Ponto de Equilíbrio

ANLISE GRFICA do PONTO DE EQUILBRIOpara Planejamento e Monitoramento de Pequenos NegciosTringulo do Lucro Tringulo do Prejuzo

Ponto de Equilbrio

Newton Braga Rosa Maria Elisabethe Hartmann Pires

Sinopse-

O Planejamento e Monitoramento sistemtico do PONTO DE EQUILBRIO (PE) de uma empresa so decisivos para o seu sucesso. O desafio fazer isto de uma forma rpida, intuitiva e eficiente. Este livro inova ao propor a anlise do PE atravs de Grficos. Grficos so recursos de importncia singular: um grfico vale por mil palavras. Eles so particularmente teis para empreendedores pois, em geral, esto familiarizados com o uso de grficos no dia a dia profissional como vendas, evoluo de preos, cotao de moeda e intenes de voto de campanhas eleitorais. A experincia dos autores com universitrios e empresrios mostra que o Grfico do PE uma ferramenta poderosa, de fcil aprendizado e aplicao prtica. Ele sintetiza as variveis e indicadores mais importantes de um negcio. O Grfico do PE particularmente til na simulao de cenrios, permitindo que o empreendedor detecte problemas com maior antecedncia e tenha mais tempo para tomar medidas corretivas. O entendimento visual dos indicadores econmico-financeiros fundamentais de um negcio, que s um grfico permite, pode fazer diferena no sucesso e mesmo na vida de uma empresa. Este livro ensina a construir o Grfico do PE, passo-a-passo. A seguir, apresenta a anlise grfica dos indicadores relacionados ao PE, com a ajuda de tcnicas o-que-acontece-se (what-if em ingls). Ao final, mostra como usar o Grfico do PE no planejamento para diversos cenrios de mercado e no monitoramento sistemtico de uma empresa. O livro contm um software para facilitar a montagem do grfico do PE pelo prprio leitor.

ObjetivoAo final do livro o leitor ter condies de montar um grfico para seu prprio negcio, entender visualmente o significado dos indicadores relacionados ao Ponto de Equilbrio e constatar o-que-acontece-se eles variarem: - A repercusso de vrios cenrios de vendas (pessimistas, realistas e otimistas) no Ponto de Equilbrio Custo Fixo - Como a variao do custo fixo impacta no PE Custo Varivel - Como alteraes do custo varivel modifica o PE Receita Total - Como as variaes de receita (decorrentes de quantidades vendidas ou do preo de venda) alteram o PE. Preo de Venda - Formao do Preo de Venda e sua influncia no PE Margem de - Influncia da MC nos resultados (lucro ou prejuzo) e o seu Contribuio impacto nos indicadores de desempenho da empresa: Cenrios

Lucratividade, Rentabilidade e Prazo de Retorno do investimento (Fixo e Giro). Resultados - Determinao dos Resultados do negcio num determinado (Lucro / Prejuzo) perodo, para vrios cenrios de vendas Ponto de Equilbrio - A expresso visual do PE, tanto em Receita como em Quantidades de produtos (ou servios) vendidos.

Pblico AlvoEmpreendedores de qualquer setor (industrial, de servios ou comercial) que buscam formas rpidas, simples e eficientes de planejamento e monitoramento sistemtico do seu negcio. O Grfico do PE pode ser usado para: - planejamento de um novo negcio; - anlise da viabilidade de novos investimentos em negcios existentes; - monitoramento sistemtico de negcios em andamento; - simulao de cenrios de vendas e suas repercusses nos resultados (lucro ou prejuzo).

Diferencial da presente obraUm dos diferenciais o uso de grficos para anlise de cenrios e monitoramento de indicadores econmico-financeiros relacionados ao Ponto de Equilbrio de uma empresa. Os livros existentes usam frmulas e tabelas, nem sempre fceis de serem entendidas e aplicadas. Outro diferencial incorporao, no livro, da experincia didtica dos autores que usaram a anlise grfica do PE em dezenas de cursos sobre empreendedorismo e administrao de pequenas empresas.

1- APRESENTAO........................................................................................................... 6 2- MONTAGEM DO GRFICO DO PE PASSO-A-PASSO.......................................... 7 PASSO 1- EIXOS VERTICAL E HORIZONTAL VALORES E CENRIOS ............................ 7 2.1- CENRIOS .............................................................................................................. 7 2.2- INTERVALO DE TEMPO ....................................................................................... 7 2.3- QUANTIDADES Vendidas...................................................................................... 8 2.4- TICKET MDIO ..................................................................................................... 8 PASSO 2- CUSTO FIXO (CF) ........................................................................................... 11 PASSO 3- CUSTO VARIVEL (CV)................................................................................ 13 PASSO 4- CUSTO TOTAL (CT=CF+CV) ........................................................................ 16 PASSO 5- RECEITA TOTAL (RT).................................................................................... 17 2.5- Preo de Venda ..................................................................................................... 17 2.6- Margem de Contribuio (MC) ............................................................................ 19 PASSO 6- PONTO DE EQUILBRIO (PE)........................................................................ 23 2.7- Anlise Grfica do Ponto de Equilbrio................................................................ 23 2.8- Frmula Matemtica do PE.................................................................................. 23 PASSO 7- DETERMINAO DO RESULTADO (LUCRO OU PREJUZO) ......................... 25 3- PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO DO PE- BUSCANDO UM NOVO PE .............................................................................................................................................. 27 INTRODUO ..................................................................................................................... 27 ESTRATGIA 1- REDUO DO CUSTO FIXO (CF) ............................................................... 27 ESTRATGIA 2- REDUO DO CV...................................................................................... 29 ESTRATGIA 3- AUMENTO DA MC (E DO PV).................................................................... 31 ESTRATGIAS MISTAS ....................................................................................................... 32 4- INDICADORES ECONMICO-FINANCEIROS DE DESEMPENHO DOS INVESTIMENTOS ............................................................................................................ 33 RENTABILIDADE DOS INVESTIMENTOS -ROI ............................................................... 34 PRAZO DE RETORNO DOS INVESTIMENTOS- PR........................................................... 35 LUCRATIVIDADE ......................................................................................................... 36 5- CONSTRUINDO O GRFICO DO SEU NEGCIO COM AJUDA DE PLANILHA ELETRNICA (EXCELL )...................................................................... 37 5.1- APRESENTAO ......................................................................................................... 37 a) Onde obter a planilha? ...............................................Erro! Indicador no definido. b) Abrindo a planilha no seu computador.......................Erro! Indicador no definido. c) Atribuindo nome ..........................................................Erro! Indicador no definido. 5.2- DADOS DE ENTRADA COMO INTRODUZIR OS DADOS DO SEU NEGCIO? ..... ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO. Passo 1- QUANTIDADES- Clulas MARROM...............Erro! Indicador no definido. Passo 2- CF- Custo Fixo do seu negcio .......................Erro! Indicador no definido. Passo 3- CV- Custo Varivel por produto ou servio vendido ...... Erro! Indicador no definido.

