Princípios de liderança e administração eclesiástica.docx

7/25/2019 Princípios de liderança e administração eclesiástica.docx

http://slidepdf.com/reader/full/principios-de-lideranca-e-administracao-eclesiasticadocx 1/187

rincípios de liderança e

administração eclesiástica

1.0 INTRODUÇÃO

1. 1 O caráter nobre do pastoreio.

Cuidar do rebanho de Deus é uma das mais nobres tarefasdadas por Deus ao homem. Representa, também, enormes epesadas responsabilidades, pois quem administra uma igreja estálidando não só com as questões administratias do dia!a!dia, mas

sobretudo com o preparo de almas para a ida eterna.Da" há quem pense que basta atender as necessidadesespirituais do rebanho para cumprir o propósito diino, dei#ando asquestões administratias em plano secundário. $mbora asnecessidades espirituais sejam mais importantes, há o ladohumano, a organi%a&ão, o modo de fa%er as coisas, que tambémnão podem ser despre%ados.

1.2 Administração e pastoreio são interdependentes

$sses dois aspectos da igreja aparecem em linhas paralelas et'm necessidade m(tua. )m rebanho bem assistido depende deuma boa administra&ão. *u, ao contrário, uma igreja bemadministrada permite uma boa assist'ncia ao rebanho.

1. !oa "iderança# boa administração

+ossa matéria será diidida em duas partes na primeira,trataremos de forma bastante espec"fica sobre lideran&a. - boaadministra&ão só será poss"el se houer uma boa lideran&a. +asegunda, nossa abordagem será então sobre administra&ãoeclesiástica em si mesma.

2.0 D$%INIÇÃO D$ &ID$RANÇA

1



Di%!se com muita propriedade que a erdade está nas coisasóbias. Conceitos e#pressos de forma complicada, ou passam umafalsa ideia de profundo conhecimento, ou são elaborados com afinalidade de reter a informa&ão a alguns poucos iluminados/ e

manter alienados os demais do erdadeiro significado do que estásendo definido.0ideran&a, em suma, nada mais é do que e#ercer influ'ncia

sobre outras pessoas e fa%er com que elas sigam o caminhotra&ado por aquele que lidera. *u seja, toda lideran&a tempropósitos. $#erce!se a lideran&a em duas ertentes lideran&ainformal e lideran&a formal.

2.1 &iderança in'orma"

0ideran&a informal compreende aquelas situa&ões em que oprest"gio pessoal e a influ'ncia de determinados indi"duosagregam seguidores não pelo estabelecimento formal de umalideran&a, mas pelo destaque que essas pessoas ocupam nos maisariados segmentos sociais.

1ncluem!se aqui, principalmente, os profissionais decomunica&ão, em especial os artistas, cujas práticas são copiadase seguidas até sem questionamentos, ainda que não haja umalideran&a clara, formal e condutora do processo.

+esse sentido, todos temos a nossa parcela de lideran&a, emmaior ou menor escala, porque de algum modo, sem o buscarmos,e#ercemos influ'ncia informal e inoluntária sobre outras pessoas.

-té o simples fa#ineiro tem gente 2 sua olta que lhe copia hábitosde seu padrão de comportamento.

3ara ajudar o nosso racioc"nio, usemos o esquema adotadopelo liro Como Influenciar Pessoas e ejamos a seguir uma listade alguns nomes, uns conhecidos, outros desconhecidos, e algunsdeles até no e#erc"cio da lideran&a formal nos segmentos afins, osquais e#ercem lideran&a informal e inoluntária em outrossegmentos pelo que representam no 4mbito em que atuam

$D5*+ -R-+6$5 D* +-5C17$+6*+105*+ D* -7-R-0 8-+1+1

D$*5D$69 D- 510:- R*DR1;)$5

2



D1$;* 7-R-D*+-<$=)1+9- 7-R1+9*R*+-0D* R*DR1;)$5 D$ 5*)<-

-+6*+1* ;10>$R6*

69*7-5 6R-5?5$:$R1+* C-:-0C-+617-@ 0)C-D*A*5B 317$+6$0 D$ C-R:-09*;10>$R6* ;100)1< 1+C1* 0)0- D- 510:-7-R1+- D- 510:-

*utros nomes poderiam ser acrescentados, mas para o nossopropósito esses bastam. * que há em comum entre eles, já quenem todos são conhecidos 3elo destaque que t'm e peloprest"gio que desfrutam, alguns em 4mbito bastante restrito,encontram seguidores capa%es, inclusie, de defender suas a&õescom unhas e dentes, mesmo que elas estejam equiocadas. 1sso éo que se define como lideran&a informal.

7esmo aqueles que t'm alguma responsabilidade formal deliderar, 2 medida que a sua influ'ncia ultrapassa os limites dogrupo liderado, tornam!se também referenciais para os que estãofora do seu 4mbito de lideran&a formal.

2.2 &iderança 'orma"

0ideran&a formal tem a er com o e#erc"cio de um processoespec"fico em que alguém é eleado 2 condi&ão de l"der paracondu%ir um grupo social em busca dos objetios para os quais foiestabelecido. B algo plena e formalmente consentido tanto paraquem lidera quanto para os que estão sendo liderados.

- lideran&a passa a ser então um instrumento de comandopara montar uma estrutura, ou assumir uma já pronta, em que amatéria!prima é o próprio ser humano. $m outras palaras, aestrutura em si mesma não é o principal e, sim, aqueles que ãooperacionali%á!la para alcan&ar o fim a que se destina.

* papel do l"der, portanto, é fa%er com que sua equipe use

essa estrutura de modo eficiente e efica% para concreti%ar a

3



reali%a&ão dos propósitos. 1sto significa que toda lideran&a formaltrabalha com objetios, que precisam ser claros, mensuráeis eposs"eis de ser alcan&ados.

2.2.1 O ()e si*ni'ica e'ici+ncia 8alamos acima de ser eficiente e efica%. - efici'ncia enole o

modo como se administra para alcan&ar os fins desejados. 6em aer com a estrutura, as estratégias, a a&ão e tudo mais que seestabele&a em busca das metas. +em sempre, porém, a efici'nciachega aos resultados em ra%ão de falhas operacionais durante oprocesso. +inguém discute, por e#emplo, a efici'ncia de uma8errari, mas se faltar gasolina ela não se moe do lugar. 3ortanto,não basta ao l"der ser eficiente. $le precisa ser efica%.

2.2.2 O ()e si*ni'ica e'icácia

Aá a eficácia é o resultado da efici'ncia. B alcan&ar os objetiospropostos. 0ideran&a efica%, portanto, é aquela que conjugaefici'ncia com eficácia, e sabe, por isso mesmo, condu%ir oprocesso com o fim de alcan&ar os propósitos para os quais a sualideran&a foi estabelecida.

2. &iderança ne*ati,a - &iderança positi,a

- lideran&a tem dois lados, mesmo aquela que se e#erce demaneira informal. $la tanto pode ser negatia como positia. *spropósitos podem ser negatios ou positios. - sociedade é fartade e#emplos de l"deres que usam a sua capacidade de liderar commeios e fins escusos. $les não t'm o menor escr(pulo em tentar manipular as pessoas a seu bel!pra%er. e com finalidadesinconfessáeis.

3or outro lado, há também aqueles que se moem por objetios leg"timos e usam a sua capacidade não para impor umaontade pessoal, mas para conscienti%ar e condu%ir o grupo embusca de objetios l(cidos e sadios, seja na esfera secular, seja naesfera eclesiástica, onde o e#erc"cio da lideran&a é leg"timo, os

meios são leg"timos e os fins também são leg"timos.

4



.0 &ID$RANÇA $&$/I/TIA

* nosso escopo nesta primeira parte abrange a lideran&aeclesiástica, ou seja, a condu&ão de grupos espec"ficos, no 4mbito

da 1greja, que re(ne pessoas com as mesmas conerg'ncias deideias e a&ão em busca dos mesmos propósitos. +o meuentendimento, a melhor passagem b"blica Eainda que trate dosdons ministeriaisF para definir conceitualmente como atua essalideran&a e qual o seu objetio encontra!se em $fésios G.HH!HI

“E ele mesmo deu uns para apóstolos, e outros para profetas,e outros para evangelistas, e outros para pastores e doutores,querendo o aperfeiçoamento dos santos, para a obra do ministério,

para a edificação do corpo de Cristo, até que todos cheguemos aunidade da fé e ao conhecimento do ilho de !eus, a varão

perfeito, " medida da estatura completa de Cristo, para que nãose#amos mais meninos inconstantes, levados em toda por todovento de doutrina, pelo engano dos homens que, com ast$cia,enganam fraudulosamente% &ntes, seguindo a verdade emcaridade, cresçamos em tudo naquele que é a cabeça, Cristo, doqual todo o corpo, bem a#ustado e ligado pelo au'(lio de todas as

#untas, segundo a #usta operação de cada parte, fa) o aumento docorpo, para sua edificação em amor%*

$ste é não só o padrão uniersal de lideran&a que Deusestabeleceu para sua 1greja. B também a descri&ão dos propósitos,definidos e mensuráeis, que $le propJs para serem alcan&ados.B, por assim di%er, o plano de oo que o piloto da aeronae tem emmãos para chegar ao destino.

*s dons ministeriais são, portanto, a constitui&ão do leg"timoe#erc"cio da lideran&a eclesiástica para condu%ir o corpo de Cristoaos erdadeiros propósitos para os quais ele eio 2 e#ist'ncia.=ualquer outra lideran&a em outros departamentos da igreja deeseguir o mesmo padrão. =uais são, todaia, esses propósitos

HF 6reinamento, . HKKF Reali%a&ão, . HKLF $difica&ão, HKGF )nidade, . HL

MF Conhecimento, . HL

5



IF 5imilitude, . HLNF 8irme%a, . HGOF Crescimento, . HM, HI

5eguindo o esbo&o de RicP Qarren, autor do liro +ma Igre#acom Propósitos, os objetios acima podem ser operacionali%adosda seguinte forma

HF Celebrar a DeusKF 7inistrar ao pró#imoLF $nsinar a obedi'nciaGF >ati%arMF 8a%er disc"pulos

.0 O/ 3TODO/ DA &ID$RANÇA $&$/I/TIA

:ale repetir que a forma e os propósitos da lideran&aeclesiástica são uniersais. 5ão álidos para todas as épocas e emtodos os lugares. +ão mudam. =ualquer coisa que esteja além doe#posto em $fésios G.HH!HI é acréscimo humano. -gora, temos deconir que os métodos para que esses objetios sejam alcan&adosdiferem no tempo e de um lugar para outro em ra%ão dodesenolimento humano. -o lidar com métodos, temos de ter emmente alguns princ"pios

HF 7étodos são humanos e não se constituem em modelosuniersaisKF *s fins não justificam os meios/LF 7étodos não podem constituir!se em paradigmas permanentesGF 7étodos não podem sobrepor!se aos princ"piosMF 7étodos não podem ser al&ados 2 condi&ão de erdadeabsolutaIF 7étodos não podem estir!se de a (nica isão/ de Deus para a1greja

lu% desses princ"pios, cabe 2 lideran&a local encontrar osmétodos que melhor se adequem 2 sua realidade e quebrar

paradigmas quando estes não mais oferecem condi&ões para que

6



os propósitos de $fésios G.HH!HI sejam alcan&ados. $ntenda!sepor quebra de paradigmas a capacidade de pJr de lado métodosque não mais funcionam, arcaicos, desatuali%ados, em busca deoutros que são próprios para o momento e aquela circunst4ncia.

+S* 5$ 6R-6- -=)1 D$ 7)D-R *5 8)+D-7$+6*5T4.0 5UA&IDAD$/ DO $6$R7IO DA &ID$RANÇA$&$/I/TIA

6odos temos, como já afirmamos acima, alguma capacidade delideran&a e e#ercemos algum tipo de influ'ncia. 7as nem todost'm perfil para o e#erc"cio da lideran&a formal. $m se tratando dalideran&a eclesiástica, a" o funil se torna mais estreito. $m primeirolugar, descobre!se em $fésios G.HH!HI que Deus é quemestabelece a lideran&a eclesiástica U não o homem. $m segundolugar, as qualifica&ões de H 6imóteo L.H!N para os l"deres e#igemum eleado padrão de e#cel'ncia. - sua forma de conduta tem deestar acima da média. 6udo o que os bons liros de lideran&apropõem para os bons l"deres encontra!se na >"blia. $les apenastradu%em em linguagem contempor4nea aquilo que já está descritona 3alara de Deus. :ejamos algumas qualifica&ões da lideran&aeclesiástica

HF Conic&ão U B preciso acreditar naquilo que pregaKF Caráter U EDiferen&a entre temperamento, caráter e reputa&ãoFLF 3oder de agrega&ão U $m sentido figurado, o l"der é umendedor/ de ideiasGF 3oder de articula&ão U )ma ideia só terá funcionalidade se ogrupo estier articulado para esse fimMF Clare%a de propósitos U De onde eu im, o que eu estoufa%endo aqui e para onde eu ou/IF :isão da coletiidade U $m outras palaras, conhecer os seuslideradosNF Capacidade de ser igual U * l"der não está acima, ele é um comos demais. - (nica coisa que o distingue é o fato de ser um pontode aglutina&ão. $le não fa% todas as tarefas, so%inho.OF Capacidade de ser imitado U $le é um e#emplo para os que o

cercam

7



VF Capacidade estratégica U -s estratégias são itais para oe#erc"cio da lideran&aHWF Capacidade de ouir U =uem pouco oue, muito erraHHF Capacidade de dialogar U * diálogo esclarece e unifica a

linguagemHKF Capacidade de decidir U 9á tempo para todas as coisas,inclusie para decidir.

8.0 D$%INIÇÃO D$ ADINI/TRAÇÃO

8.1 Administração não 9 a"*o a"eat:rio

-dministra&ão não é algo que se fa% de maneira aleatória. $lae#ige que haja uma estrutura formal e bem estabelecida, na qualsobressaem a um só tempo quatro palaras!chaes objetio,organi%a&ão, planejamento e comando. 5em essas premissas nãose chega a lugar algum.

=ualquer empreendimento, para cumprir suas finalidades, teráde ter, portanto, objetios bem definidos, organi%a&ão comsequ'ncias lógicas, simples e precisas, planejamento que preejatodas as etapas do processo e comando capa% de gerir aadministra&ão.

8.2 Administração 9 tra;er ')nciona"idade

-ssim, administrar, em linhas gerais, é fa%er com que as coisasfuncionem. B tirá!las da inércia e torná!las eficientes e efica%es. B,portanto, e#ercer uma boa lideran&a 2 lu% dos princ"pios há poucodiscutidos para que os propósitos da organi%a&ão sejamalcan&ados, cumprindo assim a finalidade de sua e#ist'ncia.

8. O ()e 9 administração ec"esiástica

- administra&ão eclesiástica, portanto, se insere na mesmadefini&ão. 5ó que sua concep&ão é diina para atuar na esferahumana. De um lado é um organismo io, que atua como agentedo Reino de Deus, e de outro é uma organi%a&ão que precisa

8



dispor de todas as ferramentas humanas para a reali%a&ão de seusobjetios.

7as há uma diferen&a como a 1greja tem propósitos não sópara esta ida, mas também para a eternidade, e#ige, por isso

mesmo, dedica&ão que muitas e%es foge aos par4metroshumanos. - t"tulo de e#emplo, numa organi%a&ão secular quem

negligencia suas tarefas e dei#a de ser produtio corre o risco deser demitido na primeira oportunidade. +a igreja é diferente toda asua estrutura precisa estar oltada para restaurar o indi"duo efa%er com que ele retorne 2 mesma fé.

B óbio que não se e#cluem medidas disciplinares, quandonecessárias, mas mesmo neste caso o objetio é sempre restaurar,nunca lan&ar no inferno. - igreja jamais pode dar motio para quealguém, no ju"%o, alegue ter perdido a sala&ão por ter sidoabandonado 2 beira da estrada.

1sto implica em afirmar que a finalidade básica da igreja,qualquer que seja o modelo administratio, é aperfei&oar os santospara a obra do ministério e leá!los 2 medida da estatura completade Cristo.

<.0 OD$&O/ D$ =O>$RNO $&$/I/TIO

5egundo o liro &dministração Eclesistica EC3-DF,corroborado por outros autores de igual jae%, há pelo menos tr'smodelos de goerno eclesiástico

episcopal ou prelático,presbiteriano ou oligárquico econgregacional ou independente.

<.1 $piscopa" o) pre"ático

+o sistema episcopal o poder pertence aos bispos diocesanose ao clero mais alto, como acontece nas igrejas romana, grega,anglicana e na maior parte das igrejas orientais.

<.2 ?resbiteriano o) o"i*ár()ico

9



-qui o poder emana das assembleias, s"nodos, presbitérios esessões, como acontece na igreja escocesa, luterana e nas igrejaspresbiterianas.

<. on*re*aciona" o) independente +este modelo sobressai o autogoerno, ou seja, cada igreja se

administra mediante a o% da maioria de seus membros, comosucede entre os batistas, os congregacionais e alguns outrosgrupos eangélicos.

@.0 O/ OD$&O/ D$ =O>$RNO $ O ?ADRÃO ?RIITI>O

+este ponto surge uma pergunta que modelo se adequa aosprinc"pios b"blicos para a 1greja Comecemos por elimina&ão. *modelo episcopal é o que mais se distancia do padrão primitio,pois e#clui a participa&ão da -ssembleia nas decisões e põe todo opeso no colegiado de bispos ou no próprio 3apa, em se tratando doromanismo, que possui o infal"el e e#clusio poder de comandar aigreja.

* liro de -tos e as ep"stolas mostram, ao contrário, uma igrejaparticipatia com 'nfase para o goerno local condu%ido pelopastor, bispo ou presb"tero Esão termos sinJnimosF, com o apoio da

junta diaconal para as atiidades temporais da igreja e tendo a -ssembleia como o poder má#imo de decisão.

*s principais historiadores são un4nimes em reconhecer queesse era o modelo da igreja primitia. 7oshiem, citadoem &dministração Eclesistica, afirma que a o% principalpertencia ao poo, ou seja, a todo o grupo de cristãos/. *s l"dereslocais reuniam!se para o estudo préio dos assuntos E-t HM.IF, masqualquer decisão era tomada pela igreja E-t HM.KKF.

-s cartas do -pocalipse refor&am a tese. 3erceba que elas nãose destinam a um colegiado de bispos ou a um 5umo 3ont"fice,mas ao l"der de cada igreja, o qual é seeramente cobrado pelo5enhor quanto a sua árdua responsabilidade. $m nenhummomento há a suposi&ão de um colegiado uniersal para decidir osrumos da 1greja sem a participa&ão dos crentes.

10



-ssim, o modelo b"blico priilegia a igreja local. $mbora possaestar ligada a uma estrutura denominacional, 2 lu% do +oo6estamento ela é soberana em sua constitui&ão, a&ão e em seusatos disciplinares. B ela quem indica seus candidatos ao ministério

e os submete aos critérios conencionais para a ordena&ão, e nãoo contrário.*u seja, o modelo que mais se apro#ima do padrão primitio é

o que conjuga os principais aspectos do modelo congregacionalcom alguns aspectos do modelo presbiteriano.

.0 A $/TRUTURA OR=ANIBAIONA& D$ UA I=R$CA

.1 Os atos constit)ti,os

)ma igreja, para constituir!se, precisa basicamente de tr'sdocumentos

HF -ta da -ssembleia constitutiaXKF $statuto, onde se determinam a nature%a, os fins, as

responsabilidades, a organi%a&ão, a forma de goerno, acompet'ncia, a administra&ão e questões afins, e

LF Regimento 1nterno, onde se particulari%am as normas dainstitui&ão, que não podem jamais conflitar com o $statuto.

)ma coisa precisa ficar bastante clara nos atos constitutioscomo e porque a igreja foi constitu"da, bem como a denomina&ão aque pertence, para que haja o seu reconhecimento segundo oscritérios da conen&ão que abriga a denomina&ão.

5ó de posse desses documentos a igreja adquirirápersonalidade jur"dica e poderá cumprir perante a lei não só suasfun&ões espirituais, mas suas atiidades jur"dicas e sociais, como,por e#emplo, a aquisi&ão e aliena&ão de bens.

.2 O or*ano*rama

* organograma é o ordenamento funcional da estruturaeclesiástica. 9á pequenas diferen&as de uma para outra,dependendo das peculiaridades locais, mas basicamente as igrejasadotam o seguinte modelo estrutural

11



.2.1 Assemb"9ia Compõe!se dos membros regulares e se constitui no poder

má#imo de discussão e decisão, cabendo aos órgãos da igrejacumprir o que for aproado em -ssembleia sob pena de

prearica&ão.9á dois tipos de -ssembleia *rdinária e $#traordinária. -primeira trata dos assuntos do dia!a!dia. - segunda, dos assuntosque se constituem e#ce&ão, como admissão ou e#onera&ão dopastor, aquisi&ão ou aliena&ão de bens, aproa&ão ou reforma de$statuto e aproa&ão ou reforma de Regimento 1nterno.

$m ambos os casos o $statuto pre' o quorum necessáriopara que suas decisões sejam legitimas.

.2.2 Diretoria

Compõe!se normalmente de presidente, dois ice!presidentes,dois secretários e dois tesoureiros e tem a responsabilidade decondu%ir a administra&ão. * mandato costuma ser bienal Etantopara os coordenadores de departamentosF, a e#ce&ão dopresidente, que, por ser simultaneamente o pastor, na tradi&ãoassembleiana, permanece 2 frente da igreja enquanto bem serir ou até quando dei#ar o pastorado por transfer'ncia, jubila&ão ouem irtude de alguma decisão disciplinar. * Ybem serirY, aqui, 2se%es é letra morta, mas leado em conta o seu erdadeiro sentidosignifica o direito de a 1greja decidir pela e#onera&ão de seu pastor nos casos e#austiamente comproados em que ele não maisesteja Ybem serindoY 2 1greja.

-o presidente cabeaF Conocar e dirigir todas as -ssembleias, bem como as

reuniões da Diretoria e do Corpo 7inisterialXbF Representar a igreja judicial e e#trajudicialmenteXcF -ssinar, com o HZ secretário e o HZ tesoureiro, escrituras de

compra e enda, de hipoteca e de aliena&ão de bens imóeis,sempre mediante autori%a&ão préia e nos termos do $statutoX

dF -ssinar as atas das -ssembleias da igreja, depois deaproadasX

eF -ssinar, com o HZ tesoureiro, cheques e outros documentos

de crédito em conta conjuntaX

12



fF -utori%ar, com o HZ tesoureiro, todas as contas e gastos,assinando os recibos e demais documentos da tesouraria, deacordo com as decisões administratiasX

gF :elar pelo bom desempenho da igreja, obserar e fa%er

cumprir o $statuto, o Regimento 1nterno e as resolu&ões da -ssembleiaXhF Representar, de fato, a igreja perante suas coirmãs e

conen&ões. +a qualidade de pastor é também de suaresponsabilidade a dire&ão dos atos de cultos e das reuniõessolenes, bem como a orienta&ão espiritual e doutrinária dosmembros.

.2. orpo ministeria"

Compõe!se dos pastores que serem 2 igreja, seja na sede,seja nas congrega&ões, os quais se re(nem sob conoca&ão dopresidente para a discussão préia dos assuntos que serãoleados 2 ordem do dia para a aprecia&ão da -ssembleia. -lguémpoderá perguntar onde entram os presb"teros 8a&o coro com osaudoso pastor -lceb"ades 3ereira de :asconcelos, que nãoconcordaa com a e#ist'ncia desse grupo YintermediárioY em nossatradi&ão assembleiana, posto que Ypresb"teroY é sinJnimo de pastor com sentido de superisão, superintend'ncia.

.2. onse"o %isca"

Compõe!se normalmente de tr's membros, com aresponsabilidade de auditar as contas da igreja e emitir parecer sobre o balancete a ser apreciado em -ssembleia.

.2.4 Departamento de Administração

Como o próprio nome indica, esse departamento cuida dasquestões administratias e responde pelas seguintes áreas5eri&os ;erais, Diaconia, *bras, Compras e -lmo#arifado,3atrimJnio, 6ransportes, 5eguran&a e 8inan&as.

.2.8 Departamento de $,an*e"i;ação e issEes

13



$stas são basicamente as suas áreas de atua&ão Cru%adas$angel"sticas, $angelismo $#plosio, 9ospitais e 3res"dios,Casas de Recupera&ão, ;rupos -lternatios, 7issões +acionais e7issões 6ransculturais.

.2.< Departamento de $d)cação ristã

$stão sob sua responsabilidade as seguintes áreas $scola>"blica Dominical, 1ntegra&ão e Discipulado, Cursos 6eológicos e5eminários de 8orma&ão e Reciclagem.

.2.@ Departamento de Assist+ncia /ocia"

Compreende basicamente as seguintes tarefas -tendimento -mbulatorial, 8armácia, Cai#a 8unerária, Cestas >ásicas eCampanhas 5ociais.

.2. Departamento de Apoio $spirit)a"

* Departamento de -poio $spiritual é de ital import4ncia paraa ida da igreja. $stão sob sua coordena&ão as seguintes áreas7oimento de *ra&ão, :isita&ão Doméstica, -poio 3astoral e

-conselhamento.

.2.10 Departamento de Fsica

Cuida dos ;rupos 7usicais, $quipe de 0ouor e 8orma&ão de7(sicos e -doradores.

.2.11 Departamento de NFc"eos de rescimento

$sta é outra área importante de sustenta&ão do crescimento daigreja. -qui estão os n(cleos Eou grupos familiaresF, que dispõemde uma estrutura própria para o seu desenolimento assimestabelecido coordenador geral, superisores de áreas, dirigentes,ice!dirigentes e secretários de n(cleos.

10.0 O R$$!I$NTO D$ NO>O/ $!RO/

14



* crescimento da igreja é um alo a ser constantementebuscado. $le se dá em tr's dire&ões

HF crescimento ertical Epara com DeusFXKF crescimento hori%ontal Euns para com os outrosF, e

LF crescimento quantitatio Ea inclusão de noos membrosF.*s dois primeiros podem ser denominados de crescimentoqualitatio. $les representam os tr's primeiros objetios daDeclara&ão de 3ropósitos de RicP Qarren Celebrar a Deus,ministrar ao pró#imo e ensinar a obedi'ncia. * crescimentoquantitatio corresponde aos dois (ltimos objetios da mesmadeclara&ão bati%ar e fa%er disc"pulos. )ma igreja que cresce emqualidade o resultado será o crescimento quantitatio. )ma coisachama a outra. -ssim, há tr's maneiras de se receberem noosmembros na igreja

10.1 ?e"o batismo

*s que se conertem deem ser preparados e leados aobatismo depois de assinarem a Declara&ão de 3ropósitos da igreja,tomando assim conhecimento de seus deeres e priilégios comomembros do Corpo de Cristo.

10.2 ?or carta de trans'er+ncia

-qui se refere 2queles que 'm com carta de transfer'ncia deoutras igrejas. B coneniente que essas pessoas não sejam logorecebidas, mas passem por um Ytempo sabáticoY, conhe&amprimeiro a igreja para a qual estão se transferindo, leiam e assinema Declara&ão de 3ropósitos para então se tornarem membros.

10. Recebimento de des,iados

+este caso, há duas considera&ões a fa%er se ele foi membroda mesma igreja e agora está de retorno, precisa renoar seuscompromissos para ser recebido e dar claro testemunho de suadecisão. 7as se sua origem é diferente, é recomendáel informar asua noa condi&ão 2 igreja de onde se desiou para que então

15



possa ser liremente recebido após assinar a Declara&ão de3ropósitos.

11.0 ON&U/ÃO

- 1greja, em sua concep&ão diina, rege!se pelos princ"piosmaiores das $scrituras 5agradas. $m sua caminhada terrena,como comunidade local, submete!se 2s leis para que o seufuncionamento seja legitimamente reconhecido. 6odaia, sempreque houer colisão entre as leis humanas e as leis de Deus estascontinuarão sendo o nosso padrão absoluto de refer'ncia para onosso ier eclesiástico.

?RIN7?IO/ !7!&IO/ ?ARA &ID$RANÇA $ ADINI/TRAÇÃO $&$/I/TIA

rustração%

$sta palara resume o sentimento daqueles que pressionadosa aumentar o n(mero de membros da comunidade cristã edesenoler programas, sentem!se posteriormente incapa%es deliderá!la.

- falta de preparo espec"fico para administrar uma igreja eme#pansão, é a causa maior desta frustra&ão. * preparo da maioriade nossos l"deres, geralmente treinados em seminários teológicos,limita!se a prática da prega&ão, conhecimentos de doutrinas,e#egese b"blica, história e l"nguas originais.

-pesar dos benef"cios destas disciplinas, que ajuda o indi"duoa transmitir ensinos doutrinários corretos, fica uma lacuna nopreparo para a administra&ão.

- necessidade de l"deres mais preparados para administrar com efici'ncia e eficácia as institui&ões que o 5enhor leantou, é atJnica do momento.

16



3ara tal propósito, um treinamento fundamentado numafilosofia meramente secular não é o suficiente, deido o caráter materialista e humanista da mesma. * uso da autoridade e opoder, associados a uma prática manipuladora e controladora, são

as bases dessa filosofia./e*)ndo a !Gb"ia

Então, se chegou a ele a mulher de -ebedeu, com seus filhos, e, adorando.o, pediu.lhe um favor% Perguntou.lhe ele/ 0ue queres1 Ela respondeu/ 2anda que, no teu reino,estes meus dois filhos se assentem, um " tua direita, e o outro " tua esquerda%2as3esus respondeu/ 4ão sabeis o que pedis% Podeis vós beber o clice que eu estou para beber1 5esponderam.lhe/ Podemos% Então, lhes disse/ 6ebereis o meu clice7 maso assentar.se " minha direita e " minha esquerda não me compete conced8.lo7 é, porém, para aqueles a quem est preparado por meu Pai% 9ra, ouvindo isto os de), indignaram.

se contra os dois irmãos% Então, 3esus, chamando.os, disse/ :abeis que os governadoresdos povos os dominam e que os maiorais e'ercem autoridade sobre eles% 4ão é assimentre vós7 pelo contrrio, quem quiser tornar.se grande entre vós, ser esse o que vossirva7 e quem quiser ser o primeiro entre vós ser vosso servo7 tal como o ilho do;omem, que não veio para ser servido, mas para servir e dar a sua vida em resgate por muitos% E7ateus KWKW!KOF

* l"der cristão aprende com Aesus a serir os seus liderados, ajudando!os aalcan&ar e a reali%ar o potencial má#imo deles. =uanto mais eleado o cargo ou posi&ãoeclesiástica, mas sero se tornar o l"der cristão.

)m claro e#emplo de lideran&a opressora e mundana é Roboão. Diante de umaposs"el crise, decorrente da cobran&a de uma carga tributária alt"ssima, o rei resolebuscar conselho com os anciãos que seriram a seu pai

oi 5oboão a :iquém, porque todo o Israel se reuniu l, para o fa)er rei% <endo3eroboão, filho de 4ebate, ouvido isso =pois estava ainda no Egito, para onde fugira da presença do rei :alomão, onde habitava e donde o mandaram chamar>, veio com toda acongregação de Israel a 5oboão, e lhe falaram/ <eu pai fe) pesado o nosso #ugo7 agora, pois, alivia tu a dura servidão de teu pai e o seu pesado #ugo que nos imp?s, e nós teserviremos% Ele lhes respondeu/ Ide.vos e, após tr8s dias, voltai a mim% E o povo se foi%<omou o rei 5oboão conselho com os homens idosos que estiveram na presença de:alomão, seu pai, quando este ainda vivia, di)endo/ Como aconselhais que se respondaa este povo1 Eles lhe disseram/ :e, ho#e, te tornares servo deste povo, e o servires, e,atendendo, falares boas palavras, eles se farão teus servos para sempre%EH Reis HKH!NF

3orém o trágico aconteceu, Roboão não deu ouidos aos anciãos

Porém ele despre)ou o conselho que os anciãos lhe tinham dado e tomou conselhocom os #ovens que haviam crescido com ele e o serviam% E disse.lhes/ 0ue aconselhaisvós que respondamos a este povo que me falou, di)endo/ &livia o #ugo que teu pai nosimp?s1 E os #ovens que haviam crescido com ele lhe disseram/ &ssim falars a este povo

que disse/ <eu pai fe) pesado o nosso #ugo, mas tu alivia.o de sobre nós7 assim lhefalars/ 2eu dedo m(nimo é mais grosso do que os lombos de meu pai% &ssim que, se

17



meu pai vos imp?s #ugo pesado, eu ainda vo.lo aumentarei7 meu pai vos castigou comaçoites, porém eu vos castigarei com escorpi@es% EH Reis HKO!HHF

-s consequ'ncias deste ato foram gra"ssimas. - na&ão se reoltou contra Roboão,que acabou perdendo o apoio da maioria do poo. 5aber ouir e aprender a serir sãoindispensáeis na ida de qualquer l"der.

* que é necessário para uma empresa ou organi%a&ão ser bem sucedida =ual operfil do administrador cristão do século @@1. -s respostas serão as mais ariadasposs"eis e tale% bastante interessantes. B na >"blia que amos identificar os elementos!chae para o sucesso na administra&ão. * desenolimento e '#ito de uma institui&ãocristã podem ser constru"dos, segundo Rush EKWWM, p. HMF, a partir da obsera&ão dequatro princ"pios e#tra"dos do te#to b"blico de ;'nesis HHH!V

9ra, em toda a terra havia apenas uma linguagem e uma só maneira de falar%:ucedeu que, partindo eles do 9riente, deram com uma plan(cie na terra de :inar7 ehabitaram ali% E disseram uns aos outros/ Ainde, façamos ti#olos e queimemo.los bem% 9s

ti#olos serviram.lhes de pedra, e o betume, de argamassa% !isseram/ Ainde, edifiquemos para nós uma cidade e uma torre cu#o tope chegue até aos céus e tornemos célebre onosso nome, para que não se#amos espalhados por toda a terra% Então, desceuo :E4;95 para ver a cidade e a torre, que os filhos dos homens edificavam7 e o:E4;95 disse/ Eis que o povo é um, e todos t8m a mesma linguagem% Isto é apenas ocomeço7 agora não haver restrição para tudo que intentam fa)er% Ainde, desçamos econfundamos ali a sua linguagem, para que um não entenda a linguagem de outro%!estarte, o :E4;95 os dispersou dali pela superf(cie da terra7 e cessaram de edificar acidade% Chamou.se.lhe, por isso, o nome de 6abel, porque ali confundiu o :E4;95 alinguagem de toda a terra e dali o :E4;95 os dispersou por toda a superf(cie dela%

Os princGpios são os se*)intesH

! * trabalho em torno de um só objetio E. L, GF! )nidade entre as pessoas enolidas E. IF! )m sistema efica% de comunica&ão E. H, IF! -gir segundo a ontade de Deus E. N!VF, fato este que não foi obserado neste

episódio.

- obsera&ão destes princ"pios resultará numa (nica frase sucesso para a glória deDeusT

Pr% &ltair Bermano

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro Camp!s, "###.

R$%H, &'ron. Administração !ma aborda(em b)bli*a *omo liderar pessoas e administrar or(ani+açes

!sando prin*)pios b)bli*os im!t-veis. elo Hori+onte et/nia, 2001.

18



5$R:1R, 3rinc"pio >"blico de ;estão

3ara entender melhor -dministra&ão $clesiástica é bom que seja claro a todas as pessoas que a

igreja é organismo, um corpo onde $le EAesus CristoF é o cabe&a e ao mesmo tempo, organi%a&ão regida

por procedimentos, normas e leis. B estrutura organi%acional ao mesmo tempo em que é organismo io. -

igreja estee e sempre estará tratando de questões materiais, mas também de questões espirituais/, até

que enha o arrebatamento do 5enhor.

3odemos afirmar que a igreja tem, portanto, duas dimensões e quero que passem a entend'!las

cada uma com suas especificidades, mas sem dissociar essas dimensões, pois, a institucional U igre#a

como organi)ação U e a espiritual U igre#a como corpo U caminham lado a lado e, 2s e%es, até se misturam.

$ntretanto, a igreja quanto organismo di% respeito 2 sua ra%ão de ser, enquanto a institucional di%

respeito 2 estrutura que permita que ela seja o que dee ser dentro de um foco administratio, onde atécnica e conhecimento se atrelam em busca de melhores resultados para a organi%a&ão e ;$56S*/ é a

palara chae para definir este processo.

=uero me ater 2 igreja como uma institui&ão que precisa de uma estrutura bem organi%ada para que

possa reali%ar todas suas atiidades com eficácia e ser eficiente no que se propõem a reali%ar.

9istoricamente as igrejas cresceram, abarrotaram e até mesmo se enfatuaram e isso aumentou nas (ltimas

décadas a necessidade de manter a ordem e o controle dessa estrutura tão grande, forte e influente nos

dias de hoje. $ssa necessidade urgente muito das e%es tem tra%ido para a gestão eclesiástica, cristãos

que proem do meio empresarial secular e neste referido meio a filosofia é diferente da proposta cristã de

administrar. - filosofia da gestão secular fa% da administra&ão o meio de reali%ar o trabalho por meio de

outros/ e na maioria das e%es sem se preocupar com os meios empregados para atingir o fim desejado.

$m um de seus liros, 7[ron Rush, afirma que administrar / sob o ponto de ista b"blico é “suprir

as necessidades dos subordinados, enquanto eles trabalham no cumprimento de suas tarefas” ecreio que essa diferen&a é a marca eidente do gestor bem!sucedido independente da organi%a&ão a ser

gerida.

* grande problema é que a posi&ão superior dentro de uma estrutura hierárquica dentro de uma

organi%a&ão tem leado pessoas a se posicionarem como que o cargo conquistado lhes desse o direito decru%ar os bra&os e se serir de honras e priilégios oferecidos pelos seus subordinados/.

=uando 7oisés é aconselhado pelo seu sogro Aetro, sacerdote de 7idiã, E$# HO.H!KNF percebemosa necessidade e o objetio de em criar uma estrutura organi%ada, que hoje conhecemos como

organograma. - necessidade era de obter respostas mais rápidas 2s urg'ncias do poo e o objetio era de

que nem 7oisés, nem o poo chegassem a se desfalecer na rotina do dia a dia, que hoje conhecemoscomo stress.

3ortanto, é salutar entender e aplicar os princ"pios b"blicos da administra&ão porque reali%ar a obra

do 5enhor não pode tra%er abandono 2 fam"lia, fadiga 2 alma e neglig'ncia ao poo de Deus. Creia no que

a >"blia di% Mas sedes fortes, e não desfaleçam as vossas mãos, porque a vossa obra terá recompensa. K Cr HM.N

&lessandro de 3esus

Princípios Bíblicos para a Liderança e Administração Eclesiástica - Tomada deDecisões

19

http://eticaeliderancacrista.blogspot.com.br/2008/04/princpios-bblicos-para-liderana-e.html






Em nossas vidas, a todo instante, estamos envolvidos em decisões. !estões pessoais,"amiliares, acad#micas, pro"issionais e o!tras, "a$em parte desta realidade.

%on"orme %&iavenato '())), p. *+

A decisão ocorre sempre !ando nos deparamos com c!rsos alternativos de comportamento, o! se/a, !ando

podemos "a$er al0o de d!as o! mais "ormas di"erentes. Essa encr!$il&ada de alternativas cond!$ 1 decisão.

!ando s2 e3iste !ma 4nica maneira para "a$er as coisas, não &á decisão a tomar. Assim, decisão 5 a escol&a

0ente a várias alternativas de ação. Decisão envolve sempre opção de escol&a.

Todas as pessoas !e oc!pam car0os de liderança vivem envolvidas em tomadas de decisões.6m 0rande vol!me de rec!rsos "inanceiros são 0astos em re!niões e análises de dadosob/etivando a mel&or escol&a o! alternativa possível. 7 erro 5 sempre !ma possibilidade.

Dessa "orma, s!r0e o se0!inte problema8 9%omo devemos proceder para tomar decisões

corretas:; <!s& '*==>, p. (= a"irma cate0oricamente 9A Bíblia nos dá a resposta;. Em?almos *>8(* ela di$ 9Ao &omem !e teme ao ?en&or, ele o instr!irá no camin&o !e deveescol&er.;

7 camin&o mental !e o administrador !tili$a para c&e0ar a !ma decisão 5 c&amado deprocesso decisorial '%@AECAT7, ())), p. *+. Ele classi"ica em seis etapas este processo.?ão elas8

- Identificar a situação. Este primeiro está0io proc!ra mapear a sit!ação. Tr#s aspectos sãoa!i apresentados de"inição do problema dia0n2stico das ca!sas e identi"icação dos ob/etivosda decisão.

- Obter informação sobre a situação. Ceste está0io, o administrador o!ve as pessoas, pederelat2rios, observa pessoalmente, l# sobre o ass!nto, veri"ica antecedentes e "atos passados.

- Gerar soluções ou cursos alternativos de ação. As decisões pro0ramadas "acilitam a criaçãode alternativas. !anto mel&or o n4mero de alternativas desenvolvidas, mel&or. A avaliação o!veri"icação da viabilidade das alternativas propostas não "a$em parte deste está0io.

- Avaliar as alternativas e escolher a solução ou curso de ação preferido. C!m processocom!m, as alternativas são avaliadas e comparadas, a "im de se b!scar a mais propícia 1sol!ção.

- Transformar a solução ou curso de ação escolhido em ação efetiva. A sol!ção escol&ida 5a!i implementada. mplementar !ma decisão envolve vários "atores, como por e3emplo, aa!isição de rec!rsos, elaboração de orçamentos, planos de ações, dele0ação deresponsabilidades, relat2rios de pro0resso são ess#ncias nesta etapa.

- Avaliar os resultados obtidos. Tal avaliação ocorre !ando as se0!intes !estões sãorespondidas8 7 !e acontece! internamente e e3ternamente como res!ltado das decisões: Ase3pectativas "oram alcançadas: 7 problema "oi resolvido parcialmente, de"initivamente o! sea0ravo!:

20



Co caso de líderes cristãos, tal processo 5 di"erenciado, pois deve levar em alta e primordialconsideração a vontade de De!s. Para <!s& '*==>, p. (=F-(=, con&ecer tal vontade envolve ose0!inte processo8

- Ass!mir o compromisso de reali$á-la '<omanos (*8 (-*

- <econ&ecer !e De!s tem !m plano especí"ico para o indivíd!o e para a s!a instit!ição o!empresa 'Geremias *)8((

- De!s nos revela s!a vontade prod!$indo em n2s o dese/o de reali$á-la 'Hilipenses *8(?almo 8F

- ?e !m dese/o nosso "or proveniente da vontade de De!s, sentiremos pa$ e teremos os meiospara reali$á-lo 'saías *I8

7 processo decisorial se0!ndo <!s& 'idem, p. (=+-(((, envolve cinco passos bíblicos8

- Avaliar corretamente a situação ou problema. Tal princípio 5 il!strado pelo epis2dio em !e

Jois5s envio! os do$e espiões a %anaã 'C4meros (8(-*=. Em ra$ão de avaliar a sit!ação por!ma perspectiva e!ivocada, a maiorias dos espias concl!íram !e não seria possívelcon!istar a terra, mesmo tendo De!s /á "alado !e a daria ao povo de srael. A perspectiva&!mana não deve n!nca sobrep!/ar a de De!s.

- Reunir e analisar os fatos. 9!al!er empreendimento 5 "eito com planos sábios, torna-se"orte com o bom senso, e dá res!ltados maravil&osos por estar em dia com os "atos.; 'Prov5rbios *F8-F, Salmos e provérbios ivos. A Bíblia orienta e aprova a re!nião e análisedos "atos, dentro !m processo decisorial. 9?e voc# se apressa em dar s!a opinião, antes deo!vir os "atos, está mostrando !e 5 !m tolo. oc# deveria se enver0on&arK; 'Prov5rbios

(+8(, A !"blia iva#. A análise dos "atos deve ser orientada pelas se0!intes !estões8 7 !e aBíblia di$ sobre este ass!nto 'Gos!5 (8+: !ando oro, !e orientações De!s me dá 'Geremias8: Esto! comprometido em "a$er a vontade de De!s no tocante a esta sit!ação '<omanos(*8(-*: De onde procedem me!s interesses e dese/os relativos a esta sit!ação '?almos.F: !e tipo de aconsel&amento ten&o pedido aos o!tros acerca desta sit!ação 'Prov5rbios((8(F: Cesta sit!ação, o !e as condições e as circ!nstncias revelam 'Prov5rbios *F8-F:

- $ncontrar alternativas. %riar alternativas 5 al0o !e cond!$ o líder no processo de avaliaçãodos dados e "atos, possibilitando dessa "orma a re"le3ão sobre as várias opções de ação'Prov5rbios ()8*.

- Avaliar os pr%s e os contras de cada alternativa. !ais os pontos "ortes e "racos dasalternativas propostas: A!i se dá o processo eliminat2rio de al0!mas alternativas. Aimportncia de avaliarmos nossas alternativas pode ser percebida no te3to de L!cas (F8(-*8

97! !al 5 o rei !e, indo para combater o!tro rei, não se assenta primeiro para calc!lar secom de$ mil &omens poderá en"rentar o !e vem contra ele com vinte mil: %aso contrário,estando o o!tro ainda lon0e, envia-l&e !ma embai3ada, pedindo condições de pa$;.

- $scolher uma das alternativas aprovada. M o passo mais di"ícil de ser dado. 7 medo de nãoter "eito a escol&a certa, "a$ com !e m!itos lideram temam a tomada "inal da decisão. Para ostais, !e se0!iram os passos a!i e3postos, "ica a e3ortação bíblica8 9nstr!ir-te-ei e teensinarei o camin&o !e deves se0!ir e, sob as min&as vistas, te darei consel&o;. '?almos*.+=.

21



7s "atores !e compões o clima da tomada de decisões precisam ser tamb5m considerados.?ão eles8

- A necessidade de ação

- 7 declínio 0rad!al das condições, caso a ação se/a protelada

- A ins!"ici#ncia de dados

- 7 "ator de risco

- As conse!#ncias de !m possível "racasso

- As recompensas pelo s!cesso

- A e3ist#ncia de mais de !ma sol!ção viável

Tomar decisões não implica na resol!ção a!tomática e imediata do problema. M preciso

entender !e os problemas em 0eral, podem ser resolvidos n!m período de temporelativamente c!rto, desde !e as condições o! "atores circ!nstanciais se/am "avoráveis. Cestecaso, por ve$es, a m!dança nas condições implica na necessidade de !m período de tempoconsiderável.

Por "im, 5 preciso salientar !e o líder o! administrador cristão e"ica$ 5 a!ele !e a/!da os!e estão sob o se! comando a tomar decisões, ao mesmo tempo em !e os envolve e ospermitem participar das s!as.

Liderança não 5 para !al!er !m

Ed <en5 Nivit$

7 e3ercício da liderança 5 !m privil50io e !ma responsabilidade de po!cos. 6sando nossa

lin0!a0em teol20ica, as 9pessoas dons; 'E"5sios F8 (( são sempre em n4mero m!ito menor

do !e as 9pessoas com dons; 'E"5sios F.(*.

As pessoas dons são responsáveis pela e"icácia '"a$er as coisas certas e a e"ici#ncia '"a$er as

coisas da maneira certa da or0ani$ação. !ando voc# tem !m problema de liderança, voc#

tem !m problema de líderes, e não de liderados. Espera-se, portanto, !e os líderes se/am

líderes, isto 5, ten&am no mínimo, !ma visão clara do "!t!ro para onde cond!$em se!s

liderados, !ma sensibilidade a0!çada para !e este "!t!ro se/a "r!to dos son&os e anseios dos

liderados e !m senso de responsabilidade para com a or0ani$açãoOor0anismo, pois os líderes

não são servos dos liderados, mas servos da visão com!m. ?ervir os liderados 5 a maneira

como os líderes servem 1 visão, e não s!a "inalidade essencial.

Diante destas responsabilidades, acredito !e nin0!5m será capa$ de e3ercer

satis"atoriamente a "!nção de liderança, sem o desenvolvimento de pelo menos tr#s

capacidades.

A capacidade de conviver com a solidão. Líderes são líderes por!e en3er0am, percebem,sentem, sabem, estão dispostos a sacri"ícios, poss!em pai3ão di"erenciados em relação aos

22

http://eticaeliderancacrista.blogspot.com.br/2009/09/lideranca-nao-e-para-qualquer-um.html

http://eticaeliderancacrista.blogspot.com.br/2009/09/lideranca-nao-e-para-qualquer-um.html



liderados. 6m líder na m5dia dos se!s liderados 5 !m liderado !e está no l!0ar errado, a

saber, oc!pando a posição de líder. 0!ias não voam em bandos.

A capacidade de tomar decisões impop!lares. Go&n NennedQ disse !e o se0redo do "racasso 5

9tentar a0radar todo m!ndo;. 7 líder deve sempre tentar constr!ir consenso, mas deve ter

cora0em para tomar decisões e ass!mir responsabilidades. %aso contrário, será !m 9"acilitadorde disc!ssões;, e não !m líder de "ato.

A capacidade de conviver com críticas. %omo se di$ no pop!lar, 9nem Ges!s %risto a0rado!

todo m!ndo;. Cesse caso, !ma ve$ !e o líder se posiciona, ass!mindo s!a responsabilidade

de levar todo m!ndo r!mo ao bem com!m, certamente contrariará interesses partic!lares, e

conse!entemente será alvo de palavras d!ras e imerecidas. ?empre.

Eis as ra$ões por!e o e3ercício da liderança não 5 para !al!er !m.

De$essete Dicas para E3ercer !ma Liderança E"ica$ 'Parte do Liderar 5 n"l!enciar de obr.ale3monteiroR0mail.com 'Ale3 Jonteiro

Est!dos reali$ados com mil&ares de líderes '&omens e m!l&eres, dos

mais variados campos de atividades, revelaram as !alidades com!ns a todos eles.

(. ?e/a ob/etivo.

6m dos aspectos marcantes da liderança 5 saber de"inir claramente os ob/etivos a serem

atin0idos e adotar !ma atit!de positiva !e demonstre a crença de !e eles serão reali$ados.

Por ob/etividade, entende-setamb5m a atit!de direcionada do c&e"e, sem perda de tempo, devaneio o! inse0!rança, tanto

no relacionamento interpessoal !anto na e3ec!ção das tare"as.

*. ?aiba compreender os o!tros.

6ma característica do líder e"ica$ 5 a capacidade de colocar-se no l!0ar do o!tro, o! se/a, a

empatia, mesmo !e ele não com!n0!e com os mesmos pensamentos dessa pessoa .oc#

deve saber entender o ponto de vista de terceiros e respeitá-los, deve ter a sensibilidade em

aceitar os o!tros como eles são, ter a consideração por eles, mesmo !e discorde dos se!s

pontos de vista.

. 6se a "le3ibilidade.

7 líder versátil tem alta "le3ibilidade de estilo ao comandar pessoas. Para cada pessoa, adote o

estilo de liderança !e mel&or se adapte 1s características dela.

F. ?aiba com!nicar-se.

7 líder não 5 !m pessoa introvertida. Ao contrário, ele 5 com!nicativo, sabe dialo0ar, trocar

id5ias e pedir s!0estões ao se! pessoal sobre as tare"as !e os a"etam. 7!tro aspecto !e

caracteri$a a boa com!nicação

5 não apenas saber "alar e e3por os se!s pensamentos, mas tamb5m saber o!vir, pois, se voc#prestar atenção ao !e está sendo dito, "icará s!rpreso ao descobrir !antas in"ormações 4teis

23

http://eticaeliderancacrista.blogspot.com.br/2010/05/dezessete-dicas-para-exercer-uma.html

http://eticaeliderancacrista.blogspot.com.br/2010/05/dezessete-dicas-para-exercer-uma.html



estão sendo "ornecidas

e !e antes poderiam passar inteiramente despercebidas

>. 6se a a!toridade da "orma correta.

7 !so da a!toridade 5 !ma prerro0ativa e3cl!siva da c&e"ia, pois liderança e a!toridade são as

d!as "aces de !ma mesma moeda. Todo líder poss!i a!toridade S "ormal o! não -, mas nemtoda pessoa investida de a!toridade 5 líder. Liderar si0ni"ica poss!ir capacidade, discernimento

para comandar pessoas, e isso 5 mais do !e m!itos c&e"es sabem "a$er. A!toridade 5

credibilidade para mandar e ser obedecido. 7 verdadeiro c&e"e, !e tamb5m 5 líder, sabe !e

5 investido de a!toridade, mas di"icilmente "a$ !so dela, pois conse0!e !e as tare"as se/am

reali$adas

pela con"iança !e ele inspira nas pessoas.

7 líder sabe "a$er com !e a intenção se trad!$a em ação e !e a ação se trans"orme em

realidade. Ele tamb5m 5 capa$ de s!stentar essa realidade, não a dei3ando de"in&ar, pois mais

di"ícil do !e reali$ar al0o 5

mant#-lo e s!stentá-lo. sso o verdadeiro líder sabe "a$er mel&or do !e nin0!5m, se/a eles!pervisor de e!ipe o! diretor.

I. Ten&a mat!ridade de comportamento.

J!itos c&e"es t#m comportamento imat!ro, com "reentes m!danças de &!mor, m!danças de

id5ias e de ob/etivos. Eles colocam em polvorosa se!s in"eli$es liderados, !e n!nca sabem o

!e os espera a cada novo dia !e se inicia. M !ma das "ormas mais rápidas de desmotivar e

provocar a perda de con"iança das pessoas, al5m de colocar em risco a prod!ção e o alcance

de metas. ?e voc# 5 desse tipo, mais do !e !m abaca3i, voc# tem !m cac&o de dinamites nas

mãos.Ten&a !ma atit!de mad!ra, con"iante e positiva, dando se0!rança aos colaboradores, !anto

1s s!as id5ias e comportamento. Todo c&e"e !e 5 líder tem !m comportamento estável e

previsível. sso não si0ni"ica !e

não possa, 1s ve$es, aborrecer-se, $an0ar-se o! m!dar de id5ia, mas, !ando o "i$er, deverá

ser !m ato consciente de s!a parte, ass!mindo total responsabilidade por esse

comportamento.

. Janten&a todos bem in"ormados.

%!idado com os boatos. Eles s2 s!r0em !ando &á po!ca o! nen&!ma in"ormação e s2

ca!sam desapontamentos, má0oas, inse0!rança e raiva.Tome provid#ncias para interromper os boatos mel&or ainda8 não dei3e nem mesmo !e

comecem. Dei3e claras as coisas desde o início e certi"i!e-se de !e se!s s!bordinados

saibam !e podem encontrar em voc# a verdade. E, se porvent!ra, &o!ver al0o si0iloso !e

voc# não possa di$er-l&es, eles entenderão s!a atit!de.

+. %on&eça bem o se! pessoal.

oc# s2 poderá saber da capacidade de s!a e!ipe con&ecendo as pessoas !e a compõem,

isto 5, s!as &abilidades, talentos, aspirações pro"issionais, de"ici#ncias etc. sto 5 básico para

!em aspira ter !mae!ipe motivada e at!ante.

24



!arta-"eira, (= de /!n&o de *==)

Por trás do mon0e e do e3ec!tivo

Entrevista com Games %. @!nter

Po!cos líderes n!nca o!viram "alar do livro 7 Jon0e e o E3ec!tivo 'Editora ?e3tante. Ele setorno! "ebre no m!ndo corporativo, está &á *** semanas no ranUin0 dos livros mais vendidos

da <evista e/a e /á vende! mais de * mil&ões de c2pias no m!ndo.

Co livro, o norte-americano Games %. @!nter conta a &ist2ria de !m

e3ec!tivo !e vai b!scar sol!ções para se!s dilemas pro"issionais e pessoais n!m mosteiro

beneditino. Ceste l!0ar ele o!ve "alar de !m &omem !e não oc!po! car0o al0!m, não "e$

"ac!ldade e se!er piso! n!ma empresa8 Ges!s %risto. 7 mon0e apresenta o Jestre como o

e3emplo maior de líder.

Co entanto, o !e a maioria dos leitores dos livros de @!nter não sabe 5 !e, o &omem por

trás do livro !e introd!$i! o conceito de liderança servidora nas empresas 5 crente em Ges!s

%risto &á !ase = anos. E "oi sobre a s!a e3peri#ncia na "5 !e @!nter concede! esta

entrevista e3cl!siva para o nosso site.

Qual é a sua experiência pessoal com Cristo?

@!nter S Ten&o sido !m cristão s5rio e praticante nos 4ltimos *+ anos. H!i bati$ado ainda

criança, mas não levei min&a "5 a s5rio at5 ter = anos. A salvação "e$ sentido para mim em

()+(. At!almente, e! e min&a "amília "reentamos !ma pe!ena i0re/a batista pr23ima de

nossa casa.

Você já ocupou algum cargo de liderança na sua igreja local?

@!nter - ?im, /á "!i ancião e depois o presidente do consel&o da i0re/a. At!almente, so!

pro"essor do c!rso de Liderança e tamb5m do c!rso %onstr!indo nossa %om!nidade, ambos na

i0re/a local.

Seria possível escrever um livro sobre liderança servidora sem ter experimentado o

novo nascimento?

@!nter S CãoK Jin&a "5 5 e3tremamente importante para mim e "oi "!ndamental ao escrever

livros sobre o tema.

Que tipo de retorno você tem recebido dos pastores e de outros líderes cristãos

sobre seu livro?@!nter S 7s pastores e líderes cristãos !e entram em contato t#m apoiado e dado indicações

25

http://eticaeliderancacrista.blogspot.com.br/2009/06/por-tras-do-monge-e-do-executivo.html

http://eticaeliderancacrista.blogspot.com.br/2009/06/por-tras-do-monge-e-do-executivo.html



de !e amaram o livro. Jas, a maior s!rpresa "oi !e os líderes de or0ani$ações sec!lares

"oram a!eles !e realmente se interessaram pelo livro. E! 0asto )+V do me! tempo

ensinando o conceito de liderança servidora em empresas e somente *V em or0ani$ações

cristãs. sto "oi s!rpreendenteK J!itas or0ani$ações cristãs acreditam !e entendem e

praticam o conceito de liderança servidora, embora min&a e3peri#ncia mostre o contrário... Ca

realidade, po!cas or0ani$ações cristãs realmente entendem e praticam a liderança servidora.

Você acredita ue os seus leitores não cristãos tem se interessado em con!ecer mais

sobre "esus Cristo?

@!nter S ?im, e! realmente creio !e os princípios de me!s livros podem a/!dar a criar !ma

abert!ra para Ges!s. E! não ten&o nen&!ma estatística para apoiar esta a"irmação, mas me!

instinto di$ !e o conceito de liderança servidora pode 0erar mentes e corações abertos para

o!vir o Evan0el&o de Ges!s %risto.

Qual #oi o seu maior desejo ao escrever este livro?

@!nter - Apresentar os princípios de liderança servidora !e podem m!dar nossas vidas em!m m!ndo perdido e "alido.

Que consel!o daria aos líderes cristãos em relação ao tema $iderança Servidora em

suas igrejas?

@!nter S 7 mel&or consel&o !e posso dar 5 se0!ir o consel&o e o e3emplo de nosso líder

Ges!s. Ele disse !e liderar 5 servir. ?endo assim, amem e sirvam os o!tros. Amar si0ni"ica se

doar para os o!tros, identi"icando e s!prindo s!as reais necessidades e b!scando o mel&or

para s!as vidas.

<eprod!ção A!tori$ada desde !e mantida a inte0ridade dos te3tos, mencionado o site

WWW.instit!to/etro.com

se0!nda-"eira, I de o!t!bro de *==+

7 líder, se0!ndo Peter Dr!cUer

!ando empresas ele0em líderes "racos e despreparados para cond!$ir 0randes pro/etos e

e!ipes o res!ltado cost!ma acabar em d!as sit!ações8 a demissão do líder em !estão o! a

9tra05dia; na empresa. Tamb5m vale para 0erenciamento de pro/etos.

Por X!il&erme ?c&neider

?e tornar líder não o torna necessariamente !m bom líder. Por mais !e se repita esta "rase,

"ico impressionado como as empresas não a levam como !m mote na &ora de preparar e

selecionar se!s "!t!ros líderes. Peter Dr!cUerY acreditava !e e3istiam dois tipos de liderança8

a liderança nata e a liderança !e podia ser ensinada e aprendida.

De$enas de arti0os e mat5rias t#m salientado a di"ic!ldade !e as empresas estão en"rentando

por ele0er líderes "racos e despreparados para cond!$ir 0randes pro/etos e e!ipes. Esses

mesmos líderes acabam por não perceber s!as di"ic!ldades e "ra!e$as e não modi"icam se!

26

http://eticaeliderancacrista.blogspot.com.br/2008/10/o-lder-segundo-peter-drucker.html

http://webinsider.uol.com.br/index.php/author/guilherme_schneider

http://eticaeliderancacrista.blogspot.com.br/2008/10/o-lder-segundo-peter-drucker.html

http://webinsider.uol.com.br/index.php/author/guilherme_schneider



comportamento, o !e acaba 0erando !m 0rande círc!lo vicioso !e, !ltimamente, s2 tem

acabado em d!as sit!ações8 com a demissão do líder em !estão o! com a total e completa

9tra05dia; na empresa.

Jas como remediar isso: %omo /á citei, Peter Dr!cUer di$ia !e a liderança podia ser nata o!

aprendida. ?e voc# não 5 !m líder nato 'acredite, po!cos o são e os !e são 0eralmente o

sabem !e são a mel&or alternativa !e voc# tem 5 proc!rar !ali"icação e, sim, aprender aliderar, da mesma "orma !e voc# aprende! matemática o! port!0!#s.

A !ali"icação tamb5m de nada adianta se voc# não tiver atit!de de líder. 7 pr2prio Peter

Dr!cUer de! a dica das oito atit!des essenciais de !m bom líder8

• ( Per0!ntar sobre as provid#ncias a serem necessariamente tomadas

• * B!scar as coisas certas para a empresa

• Ter !m plano de ação claro

• F Cão "!0ir das responsabilidades

• > ?er !m bom com!nicador

• I Ter "oco em oport!nidades, não em problemas

• Trans"ormar as re!niões em acontecimentos prod!tivos

• + 6sar o pronome pessoal 9n2s; e evitar o 9e!;.

7!tro ponto essencialmente importante para a "ormação de !m bom líder 5 a capacidade de

motivar s!a e!ipe, sempre. 6ma e!ipe bem motivada rende sempre m!ito mais do !e !ma

e!ipe desmotivada. E para isso, não e3iste "2rm!la má0ica, o líder deverá criar a capacidade

de identi"icar como motivar s!a e!ipe de !ma "orma consistente, para !e essa prod!$a

sempre al5m das e3pectativas.

Portanto, se voc# 5 !m líder o! dese/a ser !m líder deve se atentar para esses pontos e b!scar

crescimento e !ali"icação, sempre.

Y %eter &erdinand 'ruc(er nasce! em () de novembro de ()=) em iena, !stria, e "alece!

em (( de novembro de *==>, em %laremont, %ali"2rnia, E6A. Era "il2so"o e administradora!stríaco. Peter Dr!cUer 5 o 9pai da administração moderna; e o mais renomado dos

pensadores de administração.

se3ta-"eira, (> de o!t!bro de *=(=

Xestão na i0re/a de Atos

27

http://eticaeliderancacrista.blogspot.com.br/2010/10/gestao-na-igreja-de-atos.html

http://eticaeliderancacrista.blogspot.com.br/2010/10/gestao-na-igreja-de-atos.html



@!mildade e obedi#ncia 1 vo$ do Espírito de De!s

Por <odol"o Jontosa

Era !m da!eles dias de 0rande a0itação na 0re/a !e crescia. J!itas c!ras e mila0res eram

se0!idos por 0enerosas doações, trans"ormando t!do em com!m aos p5s dos ap2stolos.

Embora a!eles rec!rsos não "ossem o ob/etivo da 0re/a !e nascia e se m!ltiplicava, eram,

no entanto, conse#ncias da intensidade da presença do Espírito ?anto, da com!n&ão dos

santos e do amor !e comandava os corações. 7 "ato 5 !e tais rec!rsos permitiam !m amplo

atendimento aos necessitados.Jas, na!ele dia em especial, as diver0#ncias apareceram nas reclamações dos /!de!s de "ala

0re0a por!e s!as vi4vas estavam sendo es!ecidas na distrib!ição diária de alimento em

"avor dos /!de!s de "ala &ebraica. Problemas 1 vista8 o sistema de distrib!ição de alimentos

não estava atendendo a todos, instalando !m sentimento de in/!stiça, intensi"icando os

con"litos. Por conta disso, &o!ve a convocação de !ma 0rande Assembl5ia entre todos os

discíp!los, coordenada pelos do$e ap2stolos, !ando, en"im, c&e0aram 1 bril&ante concl!são

de !e precisavam trans"erir a 0estão "inanceira a sete &omens de bom testem!n&o, c&eios do

Espírito e de sabedoria. Ao dele0arem essa tare"a, "ocariam se!s es"orços 1 oração e ao

minist5rio. !e &!mildade e3i0i! esse recon&ecimento de investirem o!tros para a "!nção de

0estãoKEsses 0estores não eram meros 0estores, como tenderíamos a ver com ol&os mais limitados a

conceitos de administração mal compreendidos. Estamos "alando, a!i, de !ma estirpe de

0estores 0erados pelo Espírito de De!s, c&eios da 0raça e do poder de De!s, &omens

capacitados para reali$ar 0randes maravil&as e sinais entre o povo. Estirpe semel&ante a Gos5,

Daniel e tantos o!tros !n0idos para 0overnar as "inanças e rec!rsos do reino de De!s. Pessoas

levantadas em !ma vida de santidade, c!/a sabedoria e Espírito com !e "alavam não podiam

ser resistidos. Pessoas comprometidas com Ges!s, se! reino e se!s valores.

)certaram os ap*stolos e os gestores7s ap2stolos acertaram por recon&ecerem !e não tin&am dons para tratar dos ass!ntos, por

28



compreenderem !e s!a missão poderia ser sacri"icada, por discernirem !e se! "oco estava

li0ado ao pastoreamento das ovel&as, ao ensino da Palavra e 1s orações, por saberem escol&er

pessoas !ali"icadas e com o coração voltado 1 nova "!nção !e se criava, t!do na direção do

Espírito ?anto.

7s 0estores acertaram por promoverem !ma /!sta distrib!ição dos rec!rsos !e l&es eram

con"iados, por e3ercerem s!a "!nção de mordomia com e"icácia e amor, por "a$erem t!do comm!ita "5, sendo instr!mentos de De!s para a operação de maravil&as, por desempen&arem

se! papel com prima$ia e c!mprirem s!a missão, t!do na direção do Espírito de De!s.

Encabeçando a lista dos sete 0estores, encontramos o nome de Est#vão. Ac!sado 1 c!sta de

testem!n&as s!bornadas, "oi intensamente o!sado e c&eio de sabedoria em se! disc!rso !e o

levaria 1 morte. ?e!s assassinos o a0rediram pela i0norncia e pela mani"estação de !m

coração ma! e c&eio de pecado. Cão podiam ne0ar se! dom de $erar a "ome, promover bem-

estar, tra$er pa$ e distrib!ir o !e &avia sido m!ltiplicado.

%om este e3emplo em mente, podemos ol&ar para a 0re/a nos dias de &o/e e re"letirmos !m

po!co. A 0re/a n!nca teve tantos rec!rsos "inanceiros, im2veis e pessoas como tem &o/e em

dia. %ont!do, a "ome está ao nosso redor. Co Brasil, estima-se !e * mil&ões de pessoasvivem abai3o da lin&a de indi0#ncia, o !e e!ivale di$er !e (V da pop!lação tem renda

in"erior ao valor de !ma cesta de alimentos !e permita a in0estão mínima de calorias diárias,

o! se/a, passam "ome. Cão 5 sem-ra$ão !e e3istem (=.=== detentos em >(* prisões

representando !m dos (= maiores sistemas penais do m!ndo, !e cresce, apro3imadamente,

IV ao ano.

Precisamos de 9ap2stolos; 'leia-se pastores !e recon&eçam s!as limitações e "ocos

ministeriais e !e valori$em o minist5rio dos 0estores. Precisamos de 0estores dispostos a

darem s!as vidas e talentos a serviço do reino de De!s, pois, a"inal, o primeiro mártir da "5 "oi

!m 0estorK Assim !e a &ist2ria de 0estão "oi escrita nos primeiros dias da 0re/a em Atos8pessoas inte0radas e3ercendo se!s dons e talentos a serviço do reino de De!s.

7 a!tor 5 diretor do nstit!to Getro. WWW.instit!to/etro.com

!inta-"eira, I de novembro de *==+

DE?AH7? DA LDE<ACZA %<?T[

Pr. \alter ?antos Baptista

A verdade 5 !e entramos no s5c!lo *( com tremendos desa"ios para a liderança na i0re/a.

6m deles 5, no di$er de \arren \iersbe uma crise de integridade. E ela atin0e o cerne da

a!toridade e da liderança da 0re/a de Ges!s %risto. \iersbe lembra !e Pa!lo e3clamo! com

as veras da s!a alma8 ]não me enver0on&o do evan0el&oK] E s!0ere !e talve$ o evan0el&o

a"irme8 ]'mas e! me enver0on&o dos cristãos]. !anta coisa tem sido praticada em Come do

evan0el&o, com apar#ncia de evan0el&o, com lin0!a0em de evan0el&o, e tem dado como

res!ltado s!per"icialidade de convicções, con"!são mental e espirit!al, e en"ra!ecimento da "5

por!e os líderes, pastores o! não, t#m aberto campo para a "alta de 5tica, para a

manip!lação dos sentimentos, para a "alta de inte0ridade.

E3celente palavra a !e trad!$ o conceito de inte0ridade na lín0!a &ebraica8 s!alom, a !al 5vertida para o port!0!#s com al0!ns ricos si0ni"icados, tais como ]inteire$a, inte0ridade,

29

http://www.institutojetro.com/

http://eticaeliderancacrista.blogspot.com.br/2008/11/desafios-da-liderana-crist.html


http://eticaeliderancacrista.blogspot.com.br/2008/11/desafios-da-liderana-crist.html



plenit!de, s!cesso, salvação, sa4de, prosperidade e, tamb5m Pa$].

Cão podemos "a$er por menos8 o instr!mento !e De!s tem para !nir as pessoas, "atos e

acontecimentos 5 a 0re/a de %risto. 7 líder &á de ser íntegro, +limpo de mãos] 'c". %l

(.),(= *.(= ?l *F.,F, e ]puro de coração] 'c". ?l *F.,F. 7 líder cristão deve poss!ir

!ma mente como a de Cristo 'c". (%o *.(I s!a vontade é !onesta 'Ed ).I.

7 "ato 5 !e na 5poca de Geremias a reli0ião parecia com esta do s5c!lo *(8 o povo di$ia crer,mas &avia in"l!#ncia sec!larista, pois o !e cria não "a$ia di"erença !anto ao modo de viver.

7 ideal evan05lico está e3presso em *%oríntios >.(. Al5m disso, na 5poca de Geremias, a

reli0ião &avia se tornado !m ]Xrande ne02cio]. M s2 con"erir com as e3clamações do pro"eta

Geremias !e não tolerava os ab!sos como em >.=,( e Lamentações F.(. T!do isso 5 o !e

A. \. To$er c&amo! de ]tratamento comercial] do evan0el&o. Esse mesmo ]tratamento

comercial] 5 responsável pelo pra0matismo reli0ioso8 ]visto !e a i0re/a está c&eia, De!s está

abençoando], a"irmam.

7!tro desa"io 1s portas do s5c!lo *( são os novos estilos de culto. 7 !e em o!tros países 5

denominado &ist2rico o! contemporneo, em nosso país 5 ob/eto da per0!nta ]tradicional o!

renovado:] 7!tras com!nidades t#m !tili$ado a terminolo0ia %!lto Govem contrapondo-se aoestilo recebido de lit!r0ia e rito.

M evidente !e o c!lto 5 mens!rado pela trans"ormação ca!sada nos !e c!lt!am a De!s, e &á

de ser sempre ]em espírito e em verdade] 'Go F.*,*F, o! não &á de ser c!lto. M 0ratidão,

recon&ecimento, lo!vor, e 'embora não se/a o prop2sito primário terap#!tico. Ao tempo !e o

c!lt!ante recon&ece o c!idado, carin&o e amor de De!s, lo!va-7 e sai aliviado das tensões,

dos c!idados e preoc!pações, terapia 0r!pal no lo!vor com!nitário.

7 c!lto, por ser dinmico, envolve m!danças, mas envolve i0!almente o !e n!nca deve ser

m!dado. 'eus não m!da as verdades eternas não m!dam a %alavra de 'eus não m!da.

!estiona-se a ress!rreição de Ges!s %risto, a realidade do pecado, a necessidade de salvação,e a sin0!laridade da obra redentora de %risto. Jas o método pode m!dar por!e não são

estáticos, mas se ade!am aos tempos e circ!nstncias.

A liderança da i0re/a 1s v5speras do s5c!lo *( &á de estar aberta para o novo sem perder a

visão do permanente na i0re/a. A"inal, somos líderes e capacitadores n!ma com!nidade local

sem perder a visão do todo da 0re/a de Ges!s %risto e capacitadores e líderes da 0re/a de

De!s sem perder a visão da com!nidade como e3pressão local dessa 0re/a. C!ma análise do

!e c&ama ]a 0re/a do H!t!ro], <alp& \. Cei0&bo!r destaca !e a ]0re/a do Presente] se

caracteri$a por ser tridimensional8 tem largura, comprimento e pro#undidade, mas não

poss!i poder espirit!al para Dar 1 l!$ o!tra 0eração de cristãos. A ]0re/a do H!t!ro], al5m

dessas dimensões, tem mais !ma8 altura, o! se/a, vive n!m m!ndo "ísico, de tr#s dimensõescomo a o!tra, mas vive em acr5scimo n!m ambiente espirit!al onde ]principados, potestades,

príncipes do m!ndo destas trevas, &ostes espirit!ais da iniidade] são diariamente

en"rentados.

M o caso, então, de e3aminar o !e Cei0&bo!r destaca !anto ao !e caracteri$a essa 0re/a

dinmica, ativa, viva, !adridimensional8

- . /spírito Santo é Quem a dirige. M s2 permitir !e Ele a controle nos termos de E"5sios

.(I. A 0re/a e s!a liderança não são si0ni"icativas pelo !e poss!em, mas por!e são !sadas

por De!s.

- /ssa 0greja vive na uarta dimensão, sem !al!er al!são 1 ideolo0ia esposada pelopastor coreano David 'antes Pa!l ôn0i %&o. @!manos, somos seres tridimensionais mas

30



como povo de De!s, e ainda mais, liderança desse povo, temos por conceito o s!blime e

!r0ente dever de ser !adridimensionais. A"inal, 5 nessa dimensão !e o poder de De!s se

revela e ?atanás 5 vencido 'c". Go . E" *.(+,(). 7nde se en"ati$am as tr#s dimensões, a

liderança trabal&a para o povo nas !adridimensionais, a liderança trabal&a com o povo.

Cão 5 de estran&ar, portanto, !e na 0re/a onde se en"ati$am as !atro dimensões a

liderança se/a composta por a!eles em !em os mila0res de De!s acontecem de modopessoal, e não de se0!nda mão. Ver a 'eus, por e3emplo, 5 e3peri#ncia de primeira mão8

Co5 teve !ma e3peri#ncia sensorial com De!s e torno!-se o ara!to divino para o

arrependimento do se! povo 'Xn I.( Abraão vi! a De!s, e isso res!lto! n!m rompimento

com a vel&a e s!rrada vida no politeísmo de s!a terra natal 'Xn (*.(ss Gac2 vi! a De!s, e

desde esse momento torno!-se ]o princípe de De!s] ''israel, c". Xn *.**-* Jois5s vi! a

De!s e isso "e$ di"erença na s!a vida 'E3 . (-(* F.*)-> Xideão !e teve !m encontro

trans"ormador com o Todo-Poderoso 'G$ I.((-*F Elias rec!pero!-se de !m processo de

depressão para a vit2ria por!e vi! a De!s '(<s ().+ss saías n!nca mais "oi o mesmo

depois da visão de De!s 's I.(ss "oi o caso de Pa!lo 'At ).(.ss. E ]ver a De!s] dá novas

ener0ias. !ando se e3perimenta pessoalmente o poder de De!s, não se necessita sera0!il&oado para crer !e todas as coisas são possíveis por meio de %risto Ges!s. 6m líder !e

ten&a tido !ma visão de"inida de De!s será capa$ de amar, terá todas as condições de

repassar esperança, assim como capacidade de com!nicar a "5. Ca verdade, s2 podemos

in"l!enciar e liderar o!tros at5 o ponto a !e n2s mesmos c&e0amos. Cesse ponto, vai se

revelar o líder espirit!al em contraposição ao líder nat!ral. ?e0!ndo ?anders, o paralelo entre

estas d!as !alidades de líderes 5 o se0!inte8

. $íder 1atural

_ M a!tocon"iante

_ %on&ece os &omens_ Toma as pr2prias decisões

_ 6sa os pr2prios m5todos

_ Xosta de comandar os o!tros 'e ser obedecido

_ M motivado por !estões pessoais

_ M independente.

