Implantação da Gestão por Processos em uma empresa incubada

IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS EM

UMA EMPRESA INCUBADAS

FRANCISCO TABOSA ORTEGA

[email protected]

UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA - UFV

JAQUELINE AKEMI SUZUKI

[email protected]


ADRIANA FERREIRA DE FARIA

[email protected]


Resumo: ESTE ARTIGO DESCREVE A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR

PROCESSOS EM UMA EMPRESA NASCENTE DE BASE TECNOLÓGICA

(ENBT) DO SETOR DE SOFTWARES E JOGOS DIGITAIS EDUCACIONAIS.

EM RELAÇÃO À METODOLOGIA, ESTE ESTUDO É UMA PESQUISA-

AÇÃO, REALIZADA EM ASSOCCIAÇÃO A UMA AÇÃO NA QUAL

PESQUISADORES E PARTICIPANTES DO PROBLEMA ESTÃO

ENVOLVIDOS DE MODO PARTICIPATIVO. O DESENVOLVIMENTO DESTE

ARTIGO CONSTITUI-SE PELO CONHECIMENTO DA EMPRESA E DE SEUS

PROCESSOS; PELO MAPEAMENTO DESTES POR MEIO DO PROGRAMA

MICROSOFT OFFICE VISIO E PELA ELABORAÇÃO DOS FLUXOGRAMAS,

DOS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRÃO (POPS), DOS

RELATÓRIOS DOS PROCESSOS E DOS MODELOS DE DOCUMENTOS.

DENTRE OS RESULTADOS, AFERE-SE QUE O MAPEAMENTO DE

PROCESSOS PERMITE VISUALIZAR SEQUÊNCIAS DE ATIVIDADES E

IDENTIFICAR PONTOS DE MELHORIA, MARCADOS NOS FLUXOGRAMAS.

POR MEIO DESTES, PODE-SE ENTENDER TODO O PROCESSO E AS

ATIVIDADES QUE O COMPÕEM. DE FORMA COMPLEMENTAR, O POP

VISA MINIMIZAR A OCORRÊNCIA DE DESVIOS NA EXECUÇÃO DO

PROCESSO, ALÉM DE POSSIBILITAR SUBSÍDIOS TÉCNICOS PARA

INDAGAÇÕES EM AUDITORIAS INTERNAS. POR FIM, UM MANUAL

CONSOLIDA O TRABALHO DA GESTÃO POR PROCESSOS, REUNINDO

DESCRIÇÕES DOS PROCESSOS- CHAVE E DOCUMENTOS

PADRONIZADOS EM UM ÚNICO DOCUMENTO.

Palavras-chaves: SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE; GESTÃO POR PROCESSOS;

EMPRESA NASCENTE DE BASE TECNOLÓGICA

XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos

Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de novembro de 2011

2

IMPLEMENTATION OF THE MANAGEMENT

PROCESS IN A BUSINESS INCUBATOR

Abstract: THIS ARTICLE DESCRIBES THE IMPLANTATION OF THE MANAGEMENT

THROUGH PROCESSES IN AN EMERGING TECH-BASED COMPANY

(ETBC) OF THE SOFTWARE AND EDUCATIONAL DIGITAL GAMES

DEPARTMENT. AS FOR THE METHODOLOGY, THIS REVIEW IS AN

ACTION-RESEARCH, MADE IIN ASSOCIATION WITH AN ACTION IN

WHICH RESEARCHERS AND PROBLEM PARTICIPANTS ARE ENGAGED IN

A PARTICIPATIVE MANNER. THE DEVELOPMENT OF THIS ARTICLE

CONSTITUTE ITSELF BY THE KNOWLEDGE OF THE COMPANY AND OF

ITS PROCESSES; BY THEIR MAPPING THROUGH THE MICROSOFT

OFFICE VISIO SOFTWARE AND THROUGH THE DEVELOPMENT OF A

FLOWCHART, OF DEFAULT OPERATIONAL PROCEDURES (DOPS), OF

REPORTS OF THE PROCESSES AND OF THE DOCUMENTS MODELS.

AMONG THE RESULTS, IT’S VERIFIED THAT THE PROCESSES’ MAPPING

ALLOW THE VISUALIZATION OF ACTIVITIES SEQUENCES AND TO

IDENTIFY IMPROVEMENT POINTS, MARKED IN THE FLOWCHARTS.

