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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MECÂNICA
Inácio Andrade de Sousa Júnior
PREPARAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO PCP: O CASO DE UMA INDÚSTRIA DE CONFECÇÕES DO ESTADO DO CEARÁ
Fortaleza
2010
INÁCIO ANDRADE DE SOUSA JÚNIOR
PREPARAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO PCP: O CASO DE UMA INDÚSTRIA DE CONFECÇÕES DO ESTADO DO CEARÁ
Trabalho Final de Curso submetido à Coordenação do Curso de Engenharia de Produção Mecânica, como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro de Produção Mecânica
Orientador: Prof. Dr. Rogério Teixeira Mâsih
Fortaleza
2010
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação
Universidade Federal do Ceará
Biblioteca Universitária
Gerada automaticamente pelo módulo Catalog, mediante os dados fornecidos pelo(a) autor(a)
S696p Sousa Júnior, Inácio Andrade de.
Preparação da implantação do PCP : o caso de uma indústria de confecções do estado
do Ceará / Inácio Andrade de Sousa Júnior. – 2010.
107 f. : il. color.
Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) – Universidade Federal do Ceará, Centro
de Tecnologia, Curso de Engenharia de Produção Mecânica, Fortaleza, 2010.
Orientação: Prof. Dr. Rogério Teixeira Mâsih.
1. Planejamento e controle de produção. 2. ERP. 3. Indústria de confecções. I. Título.
CDD 658.5
INÁCIO ANDRADE DE SOUSA JÚNIOR
PREPARAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO PCP: O CASO DE UMA INDÚSTRIA DE CONFECÇÕES DO ESTADO DO CEARÁ
Este Trabalho Final de Curso foi julgado adequado para obtenção do título de Engenheiro de Produção Mecânica da Universidade
Federal do Ceará.
Fortaleza, ___ de _______ de 2010 _____________________________________________
Prof. Dr. José Belo Torres
Coordenador do Curso
Banca Examinadora:
____________________________________
Prof. Dr. Rogério Teixeira Mâsih
Orientador
_________________________________
Prof. Dr. Marcos Ronaldo Albertin
____________________________________
Prof., Msc. Heráclito Lopes Jaguaribe Pontes
Comece fazendo o que é necessário, depois o que é possível, e de repente você estará fazendo o impossível.
São Francisco de Assis
À minha família, namorada e amigos que me
apoiaram e aconselharam durante os meus 5
anos de graduação.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, que me iluminou e me fez persistir durante os momentos de
dificuldade e incerteza.
Aos meus pais e irmã, que deram apoio incondicional a todas as etapas da minha
vida de estudante, principalmente durante a graduação, onde nos momentos de
aflição deram conforto e amor para meu sossego.
À Gabriela, por ter acreditado em mim durante todos os momentos de minha
graduação.
Aos meus colegas e amigos de faculdade que se tornaram bons companheiros de
luta e descontração.
Aos docentes do curso, em especial aos professores José Belo e ao meu orientador,
professor Rogério Mâsih, que me motivaram durante a vida acadêmica e tornaram
possível a realização deste trabalho.
RESUMO
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) é uma ferramenta bastante
importante para o bom desempenho das empresas, aliado aos sistemas ERP, se
torna ainda mais representativo devido à sua adequação tecnológica ao competitivo
ambiente que estão inseridas. Este trabalho relata a preparação da implantação do
Planejamento e Controle da Produção e de um sistema ERP em uma indústria de
confecções do estado do Ceará. Neste sentido, a pesquisa foi desenvolvida, através
de pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e um estudo de caso. Dentre os
principais resultados destaca-se a apresentação das adaptações necessárias para o
processo de implantação do PCP nas indústrias de confecções. Conclusões como
baixa complexidade e didática apontam para a viabilidade do método de
implantação, em dez etapas, do PCP em uma indústria de confecções.
Palavras-chave: Planejamento e Controle de Produção, ERP, Implantação
ABSTRACT
The production planning and control (PPC) is a very important tool for the proper
performance of enterprises, combined with ERP systems, becomes even more
representative due to its technological suitability to the competitive environment that
are inserted.�This paper reports the deployment preparation of planning and control
of production and an ERP system in a clothing industry of the State of Ceará. In this
sense, the survey was developed by bibliographic search, desk research and a case
study.� Among the main results the submission of necessary adaptations for the
deployment process of the PPC in the industries of confections. Conclusions as low
complexity and didactic point to the viability of deployment method in ten steps, the
PPC in a clothing industry.
Keywords: Production Planning and Control, ERP, Deployment
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Fluxo de Informações e PCP .................................................................... 26
Figura 2 - Dinâmica de funcionamento da escolha do PMP ...................................... 31
Figura 3 - Interação entre os setores da empresa e o PMP ..................................... 32
Figura 4 - Planilha de cálculo do PMP ..................................................................... 33
Figura 5 - Programação empurrada e programação puxada ................................... 37
Figura 6 - Gráfico de Gantt ....................................................................................... 37
Figura 7 - Carregamentos finito e infinito ................................................................. 41
Figura 8 - Estrutura de árvore de um produto .......................................................... 45
Figura 9 - Dinâmica de cálculo do MRP ................................................................... 47
Figura 10 - Inter-relações entre os módulos principais em um sistema MRPII típico .................................................................................................................................. 51
Figura 11 - Fluxograma de etapas do modelo de implantação do PCP ................... 68
Figura 12 - Módulos do Systextil ERP ...................................................................... 87
Figura 13 - Cronograma de implantação do sistema ................................................ 88
Figura 14 - Desenho macro do processo de manufatura ......................................... 91
Figura 15 - Painel Carga Máquina ............................................................................ 94
Figura 16 - Painel de Planificação Pedidos/Ordens de Produção ............................ 95
Figura 17 - Gráfico de Gantt do painel de planificação ............................................ 95
Figura 18 - Gráfico de ocupação dos estágios ......................................................... 96
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Relações entre os prazos de planejamento ............................................ 23
Quadro 2 - Sistemas de Produção x Características ................................................. 25
Quadro 3 - Diferenças entre implantação Big Bang e Faseada ............................... 62
Quadro 4 - Classificação do sistema produtivo da empresa .................................... 78
Quadro 5 - Produtos representativos por fábrica ...................................................... 81
Quadro 6 - Famílias tecnológicas de PUPs .............................................................. 84
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................. 14
1.1. Contextualização ............................................................................................. 14
1.2. Objetivos ......................................................................................................... 16
1.2.1. Objetivo Geral .............................................................................................. 16
1.2.2. Objetivos específicos ................................................................................... 16
1.3. Justificativa ...................................................................................................... 16
1.4. Metodologia ..................................................................................................... 18
1.5. Estrutura do trabalho ....................................................................................... 18
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................ 20
2.1. Planejamento e controle da produção ............................................................. 20
2.1.1. Classificação dos sistemas de produção e funções básicas do PCP .......... 23
2.1.2. Planejamento Mestre da Produção .............................................................. 28
2.1.3. Previsão de demanda .................................................................................. 28
2.1.4. Plano Mestre de Produção – PMP ............................................................... 30
2.1.5. Programação da Produção .......................................................................... 34
2.1.6. Gestão de estoques ..................................................................................... 38
2.1.7. Carregamento .............................................................................................. 40
2.1.8. Sequenciamento da programação da produção .......................................... 41
2.2. Evolução dos sistemas de produção ............................................................... 43
2.2.1. MRP ............................................................................................................. 44
2.2.2. MRP II .......................................................................................................... 48
2.2.2.1. MÓDULOS DO MRP II.............................................................................. 50
2.2.2.2. Planejamento da capacidade médio prazo – RCCP ................................. 51
2.2.2.3. Planejamento da capacidade curto prazo – CRP ..................................... 52
2.2.2.4. Controle de chão de fábrica – SFC ........................................................... 53
2.2.3. Sistemas com capacidade Finita – FCS e Planejamento e programação avançados – APS ...................................................................................................... 54
2.3. ERP ................................................................................................................. 55
2.3.1. Módulos do ERP .......................................................................................... 56
2.3.2. Implantação do ERP .................................................................................... 60
CAPÍTULO 03 – ESTUDO DE CASO ....................................................................... 67
3.1. Metodologia para implantação de PCP ........................................................... 67
3.2. Empresa em Estudo ........................................................................................... 73
3.3. Diagnóstico do PCP antes da preparação da implantação na empresa ............ 74
3.4. Implantação da metodologia utilizada ................................................................ 76
3.5. CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ...................................................... 96
CAPÍTULO 4 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ................................................................................................................. 97
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 99
ANEXO A - FLUXOGRAMA DO CORTE ................................................................ 101
ANEXO B - FLUXOGRAMA BERMUDA SPORTWEAR ......................................... 102
ANEXO C – FLUXOGRAMA CALÇA SOCIAL FEMININA ...................................... 103
ANEXO D – FLUXOGRAMA CALÇA MASCULINA SPORTWEAR ........................ 104
ANEXO E – FLUXOGRAMA CALÇA SOCIAL MASCULINA................................... 105
ANEXO F - FLUXOGRAMA DE MONTAGEM DA CALÇA JEANS BÁSICA ........... 106
ANEXO G - FLUXOGRAMA DE MONTAGEM DE CAMISA BÁSICA ..................... 107
ANEXO H – EXEMPLO DE BALANCEAMENTO DE CALÇA JEANS BÁSICA ....... 108
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO O presente capítulo apresenta os elementos introdutórios do trabalho, a saber:
contextualização, inserindo o leitor na realidade abordada, objetivos gerais e
específicos, justificativa, metodologia utilizada e por fim a estrutura do trabalho. 1.1. Contextualização
A crescente competitividade entre as empresas gera necessidades cada vez
mais latentes de desenvolvimento de seus processos de trabalho além da
organização comportamental e de seus sistemas. Um fator bastante representativo
para o crescimento dessa competitividade é a mudança do perfil dos consumidores
os quais se tornaram mais criteriosos em relação às suas escolhas. Tal situação
impõe às empresas a necessidade de aperfeiçoamento de suas técnicas de gestão,
buscando alternativas no mercado em casos de sucesso ou através de bibliografia
especializada.
Deste fator surge a necessidade de planejamento e controle e a carência
deste faz com que as empresas cada vez busquem a melhoria de seus processos
gerenciais, dentre estas melhorias está a utilização do Planejamento e Controle da
Produção.
A implantação do PCP propicia maior controle de estoques, a realização da
previsão de demanda de forma mais acurada e a definição com maior exatidão das
metas de produção de acordo com a capacidade instalada dentre outras melhorias.
O PCP, então, surge como diferencial para garantir a sobrevivência destas
empresas e propiciar uma melhora no desempenho operacional das mesmas, com
aumento nos ganhos de pedidos devido à maior confiabilidade dos prazos de
entrega estudados pelo novo setor e otimização de variáveis que outrora não eram
estudadas com afinco.
15
Como forma de auxílio ao PCP, as empresas tendem a buscar soluções
tecnológicas como os sistemas de gestão integrada. A utilização desses sistemas
permite a maior interação entre os outros setores da empresa e o PCP. Com a
inserção destes sistemas informatizados de gestão, as empresas ganham em
confiabilidade do seu ciclo de informações, ganham tempo de processamento de
atividades que antes eram total ou parcialmente manualizadas, além de inserirem
tecnologicamente a empresa na competição do mercado e melhorar a sua imagem
com seus clientes internos e externos e fornecedores. Como principais ferramentas
difundidas para esta finalidade estão os sistemas ERP, que são divididos em
módulos e vendidos comercialmente em pacotes montados de acordo com a
realidade financeira ou técnica de cada empresa.
O setor de confecções possui bastante representatividade na economia
brasileira e maior ainda na cearense, é conhecido pelo seu dinamismo em relação a
desenvolvimento de produtos e agilidade na produção, isso devido ao fator moda,
que representa a principal característica do setor. A indústria de confecções possui
em seu fluxo operacional básico as etapas de planejamento da coleção e do
processo produtivo, modelagem, encaixe/risco, corte, costura, passadoria e
embalagem, sendo que em alguns produtos, como os derivados do jeans, a etapa
de lavanderia é também etapa básica do fluxo produtivo.
Quando foca-se o estudo do PCP em empresas de confecções, são
identificadas particularidades como maquinário, volumes de produção, sazonalidade,
dinamismo da produção e geração de gargalos devido ao mix de produtos.
Neste contexto, o presente trabalho apresenta um estudo voltado para
implantação do PCP e ERP em uma indústria de confecções.
16
1.2. Objetivos
A elaboração desta monografia pretendeu alcançar os seguintes objetivos:
1.2.1. Objetivo Geral Preparar a implantação do planejamento e controle da produção em uma
indústria de confecções.
1.2.2. Objetivos específicos • Identificar as principais etapas da implantação do PCP em indústrias;
• Caracterizar o módulo de gestão da produção de ERPs em relação à sua
adequação e implantação em indústrias;
• Identificar particularidades na indústria de confecções relacionadas à
implantação do PCP.
1.3. Justificativa O setor têxtil e de confecções para a economia nacional é elemento bastante
representativo.
Apesar da crescente concorrência chinesa e com a queda no volume de
exportações no ano de 2009 para 381,2 milhões de dólares, mantém valores ainda
expressivos em termos monetários com o faturamento deste último ano em 47,4
bilhões de dólares e projeção para o ano de 2010 de 52 bilhões, segundo dados da
ABIT (2010).
17
Conforme a mesma fonte, o país possui produção média de confecções em
torno de 9,8 bilhões de peças e 1,7 milhões de trabalhadores, sendo 75% de sua
força de trabalho feminina e representa 3,5% do PIB brasileiro. Quanto ao volume de
exportações, o setor obteve no ano de 2009 um total de US$1,2 bilhão.
Referente ao estado do Ceará, esta situação de representatividade não é
diferente, sendo até maior neste estado nordestino que obteve no último ano US$8
bilhões em exportação de peças confeccionadas segundo dados da FIEC (2010),
representando uma queda em relação às exportações, porém justificada pelo
crescimento do mercado local, ao câmbio e às altas taxas de juros praticadas no
mercado.
Segundo dados do IPECE (2009) no ano de 2008, do total de 12721
indústrias de transformação naquele ano, o total do setor em estudo representa
34,23% com 4355 empresas
Com o incremento e a qualificação da concorrência neste segmento industrial,
além da importância estratégica do setor na economia, o PCP torna-se peça
bastante importante para as necessidades das empresas. Com a utilização de tal
ferramenta de gestão espera-se obter resultados como redução de custos,
diminuição do lead time de produção, aumento na produção e no faturamento.
Aliado ao planejamento e controle está a necessidade das empresas
utilizarem sistemas de gestão integrados. Nesses casos, os ERP são os mais
indicados e tornam-se mais um fator de diferenciação na busca pela supremacia do
setor. Tais sistemas auxiliam as empresas a melhor utilizar sua capacidade
instalada, fornecendo aos seus gestores dados para tomadas de decisões
gerenciais, como plano de produção, capacidade de produção e utilização de
recursos, dentre outras vantagens.
Assim, o presente trabalho justifica-se por desenvolver estudos relacionados
à formalização do processo de planejamento e controle de uma indústria de
confecções do estado do Ceará. Através da implantação de técnicas de gestão em
seus sistemas produtivos.
18
1.4. Metodologia Quanto à natureza da pesquisa, o presente trabalho pode ser classificado
como uma pesquisa aplicada, uma vez que explora uma solução prática voltada à
solução de um problema específico.
O problema em estudo foi abordado como uma pesquisa qualitativa, por
interpretar fenômenos e atribuir significados a estes sem uma obrigatoriedade de
tradução de todos os elementos em números, e exploratória, por proporcionar maior
familiaridade com o problema visando torná-lo explícito com relação ao contesto em
estudo.
Já quanto aos procedimentos técnicos, a elaboração deste trabalho de
pesquisa envolveu levantamento bibliográfico de artigos científicos, livros, web sites,
pesquisa documental com materiais da própria empresa e análise desses dados
com foco em uma situação específica, visando o estudo de uma determinada
situação em forma de estudo de caso, que foi realizada de acordo com as etapas de
formulação do problema, definição da unidade-caso, determinação do número de
casos, elaboração do protocolo, coleta de dados, análise de dados e preparação do
relatório propostas por Gil (2002, p. 135) e através de observações e participação in
loco e entrevistas com gestores da empresa.
1.5. Estrutura do trabalho O presente trabalho é composto por quatro capítulos, incluindo este. No
capítulo dois está contido o referencial teórico. Nele são apresentados os conceitos
diversos sobre o foco deste trabalho: o PCP e os sistemas ERP, além das etapas e
metodologias de implantação das referidas ferramentas.
O terceiro capítulo disserta sobre o estudo de caso, que se inicia com a visão
geral sobre a empresa, na qual foi produzido este estudo, seguido das
19
particularidades e das necessidades de melhoria na mesma. Seguida da
apresentação da empresa, tem-se a aplicação e detalhamento da implantação da
metodologia escolhida de implantação do PCP e ERP.
O quarto capítulo, concluindo o trabalho, mostra os resultados obtidos, as
considerações finais sobre o assunto e as sugestões para trabalhos futuros.
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1. Planejamento e controle da produção Conforme Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 36), a necessidade de
planejamento deriva diretamente de um conceito de planejar necessidades futuras
de capacidade: a inércia intrínseca dos processos decisórios. Esta inércia é
entendida como o tempo que necessariamente tem de decorrer, desde que se toma
determinada decisão, até que a decisão tome efeito. Planejar é entender como a
consideração conjunta da situação presente e da visão de futuro influenciam as
decisões tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro.
Segundo Slack (2007, p. 314), o propósito do planejamento e controle é
garantir que os processos da produção ocorram eficaz e eficientemente e que
produzam produtos e serviços, conforme requeridos pelos consumidores. E as
atividades de planejamento e controle proporcionam os sistemas, procedimentos e
decisões que conciliam os recursos da operação e a demanda dos consumidores.