Bem di"erente, portanto, do $íder /spiritual, o !al8

_ %on"ia em De!s

_ %on&ece os &omens e con&ece a De!s

_ Ha$ a vontade de De!s

_ M &!milde_ 6sa o m5todo de De!s

_ B!sca obedecer a De!s

_ M motivado pelo amor a De!s e aos &omens

_ Depend#ncia de De!s

%UNÇ$/JKA>$ DA ADINI/TRAÇÃO NA I=R$CA

-dministra&ão é a tomada de decisão sobre recursos dispon"eis, trabalhando com e atraés de

pessoas para atingir metas e objetios. B o gerenciamento de uma organi%a&ão, leando em conta asinforma&ões fornecidas por outros colaboradores e também pensando preiamente as conseq\'ncias

31



de suas decisões. B também a ci'ncia social que estuda e sistemati%a as práticas usadas paraadministrar.

*s princ"pios da -dministra&ão Eplanejar, organi%ar, dirigir e controlarF são reali%ados por intermédiodas suas principais fun&ões administratias fi#ar objetios e metasX analisar e conhecer os problemasXsolucionar os problemasX organi%ar e alocar os recursos, tanto financeiros, quanto tecnológicos ehumanosX liderar comunicando, dirigindo e motiando as pessoasX negociarX tomar decisõesX controlar

mensurando e aaliando.

-ssim como nas organi%a&ões seculares a igreja conta com pessoas!chae para que os princ"piosadministratios sejam cumpridos, podemos destacar as secretárias, os tesoureiros e os l"deres deministérios.

* l"der de um ministério seja ele designado de pastor, bispo, apóstolo ou com outra titula&ão, necessitamais do que secretários, tesoureiros e l"deres de departamento, ele precisa que estas pessoas nestasfun&ões sejam seus assessores.

5im, homens e mulheres dedicados ao 5enhor e mais, detentores de conhecimentos, habilidades eatitudes positias que possam colocar 2 disposi&ão da obra de Deus e de seus l"deres ascaracter"sticas que ão além de larar atas de assembléias, batismos e casamentos, contar as ofertase pagar as contas ou, ainda, reali%ar eentos.

:ejamos algumas atiidades que estes poderiam, em muito, assistir aos seus l"deres

A secretária

] Diulga&ão da isão, missão e alores do ministério, os objetios para o ano ou outras informa&õesque o l"der deseja que seus membros tenham conhecimentoX] 1ncentiar os membros 2 participa&ão de um determinado culto ou eentoX] $niar mensagens curtas de incentio e apoio aos membrosX] $ngajar os membros em programas, projetos e atiidades no 7inistério, atraés do incentio eobsera&ão do potencial de cada umX] )tili%ar a comunica&ão a fim de refor&ar a cultura do 7inistério nos membrosX] -ssessorar na log"stica dos cultos.

6udo isto pode ser reali%ado utili%ando os mais diersos meios de comunica&ão que hoje dispomoscartas, e!mails, 52: E7ensagens no celularF, <itter ou 9rDut ERedes de relacionamentoF, etc.

9oje, espera!se que uma secretária, além de registros bem feitos, au#ilie o l"der no trato com osmembros da igreja, acompanhando questões e acontecimentos que proporcionem um al"io de cargadeste, além de proer informa&ões importantes para a&ões e tomadas de decisão com mais sucesso.

O teso)reiro

$spera!se que mais do que um 6esoureiro, seja um ;estor de 8inan&as.

] $laborar *r&amentoX] 1ncentiar os membros 2 Contribui&ão Eisto não é tarefa somente do l"derFX] 3lanejar, proisionar Eseparar paraF e reali%ar 1nestimentosX] >uscar oportunidades com parcerias que possibilitem o 7inistério alcan&ar suas metas com custossubsidiados Epatroc"nioFX] -companhar distor&ões nas entradas que possam tra%er algum risco aos propósitos do 7inistério eagir preentiamenteX] $star atendo 2s mudan&as na 0egisla&ão que enole os 7inistérios.

32



* responsáel pelas finan&as do 7inistério dee se preocupar tanto quanto o l"der pelo crescimento edesenolimento, sendo capa% de obserar 2s tend'ncias e tomar a&ões proatias.

Os "Gderes de minist9rios

=ue sejam realmente l(deres, no teor da palara, e não chefes de um grupo, que sejam pastores/ daspessoas que compõe seus departamentos e que os preparem, desenolam, motiem e e#ortem em

dire&ão aos objetios comuns, isando potenciali%ar as a&ões do l"der do ministério.

3essoas que saibam formar equipes encedoras e motiadas a alcan&ar a isão que Deus deu ao seu0"der.

$m resumo, o l"der que atende ao chamado que Deus lhe fe%, não pode se dar ao lu#o de ter pessoasdespreparadas para uma noa realidade em que iemos, por mais que estas sejam boas, corretas ouamáeis.

3essoas que eram ótimas no passado podem não ser agora, caso não tenham se atuali%ado ecompreendido as mudan&as pelas quais estamos passando.

3ortanto l"der procure cercar!se de pessoas, além de fiéis ao 5enhor, competentes nas diersastarefas do seu ministério, escolhendo as pessoas certas nos lugares certos. Desta forma, oc'alcan&ará as metas e objetios que tanto sonha.

Reprodu&ão -utori%ada desde que mantida a integridade dos te#tos, mencionado o autor e osite http^^___.institutojetro.com ̂e comunicada sua utili%a&ão atraés do e!mailartigosìnstitutojetro.com.

?A/TOR$ANDO $ ADINI/TRANDO$ntreista com -r[ :elloso

8undador da 1greja >atista do 7orumbi, o pastor -r[ :elloso estudou na 8aculdade6eológica >atista de 5ão 3aulo, cursou letras na 3)C e fe% o seu 7estrado no Dallas6heological 5eminar[ no 6e#as. -r[ é um dos preletores conidados da K Confer'nciaCristã de ;estão 7inisterial, de O a HH de julho, em 0ondrina E3RF. Auntamente comRenan 6aares, gestor da 1greja >atista do 7orumbi, -r[ :eloso ai falar sobre ae#peri'ncia e os benef"cios de contar com os seri&os especiali%ados de um profissionalna administra&ão. +esta entreista concedida ao 1nstituto Aetro, ele dá uma préia sobre oassunto. Confira

A I*reLa brasi"eira está preparada M estr)t)ra"mente M para ocrescimento ()e ,em re*istrando nos F"timos anos

Ar >e""oso J6enho receio que não, pois nossas denomina&ões jánão conseguem comandar as igrejas como antigamente. -lgumasdas noas igrejas que estão nascendo, são dirigidas e orientadas porpessoas que não tieram uma base teológica sólida e, por isso, não

receberam o treinamento adequado para estruturarem as igrejas deuma maneira b"blica e prática.

33


mailto:[email protected]

http://www.institutojetro.com/autores/ary-velloso



http://www.institutojetro.com/autores/ary-velloso



O senor considera ()e os pastores brasi"eiros são preparados para administrar

Ar >e""oso J -lguns sim, tieram boa forma&ão, t'm o dom de administra&ão econseguem, sacrificando um pouco outras áreas importantes do seu ministério, dedicar!se2 administra&ão. *utros não t'm as m"nimas condi&ões para pastorear e administrar aomesmo tempo a igreja.

5)a" a s)a opinião sobre a )ti"i;ação de 'erramentas administrati,as nopastoreamento

Ar >e""oso J Creio que se empresas seculares com propósitos tão diersos de uma

igreja se utili%am das melhores ferramentas, por qu' não deeria a igreja que tem alosmuito mais eleados e que cujos diidendos são eternos, aproeitar dentro de suacapacidade e recursos a melhor tecnologia para colher os melhores resultados para oReino

omo s)r*i) a id9ia de ter )m *estor na I*reLa !atista do or)mbi

Ar >e""oso J * falecido comandante Rolin, presidente da 6-7, disse que se oc' não é

inteligente o bastante para ser criatio, seja pelo menos ousado para copiar dos outros.8oi assim que eu fui aprendendo. 0ogo i que sem alguém para cuidar de tantos detalhesna medida que a igreja ia crescendo, eu teria que cuidar destes detalhes e por não sercapacitado para isto, faria tudo com imperfei&ão. :i em outras igrejas pastores quelan&aam mão de homens com maiores capacidades do que eles para administrar aigreja, então fi% o que o Rolin disse mais tarde.

O ()e o senor diria para a()e"es ()e en'rentam di'ic)"dades na administração dai*reLa

Ar >e""oso J;ostaria de encorajar a todos os colegas que e#aminem os seus própriosdons e descobrindo que não possuem o dom de administrar, procurem alguém que otenha.

Reprodu&ão -utori%ada desde que mantida a integridade dos te#tos, mencionado osite ___.institutojetro.com e comunicada sua utili%a&ão atraés do e!mailartigosìnstitutojetro.com

34








ON%IRA TA!3• Downloads gratuitos• Assine o nformativo !uin"enal #ratuito• $esquise na %&blia online• Dicionário de #estão•

'rases 'amosas• (&deos• )ursos• *ntrevistas• Artigos• +ot&cias• )onselho de etro

AI/ &IDO/

• A hist-ria de um Milagre. %ianca /oledo• #estão de e0cel1ncia para gre2as• $ol1micas na gre2a• $ro2etos de arquitetura para igre2as• 3ociedade com Deus• $ráticas fundamentais para finanças de igre2as

UR&H http^^___.institutojetro.comêntreistasêntreistas^pastoreando!e!administrando^/iteH ___.institutojetro.comTGt)"o do arti*oH 3astoreando e administrando

A)torH -r[ :elloso

8undador da 1greja >atista do 7orumbi, o pastor -r[ :elloso estudou na 8aculdade6eológica >atista de 5ão 3aulo, cursou letras na 3)C e fe% o seu 7estrado no Dallas6heological 5eminar[ no 6e#as. -r[ é um dos preletores conidados da K Confer'nciaCristã de ;estão 7inisterial, de O a HH de julho, em 0ondrina E3RF. Auntamente comRenan 6aares, gestor da 1greja >atista do 7orumbi, -r[ :eloso ai falar sobre ae#peri'ncia e os benef"cios de contar com os seri&os especiali%ados de um profissionalna administra&ão. +esta entreista concedida ao 1nstituto Aetro, ele dá uma préia sobre oassunto. Confira

A I*reLa brasi"eira está preparada M estr)t)ra"mente M para ocrescimento ()e ,em re*istrando nos F"timos anos

Ar >e""oso J6enho receio que não, pois nossas denomina&ões jánão conseguem comandar as igrejas como antigamente. -lgumas

das noas igrejas que estão nascendo, são dirigidas e orientadas porpessoas que não tieram uma base teológica sólida e, por isso, não

35

http://www.institutojetro.com/downloads/

http://www.institutojetro.com/cadastro/

http://www.institutojetro.com/biblia/

http://www.institutojetro.com/dicionario/

http://www.institutojetro.com/frases/

http://www.institutojetro.com/videos/

http://www.institutojetro.com/cursos/

http://www.institutojetro.com/entrevistas/

http://www.institutojetro.com/artigos/

http://www.institutojetro.com/noticias/

http://www.institutojetro.com/conselho-de-jetro/

http://www.institutojetro.com/entrevistas/milagres-bianca-toledo

http://www.institutojetro.com/entrevistas/gestao-de-excelencia-para-igrejas

http://www.institutojetro.com/entrevistas/polemicas-na-igreja

http://www.institutojetro.com/entrevistas/projetos-de-arquitetura-para-igrejas

http://www.institutojetro.com/entrevistas/sociedade-com-deus

http://www.institutojetro.com/entrevistas/praticas-fundamentais-para-financas-de-igrejas




















receberam o treinamento adequado para estruturarem as igrejas de uma maneira b"blicae prática.

O senor considera ()e os pastores brasi"eiros são preparados para administrar

Ar >e""oso J -lguns sim, tieram boa forma&ão, t'm o dom de administra&ão econseguem, sacrificando um pouco outras áreas importantes do seu ministério, dedicar!se2 administra&ão. *utros não t'm as m"nimas condi&ões para pastorear e administrar aomesmo tempo a igreja.

5)a" a s)a opinião sobre a )ti"i;ação de 'erramentas administrati,as nopastoreamento

Ar >e""oso J Creio que se empresas seculares com propósitos tão diersos de umaigreja se utili%am das melhores ferramentas, por qu' não deeria a igreja que tem alosmuito mais eleados e que cujos diidendos são eternos, aproeitar dentro de suacapacidade e recursos a melhor tecnologia para colher os melhores resultados para oReino

omo s)r*i) a id9ia de ter )m *estor na I*reLa !atista do or)mbi

Ar >e""oso J * falecido comandante Rolin, presidente da 6-7, disse que se oc' não éinteligente o bastante para ser criatio, seja pelo menos ousado para copiar dos outros.8oi assim que eu fui aprendendo. 0ogo i que sem alguém para cuidar de tantos detalhesna medida que a igreja ia crescendo, eu teria que cuidar destes detalhes e por não sercapacitado para isto, faria tudo com imperfei&ão. :i em outras igrejas pastores quelan&aam mão de homens com maiores capacidades do que eles para administrar aigreja, então fi% o que o Rolin disse mais tarde.

O ()e o senor diria para a()e"es ()e en'rentam di'ic)"dades na administração dai*reLa

Ar >e""oso J;ostaria de encorajar a todos os colegas que e#aminem os seus própriosdons e descobrindo que não possuem o dom de administrar, procurem alguém que otenha.

36




ON%IRA TA!3• Downloads gratuitos• Assine o nformativo !uin"enal #ratuito• $esquise na %&blia online• Dicionário de #estão• 'rases 'amosas• (&deos• )ursos• *ntrevistas• Artigos• +ot&cias•

)onselho de etro

AI/ &IDO/• A hist-ria de um Milagre. %ianca /oledo• #estão de e0cel1ncia para gre2as• $ol1micas na gre2a• $ro2etos de arquitetura para igre2as• 3ociedade com Deus• $ráticas fundamentais para finanças de igre2as

UR&H http^^___.institutojetro.comêntreistasêntreistas^pastoreando!e!administrando^/iteH ___.institutojetro.comTGt)"o do arti*oH 3astoreando e administrandoA)torH -r[ :elloso

+ão podia ser diferente. -ssim como gerenciar uma empresa, gerenciar uma igreja é um caminhocheio de desafios e eles não são somente relacionados com os não!crentes. Com ou sem um gestoros problemas deem ser gerenciados e resolidos. 3ara aqueles que não t'm idéia do que é o dia!a!dia de um profissional que ocupa este cargo, segue um panorama dos tipos de situa&ão queenfrentamos.

5)ais os *randes desa'ios ()e ,+m da membresia

-s maiores questões que 'm dos membros da igreja estão ligadas 2 parte operacional dofuncionamento desta, como por e#emplo, as atiidades semanais e dominicais. =uestões deseguran&a, mobiliário Ecomo disponibilidade e qualidade das cadeirasF, limpe%a dos ambientes ebanheiros, manuten&ão das instala&ões, organi%a&ão de salas e salões para os encontros, espa&o elocal para estacionamento de e"culos, aquisi&ão e opera&ão de equipamentos de som, multim"dia,"deo entre outros.

Recentemente e#ecutamos uma obra de constru&ão ciil e fomos questionados por um dos membrossobre a utili%a&ão de equipamentos de seguran&a e sobre os horários de trabalhos dos trabalhadoresda empresa contratada. Como a obra estaa sendo coordenada pela gestão da igreja, foi muitosimples esclarecer todas as d(idas e questionamentos. 8a%endo uma compara&ão simplista da igrejacom uma empresa, é como se cada membro da igreja fosse um acionista com direito a oto na

37










































-ssembléia ;eral, isto significa que todas as questões leantadas pelos membros merecem a deidaaten&ão e esclarecimento.

$ em re"ação aos ')ncionários

)ma igreja precisa garantir aos funcionários todos os direitos e#igidos por lei, especialmenterelacionados 2queles que trabalham em regime C06. 3agamento em dia dos salários e conforme os

alores de mercado, defini&ão clara dos horários de trabalho e garantia de descanso semanal,pagamento de horas e#tras, férias remuneradas, pagamento de HL salário, plano médico e aletransporte são e#emplos de direitos e benef"cios que deem ser garantidos aos funcionários. 3araisto, é necessária uma estrutura m"nima de R9 ou pelo menos um responsáel que assegure ocumprimento destes direitos.

$ ()anto aos "Gderes

6enho obserado uma preocupa&ão da lideran&a com rela&ão 2 subsist'ncia da igreja a curto, médio elongo pra%o, bem como em rela&ão ao cumprimento das e#ig'ncias legais junto aos órgãos municipais,estaduais e federais.

=uestões como a e#pansão das instala&ões f"sicas para garantir o crescimento saudáel e sustentáelda igreja, renoa&ão de alarás, pagamentos de ta#as e de tributos, aproa&ão de processos deimunidades e isen&ões tributárias e fiscais, controle de despesas e receitas e elabora&ão de or&amentoanual com 'nfase nas prioridades definidas no planejamento estratégico são questões que a lideran&aespera que sejam resolidas pela gestão ou pelo gestor da igreja.

*utro desafio em rela&ão 2 lideran&a é a presta&ão de contas freq\ente junto ao 3resbitério eConselhos de ;estão e -dministra&ão que considero fundamental para garantia da transpar'ncia e dobom funcionamento administratio da igreja.

$ em re"ação aos pastores

* desafio é equilibrar as despesas com as receitas e focar os gastos naquilo que foi definido comoprioridade no planejamento global da igreja. * cora&ão pastoral tende a atender as necessidades detodos, mas o desafio é atender as necessidades sem comprometer a sa(de financeira da igreja comoinstitui&ão e sem desiar o foco das prioridades.

Costumo di%er que se há uma resera ou equil"brio financeiro na situa&ão da igreja, fala!se Y* 5enhortem nos sustentadoTY 3or outro lado, se a igreja passa por uma situa&ão de crise financeira, costuma!se di%er Y;estor, oc' não preiu que isto aconteceriaY.

-lém disso, planejar e definir o or&amento anual junto aos pastores, especialmente quanto seráinestido em cada ministério, é um trabalho desafiante que e#ige paci'ncia, diálogo e muita ora&ão.

$ a ()estão espirit)a"

* equil"brio entre o espiritual e o racional é outro grande desafio. -té onde podemos ousar semsermos imprudentes, até onde deemos racionali%ar sem dei#ar de sermos espirituais ou insens"eis 2o% de Deus Como a igreja não é uma empresa, é necessário buscar sempre a dire&ão de Deus eestar sens"el ao $sp"rito 5anto para a altera&ão de planos e inestimentos.

$ em re"ação aos de 'ora P'ornecedores e prestadores de ser,içoQ e aos ()e ,+m de 'ora

$m meio aos recentes esc4ndalos financeiros no meio eangélico, a questão do dinheiro tem setornado o calcanhar de -quiles da igreja, especialmente para os não!crentes. 3or este motio, quando

lidamos ou recebemos pessoas em nosso meio que não são eangélicas e e#plicamos ofuncionamento da gestão administratia e financeira da igreja, procuramos esclarecer a diferen&a entre

38



o trabalho pastoral e o trabalho administratio e de gestão. 6emos tido feedbacPs bastantes positiosdeido 2 nossa busca constante pela transpar'ncia e integridade.

?rincGpios e práticas

5eguem alguns dos princ"pios e das práticas que norteiam o nosso modelo de gestão, especificamentecom rela&ão 2 questão financeira

• +ão indicamos quanto as pessoas deem dar e nem constrangemos isitantes a contribuir.

• 6odos podem ofertar em enelopes identificados.

• - contagem e confer'ncia do dinheiro são sempre em equipe.

• -s ofertas são depositadas em banco. +ão guardamos dinheiro na igreja.

• Cada doador identificado recebe um e#trato trimestral das suas contribui&ões.

• 9á um relatório dominical das entradas no boletim.

• - contabilidade é profissional e terceiri%ada.

• B e#ecutada auditoria e#terna anual das demonstra&ões contábeis da igreja e das institui&õesco!ligadas.

• $#iste presta&ão de contas ao presbitério e na -ssembléia *rdinária.

• 3astores não lidam com o dinheiro. 1sto sempre é feito por no m"nimo duas pessoas nomeadas

pela diretoria da igreja ! assinaturas, contagem, moimenta&ão de contas.

Reprodu&ão -utori%ada desde que mantida a integridade dos te#tos, mencionado o autor e osite ___.institutojetro.com e comunicada sua utili%a&ão atraés do e!mailartigosìnstitutojetro.com

=$R$NIARH A ARADI&KA DA ROTINA -lberto Ruggiero

9á uma diferen&a importante entre liderar e gerenciar. 7uitas organi%a&ões são e#tremamente bemgerenciadas, mas pessimamente lideradas. 5ão organi%a&ões tão obcecadas em buscar efici'ncia noque fa%em rotineiramente que não lhes ocorre, em momento algum, questionar se o que fa%em deeriacontinuar sendo feito.

+o atual ambiente de intensas e rápidas transforma&ões, prender!se 2 rotina é o mesmo que regredircontinuamente. 7udar, ajustar, inoar e renoar, condi&ões básicas para a continuidade e odesenolimento de toda organi%a&ão, deem ser as preocupa&ões centrais dos l"deres nos dias dehoje.

+as organi%a&ões supergerenciadas e sublideradas, as pessoas tendem a confinar sua atua&ão aquestões do dia!a!dia, especialmente porque essas são de mais fácil tratamento Epor mais comple#asque possam parecerF do que as não rotineiras.

)ma conseq\'ncia imediata dessa tend'ncia, essa espécie de pacto inconsciente com a rotina, é que

mesmo os eentuais processos para inoa&ão e mudan&a, YembutidosY nos próprios mecanismosformais de planejamento, encontrarão na rotina barreiras e#tremamente poderosas, e#atamente

39



http://www.institutojetro.com/autores/alberto-ruggiero






quando em seu momento mais cr"tico na fase de e#ecu&ãoîmplementa&ão.

B na fase do Yfa%er acontecerY que as armadilhas da rotina fa%em muitas pessoas tenderem a entrarno Yjogo do empurraY, no qual eita!se assumir responsabilidades e enoler!se com as conseq\'nciasdas a&ões necessárias. * lema básico do jogo é Ymandar para cimaY a responsabilidade de agir emsitua&ões não rotineiras.

Como resultado desse tipo de Yaliena&ãoY, os superiores hierárquicos, que na maior parte das e%esnão t'm os instrumentos nem as informa&ões necessárias para resol'!los, acabam ficando com umaYfun&ão imposs"elY dentro da organi%a&ão, gerando um c"rculo icioso Yperde^perdeY deconseq\'ncias muitas e%es fatais, tanto para o indi"duo como para a organi%a&ão, a médio e longopra%os.

6odos esses fatores sugerem que a principal tarefa de gestores que aspiram 2 condi&ão de l"deres écriar um Ytime de pontaY, uma equipe para Yfa%er o dia!a!dia acontecerY, no sentido de que seusmembros sejam efica%es trabalhando juntos. +ão dee ser uma equipe YuniformeY nem tampoucoconformista. Dee ser, acima de tudo, um grupo composto por pessoas que conhe&am tudo sobre suasrespectias áreas de compet'ncia e possam tratar dos assuntos diários como se fossem o própriol"der.

5omente a partir da" é que torna!se poss"el come&ar a pensar sobre o que o próprio l"der dee fa%er.3recisa ser um l"der com isão empreendedora, com tempo dispon"el para pensar estrategicamentesobre as for&as que irão afetar os destinos da organi%a&ão e catalisar as a&ões deidasno timing certo.

* l"der precisa estar o mais lire poss"el para cumprir sua missão principal a de assegurar que o queé feito na organi%a&ão seja o essencial. 1sso significa, em outras palaras nem demais Edesperd"cio deenergia em atiidades não prioritárias, o Yfa%er porque sempre foi feito assimYF, nem de menos Ea&õesnecessárias não sendo desencadeadas, problemas cr"ticos não atacados, oportunidades nãoaproeitadas, inestimentos negligenciadosF.

)ma organi%a&ão Ybem organi%adaY e eficiente^bem gerenciada nem sempre está sendo bem!sucedida. 5ucesso requer lideran&a e um caminhar na dire&ão certa.

7ais do que bons gerentes, que fa%em certo as coisas, precisamos de l"deres que fa&am o que écerto.


&ID$RANÇA OU =$R$NIA$NTO -rmando Correa de 5iqueira +eto

)m erro freq\ente de compreensão sobre a lideran&a refere!se ao seu emprego associado 2 posi&ãode hierarquia. 5empre que o termo lideran&a surge, ele rapidamente encai#a!se, mentalmente, noponto alto dos organogramas. Aá se acostumou com este tipo de idéia, e, portanto, qualquer outroconceito que se tente descreer, é motio para suspeita e forte resist'ncia para refletir a respeito.

* modelo de educa&ão pelo qual as crian&as são submetidas é carregado desta percep&ão, leando!as, posteriormente, a uma cren&a conseq\ente de que liderar é mandar. *ue!se, inclusie, a jáconhecida frase Y7anda quem pode, obedece quem tem ju"%oY. +este tipo de cultura a figura de uml"der pode se configurar a partir do poder autoritário, superior, intranspon"el e, em alguns casos, decausar medo.

6odaia, árias pessoas de diferentes lugares e organi%a&ões despertaram para uma outra realidade alideran&a possui outras caracter"sticas, diferenciando!se do tradicional modelo hierárquico. $la, ao

40



http://www.institutojetro.com/autores/armando-correa-de-siqueira-neto



http://www.institutojetro.com/autores/armando-correa-de-siqueira-neto



contrário da grande cren&a presente, e#iste para serir. 1nerte!se, então, o papel anteriormentedeterminado de que o l"der deeria ser serido. +este modelo, o serir está presente em duas ias,mas essencialmente, ele dee estar dispon"el na lideran&a.

$ste conceito tradu%!se nas rela&ões aprofundadas que se criam, a partir do compromisso m(tuo oupropósito compartilhado entre as partes, da responsabilidade pessoal, da influ'ncia que é e#ercida aoinés da imposi&ão, da motia&ão obtida pelo respeito e da mudan&a que se processa com o passar

do tempo. 3ara que ocorra esta eolu&ão é necessária a aprendi%agem constante, leando osmembros do grupo a uma transforma&ão pessoal. Da hierarquia do organograma, passa!se ao modelocircular, em cuja base está o relacionamento humano como o maior bem a ser cultiado.

- lideran&a é e#ercida pelos ários membros do grupo, dependendo da circunst4ncia e a necessidadepresentes. 3ortanto, é situacional. Cada pessoa pode, conforme a possibilidade, e#ercer a lideran&apor determinado per"odo e retornar ao seu lugar de seguidor. 9á um l"der, contudo, ele criaoportunidades para que os seguidores atuem na lideran&a, e, inclusie, os prepara para um dia daremprosseguimento 2s atiidades organi%acionais. $le não retém o conhecimento e a prática da lideran&a,diidindo!a com os demais.

+esta perspectia, ao se ter a pessoa como figura central na ida da organi%a&ão, surge noo desafio

a ser obserado o gerenciamento. $is aqui outra forma errJnea de se considerar a lideran&a, que nãodee ser entendida como uma posi&ão para administrar os processos. - defini&ão para ogerenciamento, que é compreendido pelo seu foco nos resultados, é ista a partir do planejamento,or&amento, organi%a&ão, dire&ão, controle, produ&ão, enda e a estabilidade organi%acional. 3or outrolado, a lideran&a, cujo foco está nas pessoas, é obserada pela cria&ão de isão e estratégias, gera&ãode cultura e alores comuns, colabora&ão quanto ao crescimento, inspira&ão e motia&ão doscolaboradores e na cria&ão das mudan&as.

$sta distin&ão clara entre lideran&a e gerenciamento tem causado dificuldade e#acerbada quanto asua prática cotidiana. -firma!se que a lideran&a dee substituir o elho modelo de gestão gerencial, eisso se torna imposs"el, haja ista a necessidade de se manter as istas oltadas para os resultados.Cria!se um impasse focar as pessoas atraés da lideran&a, ou os resultados, por meio do

gerenciamento - lideran&a não é capa% de substituir o gerenciamentoX ela dee ser agregada a ele. B um desafio, doqual percebe!se que muitos gerentes já possuem algumas habilidades e qualidades, e outras quepodem ser desenolidas, para e#ercer uma lideran&a eficiente. - questão dee passar peloalinhamento entre a lideran&a e o gerenciamento. Dee!se reer e aaliar estas habilidades equalidades, somando!as 2 prática da ger'ncia, focando assim, pessoas e resultadosX lideran&a egerenciamento.

Reprod)ção A)tori;ada desde ()e mantida a inte*ridade dos tetos# mencionado o a)tor e osite SSS.instit)toLetro.com e com)nicada s)a )ti"i;ação atra,9s do eJmai"arti*osinstit)toLetro.com

?A/TOR$/ /ÃO =$/TOR$/Rodolfo ;arcia 7ontosa

“3e algu4m não sabe governar sua pr-pria fam&lia, como poderá cuidar da igre2a de Deus5” 6/m 789

Dentre as muitas figuras utili%adas para e#plicar a 1greja em sua nature%a e missão, a fam"lia é minhapreferida, pois é simples, profunda e direta. -liás, particularmente gosto muito quando o assuntob"blico refere!se 2 fam"lia, quer seja atraés de uma narratia, poesia, ensino, ou pela simples

analogia. -s comple#as rela&ões conjugais, entre pais e filhos, entre irmãos, dentro de umacomunidade maior, são sempre material para rica análise e aprendi%ado.

41



http://www.institutojetro.com/autores/rodolfo-garcia-montosa






- come&ar pelo casal, deem nutrir entre si grande afeto e respeito, dedicando tempo para isso. 5uacomunica&ão afetará diretamente a qualidade de seu relacionamento. 5e forem transparentes,compreensios e pacientes, terão maiores chances de '#ito no con"io. - tomada de decisões deeser feita sob ora&ão, temor ao 5enhor, concord4ncia e coer'ncia entre si. Deem diidir entre si osários papéis que deerão ser desempenhados. * cuidado dos filhos, da casa, das finan&as, da sa(de,da educa&ão, dos relacionamentos sociais e comunitários, das responsabilidades ciis são e#emplosdos ários desafios que enfrentam. * dia!a!dia da alimenta&ão, das contas a pagar, da log"stica dos

filhos dentre outros são atiidades que precisam ser muito bem coordenadas e desempenhadas. 8icafácil entender como, na prática, são gestores que precisam cuidar dos relacionamentos, das atiidadese do patrimJnio.

*s filhos nascem como frutos do relacionamento do casal, tornam!se alo da missão até o ponto quetomam seus próprios papéis gradatiamente ao longo do tempo. * plano é que cres&am e sedesenolam f"sica, emocional, social e espiritualmente ao ponto de alcan&arem maturidade eautonomia para constitu"rem seu próprio lar. 6udo isso demandará longos e muitos anos de ora&ão,cuidado, conersas, disciplinas, est"mulos, acompanhamentos,feedbacD , e#orta&ões, comemora&õesetc. $m certo sentido, filhos precisam ser geridos Ealém de geradosF ao ponto que se tornem gestoresde si mesmos e possam tornar!se pais de outros.

- compara&ão de 3aulo na carta a 6imóteo enole isso e muito mais que uma fam"lia e#ige naprática. 3astores, presb"teros, diáconos e l"deres em geral da igreja são sim gestores, tal qual o deemser em seus próprios lares. - mesma espiritualidade que deem demonstrar em uma ora&ão, adora&ãoou ensino dee ser iida nas decisões financeiras, no estabelecimento das prioridades da agenda enos demais assuntos do cotidiano da ida da igreja.

5em diminuir a nobre%a de sua oca&ão, pastores são, sim, gestores de seus lares e da igreja. Deem,pois, e#ercer esse papel com base no amor e na sabedoria do 5enhor.


UR&H http^^___.institutojetro.comârtigos^lideranca!pastoral^pastores!sao!gestores.html/iteH ___.institutojetro.comTGt)"o do arti*oH 3astores são gestoresA)torH Rodolfo ;arcia 7ontosa

R$/U&TADO/ D$ U !O =O>$RNO NA I=R$CARodolfo ;arcia 7ontosa

* dom de goerno na 1greja é estabelecido e funciona de forma mais is"el na jurisdi&ão da 1greja!organi%a&ão. Como já comentado anteriormente, a finalidade primeira, prioritária e (nica da 1greja!

organi%a&ão é promoer e estimular a ess'ncia da 1greja!organismo. Aesus aplicou de maneira direta einteligente durante seu sermão da montanha a afirmatia pelos seus frutos os conhecereis/ E7t N.KWF.+em todo o fruto que parece bom reflete um bom goerno, mas todo bom goerno dee dar bonsfrutos.

$m (ltima inst4ncia, a 1greja busca atingir o cora&ão das pessoas, leando!as ao conhecimento de suarealidade de perdi&ão, de sua nature%a pecaminosa e da sala&ão em Aesus, no conencimento do$sp"rito 5anto, ajudando!as a tornarem!se disc"pulas do 7estre. - caminhada de crescimentoespiritual, feita em um ambiente de comunhão e fé, consolo e conforto nos momentos de lutas eree%es, permite o crescimento indiidual, familiar e comunitário. $m s"ntese, haerá promo&ão da pa%,da alegria e da justi&a, que são marcas do Reino de Deus. - conseq\'ncia natural seria a eidentemelhora na qualidade de ida, no pra%er e na esperan&a do ier. - melhora na qualidade de alguns é

fator para atra&ão de outros. * testemunho fa% parte naturalmente do conte#to dos alcan&ados/, istoque a gra&a que receberam de Deus não é limitada e e#clusiista, mas grandiosa o suficiente para

42









mais e mais pessoas. -pós a e#perimenta&ão dos efeitos do poder libertador do eangelho na própriaida, a alegria se completa em facilitar a chegada de outros indi"duos. * ciclo torna!se, então, irtuosoe multiplicador. 1sso é o que o goerno da 1greja!organi%a&ão deeria promoer.

Desde o Credo de +icéia ELKM -.D.F a 1greja tem sido definida como tendo quatro principais marcasuna, santa, católica e apostólica. - 1greja!organi%a&ão Católica -postólica Romana afirmaa ser ae#pressão institucional dessas marcas. *s reformadores combateram a afirmatia introdu%indo o

conceito de 1greja inis"el que seria a e#pressão dessas erdades. De fato, quando se olha para a1greja!organi%a&ão Equalquer que seja, não só a RomanaF dee!se concordar com os reformadores queela não e#pressa totalmente estas marcas. B santa, mas pecadoraX una, mas diididaX uniersal, masindiidualX apostólica, mas impregnada das estruturas de pensamento de sua época/H. Diante destedilema, o goerno da 1greja!organi%a&ão dee promoer a 1greja!organismo, discernindo as quatropalaras de +icéia não como adjetios, mas como adérbios que designam a a&ão missionária daess'ncia da ida da 1greja no mundo/K.

+esta proposta, a 1greja una de Aesus Cristo seria ista como uma for&a unificadora, ocupando!se dereunir, conidar e incorporarX a 1greja santa de Aesus Cristo seria ista como uma for&a santificadora,iendo de modo que as pessoas possam ser perdoadas e curadas e a presen&a do Deus santo possaser desfrutadaX a 1greja católica de Aesus Cristo seria ista como uma for&a reconciliadoraX construindo

pontes de comunhão com Deus e com o pró#imo em um conte#to de humanidade dilacerada ealienadaX a 1greja apostólica de Aesus Cristo seria ista como uma for&a proclamadora,disponibili%ando a erdade atraés do e#emplo prático de uma comunidade de disc"pulos que seconhecem, amam e serem uns aos outros porque conhecem, amam e serem o seu 7estre.

-lém das marcas de +icéia, os reformadores identificaram que Cristo instituiu na 1greja tr's canaisobjetios aos quais $le se prende normalmente para a comunica&ão da 5ua gra&a, denominando!osde meios da gra&a/, quais sejam a palara, os sacramentos do batismo e santa ceia. - 1greja é oórgão designado para a distribui&ão das b'n&ãos da gra&a diina, mas destaca!se que, em simesmos, eles são completamente ineficientes e só produ%em resultados espirituais positios mediantea efica% opera&ão do $sp"rito 5anto/L. +este ponto, 0utero e Calino concordaram sobre a questãodo que consistia uma erdadeira 1greja/G. >asta obserar a declara&ão de fé luterana, chamada de

Confissão de -usburgo EHMLWF, em seu artigo N, definia 1greja como a congrega&ão de santos na qualo eangelho é ensinado corretamente e os sacramentos também são ministrados corretamente/X porsua e% Aoão Calino afirmou *nde quer que ou&amos a 3alara de Deus puramente pregada eouida, e os sacramentos ministrados conforme institu"dos por Cristo, ali , e não se dee duidar,e#iste uma 1greja de Deus./ - 1greja!organi%a&ão dee promoer, em ambiente de fé e comunhão, aadministra&ão desses meios da gra&a.

+ão há unanimidade entre os teólogos protestantes quanto 2 restri&ão de somente tr's elementosconstitu"rem os meios da gra&a/. 1ndependentemente dessa discussão, é fato também que a 1greja!organi%a&ão tem outros resultados a promoer, quais sejam aplica&ão correta da disciplinaeclesiástica, adora&ão genu"na, ora&ão efica%, testemunho efica%, comunhão efica%, goernoeclesiástico baseado em princ"pios b"blicos, os cuidado dos d"%imos e ofertas, o est"mulo ao e#erc"cio

dos dons e ministérios distribu"dos pelo $sp"rito ao poo de Deus/ M.

$#istem árias tentatias de se sinteti%ar as marcas que indicam quão saudáel uma 1greja!organi%a&ão está. +o trabalho proposto por 5ch_ar%I , uma 1greja com qualidade dee apresentar oitomarcas principais lideran&a capacitadora, ministérios orientados pelos dons, espiritualidadecontagiante, estruturas funcionais, culto inspirador, grupos familiares, eangeli%a&ão orientada para asnecessidades e relacionamentos marcados pelo amor fraternal. -traés de estudos cient"ficos époss"el apontar com certa precisão a qualidade percebida em cada uma dessas marcas. $is o desafioao goerno de uma 1greja!organi%a&ão.

-ssim, o goerno da 1greja, em pleno desempenho de seu dom, dee ter como resultado alopromoer as marcas do Reino de Deus Epa%, alegria e justi&aF, ter como alo as marcas de +icéia naperspectia aderbial Euna, santa, católica, apostólicaFX administrar os meios da gra&a/ Epalara,batismo, ceiaFX estimular a reali%a&ão de árias tarefas e fun&ões Edisciplina eclesiástica, adora&ão,

43



ora&ão, testemunho, comunhão, finan&as, dons e ministérios do poo de DeusFX obserando!se em oitoprincipais 4ngulos Elideran&a, ministérios, espiritualidade, estruturas, cultos, grupos, eangeli%a&ão erelacionamentosF.

+otas$+;$+, Charles an. 3oo 7issionário, poo de Deus, p. NM.$+;$+, Charles an. 3oo 7issionário, poo de Deus, p. OM.>$R?9*8, 0ouis. 6eologia 5istemática, p. MMN.;R)D$7, Qa[ne. 6eologia 5istemática, p. NKG;R)D$7, Qa[ne. 6eologia 5istemática, p.NLG, OWK.5C9Q-R<, Christian -. * desenolimento +atural da 1greja.


0eia 6ambém6estemunho organi%acional* goerno com 'nfase na organi%a&ão

* dom de goerno na 1greja

UR&H http^^___.institutojetro.comârtigosâdministracao!geral^resultados!de!um!bom!goerno!na!igreja.html/iteH ___.institutojetro.comTGt)"o do arti*oH Resultados de um bom goerno na 1grejaA)torH Rodolfo ;arcia 7ontosa

T$/T$UNKO OR=ANIBAIONA& -driana 3asello

1magine!se trabalhando para a Receita 8ederal. 6em procurado ser um funcionário correto e diligente.Recentemente encontrou com um amigo dos tempos de escola que lhe conidou para ir ao culto na1greja 5endo 5al e 0u%/. -inda que a princ"pio um pouco resistente, pelo fato de guardar ótimaslembran&as deste colega, aceitou o conite. -chou o louor animado, as pessoas amorosas, aprega&ão conte#tuali%ada e decidiu ir sempre que poss"el. -lgum tempo depois, oc' e um colega detrabalho recebem uma pasta com o nome desta igreja. 5eu colega lhe aborda perguntando se não é aigreja sobre a qual comentou e que inclusie o haia conidado para um culto. Dentro da pasta há umasérie de multas pendentes referentes a M anos de Declara&ão de 1mposto de Renda não entregue.

$sta pequena estória conte#tuali%a o t"tulo deste artigo e tra% 2 lu% não somente fatos relacionados aodia!a!dia de nossas igrejas mas também, e principalmente, os impactos ocasionados por estes fatos,

ou seja, os efeitos do testemunho da organi%a&ão.

Como se sentiu o funcionário da Receita 8ederal que recém estaa freq\entando a 1greja 5endo 5al e0u%/ =ue imagem ficou para o colega que haia sido conidado para ir ao culto =ue impacto estemau testemunho causará nas idas destes dois homens - imagem da igreja foi afetada

- import4ncia de dar um bom testemunho não é assunto noo. 0"deres e pastores estãoconstantemente e#ortando e sendo e#ortados para a import4ncia do bom testemunho. Deemos sersal. Deemos ser lu%. =ualquer pessoa com um pouco de tempo de igreja ai ouir que não bastafalar/. B necessário ser/.

3or bom testemunho entende!se o comportamento que temos no lar, na escola, no trabalho, na rua,

diante dos amigos, enfim, nas situa&ões do cotidiano. Dependendo de como testemunhamos, o efeitosobre as pessoas ao redor será positio ou negatio.

44



http://www.institutojetro.com/Artigos/administracao-geral/testemunho-organizacional.html

http://www.institutojetro.com/Artigos/administracao-geral/o-governo-com-enfase-na-organizacao.html

http://www.institutojetro.com/Artigos/administracao-geral/o-dom-de-governo-na-igreja.html

http://www.institutojetro.com/autores/adriana-pasello



http://www.institutojetro.com/Artigos/administracao-geral/testemunho-organizacional.html

http://www.institutojetro.com/Artigos/administracao-geral/o-governo-com-enfase-na-organizacao.html

http://www.institutojetro.com/Artigos/administracao-geral/o-dom-de-governo-na-igreja.html




-ssim como o nosso testemunho pessoal não está limitado pelo tempo que estamos dentro da igreja, otestemunho de uma igreja também não está limitado pelo tempo dedicado para prega&ão,aconselhamento, ministra&ões, isita&ão ou reuniões de lideran&a.

)m pastor por quem tenho grande apre&o me disse certa e% que não importa onde nem o qu'estejamos fa%endo, há sempre alguém nos obserando. 3oder"amos aplicar isso para a igrejaenquanto organi%a&ão. 9á sempre alguém obserando o nosso comportamento organi%acional. -s

a&ões obseradas, sejam elas de grandes propor&ões como as que a m"dia tem diulgado ou aquelaspequenas transgressões do dia!a!dia/, podem gerar um efeito positio ou um efeito negatio.Depende de nós.

6ale% oc' já esteja por desistir de ler este te#to porque não se identifica com a situa&ão inicial. 6ale%até se ache bem distante dos esc4ndalos eangélicos e#postos na 6: e sinta bem aliiado por não ser pedra de trope&o para outros.

3ois bem, poder"amos seguir pelo artigo inteiro dando e#emplos de situa&ões semelhantes, algumasmais impactantes, outras menos, mas todas ocasionando um efeito negatio na imagem da igreja.3oder"amos e#emplificar com situa&ões na área de legisla&ão horas e#tras não pagas, 8;65 nãorecolhido, funcionários não registrados, igrejas sem alará, problemas com polui&ão sonora,

obriga&ões legais não cumpridas. *utros e#emplos seriam menos legais/ mas igualmentepreocupantes mau atendimento por telefone, informa&ões desencontradas sobre as atiidades daigreja, más condi&ões de trabalho, aus'ncia de presta&ão de contas, instala&ões sem manuten&ão,falta de %elo com os bens e equipamentos da igreja.

-ntes que oc' comece a imaginar uma de%ena de justificatias para responder/ aos e#emplos acimaeu lhe conido a meditar em 11 Cor"ntios OKH que di% 3ois %elamos do que é honesto, não só diantedo 5enhor, mas também diante dos homens/. $ste te#to dispensa comentários.

3ortanto, não negligencie o testemunho de sua igreja enquanto organi%a&ão. +enhuma igreja estáacima das deidas obriga&ões diante dos homens/. +enhuma igreja dee se e#imir de dar bomtestemunho para os de dentro e também para os de fora. 0embrando que os que estão fora/ terão

muito menos compai#ão dos nossos atos de mau testemunho.

-ssim, teremos não somente bons cultos mas também deeres cumpridos. +ão somenteaconselhamentos aben&oadores mas também funcionários registrados e pagos deidamente. +ãosomente um bom programa de isita&ão mas também finan&as em ordem, lire de d"idas e compresta&ão de contas. +ão somente prega&ões releantes mas também %elo com as informa&ões e asinstala&ões da igreja. +ão somente honestidade diante do 5enhor mas também diante dos homens.*nde quer que a igreja estier enolida e representada, ali a glória de Deus deerá estar também.

$ antes que me esque&a 5im, as igrejas são isentas do recolhimento do 1mposto de Renda mas nãoda entrega da Declara&ão -nual.

A/ O!RI=AÇ$/ &$=AI/ DA/ I=R$CA/;ilberto ;arcia

B ital registrar que para o ordenamento jur"dico brasileiro, a 1greja ! *rgani%a&ão Religiosa ! dequalquer confissão de fé, é pessoa jur"dica de direito priado, como disciplinado no Código Ciilbrasileiro, e sua diretoria responde, inclusie, judicialmente pelos danos causados a institui&ão, aosmembros, e a terceiros, independente de ter haido culpa Ea&ão inoluntáriaF ou dolo Eato intencionalFpelo agente, eis que, desde a Constitui&ão 8ederal de HVOO, gra&as a Deus, iemos em um $stadoDemocrático de Direito.

-ssim, o 3oder Audiciário, em nome da sociedade ciil, ao ser proocado pelos interessados, inter'm

45

http://www.institutojetro.com/autores/gilberto-garcia




em questões, nas quais não só pode como deem agir para restabelecer o equil"brio das rela&õessociais, coibindo os e#cessos ou mesmo abusos no e#erc"cio de direitos, com base no ordenamento jur"dico brasileiro, ainda que enolendo *rgani%a&ões Religiosas.

$sta interen&ão, e#atamente pela laicidade igente em nosso pa"s, como contido na proposi&ãob"blica da separa&ão da 1greja!$stado, YDar a César o que de César e a Deus o que de DeusY, é

assegurada na Carta 7agna, eis que o $stado brasileiro não possui religião oficial, estando edadoconstitucionalmente ajudar ou prejudicar em questões de religiosidade, espiritualidade ou de fé.

3or isso, por e#emplo, o $stado, seja atraés do poder e#ecutio, legislatio ou judiciário, não podeinterir com rela&ão 2 elei&ão eôu nomea&ão dos oficiais da 1greja, sejam seus apóstolos, bispos,pastores, ministros, presb"teros, diáconos, eangelistas etc, para os quais não e#iste qualquerregramento legal, tendo a *rgani%a&ão Religiosa toda a autoridade de estabelecer os critérios para oe#erc"cio destas fun&ões religiosas.

$ntretanto, é necessário que a 1greja, ao efetiar o batismo de uma crian&a, receba de seus pais aautori%a&ão por escrito para reali%ar a cerimJnia, especialmente nas 1grejas que possuem cadastro de

membros. $is que o menor até HI anos é ciilmente incapa%, e o maior de HI e menor de HO anos érelatiamente capa% para quaisquer atos da ida ciil, e o batismo, em que pese ser um ato religioso,na maioria das 1grejas também representa uma forma de entrada no rol de membros, onde o menor setorna um associado eclesiástico, o que para lei ciil também é a assun&ão de um compromisso ciil,para o qual ele não está legalmente habilitado, portanto necessitando de e#pressa permissão de seusresponsáeis legais, os quais deem respeitar a op&ão religiosa da crian&a, como contido no $statutoda Crian&a e do -dolescente.

Destacamos, para e#emplifica&ão algumas áreas e aspectos legais nas quais as 1grejas estãoobrigadas a respeitar, tais como quaisquer organi%a&ões associatias, como a ci,i" orientar quemenores de HO anos não participam de assembléias deliberatias, otando ou sendo otados,inclusie, para quaisquer cargos de diretoria estatutária, conselho fiscal, conselho de éticaetcX estat)táriaH ter seu $statuto 5ocial aerbado no Cartório do Registro Ciil das 3essoas Aur"dicas,que é uma espécie de Certidão de +ascimento da *rgani%a&ão Religiosa o qual possibilita ocumprimento de deeres e o e#erc"cio de direitos, inclusie na obten&ão de seu C+3A ! Cadastro+acional das 3essoas Aur"dicas na Receita 8ederalX associati,aH os membros deem possuir ume#emplar do $statuto 5ocial, onde constam seus direitos e deeres, formas de admissão edesligamento de membros, sendo que a e#clusão de membros dee ser precedida de procedimento,preferencialmente encaminhado por um Conselho de Btica, que assegure a presun&ão de inoc'ncia, aampla defesa, o deido processo legal, o contraditório e o direito a recurso, sob pena de reintegra&ãopor descumprimento estatutário e processo de dano moral por e#posi&ão e#atória etc.

$, ainda, outras, como a trib)táriaH reconhecimento 2 imunidade da 3essoa Aur"dica, com rela&ão aimpostos, e obrigatoriedade de apresentar declara&ão de imposto anual, além de reter e recolher ao8isco o tributo deido pelo pastor, ministros e funcionáriosX traba"istaHregistrar a Carteira de 6rabalhodos seus prestadores de seri&o, pagando seus direitos em dia etcX pre,idenciáriaH quitarmensalmente com as contribui&ões sociais de seus empregados, e, facultatiamente de seus pastorese ministros etcX administrati,aH respeito 2s atribui&ões dos diretores estatutários ! presidente, ice!presidente, secretários, tesoureiros, conselho fiscal, conselho de ética ! no cumprimento de suasfun&ões, manuten&ão dos liros de atas das assembléias etc.

$, finalmente, mais algumas, como a crimina"H eitar e inibir a pratica de il"citos penais, por sua

lideran&a ou fiéis, tais como a prática do charlatanismo, financeira abster!se de e#por, de formae#atória, lista p(blica de contribuintes ou não, presta&ão de contas das contribui&ões recebidas,

46



sendo recomendáel a institui&ão de um Conselho 8iscal, para a apresenta&ão de balan&os contábeisperiódicos aos membrosX imobi"iáriaH utili%ar imóel para culto deidamente documentado, reali%armutirão para constru&ão dentro das normas legais, reunir!se em local que possua Yhabite!seY de suaconstru&ão da prefeitura municipal, istoria do corpo de bombeiros etcX responsabi"idadeci,i"H manuten&ão de instala&ões de alenaria, elétricas, hidráulicas em bom estado de consera&ão,e#tintores de inc'ndio, sa"das de emerg'ncias etc, se poss"el, possuir seguro contra inc'ndio e

acidentes no templo e depend'ncias da 1greja, além da obriga&ão moral e espiritual, relatia aosministros que deem ser sustentados condignamente atraés dos rendimentos eclesiásticos.

Da" a import4ncia das 1grejas $angélicas, usufru"rem o direito de auto!regulamenta&ão, comodisciplinado no Código Ciil brasileiro, em que pese, para as *rgani%a&ões Religiosas não haer pra%oobrigatório, e#atamente porque os estatutos que regem as 1grejas foram elaborados com base emdiersos preceitos jur"dicos que foram reogados, é indispensáel efetiar!se a adequa&ão do $statuto5ocial 2 noa *rdem Aur"dica :igente.

-s 1grejas, que tem contribu"do na forma&ão de bons crentes, necessitam contribuir decisiamentepara a forma&ão de bons cidadãos, para que também sejam e#emplos dos fiéis nos cumprimento das

0eis de César, que é o $stado, respeitado o prisma da dignidade da pessoa humana, eis que o cristãoé cidadão de duas pátrias a YcelesteY e a YterrestreY.

Porque os magistrados são instrumentos da #ustiça de !eus F%%%G 5m% H/,J

O =O>$RNO O N%A/$ NA OR=ANIBAÇÃORodolfo ;arcia 7ontosa

- primeira 0ei de 1saac +e_ton ao obserar o comportamento de corpos em moimento di% que Ytodo

corpo permanece em seu estado de repouso ou de moimento uniforme em linha reta, a menos queseja obrigado a mudar seu estado por for&as impressas a ele.Y $ste princ"pio da f"sica conhecido porinércia pode ajudar na melhor compreensão do que acontece no processo de institucionali%a&ãonatural da 1greja.

- defini&ão espirituali%ada da 1greja, eitando!se e#pressões que ca"ssem na men&ão ou associa&ãocom qualquer forma de 1nstitui&ão 5acra/, logo mostrou!se insuficiente para a prática necessária docuidado do rebanho. * moimento inicial dos sem goerno/ caminhara para uma dire&ão cuja inércialearia ao caos. 3rinc"pios seguidos pelos =uacres e os Darbistas pela rejei&ão de todo o tipo degoerno na 1greja logo gerou opositores. 3ara a dire&ão aparente de um sem!goerno/, a resposta foia constru&ão de noos formatos de goerno. +o primeiro instante estruturas e institui&ões reformadas.

- inércia deste moimento, entretanto, caminha na mesma dire&ão da situa&ão que se encontraa a1nstitui&ão Romana quando da Reforma. Como que afirmar que toda a $strutura 3rotestante tende aser equialente 2 Romana, bastando somente acrescentar o tempo de dois mil anos. 1sso é o efeitoinércia, desde que nenhuma outra for&a reformante interenha.

Desde seus primórdios a 1greja tem estatutos legais, regras de funcionamento interno, códigos quenorteiam os relacionamentos sociais, formas e formatos que tra%em seguran&a aos que delaparticipam. +a melhor leitura néo!testamentário, ordem/ não contrapõe o $sp"rito/, antes, estase#pressões se complementam. - 1greja sempre foi amea&ada por falsos profetas que tentaamsubjugá!la. 5urgem então tr's elementos institucionais para dar mais seguran&a nestas situa&õescr"ticas o c4non da >"blia, as regras de fé EConc"lios, Credos etc.F e a hierarquia dos seus oficiais.$ssa cria&ão de elementos que se tornam objetios, institucionais, e#pressão is"el para ordem e

dec'ncia, fa%em sentido, mas não asseguram, per si, a manuten&ão da nature%a espiritual, comoorganismo.

47





5ob o ponto de ista de goerno propriamente dito, e#istem tr's principais formas na 1greja H oprimeiro é o episcopal Eou monárquicoF, onde se dá grande 'nfase 2 constitui&ão de uma ordemsuperior de clérigos EbisposF que são os guardiões da tradi&ão e os árbitros (ltimos da autoridade naida da 1grejaX o segundo tipo é o representatio EpresbiterianoF, onde representantes leigos eministeriais são escolhidos pelo poo e inestidos de autoridade para agir em seu nomeX a terceiraforma mais usual é a congregacional EdemocráticoF que só reconhece uma ordem de clérigos, mas nãodelega/ para agir em nome do poo, uma e% que o próprio poo reali%a a a&ão das decisões

EassembléiasF.

B certo que a 1greja enquanto organi%a&ão é estática, cheia de padrões, técnica, que tra% ordem a simesma. - adesão 2 autoridade formal e 2 tradi&ão Einicialmente dos -póstolosF torna!se natural. -olado do elemento fé, nasce a doutrina, ao lado da comunhão, a institui&ão dos sacramentos, ao lado doseri&o, os cargos e fun&ões. - 1greja para se preserar 1greja/ apresenta estes tr's elementosdoutrina, sacramentos e fun&ões. * poder do eangelho está no inho, não nos odres, mas aoreconhecer o papel dos odres, come&amos a islumbrar as possibilidades de uma 1greja saudáel./ K

-qui se entende a forma da 1greja. B aqui que a 1greja estabelece prioridades, estipula alos, criaplanos e desenole atiidades pelas quais ie no mundo, por causa do mundo, mas diferentementedo mundo/L. -final, o entendimento correto da nature%a missionária da 1greja não gera

automaticamente a a&ão adequada. 1sso só pode ser feito com uma administra&ão Eou goernoFintencional e ponderada. B na administra&ão EgoernoF que as congrega&ões missionárias recebemforma concreta, prática e e#eq\"el. B na administra&ão que a perspectia que ' a 1greja de cima/une!se 2 que ' a 1greja de bai#o/. +a administra&ão o organismo funde!se 2 institui&ão./ G

$ntretanto, os que goernam e dei#am!se ser goernados ao e#tremo da isão estrita da 1greja comoorgani%a&ão tendem a ter cinco caracter"sticas controersas, segundo 5ch_ar%M objetiismo,heteronomia, formalismo, racionalismo e magia.

5ão objetiistas a partir do profundo desejo humano por seguran&a, buscando o má#imo de garantiasem elementos e#ternos e concretos. Correm o risco de colocar as instituiç@es no lugar de Cristo, poisse a aceita&ão das declara&ões doutrinárias, a adesão a um código moral ou a sujei&ão 2 autoridade

eclesiástica são suficientes, qual a necessidade de um relacionamento pessoal com Cristo -oenfati%ar os preceitos legais adotam a heteronomia Esujei&ão a uma lei e#terior ou 2 ontade deoutremX aus'ncia de autonomia/I F como estilo de ida. -o substituir a ida espont4nea por umamultidão de rituais, incorporam o formalismo como maneira (nica de se e#pressar a fé. -o rejeitaremtodas as formas de e#peri'ncia/ subjetia religiosa, tornam!se racionalistas radicais. 3or (ltimo,acreditam que a simples reali%a&ão dos sacramentos Eou outro elemento institucionalF garanteautomaticamente sua eficácia deido 2s qualidades intr"nsecas, como uma magia.

* ;oerno no e#tremo da 1greja como organi%a&ão manifesta!se como tradicionalismo e#tremo,clericalismo e#presso eôu dogmatismo r"gido. 3ensam assim recite uma fórmula mágica Ecomo serode Deus deidamente ordenadoF, e o $sp"rito 5anto descerá sobre oc'X utili%e certa estratégia decrescimento e a 1greja e#pandiráX siga este ritual de ora&ão e as coisas acontecerão. * goerno torna!

se infle#"el, buscando sua perpetua&ão, afinal, aqueles que lá estão são (nicos. - organi%a&ão éidentificada como o próprio organismo. +ão percebem a realidade inis"el além do que está no campois"el e concreto.

-queles que goernam no equ"oco institucionalista deem arrepender!se de sua prepot'ncia eengano e submeter!se 2 erdade que “a Igre#a como instituição ou organi)ação =mater fidelium> é ummeio para um fim, e este se acha na Igre#a como organismo, a comunidade dos crentes =coetusfidelium>*%N

+otas

H8$RR$1R-, A(lio -ndrade. -ntologia 6eológica, p. MHI, MMN.K5+D$R, 9o_ard -. e R)+*+, Daniel. Decoding the Church, p. IH.L$+;$+, Charles an. 3oo 7issionário, poo de Deus, p. HNL.

48



G$+;$+, Charles an. 3oo 7issionário, poo de Deus, p. KLO.M5C9Q-R<, Christian -.. 7udan&a de 3aradigma na 1greja, p. LL!LO.IDicionário $letrJnico 9ouaiss da 0"ngua 3ortuguesa.N>$R?9*8, 0ouis. 6eologia 5istemática, p. MKH

A I=R$CA OO OR=ANI/O $ OR=ANIBAÇÃORodolfo ;arcia 7ontosa

- 1greja dee ser considerada um organismo, algo que possui e gera ida, ou uma organi%a&ão,caracteri%ada pela estrutura e pela forma $sta pergunta tem sido postulada de árias maneiras e porários motios durante toda a história do Cristianismo. *s dois pontos de ista Eorganismo eorgani%a&ãoF não precisam colocar!se em estado de tensão, pois é poss"el perceber que secompletam mutuamente./H

- constante e crescente tensão entre dois e#tremos na compreensão sobre a nature%a da 1greja afetadiretamente a maneira como é goernada. De um lado, alguns que, em nome da ess'ncia relacionaldo eangelho, da sublimidade da missão, da profundidade e#istencial do conte(do b"blico e da

adora&ão contemplatia, sacam seu arsenal erborrágico contra toda e#pressão organi%acional da1greja, fi#ando!se obcecadamente na compara&ão ine#ata e parcial com empresas de mercado ouqualquer outro tipo de institui&ão. Do outro lado, aqueles que, em nome do Reino de Deus, da car'nciados necessitados, do cumprimento de seu chamamento e de sua própria isão, oltam!sealucinadamente para a obten&ão de resultados objetios em seus ministérios, ignorando por completoa cr"tica dos primeiros, ou qualquer outro tipo de refle#ão teológico!b"blica por considerarem iniciatiasdesse tipo absoluta perda de tempo.

-lgumas das principais metáforas b"blicas utili%adas para defini&ão da 1greja eidenciam essa duplanature%a. 5ão figuras de linguagem que re(nem ambas dimensões org4nicas e organi%acionaispedras Eorgani%acionalF ias Eorg4nicasFX laoura Eorg4nicaF e edif"cio Eorgani%acionalF de DeusXedifica&ão Eorgani%acionalF do corpo de Cristo Eorg4nicaFX inho Eorg4nicaF em odres Eorgani%acionalFX

templo Eorgani%acionalF do $sp"rito 5anto Eorg4nicaFX corpo Eorgani%acionalF io Eorg4nicaF. * grandedesafio aos que goernam, então, é conciliar essas duas realidades concomitantes. +ão se leantarcontra uma, como forma de e#altar a outra. 7uito menos focali%ar!se na outra, ignorando a e#ist'nciada uma. >uscar as motia&ões santas e "ntegras do cora&ão na melhor e#cel'ncia e destre%a dasmãos.

O *o,erno no etremo da +n'ase no Or*anismo

- terceira lei de 1saac +e_ton ao obserar o comportamento de corpos em moimento di% que Yparacada a&ão há sempre uma rea&ão oposta e de igual intensidade.Y $ste princ"pio da f"sica pode ajudarna melhor compreensão do que aconteceu no processo da Reforma 3rotestante no que tange aogoerno da 1greja.

* conceito Católico Romano sobre sua supremacia de goerno igente é que, em fun&ão de a 1grejater sido o instrumento da produ&ão da >"blia tinha, por conseq\'ncia natural, preced'ncia sobre elaXalém disso, di%ia a doutrina romana ser a 1greja a despenseira de todas gra&as sobrenaturaisX seudiscurso era que não é Cristo que nos lea 2 1greja, mas a 1greja que nos lea a Cristo/. $stespressupostos isaam o fortalecimento da 1nstitui&ão 1greja Católica -postólica Romana. - 1grejais"el Emater fidelium U mãe dos fiéisF recebe toda a 'nfase, e não a 1greja inis"el E communiofidelium U comunidade de crentesF. Destes conceitos adém os pensamentos da infalibilidade papal ea inerr4ncia institucional.

- rea&ão da Reforma em na mesma intensidade em dire&ão contrária para se estabelecer. >uscaintencionalmente romper com esse conceito, centrali%ando a aten&ão na 1greja como organismo

espiritual. Deu 'nfase ao conceito que não e#iste 1greja fora da obra de Cristo e das opera&õesrenoadoras do $sp"rito 5anto, concluindo, portanto, que o estudo destes precede logicamente 2

49







goerno/. Deeria o goerno por coer'ncia 2 sua inconsist'ncia rejeitar!se a si mesmo, pois suae#pressão is"el pode confundir sua nature%a inis"el.

-queles que goernam no equ"oco espiritualista deem reconhecer sua incoer'ncia e fa%er as pa%escom a e#pressão organi%acional, por mais imperfeita que seja, buscando reformá!la, ao inés deignorá!la.

+otasH. 9*R6*+, 5tanle[ 7.. 6eologia 5istemática, p. MMN.K. >$R?9*8, 0ouis. 6eologia 5istemática, p. MHO.L. *R60)+D, Ra[mond. 0et the Church >e the Church, p. HH, HHV, etc.G. 9*$?$+D1A?, A.Chr. 6he Call to $angelism, p. HNHss.M. >$R?9*8, 0ouis. 6eologia 5istemática, p. MWV.I. ;R)D$7, Qa[ne. 6eologia 5istemática, p.NHI.N. ?$$0$, Robin Eorg.F. 8undamentos da 6eologia Cristã, p. KIL.O. 5C9Q-R<, Christian -.. 7udan&a de 3aradigma na 1greja, p. LL!LO.

O DO D$ =O>$RNO NA I=R$CARodolfo ;arcia 7ontosa

5egundo o dicionário 9ouaissH, goernar é “e'ercer autoridade soberana e continuada sobre =outrem>7controlar e dirigir a formulação e a administração da pol(tica7 ter mando, direção7 dirigir, administrar7controlar, dirigir ou fortemente influenciar as aç@es e o comportamento de =algo ou alguém>*% B certoque a e#pressão remete ao senso mais comum de coisa p(blica, mas seu significado ai além eaquém da aplica&ão de uma na&ão. Deus goerna o )nierso. )ma pessoa pode goernar a simesmo, sua casa e fam"lia. -lguém pode goernar seus negócios. 0"deres e#ercem goernan&a sobreorgani%a&ões. 3essoas são colocadas em fun&ão de goerno da 1greja local.

Dentre as árias e#pressões correlatas ao tema, o hebraico b"blico utili%a!se dae#pressãomashal K para goerno, superisão, ou domina&ão, em ariada aplica&ão, ocorrendoapro#imadamente OL e%es no -ntigo 6estamento. -lguns e#emplos são que o sol e a lua foramdesignados para goernarem o dia e a noite E;n H.HOFX ao homem foi dado o goerno da fam"lia E;nL.HIFX a Caim foi dito que deeria ter dom"nio sobre os próprios desejos E;n G.NFX ao sero de -braãofoi delegada a fun&ão de goernar EadministrarF todos os bens de seu senhor E;n HM.KX KG.KFX a Aoséfoi dada a fun&ão de goernador sobre a na&ão do $gito E;n GM.O, KIFX 7oisés afirmou que 1sraeldominaria sobre outras na&ões sob certas condi&ões EDt HM.IF. 6odos estes casos tra%em o conceitoque a autoridade para o e#erc"cio do goerno nasce de alguém, em algum tempo. +asce o conceito dedom, dáida, de alguém ter concedido tal posi&ão a outrem. *s te#tos hebraicos apontam Deus comosendo a (ltima inst4ncia deste goerno, de quem emana todo o poder e autoridade delegados a toda acria&ão e criaturas.

3or sua e%, o grego b"blico tra% árias e#pressões (teis 2 constru&ão da compreensão desejada. -e#pressão prohistemi L presente em ários te#tos ERm HK.OX H 6s MHKX H 6im LG, M, HKX MHNX 6t LO,HGF tra% o sentido de encabe&ar, reger, preocupar!se com, ser o protetor ou guardião. $stes escritospaulinos, segundo parece, referem!se a um grupo que e#erce lideran&a na 1greja. Aá ae#pressão DKbernesisG utili%ada somente em H Co HK.KO tra% o sentido de administrador, aquele quetoma decisões referentes ao goerno, colocada dentro de uma lista grande de fun&ões estabelecidaspor Deus dentro da 1greja. $sta lista ! conhecida como dons do $sp"rito ! está no conte#to do seri&ouns aos outros. - e#pressãoDKriotesM utili%ada em K 3e K.HW, $f HKH, Cl H.HI, Ad O é tradu%ida pordomina&ão, poder, senhorio, aquele que tem a propriedade e dom"nio, goerno, cuja mesma rai% ema e#pressão DKrios. * sentido e aplica&ão de DKrios são amplos, aparecendo NHN no +oo 6estamento,

referindo!se aos senhores de terras e fam"lias Econtraposi&ão com serosF, aos goernantes e,principalmente, a Aesus como 5enhor.

51





Aá a e#pressão dom é conhecida em pelo menos duas dimensões. +a primeira como uma dádia, algorecebido de alguém, um presente, uma gra&a Ee#. $sta chua é dom de Deus.F. +a segunda dimensãoentende!se dom como habilidade, capacidade de fa%er algo, per"cia, destre%a Ee#. $la tem o dom dam(sicaF. +o primeiro sentido, o dom é recebido de alguém. +o segundo sentido, o dom é reconhecidopor muitos. Recebido de alguém para o benef"cio de muitos.

Dessa forma, o dom de governo na 1greja é a autoridade recebida de Deus que assegura o direito ou

poder de ordenar, de decidir, de atuar, de se fa%er obedecer sob determinada jurisdi&ão, com istas aobenef"cio maior daqueles que a reconhecem, a ela se subordinam e por ela são ministrados.

7ais que uma posi&ão de poder, reconhece!se que aquele que tem o dom de goerno o fa% comnaturalidade, com gra&a e habilidade, com destre%a e em benef"cio daqueles a quem está a seri&o.=uem está na posi&ão de goerno e o fa% com legitimidade, e#erce seu dom com destre%areconhecida e tra% benef"cios desejados 2queles sobre quem foi colocado para serir.

+a esteira da defini&ão que se busca, fica eidente que alguém pode estar e#ercendo ogoverno semter o dom para tal. Compreende!se também que e#istem pessoas reconhecidamente possuidorasdo dom, mas que não estão inestidas na posi&ão de goerno. +em todo goernante tem o dom. +emtodo dotado goerna. $ntretanto ter o dom e estar deidamente inestido para seu e#erc"cio não

assegura o pleno '#ito. 1sto porque o objetio maior a atingir é o benef"cio daqueles sobre quem segoerna. -lgumas coisas podem acontecer que desiam a finalidade do pleno e#erc"cio do dom degoerno. 1sso então tra% 2 tona que os reais objetios de quem goerna tornam!se eidentes nosresultados promoidos. -qui o tema olta!se ao cora&ão do goernante, 2s suas inclina&ões e alores.

Dessa forma, aqueles que t'm o dom de goerno na 1greja deem necessariamente promoer o bemestar das pessoas que a compõem, serindo e não sendo seridos por sua posi&ão, direcionando osrecursos dispon"eis, na isão e obedi'ncia ao $sp"rito 5anto, promoendo o Reino de Deus em suae#pressão de alegria, pa% e justi&a.

NotasH

1. Dicionário Eletrônico Houaiss da Língua Portuguesa.2. HARRIS, Laird (org.). Dicionário internacional de teologia do Antigo Testaento, !. "#$3. %&E'E', Lotar e R&*', %olin. Dicionário Internacional de Teologia do 'o+o Testaento, !. "4. %&E'E', Lotar e R&*', %olin. Dicionário Internacional de Teologia do 'o+o Testaento, !. -, #5. %&E'E', Lotar e R&*', %olin. Dicionário Internacional de Teologia do 'o+o Testaento, !. $"

A !OA =$/TÃO D$ UA I=R$CARodolfo ;arcia 7ontosa

3ara come&ar, o que é gestão *s liros e a internet estão repletos de conceitos e defini&ões. 7uitos,

ao ouirem esta palara, t'm a impressão de estarem diante de um quebra!cabe&a de muitas e muitaspe&as. * -urélio procura simplificar ao apontar a palara administra&ão como sinJnimo de gestão. -lguns autores, no entanto, entendem que administra&ão possui uma conota&ão diferente da gestão, jáque esta, mais recentemente, passou a significar a interfer'ncia direta e ampla nos sistemas eprocedimentos organi%acionais. +este sentido, gestão poderia ser definida como o gerenciamento doconjunto de a&ões e estratégias nas organi%a&ões, de maneira ampla, isando atingir seus objetios.

$ para a 1greja * que é gestão 7inha defini&ão é de que gestão é o e#erc"cio da lideran&a nadire&ão da missão, com o foco em pessoas, dentro dos princ"pios e alores que se preconi%a, comboas técnicas e procedimentos, fa%endo acontecer os resultados que se tem como alo.

$sta defini&ão está apoiada em um dos te#tos que fundamentam o 1nstituto Aetro que é 5almos NO.NK.+a ersão +:1 lemos $ de cora&ão "ntegro Dai os pastoreouX com mãos e#perientes os condu%iu/ e

52





na ersão :R- lemos $ ele os apascentou consoante a integridade do seu cora&ão, e os dirigiu commãos precaidas/. $stes te#tos falam de duas dimensões na gestão a dimensão do cora&ão e adimensão do entendimento. - dimensão do cora&ão engloba as inten&ões, os reais alores, acentralidade, os reais objetios pessoais e coletios, as pai#ões, o que realmente amamos, afidelidade, o caráter. Aá a dimensão do entendimento engloba o como fa%emos, as técnicas queusamos, os hábitos, a obser4ncia da lei da graidade, a prud'ncia, a e#peri'ncia, a compet'ncia.

* cora&ão remete ao caráter e o entendimento remete 2 compet'ncia. Caráter @ Compet'ncia comqual dos dois deemos prosseguir Com os doisT $les são interdependentes, não podem caminharso%inhos na ida da igreja. +em so%inhos, nem desequilibrados. * caráter e a compet'ncia deemcaminhar juntos e equilibrados pelo poder de Deus. $ntão, se entendemos assim e nos apoiamos nanecessidade de inestirmos no nosso cora&ão EcaráterF e no nosso entendimento Ecompet'nciaF,temos uma base sólida para nos apoiarmos em busca de uma solu&ão para o nosso quebra!cabe&a degestão. 1sto porque, a partir de alicerces bem fundamentados, partimos para a&ões que, de fato, ãofa%er acontecer a boa gestão de uma igreja.

-ntes que oc' se sinta desmotiado frente ao desafio de juntar tantas pe&as, informo que o quebra!

cabe&a proposto aqui é formado por I pe&as somente. $las seriam as pe&as maiores. $las englobamárias outras pe&as menores, mas, uma e% manipuladas, desencadeiam o processo de encai#e doquebra!cabe&as inteiro. 3ara cada pe&a apresentaremos um conceito juntamente com perguntas derefle#ão e auto!análise que podem nos ajudar a manipular melhor aquela pe&a.

>isão

-qui adotamos o conceito de ;eorge >arna que afirma é um retrato mental claro de um futuroprefer"el, comunicado por Deus a seus seros!l"deres escolhidos, baseado num entendimento real deDeus, de si mesmos e das circunst4ncias/. - isão nos fornece o rumo, engaja e motia pessoas,ajuda nas decisões, sustenta na turbul'ncia.

5ei onde quero chegar em um ano, no pró#imo ano e daqui a cinco anos 5ei onde estou na caminhada 5ei o que está me desiando do alo 5ei o que deo fa%er para corrigir a rota *bsero e aprendo com a minha e#peri'ncia e com a dos outros

?essoas

6oda a obra de Cristo foi por causa de pessoas e sua continuidade é atraés de pessoas. 7cgregor

propõe a 6eoria @, a partir da qual analisa que toda a dire&ão de uma organi%a&ão está baseada nareal concep&ão que temos acerca da nature%a humana.H - forma como emos os membros da igrejadetermina o nosso estilo de lideran&a que pode ariar de participatio de um lado a autoritário no outroe#tremo. -daptando a teoria, o estilo de lideran&a entende que os membros são motiados e queremserir, por isso, a lideran&a é mais participatia!consultia e os relacionamentos são interdependentes.Aá o estilo de lideran&a @ entende que os membros querem ser seridos e eitam a responsabilidade afim de se sentirem mais seguros. 3or isso, esta lideran&a tende ao estilo autoritário!beneolente ondeos relacionamentos são mais superficiais e condescendentes.

$stou conencido de que tenho bons critérios para selecionar pessoas para fun&ões chaes -o designar pessoas para as fun&ões, tenho um bom programa de treinamento

5ou transparente em rela&ão ao desempenho dos meus liderados, seja ele satisfatório ou não -s pessoas que trabalham comigo se sentem alegres e motiadas

53



Consigo discernir oelhas de lobos e tratá!los adequadamente

?ensamento sist+mico

5egundo 5choltes, o pensamento sist'mico refere!se ao refle#o geral ou hábito de conceber arealidade em termos de interdepend'ncia, intera&ões e seq\'ncias/K. 5istemas são compostos por

processos, os quais são compostos por métodos, que se subdiidem em passos. )m e#emplo seriauma igreja em células. 5e partirmos da igreja como um sistema, teremos dentro do subsistema decélulas o processo de discipulado, com o método indiidual e orientado, cujos passos podem serresumidos em ter uma reunião semanal para comunhão, estudo e ora&ão. )ma boa analogia é a 1grejacomparada ao corpo humano que é composto de muitos sistemas interdependentes e inter!relacionados.