THROUGH THESE, THE WHOLE PROCESS AND ACTIVITIES WHICH

COMPOSE IT BECOME UNDERSTANDABLE. IN A COMPLEMENTARY

WAY, THE DOP AIM TO DECREASE THE OCCURRENCES OF MISTAKES

IN THE PROCESS EXECUTION, IN ADDITION, IT ENABLES TECHNICAL

AID FOR INTERNAL AUDIT QUESTIONS. LASTLY, A GUIDE

STRENGTHENS THE MANAGEMENT THROUGH PROCESSES WORK,

GATHERING DESCRIPTIONS OF THE KEY-PROCESSES AND DEFAULT

DOCUMENTS IN ONLY ONE DOCUMENT.

Keyword: QUALITY MANAGEMENT SYSTEM; MANAGEMENT PROCESS; EMERGING

TECH-BASED COMPANY



3

1. Introdução

As transformações econômicas, políticas e sociais ocorridas ao longo dos anos sobre

as mais diversas organizações tornaram a qualidade um fator essencial para a sobrevivência e

a manutenção de instituições no mercado. Empresas que possuíam, há décadas, uma

hegemonia econômica viram-se ameaçadas e destituídas de suas privilegiadas posições por

novos competidores com técnicas e modelos de gestão inovadores (COLTRO, 1996). Nesse

panorama competitivo e globalizado, em que os negócios tornaram-se mais complexos e a

interligação entre os mercados de todo o mundo aumentou, o êxito das organizações depende

essencialmente de que seus produtos e serviços garantam o atendimento das exigências do

cliente e respeitem o meio ambiente e os critérios de qualidade (FARIA e SUZUKI, 2009).

De acordo com Carvalho e Paladini (2006), a qualidade tornou-se um fator

determinante para a sobrevivência das empresas, o desenvolvimento dos produtos e a

padronização dos processos, atraindo a atenção das organizações que buscam alcançar o

respeito e a confiança do mercado consumidor. Atualmente, a qualidade é um elemento

indispensável para o gerenciamento organizacional e um diferencial competitivo em termos

de produtos, serviços, métodos de trabalho e processos produtivos.

A Gestão da Qualidade pode ser entendida como uma estratégia competitiva cujo

objetivo principal pode ser dividido em conquistar mercados e reduzir desperdícios

(CARPINETTI et al., 2007). A implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) pode

incentivar as organizações a analisar os requisitos do cliente, definindo os processos que

contribuem para a obtenção de um produto que é aceitável para o consumidor, além de

fornecer a estrutura para a melhoria contínua (ABNT, 2008). Dessa forma, com o SGQ, a

organização pode tornar-se capaz de reduzir os números de produtos e serviços não conformes

às especificações, aumentar a qualidade dos bens, diminuir ou eliminar retrabalhos, melhorar

a motivação dos funcionários, controlar os processos e atender as necessidades dos clientes.

Portanto, através da implantação do SGQ, no longo prazo, pode-se dizer que é possível

aumentar a produtividade das organizações, a satisfação dos clientes e, consequentemente, a

competitividade da empresa no mercado (FARIA et al., 2008).

A implantação do SGQ pode ser orientada de acordo com os requisitos da ISO

9001:2008, que constitui um conjunto de normas para a Gestão da Qualidade, elaboradas pela

International Organization for Standardization (ISO). Para a implementação das normas

internacionais de qualidade ISO 9001:2008, torna-se necessária a adoção da abordagem de

processo para a gerência da organização, o que implica organizar as atividades em processos

(mapeá-los) e as interações entre estes de forma a construir um sistema de qualidade, com o

objetivo de satisfazer as necessidades e as expectativas das partes interessadas, em especial do

cliente (ABNT, 2008).

Toda organização possui uma coleção de processos, com sequências coordenadas de

atividades com o objetivo de produzir um determinado resultado, seja este um bem ou um

serviço. Assim, a palavra “processo” também pode ser definida como uma transformação que

aumenta o número de características de um produto ou de um serviço, de maneira

diferenciada do concorrente e de forma a superar a demanda existente, possibilitando a

satisfação do cliente.

É fundamental que os processos passem por melhorias contínuas e, para isso, deve-se

contar com o apoio de todos os envolvidos na organização, a fim de propiciar saídas úteis para

os clientes e um ambiente favorável à implantação de mudanças.