Derivado da necessidade cada vez maior nas empresas de se obter melhores
índices de desempenho e competitividade criou-se a atividade de Planejamento e
Controle da Produção, que posteriormente resultaria em um novo departamento nas
empresas, o PCP que é o setor/atividade responsável por planejar e controlar a
produção das empresas, a fim de se preparar para as adversidades que fogem da
situação ideal, alinhando os requisitos da demanda dos seus produtos com os
recursos disponíveis para a fabricação.
Erdmann e Cosentino (1999), afirmam que o PCP é um sistema processador
de informações que, facilitando as decisões sobre as várias etapas do processo
produtivo, age como elemento transformador, buscando obter, a partir de insumos
básicos, produtos que satisfaçam, e até mesmo excedam as necessidades dos
consumidores.
21
Para Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 37), o processo de planejamento deve
ser contínuo. Em cada momento, devemos ter a noção da situação presente, a visão
de futuro, os objetivos pretendidos e o entendimento de como esses elementos
afetam as decisões que se devem tomar no presente. Em termos práticos, a
dinâmica do processo de planejamento se dá da seguinte forma:
• Passo 1: levantamento da situação presente
• Passo 2: desenvolvimento e reconhecimento da visão de futuro, com ou sem
nossa intervenção.
• Passo 3: tratamento conjunto da situação presente e da visão de futuro por
alguma lógica que transforme os dados coletados sobre presente e futuro em
informações para a tomada de decisão.
• Passo 4: tomada de decisão gerencial.
• Passo 5: execução do plano, seguido de voltar ciclicamente ao passo 1.
A necessidade do processo de planejamento e controle ser contínuo vem do
fato de que os ambientes em que estão inseridas as empresas são bastante
dinâmicos, daí vem a importância de ao fazer o levantamento da situação presente,
se abastecer com o maior número de informações, já que em algumas horas, tais
informações já recebem nova configuração. A partir desse levantamento é feita a
análise da situação futura, visando os objetivos do planejamento.
Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 39), enfatizaram que para determinar o
horizonte de planejamento pode-se considerar aquele ponto no futuro que deixe de
ter influência relevante nas decisões tomadas no presente. O horizonte de
planejamento mínimo é formado pelo prazo necessário à efetivação das decisões a
serem tomadas no planejamento somado ao período adotado para o
replanejamento.
Complementando a idéia de horizonte de planejamento, Tubino (2009 p. 01)
cita que se pode dividir o horizonte de planejamento de um sistema produtivo em
três níveis: o longo, o médio e o curto prazo.
22
A longo prazo, no nível estratégico, os sistemas produtivos precisam montar
um plano de produção, cuja função é, com base na previsão de vendas de longo
prazo, visualizar com que capacidade de produção o sistema deverá trabalhar para
atender a seus clientes. No planejamento a médio prazo, o Plano Mestre de
Produção (PMP) buscará táticas para operar de forma mais eficiente este sistema
montado, planejando o uso desta capacidade instalada para atender às previsões de
vendas de médio prazo e/ou os pedidos em carteira já negociados com os clientes.
Já a curto prazo, com o sistema montado e a tática de operação definida, o sistema
produtivo irá executar a Programação da Produção para produzir os bens e/ou
serviços e entregá-los aos clientes (TUBINO, 2009, p. 2).
A determinação dos prazos do horizonte de planejamento varia de acordo
com o grau de formalidade do PCP e o porte das empresas. Geralmente, as
pequenas empresas não trabalham com o longo e o médio prazo, já que não fazem
previsão de demanda e análise de capacidade de produção a longo prazo, e
consequentemente o PMP, que é derivado do planejamento a longo prazo.
Slack (2007, p. 314), afirma que a natureza do planejamento e controle muda
ao longo do tempo. No longo prazo, os gerentes de produção fazem planos relativos
ao que eles pretendem fazer, que recursos eles precisam e quais objetivos eles
esperam atingir. A ênfase está mais no planejamento do que no controle, porque
existe ainda pouco a ser controlado. No médio prazo, estão preocupados com
planejar em mais detalhes, eles olham para frente para avaliar a demanda global
que a operação deve atingir de forma parcialmente desagregada. A curto prazo, o
planejamento e controle definem a maioria de seus recursos e será mais difícil fazer
mudanças de grande escala, todavia, intervenções a curto prazo são possíveis se as
coisas não forem conforme os planos.
Pelo quadro 1, analisam-se as relações entre os prazos de planejamento dos
sistemas produtivos:
23
Prazo Nível de
planejamento Atividade
macro Atividades
Horizonte de planejamento
Longo prazo Estratégico
Planejamento Estratégico
da Produção Plano de produção
Meses, trimestres ou
anos
Médio prazo
Tático Planejamento
Mestre da Produção
Plano Mestre de Produção (PMP)
Semanas
Curto prazo
Operacional Programação da Produção
Administração de estoques,
sequenciamento, emissão e liberação de
Ordens de compra, fabricação e montagem e
Acompanhamento e Controle da Produção
Dias
Quadro 1 - Relações entre os prazos de planejamento
Fonte: Autor
Segundo Tubino (2009, p. 2), como departamento de apoio o PCP é
responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a
atender da melhor maneira possível aos planos estabelecidos nos níveis estratégico,
tático e operacional.
2.1.1. Classificação dos sistemas de produção e funções básicas do PCP De acordo com Peinado e Graeml (2007, p. 42), a primeira diferenciação nos
sistemas de produção é em relação aos setores em que as organizações estão
inseridas, podendo ser do setor primário, que são as relacionadas com as atividades
de exploração de recursos naturais como a agricultura, podem ser do setor
secundário, onde neste estão inseridas as manufatureiras ou indústrias de bens
tangíveis e também podem ser do setor terciário ou de serviços, onde sua produção
é intangível.
24
Feita essa diferenciação inicial, pode-se afirmar que a classificação mais
significativa para entender a complexidade das funções do PCP está relacionada
com o grau de padronização dos produtos e o consequente volume de produção
demandado pelo mercado, ficando classificados em sistemas de produção
contínuos, em massa, repetitivos em lotes e sob encomenda.
Pela descrição de Tubino (2009, p. 6), os sistemas de produção ficam
caracterizados a seguir:
Os sistemas de produção contínuos são empregados quando existe alta
uniformidade na produção de bens ou serviços, fazendo com que os produtos e os
processos produtivos sejam totalmente interdependentes, favorecendo a sua
automatização. É chamado de continuo porque não se consegue facilmente
identificar e separar dentro da produção uma unidade do produto das demais que
estão sendo feitas.
Sistemas de produção em massa são aqueles empregados na produção em
grande escala de produtos altamente padronizados; contudo, estes produtos não
são passíveis de automatização em processos contínuos, exigindo participação de
mão-de-obra especializada na transformação do produto.
Já os sistemas de produção repetitivos em lotes caracterizam-se pela
produção de um volume médio de bens ou serviços padronizados em lotes, sendo
que cada lote segue uma série de operações que necessita ser programada à
medida que as operações anteriores forem sendo realizadas. Assim, o sistema deve
ser relativamente flexível, visando atender diferentes pedidos dos clientes e
flutuações da demanda.
Por último existem os sistemas de produção sob encomenda que têm como
finalidade a montagem de um sistema produtivo voltado para o atendimento de
necessidades específicas dos clientes, com demandas baixas, tendendo para a
unidade, o produto tem uma data específica, negociada com o cliente para ser
fabricado, e uma vez concluído, o sistema produtivo se volta para um novo projeto.
25
Identificados os tipos de sistemas produtivos, pode-se analisar a diferença
entre eles de acordo com os critérios exibidos no quadro 2. Sistema Demanda Lead time Flexibilidade Custos Critérios de desempenhoContínuo Alta Baixo Baixa Baixo Redução de custosEm massa Alta Baixo Baixa Baixo Redução de custosEm lotes Média Médio Média Médio ConfiabilidadeVelocidade FlexibilidadeSob encomenda Baixa Longo Alta Elevados Flexibilidade Quadro 2 - Sistemas de Produção x Características
Fonte: Autor
A fim de conseguir êxito em todos os seus objetivos, o PCP é o grande
administrador de informações da fábrica, ele possui interação com praticamente
todas as áreas da empresa, seja de forma direta ou indireta, além de manipular
estas informações dos outros setores de forma distinta, ele agrupa as mesmas,
transformando-as em informações ou ações úteis para o processo de planejamento
e controle.
Os três níveis hierárquicos do planejamento e controle, longo, médio e curto
prazo, interagem entre si e com os outros setores da empresa de acordo com o fluxo
de informações na figura 1.
26
Figura 1 - Fluxo de Informações e PCP
Fonte: Tubino (2009).
Como visto na figura 1, os três níveis hierárquicos do planejamento e controle
geram quatro funções básicas do PCP:
• Planejamento Estratégico da Produção;
• Planejamento Mestre da Produção;
• Programação da Produção e o
• Acompanhamento da Produção.
Segundo Tubino (2009, p. 3), Planejamento Estratégico da Produção consiste
em estabelecer um Plano de Produção para determinado período (longo prazo),
segundo as estimativas de vendas de longo prazo e a disponibilidade de recursos
27
financeiros e produtivos. O Planejamento Mestre da Produção consiste em
estabelecer um Plano Mestre de Produção (PMP) de produtos finais, detalhado a
médio prazo, período a período, a partir do Plano de Produção, com base nas
previsões de vendas de médio prazo ou nos pedidos em carteira já confirmados. A
partir do PMP, o sistema produtivo assume compromissos de fabricação e
montagem dos bens ou serviços.
Baseada no PMP, nos registros de controle de estoques e nas informações
da Engenharia, a Programação da Produção estabelece a curto prazo quanto e
quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à composição dos
produtos finais. Para tanto, são dimensionadas e emitidas Ordens de Compra, de
Fabricação e de Montagem. Tal atividade se encarrega de fazer o sequenciamento
das ordens emitidas, de forma a otimizar a utilização dos recursos (TUBINO, 2009 p.
4).
A atividade de programação é a mais comumente vista nas empresas, mesmo
as que não possuem um PCP formalizado, realizam esta de forma implícita, pois
para se iniciar uma produção você precisa determinar quais produtos serão feitos
primeiro, quais máquinas serão utilizadas e quantas pessoas trabalharão naquele
recurso.
Acompanhamento e Controle da Produção é a função que busca garantir que
o programa de produção emitido seja executado a contento, através da coleta e
análise dos dados, além das informações de produção úteis ao próprio PCP, a
função também está encarregada de coletar dados (índices de defeitos, horas-
máquinas, consumo de materiais, etc.) para outros setores da empresa. (TUBINO,
2009 p. 4)
A atividade de acompanhamento e controle algumas vezes não é priorizada,
porém é de suma importância para a empresa, é através dela que o planejamento
feito anteriormente se sustenta, através da fiscalização dos processos produtivos e
análise dos dados obtidos pela realização do sistema planejado.
28
Erdmann e Cosentino (1999), concluem que o controle pressupõe
basicamente as seguintes atividades: o controle de quantidades, no sentido de
determinação do número de unidades perfeitas que resultaram de um pedido, se
houve necessidade de produção adicional devido a defeitos no processo ou nas
matérias primas; o controle de tempo, que está associado à redução do lead time
para aumentar a velocidade de entrega dos produtos encomendados; o controle de
qualidade que também é aspecto importante na produção, principalmente quando se
considera que, no cenário atual da produção, a qualidade é dita compulsória; e por
último o controle de custos, que não deve ser considerado como superior aos
demais controles, mas é, certamente, estratégico por sua responsabilidade sobre o
preço final dos produtos fabricados.
2.1.2. Planejamento Mestre da Produção Conforme Tubino (2009, p. 51), o planejamento mestre da produção está
encarregado de desmembrar os planos produtivos estratégicos de longo prazo em
planos específicos de produtos acabados (bens ou serviços) para o médio prazo, no
sentido de direcionar as etapas de programação e execução das atividades
operacionais da empresa (montagem, fabricação e compras).
Para melhor compreensão desta atividade do planejamento e controle da
produção, ela foi dividida em previsão de demanda e plano mestre de produção.
2.1.3. Previsão de demanda Para Tubino (2009,p.15), o rumo das empresas normalmente é traçado em
cima de previsões, sendo a previsão de demanda principal delas, ela é a base para
o planejamento estratégico da produção, vendas e finanças de qualquer empresa,
permitindo-se desenvolver os planos de capacidade, de fluxo de caixa, de vendas,
29
de produção e estoques, de mão de obra, compras, entre outros. As previsões são
usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para planejar o sistema produtivo
com a elaboração estratégica do Plano de Produção e planejar o uso desse sistema
produtivo com o plano mestre de produção. A atividade de previsão de demanda
geralmente é realizada pelo setor de vendas ou marketing, podendo às vezes ficar
encarregada pelo PCP, nos casos de empresas menores.
Conforme Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 242), a prática da previsão de
demanda não é recomendada que fique sob a responsabilidade da área de
planejamento por duas razões principais: porque a gestão da demanda requer
atenção especial sobre o mercado e seus nichos e também porque o tratamento das
informações na área de planejamento, na prática dificulta o comprometimento da
área comercial com o processo, correndo-se o risco de isolá-la, dedicando toda a
responsabilidade para a área de planejamento.
Segundo Slack (2007, p. 347), há três requisitos para uma previsão de
demanda: ser expressa em termos úteis para o planejamento e controle de
capacidade; ser tão exata quanto possível e dar uma indicação da incerteza relativa.
Para se calcular a previsão de demanda, são utilizadas algumas técnicas.
Segundo Tubino (2009, p. 18), as técnicas de previsão podem ser subdivididas em
dois grandes grupos: as técnicas qualitativas e as quantitativas. As técnicas
qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais são difíceis de
representar numericamente, por serem mais rápidas de preparar, essas técnicas são
empregadas quando não se dispõem de tempo para coletar e analisar os dados da
demanda passada. Já as técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos
dados passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites. Consistem em
analisar os dados passados objetivamente, empregando-se modelos matemáticos
para projetar a demanda futura. As técnicas quantitativas, por sua vez podem ser
divididas em dois grandes grupos: as técnicas baseadas em séries temporais, e as
técnicas baseadas em correlações.
30
Segundo pesquisa de Elias (1999), a ausência de técnicas estatísticas de
previsão de vendas em empresas de confecção do estado do Ceará foi comum às
empresas pesquisadas, o que contribui para tornar frágil o planejamento da
produção. Muito provavelmente, isso se deve ao fato da demanda nesse setor ter
características sazonais, com produtos que mudam suas características em função
da moda, e da produção estar baseada em parte na carteira de pedidos
confirmados. Tal característica dificulta, porém não impossibilita o uso destas
técnicas e a previsão pode ser feita para família de produtos, sem detalhar em nível
de referência.
2.1.4. Plano Mestre de Produção – PMP Conforme Tubino (2009,p. 51), como resultado do planejamento mestre da
produção se tem um plano, chamado de plano mestre de produção (PMP), que
formalizará as decisões tomadas quanto à necessidade de produtos acabados para
cada produto analisado. Ele é obtido por um processo de tentativa e erro que pode
ser visto na figura 2, em que a partir de um PMP inicial busca-se verificar a
disponibilidade de recursos para sua execução. Caso o PMP seja viável, autoriza-se
o plano, porém, se forem encontrados problemas, deve-se refazer o PMP.
31
Figura 2 - Dinâmica de funcionamento da escolha do PMP
Fonte: Tubino (2009)
Conforme Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 208), o plano mestre é uma
declaração de quantidades planejadas que dirigem os sistemas de gestão detalhada
de materiais e capacidade, e essa declaração é baseada nas expectativas que
temos da demanda e dos próprios recursos com os quais a empresa conta hoje e vai
contar no futuro.
Por necessitar de informações das mais diferentes áreas da empresa, o PMP
acaba por envolver todos os setores no planejamento de forma direta ou indireta,
recebendo ou fornecendo informação para os mais diversos fins de planejamento.
Pela figura 3 é vista a interação entre as diversas áreas das empresas e a geração
do PMP, com as informações trocadas entre os mesmos.
32
Figura 3 - Interação entre os setores da empresa e o PMP
Fonte: Autor
Normalmente trabalha-se no PMP com intervalos de semanas. Uma
informação importante na definição destes intervalos de tempo para montagem do
PMP é que um sistema produtivo, para trabalhar de forma organizada, necessita de
um período de programação “congelado”, ou seja, todos dentro do sistema estarão
nesse período trabalhando para atender a um plano comum, e caso esse plano se
altere a cada hora, muito provavelmente não se conseguirão sincronizar os
diferentes processos (TUBINO 2009,p. 53).
Na relação do plano mestre de produção com o plano de vendas, Tubino
(2009, p. 55), diz que a elaboração do PMP se inicia com a transformação das
informações do plano de vendas em informações úteis à produção. Uma das
funções do PMP é traduzir a linguagem de mercado para a linguagem de produção.
Outro ponto importante na diferenciação do plano de vendas do PMP é que no
sistema produtivo já existem ordens emitidas e estoques disponíveis para entrega,
33
isso faz com que os valores previstos para vendas sejam diferentes dos planejados
para a produção.
Para realizar os cálculos das transformações das informações de vendas em
informações de produção, são utilizadas tabelas como a exemplificada na figura 4 a
seguir, que organizam as informações recebidas a fim de se obter os valores do
Plano Mestre de Produção. 1 2 3 4 5 6 7 8Demanda previstaRecebimento programadoEstoque InicialEstoque FinalNecessidade liquidaPlano Mestre de Produção Tam. LoteEst. SegLead time Figura 4 - Planilha de cálculo do PMP
Fonte: Autor
Conforme Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 210), o registro básico do PMP é
mais um suporte informacional à tomada de decisão, sendo que a principal ênfase
está no processo decisório, sobre quais produtos acabados, em que quantidades e
em que períodos produzir. A principal função do PMP é coordenar suprimento e
demanda dos produtos acabados, período a período.