6enho rea&ões efetias quando percebo falhas em processos que impactarão no futuro Consigo relacionar o crescimento da igreja com outros processos bem desempenhados Consigo compreender a rela&ão entre a estagna&ão em determinadas áreas ou ministérios comprocessos mal condu%idos

*bsero atentamente o impacto das a&ões nos ministérios e departamentos da igreja Consigo en#ergar os efeitos de longo pra%o de um discipulado saudáel

Aprendi;a*em

+a década de VW, 5enge populari%ou este conceito e se tornou um dos autores que mais publica nestaárea. $le afirmou para sobreiermos aos desafios da mudan&a cont"nua é fundamental que nostornemos uma organi%a&ão de aprendi%agem. +ão somente uns detendo o poder da informa&ão, mastodos tendo o ambiente e oportunidade para se desenolerem/L. B fato que as empresas ouorgani%a&ões aprendem 2 medida que os seus colaboradores ão ganhando noos conhecimentos. -quelas que se mantém em cont"nua adapta&ão e melhoria são chamadas de organi%a&ões queaprendem.

7eu estilo de lideran&a incentia a aprendi%agem e desenolimento das pessoas $stimulo a indiidualidade e a criatiidade sabendo que a diersidade é uma grande rique%a $stou comprometido em aprender coisas noas $stou consciente de que deo desaprender algumas coisas, ainda que isto seja dif"cil $stou conicto de que somos mais capa%es coletiamente em Deus do que indiidualmente

Rec)rsos

)ma interessante conceitua&ão neste assunto em de 5choltes deemos saber identificar comprecisão quais são os recursos que e#ercem impacto na precisão, acuidade, amplitude, tempo e nae#cel'ncia das atiidades que deemos desempenhar para cumprirmos nossa missão/. Recursosespirituais, humanos, patrimoniais e financeiros são proisão de Deus para a caminhada e deemestar, todos, alinhados com a isão.

$stou conicto de que Deus é o 5enhor absoluto e não dei#ará faltar nada $stou conencido de que os recursos seguem a isão e as pessoas - aplica&ão dos recursos está alinhada com a isão $stou prestando contas 2s pessoas e a Deus sobre a aplica&ão de todos os recursos - aplica&ão dos recursos está equilibrada com as áreas de necessidade

om)nicação

54



?otler afirma que 6oda a organi%a&ão dee comunicar!se efica%mente com seus diersos p(blicos!alo considerando, para isso, noe elementos inerentes a esse processo emissor, receptor,mensagem, canal, codifica&ão, decodifica&ão, resposta, feedbacP e o ru"do/G.+a 1greja o l"der tem opapel de emissor e receptor em rela&ão aos liderados e 2 Deus. 6em que saber falar e saber ouir. $mais que isso, o l"der dee se preocupar não somente em buscar uma comunica&ão estruturada

enolendo os elementos acima como também, no papel de emissor, usar de simplicidade, clare%a,interesse e repeti&ão.

$stou ouindo a Deus com clare%a, juntamente com outros irmãos $stou ouindo os liderados com a deida aten&ão $stou comunicando claramente a isão de forma que todos possam reprodu%i!la *s l"deres da igreja estão falando e ouindo de maneira compreens"el e equilibrada 9á comunica&ão entre a igreja e a comunidade local

-o repassar com honestidade por estas principais pe&as do quebra!cabe&a, certamente oc'identificou áreas de oportunidade que precisam ser repensadas, reaprendidas, reisadas. 7eu

conselho é este não se desespere. +o liro de 6iago lemos uma instru&ão (til para este momento Ysealguém tem falta de sabedoria, pe&a!a a Deus, que a todos dá liberalmenteY. :amos depender dasabedoria que em do alto e seguir confiantes como colaboradores da missão que é d$le mesmo.

H Douglas 7c;regor, 6he 9uman side of the entrerprise. +oa orP 7c;ra_!9ill, H.VIW.K 3eter R. 5choltes, * 7anual do 0"der um guia para inspirar sua equipe e gerenciar o flu#o detrabalho no dia!a!dia. Rio de Aaneiro =)-0167-R?, H.VVVL 3eter 5enge, 0earning *rgani%ation.G 3hilip ?otler, -dministra&ão de 7arPeting análise, planejamento, implementa&ão e controle.5ão 3aulo -tlas,H.VVO.

=$/TOR$/ J A&7>IO ?ARA ?A/TOR$/$ntreista com 5ilio Renato +ees

& !astor Sil+io Renato 'e+es / gestor da %ounidade E+ang/lica de 0aringá (%E0) á dois anos.acarel e Adinistra12o de E!resas, !ossui 3 anos de e4!eri5ncia e adinistra12o naind6stria e co/rcio. 7 8orado e Teologia (Licenciatura) !elo %entro Teol9gico e :ailiar de0aringá; !ossui " anos de e4!eri5ncia !rática de aconselaento.

'esta entre+ista, ele 8ala so<re coo se deu o !rocesso de i!leenta12o da 8un12o de =estor na

igre>a, a re!ercuss2o de suas ati+idades no dia?a?dia da institui12o e no inist/rio !astoral.O que levou a liderança da igreja a estabelecer a função deGestor?

Silvio - A Comunidade Evangélica de Maringá (CEM é uma !gre"a#ue $rocura %e mover den&ro do% don% e mini%&ério% de 'e%u%Com$reendendo #ue &al &o&alidade %e reali)a na $leni&ude doCor$o* +undamen&a,%e den&ro do $rinc-$io de 'e&ro (./odo 18 eu%ca a$oiar omen% e mulere% éi%* &emen&e% a eu%* ceio% doE%$-ri&o an&o e e%colido% $or Ele $ara #ue e+e&uem &oda a ora

A maioria da% a&ividade% #ue de%em$eno o"e "á e%&avam %endo

55

http://www.institutojetro.com/autores/silvio-renato-neves

http://www.institutojetro.com/autores/silvio-renato-neves



de%envolvida% $or ou&ro% +uncionário% admini%&ra&ivo% e a%&ore% da CEM* de%de mui&oan&e% de mina cegada a#ui na igre"a Com o cre%cimen&o da %ede e da%congregae% ao longo do &em$o* mul&i$licaram,%e &amém a% a&ividade% de &odo% o%+uncionário% envolvido% no $roce%%o admini%&ra&ivo e $a%&oral

e%&e $er-odo e%&ivemo% $re%en&e% em even&o% %ore ge%&o mini%&erial e em con&a&o

com $a%&ore% #ue &iveram a e/$eri:ncia% de ado&arem um ge%&or* a e/em$lo do rAr; <ello%o* da !gre"a =a&i%&a do Morumi Algo #ue no% im$ac&ou a%&an&e +oi re>e&irno $en%amen&o?@ermi&a #ue o $a%&or %e"a $a%&or@ !%&o im$lica em dei/ar #ue a%a&riuie% admini%&ra&iva% %e"am concen&rada% no ge%&or* e de%&a +orma* $ermi&ir #ueo $a%&or &ena &em$o $ara o e/erc-cio e+e&ivo de %eu mini%&ério Ainda o"econ&inuamo% u%car direo em a%%un&o% e%&ra&égico% como nana%* comunicao*a%$ec&o% legai%* umano%* de $ro"e&o%* avaliae% e de %ervio%

Como foi a implementação desta função na igreja? Você poderia descrever asetapas do processo até a implementação?

Silvio - nece%%ária >e/iilidade $ara a im$lan&ao de &odo $roce%%o Com cer&e)a*no%%a im$lemen&ao +oi e e%&á %endo ainda cau&elo%a o%%a% a&i&ude%* $or mai% emin&encionada% e e/celen&e%* $reci%am &er a a$rovao do enor Bornei,me memroem 2001 Em 2003* $a%%ei a e/ercer a +uno de mi%%ionário em uma congregao*$er-odo em #ue acumulei* com mina e%$o%a* +une% de coordenao Em 2004*$a%%ei a &raalar na igre"a em &em$o in&egral* %endo #ue em 2006 +ui con%agrado$a%&or da CEM % memro% e +uncionário% nece%%i&am &em$o $ara a%%imilar e acei&ara idéia de um novo cargo na igre"a A liderana de no%%a Comunidade re%$ei&ou e%&e&em$o A$D% %er con%ul&ada a liderana de a%e* ouve en&o a con&ra&ao e

comunicao igre"a e ao% +uncionário% A %eguir* &ivemo% um &em$o dea$er+eioamen&o $ro%%ional* #ue inclu-a a $ar&ici$ao em cur%o% e vi%i&a% a ou&ra%igre"a%* #ue &amém &iveram a e/$eri:ncia de im$lemen&ao de um ge%&or A$D%*iniciamo% a cole&a de dado% e o en&ro%amen&o com a igre"a e%&e $er-odo* u%cou,%ea acei&ao e o e%&aelecimen&o da nova +uno* en&re o% $a%&ore%* l-dere%*+uncionário% e dian&e da memre%ia Foi ne%&e momen&o #ue a$rendemo% mui&o* $oi%conecemo% a +undo o +uncionamen&o de no%%a Comunidade e %eu% mini%&ério% e%&e$er-odo* a ra re%iden&e $ode de%can%ar um $ouco da %orecarga de %ua% a&ividade%na igre"a* e%$ecialmen&e na área admini%&ra&iva

a im$lemen&ao* no nece%%i&amo% @a$agar nenum inc:ndio@* $oi% encon&ramo% o$roce%%o de con&role organi)acional e %ua% e%&ru&ura% "á mui&o em e%&aelecida% e/ada%* onde a manu&eno e acom$anamen&o +oram %ucien&e% Agora* vivemo% o$er-odo da %edimen&ao da +uno =u%camo% melorar o #ue "á e/i%&e e e%&á+uncionando* a acei&ao &em %ido $romi%%ora e cremo% #ue o cargo de ge%&or "á éuma realidade em no%%a Comunidade

uais as !reas ou atividades são mais in"uenciadas ou impactadas quandose estabelece um gestor na igreja? #o caso de vocês$ quais as mudançasmais evidentes?

Silvio - A di%&ino +ei&a no% a%%un&o% e%&ri&amen&e admini%&ra&ivo% na igre"a $ermi&e o

56



&ra&amen&o $ro%%ional mai% ade#uado Guan&o documen&ao legal* $or e/em$lo*nece%%i&amo% de $ro%%ionali%mo e organi)ao % l-dere% $odem %e concen&rar em&are+a% ou en&o* mai% arangen&emen&e* na% relae% umana% ge%&orde%em$ena o% doi% $a$éi%* ma% $ode* den&ro de %ua e%+era de ao* %e$arara%%un&o% admini%&ra&ivo% de $a%&orai%* encaminando e%&e% #uando +or nece%%árioAcredi&amo% #ue a evid:ncia de &em$o e condie% $ara o $a%&or %er $a%&or %erá

no&ada #uando o ge%&or e%&iver a&uando numa igre"a or ou&ro lado* como ge%&or* "á) vi%i&a% mina $a%&ora $re%iden&e* em %ua %ala* onde no &ra&amo% de nadaadmini%&ra&ivo e %im* recei mini%&rao $a%&oral Ela &em %ido &amém minacon%eleira %áia no% momen&o% nece%%ário% or&an&o* &emo% #ue a$render a %e$arara% coi%a% e ou&ra +orma* a de%cen&rali)ao &amém é eviden&e com a gura doge%&or e %ua e#ui$e de &raalo na igre"a Como e/em$lo* $odemo% ci&ar ro&ina%e/&remamen&e urocrá&ica% #ue nece%%i&am %er reali)ada%* &ai% como? denio do#uadro de orário de &raalo* de%crio de a&ividade%* e en&rega de rela&Drio% dea&ividade% diária%* en&re ou&ra%* devem %er im$lan&ada%* a&uali)ada% e acom$anada%de $er&o $elo ge%&or #ue deve comunicar e corrigir o% de%vio% e +ala%

or m* no% $roce%%o% #ue envolvem re%oluo de con>i&o%* com a gura do ge%&or* áuma cer&a de%vinculao do $a%&or no $rimeiro momen&o* $re%ervando,o de de%ga%&e%de%nece%%ário% ou$ado* o $a%&or $ode* %e nece%%ário* concluir o $roce%%o* de$oi% doa%%un&o "á &er %ido e%go&ado em $ro+undidade* e a% conclu%e% e $rovid:ncia% a %erem&omada% e%&iverem claricada%

% membresia j! absorveu esta função a ponto de l&e procurar diretamentenaquelas quest'es que não são mais de responsabilidade dos pastores?

Silvio - im Como %aemo%* %em$re e/i%&iro área% de a&uao comun% en&re ge%&ore $a%&or* de$endendo de cada ca%o em $ar&icular e de cada igre"a Com o &em$o* %oe%&aelecido% $adre% de &ra&amen&o* $ara o% mai% variado% a%%un&o% e a% e&a$a%an&eriore% da im$lemen&ao da +uno +oram vencida% com %uce%%o* o ge%&or e%&aráen&ro%ado e acei&o $ela igre"a Com a gura e o $a$el do ge%&or em e%clarecida%* ca+ácil %aer #uai% a%%un&o% devem %er &ra&ado% dire&amen&e com ele Claro #ue i%&o no$ode %er im$o%&o $oi% a au&oridade é con%&ru-da no com$romi%%o* e/cel:ncia e&ran%$ar:ncia do% relacionamen&o% E%&e e%&aelecimen&o* é alcanado moda an&iga*com &raalo* $aci:ncia e orao

uais as principais competências que um gestor deve ter$ ou seja$ quais as&abilidades$ con&ecimentos e atitudes que esta função e(ige?

Silvio - A% con&ra&ae% &:m %ido com :n+a%e em $e%%oa% #ue %aiam &raalar eme#ui$e* en&ender e a%%imilar $on&o% de vi%&a di+eren&e% En&endo #ue %o $ré,re#ui%i&o% nece%%ário% +uno de ge%&or 3H Irau Com$le&o na área Admini%&ra&ivaJe/$eri:ncia m-nima de 10 ano% na coordenao admini%&ra&iva e de e#ui$e%Jconecimen&o e e/$eri:ncia em ro&ina% de Drgo% $Klico%J in+ormá&icaJ omrelacionamen&o in&er$e%%oalJ organi)aoJ ma&uridade $e%%oal e e%$iri&ual*iden&icao e %uordinao vi%o Guan&o $er%onalidade* en&endo #ue o ge%&or

deva %er? $er%ua%ivo* #uero di)er* convencendo e no im$ondoJ ar&iculadoJ &er vi%o%i%&:micaJ e#uiliradoJ e%&imulan&eJ &er oa ca$acidade de en&ender a% $e%%oa%J om

57



%en%o de urg:nciaJ cer&a ca$acidade em$reendedora e de &omar deci%e%J +or&e %en%oe e/$eri:ncia de &raalo em e#ui$e com +acilidade $ara delegar e di%ci$lina $ara%u$ervi%ionarJ ailidade de negociador $ra)o% e $rioridade%* com $er%onalidade $aradi)er no %e nece%%árioJ >e/iilidade ideal de liderana é di+-cil de %er denido $oi%um e%&ilo $ode %er e/&remamen&e eca) em um momen&o e logo a %eguir inade#uadoem ou&ro e#uil-rio en&re a $er%onalidade +or&e e a mai% >e/-vel é %em$re

$re&endido de acordo com o nece%%ário ou a %i&uao

% C)* possui uma equipe que atua na gestão sob a sua responsabilidade?ue funç'es e responsabilidades estão diretamente ligadas + gestão daigreja?

Silvio - Si, coo >á a8irei acia, a igre>a >á e4istia antes de ina cegada e tudo caina+auito <e, a!esar da so<recarga. Esta e@ui!e @ue >á e4istia, e @ue está diretaente ligada gest2o,/ co!osta dos 8uncionários da secretaria e tesouraria soados 8igura do gestor e Pra. Presidente.Por outro lado, a diaconia, relaciona?se de !erto co o gestor assi coo a e@ui!e do a!oio. &s

inist/rios, !or sua +eB, concentra no gestor a !resta12o de contas, a!resenta12o do !lane>aentoanual e suas corre1Ces, 8orando o calendário da igre>a. Ta</ !assa !ela e@ui!e de gest2o osu!riento de ateriais de consuo !ara a sede e congrega1Ces, assi coo a +eri8ica12o denecessidades de re8ora 8ísica nos te!los, constru1Ces, anuten12o de +eículos, 9+eis,e@ui!aentos e utensílios. A gest2o e sua e@ui!e res!onde ta</ !ela !arte >urídica,adinistrati+a e tri<utária da igre>a de 8ora geral. Para tanto, dis!Ce de escrit9rio de conta<ilidadeterceiriBado, e ua e@ui!e de ad+ogados, engeneiros e !ro8issionais da adinistra12o e outrases!ecialidades, +oluntários da igre>a, @ue se re+eBa nas assessorias. 7 ua e@ui!e !reciosa,aorosa, co!etente e linda @ue o Senor nos te dado.

O gestor, para o ministério do pastor ou pastora principal, pode ser comparado ao que Jetrorepresentou para o ministério de Moisés

Silvio - E4ataente, !ois coo a e4cel5ncia de+e ser u á<ito e n2o a!enas u o<>eti+o a seralcan1ado, nossa gest2o de+e ser !artici!ati+a, trans!arente e descentraliBada. etro indicou a id/iade descentraliBa12o @ue +eio desa8ogar 0ois/s e o !o+o. E4!erientaos a@ui o eso <ene8ício

!ara o inist/rio !astoral e a igre>a, !ois atra+/s de co!et5ncias distri<uídas, os tra<alos 8lueco aior ra!ideB e enor so<recarga. uestCes urgentes e de e4!ediente noral do dia a diae4ige encainaentos rá!idos e !ontuais.

!a pr"tica, como o tra#al$o do gestor #ene%icia o ministério pastoral

Silvio - 'o ac6ulo de 8un1Ces, o !astor 8ica se te!o de e4ercer o inist/rio @ue o Senor ledeu, ou 8ica so<recarregado. & gestor se!re estará e contato co o !astor !residente, traBendo aele as in8ora1Ces !rocessadas e analisadas. Desta 8ora, as toadas de decisCes s2oco!artiladas as o tra<alo adinistrati+o e <urocrático / centraliBado no gestor e sua e@ui!e.0ais ua +eBF G!eritir @ue o !astor se>a !astorG, se dei4ar de !artici!ar da adinistra12o daigre>a, / u al+o dese>á+el e !ossí+el s igre>as @ue @uere adotar a 8igura do gestor e seu

!rocesso adinistrati+o. ue o Senor nos d5 se!re da Sua gra1a e sa<edoria !ara !oderos,coo <ons ordoos, discernir a necessidade e o te!o desta transi12o e cada igre>a, coo 8oi a

58



sá<ia instru12o de etro a 0ois/s.

Le$roduo Au&ori)ada de%de #ue man&ida a in&egridade do% &e/&o%* mencionado o%i&e in%&i&u&o"e&rocom e comunicada %ua u&ili)ao a&ravé% do e,mailar&igo%Nin%&i&u&o"e&rocom

CO#,-.% /%*01*• Downloads gratuitos• Assine o Informativo Quinzenal Gratuito• Pesquise na Bíblia online• Dicionário de Gesto• !rases !amosas• "ídeos• #ursos•

$ntrevistas• Artigos• %otícias• #onsel&o de 'etro

*%-S 2-3OS• A hist-ria de um Milagre. %ianca /oledo• #estão de e0cel1ncia para gre2as• $ol1micas na gre2a• $ro2etos de arquitetura para igre2as• 3ociedade com Deus• $ráticas fundamentais para finanças de igre2as

A =$/TÃO DO ONK$I$NTO O %OO NAA?AITAÇÃO D$ &7D$R$/7arcio *lierio

:iemos um per"odo de comple#idade na sociedade onde a informa&ão e comunica&ão E61CsFtrou#eram uma noa din4mica nas rela&ões interpessoais. Diante de tantas possibilidades decomunica&ão, percebe!se que as noas m"dias são apenas o meio de intera&ão entre os diersosatores e#istentes. )ma noa perspectia floresce nesse cenário, a import4ncia do conhecimento, ouseja, de gerenciar o conhecimento como recursos estratégicos dentro das institui&ões, no nosso caso,as 1grejas.

* gerenciamento do conhecimento para capacitar noos oluntários e assim garantir o surgimento denoas lideran&as na igreja não é um processo desconhecido em nossas institui&ões, o discipulado éum e#emplo disso, a capacita&ão em grupo atraés da leitura e estudo da >"blia é um processo de

gestão do conhecimento, a palara de Deus é ensinada de maneira que as pessoas possamcompartilhar com outras pessoas o conhecimento adquirido.

59




















http://www.institutojetro.com/autores/marcio-oliverio




















http://www.institutojetro.com/autores/marcio-oliverio



-pesar de termos o discipulado com e#emplo de como captar, produ%ir e compartilhar o conhecimentoem grupo é comum ouir relatos nas igrejas sobre trabalho ou ministério que é condu%ido pela mesmapessoa há anos. $m alguns casos, não há uma preocupa&ão por parte dos l"deres em capacitarsubstitutos.

- e#peri'ncia que esses l"deres adquirem durante o per"odo que estão 2 frente de um ministério é oYcapital intelectualY ! termo usado por alguns autores ! que pertence 2 igreja. Compartilhar as

e#peri'ncias é um ponto fundamental para aperfei&oar e garantir transi&ões de lideran&as sem traumasou interrup&ão do trabalho. - capacita&ão de colaboradores é importante no aculturamento eperpetua&ão do trabalho, diminuindo o risco de lideran&as personalistas, ou seja, sem a isão dosobjetios da igreja.

7as como descobrir noos l"deres Recentemente me deparei com esse desafio em uma igreja onde alideran&a procuraa meios de motiar os adolescentes a participar mais atiamente das programa&ões. - juentude da igreja estaa diidida entre adolescentes EHK a HN anosF e joens EHO a LM anosF.

-pesar dessa e#pectatia por parte da lideran&a em contar com mais adolescentes trabalhando nosministérios e atiidades da igreja, eles não participaam das decisões administratias da igreja sendosempre representados nas reuniões por coordenadores.

* primeiro passo foi ouir os adolescentes e mostrar a import4ncia de se organi%ar, participar dasdecisões da igreja e decidir como e quais atiidades ele gostariam de reali%ar. $sse processo decompartilhamento de informa&ões foi importante, pois se percebeu que eles sentiam necessidade departicipar das atiidades, mas, em grande parte das e%es, não eram conidados e não se sentiamparte do processo de decisão das atiidades da igreja.

- segunda etapa foi compartilhar com eles como a igreja estaa estruturada, estudar a hierarquia eonde eles estaam inseridos nessa estrutura.

- elei&ão de uma diretoria para os adolescentes só aconteceu quando eles entenderam a import4nciae mostraram interesse em organi%ar!se como grupo. Com a elei&ão os próprios adolescentesdecidiram quem os representaria. * resultado poderia ser considerado uma surpresa não fosse por umdetalheX a pessoa eleita, apesar de não ter isibilidade na igreja, transitaa muito bem entre osdiersos grupos por afinidade que os adolescentes costumam formar. $ssa lideran&a só surgiu porquefoi dada a eles a oportunidade de escolher.

-s igrejas t'm muitos l"deres com potencial de assumir compromissos, esse talento poderá florescerse oferecermos oportunidades de participa&ão, ouirmos e percebermos a din4mica dessas pessoasdentro da igreja. * processo de capacita&ão, de gestão do conhecimento, pode despertar umalideran&a adormecida. Compartilhar decisões e analisar noas a&ões com os liderados pode ser umamaneira de desenoler lideran&as dentro dos ministérios.

*utra questão importante é como estimular as pessoas para o trabalho. *s trabalhos reali%ados nasigrejas são quase em sua totalidade oluntários e precisam ser estimulados. +o caso dos juenis, aequipe eleita para representá!los Epresidente, ice!presidente, secretária e tesoureiroF é estimulada aparticipar de eentos com outras igrejas e conhecer trabalhos missionários onde podem colocar emprática o que aprendem.

6ambém e#iste a proposta de fi#ar um painel na classe da escola dominical, ou ambiente onde elestransitam, onde serão colocados fotos das programa&ões que eles reali%am. =uem participar dasprograma&ões estará nas fotos, quem não participar é estimulado a ir 2s pró#imas programa&ões e !consequentemente ! aparecer no mural.

- li&ão para os l"deres da igreja é que o conhecimento produ%ido por gera&ões anteriores e nãocompartilhado pode gerar um ácuo. * gerenciamento de conhecimento, o compartilhar das

informa&ões, é a garantia em grande parte da continuidade do trabalho. 5e depender dessa e daspró#imas gera&ões, o trabalho com os adolescentes nessa igreja não ai mais come&ar do %ero.

60



OO /$ TORNAR U &7D$R D$ =$/TÃO $/TRAT3=IAQerner ?ugelmeier

*s noos tempos em que iemos pedem uma noa defini&ão de "Gderes. +ão se aplica mais oconceito básico de subordina&ão. 3recisamos de menos ce'es e mais "Gderes. * "Gder fa% as pessoasultrapassarem os limites, enquanto que o ce'e apenas cumpre as metas. $nquanto ce'es cumprem

suas fun&ões de coordena&ão de pessoas e de gestão de negócios, "Gderes transformam as pessoas econstroem negócios a partir de sonhos.

as o ()e torna a"*)9m )m "GderV

Di%em que há mais de HMW defini&ões de W"iderançaW nos manuais de administra&ão e que e#istemmais de LHWW liros americanos publicados com a palara W"GderW no t"tulo. - palara debusca W&GderW no ;oogle tra% GH.KWW.WWW páginas. $m uma naega&ão diagonal, percebe!se quetodas e#igem de profissionais W"GderesW posturas distintas do que se espera de um C$*, por e#emplo.* consenso considera que, para se tornar um "Gder , uma pessoa dee estar inclu"da em uma rede depessoas e conseguir, por meio dela, unir diferentes perfis em uma a&ão conjunta, em torno de umacausa comum. $le coloca suas compet'ncias a seri&o de suas isões, seus alores e seus objetiosX

isuali%a o futuroX mobili%a esfor&os e engaja as pessoas para o mesmo fim.

&Gderes, com sua rai% etimológica no latim ducere, que significa Ycondu%irY Eno ingl's, se tornou YtoleadYF, são capa%es de iabili%ar grandes reali%a&ões por meio de equipes, compreender e e#plorar oque e#iste de melhor em cada pessoa e redu%ir a dist4ncia entre objetio e resultadoX enfim, eles t'mseguidores que os seguem porque percebem que eles promoerão o que as pessoas mais procuramalternatias para sua jornada pessoal e profissional. -dministradores trabalham com pessoas,os "Gderes me#em com as emo&ões.

7as isso, por si só, não fa% o "Gder moderno, ou seja, o "Gder empreendedor. *empreendedor ,palara de origem greco!latina EYpegar para conquistarYF, é mais do que um empresário. =uem abreum negócio é, a priori, um empresário que isa YpoderY o de buscar lucro para crescer e e#pandir.

)m empreendedor também isa YpoderY, mas ai além, na busca do noo, do nunca e#perimentado,do aparentemente YloucoY. * empreendedor é sempre impelido por tr's alores!chae propósitosousados ! muitas e%es, carimbados por outros de YutopiaYX enolimento de talentos ! buscando asmelhores pessoas que puder, para trabalhar com ele e confiando que elas podem reali%ar o melhortrabalho para ele e para elas própriasX moimento de Yquebra!mesmiceY ! muitas e%es, pichado deYsubersioY.

5)ais são então os cinco passos para rea"i;ar )ma =estão $strat9*ica de &iderança J$mpreendedora

3asso H Criar um ambiente de trabalho aberto, franco, informal e inoador, onde ideias e cr"ticas fluemcomo merc(rioX como o fe% AacP Qelch, que sempre for&ou iniciatias que promoiam o empo_erment

! a delega&ão com responsabilidade e equipes autogeridas. $ mais não só criar condi&ões paraempreender, mas também formar empreendedoresX nisto reside o grande desafio de qualquerprograma de "iderança empreendedora corporatia.

3asso K -plicar, atraés dos seus seguidores, práticas de *estão empresarial, de alor o#igenado, por seu alto teor de aprendi%ado cont"nuoX lembrando que dee estar preparado para enfrentar asconting'ncias, os riscos e as loucuras do mundo dos negócios.

3asso L Criar moimentos de m)"ti"iderançaX como uma pedra jogada na água, criar ondascirculares. * &Gder sabe para onde se dirige. +inguém pode segui!lo se oc' não souber para ondeai. *s melhores "Gderes sabem que só dire&ão não basta mais, eles são contadores dehistória, "Gderes de torcida e facilitadores.

61

http://www.institutojetro.com/autores/werner-kugelmeier




)ma das defini&ões mais singelas é de AacP Qelch Y5er "Gder é ajudar outras pessoas a crescer e aalcan&ar sucessoY E segundo o liro YQinningY F.

3asso G $mpenhar!se em gerar ! ou superar os resultados esperados, integrando as atiidades daspessoas, estimulando a aprendi%agem cont"nua de suas equipes e promoendo a inoa&ão. -scompet'ncias ligadas ao papel de *estão deem ser treinadas por todos os profissionais, mas paraos "Gderes essa import4ncia torna!se ainda maior.

5)ais seriam as compet+ncias WnatasW de )m "Gder J ,o"tadas X *estão de pessoas

3asso M Desenoler para si e para os membros da equipe um conjunto de compet'ncias quepermitam superar limites, bem como um estilo capa% de orientar pessoas e influenciar ambientesX ouseja, aprender a comunicar objetios de forma a ganhar o comprometimento da equipeX definir padrõesde alto desempenho, compreender as necessidades e defici'ncias de cada profissionalX estimular asambi&ões e irtudes de cada profissionalX dar e receber feedbacPX condu%ir reuniões com transpar'nciae objetiidadeX estar antenado com o mundo e#terior, para alimentar um ambiente prop"cio 2 inoa&ão.

$m cada estágio dessa eolu&ão, o &Gder aprimora!se na fun&ão atual e prepara!se para as fun&õesfuturas.

Com base nos cinco passos acima, o "Gder aponta marcos e desafios releantes na educa&ão defuturos "Gderes. * desafio do noo "Gder é mobili%ar as pessoas para implantar mudan&as. 3ara criar onoo, é preciso fa%er a chamada Ydestrui&ão criatiaYX em outras palaras, o "Gder dee estimularpessoas a desaprender EYdestruirYF atitudes elhas Ep.e#. em time que ganha não se me#eF e criar umambiente de mente aberta, onde as pessoas tra%em suas idéias de inoa&ão para a mesa, discutemobjetiamente e chegam num consenso, guiadas por uma atitude que prega hoje somos bons,amanhã podemos ser melhores.

+ão é mais apenas a *estão das pessoasX é, sobretudo, a *estão da base de conhecimento e do usodas informa&ões. B a *estão do intang"el, do conhecimento e da mobili%a&ão das pessoas, paraaplicarem seu conhecimento para a mudan&a. $sse noo "Gder , então, tem que aprender a sinteti%ar ee#por, de forma clara e objetia, influenciando e conseguindo que cada um fa&a aquilo que é o melhora ser feito, na isão dele.

+ão tenha medo de ter sucesso, mas lembre!se * atleta treina mais do que competeX como"Gder empreendedor acontece o contrário ele compete mais do que treina, ou seja, há aqui umainersão de polos. 3ortanto, treine, treine, treine...

&7D$RH O =$/TOR D$ >A&ORQerner ?ugelmeier

)ma empresa bem!sucedida dee focar, principalmente, no fator humano, em particular, no perfil dogestor que sabe integrar objetio, a&ão e resultado.

)m gestor com isão empreendedora %ela pelo princ"pio de colocar o ser humano em primeiro lugar,ou seja, ele cria condi&ões para a e#pansão pessoal e o crescimento dos membros do time, formaequipes coesas e comprometidas com as diretri%es estabelecidas e estimula!os para encarardificuldades como desafios ou limites a serem superados. * gestor integrado forma colaboradoresempreendedores.

* gestor dee agregar alor, priori%ando o que realmente fa% a diferen&a na condu&ão do negócioequipe capacitada e motiada, organi%a&ão fluida, seri&os e produtos diferenciados, conhecimentocompartilhado, inestimento com benef"cio maior que custo. * gestor integrado agrega alor atraés

da sua conduta focada em negócios.

62





+o mundo de hoje, pouco adianta a técnica, se não houer no gestor a constante busca de e#cel'ncia. - meu er, e#istem tr's e#cel'ncias!chae e#cel'ncia comportamental, que busca formar uma equipede talentos e l"deres, e#cel'ncia gerencial, que busca aan&ar na gestão corporatia com suporte datecnologia de informa&ão e e#cel'ncia operacional, alinhando propósito, pessoa e processo. B atraésdo equil"brio destas e#cel'ncias que o gestor integrado supera seus limites e ajuda os outros nomesmo propósito.

Como o gestor, so%inho, não consegue chegar aos resultados esperados, precisa do apoio da suaequipe. $ste apoio é resultado de uma lideran&a que e#ige do gestor que ele pratique o que prega, quederrube barreiras entre ele e sua equipe, que busque o feedbacP sobre sua performance sem medo decr"ticas. $le dee ser is"el quando as coisas ão mal, inis"el quando as coisas ão bem, e,principalmente, precisa saber delegar, na propor&ão de HW direcionando e corrigindo e VW do tempodando autonomia, espa&o e responsabilidade aos membros da equipe. -ssim, o gestor integradotorna!se o facilitador para alcan&ar o sucesso.

+o seu dia!a!dia o gestor dirige seu trabalho como se estiesse sentado num cocPpit, numa cabine decomando, interagindo com os subordinados, colegas e superiores, mantendo sempre a isão total doYpainel de controleY. B este raio de a&ão que fa% o ;estor 1ntegrado assumir a responsabilidade pelotodo. frente do painel de controle, o gestor dee estar sempre atento, monitorando os sete

comandos!chae da sua área de atua&ão, tais como, objetios ousadosX estratégia com foco eresponsabilidadeX prioridades que agregam alorX pessoal ousado, atuante e encedorX produto ouseri&o diferenciadoX processo racionali%ado e cliente satisfeito Ee#terno ou internoF.

Da" a import4ncia do ;estor de :alor ! ele en#erga o todoX e mais, ele se torna naturalmente um l"derna medida em que ele conquista seguidores e fa% com que eles se desenolam rumo 2 gera&ão dealor ! en#ergando o todo, cada um no seu YbotequimY.

Reprodu&ão -utori%ada desde que mantida a integridade dos te#tos, mencionado o autor e osite http^^___.institutojetro.com ̂e comunicada sua utili%a&ão atraés do e!mailartigosìnstitutojetro.com.

&ID$RANÇA ATRA>3/ D$ A?AIDAD$/Rodolfo ;arcia 7ontosa

* escritor Robert =ueen pesquisou por tr's anos os principais papéis dentro doe#erc"cio da lideran&a. De acordo com seus estudos, são sete os papéisprincipais que a lideran&a dee e#ercer, para cada um, uma atribui&ão. Bimportante saber que todos estes papéis não estão diretamente ligados a umapessoa ou que demande uma determinada personalidade. +ão é necessário U e

tale% nem poss"el U que uma pessoa e#er&a todos, podendo cada umae#ecutar uma ou ainda uma e#ecutar alguns. * que não dee haer é aaus'ncia destes papéis. *bjetiando dar uma ferramenta que pode inclusieserir de aalia&ão, segue a identifica&ão destes papéis

%aci"itador

B um dos primeiros papéis que deem compor a lideran&a, ele discerne asinten&ões encobertas, é um pacificador e não coloca panos quentes no que estátra%endo problemas. $ste papel está cada e% mais ausente, basta olharmos e

obserarmos a quantidade de cisões e rachas no meio da 1greja $angélica. se%es, os relacionamentos parecem mais uma panela de pressão do que uma

63









comunidade eclesiástica. B importante frisar também que todos os papéisleados ao e#cesso geram uma %ona negatia. $, neste caso, o facilitador deeter cuidado para não gerar discussões improdutias, ou seja, tentar mediarassuntos que precisam de outras atitudes e a&ões.

entor

$sta fun&ão percebe as car'ncias durante o desenolimento pessoal. Desejaer sua equipe robusta, completa, plena. $ se utili%a de ários recursos comodiscipulado e treinamento. * mentor, na dimensão da igreja, está preocupadocom o crescimento integral do indi"duo. 5ua %ona negatia é umapermissiidade e#trema, além de um indiidualismo e#agerado.

oordenador

$ste se responsabili%a pelo flu#o das coisas, as entradas e sa"das deem estarsempre sob controle. $le gera estabilidade e continuidade dos programas. Aásua %ona negatia é um repeti&ão por hábito ou um tradi&ão árida, um rituala%io.

onitor

* indi"duo que e#erce esta fun&ão está profundamente enolido comtranspar'ncia e presta&ão de contas. 5ua %ona positia é a gestão deinforma&ões rotineiras e consistentes que ajudem a locali%ar a posi&ão do

processo do ministério. 5ua %ona negatia é transformar o processo em umpeso.

Diretor

$ste papel é um guardião de uma isão. )m diretor saudáel corrige os rumos ese mantém aliado. -quele que o e#erce entende que goernar é dirigir de umaforma completa. 5ua %ona negatia é o autoritarismo, chegando a tornar!seuma pessoa centrali%adora.

?rod)tor

$#ecuta uma série de atiidades. B alguém com alto grau de motia&ão einteresse, aceita responsabilidades, reali%a tarefas e sustenta eleadaprodutiidade pessoal. $ é justamente isso que o lea a uma e#austão. *utroponto negatio é acreditar que os outros sejam iguais a ele o e#cesso deprodu&ão gera e#austão.

Ino,ador

64



5eu lado positio é que promoe mudan&as e adapta&ões na caminhada detoda a equipe e do ministério. -credita nos sonhos e ineste em idéias einsights intuitios, com capacidade de transmiti!los aos demais. 5eu ladonegatio está justamente na aus'ncia de habilidade para administrar essesdesejos, podendo tornar!se uma pessoa fantasiosa, incapa% de aaliar o que

seja iáel ou não.Ne*ociador

$le é alguém bastante presente. $stá preocupado com a sustenta&ão e aobten&ão de recursos. $m geral, tem ast(cia pol"tica, capacidade de persuasãoe influ'ncia. 5ua %ona negatia está na idéia de que pode resoler tudo e nasconcessões que pode ir a fa%er em nome de seus objetios.

onc")são

Conhecer estas compet'ncias é e#tremamente importante. 3or outro lado, nãobasta preocupar!se com as capacidades presentes na lideran&a e com seusrespectios papéis, se não houer preocupa&ão com o cora&ão. De nada aleráqualquer habilidade se o caráter do indi"duo não estier sendo tratado e se elenão estier crescendo em gra&a diante de Deus e dos homens.

UIDADO/ ?ARA UA !OA &ID$RANÇA1an Cordeiro

9á alguns cuidados que são necessários na lideran&a. 5ão cuidados que norteiam e condu%em osl"deres e os seus seguidores a um porto seguro.

1. Inte*ridade no aráter

6odo bom l"der dee possuir uma integridade irrefutáel no caráter. $ssa caracter"stica dee sercomum a todos os seres humanos, porém, como a crise de identidade é algo marcante nessa pós!modernidade, o bom l"der precisa ser um e#emplo de pessoa que ie de forma er"dica essaintegridade.

1ntegridade na ida p(blica e na ida particular. 1ntegridade com a fam"lia, nos negócios, na igreja, no

ministério, e principalmente, integridade com Deus. -s pessoas querem seguir o l"der que sejaconfiáel, ético, e que consiga demonstrar isso não apenas em palaras, mas em gestos e a&ões.

:aiba%%% oc' que é l"der, precisa mostrar a todo tempo seus alores, sua ética e seus padrões.

4unca se esqueça/ +inguém te segue por descuido, mas um descuido te separa de muitas pessoas.

2. >isão

6odo bom l"der dee ser isionário, precisa saber para onde está indo. - isão do l"der sugere sensode dire&ão, clare%a de propósito e responsabilidade com o futuro.5er isionário é saber en#ergar os poss"eis cenários, fa%er as preisões corretas e antecipar os

acontecimentos. $ssa realidade será bem poss"el se o l"der possuir não apenas e#peri'ncias na ida,mas a 5abedoria do -lto. * l"der que tem um relacionamento efetio com Deus, certamente tem

65

http://www.institutojetro.com/autores/ivan-cordeiro

http://www.institutojetro.com/autores/ivan-cordeiro





=uando oc' pensa em alguém competente, o que lhe em 2 mente 6ale% alguém com muitoconhecimento sobre um determinado assunto, ou alguém que tem muita habilidade em determinadafun&ão. Certamente associamos compet'ncia com alguém que sabe o que fa%.

)ma defini&ão mais técnica sobre o assunto pode ser a seguinte compet'ncia é o conjunto deconhecimentos, habilidades e atitudes que, quando deidamente colocados em prática, geram osresultados desejados. 3reciso ter o conhecimento na mente, nas mãos EhabilidadesF e no cora&ão

EatitudesF deidamente alinhados e colocados em prática para atingir algum resultado desejado.

=uero chamar a aten&ão para a palara resultado. +inguém acha competente um time que não enceo campeonato. $le pode ter toda a habilidade, mas se não chegar ao seu objetio, não cumpriu suamissão. Com este pensamento, chego 2 conclusão que competente é todo aquele que cumpre amissãoT

- >"blia nos dá ários e#emplos sobre pessoas que cumpriram integralmente sua missão, ou seja,foram competentes. Chama!me a aten&ão a figura do sero de -braão, descrito em ;'nesis KG. -qui apalara hebraica tiçaleah E. HK, KH, GW, GK, MIF aparece pela primeira e%, tradu%ida por prosperidade,lear a bom termo, ser bem sucedido, coroado de '#ito.

- primeira idéia que salta no te#to é que a prosperidade acontece na ida de um sero e não temrela&ão com dinheiro. * sero Etale% $liéserF é chamado pelo seu senhor -braão para, sob juramento,lan&ar!se na missão de buscar a esposa de 1saque. - preocupa&ão de -braão refere!se a suadescend'ncia. * desejo de Deus é que seus sucessores aben&oariam todas as fam"lias da terra. -braão estaa conicto disso. Da" a grande import4ncia daquela missão. * sero não podia errar. $rauma missão de um tiro só.

* sero prepara de% camelos de presentes e suprimentos para a iagem. 5ai na dire&ão da terra dafam"lia. +o caminho fa% sua ora&ão, mostrando que tinha ida com Deus. 9aia aprendido com seusenhor -braão a depender de Deus em suas decisões. 8a% seu pedido de sinal e,surpreendentemente, logo aparece a mo&a oferecendo!se para dar água a ele e todos os seuscamelos. =ue sinalT =ue proid'nciaT 7omento de adorar a Deus. 7as ele, cautelosamente, não se

precipita em contar todo o plano para Rebeca e espera para conhecer a fam"lia da mo&a. 3recisaaconfirmar seu parentesco e conquistar a confian&a. 5egue adiante, conhece 0abão e os demaisparentes. -presenta todo o testemunho de -braão e de sua missão. Conquista a confian&a e, somentedepois de confirmado que ele poderia lear a mo&a, ele entrega os presentes. 3rud'ncia e sagacidade.+o dia seguinte 0abão quer continuar a festa, mas o sero, focado em seu objetio, solicita licen&apara continuar sua jornada e completar sua 7issão. -ssim acontece, 1saque e Rebeca casam!se e osero se alegra pela conclusão de seu aben&oado trabalho.

=uantas li&ões podemos tirar desta história que reela alguém competente em sua missão. -ssim nóstambém temos recebido de Deus uma 7issão que enole preparar a noia ERebeca^1grejaF para onoio E1saqueÂesusF. 6emos os dons e talentos Ecamelos com presentesF capa%es que abrir portas econquistar cora&ões. Deemos tomar cuidado para não nos distrair e não nos precipitar ao longo da

caminhada. +osso foco dee estar concentrado na eangeli%a&ão e discipulado. 1sso agrada a Deus. -o final, que possamos falar combati o bom combate, completei a carreira e guardei a fé EK 6m G.NF.5ejamos, pois, uma lideran&a competente, que completa sua missão.

&ID$RANÇA/ 5U$ TRAN/%ORA ?$//OA/ $ $?R$/A/$ntreista com -lberto Ruggiero

Como trabalhar com personalidades, isões tão diersas e fa%er com que todos sigam para o alcancee até mesmo a supera&ão das metas - resposta pode estar no conceito apresentado pelopesquisador do modelo de &iderança Trans'ormaciona" de >ernard >ass, que se caracteri%a por serinspiradora.

Y- proposta que a &iderança Trans'ormaciona" tra% para as organi%a&ões reside no desenolimentode uma isão ou aonde a empresa quer chegar, comunicá!la aos membros, inspirar e motiar as

67





pessoas para seu alcance, obtendo delas o compromisso e a conerg'ncia dos esfor&os de todosY,afirma -lberto Ruggiero, consultor organi%acional e especialista em lideran&a.

-lberto Ruggiero é -dministrador de $mpresas pela 8$-^)53, pós!graduado em ;estão $stratégicade +egócios pela 8;:, 3sicologia *rgani%acional pela )niersidade 7etodista, e 7arPeting pela 8--3.B 7estre em -dministra&ão de $mpresas pela )niersidade 3resbiteriana 7acPen%ie. -tua há KW anoscom gestão empresarial, com 'nfase em educa&ão, treinamento e desenolimento para todos os

n"eis organi%acionais. 1ntegra o quadro de profissionais da 7*6 ! 7udan&as *rgani%acionais e6reinamento, atuando em projetos direcionados 2 forma&ão, qualifica&ão, aperfei&oamento,desenolimento e educa&ão dos talentos humanos.

* 1nstituto Aetro tee permissão para a publica&ão da entreista ao R9.com.br sobre este tema.

RK.com.br J $m 1@4# !ass teori;o) o conceito de &iderança Trans'ormaciona". O ()e issosi*ni'ico) para o Ymbito or*ani;aciona" e principa"mente para a =estão de ?essoas

A"berto R)**iero J 3ara o 4mbito organi%acional significou, em termos conceituais, o fim da era darela&ão comando!controle das "ideranças para com seus "iderados. 3or que em termos conceituais3orque ainda obseramos a manuten&ão, por parte de muitos "Gderes, dessa prática somada 2coni'ncia das respectias empresas, já que muitas delas estão preocupadas somente com osresultados finais, não importando os meios pelos quais foram alcan&ados.

Aá para a área de ;estão de 3essoas significou um ponto de mudan&a profundo porque coincidiu como processo de transi&ão democrática pelo qual o >rasil passaa culminando com a elei&ão de umpresidente ciil. 8oi em meados dos anos OW que a área de ;estão de 3essoas ou de R9 como aindaé conhecida, passou a questionar seu papel na esfera organi%acional, já que até então sua fun&ão eramuito mais cartorial do que tática ou estratégica na maioria das empresas.

RK J 5)a" a proposta ()e a &iderança Trans'ormaciona" tra; para as or*ani;açEes

A"berto R)**iero J - proposta que a &iderança Trans'ormaciona" tra% para as organi%a&ões resideno desenolimento de uma isão ou aonde a organi%a&ão quer chegar, comunicá!la aos membros,inspirar e motiar as pessoas para seu alcance, obtendo delas o compromisso e a conerg'ncia dos

esfor&os de todos. * "Gder precisa promoer e cultiar uma isão que d' sentido e significado aospropósitos e 2s a&ões organi%acionais, pois sem isso qualquer esfor&o terá sido em ão. +esseenfoque também fa%em parte desse conte#to uma orienta&ão mais participatia na qual as pessoassejam estimuladas a fornecer ideias, bem como a fle#ibili%a&ão, tornando o ambiente menos r"gido.

RK J $sse conceito pode ser ap"icado em ()a"()er se*mento corporati,o

A"berto R)**iero J +ão pode ser aplicado. $sse enfoque requer maturidade profissional dos membrosda organi%a&ão, pois como lida com fle#ibili%a&ão, orienta&ão a ideias e ao empo_erment, a &iderançaTrans'ormaciona" não funcionará em culturas corporatias r"gidas, nas quais impera o controle, aburocracia e o forte comando baseado na palara final do "Gder# sem participa&ão e enolimento dosprofissionais.

68


http://www.rh.com.br/






RK J 5)ais são os se)s principais bene'Gcios

A"berto R)**iero J +a minha isão os principais benef"cios desse enfoque estão concentrados naabertura, na fle#ibilidade e no empoderamento dos n"eis hierárquicos mais altos para os mais bai#os,fa%endo emergir a intelig'ncia e as ideias que as pessoas tra%em, criando clima de maior participa&ãodos profissionais nas decisões que afetam seu trabalho, contribuindo para a forma&ão da uma culturacorporatia na qual a intelig'ncia organi%acional é apreciada e estimulada.

RK J A Trans'ormaciona" caracteri;aJse por pont)ar a "iderança inspiradora. O ()e isso si*ni'icana prática

A"berto R)**iero J 5ignifica tradu%ir os objetios e as metas organi%acionais em metas indiiduais,fa%endo com que as pessoas entendam o que se espera delas e como cada um contribuirá paraalaancar o que foi planejado. 3ara isso é importante que o "Gder preste aten&ão a cada membro daequipe, conhecendo o que os motia, respeitando suas for&as e fraque%as e trabalhando para queestas sejam melhoradas e as outras potenciali%adas. Dee também, fornecer responsabilidadescompat"eis com as atiidades desenolidas, transferindo 2 equipe responsabilidades pelosresultados obtidos.

RK J O "ado inte"ect)a" dos membros da e()ipe 9 estim)"ado# ()ando se opta por adotar a&iderança Trans'ormaciona"

A"berto R)**iero J Como já dito, a &iderança Trans'ormaciona" só funciona em ambientes queestimulam a fle#ibilidade, o compartilhamento de ideias e a transfer'ncia de responsabilidades dosn"eis organi%acionais superiores para os inferiores, somado ao grau de maturidade da equipe. +aerdade é como se eu estiesse di%endo 2 equipe que confio nela e sei que os membros do time farãoo melhor que puderem para alcan&arem o que foi preisto.

RK J Atra,9s da &iderança Trans'ormaciona" 9 possG,e" rea"i;ar# por eemp"o# a prática docoacin*

A"berto R)**iero J B poss"el. 1sso porque mesmo num ambiente onde impera alta maturidadeprofissional, erros podem ocorrer. Como um dos preceitos da &iderança Trans'ormaciona" é atransfer'ncia de responsabilidade para cada membro da equipe, se algo não saiu como preisto,o "Gder pode e dee utili%ar a prática do coaching, e#traindo do coachee onde errou, no que errou equais a&ões tomará para reparar o erro.

RK J 3 not:rio ()e toda m)dança mee com o "ado comportamenta". onse()entemente# aspessoas podem apresentar resist+ncia Xs ino,açEes. No caso especG'ico da &iderançaTrans'ormaciona"# o ()e de,e ser 'eito para ()e isso não se torne )m entra,e no processo

A"berto R)**iero J - &iderança Trans'ormaciona" não é uma pol"tica na qual é estabelecida e quedee ser cumprida 2 risca por todos a partir de hoje. B um processo. $ como todo processo lea

tempo, ainda mais em se tratando de pessoas. -ntes de adotá!lo, é necessário, em primeiro lugar,erificar a cultura corporatia igente, ou seja, se os altos escalões desejam genuinamente trabalharcom essa prática. 5e não come&ar da", é melhor nem tentar.

$m segundo lugar toda a "iderança da empresa precisa ser trabalhada com rela&ão 2s noas cren&asadotadas pela organi%a&ão. B claro que alguns ficarão pelo caminho, pois seus alores igentes nãocombinarão com uma cultura de abertura, fle#ibilidade e transpar'ncia. - organi%a&ão dee estarpreparada para desligar esses profissionais, premiando!os pelos bons seri&os prestados até então.

$m terceiro lugar, os "Gderes remanescentes deem atuar sob esse noo comportamento após todoum trabalho de desaprendi%agem e reaprendi%agem do noo processo. 3recisa!se de tempo dematura&ão para a noa forma de trabalho, pois os "Gderes serão os precursores da mudan&a de culturadas pessoas já que se elas estão acostumadas a esperar que o "Gder d' a (ltima palara, agorao "Gder espera que cada um contribua com ideias. $ isso não ocorre num passe de mágica. +ão émagia, é tecnologia.

69



RK J =era"mente# ()e 'atores comprometem o traba"o da()e"es ()e proc)ram imp"antar a&iderança Trans'ormaciona"

A"berto R)**iero J +ão corresponder ao que se esperaa. $ isso ocorre, sobretudo, quando não seplaneja a mudan&a, pois se a empresa trabalhou tanto tempo sob um determinado enfoquede "iderança# como ela espera que se atue sob um noo enfoque num tempo tão e#"guo -s pessoas,primeiramente, se sentirão incomodadas e desconfiadas deido 2 mudan&a de padrão. $ para se

acostumarem precisam de tempo. $ isso pode ser frustrante quando uma empresa acha quecome&ando hoje, amanhã já estará totalmente implantado e em pleno funcionamento. +ada maising'nuo.

RK J A"*)ma consideração 'ina" para ()em deseLa adotar a &iderança Trans'ormaciona"

A"berto R)**iero J 5im. 5e a ado&ão dessa noa forma de "iderar for apenas para Yingl's erY, sópara di%er que a empresa é fle#"el e tal e que impera a cultura participatia, esque&a, não fa&a e dei#ecomo está. 1sso porque o resultado será pior e o grau de desconfian&a aumentará e a credibilidadeficará redu%ida. 7uitas empresas adoram implantar chaões acreditando que do nada a mudan&aocorrerá. 5em trabalho árduo, comunica&ão, ontade, preparo e, principalmente, respeito, a noafilosofia será esquecida, sem antes ser credenciada como motio de piada e chacota nos corredores

da empresa.

O 5U$ /$ $/?$RA D$ U &7D$R

-lberto Ruggiero é -dministrador de $mpresas pela 8$-^)53, pós!graduado em ;estão $stratégicade +egócios pela 8;:, 3sicologia *rgani%acional pela )niersidade 7etodista, e 7arPeting pela 8--3.B 7estre em -dministra&ão de $mpresas pela )niersidade 3resbiteriana 7acPen%ie. -tua há KW anoscom gestão empresarial, com 'nfase em educa&ão, treinamento e desenolimento para todos osn"eis organi%acionais. 1ntegra o quadro de profissionais da 7*6 ! 7udan&as *rgani%acionais e6reinamento, atuando em projetos direcionados 2 forma&ão, qualifica&ão, aperfei&oamento,desenolimento e educa&ão dos talentos humanos. 0eia aqui suas releantes considera&ões arespeito de lideran&a e daquilo que se espera de alguém que desempenha esta fun&ão

!uando se fala sobre liderança e a respeito das e0ig1ncias e e0pectativas que e0istem sobre avida de um l&der, independente do tipo de grupo ou organi"ação que lidera, percebe:se umalista sem fim de caracter&sticas e compet1ncias necessárias888 Muitos entendem que o que seespera do l&der 4 que ele se2a uma esp4cie de super homem, ou her-i8 ; que voc1 pensa sobreisso5

A"berto J +a minha isão não e#iste l"der herói. $ quando se menciona essapalara o que em 2 mente, de modo geral, é algum feito ou fa&anha reali%adade forma e#traordinária. $ isso não combina com lideran&a, pois liderar é buscar o equil"brio interno para que, autoconsciente das suas for&as e fraque%as, ol"der busque a harmonia da sua equipe. $ quando menciono harmonia, nãoquero di%er liderar uma equipe onde não haja conflitos, mas sim propiciar umambiente e um YclimaY no qual as diersas idéias possam ser e#postas.Conflitos sempre haerá em qualquer grupo de pessoas, o mais importante ésaber como eles serão administrados pelos membros e qual o seu impacto naenergia e motia&ão do grupo. 8ala!se muito, atualmente, de compet'nciastécnicas que um l"der necessita ter para poder administrar com eficácia, porém,considero tão ou mais importante saber entender de gente, lidar com pessoas,

suas e#pectatias, anseios e temores. * l"der, antes de qualquer coisa, é um gerenciador damotia&ão da equipe, para que tenha condi&ões de e#trair o má#imo da contribui&ão de cada membrodo time.

*ncontramos muitas pessoas que possuem caracter&sticas de l&der, como o perfil

comunicativo, empático, a eloq<1ncia no falar e no persuadir8 Mas por outro lado, percebe:seque nem sempre se t1m o “caráter” de l&der, algo que de fato as diferenciam e as possibilitam

70



estar = frente de outros8 (oc1 concorda com isso, ou se2a, “caracter&sticas” apenas não sãosuficientes5

A"berto J B claro que se um l"der apresenta um perfil comunicatio, empático, persuasio e utili%a!opara o bem do grupo, contribui ainda mais na sua forma de liderar. Contudo, quando utili%a essasmesmas habilidades para manipular a equipe, ele continua sendo l"der, porém um l"der que joga parasi próprio, preocupado apenas consigo. -ntes de possuir as caracter"sticas mencionadas, considero de

fundamental import4ncia os princ"pios que um l"der pre%a, sua conduta, comportamento e caráter. Denada adianta um l"der ser bom em determinada compet'ncia se sua conduta é totalmente contrária 2união de esfor&os da equipe e ao bem comum. 0iderar também é gerenciar emo&ões, aidades e egos,não apenas os da equipe mas também, e principalmente, os próprios.

De tudo o que se fala sobre liderança, voc1 poderia citar compet1ncias que no seu ponto devista são inegociáveis e devem ser encontradas na vida de todos aqueles que estão em posiçãode liderança5

A"berto J $m primeiro lugar, o l"der dee trabalhar o gerenciamento da aten&ão. * que é isso Benoler as pessoas em torno de uma isão, um sonho que pode e tem condi&ões de ser alcan&ado.$sse sonho pode ser tradu%ido como objetio. $ para que um objetio seja obtido necessita!se de

isão, foco, aten&ão e a&ão. $m segundo lugar, o l"der dee trabalhar o gerenciamento do significado.B aqui que entra a compet'ncia da comunica&ão. 3ara tornar o objetio como algo a ser alcan&ado,necessita!se alinhamento e engajamento das pessoas no mesmo. +este processo de engajamento, ol"der pode integrar fatos, conceitos, histórias e mitos em um conjunto que fa&a sentido para sua equipe.$m terceiro lugar, cito o gerenciamento da confian&a. -qui entram a coer'ncia de comportamento e aconduta do l"der com aquilo que ele fala. -s pessoas de qualquer grupo tendem a confiar muito maisem l"deres que demonstram const4ncia e coer'ncia. $ssa confian&a será necessária para osprocessos de mudan&a que o l"der precisar reali%ar, principalmente quando for lidar com resist'ncias.$m quarto lugar, o gerenciamento do eu. 5ignifica a capacidade do l"der conhecer profundamente suaspróprias habilidades e a de outros, utili%ando!as e desenolendo!as de forma efica%. B neste pontoque o l"der se encontra com o seu erdadeiro YeuY, pois possui consci'ncia de suas for&as efraque%as.

; que diferencia um l&der bem:sucedido de um mal:sucedido5 3erá que apenas os resultadostang&veis são capa"es de “autenticar” uma liderança efica", ou se2a, liderança se resume emcumprir ob2etivos, alcançar metas5

A"berto J +a minha isão, l"der bem sucedido é aquele que consegue atingir resultados tang"eis e aomesmo tempo possuir liderados que sentem que são importantes dentro da equipe, que suas opiniõessão respeitadas e que são queridos pelos outros membros. )m l"der que consegue atingir resultadostang"eis 2 custa da motia&ão da equipe ou na qual a equipe ama trabalhar junta, porém osresultados não são obtidos, não é um l"der por inteiro. -ssim como o cérebro é formado peloshemisférios esquerdo Era%ãoF e direito Eemo&ãoF e passamos a ida tentando buscar o equil"brio entreambos, um erdadeiro l"der se preocupa com resultados e com pessoas.

* o sucesso da equipe em si5 >ma equipe que não alcança seus ob2etivos 4 necessariamenteuma equipe mal liderada5 *m outras palavras, a liderança 4 o fator determinador de sucesso daequipe5

A"berto J 5im. 9á um mito no qual se di% que o chefe tem que ser bon%inho e tolerante, para mim,totalmente inadequado. 0iderar não é ser nem bom nem mal. 0iderar é fa%er o que tem que ser feito.5e uma pessoa da equipe adota um comportamento destoante dos demais membros do grupo, o l"dertem o deer de fornecer YfeeedbacPY a essa pessoa para que modifique seu comportamento, assimcomo dee fornecer elogios quando um membro do grupo atinge um desempenho acima da média.0iderar é saber gerenciar emo&ões, anseios, e#pectatias e temores de cada componente da equipe.5abemos que não é tarefa fácil, porém, quando o l"der consegue aprofundar o conhecimento de cadapessoa, ele passa a ter subs"dios para que sua lideran&a seja cada e% mais efica% e duradoura.

71




$NT$ND$NDO A U&TURA OR=ANIBAIONA&7arlene 7archiori

$studar a cultura organi%acional possibilita uma atua&ão mais estratégica para a obten&ão dosresultados almejados. 7as o que é cultura e quanto ela pode reelar dos significados criados e asintera&ões entre os colaboradores de uma organi%a&ão, incluindo as igrejas =uais suasimplica&ões para o desempenho e as mudan&as de comportamento

3ara tecer alguns comentários sobre este assunto, entreistamos a e#periente comunicóloga 7arlene7archiori, graduada em -dministra&ão e em Comunica&ão 5ocial ! Rela&ões 3(blicas, Doutora pela)niersidade de 5ão 3aulo E)53F e 3ós!doutora em Comunica&ão *rgani%acional pela 3urdue)niersit[, dos $stados )nidos.

7archiori é professora!associada de gradua&ão e de pós!gradua&ão da )niersidade $stadual de

0ondrina E)$0F, no 3araná e professora!conidada da ->$RA$. -utora do liroCultura e comunicaçãoorgani)acional/ um olhar estratégico sobre a organi)ação% 3resta consultoria nas áreas de cultura,estratégia e comunica&ão organi%acional.

; que 4 cultura organi"acional e como ela se forma5

ar"eneH -o analisarmos o conceito de cultura organi%acional deemos priori%arduas defini&ões a cultura em si e a organi%a&ão. - partir da", podemoscompreender culturas nas organi%a&ões como um fenJmeno que em sendoestudado e obserado. $m HVMH, o termo cultura foi tido como uma ariáelinterna, no 4mbito da organi%a&ão. +a década de OW os estudos organi%acionaisdesenoleram!se sendo a cultura ista como produto e processo continuamentecriado por pessoas em processos de intera&ão. +o campo profissional, as obrasque surgiram na mesma época nos $stados )nidos sugeriram o entendimentoda cultura ligado a performance das organi%a&ões, ou seja, o discurso marcantedesempenho das organi%a&ões sob uma isão direcionada ao gerenciamento dacultura. 3articularmente minha refle#ão sobre cultura organi%acional se dá narela&ão com a comunica&ão, entendendo que cultura é cria&ão de significados e

que a comunica&ão, por meio da rela&ão e da intera&ão entre pessoas, ao gerar sentido para as a&ões,possibilita a negocia&ão e a cria&ão de significados, contribuindo para o processo de forma&ão dasculturas em uma organi%a&ão.

8alar em culturas significa obserar o conte#to, impl"cito e emergente em uma organi%a&ão, pore#emplo, uma igreja. - cultura se constrói no dia!a!dia de uma organi%a&ão, por meio dos diferentes

grupos, sendo fundamental obserar sua diersidade nas organi%a&ões da contemporaneidade. *useja, não e#iste uma (nica cultura, mas diferentes culturas que coniem e se respeitam, e fa%emsentido para o determinado grupo de pessoas que dela participa. - cultura reflete a ess'ncia de umaorgani%a&ão, podendo ser interpretada pelos seus processos, sistemas, comportamentos, os quais sãoconstru"dos atraés do tempo. $ntendo e defino a cultura em uma organi%a&ão como sendoessencialmente um fenJmeno interatio a partir do momento em que os grupos obseram e interagemcom o mundo ao seu redor. 3or meio deste processo, as pessoas podem simboli%ar e atribuirsignificados a eentos e objetos. Cultura é um sistema de concep&ões e#pressas herdadas em formassimbólicas por meio das quais o homem comunica, perpetua, e desenole seu conhecimento sobreatitudes para a ida.

!uanto a cultura organi"acional afeta o desempenho dos colaboradores ou voluntários5

ar"eneH 9á tr's maneiras de se obserar a cultura nas organi%a&ões. HF 1ntegrada ista como

72







homogeneidade, consenso em alores e transpar'ncia. KF Diferenciada destaca as subculturasEconflito ou coe#ist'nciaF. Caracter"stica predominante multiplicidade de culturas.LF8ragmentada ambig\idade organi%acional Eironias e parado#osF, mudan&as constantes, rela&õescomple#as. - análise recai nas rela&ões de interesse e consensos transitórios, dependendo dasitua&ão ienciada pela empresa, o entendimento e a prática de cada uma destas perspectias. 3ore#emplo, uma organi%a&ão que não dá o% para as pessoas, é bem proáel a e#ist'ncia de um n"elde frustra&ão. 7as amos supor que esta realidade de comando, tem sentido para aquela organi%a&ão,

as pessoas ienciam naturalmente essa realidade e sentem!se bem, não há como contrapor.

:enho referenciando a comunica&ão como um processo abrangente e formatio, que oportuni%a maiordesenolimento nas organi%a&ões, que acresce capacidade nas pessoas, que estimula oconhecimento e que modifica estruturas e comportamentos. - perspectia da comunica&ão comoprocesso é uma postura que permite as pessoas e#plorarem suas potencialidades e desafiarem!secomo seres humanos. -s Yorgani%a&ões são constitu"das comunicatiamenteY. 6odos os artefatoshumanos, te#tos, a&ões comunicatias e comportamento possuem significado não em ra%ão daquiloque eles são, mas principalmente em decorr'ncia do que eles significam, sendo que a capacidadepara a compreensão das e#pressões da ida tem suporte no ser humano e não no método ou naobjetiidade. 3ara este entendimento é fundamental incorporar a história, o conte#to, as práticassociais e respectias e#pressões. 3ortanto, torna!se imprescind"el entender que a comunica&ão não

mais reflete uma realidade, pelo contrário é YformatiaY no sentido de criar e representar o processo deorgani%ar. )omo mudar ou renovar crenças, valores e atitudes que as pessoas consolidam ao longo demuitos anos5 * como fa"er isso de forma que se consiga mudança de comportamento5

ar"eneH 3essoas dão sentido ao mundo em que iem. 3essoas atribuem significados para ase#peri'ncias organi%acionais. - renoa&ão é um processo de conscienti%a&ão para a necessidade demudar, ou seja, aquela atitude não fa% mais sentido na organi%a&ão, não tem significado para aspessoas, não mobili%a as pessoas para um noo estágio de desenolimento e a partir da", há aconsci'ncia natural para a necessidade de mudar. Cultura é aperfei&oamento, enriquecimento dohomem.

Comunica&ão é constru&ão de significado e inter!rela&ão. 5e entendermos as organi%a&ões e asigrejas como locais de gera&ão de conhecimento, de desafios, poderemos mais facilmente olhar paraas questões que dei#am de ter alor e que precisam de noos significados, modificando ospensamentos que não mais contribuem para um determinado direcionamento que a organi%a&ãodefinia como álido para ela, ou seja, as pessoas que deem definir estes direcionamentos e serconscientes dos processos de mudan&a.

Mudar as pessoas ou mudar de pessoas5 )omo escolher o melhor caminho a seguir5

ar"eneH * melhor caminho é aquele que fa% sentido para aquela realidade organi%acional. +asorgani%a&ões de qualquer tipo, não há fórmulas para seu desenolimento. Cada situa&ão é (nica e ofundamental é conersar com as pessoas para se definir o melhor caminho a seguir. =uando se

constrói coletiamente a responsabilidade, o enolimento, o comprometimento são processos naturaisque estimulam o crescimento das pessoas tanto no campo pessoal quanto profissional.

:emos hoje a necessidade dos gestores mais pró#imos de suas equipes, esta rela&ão em sefortalecendo e possibilitando o desenolimento de noas teorias, por e#emplo, a lideran&atransformacional, a preocupa&ão com a comunica&ão interna. -s organi%a&ões não trabalham maise#clusiamente a rela&ão diretoria ^funcionários, mas desenolem noas refle#ões sobre o alor dacomunica&ão nas rela&ões entre gestores e funcionários.

/odo processo de plane2amento estrat4gico tra" impactos e demandas de mudança na culturaorgani"acional8 !ue aç?es seriam poss&veis para alinhar a cultura com as decis?esestrat4gicas5

ar"ene 9á diferentes abordagens para se desendar a cultura de uma organi%a&ão. Cada

73



organi%a&ão é (nica e estudos deem ser desenolidos para interpreta&ão de uma realidade.1nfeli%mente não há receitas, maneiras de se fa%er. 9á sim, trabalhos que demandam tempo emdesendar a realidade constru"da pelas pessoas, as quais no mundo contempor4neo precisam deatitudes que gerem sentido, que as mobili%em como erdadeiros seres humanos.

* pensamento estratégico é algo que se constrói junto 2s pessoas que fa%em parte daquele conte#to enão de forma isolada e em salas fechadas, sem considerar a opinião das pessoas que ienciam

inclusie o cotidiano da organi%a&ão. 9oje, neste campo, fala!se em estratégia como prática, que é justamente o olhar sobre as micro!atiidades desempenhadas pelas pessoas no processo de pensar erefletir sobre os caminhos para a organi%a&ão da contemporaneidade. - rela&ão entre estratégia ecultura é de constru&ão, de ienciar esta noa realidade muito mais na prática, no cotidiano do queem comportamentos e pensamentos isolados. - partir da" entendemos que cultura e estratégia sãoprocessos de desenolimento da própria organi%a&ão, e, portanto, são naturalmente alinhados,pensados e repensados.

!ue aç?es podem ser feitas para manter um alto n&vel de motivação e evitar desapontamentosem meio a um processo intencional de mudança organi"acional5

ar"eneH :eja que não há regras nas concep&ões teóricas que enho comentando nesta entreista. -

questão está justamente no equil"brio dos discursos organi%acionais e das a&ões, não adianta falaralgo e agir completamente diferente da fala, da filosofia. B preciso entender a organi%a&ão como umcoletio, onde as pessoas se mobili%am, se organi%am, e chegam inclusie ao desenolimento daauto!organi%a&ão. 9á autores que em e#plorando a auto!organi%a&ão como um fenJmenocomunicacional, ponderando!se sobre as organi%a&ões se auto!organi%arem como resultado dadin4mica da intera&ão local. 3ortanto, ao construir coletiamente, as próprias pessoas desejam eienciam os processos de mudan&a, sendo conscientes e membros participatios dos estágios dedesenolimento.

gre2as são ambientes que re@nem voluntários, funcionários e membros8 !ue conselhos voc1daria a pastores e l&deres de igre2as que se deparam com o desafio da mudança, mas tem quelidar com p@blicos tão diferentes5

ar"eneH $ntender, perceber e conhecer os diferentes p(blicos e trabalhar com discursos apropriadosa cada uma das especificidades encontradas. Como comentado não e#iste uma receita, e#iste sim apossibilidade de se entender a situa&ão, conhecer os p(blicos, leantando suas e#pectatias e a partirda", trabalhar em conjunto. $ntendo ser a 1greja um ambiente onde há uma predisposi&ão das pessoasem mudar, em compartilhar, tornando as iniciatias mais fáceis de serem trabalhadas. -credito que as1grejas são locais que mobili%am mais as pessoas no sentido de se construir um processo maiscolaboratio para o desenolimento e crescimento do ser humano. -credito ser este o maior desafiohoje, como tornar as organi%a&ões espa&os mais interatios, que por meio do diálogo e dasconersa&ões, sejam ambientes mais humani%ados.

A R$DI!I&IDAD$ D$ U &7D$R$ntreista com $dison <emuner

0endo o cap"tulo HL e HG do liro de #odo, percebemos alguns tra&os caracter"sticos da credibilidadede 7oisés. * poo de 1srael iia momentos de persegui&ão do e#ército de 8araó, de incredulidade emedo, mas também, de obedi'ncia de 7oisés, presen&a e milagres de Deus.

Confian&a é algo dif"cil de ser conquistado, mas fácil de ser perdido. -ssim como a credibilidade de uml"der. 7esmo sendo muito talentoso, o l"der dee ter caráter ilibado e deo&ão ao 5enhor. B só assimque sua credibilidade como l"der será intocáel.

3ara falar sobre este tema YCredibilidade de um l"derY, o 1nstituto Aetro entreistou o 3r. $dison<emuner. Bem)ner 9 issionário da /epa". ?:sJ=rad)ado em om)nicação $mpresaria"Z ?:sJ=rad)ado em Teo"o*iaZ &icenciado em ?eda*o*iaZ !acare" em Teo"o*iaZ =rad)ado

74

http://www.institutojetro.com/autores/edison-zemuner

http://www.institutojetro.com/autores/edison-zemuner



Internaciona" pe"o Ka**ai Instit)te e ?astor da I*reLa ?resbiteriana Independente do !rasi".$ditor do site http^^%emunerK._ebnode.com.br^

A &iderança tan*G,e" de De)s 9 ,ista atra,9s da n),em e da co")na em odo 1H21. $"emostro) ()e está L)nto na caminada# dando o ritmo e mostrando o camino. ?odemos a'irmar()e a"*)ns pastores e "Gderes não t+m credibi"idade por()e se)s "iderados percebem ()e estesnão estão acompanando Wa n),em e a co")naW

$disonJ 1nfeli%mente, alguns l"deres procuram forjar nuens próprias e acenderem suas própriastochas de fogo. * problema é o esfor&o feito para manter a nuem no ar e a tocha acesa.

- e#peri'ncia iida por 1srael no deserto assegura que Deus tem um desejo intenso de estar bempró#imo da sua cria&ão. - nuem e o fogo, mais do que elementos simbólicos, são sinais de presen&adiina Ypercept"elY. 0"deres deem guiar seus liderados na dire&ão dos sinais de Deus. -compreensão dessa erdade tira da lideran&a qualquer possibilidade de apontar dire&ões. Na ,erdade#o "Gder apenas aponta para a direção ()e Lá 'oi marcada pe"o ponteiro de De)s.

- nuem e o fogo nos ensinam que, se ignoramos os sinais, dei#amos de perceber o caminho indicadopor Deus e abrimos precedente para erros consecutios. 5e não seguimos e mostramos os sinais deDeus aos outros, caminhamos para o lado escuro do deserto. +uem e fogo, criados pelos homens, sedissipam com facilidade. $, uma e% dissipados, desaparece também a credibilidade de quem acendetocha estranha. 7oisés é e#emplo de for&a e credibilidade em sua lideran&a porque respeitaa ossinais de Deus e condu%ia o poo na dire&ão Dele.

O e9rcito e*Gpcio "iderado por 'ara: aterrori;a,a os israe"itas. ois9s não entro) em pYnico.Con aSe"" a'irma ()e Ws)a credibi"idade de,eJse ao 'ato de ()e $"e proLeto) a ca"ma em ,e;de "o)c)ra# con'iança ao in,9s de co,ardia# c"are;a em ,e; de con')são e compet+ncia# em ,e;de 'a"ta de LeitoW. De ()ais destas caracterGsticas a "iderança brasi"eira 9 mais carente

$disonJ 7a#_ell demonstra sensibilidade muito grande em suas leituras na perspectia dos alores dalideran&a. $ creio que ele tem ra%ão em afirmar que 7oisés agiu com equil"brio e sensate%. $sse

assunto me fa% lembrar outro personagem b"blico com caracter"sticas semelhantes. 6enho estudado oliro de +eemias cuidadosamente, na perspectia das suas qualidades de lideran&a. $ percebo estasmesmas caracter"sticas citadas por 7a#_ell. 3recisamos aprender e desenoler uma lideran&a quedei#e marcas positias para as pró#imas gera&ões.

7oisés é modelo de equil"brio em situa&ões de crise. )ma lideran&a autentica se define assim, poruma postura firme e sensata. Os momentos de di'ic)"dades são as me"ores oport)nidades paraa,a"iar a sensate; e e()i"Gbrio de )m "Gder.