4

Devido à importância da melhoria dos processos e da implantação do SGQ, este

trabalho tem como objetivo descrever a implantação da Gestão por Processos em uma

empresa nascente de base tecnológica (ENBT). Esta empresa atua no ramo de softwares e

jogos digitais educacionais, oferecendo melhoria da qualidade de ensino das instituições e

contribuindo para o desenvolvimento da sociedade. Para tanto, foram identificados os

processos-chave da organização, para que fossem elaborados os mapas dos processos, os

Procedimentos Operacionais Padrão (POPs) e os relatórios uniformizados que comprovam o

resultado e os indicadores de tais processos.

A empresa deste estudo participa, desde 2008, do Programa de Incubação da

Incubadora de Empresas de Base Tecnológica, que faz parte do Centro Tecnológico de

Desenvolvimento Regional de Viçosa (CENTEV), vinculado à Universidade Federal de

Viçosa. Como resultado deste trabalho, a empresa pretende estimular a cultura da qualidade

no ambiente empresarial e tornar-se mais competitiva através da melhoria da eficiência de

seus processos e do aumento do valor agregado de seus produtos.

2. Referencial teórico

2.1 Gestão da Qualidade

O termo “qualidade” é definido por diversos autores sob pontos de vista distintos

caracterizados pela cultura, pela história, pelo enfoque abordado e pelo desenvolvimento

econômico e social. Até o início dos anos 1950, a qualidade do produto era entendida como

sinônimo de perfeição técnica. A partir dessa década, percebeu-se que a qualidade deveria

estar associada também ao grau de adequação aos requisitos do cliente. Então, a qualidade

passou a ser conceituada como satisfação do cliente quanto à adequação do produto ao uso

(CARVALHO e PALADINI, 2006).

Entre os anos de 1980 e 1990, a qualidade foi reconhecida como elemento competitivo

principal entre as empresas. A competitividade intensificou-se e as empresas reconheceram,

gradativamente, a necessidade de implantar um sistema que auxiliasse no gerenciamento

capaz de obter, manter e aperfeiçoar a qualidade em seus produtos e serviços em todas as

etapas do processo dentro da organização. Dessa forma, a aplicação de padrões de qualidade

expandiu-se, aos poucos, e a qualidade deixou de ser um diferencial competitivo para se

tornar necessidade básica entre as organizações com o propósito de buscar a consolidação e o

crescimento.

A Gestão da Qualidade evoluiu ao longo do século XX, passando por estágios

marcantes: inspeção do produto, controle do processo, sistemas de garantia da qualidade e

Gestão da Qualidade Total (ou TQM - Total Quality Management). Esta e os Sistemas de

Gestão da Qualidade são resultados importantes dessa evolução, que tem sido amplamente

adotada por inúmeras organizações, no Brasil e no exterior, como parte da estratégia da

empresa para ganhar ou aumentar a competitividade (CARPINETTI et al., 2007).

A Gestão da Qualidade pode ser entendida como uma forma de gestão apoiada pela

alta direção de uma organização, baseada na identificação e no atendimento de requisitos de

qualidade de produtos, serviços e processos. A definição da política da qualidade pela alta

direção de uma organização somente será implantada, de fato, como resultado de um amplo e

consistente processo de comunicação, que deve resultar no comprometimento e no

envolvimento de todos os colaboradores, uma vez que a Gestão da Qualidade está

fundamentada em uma visão integrada de processos, sistemas e recursos disponíveis na

organização (VALLS, 2004).



5

De acordo com Correia et al. (2006), a implantação do SGQ em todas as fases do ciclo

de vida dos produtos e dos processos, desde a identificação inicial das necessidades do

mercado até o atendimento das necessidades dos clientes, pode proporcionar à organização

redução do número de medições e inspeções, ambiente participativo e aumento da qualidade

de produtos e serviços.

A ISO, International Organization for Stardadization, organismo internacional com

sede em Genebra, na Suíça, foi fundada em 1946 com o objetivo de desenvolver e promover

normas que possam ser utilizadas igualmente por todos os países do mundo. No Brasil, a ISO

é representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), cuja função é

elaborar e promover padrões de aceitação mundial, através da normatização de produtos e

serviços, para que a qualidade dos bens seja permanentemente aprimorada.