De qualquer forma, uma vez montado o PMP, a dinâmica do planejamento-
mestre da produção irá buscar analisar a capacidade de produção da fábrica em
cumprir tal plano. A função da análise da capacidade produtiva do PMP consiste em
equacionar os recursos produtivos da parte variável do plano, de forma a garantir
uma passagem segura para sua parte fixa e posterior programação da produção. A
análise da capacidade de produção para o plano de produção estratégico
considerou a possibilidade de trabalhar variáveis de longo prazo, como alteração
nas instalações físicas, compra de equipamentos, definição dos turnos de trabalho e
admissão e treinamento. Já as decisões relativas ao PMP envolvem a negociação
com variáveis de médio prazo, como a formação ou uso de estoques amortecedores
34
em situações de demandas sazonais ou a definição de tempos de ciclo para as
próximas semanas (TUBINO, 2009, p. 58).
2.1.5. Programação da Produção Conforme Slack (2007, p. 330), ao determinar a sequência em que o trabalho
será desenvolvido, algumas operações requerem um cronograma detalhado,
mostrando em que momento os trabalhos devem começar e quando eles devem
terminar. Programas são declarações de volume e horários (ou datas) familiares em
muitos ambientes. Programas de trabalho são usados em operações quando algum
planejamento é requerido para certificar-se de que a demanda do consumidor seja
atendida.
Na hierarquia em que estão distribuídas as funções do PCP, a programação
da produção é a primeira dentro do nível operacional de curto prazo, fazendo com
que as atividades produtivas sejam disparadas (TUBINO, 2009 p. 63).
De acordo com Slack (2007, p. 331), a atividade de programação é uma das
mais complexas tarefas no gerenciamento de produção. Primeiro, os programadores
tem que lidar com diversos tipos diferentes de recursos simultaneamente. As
máquinas terão diferentes capacidades e capacitação. De maneira mais importante,
o número de programas possíveis cresce rapidamente à mediada que o número de
atividades e de processos aumenta. A tarefa de programação tem que ser repetida
frequentemente para permitir resposta às variações de mercado e às mudanças no
mix de produtos.
Para Tubino (2009, p. 65), a função de programação da produção atua nos
diferentes tipos de sistemas da produção da forma detalhada a seguir:
Nos sistemas de produção contínuos, como a demanda é concentrada em
uma pequena variedade de produtos acabados, com grandes volumes, e o sistema
produtivo é focado no roteiro destes produtos, a função de programação da
35
produção se dá apenas no nível do produto acabado, definido seus volumes de
produção e estoques de abastecimento e distribuição.
Os sistemas de produção em massa também têm seu foco na logística de
abastecimento e distribuição, bem como na utilização do PMP para a definição dos
ritmos de trabalho, ou tempos de ciclo, que serão implantados nas linhas de
montagem. Desta forma, a programação da produção nesses sistemas não precisa
se preocupar como detalhamento de ordens de produção de componentes para
cada posto de trabalho.
Nos sistemas de produção repetitivos em lotes, como a variedade de produtos
acabados é maior e a demanda desses produtos não justifica uma focalização da
produção a eles, a competição por espaço nos recursos produtivos é grande. Isso
faz com que a programação da produção necessite desmembrar o produto acabado
em seus diferentes níveis componentes, geralmente via cálculo do MRP
(Planejamento das Necessidades de Materiais), de forma a gerar ordens detalhadas
(compras, fabricação e montagem) que deverão ser sequenciadas recurso a
recurso, visando garantir certa fluidez no processo produtivo.
Nos sistemas sob encomenda, o foco da programação da produção deixa de
ser a administração dos materiais e passa a ser a da capacidade produtiva, via um
sistema de programação da capacidade finita, de forma a garantir ao cliente que seu
pedido especial seja atendido no prazo acordado.
Percebe-se que além de ser a atividade mais disseminada do PCP, a
programação é também aquela que envolve mais particularidades, pois nela estão
inseridas a maior parte das incertezas do processo produtivo, como quebras de
máquinas, falta de operadores, ineficiência dos setores e as peculiaridades de cada
sistema produtivo, como sequência operacional nas máquinas e materiais
específicos a serem utilizados. A tarefa do programador de produção é de
fundamental importância, pois a partir das decisões tomadas por esta pessoa a
fábrica pode parar ou ter a sua produção elevada, devido à escolha de um mix ótimo
36
de produção. Para atender a esta programação ótima existem softwares específicos
no mercado que tratam este assunto.
Conforme Slack (2007, p. 331) a programação pode ocorrer para frente e para
trás. Na programação para frente o trabalho é iniciado logo que ele chega, a
programação para trás envolve iniciar o trabalho no último momento possível sem
que ele sofra atraso. A escolha da programação para frente ou para trás depende
das circunstâncias. Em teoria, tanto o planejamento de necessidades de materiais
(MRP), como o Just in time usam programação para trás, somente começando
trabalhos quando necessário.
Além das formas de classificação de programação como para frente e para
trás, a função também pode ser dividida em programação empurrada ou
programação puxada. Segundo Slack (2007, p. 332) em um sistema de
planejamento e controle empurrado, as atividades são programadas por meio de um
sistema central e completadas em linha com as instruções centrais, como em um
sistema MRP. Cada centro de trabalho empurra o trabalho, sem levar em
consideração se o centro de trabalho seguinte pode utilizá-lo. Os centros de trabalho
são coordenados pelo sistema central de planejamento e controle de operações.
De acordo com Tubino (2009), na programação puxada, as necessidades de
materiais resultantes da aplicação do MRP são utilizadas como previsão de
demanda para o dimensionamento de estoques (supermercados) que ficam à
disposição dos centros de trabalho clientes dentro da fábrica. Quando estes centros
clientes necessitam de itens para trabalhar, eles recorrem a estes supermercados
para se abastecer, gerando um disparo de uma ordem padrão (cartão kanban, por
exemplo) para o centro fornecedor deste supermercado, que está autorizado a
produzi-lo. Esta regra do sistema puxado garante a função de sequenciamento. Esta
programação é chamada de “puxada” porque quem autoriza a produção é o cliente
interno que puxa o lote kanban do supermercado.
Na figura 5 pode ser vista a diferenciação básica entre programação puxada e
empurrada.
37
Figura 5 - Programação empurrada e programação puxada
Fonte: Tubino (2009) Segundo Slack (2007, p. 332), o método de programação mais comumente
utilizado é o do gráfico de Gantt. Um gráfico de Gantt é uma ferramenta simples, que
representa o tempo como uma barra num gráfico, como o da figura 6. Os momentos
de inicio e fim de atividades podem ser indicados no gráfico e, algumas vezes, o
processo real do trabalho também é indicado no mesmo gráfico. As vantagens dos
gráficos de Gantt são que eles proporcionam uma representação visual simples do
que deveria e o que está realmente acontecendo na operação.
centro de trabalho 07/jan 08/jan 09/jan 10/jan 11/jan 12/jan 14/jan 15/jan
modelagemencaixecortepreparaçãocosturalavanderiaacabamento
Figura 6 - Gráfico de Gantt
Fonte: Autor
38
2.1.6. Gestão de estoques Segundo Slack (2007, p. 381), estoque é definido como acumulação
armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação, algumas
vezes, estoque também é usado para descrever qualquer recurso armazenado.
Conforme Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 49), estoques são acúmulos de
recursos materiais entre fases específicas de processos de transformação, esses
acúmulos proporcionam independência às fases dos processos de transformação
entre as quais se encontram. Quanto maiores os estoques entre duas fases de um
processo de transformação, mais independentes entre si essas fases são.
Tubino (2009) diz que entre os tipos de estoques principais, podem–se citar
os estoques de matérias-primas, de itens componentes comprados ou produzidos
internamente e de produtos em processo. Pode–se identificar uma série de funções
para as quais estes estoques são criados, entre elas as principais são:
• Garantir a independência entre etapas produtivas;
• Permitir uma produção constante;
• Possibilitar o uso de lotes econômicos;
• Reduzir os lead times produtivos;
• Como fator de segurança;
• Para obter vantagens de preço.
Conforme Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 53), existem algumas razões para
o surgimento e manutenção dos estoques, dentre essas razões estão a falta de
coordenação entre fases de um processo de transformação; a incerteza quanto às
taxas de consumo e suprimento; a especulação com a compra e a venda de
materiais com a intenção de criação de valor e por último, a disponibilidade no canal
de distribuição, em que o canal de distribuição deve estar sempre preenchido,
39
gerando estoque para situações em que o fluxo de abastecimento deve ser
contínuo.
Como definido pelos autores anteriormente, a gestão de estoques é tarefa
importante para o PCP, através dela pode-se tomar posicionamentos quanto ao
período de entrega de pedidos devido a disponibilidade de matéria-prima, definir
quanto se pode reduzir de material estocado de acordo com o giro de materiais,
dentre outras funções.
A estratégia de gestão de estoques varia de acordo com a própria estratégia
global da empresa, se a empresa trabalha com a alta disponibilidade de produtos
para entrega mantém níveis um pouco maiores de estoque de produto acabado.
Trabalha-se com custo baixo, ela pode possuir níveis de estoque menores
diminuindo os custos de material empatado, ou se o foco da empresa é de mínima
armazenagem de matéria-prima ela pode funcionar com estoque no canal de
distribuição e em consignação com os fornecedores.
Para Tubino (2009,p. 68), para o PCP realizar o planejamento e controle dos
níveis de estoques há necessidade de equacionar três variáveis básicas:
1. O tamanho dos lotes de reposição: relacionado aos custos envolvidos com
a reposição e manutenção dos estoques no sistema produtivo;
2.O tamanho dos estoques de segurança: relacionado aos erros de previsão e
com o nível de serviço previsto;
3. O modelo de controle de estoque: relacionado à importância relativa do
item e a seu sistema de produção.
Segundo Slack (2007,p. 384), no gerenciamento do sistema de estoques, os
gerentes de produção estão envolvidos em três principais tipos de decisões:
• Quanto pedir: Cada vez que um pedido de reabastecimento é colocado, de
que tamanho ele deve ser?
40
• Quando pedir: Em que momento, ou em que nível de estoque, o pedido de
reabastecimento deveria ser colocado?
• Como controlar o sistema: Que procedimentos e rotinas devem ser
implantados para ajudar a tomar essas decisões?
2.1.7. Carregamento Segundo Slack (2007, p. 323), o carregamento é a quantidade de trabalho
alocado para um centro de trabalho.
É importante detalhar que uma máquina que possui t horas por semana de
tempo disponível, não está efetivamente disponível estas t horas, pois nos períodos
em que a máquina não pode trabalhar, como finais de semana e feriados, e quando
outras tarefas, que não as de produção, precisam ser desempenhadas ou tempo de
máquina quebrada, o tempo não pode ser considerado como tempo de máquina
disponível.
Segundo Slack (2007, p. 324), há duas abordagens para carregamento, o
carregamento finito e o infinito.
• Carregamento Finito:
O carregamento finito é uma abordagem que somente aloca trabalho a um
centro de trabalho até um limite estabelecido. Esse limite é a capacidade de trabalho
estimada do centro (baseada nos tempos disponíveis para carga). O trabalho acima
dessa capacidade não é aceito. O carregamento finito é particularmente relevante
para operações em que é necessário limitar a carga, é possível limitar a carga e o
custo da limitação da carga não é proibitivo.
• Carregamento infinito:
É uma abordagem de carregamento que não limita a aceitação do trabalho,
mas em vez disso, tenta corresponder a ele. O carregamento infinito é relevante
para operações nas quais não é possível limitar o carregamento, não é necessário
limitar o carregamento ou quando o custo de limitação do carregamento é proibitivo.
41
Pela figura 7 visualiza-se a diferença entre os dois tipos de carregamento.
Figura 7 - Carregamentos finito e infinito
Fonte: Autor (2010)
2.1.8. Sequenciamento da programação da produção Após realizadas as atividades de levantamento e controle de estoques e
como auxílio à programação da produção, o PCP tem a ferramenta de
sequenciamento da produção, pela definição de Tubino (2009,p. 116) as regras de
sequenciamento são heurísticas usadas para selecionar, a partir de informações
sobre características dos itens ou lotes e/ou sobre o estado do sistema produtivo,
qual dos lotes esperando na fila de um grupo de recursos terá prioridade de
processamento, bem como qual recurso desse grupo será carregado com essa
ordem. O sequenciamento das ordens de produção a serem programadas deve ser
em cima de duas questões centrais, sendo elas:
• A escolha da ordem a ser processada dentre uma lista de ordens de
fabricação planejadas, baseadas nas características do item ou lote a ser
produzido no sentido de se escolher a ordem de produção prioritária
dentro do grupo;
42
• A escolha do recurso a ser usado dentre uma lista de recursos
disponíveis no centro de trabalho.
Para cada perfil de programação existe um tipo de regra de sequenciamento
e as regras de sequenciamento podem ser classificadas segundo vários preceitos,
segundo Tubino (2009) estes podem ser de dividir em regras estáticas ou regras
dinâmicas, de regras locais ou regras globais ou em regras de prioridades simples,
combinações de regras de prioridades simples, regras com índices ponderados e
regras heurísticas sofisticadas. As regras de sequenciamento mais empregadas na
prática são:
• FIFO ou PEPS (Primeiro que entra primeiro que sai): os lotes são
processados de acordo com sua chegada ao recurso.
• MTP (Menor tempo de processamento): os lotes serão processados de
acordo com os menores tempos de processamento no recurso.
• MDE (Menor data de entrega): os lotes serão processados de acordo
com a data de entrega.
• IPI (Índice de prioridade): os lotes serão processados de acordo com o
valor da prioridade atribuída ao cliente ou ao produto.
• ICR (Índice crítico): os lotes serão processados de acordo com o menor
valor de: (data de entrega – data atual) / Tempo de processamento
• IFO (Índice de folga): os lotes serão processados de acordo com o
menor valor de: (data de entrega - �tempo de processamento restante)/ nº de
operações restantes
• IFA (Índice de falta): os lotes serão processados de acordo com o
menor valor de: quantidade em estoque / taxa de demanda
Segundo Slack (2007, p. 324) outras regras de sequenciamento são listadas a
seguir:
43
• Restrições físicas: a natureza física dos materiais processados pode
determinar a prioridade do trabalho.
• Prioridade ao consumidor: as operações algumas vezes permitem que
um consumidor importante, ou temporariamente ofendido, ou um item, sejam
processados, antes de outros, independentemente da ordem de chegada do
consumidor ou do item.
• Data prometida: priorizar pela data prometida significa que o trabalho é
sequenciado de acordo com a data prometida de entrega.
• LIFO ou UEPS: last in first out (último a entrar, primeiro a sair)
A utilização das heurísticas de sequenciamento da programação mais
sofisticadas é realidade nas grandes empresas com maior nível de automação e
mecanização dos seus processos, devido à complexidade da análise do grande
volume de dados a serem tratados, as empresas utilizam softwares em
computadores de alto nível de processamento para sua realização e cada vez mais
esses sistemas de sequenciamento estão sendo adaptados ou complementados aos
softwares de gestão das empresas, já que o sequenciamento da sua programação
pode render no final do horizonte de programação alguns dias de folga ou uma
maior produção devido à otimização provocada por estes sistemas.
2.2. Evolução dos sistemas de produção Segundo Tubino (2009,p. 92), o modelo de controle de estoques baseado no
cálculo das necessidades de materiais, ou MRP (Material requirements Planning), foi
originalmente desenvolvido na década de 60 do século passado, com objetivo de
aproveitar a capacidade de armazenagem e de processamento de dados (demanda,
produção, estoques, estrutura de produtos, etc.) que surgiu com a introdução da
informática nas empresas, para exercer as funções de programação da produção.
44
Conforme Slack (2007,p. 450) durante os anos 80 e 90, o sistema e o
conceito do planejamento das necessidades de materiais expandiram-se e foram
integrados a outras partes da empresa. Essa versão ampliada do MRP é conhecida
atualmente como Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing
Resource Planning), ou MRP II. O MRP II permite que as empresas avaliem as
implicações da futura demanda nas áreas financeira e de engenharia da empresa,
assim como analisem as implicações quanto à necessidade de materiais.
Mais recentemente, no final do século passado, os sistemas de informações
gerenciais foram remodelados para absorver novas tecnologias e passaram a ser
chamados de ERP (Enterprise Resource Planning, ou planejamento dos recursos da
empresa ou negócios). Esta evolução dos sistemas de informações gerenciais foi
decorrente da própria evolução no tratamento de dados informatizados, contudo,
rotinas básicas como, a previsão da demanda, o planejamento-mestre, o cálculo de
capacidade e o planejamento das necessidades de materiais, permanecem e são a
base do PCP dos sistemas atuais de ERP (TUBINO, 2009, p. 93).
2.2.1. MRP Segundo Slack (2007,p. 450), o MRP permite que as empresas calculem
quanto material de determinado tipo é necessário e em que momento. Para fazer
isso, utiliza os pedidos em carteira, assim como previsões de pedidos que a
empresa acha que irá receber. Ele verifica todos os ingredientes ou componentes
necessários para completar esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a
tempo.
O MRP agrupa as informações recebidas do PMP e as converte para um
horizonte de planejamento menor, explodindo as necessidades de materiais para
cada pedido de determinado produto no horizonte planejado, para isto é feito o
cálculo destas necessidades de materiais.
45
Conforme Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 88), o conceito de cálculo de
necessidades de materiais é simples e conhecido há muito tempo. Baseia-se na
idéia de que, se são conhecidos todos os componentes de determinado produto e os
tempos de obtenção de cada um deles, pode-se, com base na visão de futuro das
necessidades de disponibilidade do produto em questão, calcular os momentos e as
quantidades que devem ser obtidas de cada um dos componentes para que não
haja falta nem sobra de nenhum deles no suprimento das necessidades dadas pela
produção do referido produto.
Para permitir o cálculo destas necessidades de materiais é utilizada uma
disposição gráfica dos itens a serem programados em forma de uma estrutura de
árvore conforme a figura 8, onde o produto final é detalhado por partes, com a
quantidade necessária de cada um dos itens da estrutura para se obter o produto
final. Assim, para o correto funcionamento do cálculo MRP é fundamental que as
estruturas dos produtos estejam corretas, com as quantidades unitárias de cada item
descritas exatamente como devem ser feitas.
