Por Que Nós Odiamos o RHPor Keith H. Hammonds – Fast Company

Bem, aqui temos uma festa agitada: uma reunião com algumas centenas de executivos

de recursos humanos em Las Vegas. Eles estão aqui, enfurnados por dois dias no Caesar’s

Palace, para debater sobre a “liderança estratégica de RH”, um conceito que soa, para o

observador leigo, ao mesmo tempo assustador e contraditório. Se não abertamente

irrisório.

Porque, convenhamos: Após quase 20 anos de uma retórica esperançosa sobre

tornarem-se “parceiros estratégicos” com um “lugar na mesa” onde as decisões

importantes são tomadas, a maioria dos profissionais de recursos humanos não está nem

perto disto. Eles não tem lugar, e a mesa está trancada em uma sala de reuniões para a

qual eles não tem a chave. As pessoas de RH não são, para a maioria das questões

práticas, nem estratégicas nem líderes.

Eu não me importo com Las Vegas. E, se ainda não ficou claro, não gosto do RH

também, e por isso estou aqui. O ofício de recursos humanos há muito se provou, na

melhor dos hipóteses, um mal necessário – e na pior, uma negra força burocrática que

cegamente reforça regras sem sentido, impede a criatividade e resiste às mudanças

construtivas. O RH é a função corporativa com o maior potencial – o principal motivador,

na teoria, do desempenho da organização – e também aquele que constantemente falha

em cumprir. E estou aqui para descobrir porque.

Por que as avaliações de desempenho são tão demoradas – e tão rotineiramente

inúteis? Por que o RH é comumente um capanga do diretor financeiro, descobrindo

maneiras mais engenhosas de cortar os benefícios e retalhar a folha de pagamentos? Por

que suas comunicações – quando podemos entendê-las – frequentemente desprezam a

realidade? Por que tantos processos de pessoas são um desperdício de duplicatas, criando

uma floresta de papéis para cada pequena transação? E por que o RH insiste na

uniformidade como sinônimo de igualdade?

Não é de se estranhar que nós odiemos o RH. Em uma pesquisa realizada em 2005 pela

consultoria Hay Group, apenas 40% dos empregados elogiaram suas empresas por reter

trabalhadores de alta qualidade. Apenas 41% concordaram que as avaliações de

desempenho eram justas. Apenas 58% avaliaram seu treinamento no trabalho como

favorável. A maioria disse que haviam poucas oportunidades para desenvolvimento – e

que eles não sabiam, de qualquer forma, o que era necessário para subir. Mais revelador

ainda, apenas metade dos trabalhadores abaixo dos níveis de gerente acreditavam que

suas companhias tinham um interesse genuíno em seu bem estar.

Nada disto é explicado imediatamente em Vegas. Estes colegas do RH, de empresas de

toda a nação, não são cortesãos malvados ou autômatos sem raciocínio. Em sua maioria

são pessoas inteligentes e cativantes que parecem realmente interessadas em melhorar

seus trabalhos. Eles falam convincentemente sobre o desenvolvimento dos empregados e

as mudanças culturais. E, após alguns drinques, tecem alguns contos muito engraçados

sobre a estranheza dos empregados (como aquele caso do cara que ameaçou processar a

empresa de sua esposa por “permitir” seu caso com um colega de trabalho).

Mas então, a fachada se desfaz. Acontece em uma apresentação da tarde chamada “De

Técnicos para Consultores: Como Transformar Sua Equipe de RH em Parceiros Estratégicos

do Negócio”. A palestrante, Julie Muckler, é a vicepresidente sênior de recursos humanos

na Wells Fargo Home Mortgage. Ele é uma mulher entusiasmada com um largo sorriso e

20 anos de experiência em empresas como a Johnson & Johnson e a General Tire. Ela é

graduada em economia do consumidor, recursos humanos e desenvolvimento

organizacional.

