LUIZ CARLOS DO ESPÍRITO SANTO MOÇO

Proposta de um Modelo de Avaliação de Desempenho da Instituição de Ensino Superior com enfoque em Indicadores

de Desempenho do BSC – Balanced Scorecard: Caso - UNIARAXA

PROGRAMA DE ESTUDOS PÓS-GRADUADOS EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS E FINANCEIRAS -

MESTRADO

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO – PUC /SP

São Paulo 2007

II

LUIZ CARLOS DO ESPÍRITO SANTO MOÇO

Proposta de um Modelo de Avaliação de Desempenho da Instituição de Ensino Superior com enfoque em Indicadores

de Desempenho do BSC – Balanced Scorecard: Caso - UNIARAXA

Dissertação de mestrado apresentada à banca examinadora do Programa de Estudos Pós-Graduados da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC/SP, como exigência parcial para obtenção do Título de Mestre em Ciências Contábeis e Financeiras, sob orientação do Prof. Dr. Napoleão Verardi Galegale.

PROGRAMA DE ESTUDOS PÓS-GRADUADOS EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS E FINANCEIRAS -

MESTRADO

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO – PUC /SP

São Paulo 2007

III

Moço, Luiz Carlos do Espírito Santo Moço “Proposta de um Modelo de Avaliação de Desempenho da Instituição de Ensino Superior com enfoque em Indicadores de Desempenho do BSC – Balanced Scorecard:Caso – UNIARAXA”/ Luiz Carlos do Espírito Santo Moço. São Paulo: PUC/SP, 2007. p.219 + anexos Dissertação – Mestrado Bibliografia 1. Avaliação de Desempenho. 2. Gestão das IES. 3. Medição de Desempenho. 4. Balanced Scorecard. 5. I. Pontifícia Universidade Católica de São Paulo

IV

LUIZ CARLOS DO ESPÍRITO SANTO MOÇO

Proposta de um Modelo de Avaliação de Desempenho da Instituição de Ensino Superior com enfoque em Indicadores

de Desempenho do BSC – Balanced Scorecard: Caso - UNIARAXA

Esta dissertação foi julgada e aprovada para obtenção do grau de Mestre em Ciências Contábeis e Financeiras no Programa de Estudos Pós-Graduados em Ciências Contábeis e Financeiras

da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC/SP

São Paulo-SP 2007

BANCA EXAMINADORA ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________

V

Autorizo, exclusivamente para fins acadêmicos e científicos, a reprodução total ou parcial desta dissertação por processos de fotocopiadoras ou eletrônicos.

São Paulo (SP), ____de ___________________ de 2007

Luiz Carlos do Espírito Santo Moço

VI

Dedico este trabalho aos meus pais, Adlon, Rani e Maria da Penha, por me guiarem no caminho da educação, à minha esposa Maria Aparecida, e aos meus filhos Patrícia, Mirian, Luiz Gustavo e Anna Clara, e ao meu neto João Luiz, meus entes preciosos que Deus me concedeu.

A Deus, pela saúde e força para perseverar.

VII

A G R A D E C I M E N T O S

Agradeço ao Prof. Dr. Napoleão Verardi Galegale, pela orientação, apoio e ajuda durante o desenvolvimento e conclusão deste trabalho. À magnífica reitora do Uniaraxa, Professora Maria Auxiliadora Ribeiro, pelo apoio na concessão de bolsa e na flexibilização de meu horário de trabalho, condições sem as quais dificilmente eu teria concluído este curso. Aos colegas do Programa de Estudos Pós-Graduados em Ciências Contábeis e Financeiras da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo pelo convívio e suporte nos momentos de dúvidas e reflexão. Aos professores do Programa de Estudos Pós-Graduados em Ciências Contábeis e Financeiras da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, pelas orientações e explanações valiosas sobre os diversos assuntos apresentados no curso. Ao meu grande amigo, Fernando Cunha, pelo apoio e representação perante à PUC-SP quando da impossibilidade de minha presença, além de orientações nos assuntos gerais. Por fim, agradeço a minha família que soube compreender as restrições de tempo impostas pelo presente trabalho, nos momentos de lazer, e de confraternização.

VIII

RESUMO O presente trabalho propõe um modelo de avaliação com forma de apoio à gestão de uma Instituição de Ensino Superior sem Fins Lucrativos, baseado em indicadores de desempenho, utilizando o BSC – Balanced Scorecard, visando garantir que as estratégias e as ações que delas se desdobrarem estejam alinhadas com a sua missão e visão. Todo este trabalho foi visualizado através de um contexto, onde grandes desafios foram apresentados a partir das últimas décadas para a gestão das organizações em geral. O acirramento da concorrência, entre outros aspectos, têm incentivado cada vez mais estudos e pesquisas a cerca dos modelos de gestão das empresas , incluindo as sem fins lucrativos. E também o mercado de educação superior privada no Brasil tem experimentado forte expansão da oferta, decorrente da percepção de oportunidades de negócio nesta área. Assim, a gestão de Instituições de Ensino Superior em particular, as privadas e sem fins lucrativos, tem representado um desafio para seus gestores. As características dessas organizações exigem a adaptação do modelo de gestão às características de um mercado fortemente concorrencial, regulado pelo Estado e bastante diferenciado. Como ponto inicial do trabalho, partiu-se de uma revisão bibliográfica acerca do tema medição de desempenho. Com o estudo de caso procurou-se a identificação do atual modelo de gestão da instituição, por meio de pesquisas qualitativas e quantitativas. A partir disso foi possível identificar as necessidades da instituição e cruzá-las com os modelos de medição de desempenho estudados. Nesta etapa foi possível relacionar teoria e prática e identificar a metodologia do grupo focado, apartir daí escolher o modelo de medição de desempenho a ser proposto como apoio à gestão. Na sequencia é proposto um modelo de medição de desempenho, baseado no Balanced Scorecard. Foram criadas cinco perspectivas, os objetivos estratégicos e os indicadores de desempenho a eles vinculados. Com a proposição das relações de causa-e-efeito entre os objetivos estratégicos e o Mapa Estratégico da instituição, que permitem alinhar os objetivos às estratégias definidas, foram apresentados os resultados obtidos que serviram de base para o cumprimento do objetivo deste trabalho. Palavras chaves : Sistema de medição de desempenho, Gestão estratégica, Avaliação de desempenho, Indicadores de desempenho , Balanced Scorecard , Gestão de IES

IX

ABSTRACT The aim of this work is to propose an evaluation model as a way to support the management of a non profit higher education institution, based on the indicators of performance, by using the BSC – Balanced Scorecard, aiming to guarantee that the strategies and the actions which they unfold from are lined up with its mission and vision. This whole work was visualized through a context where big challenges were presented in the last decades for the management of organizations in general. Strong competition, among other factors, has motivated studies and researches about business management models for companies, including the nonprofit ones. The market related to private higher education in Brazil has experienced a strong offer expansion as a result of the perception of business opportunities in this area. Therefore, the management of higher education institutions represents a challenge to their directors, in particular the management of the private and nonprofit ones. The characteristics of such institutions demand the adaptation of the management model to the characteristics of a very competitive and distinct market regulated by the government. The starting point of this work was the review of the bibliography about the performance measurement theme. Through case study, quantitative and qualitative researches, the current management model of the institution was identified. From this point on, it was possible to identify the necessities of the institution and compare them with the performance measurement models studied. At this stage, it was possible to relate theory and practice and identify the methodology of the group on focused and choose the performance measurement model to be proposed as a management support. It was proposed a performance measurement model based on Balanced Scorecard. Five perspectives were created and the strategic objectives and the performance indicators were linked to them. With the proposition of the cause and effect relations between strategic objectives and the Strategic Map of the institution, which allow us to line up the objectives with the definite strategies, we presented the results, which served as a basis for the fulfillment of the objective of this work. Keywords: Performance Measurement System, Strategic Management, Performance Evaluation, Evaluation Indicators, Balanced Scorecard, IES Management.

X

SUMÁRIO Página CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO 001 1.1 Tema do Trabalho 006 1.2 Detalhamento do Problema 009 1.3 Justificativa do Trabalho 009 1.4 Objetivos do Trabalho 012 1.5 Limites do Trabalho 013 1.6 Metodologia do Trabalho 014 1.7 Estrutura do Trabalho 016 CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 018 2.1 Medidas Balanceadas de Desempenho no Contexto da Gestão Estratégica 018 2.2 Medidas e Indicadores de Desempenho 064 2.2.1 O Modelo de Rummler e Brache – ótica de processos 066 2.2.2 O Modelo de Hronec – quantum performance 070 2.2.3 O Modelo Kaplan e Norton – Balanced Scorecard 074 2.2.4 Análise Comparativa dos Modelos Estudados 082 CAPÍTULO 3 – GESTÃO DO ENSINO SUPERIOR 3.1 Planejamento e Gestão Estratégica 084 3.2 Ensino Superior e Instituições de Ensino Superior 093 3.3 Entidades Sem Fins Lucrativos 106 3.4 Gestão de Instituições de Ensino 122 3.5 O Plano de Desenvolvimento Institucional 127 CAPÍTULO 4 – ANÁLISE CRÍTICA DO MODELO DE GESTÃO

CASO – UNIARAXA. 146 4.1 Descrição da Instituição – Breve Histórico 146 4.2 O Atual Modelo de Gestão do Centro Universitário do Planalto de Araxá – Uniaraxa 152 4.3 Avaliação do atual modelo de gestão – pesquisa qualitativa 159 4.4 Avaliação do atual modelo de gestão – pesquisa quantitativa 162 4.5 Definindo o Modelo de Medição de Desempenho mais Adequado à Instituição em Estudo 164

XI

CAPÍTULO 5 – PROPOSTA DO MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA IES – UNIARAXA 166

5.1 Avaliação de Desempenho das Instituições de Ensino Superior 166 5.2 Definição do Método de Construção do Balanced Scorecard 167 5.3 Construindo o Balanced Scorecard Específico da Instituição em Estudo. 169 CAPÍTULO 6 – CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES PARA

FUTUROS TRABALHOS 195

6.1 Considerações Finais 195 6.2 Recomendações para Futuros Trabalhos 196 REFERÊNCIAS 198 APÊNDICE A – Pesquisa Qualitativa 205 APÊNDICE B – Pesquisa Quantitativa 206 APÊNDICE C – Protocolo de Estudo de Caso 207 ANEXO A – Organograma da Instituição 208

XII

RELAÇÃO DE FIGURAS Página Figura 2.1 – Os ambientes que condicionam o processo de gestão estratégica

nas organizações 019 Figura 2.2 – Modelo de gestão estratégica subordinada a eixos estratégicos 024 Figura 2.3 – Pirâmide da performance de Mcnair, Lynch e Cross. 025 Figura 2.4 – Modelo do scorecard de Maisel 026 Figura 2.5 – As dimensões do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton 028 Figura 2.6 – Os vetores e os indicadores da dimensão de aprendizagem e

Crescimento. 032 Figura 2.7 – Estratégias, processos internos e agentes interessados. 034 Figura 2.8 – Os vetores e indicadores da dimensão de clientes 036 Figura 2.9 – Medição dos temas financeiros e estratégicos 039 Figura 2.10 – A teoria Z na Halifax 042 Figura 2.11 – A estratégia do Metro Bank 043 Figura 2.12 – Os modelos de aprendizagem e comunicação nas organizações 050 Figura 2.13 – Indicadores de tendência de scorecard pessoais nos diferentes

níveis da organização 051 Figura 2.14 – O feedback 360 e o BSC – diretrizes comuns 053 Figura 2.15 – Orçamento operacional x Orçamento estratégico 056 Figura 2.16 – Orçamento tradicional x Orçamento no contexto do BSC 057 Figura 2.17 – Elementos do modelo de gestão no contexto do BSC 058 Figura 2.18 – O mapa estratégico do sistema do Condado de Fulton,

nos EUA. 062 Figura 2.19 – O atingimento das estratégias através dos processos 066 Figura 2.20 – Visão clássica da organização e as “lacunas”. 067

XIII

Figura 2.21 – O impacto da estratégia sobre os componentes de uma organização 070 Figura 2.22 – Dimensões da medição de desempenho – quantum performance 071 Figura 2.23 – Modelo quantum de medição de desempenho 072 Figura 2.24 – Balanced Scorecard – Perspectivas 075 Figura 2.25 – Perspectivas do BSC e medidas genéricas de desempenho 076 Figura 2.26– Balanced Scorecard – como estrutura para a ação estratégica 077 Figura 2.27 – Perspectiva do cliente: medidas genéricas 079 Figura 2.28 – Impacto das medidas genéricas na participação de mercado

para a empresa. 079 Figura 2.29 – A perspectiva dos processos internos – cadeia de geração

de valores. 081 Figura 2.30 – Relação de causa-e-efeito do BSC 082 Figura 2.31 – Característica dos modelos estudados 083 Figura 3.1 – Modelo descritivo de gestão 125 Figura 4.1 – Valores instituições – Art. 2º do Estatuto 154 Figura 5.1 – Roteiros dos modelos de implementação do BSC apresentados 168 Figura 5.2 – Fluxo de implantação do modelo proposto 169 Figura 5.3 – Relações de causa-e-efeito propostos para a instituição 192 Figura 5.4 – Mapa estratégico proposto para a instituição 193

XIV

RELAÇÃO DE TABELAS Página Tabela 1.1 – Educação básica – matrículas no Brasil: 1995 – 2010 (em mil) 003 Tabela 1.2 – Ensino Superior – evolução do numero de matrículas 1995-2002 004 Tabela 1.3 – Ensino Superior – evolução do número de instituições de educação

superior 1991-2002. 007 Tabela 1.4 – relação das IES da Região de Abrangência do UNIARAXA – 2006 007 Tabela 1.5 – Ensino superior – percentual do número de concluintes em relação

ao número de alunos que ingressaram quatro anos antes 1991-2002 008 Tabela 4.1 – Cursos de Graduação – matrículas em 2006 116 Tabela 4.2 – Pós – Graduação – matrículas em 2006 116 Tabela 4.3 – Região de abrangência do UNIARAXA 117 Tabela 4.4 – Tabulação do questionário da pesquisa quantitativa 128 Tabela 4.5 – Relação entre necessidades da empresa e modelos estudados 129 Tabela 5.1 – Perspectivas e temas estratégicos 145 Tabela 5.2 – Scorecard proposto para a instituição 147 RELAÇÃO DE SIGLAS BSC Balanced Scorecard CONSEPE Conselho Superior de Ensino e Pesquisa ENADE Exame Nacional de Desempenho de Estudantes IES Instituição de Ensino Superior INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Nacionais MEC Ministério de Educação e Cultura PDI Plano de Desenvolvimento Institucional SINAES Sistema Nacional de Avaliação do Ensino Superior

1

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO

Gerir uma organização sem método, planejamento e controles sempre foi sinônimo de

problemas futuros. Isso é devido aos inúmeros desafios para a gestão das organizações

em geral que se apresentaram nas últimas décadas, ocasionados pelas grandes e rápidas

mudanças nos cenários políticos, econômico e social que se introduziram nas variáveis no

dia-a-dia dos executivos, diminuindo-lhes sensivelmente a margem de erro.

Uma forte exposição das fragilidades das organizações foi realçada pelos diversos

fenômenos da economia. Isso ocorreu principalmente devido a abertura das economias

dos diversos paises, principalmente a do Brasil, em particular. As organizações passaram

a enfrentar desafios gerados dentro de seus próprios paises, paralelamente a este processo

de alcance mundial.

A evolução da legislação de proteção ao consumidor, no Brasil, tem influenciado

o seu comportamento, o que resulta num perfil de cidadão mais exigente, informado e

consciente de seus direitos. Não foram apenas os processos produtivos e as relações

comerciais que se alteraram em curto espaço de tempo, mas também o comportamento do

consumidor. A organização que, de melhor forma e com mais agilidade, adaptar-se a esta

nova realidade, passará a ter maiores condições de sobreviver.

Estabelecer estratégias competitivas de curto, médio e longo prazos é um fator de

sobrevivência . Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), estratégia é um plano,

ou algo equivalente – uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro. Os mesmos

autores definem estratégia como sendo também um padrão, ou seja, consistência de

comportamento ao longo do tempo. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), ambas

as definições são válidas, pois as organizações desenvolvem planos para o futuro,mas

também extraem padrões do passado.

Nesse contexto, as entidades sem fins lucrativos, embora com objetivos distintos

das organizações empresariais, também fazem parte do novo ambiente marcado pela

competitividade e necessidade de informação, buscando apropriar-se de novas

metodologias gerenciais.

As entidades sem fins lucrativos, assim como as demais organizações, devem

buscar cercar-se de informações estratégicas, uma vez que os relatórios contábeis

2

tradicionais não acompanham o cumprimento da missão nem o atingimento dos objetivos

e metas organizacionais (PETER 2001:12).

Essas entidades, mesmo não tendo como finalidade primária a obtenção do lucro,

necessitam ter sustentabilidade e viabilidade financeira, ao mesmo tempo em que buscam

cumprir a missão para a qual foram criadas, seja ela social ou filantrópica.

O setor de educação superior no Brasil, afetado por esta realidade, de maneira

bem clara, visto que, nos últimos anos, vem sendo submetido a um grande processo de

transformação, no qual se observam mudanças quantitativas e qualitativas.

As Instituições de Educação Superior (IES) privadas foram fortemente afetadas

por estas transformações na economia. Por terem suas receitas quase que exclusivamente

dependentes das mensalidades cobradas dos seus alunos, passaram a experimentar a

lógica do mercado principalmente após a estabilização da economia em 1994, período

que passou a exigir melhor gestão do negócio educação sem a possibilidade de repassar

custos de forma automática aos consumidores.

Diante disso, as IES privadas buscaram alternativas de aumento de receita real

através da ampliação da oferta de cursos, criação de novos cursos de graduação e de pós-

graduação, prestação de serviços e de parcerias com entidades públicas e privadas, como

também procuraram reduzir custos e despesas com a adoção de uma administração mais

eficiente.

Nos últimos anos, houve um aumento significado do número de vagas no ensino

superior, determinado principalmente pela pressão de demanda decorrente da expansão

do ensino médio.

A tabela 1.1 apresenta dados do Ministério da Educação e Cultura – MEC /

Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais – Anísio Teixeira – INEP,

relativos ai ensino médio brasileiro.

3

Tabela 1.1 – Educação básica – matrículas no Brasil: 1995-2010(em mil)

Percebe-se um crescimento de 88,59% no número de matrículas entre 1995 e

2002 para o ensino médio. Na mesma tabela pode-se perceber que, pelas projeções do

INEP, há a expectativa de uma forte expansão do ensino médio até 2008, o que determina

efetivo reflexo na demanda por vagas no ensino superior. A mesma tendência observa-se

na tabela 1.2, na qual se apresenta a evolução histórica do número de matrículas no

ensino superior.

Tabela 1.2 – Ensino superior – evolução do número de matrículas 1995-2002

No mesmo período (1995-2002), houve um incremento de 129% no número de

matrículas na rede privada e 50% na rede pública. Este cenário, de aumento da demanda

por vagas na rede privada, aliado a uma menor oferta relativa da rede pública, em função

de menores percentuais de aumento de matrículas em relação à rede privada, apresenta

oportunidades ao setor privado de educação superior, mas também desperta a atenção de

diversas empresas de outros países para o mercado brasileiro de educação superior.

Em recente artigo da Revista de Negócios Exame, uma reportagem, cita diversos

grupos internacionais de educação que estão com planos de investir no Brasil. Destaque é

4

dado ao Apollo Group, maior grupo empresarial de ensino dos Estados Unidos, com

150.000 alunos e 160 Campi.

O Apollo Group faturou 770 milhões de dólares no ano de 2001 e apresenta um

valor de mercado de 7,2 bilhões na bolsa de valores Nasdaq1.

Segundo Lopes (1999), universidades são organizações que desenvolvem uma

lógica distinta das demais organizações. Para o autor, a principal atividade de uma

organização educacional, é a formação e a disseminação do conhecimento através de

práticas educativas e, por isto, estas organizações exigem práticas de gestão específicas e

que atendam as demandas de suas comunidades internas e externas.

Na gestão de organizações educacionais, devem ser consideradas algumas

características específicas que as diferem das demais organizações. Estas características,

muitas vezes, impedem que a gestão estratégica destas organizações, quando possuem,

tenha um método definitivo com objetivos claros e amplamente divulgados para os seus

empregados.

Decorre daí a origem de muitos problemas de gestão das IES, principalmente nas

privadas. Muitas destas instituições adotam como estratégia de gestão, tão somente o

acompanhamento dos indicadores financeiros tradicionais e o atendimento às exigências

legais, mais especificamente as exigências das avaliações instituições determinadas pelo

Ministério da Educação e Cultura (MEC).

A gênese da avaliação institucional em universidades brasileiras remonta à década

de 90. Segundo Lopes (1999), a crise do financiamento do ensino público, principalmente

no ensino superior obrigou o MEC, em conjunto com a comunidade universitária, a

debater a necessidade de avaliações instituições nas universidades brasileiras.

Esta avaliação tinha como objetivo tornar a gestão universitária, principalmente a

sem fins lucrativos, menos amadora, e buscando assim fundamentar as solicitações de

recursos, prestar contas à sociedade e, ao mesmo tempo, rebater as críticas do

desperdício.

Nesta mesma década, foram estruturados e implantados o Programa de Avaliação

Institucional das Universidades Brasileiras (PAIUB), o Exame Nacional de Cursos

(ENC), chamado de provão e as Comissões de Especialistas (Ces).

5

Atualmente, a avaliação das IES se dá através do Sistema Nacional de Avaliação

do Ensino Superior – SINAES, que avalia: a) as instituições de ensino; b) os cursos de

graduação; e c) o desempenho dos estudantes. Estas avaliações se dão através da auto-

avaliação, avaliação externa, exame nacional do desempenho dos estudantes (ENADE) e

instrumentos de informação (censo e cadastro).

A importância da avaliação dos cursos de graduação e, conseqüentemente, das

Instituições de Ensino Superior, tem se tornando relevante a partir do momento em que o

resultado destas avaliações pode definir orçamentos, no caso das IES públicas, definir

mercado, no das instituições privadas, ou até determinar o fechamento de um curso ou até

da instituição, tanto para IES públicas quanto privadas.

O grande desafio que se impõe é como os gestores de organizações de educação

privadas conseguirão atender a todas estas exigências qualitativas e, ao mesmo tempo,

obterem resultado econômico nas organizações que dirigem.

A gestão de uma organização passa pela definição de estratégias que devem

atender aos fatores críticos do negócio e também prospectar caminhos para a ampliação e

qualificação das atividades desenvolvidas. O processo de tomada de decisão deve estar

embasado em informações relevantes e que permitam avaliar as relações de causa-e-

efeito relativas às decisões tomadas.

As especificidades de uma IES não impedem que a mesma adote uma

metodologia de gestão que lhe permita um processo decisório baseado em critérios que

considerem as suas características e que, ao mesmo tempo, as pondere com indicadores

claros e precisos relativos à sua missão como organização de ensino.

Comparativamente a uma organização industrial ou comercial, as instituições de

ensino fazem parte de uma cadeia de produção. Pelas características dos que produzem,

estas organizações, segundo os anais da Conferencia Mundial sobre o Ensino Superior da

Unesco (1998), estão situadas na origem de uma cadeia de suprimentos, dedicadas ao

fornecimento do saber.

É neste cenário que o presente trabalho abordará o estudo de um modelo de

medição de desempenho, baseado em indicadores, que possa dar suporte ao processo

decisório e a melhoria da gestão de uma IES privada, sem fins lucrativos, que oferece

cursos de nível superior.

6

1.1 Tema do Trabalho

A utilização de modelos de medição de desempenho como apoio à gestão para

uma Instituição de Ensino Superior, foi escolhida como tema deste trabalho, devido à sua

importância, principalmente, para as instituições de Ensino Superior sem fins lucrativos.

Embora tenham obtido destaque no cenário mundial pela sua intensa participação

no atendimento às necessidades da sociedade, as entidades sem fins lucrativos ainda

apresentam problemas gerenciais para os quais não têm conseguido soluções efetivas.

A restrição de recursos e a diversidade de suas atividades são fatores que

dificultam a utilização de tecnologias de gestão adotadas amplamente por organizações

com fins econômicos, tornando relevantes estudos que busquem contribuir para melhorar

o processo de gestão dessas entidades.

Em relação à educação superior privada, ela tem experimentado uma expansão

significativa nos últimos anos. A tabela 1.3 apresenta os números dessa expansão.

Percebe-se que, em dez anos, mais do que dobrou o número de instituições de educação

superior no país. Essa expansão é decorrente da forte demanda pelo ensino superior no

período.