Y0oucuraY, YcoardiaY, YconfusãoY, Yfalta de jeitoY. 6odos nós manifestamos uma ou mais dessascaracter"sticas enquanto e#ercemos lideran&a. $ podemos comprometer nossa credibilidade nessasa&ões. 7oisés não foi cem por cento perfeito. $m algum momento, desequilibrou e bateu na rocha. s

e%es, batemos na rocha também. -s circunstancias podem lear!nos a agir de maneira que nãogostar"amos. - questão importante tem a er com aprendi)ado e maturidade. -ntes de ser chamadopor Deus, 7oisés matou um eg"pcio. 8icou preocupado com a credibilidade quando estaa indo para o

75

http://zemuner2.webnode.com.br/

http://zemuner2.webnode.com.br/



$gito libertar o poo. 3ortanto, as caracter"sticas de pa% e equil"brio Ecalma, confian&a, clare%a,compet'nciaF, passam pelo tratamento de Deus, que transformou o agressio 3edro em l"der da igrejanascente, que lan&ou no chão um ilustre 5aulo, para torná!lo um sofredor pelo eangelho. 0"deresprecisam dei#ar Deus moldá!los para fortalecer a lideran&a, tornando a credibilidade, algo natural. -pergunta é $stamos dispostos a nos rendermos como barro na mão do oleiro

/abemos ()e o pastor o) "Gder pode pre*ar e cantar bem# pode ter carisma# mas será o se)

caráter ()e dará se*)rança aos se)s "iderados e membros# e não s)as abi"idades. 5)ais ascaracterGsticas com)ns de caráter de )m "Gder ()e tem credibi"idade# a"9m das descritas poraSe"" neste teto de odo

$disonJ6enho afirmado que, em linhas gerais, um l"der precisa estabelecer sua lideran&a sobre tr'sbases principais ELCsF aráter# arisma e onecimento. -lguns l"deres se arriscam a promoermais o carisma, e assegurar sua lideran&a firmando!se em seus conhecimentos. 7as, quem temcarisma pode prescindir do caráter =uem e#ala cultura acad'mica pode sobrepJ!la 2 integridade.$ssa tale% seja uma das ra%ões porque presenciarmos comunidades cristãs esfaceladas após adescoberta de que faltaa ao seu l"der caráter, embora em alguns casos, lhe sobrassem Carisma eConhecimento.

aráter 9 ')ndamenta" para so"idi'icar e sedimentar as açEes do "Gder . =uando Aesus recebeu+atanael, fe% uma afirmatia segura sobre sua ida Y-" está um erdadeiro israelita, em quem não háfalsidadeY EAo H.GN +:1F. =uem dera, ou"ssemos repetidamente, milhares de e%es, essa mesmafrase, ecoando no interior das nossas comunidades cristãs, ressoando nos cora&ões dos l"deres.

- aus'ncia de caráter, além de promoer tragédias nas igrejas, promoe uma tragédia ainda maior -perda da credibilidade da igreja de Cristo diante do mundo. 5e posso acrescentar uma ou duascaracter"sticas de lideran&a autentica 2 lista de 7a#_ell , escolheria a Ytranspar'nciaY e o Ysenso deoca&ãoY. 6ranspar'ncia, porque diante de Deus, não se esconde o caráter. $ senso de oca&ão,porque "Gderes# pastores sem ,ocação são mercenários sem paião.

A eemp"o do po,o de Israe"# á momentos na ,ida ()e pensamos em retroceder. We"or nos

'ora ser,ir aos e*Gpcios do ()e morrermos no desertoW odo 1H12. omo podemos serasserti,os o s)'iciente para ()e nossos "iderados contin)em a marcar

$disonJ0iderar é estar sempre em eid'ncia. -s pessoas estão olhando para o que fa%emos, bemcomo para o que não fa%emos. +ossas atitudes podem motiar ou desmotiar os liderados. 7oisésencontraa!se diante de uma forte pressão e obrigado a tomar uma decisão :oltar para o $gito,satisfa%endo o desejo de um grupo arrependido da fuga, ou seguir em frente. =ualquer que fosse adecisão, sua credibilidade teria peso muito importante. $ foi com ela em alta, que o l"der da na&ãoisraelita ensinou algumas li&ões aos lideres de todas as épocas 3rimeiramente, consultar Deus esaber se este é de fato o caminho certo. 5e estier seguro, siga em frente. 0ideres precisam transmitirseguran&a. - confian&a de 7oisés não estaa na aalia&ão das for&as inimigas ersos as for&asaliadas, mas essencialmente na sintonia com a orienta&ão de Deus. 7ais uma e% aqui, nos referimos

2 sensibilidade do l"der em fa%er uma leitura correta da ontade de Deus. 5ó assim, pode ter firme%aao responder aos seus liderados Ysigam em frenteY. 0"deres que não entram em sintonia com Deus,precisam esfor&ar!se, sobremaneira, para justificarem os YseusY planos, as YsuasY inten&ões, as YsuasYontades.

5e estier no cora&ão de Deus, siga em frente e todos o seguirão. - credibilidade do l"der fará com queseus seguidores continuem com ele, mesmo diante das adersidades.

W$ ,i) Israe" o *rande poder ()e o /enor eercitara contra os e*GpciosZ e o po,o teme) ao/enor e con'io) no /enor e em ois9s# se) ser,oW . odo 1H1. A credibi"idade de ois9s'orta"ece)Jse pe"o poder de De)s mani'esto. omo manter a credibi"idade O ()e acredibi"idade tem a ,er com ,isibi"idade# ima*em e mar[etin* pessoa"

76



$disonJRecentemente, fui conidado para desenoler orienta&ões sobre marPeting pessoal a umgrupo de lideres. -chei muito interessante e necessário. 7as estou conicto de que não é suficientepara gerar credibilidade. - credibilidade não é conquistada pela eleg4ncia e#terna, mas por uma almalimpa diante de Deus e da 5ua comunidade. Credibilidade não é conquistada pelas estratégias demarPeting, mas por um cora&ão puro diante de Deus, que tudo ' e a todos proa.

1nteressante notar que no caso de 7oisés, foi Deus quem o credenciou e deu!lhe credibilidade diante

do poo. )ma autoridade que em diretamente de Deus não precisa de e#erc"cios persuasios,argumenta&ão e sustenta&ão humanas. *s liderados sabem quando estão sendo condu%idos porhomens de Deus, e quando estão sendo liderados por homens!deuses. 3iorT Deus também sabe.

Como disse, sou a faor de que homens de Deus tenham uma postura elegante, istam!se de maneiraadequada, cuidem de sua imagem e desenolam um YmarPetingY de suas atiidades. 7as se ocaráter não estier eidente, a credibilidade estará comprometida. Um terno de "ino 'ino pode dare"e*Yncia est9tica ao omem# mas não pode s)bstit)ir s)a 9tica# tornáJ"o crG,e"# nem 'orLar ose) caráter.

O ()e a credibi"idade tem a ,er com o poder

$disonJ* e#erc"cio desmedido do poder, em muitos casos, pode estar associado 2 falta decredibilidade. Di%endo de outro modo, aus'ncia de credibilidade pode produ%ir a necessidade decontrolar as pessoas. =uando um l"der precisa conencer pessoas a fa%erem algo, ele pode escolherdois caminhos 6estar sua autoridade pelo caráter e credibilidade, ou impor!se pelo e#erc"ciodesmedido do poder. $m ambos os casos, os resultados serão aparentes.

Deus deu autoridade para 7oisés liderar o poo no deserto. :eja suas credenciais, bem como as deAosué, as de +eemias, as de 3aulo, etc. +enhum deles se destaca por uso ou abuso de poder, a nãoser o poder de Deus, do qual todo l"der autentico precisa se assegurar. Credibilidade mantém eassegura um poder natural e leg"timo, reconhecido, enquanto o uso do poder destrói qualquerpossibilidade de garantir a credibilidade.

5)ais os conse"os para pastores e "Gderes ()anto X s)a credibi"idade

$disonJ3ode ser arriscado di%er isso, mas a realidade de nosso tempo tem demonstrado umalideran&a cristã bastante fragili%ada no que di% respeito 2 YcredibilidadeY. $, as conseq\'ncias seestendem para as comunidades, também fragili%adas, criando uma imagem contempor4nea, dae#peri'ncia de Aesus quando afirmou Yoelhas sem pastoresY.

* -póstolo 3aulo recomenda aos que estão em pé e seguros que cuidem porque tombos não sãopriilégios apenas dos outros. $ntão, aos l"deres que se encontram firmes, seguros, autori%ados porDeus e dignos de confian&a e credibilidade diante de suas comunidades, uma coisa é necessária7anter firme a clare%a da oca&ão, e seguir em frente, olhando para a nuem e para o fogo, indicatiosda orienta&ão de Deus. 0embrem!se Conquistar e preserar credibilidade pode ser o arco que olan&ará como flecha iluminada no caminho do deserto, rumo 2 terra prometida.

>I/ÃO $ ?$R/UA/ÃO NO INI/T3RIO ?A/TORA&:lademir 9ernandes

- busca pela eficácia por parte de pastores e l"deres cristãos na transmissão da sua isão ministerialpara o rebanho que lideram tem motiado a produ&ão de árias publica&ões que se propõe a contribuir com o tema. Aá tie a oportunidade de ler boas propostas a respeito de formas, métodos e cuidadospara se comunicar a isão ministerial com entusiasmo e eficácia isando manter os liderados tambémengajados e contagiados com o mesmo entusiasmo e pai#ão dos seus l"deres.

77

http://www.institutojetro.com/autores/vlademir-hernandes

http://www.institutojetro.com/autores/vlademir-hernandes



$mbora conencido de que comunicar adequadamente a isão ministerial tenha um papel importanteno cenário eclesiástico, minha refle#ão aqui se dará mais no campo da legitimidade da isão ministeriale do próprio l"der 2 frente do ministério em questão. :isões ministeriais leg"timas transmitidas porl"deres leg"timos deeriam ser o fundamento dos ministérios que prealecem, pois a ess'ncia deepreceder a estratégia de comunica&ão no que tange a obra de Deus. $ntretanto, esta nem sempre é arealidade estabelecida no cenário eclesiástico nacional e mundial.

* entusiasmo na comunica&ão, a pai#ão pela reali%a&ão, assim como o carisma persuasio do pastorpodem comunicar de maneira contagiante uma isão ministerial, mas infeli%mente podem tambémestar diorciados da erdade >"blica e, portanto, da aproa&ão de Deus. - história tem demonstradoque pastores e l"deres desqualificados e, portanto, ileg"timos também t'm mobili%ado com eficácia epersuasão, sendo na erdade agentes do inimigo nas suas inestidas contra o Reino. >asta ermos asmultidões que t'm assimilado as isões ministeriais de árias seitas heréticas e até mesmo de áriasigrejas que se distanciaram da sã doutrina adotando para si objetios e caminhos que não são os deDeus conforme 5ua 3alara.

* 5enhor Aesus Cristo estabeleceu 5ua igreja para que Yas portas do inferno não preale&am contraelaY E7ateus HIHOF pois ela é Ycoluna e baluarte da erdadeY EH 6imóteo LHMF. - igreja tem a missãoessencial de lear a erdade saladora da obra e#piatória de Aesus Cristo para um mundo perdido e

em treas, iabili%ando que pecadores sejam salos da ira indoura e sejam transformados empropagadores da glória de Deus que Yiniciou e há de completar a 5ua boa obra até o dia de CristoYE8ilipenses HIF. B importante lembrar sempre o poo de Deus que o 5enhor da obra soberanamentedecidiu usar 5ua igreja na 5ua iniciatia de salar os perdidos da 5ua condena&ão.

$stou certo de que a maior e melhor motia&ão para o poo de Deus se obtém atraés do ensino>"blico correto sobre a realidade do seu chamado e papel na obra de Deus. - isão ministerial deeestar apoiada sobre a sã doutrina das $scrituras E6ito KHF. B a 3alara de Deus e não a opinião dol"der que dee produ%ir a assimila&ão da isão ministerial.

-o engajar!se em uma obra ministerial, o filho de Deus precisa saber que está respondendo a umaconoca&ão celestial para participar de uma reali%a&ão com import4ncia e rele4ncia sem precedentes

na história da humanidade. +ão há nada mais motiador do que saber que está participando de algotão sublime e grandioso ! seguramente um dos maiores priilégios que alguém pode go%ar nesta ida.

=uanto 2 legitimidade da lideran&a humana na obra diina, precisamos lembrar que o 5enhor definiupar4metros bem objetios para aaliá!la, como emos, por e#emplo, em H 6imóteo L e 6ito H. -ess'ncia da lideran&a leg"tima está no caráter aproado para serir de Ymodelo para o rebanhoYEH3edro MLF. 1ndi"duos com essa adequa&ão, que tra%em em si mesmos as marcas da obratransformadora do 5enhor, estão inestidos da autoridade moral necessária para comunicaradequadamente a isão de Deus para a 5ua obra. 8ora desta premissa qualquer isão ministerialestará contaminada pelo eneno da hipocrisia.

)ma das marcas de um caráter aproado mais percept"eis em um l"der leg"timo foi eterni%ada pelas

palaras de Aoão >atista Yconém que $le cres&a e eu diminuaY EAoão LLWF. - humildade é a maioraliada da credibilidade na lideran&a pastoral legitimamente estabelecida. )ma e% que quem chama eerdadeiramente capacita 5eu poo é o próprio Deus, e não homens comuns, os l"deres deeriam serinstrumentos coadjuantes e não os isionários protagonistas nesta empreitada.

* pastor deeria ser somente um bom porta!o% da isão ministerial das $scrituras que tra%em aconoca&ão do Rei dos reis. $le pode ser criatio e dee procurar transmitir o recado lan&ando mãodaquilo que melhor estier ao seu alcance para ma#imi%ar a assimila&ão e o engajamento por parte dopoo de Deus. 7as o recado é de Deus assim como toda a glória.

?A/TOR ?A/TOR$IA $ =$/TOR ADINI/TRA7arco Cru%

78

http://www.institutojetro.com/autores/marco-cruz/




-ssim, na igreja, Deus estabeleceu primeiramente ap:sto"os, em segundo lugar pro'etas#emterceiro mestresZ depois os que reali%am milagres, os que t'm dons de curar, os que t'm dom deprestar ajuda, os que t'm dons de administração, e os que falam em diersas l"nguas/ HZ Co HK.KOE+oa :ersão 1nternacionalF.

- 3alara de Deus nos ensina a buscar com %elo os melhores dons e a utili%á!los para edifica&ão da1greja. 7uitas e%es não é isto que estamos praticando. Com o crescimento, e#pansão e aumento das

igrejas, cada e% mais pastores t'm assumido fun&ões administratias em igrejas, fun&ões estas quenão condi%em com a oca&ão, forma&ão e com os dons que Deus lhes deu. * desastre é ineitáel e odesgaste é, muitas e%es, irreparáel.

Cada e% mais esc4ndalos enolendo igrejas eangélicas estão nas manchetes de todos os meios decomunica&ão da m"dia nacional e internacional. $nriquecimento il"cito e contrabando de dólares sãoe#emplos de reportagens que atingiram igrejas mencionadas como eangélicas. +ão quero parecering'nuo. -liado ao fato de que o homem tem nature%a pecaminosa e que muitos l"deres de igrejas t'mse desiado de princ"pios b"blicos e hoje estão manipulando os fiéis e fa%endo mau uso dascontribui&ões oluntárias/, e#iste também a questão do despreparo de pastores, desde o seminário,que e#ercem a administra&ão da igreja e que não foram habilitados e formados para isto, nãoconseguindo assim, introdu%ir e implementar na igreja um modelo de presta&ão de contas que garanta

ou pelo menos promoa a integridade, transpar'ncia, ética, %elo no funcionamento da igreja e queeite ou redu%a riscos de fraudes.

Conersando com alguns pastores, fica eidente o desconhecimento de administra&ão e gestão.Conceitos como auditoria e#terna, "nterim de auditoria das demonstra&ões contábeis sãodesconhecidos, e estes são mecanismos essenciais para a garantia da transpar'ncia na administra&ãodas igrejas.

*utro aspecto releante a ser considerado é que o noo código ciil brasileiro e#igiu das igrejas aconstitui&ão de uma organi%a&ão com C+3A próprio, cria&ão e constitui&ão de órgãos internos decontrole e com fun&ões definidas conselhos administratio e fiscal Ede gestãoF e muitas outrasobriga&ões administratias que não são pastorais. - coordena&ão e o controle destas atiidades não

podem e não deem ficar sob a responsabilidade de um pastor que não foi preparado e que nãoestudou para isto. * risco de e#posi&ão e falha no funcionamento no que di% respeito aos aspectos deética, transpar'ncia e de goernan&a é enorme quando o pastor tem sobre si esta responsabilidade e,em bom portugu's, não sabe como desempenhá!la.

* objetio aqui não é culpar o pastor por não saber ou conseguir administrar bem, pois seu foco eforma&ão são pastorais e não administratias. - igreja dee ter a sensibilidade de dar o suporte que opastor precisa para que ele não tenha que e#ercer fun&ões administratias que não se encai#em nosseus dons e na sua oca&ão. 3or muitas e%es esta situa&ão gera um peso que lea o pastor a desistir do próprio ministério.

6ambém não podemos esquecer que a grande frustra&ão ministerial de muitos pastores e ministros

eangélicos é que na sua jornada ministerial eles não t'm dado a deida aten&ão 2 sua oca&ãooriginal de pastor, que inclui a ora&ão, o ensino da 3alara, isita&ão, discipulado, aconselhamentos,prega&ão, entre outros. 3astores estão se perdendo em muitas questões administratias eorgani%acionais da igreja sem dar 'nfase aos seus chamados. Digno de dupla honra é aquele que sefadiga no ensino da 3alara EH 6m M.HNF. 3astores precisam atender ao seu chamado original depastorT

3or outro lado, penso que os pastores contempor4neos necessitam ter uma isão geral deadministra&ão eclesiástica da igreja. 1sto não significa que se tornarão especialistas ou que serãoresponsáeis pela administra&ão da igreja, mas que deem ter no&ões básicas para apoiar e entendero funcionamento da administra&ão da igreja. 1sto é importante para que o gestor ou administradortenha apoio da lideran&a pastoral que é quem determina a dire&ão da igreja. Costumo di%er que esta

administra&ão é um bem necessário que dee serir de suporte 2s atiidades ministeriais da igreja. 1stosó ocorrerá de maneira saudáel se os ministérios e a administra&ão da igreja estierem alinhados.

79



8inalmente, para que um corpo EigrejaF funcione bem ajustado é necessário que cada membrodesempenhe a fun&ão para que foi criada. -ssim como cada um de nós tem um corpo com muitosmembros e esses membros não e#ercem todos a mesma fun&ão.../ Rm HKG. $m resumo Y3astorpastoreia e gestor administra/.

%UNÇ$/JKA>$ DA ADINI/TRAÇÃO NA I=R$CA7aur"cio 8ran%atto

-dministra&ão é a tomada de decisão sobre recursos dispon"eis, trabalhando com e atraés depessoas para atingir metas e objetios. B o gerenciamento de uma organi%a&ão, leando em conta asinforma&ões fornecidas por outros colaboradores e também pensando preiamente as conseq\'nciasde suas decisões. B também a ci'ncia social que estuda e sistemati%a as práticas usadas paraadministrar.

*s princ"pios da -dministra&ão Eplanejar, organi%ar, dirigir e controlarF são reali%ados por intermédiodas suas principais fun&ões administratias fi#ar objetios e metasX analisar e conhecer os problemasXsolucionar os problemasX organi%ar e alocar os recursos, tanto financeiros, quanto tecnológicos e

humanosX liderar comunicando, dirigindo e motiando as pessoasX negociarX tomar decisõesX controlarmensurando e aaliando.

-ssim como nas organi%a&ões seculares a igreja conta com pessoas!chae para que os princ"piosadministratios sejam cumpridos, podemos destacar as secretárias, os tesoureiros e os l"deres deministérios.

* l"der de um ministério seja ele designado de pastor, bispo, apóstolo ou com outra titula&ão, necessitamais do que secretários, tesoureiros e l"deres de departamento, ele precisa que estas pessoas nestasfun&ões sejam seus assessores.

5im, homens e mulheres dedicados ao 5enhor e mais, detentores de conhecimentos, habilidades eatitudes positias que possam colocar 2 disposi&ão da obra de Deus e de seus l"deres ascaracter"sticas que ão além de larar atas de assembléias, batismos e casamentos, contar as ofertase pagar as contas ou, ainda, reali%ar eentos.

:ejamos algumas atiidades que estes poderiam, em muito, assistir aos seus l"deres

A secretária

] Diulga&ão da isão, missão e alores do ministério, os objetios para o ano ou outras informa&õesque o l"der deseja que seus membros tenham conhecimentoX] 1ncentiar os membros 2 participa&ão de um determinado culto ou eentoX] $niar mensagens curtas de incentio e apoio aos membrosX] $ngajar os membros em programas, projetos e atiidades no 7inistério, atraés do incentio eobsera&ão do potencial de cada umX] )tili%ar a comunica&ão a fim de refor&ar a cultura do 7inistério nos membrosX] -ssessorar na log"stica dos cultos.

6udo isto pode ser reali%ado utili%ando os mais diersos meios de comunica&ão que hoje dispomoscartas, e!mails, 52: E7ensagens no celularF, <itter ou 9rDut ERedes de relacionamentoF, etc.

9oje, espera!se que uma secretária, além de registros bem feitos, au#ilie o l"der no trato com osmembros da igreja, acompanhando questões e acontecimentos que proporcionem um al"io de cargadeste, além de proer informa&ões importantes para a&ões e tomadas de decisão com mais sucesso.

O teso)reiro

80

http://www.institutojetro.com/autores/mauricio-franzatto

http://www.institutojetro.com/autores/mauricio-franzatto



$spera!se que mais do que um 6esoureiro, seja um ;estor de 8inan&as.

] $laborar *r&amentoX] 1ncentiar os membros 2 Contribui&ão Eisto não é tarefa somente do l"derFX] 3lanejar, proisionar Eseparar paraF e reali%ar 1nestimentosX] >uscar oportunidades com parcerias que possibilitem o 7inistério alcan&ar suas metas com custossubsidiados Epatroc"nioFX

] -companhar distor&ões nas entradas que possam tra%er algum risco aos propósitos do 7inistério eagir preentiamenteX] $star atendo 2s mudan&as na 0egisla&ão que enole os 7inistérios.

* responsáel pelas finan&as do 7inistério dee se preocupar tanto quanto o l"der pelo crescimento edesenolimento, sendo capa% de obserar 2s tend'ncias e tomar a&ões proatias.

Os "Gderes de minist9rios

=ue sejam realmente l(deres, no teor da palara, e não chefes de um grupo, que sejam pastores/ daspessoas que compõe seus departamentos e que os preparem, desenolam, motiem e e#ortem emdire&ão aos objetios comuns, isando potenciali%ar as a&ões do l"der do ministério.

3essoas que saibam formar equipes encedoras e motiadas a alcan&ar a isão que Deus deu ao seu0"der.

$m resumo, o l"der que atende ao chamado que Deus lhe fe%, não pode se dar ao lu#o de ter pessoasdespreparadas para uma noa realidade em que iemos, por mais que estas sejam boas, corretas ouamáeis.

3essoas que eram ótimas no passado podem não ser agora, caso não tenham se atuali%ado ecompreendido as mudan&as pelas quais estamos passando.

3ortanto l"der procure cercar!se de pessoas, além de fiéis ao 5enhor, competentes nas diersastarefas do seu ministério, escolhendo as pessoas certas nos lugares certos. Desta forma, oc'alcan&ará as metas e objetios que tanto sonha.

/AI!A 5U$ RI/O/ $/TÃO RONDANDO A /UA I=R$CA -driana 3asello

- cria&ão do 1nstituto Aetro foi baseada na percep&ão de que a maioria dos pastores e l"deres tempouco acesso a informa&ões, cursos e ferramentas a respeito de gestão ministerial. 5abemos que atémesmo as disciplinas de administra&ão eclesiástica oferecidas nos cursos de teologia não são

suficientes para responder aos desafios dos pastores frente aos diersos aspectos práticos e do dia!a!dia da igreja e ministérios.

$stes aspectos práticos estão diretamente relacionados com o fato de que, ao mesmo tempo em que a1greja é Yde origem diinaY, ela é também de composi&ão humanaY. Como fato espiritual EorigemdiinaF a 1greja obedece, inegociaelmente, 2s orienta&ões da 3alara de Deus. Como fato sociológicoEcomposi&ão humanaF a 1greja tem satisfa&ões a dar 2 sociedade, sejam estas de nature%a ética,trabalhista, contábil, financeira, ciil ou legal. Certamente, o cuidado com estas áreas nos lea aanunciarmos as boas!noas também atraés do bom testemunho da igreja enquanto organi%a&ão.3ois %elamos do que é honesto, não só diante do 5enhor, mas também diante dos homens/. 11Cor"ntios OKH.

Riscos di'erentes para áreas di'erentes +o unierso organi%acional de nossas igrejas orbitam, com maior ou menor impacto, todas as áreas

81





mencionadas acima. Cada uma delas demanda diferentes compet'ncias de gestão e enole equipescom especialidades distintas. 7as, um fator comum a todas são os riscos enolidos na sua gestão. * -urélio define risco como perigo ou possibilidade de perigo/. )ma outra defini&ão di% que risco é umeento incerto, futuro, que pode ter conseq\'ncias positias ou negatias para a organi%a&ão/.Auridicamente se define como possibilidade de perda ou de responsabilidade pelo dano/.

5e analisarmos cada área já citada e pensarmos em como está a sa(de de nossa igreja em cada uma

delas, certamente nos lembraremos de situa&ões ienciadas em que houe perda ou dano para aorgani%a&ão. +a área trabalhista, por e#emplo, quantas igrejas não t'm enfrentado reclamatórias dee#!funcionários que não receberam os honorários que lhe eram deidos )ma outra situa&ão muitocomum é a de igrejas que não guardam seus registros contábeis pelo pra%o estipulado em lei e searriscam em caso de eentuais necessidades de comproa&ão contábil. =uantas igrejas não sãoconstru"das fora da área permitida pelo %oneamento da cidade podendo ser responsabili%adaciilmente

O *erenciamento de riscos

* que fa%er para minimi%ar estas possibilidades de perigo/ iidas pela igreja -plicar as ferramentase conceitos de gerenciamento de riscosT -s boas práticas indicam que a identifica&ão é o primeiro

passo para uma boa ger'ncia deste assunto. +esta etapa desenolemos uma listagem de riscosatraés do reconhecimento dos efeitos e implica&ões para a organi%a&ão.

)ma e% identificados todos os riscos inerentes 2 aquele projeto ou processo passamos para a fase deanálise. -qui procura!se estimar a probabilidade e o impacto de cada um dos riscos relacionadosgerando uma lista com os riscos de maior peso no topo, aaliando sempre a causa e o efeito de cadaum.

$m seguida, parte!se para a resposta ao risco que é a etapa que tem por objetio implementarestratégias de rea&ão aos riscos listados. -qui cabem perguntas como aF De que forma este riscopode ser eitado ou melhorado bF =uais as implica&ões em aceitar este risco cF 9á op&õesalternatias Com base nas respostas resultantes parte!se para a&ão que pode ter caráter preentioou corretio.

Um rec)rso para pensar o risco

$ntendendo que o bom testemunho organi%acional nos nossos dias é fundamental para que a igrejafa&a diferen&a na sociedade, iniciaremos uma série de questionários que abordarão cada uma dasáreas onde há possibilidade de dano ou perda para a igreja. -ssim, teremos o checDlist trabalhista,o checDlist financeiro, e assim por diante.

1dentificamos alguns riscos mais comuns considerando a diersidade de conte#tos e os listamos emformato de questionário para lhe ajudar a fa%er uma análise de cada um deles. Cada respostaequialerá a um n(mero determinado de pontos e ao final do checPlist oc' poderá fa%er a somatória esaber como está a sua igreja naquela área. 1mportante obserar que o checDlist não é e#austio e

completo, ou seja, ainda que liste os riscos comuns, dependendo do conte#to, outros riscos deem serconsiderados. Caberá a oc', pastor, e a sua equipe decidirem posteriormente como irão responder aoque foi identificado. $ lembre!se um risco só é eliminado quando atuamos sobre as suas causas.

A/ OR=ANIBAÇ$/ R$&I=IO/A/ $ O N?C

Romanos 1H1# 4J@

Y6odo homem esteja sujeito 2s autoridades superioresX porque não há autoridade que não proceda deDeusX e as autoridades que e#istem foram por ele institu"das. B necessário que lhe estejais sujeitos,

não somente por causa do temor da puni&ão, mas também por deer de consci'ncia. 3or esse motio,também pagais tributos, porque são ministros de Deus, atendendo, constantemente, a este seri&o.

82



3agai a todos o que lhes é deido a quem tributo, tributoX a quem imposto, impostoX a quem respeito,respeitoX a quem honra, honra. - ninguém fiqueis deendo coisa alguma, e#ceto o amor com que osameis uns aos outrosX pois quem ama o pró#imo tem cumprido a lei.Y ERomanos HL H, M!OF

* direito brasileiro pre' cinco modalidades de pessoas jur"dicas, quais sejam associa&ões,funda&ões, sociedades, organi"aç?es religiosas ou partidos pol"ticos.

Dotada de personalidade jur"dica, toda organi%a&ão religiosa encontra!se obrigada, para funcionar demodo formal, a proceder sua inscri&ão junto ao Cadastro +acional da 3essoa Aur"dica ! C+3A, adespeito de não possuir fins lucratios e sim, fins confessionais.

- partir de HZ de julho de HVVO, por for&a do disposto no art. LN, inciso 11, da 0ei nZ VKMW^VM, bem comodo contido no art. KHG do Decreto 8ederal L.WWW^VV, todas as pessoas jur"dicas, inclusie as empresasindiiduais, ficaram obrigadas a procederem suas inscri&ões no Cadastro +acional da 3essoa Aur"dica! C+3A, que eio a substituir o então conhecido C;C ! Cadastro ;eral de Contribuintes.

* Cadastro +acional da 3essoa Aur"dica, ou simplesmente C+3A, é um n(mero (nico que identificauma pessoa jur"dica junto ao órgão da Receita 8ederal do 7inistério da 8a%enda, sendo necessáriopara que a pessoa jur"dica tenha capacidade de fa%er contratos, processar ou ser processada, go%arde imunidades e isen&ões tributárias, abrir contas bancárias etc..

* C+3A assemelha!se ao C38 ! Cadastro de 3essoa 8"sica, no caso do C+3A funciona como umaidentidade da pessoa jur"dica. $m seu cartão encontram!se dispostas algumas informa&ões básicas dapessoa jur"dica, tais como data de abertura, nome da institui&ão, t"tulo ou nome fantasia se houer,código e descri&ão das atiidades econJmicas primárias e secundárias, código e descri&ão danature%a jur"dica, endere&o, situa&ão cadastral, bem como um n(mero identificador da entidade.

- aus'ncia de inscri&ão da organi%a&ão religiosa, junto ao Cadastro +acional da 3essoa Aur"dica !C+3A, impede seu funcionamento regular e formal e torna imposs"el a prática de in(meros atos daida ciil, sujeitando!a inclusie a diersas san&ões legais.

3rocedido o registro da ata da assembléia geral de constitui&ão da organi%a&ão religiosa, bem comode seu estatuto, a diretoria da entidade deerá proceder o requerimento de sua inscri&ão junto aoCadastro +acional da 3essoa Aur"dica ! C+3A.

Desde WK^WG^KWWH, os pedidos de inscri&ão junto ao C+3A de matri% ou de filial deem ser efetuadospor meio da 1nternet atraés do 3rograma Receita+et.

$ntretanto, considerando que, a partir de sua constitui&ão, o regular funcionamento da organi%a&ãoreligiosa impõe a ado&ão de uma série de medidas de nature%a contábil^fiscal^tributária, que não seencerram na simples inscri&ão da entidade junto ao C+3A, fa%!se aconselháel a imediata contrata&ãode um contador e de um adogado, a fim de que todas estas medidas, impostas pela legisla&ãonacional, sejas corretamente cumpridas.

Cabe também obserar que os representantes da organi%a&ão religiosa, que pretende inscreer!se noC+3A, deerão estar em dia com sua situa&ão fiscal e não poderão ter pend'ncias perante a Receita8ederal, como d"idas ou não entrega das declara&ões de 1mposto de Renda 8"sica.

1mportante destacar que ao e#pandir suas atiidades, a organi%a&ão religiosa deerá requerer ainscri&ão de cada noa unidade, como filial, junto ao Cadastro +acional da 3essoa Aur"dica ! C+3A,sendo defeso 2 unidade constitu"da, numa localidade diersa da matri%, fa%er uso do C+3A desta.

3or fim, urge destacar que a inscri&ão junto ao Cadastro +acional de 3essoa Aur"dica não gerabenef"cios ou direitos diretos, tratando!se antes de tudo numa obriga&ão imposta pela legisla&ão

tributária que dee ser cumprida, sob pena de não o fa%endo lan&ar a organi%a&ão religiosa nainformalidade, 2s margens da 0ei e ao arrepio da ontade de Deus.

83

http://www.receita.fazenda.gov.br/





UIDANDO DO/ N$=\IO/ DO ?AI3edro 0eal A(nior

Bespondeu:lhes ele. $or que 4 que me procuráveis5 +ão sabeis que me conv4m tratar dosneg-cios de meu $ai5 Cucas 8EF

B grande a discussão, no melhor sentido da palara, hoje em dia sobre se deemos ou não estruturaralgumas áreas da igreja ou mesmo profissionali%ar algumas fun&ões na área de gestão dasorgani%a&ões que prestam seri&os ao Reino de Deus.

8ato é que em um mundo globali%ado, pós!moderno e din4mico no qual estamos inseridos, surgem acada momento noas atiidades e oportunidades para que possamos diulgar a 3alara de Deus.3astores e l"deres das mais diersas igrejas e institui&ões cristãs lan&am!se rapidamente nesteunierso de possibilidades, mas, muitas e%es sem nenhum preparo ou orienta&ão.

-firmo que, quase sempre, a inten&ão e o desejo de serir a Deus e 5eu Reino são l"citos eerdadeiros, mas há algo mais a ser feito do que simplesmente de forma rom4ntica e sonhadora nosaenturar no campo das produ&ões e comércio de materiais impressos Eliros, apostilas e outrosF, bemcomo de áudio Ecdks, 7pL, etc.F, "deos EddsF e outros produtos que tanto aumentam sua demandano Ymercado gospelY.

-o nos depararmos com a leitura do te#to acima na $di&ão Contempor4nea e Aoão 8erreira de -lmeida somos despertados para o fato de que o próprio Aesus nos alertou de que é necessário cuidar dos negócios do 3ai. 5em d(ida alguma, por mais que muitos ainda relutem em reconhecer, a igrejaestá enolida em negócios. 3ara isso, dee utili%ar dos recursos dispon"eis da legisla&ão para serencontrada YaproadaY diante dos homens e de Deus.

B poss"el oferecer produtos de boa qualidade, de e#celente e precioso Eporque fala de coisas eternasFconte(do de maneira séria, legal e aben&oadora aos cristãos que desejam ser equipados para seuministério ou para seu crescimento espiritual. 3ara tanto, é necessário lembrarmos que como igreja,institui&ão religiosa sem fins lucratios, portadora de diersos benef"cios de isen&ão tributária, nãopodemos estar enolidos com compra e enda de produtos que caracteri%em comércio e obten&ão delucro sobre esta atiidade.

B preciso então, que seja feita uma boa gestão das editoras e lirarias eangélicas, não mais de formaamadora e simplista, mas agora obedecendo aos registros em órgãos p(blicos Ecomo ->+6, pore#emploF, preserando e recolhendo direitos autorias Ecomo $C-DF e emitindo documentos fiscaisregulares, atraés de um C+3A próprio, na compra e enda destes produtos, com respectiorecolhimento de impostos, mesmo que em bai#a escala.

3recisamos sim atender aos desafios de e#pandirmos o Reino de Deus das mais diersas maneiras.5onhos e isões precisam ser colocados em prática para que a obra continue. Dons e talentosprecisam ser reprodu%idos para que mais pessoas sejam alcan&adas. 7as, simultaneamente a istotudo, é preciso que alguém cuide dos negócios do 3ai.

I=R$CAH U OR?O 5U$ ?R$I/A D$ UIDADO/6rajano 7aciel de *lieira 8ilho

=uando o assunto é a igreja e a figura usada é o corpo de Cristo, pode!se falar de diagnósticos eprognósticos para discernir as necessidades básicas do poo de Deus.

Como diagnóstico pode se di%er - igreja de Cristo está crescendo em todo o mundo de forma is"el eincontestáel. -qui e acolá, as not"cias de que o corpo de Cristo está em pleno desenolimento e

84

http://www.institutojetro.com/autores/pedro-leal-junior

http://www.institutojetro.com/autores/trajano-maciel-de-oliveira-filho

http://www.institutojetro.com/autores/pedro-leal-junior

http://www.institutojetro.com/autores/trajano-maciel-de-oliveira-filho



crescimento são uma realidade. Dados comproam esse fato, porém, no mundo cientifico, quando setrata de crescimento org4nico, e#istem dados que demonstram as conseq\'ncias que um processo dedesenolimento sem acompanhamento acarreta. +o campo biológico, pode ser isto que todocrescimento sem um balanceamento org4nico é gerador de defici'ncias e deformidades irreers"eis.Com a igreja não é diferente, pois ela é organismo io antes de ser uma institui&ão organi%ada. B umorganismo latente, composta de pessoas crescendo em plenitude e gra&a até a estatura de arãoperfeito.

-lém de ser um organismo io, é também uma institui&ão organi%ada. $sse fato e#ige que pessoasestejam gerenciando, administrando toda circunstancia que enole esse crescimento is"el e latente.5e por um lado e#istem dados que demonstram o crescimento da igreja, outros demonstram quee#istem muitas igrejas morrendo ou definhando por falta de uma lideran&a que coordene com '#ito asárias situa&ões de enfermidades que acontecem na igreja, como corpo de Cristo.

?ro,ocando en'ermidades

$nfermidades acontecem porque e#istem pessoas que antecipam, por conta própria, a efetia&ão del"deres. 3essoas adotam critérios de escolha sem ouir a o% de Deus ou até mesmo fingindo nãoouir. Dessa forma, acontece o estabelecimento de pessoas que aos olhos de Deus deeriam esperar

um pouco mais para assumir tamanha responsabilidade, e#emplos 3essoas imaturas são colocadasem posi&ão que e#ige certo grau de maturidade. 3essoas que ocupam algum tipo de grau eleado nasociedade são colocadas em lugar que e#ige e#trema humildade. 3essoas que ainda não conseguiramse encontrar são colocadas onde precisam ajudar outros a se encontrarem.

*utro fator que prooca a morte/ de uma institui&ão eclesiástica é o fato de que l"deres estão atuandocom sobrecarga muito além de suas capacidades, isso pode ocorrer por incapacidade do l"der ou pelofato de que o crescimento natural e e#plosio da igreja fa% com que pessoas muito bem intencionadase ocacionadas assumam a posi&ão de l"deres para não interromper o processo de crescimento,porém, precisam de acompanhamento para a sua forma&ão, caso contrário, em um determinadomomento acontecerá uma fal'ncia m(ltipla dos órgãos/.

$nfim, esse quadro mostra um diagnóstico desfaoráel para um crescimento sadio em diersaspartes do corpo de Cristo/. 8eridas come&am a se espalhar e ferir outras partes do corpo/. =ue ocorpo de Cristo, como igreja, está crescendo é ineitáel e cresce para a glória de Deus, entretanto épreciso estar muito atento para aquilo que está sendo reali%ado no que depende da participa&ãohumana, pois as portas do inferno não prealecerão sobre a igreja de Cristo. 6ambém eu digo que tués 3edro, e sobre esta pedra edificarei a minha igreja, e as portas do inferno não prealecerão contraela/. E7t HIHOF.

-pesar dessas palaras, de Aesus, e#iste uma grande parte do corpo que está enferma porque nãoestá sendo cuidada por pessoas que foram deidamente preparadas. 3ode até não e#istir d(idas deque são pessoas ocacionadas e chamadas por Deus para o priilégio de liderar, mas não é omomento e#ato para a libera&ão. =uando essa antecipa&ão acontece, a igreja parece perder for&a, e

imediatamente os l"deres que estão em plena atiidade/ deem perguntar a Deus e a si mesmos *que acontece 8alta preparo 8alta treinamento 8alta ergonha - partir desse diagnóstico, somente um caminho pode ser trilhado, somente um procedimento pode ser faoráel e este é cada parte do corpo de Cristo/ E1grejas locais e denominacionaisF dee adotar umprograma efetio para sele&ão, treinamento, enio e manuten&ão de l"deres e tornar esse propósitouma prioridade para o sustento do crescimento org4nico e estrutural da igreja, porque do espiritualDeus está cuidando e muito bem. louando a Deus e contando com a simpatia de todo o poo.enquanto isso, acrescentaa!lhes o senhor, dia a dia, os que iam sendo salos/. E-t KGNF

Um rem9dio pro,idencia"

* primeiro prognóstico di% respeito a medidas que deem ser de caráter urgente tais como o

entendimento da necessidade de treinar e manter l"deres de forma sistemática e formal para eitarcerto desequil"brio e desconforto para o crescimento da igreja, e se houer resist'ncia de fle#ibili%ar e

85



optar por um programa de sele&ão, treinamento e manuten&ão de l"deres, Deus precisará leantarpessoas ou usar de qualquer outra forma para que a igreja não seja energonhada por conta dorela#o humano. 7aldito aquele que fi%er a obra do senhor rela#adamenteT 7aldito aquele que retém asua espada do sangueT/ EAr GOHWF

*utro prognóstico é haendo consenso e honestidade na forma de selecionar, formar e manterl"deres, com certe%a a igreja de Cristo será agente transformador na sociedade, no conte#to em que

está inserida, e e#perimentará um crescimento jamais isto na história, pois a cria&ão está gemendopela reden&ão e Deus tem pressa em receber os seus na medida que acrescenta dia a dia 2 suaigreja.

* desejo de Deus é que l"deres bem formados e treinados possam pastorear um rebanho faminto esedento por águas l"mpidas, e aqueles que fa%em parte do corpo de Cristo/ precisam ter consci'nciade que qualquer tipo de l"der, secular ou religioso, dee ser muito bem treinado antes de e#ercer alideran&a que a ele está sendo designada. * certo é que muitos prognósticos podem ser estabelecidosa partir de um diagnóstico.

-ssim um prognóstico faoráel é priori%em programas honestos de sele&ão, treinamento emanuten&ão para l"deres em atiidade na igreja. $ um prognóstico desfaoráel é mantenham!se

estáticos e infle#"eis quanto ao processo de crescimento da igreja e com certe%a as portas do infernonão prealeceram contra ela somente porque Deus ainda conta com NWWW que não dobraram os joelhos. Caso contrário terá de lan&ar mão de mulas para orientarem o seu rebanho.

* objetio é alcan&ar n"eis de forma&ão teórica, prática e espiritual que possibilitem a e#ecu&ão damissão que Deus designou 2 igreja. $#ecutar a missão da igreja com dignidade, intelig'ncia,discernimento espiritual e destre%a por parte daqueles que são leantados para liderar um poo depropriedade e#clusia de Deus é essencial para que o nome de Deus seja glorificado por toda a terra.

O $6$R7IO DO INI/T3RIO7athias =uintela de 5ou%a

-lém do rico conte(do doutrinário e teológico da primeira ep"stola de 3edro, nela o apóstolo dirigepalaras de encorajamento e orienta&ão aos leitores que passaam momentos de sérias proa&ões naida cristã. 7erece destaque as orienta&ões que ele deu quanto ao correto e#erc"cio do ministério querecebemos do 5enhor para cumprir E1 3edro G. HW!HHF.

-prendemos, em primeiro lugar, que, como ministros de Deus, deemos ter a -616)D$ de seros,atendendo 2 recomenda&ão apostólica 5$R:1 uns aos outros/. +o encontro de 3aulo com ospresb"teros de Bfeso, ele disse 8i% o meu trabalho como 5$R:* do 5enhor com toda humildade ecom lágrimas/ E-tos KW.HVF.

9umildade e sofrimento são marcas do 7inistro que fa% o seu trabalho seguindo as pisadas do nosso5enhor e 7estre como fe% o apóstolo 3aulo. =uando a cru% já projetaa a sua sombra sobre a ida deAesus, os disc"pulos discutiam entre si qual deles era o maior. Aesus corrigiu essa atitude imprópriacom duas li&ões dramáticas na primeira, ele colocou uma crian&a no meio dos disc"pulos, e disseenfático 5e oc's não mudarem de ida e não se tornarem como crian&as, nunca entrarão no Reinodo céu/ E7ateus HO.KFX na segunda, laou os pés dos disc"pulos, dando!lhes e#emplo de qual é aatitude correta nos relacionamentos EAoão HL. H!HNF.

Como seros sofremos, a e#emplo de 3aulo, com a dure%a dos cora&ões em rela&ão ao eangelho,com a imaturidade dos crentes que gera todos os tipos de conflitos e dificuldades na 1greja e com a

atua&ão dos falsos mestres que subertem a causa do Reino de Deus.

86

http://www.institutojetro.com/autores/mathias-quintela-de-souza




-prendemos, em segundo lugar, que deemos e#ercer o ministério na comunhão da 1greja de acordocom a orienta&ão do nosso te#to 5eri )+5 -*5 *)6R*5/. 5uperamos a postura clericalista doserir )7 aos outros quando reconhecemos que o 7inistério da 3alara não é * 7inistério, mas umdos ministérios, todos igualmente importantes, no Corpo de Cristo. 5ujeitando!nos uns aos outros notemor de Cristo, edificamo!nos mutuamente atraés do lire e#erc"cio dos dons espirituais.

* 7inistério da 3alara é importante quando e#ercido de acordo com a orienta&ão de $f. G. HH!HK. *7inistro da 3alara, e#ercendo dons apostólicos, proféticos, eangel"sticos, pastorais e didáticosalcan&a o objetio de equipar, de treinar, de aperfei&oar todos os crentes para que se edifiquemmutuamente e para que cumpram o 7inistério da 1greja no mundo. * 7inistro não monopoli%a nemmanipula, mas 8-C1016- o e#erc"cio do ministério de cada crente. * ministério da 3alara é libertador.0embremo!nos da afirma&ão de 3aulo 8reire de que o oprimido se liberta quando fa% uso da palara.

-prendemos, em terceiro lugar, que e#ercemos o 7inistério como mordomos da multiforme gra&a deDeus/. =ue priilégio e responsabilidade o de sermos administradores do rico tesouro da ;ra&aT0embremo!nos de que somos o que somos pela gra&a. 5erindo na for&a que Deus supre,descansamos em Deus mesmo no meio de conflitos e dificuldades, como 7oisés que, apesar dos

pesad"ssimos encargos do seu ministério, chegou aos HKW anos de ida cheio de igor. *u comoCaleb que, aos OW anos, após a peregrina&ão pelo deserto e as guerras da conquista, sentia!se namesma disposi&ão de quando tinha GW anosT 3ela gra&a podemos conhecer não só a 3alara de Deus,mas o Deus da 3alaraX não só o 5almo KL, por e#emplo, mas o 3astor do 5almo KL, habilitando!nospara transmitir com fidelidade a 3alara de Deus e não as nossas opiniões e conceitos que, ia deregra, são preconceitos.

8inalmente, e#ercendo o 7inistério de acordo com os princ"pios b"blicos, glorificamos em todas ascoisas a Deus o 3ai por meio de Aesus Cristo. 3recisamos da gra&a de Deus para que jamais sejamenergonhados e confundidos por nossa causa os que esperam em Deus, mas para que, ao contrário,as pessoas ejam as coisas boas que fa%emos e glorifiquem e louem o nosso 3ai que está no céu.

5U$ UIDAR DA/ O>$&KA/ $ NO//A AU/NIA$noque Caló

!ase !Gb"icaH 1] /am)e" 1<.20

YDai, pois, no dia seguinte, se leantou de madrugada, dei#ou as oelhas com um guarda, e

carregou!se e partiu, como Aessé lhe ordenaraY.

Como é bom galgar noos ambientes, noas fun&ões e no caso de Dai que era um simples YcuidadorYde oelhas acredito que ele ficou super motiado em poder pisar noos lugares.

5eu pai o chama e pede para ele fa%er um seri&o de Yoffice bo[Y, lear alimentos para seus irmãos epara os oficiais do e#ército. :oltando ao capitulo HI, podemos lembrar do Dai que fora conidadopelo sero para comparecer a 7esa de Aessé para que o 3rofeta 5amuel completasse sua missão.

8ico feli% pela atitude de Dai, pois no cap"tulo HN ele já haia recebido a un&ão de rei e como podeuma pessoa com a un&ão de rei, com a confirma&ão dada pelo próprio profeta diante da suafam"lia, fa%er seri&o de office bo[

87

http://www.institutojetro.com/autores/enoque-calo

http://www.institutojetro.com/autores/enoque-calo



+o of"cio do dia!a!dia de Dai me chama aten&ão o cuidado que ele tinha com as oelhas do seu pai,portanto fa%er mais um faor para seu pai não ia adicionar nada de e#traagante ou dif"cil, pois semprecuidou das oelhas e o fa%ia com toda responsabilidade.

$m conites diferentes do of"cio que e#ercermos, corremos o risco de querer não oltar mais a fa%er ascoisas simples que fa%"amos, pois pode demonstrar um retrocesso, uma reca"da.

1nteressante que no Cap. HI, Dai tinha sido indicado para ser m(sico do rei e o pequeno pastor deoelhas agora se apresenta como m(sico da reale%a. 6em acesso ao palácio. 5abe o que significaoc' sair do campo, dos estrumes de oelhas para pisar nos mármores do palácio - ida de Dai foiuma ida de conites. Conites para comparecer 2 mesa a fim de ser ungido a rei, conite para tocarno palácio, conite para lear Ymarmite#Y para seus irmãos na guerra.

5e obserarmos no Cap. HI Dai cumpria seu of"cio no palácio e oltaa para sua elha atiidadecuidar de oelhas. $sta era sua fun&ão e ele a e#ercia com propriedade e responsabilidade. +o ersoKW do Cap. HN, percebo o cuidado, a destre%a que Dai tinha com as oelhas de seu pai, quandorecebeu o conite de pisar lugares noos, de estar diante de noos desafios, porém não esqueceu dedei#ar suas oelhas sobre o cuidado de outro pastor.

*s princ"pios que aprendo neste ers"culo é que deemos primeiro saber cuidar de nossas oelhas, deter responsabilidade por elas e mesmo que recebamos um conite para aumentar nossos termos, paraconhecer noos lugares e desafios não podemos em hipótese alguma esquecer das nossasresponsabilidades primárias.

$u e oc' estamos preparados para noos desafios Aá preparamos alguém Aá discipulamos alguémpara assumir as oelhas em nossa aus'ncia

0embro!me de uma conersa com um pastor de uma determinada igreja com centenas de membros,quando lhe perguntei se ele poderia fa%er uma iagem de LW ou IW dias com sua fam"lia e a respostafoi 0ógico que não, oc' tá maluco =uando eu oltar minha igreja estará dispersa.

1sto proa que temos dificuldade de preparar pessoas, de fa%er disc"pulos para dar continuidade emnosso ministério e aprendo com Dai que colocar as oelhas sobre a prote&ão de outra pessoa é ademonstra&ão que estou preparado para ienciar noos desafios.

&ID$RANÇA OO U %IO ONDUTOR -rmando -ltino da 5ila A(nior

“a fim de que todos se#am um7 e como és tu, L Pai, em mim e eu em ti, também se#am eles em nós7 para que o mundo creia que tu me enviaste%* Aoão HNKH

Aesus nos ensina neste te#to um princ"pio muito importante de lideran&a a continuidade do processo.:oc' pode então pensar que está tudo certo, pois tem condu%ido sua lideran&a de forma efica% e tudoestá correndo bem. - questão é, será que sua lideran&a irá fa%er sentido depois que oc' não estiermais a frente Aá pensou em sua igreja, sua empresa ou projeto sem sua lideran&a Como ficariam ascoisas

B inspirador perceber a tranq\ilidade de Aesus neste momento de transi&ão. $le não se desesperapensando que os disc"pulos não conseguiriam cumprir a missão sem sua presen&a ou por achar quetudo o que plantou poderia ter fim, nem argumenta com o 3ai sobre mais tempo em seu ministérioterreno. Aesus nos ensina sobre uma lideran&a saudáel que não termina em si mesma, mas que é um

fio condutor.

88

http://www.institutojetro.com/autores/armando-altino-da-silva-junior

http://www.institutojetro.com/autores/armando-altino-da-silva-junior



* l"der que entende o fato de ser apenas um fio condutor sabe que sua lideran&a é uma parte doprocesso e por isto fica tranq\ilo em confiar no outro, não entra em neuroses pensando no que estãofa%endo quando não está por perto. -o contrário disto, e#iste lideran&a que ao inés de fio condutor se tornam um sistema próprio. -ssimtodos os projetos, todas as fases e decisões precisam come&ar e terminar na mesma fonte o l"dersistema/. B ele quem sustenta todo o processo.

0"deres assim se consideram maiores que a missão e por isto tomam para si toda a responsabilidade,pois sem eles nada do que é feito se fa%/. 0"deres assim não conseguem admitir reuniões sem suapresen&a, não confiam que as coisas possam andar sem suas diretias, e se algo é feito em suaaus'ncia se sentem tra"dos e afrontados.

Aesus nos ensina que a erdadeira lideran&a é baseada na confian&a e no respeito m(tuo. - lideran&asera tem a er com o fato de ser parte do processo e não o centro dele. +ão é raro, em nosso meio,igrejas que se constroem sobre o carisma de um l"der e não sobre o carisma da própria igreja. 6odaisão em dele e pode ser distorcida assim que o l"der passa, ou então, pode acontecer diisãoquando a isão deste l"der é contestada.

+a ora&ão de Aoão HN, Aesus nos mostra que não está desesperado para saber se ão se lembrar doque falou ou realmente cumprir suas ordens, mas está tranq\ilo, porque fe% a sua parte. $le transmitiusua lideran&a com amor e pai#ão e agora a confiaa 2queles que caminhaam com $le.

3odemos perceber o real trabalho de um erdadeiro l"der depois que ele passa, pois é neste momentoque emos se ele foi realmente um fio condutor.Aames Collins e Aerr[ 3orras no liro 8eitas para durar/ constatam que a maioria das grandesempresas não permanece por mais de um século, e isto se dee 2 falta de continuidade daslideran&as.

- lideran&a tipo sistema/ não dura por muito tempo, pois assim que a lideran&a termina ou ésubstitu"da, o sistema perde a for&a, pois tudo é gerado por ela e para ela.

5tephen R. Coe[ em seu liro, *s N hábitos das pessoas muito efica%es/, ressalta que,“2uita gentese recusa a delegar poderes aos outros, porque acreditam que leva muito tempo, d muito trabalho etambém, que podem fa)er o serviço melhor so)inhas% Contudo, delegar poderes é possivelmente aatividade de alto n(vel mais poderosa que h%*

Aesus nos ensina uma lideran&a que não tem medo de delegar, de perder o poder, antes confia emseus liderados e os ensina e os orienta como alguém que ai embora amanhã. 0"deres tipo fiocondutor produ%em erdadeiros disc"pulos e cristãos maduros que se multiplicam sem perder aess'ncia. -o contrário, l"deres tipo sistema/ produ%em liderados desconfiados, dependentes eego"stas.

-prendamos com Aesus a ser um fio condutor como l"deres nesta grande missão.

R$&AÇÃO TRA!A&KI/TAH ?A/TOR $ I=R$CA;ilberto ;arcia

* Trib)na" /)perior do Traba"o PT/TQ# neste in"cio de ano, n)ma decisão in9dita reconece),Gnc)"o traba"ista de )m pastor com )ma I*reLa# em ')nção do compro,ado des,io de'ina"idade ec"esiástica, Eeja not"cia aquiF possibilidade legal que há tempos "nhamos alertando, em$ntreistas, 3alestras, -rtigos, Debates, manifesta&ões em 3rogramas de Rádios, 6eleisão, Aornais,5ites, e, ainda, para Re,istas $,an*9"icas, bem como, no site ___.institutojetro.com.br, e, ainda,site ___.direitonosso.com.br, de nosso inist9rio de Ata"aia C)rGdico, de suporte legal!eclesiástico,neste noo tempo legal.

89


http://www.institutojetro.com/Noticias/tst-reconhece-vinculo-empregaticio-de-pastor-com-igreja.html


http://www.institutojetro.com/Noticias/tst-reconhece-vinculo-empregaticio-de-pastor-com-igreja.html



* compartilhar desta ótica jur"dico!eclesiástica objetia e#atamente destacar# sobret)do# ()ere'erida decisão da ^"tima InstYncia do ?oder C)diciário Traba"ista 9 )ma eceção no /istemaC)rGdico Naciona", tendo, entretanto, institu(do um perigoso ?recedente C)rispr)dencia", poisapesar de já e#istirem diersas decisões de 3u()es do <rabalho e <ribunais <rabalhistas5egionais pelo 6rasil no sentido de considerar empregados os religiosos que dei#am de atuarespecificamente em sua condi&ão eclesiástica, quando comproadamente caracteri%ado o desio deatiidade espiritual, sendo que estas, até então, eram rejeitadas pelo T/T, 2s quais, doraante,

passam a ter a possibilidade legal de terem assegurados direitos trabalhistas iguais a qualquertrabalhador regidos pela onso"idação das &eis do Traba"o J &T.

Neste sentido en'ati;amos ()e o Trib)na" /)perior do Traba"o rea'irmo) s)aurisprud1ncia$acifica# de ()e os inistros de on'issão Re"i*iosa# ()a"()er seLa a crença# ()ando at)amec")si,amente como obreiros da re"i*ião não são amparados pe"a "e*is"ação traba"istapátria# assim, permanecem aplicados os mesmos princ"pios legais que regem o ?rincGpioonstit)ciona" da /eparação I*reLaJ$stado, que caracteri%a o $stado &aico no ?aGs# o) seLa#o $stado /em Re"i*ião O'icia"# inc")si,e nas Belaç?es /rabalhistas entre $astores e gre2as# ouseja, permanece igente a R$=RA =$RA& D$ 5U$ U R$&I=IO/O NÃO ?O//UI DIR$ITO/TRA!A&KI/TA/.

$ de se ressaltar que Au"%es e os 6ribunais do 6rabalho brasileiros são praticamente un4nimes,registrando, por respeito a posicionamentos contrários, já e#istirem, ainda que uma corrente minoritáriano direito do trabalho, autores, adogados, ju"%es etc, que sustentam que o pastor é um empregado noque concerne ao reconhecimento do "nculo trabalhista entre o 7inistro Religioso e a *rgani%a&ão$clesiásticaX em que pese esta decisão judicial e#cepcional"ssima, proferida agora no in"cio deste anode KWHK do 6ribunal 5uperior do 6rabalho EU"tima InstYncia C)dicia" de 5)estEes Traba"istas no!rasi"F, eis que, temos uma jurisprud'ncia firmada Edecisões reiteradasF de que o 7inistro deConfissão Religiosa atua de forma ocacionada em atendimento a uma orienta&ão diina, sendo que oreconhecimento do "nculo implicaria numa mercantili%a&ão da fé.

-ssim, esta decisão judicial é uma e#ce&ão, e como uma e#ce&ão necessita ser entendida, serindo,contudo, como direcionadora de que os Au"%es e 6ribunais, como já fa%iam, e agora, ainda mais, com o

suporte jurisprudencial da decisão do 656, sempre que identificarem, de forma comproada, umasitua&ão at"pica, que não esteja calcada na perspectia religiosa, espiritual ou de fé, no relacionamentoentre pastores e 1grejas, poderá o Audiciário brasileiro considerar esta uma rela&ão de empregoceletista, gerando direitos para o obreiro!empregado, e, condena&ão trabalhista para a 1greja!$mpregadora, inclusie com anota&ão na Carteira de 6rabalho e demais erbas trabalhistas.

Destacamos, singelamente, que o 7inistério 3astoral não pode ser entendido como profissão, posi&ãoque há quase tr's décadas de atua&ão jur"dica temos sustentando, em diersas interen&ões,inclusie nos liros, YO No,o :di*o i,i" e as I*reLasY e YO Direito Nosso de ada DiaY, $ditora:ida, bem como, lecionando durante alguns anos no 3eminário /eol-gico %atista do 3ul do %rasil: )%%, e atualmente na 'aculdade das Assembleias de Deus no %rasil : 'A*)ADG)#AD%, parapastores e futuros pastores.

>ocação e não pro'issão

$nfati%amos que a atua&ão do obreiro é fruto de oca&ão diina, sacerdócio espiritual, e chamadapessoal"ssima, para o e#erc"cio eclesiástico junto a comunidade de fé, em atendimento a um propósitodiino, sendo com Deus o comprometimento espiritual do pastor, por conseq\'ncia não estando sujeitoa legisla&ão trabalhista, no que tange a sua op&ão pessoal pelo e#erc"cio de uma ida consagrada areligião, como descrito pelo profeta Aeremias, Y$ ós darei pastores que os apascentem comsabedoria e intelig'ncia.Y, tendo cada grupo religioso seu próprio regramento para o e#erc"cioministerial.

* 7inistro de Confissão Religiosa é definido, no sentido tão somente metodológico e não legal, pelo

7inistério do 6rabalho e $mprego, como aquele que reali%a cultos e ritos, liturgias, celebra&ões,orienta comunidades eclesiásticas, ensina os fiéis dentro dos preceitos religiosos, diulga a doutrina de

90



sua ertente confessional etc, por isso, a atiidade religiosa não pode ser objeto de contrato depresta&ão de seri&os, na perspectia de que seu objetio fundamental é a propaga&ão da fé,assist'ncia espiritual e reali%ado em fun&ão do compromisso de fé do obreiro junto a 1greja e a cren&aadotada.

Desta forma, não e#iste lei espec"fica para o e#erc"cio da atiidade religiosa, assim, as normas doe#erc"cio pastoral, contendo pré!requisitos, condi&ões pessoais, regramentos alusios aos dogmas,

inclusie de fidelidade doutrinária, podem estar inseridas no $statuto -ssociatio, Conen&ão de*breiros etc. Relembramos, por oportuno, a iniciatia que há alguns anos atrás, quando surgiu em 5ão3aulo um /indicato dos ?astores e inistros $,an*9"icos, inclusie conseguindo o registro junto ao7inistério do 6rabalho e $mprego, que logo após sua diulga&ão tee seu Registro 5indical cancelado,o qual tinha como objetio fi#ar piso salarial e direitos em Conen&ões Coletias de 6rabalho com as1grejas, tendo sido recha&ado pela Comunidade Religiosa Cristã, sobretudo por diersos l"deresespirituais de praticamente todas as denomina&ões eangélicas no pa"s.

-ssim, não há que falar em "nculo empregat"cio na rela&ão entre um 0"der $spiritual e a 1nstitui&ão de8é, eis que trabalho religioso, seja ele pastor, pastora, diácono, diaconisa, presb"tero, eangelista,cardeal, arcebispo, bispo, apóstolo, padre, freira, rabino, babalori#á, ialori#á, pai!de!santo, mãe!de!santo, sacerdotisa, sheiP, monja etc, não pode ser caracteri%ado como "nculo trabalhista, 2 lu% da

legisla&ão trabalhista brasileira, na medida em que sua atiidade é fruto do e#erc"cio de sua fé nadiindade, não podendo ser remunerado, como um trabalhador comum, pois este recebe umacontrapresta&ão pelo seri&o prestado, com base nas leis do pa"s.

-note!se, por oportuno, que, na rela&ão de emprego normal, empregador e o empregado naturalmenteestão em posi&ões antagJnicas, em fun&ão dos interesses opostos, o que não ocorre com o pastor e a1greja, na medida em que se confunde a missão do obreiro com a finalidade da *rgani%a&ão Religiosa,sendo ele sustentado ministerialmente, da forma que bem conier a 1greja, não tendo este religiosodireito trabalhista a pleitear, entretanto, 2 lu% da 5agrada $scritura, deendo ser mantido, juntamentecom sua fam"lia, honrosamente e dentro das possibilidades financeiras da Congrega&ão dos 8iéis, naperspectia b"blica do reconhecimento, eis que, YDigno é o obreiro de seu salárioY.

Des,io da %)nção ?astora"

B importante registrar que já tem ocorrido condena&ões trabalhistas com rela&ão a determinadas1grejas e *breiros, na medida em que se comproa o chamado Y des,io de 'ina"idade da I*reLaY eôuYdes,io da ')nção pastora"Y, 2 qual é comproada pela justi&a atraés de Ypráticas eclesiásticas deatua&ão mercantilY, caracteri%ada especialmente, quando, entre outras, situa&ões fáticas, o YreligiosoYnão tem qualquer autonomia em sua atua&ão ministerial, quando, ocorre um r"gido controle de jornadade trabalho, quando são fi#adas metas financeiras e de crescimento do n(mero de membros ou fieis,quando são estabelecidas penalidades para os que não atingem estas e outras metas etc, o que, comodeclinado, já inha sendo decidido por Au"%es e 6ribunais, agora é respaldado pelo 6ribunal 5uperiordo 6rabalho ! 656, na medida em que Y*s 7agistrados são instrumentos da justi&a de DeusY.

$, ainda, quando a *rgani%a&ão Religiosa dei#a de atuar institucionalmente como uma $ntidade de8é, e sim, como uma *rgani%a&ão $mpresarial, e nestes casos, e#cepcionalmente, algumas 1grejastem sido condenadas a pagar multas e indeni%a&ões, pois o pastor dei#a de atuar como religioso, massim como erdadeiro empregado, numa espécie de Ygerente espiritualY, e a", tanto adogados e ju"%estrabalhistas, tem entendido que materiali%a!se o "nculo empregat"cio, pois neste caso, o t"tuloministerial, em qualquer área de atua&ão eclesiástica, seja pastoral, musical, educa&ão religiosa, a&ãosocial etc, isa tão somente tentar desobrigar a 1greja de arcar com os deeres legais preistos nalegisla&ão trabalhista, 2s quais são deidas, juntamente com a obrigatoriedade de manter todos osempregados, assim caracteri%ados, com registro em carteira trabalho, quitar horas e#tras e pagartodos os direitos deidos aos funcionários da 1greja, bem como recolhendo os encargos sociais E1+55,8;65 etcF, eitando, por conseq\'ncia, a&ões trabalhistas, no di%er de Cristo, YDando a César o quede César e a Deus o que de DeusY.

91



9á alguns anos atrás tiemos a e#peri'ncia de orientar a mãe de um obreiro de uma 1greja $angélicaonde ela di%ia que seu filho, além de pastor, era uma espécie de Yfa%!de!tudoY na 1greja, e que apósficar doente foi abandonado pela 1nstitui&ão de 8é, na ocasião tiemos a oportunidade de orientá!laque na perspectia legal em fun&ão de sua atua&ão enquanto sacerdote espiritual não haia qualquerdireito trabalhista a ser pleiteado judicialmente, entretanto, em que pese nesse caso nossa atua&ão tersido tão somente em n"el de orienta&ão jur"dica.

$#plicitamos no que se referia a sua atua&ão diersificada, como profissional multitarefa, desde quecomproada a caracteri%a&ão da rela&ão de emprego, ou seja, que ele era prestaaseri&o s)bordinado# abit)a"# pessoa"# oneroso# e ainda# re,estido de a"teridade, ou seja, a$ntidade $clesiástica era beneficiada pelos seus seri&os laborais, bem como, para que elaprocurasse a lideran&a daquela 1greja para que a mesma assumisse os encargos legais de seuYempregadoY, o que não ocorrendo por espontaneidade, poder!se!ia pleitear o reconhecimento do"nculo de trabalho, e, conseq\entemente a indeni%a&ão pela presta&ão de seri&os de carpinteiro,pedreiro, eletricista etc, pelo que, poderia a *rgani%a&ão Religiosa ser responsabili%ada legalmente.

6emos orientado em Confer'ncias e 5impósios por todo o >rasil, a necessidade das 1grejas e*rgani%a&ões Religiosas reconhecerem a árdua tarefa de nossos obreiros, alertando os l"deres,especialmente irmãos e irmãs diretores estatutários das 1grejas, que também neste caso se aplica o

ensino de Aesus, de que Y- nossa justi&a dee e#ceder a dos escribas e fariseusY, e a nossa Y Re*rade %9 e ?ráticaY orienta a Y&ei do Amor Y, por isso, em ()e pese o obreiro não ter ()a"()er direitoasse*)rado na "ei dos omens, a concessão do sustento ministerial, do rendimento eclesiástico, ou,das prebendas pastorais, é obriga&ão moral e espiritual da 1greja com rela&ão a seu pastor, outorgandono m"nimo as prerrogatias financeiras que possui um trabalhador comum, e a" por liberalidadeconceder!lhe os alores relatios ao descanso anual, da gratifica&ão natalina, inclusie o depósitomensal em conta de poupan&a do percentual em torno de HW, que se constitu" no 8$67 ! 8undo$special por 6empo 7inisterial, e como para os efeitos preidenciários ele é considerado umContribuinte 1ndiidual, sendo obriga&ão pessoal do obreiro efetiar sua inscri&ão na 3reid'ncia5ocial e proceder os recolhimentos junto ao 1+55 etc.

Como profissional do direito, entendemos a impossibilidade jur"dico!eclesiástica, e#ceto no caso de

desirtua&ão, seja da atua&ão da 1greja, seja da atua&ão do 7inistro de Confissão Religiosa, e a" ele,erdadeiramente não atua como pastor, como agora ratificado pela decisão do 656X por isso,defendemos ser necessário que a 1greja também cuide para que sua contribui&ão preidenciária sejarecolhida mensalmente, para que ele esteja resguardado em caso de acidente, bem como sua esposae filhos em caso de óbito, ou mesmo possa usufruir da aposentadoria condigna juntamente com suafam"lia, ainda, se poss"el, contratando um seguro de ida, e ainda, dentro das possibilidades dacongrega&ão inscreendo!o num plano de preid'ncia priada, entre outras medidas que isamaben&oar a ida ministerial dos l"deres religiosos, no cumprimento do mandamento >"blico, Y<elai porossos pastores, pois eles darão conta de ossas almas junto a DeusY.

O!RI=AÇ$/ TRA!A&KI/TA/ DA/ I=R$CA/Rodrigo 5ottile

- 3alara de Deus nos orienta e e#orta _*s olhos dos que 'em não se ofuscarão, e os ouidos dosque ouem estarão atentos.` E1sa"as LKLFX _Certo, como estou, da tua obedi'ncia# eu te escreo,sabendo que farás mais do que estou pedindo./ E8ilemom HKHF

1nfeli%mente, temos constantemente presenciado o mau testemunho que muitas 1grejas t'm dado emrela&ão 2 forma como gerenciam os trabalhos imprescind"eis para o caminhar do Corpo de Cristo,agindo muitas e%es de forma errJnea, sem a deida orienta&ão profissional, com displic'ncia e atémesmo em desobedi'ncia as 0eis.

92

http://www.institutojetro.com/autores/rodrigo-sottile




3ortanto, o presente artigo tem o intuito de orientar as 1grejas no sentido de como agir com os diersostipos de colaboradores que prestam seri&os, tais como empre*ado# ,o")ntário# a)tnomo eterceiri;ados, tratando cada qual conforme a sua especificidade, da forma como passaremos ae#por

- princ"pio necessário se fa% esclarecer que de acordo com o -rtigo K da C06 EConsolida&ão das 0eisdo 6rabalhoF, considera!se empregador a empresa, indiidual ou coletia, que, assumindo os riscos

da atiidade econJmica, admite, assalaria e dirige a presta&ão pessoal de seri&os./ -inda, o HZinforma que $quiparam!se ao empregador, para os efeitos e#clusios da rela&ão de emprego, osprofissionais liberais, as institui&ões de benefic'ncia, as associa&ões recreatias ou outras institui&õessem fins lucratios, que admitirem trabalhadores como empregados./

De acordo com o -rtigo LZ, da C06 Considera!se empre*ado toda pessoa f"sica que prestar seri&osde nature%a não eentual a empregador, sob a depend'ncia deste e mediante salário./ 1nadequadoseria esquecer que o contrato de trabalho dee obrigatoriamente ser registrado em Carteira de6rabalho e 3reid'ncia 5ocial EC635F, no pra%o de GO Equarenta e oitoF horas, sendo anotadoespecificamente a data de admissão, a fun&ão e a remunera&ão, conforme determina o -rtigo KV, daC06.

$m rela&ão ao contrato de trabalho temos que este poderá ser reali%ado nas seguintesformas _contrato de eperi+ncia`# _por pra;o determinado` ou _por pra;o indeterminado`.

+o que tange o contrato _de eperi+ncia` este será firmado por pra%o má#imo de VW dias, podendoser prorrogado uma (nica e%, respeitando!se o limite má#imo de VW dias. -ssim, temos que nesseper"odo a 1greja poderá er a preste%a e aptidão do funcionário aaliado, se é o que a 1greja realmentealmeja, para então, posteriormente efetiar o empregado ou buscar outro empregado com as aptidõesnecessárias.

Aá o contrato _por pra;o determinado`# será utili%ado quando os seri&os a serem reali%ados foremde nature%a transitória que justifique a predetermina&ão do pra%o, ou seja, que não seja a atiidade fimdo $mpregador. $ste tipo de contrato, não poderá ser estipulado por pra%o superior a K anos. $m

s"ntese, este tipo de contrato é indicado para aquelas situa&ões em que a 1greja necessita decontrata&ão de pessoal, por e#emplo, para a e#ecu&ão de reformas/, com necessidades temporárias,como nas contrata&ões de pedreiros/, carpinteiros/, marceneiros/, a%ulejistas/, etc.

$, o contrato _por pra;o indeterminado` é aquele reali%ado para as atiidades necessárias daorgani%a&ão, atendendo ao princ"pio da continuidade da rela&ão de emprego, sendo pactuado semdetermina&ão de pra%o, passando o empregado a integrar a atiidade empresarial, contribuindo comseu trabalho para o desenolimento e crescimento da empresa. $m linhas gerais, este tipo decontrato é o mais usado, e% que se refere aos colaborares que são imprescind"eis para a reali%a&ãodos trabalhos nas 1grejas, por e#emplo administrador/, %eladora/, secretária/, etc.

=uanto ao trabalho _,o")ntário` conforme já tratado em artigo anteriormente publicado neste site

E<rabalho Aoluntrio e <ermo de AoluntariadoF, este tee origem com o adento da 0ei n V.IWO^VO,sendo o trabalho e#ercido em atiidade não remunerada, prestada por pessoa f"sica a entidade p(blicaou priada sem fins lucratios, com objetios c"icos, culturais, educacionais, cient"ficos, recreatios oude assist'ncia social, inclusie mutualidade. * seri&o oluntário não gera "nculo empregat"cio, nemobriga&ões de nature%a trabalhista, preidenciária ou afim. Como resultado, podemos afirmar que foracriada _)ma poderosa arma ()e pode e de,e ser )ti"i;ado pe"a I*reLa de risto`, pois, atraésdesta 0ei podemos não só regulari%ar as atiidades dos obreiros dentro da legalidade, como também,ampliar e qualificar os trabalhos reali%ados em todos os ministérios.

+o que di% respeito ao trabalho _a)tnomo`, podemos defini!lo com sendo o contrato de trabalhoonde não e#iste depend'ncia ou subordina&ão jur"dica entre o prestador e o tomador de seri&os,sendo que o prestador de seri&os desenole o seri&o ou a obra contratada de foram autJnoma, com

profissionalidade e habitualidade, agindo por conta própria, assumindo o risco da atiidadedesenolida. $m irtude dessas considera&ões, este tipo de contrato aplica!se ao pintor autJnomo, ao

93

http://www.institutojetro.com.br/lendoartigo.asp?t=12&a=96




eletricista autJnomo, ao encanador autJnomo, etcX bem como, aos 7inistros de Confissão Religiosa,conforme já tratado em artigo anteriormente publicado neste site E9 que o Pastor Precisa :aber :obresua 5elação de <rabalhoF.

Aá no que di% respeito aos trabalhos _terceiri;ados o) de terceiri;ação` este é definido como sendoo contrato firmado pelo qual o tomador de seri&o pactua contrato de nature%a c"el com uma empresade terceiri%a&ão, que remete por sua e% seu empregado ao respectio trabalho, para e#ercer uma

atiidade meio e não a atiidade fim. 5endo assim, este tipo de contrato pode ser e é muito utili%adopelas 1grejas, quando se utili%am de empresa de limpe%a, de igil4ncia priada, e% que a atiidade fimdas 1grejas não é a de limpe%a ou a de igil4ncia, mas estas atiidades são necessárias, pois ostemplos deem sempre estar limpos Eatiidade!meioF e seguros Eatiidade!meioF, para que a 1grejapossa desenoler corretamente sua atiidade!fim Eculto a Deus/F.

Como resultado, conclu"mos que é de e#trema import4ncia que as I*reLas _esteLamatentasè re*)"ari;em a sit)ação dos se)s co"aboradores, adequando cada qual ao corretocontrato ao qual se encai#e, em _obedi+ncia as &eis`, para que assim eitem as indesejáeisreclamatórias trabalhistas/.

R$&AAT\RIA TRA!A&KI/TAH O 5U$ 3 D$>IDO $ O5U$ NÃO 37arco -ntonio ;on&ales :alle

3or árias e%es tenho sido questionado quanto a direitos trabalhistas de pastores, obreiros e outrosprestadores de seri&os nas igrejas. 3ior ainda, em algumas e%es o questionamento eioacompanhado de uma a&ão trabalhista onde o antigo pastor ou colaborador pleiteaa os direitost"picos de empregados. >em, para que este risco seja redu%ido, é necessário sabermos o seguinte.

