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7/26/2019 Processo_decisorio1_2
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Max H. Baze
rman
arvard niversity
Processo Decisorio
P
ara Cursos
de
i n i s t r a ~ a o Ec onom
ia e
MBAs
Consultoria
Editorial
Luiz Flavia
utran
Monteiro Gomes
Doctor
of
Philosophy (PhD) pela
University of California,
Berkeley, E.U.A.
Professor Titular e
Coordenador
do Mestrado em
Administrafao
de IBMEC
EDUCACIONAL
SA.
Ex-Diretor Presidente da
Sociedade
Brasileira
de Pesquisa
Operacional
(1999
-2002)
Ex-Professor
Titular
da
pUC-Rio
e
da
Uni
v
ersidade
Federal
Fluminense
T r a d u ~ a o
rlete imille
Marques
Revisao
Tecnica
Carlos Francisco Simoes Gomes
P6s-doutorado
em
Matematica pelo IMPA
, doutorado em Engenharia
de Produfao
pela
COPPE
-UFR) emestre
em En
g
enharia
de
Produfao
pela UFF.
ll iragem
.......-...
LS VI R CAMP US
http://www.elsevier.com.br/http://www.elsevier.com.br/
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7/26/2019 Processo_decisorio1_2
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C PITULO
1
Introduc ao
o
processo
de decisao gerencial
PHAR-MOR INC.,
A MAl0R REDE
DE
FARMfi.CIAS que dao desconto nos Estados
Unidos,
entrou com pedido
judicial
de
falencia
em
1992, logo
ap6s
a desco
berta de urn dos maiores esquemas de
desfalques e frau des e mpresariais
da
hist6ria
do
pais. A
Coopers and
Lybrand, antigos auditores
da
Phar-Mor,
nao
detectou 0 estoque irreal e outras manipulac;:oes
financeiras
que
resultaram
em urn lucro de US$985
milhoes
a mais nos demonstrativos financeiros
da
empresa durante urn penodo de tres anos.
Urn tribunal federal decidiu por unanimidade que a Coopers and
Lybrand
era responsavel pelas fraudes perante urn gropo de investidores.
as redaman
tes vitoriosos sustentaram
que
Gregory Finerty, 0 s6cio
da
Coopers
and
Lybrand
encarregado
da auditoria da
Phar-Mar, estava "com
fome de
neg6cios
parque
tinha
sido deixado de fora
do
adicional de participac;:ao nos lucros
do
ano de
1988
por
nao ter vendido suficientes servic;:os da empresa" Pittsburgh
Post-
Gazette,
15
de
fevereiro
de
1996 ). Em 1989 , Finerty comec;:ou a
vender
servic;:os
a parentes e associados
do
preside nte e CEO da Phar-Mor (que foi condenado
apena de prisao e
pagamento
de multa por sua participac;:ao na fraude). Cnti
cos dedaram que Finerty talvez tenha se aproximado muito da
administrac;:ao
do
diente para manter 0 ceticismo pro fissional necessario
aconduc;:ao de uma
auditoria independente.
o caso da Phar-Mor e apenas urn
dos
muitos nos quais auditores foram
considerados respons3.veis pela certificac;:ao de balanc;:os
financeiros fraudu
lentos. Investidores da Miniscribe Corporation sustentaram que
os auditores
eram, no minimo, parcialmente respons3.veis pelos demonstrativos
financei
ros falsificados da empresa agora extinta; pelo menos urn
tribunal de juri con
cordou e considerou os auditores responsaveis par U5 200 milhoes
perante
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3
Processo
Decis6rio
os investidores. Na esteira da crise do
setor de
emprestimo e poupan
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4
5
rocesso Decis rio
Voce e 0 diretor da divisao de marketing de uma empresa de bens
de
consumo
em
rapida expansao. Voce precis a contratar urn gerente de
produto para urn
novo
produto
"secreto"
que
a empresa
pensa em
lan
~ a r no mercado dentro de 15 meses.
Como
contratar 0 individuo certo?
Como proprietario
de
uma
empresa de capital
de
risco, voce tern varias
propostas
que atendem
as suas
o n s i d e r a ~ o e s
preliminares
mas somen-
te
urn
o r ~ m e n t o
limitado para finandar novos
projetos.
Quais
proje
tos
finandara?