Outra característica revelada pelo Censo de Educação Superior publicado pelo

MEC, em 17 de outubro de 2003, é que 58% dos alunos da educação superior estão

matriculados em cursos noturnos. Este fenômeno reflete uma realidade sócio-econômica

no Brasil, qual seja: cada vez mais os alunos da educação superior trabalham

paralelamente a realização do curso, donde pode-se concluir que esse perfil de aluno

custeia seus próprios estudos, sendo extremamente sensível ao preço do serviço, e

podendo em segunda instância , considerar a qualidade , relacionada ao custo-benefício ,

um diferencial na sua escolha.

7

Tabela 1.3 – Ensino superior – evolução do número de instituições de educação superior 1991-2002

A tabela 1.4 apresenta as IES localizadas na região de abrangência do

UNIARAXA, considerando o número total aproximado de alunos matriculados em 2006.

Pode-se observar que levando em consideração a população, estimada em 303.000

habitantes, e a quantidade de IES da região de abrangência do UNIARAXA, conforme

tabela 1.4, que este posicionamento nos permite delinear que o cenário competitivo no

setor de educação superior é extremamente acirrado na região considerada.

Como resultado, há uma crescente disputa pelos clientes (alunos) capacitados a

pagar pela sua formação. A elevada competição no setor torna necessária a adoção de

estratégias, não só de captação (ingresso) de alunos, mas também de sua permanência na

educação superior.

Tabela 1.4 - relação das IES da Região de Abrangência do UNIARAXA - 2006

Nome da Instituição UF Categoria Matrículas Administrativa

1 Centro Universitário de Patos de Minas - Unipam MG Privada 4.800 2 Universidade de Uberaba-Uniube MG Privada 11.000 3 Centro Universitário do Triangulo - Unitri MG Privada 9.800 4 Universidade de Franca - Unifran SP Privada 11.000 5 Centro Universitário de Formiga – Unifor-MG MG Privada 2.800 6 União Educacional Minas Gerais - Uniminas MG Privada 3.800 7 Centro Universitário do Cerrado Patrocínio - Unicerp MG Privada 1.600 8 Universidade Pres. Antônio Carlos -UNIPAC-Uberlandia MG Privada 5.000 9 Universidade Federal de Uberlândia - UFU MG Federal 13.140 10 Centro Universitário do Planalto de Araxá - UNIARAXA MG Privada 3.150

8

O Centro Universitário do Planalto de Araxá está inserido em região onde o nível

de oferta do ensino de 3o grau é amplo e diversificado. Algumas instituições, pela

longevidade aliada à qualidade do trabalho, tornaram-se tradicionais (UNIUBE); outras

exercem maior atração por serem públicas (UFU – FEU – Faculdade de Medicina de

Uberaba) – a gratuidade no contexto econômico atual, é fator da maior importância e há

as recém implantadas, isoladas (São Gotardo) ou campus avançado da UNIPAC (Campos

Altos, Ibiá e Pedrinópolis). Pela ausência de opções de cursos – normalmente a

implantação destes deu-se para atender à obrigatoriedade legal de habilitação em nível de

3o grau para os docentes de Educação Infantil e 1o ciclo do Ensino Fundamental, não há

absorção de demanda significativa nos municípios citados – a procura pelo UNIARAXA

continua, embora, haja pouca demanda reprimida para a maioria dos cursos.

Um parâmetro importante também para ser avaliado neste contexto, conforme a

tabela 1.5, é o percentual de alunos que concluem a educação superior. Percebe-se que,

nos últimos anos, a retenção média dos alunos permaneceu estável, sendo 65,7% em

média para as publicas e 57,6% para as privadas. Essa informação, juntamente, com as

demais, deve ser levada em consideração na análise do ambiente e do mercado de ensino

superior no Brasil.

Tabela 1.5 – Ensino superior – percentual do número de concluintes em relação ao

Número de alunos que ingressaram quatro anos antes 1991-2002

9

1.2 Detalhamento do Problema

Dado o contexto atual, e considerando o ambiente competitivo em que as instituições

encontram-se inseridas, as questões que envolvem o problema da IES em estudo são:

a) o modelo atual de gestão permite que a IES tenha informações baseadas em

indicadores, que possibilitem tomar decisões que garantam que seu desempenho

esteja alinhado às suas estratégias?;

b) o modelo atual de gestão existente na IES permite a geração de informações a

todos os níveis de decisão da instituição?;

c) um modelo de gestão baseado na avaliação de desempenho poderá ser aplicado à

IES em questão, para que a mesma tenha sucesso na implantação do seu Plano de

Desenvolvimento Institucional (PDI) ?

1.3 Justificativa do Trabalho

Uma forte expansão nos últimos anos, tem sido experimentado pelo sistema de

ensino superior privado. O aumento da competitividade verificado no setor tem vindo a

reboque dessa expansão. Em virtude desse aspecto, as IES têm suas posições de mercado

e rentabilidade ameaçadas pela concorrência natural que está se implantando no setor.

É preciso estar atento ao presente e inovar para poder competir e sobreviver no

futuro. O mundo globalizado dos negócios já não permite mais que os gestores possam

descansar sobre os ganhos do passado.

Para Carvalho (1997, p.142) “sobreviverão e vencerão as instituições que forem

melhores administradas, voltadas ao mercado a que se servem, utilizando-se de todos os

recursos disponíveis”.

Segundo Tachizawa e Andrade (2001), a importância de indicadores no processo

moderno de gestão universitária, depende de medições, informações e análises. As

medições precisam de uma decorrência da estratégia da instituição de ensino, abrangendo

os principais processos, bem como os resultados.

10

Para Muller (2000), as informações necessárias para a avaliação e melhoria do

desempenho incluem, entre outras, as relacionadas com o cliente, o desempenho dos

produtos, as operações, o mercado, a concorrência, os fornecedores, os funcionários e os

aspectos financeiros.

Barros (2003, p.2) afirma que:

[...] estamos com um dilema muito bem colocado [...] De um lado a escola como

instrumento de educação e formação – que é uma visão tradicional [...] uma visão

que todos nós gostamos. Por outro lado vemos a educação como negócio e a

escola como instrumento empresarial.

No mesmo documento, Barros (2003, p.2) afirma:

As questões de gestão do projeto acadêmico ou didático-pedagógico de uma

escola normalmente tem sido planejadas e executadas de forma não integrada com

as questões de gestão organizacional, gerando a falsa hierarquia de que o

acadêmico-pedagógico é superior aos aspectos organizacionais (considerados

como meio), tendo por resultado uma perigosa dicotomia e sectarismo, que

fragilizam a organização e sua capacidade de sobrevivência no marcado [...].

A profissionalização dos gestores e da gestão da educação é uma real necessidade

nas organizações de ensino, sendo, em conjunto com a qualidade do projeto pedagógico,

fatores críticos de sucesso para o negócio. Questões, como mercado, lucro e negócio, são

conceitos que ainda não são bem compreendidos nas IES. Porém, o mercado não

distingue o setor de atuação e nem a natureza das empresas; a ineficiência na gestão

cobrará seu preço.

Na mesma trilha, reforçando a necessidade de uma gestão voltada para o

planejamento e definição de estratégia, destaca-se o artigo 13 da Conferencia Mundial

sobre o Ensino Superior da Unesco (1998, p.31):

A gestão e o financiamento da educação superior requerem o desenvolvimento de

capacidades e estratégias apropriadas de planejamento e análise de políticas [...] a

fim de garantir uma gestão devidamente racionalizada e o uso efetivo e

11

financeiramente responsável dos recursos. As instituições de educação superior

devem adotar práticas de gestão com uma perspectiva de futuro que responda às

necessidades dos seus contextos. Os administradores da educação superior devem

ser receptivos, competentes e capazes de avaliar permanentemente, por meio de

mecanismos internos e externos, a eficiência dos procedimentos e regulamentos

administrativos.

Podemos considerar que o tema é relevante:

a) por proporcionar análise e avaliação do modelo de gestão da IES foco de estudo;

b) por proporcionar uma análise e avaliação da metodologia de alguns modelos de

avaliação de desempenho existentes;

c) pelo aumento da competitividade do setor educacional privado, tornando

necessária uma gestão mais eficiente e eficaz;

d) pela necessidade de definir um modelo de gestão que permita que a IES foco de

estudo possa avaliar constantemente se as suas estratégias estão alinhadas com

seus objetivos.

Podemos considerar que o tema é oportuno:

a) pois a instituição recentemente passou por uma fase de transição/ajustes que

resultou na re-adequação da estrutura administrativa e pedagógica, com vistas ao

credenciamento como Centro Universitário.

b) pela forte competição no mercado de educação superior privada, gerada pela

expansão da oferta de novos cursos;

c) pelo comportamento dos clientes (alunos) que, em conseqüência da conjuntura

econômica do país, buscam cada vez mais serviços com qualidade e menor custo.

12

Podemos considerar que o tema é viável:

a) pois a IES apresenta estrutura organizacional definida, com lideranças capacitadas

e envolvidas no plano de expansão.

b) Porque a IES já apresenta seu PDI, que equivale para o MEC ao planejamento

estratégico, elaborado e aprovado;

c) Pelo apoio da Reitoria da IES para a realização do estudo e compromisso para a

validação da proposta apresentada.

Considerando-se as questões expostas, conclui-se que o tema abordado no

presente trabalho é relevante, oportuno e viável, como contribuição para o

aperfeiçoamento do modelo de gestão dessas entidades com o auxílio de ferramentas

gerenciais modernas e sistemas de avaliação de desempenho amplamente utilizados em

organizações com objetivo de lucro, apresentando resultados altamente satisfatórios,

prestando-se a serem adotados em entidades sem fins lucrativos.

1.4 Objetivos do Trabalho

Neste momento será traçado o objetivo principal e os objetivos específicos desse

trabalho.

Propor um modelo de apoio a gestão para uma instituição de educação superior,

privada, sem fins lucrativos, é o objetivo principal desse estudo. Baseado em indicadores

de desempenho com vistas a garantir que as estratégias e as ações que delas se

desdobrarem estejam alinhadas com sua visão estratégica.

Faz-se necessário o atendimento de alguns objetivos específicos, a fim de atingir o

objetivo geral, a saber:

a) Identificar a metodologia de alguns dos modelos de medição de desempenho mais

difundidos.

b) Estudar e compreender o PDI existente na IES, identificando a missão e visão da

Instituição, seus objetivos estratégicos e seu modelo de gestão.

13

c) Identificar quais dos modelos estudados podem auxiliar a instituição no

atingimento de sua visão e de seus objetivos estratégicos.

1.5 Limites do Trabalho

A pesquisa apresenta limitações determinadas pela própria natureza do seu

desenvolvimento a fim de atingir os objetivos propostos.

O PDI da instituição não é objetivo deste trabalho, no sentido de ser questionado e

nem avaliado, já que o mesmo foi elaborado no ano de 2003 e aprovado pela Reitoria e

pelo CEE (Conselho Estadual de Educação de Minas Gerais), embora se constituindo

numa importante e completa base de informações para a elaboração do mesmo.

As estratégias da instituição já estão formuladas pelo Plano de Desenvolvimento

Institucional, não sendo objeto deste trabalho, avaliar as existentes e nem apresentar

novas.

O modelo proposto foi desenvolvido para uma instituição que já se encontra em

fase de posicionamento no mercado, se preparando para um futuro crescimento e sua

manutenção, e conta também com um processo de reestruturação já definida e

implementada, não sendo objetivo deste estudo questionar a atual qualificação dos

colaboradores da organização.

A aplicação deste modelo em outras organizações não faz parte do escopo deste

trabalho, já que foi desenvolvido baseado na realidade e com dados da organização

analisada.

O Sistema Nacional de Avaliação de Ensino Superior (SINAES) e o Sistema de

Avaliação do Conselho Estadual de Educação de Minas Gerais (CEE-MG), não será

objeto de discussão e análise, por considerar-se que os sistemas são aceitos e aplicados na

instituição em estudo.

Por fim, a limitação imposta pelo tempo impede que as perspectivas propostas,

bem como os indicadores de performance desenvolvidos, possam ser devidamente

aplicados até o encerramento da pesquisa, pois não será possível implantar e validar o

modelo proposto.

14

1.6 Metodologia do Trabalho

Em um conceito amplo, método, segundo Lakatos e Marconi (1991), é um

instrumento básico que tem por objetivo ordenar o pensamento em sistemas, traçando

ordenadamente os procedimentos realizados pelo cientista para o atingimento de um

objetivo.

A pesquisa parte de uma dúvida ou problema. Para Cervo e Bervian (1983), a

aplicação do método científico à pesquisa permite a busca da resposta ou solução da

dúvida ou problema. Assim, a pesquisa constitui-se na atividade que tem por objetivo a

solução de problemas.

A pesquisa, segundo Silva e Menezes (2000), pode ser classificada, quanto à sua

natureza, em básica e aplicada. Neste trabalho, a pesquisa, quanto à sua natureza, será

aplicada, pois é dirigida à geração de conhecimentos orientados à solução de problema

específico.

Quanto à abordagem, para os autores, a pesquisa pode ser classificada em

quantitativa e qualitativa. Neste trabalho, a pesquisa será tanto qualitativa quanto

quantitativa, pois serão tratados dados qualitativos, depoimentos e comparações, e ao

mesmo tempo serão utilizados dados quantitativos, tais como questionários etc.

Segundo Gil (1994), a pesquisa é também classificada, quanto aos objetivos gerais

como pesquisa exploratória, descritiva e explicativa. Neste trabalho, o objetivo da

pesquisa tem caráter exploratório por tratar o problema com maior visibilidade com vista

a auxiliar na construção de hipóteses.

Quanto aos procedimentos da pesquisa, Gil (1994), apresenta a classificação como

pesquisa bibliográfica, pesquisa documental, pesquisa experimental, levantamento,

estudo de caso, pesquisa ex-post-facto, pesquisa ação e pesquisa participante. Neste

trabalho, o procedimento utilizado o estudo de caso.

Segundo Yin (2001, p. 34), o estudo de caso é uma das várias formas de se fazer

pesquisa social empírica ao investigar-se um fenômeno atual dentro de seu contexto de

vida real, onde as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas e

na situação em que múltiplas fontes de evidência são usadas.

15

Na busca de subsídios para transformar grupos em equipes, o método de pesquisa

utilizado para este trabalho pode ser definido como um estudo de caso de natureza

quantitativa e qualitativa. Para Kitay e Callus (1998 in Roesch, 1999), o estudo de caso é

especialmente apropriado para pesquisar motivos, relações de poder ou processos que

envolvem o entendimento de interações complexas.

Yin (2001, p. 34), afirma que uma das aplicações para o uso do estudo de caso

como estratégia de pesquisa é que “a estratégia de estudo de caso pode ser utilizada para

explorar aquelas situações, nas quais a intervenção que está sendo avaliada não apresenta

um conjunto simples e claro de resultados”.

A pesquisa procurou identificar, em situação real, pontos importantes que

poderiam servir de subsídio para a apresentação de sugestões que respondam ao objetivo

da mesma.

Yin (2001) ressalta que o protocolo é uma das principais táticas para aumentar a

confiabilidade da pesquisa de estudos de casos e destina-se ainda a orientar o pesquisador

ao conduzir o estudo de caso. Para um protocolo estar completo ele deve conter quatro

grandes seções (YIN, 2001): visão geral do projeto do estudo de caso, procedimentos de

campo, questões do estudo de caso e guia para o relatório do estudo de caso.

Visão geral do projeto do estudo de caso: consiste em relatar os objetivos

principais da pesquisa e leituras complementares sobre os tópicos.

Procedimentos de campo: aqui são relatados os planos e estratégias que foram

utilizadas pela pesquisador para a coleta de dados.

Guia para o relatório do estudo de caso: este guia, normalmente, não é

apresentado nos projetos de pesquisa e para este estudo, não foi considerado necessário,

uma vez que o relato obedece a normas de uma dissertação.

A metodologia empregada é orientada, principalmente, por um protocolo de

estudo de caso mostrado no Apêndice C, onde se fornece uma visão geral da pesquisa,

apresentam-se os objetivos, e descrevem-se as etapas de desenvolvimento, as questões do

estudo de caso, os procedimentos de campo, os critérios de análise e a delimitação da

pesquisa.

O foco do método a ser usado é:

16

a) no estudo do histórico da instituição que será foco do estudo de caso, para melhor

entendimento e caracterização de sua realidade;

b) na revisão da literatura para que o autor possa conhecer modelos de medição de

desempenho e suas aplicações no ambiente da educação superior. Para isto serão

estudados três métodos de medição de desempenho: o modelo de Rummler e

Brache (1994) – ótica dos processos; o modelo de Hronec (1994) Quantum

Performance e o modelo de Kaplan e Norton (1992, 1993, 1996, 1997) Balanced

Scorecard;

c) no estudo de caso para confrontar a teoria com a prática, através da entrevista e

aplicação de questionários aos principais gestores da instituição;

d) na proposição de um modelo de medição de desempenho que garanta que a IES,

foco de estudo, tenha seu desempenho alinhado à estratégia.

1.7 Estrutura do Trabalho

O estudo está estruturado em cinco capítulos. No primeiro, é apresentado o tema,

a identificação do problema, os objetivos, bem como a justificativa e a metodologia

utilizada para a execução do trabalho, assim como os limites deste trabalho.

No capítulo dois, é apresentada a fundamentação teórica, destacando-se os

diversos conceitos e aprofundamentos teóricos de gestão, gestão de instituições de

ensino, estratégias, ensino superior, entidades sem fins lucrativos, PDI – Plano de

Desenvolvimento Institucional, modelos de medição de desempenho, principalmente o

BSC – Balanced Scorecard.

No terceiro capítulo, é apresentado o estudo de caso, onde a instituição de ensino

superior, objeto do estudo é caracterizada e situada no mercado de ensino. São

apresentadas sua forma de gestão, estrutura, missão, visão e as estratégias. Nesse

capítulo, são identificadas as necessidades da instituição com relação ao seu modelo de

gestão e a medição do seu desempenho. Ainda neste capítulo, o modelo de gestão da IES

foco de estudo é confrontado com os modelos de medição de desempenho estudados.

Através da metodologia do grupo focado. Finaliza-se o capítulo com a identificação do

modelo de medição de desempenho como mais adequado para a instituição.

17

No quarto capítulo, é apresentada a estruturação do modelo de medição de

desempenho, com a definição do método a ser seguido e a proposta de construção de um

modelo baseado no Balanced Scorecard. Sugere-se um quadro de indicadores

balanceados, as relações de causa e efeito entre estes indicadores e o Mapa estratégico e

com objetivo de alinhar o desempenho da organização à sua estratégia.

No quinto capítulo, são apresentadas as considerações finais e recomendações

para futuros trabalhos.

18

CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Medidas Balanceadas de Desempenho no Contexto da Gestão Estratégica

Perez Jr. (2001, p.289) afirma que uma empresa se transforma naquilo que ela

consegue medir. Isto significa que o sucesso das organizações depende essencialmente da

construção de uma adequada tábua de indicadores corporativos de desempenho e do seu

eficaz monitoramento. A mensuração de desempenho evidencia se as organizações estão

caminhando na direção de seus objetivos, com o consumo adequado de recursos, e

atendendo de forma efetiva ao seu público, à sua clientela.

Para Kaplan e Norton (1997, p.7), "as melhorias de desempenho exigem grandes

mudanças, e isso inclui mudanças nos sistemas de medição e gestão utilizados pelas

empresas". Para os criadores do Balanced Scorecard, as medidas financeiras tradicionais

que somente evidenciam o desempenho obtido no passado não poderão garantir a gestão

competitiva e centrada em competências que o ambiente competitivo e globalizado está a

impor às organizações.

O ambiente competitivo global, vivenciado de forma mais intensa desde o início

da década passada, tem sido marcado pela ocorrência de eventos com alto poder de

impacto sobre as organizações. Hunger e Wheelen (2002, p.43) propõem que o ambiente

em que operam as organizações pode ser categorizado em três camadas distintas: o

ambiente interno, o ambiente setorial e o ambiente social.

O ambiente interno é composto dos elementos que formam a identidade das

organizações, como a cultura e a estrutura organizacional, que dão maior ou menor

fluidez à ação das diversas áreas operacionais. No ambiente setorial posicionam-se os

agentes que estão no raio de alcance da interlocução direta com a organização, como

colaboradores, credores, acionistas, fornecedores, concorrentes e clientes. Já o ambiente

social configura uma visão ampliada do ambiente setorial, em que a organização passa a

ser influenciada por um conjunto das forças econômicas tecnológicas, político-legais e

sócio-culturais.

19

A figura 2.1 evidencia, considerando esta segmentação dos diferentes ambientes

com os quais interage a empresa, alguns dos eventos estratégicos verificados e seus

impactos sobre as organizações.

Figura 2.1 - Os ambientes que condicionam o processo de gestão estratégica nas organizações Fonte: Adaptado a partir de Kaplan e Norton (1997, p.4-5)

O conteúdo da figura 2.1, registra alguns dos eventos que têm mobilizado as

organizações e empresas na implementação de novas estratégias em busca da

competitividade, especialmente nos últimos vinte anos. Apenas para tomar como

exemplo a questão da inovação, muitas empresas sobreviveram por anos a fio à custa de

subsídios e reservas de mercados garantidos pelos governos. A desregulamentação e a

abertura da atividade econômica, entretanto, têm exposto tais organizações à exigência de

novas competências para sustentar e angariar posições competitivas em seus mercados.

Conforme Kaplan e Norton (1997, p.7), a sobrevivência das organizações em um

ambiente extremamente competitivo, de alta tecnologia e centrado em competências, não

20

pode prescindir das necessárias mudanças nos sistemas de mensuração e nos modelos de

gestão adotados pelas organizações.

O conjunto de impactos da "era da informação e do conhecimento" sobre o mundo

das organizações tem determinado esta transição da exclusividade dos tradicionais

indicadores de medição financeira para sistemas que ajudem as organizações a gerenciar

novas competências e a obter resultados neste novo ambiente.

Dos indicadores tradicionais de desempenho às propostas de Balanceamento

A aferição de desempenho nas organizações visa orientar as decisões a serem

tomadas pelos gestores, na perspectiva do cumprimento da missão organizacional, seja de

uma célula, de um departamento, de um projeto, ou mesmo de toda a corporação.

Conforme Pereira e Nagano (2002, p.112), "a função objetivo do modelo de decisão do

gestor deve corresponder à otimização do resultado estratégico e econômico das

operações [...] em um determinado período de tempo (curto prazo) [...] ou[...] pelo maior

período de tempo (longo prazo)".

Para Padoveze (1997 apud CAVALCANTI, 2004, p.29), os indicadores de

desempenho ajudam a entender como a organização está se comportando, além de

contribuir para a análise de tendência dos acontecimentos, permitindo que os gestores

efetuem as correções necessárias.

A definição de um modelo para mensurar e avaliar o desempenho estratégico deve

contemplar a aferição de indicadores de curto prazo que mobilizem ações imediatas

(inadimplência de um determinado segmento de clientes, por exemplo) e de indicadores

de médio e longo prazo que preparem a organização para os desafios futuros (ampliação

dos negócios em um determinado nicho de mercado, por exemplo).

Além disso, um modelo de mensuração de desempenho que atenda aos requisitos

dos desafios caracterizados na figura 2.1 deve obediência ao princípio descrito por

Atkinson et al (2000, p.626), segundo os quais "um gerente não deve ser responsável

pelas receitas, custos, investimentos ou outros fatores fora do seu controle". Assim,

acompanhamento e controle devem situar-se no limite das efetivas responsabilidades dos

agentes.

21

Os requisitos até agora descritos não têm encontrado soluções adequadas nos

mecanismos tradicionais de mensuração. Conforme Campos (1998 apud PESSOA, 2000,

p.162), os sistemas de medição de desempenho ainda são, na maioria das empresas,as

mesmas medidas financeiras tradicionais de 50 anos atrás. Tais medidas concentram-se

na história de ações passadas nas organizações e não fornecem, de forma isolada, a

orientação para as tomadas de decisão em um ambiente competitivo e nem a

possibilidade de gerenciamento estratégico que amplie o comprometimento e a

responsabilização dos agentes.

Assim, os indicadores financeiros tradicionais cumprem apenas parte do papel de

evidenciar desempenho como suporte ao alcance de melhores resultados futuros.

Limitada ao registro basicamente dos ativos tangíveis, a Contabilidade isoladamente não

responde à necessidade de monitoramento e acompanhamento das organizações para

gerar valor de forma sustentável.

Kaplan e Norton (2000, p.12) registram que "a economia de hoje, na qual os

ativos intangíveis se tornaram a principal fonte de vantagem competitiva, exige

ferramentas que descrevam os ativos com base no conhecimento e as estratégias criadoras

de valor, construídas a partir desses ativos". Interessa ao gestor, para garantir a

performance atual e futura, aprimorar a capacidade de execução e mensuração de

vantagens diferenciais, criadoras de valor.