Passo 4- MC- Margem de Contribuio por produto, em Valor Monetrio ..........Erro! Indicador no definido. 5.3- SADAS- GERAO AUTOMTICA DOS GRAFICOS................................................. 40 Passo 5- RT- Receita Total........................................................................................... 40 Passo 6- PE- Ponto de Equilbrio ................................................................................ 40 Passo 7- Resultado (Lucro ou Prejuzo) ...................................................................... 40 5.4- PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO DO PONTO DE EQUILBRIO .................. 40 6- COMENTRIOS E CONCLUSES........................................................................... 42

1- ApresentaoO uso de exemplos facilita o aprendizado e aplicao de novos conceitos. Entretanto, a correta escolha do exemplo passa a ser um desafio didtico importante. Ele tem que ser simples para ser entendido corretamente, representativo dos temas abordados e facilmente transposto para outros negcios e situaes. Assim, os autores concluram que uma LAVAGEM DE VECULOS atendia aos requisitos didticos da presente obra, que tem por objetivo instrumentar empreendedores e profissionais com uma nova abordagem de anlise do Ponto de Equilbrio do seu negcio. A anlise grfica do PE serve tanto para Planejamento como para o Monitoramento sistemtico de um negcio. Este texto mostra, passo a passo, a montagem do grfico do PE de uma lavagem rpida de veculos e analisa as principais variveis de planejamento e monitoramento do PE, usando uma abordagem prtica do tipo: o-que-acontece-se(*). O-que-acontece-se a Receita de vendas diminuir 10%? O-que-acontece-se os Custos Fixos dobrarem ? O-que-acontece-se a Margem de Contribuio for para 50%? O-que-acontece-se os Custos Variveis diminurem 25%? O-que-acontece-se for necessrio aumentar o Preo de Venda ? etc. O texto ainda mostra como a anlise grfica ajuda na identificao das estratgias para que a empresa volte a atingir o PE.

(*) Tcnicas do tipo what- if, em ingls

2- Montagem do Grfico do PE passo-a-passoPasso 1- Eixos Vertical e Horizontal VALORES e CENRIOSEixo Vertical- o eixo onde so lanados os valores monetrios representados, genericamente, por $. Eixo Horizontal- contm quantidades que caracterizam diferentes CENRIOS de vendas.

2.1- CENRIOSO grfico mostra o que acontece com as principais variveis de um negcio em diferentes cenrios, determinados pelas quantidades vendidas. O grfico do PE mostra com rapidez e clareza o que acontece se, por exemplo, a quantidade vendida, aumentar ou diminuir e quais estratgias podem ser usadas para voltar a atingir o Ponto de Equilbrio. - no incio do eixo horizontal so colocadas quantidades que caracterizam um cenrio PESSIMISTA de vendas num certo perodo (um ms, por exemplo); - no centro esto os cenrios REALISTAS; - direita, as quantidades que caracterizam cenrios OTIMISTAS. As quantidades devem refletir situaes de mercado (cenrios) mais provveis. De pouco adiantaria colocar quantidades muito acima ou muito abaixo da realidade.

2.2- INTERVALO DE TEMPOO Intervalo de Tempo varia de um negcio para outro e da preciso desejada na anlise. Talvez seja suficiente planejar e monitorar o negcio ms a ms. Em outros casos o empresrio pode necessitar de monitoramento semanal ou dirio ou ainda anual. Um ms um intervalo de tempo razovel para a maioria dos casos, tanto para planejamento como para monitoramento. No exemplo, o empreendedor deseja analisar os resultados da sua empresa para cenrios com quantidades entre 100 e 1.000 veculos, lavados por ms.

2.3- QUANTIDADES Vendidasa) Quantidade de Produtos- Numa empresa que vende ou fabrica produtos, os valores representados no grfico podem ser Quantidades de Produtos vendidos, num certo intervalo de tempo. b) Quantidade de Servios- Numa empresa de servios a quantidade pode ser o nmero de carros lavados, nmero de consultorias realizadas, nmero de aulas ministradas, nmero de aparelhos consertados ou outros indicadores adequados ao tipo de negcio. c) Nmero de Clientes Atendidos- De uma forma mais geral, ambas empresas acima podem ter as quantidades representadas, genericamente, pela quantidade de clientes atendidos, o que uma forma mais prtica de registro e controle, em muitos casos. Sabendo o ticket mdio (valor mdio de compra por cliente), o empresrio pode determinar a Receita Total (Receita Total = nmero de clientes atendidos x ticket mdio). Neste caso, se trabalha com as mdias das variveis envolvidas com o PE.

2.4- TICKET MDIOUma pergunta pertinente neste ponto a seguinte: - Que quantidade lanar no grfico, quando o negcio vende mais de um produto? A quantidade de qual produto deve ser levada ao grfico? Um supermercado, por exemplo, vende milhares de diferentes produtos. Como se determina o Ponto de Equilbrio neste e em casos semelhantes? Uma soluo interessante trabalhar com o nmero de clientes atendidos, em vez do nmero de produtos vendidos. Para tanto, o empreendedor precisa conhecer o ticket mdio do seu negcio. Ticket mdio o valor mdio da compra de cada cliente. O Ticket Mdio o resultado da diviso da Receita Total, num certo perodo de tempo, pelo correspondente nmero de clientes atendidos, neste mesmo intervalo . - O ticket mdio de uma loja de roupa (ou de uma indstria de confeco) pode ser, por exemplo, $23,00. Ou seja, cada cliente que passa pelo caixa deixa este valor, em mdia; - O ticket mdio de uma clnica mdica poderia ser $68,00 (mdia dos pagamentos de diferentes consultas e procedimentos clnicos);

- O ticket mdio de uma revenda de automveis (receita total do ano / nmero de clientes no ano) pode ser, por exemplo, $18.000,00. Apesar de vender carros populares e de luxo de valores muito diferentes, na mdia, ao longo de um ano, cada cliente gastou este valor. - Numa empresa de servios de entrega (moto boy) o ticket mdio poderia ser $2,50.Perguntas mais freqentes Ticket Mdio:

- Como determinar o ticket mdio de um negcio onde alguns clientes compram muito e outros gastam pouco? R- Da mesma forma, dividindo a Receita Total num certo perodo pelo nmero de clientes atendidos no mesmo perodo. - possvel determinar ticket mdio para qualquer tipo de negcio? Sim, independentemente do tipo de negcio ou de produto, sempre possvel determinar o ticket mdio. - Qual o perodo de medio ideal para determinar o ticket mdio? R- O perodo tem que ser representativo. No pode ser muito curto, mas no precisa ser muito longo. - O ticket mdio varia com a sazonalidade do produto? R- Boa pergunta. Geralmente o TM varia com a sazonalidade, mas nem sempre. A sazonalidade a variao das vendas em funo da poca do ano, do dia da semana ou da ocorrncia de certos eventos, como feira numa cidade do interior, quando o comrcio local vende mais. Sorvete um exemplo de produto sazonal (vende mais no vero). Alm disto, no vero, cada cliente, em mdia, consome mais sorvete (duas bolas em vez de uma por exemplo). Neste caso, as vendas e tambm o TM variam com a sazonalidade do produto. Entretanto, existem negcios que vendem mais em certas pocas do ano, mas cada cliente continua comprando sempre a mesma quantidade mdia, tanto na baixa como na alta temporada. Poderia ser o caso da padaria de praia. O total das vendas no vero maior. O cliente de vero possui um certo ticket mdio. No inverno, o nmero de clientes menor mas, se os poucos que aparecem compram a mesma quantidade mdia de produtos, o ticket mdio do cliente de inverno o mesmo do cliente de vero. Portanto, alm das vendas variarem com a sazonalidade do produto, o TM tambm costuma variar (no exemplo da sorveteria), mas nem sempre (no exemplo da padaria).