Segundo Valls (2004), a certificação das empresas, de acordo com os requisitos

normativos da ISO 9001, é reconhecida como um atestado de garantia de qualidade, pois lhe

confere maior organização, produtividade e credibilidade. Conforme a NBR ISO 9001:2008,

oito princípios devem nortear a empresa que busca a certificação: foco no cliente, liderança,

envolvimento das pessoas, abordagem sistêmica para a gestão, melhoria contínua,

aproximação imparcial para a tomada de decisões, benefícios mútuos nas relações com os

fornecedores e abordagem de processo. Esses oito princípios de Gestão da Qualidade formam

a base para as normas de SGQ na família NBR ISO 9000 (ABNT, 2000).

O princípio da abordagem de processo, em especial, é o responsável por ligar

diretamente suas entradas, provenientes dos fornecedores, às suas saídas, que se dirigem para

os clientes. Essa ligação horizontal entre fornecedores e clientes, mostrando a maneira pela

qual as atividades da empresa agregam valor ao bem produzido, é uma excelente forma de

gerenciar e melhorar continuamente a eficácia e a eficiência das atividades, sendo possível

somente a partir da implantação da metodologia de Gestão por Processos na organização.

2.2 Gestão por Processos

De acordo com Carpinetti (2007), “processo” pode ser definido como uma atividade

ou grupo de atividades que transformam entradas (informação, material) em saídas, ou seja,

resultados por meio da agregação de valor das entradas, com utilização de recursos

organizacionais. Pode ser, ainda, um conjunto de causas que têm como objetivo produzir um

determinado efeito, denominado produto do processo (WERKEMA, 2005).

O conceito de processo, segundo Gonçalves (2000), é proveniente dos princípios da

engenharia e representa um conjunto de atividades que manipulam inputs (entradas) da

organização de forma a adicionar valor para que se transformem em outputs (saídas) para

clientes específicos. Sendo assim, o desenvolvimento de processos está muito relacionado aos

postulados mercadológicos que defendem a ideia de que o foco de todo sistema produtivo é o

cliente. Se toda organização envolve um amplo conjunto de processos, sua gestão,

logicamente, deve incluir o conhecimento das ações que integram esses processos, dos

envolvidos em sua execução e da forma pela qual são desempenhadas.

A Gestão por Processos é uma metodologia para avaliação contínua, análise e

melhoria do desempenho dos processos que exercem maior impacto na satisfação do cliente.

Consequentemente, ocorre um maior contentamento no trabalho e uma descrição mais

evidente das atividades por parte dos funcionários, já que permite que sejam conhecidas com

detalhe todas as operações de produção de um bem ou um serviço (CARVALHO e

PALADINI, 2006). A Gestão por Processos também contribui para redução da hierarquia e



6

estimula a comunicação horizontal, além de proporcionar maior integração entre as áreas da

empresa e formação de equipes multidisciplinares (COLENGHI, 2003).

Segundo Sordi (2005), a Gestão por Processos envolve um escopo fundamentado no

cliente e na agregação de valor ao produto ou ao serviço, o que implica analisar os processos

de forma horizontal, ou seja, na integração dos esforços das áreas funcionais. Sendo assim, é

indispensável que a organização se mobilize na tentativa de reduzir os níveis hierárquicos

com o objetivo de construir uma estrutura com maior aproximação entre os integrantes da

empresa e que atenda as necessidades de todos os clientes e partes interessadas.

Para isso, é imprescindível elaborar um desenho dos processos produtivos. Como

teorizado por Johnston e Clark (2002), desenhar os processos é essencial para desenvolver a

engenharia desses e representa uma atividade de tentativa e erro, na qual gerentes podem

conhecer, testar e avaliar as ações de cada processo. O importante para tornar o sistema mais

eficiente é visualizar a integração dos processos a partir da perspectiva dos clientes e, assim,

entender como esses são realmente realizados e o que poderia ser modificado, caso

necessário. A Figura 1 ilustra a descrição de um processo de maneira esquemática com

questionamentos que auxiliam a tomada de decisões na realização das atividades.

FIGURA 1 - Descrição de um processo. Fonte: Johnston e Clark (2002).