Voce faz
parte do
pessoal
de a q u i s i ~ a o
corporativa
de urn grande
con
glomerado que
esta interessado
em adquirir uma empresa de tamanho
pequeno a moderado
no
setor petrolifero.
Qual
empresa, se e que ha
alguma, voce aconselharia a sua
companhia
comprar?
o
que essas s i t u a ~ o e s tern
em
comum? Cada uma
propoe
urn
problema
e
cada
problema
tern varias alternativas
de
o l u ~ a o
Vamos examinar
as seis eta
pas
que
voce deve seguir,
implfdta au
explicitamente,
ao
aplicar urn processo
"radonal" de tomada de decisao a cada
s i t u a ~ a o
1.
Defina
0
problema.
0
problema
esta bern
espedficado em
cada
uma
das quatro i t u a ~ o e s Entretanto, muitas vezes as
administradores agem
sem
ter urn
entendimento completo
do
problema
a se resolvido, 0
que
os leva a resolver 0 problema errado. Epreciso urn julgamento
refinado
para
identificar e definir 0
problema.
Administradores freqiientemente
erram por (a) definirem 0
problema em
termos de uma s o l u ~ a o pro
posta, (b) deixarem
de notar urn problema
maior,
ou
(c) diagnosticar
0
problema
em
termos de sintomas. Nossa meta deve ser resolver 0 pro
blema,
nao
apenas eliminar seus sintomas temporarios.
2. Identifique
os
criterios. A maioria das decisoes requer que 0 tamador
de dedsoes
alcance mais
de urn
objetivo.
* Ao comprar urn
carro, voce
provavelmente
vai
querer maximizar
a
ecanomia de
combustive ,
minimizar 0 custo, maximizar 0 conforto e assim por diante.
0
tomador
racional de
dedsoes
identificara
todos as
criterios relevantes no proces
so de
to m
ada de decisoes.
3.
Pondere os
criterios. eriterios diferentes terao
importancias
variaveis
para 0
tomador
de decisoes. Aqueles que sao racionais saberaa que va
lor
relativo
atribuir
a cada criterio identificado
(por
exemplo, a
impor-
tancia relativa
da economia
de combustivel versus
0
conforto).
om do Revisor Tecnico 0 apoio multicriterio a dedsiio define
esse tipo de problema como "dedsiio na
qual os criterios sao conflitant es' ,
ou
seja, as vezes eimpossivel
seledonar uma
alternativa
que
maximize
todos
os criterios ao mesmo tempo.
Introduc;ao ao
processo de decisao gerencial
4. Gere altetnativas. A quarta etapa
do
processo
de
decisao requer a iden-
t i f i c a ~ a o
de
possfveis cursos
de a ~ a o Tomadores
de
dedsoes muitas
ve
zes gastam
tempo
demais
de
pesquisa buscando alternativas, crianda
uma
barreira
a tomada
efetiva
de dedsoesJUma pesquisa 6tima
conti
nua somente ate seu custo ultrapassar 0 valor das i n f o r m ~
o e s adido-
nadas. )
5.
Classifique cada altemativa
segundo
cada criteria. Quao
bern
cada
uma das s o l u ~ o e s alternativas atende a cad a urn dos
criterios definidos?
Muitas vezes essa e a
etapa mais
diffdl
do
processo
de dedsao, pois
comumente requer que prevejamos eventos futuros . 0 tomadar de
de
cisoes (racional) sera capaz
de
avaliar as
conseqiiendas potendais da
escolha
de cada uma
das s o l u ~ o e s alternativas
segundo
cada criterio
identificado.
6.
Identifique
a s o l u ~ o
otima.
Teoricamente,
depois de
ter
completado
todas as
dnco
primeiras etapas, 0 processo de i d e n t i f i c a ~ a o da
dedsao
consiste
em
(1)
multiplicar
as d a s s i f i c a ~ o e s
da etapa
5
pelo
peso
de
cada criteria, (2) samar as d s s i f i c ~ o e s ponderadas
de
todos
os crite
rios
para
cada alternativa e (3)
escolher
a
s o l u ~ o
cuja
soma
das
dassi-
f i c a ~ o e s ponderadas seja a mais alta. *
o
modelo de
tomada de decisoes
que
acabamos de apresentar subentende
que
seguimos essas seis fases de urn modo
totalmente
"racional". Isto
e
su
bentende-se que os tomadores de decisoes 1) definem a problema
perfeita
mente, (2) identificam todos os critenos, (3)
ponderam
acuradamente todos os
criterios
segundo
suas preferencias, (4)
conhecem
todas
as
alternativas relevan
tes, (5) avaliar acuradamente cada alternativa com base em cada
criterio e (6)
calculam as alternativas
com
precisao e escolhem a
de maior
valor percebido.