Numa lavagem de veculos poderia haver vrios tipos de lavagem, com diferentes valores (rpida, completa, somente lavagem de motor etc). O valor a ser colocado no eixo horizontal do grfico pode ser o nmero de clientes atendidos (desde que se conhea o ticket mdio da lavagem). Resumo: Colocar no eixo horizontal do grfico o Nmero de Clientes atendidos no perodo simplifica a construo do grfico.

CENRIOS - Representao Grfica Dados para montagem do grficoNo caso em estudo o empreendedor deseja analisar o seu negcio para quantidades entre 100 e 1.000 veculos lavados por ms.Passo1- Eixo Horizontal- CENARIOS - Quantidades de Veculos Lavados por ms$16.000,00

$14.000,00

$12.000,00

$10.000,00

$8.000,00 $6.000,00

$4.000,00

$2.000,00

$0,00

PESSIMISTA REALISTA CENRIOS - Nmero de Veculos Lavados por Ms

OTIMISTA

1.000

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

Passo 2- CUSTO FIXO (CF)O Custo Fixo Total a soma daquelas despesas que existem, mesmo quando a empresa no vende nenhum produto ou no presta nenhum servio. Os custos so fixos, independem das quantidades de produtos vendidos ou de servios prestados. Ex: Aluguel, IPTU, Salrios de Empregados, luz, telefone, limpeza, vigilncia, etc.Perguntas mais freqentes- Custo Fixo x Custo Varivel:

P- Os custos fixos em um certo tipo de empresa podem ser custos variveis em outra? R- Sim, alguns custos fixos para um negcio podem ser variveis em outro. Despesa com telefone normalmente considerada custo fixo. Entretanto, numa empresa de telemarketing, despesa com telefone um custo varivel (se duplicarem o nmero de contatos a conta telefnica vai aumentar). Energia eltrica pode ser custo fixo numa loja, mas custo varivel numa usina de beneficiamento de arroz ou numa lavagem de automveis. P- Salrios de empregados regularmente contratados (com carteira assinada) so custos fixos? R- Depende. a) - Salrio de empregados administrativos (e de outros no ligados diretamente produo) custo fixo. b) - Salrio de empregados diretamente ligados produo de bens e servios tecnicamente custo varivel. Entretanto, pode ser considerado custo fixo para fins de Planejamento e Monitoramento se as quantidades dos diversos cenrios (de pessimista a otimista) puderem ser produzidas com o mesmo time de empregados. P- Servios prestados por terceiros custo fixo? R- Depende. O contador, normalmente, custo fixo (paga-se um valor fixo por ms). O mesmo ocorre com vigilante (de empresa contratada) e com o pessoal da limpeza. Ao contrrio, o moto boy, normalmente, custo varivel (recebe um valor para cada entrega efetuada). Diaristas para cobrir picos da produo, profissionais externos usados para realizar alguma etapa da produo (costureiras de uma fbrica de calados, torneiro usado eventualmente por uma oficina mecnica, etc.) so custos variveis. P- Custo a mesma coisa que despesa? R- A boa tcnica contbil diz que no. Ela considera CUSTO aquele gasto diretamente relacionado com a produo do bem ou servio. DESPESA o gasto nas reas de apoio da empresa (administrao, RH etc) e os diretamente relacionados ao faturamento (impostos e comisses, por exemplo). Apesar desta diferena conceitual, por simplicidade, este livro usa o termo custo para designar custo e despesa, pois o importante aqui a diferena entre fixo e varivel (independentemente de ser um custo ou uma despesa).

Dados para montagem do grfico- Custos Fixos por ms:Lavagem de veculos Aluguel do prdio ou terreno Salrio de trs funcionrios $ 3.000,00 $ 1.500,00

(custos

diretos

e

indiretos)Telefone Outras Total

$ 500,00 $ 1.000,00 $6.000,00

Custo Fixo- Representao Grfica Como custo fixo independe da quantidade vendida, ele uma reta horizontal no grfico do PE. Ou seja, $6.000,00 por ms para nenhum, para 100 ou para 1.000 veculos lavados no ms.

Passo2- CUSTO FIXO $16.000,00 $14.000,00 $12.000,00 $10.000,00 R$ $8.000,00 $6.000,00 $4.000,00 $2.000,00 $0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000(2) custo fixo mensal


OTIMISTA

Passo 3- CUSTO VARIVEL (CV)O Custo Varivel diretamente proporcional quantidade de produtos fabricados, vendidos ou de servios prestados. Se vender o dobro, a empresa gasta o dobro em custos variveis para produzir.

Perguntas mais freqentes:

P- Embalagem de um produto custo varivel? R- Sim. um exemplo bem tpico (e evidente) de custo varivel. O custo da embalagem agregado formao do custo de cada unidade do produto. P- Comisso paga a vendedor? R- custo varivel. Quanto mais o vendedor vende, maior o pagamento de comisses (normalmente um percentual sobre o valor das vendas). P- Imposto e taxas so custos variveis? R- Depende , mas a grande maioria varivel. Pequenas empresas enquadradas no SIMPLES pagam 4% do faturamento bruto, dependendo da faixa de enquadramento. Se vender mais, paga mais imposto. Ao contrrio, alvar da prefeitura, custo fixo. P- Manuteno de Equipamentos custo Fixo ou Varivel? R- fixo se houver um contrato regular em que a empresa paga todos os meses, independentemente de realizar chamados ou no. custo Varivel se os pagamentos so feitos s e quando h chamados para reparos. P- Em um comrcio que compra e vende produtos. O gasto com a compra de mercadorias custo varivel? R- Sim, custo varivel. O gasto com a compra do estoque um importante custo varivel. Se a empresa vender o dobro de produtos, ela vai gastar o dobro com seus fornecedores para repor o estoque. P- Em uma indstria, qual o mais importante custo varivel? R- Normalmente a matria prima empregada na elaborao do produto.

Dados para montagem do grfico- Custos Variveis unitrioLavagem Rpida Gasto mdio para lavagem de um Valor varivel unitrio= custo certo nmero de veculos (100 por varivel total / nmero de veculos exemplo) lavados $180,00 $1,80 $170,00 $1,70 detergente $100,00 $1,00 $30,00 $20,00 $500,00 $0,30 $0,20 $ 5,00

Energia eltrica gua Shampoo e automobilsticos Panos e diversos materiais para limpeza Outros Total

(*) O gasto mdio para lavagem de 100 automveis deve ser medido pelo empreendedor (caso o negcio j exista) ou pesquisado na concorrncia e com especialistas (no caso de planejamento de um novo negcio).

