Processos em uma empresa criativa

PROCESSOS EM UMA EMPRESA CRIATIVA

Consultor(a): Viviane Lima

Gerente de Processos – ilegra

[email protected]

porto alegre | brasil

são paulo | brasil

new york | usa

• Atuação no Brasil, Inglaterra e EUA;

• Alto grau de satisfação em seus clientes (94%);

• Crescimento acima do setor (+50%);

• Equipe qualificada e certificada;

• Foco em processos

• Certificação MPS.BR nível G

• Certificação CMMI nível 2

• ITIL

• Presente em empresas lideres de vários

segmentos: energia, agribusiness, tecnologia e

informação, transporte/logística, petroquímica e

varejo.

Preocupação com Processos

A ilegra está sempre preocupada com a qualidade dos seus serviços. E com o objetivo

de alavancar ainda mais seu crescimento investiu na criação de uma área dedicada aos

seus processos.

� Garantir que os objetivos de processos estejam integrados aosobjetivos organizacionais;

� Mapear e otimizar processos técnicos e de suporte (AS IS e TOBE), integrados aos objetivos organizacionais;

� Garantir que os processos sejam seguidos, principalmente nafluidez entre as áreas e os momentos da verdade com o cliente;

� Gerenciar o processo de medição e análise de maneira corporativa(o que não se mede não se gerencia), garantindo a integração,coleta e comunicação sistemática aos interessados;

Responsabilidades da Área

Responsabilidades da Área

� Treinamentos e disseminação de processos;

� Pesquisar e se capacitar em metodologias e tecnologiasreferentes a processos;

� Para certificações de processos, apoiar as áreas fins, quandosolicitado pelas mesmas.

Norteadores da Área de Processos

Visão: Ser o motor da melhoria contínua dos processos

na ilegra, proporcionando base para o seu crescimento

sustentável, sendo reconhecida pela sua excelência na

ilegra e no mercado.


Missão: Mapear e desenhar os processos, de forma

clara e em metodologias de mercado; garantir o bom

fluxo na execução dos processos, principalmente na

fluidez de informação entre as áreas e os momentos da

verdade com o cliente; Propor melhorias constantes nos

processos, inclusive em relação a automação dos

mesmos.

Princípios:

1) Saber que os processos sempre existem, mesmo quando ignorados;

2) Saber que disciplina é liberdade;

3) Buscar o caminho do meio (formalidade x agilidade);

4) Ensinar a pescar: Mais que garantir que os processos sejam seguidos,

garantir que as pessoas aprendam a utilizar os processos;

5) Buscar Performance através de Medição e Automação;

6) Ser referência, através de Conhecimento, Auto-Desenvolvimento e

Visão;

7) Ser agente de mudança;

8) Ter orgulho e simplicidade.


Ferramentas:

� Redmine;

� Microsoft Office Visio;

� EPF Composer;

� Xmind;

� Bizagi.

Ferramentas

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A mudança do “mapa mental”

O que realmente a área de processos deseja:

� Não maior burocracia, sim maior organização;

� Não maior engessamento, mas maior deslanche;

� Não maior documentação, sim maior clareza;

� Não mais divisão, sim maior integração;

� Não mais desperdício, sim maior foco.

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A mudança do “mapa mental”

Benefícios da gestão de processos:

� Setup mais rápido das pessoas contratadas (economia);

� Visualização rápida dos gargalos e pontos a melhorar (redução do desperdício);

� Possibilita a visualização da nossa capacidade humana (o que realmente fazemos);

� Prepara a empresa para utilização de ferramentas e tecnologias: ERPs, BPM e SOA (redução de tarefas manuais).

Implantação de Melhoria de Processos Através da Colaboração de Todos na

Organização

Programa Organizacional de Processos

Objetivos:

� Melhorar os fluxos de trabalho entre as áreas funcionais, através do

entendimento dos grandes processos e objetivos da empresa;

� Prover estrutura de governança para liberar os Diretores a se

preocuparem com a estratégia;

� Buscar aumento da performance corporativa, por meio do

conhecimento e gestão integrada dos processos da ilegra;

� Manter o equilíbrio entre um ambiente criativo e amigável e uma

gestão de negócios altamente performática.

Impacto corporativo

Organizações funcionais são desenhadas com base na departamentalização do conhecimento, apoiando-se em “silos” verticais de especialização.

Visão Funcional

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O escopo e a seqüência das atividades que levam ao objetivo não ficam claros, necessita de interação.

Visão Funcional

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área 4área 4

área 1área 1 área 5área 5

área 3área 3área 2área 2

objetivo

O fluxo do trabalho encontra a resistência de barreiras hierárquicas (verticais) e de barreiras departamentais (horizontais), ou de ambas, ...

Visão Funcional

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área 4área 4



objetivo

... ou, talvez ainda pior, o fluxo de trabalho não transpõe os vazios entre essas estruturas, especialmente sob condições não rotineiras ou adversas.