3rimeiramente, segundo art. LZ da C06 EConsolida&ão das 0eis do 6rabalhoF, Considera!se

empregado toda pessoa f"sica que prestar seri&os de nature%a não eentual a empregador, sob adepend'ncia deste e mediante salário/. 3ela análise deste dispositio, a rela&ão de emprego e#ige dotrabalhador o cumprimento das seguintes condi&ões, simultaneamente aF pessoalidade na e#ecu&ãodo seri&oX bF não eentualidade do seri&o e#ecutadoX cF subordina&ão ao empregadorX e dFrecebimento de salário.

$specificamente em rela&ão a pastores e obreiros, sabemos que o pastoreio não é emprego, masoca&ão diina, onde o ganho é espiritual e não material. $mbora e#ercido com habitualidade epessoalidade, em fun&ão de qualidades pessoais, o sacerdócio não se amolda ao conceito deempregado, uma e% que a submissão do pastor 2 doutrina da igreja decorre da fé que professa e nãose confunde com a subordina&ão jur"dica do empregado. * pastor escolheu tal fun&ão não comoprofissão pura e simples, mas sim como uma doa&ão de si próprio com um sentido de desinteresse,

uma erdadeira profissão de fé, fé esta que se integra 2 sua personalidade.

Aá o sustento dos obreiros, além de ser b"blico, não se confunde com salário ainda que em aloresfi#os, pois tem finalidade e nature%a jur"dica diersa, no sentido de que tal alor isa a manuten&ão doobreiro, ante seu enolimento e dedica&ão, enquanto que o salário trata de uma remunera&ãocontraprestacional. 6al alor não tem o poder de caracteri%ar a onerosidade e a comutatiidadenecessárias ao reconhecimento do "nculo empregat"cio, sendo insofismáel que a rela&ão que inculao pastor com a igreja não está circunscrita ao 4mbito contratual, pois motiada por conic&ões "ntimas,cren&a em recompensas imateriais, desejo de salar almas e tudo o mais que caracteri%a o insondáelunierso da fé.

- remunera&ão dos pastores e obreiros deem ser retiradas dos d"%imos e das ofertas do poo fiel, até

porque trocar!se a prega&ão do $angelho por qualquer bem material constituiria o pecado desimoniaH, condenado desde os primórdios do CristianismoK.

94



http://www.institutojetro.com/autores/marco-antonio-goncalves-valle






* 7inistro do 6ribunal 5uperior do 6rabalho, 1es ;andra 7artins 8ilho, ao relatar a decisão prolatadano -grao de 1nstrumento em, Recurso de reista nZ LIMK!KWWK!VWW!WM!WW, com muita propriedadelecionou que

_Todas as ati,idades de nat)re;a espirit)a" desen,o",idas pe"os re"i*iosos # tais comoadministração dos sacramentos Pbatismo# crisma# ce"ebração da issa# atendimento decon'issão# etrema )nção# ordenação sacerdota" o) ce"ebração do matrimnioQ o) pre*ação da

?a"a,ra Di,ina e di,)"*ação da '9 PsermEes# retiros# pa"estras# ,isitas pastorais# etc.Q# nãopodem ser consideradas ser,iços a serem retrib)Gdos mediante )ma contraprestaçãoeconmica# pois não á re"ação entre bens espirit)ais e materiais# e os ()e se dedicam Xsati,idades de nat)re;a espirit)a" o 'a;em com sentido de missão# atendendo a )m camadodi,ino e n)nca por )ma rem)neração terrena. Admitir o contrário seria ne*ar a pr:pria nat)re;ada ati,idade rea"i;ada.`

6ambém a subordina&ão jur"dica, requisito essencial do art. LZ da C06, não se afigura, eis que não sereerencia a 1greja como empregadora, mas como congrega&ão religiosa. $m outras palaras, otrabalho oluntário afasta a subordina&ão jur"dica sobreposta pela de ordem moral, ou, noutros termos,consagrado 2 autoridade espiritual. Diante dessas caracter"sticas, nem a apostasia é capa% detransfigurar o "nculo em trabalhista.

5egundo Délio 7aranhão, o sacerdote é membro da associa&ão 1greja, reali%ando trabalho como sóciodessa institui&ão. B, na erdade, mais do que membro, órgão da própria igreja. +ão haendo comoe#istir composi&ão de interesses distintos entre a 1greja e o sacerdote, já que este, no e#erc"cio desuas fun&ões sacerdotais, somente por si pode reali%ar os trabalhos que lhe são confiados, nãohaendo contrato de troca com a sociedade, sendo um intermediário entre o sagrado e o profano/L.

*s problemas come&am quando o próprio conceito de 1greja é desirtuado, usando!se pessoas semqualquer preparo como pastores e obreiros, debai#o de firme e abrangente subordina&ão, onde oreligioso/ não passa de mero captador de ofertas e d"%imos Eem algumas situa&ões t'm metas aserem cumpridasF, isando o lucro da institui&ão, que é estruturada como erdadeira empresa, e ou deseus dirigentes, mesmo que de forma indireta. -" sim, tanto a doutrina quanto a jurisprud'ncia, t'm

admitido o reconhecimento do "nculo empregat"cio do pseudo religioso Eque perdeu o sentido de suaoca&ãoF com a institui&ão Eque perdeu o seu sentido de difusão da fé, se é que a tee um diaF,transformando!se em mercadores/ de Deus.

5egundo, dentro das igrejas, muitas e%es, e#istem pessoas que, também decorrente do amor 2 obrade Deus, prestam seri&os laicos, sem qualquer incula&ão direta com a fé, tais como diretores ouprofessores em 5eminários, secretários, %eladores, igias etc. 6ais pessoas, desde que preenchidos osrequisitos constantes do art. LZ da C06, são considerados empregados, fa%endo jus a todos os direitosceletistas, inclusie o registro em Carteira de 6rabalho.

0embro, aqui, que o trabalho e#ercido por oluntário foi caracteri%ado pela 0ei V.IWO^HVVO como aatiidade não remunerada prestada por pessoa f"sica 2 entidade p(blica de qualquer nature%a, ou 2

institui&ão priada de fins não lucratios, que tenha objetios c"icos, culturais, educacionais,cient"ficos, recreatios ou de assist'ncia social, inclusie mutualidade, sendo que para ser enquadradono conceito desta lei, o seri&o dee, além de ser prestado para entidade não lucratia, oltada paraobjetios p(blicos e sociais, ser aF gratuitoX bF oluntárioGX e cF prestado pelo indi"duo, isoladamente,e não como subcontratado/ de uma organi%a&ão da qual o indi"duo fa&a parte e, portanto, seja pelamesma compelido a prestá!lo.

Ressalto, ainda, que não importa o que o indiiduo assine perante a 1greja ou institui&ão, pois a Austi&ado 6rabalho, que é a competente para julgar as causas decorrentes de qualquer rela&ão de trabalhoE$menda Constitucional nZ GM^KWWGF, irá desconsiderar qualquer escrito caso restem configurados osrequisitos do art. LZ da C06.

95



Concluindo, se a 1greja quer minimi%ar os riscos de uma condena&ão trabalhista, dee aplicar naprática o ensinamento de Aesus constante do ers"culo KH, do cap"tulo KK do $angelho segundo7ateus.

H enda ou promessa de bens espirituais em troca de antagens materiais.K -tos dos -póstolos, cap"tulo O, ers"culos HO a KG.L 1nstitui&ões de Direito do 6rabalho. 5\ssePind et alli. HN ed., ol. 1. 5ão 3aulo 06r, HVVN, p. LKM.

G não pode ser imposto ou e#igido como contrapartida de algum benef"cio concedido pela entidadeao indi"duo ou 2 sua fam"lia

A/?$TO/ CUR7DIO/ ONTRO>$RTIDO/ NA R$&AÇÃO?A/TOR $ I=R$CA7arco -ntonio ;on&ales :alle

)m pastor não é um profissional/ que trabalha isando salário, mas é um obreiro ocacionado porDeus para o ensino da 3alara, sendo o seu of"cio um ministério sagrado.

Do ponto de ista b"blico, a fun&ão dos pastores é a mais e#celente obra EH 6s LHX 6t HM a HIF e asua recompensa não é a remunera&ão pecuniária, mas a esperan&a de alcan&ar uma incorrupt"elcoroa de glória/ EH 3e MGF. 3or isso basta!lhe o sustento, eis que a ordem do 5enhor é ... aos queanunciam o eangelho, que iam do eangelho/ EH Co VHGF, sendo intransigentemente condenada aconduta daquele que pretenda fa%er de tão nobre ministério um meio de enriquecer!se EH 3e MK e LXH 6m IX N a HHF.

* pastor que e#erce o seu ministério com a inten&ão de ganhar dinheiro é comparado pelo -póstolo3aulo como lobo cruel, pois o fiel obreiro dá sua ida no pastoreio daqueles que foram resgatados pelopre&o de sangue do 5umo!3astor, Aesus Cristo E-t KW KO e KVF. -inda 3aulo, colocando!se comotestemunho pessoal, afirmou que De ninguém cobicei a prata, nem o ouro, nem o estido/ Eidem, s

LLF.

*ra, uma igreja ou denomina&ão não necessita de pastores para si, mas para os seus membros equaisquer pessoas que entram em seu templos, ou seja, eles e#ercem o seu ministério pastoralperante suas congrega&ões, das quais deem receber o sustento próprio e de sua fam"lia.

8rise!se que o pastor e#erce sua fun&ão não para receber um salário/ no final do m's, mas porqueentendeu ser chamado por Deus para tal mister, para prestar uma assist'ncia espiritual e a diulga&ãoda fé, carecendo de qualquer elemento econJmico intr"nseco 2s rela&ões de nature%a empregat"cia,pois o tra&o de união é a fé religiosa, decorrente da oca&ão, sem a conota&ão material que enole otrabalhador comum.

+os seri&os religiosos não há interesses opostos para configurar um contrato que, no de emprego,caracteri%a!se pela presta&ão laboral seguida da contrapresta&ão, com a inten&ão inequ"oca daobriga&ão ajustada para obter um bem econJmico.

*briga&ões, em termos legais, comporta tr's modalidades Edar, fa%er ou não fa%erF sempre com oproeito de alguém. $sse constrangimento Efonte obrigacionalF não e#iste nos deeres religiosos, umae% que as pessoas aderem de modo oluntário e espont4neo em ra%ão da fé carismática, de quederia a presun&ão de que esses deeres foram cumpridos em obedi'ncia a preceitos de caridade,gratuidade e obedi'ncia ao mandamento final de Aesus E7c HIHMF.

-pesar de todos esses argumentos, atualmente diersas a&ões t'm sito ajui%adas por pretensospastores, buscando o reconhecimento de "nculo trabalhistas com suas antigas igrejas Eaté hoje nãotie conhecimento de algum pastor ter ajui%ado a a&ão no transcorrer do pastoreioF, isando orecebimento de direitos inerentes a qualquer empregado.

96





3ara tanto, alegam que a rela&ão haida é de t"pica rela&ão de emprego, pois estariam presentes seustr's elementos indispensáeis para tanto subordina&ão, depend'ncia econJmica e habitualidade Eart.LZ, C06F.

-lgumas decisões da Austi&a 6rabalhista t'm reconhecido este "nculo, mais por falhas das igrejas doque da e#ist'ncia real de um direito do reclamante, até porque são inerentes aos seri&os pastorais ae#ecu&ão do ministério de forma habitual, o recebimento do sustento da igreja e estar subordinados ao

Conselho eôu dogmas e regulamentos da denomina&ão Eo que significa uma subordina&ão de "ndoleeclesiástica e não empregat"ciaF.

Dentre essas falhas, cito algumas mais comuns, e que t'm sido adotadas como fundamentos dasdecisões que reconhecem a e#ist'ncia de "nculo trabalhista entre pastor e igreja.

)ma, seria o pagamento da cJngrua ou prebenda Enomes corretos da remunera&ão eclesiásticaFatraés de formulário de recibo de salário/ ou holerite, uma e% que salário/ é o pagamento que sefa% e#clusiamente a empregado Eart. LZ da C06F.

*utras seriam o pagamento de HLZ salário eôu férias remuneradas, bem como a forma&ão depoupan&a a t"tulo de fundo de garantia por tempo de seri&o E8;65F/, pois tais erbas são espec"ficasa empregados, nos termos do art. NZ, 111, :111, @:11, da Constitui&ão 8ederal.

7ais outra seria a forma como o Conselho da igreja ou os superiores eclesiásticos cobram/ efiscali%am/ o e#erc"cio do ministério do pastor que, de forma alguma, pode dar a conota&ão de que asubordina&ão transcende 2s questões eclesiásticas.

8inalmente, a forma como a igreja dispensa/ os seri&os do pastor também tem sido leada emconsidera&ão, ainda mais quando tal dispensa/ é precedida de aiso préio/, instituto t"pico derela&ão trabalhista Eart. GON da C06F.

3or tais ra%ões, dee a igreja, no trato dos seus documentos e pagamentos, aplicar os diersosinstitutos jur"dicos da forma correta, com as designa&ões espec"ficas, sob pena de ser penali%ada porsua própria inc(ria, o que, na Austi&a do 6rabalho, dee ser entendido como sendo o pagamento depesadas indeni%a&ões, alendo di%er que a assessoria de um adogado atuante da área, não só nosassuntos administratios, mas também na elabora&ão de atas e correspond'ncias, é mais do querecomendado.

O 5U$ O ?A/TOR ?R$I/A /A!$R /O!R$ /UAR$&AÇÃO D$ TRA!A&KORodrigo 5ottile

7uito se tem falado sobre a rela&ão de trabalho do 7inistro de Confissão Religiosa e as d(idas sãoas mais diersas. * 7inistro de Confissão Religiosa tem direito ao HLZ salário e férias Aá e#iste umposicionamento dentro das igrejasX porém o que di% a legisla&ão =ual seria o caminho correto aseguir -s considera&ões que serão e#postas a seguir t'm fundamenta&ão tanto na legisla&ão igentecomo em doutrinas Econjunto de princ"piosF e jurisprud'ncias Einterpreta&ão da lei pelos ju"%es dedireitoF.

De'inindo a ')nção

7inistros de confissão religiosa são aqueles que consagram sua ida ao seri&o de Deus e dopró#imo, com ou sem ordena&ão, dedicando!se ao an(ncio de suas respectias doutrinas e cren&as, 2celebra&ão dos cultos próprios, 2 organi%a&ão das comunidades e 2 promo&ão de obser4ncia dasnormas estabelecidas, desde que deidamente aproados para o e#erc"cio de suas fun&ões pelaautoridade religiosa competente.

97





$n()adramento perante o IN//

- 0ei *rg4nica da 5eguridade 5ocial U 0ei O.KHK de HVVH estabelece em seu -rtigo HK, 1nciso :, al"neac/, alterado pela 0ei HW.GWL de WO.WH.KWWK, como “contribuinte individual* o 2inistro de Confissão5eligiosa e o membro de instituto de vida consagrada, de congregação ou de ordem religiosa%

- 0ei nHW.HNW, de KV de de%embro de K.WWW, eio a acrescentar o HL ao -rtigo H da 0ei O.KHK, de

KG.WN.HVVH, na seguinte forma

+ão se considera como remunera&ão direta ou indireta, para os efeitos desta 0ei, os aloresdespendidos pelas entidades religiosas e institui&ões de ensino ocacional com 7inistro de ConfissãoReligiosa, membros de instituto de ida consagrada, de congrega&ão ou de ordem religiosa em face doseu mister religioso ou para sua subsist'ncia desde que fornecidos em condi&ões que independam danature%a e da quantidade do trabalho e#ecutado./

-ssim sendo, o 7inistro de Confissão Religiosa é equiparado a autJnomo.

Depois dessas brees no&ões preliminares e#ternamos o seguinte ao 7inistro de Confissão Religiosa,em face do trabalho religioso, não se caracteri%a salário a paga percebida, tendo em ista não e#istircontrato de trabalho ou de presta&ão de seri&o entre este e a institui&ão que o congrega.

+este mesmo conte#to, também a moradia, a alimenta&ão, o estuário e quaisquer outros benef"ciosfornecidos ao 7inistro de Confissão Religiosa, em face de seu mister religioso e para a suasubsist'ncia desde que fornecidos em condi&ões que independam da nature%a e da quantidade dotrabalho e#ecutado.

* 7inistro de Confissão Religiosa, dentro de uma análise dogmática, desfruta de uma condi&ãoparticular no ordenamento da 1greja, já que presta seri&os estritamente ocacionais Ea D$)5/F. -inda, compreendem!se nesse conceito não só os 7inistros de *f"cio, como os $clesiásticos e osReligiosos no sentido próprio, ou seja, aqueles que ao entrar para as comunidades religiosas proferemotos, desenolendo profissão eangélica segundo as regras da institui&ão, mas todos aqueles queprestem seri&os ocacionais.

5aliente!se que as atiidades religiosas podem ser do tipo espiritual, carismático, ou então secular,prestadas internamente ao $nte eclesiástico ou a faor de terceiro Eentes p(blicos ou priadosF.

Consideram!se atiidades tipicamente espirituais as que consistem na reali%a&ão de atos lit(rgicoscomo reali%ar bati%ados e ordena&ões, dar comunhão, celebrar casamento, celebrar culto, pregar oeangelho, etc. $ssas atiidades são deeres da religião, inerentes aos objetios da 1greja e conferidosaos que, por motios pessoais estão ligados 2 intimidade da consci'ncia e ingressam na ida religiosa.

* trabalho de cunho religioso não constitui objeto de um contrato de emprego, pois sendo destinado 2

assist'ncia espiritual e 2 diulga&ão da fé, ele não é aaliáel economicamente. -demais, nos seri&osreligiosos prestados ao $nte eclesiástico, não há interesses distintos ou opostos, capa%es deconfigurar o contrato. -s pessoas que os e#ecutam, o fa%em como membros da mesma comunidade,dando um testemunho de generosidade, em nome de sua fé. 6ampouco se pode falar em obriga&ãodas partes, pois, do ponto de ista técnico, aquela é um "nculo que nos constrange a dar, fa%er ou nãofa%er alguma coisa em proeito de outrem. $sse constrangimento não e#iste no tocante aos deeresda religião, aos quais as pessoas aderem, espontaneamente, imbu"das do esp"rito de fé. $mconseq\'ncia, quando o religioso presta seri&o por esp"rito de oto, ele desenole profissãoeangélica 2 comunidade religiosa a que pertence, estando e#clu"do do ordenamento jur"dico!trabalhista, ou seja, não é empregado. 1sto porque há uma rela&ão causal direta com o cumprimentodos otos impostos pela ordem religiosa e uma presun&ão de gratuidade da presta&ão.

$ssa é a orienta&ão doutrinária que predominou no passado e que persiste nos dias atuais

98



Y... -s presta&ões dos sacerdotes ou membros de ordens religiosas, tanto masculinas como femininas,não enquadram no contrato de trabalho se correspondem 2 sua espec"fica missão.Y

DecisEes perante os trib)nais

$sse, portanto, é o racioc"nio aplicáel ao 3astor, 3regador, 7issionário ou 7inistro do Culto Religioso,quando atuam na diulga&ão do eangelho, na celebra&ão do culto, orientando e aconselhando os

membros da 1greja, como se infere nas decisões dos tribunais que passamos a descreer abai#o

:+C)0* $73R$;-6C1* ! 3-56*R ! $stando eidenciado nos autos a ine#ist'ncia de qualquerrela&ão empregat"cia e que a 1greja sobreie dos d"%imos e donatios arrecadados, não há que sefalar em "nculo empregat"cio, mormente quando o próprio recorrente afirma que trabalhaa comopastor em ra%ão de conic&ões ideológicas e na utili%a&ão de um dom concedido por Deus. E6R6 HWReg. ! R* G.IKM^VL ! -c. H 6 KKN^VG ! Rel. Aui% 8ranPlin de *lieira ! DA) KL.WL.HVVGF. Colet4nea deAurisprud'ncia 6rabalhista. Cristiano 3ai#ão -ra(jo 3into e 7arco -ntJnio 3ai#ão. 3orto -legre5"ntese, HVVI, p. GMK.

173*55:$0 * R$C*+9$C17$+6* D$ 3-C6* 0->*R-0 $+6R$ * 3-56*R $ 5)- 1;R$A- ! *trabalho do chamado ministro da confissão religiosa tem peculiaridades próprias e está baseadofundamentalmente na fé decorrente da oca&ão para as coisas de Deus. 9ipótese de car'ncia dea&ão.Y E6R6 HL Reg. R* HNHW^VK ! HW.WK.HVVL ! Rel. Aui% 8rancisco de -ssis Caralho e 5ila ! Re.06r MN!O^VNKF.

R$0-S* D$ $73R$;* ! 3-56*R $:-+;B01C* ! +S* C-R-C6$R1<-S* ! * liame de trabalhoe#istente entre o pastor e a 1greja 2 qual sere é de nature%a espiritual e regido pelos postulados da fée não contratual, no sentido de que se possa reerter em obriga&ões e antagens econJmicas para oautor, sobretudo aquelas do trabalho subordinado. :"nculo empregat"cio que não se reconhece, porfalta dos requisitos essenciais Eart. LZ da C06F.Y E6R6 HO Reg. ! R* GHM^VI ! -c. HOI^VO ! KH.WH.HVVO !Rel. Aui% 0ui% 8rancisco ;uedes de -morim ! Re. 06r IK!WV^HKGVF.

+o mesmo sentido tem se posicionado não só os 6ribunais >rasileiros, mas também os 6ribunais deoutros 3a"ses, como por e#emplo, a Corte 8rancesa, senão ejamos

&través da Corte de Cassação =CMmara :ocial>, em data de NO de novembro de H%QR, pronunciou.sea #urisprud8ncia francesa, em decisão, afirmando que os pastores da Igre#a protestante, quando noe'erc(cio de seu ministério, não celebram um contrato de trabalho com as associaç@es culturais daIgre#a% E com esta conclusão, a Corte de Cassação #ulgou incompetente a 3ustiça do <rabalho=#uridiction prudShomale> para apreciar ação proposta pelo Pastor 2% C&T!IE5 contra a +nião 4acional de &ssociaç@es Culturais de Igre#as Protestantes da rança, reivindicando diferença salarial%

U mesma conclusão chegou a Corte de !ouai, em decisão de O de maio de HQJ, 3%C%P% HQR, II, NO,RNQ% 4aquela oportunidade, destacou.se que os cargos do ministério pastoral di)em respeito a tudo oque concerne " preparação do reino de !eus sobre a terra e que a finalidade espiritual destaatividade e'clui a aplicação do Código do <rabalho%

Diante do e#posto, conclu"mos que o 7inistro de Confissão Religiosa, dentro dos estritos rigores da lei,não fa% jus ao HL salário, férias com H^L constitucional, 8;65 Efundo de garantia por tempo deseri&oF, aiso préio e todos os demais direitos garantidos pela C06 EConsolida&ão das 0eis do6rabalhoF, por não ser o mesmo regido pela C06 e não ser considerado empregado.

A/ %ORA/ D$ &ID$RANÇAAoacir 7artinelli

99

http://www.institutojetro.com/autores/joacir-martinelli

http://www.institutojetro.com/autores/joacir-martinelli



)ma lideran&a ideal é algo dif"cil de ser definida, tendo em istaque um estilo adotado por um l"der pode ser e#tremamente efica%em determinada situa&ão e, num outro momento, o mesmo estilopoderá ser totalmente inadequado. 3or e#emplo, um l"der de

presen&a marcante, de ideias definidas, o tipo conhecido comoYpersonalidade forteY, pode ser um agente impulsionador para umaequipe composta de pessoas mais dependentes e que possuemuma tarefa a ser cumprida num curto espa&o de tempo. 3or outrolado, este estilo de lideran&a poderia causar a desmotia&ão empessoas mais maduras, que se reali%am ao efetuar suas atiidadescom autonomia.

+a erdade, esta dificuldade em definir um estilo ideal de

lideran&a, não nos impede de analisar e aprender sobre as muitasformas de liderar, sobre os resultados alcan&ados por estas ousobre seus Yefeitos colateraisY.

- controérsia entre os que defendem que uma pessoa jánasce com determinados tra&os de personalidade para liderar e osque acreditam que a habilidade de lideran&a é algo adquirido,atraés das e#peri'ncias de ida, já não causa tanta pol'mica, pois

na prática, percebemos que pessoa alguma lidera sempre, emqualquer situa&ão, como já imos acima. 0ogo, a teoria dos tra&osde personalidade não encontra muita sustenta&ão. B comum,entretanto, encontrar pessoas defendendo que o l"der já nascepronto. +a maioria das e%es, estas pessoas percebem que osl"deres possuem caracter"sticas pessoais que lhes proporcionamesta habilidade, mas cientificamente não podemos afirmar que eles

já nasceram com estas caracter"sticas.

8alemos agora mais especificamente sobre estilos delideran&a

- classifica&ão mais popular das formas de se liderar admitee#istir a YautocráticaY e a YdemocráticaY.

* l"der autocrático é mais conhecido como YchefeY. 5eriaaquele condutor que define o que e como dee ser feito. 3odemos

supor que se é ele quem define tudo, este acredita ser a sua

100



opinião sempre a mais correta e ainda serem seus subordinadospouco merecedores de confian&a. 8ica n"tido que a aten&ãoprincipal deste l"der está oltada para as tarefas e não para asrela&ões humanas de seu grupo. >aseia seu poder geralmente na

posi&ão EcargoF que ocupa.Aá o l"der democrático busca compartilhar suas decisões e

atiidades com os outros membros do grupo. 3odemos di%er queele possui outra isão do ser humano e de si. Caso acredite quetodos deam participar do planejamento e e#ecu&ão da tarefa,podemos supor que não acredita ser o dono da erdade e quetodos possuem condi&ões de agir com autonomia eresponsabilidade. 5ua aten&ão está oltada principalmente para as

rela&ões interpessoais e ' seu poder baseado na credibilidadeque o grupo lhe atribui.

$sta teoria, que diide a lideran&a em autocrática edemocrática, é antiga e simplista. +o entanto, podemos perceber que a maioria das outras são embasadas nesta classifica&ão.

=uando sa"mos da teoria, podemos obserar que raramente

um l"der possui apenas um estilo, que seja sempre autocrático ousempre democrático. *u ainda que, embora sejapredominantemente democrático, não possa também possuir umagrande aten&ão para a tarefa.

$sta YmesclaY de estilos na mesma pessoa pode ser e#tremamente benéfica. Como já dissemos anteriormente, a defesade apenas um estilo como sendo o mais adequado é praticamenteimposs"el, já que e#istem in(meras situa&ões pelas quais umgrupo pode estar passando e que e#igirá uma forma ou outra delideran&a. 8atores como a maturidade dos membros do grupo, orelacionamento grupal, as cren&as e alores pessoais, asdiferentes tarefas que serão cumpridas e os pra%os para e#ecu&ão,entre outros, deerão certamente influenciar no comportamento dol"der.

Diante desta constata&ão ?en >lanchard e 3aul 9erse[ EHVIVF,

sistemati%aram a teoria da lideran&a situacional. Com este

101





3or fim, seria fundamental lembrarmos que uma mesmaequipe, assim como cada indi"duo, passa por diferentes graus dematuridade, ao longo de sua e#ist'ncia. 1sto é importante para quenão rotulemos as equipes de maduras ou imaturas. $ lembre!se a

responsabilidade em tornar uma equipe cada e% mais madura éfundamentalmente do l"der.

8-- )7 C9$C?0156 D- 5)- 01D$R-+-

-da 7aria de -ssis e 5ila

7esmo os grandes gestores se sentem desconfortáeis emalguns momentos de sua carreira. +o entanto, os l"deres bem!sucedidos desenolem técnicas para reconhecer suasulnerabilidades e fa%er ajustes rápidos. De acordo com Robert 5.?aplan, em um artigo de reisão da 9arard, os l"deres deemfrequentemente questionar!se sobre sua atua&ão em algumasáreas

1. >isão e prioridades7uitos gestores não se fa%em uma pergunta importante YCom

que frequ'ncia eu comunico a isão e as prioridades daminha organi%a&ãoY. B dif"cil condu%ir pessoas se elas não sabemqual é o seu objetio e o que é esperado delas. 1nfeli%mente,muitos l"deres negligenciam e#plicar sua isão de forma a ser facilmente compreendido. 3ergunte a si mesmo

! Com que frequ'ncia eu comunico a isão daminha organi%a&ão

! $u identifiquei e comuniquei de tr's a cinco prioridades!chae

para conseguir alcan&ar esta isão! 5e perguntados, meus empregados saberão e#pressar minha

isão e minhas prioridades

2. =estão de Tempo

Como oc' gasta seu tempo $sta resposta tem um papelimportante na e#ecu&ão da sua isão e prioridades. * tempo é o

seu bem mais precioso. B triste, mas muitos gestores não podem

103

http://www.institutojetro.com/autores/ada-maria-de-assis-e-silva

http://www.institutojetro.com/autores/ada-maria-de-assis-e-silva



responder a essa pergunta com precisão, pois não monitoram seutempo e não podem fa%er uma aalia&ão realista e honesta decomo gerem seu tempo. :oc' pode se surpreender ao encontrar uma descone#ão entre as suas prioridades e como oc' realmente

utili%a o seu tempo. 3ergunte!se! Como estou gastando o meu tempo! $stou atendendo minhas principais prioridades! Como os meus subordinados gastam o tempo deles! 5erá que eles estão atendendo 2s reais necessidades da

minha empresa

. Dar e receber feedbacH

7uitos gestores t'm medo que as cr"ticas possam desmotiar os empregados, que as discussões possam se transformar emconfrontos ou conersas francas que não serão bem aceitas. 1ssofa% com que muitos l"deres adiem o feedbacD para a hora daanálise de desempenho anual. $ste é um grande erro. -s pessoasestão mais receptias a aprender sobre si mesmas quando oretorno é oferecido na hora oportuna. 5e oc' agir aaliando o queoutros lhe disseram, oc' irá melhorar o seu próprio desempenho,aumentar a confian&a e manter o canal de feedbacD aberto.=uestione!se

! $u dou feedbacD oportuno e direto para as pessoas! 6enho cinco ou seis subordinados que podem me di%er coisas

que eu não quero ouir, mas que preciso ouir

. ?"aneLamento s)cess:rio

5e oc' não está identificando sucessores em potencial edesenolendo suas habilidades de lideran&a, oc' estácontribuindo para a sua estagna&ão pessoal e de sua organi%a&ão.=uando oc' desafia e testa as pessoas, oc' delega mais tarefasa elas, isto o liberta para se concentrar em questões estratégicascr"ticas enfrentadas pela organi%a&ão. - falta de um plano desucessão significa que oc' não delega o suficiente e aiestrangular o processo de tomada de decisão. $#amine!se

104



! 5erá que, pelo menos na minha mente, tenho um ou maispotenciais sucessores

! $u os estou orientando e dando!lhes atribui&õesdesafiadoras

! $u estou delegando o suficiente4. &iderando sob pressão

-s a&ões de um gestor durante momentos estressantes t'mum profundo impacto sobre a cultura da empresa e docomportamento dos colaboradores. 0"deres bem!sucedidos deemestar conscientes de quais gatilhos desencadeiam rea&õesestressantes. - pressão fa% parte dos negócios, mas afeta aspessoas de forma diferente. Como l"der, oc' é igiado de perto.$mo&ões são contagiosas, e ainda mais quando partem dalideran&a. Reflita

! =uais acontecimentos me dei#am pressionado! Como me comporto sob pressão! =ue sinais enio para meus subordinados

8. anterJse coerente com se)s ,a"ores

$#ecutios desenolem estilos de lideran&a que se encai#am2s suas necessidades empresariais, bem como 2s suas cren&aspessoais e 2 sua personalidade. -s organi%a&ões e#igem l"deresque possam e#pressar opiniões erdadeiras, em e% de ficar Yemcima do muroY. +ão hesite em torno de questões importantes, oufomente um clima que incentia os liderados a fa%'!lo. 3ergunte!se

! 5into!me confortáel com meu estilo de lideran&a

! 5erá que reflete quem eu sou

! 6omo decisões coerentes ou tenho me tornado hesitante

! 5erá que a ansiedade sobre a minha pró#ima promo&ão ougratifica&ão fa% com que hesite quando quero manifestar a minha

opinião

105



?I&AR$/ ?ARA O /U$//O ?RO%I//IONA&3rof. 7enegatti

$pona prob"emasH de KWWI a KWHW a 8ord saiu da maior crise de sua história para um lucrobilionário. 3or trás da irada, houe um programa global que ensinou milhares de e#ecutios sobrecomo trabalhar em equipe e a resoler problemas antes que eles sa"ssem do controle.

* treinamento reunia grupos de diersos pa"ses e áreas de negócios. Durante uma semana, elesfalaam sobre trabalho e ida pessoal. - ideia era criar confian&a, pois quando um problema aparecerno futuro, eles não terão receio de pedir ajuda e irão saber quem procurar.

Tena insatis'atinaH $dson >ueno conhecido como o bilionário da sa(de, o dono da -710, atribui, aoque acha de insatisfatina, a ra%ão para jamais se contentar com um (nico bom negócio. $le afirmaque, poucas horas depois de euforia da conquista, já come&a a planejar o pró#imo passo. $le nunca seacomoda. Depois de abrir o capital e lear para casa milhões, em e% de rela#ar, ele passou atrabalhar L horas a mais por dia.

N)nca desanimeH Richard >ach tee recusada a sua história de de% mil palaras por HO editoras. $raa história de uma gaiota que planaa. )ma gaiota chamada 8ernão Capelo ;aiota. 3orque ele nãodesistiu, em HVNW a 7acmillan publicou a história e em M anos endeu mais de N milhões dee#emplares, só nos $stados )nidos. Qalt Disne[ foi despedido pelo editor de um jornal por falta deideias. :oc' pode imaginar coisa dessa -ntes de construir a Disne[l4ndia, foi 2 fal'ncia diersase%es.

Ame se) traba"oH oc' sabe a diferen&a entre o _orPaholic e o _orPloer * _orPaholic é umapessoa que não consegue se desligar do trabalho e tem uma qualidade de ida ruim. Aá os _orPloerssão pessoas que trabalham muito, mas amam o que fa%em, e mant'm uma rela&ão saudáel comsuas atiidades pessoais.

/eLa etacompetenteH ou dar um e#emplo acertar o diagnóstico e indicar um tratamento adequadoé ser um médico competente. Conhecer de administra&ão geral, gestão de pessoas, lideran&a,informática, marPeting pessoal, rela&ões p(blicas, comunica&ão entre outras coisas, para cuidar da suacl"nica, isso é ser metacompetente.

)riosidade $strat9*icaH a curiosidade abre caminhos para o aprendi%ado e noas oportunidades.Certa e% perguntaram a 7ichael Dell, fundador da Dell Computers, qual era a sua grande motia&ão.Y* que me motia é a curiosidade, pois há sempre um modo melhor de fa%er as coisas. $u apenastento descobrir qual éY, respondeu ele, lembrando que comprou seu primeiro computador -pplequando tinha HM anos.

Y+ão resisti 2 curiosidade e abri para descobrir como funcionaa. 8oi quando percebi que poderiatornar o computador melhor comprando meus próprios componentes.Y.

In,ista no ()e coneceH use seu trabalho para alcan&ar o sucesso financeiro, em e% de buscar oenriquecimento por outras ias. Conheci alguns e#ecutios, empresários que eram altamente efica%esnas suas áreas de atua&ão, ganhaam muito dinheiro e acabaram perdendo uma grande somainestindo em açEes, um assunto no qual eram totalmente leigos. Digo isso com propriedade, poisminha primeira economia eu fi% isso. * mercado de a&ões é fascinante, com rendimentos altos. 7as,se oc' não conhece, não entre nessa. 6entar ficar rico com a&ões é uma das maneiras mais rápidasde ir 2 fal'ncia. 5e buscar conselheiros competentes no seu ramo de negócio, sem tentar enriquecerda noite para o dia, seus inestimentos darão lucros significatios. =uando nos concentramos emalcan&ar metas com nosso trabalho, teremos mais sucesso do que poder"amos imaginar.

on'iar no coraçãoH Y$u fi% o que o meu cora&ão mandouY é a justificatia de muitas pessoas quefi%eram coisas erradas. >asear nossas decisões na maneira como nos sentimos na maioria das e%es,essas escolhas raramente dão certo. +ão podemos tomar decisões baseados nas nossas emo&ões,

106

http://www.institutojetro.com/autores/prof.-menegatti

http://www.institutojetro.com/autores/prof.-menegatti



pelo fato de não sabermos interpretar ou até mesmo entender nossos sentimentos. 6emos que nosaconselhar e refletir, pois agir de acordo com nossos impulsos não é bom. B claro que, ao tomar umadecisão, deemos lear nossos sentimentos em conta. 3orém, não deemos baseá!la somente neles.5e o fi%ermos, o fracasso é garantido.

$peri+ncia ,em com o tempoH 7o%art, por e#emplo, é famoso por ter come&ado a compor aos seisanos. 3elos padrões de compositores e#perientes, as obras iniciais de 7o%art não são e#cepcionais.

-s primeiras pe&as foram todas proaelmente escritas pelo pai, e tale% aperfei&oadas no processo.Dos concertos que só contém m(sica original de 7o%art, só foi criado quando ele tinha KH anos. -ocontrário do que todos pensam, 7o%art tee um Ydesenolimento tardioY, pois só produ%iu suasmaiores obras depois de mais de KW anos de prática.

&ID$R$J/$V3aulo 5olonca

$ntreistamos um pastor com muitos anos de e#peri'ncia em discipulado e treinamento de l"derespara e#plorar um assunto que quase sempre não lidamos muito bem a autolideran&a.

+a >"blia há ários e#emplos das conseq\'ncias funestas da aus'ncia de autolideran&a, tais como5ansão, 7oisés, 5alomão e 3edro. $ hoje, segundo o nosso entreistado 3aulo 5olonca, a aus'nciada autolideran&a tem não somente produ%ido esgotamento, como também leado muitos l"deres aofracasso e, lamentaelmente, ao esc4ndalo.

3aulo 5olonca já tem LW anos de ministério e é pastor da 31> em 8lorianópolis onde ministra há HNanos. B conferencista, escritor de ários liros de refle#ão espiritual e da série de2anuais para!iscipulado. B assessor do 1nstituto 9aggai e colabora com outros ministérios como o 6*31C E6rainers*f 3astors 1nternational CoalitionF, -1C3 E-lian&a 1nternacional de Capacitadores de 3astoresF, alémde ser um dos fundadores da -7D E-ssocia&ão de Discipuladores CristãosF.

)omo o senhor definiria autoliderança5

?a)"o ! Aohn 9aggai definiu lideran&a como sendo Yo esfor&o consciente de e#ercer uma influ'ncia especial dentro de um grupo no sentido de leá!lo a atingir metas debenef"cio permanente que supram as necessidades reais de um determinadogrupoY. $ste esfor&o está oltado e focado para ajudar outras pessoas. $ntendo queautolideran&a tem a er com as atitudes que alguém desenole consigo mesmo. *ser humano é ambialente. B acossado e 2s e%es afligido por pensamentos,

sentimentos e oli&ões contraditórias e simult4neas. - autolideran&a pressupõe umaiagem que fa%emos para dentro de nós mesmos com a finalidade de conhecernosso potencial e nossa limita&ão. B um processo de descoberta e de controle

destas for&as que atuam no nosso interior. B desta maneira que conseguimos gerenciar nossasqualidades e nossos defeitos, nossas irtudes e nossas imperfei&ões, nossa face aut'ntica, mastambém aquela que nos esfor&amos por ocultar. +o meio desse campo de batalha, a autolideran&asurge como uma ferramenta aliada e fundamental para quem deseja liderar.

Assumir o controle de nossas pr-prias vidas fa" parte do universo da autoliderança5

?a)"o ! 5im. $m ;'nesis GN Deus di% para Caim Y... $is que o desejo ja% 2 porta de seu cora&ãoX

cabe a ti dominá!lo.Y B de nossa compet'ncia e responsabilidade assumir parte do controle de nossasidas. $ste não será um controle total, pois somos alos de diersos poderes que atuam sobre a

107

http://www.pibfloripa.org.br/novo.php

http://www.haggai.com.br/


http://www.pibfloripa.org.br/novo.php




humanidade, assim como estamos, inclusie, 2 merc' da soberania de Deus. Contudo, - >"blia nosaderte em 3roérbios GKL Y5obre tudo o que se dee guardar, guarda o cora&ão, porque deleprocedem as fontes da idaY.

$reocupar:se consigo mesmo não seria algo que estaria na contramão do evangelho5

?a)"o ! De modo algum. =uando Aesus fala a respeito da nega&ão de si mesmo, temos que entendero conte#to quando ele pronunciou esta palara. Aesus se referia aos requisitos para alguém se tornarseu disc"pulo. Aesus se preocupaa consigo mesmo. =uando cansado, se retiraa para refa%er suasfor&as e orar. $le mesmo conidou seus disc"pulos a se retirarem a fim de descansar. 3auloescreendo a seu disc"pulo 6imóteo em H 6m GHI alerta Y6em cuidado de ti mesmo e da doutrina.Continua nestes deeresX porque, fa%endo assim, salarás tanto a ti mesmo como aos teus ouintesY.$m 3roérbios HILK o escritor afirma Y. .. 7elhor é o long4nimo do que o herói da guerra, e o quedomina o seu esp"rito, do que o que toma uma cidadeY. Creio também que seria bom lembrar que oYDom"nio 3róprioY é fruto do $sp"rito. +a l"ngua grega Ydom"nio próprioY é YegoPratosY ter o YeuY sobcontrole. 5aber controlar suas emo&ões. Conhecer suas fraque%as e saber tratá!las com a ajuda dopoder do $sp"rito 5anto.

Iá muita discussão se liderança 4 algo inato ou desenvolvido8 *sta discussão valeria tamb4m para a autoliderança5

?a)"o ! 6oda discussão saudáel trás sua colabora&ão. Defendo o lado daqueles que acreditam quelideran&a é a composi&ão de fatores inatos com o seu desenolimento. $ntretanto, quando nosreferimos a autolideran&a, creio que nem sempre o indi"duo nasce com esta habilidade. $la está maispara o desejo e a busca por alcan&á!la. +esta busca o l"der terá que refrear, muitas e%es, seusinstintos e tend'ncias que estão ligados 2 parte inata de seu ser. -liás, quase sempre esta é a YpartepodreY de sua personalidade, aquela que mais lhe dá trabalho. 5eria bom lembrar o que o apóstolo3aulo fala sobre o assunto, quando escree 2 igreja de Roma Y3orque eu sei que em mim, isto é, naminha carne, não habita bem nenhum, pois o querer o bem está em mimX não, porém, o efetuá!lo.. .3orque não fa&o o bem que prefiro, mas o mal que não quero, esse fa&o... Desenturado homem quesouT =uem me lirará do corpo desta morteY Rm NHO,HV e KG. Contudo, seria bom frisar que, não sóas coisas negatias da nossa nature%a carnal é que deeriam ser alo de nossa disciplina deautolideran&a. 7uito de nossas irtudes e nossos talentos podem ser potenciali%ados e se transformarem habilidades, atraés do e#erc"cio que a própria ida nos fornece. $#ercitamos a autolideran&aquando estamos sempre atentos 2 maneira como reagimos aos acontecimentos. 3roérbios HWHV Y...+o muito falar não falta transgressão, mas o que modera os lábios é prudente.Y

)omo desenvolver a autoliderança5 !uais seriam alguns passos práticos5

?a)"o ! $m primeiro lugar creio que é preciso conhecer!se a si mesmo. Conhecer o homem interior. -ofa%'!lo, se descobre no que somos bons e no que somos deficientes. 3osteriormente creio que seriabom refletir sobre estas questões H. 5erá que sei o que é importante para mim mesmo K. *s meusobjetios são coerentes com os meus propósitos L. Reconhe&o as minhas fraque%as e limita&ões G.6enho aprimorado minhas habilidades ante os desafios da ida M. 7inhas habilidades definem ocaminho escolhido I. 9á coer'ncia entre os meus princ"pios, alores, papéis e atitudes N. Conhe&ominhas rea&ões O. 3enso antes de agir V. -s minhas a&ões dependem dos meus sentimentos HW.5ou capa% de reconhecer necessidades e dificuldades diferentes das minhas

Iá in@meros casos de l&deres que dei0am o minist4rio por estarem esgotados nas mais

diversas áreas de suas vidas8 A falta de uma boa autoliderança poderia minimi"ar ou evitar talfato5

108



?a)"o ! Creio que a aus'ncia da autolideran&a não só produ% esgotamento, como também tem leadomuitos l"deres ao fracasso e, lamentaelmente, ao esc4ndalo. 5e fi%ermos uma aalia&ão criteriosa daida e ministério daqueles que fracassaram constataremos essa falha. +a erdade, todos nós, l"deres,conhecemos nosso potencial e também os nossos pontos ulneráeis. * problema todo reside nahumildade de admiti!los e na inabilidade em lidar com eles. -ssim como liderar outros pressupõe

treinamento, e#erc"cio e dedica&ão, também deer"amos primar por e#ercitar disciplinas que podemnos ajudar a controlá!las de modo efica%. +a >"blia temos ários e#emplos das conseq\'nciasfunestas da aus'ncia de autolideran&a, tais como 5ansão, 7oisés, 5alomão e 3edro.

!ue conselhos o senhor daria para aqueles l&deres e pastores que se sentem em d4bito nestaárea5

?a)"o ! ;ostaria de incentiá!los a priori%ar esta disciplina. 1sto requer tempo e dedica&ão. Requertambém uma boa dose de humildade e coragem, mas ale a pena. $#istem bons liros 2 disposi&ãosobre o assunto. 9á um site que recomendo e que oferece um teste sobre autolideran&a e suainterpreta&ão. 6rata!se do ___.merPatus.com.br +a erdade, a melhor recomenda&ão que poderia dar

é esta leia a palara de Deus com aten&ão. $la está repleta de bons conselhos para se autoliderar.

5e oc' quiser ler mais sobre o assunto, acesse nossa área de do_nloads para bai#ar um cap"tulo doliro Tiderança Cora#osa de >ill 9[bels. 6rata!se do cap"tulo V intitulado Y- arte da autolideran&aY quefoi gentilmente cedido pela $ditora :ida. $ste liro também está dispon"el para enda na nossa lojairtual.

U &7D$R D$ /U$//O5ilio 8ernandes

+este post tratamos das HG qualidades importantes para que seLamos )m "Gder de s)cesso e )mpro'issiona" de s)cesso. * material foi e#tra"do da minha palestra W5)a"idade de Uma ?essoa de/)cessoW.

Tena )ma s)per >I/ÃO

Descubra sua ess'ncia como ser humano. :oc' possui uma habilidade natural, um dom natural parae#ercer uma profissão que é a ra%ão de sua e#ist'ncia, ,oc+ 'oi criado para dar )m determinado'r)to# não ()eira dar o)tro 'r)to ()e não seLa o se).

• 6er uma :isão $spec"fica do que quer.

• 6er uma :isão Clara da sua ida pessoal e profissional.

• 6er uma :isão Definida de longo pra%o.

• $n#ergar 7ais e -lém de todos.

/eLa !O no ()e %AB

)itas ,e;es traba"amos em coisas ()e não *ostamos e por esse moti,o não mostramoscomo somos bons. Nossa prod)ti,idade e ()a"idade 'ica comprometida, quando não gostamosdo que fa%emos, ou até mesmo das pessoas com quem trabalhamos.Domine se)s sentimentos#

109

http://www.institutojetro.com.br/downloads.asp


http://www.editoravida.com.br/


http://www.institutojetro.com.br/lojavirtual.asp



http://www.institutojetro.com/autores/silvio-fernandes





http://www.institutojetro.com/autores/silvio-fernandes



es'orceJse para *ostar do ()e 'a; e das pessoas com ()em con,i,e. )ma pessoa fortedomina seu sentimento, assim terá dom"nio sobre toda sua ida e circunst4ncia.

• ;ostar de 8a%er o que fa%.

• 5er 3rofissional no que fa%.

• >uscar a $#cel'ncia no que fa%.

• 8a%er diferente para fa%er a diferen&a.

/eLa O?RO$TIDO

)ma das coisas mais escassas na ida são pessoas comprometidas. ?ara sermos comprometidoscom a"*o de,emos ter )ma a)tone*ação# ter )m 'oco maior no bem maior e ,i,er em pro" damissão o) do prop:sito apresentado. $star compromissado é estar dentro da mesma missãoapresentada. omo ()e teremos s)cesso se caminamos em sentido oposto a missãoapresentada

• Comprometido com 5eus 3rinc"pios.

• Comprometido com 5eus 3ropósitos.

• Comprometido com 5ua $quipe.

• Comprometido com 5ua 8am"lia.

/eLa A=$NT$ D$ UDANÇA/

- maioria das pessoas não gosta de mudan&as porque ela interfere no Ystatus quoY, a mudan&a em sigera muito medo, o medo tra,a ()a"()er crescimento e 9 assassino da criati,idade# quandoentendemos que m)danças são boas come&amos a ier sem medo. 6em uma frase no "i,ro W5)emmee) no me) ()eiLoW que gosto muito que é Wo ()e ,oc+ 'aria se não ti,esse medoW

• ;osta de Desafios.

• :ibra com as 7udan&as.

• >usca 5empre +oidades na :ida.

• +ão ;osta de 8icar na <ona de Conforto.

/eLa RIATI>O

Curiosamente b)scamos e deseLamos ()e as pessoas que trabalhem conoscosejamcriati,as# por9m o tempo todo oprimimos a criati,idade, sempre que alguém tem uma atitudediferente do padrão, criticamos# reLeitamos e at9 mesmo p)nimos. 7atamos a criatiidade nosfilhos quando criticamos um desenho que não tenha ficado tão bom e no futuro queremos que ele sejaum bom desenhista.

• ;osta de -plicar e Desenoler a Criatiidade.

• >uscar +oas 8ormas de fa%er as :elhas Coisas.

110



• 8uja da 7esmice.

• 8uja da 7édia.

/eLa >$R/TI&

De,emos ser m)ito bom em a"*)ma coisa# mas precisamos saber m)itas o)tras. 5aber o que aspessoas que estão ao nosso redor sabem, saber até o que o chefe sabe, ()em ()er ser s)cessode,e saber como as coisas acontecem em s)a ,o"ta.

• Desenola árias habilidades.

• 6reine seus conhecimentos.

• >usque entender o que acontece ao seu redor.

/eLa $%IAB

5omos contratados para e#ecutar um determinado tipo de seri&o, quando 'a;emos o ()e de,emos'a;er somos e'ica;es, somente poderemos requerer alguma melhoria se fi%ermos nossa parte.

• 3rodu% o $feito Desejado.

• 8a% com Dedica&ão.

• 8a% o que Dee 5er 8eito.

• 8a% Com =ualidade.

/eLa $%II$NT$

3ara sermos eficientes, deemos fa%er mais do que a obriga&ão, deemos transpassar aobri*atoriedade e 'a;er com o coração, atender as necessidades das pessoas sem essas pedirem.B criar momentos inesperados, é lear uma flor para a mamãe sem ser dia especial, é lear umbombom para a esposa simplesmente por lear, na tentatia de agradar, sem buscar atroca. /)rpreenderV

• 8a%er -lém.

• 8a%er 7ais que a *briga&ão.

• 8a%er a Diferen&a.

• 8a%er com o Cora&ão

/eLa OTI>ADO

- motia&ão é pessoal, podemos buscar coisas que nos inspirem, mas a motia&ão é própria, ninguémmotia ninguém, moti,ação 9 o moti,o ()e 'a; com ()e ,oc+ 'aça a"*o.

• -cordar todos os dias para :encer

• $ncarar os Desafios como 7etas a serem -tingidas

111



• -prender com todas as Coisas e Circunst4ncias

/eLa ?$R/I/T$NT$

7uitas pessoas chegam perto de alcan&ar o sucesso, mas desistem faltando alguns metros. Comogarimpeiro, que nunca desiste de caar, seja persistente. 3ode ser que aquela pepita esteja nopró#imo metro.

• $#istem muitos degraus para o sucesso, mas uma só chae abre a porta.

• -credita que para tudo tem um jeito.

• -credita em 5i mesmo.

/eLa %AINTO por IN%ORAÇ$/

5)ando paramos de aprender paramos de ,i,er , o ser humano só é produtio quando sonha e sósonha quando tem informa&ão, b)s()e a in'ormação, não espere que ela enha até oc'.

• 5obre o ramo que atua

• 5obre as noidades

• 5obre como crescer

• 5obre administra&ão e negócios

Desen,o",a )ma ARA %ORT$

6odos nós despertamos bons ou maus sentimentos, isso ocorre deido a nossa marca, as pessoas,eem mais o ()e 'a;emos que ouem o que falamos, assim nossa marca pode a*re*ar o) repe"irpessoas.

• - 7arca desperta $mo&ões

• - 7arca é sua 1dentidade no comércio

• - 7arca :ende para oc'

• * que a sua 7arca tem demonstrado

=oste de ON5UI/TAR ?$//OA/

+ão há nada que possamos fa%er que não tenha pessoas enolidas, sempre teremos os c"ienteseternos o) internos na nossa área de at)ação , buscar satis'a;er s)as necessidades "e*Gtimas,buscar alegrar e dei#ar o dia deles melhor é uma ferramenta que abre portas.

• 1nista no relacionamento interpessoal

• ;oste de Conquistar +oos Relacionamentos

• 6enha como alo conquistar pessoas

112



/)cesso 9 10 de inspiração e 0 de transpiraçãoV

/\ O/ KUI&D$/ &ID$RA O $%IIA7arcelo =uirino

0ideran&a é uma arte cient"fica. 5er ci'ncia significa que seu oficio é aprendido e desenolido.Contudo, tem um toque de arte e de pessoalidade nesse fenJmeno, o que distingue um l"der e formaas suas caracter"sticas com os pontos fracos e fortes.

Como ci'ncia, a lideran&a requer princ"pios básicos a serem desenolidos pelo pretenso l"der taiscomo a capacidade da influ'ncia, a habilidade comunicacional, a compet'ncia em ler pessoas e fatos,a energadura da autoridade e do poder, dentre outros.

- dimensão art"stica contém um aspecto não aprendido em teoria, pois é um conhecimento criado. -arte é um oficio de e#pressiidade da alma humana atraés de um meio espec"fico que forma umainen&ão.

-ssim, arte e ci'ncia significa que liderar é uma fun&ão que requer mais do que o mero ac(mulo deconhecimentos, o que teria a er com técnica. 6écnica é sempre quando e#clusiamente um ac(mulode conhecimentos é necessário para desempenhar uma atiidade.

Como arte, a lideran&a requer que o l"der adapte todo esse conhecimento em sua história e em suapersonalidade. 6udo o que é aprendido precisa ser amoldado a fim de que o que é técnica setransforme em prá#is. * conhecimento ao mesmo tempo forma, é formado e reformulado.

Como fenJmeno, a lideran&a precisa de uma prá#is associada a uma autoanálise. 3recisa de umaadapta&ão para as qualidades psicológicas de cada pretenso l"der. 5er prá#is significa que é a teoriaque direciona a prática, mas é esta que proporciona consist'ncia 2quela. 6radu%indo em mi(dos, sópela prática se aprende a teoria, que é indiiduali%ada para lograr eficácia.

7as acima de tudo, para o mundo ministerial, liderar ainda é um fenJmeno espiritual. 5ignifica quenossa autoridade superior precisa aproar, separar e nos indicar para um rebanho. Caso contrário,toda técnica e ou prática serão estéreis. 1sso é fato óbio para nós.

7as enfim o que todas essas dimensões da lideran&a t'm em comum )m aspecto (nico. )m alorcomportamental é uma condi&ão Ysine qua nonY para o autodesenolimento da capacidade deinfluenciar. - humildade precisa estar presente em todas as tr's.

9umildade em do 0atim humus que significa terra. 5em discutir fielmente a etimologia, resta nossaber que esse elemento fica sempre abai#o de nossos pés, o que já tra% uma dimensão e#ata do queesse alor nos e#ige. 5em simplismos, é claro.

3ara ser l"der, há um caminho a percorrer. $ para alcan&ar a humildade, o l"der precisará de Lposturas. 1sso porque há um conhecimento a se adquirir, um comportamento a moldar, uma autoridadeespiritual a se conquistar e uma arte a desenoler. Como fa%er tudo isso sem considerar anecessidade de automutila&ão caracteriológica para uma forma&ão pessoal

9umildade para abandonar comportamentos inefica%es. 9umildade para suportar autocr"ticas.9umildade para mudar rumo a um estado de maior capacidade de influ'ncia. +ão por acaso,humildade foi o maior ensinamento do mestre. -mar os outros como a si mesmo é e#pressão má#imada humildade e da autodoa&ão.

3rimeiro o l"der precisa saber que para liderar, terá que sair de um estado sociops"quico!espiritualrumo a outro estado. 5er l"der é, portanto uma transforma&ão e com tal precisará abandonar e

113

http://www.institutojetro.com/autores/marcelo-quirino




incorporar aspectos 2 sua personalidade. 5ó é poss"el alcan&ar um estado!fim atraés de umprocesso!meio. $ para que esse processo!meio funcione, a humildade opera.

5egundo, é saber que liderar não é um estado!permanente. 1sso porque os grupos diferem, seusconte#tos idem e as pessoas nem se falam. 0ogo, a capacidade de manter!se l"der precisa seraprimorada e para tal, será necessária a incorpora&ão constante de noas habilidades e compet'ncias.

3or fim, para que o l"der adicione uma dose e#tra de humildade em si, ele precisará de muita ora&ão.5ó pela muita ora&ão e s(plica é que o 5enhor se compadece do l"der. 5ó com muita ora&ão é que oministro conseguirá estar no lugar onde dee estar para liderar melhor no chão, ali logo abai#o deseus liderados. rduo 5em comentários.

RI/TA OU RI/TO*s_aldo 0ui% ;omes Aacob

-bai#a a sua crista, rapa%T :e% por outra ouimos alguém di%er esta e#pressão. - crista, na erdade, éuma forma de orgulho, prepot'ncia e autosufici'ncia bem caracter"stica do elho homem ou doreligioso. +ós gostamos do pódio, do topo, da crista da onda.

$sta condi&ão é própria do homem cujo alor é ele mesmo. +ós herdamos esta nature%a de -dão. -crista indica a capacidade do sujeito pensar somente em si, mesmo prejudicando os outros. B oantropocentrismo colocado em prática. * elemento que tem crista gosta de lear antagem a partir dasua pretensa superioridade. $le é egoc'ntrico. - sua sensibilidade em rela&ão ao outro é sofr"el. $lequer mandar, determinar e se autopromoer.

$sta condi&ão torna muito suscet"el quem e#erce lideran&a e prospera para uma deformidade decaráter. 5ofremos nas igrejas com este tipo de pessoa, pois ela gosta muito de ser reconhecida,elogiada e até famosa. $la está disposta a enfrentar qualquer obstáculo desde que este traga glóriapara si. 6er crista é ser tomado pelo sucesso em si. >uscando o pra%er em si. * sujeito é propenso ao

perfeccionismo.

6ambém tem a s"ndrome do pequeno poder. 5uas aten&ões estão no aqui e agora, no percept"ele palpáel. $le só pensa nas coisas daqui da terra. $stá muito preocupado com o seu bem!estarmesmo que isso represente o preju"%o de outros. ;eralmente aquele que tem crista não se humilha.+ão reconhece o seu erro. 3rocura sempre justificar suas atitudes e os seus atos, são especialistasem racionali%a&ões.

Cristo em nós é o oposto a tudo isso. 9á humildade, perdão e seri&o misericordioso. 9á pra%er emmeditar nas $scrituras e buscar ao 5enhor em ora&ão deleitosa. +ão penso só em mim, mas no outro.+ão tenho interesse em estar por cima, mas tenho consci'ncia de que sou sero.

5er cristão é ter Cristo no centro da ida, das aspira&ões. Comprometer!se radicalmente com $le. +ãoestou preocupado em me promoer, mas promoer o meu 5enhor. +ão mais eu, mas Cristo E;l K.KWF.+este ponto sou mais sens"el ao outro, ao meu pró#imo. Como l"der, não tenho interesse em mandar,mas em serir. +ão tenho interesse em ser reconhecido, mas em dar toda a honra ao meu 5enhor econsiderar o pró#imo superior a mim mesmo.

Como Aoão >atista digo Yimporta que o 5enhor cres&a e eu diminuaY. $nfrento e en&o no 5enhor osobstáculos para a glória d$le. +ão busco o perfeccionismo, mas a perfei&ão em Cristo. +ão buscopoder humano, mas o poder de Deus para ser!0he (til e ao meu pró#imo com amor. 7inhas aten&õesestão no alto, nas coisas de cima onde Cristo está assentado 2 direita do 3ai ECol L.H!GF. +ão iopelas coisas que ejo, mas pelas coisas que não ejo. +ão io em fun&ão das coisas temporais, masdas eternas. :io pela fé em Cristo, meu 5enhor.

6rabalho e oro para que outras pessoas sejam beneficiadas. Cristo me fa% olhar para o alto e para os

114

http://www.institutojetro.com/autores/oswaldo-luiz-gomes-jacob

http://www.institutojetro.com/autores/oswaldo-luiz-gomes-jacob



lados para er o meu pró#imo e ajudá!lo com o cora&ão sincero. +a parábola do samaritano, osreligiosos judeus Eo leita e o sacerdoteF tinham crista, mas o samaritano que socorreu o judeu que oodiaa, tinha a Cristo ! 5uas atitudes e atos. * 5enhor Aesus Cristo me condu% 2 humilha&ão e nãodespre%a um cora&ão sincero e contrito E5l MH.HNF.

+ão quero ter crista, mas Cristo. +ão desejo liderar a mim mesmo, mas ser liderado por Cristo. -spiroser uma ben&ão para minha fam"lia, igreja e pa"s. 6er Cristo e não crista fa% toda a diferen&a. Cristo é

que me fa% cantar e a crista me motia a murmurar e a praguejar. Aesus me ensina a serir com amor.5omente $le pode tirar a minha nature%a arrogante e me ensinar a ser manso e humilde de cora&ãoE7t HH.KVF. +ão mais eu, mas Cristo.

B por esta ra%ão que podemos entender 3aulo di%endo Y7as o que, para mim, era lucro, istoconsiderei perda por causa de Cristo. 5im, deeras considero tudo como perda por causa dasublimidade do conhecimento de Cristo Aesus, meu 5enhorX por amor do qual perdi todas as coisas eas considero como refugo, para ganhar a Cristo e ser achado nele, não tendo justi&a própria, queprocede de lei, senão a que é mediante a fé em Cristo, a justi&a que procede de Deus, baseada na féXpara o conhecer, e o poder da 5ua ressurrei&ão, e a comunhão dos seus sofrimentos, conformando!me com ele na sua morteX para, se algum modo, alcan&ar a ressurrei&ão dos mortosY E8il L.N!HHF.

;ra&as a Deus pela obra suficiente de Cristo na cru% e na ressurrei&ão. 3or esta ra%ão temos Cristoem nós, a esperan&a da glória ECl H.KNF. Deus seja louado por esta nature%a de Cristo na idadaquele que cr' na 5ua sufici'ncia.

>O 3 $N/IN>$&7athias =uintela de 5ou%a

*ui de meu pai que um presb"tero do 5ul de 7inas, pessoa simples, fe% uma isita ao 3r. $duardoCarlos 3ereira, em 5ão 3aulo, um dos mais ilustres l"deres eangélicos brasileiros do final do século@1@ e in"cio do século @@. * objetio daquele irmão era aprender com o mestre que ele tanto

admiraa, mas ficou surpreso quando Carlos 3ereira pediu licen&a para anotar idéias e#postas pelopresb"tero, com a justificatia de que eram muito importantes para aprofundar a sua compreensão deassuntos teológicos e práticos, (teis para o seu ministério. Carlos 3ereira foi o que foi porque eraensináel. $ nós 5e não somos ensináeis, o momento é oportuno para mudarmos de atitude para obem da nossa ida cristã e do nosso ministério.

Todos os cristãos# principa"mente os "Gderes# são discGp)"os permanentes de Ces)s

* objetio dos ministros da palara que e#ercem fun&ões apostólicas, proféticas, eangel"sticas,pastorais e didáticas E$f G.HHF é treinar todos os crentes para que estes e#er&am o ministério eedifiquem o corpo de Cristo E$f G.HKF. $ste treinamento prossegue até que todos nós alcancemos aunidade da fé e do conhecimento do 8ilho de Deus, e cheguemos 2 maturidade, atingindo a medida da

plenitude de Cristo/ E$f G.HLF. *ra, qual de nós, em sã consci'ncia, pode afirmar que já chegou ámedida da plenitude de Cristo 6endo em ista esse paradigma, podemos concluir que quanto maismaduro é um l"der, mais necessidade ele sente de crescer.

Aesus não se fa% de rogado como 7estre, pelo contrário, ele nos desafia 6omem sobre oc's o meu jugo e aprendam de mim, pois sou manso e humilde de cora&ão, e oc's encontrarão descanso paraas suas almas/ E7t HH.KVF. Com certe%a pastores e l"deres cansados, sobrecarregados, estressados,frustrados e desmotiados não estão sendo disc"pulos de Aesus. -s e#peri'ncias dos disc"pulos deAesus são e#pressas de maneira bonita na poesia de um dos nossos hinos &o sentir.me rodeado decuidados terreais,V Irritado ou abatido, ou em d$vidas fatais,V & 3esus eu me diri#o nesses tempos deaflição7V &s palavras que ele fala tra)em pa), consolação%

Todos n:s ensinamos e somos ensinados na com)não do corpo de ristoAesus afirmou :ós, porém, não sereis chamados mestres, porque um só é o osso 7estre, e ós

115





todos sois irmãos/ E7t KL.OF. +a igreja, corpo io, estamos todos unidos sob a cabe&a, Cristo, e temosa mesma posi&ão EirmãosF, mas e#ercemos fun&ões diferentes para serirmos uns aos outros. 3araisto, precisamos estar sujeitos uns aos outros, por temor a Cristo E$f M.KHF. -ssim, por e#emplo, todosdeem estar sujeitos ao pastor para que sejam ministrados e fiquem cheios do $sp"rito, mas o pastordee estar sujeito a cada irmão, no dom que esse irmão tem, para que seja também ministrado e fiquecheio do $sp"rito.

Aesus falou diretamente com 5aulo no caminho de Damasco, mas o instruiu 0eanta!te, entra nacidade, onde te dirão o que te coném fa%er/ E-t V.IF. 5aulo nada seria sem a ministra&ão do piedoso -nanias, simples disc"pulo, no ambiente singelo de uma casa onde foi instru"do, curado, bati%ado eficou cheio do $sp"rito 5anto E-t V.HW!HVF. * mesmo aconteceu com Cornélio. $le era temente a Deus,piedoso e generoso. 3or isso, ouiu um anjo do 5enhor numa isão e#traordinária. +ão foi ministradopelo anjo, mas instru"do a chamar 5imão 3edro. - sala&ão de Cornélio e de toda a sua casa dependiada ministra&ão desse homem que era apóstolo, mas ainda preconceituoso em rela&ão aos gentios E-tHH.G!HNF. +o -ntigo 6estamento temos o e#emplo de $li, sumo sacerdote, que foi e#ortado por Deusmediante mensagem transmitida por 5amuel, ainda adolescente EH 5m LF.

*s dons do $sp"rito 5anto isam a edifica&ão da igreja EH Co HK.M,HHF. $#ercendo esses dons, todosos membros são administradores da gra&a para serir uns aos outros EH 3e G.HWF. *s que falam,

deem ser fiéis na transmissão dos dons de comunica&ão Econhecimento, sabedoria, profecia, l"nguas,interpreta&ão, e#orta&ão, ensino etc.F para que a palara de Deus seja comunicada, todos sejamedificados e Deus seja glorificado EH 3e G.HHF. 5endo ensináeis, temos como l"deres uma fonteinesgotáel de aprendi%agem e de crescimento na comunhão do corpo de Cristo, mas precisamos sergenerosos para dar e humildes, para receber.

Todos n:s precisamos aprender na esco"a da ,ida

* nosso Deus é soberano e usa as pessoas, circunst4ncias e os recursos que ele quiser para o nossopreparo. Aosé não teria sido a b'n&ão que foi para o $gito e para o seu poo sem as e#peri'ncias daescraidão e da cadeia. Deus não lirou os amigos de Daniel da fornalha ardente, mas estaa comeles na fornalha, manifestou o seu poder e leou um monarca pagão a dar glória a Deus e a

reconhecer a sua soberania.

* l"der precisa discernir o que em de Deus, daquilo que em do maligno ou do mundo como sistemaem rebelião contra o Reino de Deus. 7elquisedeque não pertencia ao poo da alian&a, mas erasacerdote do Deus -lt"ssimo, recebeu d"%imos de -braão e o aben&oou. 3or outro lado, o nosso pai nafé não aceitou nada do rei de 5odoma. 7oisés, um sero de Deus que e#erceu fun&ões proféticas,sacerdotais e reais, foi ensinado por Aetro, seu sogro, que não pertencia ao poo escolhido E$# HO.HL!KNF. * conselho de Aetro foi perfeitamente assimilado por 7oisés EDt H.V!HOF.

$#ercemos como l"deres fun&ões administratias e nem sempre estamos preparados para elas.3recisamos da humildade de 7oisés, para ouirmos dos Aetros atuais a afirma&ão +ão é bom o quefa%es/ E$# HO.HNF. 5e não estiermos dispostos a reer e mudar, se necessário, os nossos paradigmas,

não teremos odres noos para o inho noo. *u o inho noo arrebenta os odres elhos, com preju"%opara ambos E7t V.HNF ou o inho se eapora dos odres elhos e as igrejas, como institui&õesreligiosas, iram pe&as de museu.

$nquanto iermos, dei#emos de lado a presun&ão de que já sabemos tudo e aprendamos diariamentecom Aesus, com os irmãos e com a ida. - auto!sufici'ncia é heresia na ida cristã. * saberensoberbece, mas o amor edifica. 5e alguém julga saber alguma coisa, com efeito, não aprendeuainda como coném saber/ EH Co O.Hb!KF.

A/ /$T$ DI$N/$/ DA &ID$RANÇA &IDO CAN 2010

7arcelo =uirino

116





* conte#to da pós!modernidade requer noos perfis de lideran&a. Caracter"sticas óbias se substituempor outras na atualidade. +ão se fala mais em l"der nato, nem em l"der atraés de tra&os depersonalidade. 3ercebeu!se U já era hora U que a lideran&a antes de ser e#clusiamente umahabilidade, precisa ser considerada como um fenJmeno.

8enJmeno pode ser tradu%ido como um conjunto de for&as diersas que proporcionam um fato. 1ssoretira do conceito de lideran&a qualquer simplismo. 0iderar é dirigir alguns de alguma forma rumo a

algum objetio num determinado conte#to!ambiental.

- influ'ncia é um a#ioma e poderia ser definida como a irradia&ão de formas próprias de pensamentos,cren&as, alores, afetos, emo&ões, comportamentos e atitudes por entre os seres humanos.

-pesar disso, precisamos entender os mecanismos sobre os quais opera a influ'ncia a fim de produ%i!la intencionalmente sobre determinado grupo e de determinada forma. - questão então seria que tipode influ'ncia e como desenol'!la para um grupo espec"fico e como mant'!la de forma efica%

As teorias de &ideranças

Respostas a essa pergunta se sucederam em e#plica&ões sobre o fenJmeno da lideran&a. Diersasteorias sobre os fatores que incidem na influ'ncia foram desenolidas. 6al diersidade se dee 2smudan&as éticas, históricas, morais e pol"ticas e culturais que perpassam o humano ao longo dostempos.

+ão há certo e errado. * que diferencia uma teoria da outra é a forma como uma teoria e#plicita ainflu'ncia, o que é priilegiado em sua e#plica&ão, e quais os elementos são os primeirosdeterminantes da influ'ncia em determinada cultura, o tipo dos alores do homem histórico daquelemomento em uma determinada época.

1sso quer di%er que l"deres não leam sempre suas influ'ncias t"picas para grupos diersos, ela é umfenJmeno daquele grupo onde ele se encontra. $m algumas culturas, como a militar e a ind"gena, oselementos de influ'ncia se apoiam sobre a hierarquia inquestionáel. Aá em ambientes menosautoritários, a influ'ncia precisa ser produ%ida.

- influ'ncia pode ser obtida por poder inquestionáel EmilitarF, por persuasão Ecargos ocupados porelei&ãoF, por atra&ão afetia El"der carismático e namoroF, por conhecimento de causa EumespecialistaF, conen&ão Ecargos de empresaF, herdado Eherdeiros de um cargo monárquicoF, poridentifica&ão Ede alores entre l"der e lideradosF, antiguidade Efam"lias da ndiaF e por espiritualidadeEl"deres religiososF.

As /ete DimensEes da &iderança

* fenJmeno da lideran&a acontece sobre algumas dimensões básicas que deem ser obseradas porquem objetia influenciar. 6oda lideran&a possui essas dimensões sobre as quais operam. * que fa%erem cada dimensão é o que gera o sucesso da fórmula pessoal espec"fica daquela rede de rela&ões.

5ão as sete dimensões que os l"deres deem obserar para desenoler a influ'ncia e a lideran&a. *l"der dee ter pleno conhecimento de causas e rela&ões e mecanismos de cada uma dessas setedimensões do fenJmeno da lideran&a e desenoler dom"nio de cada uma dessas dimensões a fim deaperfei&oar!se.

- primeira dimensão são as habilidades ps"quicas, comportamentais e sociais. -brange as habilidadespessoais da pessoa do l"der. 1ntelig'ncia, perspicácia, aten&ão, percep&ão, comunica&ão, traquejo,ersatilidade e adaptabilidade de comportamento e linguagem, congru'ncia entre cren&as ecomportamentos, pai#ão e net_orPing são algumas das habilidades.

117



Aá a segunda dimensão é a da estrutura e a din4mica da equipe de liderados. Di% respeito aoconhecimento da própria equipe de trabalho, seus anseios, objetios, forma de pensar e trabalhar,educa&ão, estrutura psicológica do grupo, fatores de influ'ncia que regem os processos dentrodaquele grupo, compet'ncias profissionais e técnicas do grupo e etc.

- terceira é a da dimensão da cultura, dos alores e do ethos social compartilhados na institui&ão éuma dimensão importante. Cada ambiente institucional possui uma cultura, uma forma de intera&ão

humana e profissional ou ministerial. *s sujeitos são moldados e moldam a cultura por processos desociali%a&ão.

- quarta dimensão é a das especificidades técnicas do trabalho são fatores que possibilitam ao l"derorientar!se em sua atiidade técnica. B uma dimensão indispensáel ao l"der. 5er um e#pert naatiidade que se situa não é o necessário, mas o l"der dee saber situar!se bem dentro do ramotécnico em que atua para sustentar!se enquanto l"der apoiado na influ'ncia técnica.

- dimensão do ambiente e#terno 2 institui&ão é a quinta dimensão e refere!se ao mercado, 2localidade ou 2 comunidade sobre a qual se insere a institui&ão. $m tempos pós!modernos asinstitui&ões não são mais as suas quatro paredes. 6ermos como responsabilidade social e ambiental eoluntariado rondam as organi%a&ões da atualidade.

- se#ta dimensão é a dos fatores contingenciais inclui elementos do ambiental e do grupal. Combatidacom proatiidade, que é a capacidade de interir na realidade de maneira preentia antes que umerro ou falta aconte&a. - globali%a&ão e outros fatores que fogem ao controle do l"der de manipula&ão,mas não de aposta e de preisão. 3or isso inclu"do nos contingenciais.

- sétima e (ltima é a dimensão espiritual e ética do l"der. +essa se incluem os alores pessoais, aposi&ão ética, a sustenta&ão de interesse genu"no pelo desenolimento do ser humano. B essadimensão que sustenta a perspectia de lideran&a seridora.

O Desa'io 3tico e T9cnico da &iderança

)m primeiro desafio para o l"der se situa na dimensão ética. $sta dimensão implica necessariamente ol"der num comprometimento com o bem comum. $ntretanto, esse bem comum dee ser ! na medidado poss"el e da pol"tica organi%acional U o resultado de um processo pol"tico democrático eparticipatio e resultado da confian&a do grupo sobre as decisões do l"der.

)m segundo desafio é o l"der estudar as principais for&as inseridas em cada uma dessas dimensões ereali%ar ajustes necessários que possibilitem o desempenho da influ'ncia espec"fica para aquelegrupo.

- lideran&a, portanto, não é algo que se transporta de grupo em grupo. 3ode ser que algum grau deinflu'ncia sim, mas o fenJmeno completo dee ser desenolido em cada rede de rela&ões humanaspara conferir mais fidedignidade ao fato social de influenciar naquele grupo.

3ortanto, ser l"der é saber estar l"der para irradiar a influ'ncia como finalidade desse fato social. 5erl"der é saber que não se é imparcial, mas que se é parcial porque se pretende influenciar. B saber quea grande decisão ética é por que e para qu' influenciar. B ter isão das necessidades e implica&õesdessa influ'ncia, escolhendo como posicionar!se aberta e conscientemente em prol do bem!comum.1sto é ética. * deer da lideran&a.