Custo Varivel - Representao grficaAlguns pontos notveis do grfico Quantidade = Zero Se nenhum veculo for lavado (zero veculos), o Custo Varivel ser zero Quantidade = 100 O Custo Varivel ser obtido por: 100 veculos * $5,00= $500,00 Quantidade = 1.000 O Custo Varivel 1.000 veculos * $5,00 = $5.000,00 Outras quantidades Frmula Geral intermedirias Custo Varivel = Quantidade x Custo Unitrio

Usando a mesma sistemtica determina-se os custos variveis para outras quantidades intermedirias. O resultado uma reta inclinada conforme mostra o grfico.

Passo 3- CUSTO VARIVEL$16.000

$14.000

$12.000

$10.000

CF- Custo Fixo mensal

$8.000

6.000

6.000

6.000

6.000

6.000

6.000

6.000

6.000

6.000

6.000

$6.000 4500 4000 5000

$4.000 2000 2500

3000

3500

6.000

$2.000 500

CV- Custo Varivel Total

$0 100 200 Pessim ista 300 400 500 600 Cenrio Realista 700 800 Otim ista 900 1.000

0

1000

1500

Passo 4- CUSTO TOTAL (CT=CF+CV)Custo Total a soma dos CUSTOS FIXOS + CUSTOS VARIVEIS O CUSTO TOTAL uma reta com a mesma inclinao da reta do Custo Varivel. No grfico, a reta do CUSTO VARIVEL colocada sobre a reta do CUSTO FIXO. Assim, a reta resultante representa o CUSTO TOTAL para diferentes cenrios (de 100 a 1000 veculos lavados por ms).

PASSO 4$16.000,00 $14.000,00

Passo 3- CUSTOS VARIVEIS e CUSTO TOTAL

11.000

R$

$6.000,006.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000

6.000

$8.000,00

6.500

7.000

7.500

8.000

$10.000,00

8.500

9.000

9.500

10.000

$12.000,00

10.500

CUSTO FIXO mensal (CF)

$4.000,00 $2.000,00 $1.000 100 200 300 400 500 600 700 800 900 -

CUSTO TOTAL mensal (CF+CV)


OTIMISTA

A reta que une estes pontos mostra o CUSTO TOTAL, pois ela soma CUSTO FIXO com CUSTO VARIVEL para diversos cenrios, de 100 a 1000 veculos lavados por ms.

Passo 5- RECEITA TOTAL (RT)2.5- Preo de VendaA Receita de qualquer negcio passa pela definio do PREO DE VENDA do produto / servio, que pode seguir trs grandes estratgias: Estratgia de custo -o preo fixado de dentro para fora da empresa, a partir dos diversos custos envolvidos na produo do produto ou na prestao do servio; Estratgia de concorrncia o preo fixado de fora para dentro da empresa, a partir das prticas comerciais dos concorrentes; Estratgia de demanda- o preo fixado de fora para dentro, a partir do valor mximo que o mercado est disposto a pagar. Neste caso, o produto tem que ter um diferencial importante para o pblico alvo.

A definio do Preo de Venda exige o CHA do empreendedor: Conhecimento (do seu negcio e do mercado), Habilidade (para definir tecnicamente o preo adequado) e Atitude empreendedora (estar disposto a correr riscos calculados). Em termos mais especficos participam as seguintes variveis, mais diretamente relacionadas ao PE, na determinao do PV: a) Custos Variveis do negcio b) Custos Fixos do negcio c) Margem de Contribuio d) Preos praticados pela concorrncia d) Preo que o mercado est disposto a pagar pelo seu produto ou servio (pode ser maior do que o preo da concorrncia).

O preo da concorrncia um parmetro adicional a ser considerado na formao do PREO DE VENDA do seu produto ou servio. No fator determinante. Muitos negcios cobram mais caro e conseguem vender porque possuem diferenciais ou agregam valor, como por exemplo: - prestam um melhor servio na venda, - fornecem assistncia tcnica ao cliente no ps venda, - o produto / servio possui caractersticas que o diferenciam da concorrncia, - o produto / servio oferece benefcios adicionais ao cliente, - Promoo o produto mais bem promovido, conhecido, tem grife - Canais de distribuio- o cliente encontra o produto onde espera - Disponibilidade- o cliente pode pagar mais para ter o produto agora, quando ele deseja ou necessita etc. Para anlise grfica do PE, vamos estudar o que acontece em duas hipteses de PREOS DE VENDA da lavagem de um veculo:

HIPTESE 1 O PREO DE VENDA igual ao CUSTO VARIVEL (PV=CV) Dados para montagem do grfico- Receita Total (Preo de Venda x Quantidade de veculos)CV- Custo VarivelPV- Preo do Servio de lavagem por veculo RT= PV * Quantidade de Veculos $5,00 $5,00 Vide grfico

Nesta hiptese o Preo da lavagem exatamente igual ao Custo Varivel. Portanto no h nenhuma margem, ou seja, nenhum excedente que contribua para pagar os CUSTOS FIXOS da empresa. O Preo de Venda do servio cobre somente os Custos Variveis. fcil perceber que, com estas variveis (CV, CF, Q e PV), este negcio vai dar prejuzo. Como este problema aparece visualmente no grfico? Receita Total e PE- Representao grfica da hiptese 1: PV=CVQuantidades de RT- Receita Total veculos lavados / ms Quantidade = Zero Se nenhum veculo for lavado (zero veculos), a Receita Total ser zero Quantidade = 100 A Receita Total ser obtida por: 100 veculos *$5,00= $500,00 Quantidade = 500 600*$5,00 = $1.800,00 Quantidade = 1.000 1.000*$5,00 = $5.000,00 Outras quantidades Frmula Geral: Receita Total = Quantidade de Veculos x Preo de Venda intermedirias

Nesta hiptese 1 (PVenda=CV) a reta da RECEITA TOTAL paralela reta dos CUSTOS TOTAIS. Ou seja este negcio nunca atinge o Ponto de Equilbrio pois duas retas paralelas nunca se cruzam!

HIPTESE 2- (PV=CV+MC) Preo de Venda um pouco maior do que o Custo Varivel. Em outras palavras, o Preo de Venda do servio inclui o CV mais um valor que contribui para amortizao dos Custos Fixos. Este valor adicional chamado de MARGEM DE CONTRIBUIO (MC).