Figura 8 - Estrutura de árvore de um produto
Fonte: Autor
Para Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 93), as representações de estruturas
de produtos auxiliam na resposta a duas questões logísticas fundamentais que os
46
sistemas de administração da produção buscam responder: o que (pois as
estruturas dizem que componentes são necessários para a produção de cada item)
e quanto (pois as informações de quantidades de itens “filhos” por unidade de item
“pai” produzido permitem saber quantos itens “filhos” são necessários para qualquer
quantidade de item “pai” necessária) produzir e comprar. Este cálculo é conhecido
como explosão de necessidades brutas, significando a quantidade total de
componentes que necessita estar disponível para a fabricação das quantidades
necessárias de produtos.
Tubino (2009, p. 94), descreve que a dinâmica de cálculo das necessidades
líquidas e da liberação de ordens para supri-la passa por obter a necessidade bruta
do item em cada período, vindas das liberações de ordens dos itens do nível
superior (pai), descontar dela a quantidade em estoque e a quantidade já
programada para chegar neste período, de forma a se obter o valor do estoque
projetado no final do período. Caso o estoque projetado no final do período fique
abaixo do nível de segurança estabelecido, surge uma necessidade líquida do item
nesse período, ou seja, uma quantidade que deve ser programada, normalmente em
múltiplos de lotes padrões, para recolocar os estoques no nível de segurança nesse
período. Para definir o momento em que se deve liberar uma ordem para cobrir essa
necessidade líquida, leva-se em consideração o tempo de ressuprimento (ou lead
time) da fase.
Segundo Corrêa e Gianesi (1996, p. 106), o funcionamento geral da lógica do
cálculo de necessidades tem como principais aspectos:
1. Parte-se das necessidades de entrega dos produtos finais (quantidades e
datas);
2. Calculam-se para trás, no tempo, as datas em que as etapas do processo
de produção devem começar e acabar;
3. Determinam-se os recursos, e respectivas quantidades, necessários para
que se execute cada etapa.
47
Pela figura 9 a seguir é visto como funciona a lógica de cálculo do MRP,
lógica esta que é geralmente feita pelas empresas através de recursos
computacionais, na forma de softwares integrados ou de planilhas eletrônicas.
Figura 9 - Dinâmica de cálculo do MRP
Fonte: Tubino (2009) Existem três parâmetros gerais que precisam ser definidos para que o MRP
faça seus cálculos. Um deles é o tempo de ressuprimento (lead time), que informa
quantos períodos deve se retroceder para a liberação de uma ordem visando sua
chegada no momento oportuno, conforme o roteiro de fabricação. Outro é o valor do
estoque de segurança, que indicará qual o nível mínimo que se admite ter em
estoque em cada período. O terceiro parâmetro é a regra de definição do tamanho
do lote a ser reposto. (TUBINO 2009, p. 96)
Segundo Corrêa e Gianesi (1996, p. 130), o fato de que o MRP programa
suas ordens de produção sem verificar, durante o processo de programação, a
disponibilidade ou não de recursos produtivos para executar as ordens
programadas, faz com que ele seja considerado um sistema de programação infinita
48
(já que assume, por não considerar as restrições de capacidade, que a capacidade
de produção do sistema em questão é infinita). O MRP tem uma lógica que parte da
visão de futuro de necessidade de produtos acabados e depois vem explodindo as
necessidades de componentes nível a nível, para trás no tempo. Por isso, a lógica
do MRP é chamada de lógica de programação para trás.
2.2.2. MRP II Segundo Corrêa e Gianesi (1996, p. 113), com a popularização do uso da
técnica de cálculo de necessidades de materiais e com mais pesquisa sendo feita
quanto à aplicação prática dos princípios de MRP a situações práticas de produção,
não tardou que alguns pesquisadores percebessem que a mesma lógica de cálculo
das necessidades poderia, com pouco esforço adicional, ser utilizada para o
planejamento de outros recursos de produção (como as necessidades de mão-de-
obra e equipamentos), além dos materiais. O esforço adicional necessário estava
ligado à necessidade de informações adicionais (como os centros produtivos,
roteiros de produção e taxas de consumo de recurso por item produzido) à base de
dados que o MRP já utilizava. A lógica é tão simples como a do cálculo de
necessidades de materiais. Com a extensão do conceito de cálculo de necessidades
ao planejamento dos demais recursos de manufatura e não mais apenas dos
recursos materiais e para que ficasse claro que se tratava apenas de uma extensão
do conceito do MRP original, o novo MRP passou a chamar-se MRP II, com a sigla
agora significando, de forma mais abrangente, manufacturing resources planning, ou
planejamento dos recursos de manufatura.
O MRP II diferencia-se do MRP pelo tipo de decisão de planejamento que
orienta; enquanto o primeiro orienta as decisões de o que, quanto e quando produzir
e comprar, o segundo engloba também as decisões referentes a como produzir, ou
seja, com quais recursos.
49
Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 138), definem que o sistema MRP II baseia-
se no cálculo de necessidades de materiais, agregando-se algumas informações,
como o roteiro de fabricação e os tempos envolvidos na fabricação de um produto,
podemos calcular além da necessidade de materiais, a carga total requerida para a
realização desta produção. Com isso pode-se identificar, com certo grau de
precisão, problemas de falta de capacidade com alguma antecedência, já não é
necessário manter muito excesso de capacidade em todos os recursos, pois
podemos providenciar a capacidade requerida com a antecedência necessária.
Também já não é preciso ser superestimados todos os lead times para viabilizar a
disponibilidade dos materiais.
Mais do que o sistemas MRP, o seu sucessor confunde seu conceito com o
de uma solução tecnológica de apoio às empresas, devido à massiva entrada e
saída de dados, os sistemas MRP II necessitam de aporte computacional para a
realização de sua lógica de uso, sem esse tipo de recurso o uso do sistema perde
seu propósito de ter agilidade na tomada de decisões, já que demoraria muito ou
necessitaria de muitas pessoas para o tratamento de variáveis do próprio MRP
somadas às de cálculos de capacidade exatos.
Segundo Slack (2007, p. 472), o MRP II é baseado em um sistema integrado,
que contém uma base de dados acessada e utilizada por toda a empresa, de acordo
com as necessidades funcionais individuais. Entretanto, apesar de sua dependência
de tecnologias de informação que permite tal integração, o MRP II ainda depende
das pessoas na tomada de decisões para fechar o ciclo.
O MRP II é um sistema hierárquico de administração da produção, em que os
planos de longo prazo de produção, agregados, são sucessivamente detalhados até
se chegar ao nível do planejamento de componentes e máquinas especificas.
Sistemas MRP II são, em geral, disponíveis no mercado na forma de sofisticados
pacotes para computador, estes são em geral, divididos em módulos, que têm
diferentes funções e mantêm relações entre si (CORRÊA E GIANESI 1996, p. 116).
50
2.2.2.1. MÓDULOS DO MRP II Como citado anteriormente, os sistemas MRP II confundem-se com soluções
tecnológicas do tipo software, o mesmo possui estrutura modular, como a estrutura
padrão de softwares comerciais onde seus procedimentos são agrupados de acordo
com a característica de cada módulo.
Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 141), complementam que para garantir o
funcionamento desses módulos o primeiro aspecto importante é a existência de uma
base de dados única, não redundante e acurada que integre toda a empresa por
meio da informação. Tal base de dados deve conter os cadastros mestre de item, de
estrutura de produto, de locais, de centros produtivos, de calendários e de roteiros
produtivos. Os principais módulos que compõem o MRP II são o próprio MRP
(Material requirements planning), CRP (Capacity requirements planning
Planejamento dos Requisitos de Capacidade), MPS (Master production Schedule ou
Planejamento Mestre da Produção), RCCP (Rought cut capacity planning ou
Planejamento da Capacidade a Grosso Modo), e SFC (Shop Floor control ou
Controle do Chão de Fábrica). Pela figura 10 são vistas as inter-relações entre os
diversos módulos do MRP II.
51
Figura 10 - Inter-relações entre os módulos principais em um sistema MRPII típico
Fonte: Corrêa e Gianesi (1996)
2.2.2.2. Planejamento da capacidade médio prazo – RCCP Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 145), o módulo de MPS/RCCP é o
responsável por elaborar o plano de produção de produtos finais, item a item,
período a período, que é o dado de entrada para o MRP, o módulo MPS, ou
planejamento mestre de produção não é um módulo essencialmente de cálculo, mas
de tomada de decisão, que tem como principais informações para essas tomadas de
decisões, a posição dos estoques de produtos finais, a previsão de vendas
detalhada produto a produto e a carteira de pedidos já aceitos.
Segundo Slack (2007, p. 471), os planos de capacidade grosso modo (RCCP
– Rough-Cut Capacity Plans) são aqueles que planejam o horizonte de médio e
52
curto prazo, pois nesse prazo os programas-mestres de produção devem utilizar a
capacidade disponível, o ciclo de realimentação desse nível confronta o MPS
somente com os gargalos e recursos-chaves. Se o MPS não é viável, ele deve ser
ajustado.
Como mencionado, este módulo atua no médio prazo e não realiza muitos
cálculos, sua atuação é praticamente como uma ferramenta de apoio à tomada de
decisão, mas os seus resultados obtidos são disseminados pra os outros módulos
comporem sua base de cálculos.
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 147), o resultado é um gráfico de
carga que permite identificar excessos de necessidade de capacidade (estouros) ou
ociosidade, gerado apenas para aqueles recursos considerados críticos, como
gargalos e recursos com alta taxa de utilização. Seu horizonte de planejamento varia
entre dois e cinco meses.
2.2.2.3. Planejamento da capacidade curto prazo – CRP Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 142), identificaram que uma vez verificada
viabilidade em termos dos materiais pelo MRP, o plano de produção é inserido no
módulo de cálculo de capacidade, denominado de CRP. Este módulo utiliza
informações de centros produtivos, roteiros e tempos, calculando as necessidades
de capacidade para cada centro, período a período, gerando um gráfico de carga
que permite identificar excessos de necessidade de capacidade (estouros) ou
ociosidade, para que o programador tome as providências necessárias em caso de
inviabilidade do plano.
Depois de verificada a viabilidade do plano em termos de capacidade, o
resultado será o plano detalhado de materiais e capacidade, contendo as indicações
de o que e quanto produzir ou comprar. Seu horizonte de planejamento típico é de
algumas semanas.
53
Segundo Slack (2007, p. 471), os planos de necessidades de capacidade
(CRP – Capacity requirements plans) são aqueles que projetam a carga de
equipamentos e trabalhadores diariamente, projetando essa carga à frente. Ele é um
plano de capacidade infinita, dado que não considera as restrições de capacidade
de cada máquina ou centro de trabalho enquanto gera o programa de produção.
Caso essa carga seja oscilante, ela pode ser suavizada pelo replanejamento com
capacidade finita ou pela alocação temporária de recursos ao setor.
Esse módulo é o que melhor representa o sistema MRP II, pois nele são feitos
os cálculos de carga capacidade, o principal incremento dele em relação ao seu
antecessor, tal característica faz com que o sistema deixe de ser um simples
calculador e agregue mais valor na tomada de decisão oferecendo informações mais
completas.
2.2.2.4. Controle de chão de fábrica – SFC Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 151), o módulo SFC, ou controle
de chão de fábrica, é o responsável pela sequenciação das ordens, por centro de
produção, dentro de um período de planejamento e pelo controle da produção
propriamente dita, no nível da fábrica. Ele faz a interface entre o planejamento e a
fábrica.
As atividades do módulo de controle de fábrica SFC começam com a
liberação da ordem de produção, quando o sistema faz alocação dos materiais a
serem utilizados, descontando-os do estoque disponível. A partir daí, o SFC permite
que sejam informados os tempos efetivamente gastos nas operações, os materiais
efetivamente utilizados, os momentos de término de cada operação, entre outros,
para que possa fazer o controle de utilização de recursos, comparando-se real e
padrão, assim como acompanhar a evolução da ordem de produção no decorrer do
lead time, de forma a identificar possibilidades de atraso que mereçam atenção
especial.
54
Segundo Corrêa e Gianesi (1996, p. 131), o módulo de controle de controle
da fábrica usa algoritmos de programação finita, com base em regras de
sequenciação, para proceder ao carregamento detalhado das ordens nos recursos
dentro de um período de planejamento e definir sequências preferenciais para a
execução das ordens nos centros produtivos.
2.2.3. Sistemas com capacidade Finita – FCS e Planejamento e programação
avançados – APS De forma a complementar as funcionalidades dos MRP II, foram
desenvolvidos sistemas de suporte, atuando principalmente no âmbito da
programação da produção, mais especificamente com o sequenciamento. Estes
sistemas são conhecidos como sistemas com capacidade finita e a evolução destes,
os sistemas de planejamento e programação avançados.
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 325), os sistemas de programação
da produção com capacidade finita têm a característica principal de considerar a
capacidade produtiva e as características tecnológicas do sistema produtivo como
uma restrição, a priori, para a tomada de decisão de programação, buscando
garantir que o programa de produção resultante seja viável, ou seja, caiba dentro da
capacidade disponível. Nesses sistemas o usuário pode modelar o sistema
produtivo, informar a demanda, informar as condições reais do sistema produtivo
num determinado momento e modelar alguns parâmetros para a tomada de
decisões, como definir a regra de sequenciamento.
Os sistemas de capacidade finita – FCS podem substituir as funcionalidades
do módulo de controle do chão de fábrica. Nesses softwares existem outras funções
ainda mais sofisticadas quanto à utilização avançada de regras de sequenciamento,
tais funções são desempenhadas pelos programas APS, que são sistemas de
capacidade finita mais evoluídos.
55
Segundo Tubino (2009, p. 119), os sistemas APS (Advanced Planning and
Scheduling) são o ambiente em que as regras de sequenciamento são normalmente
implementadas para gerar a sequência de ordens de produção. Conhecido como
sistema de programação avançada por serem normalmente operados pelo pessoal
de programação dos próprios setores responsáveis pela produção das ordens,
identificados como PCP setoriais. Apesar de esses sistemas poderem ser utilizados
de forma independente de um ERP corporativo, na maioria das vezes os APS
estarão ligados ao sistema de planejamento das necessidades (MRP), que se
encarrega de obter a lista dos itens, com as respectivas quantidades, que entraram
no momento de ação e necessitam ser sequenciados, emitidos e liberados. De
posse dessa lista, o APS gera a sequência de produção para o setor aplicando
regras pré-formatadas.
2.3. ERP
Segundo Tubino (2009, p. 4), as funções executadas pelo PCP fazem parte
de sistemas de informações gerenciais integrados, adquiridos na forma de pacotes
comerciais de software, chamados de ERP (Enterprise Resource Planning, ou
Planejamento dos Recursos da Empresa ou Negócios), que permitem a uma
empresa automatizar e integrar a maioria de seus processos, compartilhando
práticas operacionais e informações comuns armazenadas em bancos de dados
distribuídos por toda a empresa, e produzir e acessar informações em tempo real.
Conforme Gomes e Vanalle (2001), não existem registros precisos de quando
exatamente os sistemas ERP foram criados e a partir de quando a palavra ERP
passou a ser utilizada. Segundo diversas pesquisas, os ERPs tiveram suas raízes
na Europa e na indústria de manufatura, sendo que em 1979 a companhia alemã
SAP lançou o R/2, uma versão precursora de um ERP.
Segundo Pamplona e Hypolito (1999), o ERP automatiza os processos de
uma empresa com a meta de integrar as informações através da organização,
56
eliminando interfaces complexas e caras entre sistemas não projetados para
conversarem. Desta forma, todos os processos de uma organização são colocados
dentro de um mesmo sistema e num mesmo ambiente. Com o ERP, a redundância
de informações é eliminada, pois ele faz com que todos os usuários olhem para uma
única fonte de dados, independentemente das tarefas que realizam. Este banco de
dados é único e, contém e integra todos os dados que a empresa manipula e
mantém, interagindo com todas as aplicações no sistema. Desta forma, não há
redundâncias, inconsistências, repetições de tarefas, como a entrada de dados em
duas ou mais aplicações, assegurando-se a integridade das informações.
Para Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 392), um sistema dito ERP é o estágio
mais avançado dos sistemas tradicionalmente chamados MRP II. É basicamente
composto de módulos que atendem a necessidades de informação para apoio à
tomada de decisão de setores outros que não apenas aqueles ligados à manufatura,
todos integrados entre si e com os módulos de manufatura, a partir de uma base de
dados única e não redundante.
Assim temos que os sistemas ERP são sistemas MRP II, com todas as suas
funcionalidades, base de dados compartilhada e divididos em módulos da mesma
forma, a diferença é que esse tipo de sistema propicia um nível maior de integração,
ficando desta forma em nível de corporação. Se o seu antecessor tratava dos
assuntos da manufatura como o cálculo de capacidade e necessidade de materiais,
o ERP também integra funções como recursos humanos, logística e manutenção.
2.3.1. Módulos do ERP Similar ao MRP II, os sistemas ERP são divididos em módulos, porém com
maior alcance dentro da corporação, como financeiro, recursos humanos, vendas,
qualidade e outros listados posteriormente.
57
Conforme Pamplona e Hypolito (1999), é importante, no entanto, salientar a
diferença entre dois conceitos: módulos e processos. Cada módulo dos sistemas de
gestão integrada contempla funcionalidades relacionadas à área de atuação
específica. No entanto, ao considerarem-se processos, verifica-se que estes
atravessam vários módulos do ERP. Por exemplo, o processo de custos abrange os
módulos de produção, de materiais, além dos módulos financeiro e controladoria.