E eu não faço a menor idéia sobre o que ela estava falando. Há menções sobre

“aprendizado interno de ação” e “enraizar mais nossa abordagem”. A apresentação em

PowerPoint delineia bem as iniciativas da Wells Fargo na gestão do desempenho, desenho

organizacional e equipes de soluções horizontais. Muckler descreve a alvancagem dos

recursos internos e o envolvimento dos recursos externos – e ela deixa sua audiência

pasma. Naquela noite, mesmo os profissionais de recursos humanos confidenciam que

não entenderam muito daquilo também.

Este, amigos, é o problema com o RH. Em uma economia do conhecimento, as

empresas com os melhores talentos vencem. Todos sabemos disto. Os executivos de

recursos humanos deveriam estar utilizando melhor os nossos, bem, recursos humanos –

encontrando os melhores candidatos, cuidando das estrelas, favorecendo um ambiente

de trabalho produtivo – da mesma forma que o TI gerencia os computadores e o

financeiro cuida do capital. O RH deveria estar unido à estratégia do negócio pelos

quadris.

Ao invés disso, a maioria dos RH das organizações se isolou literalmente à beira da

obsolescência. Eles são competentes na administração dos salários, benefícios e

aposentadorias, mas as empresas cada vez mais delegam estas atividades para

terceirizadas que podem realizar estas a custos reduzidos. O que sobra é o papel

estratégico mais importante de elevar o capital intelectual e de reputação da empresa –

mas o RH é, ao que parece, singularmente inapropriado para isto.

Segue o porque:

1. As pessoas do RH não são as tachinhas mais brilhantes da caixa. Seremos diretos: Se

você é um jovem ambicioso recentemente graduado de uma faculdade topo de linha

visando uma carreira recompensadora em negócios, seu primeiro instinto é não entrar na

dança dos recursos humanos (na Ross School of Business da Universidade de Michigan,

que indiscutivelmente ostenta a melhor faculdade para questões organizacionais, apenas

1,2% dos graduados em 2004 o fez). Um professor de gestão em uma escola líder disse:

“Os melhores e mais brilhantes não vão para o RH”.

Quem vai? Pessoas inteligentes, às vezes – mas não empresários. “O RH não tende a

contratar muitos pensadores independentes ou pessoas que possam firmar-se como

bússolas morais”, diz Garold L. Markle, um executivo de recursos humanos de longa data

na Exxon e Shell Offshore, que agora dirige sua própria consultoria. Alguns são exilados da

corrente principal corporativa: Eles tiveram resultados fracos em papéis mais polpudos –

mas não tão fracos para serem demitidos. Para eles, e para seus empregadores, o RH

representa um local de relativo baixo risco para se alocar.

Outros entram na área por escolha e com as melhores intenções, mas pelas razões

erradas. Eles gostam de trabalhar com as pessoas, e querem ser úteis – motivos nobres

que irritam completamente alguns pensadores de RH. “Quando as pessoas me procuram

dizendo ‘eu quero trabalhar com as pessoas’, eu digo ‘Bom, seja um assistente social’ ”, de

acordo com Arnold Kanarick, que dirigiu os recursos humanos na Limited e, até

recentemente, na Bear Stearns. “O RH não é sobre ser um benfeitor. É sobre conseguir os

melhores e mais inteligentes e aumentar o valor da empresa”.

A notícia realmente assustadora é que o abismo entre as capacidades e as exigências

dos cargos parece estar aumentando. Enquanto as demandas legais e dos negócios sobre

as funções aumentam, as qualificações educacionais dos funcionários não acompanham o

ritmo. Na verdade, conforme uma pesquisa da Sociedade para Gestão de Recursos

Humanos (SGRH), uma proporção consideravelmente menor dos profissionais de RH de

hoje tem alguma formação após a graduação do que em 1990.

E aqui temos mais um pouco de dados reveladores da SGRH: Quando os profissionais

de RH foram perguntados sobre o valor de vários cursos acadêmicos em direção de “uma

carreira de sucesso em RH”, 83% disseram que aulas de habilidades de comunicação

interpessoal tinham “valor extremamente alto”. Legislação trabalhista e ética do trabalho

vieram em seguida, com 71% e 66% respectivamente. Onde estava a gestão das

mudanças? Em 35%. Gestão estratégica? 32%. Finanças? Er, esta ficou com apenas 2%.