2.6- Margem de Contribuio (MC)Na hiptese 1 (PV = CV ), a MARGEM DE CONTRIBUIO zero. A reta da RECEITA TOTAL jamais supera a reta dos CUSTOS TOTAIS. A empresa nunca atinge o Ponto de Equilbrio. Na hiptese 2 o Preo de Venda um pouco maior do que o CV. Ou seja, o PREO DE VENDA contm uma MARGEM que contribui para pagar os custos fixos do negcio. Este adicional chamado de MARGEM de CONTRIBUIO. A Margem de Contribuio pode ser expressa de duas maneiras: a) Um valor monetrio - No exemplo da lavagem a MC $9,00. Frmula Geral: MC=PV-CV b) Um valor percentual- quanto percentualmente a MC representa do PV. Frmula Geral: MC% = MC / PV No exemplo, a MC= $9,00 / $14,00 = 64% (a MC 64% do Preo de Venda)PASSO 5- RECEITA TOTAL sem MARGEM DE CONTRIBUIO (MC=0%- Hiptese 2)

$16.000

$14.000CF- Custo Fixo mensal

$12.000

$10.000

$8.000CT- Custo Total = CF+CV Total

$6.000

$4.000

$2.000RT1ReceitaTotal com MC=0

$0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000

Pessimista

Cenrio Realista

Otimista

Formao do PREO DE VENDA unitrio = $14,00 $16 $14 $12 $10 $8 $6 $4 $2 $0 1 $5,00 R$9,00MARGEM DE CONTRIBUIO = R$9,00 ou 64% do Preo de Venda

CUSTO VARIVEL = R$5,00

Perguntas mais freqentes

P- Margem de Contribuio a mesma coisa que Lucro? R- No. Um negcio pode ter uma MC, mas ela pode ser pequena para uma certa quantidade de produtos vendidos num determinado perodo. Assim, a MC total (MC unitria x Quantidade vendida) pode ser insuficiente para cobrir os Custos Fixos. Neste caso existe MC, mas a empresa tem prejuzo no perodo. Portanto, Margem de Contribuio no a mesma coisa que Lucro. P- O empresrio pode aumentar a MC a seu critrio ? R- Depende do mercado. Se a margem for muito grande o Preo de Venda pode ficar acima do que o mercado est disposto a pagar. Neste caso as quantidades vendidas ficaro abaixo do previsto e a empresa pode ter prejuzo (apesar de ter MC).

Receita Total e Ponto de Equilbrio- Representao grfica da hiptese 2: PV=CV +MC Dados para montagem do grfico- RT e PECV- Custo VarivelMC- Margem de Contribuio PV- Preo do Servio de lavagem por veculo RT= Quantidade de Veculos * PV $5,00 $9,00 $14,00 Vide grfico

PASSO 5- RECEITA TOTAL2 com Margem de Contribuio de 33% (Hiptese2)

$16.000CF- Custo Fixo mensal

$14.000

$12.000

PE- Ponto de EquilbrioCT- Custo Total = CF+CV Total

$10.000

$8.000

PE em Valor

$6.000RT2 Receita Total com MC=33%

$4.000

$2.000

PE em Quantidade100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000

$0

RT1ReceitaTota l com MC=0

Pessimista

Cenrio Realista

Otimista

Resumo- Detalhamento da MCHiptese 1: PV=CV (MC=0) Preo de Venda = Custo Varivel Hiptese 2: PV =CV + MC Preo de Venda = Custo Varivel + Margem de PV ContribuioMC

PV CV

CV

A reta da Receita Total (RT1) paralela dos Custos Devido a MC, a reta da Receita Total (RT2) mais Totais. No h cruzamento, a empresa nunca inclinada e supera a de Custos Totais, atingindo o PE no cruzamento destas duas retas. atingiria o PE.

Passo 6- PONTO DE EQUILBRIO (PE)2.7- Anlise Grfica do Ponto de Equilbrio.O PE pode ser expresso de duas maneiras: a) PE em QUANTIDADE (eixo horizontal) . Veja a linha tracejada. No exemplo, o PE cerca de 650. Ou seja, necessrio lavar aproximadamente 650 veculos no ms para atingir o PE. b) PE em VALOR Monetrio ($valor no eixo vertical). Veja a linha tracejada. No exemplo, o PE est no entorno de $9.500,00 . Ou seja, o negcio somente atinge o PE se alcanar uma RECEITA TOTAL mensal de $9.500,00 aproximadamente.

2.8- Frmula Matemtica do PEEmbora o objetivo deste trabalho seja a anlise grfica, a importncia do PE justifica apresentar as frmulas matemticas que determinam o seu valor, a ttulo de complementao. a) PE em Quantidade a quantidade de produtos vendidos (ou de clientes atendidos) necessrios para cobrir o Custo Fixo.PE quantidade= Custo Fixo ($) da empresa / Margem de Contribuio por produto (em $)

Exemplo: Se o CF = $6.000,00 e cada produto contribui com uma Margem de $6,00 basta vender 1.000 produtos para amortizar o CF. Este nmero (1.000) o PE em quantidade. Exemplo: loja de automveis usados.CF mensal MC mdia de cada veculo PE-= CF / MC= $10.000,00 $2.000,00 5 veculos / ms

Portanto, basta vender 5 veculos por ms para amortizar o CF mensal de $10.000,00 A empresa comea a ter Lucro a partir do sexto veculo vendido. A rigor, a frmula acima calcula quantas vezes a MC cabe no CF. No caso da revenda de veculos 5 vezes.

b) PE em valor

o mais prtico de se trabalhar quando o negcio vende vrios produtos. Neste caso a frmula usa a MC em percentual: MC%=MC $ / PV $ (MC $ e PV$ em valores monetrios).PE em valor ($) = Custo Fixo ($) / MC% em percentual.

ExemplosVariveis Exemplo- Loja 1 produtos diferenciados, menos concorrentes, margem maior CF mensal $6.000,00 MC unitria em % 50% PE em valor da $6.000,00 / 50% = $12.000,00 Receita mensal Exemplo- Loja 2 -produtos com mais concorrentes; margem menor $6.000,00 25% $6.000,00 / 25% = $24.000,00

Nos exemplos a loja 1 tem que faturar $12mil mensais para atingir o PE, enquanto a Loja 2, que pratica margens menores (MC=25%, a metade da outra loja), tem que faturar o dobro. Observe que para calcular o PE em quantidade e o PE em valor basta saber o CF e a MC. O Preo de Venda e outras variveis no entram nas frmulas, o que justifica a importncia da MC no planejamento e monitoramento do PE. Se voc encontrou dificuldades de interpretar a frmula do PE, mas entendeu o seu significado no grfico, voc atingiu o principal objetivo deste trabalho que a anlise grfica do PE.Graficamente, o Ponto de Equilbrio a projeo sobre os dois eixos do grfico (de quantidade na horizontal e valor na vertical) do ponto de cruzamento da reta da Receita Total com a dos Custos Totais.

Passo 7- Determinao do RESULTADO (LUCRO ou PREJUZO)A avaliao do RESULTADO (Lucro ou Prejuzo) imediata no grfico conforme ilustram os dois exemplos abaixo:

PASSO 7 - RESULTADO (Lucro ou Prejuzo) para MC= 33%

$16.000

$14.000

Lucro$12.000

CF- Custo Fixo mensal

$10.000

PE- Ponto de Equilbrio

$8.000

PE em Valor= $9.500,00 Prejuzo

$6.000

CT- Custo Total = CF+CV Total

$4.000

$2.000

PE em Quant. 650 veic

$0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000

RT2 Receita Total com MC=33%

Pessimista

Cenrio Realista

Otimista

Exemplo 1- O que acontece se a empresa lavar menos veculos do que a quantidade associada ao PE (450 veculos em vez de 650)? Anlise Grfica- A linha pontilhada que passa por 450 veculos corta as retas da Receita (RT2) e a de Custo Total delimitando um segmento de reta que a expresso grfica do PREJUZO.