Para Carvalho e Paladini (2006), a meta da Gestão por Processos é dotar os processos

das seguintes características:

a) necessidades e indicadores de desempenho para clientes internos e externos claramente

definidos e contratados;

b) procedimentos simplificados e burocracia reduzida;

c) altos níveis de desempenho no fornecimento de serviços e produtos que alimentam o

processo;

d) estabelecimento de consenso na visão, direcionamento e prioridades dos processos;

e) rompimentos de barreiras e regularidade no fluxo de informações.



7

Portanto, é importante que os colaboradores da organização tenham uma visão

sistêmica, conhecendo todos os processos que fazem parte da empresa e que levam ao

desenvolvimento de um produto ou um serviço. Conhecidos os processos, estes devem ser

mapeados, através da elaboração de fluxogramas. O mapeamento é uma ferramenta de grande

importância da Gestão por Processos, por permitir conhecer de forma detalhada todas as

operações que ocorrem durante a fabricação de um produto e, assim, entender o

funcionamento interno e as relações de dependência entre os processos. A partir do

mapeamento, também é possível a identificação dos processos prioritários, a evidente

visualização da sequência das atividades, a percepção da existência de possíveis “gargalos”

(atrasos na produção) e a identificação das pessoas envolvidas.

O conhecimento adquirido a partir do mapeamento deve ser utilizado para a definição

e a implantação de processos de aperfeiçoamento. Conjuntamente ao mapeamento, devem ser

elaborados os Procedimentos Operacionais Padrão, que expressam, detalhadamente, como as

atividades devem ser realizadas, contribuindo para a satisfação das exigências dos clientes e

para a redução de custos de perdas e refugos dos processos. Além disso, a elaboração de

relatórios padronizados também colabora para a obtenção de um desempenho eficaz das

funções operacionais (VARGAS et al., 2008).

3. Metodologia

O trabalho relatado neste artigo trata-se de pesquisa-ação, que é um tipo de pesquisa

social com base empírica, concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com

a resolução de um problema coletivo, e na qual os pesquisadores e os participantes

representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou

participativo (THIOLLENTE, 1997). Na pesquisa-ação, o pesquisador toma a ação (não é

mero observador) e, ao mesmo tempo em que soluciona um problema, contribui para a

ciência, sendo interativa, já que inclui cooperação entre os envolvidos.

Para o desenvolvimento deste artigo, primeiramente, foram realizadas visitas para

conhecer o ambiente de trabalho, os processos da empresa e as suas relações de dependência.

Assim, foi adquirida uma visão crítica a respeito das suas atividades, o que facilitou o

julgamento e a análise de forma sistêmica e a percepção dos impactos que esses poderão

causar nos produtos. Em seguida, foi feito o mapeamento dos processos que representa o

fluxo das atividades desenvolvidas pela empresa, por meio da utilização do programa

Microsoft Office Visio. Após a elaboração dos fluxogramas e a apresentação destes para a

Gerência Administrativa, a fim de identificar possíveis erros e pontos de melhoria, foram

feitos os Procedimentos Operacionais Padrão dos processos, explicando detalhadamente todos

os recursos necessários, bem como a forma pela qual é feita cada atividade do processo.

Paralelamente, foram elaborados os relatórios dos processos e os modelos de planilhas e atas,

a fim padronizar as atividades gerenciais da empresa.

4. Resultados

4.1 Mapeamento de processos

A partir do mapeamento de processos, foi possível visualizar de maneira mais

transparente a sequência de atividades e identificar possíveis pontos de melhoria. Em seguida,

estes foram marcados nos fluxogramas a fim de buscar alternativas mais eficientes de

produção para melhoria de desempenho.



8

Por meio dos fluxogramas, o funcionário pode conhecer e compreender todo o

processo e também visualizar a interação entre as atividades executadas por ele e as demais

tarefas que compõem determinado processo. A Figura 2, processo financeiro - entrada e saída

de recursos -, ilustra um exemplo de fluxograma.

O cabeçalho do fluxograma deve ser padronizado, contendo dados como logotipo da

empresa, nome do processo e, ou, seu código, e número de páginas, por exemplo. Também é

de relevante importância um espaço para informações como nomes dos responsáveis por

elaborar e aprovar o fluxograma, bem como a data de sua criação, de forma a controlar a

atualização dos processos e garantir o entendimento do diagrama pelos profissionais da

organização.