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área 4área 4



objetivo

Visão Funcional

Os sistemas de informação utilizados sobrepõem uma nova camada de componentes ao modelo, tornando o conjunto ainda mais complexo, ...

Visão Funcional

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área 4área 4



objetivo

sw A

sw Bsw D sw E

sw G

sw F

sw C

“sw” = software, representando sistemas ou módulos de sistemas

de informação

Sob um arranjo processual, a racionalização dos componentes promove eficiência e eficácia no alcance dos objetivos.

Visão Processual

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área 4área 4área 1área 1 área 5área 5área 3área 3área 2área 2

objetivo

sw A sw B sw C sw D sw E sw F sw G

processo

As pessoas fazem parte das duas grandes estruturas (funcional e processos).

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Estrutura Processual:

• O que a Empresa faz;

• Para quem o faz;

• Como o faz.

Estrutura Funcional:

• Compartilhamento Conhecimento;

• Plano de Carreira;

• Controle de Recursos e Custos.

Empresa com visão Funcional e Processual

As operações de qualquer organização acontecem por meio de processos, mesmo que

sua existência não seja percebida.

A diferença entre administrá-los ou não, é uma simples questão de eficiência e eficácia no

alcance dos objetivos organizacionais.

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objetivo objetivo


A visão funcional possui alguns pontos positivos:

• Permite o máximo de desenvolvimento das habilidades especialistas, que enquanto desenvolvem suas carreiras, compartilham o conhecimento;

• Permite o compartilhamento de especialistas entre diferentes processos;

A hipótese de uma estrutura puramente processual substituiria as barreiras dos “silos funcionais” pelas equivalentes barreiras dos “túneis processuais”, com as mesmas consequências indesejáveis (Gouillard & Norton).

Visão Funcional X Visão Processual

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Davenport (Davenport, 1994) propõem combinar as estruturas processuais e as funcionais como uma forma de possibilitar uma interface entre os processos e as funções.

Com as funções de liderança da visão funcional junto com os benefícios da visão processual começamos a criar um ambiente propício a criatividade.

Visão Funcional X Visão Processual

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A empresa possui diversos mega processos cada um com seu propósito para que juntos alcancem os objetivos definidos pela organização.

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Os mega-processos, norteados pela estratégia, devem viabilizar os objetivos da empresa. As funções

disponibilizam diferentes serviços para atingimento destes objetivos (clientes, colaboradores, fornecedores, etc).

Os mega-processos (objetivos) não estão inseridos em nenhuma área funcional específica, mas podem ter como

“dono” uma área funcional.

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Desafio

MOTIVAÇÃO

CRIATIVIDADE PROCESSOS

INOVAÇÃO

Cenário Atual

• A criatividade é um tema que faz parte do contexto atual das organizações.

• Cada vez mais os clientes exigem preços baixos, alta qualidade e diferencial perante a concorrência.

Agente Motivador

Como tornar os processos como um dos agentes motivadores?

• Não gerando burocracia a ponto de criar desmotivação;

• Proporcionando a liberdade de expressão as idéias, para que todos compartilhem e proponham soluções aos problemas.

A empresa deve fornecer um ambiente propício à inovação e criatividade. Para

que este ambiente realmente aconteça, o trabalhador deve estar capacitado,

motivado e, acima de tudo, sentir-se parte dos processos da empresa.

Agente Motivador

Ambiente Favorável à Criatividade

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Flexibilidade:Capacidade de mudar as regras

1) Caos 3) Anarquia

2) Burocracia4) Ambiente favorável a criatividade e mudanças

Conclusão

• Não há organização que prospere sem que tenha autoridade, liderança e capacidade para criar regras (padrões, normas, políticas, procedimentos e outros) e a flexibilidade necessária para quebrá-las;

• O critério certo para a definição das regras são o “bom senso e o equilíbrio”;

• Sempre mudar as regras quando estas estiverem impedindo a mudança, a criatividade e a inovação.

Regras devem ser criadas para colocar ordem, disciplina, prioridade para fazer as coisas (organização) e estabelecer padrões de planejamento, execução e

controle do desempenho organizacional, e jamais para dificultar

ou burocratizar as atividades organizacionais.

Conclusão

É necessário ter senso de realismo e capacidade de negociação: Saber ouvir

e entender as necessidades e limitações das pessoas e suas áreas. Saber se adaptar a cada realidade e propor o melhor possível para cada uma delas. Com isto, permitir que as

pessoas não trabalhem mais, mas que trabalhem melhor.

Conclusão

Devemos definir processos que ao mesmo tempo sejam simples e consistentes. Processos que

organizam o trabalho e não que o burocratizam.

Conclusão

Consultor(a): Viviane Lima

Gerente de Processos – ilegra

[email protected]

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