A verdade? A maioria dos gestores de recursos humanos não está particularmente

interessada em, ou equipada para, fazer negócios. E em um negócio, eisto é um certo

problema. Como guardiões do talento da empresa, o RH deve entender como as pessoas

se encaixam nos objetivos organizacionais. Ao contrário, “perspicácia nos negócios é o

único grande fator que falta nos profissionais de RH nos EUA hoje”, diz Anthony J. Rucci,

vicepresidente executivo na Cardinal Health Inc., uma grande distribuidora de

suprimentos de saúde.

Rucci é constantemente mencionado por acadêmicos, consultores e outros líderes de

RH como um executivo que realmente sabe de negócios. Na Baxter International, ele

dirigia tanto o RH como a estratégia corporativa. Antes disto, na Sears, liderou um estudo

de resultados em 800 lojas durante cinco anos para verificar a conexão entre o

comprometimento dos empregados, a lealdade dos clientes e a rentabilidade.

No que concerne Rucci, existem três questões que qualquer pessoa decente de RH no

mundo deveria ser capaz de responder. Primeiro, quem é o principal cliente da sua

organização? “Você falou com algum ultimamente? Você sabe quais os desafios que eles

enfrentam?” Segundo, quem é a competição? “O que eles fazem ou não fazem bem?” E,

mais importante, quem somos nós? “Qual é a avaliação realista do que nós fazemos bem

ou não tão bem frente aos clientes e à concorrência?”

O seu profissional de RH sabe as respostas?

2. O RH procura a eficiência ao invés do valor. Por que? Porque é mais fácil – e mais

fácil de se medir. Dave Ulrich, professor da Universidade de Michigan, relembra de um

encontro com o presidente e os altos executivos de RH de um grande banco. “A pessoa de

treinamentos disse que 80% dos empregados tiveram pelo menos 40 horas de aulas. O

presidente disse ‘Parabéns’. Eu disse ‘Você está falando sobre o que está fazendo. A

questão é, o que você está realizando?’ “

Este tipo de coisa enlouquece Ulrich. Por mais de 20 anos, ele se tornou o mais bem

conhecido guru da área de RH e um dos líderes do movimento de adotar papéis mais

estratégicos dentro das organizações. Mas os gestores de recursos humanos, ele

reconhece, tipicamente enfraquecem estes esforços ao dar mais importância às atividades

do que aos resultados. “Você só é eficaz se adicionar valor”, diz Ulrich. “Isto significa que

você não se mede pelo que você faz, mas pelo que entrega”. Com isto, ele se refere não

apenas ao valor realizado pelos empregados e gestores de linha, mas aos benefícios

transmitidos aos investidores e clientes também.

Vejam uma história real: Uma jovem e talentosa executiva de marketing aceita uma

oferta de trabalho da Time Warner saindo da escola de negócios. Ela é entrevistada para

vagas em vários departamentos – e depois lhe dizem que o RH é o único interessado nela.

Na verdade, ela descobre depois, todos estavam. Ela foi forçada ao trabalho, sob a

supervisão de um gestor absurdamente grosseiro, porque ninguém de dentro da

companhia queria aceitar.

Você decide: O RH fez seu trabalho? Por um lado, fechou a vaga. “Ele fez o que era

conveniente para a organização”, diz a mulher agora. “Conseguir alguém que não

espernearia sobre este trabalho provavelmente fez sentido para eles. Mas eu só senti

raiva.” Ela saiu da Time Warner após apenas um ano (um porta-voz da Time Warner se

recusou a comentar o incidente).

Parte do problema está no fato dos indicadores da Time Warner nunca conseguirem

avaliar o custo real da ação do departamento de RH. Os recursos humanos podem

rapidamente fornecer o número de pessoas contratadas, o percentual de avaliações de

desempenho completadas e o grau de satisfação dos empregados com seus benefícios.