O/ ?I&AR$/ DA &ID$RANÇA ?A/TORA& &IDO CUN20103ierre Rosa

118

http://www.institutojetro.com/autores/pierre-rosa

http://www.institutojetro.com/autores/pierre-rosa



- necessidade por lideran&a qualificada na igreja local foi primeiramente eidente quando os apóstolosconclu"ram que era hora de escolher Yhomens de boa reputa&ão, cheios do $sp"rito 5anto e desabedoriaY E-tos ILF para serir 2s mesas enquanto o ministério pastoral recebia aten&ão integral.

7ais tarde, com a elei&ão de anciãos em cada igreja E-tos HGKLF, a formula&ão de uma filosofiaapropriada de ministério se tornou essencial. 3aulo e 3edro, sob a dire&ão do $sp"rito 5antoescreeram 2s igrejas e a indi"duos sobre como cuidar do rebanho de Deus da maneira correta. -s

qualifica&ões espirituais do pastor deeriam ser obseradas não só na fase apostólica da presentedispensa&ão, mas pelos séculos indouros.

9oje, infeli%mente, é preciso distinguir entre ministério pastoral b"blico e não b"blico. 1sso porquemuitos l"deres decidiram abandonar o modelo canJnico, considerando!o arcaico e desatuali%ado. 6alfilosofia de ministério é desastrosa e, embora produ%a resultados aparentemente positios, é deficienteno quesito fundamental ao of"cio pastoral a fidelidade.

- obsessão em tra%er multidões acaba conidando o pragmatismo a ser adotado como regra na igrejae quando menos se espera, a distin&ão entre o Corpo de Cristo e o mundo desaparece. 3or isso éfundamental que l"deres eclesiásticos testem suas filosofias de ministério 2 lu% da 3alara de Deus,lembrando que métodos seculares, por e%es se desatuali%am, mas as 5agradas $scrituras são

sempre releantes, suficientes e perfeitamente adequadas para um ministério efica%. )ma apura&ão doconte(do b"blico designado a l"deres reela pelo menos quatro imperatios fundamentais, sem osquais, qualquer metodologia pastoral se torna incompetente.

* primeiro deles é produ%ir disc"pulos. - prefer'ncia por crescimento numérico, se não for aaliada,pode suplantar a fidelidade 2 missão mais importante da igreja. $nquanto muitas idéias deeangelismo em massa são propostas Ea maioria das quais oriundas daqui dos $)-! como omoimento seeDer.friendlK F, a responsabilidade pessoal do pastor em compartilhar a sua fé acabasendo negligenciada.

7uitas estratégias de eangelismo se limitam a tra%er o incrédulo a um determinado eento da igreja.:ale lembrar, porém, que Aesus foi bem claro em sua comissão dos on%e E7ateus KOHV!KWF. * erbo

principal dessa constru&ão, no original grego, é fa)ei disc(pulos. *s outros tr's Eir, bati%ar, e ensinarF,são partic"pios que descreem a a&ão do erbo principal Eo primeiro, ide, funciona como imperatioF.3ortanto, qualquer estratégia de alcan&ar a comunidade secular que não enfati%a o ir não é fiel aomandamento do próprio Aesus. Consequentemente, o pastor que não e#emplifica o eangelismopessoal falha com sua congrega&ão e com seu Deus.

* segundo mandamento aos pastores é a prega&ão da 3alara de forma e#positia. Curiosamente,Aesus, apesar da const4ncia com que ensinaa em parábolas, costumaa e#por as $scriturasEcompostas somente pelos liros do :elho 6estamento na épocaF diante das multidões, atestando 2eracidade de acontecimentos como a cria&ão do homem e o dil(io. 7uitos pastores, entretanto,abandonam esse método, em busca de algo mais YapropriadoY 2s mentes pós!modernas de hoje.3aulo, entretanto, não poderia ser mais claro com seu filho na fé. $le insistiu solenemente que 6imóteo

não sucumbisse 2 tenta&ão de satisfa%er as demandas do poo. * joem pastor deeria pregar a3alara Ee não dar a sua opinião sobre elaF a qualquer custo, admoestando, repreendendo e e#ortandoEKZ 6imóteo GH!KF.

- terceira instru&ão b"blica a pastores é a capacita&ão dos santos. 6odo l"der de rebanho dee, alémde produ%ir disc"pulos, prepará!los para a obra do ministério. 8eli%mente, Aesus dei#ou o e#emplo decomo inestir em outras pessoas. *s do%e disc"pulos, com a e#ce&ão de Audas, se tornaram l"deres daigreja primitia, em parte, porque passaram tr's anos coniendo com o 7estre.

3astores, que deem ser imitadores de Cristo EH Cor"ntios HHHF, são instru"dos a treinar o seu rebanhopara a obra, em e% de assumir todas as responsabilidades do ministério. $ssa é uma fun&ão pastoralque requer esfor&o eleado. 3or isso muitos a delegam, entendendo ser a sua fun&ão mais importante,requerendo status de patrão. $ntretanto, a instru&ão de 3aulo aos $fésios é inconfund"el. * próprioAesus estipulou certos of"cios na igreja tendo em ista Yo aperfei&oamento dos santos, para a obra do

119



ministério, para a edifica&ão do corpoY E$fésios GHH!HKF. )ma delas é fun&ão do pastor!mestre, quedee, além de produ%ir disc"pulos, preparar os mesmos, criando oportunidades para o seri&o a Deus.

3or fim, o quarto encargo fundamental do pastor é pastorear o rebanho. -lém de produ%ir e preparardisc"pulos de Aesus, o l"der dee promo'!los a seus respectios chamados. $sse trabalho também éárduo e requer muita dedica&ão. 5ão poucos os que inestem o tempo necessário nessa causa. 7as3edro alerta aos presb"teros na sia 7enor Y-pascentai o rebanho de Deus, que está entre ós, não

por for&a, mas espontaneamente segundo a ontade de DeusX nem por torpe gan4ncia, mas de boaontadeX nem como dominadores sobre os que os foram confiados, mas, serindo de e#emplo aorebanhoY EH 3edro MH!LF.

Certamente os pastores das igrejas em sia 7enor seriam tentados a não pastorear de maneiracorreta para eitar a seera persegui&ão por parte de +ero. 3orém, o e#emplo de fidelidade deeriaser dado. -lém do mais, a Yimarcesc"el coroa da glória estaa reserada aos anciãos queperseerassem diante de tão grande tribula&ão EH 3edro MGF. 3ara os leitores contempor4neos daprimeira ep"stola petrina, a promessa ainda é álida, assim como a responsabilidade ainda é igente.=ualquer outra forma de pastorear é inefica%.

3rodu%ir disc"pulos Epor meio de eangelismo indiidualFX pregar a 3alara Ede maneira e#positiaF,

preparar disc"pulos Ecapacitando!os para a obraF, e pastorear o rebanho adequadamente são as quatromarcas fundamentais de um ministério bem!sucedido. 5em esses absolutos qualquer filosofia delideran&a pastoral se torna obsoleta e inadequada. -inda que a congrega&ão cres&a numericamente, oobjetio dee ser a fidelidade e não o resultado. B poss"el controlar o primeiro, mas o segundo sóDeus pode tra%er. $le o fará conforme a sua ontade soberana, em tempo determinado.

O 5U$ /$ $/?$RA D$ U &7D$R$ntreista com -lberto Ruggiero

-lberto Ruggiero é -dministrador de $mpresas pela 8$-^)53, pós!graduado em ;estão $stratégicade +egócios pela 8;:, 3sicologia *rgani%acional pela )niersidade 7etodista, e 7arPeting pela 8--3.

B 7estre em -dministra&ão de $mpresas pela )niersidade 3resbiteriana 7acPen%ie. -tua há KW anoscom gestão empresarial, com 'nfase em educa&ão, treinamento e desenolimento para todos osn"eis organi%acionais. 1ntegra o quadro de profissionais da 7*6 ! 7udan&as *rgani%acionais e6reinamento, atuando em projetos direcionados 2 forma&ão, qualifica&ão, aperfei&oamento,desenolimento e educa&ão dos talentos humanos. 0eia aqui suas releantes considera&ões arespeito de lideran&a e daquilo que se espera de alguém que desempenha esta fun&ão

!uando se fala sobre liderança e a respeito das e0ig1ncias e e0pectativas que e0istem sobre avida de um l&der, independente do tipo de grupo ou organi"ação que lidera, percebe:se umalista sem fim de caracter&sticas e compet1ncias necessárias888 Muitos entendem que o que seespera do l&der 4 que ele se2a uma esp4cie de super homem, ou her-i8 ; que voc1 pensa sobreisso5

A"berto J +a minha isão não e#iste l"der herói. $ quando se menciona essapalara o que em 2 mente, de modo geral, é algum feito ou fa&anha reali%adade forma e#traordinária. $ isso não combina com lideran&a, pois liderar é buscar o equil"brio interno para que, autoconsciente das suas for&as e fraque%as, ol"der busque a harmonia da sua equipe. $ quando menciono harmonia, nãoquero di%er liderar uma equipe onde não haja conflitos, mas sim propiciar umambiente e um YclimaY no qual as diersas idéias possam ser e#postas.Conflitos sempre haerá em qualquer grupo de pessoas, o mais importante ésaber como eles serão administrados pelos membros e qual o seu impacto naenergia e motia&ão do grupo. 8ala!se muito, atualmente, de compet'nciastécnicas que um l"der necessita ter para poder administrar com eficácia, porém,considero tão ou mais importante saber entender de gente, lidar com pessoas,

suas e#pectatias, anseios e temores. * l"der, antes de qualquer coisa, é um gerenciador damotia&ão da equipe, para que tenha condi&ões de e#trair o má#imo da contribui&ão de cada membro

120





do time.

*ncontramos muitas pessoas que possuem caracter&sticas de l&der, como o perfilcomunicativo, empático, a eloq<1ncia no falar e no persuadir8 Mas por outro lado, percebe:seque nem sempre se t1m o “caráter” de l&der, algo que de fato as diferenciam e as possibilitamestar = frente de outros8 (oc1 concorda com isso, ou se2a, “caracter&sticas” apenas não sãosuficientes5

A"berto J B claro que se um l"der apresenta um perfil comunicatio, empático, persuasio e utili%a!opara o bem do grupo, contribui ainda mais na sua forma de liderar. Contudo, quando utili%a essasmesmas habilidades para manipular a equipe, ele continua sendo l"der, porém um l"der que joga parasi próprio, preocupado apenas consigo. -ntes de possuir as caracter"sticas mencionadas, considero defundamental import4ncia os princ"pios que um l"der pre%a, sua conduta, comportamento e caráter. Denada adianta um l"der ser bom em determinada compet'ncia se sua conduta é totalmente contrária 2união de esfor&os da equipe e ao bem comum. 0iderar também é gerenciar emo&ões, aidades e egos,não apenas os da equipe mas também, e principalmente, os próprios.

De tudo o que se fala sobre liderança, voc1 poderia citar compet1ncias que no seu ponto devista são inegociáveis e devem ser encontradas na vida de todos aqueles que estão em posição

de liderança5 A"berto J $m primeiro lugar, o l"der dee trabalhar o gerenciamento da aten&ão. * que é isso Benoler as pessoas em torno de uma isão, um sonho que pode e tem condi&ões de ser alcan&ado.$sse sonho pode ser tradu%ido como objetio. $ para que um objetio seja obtido necessita!se deisão, foco, aten&ão e a&ão. $m segundo lugar, o l"der dee trabalhar o gerenciamento do significado.B aqui que entra a compet'ncia da comunica&ão. 3ara tornar o objetio como algo a ser alcan&ado,necessita!se alinhamento e engajamento das pessoas no mesmo. +este processo de engajamento, ol"der pode integrar fatos, conceitos, histórias e mitos em um conjunto que fa&a sentido para sua equipe.$m terceiro lugar, cito o gerenciamento da confian&a. -qui entram a coer'ncia de comportamento e aconduta do l"der com aquilo que ele fala. -s pessoas de qualquer grupo tendem a confiar muito maisem l"deres que demonstram const4ncia e coer'ncia. $ssa confian&a será necessária para osprocessos de mudan&a que o l"der precisar reali%ar, principalmente quando for lidar com resist'ncias.$m quarto lugar, o gerenciamento do eu. 5ignifica a capacidade do l"der conhecer profundamente suaspróprias habilidades e a de outros, utili%ando!as e desenolendo!as de forma efica%. B neste pontoque o l"der se encontra com o seu erdadeiro YeuY, pois possui consci'ncia de suas for&as efraque%as.

; que diferencia um l&der bem:sucedido de um mal:sucedido5 3erá que apenas os resultadostang&veis são capa"es de “autenticar” uma liderança efica", ou se2a, liderança se resume emcumprir ob2etivos, alcançar metas5

A"berto J +a minha isão, l"der bem sucedido é aquele que consegue atingir resultados tang"eis e aomesmo tempo possuir liderados que sentem que são importantes dentro da equipe, que suas opiniõessão respeitadas e que são queridos pelos outros membros. )m l"der que consegue atingir resultados

tang"eis 2 custa da motia&ão da equipe ou na qual a equipe ama trabalhar junta, porém osresultados não são obtidos, não é um l"der por inteiro. -ssim como o cérebro é formado peloshemisférios esquerdo Era%ãoF e direito Eemo&ãoF e passamos a ida tentando buscar o equil"brio entreambos, um erdadeiro l"der se preocupa com resultados e com pessoas.

* o sucesso da equipe em si5 >ma equipe que não alcança seus ob2etivos 4 necessariamenteuma equipe mal liderada5 *m outras palavras, a liderança 4 o fator determinador de sucesso daequipe5

A"berto J 5im. 9á um mito no qual se di% que o chefe tem que ser bon%inho e tolerante, para mim,totalmente inadequado. 0iderar não é ser nem bom nem mal. 0iderar é fa%er o que tem que ser feito.5e uma pessoa da equipe adota um comportamento destoante dos demais membros do grupo, o l"der

tem o deer de fornecer YfeeedbacPY a essa pessoa para que modifique seu comportamento, assimcomo dee fornecer elogios quando um membro do grupo atinge um desempenho acima da média.

121



0iderar é saber gerenciar emo&ões, anseios, e#pectatias e temores de cada componente da equipe.5abemos que não é tarefa fácil, porém, quando o l"der consegue aprofundar o conhecimento de cadapessoa, ele passa a ter subs"dios para que sua lideran&a seja cada e% mais efica% e duradoura.

O &7D$R $NARNADO$duardo Cupaiolo

-té onde a altura da minha ignor4ncia me permite en#ergar, ainda não encontrei uma forma derepresentar ampla e profundamente toda a comple#a simplicidade da ess'ncia da lideran&a conformeiida por Aesus. De algo, porém, não tenho qualquer d(ida o quadro dee incluir a encarna&ão.

7esmo tendo participado de tantos processos de transforma&ão organi%acional quantos me fi%essemperder a conta, acompanhado ao io e em cores e estudado de%enas de outros casos de lideran&a,confesso que só recentemente percebi que a encarna&ão ou não dos l"deres foi, é, e continuará sendofator primordial que separa grandes sucessos de grandes fracassos. $ que separa agilidade, rapide% ecomprometimento, de posterga&ão, neglig'ncia e falta de compromisso. 5epara satisfa&ão pelareali%a&ão, da frustra&ão pelo desperd"cio de tempo e esfor&os. 5epara celebra&ão de resultados, da

busca desesperada de algum improáel sobreiente do furacão que destruiu tudo por aqui. -dist4ncia astronJmica entre o pra%er do reconhecimento daqueles que nos learam ao sucesso apesar das dificuldades do percurso, da ca&a 2s bru#as dos culpados por termos dado tantas oltas e nãotermos chegado a lugar nenhum. 8alemos, portanto do que estamos falando.

$stamos falando de um l"der que fa% parte e fa% junto com os que fa%em, não aquele quesimplesmente espera que fa&am o que ele EjáF disse Etantas e tantas e%esF que tinha de ser feito.

-quele que nem sequer imagina que mais profunda do que a incoer'ncia do Yfa&a o que eu digo, nãofa&a o que eu fa&oY é a necessidade de saber o sabor do que o outro come antes de falar da sua fome,

é saber o frio que o outro passa antes de falar de solidariedade, é a necessidade de sentir a dor, asolidão, a prisão e a sede do outro antes de falar de nossa compai#ão por ele. De ier junto antes defalar de comunhão. De tirar a placa de aga reserada antes de falar de igualdade.

-queles imersos na ilusão de uma lideran&a asséptica. 5em contato. 5em toque. 5em risco decontágio. 3or controle remoto. dist4ncia. 3or "deo confer'ncia. 3elo telefone. :ia internet. 3or e!mail. Do p(lpito. Da matri%. Das salas de reunião. +o 5econd 0ife, nunca na ida real.

*s alimentados da ilusão de que o l"der tem de ser diferente de nós para que nós o admiremos. 5erdistante para que o sigamos. 3arecer diino para que o adoremos.

Como nos ensinou 3eter DrucPer ao falar das pequenas bai#as entre os generais na Ha ;uerra7undial. 8ruto da decisão de não mais acompanharem as tropas no campo de batalha. $#emplohistórico da lideran&a em que outros, não o l"der, assumem os riscos e as conseq\'ncias negatiaspelo que for, ou não for feito. +um discurso já padroni%ado para resultados e responsáeis peladerrota, elesX pela itória, eu.

0ideran&a, lideran&a mesmo, precisa!se aprender. B esa%iar!se do eu e encarnar a forma do outro, ésentir o que ele sente, é ier o que ele precisa, é dar de si para atender suas car'ncias.

+ão é uma iagem do pó da terra até as nuens do *limpo, mas da infinitude da $ternidade para afinitude da 9istória. +ão é lirar!se da breidade da e#ist'ncia na frie%a do mármore de estátuas, masna trama eterna que as linhas da nossa biografia tece com as linhas da biografia do outro.

122

http://www.institutojetro.com/autores/eduardo-cupaiolo

http://www.institutojetro.com/autores/eduardo-cupaiolo



Aesus, o 8ilho, é Deus. 5empre. 5empre 5enhor de tudo e de todas prerrogatias, mas ao contráriodos que almejam a prima%ia, o posto mais alto, o destaque, o primeiro lugar, fe% o caminho inerso.3ara nos liderar, esa%iou!se.

$nquanto l"deres se endeusam, $le se humani%ou. $nquanto l"deres se afastam, $le se apro#imou.$nquanto eles se serem de nós, $le nos seriu. $nquanto se isolam no (ltimo andar, $le se dei#ouenoler por um (tero adolescente. $nquanto eles se entronam em ouro, $le se deitou no feno da

manjedoura. -queles se cercam do brilho do lu#oX $le se cercou da pobre%a dos mais pobres, danecessidade dos aflitos, da triste%a dos rejeitados, da escuridão dos cegos no corpo e no esp"rito.

-queles caminham suspensos sobre as cabe&as dos mortaisX $le arrastou os pés pelo pó da terra,matéria prima do 5eu e dos nossos corpos. 5endo Deus, fe% de 5i mesmo carne, para nos fa%ereternos como $le.

-queles se embriagam de sucesso, $le se esaiu no inho de 5eu sangue. $les salam a si mesmossacrificando a todos que sujeitam. $le sujeitou!se a salar a todos pelo 5eu sacrif"cio.

0ideran&a, lideran&a mesmo, não é um processo de e#pansão do eu, mas de sua limita&ão. +ão é atrajetória entre o desejo de ter poder até ter todo o poder, mas caminho inerso, entre o priilégio depoder até a decisão de serir.

O %UNDA$NTO DA &ID$RANÇA -braham 5hapiro

-cabo de reler uma das refer'ncias bibliográficas sobre lideran&a. * liro é Y-s KH 0eis 1rrefutáeis da0ideran&aY, de Aohn C. 7a#_ell. +uma das refle#ões e#cepcionais desta obra se encontra

Y7uitas pessoas pensam em lideran&a da mesma forma como pensam em sucesso, pois esperam

chegar o mais alto poss"el, subir a ladeira, conseguir a posi&ão mais alta poss"el para seu talento.7as, contrariamente ao pensamento conencional, acredito que, em lideran&a, o resultado final não éa que ponto chegamos, mas a que ponto leamos os outros. 1sso se consegue serindo aos outros eagregando alor 2 ida deles. - intera&ão entre l"der e seguidor é um relacionamento, e todos osrelacionamentos acrescentam ou subtraem algo da ida de uma pessoaY.

$sta isão é perfeitaT $la recorda o cuidado que é preciso ter com o impacto positio ou negatio quetoda rela&ão causa ! muito em especial na lideran&a.

0embro!me de uma história que oui, certa e%, cujo cenário é um famoso circo. - 7ulher >arbada e o9omem 7ais 8orte do 7undo se apai#ononaram, e decidiram iniciar uma fam"lia. 0ogo, a 7ulher

>arbada ficou gráida. 3oucas semanas antes de dar 2 lu%, o diretor do circo eio isitá!la.

! YComo ai oc'Y o diretor perguntou Y:oc' está bemY

! Y5im, obrigada. 5into!me muito feli%Y, disse a 7ulher >arbada, Y+ós temos muitos planos para obeb'. =ueremos ser pais participatios e orientadoresY.

! Y1sso é realmente muito bom ! di% o diretor. Y:oc's querem um menino ou uma meninaY,

! Y*h, não importa, desde que seja saudáelY, disse a mulher barbada, Ye que se encai#eperfeitamente no canhãoY.

-ssim como é quase imposs"el aos pais reali%arem seus próprios sonhos ao definir a profissão dos

123

http://www.institutojetro.com/autores/abraham-shapiro

http://www.institutojetro.com/autores/abraham-shapiro



filhos, um l"der precisa, antes, conhecer as aptidões reais de seu pessoal a fim de alocá!los noslugares onde conseguirão reali%ar seus potenciais e, assim, tornarem!se efica%es.

)m l"der erdadeiro, aut'ntico, sempre irá atuar no desenolimento de seus seguidores ousubordinados. $le pode e dee ajudá!los quanto ao direcionamento de suas carreiras, aconselhando!os, mostrando rumos poss"eis 2s suas aspira&ões e treinando!os para que sejam bons profissionais.

$m lideran&a, o resultado final não é Ya que ponto nós chegamosY, mas Ya que ponto nós leamos osoutrosY.

=$R$NIANDO U =RU?O OU &ID$RANDO UA$5UI?$ -driana 3asello

Como em outros setores do conhecimento, a área de administra&ão tambémtem os seus modismos de tempos em tempos. -lguns destes termos da modasão apresentados incorretamente como solu&ões mágicas para os problemasorgani%acionais. *utros, ão se consolidando e sendo melhor compreendidos eutili%ados com o passar do tempo. -ssim, já imos e ouimos muito sobrereengenharia, benchmarDing , informati%a&ão, responsabilidade social e umalista infindáel de siglas, termos e nomes de teorias administratias/.

5eguindo esta tend'ncia imos o surgimento das equipes como uma solu&ãopara a desmotia&ão, a falta de metas e a necessidade de adapta&ão cont"nua

em um mundo que muda LIM dias por ano. )m grupo de funcionários Eops,colaboradores é a palara da moda/F dee ser chamado de equipe porque soamelhor, mais motiador, mais atuali%ado. -contece que equipe não é um grupode pessoas que trabalham juntas.

-tuar em um mesmo ambiente não transforma automaticamente um grupo depessoas em uma equipe. 6rabalhar em equipe significa interagir, comunicar,ouir, responder, reconhecer limites, alori%ar diferen&as e intercambiar papéis.

-s equipes não nascem do acaso, elas não acontecem de repente. $quipes sãodesenolidas, eoluem por estágios, necessitam de comando espec"fico e são

influenciadas pelo ambiente, pelo próprio grupo e pelos indi"duos.

6ale% o fato da palara equipe estar associada a esportes coletios seja umdos motios pelos quais nos sentimos tão atra"dos por ela. $stas modalidadesesportias e#igem, pela sua din4mica, a coordena&ão das a&ões de duas oumais pessoas para a a&ão esperada. -ssim, o trabalho em equipe remete ametas, objetios, disciplina, união e, claro, itórias. -liado a isso há o fato deque e#iste um anseio natural do homem em pertencer a um grupo. 8a%er partede uma equipe é pertencer a um grupo e isso parece ser algo muito motiador e

reconfortante.

124





6anto no esporte como nas organi%a&ão um grupo de e#celentes indi"duos juntos não necessariamente significa que uma equipe foi constru"da. *resultado da atua&ão da sele&ão brasileira na Copa da -lemanha é um e#emploda questão de ser ou não ser uma equipe/. 5egundo not"cia no site da 8olhade 5ão 3aulo,após o fiasco, 3arreira disse que montar sele&ão com estrelas é

dif"cil/. Concordo com ele já que equipes são muito diferentes de grupos e aforma de comandá!las idem. 5abe!se que o estrelismo/, a falta de clare%a nospapéis e a competi&ão interpessoal são fatais para a sobrei'ncia de umaequipe. Com isso, obiamente, os resultados ficam comprometidos.

3ara entender o que é equipe parece ser importante entender primeiramente oque não é equipe. )ma equipe efica% parece ser o (ltimo estágio de umaeolu&ão que come&a com uma reunião de pessoas. 3rimeiramente temospessoas reunidas por um objetio maior, uma conoca&ão, uma imposi&ão,enfim, por um motio. )ma reunião de pessoas pode se transformar em um

grupo de trabalho ou em uma equipe.

* foco de um grupo de trabalho é bem diferente de uma equipe. $nquanto nogrupo o foco é sempre nas metas e responsabilidades indiiduais, na equipetemos pessoas comprometidas com um propósito comum e com um conjuntode metas pelas quais todos os componentes se sentem mutuamenteresponsáeis. * produto do trabalho ou o resultado do esfor&o é sempreindiidual no caso de grupos de trabalho. Aá as equipes geram produtos detrabalho coletio. 3ausa para pensar noamente na 5ele&ão >rasileira de8utebol. *s recordes de jogadores como Cafu e Ronaldo se encai#amperfeitamente no conceito de resultado indiidual.

3or tudo isso, o tipo de comando também é bem diferente um do outro. *sgrupos necessitam de comando do tipo ger'ncia já que para serem efetiosdemandam uma chefia forte e claramente focada. Aá as equipes combinammais com um comando do tipo lideran&a, alguém que fará o papel de umfacilitador do trabalho da equipe e coordenará a partilha dos papéis de lideran&adesempenhados pelos componentes. ;erenciar significa trabalhar com eatraés de outros, para alcan&ar metas que geralmente são as metas maiores

da organi%a&ão. Aá lideran&a, neste conte#to, significa influenciar ocomportamento de um indi"duo ou de um grupo.

$nquanto os grupos e seus gerentes são mais focados em sistemas, estruturas,manuten&ão e controle, as equipes e seus l"deres focam em inoa&ão,progresso, pessoas e comprometimento. 7ais um tempo para pensar na Copae no estilo de alguns técnicos. 5erá que o que faltou para a 5ele&ão Canarinhose tornar uma equipe, e de alta performance, foi o fato de não ter um comandodo tipo lideran&a 0iderar tem mais a er com atitude do que com habilidades eesta diferen&a é muito clara quando se comparam equipes com grupos de

trabalho.

125



:eja bem que aqui não se pretende defender o conceito de equipe a todo custoe a todo tempo. *s grupos de trabalho são importantes, especialmente namanuten&ão dos processos organi%acionais. $stes processos, que são flu#osde trabalho cont"nuos, dependem dos sistemas, estruturas, manuten&ão econtrole já citados. * que se pretende neste artigo é despertar o leitor para o

desafio de formar e liderar uma equipe que de fato atue como tal. Chamar umgrupo de pessoas de equipe porque soa bem não gera resultados. 7uito pelocontrário, pode até gerar frustra&ão e descontentamento com esta forma detrabalhoT -inda que eu não entenda muito de futebol, concordo com o 3arreiraquando afirmou que não conseguiu formar uma equipe/. 6ale%, o que faltou foiabsorer um pouco mais do estilo 8ilipão de liderar uma equipe chamada3ortugal.

&ID$RANÇA INT$=RA& NA %ORAÇÃO D$ $5UI?$/;ustao 8alcão

Desempenho e resultados cada e% melhores são alguns dos desafios da lideran&a hoje e sempre.3ara que o l"der possa desempenhar bem seu papel é importante que ele entenda em que estágio osmembros de sua equipe se encontram. +o in"cio, a busca da equipe é pela aceita&ão, sobrei'ncia,receber aten&ão, estabilidade, fa%er parte, com essas necessidades atendidas, busca!se a afirma&ãoprofissional, seu poder de influ'ncia, empo_erment e só então, alcan&a!se a auto!reali%a&ão que é ocompartilhar, a plenitude, ier com base no tripé missão, isão e alores com integridade.

A$ITAÇÃO

* profissional que está na fase da aceita&ão é aquele que está mais ansioso, tem o desejo de receber

mais aten&ão, de ser notado, busca se firmar na equipe, conhecer as outras pessoas, conie comalguns momentos de inseguran&a em rela&ão a sua aceita&ão ou rejei&ão perante aos colegas detrabalho.$#iste uma preocupa&ão muito grande com o que os outros estão pensando a seu respeito. 3araalguns essa fase passa rápido, para outros nem tanto. * ponto comum é que em ambos os casos, elesesperam por um l"der que oriente, tranquili%e e os ajude a ameni%ar essas preocupa&ões, de talmaneira a acelerar o progresso da equipe.

+ormalmente, essa fase da aceita&ão ocorre com noas contrata&ões, tanto do l"der, como demembros da equipe, ou quando pessoas são designadas a um projeto noo com pessoas de outrasáreas dentro da mesma empresa.

IN%&UNIA

3assada essa necessidade de aceita&ão, que está, fa%endo um paralelo com as hierarquias dasnecessidades, ligada 2s fun&ões primárias Efisiológicas e de seguran&aF, o profissional sobe um degraunos seus motios que o leam a a&ão e como já se sente aceito, isso já está satisfeito internamentepara ele, agora a motia&ão é e#pandir seu poder de influ'ncia, partindo para as necessidadessecundárias Esociais, de estima e auto!reali%a&ãoF.

+esse momento o profissional quer atender as suas necessidades de prest"gio, sua preocupa&ão émais consigo mesmo e menos com os outros, se torna mais competitio, quer mostrar que é capa%,mostrar trabalho, quer ser isto, notado, ser reconhecido, obter algum tipo de controle e autoridadesobre as pessoas. 5eu ponto ulneráel é o medo de parecer incompetente e ser superado pelos

oponentes/.

126

http://www.institutojetro.com/autores/gustavo-falcao

http://www.institutojetro.com/autores/gustavo-falcao



* papel do l"der nessa etapa é fundamental, é o momento de desafiar o profissional, incentiar, porém,com muita aten&ão aos e#cessos que podem surgir pela ontade de ampliar as fronteiras.

B preciso definir os papéis e as fun&ões de cada membro da equipe, estipular limites e lear emconsidera&ão o n"el de maturidade de cada membro. - maturidade do l"der também será testada, 2medida que seus colaboradores querem ter mais poder de influ'ncia, o l"der pode cair na armadilha de

se sentir amea&ado por eles e seu sistema de defesa pode ser acionado atraés da centrali%a&ão deinforma&ões e a&ões que leam 2s barreiras da comunica&ão, descritas anteriormente.B um momento que e#ige muita aten&ão e esfor&o do l"der para conter e ao mesmo tempo encorajarseus colaboradores a assumirem responsabilidades, ajustarem e#pectatias e canali%ar essa for&a,focando!a na missão, isão e alores da organi%a&ão e não apenas nos interesses pessoais.

O?ARTI&KA$NTO

6ornar perene, ter plenitude, integridade, foco na missão, isão e alores, transcender a ontadeprópria, seu moimento interno tem uma necessidade menor em proar algo para si mesmo ou para osoutros. - automotia&ão é bem desenolida e a equipe compartilha entre si problemas e solu&ões, é aauto!reali%a&ão na escala de 7aslo_.

* l"der dee ficar atento para que a equipe não entre na %ona de conforto, no status quo/ achando!seauto!suficiente a ponto de estagnar. B importante o l"der proocar alguns desafios para eitar o cicloicioso e manter a equipe no ciclo irtuoso.

*s membros das equipes costumam transitar por essas tr's fases e com a&ões e rea&ões distintas nosmomentos bons e ruins, por e#emplo a din4mica da equipe quando um colaborador tem um dia ruim,os colaboradores que estão na fase da -C$16-S*, t'm a tend'ncia de não se importar e muitase%es nem se quer saber o que está acontecendo com o outro, por estarem muito focados em sipróprios, por outro lado, os colaboradores que estão na fase da 1+80)+C1-, podem, semdemonstrar, até ficar contentes, afinal, por ser uma fase onde os membros da equipe estão muitocompetitios, o dia ruim de um oponente/ pode significar a itória/ para outro. Aá os colaboradoresque atingem o n"el do C*73-R6109-7$+6*, poderão nesse momento manifestar apoio e ter ainiciatia de buscar solu&ões em conjunto para manter a performance em alta na equipe.

-s rea&ões também se diferem quando um colaborador tem um dia com bons resultados. *s colegasque estão no processo da -C$16-S* podem manifestar o sentimento de preocupa&ão pela amea&a/2 sua estabilidade, por ainda terem medo da rejei&ão. *s colaboradores que estierem no processo da1+80)+C1- podem até sentir ineja, por ter de proar seu alor e medir for&as de poder e quandoacontece de alguém ter mais sucesso, mesmo que seja bom para a equipe como um todo, essapessoa pensa que ela deeria estar na crista da onda/ e não o outro. +o C*73-R6109-7$+6* éinteressante notar que a maioria dos colaboradores comemorará junto a conquista, pois focam osobjetios e interesses do grupo e não apenas os seus.

- lideran&a integral opera nesses diferentes n"eis de motia&ão da equipe, interpretar e criar

estratégias e, principalmente, agir norteado por essas caracter"sticas, au#ilia a tomada de decisão aser mais focada e produtia. - lideran&a integral tem o papel importante que é fa%er as pessoastrabalharem bem e juntas.

TR$INANDO $5UI?$/ ?ARA UDANÇA/Dionildo Dantas

Recentemente fui ao cinema assistir a um filme muito bem recebido pela cr"tica e platéias de diersospa"ses do mundo. 5audado como um hino de amor ao cinema, o filme Y* -rtistaY E6he -rtistF, umaprodu&ão franco!belga de KWHH, ganhadora de diersos pr'mios entre eles o *scar de melhor ator,melhor diretor e melhor filme entre outros, retrata com muita originalidade o que foi para muitos artistas

127

http://www.institutojetro.com/autores/dionildo-dantas

http://www.institutojetro.com/autores/dionildo-dantas



a m)dança dos filmes mudos para os filmes falados, m)dança essa que reolucionou a artecinematográfica.

+o filme, um artista popular do cinema mudo resiste ao cinema falado e ' uma joem estrela se tornar um fenJmeno da noite para o dia por causa da oportunidade que lhe foi dada nos filmes falados.

-o sair do cinema fiquei pensando em como as m)danças podem afetar as pessoas e o que poderia

ser feito para diminuir o impacto não só no ambiente em que elas ocorrem como também no efeitosobre as pessoas que precisam lidar com as m)danças. $u creio que uma boa alternatia se resumeem uma frase as pessoas precisam ser treinadas para as m)danças.

+o mundo globali%ado em que iemos, a elocidade das m)danças é tão grande que muita gentenão percebe o que está acontecendo até que essas mesmas m)danças já as tenham ultrapassado.1sto acontece porque as pessoas, em sua maioria, não se dão conta de que algo estásendo m)dado enquanto reali%am algum tipo de atiidade. * fato de algo funcionar e dar o resultadoEou lucroF momentaneamente desejado tra% certo tipo de acomoda&ão. * que pode colocaruma e()ipe, uma empresa, um e#ecutio ou até mesmo uma 1greja na seguinte má#ima se a"*o está')ncionando bem# Lá está obso"etoT

+o caso dos filmes mudos, muitos produtores achaam que ninguém queria ouir os atores falando.$ssa falta de proatiidade gerou uma crise sem precedentes em HVKN no mundo do cinema ondemilhares de atores, produtores etc, não foram preparados para a m)dança que já estaa acontecendo,mas que ninguém percebia. 3or outro lado, criou, também, in(meros cursos e academias que isaampreparar atores para o cinema falado e treinar produtores e técnicos para manejo dos noosequipamentos com áudio.

!om a*ora# não si*ni'ica bom o bastante amanã

$stou me referindo a situa&ões do cinema por causa da introdu&ão do meu artigo, mas isso se aplica aoutros setores como o de máquinas fotográficas Ea ?odaP, por e#emplo, pioneira no seu segmento deC4meras, não conseguiu se manter atuali%ada, uma e% que não se preparou para as m)dançasFXaia&ão ciil E:-R1;F ou da área de tecnologia de informática E1>7F. $m todos esses casos, sefi%ermos um estudo apurado amos constatar que em seus segmentos foram empresas de absolutosucesso e que se iram sem condi&ões de se adaptar Eporque não houe um preparoF2s m)danças assustadoramente rápidas que estaam acontecendo.

Considerando os e#emplos mencionados acima, sabemos que os "Gderes e grupos de "Gderesdessasempresas falharam na preisão de grandes m)danças, porque na erdade as pessoas não sãopreparadas para m)danças e isso acontece por dois motios EHF - forma como tendemos a ero treinamento e EKF -s barreiras que erguemos contra as m)danças.

* treinamento é crucial para as m)dançasX é um processo cont"nuo e não um eento.7uitos "Gderes e e#ecutios falham neste ponto, quando fa%em do treinamento um eento.*treinamento dee adquirir caráter permanente porque se torna um trunfo para as m)danças. *profissional que está sempre em treinamento consegue se adaptar melhor 2s m)danças. -s duasra%ões para que o treinamento cont"nuo seja qualificado como um inestimento com potencial deretorno ilimitado são

A primeira é que nossas habilidades e conhecimentos precisam estar sempre afiados porque assimcomo um machado sem uso enferruja e não tem mais serentia, assim as habilidades podem se tornar in(teis sem o uso adequado.

A se*)nda é que se não desenolermos as pessoas, não seremos capa%es de er as m)danças .7as quando desenolemos as habilidades e conhecimentos das pessoas, e#istem ilimitadasmaneiras desses recursos darem resultados positios num ambiente dem)danças permanentes.

?reparar para as m)danças tra; *randes res)"tados

128



* treinamento efica% Eaquele que prepara para as m)dançasF cria o hábito da reciclagem automáticae projeta 2s possibilidades futuras. * "Gder e a e()ipe que alori%am otreinamento estarão semprenuma posi&ão de anguarda profissional, o que sem d(ida se constitui em um saldo positiopermanente para a organi%a&ão.

3recisamos considerar, também, as barreiras mais comuns que surgem contra as m)danças aF oábito ! aquelas coisas que nós desenolemos e que nos mantém na %ona de confortoX bF o

ambiente ! o local e a mesmice que nos fa% sentirmos seguros e cF as prioridades di,er*entes ! quesão diferentes do que se aprende no treinamento e que impedem a isão dos resultados positiosdas m)danças.

-o promoermos m)danças precisamos considerar a situa&ão, problemas e necessidades desatisfa&ão como também usarmos estratégias para desenoler e()ipes com desempenho eleado. -chae para o sucesso das m)danças está em acreditar que a e()ipe ai se adaptar e ter coragem edisposi&ão para m)dar enquanto se treina.

+ão gostaria de contar mais detalhes do filme Y* -rtistaY, porque sugiro que oc' assista. 7as o finalfeli% acaba combinando tudo E"deo e áudioF numa arte maior e melhor, naturalmente. Treinar pessoaspara m)danças tra% grandes resultados para a organi%a&ão e para o "Gder e s)a e()ipe. 5ó

o "Gder que está permanentemente em treinamento consegue estar 2 frente das m)danças cada e%mais elo%es e seletias.

?OR UA &ID$RANÇA $%IABH /$ %OR ?R$I/O# UD$O/ 3TODO/V*séias >eppler 3enido

J0odo 6K.6:L

* poo de 1srael tinha acabado de sair do $gito. 7oisés aconselhaa o poo desde o amanhecer atéo anoitecer. +uma atiidade e#austia tanto para ele como para o poo que buscaa umaorienta&ão. Deido a grande procura, a maioria sa"a sem conseguir falar com ele. -pesar de ser umhomem de Deus, 7oisés não estaa conseguindo en#ergar o seu erro. 3recisou que seu sogro Aetroaparecesse para lhe chamar a aten&ão e assim mudar o método de lideran&a que estaa utili%andopara aconselhar o poo. >aseado neste episódio da ida de 7oises queremos refletir alguns pontosimportantes para uma lideran&a efica% junto ao poo de Deus.

1. A Repetição de m9todos anti*os e ortodoos não si*ni'ica necessariamente ()e estamos nocamino certo. * tempo e as pessoas mudam, sendo necessário 2 utili%a&ão de noos métodos e recursos queenham a lear o poo a uma dire&ão segura. 7oisés usaa o método patriarcal em que toda a

decisão passaa pelo chefe do clã. $le não se deu conta que eles já não eram uma pequena fam"lia ,mas sim uma grande fam"lia. 3ortanto, o método patriarcal era por si só ineficiente para atender atodos.

2. A centra"i;ação do poder s: sobrecarre*a o "Gder# e mostra ()e e"e não tem con'iança nosse)s "iderados o) ,+ ()e nin*)9m 9 capa; de aL)dáJ"o. $sta centrali%a&ão é fruto do sistema patriarcal , tinha a sua ra%ão de e#istir antes,agora não. $la pode gerar não só sobrecarga, mas também pode lear a uma apatia por parte dogrupo. Conseq\entemente matará toda e ontade de lideran&a e seri&o do poo. )m elho ditado éálido para os nossos dias 5ó se aprende fa%er fa%endo/.

. A 'orma de traba"o ()e ois9s esta,a )sando poderia *erar# de,ido X espera do po,oH

cansaço# desYnimo e 'r)stração. Com certe%a o poo sairia da presen&a de 7oises sem uma decisão. -s conseq\'ncias seriam óbias

129

http://www.institutojetro.com/autores/oseias-beppler-penido

http://www.institutojetro.com/autores/oseias-beppler-penido



desio de doutrinas, prática imorais e quebra da comunhão com Deus e com o grupo. 3ortanto,cuidado em não insistir no método que não está tra%endo resultados positios.

. Um bom "Gder sabe o),ir. $sta dee ser uma das caracter"sticas de um grande l"der, de um erdadeiro homem de Deus. 1sto éfruto da humildade. 7oisés soube ouir os conselhos de seu sogro , por sinal, também era um l"der. -se#peri'ncias dos mais antigos são sempre bem indas. 1maginemos se 7oisés não desse ouido aos

conselhos de seu sogroT

4. Um bom "Gder 9 a()e"e ()e di,ide tare'as. -gindo assim, fa% disc"pulos. * método que empregaa 7oisés não só mataa a lideran&a natural quee#istia no grupo como impedia que nossas lideran&as surgissem ou fossem formadas.

8. ?or menor ()e seLa o nosso *r)po de "iderança a,erá sempre pessoas com capacidadepara nos aL)dar. Cremos que esse dom em de Deus, ele mesmo se encarrega de leantar pessoas idJneas para estarao nosso lado. $las nos ajudarão a cumprir a tarefa que nos ordena o 5enhor.

<. A *rande responsabi"idade do "Gder 9 'a;er com ()e o rebano saia a"imentado de )mamaneira e'ica; e satis'at:ria. $m certos momentos precisará fa%er uso dos recursos tanto materiais como técnicos para atender atodos. 3ortanto, não se pode irar as costas para a realidade.

7oisés descobriu que o método utili%ado não era o melhor. -inda que as inten&ões e o propósito eramdar o melhor para o poo. +ão temos que ter medo de mudar no meio do caminho quandodescobrirmos que o método que estamos utili%ando não seja o melhor para o poo. Descobrindo oerro, é melhor mudar do que, por teimosia e prepot'ncia, lear o grupo 2 ru"na.

5UAI/ O/ $%$ITO/ D$ UA &ID$RANÇA $%IAB -lberto Ruggiero

)ma organi%a&ão dotada de l"deres efetios consegue potenciali%ar a motia&ão e energia da equipe,com abrang'ncia nos seguintes aspectos

>a"ori;ação das pessoasH cada um sente que fa% diferen&a para o sucesso da equipe e daorgani%a&ão. - diferen&a pode ser pequena, mas não é isso que importa as pessoas sentem que oque fa%em tem sentido e significado e é alori%ado.

Aprendi;a*em e compet+ncia são ,a"ori;adasH os l"deres alori%am a eolu&ão cont"nua,atuali%a&ão de conhecimento e o crescimento de todos os que trabalham para eles. 1sso geraorgani%a&ões e pessoas não acomodadas, em constante busca de desenolimento.

As pessoas sentemJse parte de )m todoH onde há lideran&a efetia, há uma equipe, uma unidade.7esmo que as pessoas sejam muito diferentes umas das outras, sentem que constituem um time, etodas compartilham de um forte Ysenso de comunidadeY.

O traba"o 9 ener*i;anteH onde há l"deres efetios, o trabalho é estimulante e desafiador. B aqui quese caracteri%a o ingrediente essencial 2 potenciali%a&ão da for&a humana da organi%a&ão as pessoassão Ypu#adasY, em e% de YempurradasY em dire&ão 2s metas. * estilo de influ'ncia do tipo Ypu#arYatrai e energi%a as pessoas para engajar!se na busca de uma isão entusiasmante do futuro. $sseestilo motia por meio da identifica&ão e não por meio de recompensas e puni&ões Econhecido comoYcenoura e chicoteYF.

+ão se pode, contudo, esperar que as pessoas engajem!se com toda isão e#citante que sejacolocada 2 sua frente. -lgumas isões t'm maior poder e estão mais profundamente enrai%adas nos

130





alores e aspira&ões humanas do que outras. - aliena&ão e a falta de sentido que tantas pessoassentem em seu trabalho são ind"cios claros da falta de isões efetiamente impulsionadoras nasorgani%a&ões contempor4neas.

1sso é resultado da falta de l"deres capa%es de construir isões de futuro com conceitos que geramidentifica&ão com o que as pessoas t'm naturalmente dentro de si. )m desses conceitos poderia serqualidade. - sociedade moderna tem sido orientada pela quantidade em detrimento da qualidade.

5entimentos de qualidade estão intimamente ligados com as e#peri'ncias de fa%er sentido, dealori%a&ão de algo com a qual as pessoas sintoni%am!se naturalmente.

7uito ligado ao conceito de qualidade está o de dedica&ão, de amor ao trabalho, ao que se fa%.=uando se gosta do que se fa%, não é preciso ser gerenciado por e#pectatias de recompensas ou por medo de puni&ões. Dedica!se toda a energia dispon"el para construir^criarînoar, em e% dedesperdi&á!la controlando e se protegendo.

$m organi%a&ões comandadas por l"deres efetios, há uma fusão de trabalho e significado a um pontoem que efetiamente se une o Y(til ao agradáelY em n"eis de e#cel'ncia e eficácia.

TRAT$ DI%$R$NT$ ?$//OA/ DI%$R$NT$/Rodolfo ;arcia 7ontosa

“'açam todo o esforço para conservar a unidade do *sp&rito pelo v&nculo da pa"8” *f4sios E87

6rato todos os meus filhos de maneira igual/, disse!me um amigo durante uma conersa. *ra, se elessão diferentes, logo seu tratamento produ%irá efeitos incompletos e indesejáeis. Certo dia estaa emum shopping quando i uma mãe caminhando com seus filhos g'meos. -diinhe como estaamestidos -certou com roupas iguais. -pesar de terem semelhan&as f"sicas, são duas crian&asdiferentes tentando ser moldadas de forma igual.

$ste comportamento é comum no dia!a!dia de nossos relacionamentos interpessoais. Como pais,l"deres nas atiidades profissionais, na igreja, ou em outra posi&ão, temos a tend'ncia de conhecermuito pouco os outros. 1sso e#plica o grande n(mero de conflitos. 3orque não conhecemos uns aosoutros, não discernimos as diferen&as, não aceitamos a diersidade, não respeitamos asindiidualidades. =ueremos padroni%ar todos segundo nossas prefer'ncias. $stamos acomodados namaneira como tratamos os outros por termos somente um estilo de tratamento. -ssim, quandoinsistimos no mesmo estilo, produ%imos efeitos diferentes do desejado. +ão estou falando de alorese caráter, mas apenas de caracter"sticas de personalidade. +ão estou falando de respeito e educa&ão,mas em estilos de abordagem.

6enho tido a e#peri'ncia de ser analista de uma ferramenta que ajuda a detectar as principaiscaracter"sticas de comportamento e necessidades de pessoas. +estes HM anos analisando pessoas,tenho percebido uma grande ariedade de caracter"sticas. 3asso a descreer alguns perfis para ajudá!lo a perceber a rique%a de diersidade.

] $#istem aqueles que t'm uma forte lideran&a, cheios de autoconfian&a, gostam de desafios, t'mmuita iniciatia e amam empreender. $stes precisam de liberdade para agir indiidualmente, espa&opara aan&ar seguindo suas próprias idéias, resolendo problemas do seu jeito. Correm o risco de setornarem e#tremamente competitios, alori%ando resultados e coisas materiais em detrimento daspessoas, atropelando tudo e todos e nunca delegando sua autoridade.

] +o oposto temos alguns e#tremamente agradáeis e cooperadores. 5ão marcados pela grandeaceita&ão da lideran&a de outros, sempre em busca de harmonia, não apresentam iniciatia paramudan&as, até porque aceitam muito bem as coisas como estão. 3recisam sempre de encorajamentoe um ambiente que não apresente riscos e atritos. Deem cuidar para não se tornarem omissos diantede problemas, pois podem fugir de enfrentamentos que a ida naturalmente tra%.

131





] *utras pessoas apresentam uma grande 'nfase de um comportamento otimista e entusiasmado.$m geral relacionam!se facilmente com pessoas, pois são e#celentes comunicadores, empáticos ee#troertidos. 5ão muito amados e sempre estão cercados de amigos. +ecessitam de reconhecimentoe aceita&ão social, assim como oportunidade para trabalho em grupo na dire&ão da constru&ão deconsenso. Deem se precaer para não perseguir demasiadamente seu prest"gio e status. 6ambémdeem atentar para não serem superficiais e pouco pensatios, daqueles que primeiro falam e depoispensam.

] $m seu oposto, e#istem aqueles reserados e introspectios. $m geral são mais profundospensadores e anal"ticos, imaginatios e criatios. ;ostam de priacidade e detestam politicagem. 3orserem mais sérios e de poucas palaras, podem ser interpretados como desinteressados e ausentes.7as o que estes precisam é de oportunidade para estarem so%inhos, quietos e terem tempo parapensar. Deem cuidar para não se isolarem demasiadamente, iendo em seu próprio mundo edei#ando os relacionamentos interpessoais.

] -lguns apresentam uma forte caracter"stica de um ritmo acelerado e eleado senso de urg'ncia.3odem fa%er árias coisas ao mesmo tempo de maneira natural. 3recisam, por conseq\'ncia, de umaariedade de atiidades e liberdade de moimento. 3odem ficar entediados com tarefas repetidas.Deem cuidar para não ficarem impacientes com rotinas e nerosos quando o ambiente não responde

no tempo que esperam. 3odem ficar facilmente estressados.

] 3or outro lado, e#istem aqueles que são pacientes e metódicos. -mam a estabilidade e agemsempre com muita calma e serenidade. 5entem!se confortáeis com o constante e familiar. 5uanecessidade, portanto, é um ambiente estáel, seguro e preis"el. Resistem muito a mudan&as e nãogostam de receber pressão de tempo. Correm o risco de se tornarem indesejáeis pela lentidão comque processam os episódios da ida, ainda mais em um mundo acelerado que iemos.

] $#istem algumas pessoas que são informais e muito fle#"eis. 5ão mais tolerantes a riscos eincerte%as, e com facilidade delegam tarefas e atiidades. Rejeitam em diferentes graus de intensidadequalquer tipo de norma e regra. Demandam um ambiente sem controles r"gidos, com liberdade dee#pressão, descentrali%ado e com liberdade para as e#ce&ões. -o e#tremo, podem se tornam

desorgani%ados, bagun&ados em demasia e muito agressios quando criticados.

] $m sentido contrário, e#istem aqueles que são altamente formais e conseradores. $m geral sãomuito diligentes e aplicados, organi%ados e autodisciplinados, atentos aos detalhes e precisos no quefa%em. +ecessitam da clare%a de quais são as regras igentes, de aus'ncia de riscos e erros. Deemestar atentos para não se tornarem tão conseradores, resistentes ao noo, detalhistas que perdem aisão do todo, intolerantes a erros e e#atidões.

$stes e#emplos são apenas alguns dos perfis com que nos deparamos. $stes perfis t'm in(merasaria&ões e combina&ões entre si. Com cada um deemos ter uma forma de interagir, de conersar, deabordar, de e#igir, de incentiar, pois, como podemos notar, são muito diferentes.

+ão é a toa que o apóstolo 3aulo orienta para nos esfor&armos a fim de conserar a unidade. =uegrande esfor&o é necessárioT 5omente no amor de Cristo e na dire&ão do $sp"rito 5anto é poss"el. -ssim, tratemos de forma diferente as pessoas, pois elas são diferentes.

TRA!A&KO $ $5UI?$H N$ /$?R$ 3 %I&# A/ 3$//$NIA&Qerner ?ugelmeier

;astamos a maior parte das horas do nosso dia no trabalho, onde é preciso

diidir o espa&o, as tarefas e os projetos com um grupo U seja grande ou

132





pequeno U de companheiros de trabalho. Companheiros que podem setransformar em grandes parceiros, mas que, muitas e%es, são tão diferentes et'm idéias tão distintas que se torna um desafio diário manter um ambientesereno e produtio de trabalho.

Desentendimentos e dificuldades dentro da equipe são fatais para qualquerorgani%a&ão. Constituir e dinami%ar uma equipe de trabalho Eteambuilding F éuma tarefa longa, mas que compensa, pois os times de sucesso tendem adesenoler metas coletias, que ão além daquelas que a organi%a&ãodeterminou.

- receita para a equipe de sucesso é a presen&a de uma lideran&a participatiae afetia, moida por muito esfor&o e dedica&ão. )ma equipe só é uma equipe

de fato quando saiu da fase de EapenasF buscar resultados financeiros e passaa ter uma preocupa&ão real com o bem!estar das pessoas, dentro e fora dela.Da mesma forma que o cérebro é composto pelo lado racional, o lado esquerdodo cérebro, e pelo intuitio, o direito, a equipe também só ganha propulsãointeligente com a atia&ão destes dois lados.

-o contrário do que muita gente pensa, é antajoso para a equipe ser compostapor membros polialentes e diferentes entre si. )m pouco de pol'mica não

prejudicaX unanimidade, ao contrário, tende a atrofiar potenciais. *sprofissionais precisam ter senso cr"tico agu&ado e até serem competitios, mascom ontade e capacidade de cooperar com a equipe antes que a cordaarrebente.

-s equipes que funcionam no esquema o l"der manda e os outros apenasobedecem/ estão fadadas ao fracasso. 5e o l"der só quer mandar, não precisade equipe. =uando se unem intelig'ncias, certamente o resultado é melhor.

7as, para quem está dentro da equipe, como trabalhar no dia!a!dia compessoas tão diferentes *s conflitos são ineitáeis, mas, podem serir comouma ótima oportunidade para o crescimento. 6er iniciatia e não esperar que osoutros ajam por oc' é um primeiro passo para quem atua em equipes.

3ara quem quer e#emplos, as formigas dão uma aula no quesito trabalho emequipe. $las iem numa estrutura organi%ada e sabem o que fa%er pelo bemcomum U sem receber ordens para agir. =uando estão em a&ão, a sincronia

entre elas é tão perfeita que parecem funcionar como membros do mesmo

133



corpo. 5ão uma eid'ncia de que a união gera for&a.

6udo isso é para di%er que, para os resultados aparecerem, é preciso que todosestejam engajados no bem comum. Auntos, os membros de uma equipe sãocapa%es de fa%er o que não iriam reali%ar se trabalhassem cada um por si.

3ara uma equipe funcionar de forma encedora, é preciso que haja

! 9b#etivos comuns, assumidos indiidualmenteX ! Papéis diferenciados, cada um fa%endo sua parte e contribuindo para ocoletioX ! Espaço aut?nomo, dando a%ão 2 liberdadeX ! ranque)a construtiva na articula&ão de pontos cr"ticos U tapar o sol com a

peneira não resoleX os conflitos e problemas deem ser e#postos, discutidos eesclarecidosX ! 5eceptividade ob#etiva na hora de escutar as cr"ticas U trabalhar em equipenão é só criticar os parceiros. 5aber ouir é fundamentalX ! Integração com os outros times na busca de conhecimento e apoioX ! 2otivação, coesão, organi)ação e confiança no momento do pacto conclusio.

* que mina os resultados esperados do trabalho em equipe

! alta de confiança as pessoas precisam se sentir 2 ontade, dispostas amostrar sua ulnerabilidade e ter certe%a de que seus pontos fracos jamaisserão usados contra elasX o l"der dee dar o ponta!pé inicial, mostrando aprópria ulnerabilidade

! alta de conflito as reuniões se tornam mornas e entediantes. * l"der deeabrir espa&o para que os membros da equipe aprendam a lidar com conflitos eapenas interferir quando não tem solu&ão/. ! alta de comprometimento/ Debates mascarados dificultam o

comprometimento assertio, porque ninguém se enole com a decisão. * l"derprecisa condu%ir a um plano de a&ão, estabelecendo de forma objetia astarefas e pra%os de cada um.

Concluindo, o código para montar um time de sucesso sustentáelE<eambuilding F ?arceria U Receptiidade U Integra&ão U /olidariedade U oimento U A&ão

134



$5UI?$/ DÃO $RTO -rmando >asile 8ilho

)ma coisa é oc' encontrar árias pessoas juntas trabalhando, cada uma por si, ao mesmo tempo eno mesmo local. 3essoas que agem apenas na dire&ão de seus interesses indiiduais, apenaspreocupadas com aquilo que Yão ganharY em troca do que estão fa%endo naquele momento. 1sso

nada mais é do que apenas e somente um agrupamento de gente.

*utra coisa é oc' se deparar com árias pessoas trabalhando juntas, num mesmo projeto, para ummesmo objetio. 3essoas que tem uma isão compartilhada do que é o resultado pretendido eesperado daquilo que estão fa%endo. ;ente que tem a atitude de agir para contribuir com o coletio deonde fa% parte. 1sso pode ser considerado uma equipeX uma só meta aliar o desejo de reali%a&ãoindiidual 2 ontade de buscar o objetio comum.

$ntão, como transformar um grupo em equipe

)m grupo ira equipe quando compreende seus objetios e está engajado em alcan&á!los de formacompartilhada. * que só pode ser obtido se houer nessa equipe uma lideran&a arrojada e capa% de

proocar entusiasmo.

=uando a comunica&ão é erdadeira e as opiniões diergentes são consideradas, quando as rela&õesinterpessoais são honestas, aut'nticas e confiáeis, no sentido de se criar um ambiente saudáel deconi'ncia e compartilhamento.

-s habilidades complementares dos seus participantes possibilitam alcan&ar resultados. Resultado deum trabalho constante de troca de informa&ões e inestimento no aprimoramento atitudinal de todos.

$sfor&o redobrado para educar as pessoas nos quesitos básicos da cidadania organi%acional, respeito,mente aberta e coopera&ão em n"el eleado sempre.

:ale relembrar que Y+enhum empreendedor bem sucedido jamais tee '#ito so%inhoTY

A $%IIA D$ C$/U/ NA %ORAÇÃO D$ /UA $5UI?$ &IDO $ ARÇO 200@Rodolfo ;arcia 7ontosa

3roaelmente, seu sonho, como l"der, é ter uma equipe capa% e apai#onada pela *bra e por Deus.)ma equipe isionária e eficiente. 3arece utopia, mas não é. Aesus tee uma equipe cheia de falhas Uformada por pecadores como nós U mas que foi amplamente encedora. 3ara termos uma equipesemelhante, precisamos aprender e conhecer seus passos na sele&ão de seu time. 5eguem seisprinc"pios de sua lideran&a

1. Ces)s identi'ico) o per'i" de se)s comandados

“Ainde após mim, e eu vos farei pescadores de homens%* 2arcos H%HW

Aesus buscaa ajudadores que contiessem duas caracter"sticas pai#ão e compet'ncia. -s perguntasfundamentais na escolha de uma equipe são onde está o teu cora&ão/ e qual a tua compet'ncia/.$ntendo por compet'ncia o conjunto de habilidades, un&ão, conhecimento e e#peri'ncia. Aá a pai#ãoou cora&ão é o caráter, a inten&ão, o compromisso e os alores pessoais.

135

http://www.institutojetro.com/autores/armando-basile-filho


http://www.institutojetro.com/autores/armando-basile-filho




+as igrejas há aqueles que são apai#onados por um ministério, mas não demonstram compet'nciapara atuar nele. Como e#emplo, há os que se sentem plenamente reali%ados atuando no louor, masbasta oui!los cantar para saber que eles não t'm oca&ão para o canto fora das quatro paredes doseu banheiro. $m alguns casos, um pouco de técnica resole. $m outros, não.

9á ainda o crente competente para cantar, mas que não t'm nisso seu cora&ão. -ssim, oconhecimento é quase ão, a dedica&ão se torna obsoleta e os frutos do ministério, escassos. *

melhor é tentar atrair o cora&ão dessa pessoa, sem autoritarismo. 1sso precisa ser *bra do $sp"rito,não de homens. Caso essa atra&ão não ocorra, o l"der é o encarregado por planejar uma substitui&ão.+em sempre o conhecimento basta.

3or fim, há aqueles que atuam em área onde são incompetentes e não t'm nela seu cora&ão.;eralmente estão lá por determina&ão de alguém que o empurra/, na melhor das inten&ões. -" só háuma sa"da retire!o de lá com urg'ncia. +ão receie abrir lacunas. *re e Deus proerá.

2. Ces)s se"eciono) a"*)ns

+aqueles dias, retirou!se para o monte, a fim de orar, e passou a noite orando a Deus. $, quandoamanheceu, chamou a si e os seus disc"pulos e escolheu do%e dentre eles./ 0ucas I.HK,HL

+ão ejo outra forma de alcan&armos um ministério bem sucedido se não pela busca incessante dadire&ão do 3ai. Aesus orou antes de formar sua equipe. )m princ"pio básico, simples e eficiente. $lededicou!se pessoalmente ao processo de escolha e foi pró!atio nesta sele&ão. Conieu com seusdisc"pulos, caminhou com eles, conheceu seus anseios.

)m ponto interessante na atitude de Aesus é que $le escolheu justamente aqueles que tinham umaocupa&ão. $stou certo que é melhor liderar pessoas engajadas em um determinado trabalho U ou quepelo menos já o foram ! do que desocupados. 3essoas trabalhadoras se encai#am melhor no perfil deuma equipe ideal. $star ocupado significa enoler!se naquilo que se propõe. Dedicar seu cora&ão,sua alma, sua ida.

. Ces)s capacito) os esco"idos

+ão há como falar sobre o processo de escolha dos disc"pulos sem fa%er alusão 2 frase Deus nãoescolhe os capacitados, mas capacita os escolhidos/. +o Reino de Deus, capacita&ão é primordial.$ntão, come&ou a ensinar seus disc"pulos .../, narra 7arcos falando sobre essa rela&ão de ensinoentre Aesus e sua equipe. * próprio $sp"rito 5anto foi eniado com a tarefa de nos ensinar todas ascoisas/.

Capacita&ão é o ato intencional de fornecer meios para proporcionar uma aprendi%agem queinariaelmente representa mudan&a no comportamento humano, que decorre dos noosconhecimentos, do desenolimento das habilidades, da lapida&ão das atitudes e da forma&ão deconceitos.

6reinar um membro da equipe pode ser trabalhoso, mas é fundamental para que o ministério não seperca. =uando a igreja tem membros bem treinados, ela se desenole melhor. $ a rec"proca éerdadeira. 1grejas maduras, bem desenolidas, alori%am a capacita&ão.

. Ces)s de) o direcionamento

Aesus também orientou como os setenta deeriam agir E0c HW.HF. 8alou desde o que deeriam learaté como deeriam se comportar. - missão era clara e bem definida. Aesus en#ergou o objetio,montou a equipe, comunicou, instruiu e encorajou os enolidos pela signific4ncia da 7issão.

136



-ssim como Aesus, oc' precisa orientar sua equipe e condu%i!la 2 isão que Deus lhe deu. B suafun&ão direcionar a obra definir metas em cada etapa, o papel de cada um no processo e acompanhar todo o andamento da missão, não dei#ando que as coisas ocorram ao acaso/ ou no improiso.

4. Ces)s a,a"io) o traba"o

* feedbacP, ou a rea&ão dos enolidos nos processos U locutores, interlocutores e receptadores U é

fundamental para o sucesso. 5em aaliar os resultados de cada etapa, corre!se o risco de desperdi&arinforma&ões importantes para as pró#imas. $m pelo menos duas ocasiões, Aesus reagiu aocomportamento dos disc"pulos e dei#ou claro uma opinião sobre os fatos

Roguei a teus disc"pulos que o e#pelissem, mas eles não puderam. Respondeu Aesus gera&ãoincrédula e perersaT -té quando estarei conosco e os sofrerei 6ra%e o teu filho./ 0ucas V.GW, GH

$ntão, regressaram os setenta, possu"dos de alegria, di%endo 5enhor, os próprios demJnios se nossubmetem pelo teu nomeT... +aquela hora, e#ultou Aesus no $sp"rito 5anto e e#clamou ;ra&as te dou,ó 3ai... $, oltando!se para os seus disc"pulos, disse!lhes particularmente >em!aenturados os olhosque 'em as coisas que ós edes./ 0c HW.HN, KG

$sses dois momentos referem!se ao mesmo assunto e#pulsão de demJnios. $m um caso Aesusrepreendeu os disc"pulos por não terem conseguido e#pulsar e, no outro, eles se surpreenderam pelofato de os demJnios se submeterem.

)m dos objetios de aaliar a equipe é descobrir onde é preciso concentrar nossos ensinamentos. -aalia&ão é um meio, não um fim. Dee ser relatia ao objetio desejado, mas obsera também ashabilidades e as atitudes em eid'ncia no grupo. -aliar é essencial tanto para refor&ar o que épositio como para punir o que é negatio, resultando em ajustes. 3erceba que Aesus em um momentoreproou, mas no outro aproou o comportamento da equipe ! o que eidencia sua capacidade deolhar qualidades e defeitos com a mesma intensidade.

8. Ces)s incenti,o) s)a e()ipe

... ninguém há que tenha dei#ado casa, ou mulher, ou irmãos, ou pais, ou filhos, por causa do reino deDeus, que não receba, no presente, muitas e%es mais e, no mundo por ir, a ida eterna./ 0c HO.KV!LW

* maior incentio de quem sere dee ser agradar o 5enhor. +ão há alegria maior para um sero doque sentir que Deus está feli% com suas atitudes e trabalho. 3or isso, creio que o maior incentio dequem sere é que se permita que ele sira mais.

1ncentiar a equipe é estar atento 2 satisfa&ão de todas essas diferentes necessidades das pessoas.)ma organi%a&ão ou agrupamento não dee pretender suprir todas as necessidades de alguém, masdee ser sens"el a qual estágio cada um se encontra fa%endo o melhor para ajudar cada qual em seu

momento de ida.

$stes seis princ"pios obserados na ida de Aesus na forma&ão de sua equipe podem e deem serperseguidos. 1mitar Aesus abrange todos os aspectos de seu caráter perfeito e seu procedimentoe#emplar. +ele não haia pecado, por isso tudo o que pudermos obserar é digno de ser imitado.:amos sempre continuar a aprender como nosso 7estre.

OO D$/$N>O&>$R UA !OA $5UI?$ D$ &ID$RANÇA>O&UNTRIA NA I=R$CARodolfo ;arcia 7ontosa

137





-ssisti, outro dia, a um jogo de futebol onde os participantes estaam endados. -ntes da partida,cada um dos dois l"deres de equipe escolheu aqueles que pensaam ser os melhores dentro de suasestratégias de jogo. 3orém, sem en#ergar a bola, as traes ou mesmo o campo, artilheiro e o pior dosatletas pareciam iguais. Chutes no ar, trombadas e tombos foram ineitáeis. $ o gol não saiu U o quenão é de se espantar diante das condi&ões de jogo.

$ssa brincadeira entre meninos mostra como é importante definir primeiro a isão para só depois

conocar a equipe. 5empre nessa ordem. $quipe de cegos/, sem uma isão clara, objetia eentusiasmante, enfrentará frustra&ões, quedas e sucumbirá. 7esmo que tenhatalentos.3roaelmente, seu sonho, como l"der, é ter uma equipe capa% e acima de tudo, apai#onadapela *bra e é claro, pelo próprio Deus. )ma equipe isionária e eficiente. 5ei que 2s e%es isso pareceutopia, mas não é. Aesus tee uma equipe aparentemente cheia de falhas U formada por pecadorestais quais nós somos U mas que foi amplamente encedora. $les tinham isão. Desta forma, paratermos uma equipe tal qual a de Aesus, precisamos aprender com $le, conhecer seus passos nasele&ão de seu time. $ntão amos a eles.

1J Ces)s identi'ico) o per'i" de se)s comandados

:inde após mim, e eu os farei pescadores de homens./

=uando ejo essa frase de Aesus, no $angelho de 7arcos HHN, entendo que $le buscaa ajudadoresque contiessem duas caracter"sticas pai#ão e compet'ncia. 5im, era preciso amá!lo e serapai#onado por 5ua obra para segui!lo. $ ser competente para alcan&ar a meta de tornar!se tambémum pescador de homens.

3ode ser que ao buscar isso entre suas oelhas ou liderados, um pastor ou l"der não encontre um queseja de modo tão perfeito. 1sso porque há n"eis diferentes de pai#ão e compet'ncia. $ntão, asperguntas fundamentais que deem ser feitas durante o processo de escolha da equipe são onde estáo teu cora&ão/ e qual a tua compet'ncia/. $ssa identifica&ão é de e#trema import4ncia. $ntendo por compet'ncia o conjunto de habilidades, un&ão, conhecimento e e#peri'ncia de um candidato 2 equipe.3or outro lado, a pai#ão ou cora&ão são o caráter, a inten&ão, o compromisso com aquilo a que se

dispõe e os alores pessoais do mesmo.

Conhe&o pessoas, na igreja e fora dela, que atuam em áreas onde são muito competentes e dedicam!se a ela de maneira apai#onada e irrestrita. 7as confesso, são poucas. - grande maioria demonstrafalhas em uma ou outra ertente.

+as igrejas, em especial, há aqueles que são e#tremamente apai#onados por um ministério mas nãodemonstram muita ou nenhuma compet'ncia para atuar nele. Como e#emplo, poder"amos citar umnoo conertido que deseja atuar no 7inistério de $nsino. Realmente ele pode ter muita ontade eamor pela obra, mas necessita de cuidados e superisão constantes para não falhar em seusobjetios. $le precisa ser preparado, treinado. Da mesma forma, há aqueles que se sentemplenamente reali%ados atuando no louor, mas, basta oui!los cantar uma e% para saber que, na

erdade, eles não t'm oca&ão para o canto fora das quatro paredes do banheiro de suas casas. $malguns casos, um pouco de técnica resole. $m outros, não.

3or outro lado, há crentes entre nós e#tremamente competentes para ensinar ou cantar, mas que nãot'm nisso seu cora&ão. Desta forma, o conhecimento é quase ão, a dedica&ão se torna obsoleta e osfrutos do ministério, escassos. :oc' já iu ou ieu situa&ões assim * melhor a" é tentar atrair ocora&ão dessa pessoa, mas sem autoritarismo. $ssa atra&ão precisa ser *bra do $sp"rito 5anto, nãode homens. Caso essa atra&ão não ocorra, oc', como l"der, é o encarregado por planejar umasubstitui&ão. B preciso que cada um se encai#e de modo perfeito nos ministérios para não falhar. +emsempre o conhecimento basta.

3or fim, há aqueles que atuam em áreas onde são incompetentes e não t'm nela seu cora&ão.

;eralmente estão a" por determina&ão de alguém que o empurra/ U na melhor das inten&ões. 5ó que

138



neste caso, só há uma sa"da retire!o de lá com urg'ncia. +ão tenha medo de abrir lacunas. *re eDeus irá proer seus instrumentos de trabalho.

6enho obserado que e#iste, entre boa parte dos l"deres que conhe&o, uma grande dificuldade emdispensar pessoas da equipe, mesmo estando conencidos que deeriam fa%er isso. 7as retardardecisões que nos são claras tra% consigo um custo pessoal e organi%acional inis"el, mas real. Digonão somente para o l"der, mas também para o liderado e para a organi%a&ão, que se alguma área está

deficiente, seja na compet'ncia ou na pai#ão, é preciso interir.

$m suma, nesta etapa, então, temos que identificar o perfil necessário de cada fun&ão de nossaequipe, comparando com as caracter"sticas de cada participante ou candidato. - tomada de decisão dequem entra ou quem sai não é fácil, mas, quando feita com consci'ncia, será melhor para todas aspartes enolidas. =uem está dentro tem que estar entusiasmado, capacitado, dando frutos e emconstante desenolimento. Caso contrário, como já disse, tale% tenhamos que remanejar pessoas.0embra!se de 3aulo e >arnabé em rela&ão a Aoão 7arcos E-t HM.LM!GHF 3ense bem, respire fundo, etome a decisão na sabedoria do $sp"rito 5anto.

2J Ces)s se"eciono) a"*)ns

+aqueles dias, retirou!se para o monte, a fim de orar, e passou a noite orando a Deus. $, quandoamanheceu, chamou a si e os seus disc"pulos e escolheu do%e dentre eles, aos quais deu também onome de apóstolos./ E0ucas I HK,HLF.

5inceramente, não ejo outra forma de alcan&armos um ministério bem sucedido se não pela buscaincessante da dire&ão do 3ai. 7esmo Aesus, o filho de Deus, o próprio Deus, fe% isso. $le orou antesde formar sua equipe. )m princ"pio básico, simples e eficiente.

+ote também que $le dedicou!se pessoalmente no processo de escolha dos seus disc"pulos. Cabe aol"der, o detentor da isão, fa%'!lo. $ não aleatoriamente. s e%es falhamos por e#cesso desumari%a&ão. Aesus foi absolutamente pró!atio nesta sele&ão. Conieu com seus disc"pulos,caminhou com eles, conheceu seus anseios. $le pode conhec'!los atraés de seus relacionamentos eda opinião de pessoas elhas conhecidas/ dos candidatos. 1nista tempo conhecendo melhor U e nãoapenas superficialmente U aqueles que te rodeiam.

)m fato curioso é que muitos seguiam a Aesus e entre as alternatias que tinha 2 disposi&ão, $leoptou por do%e. Confesso que, antes, eu tinha uma isão diferente desse processo de sele&ão.1maginaa Aesus identificando um a um dos do%e e ponto. Contudo, esta narratia de 0ucas mostraque e#istiam muitos disc"pulos e que dentre esses muitos, ele escolheu alguns. 1sto aponta paraalternatias e nos fa% pensar que 2s e%es não en#ergamos para além do fulano ou ciclano, masdeemos estar atentos sobre a quem Deus está derramando seus dons. +ão que pessoas sejamsimplesmente substitu"eis, mas insubstitu"el, no Reino de Deus, ninguém é. $le sempre leantasoldados. +ão obstante, discernir os melhores entre um unierso de candidatos não é tarefa fácil. $rrar na forma&ão da equipe pode proocar traumas, tanto nos liderados como também no l"der. 3ode ser

uma e#peri'ncia tão terr"el e desgastante quanto rescindir o contrato de um funcionário.

*utro ponto que considero interessante na atitude de Aesus é que $le escolheu justamente aquelesque tinham uma ocupa&ão. 3ara alguns isso é pol'mico, mas estou certo que é melhor liderar pessoasengajadas em um determinado trabalho U ou que pelo menos já o foram ! do que desocupados.3essoas trabalhadoras, com certe%a, se encai#am melhor no perfil de uma equipe ideal, leandosempre em conta, é claro, que é preciso aaliar o conte#to de cada situa&ão. )m recém!formado deuma uniersidade pode estar desempregado por um motio diferente daquele que não aceita ordens eestá sempre dei#ando o cargo que lhe é confiado por total insubmissão. -liás, olhe para o processo dechamamento de muitos profetas e sacerdotes e perceba esse padrão de Deus todos estaamenolidos em alguma atiidade, estaam ocupados. $star ocupado significa enoler!se naquilo quese propõe. Dedicar seu cora&ão, sua alma, sua ida. Dessa forma, quando chamamos pessoas assim,

será mais fácil conert'!las 2 isão e dire&ão espec"ficas para a noa fun&ão proposta.