Nao ha nada de
especial nessas seis etapas. Pesquisadores diferentes espe
dficam eta pas diferentes - que costumam se
sabrepor
bastante. Por exemplo,
em urn maravilhoso
livro
publicado recentemente sobre
tamada
racional de
decisoes, Hammond,
Keeneye
Raiffa
(1999)
sugerem
oito
fases: (1) desen
volver 0
problema
certo, (2) especificar seus objetivos, (3)
aiar
alternativas
imaginativas, (4)
entender
as conseqiiendas, (5) lutar par
todas
as suas tro
cas, (6)
esdarecer
suas incertezas, (7)
pensar muito sobre sua
tolerancia ao
risco e (8) considerar decisoes interligadas.
As
duas listas fornecem uma util
r d e n ~ o para
imaginar
0 que
poderia
ser urn processo 6timo de
tomada
de
decisao
om
do Revisor Tecnico
Dentro
do
apoio
multicriterio adedsao , existem varios algoriunos para
apoiar
processo de ordenar as altemativas.
-
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5/28
7
r.
u
Processo
ecisorio
.. .
t
AS .RESTRI(:OES
DA RACIONALIDADE
,
Neste livro racionalidade refere-se ao processo de
tomada
de decisao
que
esperamos que leve
ao
resultado
otimo, dada
uma avaliac;:ao precisa dos valo
..
I
l .
res e preferendas de risco
do
tomador de decisoes. 0 modele radonal e basea
do em
urn
conjunto de
premissas
que determinam como
uma dedsao
deve ser
.
tomada
em
vez
de desaever como uma dedsao e tomada. No seu
traballio
.
...
vencedor do
premio
Nobel,
Simon
(1957; March e
Simon,
1958) sugeriu que
o julgamento individual fica restringido pela sua radonalidade e
que poderia-
mos entender
melhor
0 processo
de dedsao
explicando processos de
dedsao
rea
is
e nao-normativos
( 0 que
deveria ser feito"). Embora a estrutura restringida
(
pela radonalidade
considere
que
os indivfduos
tentam tomar dedsoes
rado-
-iiais, ela reconhece
que
muitas vezes falta aos
tomadores de
decisoes informa-
c;:oes
importantes
referentes a resoluc;:ao
do problema,
aos criterios relevantes e
assim
por
diante.
Restric;:oes
de
tempo
e custo
limitam
a
quantidade
e a quali
dade
das informac;:oes disponfveis . Alem disso, os
tomadores
de
dedsoes
re
tern
somente
uma quantidade relativamente
pequena
de informac;:oes
em
sua
memoria
util. Finalmente, limitac;:oes
de inteligenda
e
de
percepc;:oes restrin
gem
a capacidade de os
tomadores de dedsoes
"identi fica rem" a soluc;:ao oti
rna a partir das informac;:oes
que
estao disponfveis. Juntas, essas limitac;:oes os
impedem
de tomar as dedsoes otimas
que
0 modele radonal pressupoe.
As
dedsoes
irracionais resultantes refletem
uma
confianc;:a
em
vieses
intuitivos
que
despreza
toda
a gama
de
posslveis
conseqiiendas. Tomadores de dedsoes
sacrificama melhor
soluc;:ao
em
favor
de
outra
que
seja aceitavel
ou
razoavel.
Em vez de examinar todas as altemativas possfveis, eles
simplesmente procu-
ram
ate achar
uma
soluc;:ao
que
satisfac;:a urn nfvel aceitavel de
desempenho.
Ocampo da tomada
de
dedsoes pode
ser dividido
nao
muito
rigorosa
mente em
duas partes: 0
estudo dos modelos
prescritivos
*
e 0
estudo dos
modelos
descritivos. Os
dentistas da
dedsao prescritiva desenvolvem meto-
dos para tomar dedsoes
otimas.