Exemplo 2- O que acontece se a empresa lavar mais veculos do que a quantidade associada ao PE (950 veculos em vez de 650 num certo ms?)

Anlise Grfica- A linha pontilhada que passa por 950 veculos corta as retas da RT2 e a de Custo Total delimitando um segmento de reta que a expresso grfica do LUCRO.

O Resultado de um certo perodo (Lucro/Prejuzo no ms ou ano) a diferena entre RT e CT, graficamente representado por um segmento de reta compreendido pelas linhas da Receita Total e Custos Totais. Resultado = RT-CT

O grfico permite uma viso rpida da evoluo do Resultado (Lucro ou Prejuzo) para diversas quantidades de veculos lavados, sem a necessidade de contas ou interpretao de nmeros ou tabelas. Uma das grandes vantagens de um grfico e o resultado imediato e visvel. Para saber o Resultado para uma nova quantidade de veculos lavados, basta medir o tamanho do segmento compreendido pelas retas CT e RT. Tringulo do Lucro- o espao do grfico acima do ponto do equilbrio compreendido pelas retas do CT e RT. Tringulo do Prejuzo- o espao do grfico abaixo do ponto de equilbrio compreendido pelas retas do CT e RT.

Tringulo do Lucro Tringulo Prejuzo do

Ponto de Equilbrio

3- Planejamento e Monitoramento do PE- Buscando um novo PEIntroduo- O que acontece se, por restries de mercado, a empresa lavar menos do que a quantidade mnima de 650 veculos no ms? R- Se nada for mudado, a empresa ter prejuzo ao final do ms. - Como se atinge um novo PE, de modo que a empresa fique equilibrada lavando apenas 450 veculos/ms? R- Existem basicamente trs estratgias a serem trabalhadas: Estratgia 1- Reduo do Custo Fixo (CF) Estratgia 2- Reduo do Custo Varivel (CV) Estratgia 3- Aumento da Margem de Contribuio (MC) e, por conseqncia, do Preo de Venda.

Estratgia 1- Reduo do Custo Fixo (CF)O que acontece se o CF reduzir de $6.000,00 / ms para $4.000,00 /ms? R- Haver uma reduo do Custo Total e ser mais fcil atingir o PE Ao reduzir o CF da empresa, as novas retas do CF e do CT continuam paralelas s anteriores, mas um pouco mais abaixo (vide grfico). O novo PE (para CF=$4.000,0) est no cruzamento da reta do Novo CT com RT e pode ser expresso de duas maneiras: Novo PE em Quantidade de veculos lavados- Com um CF menor, o PE cai de 650 para 450 veculos/ms. Basta lavar 450 veculos/ms para atingir o novo PE. Novo PE em Receita Total mensal- Com um CF menor, o PE cai de $9.250,00 para $6.250,00 . Ou seja, basta faturar $6.250,00 para o negcio atingir o equilbrio.

Anlise Grfica Dados para montagem do grfico- Novo PE, pela reduo do CFCFCusto Fixo Estratgias CVCusto Varivel MCMargem deContribuio

PV Preo de Venda= CV+MC

PE PONTO DE EQUILBRIO em Qde vec. Rec Total /ms / ms 650 $9.250 450 $6.250

Situao Inicial 1- Diminuir o CF 2- Diminuir o CV 3- Aumentar a MC

6.000 4.000

5,00 5,00

9,00 9,00

$14,00 $14,00

PASSO 6- RECEITA TOTAL Reduo do CF de $6.000,00 (hipotese 2) Anlise de Cenrios Estratgia 1 - com MARGEM DE CONTRIBUIOpara $4.000,00 $16.000 PESSIMISTA CENRIOS - Nmero de Veculos Lavados por Ms OTIMISTA

$14.000

PE para CF=$6.000,00$12.000

CUSTO FIXO CT= $ mensal (CF) 6.000 + (CV*Q) Rec Tot 1 sem MC (PV=CV) hipotese 1

$10.000

$8.000

Novo PE para CF=$4.000,00

Novo CT= $ 4.000+ RecTot 2 com (CV*Q) MC(PV=CV+MC) hipotese 2

$6.000

CF=$ 6.000 TOTALmensal (CFix+CVar)

CUSTO

$4.000

Novo CF= $ 4.000$2.000

$0100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000

Novo cenrio:PE 450 veic/ms

Cenrio anterior: 650 veic/ms

RT $6.250/ms

RT=$9 250 00

Estratgia 2- Reduo do CV- O que acontece se o CV reduzir de $5,00 para $2,50 por veculo lavado? R- Vai reduzir os Custos Totais (CT), gerando um novo PE, mais fcil de ser atingido. A reta do Novo Custo Total (CT) fica menos inclinada e ela intercepta a reta da Receita Total um pouco mais esquerda, definindo um novo PE. O novo PE (para CV=$2,50) est no cruzamento da reta do CT com Nova RT e pode ser expresso de duas maneiras: Novo PE em Quantidade de veculos lavados- Com um CV menor, o PE cai de 650 para 550 veculos/ms. Portanto, basta lavar 550 veculos / ms para atingir o novo PE. Novo PE em Receita Total mensal- Com um CV menor, o PE cai de $9.250,00 para cerca de $7.375,00 . Ou seja, basta faturar $7.375,00 para o negcio atingir o equilbrio.

Anlise Grfica Dados para montagem do grfico- Novo PE, pela reduo do CVCFCusto Fixo Estratgias CVCusto Varivel MCMargem deContribuio


PE PONTO DE EQUILBRIO em Qde vec. Rec Total /ms / ms 650 9.250 450 6.250 550 7.375


6.000 4.000 6.000

5,00 5,00 2,50

9,00 9,00 9,00

$14,00 $14,00 $14,00

ANLISE DE CENRIOS- 550 veculos/ms- Alternativa 2- Variao do CV de $5,00 para $2,5 (mantendo PV em Anlise de Cenrios- Estratgia 2- Reduo do CV de $5,00 para $2,50 $14,00) $16.000 PESSIMISTA CENRIOS - Nmero de Veculos Lavados por Ms OTIMISTA

$14.000

PE para CV=$5,00

CUSTO FIXO mensal (CF)

$12.000

Novo PE para CV=$2,50/veicu$10.000

CT= CF+ Rec Tot (5,00*Q) 1 sem MC (PV=CV)hipotese 1 RecTot 2 com MC (PV=CV+MC) hipotese 2

$8.000

$6.000

$4.000

Novo CT= TOTAL CF+ mensal (CFix+CVar) (novoCV*Q)

CUSTO

$2.000

CF+ ($2,50*Q)

$0100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000

Novo Cenrio 550 veic/ms

Cenrio Anterior: 650 veic./ms

Estratgia 3- Aumento da MC (e do PV)Esta alternativa tem um risco de mercado. Ao contrrio das duas anteriores, ela interage com variveis externas empresa. Ao aumentar a MC, sobe o PV e, como conseqncia, pode haver uma reduo da quantidade de veculos lavados. Parte dos clientes vo para os concorrentes, diminuindo a Receita Total (vide frmula abaixo):Receita Total = Quantidade * Preo Venda

Haver ento o confronto de duas tendncias: a) O PE tende ficar mais fcil de atingir quando aumenta a MC, pois gera uma RT maior, para a mesma quantidade de veculos lavados. Mas tambm pode ocorrer o efeito inverso. b) O PE pode ficar mais difcil de atingir devido a retrao da quantidade de clientes. O aumento da MC leva a um PV maior, o que pode diminuir a quantidade de clientes dispostos a pagar um preo mais alto pelo servio. Neste caso, o aumento do PV pode no compensar a perda de clientes, gerando uma RT menor. Entretanto, muitos empreendedores conseguem aumentar o PV sem perder a clientela, agregando servios, benefcios adicionais, qualidade de atendimento, etc.