139





Depois disto, o 5enhor designou outros setentaX e os eniou de dois em dois, para que oprecedessem em cada cidade e lugar aonde ele estaa para ir. $ lhes fe% a seguinte adert'ncia ... /0c HW.H

-ssim como 7oisés e Aesus fi%eram, cada um em seu tempo, como l"der oc' precisa orientar suaequipe e condu%i!la 2 isão que Deus lhe dera. B sua fun&ão direcionar a obra definir metas em cadaetapa, o papel de cada um no processo e acompanhar todo o andamento da missão. 6anto 7oisés

como Aesus seguiram o padrão de en#ergar o objetio, implantar o trabalho em equipe, comunicar!sede maneira clara, dar instru&ões detalhadas, preer situa&ões adersas para orientar procedimentos eencorajar os enolidos pela signific4ncia da 7issão. 5ua meta dee ser agir como eles.

Cabe ainda ao l"der não dei#ar que as coisas ocorram ao acaso/ em sua equipe. 3rinc"pios sãoinegociáeis mas alguns assuntos deem ser totalmente maleáeis, portanto cabe ao comandante damissão a decisão de prosseguir, mudar a rota ou parar. * conceito de laisse%!faire ! atitude queconsiste em não interir, manter!se neutro em determinada situa&ão, dei#ar acontecer U embora fa&aparte de nossa cultura, dee ser utili%ado com muito cuidado na ida ministerial. Da mesma forma, oimproiso/, tão comum no comportamento latino, não pode ser rotina de uma boa equipe.

4J Ces)s a,a"io) o traba"o

Conersando com um pastor, chegamos 2 conclusão que é muito bom quando bati%amos um noomembro da igreja. 7as o momento de aprender muito é quando um membro decide sair de nossacomunidade. $m geral, isso ocorre porque em algum lugar do processo houe falha. 3enso que o idealseria uma conersa franca com aquele que afastou!se do rebanho, embora saiba que nem sempreisso é poss"el.

* feedbacP, ou a rea&ão dos enolidos no processo U locutores, interlocutores e receptadores U éfundamental para o sucesso. 5em aaliar os resultados de cada etapa, corre!se o risco de desperdi&arinforma&ões importantes que poderiam encaminhar o trabalho para um ou outro lado, eitando osmesmos erros.

$m pelo menos duas ocasiões, Aesus reagiu ao comportamento dos disc"pulos e dei#ou claro umaopinião sobre os fatos.

Roguei a teus disc"pulos que o e#pelissem, mas eles não puderam. Respondeu Aesus gera&ãoincrédula e perersaT -té quando estarei conosco e os sofrerei 6ra%e o teu filho./ 0ucas V GW, GH

$ntão, regressaram os setenta, possu"dos de alegria, di%endo 5enhor, os próprios demJnios se nossubmetem pelo teu nomeT... +aquela hora, e#ultou Aesus no $sp"rito 5anto e e#clamou ;ra&as te dou,ó 3ai... $, oltando!se para os seus disc"pulos, disse!lhes particularmente >em!aenturados os olhosque 'em as coisas que ós edes./ 0c HWHN, KG

*bsere que esses dois momentos entre Aesus e sua equipe relacionaram!se ao mesmo assuntoe#pulsão de demJnios. +o primeiro momento, $le os repreendeu por não terem conseguido e#pulsar.+o segundo eles se surpreenderam pelo fato de os demJnios se submeterem. )m dos objetios deaaliar a equipe é descobrir onde é preciso concentrar nossos ensinamentos. Aesus fe% isso e pareceque os disc"pulos aprenderam a li&ão.

- aalia&ão é um meio, não um fim. $la dee ser relatia ao objetio desejado, mas obsera tambémas habilidades, as atitudes e os conceitos em eid'ncia no grupo. -aliar, no processo de forma&ão daequipe, é essencial tanto para refor&ar o que em sendo positio como para punir o que é negatio,resultando num plano de ajustes. 3erceba que Aesus soube trabalhar com isso em dois momentosdiferentes mas seq\enciais U em um reproou mas no outro aproou o comportamento da equipe ! oque eidencia sua capacidade, como l"der, de olhar para as qualidades e defeitos dos disc"pulos com amesma intensidade, sem fechar os olhos para um ou outro.

141



3or fim, lembre!se que os resultados da aalia&ão poderão promoer um ambiente de coopera&ão oucomodismo no grupo, bem como, um clima de competi&ão ou compromisso entre os enolidos. * fatodo l"der ser mais ou menos assertio serirá de instrumento para tal.

8J Ces)s incenti,o) s)a e()ipe

$ disse 3edro $is que nós dei#amos nossa casa e te seguimos. Respondeu!lhes Aesus $m erdade

os digo que ninguém há que tenha dei#ado casa, ou mulher, ou irmãos, ou pais, ou filhos, por causado reino de Deus, que não receba, no presente, muitas e%es mais e, no mundo por ir, a ida eterna./0c HO.KV!LW

5uscitaram também entre si uma discussão sobre qual deles parecia ser o maior. 7as Aesus lhedisse *s reis dos poos dominam sobre eles, e os que e#ercem autoridade são chamadosbenfeitores. 7as ós não sois assimX pelo contrário, o maior entre ós seja como o menorX e aqueleque dirige seja como o que sere./ 0c KK.KG!KN

+ão há quem não goste de um incentio quando num desafio. 7as nem sempre incentiar significafa%er festa diante de algumas atitudes. Aesus prometeu aos disc"pulos coisas tremendas no presente ena eternidade, mas também enfati%ou o cora&ão de sero que todos deem ter.

+a caminhada cristã, descobri que o maior incentio de quem sere é agradar o 5enhor. +ão háalegria maior para um sero do que sentir que Deus está feli% com suas atitudes e seu trabalho. >empor isso, creio que o maior incentio de quem sere é que se permita que ele sira mais. Cabe entãoao l"der, ao seu senhor, oferecer!lhe instrumentos de trabalho e noos desafios.

$#istem muitas maneiras de incentiarmos nossas equipes, para além dos aspecto monetários.5egundo -braham 7aslo_, as pessoas tem cinco n"eis diferentes de necessidades. $le chamou issode hierarquia das necessidades. * primeiro n"el é o das necessidades fisiológicas. -qui estãoinclu"das a sa(de f"sica, alimenta&ão, moradia e outras similares. * segundo degrau da hierarquia é odas necessidades de seguran&a. $m termos pessoais, busca!se a prote&ão da integridade f"sica eemocional, seguran&a no trabalho e nos projetos que se enole em termos gerais. * pró#imo passo apreencher é aquele das necessidades sociais aceitar e ser aceito, pertencer a um grupo, ter umaidentidade coletia, seja de uma na&ão, credo religioso, clube social ou time de futebol. +a caminhadanatural, segundo 7aslo_ a pró#ima esta&ão é preencher as necessidades de estima. +esta etapa, oindi"duo busca relacionar!se afetiamente com as pessoas de seu ambiente, amar e ser amado,perdoar e ser perdoado, ouir e ser ouido. 8inalmente, o topo da ida encontra!se nas necessidadesde reali%a&ão. +este ponto, aqueles que aqui chegam, como Aesus, o cl"ma# seria cumprir uma missãoque enole o seri&o a outros.

$ntão, incentiar a equipe, de maneira geral, é estar atento 2 satisfa&ão de todas essas diferentesnecessidades das pessoas. De maneira alguma uma organi%a&ão ou agrupamento dee sequerpretender suprir todas as necessidades de alguém, mas deemos ser sens"eis a qual estágio cadaum se encontra e fa%er nosso melhor para ajudar cada qual em seu momento de ida.

?er*)ntas para re'"eãoH

H. Da equipe que fa&o parte, ou lidero, quem são as pessoas que realmente t'm compromisso ecompet'nciaK. =ual pessoa gostaria que estiesse na equipe, mas, por ra%ões diersas, não está 3or qu'L. * que dee ser feito efetiamente para capacitar melhor todos os participantes de minha equipe

142



OO $N>O&>$R O/ >O&UNTRIO/ NA/ ATI>IDAD$/D$ A?TAÇÃO -ndrea ;oldschmidt

-lgumas organi%a&ões t'm facilidade em atrair oluntários, mas t'm uma certa dificuldade em mant'!

los. - capta&ão de recursos, como sabemos, é um processo que 2s e%es demanda tempo e, por isso,precisamos de oluntários fi#os/ pessoas que estejam comprometidas com o trabalho e que tenham ocompromisso de lear a cabo as atiidades e os contatos que foram iniciados.

3ara que um oluntário permane&a trabalhando por um longo per"odo para uma organi%a&ão, ele estarainda mais motiado a participar do que os funcionários remunerados.

* oluntário tem que en#ergar H. =ue fa% diferen&aX K. =ue seu trabalho é importanteX L. =ue está sendo reconhecido por desenoler este trabalho e pelo apoio que dá a estaorgani%a&ão.

7otia&ão é a palara chaeT B importante que os oluntários recebam o retorno que esperam com otrabalho que estão reali%ando.

* complicado aqui é saber o que cada oluntário espera. Como estamos lidando com pessoas, asmotia&ões de cada oluntário podem ser muito diferentes e, para isso, teremos que desenoler adif"cil tarefa de estudar as motia&ões de cada pessoa.

3ode ser interessante desenoler um pequeno questionário Eou uma bree entreistaF, atraés doqual a organi%a&ão possa conhecer melhor seus oluntários e entender mais profundamente quais sãoas suas motia&ões.

6ambém é importante que a atiidade seja acompanhada EsuperisionadaF com freq\'ncia, para que ooluntário não se sinta demasiadamente solto/. 1sso não significa controlar cada passo que ooluntário dá. 0embre!se que eles estão ali para ajudar, diidindo as tarefas. 5e a superisão forfreq\ente demais ou profunda demais, a equipe de superisão ai ficar ainda mais sobrecarregada eos oluntários, ao inés de ajudar, podem até atrapalhar.

omo 'a;er a s)per,isão e a,a"iar os ,o")ntários

5e learmos em considera&ão que o oluntário foi selecionado para desempenhar uma tarefaespec"fica, é fácil imaginar que haerá um detalhamento do que dee ser feito, em que pra%o e comque recursos. 5e o plano de atiidades tier sido feito desta maneira, ficará fácil implantar um sistemade superisão deste trabalho.

* desenolimento de um plano de a&ão, portanto, é a chae para a superisão do trabalho dosoluntários Ee também dos funcionários remuneradosF. 3ode ser interessante estabelecer reuniõesregulares de acompanhamento do plano. 5empre que planejamos uma atiidade composta por áriasetapas de trabalho Ecomo um plano de capta&ão de recursosF, é importante que haja momentos pré!definidos de aalia&ão do andamento das a&ões propostas.

-lém desta ser uma forma justa e clara de cobrar o trabalho de todas as pessoas enolidas Ejá quecada um sabe o que dee fa%er, quando, qual a import4ncia do seu trabalho dentro do todo e qual oimpacto de um atraso de sua parte no trabalho de outras pessoasF, a tend'ncia é que as pessoasentendam estas datas como dead!lines/ e que reali%em a sua parte até a data do pró#imo encontro.

- superisão, portanto, dee ser freq\ente e baseada em informa&ões pré!acordadas Edas atiidadesque deeriam ser reali%adasF.

143

http://www.institutojetro.com/autores/andrea-goldschmidt





1sso não significa que não possam acontecer atrasos ou contratempos durante a e#ecu&ão do plano. *superisor tem que ter a habilidade de reconhecer quais os problemas que learam ao nãocumprimento das atiidades acordadas U corpo mole, falta de habilidade do oluntário para aquelatarefa, falta de suporte da organi%a&ão, problemas e#ternos, etc. U e aaliar como esta dificuldade serácontornada para que o sucesso do plano não seja comprometido.

$ste já é o come&o da aalia&ão do trabalho dos oluntários. =uando fa%emos reuniões deacompanhamento com freq\'ncia, estamos construindo dia após dia, uma aalia&ão de cada um dosoluntários enolidos nas atiidades de capta&ão de recursos.

5e o desempenho for bom, isto é, se as atiidades estierem sendo desenolidas a contento, ótimo.5e não for bom, é preciso fa%er uma análise da situa&ão e definir o que fa%er.

3odemos pensar em árias alternatias

B poss"el melhorar o desempenho do oluntário naquela atiidade B poss"el aproeitá!lo em outra fun&ão que atenda 2s suas e#pectatias e que efetiamente ajude aorgani%a&ão

B melhor desligá!lo3ode parecer estranho falar em demissão/ de oluntários, mas a organi%a&ão precisa ter em menteque o oluntário está ali para ajudá!la, mais do que para ser ajudado.

B poss"el, portanto, demitir/ oluntários que não estejam tra%endo os resultados desejados Eoucombinados com o restante do grupoF, mas é claro que isso dee ser o resultado de sucessiasaalia&ões negatias.

=uando o grupo como um todo percebe que aquele oluntário não está desenolendo suas atiidadescomo proposto, é até bom que ele seja desligado, para não criar des4nimo entre os demaisoluntários.

omo dar reconecimento para os ,o")ntários participantes

5e podemos demitir/ oluntários que não atendem 2s nossas e#pectatias, certamente tambémdeemos dar reconhecimento para os oluntários que atendem Ee até superamF 2s e#pectatias.

1maginando que a organi%a&ão tenha feito a pesquisa sugerida para conhecer melhor as motia&õesdos oluntários, ela precisa, em algum momento, dar a eles, o retorno que esperam.

B claro que alguns retornos são imediatos ou constantes o pra%er de er o desenolimento de umacomunidade/ poderá ser obserado pelo oluntário no dia!a!dia, 2 medida que as atiidades ão sendodesenolidas. 7as muitas pessoas tornam!se oluntárias em fun&ão do reconhecimento que ão tere, desta forma, esta é uma atiidade que não pode ser negligenciada.

* reconhecimento pode ser simples, feito dentro do próprio grupo, ou pode ser um reconhecimentop(blico, em um eento, por e#emplo.

-lgumas organi%a&ões reali%am eentos anuais de reconhecimento de oluntários uma festa em queserão premiadas/ as pessoa que ajudaram com seu trabalho oluntário ao longo do ano. $staspessoas podem receber um diploma, um troféu, ou simplesmente ter seu nome citado na presen&a depessoas que sejam importantes para elas Esejam familiares, empregadores ou amigosF.

* que precisamos ter em mente é que da mesma forma que estamos aaliando nossos oluntários,também estamos sendo aaliados por eles. 5e nesta aalia&ão eles tierem a percep&ão de que nãotieram o retorno que desejaam Eos itens que citaram na nossa pesquisaF, eles proaelmente irão

procurar outras organi%a&ões para oferecer seu trabalho e, desta forma, perderemos o oluntário.

144





$ gostar do que fa%emos é fundamental para alcan&armos o sucesso e obter resultados positios nos diasde hoje. =uando gostamos de algo, seja na ida profissional ou pessoal, colocamos ali não apenas nossashabilidades e conte(dos apreendidos, mas colocamos pra%er, afeto, aten&ão, %elo, e#pectatias ededica&ão. * trabalho dei#a de ser mec4nico e monótono e passa a ser espont4neo, alegre.

De modo geral, para recrutar, aaliar e selecionar pessoas não e#iste fórmula, nem manual que se encai#eem todas as situa&ões. * que temos são técnicas, ferramentas e a e#peri'ncia ienciada que nos mostra

que quanto maior o leantamento de informa&ões e o conhecimento do indi"duo que está sendo aaliado,mais proáel de conseguirmos um resultado positio em colocá!lo no Ylugar certoY. Desta forma poderemosaproeitar ao má#imo o desenolimento de suas capacidades e permitir que cada e% mais ele consigareali%ar!se em sua fun&ão.

O/ D$/A%IO/ D$ =$R$NIAR UA I=R$CA7arco Cru%

+ão podia ser diferente. -ssim como gerenciar uma empresa, gerenciar uma igreja é um caminhocheio de desafios e eles não são somente relacionados com os não!crentes. Com ou sem um gestor

os problemas deem ser gerenciados e resolidos. 3ara aqueles que não t'm idéia do que é o dia!a!dia de um profissional que ocupa este cargo, segue um panorama dos tipos de situa&ão queenfrentamos.

5)ais os *randes desa'ios ()e ,+m da membresia

-s maiores questões que 'm dos membros da igreja estão ligadas 2 parte operacional dofuncionamento desta, como por e#emplo, as atiidades semanais e dominicais. =uestões deseguran&a, mobiliário Ecomo disponibilidade e qualidade das cadeirasF, limpe%a dos ambientes ebanheiros, manuten&ão das instala&ões, organi%a&ão de salas e salões para os encontros, espa&o elocal para estacionamento de e"culos, aquisi&ão e opera&ão de equipamentos de som, multim"dia,"deo entre outros.

Recentemente e#ecutamos uma obra de constru&ão ciil e fomos questionados por um dos membrossobre a utili%a&ão de equipamentos de seguran&a e sobre os horários de trabalhos dos trabalhadoresda empresa contratada. Como a obra estaa sendo coordenada pela gestão da igreja, foi muitosimples esclarecer todas as d(idas e questionamentos. 8a%endo uma compara&ão simplista da igrejacom uma empresa, é como se cada membro da igreja fosse um acionista com direito a oto na -ssembléia ;eral, isto significa que todas as questões leantadas pelos membros merecem a deidaaten&ão e esclarecimento.

$ em re"ação aos ')ncionários

)ma igreja precisa garantir aos funcionários todos os direitos e#igidos por lei, especialmente

relacionados 2queles que trabalham em regime C06. 3agamento em dia dos salários e conforme osalores de mercado, defini&ão clara dos horários de trabalho e garantia de descanso semanal,pagamento de horas e#tras, férias remuneradas, pagamento de HL salário, plano médico e aletransporte são e#emplos de direitos e benef"cios que deem ser garantidos aos funcionários. 3araisto, é necessária uma estrutura m"nima de R9 ou pelo menos um responsáel que assegure ocumprimento destes direitos.

$ ()anto aos "Gderes

6enho obserado uma preocupa&ão da lideran&a com rela&ão 2 subsist'ncia da igreja a curto, médio elongo pra%o, bem como em rela&ão ao cumprimento das e#ig'ncias legais junto aos órgãos municipais,estaduais e federais.

146





=uestões como a e#pansão das instala&ões f"sicas para garantir o crescimento saudáel e sustentáelda igreja, renoa&ão de alarás, pagamentos de ta#as e de tributos, aproa&ão de processos deimunidades e isen&ões tributárias e fiscais, controle de despesas e receitas e elabora&ão de or&amentoanual com 'nfase nas prioridades definidas no planejamento estratégico são questões que a lideran&aespera que sejam resolidas pela gestão ou pelo gestor da igreja.

*utro desafio em rela&ão 2 lideran&a é a presta&ão de contas freq\ente junto ao 3resbitério e

Conselhos de ;estão e -dministra&ão que considero fundamental para garantia da transpar'ncia e dobom funcionamento administratio da igreja.

$ em re"ação aos pastores

* desafio é equilibrar as despesas com as receitas e focar os gastos naquilo que foi definido comoprioridade no planejamento global da igreja. * cora&ão pastoral tende a atender as necessidades detodos, mas o desafio é atender as necessidades sem comprometer a sa(de financeira da igreja comoinstitui&ão e sem desiar o foco das prioridades.

Costumo di%er que se há uma resera ou equil"brio financeiro na situa&ão da igreja, fala!se Y* 5enhortem nos sustentadoTY 3or outro lado, se a igreja passa por uma situa&ão de crise financeira, costuma!se di%er Y;estor, oc' não preiu que isto aconteceriaY.

-lém disso, planejar e definir o or&amento anual junto aos pastores, especialmente quanto seráinestido em cada ministério, é um trabalho desafiante que e#ige paci'ncia, diálogo e muita ora&ão.

$ a ()estão espirit)a"

* equil"brio entre o espiritual e o racional é outro grande desafio. -té onde podemos ousar semsermos imprudentes, até onde deemos racionali%ar sem dei#ar de sermos espirituais ou insens"eis 2o% de Deus Como a igreja não é uma empresa, é necessário buscar sempre a dire&ão de Deus eestar sens"el ao $sp"rito 5anto para a altera&ão de planos e inestimentos.

$ em re"ação aos de 'ora P'ornecedores e prestadores de ser,içoQ e aos ()e ,+m de 'ora

$m meio aos recentes esc4ndalos financeiros no meio eangélico, a questão do dinheiro tem setornado o calcanhar de -quiles da igreja, especialmente para os não!crentes. 3or este motio, quandolidamos ou recebemos pessoas em nosso meio que não são eangélicas e e#plicamos ofuncionamento da gestão administratia e financeira da igreja, procuramos esclarecer a diferen&a entreo trabalho pastoral e o trabalho administratio e de gestão. 6emos tido feedbacPs bastantes positiosdeido 2 nossa busca constante pela transpar'ncia e integridade.

?rincGpios e práticas

5eguem alguns dos princ"pios e das práticas que norteiam o nosso modelo de gestão, especificamentecom rela&ão 2 questão financeira

• +ão indicamos quanto as pessoas deem dar e nem constrangemos isitantes a contribuir.

• 6odos podem ofertar em enelopes identificados.

• - contagem e confer'ncia do dinheiro são sempre em equipe.

• -s ofertas são depositadas em banco. +ão guardamos dinheiro na igreja.

• Cada doador identificado recebe um e#trato trimestral das suas contribui&ões.

147



• 9á um relatório dominical das entradas no boletim.

• - contabilidade é profissional e terceiri%ada.

• B e#ecutada auditoria e#terna anual das demonstra&ões contábeis da igreja e das institui&õesco!ligadas.

• $#iste presta&ão de contas ao presbitério e na -ssembleia *rdinária.

• 3astores não lidam com o dinheiro. 1sto sempre é feito por no m"nimo duas pessoas nomeadaspela diretoria da igreja ! assinaturas, contagem, moimenta&ão de contas.

!arta-"eira, ) de abril de *==+

7 líder !e De!s c&ama

M a!ele !e acima de t!do ama e pratica a Palavra de De!s. M a!ele !e se dispõe do se!

e!, e dei3a o EU SOU l&e dominar. M a!ele !e não aceita !e o!tro, se não o ?en&or, l&e

diri/a os passos. M a!ele !e ama as ovel&as e da 1 vida por elas.

Dentre vários líderes !e De!s levanto!, na &ist2ria de srael, !ero me prender a !m8 Jois5s,

&omem valente, valoroso, !e tin&a todas as características !e !m verdadeiro líder deve ter.

%aracterísticas essas, !e não s2 os líderes devam t#-las, mas todos a!eles !e são servos

de De!s.

Características da vida de 2oisés3

456 S /xperiências 7 Depois de ter matado !m e0ípcio 'ele ac&o! !e com s!a pr2pria "orçalibertaria o se! povo, "!0i! para Jídiã. Este l!0ar "oi !m marco na vida de Jois5s de como

De!s trataria com ele. Ceste l!0ar a vida de Jois5s teve !ma m!dança total. %omeço! a ter

e3peri#ncias !e re"leti! em todo o se! minist5rio. Ele "oi trabal&ar para o se! so0ro, e

começo! a c!idar de s!as ovel&as. Jois5s "oi c!idar de ovel&as !e não eram s!as,

aprendendo a se preoc!par com elas, prote0#-las, livrá-las do peri0o, tirar os se!s carrapic&os,

e alimentá-las. De!s estava preparando Jois5s para c!idar de !m povo !e não era se!, pra

!e da mesma "orma !e ele aprende! c!idar da!elas ovel&as, tamb5m tivesse e3peri#ncias,

para c!idar da!ele povo. Povo !e não era se!, mais do ?en&or. A0ora não seria mais com

s!a pr2pria "orça, como tentara antes mas com a "orça do ?en&or. !e e3emplo 0loriosoK

Primeiro, ele s!bmete-se, para !e De!s l&e ensinasse al0o, !m al0o tão maravil&oso, !e

re"letiria em toda a s!a vida. 7 líder !e De!s c&ama, tem e3peri#ncias pessoais, a cada dia

!ma nova e3peri#ncia com o ?en&or.

856 9 . seu c!amado 7 !ando De!s se revelo! a Jois5s, e l&e c&amo! para !ma missão

'de libertar o seu povo, /x :;4788 De!s !so! !ma coisa nat!ral, para "a$er al0o

sobrenat!ral. De!s l&e mostro! a sarça ardendo e não se cons!mindo, a!ilo c&amo! a

atenção de Jois5s, e lo0o em seguida 'eus o c&ama d!as ve$es, Jois5s, Jois5s. !ando

De!s "alava d!as ve$es o nome de !ma pessoa, De!s !eria c&amar a atenção para a

importncia do ass!nto. Lo0o em seguida 2oisés tira as sandálias dos p5s, em obedi#ncia 1

vo$ de De!s !e l&e di$ !e8 A terra 5 santa. !ando De!s di$ isso ele está di$endo a Jois5s8

148

http://eticaeliderancacrista.blogspot.com.br/2008/04/o-lder-que-deus-chama.html

http://eticaeliderancacrista.blogspot.com.br/2008/04/o-lder-que-deus-chama.html



!e ele se despo/e de s!as pr2prias id5ias, de se!s interesses e planos, por!e a0ora De!s 5

!em vai l&e dar a direção. E De!s revela a Jois5s t!do o !e vai "a$er em relação ao se!

povo. !ando verdadeiramente !m líder 5 c&amado por De!s, ele dei3a de lado todos os se!s

ideais, e passa ter os ideais de De!s. Para ele nada 5 mais importante do !e está no centro

da vontade de De!s.

:56 S 'eus l!e deu sinais 9 7s sinais "oram8 A serpente, e a lepra em s!a mão ' /x <;47=.

De!s "e$ com !e a vara se trans"orme em serpente, por!e a serpente para os e0ípcios era

símbolo de poder. !ando Jois5s "o0e da cobra, ele se lembra de como "!0i! do E0ito. Ele

pe0a a cobra pela ca!da, e ela volta a ser vara. De!s está !erendo mostrar para Jois5s, !e

vai entre0ar os e0ípcios em s!as mãos.

A s!a mão "icando leprosa a lepra para os &ebre!s era símbolo de casti0o, de /!í$o. De!s

!eria mostrar a Jois5s e para o povo, !e o mesmo De!s !e "ere 5 o !e c!ra, !e o

mesmo De!s !e permiti! a escravidão, tamb5m e"et!ará a libertação.

"esus disse; 9Os sinais se&uirão aos 'ue cr(em) '2arcos 4>4@. A vida de !m verdadeirolíder 5 composta de sinais. J!itos estão !erendo os sinais para depois crer. A re0ra 5 bem

claraK Primeiro voc# cr# e obedece, depois virão os sinais. !al o sinal !e De!s tem posto em

t!a vida, tem posto em t!as mãos: Para !e os o!tros en3er0!em, !e e3istem m!itos

líderes, mais não como voc#.

<56 9 Aumildade 7 ?!a &!mildade e recon&ecimento de !e ele não era capa$ "oi al0o

e3traordinário em s!a vida. !antos &o/e em dia são c&eios de soberba, or0!l&o, vaidade,

ac&ando-se mel&ores !e os o!tros, por posições sociais, e o pior de t!do tamb5m por

posições espirit!ais. C!nca devemos es!ecer !e o ?en&or abate os e3altados e e3alta os

&!mil&ados. Em Bxodo <4, Jois5s di$ para o ?en&or !e não 5 &omem eloente, !e 5pesado de boca, e de lín0!a. Ao contrário do !e m!ita 0ente pensa, Jois5s não era 0a0o,

nem anal"abeto, ele "oi criado pela "il&a de Hara2, vive! em palácio, era !m príncipe. Lo0o ele

aprende! a c!lt!ra, a "iloso"ia, e a lín0!a e0ípcia. !ando ele di$ !e era pesado de boca e de

lín0!a, ele estava se re"erindo ao idioma e0ípcio. Ao contrário do se! irmão Arão, !e "oi

criado com os &ebre!s, e "alava m!ito bem o idioma, a lín0!a &ebraica. Por isso De!s disse8

Arão "alará por ti ao povo ele ti será por boca, e t! l&e serás por De!s 'E3 F8((-(I.

D56 9 . amor 9 !e e3emplo 0lorioso de liderançaK Por d!as ve$es demonstro! o se! amor

para com o povo, mostrando !e não era !m líder e0oísta, pres!nçoso, pois ele não pensava

s2 em si, mais no reban&o !e De!s l&e de! para c!idar. 7 amor de Jois5s para com o povo

era tanto !e De!s l&e di$8 7 te! povo !e "i$este s!bir do E0ito se corrompe! ' :8;@ De!s

!so! essa e3pressão 9o te! povo;, por!e sabia o !anto Jois5s amava esse povo. Co

versíc!lo E, a ira de De!s se ascende a tal ponto, !e ele !eria destr!ir todo povo, e "a$er de

Jois5s !ma 0rande nação. Jois5s se comove!, e s!plico! ao ?en&or !e não "i$esse tal coisa,

e o ?en&or o atende!. Cesse epis2dio Jois5s não somente penso! no povo, mais tamb5m no

nome do ?en&or, pois o !e os inimi0os pensariam !ando so!besse !e De!s destr!i! o povo

!e ele pr2prio liberto!. ?e Jois5s "osse e0oísta, aceitaria. A"inal era !m povo m!rm!rador,

!e estava ca!sando escndalos.

149



1o versículo :8; Jois5s põe a s!a pr2pria vida a prova, por amor ao povo. Pois ele intercede

para !e De!s perdoe os pecados do povo, o! então ris!e o se! nome do livro da vida. sso

revela o nível de intimidade !e Jois5s tin&a com De!s. E !e amor 0loriosoK Cão 5 1 toa !e

Jois5s simboli$a o pr2prio %risto. Pois %risto nos amo! tanto !e se entre0o! por n2s sem !e

merec#ssemos. E voc# líder, De!s pode ol&ar pra voc# e te incl!ir na simbolo0ia dEle:

!em voc# simboli$a8 o mercenário o! o bom pastor: Pe0!e essas características da vida de

Jois5s e apli!e na t!a vida. / nunca deixe de aprender com o 2estre, por excelência,

"esus Cristo3

Por Cris-silvano.

onceito de ontabi"idade

%ontabilidade 5 a ciência !e tem por ob/etivo o est!do dasvariações !antitativas e !alitativas ocorridas no patrim`nio'con/!nto de bens, direitos e obri0açõesdas entidades '!al!er pessoa "ísica o! /!rídica !e poss!i!m patrim`nio.

Atrav5s dela 5 "ornecido o má3imo de in"ormações !t5is paraas tomadas de decisões, tanto dentro !anto "ora da

empresa, est!dando, re0istrando e controlando o patrim`nio.

Em res!mo, a %ontabilidade abran0e !m con/!nto det5cnicas para controlar o patrim`nio das or0ani$açõesmediante a aplicação do se! 0r!po de princípios, t5cnicas,normas e procedimentos pr2prios, medindo, interpretando ein"ormando os "atos contábeis aos donos das empresas.

Todas as movimentações e3istentes no patrim`nio de !maentidade são re0istradas pela %ontabilidade, !e res!me os"atos em "orma de relat2rios e entre0a-os aos interessadosem saber como está indo a sit!ação da empresa.

Atrav5s destes relat2rios são analisados os res!ltados alcançados e a partir daí são tomadas decisões em relação aos acontecimentos "!t!ros. ?endo assim, a%ontabilidade 5 a responsável pela escrit!ração 're0istro em livros pr2prios eap!ração destes res!ltados e 5 s2 atrav5s dela !e &á condições para seap!rar o lucro o! prejuíFo em determinado período.

150



ObLeto de est)do

Tem-se por ob/eto de est!do o Patrim`nio das entidadesOempresas 'pessoa /!rídica o! das pessoas 'pessoa "ísica. Este patrim`nio 5 administrável e estásempre em constante m!dança.

Trata-se na contabilidade a pessoa /!rídica da entidade como distinta dapessoa "ísica do proprietário. ?endo assim, a contabilidade 5 "ormada para aentidade e não para se!s respectivos donos, estando voltada para os est!dosda empresa pessoa /!rídica.

5)anto X 'ina"idade

A %i#ncia %ontábil desenvolve s!as "!nções em torno do patrim`nio como meiopara alcançar s!a "inalidade.

Tem por "inalidade re0istrar "atos e prod!$ir in"ormações !e possibilitem aodono do patrim`nio o controle'certi"icar-se de !e a or0ani$ação está at!andode acordo com os planos e políticas traçados e planejamento 'decidir !alc!rso tomar para atin0ir com mais rapide$, e"ici#ncia e e"icácia o ob/etivoproposto de como a0ir no se! patrim`nio.

9todos de $scrit)raçãoA palavra m5todo vem do 0re0o methodos 'camin&o e se re"ere ao meio!tili$ado para c&e0ar a !m "im. M o camin&o pelo !al se atin0e !m ob/etivo.J5todo de Escrit!ração 5 o meio pelo !al procedemos ao re0istro de "atoscontábeis.

Embora &a/a diversas maneiras di"erentes de escrit!rar os "atos contábeis,todas elas procedem de dois m5todos "!ndamentais8 o m5todo das %artidasSimples e o m5todo das %artidas 'obradas.

9todo das ?artidas /imp"es

Este m5todo encontra-se em des!so por ser incompleto e de"iciente. Cele,re0istramos apenas as operações reali$adas com pessoas, omitindo-se ore0istro de elementos do patrim`nio e do res!ltado. Todos os itens dopatrim`nio e do res!ltado como mercadorias, veíc!los, im2veis, despesas,receitas, etc., são controlados e3tracontabilmente. Cele, apenas !ma dasoperações d5bito 'D o! cr5dito '% 5 contabili$ada.

9todo das ?artidas Dobradas

151

http://www.socontabilidade.com.br/conteudo/patrimonio.php




Descrito pela primeira ve$ em (F)F, na tália, pelo "radeL!ca Pacioli no livro*Summa de Arithmetica+ Geometria+,roportioni et ,roportionalit-) '%oleção de con&ecimentosde Aritm5tica, Xeometria, Proporção e Proporcionalidade,no capít!lo 9,articulario de computies et Scripturis; '%ontabilidade por Partidas Dobradas, !e "ala sobre !mtratado da contabilidade. Ceste capít!lo, ele en"ati$a !ea teoria contábil do d5bito e do cr5dito corresponde 1teoria dos n4meros positivos e ne0ativos. 7 m5todo teverápida di"!são e "oi !niversalmente aceito e adotadodesde esta 5poca, sendo &o/e considerado !m dos pilaresda contabilidade moderna.

Este m5todo re$a !e em cada lançamento, o valortotal lançado nas contas a débito deve ser sempreigual ao total do valor lançado nas contas a crédito.

rei /uca ,acioli+ o ,ai da0ontabilidade

7! se/a, não &á devedor sem credor correspondente. Atodo débito corresponde !m crédito de igual valor e vice-versa. ?ea!mentar de !m lado, deve conse!entemente a!mentar do o!tro ladotamb5m.

%omo 5 mais com!m !ma transação conter somente d!as entradas, sendo!ma entrada de cr5dito em !ma conta e !ma entrada de d5bito em o!traconta, daí a ori0em do nome ]dobrado].

aneiras ()e podem ser "ançadasH

( conta d5bito ( conta cr5dito( conta d5bito árias contas cr5ditoárias contas d5bito ( conta cr5ditoárias contas d5bito árias contas cr5dito

?endo assim, se0!em !atro verdades8

- Ativo Passivo PL- ?aldo devedor ?aldo credor- Cão &á d5bito sem cr5dito.

- Cão &á cr5dito sem d5bito./xemplo 4; ?e ]] tem !m cr5dito de *==,== contra ]^], 5 certo !e ]^] tem!m d5bito de *==,== para com ]].

Em conse!#ncia do m5todo das partidas dobradas, a soma dos saldos dascontas do Ativo deve ser sempre id#ntica 1 soma dos saldos das contas doPassivo e Patrim`nio Lí!ido 'no Balanço Patrimonial, de tal "orma !e, seesses dois saldos não ]baterem no centavo], isso den!ncia !m erro delançamento !e precisa ser detectado e corri0ido.

Em al0!m momento pode ocorrer !ma modi"icação na composição !antitativao! !alitativa do ativo, sem !e ele, como !m todo, ten&a sido a!mentado.

152



Cesse caso, ao a!mento de !m dos elementos do ativo corresponderá !madimin!ição de i0!al valor em o!tro elemento do ativo. A mesma coisa se aplicaao passivo.

/xemplo 8; A empresa ^ poss!i *==.===,== do item din&eiro no se!patrim`nio. Em determinado momento, "oi ap!rada a necessidade de comprar

!m veíc!lo para !so da empresa no valor de F=.===,==. <eali$ada a compra,o item veíc!lo a!mento! em F=.===,== e o item din&eiro "oi dimin!ído nessemesmo valor.

A !tili$ação das Partidas Dobradas permite !e atrav5s de !m 4nicolançamento, as d!as alterações se/am anotadas8

- <ed!ção de F=.===,== no din&eiro e3istente no patrim`nio e

- A!mento de F=.===,== aplicados em a!isição de veíc!lo.

/m termos contábeis; Debita-se a conta veíc!los 'representando a aplicação

de rec!rso e credita-se a conta cai3a 'representando a ori0em dos rec!rsosaplicados.

D9bito e r9dito

As palavras D5bito e %r5dito, na lin0!a0em contábil, t#m si0ni"icados m!itodi"erentes da!eles !e t#m na lin0!a0em cotidiana.

M errado associar o d5bito e o cr5dito da contabilidade, com 9s!btração; e 9adição;do "inanceiro. 7 correto 5 associá-los aos termos 'estino e .rigem,respectivamente.

'ebitar si0ni"ica anotar na col!na do D5bito de !ma conta, para a!mentar o se!valor 'se a conta representa !m Bem o! !m Direito, o! para dimin!ir se! valor 'sea conta representa !ma obri0ação.

Creditar si0ni"ica re0istrar !ma importncia na col!na de %r5dito de !ma conta,para a!mentar se! valor 'se a conta representa !ma obri0ação, o! para dimin!irse! valor 'se a conta representa !m Bem o! Direito.

@á d!as "ormas de os lançamentos d5bito e cr5dito serem "eitos8

'7 Esto!eC7 Bancos

o!Esto!ea Bancos

Co primeiro caso, ]D] e ]%] si0ni"icam d5bito e cr5dito, respectivamente. Gá no se0!ndo caso, o ]a] sinali$acr5dito, sem a necessidade de colocar a letra ]D] antes da conta Esto!e. Tem-se por mais !sada a primeiraopção.

'ébito 5 a aplicação de rec!rso, en!anto Crédito 5 a ori0em do rec!rso aplicado. 7! se/a, !ando !mcontador "a$ !m lançamento a d5bito em !ma conta, si0ni"ica !e o din&eiro, o bem o! o serviço destina-se

153



1!ela conta. A0ora, !ando ele "a$ !m lançamento a cr5dito em !ma conta, si0ni"ica !e o din&eiro, o bem o!o serviço teve ori0em na!ela conta.

%or exemplo; 6ma empresa compro! !m terreno do valor de +=.===,==. Para pa0ar 1 vista, "oi !sado odin&eiro disponível no cai3a da empresa. Lançamos o re0istro destas d!as contas da se0!inte "orma8

'7 m2veis '7 terreno teve destino na conta em !estão, /á !e "a$ parte dos im2veis da empresa.

C7 %ai3a '7 lançamento teve origem na conta %ai3a, /á !e "oi pa0o 1 vista com o din&eiro da empresa.

?e !ma conta recebe al0o o! ass!me o compromisso de entre0ar al0o, 5 debitada. ?e !ma conta entre0a al0oo! ad!ire o direito de receber al0o, 5 creditada.

.GS3; Para corri0ir !m erro em !m lançamento contábil, não se !sa borrac&a o! corretivo. Para corri0i-lo, "a$-se o re0istro contrário. 6m d5bito an!la !m cr5dito e vice-versa 'operação con&ecida como estorno. Pode-se!sar para corri0ir os erros em 0eral 'inversão das contas, lançamentos em d!plicidade, omissão delançamentos, erro no valor, etc. vários tipos de m5todos, como por e3emplo, estorno do lançamento,lançamento reti"icativo, lançamento complementar e ressalva por pro"issional !ali"icado. Para entender mel&oresse ass!nto, cli!e a!i.

?atrimnio

Patrim`nio 5 o con/!nto de bens, direitos e obri&ações vinc!lado a !ma pessoao! a !ma entidade. M o ob/eto de est!do da contabilidade.

Abran0e t!do a!ilo !e a pessoa tem 'bens e direitos e t!do a!ilo !e apessoa deve 'obri0ações. Do ponto de vista contábil, são considerados apenasos bens, direitos e obri0ações !e podem ser avaliados em moeda.

7s bens e direitos constit!em a parte positiva do Patrim`nio, c&amada Ativo.

As obri&ações representam a parte ne0ativa do Patrim`nio, c&amada Passivo.

!ens

?ão bens t!do o !e poss!i valor econ`mico e !e pode ser convertido em din&eiro, sendo !tili$ado na

reali$ação do ob/etivo principal de se! proprietário. ?ão as coisas 4teis, capa$es de satis"a$er as necessidadesdas pessoas e das empresas. 7s bens classi"icam-se em8 Bens J2veis, Bens m2veis, Bens Tan0íveis e Bensntan0íveis. 7s bens "a$em parte do )H0V. 'patrim`nio br!to.

!ens :,eis

?ão m2veis os bens passíveis de remoção sem dano, se/a por "orça pr2pria o! por "orça al&eia. 7! se/a, ob/etosconcretos, palpáveis, "ísicos, !e não são "i3os ao solo. E3.8 din&eiro, veíc!los, m2veis, !tensílios, má!inas,esto!es, animais '!e poss!em movimentos pr2prios, semoventes, etc.

!ens Im:,eis

?ão im2veis os bens !e não podem ser retirados de se! l!0ar nat!ral 'solo e s!bsolo sem destr!ição o!dano, o! se/a, a!eles !e, para serem deslocados, terão de ser total o! parcialmente destr!ídos 'pois são"i3os ao solo. E3.8 árvores, edi"ícios, terrenos, constr!ções, etc.

!ens Tan*G,eis

154

http://www.socontabilidade.com.br/conteudo/erros_escrit.php

http://www.socontabilidade.com.br/conteudo/erros_escrit.php



Tamb5m c&amados de bens corp%reos e bens materiais, são tan0íveis os bens !e constit!em !ma "orma "ísica,bens concretos, !e podem ser tocados. E3.8 veíc!los, terrenos, din&eiro, m2veis e !tensílios, esto!es, etc.

!ens Intan*G,eis

Tamb5m c&amados de bens incorp%reos e bens imateriais, são intan0íveis os bens !e não constit!em !marealidade "ísica e !e não podem ser tocados. E3.8 nome comercial 'marca, patente de invenção, pontocomercial, o domínio de internet, etc.

Direitos?ão os rec!rsos !e a empresa tem a receber e !e 0erarão bene"ícios presentes o! "!t!ros. M o poder dee3i0ir al0!ma coisa. Pode ser, por e3emplo, o valor !e !ma empresa receberá decorrente de !ma venda apra$o. 7 comprador /á levo! a mercadoria, por5m ainda não pa0o!, então a empresa tem o direito de receber ovalor correspondente. Ha$em parte do )H0V. 'patrim`nio br!to.

E3emplos de direitos8 d!plicatas a receber, salários a receber, al!0!5is a receber, contas a receber, tít!los areceber, etc.

Obri*açEes

?ão dívidas, valores a serem pa0os a terceiros 'empresa o! pessoa "ísica. Ha$em parte do %)SS0V..

!ando se compra !m bem a pra$o, ele inte0ra-se ao patrim`nio a partir do momento !e o "ornecedor oentre0a. %omo "oi !ma venda a pra$o, a empresa passa a ter !ma obri0ação com o "ornecedor, representadapor !ma conta a pa0ar e!ivalente ao preço do bem. Assim como a!menta de !m lado o Ativo 'bem daempresa, de o!tro lado a!menta o Passivo 'obri0ação da empresa.

E3emplos de 7bri0ações8 salários a pa0ar, al!0!5is a pa0ar, contas a pa0ar, Hornecedores o! D!plicatas a pa0ar're"erente a compra de mercadorias a pra$o, impostos a pa0ar 'o! impostos a recol&er, etc.

?atrimnio &G()ido P?&Q

A Situação ,atrimonial /"'uida tamb5m "a$ parte do %)SS0V. 'obri0ações, mas cont5m !ma nat!re$aespecial, onde tamb5m "a$em parte das obri0ações os direitos dos acionistas, s2cios o! tit!lar da empresaindivid!al em relação ao patrim`nio da pessoa /!rídica.

<epresenta a!ilo !e, de "ato, a pessoa tem. sto 5, s!a riueFa e#etiva, o !e l&e sobra depois de pa0artodas as s!as dívidas.

7 Patrim`nio Lí!ido 5 a di"erença entre os valores do ativo ' e do passivo '- de !ma entidade emdeterminado momento, o! se/a, se a empresa tem !m Ativo 'bens direitos de <(==.===,== e !m Passivo'obri0ações de <F=.===,==, o Patrim`nio Lí!ido dessa entidade será de <I=.===,==.

&tivoR$33.333,33

'assivoR-3.333,33

'atrim(nio )*quidoR3.333,33

+otal&tivo R$33.333,33

+otal 'assivo R$33.333,33

SendoassiF& ' ')

7 PL tamb5m "i0!ra no lado do Passivo em virt!de de o capital, reservas, etc., pertencerem aos proprietáriosda empresa 's2cios, acionistas e não dei3a de ser !ma obri0ação da empresa pessoa /!rídica para com osproprietários pessoa "ísica.

*quaç?es $atrimoniais

7 estado patrimonial de !ma empresa pode apresentar-se de di"erentes maneiras na e!ação patrimonial8

a )tivo I %assivo J %atrimKnio $íuido --f ndica !ma sit!ação de normalidade da empresa, pois ocon/!nto de bens e direitos s!pera as obri0ações '&á PL positivo. M !ma sit!ação "avorável, positivao!superavitária.

b )tivo I %atrimKnio $íuido Lsendo %assivo I 6 --f Cão e3iste obri0ações para com terceiros, o !e0eralmente ocorre na abert!ra da empresa, sendo o passivo i0!al a $ero.

c )tivo I %assivo Lsendo %$ I 6 --f Ceste caso, não e3iste capital pr2prio, o !e si0ni"ica !e o ativo da

empresa "oi totalmente "inanciado com rec!rsos de terceiros. M !m estado de alerta, pois a empresa está comdi"ic!ldades "inanceiras. M !ma sit!ação nula ou compensada.

155



d )tivo J %atrimKnio $íuido I %assivo --f Cesta sit!ação, a empresa se encontra em estado deinsolv#ncia, !ma parcela das obri0ações "icará sem ser pa0a, mesmo !e a empresa venda todo o se! ativo.7! se/a, o ativo não 5 s!"iciente para li!idar todas as dívidas. Para eliminar o d5"icit, deve-se a!mentar o PLcom o acr5scimo de capital por parte dos se!s proprietários. Esta 5 !ma sit!ação denominada %assivo a'escoberto. M !ma sit!ação des"avorável, ne0ativa o! de#icitária.

Em res!mo, os bens, direitos e obri0ações podem ser c&amados de componentes patrimoniais, sendo opatrim`nio representado da se0!inte "orma8

'&+/M0!/O

&tivo 'assivo

ense

Direitos

&<riga1Ces

Patriônio Lí@uido

apita"

7 Patrim`nio pode ser conceit!ado como !m con/!nto de capitais,c!/aori&em dos capitais está representada pelo Passivo e a aplicação doscapitais pelo Ativo.

7 capital 5 o con/!nto de rec!rsos postos 1 disposição da empresa, se/a porterceiros o! por proprietários 'passivo o! patrim`nio lí!ido.

7! se/a, 5 a soma das ri!e$as o! rec!rsos ac!m!lados !e se destinam 1prod!ção de novas ri!e$as.

A e3pressão %apital tem vários si0ni"icados distintos, os !ais veremos ase0!ir.

apita" /ocia"

M o investimento inicial "eito pelos proprietários da empresa e corresponde ao patrim`nio lí!ido inicial. Ele s2 5alterado !ando os proprietários reali$am investimentos adicionais 'a!mentos de capital o! desinvestimentos'dimin!ições de capital. Tamb5m pode receber a denominação 0apital 1ominal o! 0apital Inte&rali2ado.

apita" ?r:prio

%onstit!i a ri!e$a lí!ida 1 disposição dos proprietários. M a soma do capital social, s!as variações, os l!cros eas reservas. 7! se/a, 5 a!ele !e se ori0ino! da pr2pria atividade econ`mica da entidade, como l!cros,reservas de capital e reservas de l!cros. E!ivale ao ,atrim3nio /"'uido 4 o! Situação /"'uida#.

apita" de Terceiros

%orresponde ao passivo real o! passivo e5i&"vel 'obri0ações da empresa erepresenta os investimentos "eitos com rec!rsos de terceiros. Por e3emplo8compra de !m im2vel "inanciado pelo banco em (* ve$es 'Hinanciamentos apa0ar o! compra de mercadorias 'esto!e com pa0amento a pra$o'Hornecedores.

apita" Tota" X Disposição da $ntidade

%orresponde 1 soma do passivo patrim`nio lí!ido da empresa e representa o total dos rec!rsos !tili$ados no"inanciamento das atividades 'Passivo Total. M i0!al a soma de todas as ori0ens !e estão a disposição daentidade e !e estão aplicadas no Ativo 'em decorr#ncia do m5todo das partidas dobradas.

Passivo total Ativo total Patrim`nio br!to Total das ori0ens Total das Aplicações %apital Total aDisposição da Entidade

apita" Inte*ra"i;ado e apita" a Inte*ra"i;ar

156



7s rec!rsos destinados pelos proprietários 1 "ormação do %apital ?ocial nem sempre estão disponíveis paraserem trans"eridos do patrim`nio dos s2cios para o patrim`nio da entidade 'empresa no ato de constit!ição damesma. 7! se/a, nem sempre o capital encontra-se totalmente inte0rali$ado 'o! reali$ado. 7 %apital ?ocial s25 inte0rali$ado 'reali$ado !ando os rec!rsos correspondentes são trans"eridos do patrim`nio dos s2cios parao patrim`nio da entidade.

!ando !m s2cio se compromete "ormalmente 'mediante contrato social a entre0ar certa importncia paracompor o %apital ?ocial da entidade 1 !al pertence, em data "!t!ra, embora s!bscrita, a!ela parcela docapital, correspondente aos rec!rsos não entre0!es, encontra-se a inte0rali$ar 'o! a reali$ar.

?!bscrição 5 o ato /!rídico "ormal pelo !al o s2cio, acionista o! tit!lar da empresa individ!al ass!me aobri0ação de trans"erir bens o! direitos para o patrim`nio da entidade 1 !al está vinc!lado.

?endo assim, o capital subscrito pode o! não estar inte0rali$ado. ?e, ato contín!o 1 s!bscrição, a tit!laridadedos bens e direitos 5 trans"erida para o patrim`nio da entidade, então o capital estará s!bscrito e inte0rali$ado.%aso contrário, embora o capital este/a s!bscrito, ainda se encontrará a inte0rali$ar.

apita" A)tori;ado

7 capital pr2prio de ?ociedades An`nimas de %apital Aberto '!e ne0ociam s!as ações em bolsa o! balcão, apartir da Lei ngI.F=FO()I, 'Lei das ?.A. "oi instit!ido como %apital A!tori$ado.

Antes desta Lei, toda m!dança na %onstit!ição do %apital ?ocial s2 poderia ser "eita atrav5s de !ma alteração

de estat!to, contrato o! re0istro da empresa na G!nta %omercial o! %art2rio de <e0istro %ivil das PessoasG!rídicas, mas, com a nova Lei, nas ?ociedades An`nimas a Assembleia Xeral dos acionistas pode dele0ar ao%onsel&o de Administração '2r0ão e3ec!tivo das ?.A. a "ac!ldade de elevar o %apital ?ocial at5 !mdeterminado limite autori2ado.

/xemplo; A empresa tem !m %apital ?ocial de <>==.===,==, !m %apital nte0rali$ado de <==.===,== e !m%apital A!tori$ado de <+==.===,==.

apita" de =iro

E3istem dois tipos de investimentos !e a empresa recebe !ando inicia s!as atividades. 6m 5 con&ecido comoinvestimento "i3o, !e serve para a a!isição de má!inas, m2veis, pr5dios, veíc!los, en"im, para investir emitens do ativo imobili$ado. 7 o!tro 5 con&ecido como %apital de Xiro.

0apital de &iro 5 !ma parte do investimento !e compõe !ma reserva derec!rsos !e serão !tili$ados para s!prir as necessidades "inanceiras daempresa ao lon0o do tempo. Esses rec!rsos "icam nos esto!es, nas contas areceber, no cai3a, no banco, etc. M o con/!nto de valores necessários para a

empresa "a$er se!s ne02cios acontecerem '0irar. E3iste a e3pressão ]%apitalem Xiro], !e seriam os bens e"etivamente em !so.

7 esto!e de !ma empresa 5 "ormado e mantido em "!nção das necessidadesdo mercado cons!midor, portanto, ele está sempre so"rendo m!danças deinvestimentos, se/a em tipos de ítens o! em !antidades. !anto maior anecessidade de investimento nos esto!es, mais rec!rsos "inanceiros aempresa deverá ter.

Cas vendas, !anto mais pra$o voc# o"erece ao cliente o! !anto maior "or aparcela de vendas a pra$o no se! "at!ramento, mais rec!rsos "inanceiros aempresa deverá ter.

M nos Bancos e no %ai3a !e "ica !ma parte dos rec!rsos "inanceiros disponíveis da empresa, o! se/a, a!ela!e a empresa pode !tili$ar a !al!er tempo para &onrar os se!s compromissos diversos.

Dependendo do saldo inicial, das entradas e das saídas, pode ocorrer !ma "alta o! !ma sobra desses rec!rsosem !m momento especí"ico, dia o! semana. Para isto não ocorrer, as decisões de compra e venda devem ser

157



tomadas com crit5rios estabelecidos. ?empre !e !ma decisão "or tomada, 5 necessário !e se/a "eita !maanálise sobre a disposição dos rec!rsos "inanceiros da empresa para isso. ?e "or tomada !ma decisão decompra em e3cesso o! de dar mais tempo para os clientes nas vendas a pra$o, a empresa deverá ter !ma!antidade maior de din&eiro 'rec!rsos "inanceiros. ?e esse rec!rso não e3iste, a entidade vai precisar !tili$arrec!rsos emprestados de bancos, de "ornecedores o! de o!tras "ontes, o !e 0erará !ma necessidade depa0amentos de /!ros, dimin!indo a mar0em de l!cro do ne02cio.

Portanto, administrar o capital de 0iro da empresa si0ni"ica avaliar o momento at!al, as "altas e as sobras derec!rsos "inanceiros e os re"le3os 0erados por decisões tomadas em relação a compras, vendas e 1administração do cai3a.

Em res!mo, %apital de 0iro 'capital circulante o! capital de trabalho# indica a parte do patrim`nio !e so"reconstante movimentação nas empresas, tais como as disponibilidades e os valores reali$áveis, di"erenciando-seentre estes os cr5ditos, os esto!es e os investimentos. ?ão e3cl!ídos, portanto, os capitais permanentes 'ativo"i3o o! imobili$ado, investimentos permanentes e o ativo pendente, !e compreende valores contin0entescomo, por e3emplo, despesas do e3ercício se0!inte.

Di'erença entre apita" e ?atrimnio

Tanto 0apital !anto ,atrim3nio podem, em termos mais amplos, serem considerados sin`nimos. Por5m 5necessário distin0!i-los, tendo em vista !e a e3pressão capital pode ass!mir nos termos contábeis todos ossi0ni"icados descritos acima, en!anto o Patrim`nio será sempre o con/!nto de bens, direitos e obri0açõesvinc!lados a !ma pessoa.

02%.MH)1H/;

Cão con"!nda din&eiro com capital. Ca %ontabilidade, os dois termos sãocoisas distintas. 7 capital 5 "ormado por din&eiro o! !al!er o!tro bem'm2vel o! im2vel e at5 por cr5ditos. ?e o capital pertencer aos s2cios o!aos proprietários, será c&amado de capital pr2prio, por5m, se pertencer apessoas o! empresas al&eias 1 entidade, será c&amado de capital deterceiros. 7 capital, se/a pr2prio o! al&eio, sempre estará investido'aplicado no Ativo da entidade, podendo estar materiali$ado em din&eiro,estando na conta %ai3a o! conta Bancos pertencente 1 entidade.

%atos ontábeis

atos cont6beis 'o! fatos administrativos são ocorr#ncias !e t#m por e"eito a alteração da composição doPatrim`nio, se/a em se! aspecto !alitativo o! em se! aspecto !antitativo.

?ão todos os eventos !e ocorrem na empresa, passíveis de se determinar !m valor monetário. 7 re0istro de!m "ato contábil pode o! não alterar o valor do Patrim`nio Lí!ido da empresa. %lassi"icam-se em tr#s 0r!pos8Hatos contábeis perm!tativos '!alitativos o! compensativos, Hatos contábeis modi"icativos 'o! !antitativose Hatos contábeis mistos 'o! compostos.

?erm)tati,os# 5)a"itati,os o) ompensati,os

?ão "atos !e acarretam !ma troca 'perm!ta entre elementos do ativo, do passivo,o! de ambos, por5m sem provocar alteração no Patrim`nio Lí!ido, alterando apenas

a composição !alitativa dos elementos pertencentes ao Patrim`nio. E3.8 compra de!ma má!ina 1 vista - ocorre a perm!ta de !m bem 'din&eiro por o!tro bem'má!ina, ambos elementos do ativo.

é#ito rédito

A A

P P

A PP A

PL PL

odi'icati,os o) 5)antitati,os

?ão "atos !e alteram a composição do Patrim`nio e modi"icam para mais 'modi"icativos a!mentativos o!para menos 'modi"icativos dimin!tivos a sit!ação lí!ida da empresa.

2odi#icativos aumentativos8 envolvem !ma conta patrimonial e !ma contade receita, a!mentando o Patrim`nio Lí!ido 'PL. E3.8 <eceita de vendas,

receita de al!0!el, etc.

é#ito rédito

A PLJR

P PLJR

158



2odi#icativos diminutivos8 envolvem !ma conta patrimonial e !ma contade despesa, dimin!indo o Patrim`nio Lí!ido 'PL. E3.8 pa0amento dedespesas em 0eral, etc.

é#ito rédito

PLJD A

PLJD P

istos o) ompostos

?ão os !e envolvem sim!ltaneamente !m "ato perm!tativo '!alitativo e !m "ato modi"icativo '!antitativo,alterando o Patrim`nio Lí!ido 'PL, o! se/a, a troca de elemento patrimonial com l!cro o! pre/!í$o.

2istos aumentativos8 envolvem d!as o! mais contas patrimoniais e !ma o!mais contas de receita 'venda com l!cro, a!menta PL. E3.8 recebimento ded!plicatas com /!ros, pa0amento de d!plicatas com desconto, re"orma dedívida com desconto, vendas com l!cro, pa0amentos de obri0ações comdesconto, etc.

é#ito rédito

A PJPLJR

AJP AJR

2istos diminutivos8 envolvem d!as o! mais contas patrimoniais e !ma o!mais contas de despesa 'venda com pre/!í$o, dimin!i PL. E3.8 recebimentode d!plicatas com desconto, pa0amentos de d!plicatas com /!ros, re"orma dedívida com /!ros, etc.

é#ito rédito

PL PLJP

AJPJD A

7s "atos contábeis alteram o Patrim`nio sob se!s dois aspectos básicos8 o 'ualitativo e o 'uantitativo. Aoanalisar os fatos permutativos, observa-se !e estes provocam variações estritamente !alitativas, isto 5,modi"ica-se apenas a nat!re$a dos elementos patrimoniais envolvidos. Gá os fatos modificativos e os fatosmistos 0eram m!danças reais na e3pressão monetária da sit!ação lí!ida, o! se/a, provocam variações denat!re$a !antitativa.

.GS3; Cão con"!nda #ato com ato administrativo. 7 ato administrativo, ao contrário do "ato administrativo,não prod!$ de imediato !al!er alteração no Patrim`nio e não deve ser re0istrado na contabilidade. ?econtabili$ado, 5 c&amado de operação e3trapatrimonial 'conta de compensação. Encarre0ar !m empre0ado adesempen&ar determinada tare"a constit!i !m AT7 ADJC?T<AT7. A0ora, pa0ar a ele o se! salário de"ine!m HAT7 ADJC?T<AT7, pois estará alterando o Patrim`nio da entidade.

&i,ro Diário

M !m livro contábil de preenc&imento obri0at2rio'e3i0ido por lei e de maior importncia, onde sãolançadas as operações D<A? de !ma empresa.Cele, são re0istrados os "atos contábeis empartidasdobradas, o! se/a, os totais d5bito e cr5ditodeverão ser sempre i0!ais, sendo a conta d5bitolançada S/2%M/ antes da conta cr5dito.

?!as principais características são8 7bri0at2rio,%ronol20ico e H!ndamental ao processo contábil.

7 livro Diário tradicional pode ser s!bstit!ídopor#ic!as 'contín!as, em "orma de san"ona, soltaso! av!lsas. Por5m, a adoção desse sistema nãoe3cl!i a empresa de obedi#ncia aos re!isitosintrínsecos, previstos na lei "iscal e comercial para olivro Diário.

e5emplo de livro di6rio

As empresas !e !tili$am "ic&as, são obri0adas a adotar o livro pr2prio para a inscrição das demonstrações"inanceiras.

Em res!mo, o Diário re0istra o"icialmente todas as transações de !ma empresa. ?endo assim, 5 necessário !eele atenda determinadas e3i0#ncias e preenc&a certas "ormalidades. Estas "ormalidades t#m a ver com s!aapresentação e3terior '"ormalidades e3trínsecas o! com a escrit!ração '"ormalidades intrínsecas.

.GS3; 7 livro Diário "oi instit!ido pelo Decreto-Lei F+I de =O=OI) e re0!lamentado pelo Decreto-Lei IF.>Ide **O=>OI).

159



%orma"idades etrGnsecas

7 livro Diário deve8

- ?er encadernado- Ter s!as "ol&as n!meradas tipo0ra"icamente- ?e "or empresa, deverá ser a!tenticado pelas G!ntas %omerciais o! repartições encarre0adas do <e0istro do%om5rcio- ?e "or ?ociedade ?imples o! entidade sem "ins l!crativos, deverá ser a!tenticado no cart2rio de <e0istro %ivil

das Pessoas G!rídicas- %onter termo de abert!ra e de encerramento 'na primeira e 4ltima pá0ina, respectivamente devidamentepreenc&idos e a!tenticados.

Hermo de abertura; "inalidade a !e se destina o livro, o n4mero de ordem, o n4mero de "ol&as, a "irmaindivid!al o! o nome da sociedade a !e pertença, o local da sede o! estabelecimento, o n4mero e data doar!ivamento dos atos constit!tivos no hr0ão de <e0istro estip!lado e o n4mero de re0istro no %adastroCacional de Pessoas G!rídicas '%CPG.

Hermo de encerramento; indica o "im a !e se destino! o livro, o n4mero de ordem, o n4mero de "ol&as e arespectiva "irma individ!al o! sociedade mercantil.

.GS3; Estes termos serão datados e assinados pelo comerciante o! por se! proc!rador e por !m contabilistale0almente &abilitado. Ca localidade em !e não &a/a pro"issional &abilitado, os termos de abert!ra e

encerramento serão assinados, apenas, pelo comerciante o! se! proc!rador.?e estas "ormalidades não "orem respeitadas, o Diário acaba sendo completamente invalidado, passando a"a$er prova apenas contra o contrib!inte.

%orma"idades intrGnsecas

- 6tili$ação do idioma nacional e da moeda corrente do país- 6so da lin0!a0em mercantil- ndivid!ali$ação e clare$a dos lançamentos nele "eitos- 7 re0istro dos "atos em ri0orosa ordem cronol20ica de dia, m#s e ano- A ine3ist#ncia, na escrit!ração, de intervalos em branco, entrelin&as, borrões, ras!ras, emendas, o!transportes para as mar0ens.

?e estas "ormalidades não "orem respeitadas, será invalidado apenas os re0istros onde ocorrerem.

$scrit)ração an)a"

M necessário !e o Livro Diário conten&a8

- 'ata da operação 'transação- Hítulo da conta débito e da conta crédito7 Valor do débito e do crédito- Aist*rico 'al0!ns dados "!ndamentais sobre a operação em re0istro8 n4mero da nota "iscal, c&e!e, terceirosenvolvidos, etc. 7 &ist2rico deve ser o mais breve possível, escrito de "orma red!$ida.

.GS3; Todas as empresas, independentemente do se! porte o! tipo societário, são obri0adas a e"et!arescrit!ração contábil. %abe destacar ainda !e o re0ime trib!tário !e a empresa ven&a a !tili$ar tamb5m nãopode inter"erir !anto ao ass!nto escrit!ração contábil, pois !em tem a!toridade para emanar sobre estetema 5 tão somente o %H% '%onsel&o Hederal de %ontabilidade, para o !al os pro"issionais de contabilidadesão obri0ados a prestar contas.

&ançamentos no &i,ro Diário

Lançamento 5 o meio pelo !al se processa a escrit!ração contábil, o! se/a, 5 a "orma de se e"et!ar olançamento contábil no livro Diário. Este lançamento 5 "eito a partir de operações.

Quando debitar e uando creditar?

160



é#ito rédito

KA ?A

?P KP

?PL KPL

A 'mais bens e direitosOmais ativo-A 'menos bens e direitosOmenos ativoP 'a!menta dívidaOmais obri0açõesOmais passivo-P 'dimin!i dívidaOmenos obri0açõesOmenos passivoPL 'mais receitaOmais patrim`nio lí!ido-PL 'menos receitaOmais despesaOmais c!stoOmenos patrim`nio lí!ido

$emp"o 17perações reali$adas d!rante o m#s de De$embro de *=(( na empresa ]Bem iver]8

46 A empresa retiro! din&eiro do cai3a para dep2sito no banco no valor de *==.

D- Banco 'A..... *==%- %ai3a '-A....... *==

$5plicação7 Ceste lançamento, a empresa dimin!i se! din&eiro disponível em cai3a '-A e a!mento! se!din&eiro disponível na conta banco 'A.

86 <ecebimento de I== de clientes em din&eiro.

D- %ai3a 'A........ I==%- %lientes '-A...... I==

$5plicação7 A empresa recebe! din&eiro 'mais bens e dimin!i! s!a conta clientes 'menos bens a receber, pois!ma parte acaba de ser pa0a 'a conta clientes si0ni"ica valores !e ainda não entraram, mas devem entrar -e38 cartão de cr5dito, c&e!e.

:6 Pa0amento de "ornecedor em c&e!e no valor de >==.

D- Hornecedor '-P...... >==%- Banco '-A............. >==

$5plicação7 A conta Hornecedores dimin!i! em >==, o! se/a, dimin!i! a dívida '-P, e como "oi pa0o emc&e!e, dimin!i! o ativo da conta bancos.

<6 %onstit!ição da empresa ]AB%] - capital totalmente inte0rali$ado em din&eiro - >.===.

D- %ai3a 'A............................ >.===

%- %apital s!bscrito 'PL........... >.===$5plicação7 Cesta operação, os s2cios colocaram din&eiro na empresa, a!mentando o cai3a. %omo o capitala!mento!, &á tamb5m mais receita 'PL.

D6 %ompra de veíc!lo com pa0amento >=V 1 vista em c&e!e e >=V "inanciado a c!rto pra$o em (= parcelas.alor total de *.===.

D- eíc!los 'A............................ *.===%- Banco '-A................................ (.===%- Hinanciamentos a pa0ar 'P...... (.===

$5plicação7 %om a compra do veíc!lo, a empresa a!mento! s!a !antidade de bens 'A, pa0o! >=V, emc&e!e, dimin!indo este valor do banco 'menos rec!rsos e "inancio! a o!tra metade em (= parcelas de (==,o! se/a, crio! !ma dívidaOobri0ação.

$emp"o 2

7perações reali$adas na empresa ^ no m#s de AbrilO*=(=8

=O=FO*=(= - %onstit!ição da empresa - o capital s!bscrito no contrato social 5 de <(*=.===,==. 7s s2ciosinte0rali$aram todo o capital em din&eiro.

(*O=FO*=(= - <eali$aram a abert!ra de !ma conta corrente em nome da empresa para reali$ar s!amovimentação e depositaram <)=.===,== do din&eiro da empresa nesta conta bancária.

(O=FO*=(= - Pa0aram a despesa com al!0!el do m#s corrente 'abrilO*=(=, no valor de <>.===,==. 7pa0amento "oi reali$ado em din&eiro.

*(O=FO*=(= - A empresa reali$o! a compra de dois comp!tadores e !ma impressora. 7 valor total da compra"oi de <I.===,== pa0o 1 vista em c&e!e.

161



*FO=FO*=(= - A empresa compro! mesas e cadeiras para !so na empresa, desembolsando 1 vista em din&eiroo total de <(.I==,==.

*O=FO*=(= - A empresa compro! mercadorias para revender. E"et!o! a compra 1 pra$o no valor de<*.===,==.

=O=FO*=(= - A empresa vende! parte de se!s esto!es 1 vista em din&eiro, no valor de <(>.===,== com%J '%!sto da Jercadoria endida de <.===,==.

$ançamentos;

$0VM. '0NM0.

'ata Conta 'ébito Crédito

=O=FO(= %ai3a 'A %apital s!bscrito 'PL 8.7lr ref. subscrição de capital social cfe contrato

(*=.===---------

---------(*=.===

(*O=FO(= Banco 'A %ai3a '-A 8.7 lr ref. transfer(ncia cai5a cfe 9oc. 1:

)=.=== ---------

---------)=.===

(O=FO(=

Despesa com al!0!el '-PL

%ai3a '-A 8.7 lr ref. p&to alu&uel m(s ;<=>;?;

>.=== -------- -------->.===

*(O=FO(= E!ipamentos de in"ormática 'A Banco '-A 8.7 lr ref. compra $'uipInfo!R cfe 1 1:

I.=== --------

--------I.===

*FO=FO(= J2veis e !tensílios 'A %ai3a '-A 8.7 lr ref. compra @odelar8ome cfe 1 1:

(.I== --------

--------(.I==

*O=FO(= Esto!e 'o! Jercadoria <evenda'A Hornecedores 'P 8.7 lr ref. compra de mercadorias cfe 1 1:

*.=== ---------

---------*.===

=O=FO(=

%ai3a 'A

<eceita de vendas 'PL %J 'c!sto mercadoria vendida '-PL Esto!e 'o! Jercadoria <evenda '-A 8.7 lr ref. venda de mercadoria cfe 1 1:

(>.=== ---------.===

---------

---------

(>.=== ---------

.===

@8 @ist2ricolr8 alorre".8 re"erentec"e8 con"ormeCH8 Cota HiscalCg8 C4mero

&i,ro Ra;ão

162



7 <a$ão 5 !m livro "!ndamental ao processo contábil e e3i0ido pela le0islaçãobrasileira para empresas c!/a trib!tação do mposto de <enda se/a com baseno L!cro <eal. Em virt!de de s!a e"ici#ncia, ele 5 indispensável em !al!ertipo de empresa.

Por meio do ra$ão 5 possível controlar separadamente o movimento de todasas contas. 7 controle individ!ali$ado das contas 5 importante para se

con&ecer os se!s saldos, possibilitando a ap!ração de res!ltados e elaboraçãode demonstrações contábeis, como o balancete de veri"icação do ra$ão,balanço patrimonial, etc.

7! se/a, 5 o detal&amento por contas individ!ais dos lançamentos reali$adosno diário, sendo !sado para res!mir e totali$ar, por conta o! s!bconta, esteslançamentos.

Este livro a0re0a as contas Patrimoniais 'contas do BP e da D<E, compostaspor ativo, passivo e patrim`nio lí!ido e por receitas, despesas e c!stos.

Anti0amente, o ra$ão e3istia apenas em "orma de livros, onde se atrib!ía o tít!lo de !ma conta para cadapá0ina. Desta "orma, &avia !ma pá0ina para %ai3a, o!tra para Banco, o!tra para Esto!e, e assim por diante.%om o passar do tempo, as "ol&as av!lsas "oram s!bstit!indo as pá0inas do livro, sendo m!ito com!m o !sodas fichas ra2ão &o/e em dia.

M dispensada a a!tenticação o! re0istro do livro pelos 2r0ãos competentes, isto por!e o <a$ão 5 c2piaa!tentica do !e "oi escrit!rado no Livro Diário. Por5m, na escrit!ração, deverão ser obedecidas as re0ras dale0islação comercial e "iscal aplicáveis aos lançamentos em 0eral.

$scrit)ração man)scrita do &i,ro Ra;ão

Deve conter no mínimo as se0!intes in"ormações8

1ome da conta'ata do lançamento; dia, m#s e ano de ocorr#ncia do "ato !e altero! o valor do componente patrimonialContrapartida; 5 a conta !e completa o lançamento de o!tra conta !e está sendo escrit!radaAist*rico do lançamento; descrição do "ato administrativo do evento re0istrável na escrit!ração'ébito e Crédito; indicação do valor !e será acrescido eOo! dimin!ído do saldo da conta

Saldo; di"erença entre o somat2rio do d5bito e somat2rio do cr5dito e'OC; indicação da nat!re$a do saldo - D 'devedor e % 'credor.

.GS3; ?e "or !sado escrituração mecani2ada, al5m destes ítens, deve conter tamb5m o nP da#ol!acorrespondente no livro diário.

ode"o de Ra;ão

C.1H); %AA

'ata 1P Contrapartida Aist*rico 'ébito Crédito Saldo 'OC

=(O=(O*=3 ( Saldo anterior +*.===,== D

(*O=(O*=3 ( eíc!loslr ref. compra deve"culo cfe 1 1:

F=.===,== F*.===,== %

*=O=(O*=3 * Esto!es lr ref. compra demercadorias cfe 1 1:

(*.===,== =.===,== %

*O=(O*=3 * Bancolr ref. aumento decai5a cfe 9oc. 1:

(=.===,== F=.===,== D

Ra;onetes

163



<a$ão e ra$onete são a mesma coisa. 7 ra$onete deriva do ra$ão, ele 5 !maversão simpli"icada, !ma "orma didática do ra$ão.

7 ra$onete, tamb5m denominado 0rá"ico o! conta em T, 5 bastante !tili$adopelos contadores e 5 por meio dele !e são "eitos os re0istros individ!ais porconta. Ele "oi criado para ser !m rec!rso !e a/!de o entendimento damecnica dos lançamentos contábeis.

Co lado es!erdo do ra$onete são lançados os débitos 'saldos devedores e

no lado direito são lançados os créditos 'saldos credores, "icando o nome daconta na parte de cima do H.

?endo assim, de !m lado do ra$onete re0istram-se os a!mentos e do o!tro asdimin!ições. A nat!re$a da conta 5 !e determina !e lado deve ser !tili$adopara a!mentos e !e lado deve ser !tili$ado para dimin!ições.

Toda conta de Ativo e todo acr5scimo de Ativo são lançados no lado es!erdo do ra$onete 'lado do d5bito.Toda conta de Passivo o! Patrim`nio Lí!ido, bem como os acr5scimos, serão lançados no lado direito dora$onete 'lado do cr5dito. Toda dimin!ição de Ativo será lançada no lado direito e toda dimin!ição de Passivoserá lançada no lado es!erdo do ra$onete.

Em res!mo, a importncia dos ra$onetes 5 principalmente didática, para a/!dar a entender como as operaçõesde !ma empresa o! or0ani$ação são processadas pela contabilidade. Ca prática, a "onte de dados para aobtenção do balancete '!e 5 a "onte do Balanço Patrimonial e da D<E, 5 o Livro Diário.

$emp"o 1

Lançamento8 %ompra de eíc!los no valor de F>.===, 1 vista, via banco.

1o livro diário;D- eíc!los...........F>.===%- Banco..............F>.===

1o livro raFão LraFonetes6;

Co ra$onete da conta eíc!los, o valor "oi debitado 'lado es!erdo pois 0ero! !m a!mento no ativo 'bens edireitos da empresa. Gá no ra$onete da conta Bancos, o valor "oi creditado 'lado direito pois 0ero! !madimin!ição de ativo 'dimin!i! o valor disponível da conta.

$emp"o 2

Al0!ns lançamentos e3istentes no Livro Diário8

( D- Esto!e.... I.===

%- %ai3a....... I.===

164



* D- %ai3a....... =.=== D- Banco.... =.=== %- Esto!e.... (==.===

D- %ai3a....... >.=== %- Banco ..... >.===

F D- Esto!e............. (=.===,== %- Hornecedores..... (=.===,==

%assando para os raFonetes;

Si8 saldo inicial 'saldo e3istente da ap!ração anteriorS&8 saldo "inal

As contas !e "oram lançadas no Diário a d5bito, são lançadas no <a$ão 'ra$onetes no lado es!erdo e as !e"oram lançadas a cr5dito no Diário, no lado direito. Em cada ra$onete 5 re0istrado todas as operações do LivroDiário re"erentes a conta em !estão.