**
Por exemplo,
poderiam
sugerir
urn mode-
10 matematico
para
ajudar urn tomador
de
decisoes a agir mais racionalmen-
teo Os pesquisadores da
dedsao
descritiva consideram os modos interligados
como
as decisoes realmente sao
tomadas. Por que
usar
uma abordagem
des
critiva
quando
a
abordagem
prescritiva deveria levar a uma decisao otima?
Minha
resposta e
que
ha
uma
grande
quantidade
de conselhos disponfveis e
mesmo
assim as pessoas
nao
os seguem.
Por que
nao?
Porque
sao vftimas
de
uma
variedade
de
erros previsfveis
que
nao
somente destroem
nossa intuic;:ao,
ota do Revisor Tecnico:
A escola franco-jonica,
ou
francesa
ou
e
uropeia
de multicriterio fala des mode-
los construtivistas
que
aqui nao sao mendonados.
ota do Revisor Tecnico:
Alguns Iivros ja
mendonam
as
dedsoes 6rimas de Pareto ou
nao dominadas .
Introduc;ao ao processo de decisao gerencial
mas tambem
atrapalham nossa
tendenCia de
implementar
urn born conselho.
Predsamos entender esses erros antes de passar para estrategias
de dedsoes
mais sabias.
Embora os
conceitos
da radonalidade
restringida e
do sacrifido da melhoI
soluc;:ao em
favor
de outra
razoavel sejam
importantes para mostrar que
0 jul
gamento
se desvia
da
racionalidade, eles
nao
nos dizem
como
0
julgamento
sofrera vieses. Esses conceitos ajudam os
tornado
res de
dedsoes
a identificar
situac;:oes nas quais podem estar agindo
com
base em informac;:oes limi tadas,
mas nao ajudam
a diagnosticar os vieses sistematicos especificos,
direcionais
que
afetam
0
nosso julgamento. Quinze anos apos
a publicac;:ao do
trabalho
de
Simon,
Tversky e
Kahneman (1974) continuaram
0
que
ele
tinha
iniciado.
Fomeceram informac;:oes crfticas
sobre
vieses sistematicos espedficos
que
in
fluenciam 0 julgamento. Seu
trabalho
e 0
trabalho que
se seguiu levaram ao
nosso
modemo entendimento do
julgamento. Especificamente, pesquisado-
res descobriram
que
as pessoas se fiam em divers as estrategias simpli ficado
ras
ou
regras praticas ao
tomar dedsoes.
Essas estrategias simplificadoras sao cha
madas
heuristicas.
* Como
as regras-padrao
que orientam implidtamente
nosso
juIgamento, a heuristica serve
de mecanismo para enfrentar
0
complexo
ambi
ente
que
cerca nossas decisoes. Em geral. as heuristicas sao uteis, mas
sua uti
lizac;:ao
as vezes
po de
levar a serios erros.
Urn
objetivo central deste livro e
identificar e ilustrar essas heuristicas e os vieses
que podem
resultar delas
no
campo da
administrac;:ao. Usarei exemplos
de uma
variedade
de
heuristicas e
vieses
para
explicar
como
as pessoas se desviam de urn processo de decisao
completamente
racional
em
situac;:oes
individuais
e competitivas.
Recentemente Thaler
(2000)
sugeriu que ha tres categorias de modos pelos
quais
os
seres
humanos sao
"quase-racionais". A
primeira
categoria
eo
concei
to de Simon da racionalidade
restringida
que
foi desenvolvido por Kahneman
e Tversky.
Na
segunda,
Thaler
sugere
que temos forc;:a de vontade
restringida .
Isto
e tendemos
a
atribuir urn
peso
maior
as preocupac;:oes presentes
do que
as futuras, 0 que leva a
uma
variedade de
modos segundo
os quais nossas
motivac;:oes
temporarias sao
inconsistentes
com
os interesses
de longo
prazo
_
por
exemplo,
nao
fazer a poupanc;:a necessaria
para
a aposentadoria (isso
sera desenvolvido
nos
Capftulos 4 e 7). Finalmente,
Thaler
sugere
que nosso
interesse
proprio
e restringido; diferentemente
do
estereotipo do ator econo
mico, nos
nos importamos com
os resultados alheios (isso sera desenvolvido
no
Capftulo
G . De modo gerat
este livro e consistente
com
a visao de Thaler
ota
do Revisor Tecnico:
Na
pesquisa
operadonal
existem algoritmos heurfsticos desenvolvidos para a
s o l u ~ o
de problerrias
complexos que
de
forma alguma podem
ser dassificados
como
simples.