4.2 Procedimento Operacional Padrão

O Procedimento Operacional Padrão (POP) é a descrição sistematizada e padronizada

de uma atividade que tem como objetivo minimizar a ocorrência de desvios na sua execução,

independente de quem as faça, diminuindo ou eliminando a variabilidade dos processos. O

POP também possui a finalidade interna de ser um instrumento para a Gerência de Qualidade

para praticar auditorias internas. O auditor encontra subsídios técnicos para indagações e

verificação de eficácia da metodologia. Normalmente, o POP deve responder às perguntas

conhecidas como 4Q1POC (“o quê”, “quem”, “quando”, “quanto”, “por quê”, “onde” e

“como”) (FARIA e SUZUKI, 2009).

É fundamental que a linguagem utilizada nos POPs esteja em consonância com o grau

de instrução das pessoas participantes das tarefas. Além disso, os documentos devem ser

disponibilizados para todos os setores da empresa, sendo necessário que todos os envolvidos

estejam conscientes da importância desses para a organização e treinados para executar as

atividades conforme descritas.

Como documento do SGQ, o modelo de um POP deve ser padronizado pela empresa.

É fundamental haver um cabeçalho de identificação contendo informações como logotipo da

empresa, nome e código do processo, funcionário responsável, número de revisões do

documento, objetivo, abrangência, materiais necessários para sua elaboração e metodologia.

A Figura 3 apresenta o POP para o processo financeiro – entrada e saída de recursos.

PROCESSO FINANCEIRO – ENTRADA E SAÍDA DE RECURSOS Página 1 de 1

Início

Entrada de

recursos.

Realizar

pagamento

das

obrigações.

Registrar

entrada no

livro CAIXA.

Enviar Via

Fisco e

Contador.

Há recursos suficientes

para efetuar pagamentos ?

Elaborar

Orçamento de

Despesas.

Sim

Buscar novas

fontes.

Não

Registro dos

saldos no

livro CAIXA.

Existem novos

investimentos a serem

feitos?Sim

Realizar

novos

investimentos.

Analisar todas as

possibilidades de

aplicação.

Aplicar ou

poupar

recursos.

Há sobra de

recursos?

Não

Sim

Não

Relatório

financeiro

mensal.Fim

Entrada Saída

Emissão

de notas

fiscais.

Arquivar

notas

pagas.

Elaboração: Data:

Cliente.

Banco de Dados

da EMPRESA.

Aprovação: Data:

Fechamento

Logotipo da Empresa

FIGURA 2 - Fluxograma do processo financeiro – entrada e saída de recursos. Fonte: dados da pesquisa.

Logotipo da empresa Procedimento Operacional Padrão

CÓDIGO P. F. E. S. R. TÍTULO Descrição do

processo financeiro

REVISÃO Revisão PERIODICIDADE

RESPONSÁVEL Responsável técnico

OBJETIVO

Este Procedimento Operacional Padrão tem por objetivo detalhar o processo financeiro da empresa

ABRANGÊNCIA

Gerência Administrativa

MATERIAIS NECESSÁRIOS

Fluxograma: processo financeiro – entrada e saída de recursos

FIGURA 3 - Modelo de Procedimento Operacional Padrão. Fonte: dados da pesquisa.

4.3 Documentos padronizados

Na realização dos processos, documentos padronizados são gerados com o propósito

de monitorar, medir e controlar as saídas úteis produzidas. Alguns documentos também

podem servir para encontrar falhas ou necessidades de melhoria na execução dos processos

observando as saídas, o que assegura a conformidade e a eficácia desses. A Figura 4

exemplifica um documento padronizado utilizado no processo de recrutamento e seleção de

novos funcionários.

ITEM ATIVIDADES METODOLOGIA RESPONSÁVEL

1 Receber recursos

Todo o dinheiro entra na empresa por meio de

pagamento de boletos, sendo destinado para uma

conta bancária.

Gerente

Administrativo

2 Registrar entrada no

livro CAIXA

Registrar todas as entradas ocorridas no mês em

questão no livro CAIXA, localizado na mesa do

Gerente Administrativo, e na planilha eletrônica.

Gerente

Administrativo

3 Emitir notas fiscais

Emitir três notas fiscais: uma para o banco de dados

da empresa, outra para o cliente e a última para ser

enviada ao contador.

Gerente

Administrativo

4 Elaborar orçamento

de despesas

Alimentar planilha de orçamento (fluxo de caixa),

salva no computador da gerente, de todas as

despesas da empresa do mês em questão.