Mas raramente vinculam estes indicadores ao desempenho da organização.

John W. Boudreau, um professor do Centro de Organizações Efetivas da Universidade

da Carolina do Sul, compara estas falhas às deficiências das funções financeiras antes de

DuPont descobrir como calcular o retorno dos investimentos em 1912. Em RH, ele diz,

“nós não temos nada parecido com esta sofisticação lógica com relação às pessoas ou ao

talento. Então as decisões que são feitas sobre este recurso são muito menos sofisticadas,

confiáveis e consistentes”.

Rucci, da Cardinal Health, está tentando consertar isto. A Cardinal regularmente faz aos

seus empregados 12 questões designadas para medir o comprometimento. Dentre elas:

Eles entendem a estratégia da empresa? Eles vêem conexão entre isto e os seus

trabalhos? Eles ficam orgulhosos ao dizer onde trabalham? Rucci correlaciona os

resultados destas a uma pesquisa com 2000 clientes, bem como aos dados das vendas

mensais e posicionamento no mercado.

“Então eu não sei se nossos processos de RH estão tendo um impacto por si”, conforme

Rucci, “mas sei absolutamente que o nível do comprometimento com empregados tem

um impacto nos nossos negócios, sendo responsável por entre 1% e 10% do lucro,

dependendo do negócio e do papel do funcionário. A Cardinal pode não ser convidada tão

cedo pela Junta Deliberativa para explicar nossas melhores práticas de classe mundial em

qualquer área do RH – e eu estou pouco me importando. A questão real é, os negócios

estão sendo efetivos e de sucesso?”

3. O RH não está trabalhando para você. Quer saber por que você passa por todo

aquele processo estúpido de avaliação de desempenho todo ano, na verdade? Markle,

que admite ter realizado inúmeros destes ao longo dos anos, fica feliz em confirmar suas

suspeitas. As empresas, ele diz, “fazem isto para proteger-se de seus empregados. Eles

colocam um pedaço de papel entre você e os empregados para que, caso haja qualquer

problema, possam recorrer ao arquivo e dizer ‘Aqui, eu documentei este problema’ “.

Há uma boa razão para este posicionamento defensivo, é claro. Nas últimas duas

gerações, o governo criou um imenso matagal de legislações trabalhistas. Oportunidades

Iguais; Práticas de Trabalho Justo; Saúde e Segurança Ocupacional; Licenças Médicas e

Familiares; e a sempre popular ERISA (Ato de Segurança dos Rendimentos na

Aposentadoria dos Empregados). Estas são questões complexas e sérias, requerendo

conhecimentos técnicos, e o RH deve atuar com cuidado razoável.

Mas “é fácil ser sugado por isto”, diz Mark Royal, consultor sênior do Hay Goup. “Há a

tensão criada pelo papel do RH enquanto protetor dos ativos corporativos – garantir que

nada aconteça fora da legalidade. Isto te coloca em uma posição de dizer não um bocado,

de interpretar o policial ruim. Você deve sair disto, ver todas as possibilidades, e adotar

uma abordagem mais aberta. Você deve compreender onde exceções podem ser feitas

nas políticas”.

Tipicamente, o pessoal de RH não pode ou não vai. Ao invés, perseguem a

uniformização e padronização frente a uma força de trabalho que é heterogênea e

complexa. Um gerente de uma grande empresa de financiamentos reclama que o RH está

tentando eliminar a maioria dos títulos de vice-presidente por lá – mesmo que os vp’s

sejam comuns na indústria financeira. Por que? Porque na área comercial da empresa, os

vice-presidentes são cargos reservados para os altos executivos. Em sua busca pela

“equidade” burocrática, o RH está na verdade ameaçando a reputação, e a efetividade,

dos profissionais de finanças da empresa.