Os indicadores financeiros tradicionais são, nesta perspectiva, retardatários, pois

não fotografam as vantagens diferenciais de uma organização para produzir e gerar valor

nem promovem a avaliação da qualidade de execução da estratégia empresarial para o

cumprimento da missão da organização.

As abordagens do controle na gestão do desempenho

A questão da adequação dos sistemas de mensuração remete ao mérito e

adequação dos mecanismos de controle praticados pelas organizações. Para Rhoden e

Henkin (2004,p.4), há que se desenvolver um sistema de mensuração de desempenho que

promova o equilíbrio, servindo de guia para as tomadas de decisão, e como adequada

22

ferramenta de controle. Quanto a esse tema, é importante que se faça uma distinção

fundamental no campo do gerenciamento estratégico: o controle por tarefa e o controle

por resultado.

O controle por tarefa caracteriza-se pela definição prévia de práticas e

procedimentos esperados, executados pela repetição e reforço, com a conformidade nos

processos organizacionais a cargo dos colaboradores. Segundo Atkinson et al (2000,

p.584), este sistema aplica-se àquelas organizações que estão sujeitas às exigências legais

rigorosas e específicas, ou devem impor ambiente ostensivo à inibição da prática de

fraudes. Nestes casos é imperativo o acompanhamento rigoroso do padrão de trabalho das

pessoas e a conformidade dos procedimentos.

O controle por resultados, por sua vez, "enfoca a motivação dos funcionários em

perseguir os objetivos da empresa" (ATKINSON et al, 2000, p.585). Nesse sistema o

desempenho é diretamente acompanhado e pode ser alterado não apenas em decorrência

da conformidade procedimental, mas de decisões tomadas em cada nível da organização.

Ainda quanto aos sistemas de controle, Olve, Roy e Wetter (2001, p.15- 17)

evidenciam as principais fragilidades do que chamam de "Controle de Gerenciamento

Tradicional":

a) as informações financeiras tradicionais (custos, receitas e lucratividade) informam o

resultado das ações passadas, não caracterizando necessariamente as exigências atuais da

organização;

b) o controle financeiro tradicional provoca tomadas de decisão, focadas no curto prazo,

como corte de investimentos em P&D e em treinamento;

c) os relatórios financeiros tradicionais dão suporte às necessidades mais imediatas dos

acionistas, mas não aos interesses dos funcionários (por um sentido em seu trabalho) ou

da comunidade (pela evidenciação de ações parceiras em favor da coletividade).

Com os controles por resultado, ao contrário do sistema de controle tradicional, o

acompanhamento é efetuado com a recuperação das informações que forneçam suporte às

escolhas estratégicas dos gestores. O monitoramento do desempenho, neste padrão,

propicia adequação de procedimentos e correção de rota em benefício da organização e

de seus usuários.

23

Modelos de balanceamento em suporte à gestão estratégica

A questão estratégica deve subordinar todo o tratamento e discussão sobre

sistemas de mensuração de desempenho, pois é inócuo elaborar e recuperar indicadores

com refinamento estatístico que não sirvam à depuração da performance estratégica das

organizações. Esta discussão, segundo Lauretti (2003, p.61), "pressupõe a existência de

dois pilares: onde estamos e onde queremos chegar, unidos por uma ponte chamada

estratégia".

O conceito de estratégia como definição de meios para o alcance de objetivos é

oriundo basicamente da definição associada a operações militares. Barcellos (2002, p.40)

lembra que a valorização deste conceito mais operacional deriva dos elementos

específicos característicos deste tipo de operação, como limitação de recursos,

coordenação remota das ações, incerteza e natureza beligerante das contendas.

Cabe mencionar Drucker (2001, p.42), segundo o qual o papel da estratégia nas

organizações é converter a "teoria do negócio" em desempenho. Para Peter Drucker essa

"teoria do negócio" é dada por um conjunto de hipóteses acerca do negócio (qual o

negócio, quais os objetivos, quais são e como reagem os clientes, qual o padrão de

aferição de resultados). A aplicação da estratégia a uma determinada "teoria do negócio"

implica testar se a teoria é adequada ou se é necessária sua redefinição.

A aplicação da estratégia requer adequados mecanismos de aferição de

desempenho. Para Drucker (2001, p.56), é imperativo equilibrar resultados imediatos

com o sucesso de longo prazo e a sobrevivência da empresa. Esse autor confirma sua

adesão aos indicadores balanceados de desempenho que devem ser observados pelas

organizações, ao escrever que "o desempenho terá de ser medido em termos não

financeiros para que tenha significado para os trabalhadores do conhecimento e gere

'compromisso' por parte deles" (DRUCKER, 2001, p.57).

Ao tratar a questão da mensuração do desempenho como parte do ciclo estratégico

nas organizações, Hunger e Wheelen (2002, p.9) propõem a integração dos momentos de

análise, formulação, implementação e avaliação estratégica, como demonstrada na figura

3.

24

Figura 2.2 – Modelo de gestão estratégica subordinada a eixos estratégicos Fonte: Adaptado de Hunger e Wheelen (2002,p.9)

A modelagem da figura 2.2 tem ressonância nas observações de Kaplan e

Norton(2000, p.85), segundo os quais a estratégia é um passo de um processo

contínuo,iniciado com a definição da missão e traduzido em ações que lhe dêem apoio,

que se desenvolve e evolui no tempo para enfrentar as mudanças impostas pelo mundo

real.

É inadequado admitir a execução do controle sem conexão com a formulação

estratégica, por meio de indicadores que não possam traduzir com precisão as escolhas

estratégicas. Sem esta exigência de conexão dos indicadores com a estratégia, nada mais

haveria senão um amontoado de indicadores financeiros, números normalmente vazios e

ininteligíveis para a maior parte dos interessados (stakeholders) nos resultados e no

sucesso das organizações.

Além de Kaplan e Norton com seu BSC, outros autores propuseram a elaboração

de scorecards e sistemas de mensuração de performance que evidenciassem o

balanceamento de curto e longo prazos, de indicadores financeiros e não financeiros, e de

atenção aos diversos interessados nas organizações (como acionistas, funcionários e

comunidade).

K. Eric Sveiby propôs na Suécia, em 1986, uma pioneira abordagem sobre a

gestão do conhecimento (VINEGLA, 2005, p.8), com seu Monitor de Ativos Intangíveis.

O Intangible Assets Monitor (IAM) trata dimensões simétricas às que seriam propostas

com o BSC anos depois. Sveiby retratou que os indicadores não financeiros nas

organizações deveriam ser evidenciados sob a perspectiva da estrutura externa (clientes),

da estrutura interna (processos) e da capacidade dos recursos humanos (aprendizagem e

crescimento).

25

Mcnair, Lynch e Cross propuseram em 1990 uma pirâmide da performance

(OLVE; ROY; WETTER, 2001, p.23), cuja base é formada pelas áreas operacionais,

responsáveis pelo cumprimento dos processos de forma a garantir qualidade e controle de

desperdícios. No nível seguinte da pirâmide os sistemas operacionais tornam-se

determinantes para o alcance de medidas estratégicas intermediárias como satisfação do

cliente e produtividade. Mais próximo ao topo da pirâmide estão as unidades de negócios,

onde os clientes (dimensão mercado) e os acionistas (dimensão financeira) determinam o

foco da organização (VINEGLA,2005, p.2), vértice da pirâmide representado pela

própria missão, conforme figura 2.3. Nesse modelo os objetivos fluem de cima para baixo

e as medidas fluem de baixo para cima.

Figura 2.3 – Pirâmide da performance de Mcnair, Lynch e Cross Fonte: Adaptado de Olve, Roy e Wetter (2001, p.24)

Esse modelo atende ao requisito de relações de causa e efeito que caracteriza,

regra geral, os scorecards. Sua inspiração, no entanto, a partir das premissas da qualidade

total e engenharia industrial, resulta numa relevância desproporcional dos processos em

relação a outras dimensões e indicadores.

Maisel, em trabalho de 1992, propõe um scorecard como o descrito na figura 2.4,

com um ciclo de medidas em quatro dimensões para alcançar os objetivos estratégicos:

recursos humanos, processo comercial, cliente e finanças, em modelo basicamente

similar ao de Kaplan e Norton (VINEGLAS, 2005, p.5). Maisel insiste, entretanto, em

usar uma perspectiva específica para os recursos humanos, onde são medidos fatores

como treinamento, desenvolvimento de produto, competências essenciais e cultura

corporativa (OLVE; ROY; WETTER, 2001, p.21).

26

Figura 2.4– Modelo do scorecard de Maisel Fonte: Adaptado de Olve, Roy e Wetter (2001,p.22)

Conforme relatam Olve, Roy e Wetter (2001, p.24), Adams & Roberts publicaram

em 1993 o modelo de Progresso Efetivo e Medição de Performance (PEMP), consistindo

basicamente no acompanhamento do resultado corporativo em quatro áreas: medidas

externas (relativas aos clientes e mercados), medidas internas (destinadas a avaliar a

eficácia e eficiência de processos), medidas de alto a baixo (destinadas a monitorar o

gerenciamento da mudança e a própria estratégia) e medidas de baixo para cima (focadas

no acompanhamento do grau de empowerment e liberdade de ação dos colaboradores).

Conforme Miranda et al (2002 apud CAVALCANTI, 2004, p.42), em 1994

Bogan e English propuseram um sistema de mensuração baseado no modelo de input

processamento-output, com foco na satisfação do cliente e considerando medidas de

ativos intangíveis como a informação. Ainda segundo Miranda et al (2002), Czarnecki

propôs em 1999 o que chamou de modelo típico de mensuração de desempenho, com

foco em medidas de qualidade, produtividade e tempo de ciclo,que objetivava cobrir o

escopo mais representativo do desempenho da maioria das empresas investigadas.

27

A despeito do mérito desse conjunto de abordagens, a modelagem do Balanced

Scorecard, proposta por Norton e Kaplan, popularizou-se de forma mais efetiva entre as

empresas, especialmente no decorrer da última década. Após as constatações dos estudos

iniciados em 1990, os autores sintetizaram suas conclusões no artigo "The Balanced

Scorecard - Measures that Drive Performance", publicado pela Harvard Business Review.

Em seu trabalho, posteriormente complementado com livros publicados em 1997,

2000 e 2004, os criadores do BSC desafiam as organizações a superar as medidas

financeiras tradicionais, ampliando o escopo de mensuração e gestão para os fatores e

dimensões que as dirigem para o sucesso futuro.

O balanceamento de indicadores de desempenho com o Balanced Scorecard

A proposta de indicadores balanceados, segundo Kaplan (199_, p.28),

"complementa as medidas financeiras com medidas operacionais da satisfação do cliente,

processos internos e atividades de inovação e aperfeiçoamento da organização - medidas

operacionais que impulsionam a futura performance financeira". As dimensões do

Balanced Scorecard traduzem as diferentes abordagens que se conectam e impactam de

forma sensível o cumprimento da estratégia da organização.

Conforme Rhoden e Henkin (2004, p.5), o diferencial do BSC de Kaplan e Norton

reside na integração de perspectivas, com indicadores balanceados que cobrem toda a

organização.

Para Olve, Roy e Wetter (2001, p.10), o controle do gerenciamento estratégico

proposto por meio do Balanced Scorecard combina as medidas de resultados tradicionais

(financeiras) com as medidas relativas aos condutores de performance.

A visualização proposta pelo BSC é de que as ações executadas e resultados

alcançados a cada dimensão alimentam a cadeia de valor, contribuindo para o

atingimento dos resultados de outras dimensões. As distintas dimensões atuam assim

como condutores das condições para o alcance dos resultados globais da organização,

como demonstrado por meio da figura 6.

28

Figura 2.5 – As dimensões do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton Fonte: Elaboração a partir dos diversos contextos de Kaplan e Norton (1997)

A dimensão de aprendizagem e crescimento traduz a capacidade de aprendizagem

da organização e refere-se ao acúmulo de ativos intangíveis (inovação e aprendizado) que

mobilizarão a capacidade futura da empresa de criar valor. No painel de indicadores do

Balanced Scorecard esta dimensão pode conter, por exemplo, o tempo de maturação de

novas idéias até o amadurecimento e transformação em novos serviços e produtos, a

capacidade de aperfeiçoamento de produtos e processos internos e a qualidade e potencial

do capital humano da organização.

A dimensão de processos internos contempla os processos críticos da organização,

com a identificação das medidas que é preciso superar e que tenham impacto sobre a

satisfação do cliente, com redução de custos, elevação de receitas e redução do nível de

sujeição aos riscos operacionais. Há processos internos críticos em distintas áreas da

organização, como, por exemplo, na produção (tempo de ciclo) e vendas (entrega e pós-

venda).

A dimensão clientes atesta a capacidade que a organização tem de ser percebida

satisfatoriamente como geradora de valor, por meio de metas relativas ao cumprimento

de prazos, qualidade, atendimento e prática do preço justo, sob a perspectiva do cliente.

Na dimensão financeira, os indicadores podem ser agrupados naqueles

relacionados à própria sobrevivência da organização no curto prazo (fluxo de caixa), ao

29

êxito do negócio (receita operacional) e à prosperidade esperada pelos acionistas

(participação no mercado e retorno sobre o patrimônio líquido).

A seguir serão discutidas de forma mais detalhada as dimensões do BSC, com

destaque para os componentes de cada perspectiva na lógica do balanceamento de

indicadores proposto por Kaplan e Norton.

Dimensão de aprendizagem e crescimento

O ambiente de agressiva competitividade, marcado pelos avanços tecnológicos e

redução das distâncias entre culturas e mercados, impõe notáveis desafios à gestão do

desenvolvimento humano nas organizações. Torna-se premente a sistematização da

educação e treinamento corporativos como base para a formação das lideranças que

tomarão, a cada novo ciclo, o leme das instituições e organizações no turbulento espaço

social e econômico em que interagem governos, empresas e sociedade civil. Caberá a

estas lideranças efetuar a transição sustentável das organizações para a economia do

conhecimento.

A economia do conhecimento pressupõe a gestão das competências para gerar

valor nas organizações. Para Crawford (1994, p.21), o conhecimento é "a capacidade de

aplicar a informação [...] a um resultado específico". A transformação da informação em

conhecimento pressupõe a capacidade de fazer conexões, estabelecer relações de causa e

efeito, conferir premissas e estabelecer modelos.

Este ambiente aponta para um conceito diferenciado de organização:

São organismos vivos que competem, colaboram e, em conjunto, criam uma rede de outras empresas. Movem-se e se transformam em fluxos de receitas diferentes, pelos quais podem agregar valor, extrair lucro e mudar as regras da concorrência de setores industriais inteiros. (REICH, 2002, p.183).

A nova economia do conhecimento gradualmente passou a demandar um conjunto

de competências e talentos que o mercado não tinha em estoque para oferecer. Nas

últimas décadas do século passado, a reviravolta no mercado de trabalho foi claramente

evidenciada, como atesta Crawford (1994, p.36):

30

Manufatura pesada [...] está sendo substituída por manufaturas de tecnologia avançada [...] e pelos serviços que requerem conhecimentos profundos como finanças, comunicações, saúde, educação, direito, processamento de dados e entretenimento. Nas duas décadas entre 1970 e 1990 aproximadamente 90% dos novos empregos criados nos Estados Unidos foram nas áreas de processamento de informações e serviços de conhecimentos.

No ambiente da economia do conhecimento, o elemento humano é o vetor

determinante do sucesso das organizações, sendo requerido esforço e cuidado das áreas

de recursos humanos no tratamento e desenvolvimento do capital humano. Conforme

Crawford (1994, p.44), "o único caminho para os trabalhadores da sociedade do

conhecimento manterem suas habilidades e conhecimentos e atuarem [...] como capital

humano é se comprometendo com um aprendizado contínuo e vitalício".

Há um paradoxo da função de recursos humanos nas organizações ao tratar o

elemento humano ora como "recurso", ora como "comunidade de aprendizagem", como

discutem Evans, Pucik e Barsouk (2002, p.12): "these swings reflect the underlying

tension between views of the organization as a "market", in which people are resources,

and as a "community", in which people are team members and assets"

A relevância da dimensão de aprendizagem e crescimento no modelo do BSC de

Kaplan e Norton resulta da visualização de que os recursos humanos da organização

devem ser considerados como uma comunidade de aprendizagem que forma uma rede

corporativa de relacionamento com fornecedores, clientes e demais stakeholders. Esta

rede deve ampliar-se para além dos muros da companhia, uma vez que os elementos

críticos para a competitividade da organização são gerados, em boa parte dos casos, fora

da estrutura formal da organização.

O tratamento da dimensão de aprendizagem e crescimento na proposta de

balanceamento de indicadores deve considerar:

a) o vetor da inovação, com a subversão do que se sabe hoje, por meio de saltos

organizacionais e a construção de um novo saber que forneça as respostas da organização

para os desafios futuros;

b) o vetor da sustentação, com a evolução gradual e retro-alimentação do conhecimento

corporativo.

31

Ao comentar o papel da gestão no tratamento da questão da aprendizagem

organizacional, Argyris (2002, p.113) reforça que "o principal requisito da liderança [...]

são os relacionamentos diários, pessoais, para criar meios para o conhecimento ser

gerenciado, a fim de ser válido e poder transformar-se em ação".

Defende, assim, a necessidade de uma cumplicidade positiva entre as pessoas, que

as direcione para o atingimento dos resultados corporativos com um alto nível de

satisfação e reconhecimento profissional.

Crawford (1994, p.127) já atestava a mudança no perfil dos gerentes na nova

economia do conhecimento, apontando para o papel de educador e facilitador com a

responsabilidade de criar um ambiente fértil para o desenvolvimento pessoal. Esta

transformação no papel dos gestores e colaboradores das organizações evidencia a

relevância da dimensão da aprendizagem e crescimento do BSC.

Kaplan e Norton (1997, p.133) reconhecem especialmente o novo papel dos

funcionários nas organizações:

As idéias que permitem melhorar os processos e o desempenho para os clientes cada vez mais emanam dos funcionários da linha de frente, que se encontram mais próximos dos processos internos e dos clientes da organização [...] Essa mudança exige grande reciclagem dos funcionários para que suas mentes e capacidades criativas sejam mobilizadas no sentido dos objetivos organizacionais.

A descrição da performance da organização no âmbito do aprendizado e

crescimento pode ser evidenciada no modelo descrito na figura 2.6:

32

Figura 2.6 – Os vetores e os indicadores da dimensão de aprendizagem e crescimento Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p.135 e 2000, p.106)

O BSC nesta dimensão deve contemplar fundamentalmente a gestão do capital

intelectual da organização. Os objetivos, além dos detalhamentos específicos de cada

organização, devem contemplar a necessidade de garantir a retenção de talentos e a

sustentação dos aumentos de produtividade, resultantes por sua vez do grau de satisfação

e motivação dos colaboradores.

Os indicadores da dimensão de aprendizagem e crescimento podem ser

exemplificados a partir de ações de base voltadas para:

a) a competência dos colaboradores: investimento em treinamentos, melhorias sugeridas

pelos funcionários, percentual de funcionários com nível superior;

b) a infra-estrutura de tecnologia: investimento em tecnologia da informação,

investimento em pesquisa, investimento no apoio a novos produtos;

c) o clima organizacional: índice de motivação, rotatividade dos empregados,

absenteísmo, número de candidatos a emprego na organização.

Em cada organização devem ser definidos com clareza, os objetivos, indicadores e

metas para a aprendizagem e crescimento, considerando os significativos desafios já

discutidos. Importa visualizar com clareza as conexões das ações a serem empreendidas

para o cumprimento da missão da organização, sob pena de que esta dimensão não seja

33

relegada ao descrédito de ações superficiais e meramente "cosméticas" das áreas de

recursos humanos.

Dimensão de processos internos

A proposta do Balanced Scorecard para a dimensão de processos internos não

resulta de um mero olhar sobre os tradicionais indicadores de sobrevivência operacional

como tempo, qualidade e produtividade.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p.98), "os sistemas tradicionais de medição de

desempenho visam ao controle e à melhoria dos centros de responsabilidade e

departamentos existentes". Essas medidas não financeiras despertam a atenção dos

gestores que tentam melhorar a qualidade, reduzir tempos de ciclo e aumentar a produção

e a produtividade, reduzindo os custos de seus processos de negócios.

A questão é que a exclusiva atenção a essas medidas, desconectada dos interesses

estratégicos da organização, não terá poder de gerar "vantagens competitivas distintas e

sustentáveis" (KAPLAN, NORTON, 1997, p.99). A proposta do Balanced Scorecard para

a dimensão de processos internos é de contribuição à cadeia geradora de valor para

clientes, fornecedores e sociedade.

A partir da dimensão de aprendizagem e crescimento, a adequada gestão do

capital humano e organizacional resulta na obtenção de valor a partir dos elementos da

dimensão de processos internos, a seguir especificados:

a) processo de inovação, em que a organização garante, por meio da pesquisa e

desenvolvimento, a capacidade de desenhar soluções que atendam aos requisitos de seu

mercado atual ou de novos mercados visualizados ou nichos identificados;

b) processo de gerenciamento do cliente, com o desenvolvimento de soluções e serviços

além da entrega, como manutenção e assessoria, que caracterizam o que se convencionou

chamar de pós-venda;

c) processos operacionais, nos quais são buscados o tratamento eficiente dos recursos,

redução de custos e dos tempos de ciclo;

34

d) processos regulatórios e sociais relativos ao tratamento das questões ambientais e

trabalhistas, como segurança e saúde no trabalho, além daquelas relativas à

responsabilidade social corporativa.

Kaplan e Norton (2004, p.195) evidenciam a relevância desse último elemento da

dimensão de processos internos em função de seus impactos sobre a imagem das

organizações e sobre sua capacidade de gerar valor:

Além de apenas cumprir as normas e realizar as expectativas locais, as empresas excelentes nos processos críticos regulatórios e sociais conseguem melhorar sua reputação perante os clientes e investidores, além de atrair e reter empregados valiosos que se orgulham do papel de suas empresas na melhoria do meio ambiente, do local de trabalho e da comunidade.

Ao determinar objetivos, indicadores, metas e ações relacionadas à melhoria dos

processos internos, as organizações estarão disciplinando uma agenda que atende aos

requisitos de valor de diferentes agentes interessados na organização.

Treacy e Wiersema (apud KAPLAN; NORTON, 2000, p.99) aprofundam esta

visualização dos processos internos como catalisadores de valor, a partir das estratégias

de diferenciação que podem ser adotadas pelas organizações, como especificado na

correlação detalhada na figura 2.7.

Figura 2.7 – Estratégias, processos internos e agentes interessados Fonte: elaboração a partir de Kaplan e Norton (2000, p. 104)

Assim, se estiver focada em determinada estratégia de diferenciação, a

organização terá maior atenção aos processos que compõem a cadeia de valor decorrente

daquela estratégia. Por exemplo, se uma organização determinar para si uma estratégia de

35

diferenciação de customização de seu atendimento e aproximação com seu cliente, deverá

concentrar-se em adequar e ajustar de forma criteriosa seus processos de gerenciamento

de clientes, como cadastro, call-center e pós-venda.

Entre os indicadores que podem ser utilizados pelas organizações para mensurar o

alcance de seus objetivos na dimensão de processos internos, Olve, Roy e Wetter (2001,

p.348-349) listam alguns exemplos de medidas que podem ser utilizadas: entregas no

prazo, tempo de espera, melhoria na produtividade, impacto ambiental no uso de um

produto, tempo médio de tomada de decisão e contratos preenchidos sem erro, entre um

conjunto de outros indicadores passíveis de adequação ao BSC de cada organização.

Dimensão de clientes/mercado

A dimensão de clientes na formatação proposta pelo BSC consolida a proposta da

cadeia de valor visualizada na dimensão de processos internos. Nesta dimensão é

requerido que a organização, antes mesmo de definir vetores e indicadores essenciais,

identifique seu mercado. Esta não é uma definição que dependa de uma ferramenta de

suporte estratégico como o BSC, mas deve estar contida nas premissas e definições do

planejamento estratégico da organização.

No processo de formulação estratégica as organizações devem proceder à escolha

sobre o que fazer (e o que não fazer) e para quem fazer (ou para quem não fazer). Porter

(apud KAPLAN; NORTON, 2000, p.102) reflete sobre a criticidade destas escolhas:

A estratégia torna as escolhas sobre o que não fazer, tão importantes quanto as escolhas sobre o que fazer. De fato, estabelecer limites é outra função da liderança. As decisões sobre os alvos a serem visados pela empresa em termos de um grupo de clientes, variedades e necessidades são fundamentais para o desenvolvimento da estratégia. No entanto o mesmo se aplica às decisões sobre não atender a outros clientes ou necessidades e não oferecer certas características ou serviços. (grifo do autor)

Uma vez tomada a decisão sobre o segmento de mercado a ser explorado, o

Balanced Scorecard serve de apoio e suporte ao desenho dos vetores de atribuição de

valor pelos clientes e à construção dos indicadores desta dimensão.