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 395), embora com diferenças de
nomenclaturas, os ERPS mais avançados possuem módulos integrados que
abrangem o seguinte escopo:
• Módulos relacionados a Operações e Supply chain management
a) Previsões/análises de vendas (forecasting/ sales analysis): auxilia a
função de previsão de vendas da empresa.
b) Listas de materiais (BOM – Bills of Material): responsável pelo apoio a
manutenção das estruturas de produtos da organização.
c) Compras (Purchasing): o módulo de compras visa apoiar
informacionalmente as decisões de suprimentos na empresa.
d) Controle de estoques (Inventory): o módulo de controle de estoques
apóia a função de controle dos inventários, com atividades como posições de
níveis de estoque, transações de recebimento, baixas e alocações de
materiais.
e) Engenharia (Engineering): módulo que se encarrega de apoiar a função
de engenharia que se refere as suas interfaces com o processo de
planejamento.
f) Distribuição física (DRP – Distribution requirements planning): esse
módulo gerencia de forma integrada as decisões referentes à cadeia de
distribuição.
58
g) Gerenciamento de transporte (TM – Transport management): módulo
que apóia a tomada de decisão em relação ao transporte de materiais.
h) Gerenciamento de projetos (Project): para as empresas que trabalham
por projetos, é necessário um apoio a gestão da rede de atividades,
normalmente com lógica CPM ou PERT, presentes no módulo de gestão de
projetos.
i) Apoio à produção repetitiva: dá as empresas apoio na compatibilização
da transformação de dados com que a fabrica trabalha, como taxas de
produção, com a forma que o sistema MRP II consegue ler, com ordens de
produção.
j) Apoio à gestão de produção em processos: algumas soluções de
aplicativos disponibilizam um módulo especifico para o apoio à produção em
fluxo contínuo também chamado de apoio a gestão de produção em
processo.
k) Configuração de produtos: módulo que traduz a descrição genérica
existente em estruturas de produtos modularizadas em uma estrutura
específica correspondente ao produto propriamente dito, gerando os
programas de montagem final.
Os cinco últimos módulos relacionados a operações e não menos
importantes, também fazem parte do MRP II como foram citados anteriormente:
l) Programação-mestre de produção/capacidade aproximada (MPS –
Master Production Scheduling/RCCP – Rought cut capacity planning)
m) Planejamento de materiais (MRP – Material requirements planning)
n) Planejamento detalhado de capacidade (CRP – Capacity requirements
planning)
o) Controle de fabricação (SFC – Shop floor control)
p) Apoio à programação com capacidade finita de produção discreta
59
• Módulos relacionados à gestão financeira/contábil/fiscal
a) Contabilidade geral: contempla todas as funções tradicionais
necessárias para atender a necessidades da contabilidade geral.
b) Custos: módulo que apoia a apuração de custos de produção
integrados com os módulos que geram as transações físicas que originam as
transações de custos.
c) Contas a pagar: apoio ao controle de obrigações e pagamentos
devidos pela empresa e cadastro de fornecedores.
d) Contas a receber: com funções como controle de contas a receber,
cadastro de clientes, controle de situação creditícia de clientes e prazos.
e) Faturamento: módulo que apoia a emissão e controle de faturas,
duplicatas emitidas e as receitas fiscais referentes à venda de produtos.
f) Recebimento fiscal: apoio às transações fiscais referentes ao
recebimento de materiais
g) Contabilidade fiscal: apoio às transações da empresa em seus
aspectos de necessidade de cumprimento de requisitos legais.
h) Gestão de caixa: módulo financeiro de apoio à gestão dos encaixes e
desencaixes da empresa.
i) Gestão de ativos: apoia o controle dos ativos (aquisição, manutenção e
baixas) da empresa.
j) Gestão de pedidos: módulo de apoio a administração dos pedidos de
clientes, com funções como aprovação de crédito e controle de datas.
k) Definição e gestão dos processos de negócio (workflow): módulo que
apóia a empresa no sentido de mapear e redefinir seus processos
administrativos
60
• Módulos relacionados à gestão de recursos humanos.
a) Pessoal: controla o efetivo de pessoal da empresa, tratando aspectos
como centros de custo no qual os funcionários fazem parte, programação de
férias e currículos.
b) Folha de pagamentos: controla a folha de salários dos funcionários da
empresa
2.3.2. Implantação do ERP Com a necessidade mais presente de modernização e padronização dos seus
processos, as empresas utilizam soluções computacionais na forma de softwares
ERP para a implementação destes requisitos, porém o processo de implantação
dessas ferramentas não deve ser considerado como atividade simples, e sim um
projeto de grande porte.
Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 402), concluíram que a implantação de um
sistema MRP II numa empresa é frequentemente confundida com um simples
processo de instalação de um novo software. Essa interpretação errônea acaba
levando a uma subutilização do sistema após sua implantação, resultando em
ganhos medíocres para a empresa, ou até uma deterioração total do sistema
adquirido, com perda do investimento realizado. Quando o objetivo principal a ser
alcançado é a melhoria do desempenho da empresa e não apenas substituir um
software aplicativo, implantar um sistema MRP II na empresa significa modificar
profundamente os métodos de trabalho em todas as suas áreas e, mais que isso,
significa modificar o comportamento de cada um dos funcionários, diante de suas
atividades específicas e frente às relações funcionais com os demais participantes
do processo produtivo, em toda sua extensão.
Para Belloquim (1998) apud Pamplona e Hypolito (1999), problema da
implantação de um ERP está no fato de ser exigido que a empresa se adapte ao
61
sistema, ou seja, os sistemas ERP levam as empresas a modificar seus processos
para se adequar aos descritos em seus módulos. No entanto, empresas que
possuem bons processos de negócios não irão ser beneficiadas com adaptações
aos modelos do sistema. Já aquelas que possuem processos ultrapassados, com
mau funcionamento, terão um grande benefício com tal adaptação.
Segundo Gomes e Vanalle (2001), o processo de implantação possui custos
elevados, entre eles destacam-se os custos de hardware e infraestrutura
computacional, de aquisição da licença de uso do ERP, treinamento e consultoria
para a implantação. Um sistema de ERP apresenta muitas complexidades, sendo
que sua implantação deverá ser realizada por profissionais que conheçam não
somente o negócio da empresa, como também a solução escolhida.
Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 405), define que o ponto crucial para
implantação com sucesso de um sistema MRP II não está na lógica em si e nem
mesmo no aplicativo escolhido: um software robusto e de qualidade é condição
necessária, mas não suficiente para uma implantação de sucesso. A um software de
qualidade tem-se que unir mais três condições essenciais para a suficiência, todas
ligadas ao processo de implantação do sistema:
• O comprometimento da alta direção com os objetivos da implantação
• O treinamento intensivo e continuado em todos os níveis
• O gerenciamento adequado do processo de implantação
No processo de implantação do ERP, a empresa que conhece bem a
quantidade de benefícios que o novo sistema trará confrontados com as despesas
que arcará durante o processo mantém-se mais coesa em relação ao objetivo
procurado, o fato de a alta direção estar sempre presente nas decisões e
“comprando” o projeto, mantém a equipe motivada e os recursos necessários
disponíveis para a conclusão do projeto.
A definição da estratégia de implantação do ERP de acordo com a realidade
da empresa é fator que determina o sucesso do projeto, a seleção da estratégia
62
adequada faz com que muitos problemas sejam evitados, como adiamento da data
de conclusão da implantação e necessidade de novas injeções de capital durante o
processo.
Pamplona e Hypolito (1999), citam em seu trabalho que existem duas
estratégias de implantação: Big-bang, que abrange todos os módulos do escopo
previamente definido de uma única vez, e faseada, que divide o projeto em etapas,
sendo que em cada uma delas implantam-se determinados módulos do escopo total.
No quadro 3 são visualizadas as diferenças entre os tipos de implantação.
Implantação Big Bang Implantação Faseada
Desvantagens
- Risco de paralisar as operações da empresa pela entrada massiva dos módulos do sistema
- Necessita desenvolvimento de interfaces entre os processos
- Envolve maior número de pessoas no mesmo período
- Necessita remodelamento dos processos
Tempo de implantação
- Processo mais rápido - Processo mais lento
Nível de risco - Mais arriscado - menor risco Quadro 3 - Diferenças entre implantação Big Bang e Faseada
Fonte: Adaptado de Pamplona e Hypolito (1999)
Conforme Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 407), a equipe de implantação
organiza-se na seguinte estrutura:
• Sponsor do projeto: é o alto executivo que detém a responsabilidade de
mais alto nível pelo sucesso da implantação do MRP II, responsável por
manter seus pares da alta direção comprometidos e entusiasmados com
o projeto;
• Comitê diretivo: é tipicamente formado por toda a diretoria da empresa, o
sponsor e o gerente do projeto, tem como responsabilidade assegurar
recursos e comprometimento dos diversos setores e processos, com os
63
objetivos do projeto e também tomar as decisões que permitirão ao
projeto prosseguir em seu curso, sempre tomando cuidado com
sucessivas propostas de atrasar o projeto;
• Gerente do projeto: é o elemento chave do processo de implantação, ele
vai liderar a equipe de implantação no nível operacional, identifica
possíveis atrasos de atividades individuais e sua repercussão nos prazos
do projeto;
• Equipe de implantação: deve ser formada por elementos de todas as
áreas envolvidas na implantação. Algumas das principais funções dessa
equipe são de relatar o desempenho real contra o programa de projeto,
identificar problemas e obstáculos ao sucesso da implantação e tomar
decisões operacionais quanto à alocação de recursos.
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 404), muitas vezes, a escolha do
fornecedor de software é a primeira atividade levada a cabo, sem o prévio
redesenho do novo sistema de planejamento desejado para o período pós-
implantação, quando será necessário um grande esforço de customização do
software já adquirido e um intenso trabalho da equipe de implantação e consultores,
na tarefa de parametrização do sistema, mas para o bom andamento do projeto, o
processo de implantação de um sistema ERP deve seguir sete macroatividades
básicas sendo elas:
• Preparação do projeto de implantação: essa fase consiste da definição da
equipe de implantação e dos demais elementos da estrutura
organizacional, do estabelecimento da “missão” do projeto e da
elaboração do plano de implantação, além da elaboração de um estudo
de custos e benefícios da implantação.
• Programa de treinamento: a atividade de treinamento é uma das
principais responsáveis pelo grau de sucesso da implantação de sistemas
MRP II em empresas, a atividade é fundamental para a quebra de
resistências naturais a toda e qualquer mudança. O programa de
64
treinamento deve prever sessões conceituais e práticas, cujo conteúdo e
duração deverão ser compatíveis com o grau de interação com o sistema
que cada elemento a ser treinado terá após a implantação.
1. Treinamento conceitual: o treinamento conceitual é um dos
elementos básicos para o sucesso da implantação,
principalmente quando encara-se a implantação como um
esforço de mudança da forma de trabalhar visando à melhoria
de desempenho. Neste treinamento em forma de palestra, é
aconselhável um programa expositivo com duração de algumas
horas, que forneça aos participantes a bagagem de conceitos a
respeito de planejamento, gestão de estoques, MRP,
parametrização e MRP II.
2. Treinamento operacional: é importante que os usuários do
sistema em implantação possam familiarizar-se com as
características operacionais do novo sistema: telas a serem
usadas, navegação entre elas, campos a serem preenchidos,
interpretação das mensagens do sistema e ações a serem
implementadas, entre outras. Lembrando que esse treinamento
só possui eficácia se realizado após o treinamento conceitual.
Segundo Gomes e Vanalle (2001), o treinamento é o item mais representativo
com relação a custos envolvidos na implantação de um sistema ERP, pois seu
orçamento inicial sempre se encontra abaixo das reais expectativas. Os custos de
treinamento são altos porque os recursos humanos envolvidos necessitam aprender
uma nova série de processos, além da nova interface de software.
• Desenho procedimental do sistema de planejamento: o desenho
procedimental é o conjunto de procedimentos que definem os vários
níveis de planejamento e seus processos de decisão e fluxos de
informação, descreve os grandes blocos do processo de planejamento, a
relação entre eles, as responsabilidades, as lógicas dos processos de
65
decisão, as informações necessárias e as informações resultantes para
apoio às decisões. Como decorrência do desenho procedimental, será
feita a definição adequada de requisitos de customização e a redefinição
dos importantes parâmetros do sistema que traduzirão a realidade da
empresa nos requisitos do sistema.
• Revisão dos processos logísticos: como o novo sistema deverá estar
coerente com os processos logísticos da empresa, é interessante revê-
los, tomando as medidas necessárias para que o sistema venha a
trabalhar sobre um ambiente produtivo mais racional e alinhado às
necessidades de desempenho competitivo da empresa.
• Garantia da acurácia da base de dados: um outro aspecto causador de
inúmeros insucessos de implantações de sistemas é o descaso com que
algumas empresas encaram a qualidade dos dados que irão alimentar o
novo software, seu resultado mais imediato e destruidor é a perda de
confiança dos usuários no sistema recém-implantado.
• Elaboração de procedimentos: a elaboração dos novos procedimentos
deve estar prevista, de forma detalhada, no plano de implantação e contar
com a participação da equipe de implantação em estreito convívio com os
usuários dos procedimentos anteriores à implantação do novo sistema.
• Corte do sistema antigo e entrada do novo sistema: o momento da
passagem de um sistema para o outro se reveste de uma enorme
importância: o antigo sistema, bem ou mal, funcionava enquanto que o
desempenho do novo ainda gera dúvidas. Trata-se então de minimizar os
riscos dessa passagem, pela execução de procedimentos de testes-piloto
do novo sistema, antes do corte definitivo do sistema antigo, a realização
desses testes deve fazer parte do plano de implantação e ter datas
programadas. É recomendada a realização de três tipos de testes
diferentes: piloto de software, piloto de recursos humanos e piloto real.
66
1. Piloto de software: Tem por objetivo testar o funcionamento no
hardware da empresa, deve começar a ser executado assim que
o novo sistema for adquirido, ou mesmo na fase em que
dispomos apenas de uma versão de demonstração.
2. Piloto de recursos humanos: deve ser o fechamento do
programa de treinamento executado durante a implantação.
Deverão participar de sua realização todos os funcionários que
deverão utilizar o sistema, em condições bem próximas às
normais de processamento, com dados parciais, porém reais da
empresa e servirá para que as pessoas possam tirar dúvidas
sobre que decisões tomar a partir de diferentes situações.
3. Piloto real: no piloto real, o sistema será executado pela primeira
vez de maneira completa, com dados reais da empresa, para
uma parte dos produtos. É importante que durante esse piloto
real, todas as dúvidas operacionais sejam esclarecidas e todos
os eventuais problemas de desempenho do sistema sejam
resolvidos.
Seguidas as etapas de implantação detalhadas anteriormente, o processo
tem grande probabilidade de êxito, pois a boa estruturação do projeto com definição
de metas de custos e tempo de implantação com o seguimento dos processos de
forma disciplinada permite que surpresas sejam evitadas durante o processo.
Conforme Gomes e Vanalle (2001), um dos mais enganadores mitos
cultuados pelas gerências tradicionais, é que a empresa espera recuperar os valores
gastos com a implantação do sistema ERP tão logo a aplicação seja instalada e
operacionalizada. A maioria das empresas não obtém retorno do investimento
enquanto não executarem a solução por algum tempo, incluindo melhorias nos
processos de negócio que foram afetados pelo sistema.
67
CAPÍTULO 03 – ESTUDO DE CASO
A seguir é detalhado o estudo de caso sobre a preparação da implantação do
PCP com a utilização das metodologias estudadas.
3.1. Metodologia para implantação de PCP O modelo adotado para o desenvolvido desta pesquisa foi proposto por
Barros e Tubino (1998) e baseia-se na metodologia de implantação do PCP, já que
outros trabalhos, como o de Corrêa, Gianesi e Caon (2001) baseia-se em
implantação do PCP com foco em sistemas MRP II.
A metodologia utilizada consiste em estruturar o processo de implantação
através do aprendizado da empresa, dividida em 10 etapas expostas pelo
fluxograma da figura 11.
68
Figura 11 - Fluxograma de etapas do modelo de implantação do PCP
Fonte: Barros e Tubino (1998)
O detalhamento de cada etapa, proposto por Barros e Tubino, encontra-se a
seguir:
ETAPA 01 - DEFINIÇÃO DA EQUIPE
Deve-se escolher as pessoas com o perfil mais adequado à prestação
daquele serviço, é importante que estas pessoas se dediquem integralmente à
função e estejam sempre disponíveis para a implantação do sistema, além de saber
qual a função deve desempenhar dentro da equipe. A presença dos diretores da
69
empresa no grupo é muito importante, pois se o processo não tiver o apoio das
pessoas que detêm a autoridade maior na empresa, o fracasso será iminente. O
sucesso do projeto parte da definição das pessoas envolvidas.
ETAPA 02 - SENSIBILIZAÇÃO
O comprometimento da alta administração com os objetivos da implantação
significa não apenas o envolvimento e o apoio, mas também o entendimento por
parte da alta administração dos pressupostos necessários à implantação da nova
filosofia de trabalho, do comprometimento de recursos, principalmente tempo, e da
comunicação dos objetivos do projeto a todos da organização.
Durante este processo a equipe deve conhecer bem o projeto em todas as
suas etapas e datas de conclusão, além de conhecer também as carências do
projeto e a função de cada um dentro do sistema.
ETAPA 03 - NIVELAMENTO DO CONHECIMENTO
Para iniciar o processo de nivelamento, as pessoas envolvidas devem
conhecer o assunto base, o Planejamento e Controle da Produção, daí recomenda-
se que haja troca de informações sobre o conteúdo mais avançado do assunto,
partindo da experiência de cada um dentro do grupo. A participação em cursos e
palestras é atividade recorrente durante esta etapa. Deve–se focar no conhecimento
de sistemas de produção, metas, conhecimento do ciclo produtivo e as técnicas
mais utilizadas no planejamento e controle.