1
-
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6/28
;
,1
8
Processo Decis6rio
};
.
,
'\
do
tomador de
decisoes racional afetado pelas restric;:oes
da
racionalidade,
da
f o r ~ a de
vontade
e do interesse pr6pri o.
If
INTR
ODU :A.O
A HEURfsTIC DO
JUL
G MENTO
t
Considere 0 exemplo
que
se segue:
1
,
,.
Na epoca em que estava terminando 0 curso de g r d u ~ o em
ciencias
compu-
1
tacionais, Marla Bannon montou urn conceito de varejo baseado na
Web que
f
muitos de seus colegas consideram como urn dos melhores ja
desenvolvidos.
Embora
0 produto
seja 6timo, Marla tern pouca habilidade em promover suas
ideias. Entao ela decide contratar urn MBA em marketing com
experiencia em
ambientes baseados na Web para formalizar 0 plano de neg6cios
que usara
para
abordar capitalistas de risco. Marla segue a heurfstica de
limitar sua busca a novos
MBAs
das seis melhores escolas de
a d m i n i s t r a ~ a o
Qual e su a avaliac;ao da estrate
gia de Marla?
Se avaliarmos essa estrategia sob a 6tica de deterrninar ate que
ponto ela
segue
0
modele
racional
delineado
anteriorrnente, a heuristica
adotad
a
por
Bannon limitando
sua busca a seis escolas sera deficiente porque nao sera
completa. Sua heuristica pode
eliminar
do processo os
melhores
candidatos
possiveis caso eles nao freqiientem nenhuma das melhares
escolas. Todavia, a
heuristica tambem tern alguns benefidos. Embora ela possa
eliminar a me
lhor escolha, a
economia de
tempo esperada ao focar
apenas
seis escolas pode
contrabalanc;:ar
qualquer perda
resultante
da
estrategia
limitada de busca
ado
tada por Bannon. Por isso, essa heuristi ca da procura de
trabalho poderia pro-
duzir mais decis6es
boas
do
que
mas.
De
fato,
economistas argumentariam
que
individuos usam heuristicas
como
essas porque 0 beneficio do tempo
economizado muitas
vezes contrabalanc;:a os custos
de qualquer
reduc;:ao
po-
tencial na
qualidade da
decisao. *
A heuristica oferece aos administradores e a
outros
profissionais pressio
nados
pelo tempo
urn modo
simples de tratar com urn
mundo
cornplexo,
usualmente
produzindo julgamentos corretos ou parcial
mente
corretos. Alem
disso, pode ser inevitavel
que
seres
humanos adotem lgum meio de
simplifi
car decisoes. A unica desvantagern dessa heuristica e que
freqiientemente os
individuos nao estao conscientes de que confiam nela.
Infelizmente, a aplica
c; ao
erranea
da heuristica em situac;:oes
inadequadas desencaminha
as pessoas.
Now do Revisor Tecnico: Essa s i t u a ~ a o demonstIa os
criterios conflitantes, nao e possive! maximizar 0
numero de MBAs que gostarfamos de vis!umbrar, ao mesmo tempo em
que minirnizamos 0 tempo de
procura.
Introd uc;ao ao processo de decisao gerencial
Quando os
administradares
se conseientizarem
do
potencial
de impacto
ad
verso
da
utilizac;:ao
da
heuristica,
poderao
deeidir
quando
e
onde
usa-Ia
e
se
for
para
0 seu bern,
eliminar
certas heuristicas do seu repert6rio cognitivo.
As
pessoas usam
uma
variedade
de tipos
de heuristicas. 0
jogador
de pa-
quer
segue a heuristica
do nunca
jogue
esperando
urn
straight .
* 0
banco
hipotecario segue a heuristica do
empenhe somente
35%
da sua renda na
compra
de uma
residencia".