36

A proposta de valor a ser consolidada pela organização deve considerar seus diferenciais

competitivos e seu posicionamento no mercado. Cabe, quando for o caso, que se proceda

a eventuais ajustes nas dimensões anteriores (aprendizagem e processos internos), para

que sua resultante dê suporte à geração de valor no mercado que tenha sido especificado

no planejamento estratégico.

O desenho da dimensão do cliente, pode ser considerado a partir de vetores

essenciais da proposta de valor para o cliente (atributos dos produtos e serviços,

relacionamento com o cliente e imagem/reputação), conectados com os indicadores

essenciais de resultados na dimensão clientes, como visualizado na figura 2.8.

Figura 2.8 – Os vetores e indicadores da dimensão de clientes Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997,p.72)

Os vetores especificados na base da figura 2.8 são determinantes da obtenção da

satisfação dos clientes. Além dos atributos dos produtos e serviços, o padrão de

relacionamento estabelecido com a clientela e o intangível representado pela imagem e

conceito da organização são condutores da medida de satisfação dos clientes. A

satisfação determina a retenção dos clientes com a continuidade do relacionamento

estabelecido e é motivadora da atração de novos clientes e conquista de novos mercados.

Já as medidas de retenção e captação de clientes propiciam, a médio prazo, a ampliação

da lucratividade por cliente e a participação de mercado da organização.

37

Os vetores de base na dimensão do cliente podem ser destacados em função de

determinada característica do mercado. Num determinado mercado, por exemplo, a

geração de valor pode decorrer essencialmente do vetor de relacionamento com os

clientes (no segmento de prestação de serviços de consultoria financeira), enquanto

noutro tipo de mercado os atributos dos produtos serão determinantes na proposta de

valor para os clientes (por exemplo, no ramo de restaurantes fast-food).

Num ou noutro caso, a elaboração do BSC deve obedecer às definições

mercadológicas definidas no planejamento estratégico e à estratégia de diferenciação

adotada pela organização.

Dimensão financeira

A dimensão financeira está a jusante das demais dimensões propostas no

Balanced Scorecard, uma vez que totaliza os efeitos das ações adotadas nas demais

dimensões. Conforme Kaplan e Norton (1997, p. 49), "os objetivos financeiros servem de

foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard".

Kaplan e Norton sustentam o suporte das demais dimensões para a consistência e

longevidade dos resultados da dimensão financeira (1997, p.49):

Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. O scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os [...] aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, a longo prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado.

A cadeia de relações de causa e efeito, construída com o BSC possibilita a

visualização das conexões entre as dimensões. A partir de uma adequada gestão do

capital intelectual e humano na organização, espera-se obter melhorias e inovações

implementadas no âmbito dos processos internos. Processos que resultam em efetiva

agregação de valor contribuem para a manutenção e conquista de mercados e clientes.

Clientes satisfeitos e fidelizados voltam a fazer negócios e influenciam a conquista de

novos mercados. Um sólido posicionamento de mercado resulta, a médios e longos

prazos, na obtenção de indicadores satisfatórios no âmbito econômico-financeiro.

38

Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003, p.125) lembram que os resultados econômico-

financeiros estão associados às preferências estratégicas adotadas pelas organizações:

a maioria das empresas [...] se apresenta como uma carteira de atividades cujo modelo econômico (rentabilidade, fluxos de caixa etc.) é diferente de um negócio para o outro. Quando às rentabilidades de médios e longos prazos das atividades existentes parece insuficiente [...] a empresa deve considerar a possibilidade de diversificar-se. (grifo dos autores)

De acordo com os autores citados, os objetivos financeiros devem estar

vinculados aos objetivos estratégicos. A identidade estratégica da organização, descrita

em sua missão, visão, valores e objetivos, deve ser claramente comunicada em todos os

níveis da organização, orientando as iniciativas de sustentabilidade econômico-financeira.

Conforme Kaplan e Norton (1997, p.50), "ao iniciarem o desenvolvimento da

perspectiva financeira [...] os executivos das unidades de negócios devem identificar as

medidas financeiras adequadas à sua estratégia".

É adequado registrar, quanto à dimensão financeira, a classificação proposta por

Pereira (2001, p.205), quanto ao desempenho operacional e ao desempenho financeiro. A

organização, em sua operação, consome recursos escassos, que têm valor econômico.

Espera-se que a produção de bens e serviços decorrente do manejo destes recursos gere

valor superior aos custos incorridos, produzindo resultado positivo. Já o desempenho

financeiro resulta da gestão da liquidez, dos prazos de pagamento e recebimento, da

captação e aplicação de recursos, com o confronto, na apuração dos resultados, das

receitas e despesas financeiras.

No âmbito da dimensão financeira do BSC, deve ser tratado o conjunto de

medições de natureza estritamente financeira, como o grau de liquidez, ou de natureza

essencialmente econômica, como a lucratividade por ação.

Como já colocado, a dimensão financeira deve subordinar-se à estratégia e às

características do negócio. Para Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003, p.131), "o conjunto das

atividades da empresa deve constituir uma carteira suficientemente equilibrada em termos

de fluxo de caixa". Assim, em função dos diferentes estágios dos negócios de uma

organização, há que se optar por estratégias singulares, como aquisição ou

desinvestimento de negócios, verticalização ou horizontalização da produção.

39

Para Kaplan e Norton (1997, p.50), os objetivos financeiros podem ser

categorizados em função dos diferentes estágios de um negócio em seu ciclo de vida,

dentro das organizações, como destacado na figura 2.9.

Figura 2.9 – Medição dos temas financeiros e estratégicos Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997,p.55)

Os negócios em fase de crescimento devem gerar altos percentuais de crescimento

das vendas e da receita gerada. Já os negócios em fase de sustentação devem registrar

lucratividade, remunerando adequadamente os investidores, com satisfatórios retornos

sobre o capital investido e manutenção de seus mercados.

Finalmente, negócios em fase mais adiantada devem gerar saldos positivos de caixa para

a organização, reduzindo sua necessidade de capital de giro, pois não justificam mais

investimentos significativos.

40

A segmentação proposta por Kaplan e Norton é indicativa sobre quais objetivos

financeiros cumpre definir em função dos distintos estágios de vida das organizações.

Eventualmente elementos de natureza conjuntural podem forçar negócios em fase de

colheita a reforçar investimentos, mas não seria este o padrão numa seqüência natural do

ciclo de vida dos negócios nas organizações.

Kaplan e Norton (1997, p. 53) propõem três tipos de indicadores para a dimensão

financeira:

a) aqueles relativos ao aumento e mix de receita, apurados a partir do aumento nas

vendas e da qualificação das vendas a partir de mercados estratégicos para a organização;

b) indicadores relativos à redução de custos e aumento de produtividade, fundamentais

para as organizações em fase de sustentação, que carecem de garantir a competitividade

com a melhoria da eficiência;

c) aqueles pertinentes à eficiente, eficaz e efetiva utilização dos ativos, dos quais o

retorno sobre os investimentos é o indicador por excelência.

O BSC em sua dimensão financeira deve contemplar as características e estágios

em que se encontram as organizações, evitando que esta dimensão seja construída de

forma genérica com o suporte dos tradicionais indicadores registrados nas demonstrações

contábeis.

Relações de causa e efeito e indicadores de tendência e resultado

Apenas distribuir os elementos de mensuração de desempenho entre as diversas

dimensões não é suficiente para estabelecer o monitoramento do cumprimento dos

objetivos estratégicos. Pode resultar num exercício em vão se não houver clareza da rede

de conexões entre as ações, seus indicadores e a identidade estratégica das organizações.

Estas conexões devem estar especialmente evidenciadas entre os indicadores não

financeiros e os financeiros, evitando que o BSC se transforme num mero balanço

alternativo de medidas não financeiras.

41

A partir do BSC devem ser descritas as conexões entre as variáveis e os indicadores, pois

toda medida selecionada é parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que

comunica o significado da estratégia (KAPLAN; NORTON, 1997, p.156).

Para Kaplan e Norton (1997, p.154), "os observadores devem ser capazes de olhar

o scorecard e enxergar mais além, a estratégia que está por trás de seus objetivos e

medidas". Para Olve, Roy e Wetter (2001, p.199), "as medidas usadas devem cobrir, de

modo suficiente, os aspectos do negócio que estão incluídos nas estratégias e nos fatores

críticos do sucesso".

Os autores citados propõem, noutras palavras, que não sejam simplesmente

amontoados os indicadores das diferentes dimensões, mas seja visualizada a conexão e a

sinergia entre os indicadores que conduzem à hipótese estratégica definida. Esta hipótese

da estratégia traduz-se no texto da própria missão da organização, e segundo Kaplan e

Norton (2004, p.10):

a) equilibra forças contraditórias, como o investimento em ativos intangíveis, que gera

retornos de longo prazo, e a necessidade de ajuste em custos no curto prazo;

b) está fundada em criação de valor para os clientes, definidos em função dos nichos

escolhidos e identificados no planejamento estratégico;

c) resultam da criação de valor a partir dos processos internos críticos, que determinam o

aumento da produtividade e a preservação do funcionamento da organização.

O teste da hipótese estratégica é feito com base nos mapas estratégicos, que

alinham as dimensões de resultados em relações de causa e efeito entre os objetivos

detalhados em cada dimensão. Para Kaplan e Norton (2004, p.14),

o mapa estratégico, ajustado à estratégia específica da organização, descreve como os ativos intangíveis impulsionam melhorias de desempenho nos processos internos da organização que exercem o máximo de alavancagem no fornecimento de valor para os clientes, acionistas e comunidades.

Esta seqüência lógica é evidenciada pelo caso da Teoria Z, citado por Olve, Roy e

Wetter (2001, p.222-223), sobre o scorecard construído pela empresa Halifax. De acordo

com o relato dos gestores desta organização, o BSC foi apropriado como modelo de

controle e acompanhamento de performance a partir da visualização registrada na figura

2.10:

42

Figura 2.10 – A teoria Z na Halifax Fonte: Olve, Roy e Wetter (2001,p.222)

O exemplo da Halifax remete para a conclusão de que os indicadores e medidas

guardam uma sugestiva relação de causalidade que, uma vez evidenciada e comunicada,

pode produzir efeitos concretos na aferição dos resultados para a organização.

O Balanced Scorecard utiliza, nas dimensões propostas, indicadores genéricos de

resultados (lagging indicators), que são facilmente reconhecidos, pois refletem o

cumprimento de metas definidas para os objetivos estratégicos em cada dimensão.

É requerido, entretanto, que um BSC consistente evidencie igualmente bons

indicadores de tendências (leading indicators), ou vetores de desempenho, que

comunicam o caminho a ser percorrido para o alcance dos resultados.

Kaplan e Norton (1997) chamam de indicadores de ocorrência o que Olve, Roy e

Wetter (2001) denominam de indicadores de resultado. Já o que os criadores do BSC

chamam de indicadores de tendência, Olve, Roy e Wetter chamam de condutores da

performance. Os vetores de desempenho, indicadores de tendência ou condutores da

performance refletem a singularidade da estratégia, conforme Kaplan e Norton (1997,

p.156).

São medidas como tempo de ciclo, taxas de defeito por peças, nível de

participação de determinados mercados na carteira de negócios, entre outros, que

demonstram os segmentos de mercado em que a unidade de negócios optou por atuar, os

processos internos que serão determinantes de sua competitividade e os objetivos de

aprendizagem para a construção de valor para os clientes.

Já os indicadores de resultados refletem o agregado das metas comuns de

diferentes estratégias nas distintas dimensões. Estes indicadores prestam-se normalmente

43

a comparações da organização com seus competidores e com os dados agregados de seu

setor de atividade, como exemplificado na figura 2.11.

Figura 2.11 – A estratégia do Metro Bank Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p.159 e p.162)

Conforme Kaplan e Norton (1997, p.156), um bom Balanced Scorecard deve

conter uma equilibrada combinação de medidas de resultado (ou indicadores de

ocorrência) e vetores de desempenho (indicadores de tendência).

Os mapas estratégicos devem preservar este equilíbrio, para que não sejam

cometidos equívocos de atenção exacerbada a um indicador de tendência (como

ampliação da variedade de produtos oferecidos) que termine por não resultar numa

efetiva melhoria do indicador de ocorrência/resultado (como efetivo aumento da receita).

Por outro lado, não é adequado que haja pressão sobre uma única medida de

resultado (redução de custos, por exemplo) que desvirtue a prática das unidades de

negócios (que passariam a constranger sua capacidade operacional) para cumprir a

medida de ocorrência, comprometendo o resultado global.

44

O exemplo da figura 2.11 traduz as relações de causa e efeito entre as dimensões

do BSC de uma instituição bancária, com as conexões que promovem a tradução da

estratégia por meio das ações e suas medidas (indicadores) de ocorrência e tendência em

cada dimensão.

O modelo de gestão estratégica com o Balanced Scorecard

A questão crucial do processo de gestão estratégica não parece residir na

dificuldade das organizações de determinarem "o que fazer", mas de levarem a cabo a

implementação de seus objetivos consignados no Planejamento Estratégico.

Kaplan e Norton (2004, p.6) estimam que em 70% dos casos que compuseram

seus estudos entre as empresas americanas, o fracasso das organizações não é decorrente

de uma má formulação estratégica, mas sim de uma má execução. Becker, Huselid e

Ulrich (2001, p.58) confirmam este entendimento, afirmando que "é muito mais fácil

desenvolver uma estratégia adequada quanto implementá-la com eficácia".

A execução estratégica, por sua vez, não pode ser dissociada do modelo de gestão

utilizado pelas organizações. Para Teles e Vartanian (1998 apud OLIVEIRA, PEREZ JR

e SILVA),

o modelo de gestão, que, de forma explícita ou não, sempre existe numa empresa, é constituído de princípios permanentes que orientam a atuação dos gestores, procurando potencializá-la. O ponto de partida do modelo de gestão é logicamente, o conjunto de crenças e valores dos donos ou principais executivos da empresa.

Essa definição sugere que o modelo de gestão tem sua gênese em boa medida

determinada pelos elementos comportamentais na organização e pelos princípios

oriundos de sua liderança. Para Parisi (2001, p.270), o modelo de gestão equivale à

Constituição ou Carta Magna para uma organização, ou seja, o padrão, a orientação

máxima quanto aos procedimentos corporativos e especialmente o processo de tomada de

decisões. Guerreiro (1989 apud PARISI, 2001, p.270) defende que o modelo de gestão

deve assegurar:

- redução do risco do empreendimento no cumprimento da missão [...];

- estabelecimento de uma estrutura de operação adequada [...];

45

- orientação geral dos esforços por meio [...] de uma filosofia de trabalho que crie

atitudes construtivas;

- adoção de um clima motivador e o engajamento de todos, principalmente

dos gestores, em torno dos objetivos da empresa e de suas atividades;

- aferição se a empresa está cumprindo sua missão ou não [...] e se o que

não foi (feito) está sendo corrigido ou aperfeiçoado;

- o conhecimento do comportamento das variáveis relativas aos ambientes

externos e internos e suas tendências [...]

A lista proposta confere ao modelo de gestão uma significativa importância para

garantir alguma estabilidade interna diante da instabilidade do ambiente em que operam

as organizações.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 200), há barreiras associadas ao modelo de

gestão que obstruem a efetiva implementação da estratégia: a) incapacidade dos gestores

em traduzir a sua visão estratégica em elementos executáveis por sua base operacional; b)

dissociação das estratégias corporativas das metas relativas a departamentos, times e

indivíduos; c) estratégias dissociadas das políticas de alocação de recursos e d)

fragilidade dos mecanismos de avaliação e revisão do desempenho pelos gestores, para

obtenção do necessário feedback estratégico que reoriente e reposicione os objetivos,

metas e planos táticos/operacionais.

As quatro barreiras mencionadas relacionam-se a alguns dos elementos críticos do

modelo de gestão das organizações e derivam dos sistemas gerenciais tradicionais que as

organizações utilizam para comunicar a estratégia, alocar recursos, definir e avaliar metas

e fornecer e obter feed-back estratégico. Para superar estas barreiras, Kaplan e Norton

(1997, p.200) sugerem a integração do BSC a um novo sistema de gestão estratégica.

Noutras palavras, propõem ajustes no modelo de gestão nas organizações, como

conseqüência da implantação do BSC.

Os seguintes elementos críticos do modelo de gestão constituem-se nos

pressupostos deste trabalho e relacionam-se às quatro barreiras citadas:

a) o compartilhamento da visão estratégica e a apropriação da identidade estratégica

pelos colaboradores;

46

b) a avaliação de desempenho, nos âmbitos corporativo, departamental e individual,

alinhados à estratégia corporativa;

c) o processo de elaboração e execução orçamentária e o seu grau de vinculação aos

objetivos estratégicos; e

d) o comprometimento da gestão com a identidade estratégica ( visão, missão, objetivos

).

Cada um destes elementos será a seguir discutido, sob a perspectiva de sua

integração ao BSC e a sua importância para a efetividade das organizações no

cumprimento de sua missão e validação de suas hipóteses estratégicas.

O BSC como base para o alinhamento estratégico nas organizações

Estudo comparativo conduzido por T. Stewart (1999 apud KAPLAN; NORTON,

2000, p.230) apontou que, em organizações com bom desempenho, 67% dos funcionários

têm boa compreensão das metas gerais, contra apenas 33% dos empregados nas

organizações com mau desempenho. Segundo o mesmo estudo, nas organizações com

bom desempenho, 26% dos gerentes foram considerados comunicadores altamente

eficazes, enquanto nas organizações com mau desempenho nenhum gerente foi

considerado um eficaz comunicador.

Estes dados evidenciam a importância do processo de comunicação como

combustível para que os demais elementos do modelo de gestão sejam posicionados e

alinhados a serviço da estratégia e dos resultados nas organizações. O diagnóstico de

Daniela D'ambrosio (1999 apud OLIVEIRA, PEREZ JR e SILVA, 2002, p.153-154)

entre empresas brasileiras que faturam entre R$ 200 milhões e R$ 500 milhões, sobre a

questão do alinhamento estratégico, é igualmente crítico:

a visão de futuro e o planejamento estratégico, quando existem, ficam na cabeça da alta administração, que não consegue transmitir tais conceitos, aos subordinados [...] 5% da alta administração dessas empresas [...] não sabe traduzir a mensagem da presidência, [...] a visão de futuro da empresa; 14% da média gerência não entende o planejamento estratégico da empresa e 48% têm uma compreensão mediana; no nível operacional, 38% dos operários não têm idéia de quais sejam as metas futuras da organização, sendo que 43% têm uma vaga noção do que se trata.

47

As organizações devem identificar e alocar as competências essenciais ao

cumprimento de sua missão e visão estratégica, descrevê-las com clareza e viabilizar

ações que gerem a prontidão dos recursos humanos para o exercício eficaz destas funções

estratégicas.

Para Kaplan e Norton (2004, p.218), a "prontidão estratégica é semelhante à

liquidez - quanto mais alto o nível de prontidão estratégica, maior a rapidez com que os

ativos intangíveis contribuirão para gerar caixa". Não basta contar com as melhores

competências e com a qualidade do capital humano. É fundamental que estas

competências sejam aquelas adequadas e alinhadas com os objetivos estratégicos e a

expectativa de resultados ao longo da cadeia de valor.

Ainda Kaplan e Norton (2004, p.218) defendem que a prontidão estratégica

somente se converte em valor tangível quando os processos internos promovem a criação

de níveis mais elevados de receita e lucro. Não basta apurar a excelência da dimensão de

aprendizagem e crescimento pelo estoque de competências instaladas na organização,

mas sim pela adequação destas competências às funções estratégicas da organização. Este

alinhamento dos ativos intangíveis com a execução da estratégia não pode prescindir de

uma ação direcionada e focada no processo de comunicação da identidade estratégica da

organização, como assevera Claus Möller (2002, p.105):

É claro que deverá existir uma "visão" da empresa irresistível e suficientemente interessante, da qual todos queiram fazer parte... você deverá também criar ferramentas específicas para implantar a visão. Será preciso nomear facilitadores ou itens indispensáveis para propiciar a mudança [...] a fim de manter o ritmo e trabalhar a favor de sua implantação.

A questão da comunicação da estratégia é o elemento crítico por excelência para a

obtenção do alinhamento estratégico dos ativos intangíveis, com destaque para o capital

humano. Para Kaplan e Norton (2000, p. 231) as empresas deveriam divulgar o BSC

internamente de forma tão intensa e entusiasmada como qualquer programa de

comunicação destinado aos clientes, investidores e fornecedores.

A questão do teor da comunicação com os funcionários é crítica nas organizações.

É fundamental que os elementos da identidade estratégica da organização sejam pautados

junto a todos os colaboradores e conectados com as metas departamentais e pessoais.

Conforme Kaplan e Norton (1997, p.208):

48

Para obter o máximo benefício, a equipe executiva deve compartilhar sua visão e estratégia com toda a empresa, bem como os principais atores externos. Comunicando a estratégia e vinculando às metas pessoais, o scorecard cria entendimento e um comprometimento compartilhado entre todos os integrantes da organização.

É imprescindível que possam ser visualizadas pelos colaboradores as conexões e

as relações de causa e efeito às quais seu desempenho está atrelado em cada dimensão do

scorecard. Kaplan e Norton (1997, p.214) lembram a necessidade de que não se abra mão

de uma intensa comunicação corporativa, a despeito do fato de que:

algumas organizações [...] optam deliberadamente por não comunicar aos funcionários o Balanced Scorecard [...] por entenderem que eles foram bombardeados nos últimos 5 ou 10 anos por todo tipo de programas de visão e mudanças e, por isso, tornaram-se descrentes e indiferentes aos pronunciamentos da cúpula sobre mais um modismo gerencial destinado a transformar radicalmente a organização...

Esta resistência não deve ser utilizada como desculpa para que o modelo de gestão

das organizações deixe de contemplar uma clara e eficaz estratégia de comunicação

interna, porquanto "a comunicação organizacional e o programa de educação não devem

ser apenas abrangentes; é indispensável também que sejam periódicos" (KAPLAN;

NORTON, 1997, p.211).

A comunicação corporativa deve evitar o modismo, constituindo-se em agenda de

aprendizagem organizacional com ânimo de permanência, insumo vital para o sucesso da

implementação estratégica em todos os níveis da organização.

Assim atestam Becker, Huselid e Ulrich (2001, p.54) sobre a prática da

comunicação corporativa:

Esclarecer a estratégia da organização, em termos exatos, exige prática. O aspecto crucial é expressar os objetivos da empresa de maneira que os empregados compreendam seu papel e a organização saiba como medir seu sucesso com base em tais parâmetros.

Um frágil processo de comunicação estratégica pode produzir a anomalia descrita

por Argyris (2002, p.110) como incompetência habilidosa, em que um indivíduo

habilidoso consegue produzir apenas o que é pretendido, num senso de auto preservação

49

que constrange o real aprendizado organizacional. Neste contexto o indivíduo freia sua

competência diante dos elementos da realidade que limitam a sua atuação.

Para Becker, Huselid e Ulrich (2001, p.167), o desempenho dos recursos humanos

nas organizações está calcado na necessidade de que os funcionários compreendam como

seu trabalho contribui para a implementação bem sucedida da estratégia. Sem foco, a

motivação e as habilidades dos colaboradores serão inúteis no longo prazo, provocando a

dispersão e desperdício dos ativos intangíveis na organização.

Para evitar esta dispersão, as áreas de recursos humanos nas organizações devem

alinhar suas práticas à estratégia de negócios, conforme Becker, Huselid e Ulrich (2001,

p. 66). Estes autores reforçam a necessidade de que as áreas de RH identifiquem e

reforçem as capacidades ou recursos essenciais relativos a pessoal, tais como

produtividade ou satisfação dos empregados, conectando sua relevância ao negócio da

organização.

Argyris (2002, p.105) propõe que as organizações executem o "modelo de duas

voltas" de comunicação e aprendizagem organizacional demonstrado na figura 2.12. Com

esse modelo, seria viabilizada a fluidez do processo de comunicação e feedback

estratégico, a partir do qual a organização se retro-alimenta e aprende com suas próprias

práticas e experiências, ajustando conexões, metas e objetivos estratégicos.

50

Figura 2.12 – Os modelos de aprendizagem e comunicação nas organizações Fonte: Elaborado a partir de Chris Argyris (2002, p.105)

A implantação do BSC nas organizações torna-se ainda mais efetiva a partir da

adoção de um modelo de comunicação e aprendizagem como o proposto por Argyris, em

que as pessoas são partícipes do processo de construção e revisão da estratégia,

comprometendo-se criticamente para validar a hipótese estratégica contida na missão de

suas organizações.