ETAPA 04 - CARACTERIZAÇÃO DO TIPO DE SISTEMA PRODUTIVO
Durante esta fase deve-se conhecer melhor a empresa e questionamentos
como: Qual é o tipo de sistema produtivo da empresa? Quais as características
desse sistema produtivo? Existem características especiais? Devem ser respondidas
70
após a fase de nivelamento do conhecimento. A classificação dos sistemas
produtivos ajuda a entender o nível de complexidade necessário para a execução do
planejamento e controle das atividades produtivas. O grau de padronização dos
produtos, o tipo de operações necessárias e a natureza dos produtos são fatores
determinantes para a definição das atividades do PCP.
ETAPA 05 – ANÁLISE DAS CONDIÇÕES ESPECIAIS DO SISTEMA PRODUTIVO
A análise das características básicas do sistema de produção (processo) é
extremamente importante, mas precisa-se ir além. Precisa-se analisar a empresa
olhando o ambiente em que ela está inserida (visão externa). Das características
básicas tiram-se as características operacionais do ambiente produtivo, das
características especiais tiram-se as particularidades da empresa. É preciso unir a
visão da manufatura com a visão do mercado. Todos devem saber quem são e onde
querem chegar. Depois de se enxergar de dentro para fora da empresa, deve-se
focar a atenção para o lado interno da empresa (dos muros para dentro) e responder
as seguintes perguntas: o que temos? Como estamos?
ETAPA 6 - LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES E ANÁLISE DO SISTEMA
ATUAL
Uma vez realizada a classificação e análise do tipo de sistema produtivo
pode-se elaborar um tipo de check-list para a análise do sistema de produção atual,
baseado no fluxo de informações da empresa. O mapeamento (fluxograma de
atividades) deve ser discutido com todas as pessoas envolvidas para que seja
certificado que o mesmo ocorre dentro da empresa.
Após a realização e análise do tipo de sistema produtivo, pode-se analisar os
problemas levantados, esses devem ser classificados em dois tipos: aqueles que se
relacionam com o PCP e os que não se relacionam com o PCP, então é focada a
71
resolução destes problemas que fazem relação com o PCP, estes problemas podem
ser listados e separados por grupos de resolução.
ETAPA 07 - SIMPLIFICAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO DAS ATIVIDADES
No início dessa etapa é necessário definir o que será priorizado. A empresa
deve determinar se visará entre outros fatores, o incremento das vendas, o aumento
dos lucros, a redução nos custos, o aumento do ROI, diminuição do lead time de
produção ou a elevação do nível de serviço.
A empresa deve visar nessa etapa a simplificação e sistematização das suas
atividades, a busca pela padronização dos processos é um dos caminhos para
organização do sistema. Um autor que abordou a simplicidade foi Harmon (1991)
que dizia que para uma empresa tornar-se “classe mundial” de forma econômica ela
deve visar a simplificação em três quesitos: a simplificação no fluxo de atividades
(atividades do planejamento e controle), simplificação no produto e simplificação no
sistema de produção.
ETAPA 08 - DEFINIÇÃO E ESPECIFICAÇÃO DOS REQUISITOS PARA UM
SISTEMA DE PCP
È o momento em que a empresa deve saber o porquê de optar por um
sistema de gerenciamento da produção.
Estando a empresa convencida da importância e disposta a partir para a
adoção de sistemas de apoio, a primeira questão a ser trabalhada é a de que
técnica adapta-se melhor ao sistema produtivo da empresa. O sistema deverá ajudar
a empresa a controlar aquilo que para ela é fundamental sob o ponto de vista de sua
estratégia de negócio. É quando se tem a definição da abrangência do sistema no
ambiente da empresa, suas características e prioridades de acordo com os critérios
competitivos de desempenho.
72
ETAPA 09 - SELEÇÃO OU DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA
Nesta etapa devem ser respondidas as questões como utilizar ou não utilizar
pacotes computacionais e comprar ou desenvolver o software em questão (interna
ou externamente no caso de desenvolver).
Devem ser pesquisadas no mercado as soluções disponíveis e se estas
existentes atendem ou não às necessidades da empresa, é quando se avalia se
utilizará um pacote completo ou solução parcial.
ETAPA 10 - IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA
Determinada a posição da empresa em relação aos passos anteriores,
principalmente o de escolha do software, deve se iniciar a implantação do sistema.
Com definição de parâmetros desde a implantação do PCP, esta etapa tende a
ser mais tranquila, mas também muito importante, e em alguns casos a mais
demorada. Deve-se montar uma estratégia de implantação se a empresa não possui
nada, ou de migração se a empresa já possuir algum sistema em uso.
Complementando esta etapa do processo tem-se a inserção da atividade
Planejamento e Controle da Produção em um ciclo de melhoria contínua, para que o
projeto como um todo se torne sustentável.
No estudo de caso a seguir utilizou-se a metodologia de implantação do PCP
de Barros e Tubino (1999) combinada à de Corrêa, Gianesi e Caon (2001) na
metodologia de implantação de sistemas MRP II, para o caso do ERP escolhido pela
empresa.
Para melhor entendimento do processo dividiu-se as etapas da metodologia
de Barros e Tubino (1999) em duas fases, sendo a primeira fase com as etapas do
processo de implantação do PCP e a segunda fase com o processo de implantação
do ERP acrescidas à metodologia de Corrêa, Gianesi e Caon (2001), sendo que as
73
etapas 5 e 6 da primeira fase agrupam-se em uma só. Ficando então divididas da
seguinte forma:
• Primeira fase:
o ETAPA 01 - Definição da equipe
o ETAPA 02 - Sensibilização
o ETAPA 03 - Nivelamento do conhecimento
o ETAPA 04 - Caracterização do sistema produtivo
o ETAPAS 05 e 06 - Análise das condições especiais do sistema e
levantamento de informações e análise do sistema atual
o ETAPA 07 - Simplificação e sistematização das atividades
• Segunda fase:
o ETAPA 08 - Definição e especificação de requisitos
o ETAPA 09 - Seleção ou desenvolvimento
o ETAPA 10 - Implementação do sistema
3.2. Empresa em Estudo A empresa estudada é participante da cadeia Têxtil e de Confecções, com
mais de seis mil funcionários em suas três filiais em Fortaleza-CE.
Possui matriz em Natal-RN, composta por mais cinco fábricas. O estudo foi
direcionado para as três unidades de Fortaleza.
Com estratégia de produção de grandes volumes e focando no público
masculino e feminino da classe B, tem sua produção voltada para artigos de
vestuário e abastece toda a rede de lojas do grupo no Brasil. A empresa possui no
74
seu portfólio de produtos calças social, jeans e sarja, além de saias, bermudas,
jardineiras, shorts e camisas.
O sistema produtivo é dividido em setores de Encaixe, Modelagem, Corte,
Pré-costura (preparação), Costura (montagem), Acabamento e Embalagem, além do
setor de criação/estilo no início do processo produtivo. As células de costura são
chamadas de PUP (Pequena Unidade de Produção) e trabalham com um grupo
médio de 40 costureiras.
Como a empresa está inserida em um mercado com tendências bastante
mutáveis, no seu processo produtivo entram mais dois setores, o de Bordado/Laser
e a Lavanderia, sendo estes responsáveis pela customização das peças que é a
maior agregação de valor no mercado de moda, já que a estética é fator primordial
nesse quesito.
A lavanderia industrial lava e customiza mais de 40.000 peças/dia,
absorvendo a produção das três fábricas de Fortaleza, processando tanto a sarja
(matéria-prima da fábrica 2) como o jeans (fábricas 1 e 3).
3.3. Diagnóstico do PCP antes da preparação da implantação na empresa A função de PCP da empresa, até então, era controlada e exercida pelos
gerentes de cada uma das fábricas, realizando as atividades de programação das
fábricas de acordo com os pedidos recebidos da área comercial, tal programação
utiliza a regra de sequenciamento FIFO, em que as primeiras ordens de produção
emitidas são as primeiras a serem produzidas, algumas vezes esta técnica é
mesclada com outras, como o menor tempo de processamento ou a prioridade do
cliente, quando o mesmo solicita urgência na produção de algum lote. Auxiliando as
atividades dos gerentes no PCP, existe o setor de suprimentos, responsável pelo
controle de compras de materiais a partir de ponto de ressuprimento, com exceção
da compra dos tecidos que é feita a parte, pela matriz.
75
A empresa não utiliza técnicas de previsão de demanda estatísticas,
apoiando-se fortemente na experiência de mercado, trabalhando no sentido inverso
do convencional, primeiro ela adquire o tecido de acordo com os preços e as
características estilísticas e em seguida, desenvolve suas coleções de acordo com o
material que possui, repassando-os ao seu cliente. Cliente este que é único, já que a
empresa faz parte de um grande grupo varejista, tendo sua produção totalmente
vendida para ele.
Por fazer parte de um mercado bastante competitivo e com alto grau de
diversificação de seus produtos, a empresa conta diariamente com o desafio de
solucionar gargalos dinâmicos na produção, já que o tipo de customização de cada
lote de peças a ser produzida é que determina o fluxo de produção e a quantidade a
ser utilizada de cada recurso.
A empresa possui bastante dificuldade de prever seus prazos de entrega de
cada lote, pois as restrições impostas por cada tipo de fluxo produtivo muitas vezes
coincidem na produção das três fábricas, gerando filas nos setores de pré-costura,
acabamento (pregamento de botões e rebites), bordado e na lavanderia. Isso ocorre
pelo fato de que as ordens de produção são geradas por elementos
descentralizados e sem comunicação, requisitando o início de produção de
confecções com características bastante parecidas e que utilizam os mesmos
recursos.
Antes do desenvolvimento da pesquisa, o sistema utilizado pela empresa não
era um sistema ERP, porém possuía um bom nível de integração dos setores, o
mesmo não efetuava cálculos de MRP e não permitia alocação de recursos e
análise de capacidade, além do software principal a empresa também conta com
ferramentas CAD nos setores de modelagem e encaixe e sistemas de edição de
imagens nas áreas de criação.
76
3.4. Implantação da metodologia utilizada
Como citado anteriormente, a implantação da metodologia foi dividida em
duas fases com o total de dez etapas detalhadas a seguir.
PRIMEIRA FASE
ETAPA 01 - DEFINIÇÃO DA EQUIPE
A equipe responsável pela implementação do projeto de implantação do PCP
foi formada por um dos gerentes de produção da fábrica, gerente este que possuía
maior afinidade com a área em questão, gerenciando temporariamente uma equipe
formada de três concludentes do curso de bacharelado em Engenharia de Produção
e um de Administração de empresas, exercendo cargos de auxiliares de PCP.
Semanas depois, a mesma equipe passou a ser dirigida por uma supervisora de
PCP, que também acumulava o cargo de dirigente de Engenharia do
Produto/Processo.
Com necessidade de pessoal, tal equipe viu-se reforçada por membros que
realizavam informalmente a atividade de planejamento e controle da produção nas
três fábricas da unidade em questão, agregando atividades que se tornaram
necessárias controlar, após melhor conhecimento do processo.
Pode-se destacar nesta etapa, como fatores positivos o fato de que os
integrantes desta equipe possuíam disponibilidade para tal tarefa, já que foram
deslocados de suas atividades para se dedicarem tempo integral às novas
atribuições, facilitando o levantamento de dados e adaptação à nova rotina de
trabalho. Também como fator positivo tem-se a formação dos componentes da
equipe, trazendo conhecimentos da universidade e alguma vivência no chão de
fábrica do processo de manufatura da empresa.
77
ETAPA 02 - SENSIBILIZAÇÃO
Desde o principio, essa etapa não possuiu entraves à sua realização, já que
tal projeto de mudança repercutiu positivamente entre os seus participantes de
menor escalão, a motivação de atuar em outra área de conhecimento para a
expansão de horizontes e a perspectiva de formalizar o processo de planejamento
da empresa gerou bastante euforia entre os membros da equipe. Através de
palestras e reuniões com exposição de vídeos e outros elementos multimídia,
iniciou-se esta etapa.
A sensibilização por parte da alta administração da empresa também não foi
problema, pois já era sabido que para obter maior competitividade no mercado, a
empresa precisaria se reformular e atualizar-se quanto às metodologias de trabalho
e sistematização do seu processo produtivo.
A possibilidade de melhoria na sistemática de trabalho também motivou as
pessoas que não participaram diretamente desse processo de mudança. Para tal
etapa, foram realizadas reuniões nas quais se discutiram o futuro da empresa com o
novo setor e o novo sistema de informação.
Apesar da aceitação maciça por parte dos colaboradores da empresa, não se
pode mensurar quantitativamente a efetividade de tal etapa, pois nela são
considerados fatores intangíveis, como colaboração e motivação.
ETAPA 03 - NIVELAMENTO DO CONHECIMENTO
Para realização da etapa de nivelamento do conhecimento primeiramente
foram realizadas reuniões expositivas sobre o que se tratava o projeto de
implantação do PCP e do ERP, como o foco principal era o sistema que seria
implantado na empresa, foram realizados dois treinamentos conceituais. O primeiro,
com informações bem gerais sobre a área de atuação do sistema novo, o que ele
iria realizar, que mudanças traria para a rotina de trabalho e que benefícios daria
para a empresa com o empenho de todos. O segundo treinamento conceitual já foi
78
mais aplicado ao pessoal de linha de frente do projeto, formado pelas equipes que
participariam diretamente do processo.
Especificamente no caso do PCP, os integrantes do grupo participaram de
curso de nivelamento no SENAI-CE, com duração de 2 semanas. Os participantes
tiveram as noções básicas necessárias para iniciar o processo de implantação, o
curso teve como base o livro Manual de Planejamento e Controle da Produção do
autor Dalvio Tubino. A etapa também serviu para melhorar o entrosamento dos
membros, tornando a equipe mais coesa e desenvolta, preparando-a para as
relações interpessoais que acontecem nas tarefas diárias.
Durante essa etapa, os membros também aprenderam mais sobre o
funcionamento das fábricas como um todo e dos processos auxiliares ao processo
produtivo, como desenvolvimento de produtos e compras. O conhecimento adquirido
foi cambiado entre os membros da equipe, repassando aos colegas como reagiram
a determinadas situações corriqueiras e como adaptar o método de trabalho a
melhores práticas.
ETAPA 04 - CARACTERIZAÇÃO DO TIPO DE SISTEMA PRODUTIVO
Na etapa de caracterização do sistema produtivo da empresa, primeiramente
foi identificado em qual sistema de produção ela se encontra, segundo as formas de
classificação de Tubino (2009), classificando-se de acordo com o quadro 4: Quadro 4 - Classificação do sistema produtivo da empresa
Fonte: Adaptado de Tubino (2009)
A empresa trabalha com um alto grau de diversificação de seus produtos, em
que utiliza lotes repetitivos de aproximadamente três mil peças por lote de cada
79
referência. A característica da sua programação é de produção empurrada, onde
todos os setores de produção recebem o serviço do processo anterior mesmo sem
haver a disponibilidade instantânea de processamento.
Nos setores de costura, pré-costura, acabamento e embalagem, as atividades
são divididas em dois turnos de 430 minutos cada, ficando os setores de Corte e
Customização (Bordado e Lavanderia) com carga de trabalho em três turnos de 430
minutos cada.
Os grupos de costura são divididos em famílias tecnológicas, limitadas pela
restrição de quantidade de máquinas de determinada característica ou pela própria
aptidão das costureiras em trabalhar com determinado tipo de confecção.
Trabalha-se com a emissão de cerca de 21 ordens de produção por dia,
resultando na capacidade produtiva instalada das fábricas que é de 26,5 mil
peças/dia no caso dos produtos derivados do índigo (calças, saias, bermudas e
shorts), 3,1 mil peças/dia dos produtos da linha social, 14 mil peças/dia dos produtos
de sarja e 10 mil peças/dia de camisaria.
ETAPAS 05 e 06 - CONDIÇÕES ESPECIAIS DO SISTEMA PRODUTIVO E
LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES E ANÁLISE DO SISTEMA ATUAL
A empresa estudada possui uma condição específica, por fazer parte de um
grande grupo varejista nacional, a mesma possui um único cliente, que requisita
mensalmente um portfólio de produtos em suas determinadas quantidades, fazendo
com que toda produção mensal seja vendida, garantindo assim a receita da
fabricação de seus produtos. Tal característica gera vantagens, como baixos níveis
de estoque de produto acabado e a não necessidade de se fazer previsões de
demanda, já que tudo fica a cargo do setor de vendas do grupo. Porém, também
exige um maior rigor na qualidade dos produtos e maior auditoria dos processos, já
que as relações entre cliente-produtor são bastante estreitas.
80
Um dos maiores problemas a ser resolvido com a implantação do PCP é a
falta de material para fabricação de ordens de produção, pois existem erros entre a
compra de materiais e produção diária. A situação que ocorre é que cada vez mais o
ritmo de produção das fábricas vai ficando acelerado, gerando a necessidade maior
de ordens de produção a serem produzidas por dia. Tal necessidade é barrada pela
falta de matéria-prima para produção dessas ordens de produção, já que a
confecção daquele item não era planejada para aquela data, acarretando em
mudanças de materiais para confecção de um lote de peças ou fazendo com que a
OP fique aguardando material para ser liberada.
Após a chegada desses materiais faltantes, as ordens paradas são liberadas,
muitas vezes dificultando a programação da produção, devido às características
semelhantes de confecção desses produtos, já que possuem mesma matéria-prima.
Isto se reflete na produção, na qual ferramentas se tornam indisponíveis para uma
grande quantidade de ordens de produção e a geração de grandes filas de espera
de determinados processos, que passam muitos dias sem serviço e recebem todos
de uma só vez (podendo ficar até semanas em uma fila), dada a necessidade de se
concluir essas OPs atrasadas.
A alta variação dos roteiros produtivos é uma característica especial da
empresa, mas não é privilégio dela, já que no segmento da moda as customizações
das peças são muito corriqueiras, fazendo com que a maioria das referências a
serem produzidas tenha o roteiro produtivo adaptado em relação ao roteiro padrão.
Tal variação contribui com a incerteza no momento de se fazer um planejamento de
capacidade da fábrica a médio prazo, já que os tempos de produção também variam
bastante.