O que acontece se aumentar a MC de $9,00 para $20,00? Novo PV = CV+MC= $5,00 + $20,00 = $25,00 R- O novo PV vai aumentar a RT, gerando um novo PE mais acessvel

Anlise Grfica Dados para montagem do grfico- Novo PE, pelo aumento da MCCFCusto Fixo Estratgias CVCusto Varivel MCMargem deContribuio


PE PONTO DE EQUILBRIO em Qde vec. Rec Total /ms / ms 650 9.500 450 6.250 550 7.375 300 7.500


6.000 4.000 6.000 6.000

5,00 5,00 2,50 5,00

9,00 9,00 9,00 20,00

$14,00 $14,00 $14,00 $25,00

PASSO 6- RECEITA Anlise de Cenrios- Estratgia 3-TOTAL com MARGEM DE CONTRIBUIO (hipotese 2)de $9,00 para $20,00 Aumento da RT pelo aumento da MC $16.000 PESSIMISTA CENRIOS - Nmero de Veculos Lavados por Ms OTIMISTA

$14.000

RT= PV*Q para MC=20,00 CUSTO FIXOmensal (CF)

$12.000

$10.000

Novo PE para MC=$20,00/veic

Rec Tot 1 sem MC (PV=CV) hipotese 1

$8.000

PE para MC=$9,00/vec$6.000

RT= PV*Q RecTot 2 com para MC MC=$9,00 (PV=CV+MC)hipotese 2 CUSTO TOTAL mensal (CFix+CVar)

$4.000

$2.000

RT= PV*Q para MC=0

$0100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000

Novo Cenrio 300 veic/ms

Cenrio Inicial: 650 veic./ms

Estratgias MistasEste item mostrou trs estratgias para redimensionar o negcio visando atingir um novo Ponto de Equilbrio. Na prtica, o que se faz usar uma combinao destas trs estratgias, como reduzir um pouco o CF e o CV para distribuir os cortes. As estratgias que alteram o PV so mais crticas, pois envolvem diretamente o Preo, uma das mais importantes variveis externas da empresa, que pode impactar no volume de vendas. Talvez a maior utilidade da anlise grfica esteja na busca de alternativas para encontrar um novo ponto de equilbrio. O apoio visual permite maior clareza e um entendimento mais abrangente das conseqncias das diversas alternativas .

4- Indicadores Econmico-Financeiros de Desempenho dos INVESTIMENTOSTalvez a pergunta mais crtica para qualquer empreendedor saber se vale a pena investir no negcio. O investimento vai ou no dar retorno? Em caso positivo, em quanto tempo? So trs os principais INDICADORES DE DESEMPENHO geralmente usados neste tipo de anlise. - Rentabilidade do Investimento (ROI) - Prazo de Retorno do Investimento - Lucratividade sobre a ReceitaEstudo de caso: Caracterizao do negcioDemonstrativo do resultado mensal (apenas alguns itens para ilustrar o caso) Quantidade de veculos lavados no ms 800 PV Preo da lavagem 14,00 Custo Varivel por veculo 5,00 Margem de Contribuio 9,00 Custo Fixo mensal 6.000,00 Custo Total mensal CT = CF + (qde * CV) 6.000,00 + (800*5,00) = 10.000,00 Receita Total mensal RT= qde * PV 800 * 14,00 = 11.200,00 Resultado mensal = RT CT 11.200,00 - 10.000,00 = 1.200,00 (Lucro no ms) Obs- o perodo pode ser mensal (como o do exemplo) ou outro qualquer, mais adequado para anlise.

Quadro de Investimentos Totais (Fixo + Giro) Investimento em capital FIXO Mquinas $15.000,00 Construo Civil (Galpo) $10.000,00 Outros $ 9.000,00 Investimento em Capital de Giro Para reposio de material de limpeza Investimento Total (Fixo + Giro)

$ 2.000,00 $36.000,00

Pergunta Freqente: - Faz sentido usar os indicadores acima para criao de um novo negcio ou somente servem para expanso de um negcio existente? R- Os indicadores acima servem para medir investimentos em ambos casos: criao e expanso de um negcio existente. - Se o investimento (aquisio de uma mquina, por exemplo) for feito em parcelas mensais ao longo de um ano, que valor deve entrar na frmula (o total ou a parcela mensal)? R- O valor total do investimento, independentemente dele ser parcelado ou no.

RENTABILIDADE dos Investimentos -ROI um indicador, em percentual, do retorno sobre o investimento total realizado.Frmula:

Rentabilidade % (mensal)= Resultado (mensal) / Investimento Total (Fixo + Giro)

Se o Resultado for anual, o indicador mostra a Rentabilidade do investimento, por ano. No caso em pauta: Rentabilidade = $1.200,00 / $36.000,00= 3,3% ao ms.

Pergunta freqente: P- 3,3% ao ms uma boa rentabilidade? R- Depende. A Rentabilidade do Investimento deve ser comparada com outras alternativas de investimento ao alcance da empresa como: a) Caderneta de Poupana- tem uma rentabilidade de 0,5% ao ms. Neste caso, do ponto de vista estritamente financeiro, a lavagem de veculos (3,3% ao ms) promete uma rentabilidade do investimento bem superior, mas, para que este retorno acontea, o empreendedor tem que trabalhar e arriscar. b) Juros bancrios- Suponha que o empreendedor no possua recursos prprios para investir e faz um emprstimo no sistema financeiro. Neste caso, o investimento vale a pena se a rentabilidade mensal do negcio for superior ao juro mensal cobrado pelo banco. Assim, uma rentabilidade do investimento de 3,3% ao ms, num negcio, seria insuficiente.

PRAZO DE RETORNO dos Investimentos- PRFrmulaPrazo de Retorno = Investimento Total (Fixo + Giro) / Resultado (mensal).

o tempo em que o Investimento total para criao ou expanso do negcio demora para retornar. O PR o inverso da Rentabilidade. Prazo de Retorno = $36.000,00 / $1.200,00= 30 meses O PR mostra que o retorno dos $36.000,00 investidos vai ocorrer em 30 meses. Ou seja, 30 meses depois, os empreendedores ganharam o equivalente ao investimento realizado.Pergunta Freqente 30 meses um prazo de retorno razovel? R- Varia muito de negcio para negcio. Negcios inovadores, por exemplo, tendem a apresentar prazos de retornos pequenos . Em negcios mais tradicionais os prazos de retorno podem ser mais longos. Antes de investir saiba quais so as mdias do seu setor. O SEBRAE tem publicaes com estes valores para vrios tipos de negcio.