Avaliação de desempenho nas organizações a partir do BSC

A implementação da estratégia requer clareza e sistematização do processo de

comunicação corporativa. Adicionalmente, é essencial que a estratégia corporativa seja

traduzida em desempenho das unidades de negócios e dos colaboradores. Conectar o

desempenho dos colaboradores ao desempenho departamental e corporativo é desafio que

pode ser facilitado pelo uso do próprio BSC.

51

Para Becker, Huselid e Ulrich (2001, p.134), é necessário que as organizações

compreendam e mensurem adequadamente as relações causais que associam a

performance de seus recursos humanos com o desempenho global da organização. Para

esses autores, devem ser construídos indicadores que evidenciem consistentemente os

resultados individuais e evidenciem seu contributo para o resultado global.

Como exemplo, Becker, Huselid e Ulrich (2001, p.147) referem-se ao "Índice de

Envolvimento dos Empregados" criado pela GTE a partir de pesquisa interna que mede o

comportamento estratégico dos colaboradores:

A GTE descobriu que um aumento de 1% no EEI (employee engagement index)

resultava em aumento de quase 0,5% no grau de satisfação dos clientes com os serviços.

Em outras palavras, [...] testou explicitamente a hipótese de que os comportamentos dos

empregados são indicadores antecedentes indiretos de resultados estratégicos cruciais

(participação no mercado).

A proposta de balanceamento pode ser útil à visualização das conexões das metas

pessoais e departamentais com as metas corporativas. O exemplo da figura 2.13 apresenta

os diferentes níveis de indicadores individuais que são considerados para a dimensão de

clientes da empresa Mobil NAM&R:

Figura 2.13 – Indicadores de tendência de scorecard pessoais nos diferentes níveis da organização Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (2000,p.263)

A elaboração de scorecards individuais (como os esboçados na figura 2.13)

associados aos quadros de indicadores corporativos possibilita a visualização e

acompanhamento, pelos colaboradores em cada nível, de sua efetiva contribuição para a

estratégia da organização. Conforme Kaplan e Norton (1997, p.230), "indivíduos

intrinsecamente motivados internalizam as metas organizacionais e se esforçam para

alcançá-las, mesmo quando não estão explicitamente vinculadas a incentivos

financeiros".

52

A motivação intrínseca dos recursos humanos nas organizações reside na

visualização de sua capacidade de contribuir para o alcance dos objetivos. Reconhecer

seu esforço e compreender como este esforço se conecta com os objetivos estratégicos

são passos que traduzem o envolvimento e comprometimento dos colaboradores com a

estratégia corporativa. Conforme Olve, Roy e Wetter (2001, p.276), "as informações

sobre a performance são necessárias [...] para permitir que os próprios empregados

avaliem o progresso deles [...] Para um empregado, ver seu próprio progresso é uma

recompensa em si".

Em um exemplo de caso brasileiro citado por Rezende (2003, p.135), o modelo de

gestão do desempenho adotado no Banco do Brasil destina-se a integrar objetivos

organizacionais e o desenvolvimento profissional do empregado, com destaque para a

contribuição aos resultados organizacionais, o estímulo ao desempenho excelente, a

vinculação dos objetivos do empregado aos de sua unidade e do Banco, o estímulo ao

auto-desenvolvimento e a evolução do desempenho individual.

O feed-back individual realizado especialmente com os ocupantes de funções de

natureza estratégica serve como instrumental de avaliação e base para o diálogo sobre o

desenvolvimento da carreira destes colaboradores na organização. Essas avaliações

podem proporcionar aos indivíduos compreensão mais nítida de seus objetivos,

competências e desempenho, além de propiciarem a elaboração de um plano de ação para

o futuro desenvolvimento pessoal.

A aferição de performance individual com apoio na avaliação de múltiplas fontes

(ou avaliação 360 graus) tem sido cada vez mais adotada como suporte nos processos de

recursos humanos nas organizações. Neste processo, o indivíduo tem sua performance

avaliada pelos superiores, por seus pares e eventuais subordinados, além de elaborar sua

auto-avaliação.

A figura 2.14 destaca a similaridade de diretrizes relacionadas à aplicação da

avaliação 360 graus e à implantação do BSC, evidenciando tratar-se de processos que,

uma vez aplicados, podem reforçar-se mutuamente com informações e resultados.

53

Figura 2.14 – O feedback 360 e o BSC – diretrizes comuns Fonte: Elaboração a partir de subsídios de Estudo Teams Inc. (2002, p.124)

A despeito da convicção de que o funcionário motiva-se pela visualização de sua

contribuição ao atingimento das metas corporativas, Kaplan e Norton (1997, p.226)

destacam que a remuneração deve, de alguma forma, estar associada a este esforço: "para

que o scorecard gere mudança de cultura, a remuneração deve estar ligada à realização

das metas [...] A questão não é se, mas quando e como a vinculação deve ser feita".

Olve, Roy e Wetter (2001, p.147) compartilham deste entendimento, quando

discutem que em um sistema de bonificação é importante que as medidas escolhidas

sejam consideradas adequadamente. Chamam a atenção para que a vinculação de

vantagens pecuniárias ao cumprimento de metas sejam consistentes e inequívocas em

relação à estratégia corporativa, evitando a concessão de vantagens e benefícios

despropositados. Já Lantelme (1999 apud CAVALCANTI, 2004, p.24) registra a

necessidade de que seja criada uma cultura de medição de desempenho que possibilite a

vinculação ao sistema de avaliação e recompensa dos recursos humanos.

O risco decorrente da vinculação da remuneração ao desempenho é que os

indicadores sejam ajustados às conexões mais aparentes, mas nem por isso corretas. Por

exemplo, o esforço de prospecção realizado por executivos da área de vendas está

conectado com o resultado das vendas, mas não no curto prazo. O esforço de captação e

ampliação dos negócios com clientes atuais somente seria visualizado após a maturação

54

do esforço do tempo presente. A tendência natural seria, no entanto, vincular vantagens

pecuniárias variáveis em função das vendas efetivamente realizadas, ainda que a

organização se beneficie, no médio prazo, do esforço realizado hoje pela equipe de

prospecção.

Kaplan e Norton (1997, p.229) defendem que "os executivos deveriam ser

remunerados por suas capacidades, iniciativas e capacidade de tomar decisões, elementos

que somente terão poder de impactar resultados a médios ou longos prazos". Para Olve,

Roy e Wetter (2001, p.146), o scorecard deve servir para dar visibilidade aos esforços de

longo prazo, devendo ser recompensados os esforços promissores de venda desde o

início.

A apropriação do BSC pelos gestores e funcionários não pode prescindir de que

sejam elaborados mecanismos de vinculação do desempenho individual ao desempenho

corporativo, sob pena de o Balanced Scorecard transformar-se, no médio prazo, em item

de pauta apenas da cúpula das organizações.

Execução orçamentária orientada para a estratégia com o suporte do BSC

Para Kaplan e Norton (1997, p.248), o esforço de elaboração dos mapas

estratégicos e da qualificação das relações de causa e efeito e elaboração de indicadores

em cada uma das dimensões do BSC não tem sido suficiente para garantir a alocação dos

recursos orçamentários e financeiros para as ações e iniciativas estratégicas.

O fato é que, por mais inspiradoras que sejam a visão, missão e objetivos

estratégicos, por mais adequadas que sejam as conexões desenhadas nos mapas

estratégicos e por mais que os colaboradores e a liderança da organização estejam

investidos do compromisso com as iniciativas estratégicas, inclusive por meio do uso de

BSCs individuais, o caráter imperativo determinado pelas metas e volumes descritos no

tradicional orçamento anual determinam o que será feito e com quanto será feito.

Esta supremacia do orçamento tradicional resulta da facilidade com que o mesmo

é acompanhado em curtos períodos de tempo, de forma direta e objetiva. Ou seja, torna-

se prevalente a ferramenta que está à mão - o orçamento tradicional - ainda que a

55

ferramenta que impulsionará a empresa para o futuro - o Balanced Scorecard - tenha sido

satisfatoriamente elaborada.

No caso da Chem-Pro, fabricante de produtos industrializados à base de

polímeros, descrito por Kaplan e Norton (1997, p.252-253), alguns passos foram

seguidos para reorientar as prioridades do orçamento de capital, em função dos dados

consignados no BSC. Todos os programas de orçamento de capital e despesas

discricionárias foram identificados, e somente os que apoiavam uma iniciativa estratégica

foram mantidos (com esta medida, 40% dos programas elencados foram eliminados).

Numa segunda rodada somente os que impactavam os objetivos estratégicos listados no

BSC foram mantidos (mais 10% dos programas originais foram eliminados).

Hope e Fraser (apud KAPLAN; NORTON, 2000, p.292) descrevem criticamente

o procedimento de execução orçamentária tradicional:

O orçamento tradicional promove a centralização das decisões e da responsabilidade, converte o controle financeiro em evento anual de outono, absorve recursos significativos em toda a organização e atua como barreira à sensibilidade e agilidade em relação ao cliente.

São importantes os esforços de previsão de receitas, investimento, custos,

margens de contribuição, lucratividade e rentabilidade, entre uma série de outras medidas

que normalmente compõem o orçamento empresarial. A questão levantada relaciona-se à

fragilidade da conectividade do orçamento com o planejamento estratégico das

organizações. Como atestam Kaplan e Norton (1997, p.257), o planejamento estratégico

de longo prazo deve estar vinculado ao orçamento operacional de curto prazo, para que a

ação vincule-se à visão.

Kaplan e Norton (2000, p.293) chamam esta aproximação do longo para o curto

prazo de "procedimento de descida", e sugerem os seguintes passos para o trajeto das

questões "macro" para as ações e metas de curto prazo:

a) escrever a estratégia nos termos das conexões causais e dimensões financeiras e não

financeiras do BSC;

b) definir metas distendidas para cada indicador, referentes a tempos futuros específicos;

c) identificar iniciativas estratégicas em cada uma das dimensões do BSC e necessidades

de recursos (humanos, materiais, financeiros) para suportá-las e

56

d) aprovar e alocar os recursos, monitorando a execução e os resultados de cada etapa.

As iniciativas estratégicas devem ainda ser especificadas em rubricas de controle

em separado, que permitam o adequado monitoramento e avaliação das iniciativas

estratégicas destacadas no Balanced Scorecard. As distinções entre o orçamento

operacional e o orçamento estratégico são destacadas na figura 2.15.

Figura 2.15– Orçamento operacional x Orçamento estratégico Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (2000, p.301-305)

Para Lunkes (2002, p.57), as organizações devem implantar um novo sistema

orçamentário, que esteja integrado à estratégia geral da empresa. Segundo este autor, os

seguintes passos devem ser seguidos: relacionar estratégia e o orçamento, ampliar sua

gama de informações, construir um sistema dinâmico de avaliação, integrar o orçamento

à cultura empresarial e torná-lo mais flexível. Noutras palavras, este receituário implica

em traduzir inclusive as medidas não financeiras do BSC por meio da peça orçamentária

(loop estratégico do BSC, segundo Lunkes).

Olve, Roy e Wetter (2001, p.287) discutem os méritos da execução orçamentária à

luz do BSC, em contraposição à rigidez do modelo de execução orçamentária tradicional.

57

Figura 2.16 – Orçamento tradicional x Orçamento no contexto do BSC Fonte: adaptado de Olve, Roy e Wetter (2001, p.287)

O orçamento no contexto do BSC pode fornecer o referencial e a disciplina para

selecionar programas e identificar lacunas onde as iniciativas estratégicas serão valiosas.

A peça orçamentária, à luz do BSC, pode converter-se em efetivo instrumento de gestão

ancorada nos objetivos de longo prazo e de suporte à tomada de decisões no curto prazo,

como sugere a figura 2.16..

Noutras palavras, o orçamento sob a égide do BSC pode vir a transformar-se

numa ferramenta poderosa de execução de curto prazo, ancorada e sustentada nos

objetivos estratégicos de longo prazo da organização.

O comprometimento dos gestores com a estratégia

Os elementos do modelo de gestão, até o momento discutidos, são discriminados

na figura 2.17, em conexões que retro-alimentam e dão efetividade ao uso do Balanced

Scorecard como indutor e catalisador dos elementos do modelo

58

Figura 2.17 – Elementos do modelo de gestão no contexto do BSC Fonte: Elaborado a partir de diversas informações

A partir da definição da visão e objetivos estratégicos e elaboração de indicadores

e metas, cumpre que a organização proceda a intenso processo de alinhamento e

compartilhamento estratégico. A conexão da avaliação de desempenho e da execução

orçamentária à hipótese estratégica do BSC garante sua sustentação e incorporação às

práticas organizacionais. As questões da reflexão estratégica e obtenção de feed-back

pelas lideranças são imperativas para fechar o ciclo virtuoso de execução estratégica a

partir do Balanced Scorecard.

Especialmente os gestores e líderes não devem descuidar-se de manter a

capacidade da organização de continuar pensando estrategicamente. Assim reflete Bennis

(2002, p.38) sobre este temário:

[...] a maioria das organizações não tem tempo suficiente para a reflexão, para repensar o que está acontecendo em seu próprio ambiente empresarial. É assombroso constatar que as organizações e as pessoas que as compõem não contam com uma estrutura feita para a reflexão. É fundamental

59

colocar-se um passo à frente e ter alguma perspectiva sobre o que está acontecendo, especialmente quando os cenários das empresas tornam-se cada dia mais complicados.

A reflexão estratégica nas organizações não pode estar sujeita a eventos anuais de

elaboração de seu planejamento, oportunidade em que, normalmente em regime de

imersão, executivos, gerentes e colaboradores "olham para trás", evidenciando o que deu

errado, e firmam entusiasticamente novos compromissos para o próximo exercício.

As pesquisas conduzidas por Kaplan e Norton (2000, p.24) com as empresas

americanas de sua amostra indicaram que 85% das equipes de gerentes investem menos

de uma hora por mês na discussão e revisão da estratégia. Para transformar a questão da

estratégia em temário periódico nas organizações, Kaplan e Norton (1997, p.262)

advogam que os executivos das organizações precisam receber feedback sobre as

turbulências do mundo competitivo, uma vez que a estratégia planejada talvez já não seja

válida. Citam ainda Mintzberg (1987 apud KAPLAN; NORTON, 1997, p.263) para

registrar o caráter processual da elaboração estratégica:

As estratégias são incrementais e surgem ao longo do tempo, podem ser superadas pela realidade, formulação e pela implementação se confundem, idéias estratégicas podem surgir em todos os setores da organização, a estratégia é um processo.

Os gestores devem revisar sistematicamente a estratégia, o que já será um passo

adiante do foco exclusivo da maioria dos sistemas de análise gerencial que se limitam aos

processos em nível operacional. "É preciso que os gerentes se envolvam num processo de

aprendizado de loop duplo que possibilite o exame dos pressupostos subjacentes à

estratégia" (KAPLAN; NORTON, 2000, p.318).

Esta abordagem equivale ao modelo de aprendizado de duas voltas proposto por

Argyris (2002, p.109), em que "corrige-se o erro uma vez detectado, mas só depois de os

valores inerentes ao modelo serem revistos". Este aprendizado impõe a adaptabilidade e a

flexibilidade, em que líderes e colaboradores questionam e aprimoram os fundamentos, e

não apenas as conseqüências aparentes da estratégia adotada em sua organização.

A recepção de feedback pode se dar por meio dos âmbitos externo e interno da

organização. Segundo Kaplan e Norton (2000, p.326), o feedback externo pode ser obtido

quando da análise de ameaças e oportunidades, traduzidas no contexto de iniciativas,

vetores, indicadores e ações do próprio BSC. Já o feedback interno emerge na medida em

60

que a cultura corporativa da organização pode estar reagindo negativamente à dinâmica

proposta por meio do Balanced Scorecard. Hunger e Wheelen (2002, p.201) lembram a

atenção que gestores e líderes devem ter quanto à tradução dos indícios e mensagens das

reações internas em relação à estratégia:

Embora a cultura da corporação possa ser mudada, muitas vezes isso pode levar muito tempo e exigir muito esforço. Portanto, uma função-chave da gerência é avaliar 1) o que uma determinada alteração de estratégia significará para a cultura corporativa, 2) se será necessária uma modificação da cultura e 3) se os prováveis custos da mudança de cultura fazem com que valha a pena tentá-la.

Ainda que fornecer, receber, processar e dar respostas aos feedbacks fornecidos

pela ambiência interna e pela dinâmica cultural da própria organização sejam processos

dos quais todos os colaboradores possam participar, são responsabilidade fundamental

das lideranças nas organizações.

Para Bennis (2002, p.35), compete ainda aos líderes:

a) apontar a direção e atribuir significado, propósito ao trabalho; cabe à liderança

estimular a organização, por meio do planejamento estratégico, a encontrar e validar sua

identidade estratégica;

b) gerar um clima positivo de confiança, sem posicionar-se como gurus enrustidos,

imprimindo à equipe uma convicção estratégica ancorada nos valores e crenças

compartilhados; e

c) buscar e motivar a construção de resultados.

Para Bennis (2002, p.43), "um grande visionário afastado da realidade será como

um poeta que vive em algum lugar remoto". Ainda que responsável pela inspiração e

motivação permanente de sua organização, a liderança não pode apartar-se da noção de

resultados.

Além do comprometimento com os referenciais estratégicos, cabe aos líderes

gerar o clima organizacional que favoreça a apropriação da estratégia e a multiplicação

do comprometimento crítico e consciente junto aos funcionários.

A aplicação do BSC em organizações sem fins lucrativos

61

Seja como ferramenta de medição estratégica, seja como sistema de gestão, o

Balanced Scorecard tem apelo significativo para organizações sem fins lucrativos, aí

inseridos órgãos e entidades públicas, entidades privadas de natureza para-estatal, além

de organizações filantrópicas e não-governamentais.

Kaplan e Norton (1997, p.188) lembram que nas organizações sem fins lucrativos

"a perspectiva financeira [...] representa uma limitação, não um objetivo [...] Essas

instituições devem limitar seus gastos a quantias orçadas". Destaque-se, entretanto, que a

contenção de despesas não implicará necessariamente (talvez até pelo contrário) o

atingimento dos objetivos (a razão de ser) de determinada organização sem fins

lucrativos.

A lição a ser aplicada nestes casos consiste em considerar a dimensão financeira

como provedora da sustentação das ações. Enquanto nas organizações que devem dar

lucro os objetivos da dimensão financeira são viabilizados pelas demais dimensões, nas

organizações sem fins lucrativos essa dimensão opera como viabilizadora dos objetivos

centrados nos clientes. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.189), nestas organizações

"devem ser definidos objetivos tangíveis para clientes e participantes. As condições

financeiras devem desempenhar um papel favorecedor ou inibidor, mas raramente serão o

objetivo básico".

O BSC, neste tipo de organização, pode ser utilizado como uma poderosa

ferramenta de comunicação interna e externa, como sugerem Kaplan e Norton (1997,

p.197):

O scorecard oferece a base lógica para a existência dessas organizações (servir clientes e partes interessadas, além de manter os gastos dentro dos limites orçamentários) e comunicação externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho pelos quais a organização realizará sua missão e alcançará seus objetivos estratégicos.

O exemplo da figura 2.18 evidencia os objetivos estratégicos que referenciam o

propósito de longo prazo do Sistema Escolar do Condado de Fulton, suportado na base

pela adequada gestão fiscal (dimensão financeira). Organizações sem fins lucrativos

devem registrar, como no exemplo, objetivos claros e abrangentes, como a redução da

pobreza ou melhoria do meio ambiente.

62

Figura 2.18 – O mapa estratégico do sistema escolar do Condado de Fulton, nos EUA Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (2004, p. 441)

Como discutido, neste mapa estratégico há um ajuste no foco do BSC, com a

dimensão financeira sendo colocada na base, destinada exclusivamente à sustentação dos

objetivos estratégicos, por sua vez estreitamente relacionados à dimensão do cliente.

Neste tipo de organização há uma ampliação do conceito de clientes ou de beneficiários

de sua atuação. É o que evidencia o exemplo da figura 2.18, em que, além dos próprios

alunos, os pais e a própria comunidade são diretamente interessados nos resultados da

organização, devendo receber a atenção da gestão, na qualidade de mantenedores de sua

sustentabilidade fiscal.

Conforme Kaplan e Norton (2000, p. 173), nestes scorecards:

os clientes "são guindados ao topo dos mapas estratégicos do balanced scorecard [...] uma vez que, em última instância, a prestação de serviços eficazes aos clientes explica a própria razão de ser da maioria das entidades governamentais e sem fins lucrativos [...] Além disso, também é possível [...] sinalizar a importância de satisfazer aos doadores e aos cidadãos que fornecem financiamento para os serviços prestados pela organização.

63

Cabe registrar o caso analisado pela Balanced Scorecard Collaborative (BSCOL,

2005), em que é evidenciado o gigantesco esforço de alinhamento estratégico para mais

de 1 milhão e quinhentos mil componentes das Forças Armadas norte-americanas.

Conforme este relato, foram desenvolvidos mais de 300 scorecards para as diferentes

unidades, com evidências de melhorias na comunicação, comprometimento e medição de

performance.

Há uma questão adicional a ser considerada quanto à aplicação do BSC em

organizações sem fins lucrativos. É que elas têm a tendência de usar mais indicadores de

produto do que de resultado. Ora porque os indicadores de resultado não estão

disponíveis ou não são recuperados com tanta facilidade, ora porque os indicadores de

esforço (ou de produto) evidenciam a energia dispensada em benefício de seus clientes.

Deixar-se-ia, assim, para a sociedade, por meio de seus representantes a tarefa de avaliar

os benefícios desses produtos em comparação com os custos (KAPLAN; NORTON,

2000, p. 148).

Relatório do Escritório Nacional Sueco de Auditoria (1994 apud OLVE; ROY;

WETTER, 2001, p.317) evidencia a dificuldade com estes indicadores:

Os indicadores são usados quando é difícil medir os resultados de uma operação -

os resultados são difíceis de obter ou são imprecisos, ou a medição requer métodos que

não tenham sido ainda desenvolvidos completamente [...] É essencial que os que usam e

recebem as informações concordem sobre os indicadores e a relevância deles.

As organizações sem fins lucrativos são normalmente acompanhadas por

mecanismos de governança na forma de conselhos com participação multidisciplinar da

sociedade, aos quais deve-se prestar contas. Citando o caso da Boston Lyric Opera,

Kaplan e Norton (2004, p.450) demonstram que o BSC tornou-se uma ferramenta

gerencial para a determinação de prioridades, para motivar os empregados, para o

alinhamento e prestação de contas junto ao Conselho de Administração e para a

solicitação de apoio externo.

Como discutido, o BSC, como ferramenta de mensuração estratégica, pode

cumprir papel fundamental de fortalecimento das condições de sustentação e efetividade

de resultados nas organizações que não têm em sua gênese o objetivo de remunerar o

64

capital de acionistas, mas sim prestar, de forma efetiva, eficaz e eficiente, serviços aos

seus clientes ou beneficiários.

2.2 Medidas e Indicadores de Desempenho

Crias medidas e instrumentos de desempenho padronizados sempre foi um desafio

para a humanidade. Todas as organizações, independente do segmento empresarial em

que atuam, precisam de medidas confiáveis e indicadores que permitam mensurar o

desempenho de suas atividades.

As medidas de desempenho foram estabelecidas nos anos 20 e 30 do século XX,

paralelamente às técnicas de gerenciamento dos sistemas de manufatura (Figueiredo,

2002). Passados mais de setenta anos, os modelos tradicionais de medição de

desempenho, já não respondem mais às necessidades das organizações modernas.

Em um ambiente cada vez mais complexo e competitivo, o aumento da

concorrência, o surgimento de novos métodos de produção, novas tecnologias, novas

formas de organização das empresas, etc, obriga, cada vez mais, que as organizações não

só tenham, mas revisem e atualizem seus sistemas de indicadores de desempenho.

Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, p.37) afirmam que “toda a organização

precisa ser transparente e clara nas suas relações com acionistas, clientes, intermediários,

fornecedores, funcionários, comunidade e governo”. Esta condição, de acordo com os

autores, visa apresentar os resultados de suas estratégias e operações de maneira

inteligente e compreensível a todos os parceiros, aliados e concorrentes.

Para Moreira (1996), a medição de desempenho deve estar alinhada com as

estratégias pré-estabelecidas do negócio, de tal forma que faça sentido de um ponto de

vista estratégico. Atingir as estratégias definidas é um dos maiores desafios das

organizações. Como saber se as estratégias serão atingidas? Como saber se as estratégias

definidas levarão ao atingimento da visão da organização? Como podem as organizações

medir o desempenho de suas atividades em um ambiente complexo, dinâmico e

globalizado?

Um sistema de indicadores de desempenho deve permitir que ações corretivas

sejam tomadas quando necessário. Para Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, p.69), “um

sistema de medição funciona como um painel de controle para a organização”.