Embora 0
entendimento
dessas heuristicas espe
dficas seja
importante para
0 jogador de paquer e
para
0 banco hipotecario,
nossa preocupac;:ao nes te livro emais com a heuristica
cognitiva
que
afeta pra
ticamente
todos
os individuos. Assim, as heuristicas descritas a seguir nao
sao
espedficas para individuos em particular; ao contrario, a
pesquisa tern mos
trado
que
ela pode ser aplicada
em toda
a populac;:ao.
As
tres heuristicas gerais
que focalizaremos sao (1)
ada
disponibilidade, (2)
ada
representatividade e
(3)
ada
ancoragem e ajuste.
A
heuristic d di
sponi
bilid de
Pessoas avaliam a freqiieneia, a
probabilidade
ou as causas provaveis de
urn evento pelo grau com
que
exemplos ou ocorrencias desse evento estive
rem
imediatamente
"disponiveis" na memoria (Tversky e Kahneman, 1973).
Urn evento
que
evoque emoc;:oes e
que
seja vivido, faeil de
imaginar
e espedfi
co estara mais disponivel
do que
urn evento
que e
de natureza nao-emoeional,
brando, dificil de imaginar ou vago. Por exemplo, urn
subordinado que traba
lha
intimamente
ligado ao escritorio do gerente recebera
uma avaliac;:ao
de
desempenho
mais critica
no
final
do
ana do
que uma pessoa que trabalhe
longe da
sala, ja
que
0 gerente estara mais consciente dos erros do
subordina-
do
que
esta mais
proximo
a ele. De
maneira
semelhante,
uma
gerente de pro
duto tomara como base para sua avaliac;:ao da probabilidade de
sucesso de urn
novo produto sua lembranc;:a dos sucessos e fracassos de
produtos
semelhan
tes
no
pass ado recente. Peter
Lynch,
antigo diretor
do
Magellan
Fund
da
Fidelity
(urn dos maiores fundos
mutuos),
defende a
compra
de ac;:oes de empresas
que
nao estejam disponiveis
nas mentes da maioria
dos investidores (devido,
por exemplo,
a
sua moderac;:ao) parque, quanto mais disponivel estiver a
ac;:ao
mais sobrevalorizada sera. A heuristica da disponibilidade pode
ser uma estra
tegia gereneial
de
tomadade
decisoes muito uti I uma vez que exemplos de
eventos
de maior
freqiieneia geralmente se revelam mais rapidamente
nas
nossas mentes do que eventos
menos
freqiientes. Conseqiientemente, essa
Nota
ci
Tradutora
:
No jogo de poquer
e
uma sequencia de cinco cartas.
~ _ _ - - - , , , - - , ~ ~ - - - o . _ ~ - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
-
7/26/2019 Processo_decisorio1_2
7/28
,
10
Processo ecisorio
F ~ r
n
t
i j
heuristica
muitas
vezes levara a
urn julgamento
preciso.
Entretanto
ela e fali
veL porque a disponibilidade
de
informa
-
7/26/2019 Processo_decisorio1_2
8/28
,
2 Processo Decis6rio
1
,;
o:
,
pessoas .. Como
e
que qualquer criatura
que
tenha capaddade sufidente
para
cons
l
tituir
e manter
complexas o r g a n i z a ~ e s ou
seja
sufidentemente
sofisticada
para
apredar as
n u a n ~ a s
do reladonamento
sodal pode
ser tola a ponto
de proclamar
cliches racistas
ou derramar seu sangue
em guerras sem
sentido?
c
f.
Quando
Nisbett e Ross se referem apopula
-
7/26/2019 Processo_decisorio1_2
9/28
. . . ;; Vieses
omuns
1 5
.
Grupo
A: Avis Rent a Car,
TWA,
Hershey Foods, Barnes and Noble, Hasbro.
CAPITULO
.
2
.
ieses comuns
PSSOAS COMETEM ERROS.
0
mais
interessante e que cometem uma
variedade de
erros sistematicos e previsiveis. A previsibilidade desses erros
significa que,
i
ma vez identificados,
podemos
aprender a evita-Ios.
Como
explicado
no
Ca
pi tulo I, individuos desenvolvem regras praticas, ou
heuristicas,
para
reduzir
as exigencias
de processamento de
inforrnac;:oes da tomada
de
decisoes.
Fome-
cendo aos administradores meios eficientes de tratar problemas
complexos, a
heurlstica
produz
boas decisoes em parte significativa
do
tempo.