A busca pelo tamanho único para todos, diz um professor que estuda o campo, “é

parcialmente pela observância, mas mais porque é muito mais fácil.” Burocratas por todo

lado abominam exceções – não apenas porque abrem a companhia para acusações de

preconceito, mas porque exigem mais que soluções rotineiras. São dispendiosas e

demoradas para gerenciar. Abra uma exceção, o RH teme, e as porteiras se abrirão.

Há uma contradição aqui, é claro: Abrir exceções deveria ser exatamente o que os

recursos humanos fazem, todo o tempo – não porque é legal para os empregados, mas

porque isto movimenta os negócios. Os empregadores mantém seus melhores ao

reconhecer e recompensar seu desempenho distintivo, não por tratá-los como iguais aos

outros. “Se eu estou dirigindo um negócio, posso dizer quem realmente está ajudando a

movê-lo para frente”, diz Dennis Ackley, um consultor de comunicação interna. “O RH

deve ter a mesma visão. Devemos passar a mensagem que valorizamos nossos

funcionários de alto desempenho, e estamos focados em recompensar e reter eles”.

Ao invés disso, os departamentos de recursos humanos fazem pesquisas salariais,

função por função e cargo por cargo, contra padrões da indústria, mantendo os

pagamentos – mesmo os das estrelas – entre uma faixa estreita de competidores. Eles

devolvem as avaliações de desempenho para os gestores que avaliam seus funcionários

muito bem, relutantes em reconhecer realizações com um mérito superior ao aumento de

4% de toda a empresa.

Os recursos humanos, em outras palavras, abrem mão dos valores de longo prazo pela

eficiência de custos de curto prazo. Um teste simples: A quem o vice-presidente de

recursos humanos de sua empresa se reporta? Se é ao diretor financeiro – e há uma boa

chance de ser – então o RH está seguindo na direção errada. “Este é um modelo que não

pode funcionar”, diz um alto executivo de RH que já esteve lá. “Uma pessoa financeira

está preocupada em retirar dinheiro da organização. O RH deve estar preocupado em

trazer investimentos”.

4. O escritório do canto não entende o RH (e vice-versa). Estou em outra festa agitada:

algumas dezenas de gestores de RH de nível médio em um restaurante de hotel em

Mahwah, Nova Jersey. Não é de maneira nenhuma glamurosa. Mas é reveladora, de uma

maneira esperançosa. Hunter Douglas, uma fabricante de cortinas de $ 2,1 bilhões, juntou

sua equipe de RH de todos os lugares dos Estados Unidos para celebrar suas conquistas.

O chefão da empresa está presente. Marvin B. Hopkins, presidente e diretor executivo

de operações na América do Norte, desce os elogios: “Me sinto fantástico pelas suas

conquistas”, ele diz. “Nosso negócio é sobre as pessoas. Contratar, treinar e empatizar

com os empregados é extremamente importante. Quando alguém é demitido ou sai,

falhamos de alguma maneira. As pessoas precisam sentir que tem um lugar na empresa,

um senso de propriedade”.

Então, sim, é um discurso corporativo padrão em um local monótono diferente. Mas

quer saber? Os gestores de RH de Tupelo e Dallas estão totalmente animados. Eles

voaram para a matriz, tiraram fotos com o chefe, e vão assistir Mamma Mia na Broadway

esta tarde por conta da empresa.

Seu departamento de RH pode dizer que é escutado pelo topo? Provavelmente não.

“Às vezes”, diz Ulrich, “os gestores de linha tem esse legado do RH em suas mentes, e não

conseguem livrar-se dele. Me senti realmente mal por um colega do RH. O presidente

queria alguém para planejar os piqueniques da organização e controlar o sindicato, e

todas as vezes que este cara tentava ser estratégico, era derrubado.”

Como é? Os executivos não acham que o RH importa? E todo aquele discurso sobre os

empregados serem seu ativo mais importante? Bom, parece que isto foi um pequeno mal

entendido. Na década de 90, um grupo de acadêmicos examinou o relacionamento entre

o que as companhias (entre elas as unidades do reino unido da Hewlett-Packard e do

Citibank) diziam sobre seus ativos humanos e como eles realmente se comportavam. Os

resultados foram, talvez, inevitáveis.