65

Para que as estratégias da organização sejam atingidas, a performance de cada

processo deve ser melhor possível. A avaliação permanente dos mesmos torna-se então

vital para a empresa. Hansem (2001) define processo como sendo um conjunto de

atividades destinado a produzir um bem ou serviço – intermediário ou final, com

agregação de valor ao cliente.

Um processo deve ser visto como uma cadeia de agregação de valores. Pela sua

contribuição para a criação ou entrega de um produto ou serviço, cada etapa de um

processo deve acrescentar valor às etapas precedentes (Rummler; Brache, 1994, p.55).

Hronec (1994, p.5) sustenta que o sistema de medição de desempenho é como

sinais vitais da organização:

Eles informam às pessoas o que elas estão fazendo, como elas estão se saindo e se elas estão agindo como parte do todo. Eles comunicam aquilo que é importante a toda a organização: a estratégia da gerencia do primeiro escalão para os demais níveis, resultado dos processos desde os níveis inferiores até o primeiro escalão e controle e melhoria dentro dos processos.

A figura 2.19 apresenta como ocorre a integração entre estratégia do negócio,

processos, medição de desempenho e satisfação do cliente.

“Medir é importante: o que não é medido não é gerenciado” (Kaplan; Norton,

1997, p.21). Para os autores, as empresas devem utilizar sistemas de gestão e medição de

desempenho derivado de suas estratégias e capacidades.

Este trabalho abordará alguns dos mais difundidos modelos de medição de

desempenho. Os modelos a serem estudados foram escolhidos pelo pesquisador, a partir

do seu conhecimento prévio de cada um, da curiosidade para o aprofundamento da

pesquisa e da disponibilidade de tempo para a realização do estudo com vistas as

principais características de cada modelo. Serão analisados os seguintes modelos:

a) modelo de Rummler e Brache (1994) – ótica dos processos;

b) modelo de Hronec (1994) – Quantum Performance;

c) modelo de Kaplan e Norton (1992,1993,1996,1997) – Balanced Scorecard.

66

Figura 2.19 – O Atingimento das estratégias através dos processos Fonte: Hansen (2001,p.24) A seguir, esses modelos detalhados e comentados. 2.2.1 O Modelo de Rummler e Brache – Ótica de Processos

Para Rummler e Brache (1994), a empresa deve ser analisada como um sistema.

Assim, será possível uma compreensão de todas as atividades desenvolvidas na busca do

melhor desempenho.

Tradicionalmente, as empresas estão organizadas em departamentos e setores.

Cada um realiza suas atividades de forma separada, buscando individualmente dar o

melhor de si.

Alguns departamentos atingem altos índices de desempenho, o que muitas vezes

não traduz o desempenho da organização como um todo.

O modelo tradicional de estrutura das organizações não consegue atender as

exigências do mercado. Lacunas aparecem entre os departamentos, impedindo assim uma

visão do serviço/produto como um todo. A figura 2.20 apresenta, de forma simplificada,

a visão clássica de uma organização e as lacunas existentes entre os departamentos.

67

As lacunas aparecem entre os departamentos da mesma empresa e entre os setores

do mesmo departamento. São como zonas cinzentas dentro da organização. As lacunas

originam-se da não integração dos processos entre os departamentos e setores, resultando

assim na fragmentação e descontinuidade de tarefas e atividades, gerando

descontinuidades e insatisfação de clientes. Estas lacunas acabam por impedir que o

desempenho de um produto/serviço e, conseqüentemente, da organização como um todo,

estejam de acordo com o planejado.

Figura 2.20 – Visão clássica da organização e as “lacunas”

A visão sistêmica da empresa é fundamental para o sucesso do seu desempenho.

Para melhor entendimento do modelo proposto, os autores propõem três níveis de

organização da empresa: nível da organização, nível dos processos e nível do

trabalho/executor.

Nível I – da organização

No nível da organização, é proposta a elaboração do Mapa de Relacionamentos,

no qual os processos dentro e fora da empresa são identificados, o que permite identificar

os espaços entre os quadros do organograma (Rummler, Brache, 1994).

Os mapas de relacionamentos possibilitam: a) entender como cada trabalho é

feito; b) identificar entradas ou saídas inexistentes, desnecessárias, confusas ou mal

68

direcionadas (fios desligados); c) desenvolver relacionamentos funcionais que eliminem

os fios desligados; d) avaliar meios alternativos de agrupar pessoas e estabelecer

hierarquias.

Nível II – dos processos

No nível dos processos, Rummler e Brache (1994) sugerem uma avaliação mais

profunda de como o trabalho é executado na organização. Para isto são avaliadas três

variáveis: a) objetivos do processo, b) projeto do processo e o c) gerenciamento do

processo.

Os objetivos dos processos podem ser externos, movidos por necessidades dos

clientes externos, e podem ser também internos, devendo estar em sintonia com as

necessidades dos clientes internos.

Os processos devem ter caminhos lógicos e serem projetados de acordo com as

demandas dos clientes, mesmo que sejam processos que atendam somente a clientes

internos, o seu objetivo deve estar relacionado ao cliente externo.

Cada função existe para servir às necessidades de um ou mais clientes internos ou

externos. Caso uma função sirva a clientes externos, deve ser medida quanto ao grau em

que seus produtos e serviços atendem às necessidades dos clientes. Caso sirva apenas a

clientes internos, uma função deve ser medida pelo modo como atende às necessidades

daqueles clientes e com base no valor que acrescenta, em última análise, ao cliente

externo. (Rummler, Brache, 1994, p.28)

Nível III – do trabalhador-executor

Por fim, os autores sustentam que no nível de trabalho/executor nenhum processo

na organização terá êxito sem a sua correta execução por parte dos funcionários.

Processos bem definidos e com objetivos claros por si só não garantem sucesso. Para

Rummlet e Brache (1994), nem sempre um processo pouco eficiente e eficaz é resultado

de pouco empenho por parte do elemento humano. As falhas muitas vezes decorrem de

69

problemas no próprio processo. Os autores sugerem que o trabalho seja gerenciado

através de uma visão mais ampla do desempenho humano.

Para a implantação da estratégia e garantia de desempenho da organização, o modelo

de Rummler e Brache (1994) propõe que os três níveis da organização sejam gerenciados

respondendo as seguintes perguntas:

a) Nível I da organização,

-objetivos: quais objetivos específicos do cliente e financeiro vamos estabelecer e

acompanhar? ;

-estrutura: quais ligações internas cliente-fornecedor precisamos para atingir nossa

vantagem sobre a concorrência? ;

-gerenciamento: quantos e que tipos de recursos precisamos alocar para as

diversas funções?

b) Nível II dos processos,

-objetivos: quais os objetivos para os processos que são críticos para obter

vantagem sobre a concorrência? ;

-estrutura: o que fazemos para garantir que nossos processos estrategicamente

críticos estejam funcionando com eficiência e eficácia? ;

-gerenciamento: como garantimos que nossos processos críticos estejam

constantemente gerenciados?

c) Nível III do trabalhador/executor,

-objetivos: quais objetivos de trabalho são mais críticos ao sucesso do processo (e,

por sua vez, à estratégia)? ;

-estrutura: o que estamos fazendo para projetar cada um desses cargos-chave de

modo que eles dêem sua melhor contribuição para o sucesso estratégico? ;

70

-gerenciamento: o que estamos fazendo (feedback, treinamento, incentivos) para

criar um ambiente que suporte cada contribuição estratégica dada ao cargo?

A figura 2.5 apresenta o impacto de uma estratégia claramente definida sobre os

três níveis da organização, segundo Rummler e Brache (1994).

No modelo proposto por Rummler e Brache (1994) a estrutura dos três níveis

contribui de duas formas para estratégia da organização: a) para o desenvolvimento:

responder as perguntas de um a onze (figura 2.21) permite uma análise de todas as

variáveis estratégicas; b) para a implementação: responder às perguntas de doze a

quatorze (figura 6) garante que a visão estratégica torne-se uma realidade organizacional.

Figura 2.21 – O Impacto da estratégia sobre os componentes de uma organização

Fonte : Rummler e Brache (1994,p.102)

2.2.2 O Modelo de Hronec – quantum performance

Hronec (1994) apresenta o modelo denominado Quantum Performance (Modelo

Quantum de Medição de Desempenho) que tem por objetivo fornecer a estrutura

necessária para desenvolver, implementar e utilizar as medidas de desempenho para o

71

gerar desempenho superior da organização. O modelo Quantum Performance, pode ser

visto na figura 2.22.

Figura 2.22 – Dimensões da medição de desempenho – quantum performance Fonte: Hronec (1994,p.17)

No modelo Quantum Performance a criação de valor e serviço são decorrentes das

categorias ou dimensões:

a) qualidade: quantifica a excelência do produto ou serviço;

b) custo: mede a excelência do processo;

c) tempo: quantifica o lado econômico da excelência.

Para Hronec (1994), a excelência é definida pela parte interessada. O relacionamento

entre as três categorias permite otimizar os processos e garantir os resultados de toda a

organização.

O Modelo Quantum de Medição de Desempenho é definido por Hronec (1994) como

a estrutura de indicadores que orientados pela estratégia da organização e com base nas

categorias definidas, permite medir o desempenho de toda a organização.

A figura 2.23 apresenta o Modelo Quantum de Medição de Desempenho.

72

Figura 2.23 – Modelo quantum de medição de desempenho Fonte: Hronec (1994,p.22)

Hronec (1994) propõe que a estrutura de indicadores esteja baseada em quatro

categorias: os geradores (drivers), os facilitadores (enablers), os processos e a melhoria

contínua.

Geradores

Os geradores (drivers) constituem os interessados, as melhores práticas do

ambiente e a liderança. Para o autor, estes são os melhores condutores de um processo de

medição de desempenho.

A estratégia da organização é elaborada com base nestes geradores. Por isso,

todos os indivíduos relacionados com a organização e com algum processo, devem ser

identificados para tem suas necessidades atendidas. Os interessados são identificados por

Hronec (1994) como sendo clientes, empregados e acionistas, pois todos possuem algum

73

tipo de relacionamento com a organização. O ambiente é definido pelo autor como sendo

a concorrência, regulamentações, recursos, etc.

Facilitadores

Os facilitadores (enablers), por meio da comunicação, permitem o apoio

necessário à implementação das medidas de desempenho (Hronec, 1994).

O autor apresenta os facilitadores em quatro categorias: comunicação,

recompensa, treinamento e benchmarking.

Com as medidas de desempenho podem ser comunicadas em toda a organização?

Pelo treinamento. Como a organização pode mudar a forma de as pessoas fazerem as

coisas? Por meio de recompensas. Como as Melhores Práticas podem ser usadas como

alvo no estabelecimento de metas? Pelo benchmarking (Hronec, 1994, p.23)

Processos

Os processos é o terceiro elemento do Modelo. Para Hronec (1994), as metas

geradas através das estratégias, são atingidas através dos processos. Assim, os processos

devem ser monitorados através de medidas de resultado, atividades-chave e a avaliação

constante.

Melhoria contínua

Por fim, Hronec (1994) apresenta a melhoria contínua como um sistema de retro -

alimentação de todo o sistema de medição de desempenho, que garante inovações e

avanços significativos de produtividade e qualidade.

O Modelo proporciona feedback para a melhoria contínua, para o estabelecimento

de novas metas e para o ajuste da estratégia (Hronec, 1994).

74

O objetivo do Modelo desenvolvido por Hronec (1994) é desenvolver medidas de

desempenho com foco em custo, qualidade e tempo, que garantem a geração de valor e

serviço para os interessados.

2.2.3 O Modelo de Kaplan e Norton – Balanced Scorecard

O modelo proposto por Kaplan e Norton (1997) tem por objetivo medir o

desempenho das organizações, com base em um conjunto de medidores de performance

que engloba diversas perspectivas de avaliação do desempenho à luz das estratégias da

organização.

A estratégia, segundo Kaplan e Norton (2000), não é um processo isolado, é parte

da missão da organização que deve ser traduzida em ações alinhadas entre si.

Neste sentido, Kaplan e Norton (1992) apresentam o Balanced Scorecard (BSC),

que se constitui em um modelo de medição de desempenho baseado em quatro

perspectivas que devem ser o foco de desenvolvimento de indicadores de desempenho

para a organização.

Com uma visão clara e estratégias bem definidas, Olve, Roy e Wetter (2001)

afirmam que será possível a organização definir, com base em cada uma das perspectivas,

os objetivos estratégicos, medidas de desempenho, metas e planos de ação. Cada

perspectiva ensejará a definição de um scorecard de indicadores de desempenho, que

complementarmente às medidas financeiras, auxiliarão os executivos a selecionar

indicadores, com foco na visão estratégica.

São quatro as perspectivas apresentadas por Kaplan e Norton (1992, 1993, 1996,

1997), para medir o desempenho das estratégias das organizações:

a) perspectiva financeira;

b) perspectiva dos clientes;

c) perspectiva dos processos internos;

d) perspectiva do crescimento e aprendizagem.

75

A figura 2.24 apresenta como se dá a relação entre a visão e estratégia da organização

e as perspectivas propostas.

Para Kaplan e Norton (1996) o Balanced Scorecard supera a visão tradicional de

medidas financeiras, criando medidas de desempenho para clientes (perspectivas dos

clientes), processos internos (perspectiva interna) e aprendizagem e crescimento

(perspectiva do aprendizado e crescimento).

Para Kimura et al. (1999, p.3), a ênfase excessiva em medidas financeiras pose

“viezar a avaliação de desempenho, haja vista que muitas variáveis presentes no contexto

da empresa dificilmente podem ser apropriadamente traduzidas em termos financeiros”.

Figura 2.24 – Balanced Scorecard – Perspectivas Fonte: Kaplan e Norton (1997,p.10)

A tabela 26 apresenta as perspectivas propostas pelos autores com exemplos de

medidas de desempenho.

76

Figura 2.25 – Perspectivas do BSC e medidas genéricas de desempenho Fonte: Kaplan e Norton (1997,p.44)

O BSC tem o poder de ser mais do que um sistema de medidas. “O verdadeiro

poder do Balanced Scorecard, todavia, ocorre quando deixa de ser um sistema de

medidas e se transforma em um sistema de gestão estratégica”. (Kaplan; Norton, 1997,

p.20).

Neste sentido, o BSC apresenta as seguintes características (Kaplan; Norton,

1996,1997):

a) esclarecer e obter consenso com relação à estratégia;

b) comunicar a estratégia a toda a empresa;

c) alinhar as metas departamentais e pessoas à estratégia;

d) associar os objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e orçamentos

anuais;

e) identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;

f) realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas;

g) obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoa-la

O Balanced Scorecard preenche a lacuna existente na maioria dos sistemas gerenciais

– a falta de um processo sistemático para implementar e obter feedback sobre a

estratégia. Os processos gerenciais construídos a partir do scorecard asseguram que a

organização fique alinhada e focalizada na implementação da estratégia de longo prazo.

Assim entendido, o balanced scorecard torna-se a base para o gerenciamento das

empresas na era da informação (Kaplan; Norton, 1997, p.20).

A figura 2.26 apresenta o Balanced Scorecard como estrutura para a tradução da

estratégia em termos operacionais.

77

Figura 2.26 – Balanced Scorecard – como estrutura para a ação estratégica Fonte: Kaplan e Norton (1997,p.12)

Cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard é apresentada a seguir.

Perspectiva financeira

“Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras

perspectivas do scorecard”(Kaplan; Norton, 1997, p.49).

Dependendo do tipo de organização, as medidas de desempenho financeiro podem

se diferenciar de acordo com a área de atuação, características específicas etc. Mas, para

qualquer organização, as medidas e indicadores de desempenho financeiro apresentam,

segundo Kaplan e Norton (1992),a função de definir o desempenho financeiro da

estratégia, bem como ser a base (meta principal) para os objetivos e medidas das outras

perspectivas.

Os indicadores de desempenho elaborados na perspectiva financeira podem diferir de

organização para organização, dependendo do estágio em que ela se encontra (Kaplan:

Norton, 1992,1997). Os autores classificam o estágio das organizações em três níveis:

a) Crescimento: encontra-se nesta fase, as organizações em estágios iniciais de vida

e que por isso possuem produtos e serviços com considerável potencial de

crescimento. As organizações que estão nesta fase devem medir o consumo de

recursos para o desenvolvimento de novos produtos e serviços, percentual de

crescimento da receita e do aumento de vendas (para clientes e mercados);

78

b) Sustentação: encontra-se, nesta fase, a grande maioria das organizações que já

estão estabelecidas. Estas empresas devem medir lucratividade de produtos e

serviços, nível de capital investido, retorno sobre o investimento e valor

econômico agregado.

c) Colheita: encontra-se nesta fase, organizações já maduras. São as organizações

que já passaram pelas fases anteriores e, por isso, preocupam-se em maximizar o

fluxo de caixa. Nesta fase, as organizações buscam projetos com retorno rápido, e

devem medir a necessidade de capital de giro e fluxo de caixa operacional.

Perspectiva dos clientes

A perspectiva dos clientes permite à empresa alinhar suas competências genéricas

em relação aos clientes – satisfação, fidelidade e lucratividade – com medidas específicas

de desempenho em segmentos específicos de clientes e mercados à luz da estratégia da

organização. (Kaplan; Norton, 1997).

Para Lãs Casas (1999), todo o esforço organizacional para a produção de produtos

e serviços de qualidade começa com o cliente e se realimenta com seu feedback.

A única forma de administrar uma organização com vistas a maior rentabilidade

possível é através do constante exercício de ouvir o cliente (Whiteley, 1999). Nesta linha,

o autor sugere que a organização deve em primeiro lugar determinar quem deve ser seus

clientes baseados na sua visão.

A seguir, a organização deve conhecer seus clientes identificando suas

necessidades e expectativas (atuais e futuras). E, por fim, o autor sugere que toda a

organização “deve medir cada ação em relação às necessidades e expectativas dos

clientes, e lutarem constantemente de modo a superar essas expectativas” (Whiteley,

1999, p.21).

Para Kaplan e Norton (1993), a segmentação do mercado é necessária. Os clientes

não são homogêneos. Valorizam os atributos dos produtos e serviços de forma diversa de

acordo com suas preferências.

79

Como medidas genéricas de desempenho para a perspectiva dos clientes, Kaplan e

Norton (1997) propõem cinco grupos de medidas apresentados na figura 2.27..

Figura 2.27 – Perspectiva do cliente: medidas genéricas Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997,p.72)

Estas medidas genéricas a todas as organizações devem ser adaptadas às

realidades de cada uma de acordo com o perfil de sua clientela. Na figura 2.28 é

apresentado como estas medidas genéricas podem contribuir para o aumento da

lucratividade e crescimento da organização.

Figura 2.28 – Impacto das medidas genéricas na participação de mercado para a empresa Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997,p.72)

Satisfação dos clientes é um tema que este trabalho não pretende explorar

detalhadamente. Porém, clientes satisfeitos garantem continuidade dos negócios e

manutenção /melhoria da lucratividade (Lãs Casas, 1999; Whiteley,1999; Berry, 2001;

Kotler,2002). Assim, as estratégias devem estar alinhadas com a visão geral da empresa e

por conseqüência sua lucratividade, quem em última instancia garantirá o sucesso da

organização.

80

Perspectiva dos processos internos

Nesta perspectiva, os processos internos devem ser avaliados, de tal forma a

identificar quais os que devem alcançar excelência com vistas a atender os interesses dos

clientes, agregando valor ao produto ou serviço (Kaplan; Norton, 1997; Las Casas, 1999;

McKena,1999; Whiteley,1999).

Kaplan e Norton (1997) afirmam que os objetivos e medidas de desempenho para

a perspectiva dos processos internos são derivados de estratégias explícitas identificadas

com o atendimento das expectativas de clientes e acionistas.

Para atender as necessidades dos clientes, as organizações de forma geral

apresentam uma seqüência de processos que iniciam pela identificação das demandas dos

clientes até a entrega do produto ou serviço final.

Para os autores, estes processos integram uma cadeia de geração de valor

composta de três processos principais: a) processo de inovação, no qual são pesquisadas

as necessidades emergentes e latentes dos clientes e criados os produtos e serviços que

atenderão a estas necessidades; b) processo de operações, onde os produtos e serviços são

efetivamente criados e oferecidos aos clientes; c) processo de pós-venda, ou entrega do

produto ou serviço, que são atividades que agregam valor aos produtos ou serviços

oferecidos aos clientes.

Tradicionalmente, as organizações tem dado atenção especial ao processo de

operações, com atividades de medição de desempenho na busca de redução de custos dos

processos de fabricação do produto ou serviço. Para Kaplan e Norton (1997, p.102), “a

excelência operacional talvez seja apenas um dos componentes, e não o mais decisivo, de

toda uma cadeia de valor baseada na realização dos objetivos financeiros e dos clientes”.

A figura 2.29 permite melhor visualizar a Perspectiva dos Processos Internos.

81

Figura 2.29 – A Perspectiva dos processos internos – cadeia de geração de valores Fonte: Kaplan e Norton (1997,p.110) Perspectiva do aprendizado e crescimento

A perspectiva do aprendizado e crescimento é apresentada como a perspectiva

capaz de identificar a infra-estrutura que a empresa deve ter para gerar o crescimento e as

melhorias de longo prazo (Kaplan; Norton, 1997).

As perspectivas anteriores dizem respeito aos aspectos financeiros, de mercado e

de processos da organização. A intensa competição no mercado exige que as empresas

estejam sempre inovando em seus processos e produtos ou serviços (Kaplan; Norton,

1992).

O constante processo de inovação exige que as empresas estejam preparadas para

o crescimento, e este processo, normalmente, revela lacunas entre as capacidades atuais

da organização e o que será necessário para atingir um desempenho inovador.

Estas lacunas serão atendidas através do investimento das organizações em

capacitação de seus funcionários, no aperfeiçoamento dos sistemas de informação e no

alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais (Kaplan; Norton, 1997).

Relações de causa-e-efeito

Kaplan e Norton (1997, p.29) afirmam “que o balanced scorecard traduz a visão e

estratégia em objetivos e medidas através de um conjunto equilibrado de perspectivas”. O

Balanced Scorecard deve ser a tradução da estratégia “[...] sob a forma de um conjunto

articulado de medidas que definam tanto os objetivos estratégicos de longo prazo quanto

os mecanismos para alcançar estes objetivos”.

82

O que garante esta característica ao BSC é sua capacidade de mostrar a sequência

lógica de causa-e-efeito dos componentes da estratégia da organização. Esta relação

garante integração das quatro perspectivas a estratégia da organização, já que explicita as

relações (hipóteses) entre os objetivos (as medidas) e as perspectivas.

A figura 2.30 explicita essas relações de causa-e-efeito.

Figura 2.30 – Relação de causa-e-efeito do BSC Fonte: Kaplan e Norton (1997,p.31) 2.2.4 Análise comparativa dos modelos estudados

Para um melhor entendimento de cada um dos modelos estudados, faz-se

necessário à comparação entre eles apresentando suas principais características.

O Modelo de Rummler e Brache (1994) tem enfoque na avaliação e gestão de

processos. Propõe uma visão sistêmica da empresa, estabelecendo a medição de

desempenho em três níveis: organização, processos e atividades. O Modelo considera os

relacionamentos internos e externos da empresa e utiliza como elementos os mapas de

relacionamentos entre os processos, fluxograma e ciclos de melhoria contínua.

83

Hronec (1994) apresenta o Modelo Quantum Performance com objetivo de criar

valor partindo da estratégia da empresa sustentada por categorias de medição: custo,

qualidade e tempo. A proposição da estrutura de indicadores está baseada em quatro

categorias: os geradores (drivers), os facilitadores (enablers), os processos e a melhoria

contínua.

O modelo desenvolvido por Kaplan e Norton (1992) apresenta um quadro

balanceado de indicadores (Balanced Scorecard). Seu objetivo é a geração de valor

através da medição de desempenho de indicadores financeiros e não-financeiros

distribuídos em quatro perspectivas, numa relação de causa e efeito, e associadas à

estratégia e visão da organização.

A Figura 2.31 apresenta uma análise comparativa dos modelos estudados

Figura 2.31 – Características dos modelos estudados

84

CAPÍTULO 3 – GESTÃO DO ENSINO SUPERIOR

3.1 Planejamento e Gestão Estratégica

A universidade possui perante a comunidade local, regional, nacional..., um papel

diferenciado das indústrias de manufatura ou serviços. A primeira, normalmente sem fins

lucrativos, assume o compromisso do desenvolvimento do ensino, pesquisa e extensão. A

segunda, com raras exceções, possui como principal objetivo, o lucro; para tanto não tem

poupado esforços e bilhões de dólares para alcançá-lo, através de pesquisa,

desenvolvimento tecnológico e estratégias competitivas. Vocabulários como:

planejamento estratégico, concorrência, competitividade e outros, são comuns na

indústria, mas não chegaram (ou chegaram de modo ainda acanhado) às universidades.