O foco da programação da produção é nas células de montagem das peças,
assim no ato de programar, apenas é realizada uma análise fina das capacidades e
necessidades em tais setores, fazendo com que os processos seguintes ao de
costura sejam analisados ao grosso modo. Tal atitude, certas vezes, gera gargalos
nos setores de acabamento e lavanderia. A implantação do PCP na empresa
81
provém também de uma necessidade se controlar estes setores, a fim de que com a
análise carga/máquina se evite a geração desses acúmulos de produção.
ETAPA 07 - SIMPLIFICAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO DAS ATIVIDADES
Durante esta etapa primeiramente foi realizada a divisão dos produtos em
produtos representativos agrupados em classes de tempos, para isto foi feita uma
seleção com os principais tipos de produtos confeccionados nas três fábricas,
realizou-se um estudo de quais eram os tipos mais representativos quanto à forma e
quantidade produzida por ano. No quadro 5 esta classificação pode ser melhor
visualizada. I1000 BOTTON VP BTA BORD CON S1000 BOTTON INF FEM SC C1000 CAMISA MANG CUR DEB/1/2 LUA SCI1002 BOTTON VP BTA STONE S1001 BOTTON INF FEM BORD CON C1002 BOTTON INF MAS COS ELAS SCI1009 BOTTON VP TINGIR S1002 BOTTON INF FEM BORD CON/LAS C1013 CAMISA MANGA CURTA KANE SCI1013 BOTTON MASC COS FALSO USED S1009 BOTTON MAS VP BOLS CHAPADO C1021 BOTTON INF/JUV USEDI2000 BOTTON MASC BASICO SILK S2000 BOTTON MAS COS ELAST CADARCO C2000 BOTTON INF FEM COS ELA SCI2012 BOTTON FEM BORD CON S2006 BOTTON CARG SILK C2014 CAMISA MANG LONGA 1/2 LUA SILKI2033 BOTTON FEM COS LAR SC S2009 BOTTON SOCIAL MASC SC C2017 BOTTON INF COS LARGO SCI2034 BOTTON MASC SC S2010 BOTTON INF MAS COS FALSO SILK C2029 BOTTON IN/JUV FEM BORD CON/LASI3000 BOTTON MASC CARGO BOR PT LAS S3000 BOTTON FEM COS ANAT BORD CON C3000 CAMISA MANG CURT DEB JOV SILI3005 BOTTON COS ELASTICO RESIN S3005 BOTTON FEM COS LARGO SC C3008 BOTTON IN/JU MAS C DUP B PT LAI3010 BOTTON FEM COS ANAT BOR PAE S3011 BOTTON MAS CARG BOLS FOL B CON C3014 BOTTON INF/JUV MAS COS DUP PUII3019 BOTTON MASC BOR CON S3014 BOTTON SOC FEM COS ANAT SC C3015 CAMISA MANG CURT DEB JOV SCI4000 TOP FEM JEANS SC S4000 TOP FEM SARJA SC C4000 TOP INF/JU JEANS SCI4001 INTEIRO FEM JEANS SC S4001 TOP FEM SOCIAL SC C4001 INTEIRO INF/JU JEANS SCClasse I4 - Prod. Índigo tempo prod. > 19,64 min (tempo méd:21,32) Classe S4 - Prod. Sarja/Social tempo prod. > 24,71 min (tempo méd:36,00) Classe C4 - Prod. Camisaria/Indigo tempo prod. >20,92 min (tempo méd:22,55)Classe I2 - Prod. Índigo tempo prod. 13,00 à 16,28 min (tempo méd:15,79) Classe S2 - Prod. Sarja/Social tempo prod. 13,01 à 18,71min (tempo méd:16,80) Classe C2 - Prod. Camisaria/Indigo tempo prod. 13,01 à 17,15min (tempo méd:16,34)Classe I3 - Prod. Índigo tempo prod. 16,29 à 19,63 min (tempo méd:18,45) Classe S3 - Prod. Sarja/Social tempo prod. 18,72 à 24,31min (tempo méd:22,24) Classe C3 - Prod. Camisaria/Indigo tempo prod. 17,16 à 20,91min (tempo méd:19,03)
Produtos representativos FÁBRICA 1 Produtos representativos FÁBRICA 2 Produtos representativos FÁBRICA 3Classe I1 - Prod. Índigo tempo prod. < 13,00 min (tempo méd:13,00) Classe S1 - Prod. Sarja/Social tempo prod. < 13,00 min (tempo méd:13,00) Classe C1 - Prod. Camisaria/Indigo tempo prod. < 13,00 min (tempo méd:13,00)
Quadro 5 - Produtos representativos por fábrica
Fonte: Autor
82
Realizada a atividade de dividir os produtos em produtos representativos e
classes de tempo por famílias, foram iniciados os trabalhos nos roteiros de
produção, apesar de bastante difundida, a idéia de roteiro de produção não era
formalizada. Buscou-se então esta formalização, com levantamentos de todas as
operações possíveis para cada tipo de atividade e seus tempos padrões. Foi
constatado pelo setor de engenharia que apesar de já possuírem uma grande base
de dados desses tempos padrões, grande parte deles estava defasada em
comparação às três fábricas.
Além de serem levantados esses tempos e operações das atividades de
costura, também foram analisadas e adicionadas ao banco de dados as operações
com seus respectivos tempos padrões das outras atividades da fábrica, como
lavanderia, bordado, silk e corte. De posse desses dados, foram feitos os roteiros
padrões de cada tipo de produto representativo, com as operações e estágios que
participam no ciclo produtivo daquele tipo.
Nesta etapa foram levantados os fluxogramas do processo de corte, visto no
anexo A, das atividades de costura de bermuda sportwear, anexo B, de calça social
feminina, anexo C, calça masculina sportwear, anexo D, calça social masulina,
anexo E, calça jeans básica, anexo F e camisa básica no anexo G.
Quanto à estrutura dos produtos, procurou-se melhorar o nível de
detalhamento na ficha técnica do produto, onde antigamente não entravam na
estrutura todos os itens de matéria-prima que compõem as peças. Tal atividade foi
pensada com o intuito de alimentar o novo sistema para que possa utilizar o seu
módulo MRP corretamente. Já que com a estrutura de produtos errada, faltando
algum item, por exemplo, a quantidade requisitada estaria defasada gerando erro na
compra de materiais e consequente diminuição na taxa de entrega da produção por
falta de matéria-prima.
Grande parte dos problemas de planejamento das fábricas se devia ao fato de
não se conhecer profundamente as capacidades de cada fábrica, para isso foram
realizados estudos das capacidades de produção de cada processo, essa tarefa foi
83
facilitada devido ao levantamento prévio das operações e tempos padrões destas,
como citado anteriormente. Com os balanceamentos dos produtos representativos
em mãos, como o do anexo H, analisou-se o percentual de incidência de cada um
desses produtos para os meses seguintes, porém essa informação não era
suficiente, pois era desconhecido qual percentual dessa capacidade poderia ser
consumido por dia.
A partir desta necessidade, foram definidas as famílias tecnológicas de PUPs,
que dividiu as células de produção em famílias agrupando-as de acordo com a sua
afinidade para confeccionar determinado tipo de produto como visto no quadro 6.
Definidas estas famílias tecnológicas de produtos, foi possível alocar a demanda
total dos pedidos, diluindo-a ao longo do mês de acordo com as características de
cada produto, permitindo que seja estudada a capacidade de cada fábrica a grosso
modo, em uma primeira planificação dos pedidos.Tal atividade permite que o PCP
tenha mais crédito no momento de negociar com a produção e o cliente os prazos
de produção desses pedidos.
84
1501 PUP 07 PUP 08 PUP 11 PUP 12 PUP 14 PUP 15 PUP 16 PUP 33 PUP 34 PUP 351502 PUP 09 PUP 101503 PUP 01 PUP 03 PUP 04 PUP 05 PUP 131504 PUP 02 PUP 061701 PUP 071702 PUP 01 PUP 081703 PUP 21 PUP 221704 PUP 23 PUP 24 PUP 291705 PUP 05 PUP 06 PUP 27 PUP 281706 PUP 26 PUP 25 PUP 301707 PUP 03 PUP 041901 PUP D2 PUP F21902 PUP E1 PUP F11903 PUP D11904 PUP J1 PUP J2 PUP M1 PUP M21905 PUP M3 PUP E21906 PUP L1 PUP L2
FAMILIAS TECNOLÓGICAS - FORTALEZAMANGA LONGA/ CURTA TRAB./ PESPONTO DUPLOJUVENIL/ CÓS LARGO/ ANATÔMICO/ TRABALHADABERM. /CALCA/ SAIA BASICAINFANTIL/ CÓS ELASTICO/ TRABALHADA
MANGA CURTAFAMíLIAS FÁBRICA 3BOLS. TRAS CHAPAD/ LAT.CHAPADO/ TRABALHADOINFANTIL/ CÓS ELASTICO5 BOLSOS/ MASC/ FEM. C/ BAINHA DIFERENCIADAFAMÍLIAS FÁBRICA 2 MANGA LONGA
FAMíLIAS FÁBRICA 1 SOCIAL MASCULINOSOCIAL FEMININOBOLSO EMBUTIDO/ LAT. CARGOBOLSO EMBUTIDOCÓS NORMAL/ BOLSO CHAPADOCÓS ELASTICO/ BERMUDA CÓS LARGO/ FALSO/ JAQUETA BOLSO CARGO/ TRABALHADO
Quadro 6 - Famílias tecnológicas de PUPs
Fonte: Autor
Pela divisão em famílias tecnológicas tornou-se possível quantificar as
capacidades de cada fábrica, pois cada família de PUPs trabalha com um tipo de
produto e esses produtos possuem uma meta de produção de acordo com os
estudos de tempos dos balanceamentos, complementado ao mix de produtos
identificado por dados dos últimos meses obteve-se a meta de produção de cada
família e consequentemente a de cada fábrica.
85
SEGUNDA FASE
ETAPA 08 - DEFINIÇÃO E ESPECIFICAÇÃO DOS REQUISITOS PARA UM
SISTEMA DE PCP
Nessa etapa a empresa definiu que para se manter competitiva necessitava
dar um passo a mais além da estruturação dos seus processos e de formalizar o
PCP. Foi identificado pela alta direção que um sistema do tipo ERP se enquadraria
nesse quesito, então se buscou este tipo de solução. Na verdade, a formalização do
PCP explicitada acima foi um pré-requisito da implantação do sistema informacional
em questão.
Fatores como controle de estoques, com o aumento da confiabilidade das
quantidades de estoque devido à baixa de saldo no sistema; desempenho global da
organização, com diminuição de custos; e ganho de agilidade nos processos de
negócios, determinaram este tipo de decisão. Definiu-se que o sistema seria do tipo
ERP e que traria maior confiabilidade nas informações que circulavam no negócio,
melhoraria a imagem perante seus colaboradores e a sociedade além de trazer
maior competitividade em relação a custos e velocidade de entrega.
ETAPA 09 - SELEÇÃO OU DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA
Nesta etapa foi decidido que iria ser utilizado um software do tipo ERP, pois o
grande foco da mudança na empresa era a integração de todos os setores de modo
que a mesma ganhasse agilidade nos seus processos. Ficou decidido que seria
comprado esse software, já que a empresa optou por fazer a mudança de forma
imediata e um software a ser desenvolvido levaria muito tempo para ser criado. Um
sistema informatizado já era utilizado na empresa, porém não possuía total
integração entre os elos da cadeia produtiva e também possuía funcionalidades
limitadas, além de módulos faltantes.
86
Após análise no mercado, foi escolhido o software Systextil ERP, da empresa
Intersys, brasileira do estado de Santa Catarina. Tal escolha deveu-se ao fato que o
pacote do software já era adequado às empresas do ramo têxtil e confecções e
possuía os módulos necessários àquilo que a empresa vislumbrava com a criação
deste novo ambiente. Outros fatores que a empresa optou no momento da escolha
do software, foram o custo consideravelmente baixo da aquisição e a experiência do
fornecedor com outras empresas do gênero.
Dentre as funcionalidades do sistema escolhido estão:
• Visualização e Manutenção da Programação das Linhas/Células via
gráfico de Gantt;
• Planejamento da produção por coleção ou por pedido;
• Permite o acompanhamento da produção por pedidos, ordens e lotes;
• Permite o cálculo de necessidades de matérias-primas, máquinas e
mão de obra;
• Rastreabilidade de lotes de Matéria-Prima;
• Apontamento do avanço de produção por estágio;
• Carga máquina nas linhas/células de produção;
• Controle de Eficiência por linha/célula e operador.
O sistema, como característica dos sistemas ERP é dividido em módulos,
sendo eles visualizados na figura 12.
87
Figura 12 - Módulos do Systextil ERP
Fonte: Intersys (2010) A empresa optou por utilizar o pacote completo do software, constando todos
os módulos de produção e apoio à produção. O mesmo não possuía modulo de
Recursos Humanos, então a empresa optou por manter o seu sistema atual nesse
segmento.No processo de implantação descrito a seguir foram detalhados os
acontecimentos nos módulos de gestão da produção.
ETAPA 10 - IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA
Seguidos todos os passos anteriores, a empresa partiu então para a
implantação do sistema escolhido. Desde o princípio deste processo que está sendo
discutido, existe na empresa o pensamento de que a implantação do sistema não é
apenas uma mudança de tecnologia, e sim uma mudança de pensamento e de
metodologia de trabalho, visualizava-se nesse processo duplo benefício à empresa,
de melhoria de seus processos de trabalho e de adequação tecnológica aos
preceitos do mercado.
O processo de implantação iniciou-se com reuniões da equipe de implantação
do projeto, composta de pessoas ligadas à alta administração da empresa, do
gerente do projeto, sendo este um profissional ligado a área de TI com vasto
88
conhecimento sobre os processos da empresa, de gestores com bom conhecimento
sobre os processos da empresa e os consultores da empresa fornecedora do
software.
Nas primeiras reuniões foram levantados os custos e os requisitos de
hardware e infraestrutura para o sucesso do empreendimento, tal momento foi muito
importante, pois nesse período é que estão os maiores desembolsos de capital que
a empresa faz, onde o investimento em equipamentos e licença de software é
altíssimo. Nas reuniões seguintes, com envolvimento de maior número de
integrantes, com representantes de outras áreas da empresa, foi definido o
cronograma de implantação, com as datas de pré-cadastros, input de dados,
treinamentos, simulações e virada do sistema antigo para o novo, visto na figura 13.
Definiu-se um prazo inicial de 5 meses entre o início dos pré cadastros e a virada do
sistema. Pré cadastroTreinamentosInput de dadosSimulaçãoVirada Maio Junho Julho Agosto Setembro Figura 13 - Cronograma de implantação do sistema
Fonte: Autor
Foi definido em uma das reuniões um dos parâmetros mais importantes para
a implantação do sistema, o de que tipo de estratégia de implantação seria adotada,
a faseada, ou a big bang. A estratégia escolhida foi a de big bang, em que todos
módulos integrados são implantados em paralelo e entram em funcionamento no
mesmo período.
Tal estratégia talvez não tenha sido a mais adequada à realidade da empresa,
por se tratar de uma empresa muito grande e com grande variação de processos e
setores, além do enorme contingente de envolvidos com a mudança. Como a
estratégia escolhida exige um número muito grande de especialistas e a equipe de
89
projeto não era suficientemente grande, em certos momentos tornou-se inviável
tecnicamente a administração dos conflitos gerados pelo sistema em questão, isso
ocorria pelo fato que ao surgirem ordens de serviço para o reparo de funcionalidades
de determinado módulo do sistema, também surgiam necessidades de reparo em
outros módulos, obrigando os consultores e a equipe de desenvolvimento priorizar
alguns destes defeitos, deixando algumas áreas, como o corte, a disponibilidade do
tempo da equipe de desenvolvimento.
Realizadas as primeiras reuniões, partiu-se para a fase de treinamento, tal
fase foi dividida em duas partes, a primeira consistiu no treinamento conceitual e de
navegabilidade e a segunda nos treinamentos práticos das telas de cada área, o
operacional.
O treinamento conceitual foi dividido em conceitual 1 e 2. No primeiro foram
expostos conceitos bem gerais sobre o projeto, como o que ele mudaria na rotina da
empresa e seus trabalhadores, que benefícios traria e de que forma aconteceria a
integração entre os setores, além do impacto nos setores e as novas formas de
planejamento. No segundo já foram expostos conceitos técnicos do sistema, como a
nova codificação dos produtos, as mudanças na rotina de trabalho e os novos
relacionamentos entre áreas criadas pelo sistema. No treinamento de
navegabilidade houve o primeiro contato do usuário com a nova ferramenta, nele
aprendeu-se a utilizar as teclas de comando e a familiarização com o visual do
sistema também foi iniciado.
Na segunda fase do treinamento, os usuários de cada setor tiveram o
treinamento dirigido às suas telas específicas, tais treinamentos foram ministrados
por consultores da empresa fornecedora do software, com o suporte da equipe de
projeto da empresa cliente. A fim de melhorar o entendimento do processo e fixação
dos treinamentos, foram montados manuais de procedimento para os setores
interessados.
Por se tratar de uma empresa com grande número de funcionários, o
treinamento de 100% dos usuários em sala de treinamento era inviável, assim os
90
colaboradores que receberam o treinamento serviram como multiplicadores deste
processo, esta foi uma solução prática que o setor de recursos humanos encontrou
para disseminar os conhecimentos e aliviar a carga de pressão sobre os consultores
e equipe de projeto da empresa.
No treinamento, surgiu mais uma evidência de que a implantação faseada
seria mais adequada, pois como se tratava de um momento totalmente novo para a
maioria dos funcionários, muitas lacunas ficaram abertas durante o período de
treinamento. Isto ocorreu por dois motivos, a própria equipe de treinamento ainda
não possuía a bagagem necessária para transmitir o conhecimento do sistema,
devido ao pouco tempo de contato com o mesmo e o segundo motivo foi a falta de
foco no treinamento, que apesar de ser direcionado para cada área específica, com
conteúdos distintos, tudo ocorreu praticamente no mesmo período, fazendo com que
os conceitos e exercícios não estivessem bem fixados para colaboradores menos
adaptados à mudança.