Gerente

Administrativo

5

Checar se há recursos

suficientes para

efetuar pagamentos

Verificar se a empresa possui dinheiro suficiente

para efetuar os pagamentos.

Se não, ir para item 6.

Se sim, ir para item 7.

Gerente

Administrativo

6 Buscar novas fontes

Buscar meios para arrecadar dinheiro para realizar

os pagamentos como, por exemplo, empréstimo

bancário, entrada de novos sócios.

Gerente

Administrativo

7 Realizar pagamento

das obrigações

Realizar pagamento de todas as despesas do mês em

questão:

Despesas fixas: salários dos funcionários e

estagiários, APL, consultoria, incubadora, Pró-

labore e contador;

Despesas variáveis: despesas com materiais e

manutenção de equipamentos.

Gerente

Administrativo

11

Logotipo da empresa ATA DE ENTREVISTA

Nome do candidato:

Cargo pretendido:

Data:

Horário e duração da entrevista:

1. Pergunta

Sim Não

Resposta e, ou, observações:

2. Pergunta

Sim Não


3. Pergunta

Sim Não


Aspectos positivos:

Aspectos negativos:

Assinatura do entrevistador

FIGURA 4 – Ata de entrevista. Fonte: dados da pesquisa.

4.4 Manual da Gestão por Processos

O objetivo do manual elaborado foi consolidar todo o trabalho de Gestão por

Processos em um único documento. Assim, o manual descreve a metodologia empregada,

consolidando todas as etapas do trabalho de Gestão por Processos na empresa. O manual

contém nome da empresa, objetivo do trabalho desenvolvido, abrangência, descrição dos

processos chaves, documentos padronizados referentes a cada processo e seus respectivos

resultados.

Os documentos padronizados correspondem a fluxogramas, Procedimentos

Operacionais Padrão (POPs), atas, relatórios e planilhas. O manual é útil quando se deseja

12

saber quais documentos se referem aos processos, facilitando assim a busca por informações.

Esses devem ser revisados e atualizados periodicamente, de forma a assegurar a veracidade

das informações e, consequentemente, manter a eficiência do Sistema de Gestão da

Qualidade.

5. Considerações finais

As organizações vivenciam um novo período em gestão, no qual sistemas específicos

estão sendo implantados e aprimorados com o intuito de obter o sucesso organizacional dentro

das suas esferas de competência e abrangência. Para as empresas nascentes de base

tecnológica (ENBTs), as tecnologias de gestão são tão importantes quanto àquela embarcada

nos produtos, pois contribuem para o aumento de competitividade da empresa em função da

padronização e da utilização de métodos eficientes de acordo com a perspectiva dos clientes.

Dentre as tecnologias de administração mais visadas pelas organizações está a Gestão

da Qualidade, capaz de direcionar e ampliar as expectativas organizacionais aliada a outros

sistemas de controle e gestão. Quando corretamente implementada, auxilia a melhoria

contínua de processos e procedimentos, incitando à aprendizagem organizacional, que é

elemento determinante para o desenvolvimento e a sustentabilidade da empresa. Entretanto,

para a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade de acordo com os requisitos da norma

ISO 9001:2008, é necessária a abordagem da Gestão por Processos para a adoção de uma

filosofia de melhoria contínua nas práticas de trabalho da organização.

A metodologia de Gestão por Processos criada mostra um caminho a ser seguido, que

se inicia na identificação dos processos produtivos e administrativos da empresa, assim como

aqueles relativos ao SGQ, que é finalizado na geração dos documentos padronizados,

possibilitando maiores facilidades no treinamento dos funcionários e melhoria dos processos.

Além disso, essa metodologia permite a verificação das funções essenciais a cada processo, à

alocação adequada de recursos, ao inter-relacionamento dos processos, à criação de

indicadores de desempenho e à análise da melhor forma de alcance de um objetivo pré-

estabelecido.

Portanto, para uma empresa que deseja ser competitiva, é fundamental a implantação

da ferramenta Gestão por Processos no ambiente de trabalho, pois a partir dos processos

mapeados e escritos, é possível entender as causas e os efeitos dos problemas, seus impactos

ao longo da cadeia e os efeitos percebidos pelos clientes, o que permite uma visão integrada

da organização.

Referências

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fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: 2000.

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13

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Engineering

Implantação da Gestão por Processos em uma empresa incubada