A idéia de se planejar uma IES (Instituição de Ensino Superior) com as mesmas

técnicas usadas na indústria, ainda incomoda uma parcela de seu staff, em cima da

discussão de pontos como: não possuímos um produto final, não visamos lucros, temos

filosofias, missão e objetivos bastante claros e diferentes das indústrias.

Porém esta visão não tem se mostrado eficiente, pois nesse início de um novo

milênio, reconhecemos que o ensino superior passou por grandes avanços, de importância

econômica e social, mas que também se encontra em crise em praticamente todos os

países do mundo. Aumentam o número de IES, alunos e cursos, mas aumenta também a

distância que separa países desenvolvidos e países em desenvolvimento em matéria de

ensino superior e pesquisa.

Em virtude destas tendências e dos novos desafios que a universidade brasileira

enfrenta, temos que reformular sua função e sua missão, definir novos enfoques e

estabelecer novas prioridades para o futuro, desencadeando um processo de mudanças e

desenvolvimento.

Deixando de lado discussões como: se produzimos ou não um produto final, ou se

vamos brigar por fatias de mercado. Mas nos preocupando com os objetivos principais

das IES, como seu crescimento em todas as áreas e com o desenvolvimento da educação

superior como instrumento para alcançar um desenvolvimento humano sustentável.

85

Não pretendemos aqui conceituar e mesmo discorrer muito sobre o planejamento

estratégico em si, pois a literatura sobre o assunto é bastante vasta, mesmo porque este

não é o assunto central desse estudo... Somente queremos chamar a atenção a alguns

pontos importantes para as universidades.

a) A metodologia tradicional para o planejamento estratégico é possível de ser implantada

em universidades, porém devem-se levar em consideração que as mesmas são sistemas

complexos e que muitas vezes adaptações individuais serão necessárias.

b) Se a estrutura e a dinâmica podem ser de livre escolha, o mesmo não se pode dizer do

ambiente externo que define a finalidade do sistema. Isto porque a universidade está

inserida no macro-sistema nação e sua missão (ou finalidade) irão depender dos objetivos

nacionais, recursos disponíveis, políticas indústrias, tecnológicas, culturais e educacionais

do país.

c) Deve-se reconhecer que o principal cliente do sistema é a sociedade, e que seus anseios

de eficiência/eficácia devem ser monitorados permanentemente de forma a identificar

desvios entre o almejado e o alcançado.

d) As universidades podem dar início ao planejamento estratégico priorizando algumas

de suas áreas, como por exemplo: ensino de graduação, e evoluindo gradativamente às

outras.

e) Implantar modelo participativo para administrar as mudanças.

f) Transformar o planejamento em administração estratégica.

Embora as universidades sejam apegadas as suas antigas tradições e resistentes à

mudanças, é crescente a diversidade de novas situações em que se deparam, exigindo que

se preocupem com o planejamento a curto, médio e longo prazo de absorção de

inovações e da demanda, experimentando assim grandes transformações.As razões destas

mudanças são tanto externas como internas.

Alguns fatores externos:

- o aumento da demanda social e a necessidade de dirigir-se a uma clientela

mais diversificada;

86

- cortes nos gastos públicos em educação superior, o que tem obrigado os

estabelecimentos a conceber programas e sistemas de classe distintos e

mais rentáveis;

- mudanças nas necessidades do mercado, como reflexo de novos contextos

e como conseqüência da globalização e da reorganização das economias;

- sistemas de avaliação, tanto internos como externos.

Alguns fatores internos:

- o progresso da ciência;

- crescente consciência da necessidade de fomentar as abordagens e

métodos interdisciplinares e multidisciplinares de ensino, pesquisa e

extensão;

- o veloz desenvolvimento de novas técnicas de informação e comunicação,

e suas aplicações cada dia mais numerosas às diversas funções e

necessidades;

- o desenvolvimento da pesquisa;

- a distância entre o ensino e a pesquisa.

Entendemos que o processo de planejamento estratégico dentro de uma IES, deve

ser primeiramente trabalhado a nível de sensibilização e conhecimento dos seus conceitos

e objetivos, para posteriormente não nos depararmos com barreiras corporativas e

reacionárias.

Podemos formar equipes multifuncionais que nos permitem visões de diversos

ângulos da instituição e com estas equipes desenvolver preparação e treinamento em

situações inerentes ao sistema, seguindo-se trabalhos de definição da instituição como um

todo "como se está", "aonde se quer chegar" e "como se está para chegar lá".

A universidade já na sua fundação possui alguns objetivos principais bem

definidos e muitos inerentes aos princípios do ensino superior. Estes objetivos norteiam o

seu processo e podem sofrer modificações ou avanços a procura de novas oportunidades

ou a adaptações a novos tempos.

87

A definição de algumas das etapas fundamentais a serem cumpridas, de acordo

com a Sistemática de Planejamento Estratégico em Universidades, serão discutidas

subsequentemente:

A definição ou estudo das principais tendências, oportunidades e ameaças, bem

como suas implicações, devem ser examinadas em todos os setores do ambiente da

instituição através de:

Ambiente externo: Verificando as ameaças ou oportunidades que estão em seu ambiente

e as melhores formas de evitar ou usufruir destas situações. O olhar a universidade como

um todo e do lado de fora, inclui itens como:aspectos culturais; aspectos sociais, políticos

e econômicos; inserção na comunidade; evolução tecnológica; mercado de trabalho; área

de abrangência; entidades de classe; desempenho institucional; competitividade;

tendências do ambiente.

Ambiente interno: Consiste na verificação dos pontos fortes (positivos) e fracos

(negativos) da instituição. Para posterior decisão em investimento ou desinvestimento em

alguma área, se for o caso.

A análise interna deverá contar com a participação do conselho diretor, reitoria,

corpo docente, corpo discente e área administrativa, que deverá considerar fatores como:

cursos oferecidos e novos cursos; pesquisas desenvolvidas; linhas de pesquisa; eficiência

do ensino, pesquisa e extensão; sistemas de informação; recursos humanos, materiais e

financeiros; tecnologia; estrutura organizacional; imagem institucional.

Ambiente de mercado: A análise de mercado pode ser considerada uma das etapas da

análise externa, mas que merece um detalhamento maior pela sua importância.

Num mundo em rápido processo de evolução tecnológica e globalização, a

universidade precisa competir não só com outras universidades, mas também com um

sistema de informações e pesquisa, formal ou informal existente e emergente. Assumindo

seu papel decisivo no processo de desenvolvimento tecnológico, cultural, social e

econômico da sociedade.

88

As universidades enfrentam a expansão quantitativa (apesar das desigualdades de

acesso), a diversificação de estruturas organizacionais, dos programas e das formas de

estudo e ainda as restrições financeiras. Sem deixar de considerar a distância entre o

saber e a construção do mesmo, ou seja, a relação entre o ensino e pesquisa.

O sistema de avaliação das universidades, ora em implantação, vem reduzir a

margem de subjetividade das avaliações que eram feitas nos cursos de graduação, por

especialistas. Será um dos pontos importantes para o re-credenciamento da instituição

junto ao MEC e servirá como orientação aos estudantes em relação a escolha da

instituição que irá freqüentar.

A qualidade e eficiência da instituição, bem como a autonomia universitária, o re-

credenciamento periódico, a tecnologia nacional, a interação com o governo, a

qualificação de pessoal, a valorização do ensino de graduação, a integração e a

diversificação do sistema, a equidade de acesso, evasão, o crédito educativo, educação a

distância, a superação dos desequilíbrios regionais, a desburocratização, os programas de

fomento a pesquisa e a avaliação institucional. São preocupações a algum tempo dentro

de muitas universidades, que para tanto tem desenvolvido programas de discussão interna

e qualificação de pessoal (docentes e não docentes) e na área da avaliação, além das

avaliações dos programas de pós-graduação realizadas pela CAPES (Coordenação de

Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior) e pela SESu (Secretaria de Ensino

Superior); ocorre a avaliação institucional, apoiada pelo PAIUB (Programa de Avaliação

das Universidades Brasileiras), fazendo um diagnóstico que deve englobar avaliação

docente, de departamentos, dos cursos de graduação, da administração, de pesquisa, de

extensão e do desempenho operacional da instituição como um todo.

A avaliação institucional é englobada também na análise interna através do

desempenho institucional, buscando o incremento da qualidade.

Macro-ambiente: A análise do macro-ambiente, consiste na identificação de tendências

e/ou “ameaças” a partir de inovações ou desafios causados por fator negativo no meio

ambiente o que poderá levar, na ausência de uma correta administração, a retrocesso, ao

declínio ou a eliminação da universidade, ou com maior probabilidade o enfraquecimento

de algum de seus programas.

89

A universidade frente ao seu ambiente pode assumir duas posições: adaptativa

(onde ocorre a reação após a ameaça se concretizar) ou pró-ativa (onde assume o risco de

tentar mudar as regras do negócio).

Segundo Kotler e Murphy (1981), "nem todas as ameaças merecem a mesma

atenção, devendo os administradores avaliar cada ameaça de acordo com duas dimensões:

1) o seu potencial de gravidade, o qual é medido pela quantidade de dinheiro ou prestígio

que a organização perderia se a 'ameaça' se concretiza; e 2) a probabilidade de

ocorrência".

A análise do macro-ambiente, principalmente em universidades não públicas,

deve se preocupar com: procedência do corpo discente e área de abrangência; projeção da

população estudantil; receptividade do mercado de trabalho aos seus alunos egressos; tipo

de atividades comerciais e industriais da comunidade versus áreas de atuação em ensino,

pesquisa e extensão; análise dos concorrentes.

Sobre análise de concorrentes, Oliveira (1985) observa que “... seu tratamento

deve ser detalhado, pois o produto final irá proporcionar a identificação das vantagens

competitivas da própria empresa e a dos concorrentes”. Deste modo a análise de

informações fidedignas deve nortear o estabelecimento de ações e metas futuras.

Análise de oportunidades: Quando conhecemos os pontos fortes, fracos e mesmo neutros

da instituição, sua estrutura organizacional e o ambiente em que ela está inserida,

podemos definir oportunidades de mercado e áreas de ação importantes nas quais poderá

obter vantagens competitivas.

Segundo Kotler e Murphy (1981). As instituições de ensino superior descobrirão

que é mais fácil fortalecer os programas mais desenvolvidos, apesar do risco de exceder-

se nesse desenvolvimento, ao invés de nivelar as forças existentes. “ Descobrir centros de

excelência e pontos que dêem a universidade a diferenciação, e investir nestes, talvez seja

uma opção inteligente ao invés de dispersar esforços em todos os campos. Pois ser o

melhor em tudo é praticamente impossível.

Na análise de oportunidades a universidade deve levar em conta: áreas de

pesquisa x tecnologia; áreas de ensino x necessidades do mercado e demanda; melhoria

das disciplinas;

90

atendimento a novos mercados (alunos especiais, reingresso, empresas, grupos de

minoria e outros); novos cursos;novos campi; convênios de desenvolvimento

tecnológico; modalidades de acesso pela comunidade.

Adoção de metas, propósitos e estratégias devem ser compatíveis com os recursos

humanos, financeiros e materiais existentes. O desenvolvimento deles pode definir uma

melhor imagem e fortalecer a “ distinta competência “.

Investir em formação e atualização docente, aproveitar melhor os recursos

humanos e materiais existentes, fomentar interdisciplinaridade e multi-disciplinaridade, e

busca de outras fontes de recursos, especialmente para pesquisa são as ações mais

recomendadas neste procedimento.

A análise do ambiente e dos recursos dá subsídio às instituições, com a

possibilidade de avaliar se sua missão, objetivos e metas, que no início de suas atividades

eram claros, continuam sendo com as mudanças no macro-ambiente.

Missão: A “missão da universidade” permeia todas as decisões estratégicas.

Proporcionando a instituição senso de oportunidade, direção, importância e conquista.

Devendo ser escrita pela comissão de planejamento, somente após consulta a comunidade

acadêmica. Uma missão bem definida deve ser orientada pelo mercado, realizável,

motivadora, específica e com visão de crescimento.

Objetivos: A definição de objetivos e metas pode fazer parte do mesmo processo de

definição da missão. Porém os objetivos devem ser mais específicos e de alcance em

menor tempo.

Como os objetivos de uma IES são muitos e existe a dificuldade de trabalhar com

todos ao mesmo tempo, o que também não é aconselhável, esta deverá enfatizar alguns

deles, considerando os outros como limitações. Desta forma os objetivos podem variar de

ano para ano, dependendo da forma como vão se suprindo dificuldades e necessidades.

Metas: As metas possuem um formato mais operacional e são mensuráveis, em um

espaço de tempo determinado. (Ex. aumentar em 10% o número de alunos em um ano).

A formulação de estratégias, consiste em definir estratégias para a consecução das

metas a serem alcançadas. Para melhorias significativas muitas vezes, a universidade

precisa traçar uma estratégia que envolva todas as suas áreas. Dessa estratégia brotarão

inúmeros programas setoriais, mas articulados entre si.

91

Para que esta análise possa ser efetuada é interessante organizar o “ portfolio

acadêmico “, avaliando os atuais programas e a decisão de o que fazer com eles. Após

desenvolver “ oportunidade de produtos/mercado “ que inclui a decisão de quais produtos

novos e mercados a acrescentar.

Portfolio acadêmico: A análise periódica do portifolio, deverá avaliar: programas

acadêmicos, a produção de pesquisas do departamento, o conteúdo das disciplinas e o

fluxograma da instituição. Podendo levar a decisões como: expandir, manter, reduzir ou

eliminar.

Oportunidade produto/mercado: As oportunidades podem ser definidas dentre alguns

itens:

expansão do número de matrículas; expansão geográfica; expansão dos atuais programas;

modificação dos atuais programas para atrair novos mercados; abertura dos programas

existentes ou de novos programas para grupos minoritários (empresas, órgãos

governamentais, 3ª idade e outros);novos programas.

Da organização: A formulação de metas exige estrutura, pessoal e cultura necessários à

uma implementação bem sucedida de cada estratégia.As universidades possuem um

procedimento organizacional difícil de ser mudado, mas com a consciência da

necessidade de crescimento ou mesmo de se manter no mercado deve nortear esta fase do

processo.

Cabe a reitoria definir modos de mudar a cultura da organização através de:

treinamentos de pessoas em cargos chaves, melhoria do corpo docente, melhoria da

prestação de serviços, ações para melhoria do ensino e desenvolvimento da orientação de

mercado.

Banco de dados: Existe um número muito grande de informações que devem ser

analisadas quando do planejamento da instituição, por isso o desenvolvimento de um

banco de dados sobre: alunos, formandos, índices dos cursos e departamentos

(determinados pelo PAIUB), ex-alunos, outras universidades, comunidade, público alvo,

desenvolvimento tecnológico e econômico, e pesquisas de mercado; é de suma

importância para o embasamento de decisões.

92

O planejamento estratégico só é útil se sair do papel, ou seja se for implementado,

acompanhado, avaliado e reestruturado se necessário. Os propósitos podem não ser

totalmente alcançados em um primeiro ciclo, por isto a visão de contínuos resultados de

um plano de ação permite correções de rota e mesmo troca de estratégias, face a um

mercado em constante evolução.

O planejamento estratégico é essencial a sobrevivência da universidade,

assegurando um mínimo de visão global e ação, a partir de uma definição adequada de

suas finalidades (objetivos e metas),coerentes com os objetivos e estratégias nacionais e

com o cenário internacional.

Propicia que a organização otimize os meios para a consecução de suas

finalidades, conte com a participação da comunidade acadêmica e da sociedade na

decisão de onde devem ser alocados os recursos.

93

3.2 Ensino Superior e Instituições de Ensino Superior

Historicamente, o nosso modelo administrativo educacional, tem se caracterizado

no que diz respeito ao ensino fundamental e médio - ou, conforme legislações anteriores,

primário e secundário -, por uma alternância entre a prevalência da descentralização ou

da centralização, de que são exemplos, respectivamente, as Reformas Francisco Campos,

de 1931, e Gustavo Capanema, de 1942.

Já em relação ao ensino superior, entretanto, a tônica histórica tem sido a

subordinação ao governo central, desde a criação do ensino superior profissional em

1808, com a chegada da corte portuguesa ao Brasil.

Por ocasião do Ato Adicional de 1834, instaurou-se (...) a dualidade de

competência em relação aos assuntos de educação. As Províncias, em seus respectivos

territórios, ficaram claramente com a faculdade de iniciativa relativamente ao ensino

primário e secundário. A competência do Governo Geral passou a ser entendida como a

de promover, na capital do Império, o ensino de todos os graus, e a de prover o ensino

superior em todo o país (Silva, 1969, p. 195).

Na fase inicial da República, a União renuncia ao monopólio do ensino superior,

dado que a Constituição de 1891 outorgava ao Congresso Nacional a competência de,

privativamente, legislar sobre o ensino superior na capital e declarava facultada aos

Estados ampla autonomia no que se refere ao ensino secundário e superior. Esta situação

começa a ser revertida a partir de 1915, com o final do período de vigência da Reforma

Rivadávia Correia, e se consolida após 1930, segundo Geraldo Bastos Silva, "com a

absoluta preeminência federal sobre todo o sistema nacional de ensino superior e

secundário" (Silva, 1969, p. 229).

A partir da Lei nº 4.024/60 - a primeira Lei de Diretrizes e Bases da Educação

Nacional -, começou a se delinear um modelo federativo da administração da educação

nacional. Nas legislações que a sucederam - Leis nº 5.692/71 e nº 5.540/78 - esse modelo

veio se consolidando num sistema em que o ensino superior ficou sob a tutela da União e

o ensino de 1º e 2º graus a cargo dos Estados. Com a Lei nº 9.394/96, verificou-se uma

ampliação do princípio federativo, aumentando a responsabilidade da administração

municipal na gerência e condução da educação básica da sua população, bem como

94

transferindo para os sistemas estaduais a supervisão e a gerência dos Conselhos Estaduais

de Educação sobre as Instituições de Ensino Superior mantidas pelos Estados, pelo

Distrito Federal e pelos municípios.

Independentemente de quem exercia a gerência sobre a educação, a história da

educação superior brasileira ocorreu de uma maneira muito peculiar. No capítulo que se

segue, apresentaremos uma breve retrospectiva de como a educação superior brasileira

veio se estruturando ao longo dos seus quase dois séculos de existência. Nos capítulos

seguintes, examinaremos os conceitos, definições e classificações relativas à organização

da educação e do ensino no País, dos seus níveis e modalidades, entrando finalmente

numa análise mais detalhada da educação superior, sua organização geral, a natureza

jurídica e categorias administrativas das Instituições de Ensino Superior (IES) e de suas

mantenedoras e as formas como as IES, seus cursos e habilitações se constituem

legalmente e como regularizam sua condição de funcionamento.

Ao longo de todo o trabalho, paralelamente aos preceitos jurídicos que amparam e

regulamentam a educação superior, procuramos tecer comentários sobre aspectos que

nem sempre respaldados legalmente, ocorrem na prática do sistema de educação superior

brasileiro.

Organização da Educação Superior

A Educação Superior, de acordo com o artigo 43 da Lei nº 9.394/96, tem como

finalidades:

I. estimular a criação cultural e o desenvolvimento do espírito científico e do pensamento

reflexivo;

II. formar diplomados nas diferentes áreas de conhecimento, aptos para a inserção em

setores profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e

colaborar na sua formação contínua;

III. incentivar o trabalho de pesquisa e investigação científica, visando ao

desenvolvimento da ciência e da tecnologia e da criação e difusão da cultura e, desse

modo, desenvolver o entendimento do homem e do meio em que vive;

95

IV. promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que

constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de

publicações ou de outras formas de comunicação;

V. suscitar o desejo permanente de aperfeiçoamento cultural e profissional e possibilitar

a correspondente concretização, integrando os conhecimentos que vão sendo adquiridos

numa estrutura intelectual sistematizadora do conhecimento de cada geração;

VI. estimular o conhecimento dos problemas do mundo presente, em particular os

nacionais e regionais, prestar serviços especializados à comunidade e estabelecer com

esta uma relação de reciprocidade;

VII. promover a extensão, aberta à participação da população, visando à difusão das

conquistas e benefícios resultantes da criação cultural e da pesquisa científica e

tecnológica geradas na instituição.

Para cumprir essas finalidades, a educação superior (LDB, artigo 44) abrangerá os

seguintes cursos (níveis) e programas:

Cursos (níveis)

Seqüenciais, organizados por campo de saber, de diferentes níveis de abrangência,

sujeitos a autorização e reconhecimento, abertos a candidatos que atendam aos requisitos

estabelecidos pelas instituições de ensino e portadores de certificados de nível médio,

destinam-se à obtenção ou atualização de qualificações técnicas, profissionais ou

acadêmicas ou de horizontes intelectuais em campos das ciências, das humanidades e das

artes. Compreende os:

Cursos seqüenciais de formação específica, com destinação coletiva, conduzindo a

diploma; e Cursos seqüenciais de complementação de estudos, com destinação coletiva

ou individual, exclusivamente para egressos ou matriculados em cursos de graduação,

conduzindo a certificado.

Graduação, abertos a candidatos que tenham concluído o ensino médio ou equivalente e

tenham sido classificados em processo seletivo.

96

Pós-Graduação, compreendendo os cursos de especialização e outros, abertos a

candidatos diplomados em cursos de graduação e que atendam às exigências das

instituições de ensino.

Extensão, abertos a candidatos que atendam aos requisitos estabelecidos, em cada caso,

pelas instituições de ensino.

Ao discorrer sobre o conceito de pós-graduação, o conselheiro Newton Sucupira,

relator do Parecer CFE nº 977, de 13/2/95, ressalta a importância de distinguir entre a

pós-graduação stricto sensu e lato sensu. Em relação à última, afirma "que se constitui

regime especial de cursos" (...) e "conforme o próprio nome está a indicar, designa todo e

qualquer curso que se segue à graduação". E prossegue afirmando que

Normalmente, os cursos de especialização e aperfeiçoamento têm objetivo técnico profissional específico sem abranger o campo total do saber em que se insere a especialidade. São cursos destinados ao treinamento nas partes de que se compõe um ramo profissional ou científico. (...) Mas, a distinção importante está em que especialização e aperfeiçoamento qualificam a natureza e destinação específica de um curso, enquanto a pós-graduação em sentido restrito define o sistema de cursos que se superpõem à graduação com objetivos mais amplos e aprofundados de formação científica e cultural.

Regulamentados pelo Parecer CFE nº 12/ 83 de forma vaga e imprecisa, os cursos

de aperfeiçoamento e especialização conviveram, por longo período, como iguais ou

diferentes, dependendo da interpretação que as IES faziam dessa legislação. Atualmente,

segundo o Parecer CNE/ CES nº 617/99, Cursos de Especialização são cursos oferecidos

a candidatos que tenham concluído curso de graduação, com duração mínima de 360

horas, não computando o tempo de estudo individual ou em grupo sem assistência

docente e o destinado à elaboração de monografia ou trabalho de conclusão de curso.

Podem incluir ou não o enfoque pedagógico e deverão ser ministrados num prazo mínimo

de seis meses, em área específica do conhecimento. Os cursos de especialização, são

objeto também da Resolução CNE/CES nº 3, de 5/10/99 que, ao revogar a Resolução

CFE nº 12/83, extinguiu os cursos de aperfeiçoamento, embora estes ainda constem no

texto da LDB.

Além da definição da LDB, o Fórum Nacional de Pró-Reitores de Extensão das

Universidades Públicas Brasileiras15 define os cursos de extensão como o conjunto

articulado de ações pedagógicas, de caráter teórico e/ou prático, presencial ou a distância,

97

planejados e organizados de maneira sistemática, com carga horária definida e processo

de avaliação formal. Inclui oficina, workshop, laboratório e treinamentos.

Programas

Ainda segundo o Parecer CFE nº 977/65, "a pós-graduação stricto sensu

(integrada pelo mestrado e doutorado) é constituída pelo ciclo de estudos regulares em

seguimento à graduação e que visam desenvolver e aprofundar a formação adquirida nos

cursos de graduação e conduzem à obtenção de grau acadêmico".