Observou-se também que durante o treinamento alguns colaboradores se
desmotivaram com o sistema a ser implantado, pois como grande parte dos
exercícios foi realizada com telas em desenvolvimento deu-se a impressão de que o
software não funcionaria adequadamente, necessitando que a equipe de
implantação ficasse constantemente trabalhando a motivação das pessoas, trabalho
este bastante difícil a ser realizado por pessoas que não foram preparadas para tal
atividade motivacional.
Após a fase de treinamento e com os conhecimentos adquiridos nas reuniões
passadas, foi obtido um resultado importante para seguimento dos trabalhos, o
desenho procedimental do sistema de planejamento com o fluxo de estágios que o
sistema apresentaria no que se trata de manufatura. A visão macro deste desenho
pode ser vista na figura 14, com os estágios dos processos de manufatura da
empresa e o setor responsável pela atividade, além do desenho macro do processo,
o PCP iniciou a montagem dos fluxogramas das atividades padrão de produção que
podem ser vistos nos anexos deste trabalho.
91
Figura 14 - Desenho macro do processo de manufatura
Fonte: Autor, 2010
92
O levantamento deste desenho procedimental serviu para definir as novas
rotinas de trabalho e solidificar as funções de cada setor no fluxo produtivo.
Com o desenho procedimental concluído, constatou-se que apesar de a
solução de ERP escolhida pela empresa já possuir contratos com outras empresas
do gênero, houve bastante necessidade de customizações no sistema. Já que
mesmo com estas experiências, a mesma ainda não tinha implantado um projeto em
uma empresa grande, desacelerando bastante o processo, acarretando em
mudanças do cronograma inicial e gerando custos adicionais de treinamento de
pessoal, de logística dos consultores e do tempo perdido que o sistema poderia
estar funcionando e se aperfeiçoando, além do custo de se redirecionar pessoal de
atividade produtiva para salas de treinamento.
O maior número de customizações deveu-se à forma como a empresa
trabalha no setor de corte (por produto e não por pedido) e por possuir alto grau de
diferenciação em seus produtos, incluindo mais etapas no processo de confecção,
como os estágios de bordado e lavanderia, com a necessidade de maior controle de
itens de estoque, havendo cuidado especial referente ao consumo de químicos, já
que a sua baixa de estoque é diferenciada em relação aos outros.
Paralelos ao levantamento e confecção do desenho procedimental e dos
treinamentos, foram realizados a coleta e inserção de dados iniciais no sistema. Tal
fase foi um momento muito complicado do processo de implantação, pois qualquer
erro cometido nessa etapa poderia comprometer a credibilidade do projeto. A
primeira carga de dados no sistema foi a de informações gerais, como a quantidade
de funcionários, setores, estágios do processo, famílias tecnológicas, listagem das
máquinas da fábrica, produtos e customizações representativas. Na segunda carga
de dados foi realizado um levantamento seguido de cadastro de dados referentes a
todas as operações produtivas realizadas nas fábricas, tal trabalho foi realizado pela
equipe de cronoanálise e a inserção dos dados juntamente com a preparação dos
roteiros e estruturas dos produtos complementou o treinamento operacional desta
equipe.
93
Passadas as etapas de treinamento e inserção de dados, iniciou-se o
processo de virada do sistema, tal processo foi dividido em simulação setorial, testes
de carga, simulação geral e corte do sistema antigo e entrada do novo (virada).
Na primeira parte foram realizadas simulações setor por setor, como forma de
complementar os treinamentos operacionais, com a diferença que as simulações
ocorriam no próprio setor e não mais em laboratórios de treinamento, esse momento
foi importante para a equipe de TI ajustar as configurações estruturais de cada setor
para receber o novo sistema e para os outros colaboradores da empresa ter acesso
à novidade. Buscou-se analisar a melhor forma de utilizar os relatórios oferecidos
pelo sistema e adequar seu layout às necessidades dos usuários, também foram
analisados os cadastros quanto à coerência dos mesmos com a realidade da
empresa e a quantidade de dados disponíveis na base de dados do sistema.
Na segunda parte da simulação, mais perto da data da virada do ERP, foi
realizada uma simulação geral, ou total, onde todos os setores trabalharam no
sistema simultaneamente, pilotando uma situação de trabalho diário. Esta parte
permitiu à equipe de TI analisar a carga de trabalho do sistema, se ele não ficaria
sobrecarregado ao ser utilizado por grande número de usuários. Nesta fase
observou-se o comportamento do sistema numa situação real de trabalho e também
dos usuários. Esse momento serviu para motivar mais os colaboradores, que viram
pela primeira vez o sistema rodando por completo e avançando fase a fase, mesmo
que em alguns casos esse avanço foi forçado, devido à indisponibilidade de tempo
(já que se tratava de uma simulação) e à falta de funcionalidades do sistema que
ainda estavam em ajustes pela equipe de desenvolvimento.
Após adiamento de dois meses em relação ao cronograma inicial, devido aos
fatores de falta de funcionalidades de telas em desenvolvimento e de dados de itens
de almoxarifado incompletos para gerar as necessidades de compras e produção,
teve-se por fim a virada do sistema. De início funcionou paralelamente ao sistema
antigo, já que ordens de produção ainda existiam a serem finalizadas no software
em desligamento.
94
Concluída a implementação na empresa dá-se início à sustentação do
projeto, com a maturação do PCP e do próprio sistema informatizado na empresa,
como legado do ERP implantado ficarão algumas funcionalidades para a equipe de
planejamento melhorar sua forma de trabalho, dentre elas estão a geração de um
painel carga/máquina (figura 15), permitindo a análise de carga dos setores da
empresa de acordo com o grau de utilização de cada máquina por ordem de
produção. Assim o PCP poderá se antevir a problemas de formação de gargalos e
tomar as medidas necessárias para a solução desse tipo de problema.
Figura 15 - Painel Carga Máquina
Fonte: Autor
O programa também possui uma ferramenta auxiliar para o PCP, um painel
de planificação de pedidos e de ordens de produção como pode ser visto na figura
95
16, permitindo a visualização do ambiente a longo e curtíssimo prazo
respectivamente.
Figura 16 - Painel de Planificação Pedidos/Ordens de Produção
Fonte: Autor
Através do gráfico de Gantt (ver figura 17) é possível analisar as previsões de
entregas de produção de acordo com os tempos de produção de um lote de
produtos e visualmente checar a ocupação de determinada família de produtos no
horizonte de planejamento requisitado, além de que também se pode analisar a
ocupação dos recursos a longo e curto prazo de forma gráfica.
Figura 17 - Gráfico de Gantt do painel de planificação
Fonte: Autor
96
Na mesma ferramenta existe uma aba chamada Ocupação, em que são
observadas as condições de carregamento de cada estágio do processo produtivo.
No caso da figura 18 é visualizada uma situação em que houve uma sobrecarga na
capacidade do estágio de costura em três dias, para amenizar tal situação podem
ser tomadas decisões como aumentar o número de turnos de trabalho ou distribuir
esta produção ao longo da semana
Figura 18 - Gráfico de ocupação dos estágios
Fonte: Autor
3.5. CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO Realizado todo o procedimento de preparação da implantação do PCP e dos
módulos de gestão da produção do ERP na empresa estudada de acordo com a
metodologia utilizada, verificou-se que alguns problemas ocorreram durante a
realização da implantação do ERP, já que a do PCP foi concluída com sucesso,
como dificuldades durante a etapa de treinamento e a escolha inadequada da
estratégia de implantação, a big bang, considerada inapropriada para empresas de
grande porte nas condições em que foi realizado o projeto, além de problemas
97
referentes à solução escolhida no mercado, já que não foi realizada um concorrência
direta com outros sistemas disponíveis, simulando-os no próprio ambiente da
empresa antes de fechar contrato.
Tais problemas foram refletidos no prazo final da implantação do sistema, em
que o seu pós-virada teve problemas como paralisação do setor de corte por dois
dias por falta de ordens de produção e geração de gargalos em outros setores,
devido às dificuldades de apontamentos e má geração de relatórios.
Porém, tais problemas foram resolvidos com o decorrer das primeiras
semanas e consequentemente, o processo produtivo foi realinhado, levando à
empresa boas perspectivas quanto ao projeto finalizado.
CAPÍTULO 4 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS
FUTUROS
Neste trabalho foi apresentado o relato de um estudo de preparação da
implantação do PCP em uma empresa de confecções, utilizando a metodologia
proposta por Barros e Tubino (1998).
Como principais resultados obteve-se a identificação das principais etapas do
processo de implantação do PCP em indústrias, com a adaptação necessária do
modelo estudado à realidade das empresas de confecção, observou-se que o
processo foi finalizado de forma bem estruturada e que não despendeu esforços
excessivos aos seus participantes, pois o modelo utilizado é realmente adequado e
didático para aplicação nas empresas.
Em relação ao objetivo de caracterizar os módulos de gestão da produção de
ERPs em relação à sua adequação e implantação em indústrias, também se obteve
êxito, pois foi visto que devido ao baixo nível de informatização da empresa em
estudo, bem como o despreparo de seus colaboradores e de parte dos gestores com
ferramentas desta natureza torna o processo um pouco mais difícil, porém não
98
impossível. Assim o processo fica caracterizado por necessitar de grande esforço no
treinamento dos seus colaboradores e alinhamento do projeto de acordo com a
definição da estratégia de implantação.
Para a realização do terceiro objetivo, de mostrar como funciona a adaptação
da ferramenta no segmento estudado, observou-se que tal tarefa foi bastante
presente no trabalho, pois definições do sistema de PCP como a característica de
fazer parte de um setor bastante dinâmico precisou que fossem agrupadas as
células de produção em famílias tecnológicas para melhor distribuição dos pedidos
de acordo com o mix de produtos a serem confeccionados em constante mudança.
Uma adaptação importante também foi a de unir as etapas 05 e 06 do método,
respectivamente, análise das condições especiais do sistema e levantamento de
informações e análise do sistema atual, pois as informações obtidas nestas etapas
eram complementares ou redundantes. Como adaptação da ferramenta, também foi
utilizada uma metodologia mais completa de implantação de sistemas ERP, pois a
de Barros e Tubino é mais voltada para o PCP.
Como recomendações para trabalhos futuros destaca-se a opção de se
estudar a implantação de indicadores de desempenho para a empresa, a fim de
mensurar o que trouxe de melhoria à implantação do PCP. Seguindo a mesma
lógica de criação de indicadores de desempenho sugere-se a definição de
indicadores para medir o desempenho do próprio PCP.
Sugere-se ainda o aperfeiçoamento do PCP já implantado com técnicas mais
sofisticadas como kanban, manufatura enxuta e utilização de heurísticas avançadas
de sequenciamento de programação, também surge como uma forma de trabalho
complementar, assim como a utilização de técnicas de engenharia econômica para
análise de viabilidade econômica de projetos de implantação de sistemas ERP.
99
REFERÊNCIAS
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.org.br/site/navegacao.asp?id_menu=1eid_sub=4eidioma=PT Acesso em 14 de
novembro de 2010 às 15:54
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produção em pequenas e médias empresas. In: ENEGEP 1999, Rio de Janeiro.
________________________. O Planejamento e Controle da Produção nas
Pequenas Empresas - Uma Metodologia de Implantação. In: ENEGEP 1998, Rio
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sistêmico. São Paulo: Atlas. 1996.
CORRÊA, H., GIANESI, I. G. N. e CAON, M. Planejamento, programação e
controle da produção: MRP II/ERP- conceitos, uso e implantação. São Paulo:
Gianesi Corrêa e Associados: Atlas, 2001.
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ERDMANN, R. H.; COSENTINO, A. O planejamento e controle da produção na
pequena e micro empresa do setor de confecção com utilização do programa
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FIEC - Desafio é exportar - Revista da Fiec. Disponível em: http://www.fiec.org.br
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10-10-31 Acesso em 14 de novembro de 2010 às 16:00
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002.
HARMON, R. L. Reinventando a fábrica: Conceitos modernos de produtividade
aplicados na prática. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
100
INTERSYS. Módulos do Systextil. Disponível em: http://www.intersys.com.br.
Acesso em 26 de outubro de 2010 às 19:50
IPECE. Ceará em números. Disponível em: http://www2.ipece.ce.gov.br
/publicacoes/ceara_em_numeros/2009/economico/industria.htm Acesso em 14 de
novembro de 2010 às 16:30
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Principais Considerações em uma Implantação. In: ENEGEP 1999, Rio de
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industriais e de serviços. Curitiba: Unicenp, 2007
SLACK, N., CHAMBERS, S., JOHNSTON, R. Administração da Produção: São
Paulo: Atlas, 2007
TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo:
Atlas, 2009.
VANALLE, R. M.; GOMES, C. A. Aspectos críticos para a implementação de
sistemas ERP. In: ENEGEP 2001, Salvador.
101
ANEXO A - FLUXOGRAMA DO CORTE
102
ANEXO B - FLUXOGRAMA BERMUDA SPORTWEAR
103
ANEXO C – FLUXOGRAMA CALÇA SOCIAL FEMININA
104
ANEXO D – FLUXOGRAMA CALÇA MASCULINA SPORTWEAR
105
ANEXO E – FLUXOGRAMA CALÇA SOCIAL MASCULINA
106
ANEXO F - FLUXOGRAMA DE MONTAGEM DA CALÇA JEANS BÁSICA
FECHAR BOLSO
REBATER BRAGUILHA LD DIR.
REBATER BRAGUILHA LADO ESQ.
PESPONTAR BRAGUILHA L. ESQ.
PREGAR PALA
FECHAR FUNDILHO
MESA P/ COLECIONAR
FECHAR LATERAL
FECHAR ENTREPERNAS
PREGAR COS
FAZER PONTA COS
TRAVETAR CALÇA
VIRAR CALÇA
LIMPEZA
FAZER BAINHA
REVISÃO (QUALIDADE)
MONTAGEM
PREPARAÇÃO
PRENDER BOLSO DIANTEIRO
CHULEAR DIANTEIRO
MARCAR BOLSO TRASEIRO
PREGAR BOLSO DIANTEIRO
PREGAR BRAGUILHA LD. DIR PREGAR BOLSO CHAPADO
PRENDER BOLSO TRASEIRO FECHAR GANCHO
PESPONTAR BRAGUILHA
REBATER LATERAL
PREGAR ETIQUETA COS
TRAVETAR PRESILHAS
PREGAR ETIQUETA ZETEX
107
ANEXO G - FLUXOGRAMA DE MONTAGEM DE CAMISA BÁSICA
FAZER FRENTE DIREITA
FAZER PREGAS TRASEIRAS
REBATER PALA
MESA P/ COLECIONAR
UNIR OMBROS
PREGAR GOLA
REBATER GOLA
PREGAR MANGA FRANCESA
REBATER MANGA
PREGAR BOTÕES
FAZER BAINHA
REFILAR BAINHA
REVISÃO (QUALIDADE)
MONTAGEM
PREPARAÇÃO
FAZER FRENTE ESQUERDA
PREGAR BOLSO
PREGAR ETIQUETA PALA
DOBRAR FRENTE ESQUERDA
PREGAR PALA
REBATER OMBROS
CASEAR CAMISA
FECHAR CAMISA
TRAVETAR MANGA
LIMPAR PEÇA
108
ANEXO H – EXEMPLO DE BALANCEAMENTO DE CALÇA JEANS BÁSICA
BALANCEAMENTO : 900 430 ( Turno 440 min.) PUP 13 / 14
OPERAÇÃO META T. PADRÃO Quant. COST. TIPO MAQ.
Pregar bolso dianteiro 870 0,49 1,03 1,0 Cost. RetaPrender bolso D. 970 0,44 0,93 1,0 Cost. RetaFech.bol./chul.dianteiro 970 0,44 0,93 1,0 InterlockPreg. Brag./reb.lado dir. 870 0,49 1,03 1,0 Cost. RetaRebat./pes.brag.esq. 870 0,49 1,03 2,0 Cost. RetaPespontar braguilha 870 0,49 1,03 1,0 2 agulhasFechar gancho 1060 0,41 0,85 1,0 2 agulhas
Pregar pala 870 0,49 1,03 1,0 Ponto correnteMarcar bolso tras. 1170 0,37 0,77 1,0 ManualPregar bolso chapado 340 1,26 2,65 4,0 2 agulhasFechar fundilho 970 0,44 0,93 1,0 Máq. De braço
Colecionar diant./ tras. 1700 0,25 0,53 1,0 MANUALFechar lateral 640 0,67 1,41 2,0 InterlockRebater lateral 640 0,67 1,41 2,0 U.S 56900Fechar entrepernas 780 0,55 1,15 1,0 InterlockPregar cós 970 0,44 0,93 1,0 kansaiPregar etiqueta cós 1050 0,41 0,86 1,0 Cost. RetaFazer ponta cós 520 0,83 1,73 2,0 Cost. RetaMosquear calça 340 1,26 2,65 3,0 traveteMosquear presilhas 340 1,26 2,65 3,0 traveteVirar calça ( homem ) 1450 0,30 0,62 1,0 ManualPreg. Etiq. Zetex 780 0,55 1,15 1,0 Cost. RetaFazer bainha 640 0,67 1,41 2,0 Cost. Reta c/ aparelhoLimpar calça 250 1,72 3,60 3,0 Manual
Auxiliar pregar pala 1500 0,29 0,60 ManualAuxiliar fechar lateral 1500 0,29 0,60 ManualAuxiliar rebater lateral 1500 0,29 0,60 ManualAuxiliar pregar cós 1500 0,29 0,60 ManualAuxiliar fechar fundilho 1500 0,29 0,60 Manual
Ocupação a 100% 28,47Total de operadoras 30,0Eficiência Média .......: 95% 28,125 peças / pessoaAuxiliares 2,0 Auxiliar (M)Total geral 32,0 Auxiliar (M)
Dianteiro
Traseiro
Montagem