No
entanto,
a heuristica
tambem po
de levar os administradores a
cometerem
erros siste
maticamente induzidos por vieses. 0 vies
o g n i t i v ~
ocorre em situac;:oes em
que urn individuo aplica a heuristica de maneira inadequada ao
tomar uma
decisao.
Salientando uma serie de erros
que
ate as pessoas mais capacitadas come-
tern regularrnente, este capitulo oferece a voce a
oportunidade de
fazer
uma
auditoria do seu proprio processo de decisao e identi ficar os
vieses que 0 afe
ta m . Ha, por todo este capitulo, testes que perrnitem que voce
examine sua
pacidade de resolver problemas e descubra
como
os seus julgamentos se
om
param com
os de outros. Os testes
ilustram
13 vieses previsiveis
que
fr
equentemente levam administradores a fazer julgamentos que se
desviam
sistematicamente da realidade.
Para comec;:ar, responda aos dois problemas seguintes:
Problema 1.
s
seguintes 10 corporac;:oes foram classificadas
pela
revista
Fortune
entre as 500
maiores
empresas sediadas nos Estados Unidos segun
do
as receitas de vendas de 1999:
Grupo
B:
SBC
Communications,
McKesson, Ingram Micro,
United
Technologies, Utilicorp
United.
Qual grupo de cinco organizac;:oes listada s A ou B) teve a
maior
receita de
vendas?
Problema
2
adaptado de Kahneman e Tversky, 1973).
0 melhor aluno
da
minha
classe
introdutoria
ao MBA no semestre passado escreve poesia e e
bastante imido
e
de
baixa estatura.
Qual
foi a materia principal
do
seu
curso de graduac;:ao?
A) Estudos de
assuntos
(ou
temas)
chineses
ou
B) psicologia?
Se voce respondeu A para cada urn desses dois problemas, pode
ficar feliz
em saber que a maioria dos entrevistados escolheu A. Se voce
respondeu B, faz
parte da minoria. Nesse caso, porem, a minoria representa a
resposta correta.
Todas as corporac;:6es do grupo B foram classificadas dentro da
Fortune 100,
enquanto
nenhuma das corporac;:oes
do grupo
A conseguiu
urn
nivel de ven
das
tao
alto. Na verdade, as vendas totais do grupo B foram mais de oito
vezes
maiores do que as vendas totais do grupo A. No segundo problema,
a pessoa
descrita era, na verdade, urn estudante de psicologia, mas 0
mais importante e
que
escolher
psicologia como a materia principal desse estudante
representa
uma
resposta
mais
radonal
dadas
as informac;:oes limitadas.
o problema 1 ilustra a heuristica
da
disponibilidade
discutida
no Capitu
lo l Nesse problema, 0 grupo A consiste em empresas de consumo,
enquanto
o grupo B e formado de empresas menos conhecidas pelos
consumidores.
Como a maioria de nos esta
mais familiarizada
com
empresas
de consumo
do
que com conglomerados, podemos
gerar
mais
facilmente
em nossa mente
in
formaC;:6es
sobre
seu tamanho. Se estivessemos conscientes
do
nosso vies
resultante
da heuristica da
disponibilidade,
reconheceriamos nossa exposic;:ao
diferencial a essas informac;:oes e
ajustariamos nossos
julgamentos
de acordo
ou, no minimo, os
questionariamos.
o problema
2 ilustra a heuristica
da
representatividade. 0 leitor que res
pondeu estudos chineses provavelmente desprezou informac;:oes de
indices
basicos relevantes - a saber: a provavel razao entre
0
numero de estudantes
que escolheram estudos chineses e os que escolheram psicologia
como sua
principal materia
de graduac;:ao dentro da populac;:ao
de estudantes
de
MBA.
Quando solicitadas a reconsiderar
0 problema
dentro desse contexto, a maio-
ria das pessoas
reconhece
a relativa escassez de alunos
de estudos
chineses
-
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10/28
6
Processo ecisorio
Vieses comuns
17
t
entre os
que buscam
0 MBA e
mudariam
sua resposta para psicologia. Esse
exemplo enfatiza
que
0 raciocinio 16gico
fundamentado em
indices basicos
frequentemente e superado por
julgamentos qualitativos extrafdos
de
infor
ma
-
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11/28
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