Na sua retórica, as organizações de recursos humanos abarcaram a linguagem de uma

abordagem “leve”, falando sobre treinamento, desenvolvimento e comprometimento.

Mas “o princípio subentendido estava invariavelmente restrito às melhorias do

desempenho da linha de frente”, os autores escreveram no livro resultante, Strategic

Human Resource Management (Gestão Estratégica de Recursos Humanos). “Mesmo que a

retórica da gestão de RH seja suave, a realidade é quase sempre dura, com os interesses

da organização prevalecendo sobre aqueles dos indivíduos”.

“No melhor dos mundos”, diz a professora Lynda Gratton da Escola de Negócios de

Londres, uma das autoras do estudo, “a realidade deveria ser uma combinação entre duro

e suave”. Isso é o que está acontecendo na Hunter Douglas. O departamento de recursos

humanos pode atender as necessidades dos empregados porque provou sua energia para

os negócios – e vice-versa. Betty Lou Smith, vice-presidente de RH corporativo da

empresa, começou a investigar as conexões entre o turnover dos funcionários e a

qualidade dos produtos. Divisões com as maiores taxas de turnoves, ela descobriu, eram

também aquelas cujas taxas de produtos avariados eram de 5% ou mais. E,

extraordinariamente, 70% dos empregados estavam saindo da empresa nos primeiros seis

meses de contrato.

O pessoal de Smith descobriu que os novos funcionários estavam saindo por vários

motivos: Não sentiam-se respeitados, não tinham participação nas decisões, mas mais

importante, sentiam uma falta de conexão quando foram contratados. “Nós demos uma

orientação de 10 minutos, e então eles estavam por conta própria”, diz Smith. Ela resolveu

estas deficiências criando um programa de mentoria que pareava os novatos com

trabalhadores mais experientes. Estes últimos estavam desconfiados no começo, mas com

o tempo, os cargos de mentor (com o chapéu e camiseta destacando) passaram a ser

vistas como um prestígio. A taxa de turnover dos seis meses caiu dramaticamente para

16%. A frequência e a produtividade – e a taxa de itens avariados – melhoraram.

“Nós não esperamos ouvir do topo”, diz Smith. “Você não pode apenas sentar no canto

olhando para os benefícios. Nós precisamos saber quais são os problemas com o nosso

negócio. O RH precisa tomar a iniciativa e assumir a responsabilidade, e não esperar que a

gestão venha bater em nossa porta”.

Mas a maioria das pessoas de RH o faz.

A Hunter Douglas nos dá um vislumbre de esperança – da possibilidade que o RH pode

ser feito corretamente. E certamente, mesmo com organizações inefetivas de recursos

humanos, existem grandes gestores individuais de RH – pessoas confiáveis e atenciosas,

antenadas, que são sensíveis às nuances culturais mas que conseguem entender de

negócios e de como as pessoas se encaixam. Profissionais que entram voluntariamente no

RH vindos de posições de linha podem se provar especialmente hábeis, trazendo consigo

uma sensibilidade de lucro e prejuízo e fortes habilidades de gestão.

Na Yahoo, Libby Sartain, gerente líder de pessoas, está construindo um grupo que pode

provar ser o departamento de recursos humanos realmente efetivo que os empregados e

executivos imaginam. Nisto, Sartain se aproveita de duas vantagens. Primeira, ela chegou

com a reputação de inovadora, conseguida em 13 anos liderando o RH na Southwest

Airlines. E segunda, ela tem licensa do topo para fazer tudo que necessário para criar uma

organização de classe mundial.

Sartain não tem apenas um “lugar na mesa” na Yahoo; ela na verdade ajudou a

construir a mesa, instituindo uma reunião operacional semanal que ela coordena com o

diretor operacional Dan Rosensweig. Talento está sempre no topo da agenda – e no fim

de cada reunião, a equipe executiva passa as decisões individuais de desenvolvimento

para os responsáveis do RH.