LUCRATIVIDADEFrmulaLucratividade %= Resultado (mensal) / Receita Total (do ms)

Lucratividade= Resultado mensal / Receita Total do ms= $1.200,00 / $11.200,00 = 11%

A Lucratividade mede, em percentual, o tamanho do Resultado com relao ao faturamento. No caso, se diz que a lucratividade de 11% do faturamento. A grosso modo, para cada $100,00 faturados, $11,00 vira lucro.Pergunta freqente P- 11% de rentabilidade um bom indicador? R- Negcios grandes, em ambientes de concorrncia perfeita, costumam apresentar margens de rentabilidade muito baixas. o caso de supermercados (em torno de 1,5%). Negcios inovadores, ou de oportunidade, conseguem praticar preos mais altos e obter rentabilidades mais interessantes. Um novo programa de computador pode ter rentabilidade acima de 60%, mas geralmente por pouco tempo (at que aparea um competidor ou que mude a tecnologia).

5- Construindo o grfico do seu negcio com ajuda de Planilha Eletrnica (Excell )5.1- ApresentaoOs autores usaram os recursos grficos do excell muito difundida no meio empresarial. da MicroSoft por ser uma planilha

A planilha est programada com os dados do case adotado neste texto.

a) Onde obter a planilha?Entre no site www.VoxBrasil.com.br/PontodeEquilibrio e faa o down load do arquivo excell seguindo as instrues do site. Nome do arquivo: Ponto de Equilbrio- Construindo o Grfico da Sua Empresa. XLS Grave o arquivo baixado do site num diretrio do seu computador (meus documentos por exemplo). Em caso de dvida, consulte os autores entrando no site www.VoxBrasil.com.br/PontodeEquilibrio

b) Abrindo a planilha no seu computadorD um duplo clique sobre o nome do arquivo Ponto de Equilbrio- Construindo o Grficoda Sua Empresa. XLS

c) Atribuindo nomeCarregue a planilha com o exemplo e imediatamente salve, substituindo as palavras SUA EMPRESA pelo nome dela (ou o seu prprio nome). Assim voc evita uma perda acidental da planilha original. Sugerimos salvar sua planilha a cada resultado relevante que voc obtiver, usando nomes mneumnicos, que permitam saber o contedo do arquivo sem abr-lo. ExemplosPonto de Equilbrio- Construindo o Grfico da VoxBrasil. XLS (nome original)Ponto de Equilbrio- Construindo o Grfico da VoxBrasil- variao do CF verso1. xls(contm estratgias de Custo Fixo)

Ponto de Equilbrio- Construindo o Grfico da VoxBrasil- variao do CF verso2. xls .(Contm uma alternativa 2 da estratgia de variao do CF).

Ponto de Equilbrio- Construindo o Grfico da VoxBrasil- variao da MC verso1. xls(contm estratgias de Margem de Contribuio) etc

Ponto de Equilbrio- Construindo o Grfico da VoxBrasil- variao do CV verso1. xls(contm estratgias de Custo Varivel) etc

5.2- DADOS DE ENTRADA Como introduzir os dados do seu negcio?Passo 1- QUANTIDADES- Clulas MARROMNas clulas MARROM Coloque os dados do seu negcio (substituindo as quantidades do exemplo).Cenrios - Quantidade de veiculos lavados por ms Cenrio PESSIMISTA 0 100 200 300 400 Cenrio OTIMISTA 600 700 800 900 1.000

REALISTA 500

Escolha quantidades que representem cenrios de vendas possveis, conforme instrues deste livro (vide Item 2, Passo 1). Uma sugesto prtica comear colocando os dois valores extremos: o primeiro ponto (menor equivalente a 100 veculos/ms) e o ltimo (equivalente aos 1.000 veculos/ms). A seguir coloque os valores intermedirios, mantendo incrementos constantes.

Passo 2- CF- Custo Fixo do seu negcioSubstitua nas clulas AMARELAS os dados do exemplo pelos dados do seu negcio.dado de entrada dado de entrada dado de entrada

$ 6.000,00 CF- Custo Fixo mensal $ 5,00 CV- Custo Varivel $ 9,00 MC- Margem de Contribuio por veculo

Passo 3- CV- Custo Varivel por produto ou servio vendidoSubstitua nas clulas AMARELAS os dados do exemplo pelos dados do seu negcio.

Passo 4- MC- Margem de Contribuio por produto, em Valor MonetrioSubstitua nas clulas AMARELAS os dados do exemplo pelos dados do seu negcio.

5.3- SADAS- Gerao automtica dos GRAFICOSO Excell gera o grfico do seu negcio automaticamente para as diversas quantidades (cenrios) mostrando o PE

Passo 4- CT- Custo Total O Excell calcula automaticamente o CT para as diversas quantidades (cenrios)

Passo 5- RT- Receita TotalO Excell calcula automaticamente a RT para as diversas quantidades (cenrios)

Passo 6- PE- Ponto de EquilbrioO Excell calcula automaticamente o PE mostrando no grfico e nas clulas os valores do PE por quantidade e do PE por Valor Monetrio)

Passo 7- Resultado (Lucro ou Prejuzo)O Excell calcula automaticamente o RESULTADO para as diversas quantidades do eixo horizontal (cenrios)

5.4- PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO do Ponto de EquilbrioCaso alguma varivel do negcio mude, voc deve fazer novas simulaes para atingir um novo PE. Por exemplo: O CV subiu 10% em funo de reajuste de preos dos fornecedores. Ao lanar este novo valor no excell, pode haver uma mudana no PE e a sinalizao de que haver prejuzo. Neste caso o empresrio tem que trabalhar sobre as outras variveis de modo a obter uma projeo de lucro, diminuindo o CF, aumentando a MC ou ambos, por exemplo. Modifique variveis e faa as simulaes necessrias para atingir um novo Ponto de Equilbrio, seguindo as estratgias apresentadas no texto (Item 3- Planejamento e Monitoramento do PE).

6- COMENTRIOS E CONCLUSESA Anlise Grfica tratada neste livro aborda um dos aspectos mais crticos de um negcio: o Ponto de Equilbrio. Ela cria uma nova alternativa para planejamento e monitoramento sistemtico de uma empresa, seja do setor comercial, industrial ou de servios. A abordagem procurou uma linguagem acessvel aos empreendedores de pequenos negcios que precisam de ferramentas gerenciais prticas e de aplicao imediata. Alm da montagem do grfico passo-a-passo este trabalho mostrou algumas estratgias para ajustar as variveis da empresa de modo que ela possa atingir o PE em cenrios mercadolgicos adversos. Nestas simulaes, a visualizao, que s um grfico permite , torna a anlise grfica um diferencial importante. Ao final so dadas algumas instrues para uso de um programa Excell para montagem do grfico da empresa do leitor e para simulao de vrios cenrios de vendas. A experincia didtica dos autores viu confirmada, no presente texto, muitos dos pressupostos que justificaram o desenvolvimento deste mtodo de anlise do Ponto de Equilbrio. Os autores se colocam a disposio para esclarecimentos adicionais: www.VoxBrasil.com.br/PontodeEquilbrio

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Ponto de Equilíbrio