.GS3; Para ver o !adro sobre !e contas debitar e !e contas creditar, cli!e a!i.

Ap)ração do /a"do do Ra;onete

7 saldo de uma conta 5 o valor da di"erença entre a soma dos d5bitos e a soma dos cr5ditos do ra$onete.?omamos os valores do lado do d5bito e somamos os valores do lado do cr5dito. Ap2s isso, s!btraimos o d5bitodo credito o! vice-versa. 7 saldo será devedor se a soma dos d5bitos "or maior !e a soma dos cr5ditos e serácredor se a soma dos cr5ditos "or maior !e a soma dos d5bitos. Co e3emplo dado acima, as contas Esto!es,%ai3a e Banco "ec&aram com saldo devedor e a conta Hornecedores "ec&o! com saldo credor. 'Em !al!ermomento pode-se ap!rar o saldo do ra$onete.

165

http://www.socontabilidade.com.br/conteudo/deb_cred.php#quadro





.GS3; Ap!rado o saldo da conta, o pr23imo passo 5 colocar !m traço &ori$ontal lo0o abai3o dos lançamentos,de lado a lado, com o !al limpamos o ra$onete, passando a valer apenas os valores lançados a partir dorespectivo traço. Em se0!ida, lançamos o saldo "inal '?H no d5bito o! no cr5dito, con"orme o caso.

!a"ancete de >eri'icação do &i,ro Ra;ão

7 balancete de verificação 5 !m demonstrativo contábil !e re4ne todas as contas em movimento na empresae se!s respectivos saldos 'saldos de d5bitoOsaldos devedores e saldos de cr5ditoOsaldos credores.

Atrav5s do balancete 5 possível c&e0ar a vários res!ltados importantes para a %ontabilidade de !ma empresan!m dado período de tempo, bem como elaborar o!tros demonstrativos contábeis importantes, como pore3emplo, Demonstração do <es!ltado do E3ercício 'D<E e Balanço Patrimonial 'BP.

M a relação de %ontas e3traídas do livro <a$ão 'ra$onetes da empresa, o! se/a, 5 o con/!nto de todas ascontas 'patrimonias e de res!ltado dos ra$onetes com se!s respectivos saldos "inais. 7 saldo de cada conta 5representado de acordo com s!a nat!re$a 'devedora o! credora, e não apenas de acordo com o 0r!po a !epertence.

7! se/a, para elaborar !m balancete, cada %onta será trans"erida do ra$onete para ele, com se! respectivosaldo. Assim, se a %onta no ra$onete apontar saldo "inal devedor 'lado es!erdo, este saldo será transportadopara a col!na do saldo devedor do balancete. ?e a %onta apresentar no ra$onete saldo "inal credor 'lado

direito, este saldo será transportado para a col!na do saldo credor do balancete.

0mportante; a soma dos saldos devedores deve ser igual 1 soma dos saldos credores. ?e &o!verdesi0!aldade, 5 sinal de !e &á erros na %ontabilidade da empresa.

@á várias maneiras de se apresentar !m Balancete de eri"icação. Em todos eles deve e3istir o cabeçal&o ondese indica o nome da empresa e a data do balancete. M possível representá- lo com os saldos iniciais de cadaconta 'devedor o! credor e com os respectivos movimentos no período 'd5bitos e cr5ditos, o! simplesmentecom os saldos "inais das contas 'devedor o! credor. Este 4ltimo caso 5 o mais com!m e tamb5m o maisprático.

$emp"o 1

M'S& 6 - 7alancete de 8eri%ica9:o em 31;11;2<=1

O!+& S&)O >?@evedor redor

%ai4a 33.333,33

anco conta?corrente 3.333,33

Esto@ues #.#3,33

Meículos N3.333,33

De!recia12o acuulada de +eículos $."33,33

0á@uinas e e@ui!aentos $N.-3

09+eis e utensílios 33.333

:ornecedores $3.333,33Salários a !agar 3.333,33

I%0S a recoler $$3.33,33

%a!ital social 33.333,33

Receita de +endas -3.333,33

Receita 8inanceira $#.333,33

I%0S so<re +endas $$3.33,33

%0M (%usto 0ercadoria Mendida) .333,33

Des!esa co salários "3.333,33

Des!esa co 8/rias ".""3,33

166



Des!esa co :=TS N.33,33

Des!esa co de!recia12o .33,33

+O+&) 1.311.3<<,<< 1.311.3<<,<<

As contas listadas no balancete acima são tanto patrimoniais !anto de resultado8

- as contas %ai3a, Banco conta-corrente, Esto!es, eíc!los, Já!inas e e!ipamentos e J2veis e !tensílios"a$em parte das contas patrimoniais '"icam no Ativo

- a conta Depreciação ac!m!lada de veíc!los "a$ parte das contas patrimoniais '"ica no Ativo, por5m, 5 !maconta reti#icadora 'dimin!i o ativo e se! saldo 5 credor

- as contas Hornecedores, ?alários a pa0ar e %J? a recol&er "a$em parte das contas patrimoniais '"icam noPassivo

- a conta %apital ?ocial "a$ parte das contas patrimoniais, "icando no Passivo Total, por5m, "ica na s!bdivisãodo Passivo, c&amada Patrim`nio Lí!ido 'PL

- as contas <eceita de vendas, <eceita "inanceira, %J? sO vendas, %J, Desp. cO salários, Desp. cO "5rias,

Desp. cO HXT? e Desp. cO depreciação "a$em parte das contas de resultado, sendo elas receitas, despesas o!c!stos.

$emp"o 2

<a$onetes8

Balancete 'simpli"icado8

M'S& &7 - 7alancete de 8eri%ica9:o em 12;<2;2<=A

O!+&S&)O >?@

evedor redor

%ai4a -".33,33

anco $.33,33

:ornecedores "3.333,33

+O+&) B<.<<<,<< B<.<<<,<<

&i,ro aia

167



Co Livro %ai3a são re0istrados todos os recebimentos e pa0amentos em din&eiro,lançados de "orma cronol20ica 'dia, m#s e ano.

M !m livro a!3iliar de re0istro contábil, e se! !so 5 "ac!ltativo. 7 Livro %ai3a se destinaao controle dos lançamentos e3cl!sivos de entrada e saída, da conta %ai3a da empresa.

!ando se inicia !ma empresa, 5 necessário !e ela poss!a !m controle "inanceiro dese!s l!cros e despesas. Ceste livro 5 "eito !m controle pessoal da empresa, !e pode

no "!t!ro a!3iliar na declaração do mposto de <enda.

7 Livro %ai3a 5 na maior parte das ve$es adotado pela teso!raria da empresa 'departamento responsável pelae3ec!ção dos recebimentos de receitas e pa0amentos de despesas o! de !al!er o!tra entidade com o! sem"ins l!crativos.

As anotações devem ser met2dicas, diárias e detal&adas. Cão deve-se anotar rendimentos "!t!ros 'notas !eainda não compensaram e c&e!es pr5-datados. Todas as Cotas Hiscais e comprovantes de pa0amentosdevem ser 0!ardados pois são eles !e a/!darão a preenc&er o Livro %ai3a corretamente 'pode ser de 0astosde ener0ia el5trica, al!0!el, á0!a, tele"one, material de e3pediente 'escrit2rio e de limpe$a, bem como reparose conservação do local, etc.

$str)t)ra do &i,ro aia

Deve-se conter no Livro %ai3a8

7 data do re0istro7 breve &ist2rico7 entradas e saídas 'd5bito e cr5dito, respectivamente, lembrando !e não !sa-se os dois em !m mesmore0istro7 saldo at!al da conta %ai3a 'saldo anterior mais d5bito o! menos cr5dito da conta em !estão.

$emp"o

$0VM. C)0R)

'ata Aist*rico'ébito

Lentradas6CréditoLsaídas6

Saldo

=(O(*O*=(* ?aldo do m#s anterior - - <>=,===O(*O*=(* <ecebimento da "at!ra m#s (=O*=(* c"e doc ng(F= <+)=,== <(.IF=,==

(>O(*O*=(* %ompra material de e3pediente c"e CH ng+)I <*>=,== <(.)=,==

*=O(*O*=(* Pa0amento al!0!el m#s ((O(* c"e doc!mento ng(* <>*=,== <+=,==

**O(*O*=(* enda de mercadorias c"e CH ng)>I( <(.===,== <(.+=,==

Saldo do mês <(.(*=,==

Saldo anterior <>=,==

Saldo atual M43=@,

.GS3; As empresas optantes pelo ?JPLE? CA%7CAL estão obri0adas, perante o "isco, 1 escrit!ração do Livro%ai3a, observando as e3i0#ncias contidas na Lei no ).(O)I e as demais "ormalidades, incl!sive !anto aos

termos de abert!ra e encerramento.$rros de $scrit)ração

A escrit!ração "eita nos livros contábeis não deve conter intervalos em branco, entrelin&as, borrões, ras!ras,emendas o! transportes para as mar0ens.

Entretanto, ao desenvolver s!as atividades pro"issionais, o ser &!mano pode cometer en0anos d!rante oprocesso de escrit!ração. Estes erros podem ocorrer de diversas "ormas8

- lançamento de valor incorreto- borrões o! ras!ras na escrit!ração- espaço em branco- lançamentos em d!plicidade de valor- inversão das contas- erro na redação de &ist2rico- etc.

168



!ando os erros acontecem, eles devem ser declarados na escrit!ração mediante reti"icação atrav5s deestorno, lançamento reti"icativo, lançamento complementar, lançamento de trans"er#ncia o! ressalva 'porpro"issional !ali"icado.

$storno

M !tili$ado !ando ocorre d!plicidade de !m mesmo lançamento contábil '!ando o contabilista "a$ o mesmolançamento d!as ve$es o! por erro de lançamento da conta debitada o! da conta creditada na escrit!ração

das entidades, "a$endo !m lançamento inverso 1!ele "eito erroneamente, an!lando-o totalmente.

A correção, no caso de d!plicidade, 5 simples. Deve-se e"et!ar apenas o estorno do lançamento "eito a mais.?e o caso "or erro de lançamento, estornamos con"orme o e3emplo a se0!ir.

$emp"oH A empresa Al"a ad!iri! !ma mesa para escrit2rio do "ornecedor Jodel7""ice no valor de F.===,== ea pa0ará a pra$o.

$ançamento e#etuado;D- Já!inas e e!ipamentos - F.===,==%- Banco - F.===,[email protected] lr re"erente a!isição de mesa pO escrit2rio, con"orme CH ng>+) do Hornecedor Jodel7""ice.

/storno total;D- Banco - F.===,==

%- Já!inas e e!ipamentos - F.===,[email protected] lr re"erente estorno do lançamento "eito em 33O33O*=3(, re"erente compra de !ma mesa para escrit2rio.

$ançamento correto;D- J2veis e !tensílios - F.===,==%- Hornecedores - F.===,[email protected] lr re"erente compra de mesa para escrit2rio, con"orme CH ng>+) do Hornecedor Jodel7""ice.

&ançamento Reti'icati,o

?erve para reti"icar as contas lançadas erradamente e para estornar parte do lançamento, corri0indo re0istros"eitos por importncia maior. Co caso de o valor ser lançado maior do !e 5, a correção pode ser "eitaestornando todo o lançamento e depois "a$endo o lançamento no valor correto, o! então estornando apenas adi"erença dos valores.

$emp"oH A empresa Al"a ad!iri! !m veíc!lo do "ornecedor A!to%ar no valor de I=.===,== 1 vista emdin&eiro.

$ançamento e#etuado; D- eíc!los - +=.===,==%- %ai3a - +=.===,[email protected] lr re"erente compra de veíc!lo, con"orme CH ng*)= do Hornecedor A!to%ar.

/storno da di#erença;D- %ai3a - *=.===,==%- eíc!los - *=.===,[email protected] lr re"erente estorno de parte do lançamento lançado 1 maior no dia 33O33O*=3(, re"erente compra deveíc!lo, con"orme CH ng*)= do Hornecedor A!to%ar.

&ançamento omp"ementar

?erve para complementar !m lançamento "eito de importncia menor. Co caso de o valor ser lançado menor do!e 5, a correção pode ser "eita atrav5s do estorno total e posterior lançamento correto, o! do lançamentocomplementar apenas da di"erença do valor lançado para o !e de "ato 5 correto.

$emp"oH A empresa Al"a ad!iri! !m veíc!lo do "ornecedor A!to%ar no valor de I=.===,== 1 vista emdin&eiro.

$ançamento e#etuado; D- eíc!los - I.===,==%- %ai3a - I.===,[email protected] lr re"erente compra de veíc!lo, con"orme CH ng*)= do Hornecedor A!to%ar.

$ançamento complementar;

D- eíc!los - >F.===,==%- %ai3a - >F.===,==

169



@.8 lr re"erente complemento da importncia lançada 1 menor no dia 33O33O*=3(, re"erente compra deveíc!lo, con"orme CH ng*)= do Hornecedor A!to%ar.

&ançamento de Trans'er+ncia

<e0!lari$a o lançamento da conta debitada o! creditada indevidamente, atrav5s da transposição do valor paraa conta ade!ada.

S Trans"er#ncia8 5 o lançamento !e promove a re0!lari$ação da conta indevidamente debitada o! creditada,

atrav5s da transposição do valor para a conta ade!ada$emp"oH A empresa Al"a ad!iri! !ma mesa para escrit2rio do "ornecedor Jodel7""ice no valor de F.===,== ea pa0ará a pra$o.

$ançamento e#etuado; D- Já!inas e e!ipamentos - F.===,==%- Hornecedores - F.===,[email protected] lr re"erente a!isição de mesa pO escrit2rio, con"orme CH ng>+) do Hornecedor Jodel7""ice.

$ançamento de trans#erência;D- J2veis e !tensílios - F.===,==%- Já!inas e e!ipamentos - F.===,[email protected] lr re"erente trans"er#ncia da importncia lançada erroneamente no dia 33O33O*=3(, em conta de Já!inase e!ipamentos.

Ressa",a

!ando se tratar de !m erro de redação observado antes mesmo do encerramento do respectivo lançamento, areti"icação ocorre no pr2prio &ist2rico. 7! se/a, se o erro "or veri"icado antes de se terminar de redi0ir o&ist2rico do lançamento, basta se !tili$ar de al0!ma e3pressão do tipo8 ]di0o], ]isto 5], ]o! mel&or], ]aliás],]em tempo], etc. e/amos !m e3emplo8

D S eíc!los <*=.===,==% S %ai3a < *=.===,==A3; <e"erente 1 compra de !m comp!tador, digo, de um autom*vel con"orme nota "iscal ng ===>.

Cos casos de borrões, ras!ras, lac!nas, saltos de lin&as o! de pá0inas, a ressalva deve ser assinada porpro"issional re0istrado no %<% '%onsel&o <e0ional de %ontabilidade. 7s borrões, "al&as de impressão e o!tros

erros !e comprometam a a!tenticidade do Livro Diário, poderão ser sanados atrav5s de declaração, assinadapelo contador, tornando sem e"eito a!ela "ol&a e re"a$endo, a se0!ir, os lançamentos ali contidos.

!orrEes e Ras)ras?e ocorrer borrões o! ras!ras no livro contábil, deverá ser "eita a ressalva relativa ao erro, datar e assinar napr2pria "ol&a do livro, ao lado da ras!ra o! do borrão. <essalvar si0ni"ica rati"icar, con"irmar, a correção "eitaatrav5s da ras!ra o! dos borrões no lançamento. A ressalva deve ser "eita pela contabilista.

/a"tos de "inas o) de pá*inas?e &o!ver saltos de lin&as no livro contábil, estas deverão ser preenc&idas com traços &ori$ontais, e com adevida ressalva, datada e assinada pelo contabilista. Co caso de saltos de pá0inas, estas deverão serpreenc&idas com !m traço dia0onal, e com a respectiva ressalva.

Omissão de "ançamentosA omissão se dá por es!ecimento. E3.8 Ca 5poca apropriada, o contabilista dei3o! de e"et!ar o re0istro de !m"ato, por !m motivo !al!er. Passado al0!m tempo, ele veri"ico! a omissão. Ceste caso, a correção 5 simples.Basta e"et!ar o re0istro do "ato no dia em !e se veri"ico! a omissão, mencionando, no &ist2rico, a data de s!ae"etiva ocorr#ncia e o motivo do atraso.

!ando a omissão implicar "alta de recol&imento de impostos, a empresa deverá providenciar os devidosrecol&imentos, espontaneamente, acrescidos dos encar0os correspondentes.

ontas

170



%onta 5 o nome t5cnico !e identi"ica cada componente do patrim`nio 'Bens,Direitos e 7bri0ações o! Patrim`nio Lí!ido e cada elemento de res!ltado'Despesas e <eceitas.

A "!nção da conta 5 representar a variação patrimonial !e !m "ato promove nopatrim`nio da empresa. Todo "ato mens!rável em din&eiro 5 representado por !maconta.

M atrav5s das contas !e a contabilidade conse0!e e3ercer o se! papel. Todos osacontecimentos !e ocorrem diariamente na empresa 'como compras, vendas,pa0amentos e recebimentos são re0istrados pela contabilidade em contas pr2prias.

Assim, toda movimentação de din&eiro e"et!ada dentro da entidade 5 re0istrada em !ma conta denominada%ai3a, os ob/etos comerciali$ados pela entida de são re0istrados em !ma conta denominadaJercadoriasOEsto!es, e assim por diante.

/xemplo; ?!pon&a !e voc# vá ao banco e e"et!e !m dep2sito em se! pr2prio nome. ?endo correntista dobanco, voc# terá !ma conta aberta em se! nome, o !e si0ni"ica di$er !e o valor depositado vai ser anotadoem !m re0istro, destinado a demonstrar todas as s!as transações com o banco, c&amado %onta. Da mesma"orma !e o banco, as empresas !tili$am contas para re0istrar as transações ocorridas.

Teoria das ontas

Ao lon0o da &ist2ria da %ontabilidade, a classi"icação das contas tem dividido os do!trinadores entre váriasrespostas, res!ltando em "ormas di"erentes de classi"icação e interpretação das contas. sto "e$ com !eaparecessem várias escolas de"ensoras de se!s princípios para /!sti"icar os crit5rios adotados para classi"icaçãodas contas. Entre as teorias apresentadas pelas escolas, tr#s delas se tornaram as mais importantes8 Teoriapersonalista, Teoria materialista e Teoria patrimonialista.

Teoria ?ersona"ista

Para a escola personalista, as contas 'elementos patrimoniais podem ser representadas por pessoas com as!ais são mantidas relações /!rídicas, o! se/a, !e se relacionam com a entidade em termos de d5bito ecr5dito. Todos os d5bitos e"et!ados nas contas dessas pessoas representam s!as responsabilidades, en!antotodos os cr5ditos representam se!s direitos em relação ao tit!lar do Patrim`nio.

Por essa teoria, as contas são classi"icadas se0!ndo a nat!re$a da relação /!rídica !e essas pessoas mant#mcom o tit!lar do Patrim`nio.

Ca Teoria personalista, temos tr#s tipos de contas 'pessoas8a Proprietários8 consiste nos responsáveis pelas contas do patrim`nio lí!ido e s!as variações, como receitas edespesas. ?ão, portanto, contas dos proprietários8 %apital social, <eceita de vendas, %!sto da mercadoriavendida '%J, %J? sobre vendas, Devol!ções de vendas, <eceitas "inanceiras, <eserva le0al, etc.

b A0entes consi0natários8 consiste nas pessoas 'contas a !em a entidade con"ia a 0!arda os bens 'Ativo,o! se/a, !e representam os bens. ?ão, portanto, contas dos a0entes consi0natários8 %ai3a, Banco, eíc!los,J2veis, Terrenos, etc.

c A0entes correspondentes8 consiste nas pessoas !e representam as contas de direitos 'Ativo o! obri0ações'Passivo. ?ão terceiros, !e se sit!am na posição de devedor o! credor da entidade. ?ão, portanto, contas dosa0entes correspondentes as contas em !e a entidade mant5m esse tipo de relação /!rídica, como pore3emplo, %lientes e Hornecedores. 7s clientes devem 1 empresa o valor correspondente a s!as compras a pra$oe os "ornecedores são credores da empresa em relação 1s vendas a pra$o !e a esta "oram "eitas. Daí res!lta

!e %lientes 5 conta devedora e Hornecedores 5 conta credora.Teoria ateria"ista

A escola materialista se op`s a teoria personalista, de"endendo !e as contas representam entradas e saídas devalores e não simples relações de d5bito e cr5dito entre pessoas 'e3cl!ídas as relações com terceiros.

Esta 5 !ma visão mais econ`mica do !e vem a ser a conta, a relação entre as contas e a entidade 5 !marelação material e não pessoal, de sorte !e a conta s2 deve e3istir en!anto &o!ver tamb5m o elementomaterial por ela representado.

As contas dividem-se em8

a nte0rais 'o! Elementares8 são as representativas dos bens, dos direitos e das obri0ações da entidade, o!se/a, Ativo e Passivo E3i0ível.

b Di"erenciais 'o! Derivadas8 são as representativas do Patrim`nio Lí!ido, das receitas e das despesas daentidade.

171



Teoria ?atrimonia"ista

M a teoria usualmente adotada no Brasil. ?e0!ndo ela, criada por incen$o Jasi, o ob/eto de est!do daci#ncia contábil 5 o Patrim`nio de !ma entidade. A contabilidade tem como "inalidade controlar este patrim`nioe ap!rar o res!ltado das empresas.

Estas contas se classi"icam da se0!inte "orma8

a %ontas Patrimoniais8 são as contas representativas dos bens e dos direitos 'Ativo, das obri0ações 'Passivo

e do Patrim`nio Lí!ido 'PL da entidade.b %ontas de <es!ltado8 são as contas !e representam as receitas e as despesas da entidade.

"assi'icação das ontas

Em conse!#ncia da Teoria Patrimonialista, at!almente mais !sada e aceita como a mais ade!ada entre oscontadores, as contas são classi"icadas em dois 0randes 0r!pos8 as contas patrimoniais e as contas deres!ltado.

ontas ?atrimoniais

?ão a!elas contas !e representam o Ativo 'indica a e3ist#ncia de Bens e Direitos e o Passivo 'indica ae3ist#ncia de 7bri0ações e Patrim`nio Lí!ido da entidade, "ormado pelo capital social, as reservas e ospre/!í$os ac!m!lados. ?ão essas contas !e representam o Patrim`nio da empresa, atrav5s do BalançoPatrimonial.

ontas de Res)"tado

?ão as <eceitas e as Despesas do período, !e devem ser encerradas no "inal do e3ercício para !e se ap!re ores!ltado do e3ercício. Este res!ltado, l!cro o! pre/!í$o, será incorporado ao Patrim`nio atrav5s da contaPre/!í$os ac!m!lados '!ando o res!ltado "or ne0ativo, o! <eserva de l!cros '!ando o res!ltado "orpositivo.

?ão acontecimentos !e modi"icam a sit!ação lí!ida da empresa e representam variações no Patrim`nio daentidade. Estas contas não "a$em parte do Balanço Patrimonial, mas permitem !e o res!ltado do e3ercíciose/a ap!rado.

Classi#icação das Contas uanto ao &uncionamento do 2ecanismo 'ébito e Crédito

!anto a s!a "!ncionalidade, as contas se dividem em8

%ontas 6nilaterais - são a!elas !e so"rem variações somente em !m sentido 're0istro a d5bito o! re0istro acr5dito. E38 as contas de receitas serão via de re0ra creditadas e as de despesas debitadas.

%ontas Bilaterais - ?ão a!elas !e so"rem variações nos dois sentidos, aceitando tanto re0istro de d5bito!anto de cr5dito. E38 %ai3a, Banco %onta Jovimento, D!plicatas a receber, etc. Elas podem apresentar tantosaldo devedor !anto saldo credor. !ando apresenta saldo devedor, 5 c&amada de 0onta bilateral ativa e!ando apresenta saldo credor, 5 c&amada de 0onta bilateral passiva.

!a"anço ?atrimonia"

7 Balanço Patrimonial 'BP 5 a principal Demonstração Hinanceira e3istente'relat2rio contábil obri0at2rio por Lei. Ele mostra como de "ato está o Patrim`niodaempresa, re"letindo s!a posição "inanceira em !m determinado momento 'no "im doano o! em !al!er data predeterminada.

Co Balanço, o Patrim`nio se encontra em e!ilíbrio, e!ilibra os bens e direitos comas obri0ações e as participações dos acionistas. Desta "orma, ele 5 a i0!aldadepatrimonial. 7 BP mostra o Patrim`nio da entidade tanto !antitativa !anto!alitativamente 'apresenta cada item !e "a$ parte do Patrim`nio e !anto se temde cada !m.

7 termo ]Balanço] ori0ina-se do e!ilíbrio )tivo I %assivo J %$ )plicaçTes I

.rigens Gens J 'ireitos I .brigaçTes. Parte da ideia de !ma balança de doispratos, onde sempre &á a i0!aldade de !m lado com o o!tro 'se não estiver em

172





i0!aldade, si0ni"ica !e &á erros na contabilidade da entidade.

7 BP demonstra, de maneira or0ani$ada, !ais são 'aspecto !alitativo e !anto

valem 'aspecto !antitativo os bens, direitos e obri0ações.

Em res!mo, o Balanço Patrimonial 5 a demonstração contábil destinada a evidenciar, !antitativa e!alitativamente, n!ma determinada data, a posição patrimonial e "inanceira da entidade.

.GS3; Para saber mais sobre o Patrim`nio 'bens, direitos e obri0ações, cli!e a!i.

$str)t)ra do !a"anço ?atrimonia"

7 BP tem na s!a constit!ição d!as col!nas8 a col!na do lado es!erdo 5 a do Ativo e a col!na do lado direito 5a do Passivo 'determinado por convenção.

Co lado es!erdo são discriminados os bens e direitos, especi"icando-se !alitativamente cada componente eindicando se! valor monetário 'aspecto !antitativo.

Co lado direito são discriminadas as obri0ações 'dívidas !e a empresa poss!i para com terceiros, por s!anat!re$a e por s!a e3pressão monetária.

Tamb5m no lado direito são discriminadas as contas do Patrim`nio Lí!ido, sendo as obri0ações para com aempresa. ?ão os rec!rsos !e os acionistas, s2cios investiram na entidade. E3.8 investimento "eito pelosproprietários 'din&eiro aplicado, reserva de l!cros, etc.

0alanço 4atrimonial

%/-VO 4%SS-VO

en% O direi&o%

origae% com&erceiro%

4%/.-*5#-O 267-3Oorigae% com a

em$re%a (dire&ore%*acioni%&a%* e&c

/O/%2%/-VO 8

/O/%2 4%SS-VO8

(Total ativo = Total passivo)

%onceitos importantes8

173





Curto praFo 7 todos os bens e direitos reali$áveis em moeda o! passíveis de conversão e as obri0ações comvencimento até o término do e3ercício social 'ano se0!inte..GS3; pode acontecer de a entidade ter o ciclo operacional com d!ração maior do !e o período de (* meses,dessa "orma a classi"icação como c!rto o! lon0o pra$o terá por base o pra$o desse ciclo.

$ongo praFo 7 todos os bens e direitos reali$áveis em moeda o! passíveis de conversão e as obri0ações comvencimento ap*s o término do e3ercício social 'ano se0!inte.

Urau de liuideF 7 5 o maior o! menor pra$o no !al os !ens e os 9ireitos podem ser trans"ormados emdin&eiro. E3.8 conta %ai3a 5 a de maior li!ide$, por /á ser din&eiro. Gá a conta eíc!los 5 de menor li!ide$ !ea conta %ai3a, pois demora mais para se trans"ormar em din&eiro 'primeiro precisa-se vender o veíc!lo paradepois ter o din&eiro em mãos.

1ível de exigibilidade 7 5 o maior o! menor pra$o e3istente para !e as Obri&ações se/am pa0as. As contas!e deverão ser pa0as mais rapidamente 'c!rto pra$o t#m !m maior nível de e3i0ibilidade do !e as contas!e serão li!idadas 'pa0as em !m pra$o maior 'lon0o pra$o.

MealiFável 7 representa t!do o !e se pode m!dar, converter, trans"ormar em disponibilidade 'din&eiro, sendo!ma e3pressão !sada no Ativo. E3emplo8 !ma d!plicata de cliente 5 !m direito reali$ável e em !m determinado

momento ela se trans"ormará em din&eiro.

"assi'icação das ontas no !?

Todos as contas do Ativo encontram-se discriminadas no lado es!erdo do Balanço Patrimonial e sãoclassi"icadas em ordem decrescente do grau de liuideF dos elementos patrimoniais !e representam. 7!se/a, de acordo com a rapide$ com !e podem ser convertidas em din&eiro 'ordem de li!idar as dívidas, depa0ar os compromissos. 7s ítens de maior li!ide$ aparecem no começo do Ativo, /á os de menor li!ide$aparecem em 4ltimo l!0ar. E3.8 a conta %ai3a 5 a de maior li!ide$, encontrando-se no topo. Gá a contaJá!inas e E!ipamentos tem !ma li!ide$ menor, encontrando-se classi"icada mais abai3o, pois não poss!i omesmo potencial !e a conta %ai3a para ser convertida em din&eiro.

Todas as contas do Passivo encontram-se discriminadas no lado direito do Balanço Patrimonial e sãoclassi"icadas se0!ndo a ordem decrescente de exigibilidade. As contas são ori0inadas de recursos de

terceiros e são classi"icadas de acordo com o se! vencimento, isto 5, a!elas contas !e serão li!idadas maisrapidamente 'c!rto pra$o aparecem no topo da col!na do Passivo, e as !e serão pa0as em !m pra$o maior'lon0o pra$o aparecem mais para o "inal.

Gá no Patrim`nio Lí!ido 'PL '!e "a$ parte do Passivo, tamb5m do lado direito do Balanço Patrimonial, ascontas são ori0inadas de recursos pr*prios, como investimentos "eitos pelos proprietários 'din&eiro aplicadopara abert!ra da empresa, por reserva de l!cros, pre/!í$os o! l!cros ac!m!lados, etc. !ando o saldo do PLa!menta, si0ni"ica !e a empresa "ico! mais rica. !ando o saldo do PL dimin!i, si0ni"ica !e ela "ico! maispobre.

02%.MH)1H/3; M importante saber !e os $ucros )cumulados s2 podem e3istir em empresas de pequeno

porte. Cas ?ociedades por Ações '?As, %ompan&ias, empresas de 0rande porte, deve &averdistrib!ição del!cros, sendo a conta L!cros Ac!m!lados !ma conta transit%ria !sada para a trans"er#ncia do l!cro ap!rado doe3ercício. De acordo com a Lei ((.I+O=, torna-se obri0at2ria a destinação total dos L!cros nas ?As eempresas de 0rande porte.

02%.MH)1H/; Sociedades de Urande %orte são empresas !e apresentaram "at!ramento s!perior a ==mil&ões de reais no e3ercício imediatamente anterior ao !e estamos encerrando. Adicionalmente, são tamb5mconsideradas de 0rande porte empresas com ativos i0!ais o! s!periores a *F= mil&ões de reais.

De acordo com o arti0o (+ da Lei I.F=FOI 'Lei das ?ociedades por Ações, as contas são classi"icadas nosse0!intes 0r!pos, se0!ndo os elementos do patrim`nio !e representam8

7alan9o 'atrimonial

&+/8O '&SS/8O

irculante irculante

!:o irculante !:o irculante Ati+o realiBá+el a longo !raBo

174



In+estientos 'atrim(nio )*quido

Io<iliBado %a!ital social

Intangí+el Reser+as de ca!ital

A>ustes de a+alia12o !atrionial

Reser+a de lucros

A1Ces e tesouraria Pre>uíBos acuulados

+O+&) &+/8O?

+O+&) '&SS/8O?

7 arti0o () da Lei I.F=FOI 'Lei das ?ociedades por Ações "ala sobre como as contas deverão serclassi"icadas. Por5m, podemos classi"icá-las da se0!inte "orma para !m mel&or entendimento8

7alan9o 'atrimonial

&+/8O '&SS/8Oirculante irculante

Dis!oni<ilidades :ornecedores

%r/ditos &<riga1Ces tra<alistas

Esto@ues E!r/stios e 8inanciaentos(%P)

&utros cr/ditos &<riga1Ces tri<utárias

Des!esas anteci!adas Pro+isCes e encargos das

!ro+isCes

&utras o<riga1Ces!:o irculante

RealiBá+el a longo !raBo !:o irculante

In+estientos E4igí+el a longo !raBo

Io<iliBado

Intangí+el 'atrim(nio )*quido

%a!ital

Reser+as

A>ustes de a+alia12o !atrionial

Pre>uíBos acuulados

+O+&) &+/8O?

+O+&) '&SS/8O?

As contas !e "a$em parte dos 0r!pos e s!b0r!pos acima demonstrados se classi"icam de "ormas di"erentes. Apartir da pr23ima pá0ina veremos !al o si0ni"icado de cada 0r!po 'Ativo, Passivo E3i0ível e Patrim`nioLí!ido e tamb5m se!s s!b0r!pos e contas e3istentes.

Ati,o

175



7 Ativo "a$ parte das 0ontas ,atrimoniais e compreende o con/!nto de Bens eDireitos da or0ani$ação 'entidade, empresa, poss!indo valores econ`micos epodendo ser convertido em din&eiro 'proporcionando 0an&o para a empresa.

M a parte positiva da posição patrimonial e identi"ica onde os rec!rsos "oramaplicados. <epresenta os bene"ícios presentes e "!t!ros para a empresa.

As contas do Ativo são classi"icadas em ordem decrescente do grau deliuideF 'de acordo com a rapide$ com !e podem ser convertidas em din&eiro.

M !m rec!rso controlado pela entidade como res!ltado de eventos passados e do !al se espera !e res!ltem,no "!t!ro, bene"ícios econ`micos para a entidade. 7! se/a, deve ser compreendido como o con/!nto de rec!rsos"inanceiros e econ`micos !e são administrados de "orma a 0erarem mais rec!rsos "inanceiros e econ`micos. A"inalidade de !ma empresa 5 o l!cro, e o Ativo 5 a aplicação de bens e direitos de modo a prod!$ir l!cro.

Para !e al0o possa ser considerado !m ativo, 5 necessário !e ele c!mpra !atro re!isitos8 constit!ir bem o!direito para a empresa, ser de propriedade, posse o! controle da sociedade, ser mens!rável monetariamente e

tra$er bene"ícios 'o! e3pectativa de bene"ícios para a empresa. 7 din&eiro 5 o ativo por e3cel#ncia, pois 5 omeio de troca da economia e s!a li!ide$ 5 plena.

As contas deste 0r!po não se encerram com a ap!ração do res!ltado do e3ercício e podem ser debitadas o!creditadas, sendo o saldo sempre devedor 'com e3ceção das Contas redutoras do ativo.

7 Ativo se divide em d!as partes8 Ativo %irc!lante e Ativo Cão %irc!lante.

Ati,o irc)"ante

7 Ativo %irc!lante a0r!pa din&eiro e t!do o !e será trans"ormado em din&eirorapidamente. ?ão contas !e estão constantemente em 0iro, movimento, circ!lação.

Ceste 0r!po são re0istrados os bens e direitos !e a empresa conse0!e reali$ar'trans"ormar em din&eiro at5 o "inal do e3ercício se0!inte, o! se/a, no curto praFo.

/x; 6ma empresa c!/o e3ercício social encerre em ( de de$embro, ao reali$ar oencerramento do e3ercício de ( de de$embro de *==I, deverá classi"icar no c!rto pra$o

'ativo circ!lante todos os valores reali$áveis at5 ( de de$embro de *==.

.GS3; As contas de direitos classi"icadas nesse 0r!po se trans"ormarão em din&eiro a!mentando o cai3a da

empresa 'e3.8 %lientes o! dimin!indo pa0amentos pendentes 'e3.8 Adiantamento a "ornecedores.

Ha$em parte do Ativo %irc!lante os 0r!pos a se0!ir8

46 Disponibilidades

%ompreendem valores e3istentes em %ai3a e Bancos, assim como as aplicações de c!rtíssimo pra$o e li!ide$absol!ta. ?i0ni"ica o !e está disponível para a empresa, podendo ser !tili$ado a !al!er momento e para!al!er "im. As contas deste 0r!po estão a todo instante sendo movimentadas 'entra e sai din&eiro. ?ãoelas8

176

http://www.socontabilidade.com.br/conteudo/BP_ativo8.php






%ai3a8 din&eiro e3istente 'em esp5cie na empresa, sendo o item de maior li!ide$

'rapide$ com !e pode ser convertido em din&eiro. !ando "or necessário !sar estedin&eiro, ele estará 1 disposição na pr2pria empresa.

Banco conta movimento8 nessa conta são re0istrados os rec!rsos depositados em

contas-correntes de livre movimentação. As contas de livre movimentação são as contasbancárias c!/o saldo pode ser sacado imediatamente pelo cliente, no todo o! em parte. ?ãoas contas !e a empresa !sa para "ins de compras 'com c&e!e o! cartão, vendas'recebimentos de compras parceladas, empr5stimos, etc..GS3; Tamb5m pode e3istir a conta Po!pança 'se a empresa tiver.

Aplicações "inanceiras8 a c!rto pra$o, representam os investimentos e"et!ados pela empresa em tít!los de

li!idação imediata '!e se/am prontamente conversíveis em din&eiro. 7! se/a, são investimentos por !mc!rto período, pois assim !e a empresa necessitar do din&eiro, ela pode se des"a$er da aplicação e !sá-lo. ?ãoreali$adas pelas entidades com o ob/etivo de obter rec!rsos "inanceiros, 0eralmente sendo reali$adas /!nto aestabelecimentos bancários 'as empresas normalmente e"et!am essas aplicações por obter boas ta3as

rem!nerat2rias, por e3cesso de rec!rsos monetários, por obri0ações contrat!ais o! por "alta de opção dene02cios. - Aplicações com rendimentos pre"i3ados8 a empresa "ica sabendo, no dia da aplicação, o valor dos se!srendimentos, !e correspondem 1 correção monetária pre"i3ada mais os /!ros. - Aplicações com rendimentos p2s-"i3ados8 a empresa somente "ica sabendo !anto 0an&o! com aoperação no dia do seu resgate.

Dep2sitos bancários 1 vista8 para c&e!es eOo! trans"er#ncias !e entrarão na conta da empresa a c!rto

pra$o.

Etc.

86 %r5ditos

?ão direitos !e a empresa tem a receber. Ha$em parte deste 0r!po as contas8

D!plicatas a receber ou %lientes8 valores a receber decorrentes das vendas e"et!adas pela empresa. Esta

conta 5 !sada !ando o cliente compra e leva o prod!to ainda sem ter pa0o o valor total !e deve 'compra acr5dito com cartão o! com c&e!e pr5-datado, compra parcelada a c!rto pra$o. 7! se/a, são valores ainda nãorecebidos decorrentes de vendas de mercadorias.

Provisão para %r5ditos de Li!idação D!vidosa 'P%LD8 conta redutora do ativo Lcliue aui6

Tít!los a receber8 são representados, na maioria das ve$es, por notas promiss2rias. Esses tít!los podem ser

ori0inários de d!plicatas não pa0as no vencimento, c!/os valores rene0ociados passam a ser representados pornotas promiss2rias o! por o!tro tít!lo e!ivalente com pra$o de vencimento dilatado, con"orme acordo entre aspartes. <epresentam tamb5m valores de empr5stimos a receber de terceiros e de vendas não li0adas 1soperações normais da empresa, tais como vendas de investimentos como ações, deb#nt!res, im2veis, etc.

7!tras contas a receber8 são valores ainda não recebidos, decorrentes da prestação de serviços a pra$o 'no

c!rto pra$o. ?ão os serviços prestados e ainda não "at!rados, sendo !m direito a receber !e a empresaposs!i. Ha$em parte as contas8 G!ros a receber8 são os /!ros a receber de terceiros ori0inários de empr5stimos, bem como de o!trasoperações nas !ais os /!ros não se/am a0re0ados aos pr2prios tít!los.

177

http://www.socontabilidade.com.br/conteudo/BP_ativo8.php#pcld

http://www.socontabilidade.com.br/conteudo/BP_ativo8.php#pcld



Adiantamento a "ornecedores8 os adiantamentos e"et!ados a "ornecedores de mat5ria-prima o! prod!to pararevenda são re0istrados nessa conta. .GS3; A bai3a será e"et!ada por ocasião do e"etivo recebimento,re0istrando-se o c!sto total na correspondente conta de Esto!es, e caso &a/a saldo a pa0ar, na contaHornecedores, no passivo circ!lante.

:6 Esto!es

?ão as mercadorias para serem revendidas !e a empresa poss!i. Essa conta re0istra ovalor dos esto!es na data do "ec&amento do balanço. ?ão contas deste 0r!po8

Esto!e de prod!tos acabados8 prod!tos c!/o processo de "abricação "oi concl!ído e

/á se encontram em condições de venda.

Esto!e de mercadorias para revenda8 compreende as mercadorias ad!iridas para

comerciali$ação.

Esto!e de prod!tos em elaboração8 são classi"icados todos os prod!tos !e, no

"ec&amento do balanço, ainda se encontram em "ase de prod!ção. %ompreende todosos c!stos aplicados nesses prod!tos. Em empresas prestadoras de serviços, essa conta5 c&amada de ?erviços em Andamento.

Esto!e de mat5ria-prima8 !ando se trata de prod!tos !e ainda não ten&am so"rido !al!er tipo de !so

para prod!ção de novos prod!tos. Co com5rcio, esse esto!e 5 c&amado de Jaterial de <evenda.

Esto!e de materiais8 compreende todo tipo de material e3istente na empresa, tanto a!ele !e se

incorpora ao prod!to como a!ele a!3iliar da prod!ção, administração e entre0as..GS3; a conta Esto!e de materiais pode ser dividida em o!tras contas, como por e3emplo8

Esto!e de mat5ria-prima Esto!e de materiais sec!ndários Esto!e de embala0ens Esto!e de peças para reposição Etc.

Esto!e de mercadorias em trnsito8 compreende os bens comprados pela

empresa !e, na data do balanço, se ac&am em transporte a camin&o daempresa.

Provisão para a/!ste ao valor de mercado8 conta redutora do

ativoLcliue aui6

Etc.

<6 7!tros cr5ditos

?ão as contas a receber !e não se en!adram nos 0r!pos anteriores, sendo contas de c!rto pra$o, assimcomo as demais do Ativo %irc!lante.

.GS3; Deve-se observar a relevncia de cada conta do balanço e decidir se vale a pena considerá-las como !mitem isolado o! não. ?e não, deve-se a0r!pá-las com o!tras contas. A não ser em casos especiais, nen&!m

178

http://www.socontabilidade.com.br/conteudo/BP_ativo8.php#ajuste_mercado

http://www.socontabilidade.com.br/conteudo/BP_ativo8.php#ajuste_mercado



item com menos de >V do ativo circ!lante precisa ser destacado. Acima de (=V, conv5m re"letir sobre anecessidade de destacá-lo o! não e com mais de *=V certamente deve ser destacado. Essa não 5, cont!do,!ma re0ra "i3a. M apenas !ma s!0estão 0eral !e precisa ser analisada em cada caso.

Ha$em parte deste 0r!po8

mpostos a rec!perar8 impostos pa0os no ato da compra de mercadorias, incidentes sobre as compras

reali$adas. Denomina-se a recuperar pois !ando ocorrer a vendas das mercadorias, o valor de imposto pa0oserá red!$ido dos Impostos a recolher 're"erente 1 venda de mercadorias. Desta "orma, a empresa pa0aráapenas a di"erença de valor, dimin!indo o imposto das compras do imposto das vendas. ?ão contas de impostosa rec!perar8 %J? a rec!perar8 mposto sobre %irc!lação de Jercadorias e ?erviços 'alí!ota de (V, podendo variardependendo da le0islação vi0ente P? a rec!perar8 Pro0rama de nte0ração ?ocial 'alí!ota de (,I>V, podendo variar dependendo dale0islação vi0ente %7HC? a rec!perar8 %ontrib!ição para Hinanciamento da ?e0!ridade ?ocial 'alí!ota de ,IV, podendovariar dependendo da le0islação vi0ente P a rec!perar8 mposto sobre Prod!tos nd!striali$ados 'alí!ota varia dependendo do prod!to Etc.

.GS3; A empresa apenas não irá rec!perar o imposto !ando o valor de compras "or maior !e o valor devendas 'o !e raramente acontece.

Adiantamento a terceiros8 pa0amentos o! parcelas de pa0amentos antecipadas a terceiros, mas sem

vinc!lação especí"ica ao "ornecimento de bens, prod!tos o! serviços predeterminados. 7! se/a, se "oradiantamento relacionado a prod!tos para revenda o! !e "a$em parte do prod!to, se classi"icará naconta Adiantamento a fornecedores. Gá os demais adiantamentos, de coisas !e a empresa ad!ire 'sem !mtipo determinado, classi"ica-se nesta conta.

Adiantamento a "!ncionários8 nesta conta devemos /!ntar todas as operações de cr5ditos a "!ncionários por

adiantamentos concedidos por conta de salários, de despesas, de empr5stimos e o!tros. !ando c&e0ar o diade pa0amento de cada !m destes itens, o valor !e constar de adiantamento deverá ser red!$ido do valor a serpa0o pela empresa. ?ão contas de adiantamento a "!ncionários8 Adiantamento para via0ens Adiantamento de salários Adiantamento de (g salário Adiantamento de "5rias Etc.

Al!0!5is ativos a receber8 valor de al!0!el !e a empresa tem a receber, sendo !m direito. E3emplo8 no"inal do m#s, ano, o! data estip!lada entre as partes, o cliente deverá pa0ar para a empresa o valor de al!0!el

do im2vel. A empresa "ornece! o ambiente e a0ora ela tem o direito de receber o din&eiro e!ivalente a esteal!0!el. ?endo assim, 5 o al!0!el !e o cliente !so! e ainda não pa0o! '!e será pa0o em !ma dataestip!lada.

Etc.

D6 Despesas Antecipadas

A!i são classi"icadas as aplicações de rec!rsos em despesas c!/o bene"ícios para a empresa ocorrerão noe3ercício se0!inte. 7! se/a, são valores relativos a despesas /á pa0as e !e bene"iciarão o e3ercício se0!inte1!ele da data de encerramento do balanço 'contas reali$adas em apro3imadamente (* meses, dependendo dociclo operacional da empresa.

?ão despesas a vencer, a apropriar, a transcorrer, antecipadas. Elas serão "!t!ramente apropriadas decorrentedos pa0amentos "eitos antecipadamente, sendo direitos da empresa.

179



.GS3; Por se tratar de aplicação antecipada de rec!rsos "inanceiros em despesas a serem incorridas noe3ercício se0!inte, a s!a apropriação 1s contas de res!ltado terá l!0ar 1 medida !e os bene"ícios "orema!"eridos 'obtidos.

%ontas !e "a$em parte deste 0r!po8

Pr#mio de se0!ros a vencer 'o! a apropriar8 !ando a empresa "a$ !m contrato de se0!ro, o se0!rador seobri0a com a se0!rada mediante pa0amento de !m pr#mio, a indeni$á-la de pre/!í$o decorrente de riscos"!t!ros, previstos no contrato. E3.8 ?e0!ro de vida dos "!ncionários, ?e0!ro de a!tom2vel, ?e0!ro da empresa,etc.

Al!0!5is passivos a vencer 'o! a apropriar8 pa0amento antecipado de al!0!5is pela empresa, mas !eainda não "oram !sados pelo tempo contratado. ?endo assim, 5 direito da empresa !s!"r!ir dos al!0!5is pelotempo !e "oram pa0os.

.GS3; Tem a denominação passivos pois 5 !ma conta !e se relaciona a eventos !e importam em red!çãodo patrim`nio da entidade. Por isso, 5 !ma conta de despesa.

Assinat!ras e an!idades a apropriar8 são tít!los de assinat!ras !e a empresa compra por ]3] meses o! por!m ano, se/a de /ornais, revistas, T a cabo, etc. /x3; Assinat!ra de !m /ornal pelo período de !m ano compa0amento 1 vista '"oi pa0o pela empresa o valor de !m ano de assinat!ra, sendo assim, por !m ano aempresa tem o direito de !s!"r!ir do pacote.

Antecipação de comissões e pr#mios8 re"erente as comissões e pr#mios recebidos pela venda de contratos,venda de prod!tos, etc.

G!ros passivos a vencer8 são /!ros diversos pa0os antecipadamente pela empresa. A reali$ação 5 ]pro ratatempore] 'proporcional ao tempo. Aparece, por e3emplo, em empr5stimos bancários "eitos pela empresa,como encar0o "inanceiro. E3.8 G!ros de V ao semestre.

.GS3; Assim como na conta Alu&uéis passivos a vencer , tem a denominação passivos pois 5 !ma conta !e serelaciona a eventos !e importam em red!ção do patrim`nio da entidade, sendo !ma conta de despesa.

ariações monetárias passivas a vencer8 !ando a empresa "a$ !m empr5stimo bancário, &á encar0os"inanceiros !e deverão ser reali$ados 'pa0os de acordo com o contrato "irmado 'reali$ação proporcional aotempo. M o caso das variações monetárias passivas a vencer. /x3; %orreção monetária medida pelo0U%72 comíndice de (,>V no (g semestreO*=(= e de =,+V no *g semestreO*=(=. 7s índices /á "oram pa0osantecipadamente, por isso devem permanecer nesta conta, sendo !m direito da empresa.

.GS3; 7 0U%72 'ndice Xeral de Preços do Jercado re0istra a in"lação de preços desde mat5rias-primasa0rícolas e ind!striais at5 bens e serviços "inais.

@onorários t5cnicos antecipados8 &onorários decorrentes de serviços t5cnicos-pro"issionais pa0osantecipadamente aos serviços prestados.

Etc.

Ati,o Não irc)"ante

?ão re0istrados os direitos !e serão reali$ados 'trans"ormados em din&eiro ap2s o"inal do e3ercício se0!inte 'longo praFo, assim como os bens de !so 'veíc!los,má!inas, etc. e de renda da empresa 'al!0!5is, im2veis para vendas, etc..

7! se/a, no Cão %irc!lante são incl!ídos todos os bens de nat!re$a d!rado!radestinados ao "!ncionamento normal da sociedade e do se! empreendimento, assimcomo os direitos e3ercidos com essa "inalidade.

.GS3; As contas !e aparecem em !m Balanço Patrimonial ap!rado dia (O(*O(*, no0r!po Ativo Cão %irc!lante, poderão ser trans"ormadas em din&eiro somente ap2s o dia(O(*O(, pois encontram-se no lon0o pra$o.

7 Ativo Cão %irc!lante está dividido em F 0r!pos8 <eali$ável a lon0o pra$o, nvestimentos, mobili$ado entan0ível.

46 <eali$ável a lon0o pra$o

?ão classi"icados neste 0r!po as contas de bens e direitos da empresa c!/as reali$ações se darão no longo

praFo 'ap2s o t5rmino do e3ercício se0!inte. Tamb5m estão inseridas neste 0r!po as contas de direitos sempra$o de vencimento. 7! se/a, !ando não se determina o pra$o de vencimento do direito, em contabilidade,entende-se como de lon0o pra$o. ?ão contas de nat!re$a devedora, assim como as do Ativo

180



%irc!lante. /xemplo; enda de mercadorias no valor de < F.>==,==, a ser pa0a em * parcelas. 6ma partedessas parcelas serão pa0as no lon0o pra$o, sendo assim, serão classi"icadas na conta 0lientes a /, no 0r!po<eali26vel a lon&o pra2o.

?e0!ndo o inciso do arti0o () da Lei I.F=FOI, as contas no Ativo <eali$ável a Lon0o Pra$o serãoclassi"icadas do se0!inte modo8

Os direitos reali26veis ap%s o término do e5erc"cio se&uinte+ assim como os derivados de vendas+adiantamentos ou empréstimos a sociedades coli&adas ou controladas 4arti&o ><B#+ diretores+ acionistas ou

participantes no lucro da companhia+ 'ue não constitu"rem ne&%cios usuais na e5ploração do obCeto dacompanhia.)

e/amos al0!mas contas !e "a$em parte deste 0r!po8

Aplicações "inanceiras de lon0o pra$o8 aplicações !e a empresa "a$, mas !e s2 terá o direito de retirar odin&eiro aplicado ap2s !m pra$o de (* meses. /x3; Aplicação "inanceira de (+ meses.

Dep2sitos bancários a lon0o pra$o8 c&e!es eOo! trans"er#ncias a receber !e entrarão na conta daempresa a lon0o pra$o 'ap2s o período de (* meses o! dependendo do ciclo operacional da empresa, se este"or s!perior a (* meses.

D!plicatas a receber de lon0o pra$o8 tamb5m con&ecida como 0lientes de lon&o pra2o, são valores areceber decorrentes das vendas e"et!adas pela empresa a lon0o pra$o. /x3; 6m cliente compro! !mamercadoria no valor de <.I==,== e parcelo!-a em I ve$es, sendo cada parcela de <(==,==. 6ma partedestas parcelas será classi"icada na conta 9uplicatas a receber de curto pra2o, /á a o!tra parte será classi"icadana conta 9uplicatas a receber de lon&o pra2o 'pois serão pa0as ap2s o "inal do e3ercício se0!inte.

7!tras contas de lon0o pra$o8 &averá, de acordo com cada empresa, diversas o!tras contas !e serãoreali$adas a lon0o pra$o.

Despesas antecipadas de lon0o pra$o8 tem a mesma "!nção !e as despesas antecipadas do Ativocirc!lante, por5m, as !e a!i são classi"icadas, irão tra$er bene"ícios para a empresa somente ap2s o "inal doe3ercício se0!inte 'no lon0o pra$o. Elas serão "!t!ramente apropriadas decorrentes dos pa0amentos "eitosantecipadamente, sendo direitos da empresa.

Empr5stimos, adiantamentos o! vendas8 independentemente do pra$o de reali$ação, por determinaçãole0al, devem ser classi"icados no Reali26vel a lon&o pra2o os valores a receber 'desde !e não constit!amne02cios !s!ais na e3ploração do ob/eto da empresa provenientes de8

Empr5stimos, adiantamentos o! vendas a sociedades coli0adas Empr5stimos, adiantamentos o! vendas a sociedades controladas Empr5stimos, adiantamentos o! vendas a diretores Empr5stimos, adiantamentos o! vendas a s2cios Empr5stimos, adiantamentos o! vendas a acionistas Empr5stimos, adiantamentos o! vendas a participantes no l!cro da compan&ia.GS3; Co caso dos empr5stimos, eles apenas serão classi"icados de acordo com a operação ' Ativo 0irculante se"or receber at5 o "inal do c!rto pra$o o! Ativo Reali26vel a /on&o ,ra2o se "or receber ap2s o t5rmino do c!rtopra$o se a atividade da empresa !e "e$ o empr5stimo #or e#etivamente essa, o! se/a, de "a$erempr5stimos, pois este 5 o prod!to !e ela o"erece. /x3; Hinanceiras, bancos, etc.

Empr5stimo comp!ls2rio8 5 !m trib!to estabelecido por lei, onde o contrib!inte ad!ire !ma determinada!antia de din&eiro em "orma de empr5stimo para depois res0atá-lo, con"orme as determinações estabelecidaspor lei. ?erve para atender a sit!ações e3cepcionais, e s2 pode ser instit!ído pela 6nião.

.GS3; 7 Empr5stimo comp!ls2rio está previsto no Arti0o (> do %2di0o Trib!tário Cacional, onde di$8Somentea Dnião nos se&uintes casos e5cepcional+ pode instituir empréstimos compuls%rios7I E &uerra e5terna+ ou sua imin(nciaFII E calamidade pblica 'ue e5iCa au5"lio federal imposs"vel de atender com os recursos orçament6riosdispon"veisFIII E conCuntura 'ue e5iCa a absorção tempor6ria de poder a'uisitivo.)

%abe ressaltar o !e di$ o Arti0o (F+ da %onstit!ição Hederal8A Dnião+ mediante lei complementar+ poder6 instituir empréstimos compuls%rios7I H para atender a despesas e5traordin6rias+ decorrentes de calamidade pblica+ de &uerra e5terna ou suaimin(nciaFII H no caso de investimento pblico de car6ter ur&ente e de relevante interesse nacional+ observado o dispostono art. ?;+ III+ b.,ar6&rafo nico. A aplicação dos recursos provenientes de empréstimo compuls%rio ser6 vinculada - despesa

'ue fundamentou sua instituição.)

181



Empr5stimo para incentivo "iscal8 incentivo "iscal 5 !m mecanismo pelo !al o 0overno estim!la a parceriap4blico-privada para o "inanciamento de pro/etos. ?endo assim, o 0overno abre mão do recebimento de !mimposto 'podendo ser !ma red!ção de alí!ota, isenção, compensação, etc. e permite !e o pa0ador'empresa invista diretamente em atividades !e 0eram al0!m tipo de 0an&o social.

Etc.

:6 mobili$ado

Co mobili$ado são classi"icados os bens e direitos de nat!re$a permanente !e serão !tili$ados para aman!tenção das atividades normais da empresa, servindo a s!a estr!t!ra. A empresa não prentende vender osse!s bens e direitos, o! se/a, não &á intenção de trans"ormá-los em din&eiro. %aracteri$am-se por seapresentarem na "orma tan0ível 'bens corp2reos.

.GS3; Bens corp2reos, tan0íveis o! materiais são os bens !e constit!em !ma "orma "ísica, bens concretos,!e podem ser tocados.

?e0!ndo o inciso do arti0o () da Lei I.F=FOI 'redação dada pela Lei ng ((.I+O=, as contas do Ativomobili$ado serão classi"icadas da se0!inte "orma8

Os direitos 'ue tenham por obCeto bens corp%reos destinados - manutenção das atividades da companhia ou

da empresa ou e5ercidos com essa finalidade+ inclusive os decorrentes de operações 'ue transfiram -

companhia os benef"cios+ riscos e controle desses bens.)

?ão contas do 0r!po mobili$ado8

m2veis8 são os im2veis !e "a$em parte da empresa e !e podem ser !sados para o desenvolvimento das

atividades necessárias. Ha$em parte8 Terrenos8 terrenos de !so da empresa. Edi"icações8 são constr!ções de !ma "orma 0eral, como por e3emplo, casas, pr5dios, viad!tos eind4strias. M !ma "orma 0en5rica de se re"erir 1s constr!ções.

Etc.

Já!inas e e!ipamentos8 são as má!inas e e!ipamentos !e a empresa !sa para desenvolver as s!as

atividades. /x3; Em !ma padaria, o padeiro precisa !sar as má!inas de "a$er pães em 0rande escala paradesenvolver o prod!to !e venderá.

J2veis e !tensílios8 são os m2veis e !tensílios !sados na compan&ia, como por e3emplo, as mesas e

cadeiras da sala da administração de !ma empresa, os !tensílios de !ma empresa de resta!rante '0ar"os,"acas, pratos, col&eres, entre o!tros.

eíc!los8 são os carros, motos, camionetes, camin&ões, etc. !e são !sados para o desenvolvimento da

compan&ia, se/a para entre0a de prod!tos, deslocamento dos "!ncionários e para !al!er o!tra atividade daempresa.

Herramentas8 !al!er instr!mento !sado para a reali$ação de determinados trabal&os. ?ão !sados para

"acilitar a reali$ação de !ma tare"a mecnica !e re!er o !so de "orça. /x3; c&ave de "enda, alicate, martelo,etc.

<e"lorestamento e "lorestamento8 pro/etos de "lorestamento e re"lorestamento de propriedade da empresa,

sendo dever dela ter c!idados permanentes como trabal&os de plantio, capinação, irri0ação, ad!bação, etc.

.GS3; Hlorestamento 5 !sado !ando &á implantação de "lorestas em áreas !e não eram "lorestadasnat!ralmente. Gá o termo <e"lorestamento 5 !sado !ando &á implantação de "lorestas em áreas nat!ralmente

"lorestais !e, por ação antr2pica o! nat!ral, perderam s!as características ori0inais. M !ma ação ambiental

182



!e visa repovoar áreas !e tiveram a ve0etação removida pelas "orças da nat!re$a, como inc#ndios etornados o! ações &!manas, como !eimadas, e3ploração de madeira e e3pansão de áreas a0rícolas.

Jinas e /a$idas 8 e3ploração de minas e /a$idas de min5rio e pedras preciosas, por e3emplo, de !ma

empresa !e trabal&a com este devido "im.

'- Depreciação ac!m!lada8 conta redutora do ativo Lcliue aui6

'- E3a!stão ac!m!lada8 conta redutora do ativo Lcliue aui6

<6 ntan0ível

?ão ntan0íveis os bens !e não podem ser tocados o! vistos, /á !e são incorp2reos 'não tem corpo. Elesposs!em valor econ`mico mas carecem de s!bstncia "ísica 'material, tendo o valor patrimonial nos direitos depropriedade imaterial !e são con"eridos a se!s poss!idores.

?e0!ndo o inciso do arti0o () da Lei I.F=FOI 'incl!ído pela Lei ng ((.I+O=, as contas

no ntan0ívelserão classi"icadas da se0!inte "orma8

Os direitos 'ue tenham por obCeto bens incorp%reos destinados - manutenção da companhia ou e5ercidos com

essa finalidade+ inclusive o fundo de comércio ad'uirido.)

Atrav5s do %omit# de Pron!nciamentos %ontábeis '%P%, "oi aprovado o C%C < !e trata de Ativosntan0íveis. Esta norma di$ !e as entidades devem se0!ir as novas de"inições para o novo tratamento contábildos ativos intan0íveis, assim como tamb5m se0!ir os crit5rios para se! o recon&ecimento e mens!ração, bemcomo analisar e e"et!ar as div!l0ações especí"icas re"erentes a esses ativos 'empresa deve recon&ecer !mativo intan0ível somente se determinados crit5rios "orem atendidos, al5m de especi"icar como devem seravaliados e !ais são as div!l0ações necessárias para esse novo s!b0r!po do Ativo.

.GS3; 7 ntan0ível passo! a e3istir e "a$er parte do Balanço Patrimonial com a c&e0ada da Lei ((.I+ de *==.

?ão compreendidas, neste 0r!po, as despesas incorridas d!rante o período de desenvolvimento, constr!ção eimplantação de pro/etos, anteriores ao início das operações sociais '"ase pr5-operacional. Tamb5m compreendeas despesas incorridas com pes!isas e desenvolvimento de novos prod!tos, m5todos e "2rm!las de "abricação,moderni$ação e reor0ani$ação da empresa. 7! se/a, o intan0ível se compõe de verdadeiras despesas !ea0!ardam o tempo pr2prio para serem comp!tadas no res!ltado.

Esses ativos não estão re"letidos nas demonstrações "inanceiras, mas se trans"ormam em bene"ícios !andoestão associados a al0!ma atividade o! ação da compan&ia.

%or exemplo; A capacidade de !ma marca alavancar vendas de !m novo prod!to demonstra o !so de !mativo intan0ível na 0eração de bene"ícios.

.GS3; %aso não &a/a condições de recon&ecer !m ativo intan0ível este deve ser re0istrado como despesa enem t!do o !e 5 imaterial será classi"icado no intan0ível. E3.8 tradição, &ist2ria, rep!tação, etc.

?ão e3emplos de ntan0íveis8

?o"tWares 'sistemas aplicativos

H!ndo de com5rcio ad!irido

Jarcas 'M o nome !e a empresa !tili$a nos se!s prod!tos e serviços. ?ão con&ecidos e recon&ecidos pelosse!s "ornecedores e clientes. E3.8 CiUe, %oca %ola, Cestl5, etc.

Patentes 'Patentes são de propriedades incorp2reas e de !so e3cl!sivo, o! se/a, si0ni"ica prevenir !e oscompetidores copiem o! vendam a s!a invenção o! criação - ]marca].

Direitos de e3ploração de serviços p4blicos 'Jediante concessão o! permissão do Poder P4blico. Direitos a!torais

183

http://www.socontabilidade.com.br/conteudo/BP_ativo8.php#depreciacao

http://www.socontabilidade.com.br/conteudo/BP_ativo9.php#exaustao

http://www.cvm.gov.br/port/infos/deli553%20-%20sum%C3%A1rio%20(CPC04).pdf

http://www.socontabilidade.com.br/conteudo/BP_ativo8.php#depreciacao

http://www.socontabilidade.com.br/conteudo/BP_ativo9.php#exaustao

http://www.cvm.gov.br/port/infos/deli553%20-%20sum%C3%A1rio%20(CPC04).pdf



Licenças

'- Amorti$ação ac!m!lada8 conta redutora do ativo Lcliue aui6

Etc.

In'ormaçEes AdicionaisH

Co intangível serão lançadas todas as aplicações em con&ecimento t5cnico 'investimentos na "ormação dosparticipantes da empresa, bolsas de est!dos, etc.. Lançamos tamb5m o valor re"erente ao &oodJill '"!ndo decom5rcio ad!irido /!nto a terceiros.

Goodwill 5 a capacidade !e o empreendimento tem de 0erar l!cros. M o con/!nto de características,!alidades e di"erenciais de !ma empresa e3pressos atrav5s de s!a capacidade de prod!$ir ri!e$as. ?ãoe3emplos de características !e compõe o 0oodWill8 marcas re0istradas, con&ecimento or0ani$acional,credibilidade de mercado, etc.

6ma das principais características do &oodJill 5 a de !e ele não está re"letido no Balanço Patrimonial, nãosendo depreciável o! amorti$ável. Devido a isso, !anto maior a identi"icação dos ativos intan0íveis comomarcas e patentes, na contabilidade menor será o valor do &oodJill no momento de s!a avaliação, e vice-versa, /!stamente por!e ele não 5 identi"icável no balanço e os ativos intan0íveis são 'Jarcas, Pes!isas eDesenvolvimento e GoodJill são e3emplos de ativos !e não poss!em e3ist#ncia limitada o! d!raçãodeterminada.

Heste de 0mpairment 'Teste de <ec!perabilidade8 Tem por ob/etivo apresentar de "orma pr!dente o valorreal lí!ido de reali$ação de !m ativo. Esta reali$ação pode ser de "orma direta o! indireta, respectivamente,por meio de venda o! de !tili$ação nas atividades. A ess#ncia do teste de rec!perabilidade 5 evitar !e !mativo este/a re0istrado por !m valor maior !e o valor rec!perável. 7 teste b!sca veri"icar se o ativo não estádesvalori$ado em relação ao valor real. 6m ativo estará desvalori$ado !ando o valor contábil re0istrado "ormaior !e o valor rec!perável, por venda o! por !so.

ontas Red)toras do Ati,o

Tamb5m c&amadas de reti"icadoras, as contas red!toras são contas !e, embora apareçam n!m determinado0r!po patrimonial 'Ativo o! Passivo, t#m saldo contrário em relação 1s demais contas desse 0r!po. Dessemodo, !ma conta red!tora do Ativo terá nat!re$a credora, bem como !ma conta red!tora do Passivo teránat!re$a devedora. As contas reti"icadoras red!$em o saldo total do 0r!po em !e aparecem. A se0!ir,veremos al0!mas contas reti"icadoras do 0r!po Ativo8

?ro,isão para r9ditos de &i()idação D),idosa P?&DQ

!ando !ma empresa vende a pra$o, ela corre o risco de receber o! não o din&eiro devido pelo cliente.%ertamente, ela não irá receber (==V do valor em &aver, ocorrendo assim a inadimpl#ncia.

A Provisão para %r5ditos de Li!idação D!vidosa 'P%LD e3iste para recon&ecer essa parcela !e a empresanão receberá de "orma onerosa em se! res!ltado, representando !ma ]perda] de valor nos se!s tít!los areceber, a"etando o se! Patrim`nio Lí!ido. 7! se/a, 5 a parcela estimada pela empresa !e não será recebidaem decorr#ncia dos ma!s pa0adores. E3.8 c&e!e sem "!ndos, cartões de cr5dito sem saldo, clientes !e nãopa0arão, etc.

A P%LD 5 !ma conta de nat!re$a credora, "a$endo parte do Ativo %irc!lante, 0r!po Disponibilidades. M !maconta red!tora, o! se/a, entra com saldo ne0ativo no Ativo, ded!$indo os valores a receber dos clientes 'contaD!plicatas a receber.

A contabili$ação deve ser "eita da se0!inte "orma8

'7 Despesas com P%LD 'despesas administrativas 'D<E O -PLC7 P%LD 'conta reti"icadora, saldo credor 'Ativo O -A

.GS3; A empresa deve considerar os "atores de risco con&ecidos, para !e se possa estimar, criteriosamente, ae3pectativa de perdas com contas a receber. Pode ser "eito atrav5s da determinação do valor das perdas /ácon&ecidas com base nos clientes em concordata, "al#ncia o! di"ic!ldades "inanceiras o! ainda estabelecer !mvalor adicional de provisão para cobrir perdas prováveis, mesmo !e ainda não con&ecidas, tomando-se comobase a ta3a de inadimpl#ncia ocorrida nos anos anteriores.

/xemplo

- Percent!al m5dio de perdas ocorridas nos tr#s 4ltimos e3ercícios, em relação ao saldo da conta %lientes na

data do balanço de encerramento8 :- Empresa tit!lar de D33, em D!plicatas a receber

184

http://www.socontabilidade.com.br/conteudo/BP_ativo9.php#amortizacao

http://www.socontabilidade.com.br/conteudo/BP_ativo9.php#amortizacao



Yalor da provisão8

>.===.===,== 3 V 4D3,

?endo assim8

'7 Despesa com P%LD....(>=.===,==C7 P%LD........................(>=.===,==

?ro,isão para aL)ste ao ,a"or de mercadoM conta red!tora da conta Esto!es 'no Ativo %irc!lante. Tem por "inalidade eliminar dos esto!es a parcelados c!stos !e provavelmente não 5 rec!perável. Essa conta prev# prováveis perdas res!ltantes de estra0os,deterioração, obsoletismo, red!ção nos preços de venda o! de reposição do esto!e.

A constit!ição desta provisão 5 "eita com base no Princípio de Avaliação de Esto!e, !e 5 assim determinado8c!sto o! mercado, dos dois o menor. De acordo com esse princípio, as perdas devem ser recon&ecidas nores!ltado do e3ercício em !e ocorreram e não no e3ercício em !e a mercadoria 'prod!to 5 vendida, repostao! trans"ormada em s!cata.

A constit!ição desta provisão 0era !m lançamento a cr5dito nessa conta e a contrapartida 5 lançada nademonstração de res!ltado 'D<E, no 0r!po de Despesas 7peracionais.

?ro,isão para perdas pro,á,eis na rea"i;ação de in,estimentos

M conta reti"icadora da conta Participações em o!tras empresas 'Ativo Cão %irc!lante, 0r!po nvestimentos.Deverá ser constit!ída no e3ercício social !ando, nas empresas investidas, &o!ver perdas de di"ícil o!improvável rec!peração. 7! se/a, !ando essa perda estiver comprovada como permanente.

Depreciação ac)m)"ada

M a dimin!ição do valor de !m bem, res!ltante do des0aste pelo !so, ação da nat!re$a e obsolesc#ncia normal.7! se/a, 5 o motivo de perda de valor ao passar do tempo, por ter s!r0ido !m mel&or 'desvalori$ação. Adepreciação 5 o re0istro da perda de materiais da empresa 'des0aste de bens materiaisOtan0íveis.

A depreciação ocorre apenas nos bens materiais classi"icados no Ativo mobili$ado e nos bens de rendaclassi"icados no 0r!po de nvestimentos do Ativo Cão %irc!lante 'ex3; im2veis al!0ados. Ela pode ser calc!ladamensalmente o! no "inal do ano, por ocasião da Ap!ração do <es!ltado do E3ercício 'A<E.

.GS3; 7bsolesc#ncia se dá em "!nção de novos inventos. 6m bem obsoleto 5 !m bem anti!ado, !ltrapassado,"ora de moda 'na Le0islação Trib!tária 5 "i3ado m5todos, pra$os e crit5rios para tal.

Ta3a de depreciação8 percent!al "i3ado em "!nção do tempo de vida 4til do bem.

onta +a=a >ao ano@ 8ida Ctil

Meículos 3O a.a. anos

I9+eis (!r/dios) -O a.a. anos

09+eis e utensílios $3O a.a. $3 anos

%o!utadores e !eri8/ricos 3O a.a. anos

0á@uinas e e@ui!aentos $3O a.a. $3 anos

Terreno !:o deprecia ???????????.GS3; ?o"tWares tem ta3a de )2.MH0W)XY. de >=V a.a. 'so"rem amorti$ação e não depreciação.

?e0!e abai3o dois e3emplos de como se calc!la a depreciação de !m bem.

/xemplo 4

Bem8 eíc!los

alor8 F>.=== 'valor de a!isição

Ta3a de depreciação8 *=V a.a. 'ao ano

F>.=== 3 *=V a.a. E3 --f valor da depreciação


185



'7 Despesa com depreciação '-PLC7 Depreciação ac!m!lada veíc!los '-A

/xemplo 8

Bem8 J2veis e !tensílios

alor8 I.=== 'valor de a!isição

Ta3a de depreciação8 (=V a.a. 'ao ano

I.=== 3 (=V a.a. > --f valor da depreciação


'7 Despesa com depreciação '-PLC7 Depreciação ac!m!lada m2veis e !tensílios '-A

'epreciação de bens aduiridos usados

!ando o bem ad!irido "or !sado, deverá ser !sado o maior pra$o dentre os se0!intes8

- metade do pra$o de vida 4til do bem !ando ad!irido novo

- restante da vida 4til do bem, considerando este em relação 1 primeira instalação o! !tili$ação desse bem.

/xemplo; 6m ma!inário "oi ad!irido novo em (=O=>O)I. ida 4til8 F anos. Estará totalmente depreciado em(=O=>O*===. Em (=O=+O)+, a empresa AB% compra este veíc!lo !sado.

?endo assim8 7 tempo !sado para se reali$ar a depreciação desse ma!inário será de * anos na empresa,sendo a ta3a de >=V ao ano.

- ida 4til do bem8 F anos.

- Jetade da vida 4til do bem8 * anos o! *F meses.

- Tempo de vida 4til restante do bem8 de (=O=+O)+ a (=O=>O*=== '*( meses.

.GS3; ?e a empresa ad!irir !m bem !e /á so"re! depreciação total 'onde o pra$o de vida 4til /á se es0oto!,por5m esse bem ainda pode ser !tili$á-lo, a empresa !e o ad!irir não poderá !tili$ar mais a depreciação,visto !e "oi depreciado totalmente pela empresa !e o ad!iri! anteriormente.

,ara tirar mais dvidas sobre este assunto+ acesse o site7

http7==JJJ.receita.fa2enda.&ov.br=pessoaCuridica=dipC=>;;B=per&resp>;;B=pr<K;a<LB.htm

$a)stão ac)m)"ada

M a importncia re"erente 1 dimin!ição do valor dos rec!rsos nat!rais 'min5rios e o!tros, res!ltantes da s!ae3ploração.

Toda e !al!er /a$ida de min5rio poss!i !ma capacidade prod!tiva, o! se/a, !ma prod!ção limitada demin5rios, e a e3a!stão 5 o valor da parcela !e red!$ essa prod!ção. j medida !e se e3traem os min5rios, a

/a$ida vai se e3a!rindo.

$ançamento contábil;

186

http://www.receita.fazenda.gov.br/pessoajuridica/dipj/2003/pergresp2003/pr460a473.htm

http://www.receita.fazenda.gov.br/pessoajuridica/dipj/2003/pergresp2003/pr460a473.htm



'7 Despesa com e3a!stãoC7 E3a!stão ac!m!lada

Amorti;ação ac)m)"ada

M o valor correspondente 1 rec!peração de !m investimento "eito em bens intan0íveis, o! de valores aplicadosem despesas !e contrib!am para a "ormação de res!ltados de mais de !m e3ercício contábil e !e serão

lançados como c!sto o! encar0o em cada e3ercício.

7! se/a, 5 a perda do valor econ`mico do capital aplicado em bens intan0íveis do Ativo, necessários aman!tenção da empresa. M o des0aste de bens imateriais 'tem o mesmo sentido !e a depreciação.

7s principais bens s!/eitos 1 amorti$ação pertencem ao Ativo Cão %irc!lante '0r!po mobili$ado e ntan0ível.E3.8 marcas e patentes, ponto comercial o! "!ndo de com5rcio, ben"eitorias e3ec!tadas em pr5dios deterceiros, direitos a!torais, etc.

7 valor total da amorti$ação não poderá ser s!perior ao c!sto de a!isição do bem o! do direito.

!otas de amorti$ação8 será determinada pela aplicação da ta3a an!al de amorti$ação sobre o valor ori0inal do

capital aplicado.

Ta3a an!al de amorti$ação8 será "i3ada tendo em vista o n4mero de anos restantes de e3ist#ncia do direito e on4mero de períodos em !e deverão ser !s!"r!ídos os bene"ícios decorrentes das despesas re0istradas no Ativontan0ível.

Documents

Princípios de liderança e administração eclesiástica.docx