“Esta reunião”, diz Sartain, “passa uma forte mensagem para todos na Yahoo de que

não podemos fazer nada sem o RH”. Também sinaliza para os responsáveis do RH que eles

são responsáveis por mais do que apenas organizar os papéis e atrapalhar. “Nós vemos o

RH como zelador do maior investimento da companhia. Se você não estiver sustentando

este investimento e acompanhando seu crescimento, você não está fazendo seu

trabalho”.

A Yahoo, conforme alguns peritos e colegas de outras organizações, está entre as

poucas companhias – entre elas a Cardinal Health, Procter & Gamble, Pitney Bowes,

Goldman Sachs e a General Electric – que estão realmente trazendo os recursos humanos

para o nível da estratégia de negócios. Mas elas são realmente poucas. O professor da

USC Edward E. Lawler III diz que, no ano passado, os profissionais de RH alegaram gastar

23% de seu tempo “sendo um parceiro estratégico de negócios” – não mais do que o

informado em 1995. E os gestores, ele descobriu, dizem que o RH está muito menos

envolvido na estratégia do que pensa que está. “Apesar de todo o falatório sobre

estratégia”, diz Lawler, “ainda há um longo caminho a se percorrer” (de fato, quando

perguntei a uma pessoa de linha do RH como exatamente ela estava envolvida com a

estratégia de negócios de sua unidade, ela descreveu excitada um almoço mensal do vice-

presidente com os empregados).

O que está causando esta separação com a estratégia? Gratton, da London Business

School, passa muito tempo treinando profissionais de recursos humanos para criar mais

impacto. Ela vê dois problemas: Muitas das pessoas de RH trazem fortes habilidades

técnicas, mas nenhum ponto de vista sobre o futuro e como as organizações irão mudar.

Segundo, é muito difícil alinhar a estratégia do RH à estratégia dos negócios, porque esta

muda muito rápido, e é difícil não perder tempo com uma estratégia de compensação ou

os benefícios para conseguir acompanhar. Mas do que apenas compreender a estratégia,

os executivos realmente efetivos “precisam operar a partir de um conjunto de princípios e

valores pessoais”. E poucos o fazem.

Ao mesmo tempo, a seleção natural econômica está, de certa forma, resolvendo o

problema para nós. Alguns dos 94% de grandes empregadores pesquisados este ano pela

Hewitt Associates relataram estar terceirizando pelo menos uma atividade de recursos

humanos. Até 2008, de acordo com a pesquisa, muitos planejam expandir a terceirização

para incluir atividades como aprendizagem e desenvolvimento, folha de pagamentos,

recrutamento, saúde e bem-estar, e mobilidade global.

O que quer dizer que eles vão cortar praticamente tudo que o RH faz. A retórica feliz do

mundo do RH diz que tudo isto é para o melhor: Terceirizando a agenda administrativa,

afinal, permitiria que os profissionais de recursos humanos focassem em coisas mais

importantes e centrais para os negócios. Você sabe, ser um parceiro estratégico.

O problema, se você for um profissional de RH, é este: As atividades que as empresas

estão terceirizando – a administração – tendem a ser as coisas que você é bom em fazer. E

o que sobra não é exatamente seu ponto forte. Os recursos humanos são aleijados pelo

que Jay Jamrog, diretor executivo do Instituto de Recursos Humanos, chama

“incapacidade educada: Você é inteligente, e você sabe que a maneira que trabalha hoje

não durará por mais 10 anos. Mas você não consegue mudar de nível. Você está preso”.

É neste ponto que os recursos humanos estão hoje. Presos. “Esta é uma organização

única na empresa”, conforme Boudreau da USC. “Ela descobre coisas sobre os negócios

através das lentes de pessoas e talentos. Esta é uma oportunidade para a vantagem

competitiva”. Na maioria das empresas, esta oportunidade é completamente

desperdiçada.

E é por isso que eu odeio o RH.