O programa de pós-graduação brasileiro compreende:

O mestrado, que pode se constituir a etapa preliminar na obtenção do grau de

doutor - embora não constitua condição indispensável à inscrição no curso de doutorado -

ou em grau terminal, com duração mínima de um ano, exigência de dissertação em

determinada área de concentração em que revele domínio do tema e capacidade de

concentração, conferindo o diploma de Mestre;

O mestrado profissional, que é um mestrado dirigido à formação profissional, com

estrutura curricular clara e consistentemente vinculada à sua especificidade, articulando o

ensino com a aplicação profissional, de forma diferenciada e flexível, admitido o regime

de dedicação parcial, exigindo a apresentação de trabalho final, sob a forma de

dissertação, projeto, análise de casos, performance, produção artística, desenvolvimento

de instrumentos, equipamentos, protótipos, entre outras, de acordo com a natureza da área

e os fins do curso;

O doutorado, que se constitui o segundo nível de formação pós-graduada, tendo

por fim proporcionar formação científica ou cultural ampla e aprofundada,

desenvolvendo a capacidade de pesquisa, com duração mínima de dois anos, exigência de

defesa de tese, em determinada área de concentração que represente trabalho de pesquisa,

com real contribuição para o conhecimento do tema, conferindo o diploma de Doutor.

Além do Programa de Pós-graduação, a LDB, no artigo 43, inciso VI, também

menciona os Programas de Extensão, definindo a sua atividade:

98

A extensão, aberta à participação da população, visa à difusão de conquistas e benefícios

resultantes da criação cultural e da pesquisa científica e tecnológica geradas na instituição

universitária.

Complementarmente ao texto da lei, a atividade de extensão também foi definida

no Plano Nacional de Extensão - 1999/200118 como um "processo educativo, cultural e

científico, articulado de forma indissociável ao Ensino e à Pesquisa, e viabiliza uma

relação transformadora entre Universidade e Sociedade".

Organização Acadêmica das Instituições de Educação Superior

Segundo a Lei de Diretrizes e Bases, no Capítulo IV - Da Educação Superior,

artigo 45, "a educação superior será ministrada em instituições de ensino superior,

públicas ou privadas, com variados graus de abrangência ou especialização".

Nos demais artigos, entretanto, só fazem referência explícita aos entes

"universidades" e "instituições não-universitárias" (artigos 48, 51, 52, 53 e 54). Já o

Decreto nº 2.306/97, que regulamenta a LDB, define, para o sistema federal de ensino, a

seguinte organização acadêmica das instituições de ensino superior:

Universidades - São instituições pluridisciplinares de formação de quadros profissionais

de nível superior e caracterizam-se pela indissociabilidade das atividades de ensino,

pesquisa e extensão. As universidades mantidas pelo poder público gozarão de estatuto

jurídico especial.

Universidades Especializadas - Organizadas por campo do saber, nas quais deverá ser

assegurada a existência de atividades de ensino e pesquisa em áreas básicas e/ou

aplicadas.

Centros Universitários - São instituições pluricurriculares, abrangendo uma ou mais

áreas de conhecimento, que devem oferecer ensino de excelência, oportunidade de

qualificação do corpo docente e condições de trabalho acadêmico.

Centros Universitários Especializados - Deverão atuar numa área de conhecimento

específica ou de formação profissional.

Faculdades Integradas

99

Faculdades

Institutos Superiores ou Escolas Superiores

Centros de Educação Tecnológica - São instituições especializadas de educação

Profissional, públicas ou privadas, com finalidade de qualificar profissionais, nos vários

níveis e modalidades do ensino, para os diversos setores da economia e realizar pesquisa

e desenvolvimento tecnológico de novos processos, produtos e serviços, em estreita

articulação com os setores produtivos e a sociedade, oferecendo mecanismos para a

educação continuada.

Enquanto nos textos legais encontramos referências e definições detalhadas sobre

universidades, centros universitários e centros de educação tecnológica, o mesmo não

ocorre em relação às faculdades integradas, faculdades, institutos superiores ou escolas

superiores. A Resolução CNE/CES nº 3, de 22/6/98 e a Portaria nº 612, de 12/4/99,

referem-se a essas instituições usando a mesma expressão da LDB, isto é, Instituições

Não-Universitárias de Educação Superior, na qual devem ser incluídos os centros de

educação tecnológica.

Talvez, em conseqüência dessa omissão, as expressões Federação de Escolas e

Estabelecimentos Isolados de Ensino Superior, presentes na legislação anterior (Lei nº

5.540/68), ainda continuem sendo muito utilizadas.

Uma outra confusão decorrente da legislação em vigor refere-se às expressões

institutos superiores e escolas superiores. Enquanto na legislação anterior os institutos

eram, na sua maioria, instituições voltadas predominantemente à pesquisa, na legislação

atual também se configuram como instituições de ensino, já que a pesquisa passou a ser

atividade obrigatória apenas nas universidades, opcional nos centros universitários e não

obrigatória para as instituições não-universitárias de ensino superior.

Não conseguimos interpretar, entretanto, se institutos superiores e escolas

superiores são entidades diferentes ou se são expressões diferentes para designar a mesma

entidade, ficando a cargo dos seus criadores decidirem qual delas adotar. Não foi possível

esclarecer essa dúvida, a despeito da cuidadosa verificação da própria LDB e de toda a

legislação em vigor sobre educação superior.

Os Institutos Superiores de Educação, embora não constem da organização

acadêmica definida pelo Decreto nº 2.306/97, são citados nos artigos 62 e 63 da LDB e,

100

segundo a Resolução CNE/CP nº 1, de 30/9/1999, são instituições de caráter profissional

que" visam à formação inicial, continuada e complementar para o magistério da educação

básica", podendo ministrar os seguintes cursos e programas:

a) curso Normal Superior para licenciatura de profissionais para a educação infantil e

séries iniciais do ensino fundamental;

b) curso de licenciatura para a formação de docentes dos anos finais do ensino

fundamental e do ensino médio;

c) programas de formação continuada para atualização de profissionais da educação

básica nos diversos níveis;

d) programas especiais de formação pedagógica, para graduados em outras áreas que

desejem ensinar em áreas específicas das séries finais do ensino fundamental e do ensino

médio;

e) pós-graduação de caráter profissional para a educação básica.

Ainda, segundo a mesma Resolução, esses institutos poderão organizar-se como

instituto superior propriamente dito, como faculdade, faculdade integrada, escola

superior, unidade de uma universidade ou centro universitário ou como coordenação

única de cursos ministrados em diferentes unidades de uma mesma instituição, e contarão

com corpo docente próprio. Vemos, portanto, que os Institutos Superiores de Educação

são entes diferentes dos Institutos Superiores como definidos pelo Decreto nº 2.306/97,

mas, ao mesmo tempo, podem se constituir um deles, ser ou fazer parte de qualquer um

dos tipos de instituições de ensino superior relacionados pelo decreto. É, no mínimo, uma

situação difícil de classificar dentro da estrutura da educação superior no País e, na

prática, deverá provocar problemas de operacionalização.

Categorias Administrativas (Natureza Jurídica) das Instituições de Ensino Superior

Segundo a Constituição Federal, nos artigos 205 e 209, a educação é direito de

todos e dever do Estado e da família e livre à iniciativa privada. Isto enseja que as

instituições de ensino assumam formas diferentes de organização.

101

Nesse aspecto, existem duas expressões legais utilizadas para descrever as formas

de organização das instituições de ensino: enquanto a Lei nº 9.394/96, no seu artigo 19,

discorre sobre Categorias Administrativas para as instituições de ensino dos diferentes

níveis, o Decreto nº 2.306/97, no artigo 5º, fala de Natureza Jurídica para as Instituições

de Ensino Superior do Sistema Federal de Ensino. A primeira, a própria Lei de Diretrizes

e Bases da Educação Nacional, mais geral, aplica-se a todas as instituições de ensino dos

diferentes níveis, enquanto o segundo, mais específico, se aplica às IES do Sistema

Federal de Ensino, ou seja, às IES públicas federais - as chamadas IFES - e às IES

privadas, deixando de fora, portanto, as IES públicas estaduais e municipais. Apesar

dessa precedência hierárquica, Natureza Jurídica vem, entretanto, sendo a expressão mais

utilizada pelas IES, quer do Sistema Federal, quer dos Sistemas Estaduais e do Distrito

Federal.

Atualmente, as IES brasileiras estão organizadas sob as seguintes categorias

administrativas ou formas de natureza jurídica:

Públicas, quando criadas ou incorporadas, mantidas e administradas pelo Poder Público.

Podem ser:

- Federais, quando subordinadas à União, podendo se organizar como:

Autarquias especiais ou

Fundações públicas.

- Estaduais, se mantidas pelos governos dos Estados ou do Distrito Federal e podem

tomar as formas determinadas pelos respectivos sistemas;

- Municipais, as providas pelas prefeituras municipais.

Privadas, quando mantidas e administradas por pessoas físicas ou jurídicas de direito

privado. Podem se organizar como:

- Particulares em sentido estrito, as instituídas e mantidas por uma ou mais

pessoas físicas ou jurídicas de direito privado, que não apresentem as características dos

itens abaixo.

102

- Comunitárias, as instituídas por grupos de pessoas físicas ou por uma ou mais pessoas

jurídicas, inclusive cooperativas de professores e alunos que incluam na sua entidade

mantenedora representante da comunidade.

- Confessionais, as instituídas por grupos de pessoas físicas ou por uma ou mais

pessoas jurídicas que atendam à orientação confessional e ideológica específicas e ao

disposto no item anterior.

- Filantrópicas, na forma da lei, são as instituições de educação ou de assistência social

que prestem os serviços para os quais houverem sido instituídas e os coloque à disposição

da população em geral, em caráter complementar às atividades do Estado, sem qualquer

remuneração.

Organizações Sociais,quando associações civis sem fins lucrativos ou fundações de

direito privado, mediante qualificação específica de lei, exercem atividades dirigidas à

educação superior (compreendendo o ensino, a pesquisa científica ou, ainda, o

desenvolvimento tecnológico).

As autarquias especiais federais e as fundações públicas federais estão

relacionadas no Anexo 1 ao Decreto nº 2.890, de 21/12/98, inciso VI, artigo 2º,

respectivamente nas alíneas "a" e "b".

De acordo com o Decreto nº 2.306/97 (art. 7º) as instituições particulares em

sentido estrito, com finalidade lucrativa, ainda que de natureza civil, quando mantidas e

administradas por pessoa física, ficam submetidas ao regime da legislação mercantil,

quanto aos encargos fiscais, para-fiscais e trabalhistas, como se comerciais fossem,

equiparados seus mantenedores e administradores ao comerciante em nome individual.

Segundo o Art. 6º do mesmo decreto, as instituições de ensino superior do sistema

federal de ensino, criadas e mantidas pela iniciativa privada, classificam-se pelo regime

jurídico a que se submeteram as pessoas físicas ou jurídicas de direito privado que as

mantêm e administram: as mantenedoras.

Regime Jurídico das Mantenedoras de Instituições de Ensino Superior

103

São mantenedoras as pessoas jurídicas de direito público ou privado ou pessoas

físicas que provêm os recursos necessários para o funcionamento de instituições de

ensino.

O Poder Executivo é o responsável pela manutenção das instituições públicas de ensino.

As pessoas jurídicas de direito privado, mantenedoras de instituições de ensino

superior, poderão assumir quaisquer das formas admitidas em direito, de natureza civil ou

comercial ou, ainda, poderão se constituir como fundações.

Segundo o seu regime jurídico, as mantenedoras das instituições de ensino

superior do País classificam-se em:

Mantenedoras de Direito Público, que são pessoas jurídicas de direito público, podendo

ser:

- Da administração direta - da União, dos Estados ou DF, dos municípios;

- Da administração indireta - que podem assumir a forma de:

- Autarquias - da União, dos Estados ou DF, dos municípios;

- Fundações - da União, dos Estados ou DF, dos municípios.

Mantenedoras de Direito Privado, que são pessoas físicas ou pessoas jurídicas de direito

privado, podendo ter as seguintes finalidades:

- Com fins lucrativos, de natureza comercial, tomando a forma de Sociedade Mercantil

- Sem fins lucrativos, que podem se organizar sob a forma de:

• Sociedade (civil, religiosa, pia, moral, científica ou literária);

• Associação de utilidade pública;

• Fundação.

Organizações Sociais, que são um modelo ou uma qualificação de organização

pública não-estatal, pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, cujas

104

atividades sejam dirigidas, entre outros, ao ensino (fundamental, médio ou superior), à

pesquisa científica e ao desenvolvimento tecnológico.

As entidades mantenedoras com fins lucrativos submetem-se à legislação que rege

as sociedades mercantis, especialmente na parte relativa aos encargos fiscais, para-fiscais

e trabalhistas.

As entidades mantenedoras de instituições privadas de ensino superior

comunitárias, confessionais ou filantrópicas não poderão ter finalidade lucrativa.

Ainda de acordo com o disposto no Código Civil Brasileiro, "para criar uma

fundação, far-lhe-á o seu instituidor, por escritura pública ou testamento, dotação especial

de bens livres, especificando o fim a que se destina, e declarando, se quiser, a maneira de

administrá-la".

Segundo o entendimento da Consultoria Geral da República, no Parecer R. 007,

de autoria do consultor-geral Dr. Ronaldo Rabello de Brito Poletti, existem três espécies

de fundações:

a) as investidas pelo Poder Público, pessoas jurídicas de direito público, integrantes da

administração em forma semelhante às autarquias;

b) as fundações instituídas pelos particulares;

c) as fundações oficiais ou públicas, pessoas jurídicas de direito privado, cujo instituidor

foi o Estado, através de qualquer uma dentre as pessoas jurídicas de direito público

interno que com ele se reveste no exercício de sua jurisdição (União, Estados e

municípios).

Há outras interpretações de que podem existir fundações públicas ou privadas

entre as criadas pelo Poder Público.

Maiores detalhes sobre a regulamentação em torno das entidades filantrópicas e

sobre a aplicação do conceito de filantropia às instituições educacionais podem ser

encontrados na Medida Provisória nº 1.602, de 14/11/97; no Decreto nº 2.536, de 6/4/98;

na Portaria Interministerial nº 671, de 2/7/98 e nas Resoluções CNAS nºs 31, 32 e 33, de

24/2/99.

105

Qualificada como organização social, a entidade-fundação, a associação ou

sociedade estará habilitada a receber recursos financeiros e a administrar bens e

equipamentos e, inclusive, pessoal do Estado. Em contrapartida, para a formação dessa

parceria, a organização social se obriga a firmar um contrato de gestão com o Poder

Público, por meio do qual serão acordadas metas de desempenho que assegurem a

qualidade e a efetividade dos serviços prestados ao público.

106

3.3 Entidades Sem Fins Lucrativos

Sob a ótica do mercado, as entidades sem fins lucrativos constituem um conjunto

de iniciativas individuais para abraçar os interesses coletivos, democratizando o debate

dos problemas das exclusões sociais, considerando que interesses coletivos usualmente

não correspondem a investimentos lucrativos.

De acordo com Salaman (1998:5), o crescimento das entidades sem fins lucrativos

decorre de várias pressões, demandas e necessidades advindas das pessoas, como

cidadãos, das instituições e até dos próprios governos. Elas refletem um conjunto nítido

de mudanças sociais e tecnológicas, aliado à contínua crise de confiança na capacidade

do Estado.

Conceito

As entidades sem fins lucrativos passaram a desempenhar papel de fundamental

importância para a sociedade brasileira, na medida em que aparecem como sendo parte da

solução para os problemas sociais do desenvolvimento.

A sociedade vem se conscientizando de que precisa participar destas soluções e

muitas organizações têm atuado com propriedade neste sentido. Para superar os desafios

que podem ameaçar sua existência e sua eficiência administrativa, tais entidades devem

acrescentar às suas práticas de gestão novos instrumentos que assegurem o cumprimento

dos seus objetivos institucionais, tais como: trabalhar por meio de redes, criar

mecanismos mais eficazes de controle que possibilitem avaliar o impacto das ações

executadas e ganhar maior visibilidade divulgando o produto do trabalho realizado.

Shim e Siegel (1997) definem entidades sem fins lucrativos como aquelas que

fornecem serviços desejados pela sociedade sem a intenção de lucro, não possuindo ações

ou quotas que possam ser negociadas, além de reinvestirem eventuais superavits. Desta

maneira, não deve haver a distribuição de resultados a qualquer de seus membros ou

colaboradores.

Asseveram ainda que essas entidades são financiadas, ao menos parcialmente, por

isenção tributária.

107

Para a manutenção e desenvolvimento de suas atividades, elas nem sempre

contam com recursos públicos, geralmente insuficientes, levando, obrigatoriamente, a

busca de outras fontes de financiamento de forma a permitir a sua continuidade. Apesar

da grande diversidade de porte, objetivos específicos e recursos econômicos existentes

entre as próprias entidades, é possível identificar características comuns, conforme citam

os autores Shim e Siegel (1997):

a) suprem parcialmente o papel do Estado no atendimento de determinadas necessidades

sociais;

b) foram constituídas pelo interesse social e não econômico, portanto sua missão não visa

superávits, mas a promoção de mudanças sociais;

c) precisam obter recursos para a própria sobrevivência e manutenção das atividades

(estes recursos podem ser públicos e/ou privados), apesar de não visarem superávits;

d) não há qualquer distribuição de resultados aos seus membros ou colaboradores.

No Brasil, as entidades sem fins lucrativos tornaram-se mais competitivas, pois

atendem as lacunas deixadas pelo Estado na prestação de serviços, mas estão enfrentando

o desafio de sobrevivência. Estima-se que existam hoje pelo menos 250 mil entidades

sem fins lucrativos no Brasil. Os gestores entendem como a busca da eficiência e eficácia

na correta utilização desses recursos, incluídos aí os financeiros, organizacionais e

naturais para alcançar os objetivos definidos. Depreende-se daí que essas entidades

também necessitam de dados e informações gerenciais para a sua continuidade e, mais

ainda, que a gerência dessas organizações deve estar estruturada em uma plataforma

profissional e alinhada com as mais modernas técnicas de estratégia que se puderem

aplicar.

Algumas dessas entidades podem ser custeadas pelo Estado, o que, de certa

forma, fazem-nas perder a liberdade de identificar suas necessidades, cumprindo assim

um papel determinado pelo principal financiador. Isso também é motivo para que recaia

sobre essas entidades uma forte pressão para que demonstrem profissionalismo e

eficiência no fornecimento do serviço e no recebimento dos recursos. Essas entidades, ao

108

serem organizadas, devem assumir uma personalidade jurídica, dentre aquelas

reconhecidas na legislação nacional.

Legislação e Personalidade Jurídica

O Código Civil Brasileiro, Lei nº 10.406 de 2002, admite a existência de duas

classes de pessoas: as pessoas físicas ou naturais e as pessoas jurídicas, ou seja,

reconhece o Estado como entes dotados de personalidade (sujeitos de direitos e deveres)

os seres humanos individualmente considerados (pessoa física ou natural), o agrupamento

organizado de pessoas físicas (sociedades e associações) e um patrimônio vinculado a um

objetivo (as fundações).

De acordo com Olak (1996), pode-se dizer que as pessoas físicas têm como

substrato o ser humano, enquanto que as pessoas jurídicas se constituem em uma

construção do direito, advinda de situações criadas pelo agrupamento de pessoas ou pelo

comprometimento de bens a um determinado objetivo. O código civil as divide em duas

classes: de Direito Público e de Direito Privado, sendo as de Direito Público divididas em

duas subclasses: de Direito Público Interno (União, Estado, Distrito Federal e

Municípios) e de Direito Público Externo (os demais Estados Soberanos). Sabe-se que o

artigo 16 do referido código estabelece que são pessoas jurídicas de Direito Privado, as

sociedades civis, religiosas, científicas, as associações de utilidade pública, as sociedades

mercantis e as fundações.

As pessoas jurídicas de direito privado são divididas em dois grupos

fundamentais: as corporações e as fundações. As corporações têm como fundamento a

reunião de pessoas físicas que são denominadas de associações e sociedades e enquanto

as fundações são aquelas que têm em sua gênese massas patrimoniais. Entende-se a

intenção do código civil em definir as associações civis sem fins lucrativos, as sociedades

e as fundações como prestadoras de serviço público, ainda que sejam pessoas jurídicas de

direito privado. Ao ocorrer o registro de uma pessoa jurídica de direito privado, sendo ela

uma associação ou sociedade, o Estado declara que o conjunto de pessoas físicas que a

compõem passa a ser uma só pessoa, dotada de capacidade para os atos da vida civil,

perseguindo os objetivos comuns aos sócios ou associados, e com vida totalmente

109

independente de cada um deles. Já quando se tratar de fundação, o Estado vai declarar

aquele patrimônio vinculado a um objetivo de interesse social determinado pela vontade

humana e com administração previamente definida uma pessoa independente do

instituidor, dos administradores ou dos beneficiários.

Segundo Marcovitch (1997:121)

"por desempenhar função de interesse público, espera-se que as entidades sem

fins lucrativos cultivem a transparência quanto ao seu portfólio de projetos e,

também, quanto aos resultados obtidos e os recursos alocados”. O diagnóstico

"ex-ante" (planejamento) e a avaliação "ex-post" (o que foi executado) constituem

instrumentos determinantes para o êxito e o apoio a ser obtido em iniciativas

futuras.

Nesse sentido, a preparação de relatórios de avaliação e a sua disseminação

constituem importantes instrumentos de comunicação com a sociedade. Na afirmação

anterior, evidenciam-se claramente pelo menos três elementos caracterizadores de uma

nova postura gerencial e de controle aplicados às entidades sem fins lucrativos:

transparência (accountability), relatórios de avaliação (desempenhos) e instrumentos de

comunicação (relatórios contábeis).

Para Ferrarezi (2002:32), a existência de accountability contribuirá para o

crescimento da credibilidade e da confiabilidade nas entidades sem fins lucrativos. Por

accountability entende-se que é uma obrigação de se prestar contas dos resultados obtidos

em função das responsabilidades de uma delegação de poder.

No Código Civil brasileiro, existiam três formas jurídicas de entidades sem fins

lucrativos: as associações, as sociedades e as fundações. Já no novo Código Civil, em

vigor a partir de 2003, as associações civis e as fundações são as duas únicas formas

jurídicas para designar as entidades sem fins lucrativos. Ambas são classificadas como

pessoas jurídicas de direito privado, apesar de naturezas distintas. O novo texto as difere

claramente das entidades com finalidades lucrativas, agora denominadas sociedades.

Assim, nos termos em que dispõe o artigo 53 do referido Código, as associações são

110

constituídas pela união de pessoas que se organizam para fins não econômicos, em que há

direitos e obrigações recíprocas entre os associados. De acordo com o artigo 62, do

mesmo Código, a fundação é criada por um instituidor que fará dotação especial de bens

livres, especificando o fim a que se destina. Somente poderá constituir-se para fins

religiosos, morais, culturais ou de assistência. O artigo 981 determina que a sociedade é

constituída contratualmente por pessoas que se obrigam a contribuir reciprocamente, com

bens ou serviços, para o exercício de atividade econômica e a partilha, entre si, dos

resultados.

No Brasil, assim como em outros países, observa-se o crescimento das entidades

sem fins lucrativos, sua atuação direta como agentes de mudanças humanas, cujos

resultados são percebidos através de mudanças de comportamento, condições, visão,

saúde e, acima de tudo, de sua competência e capacidade. Desta maneira, o propósito

maior destas entidades visa o auxílio e o aprimoramento dos indivíduos e,

conseqüentemente, da coletividade.

Com esse crescimento surgiu a necessidade de valorização das entidades que

realmente buscam fins públicos e representam grandes segmentos da sociedade civil e

não somente pequenos grupos, como forma de melhorar esse esclarecimento e essa

monitoração dos recursos com seus parceiros. Através de termos de parcerias e contratos

de gestão, foram criadas pelo Governo Brasileiro duas figuras jurídicas classificadas

como: Organizações Sociais - OSs, criada pela medida provisória 1.591/97, e

Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público - OSCIP pela lei 9.790/99, de 23

de março de 1999, que dispõe sobre a qualificação de entidades. Esta lei transforma tais

entidades em parceiras dos órgãos governamentais, tornando-as aptas a realizarem

projetos e atividades decorrentes desses termos de parcerias, com financiamento público,

prestando contas com transparência e publicidade. A qualificação como OSCIP é um

direito da pessoa jurídica, desde que cumpra os rigorosos requisitos do Ministério da

Justiça e esteja apta a dar publicidade à sua movimentação financeira.

Ambas não têm fins lucrativos, são de direito privado, têm objetivos similares,

atuam praticamente no mesmo campo e podem beneficiar-se de recursos públicos.

Entretanto, não se confundem. Aliás, a Lei que trata das OSCIPs é clara ao dizer, em seu

111

artigo 2º, Item IX, que as Organizações Sociais não são passíveis de qualificação como

OSCIPs.

De acordo com a referida Lei em seu artigo 1º, são exigidos três requisitos para

que uma entidade se qualifique como OSCIP:

a) ser pessoa jurídica de direito privado;

b) não ter fins lucrativos;

c) atender seus objetivos sociais e normas estatutárias aos requisitos instituídos pela lei.

Na constituição e formalização de uma entidade sem fins lucrativos, alguns

elementos são fundamentais, quais sejam: Estatuto Social, ata de constituição e registro.

O Estatuto Social é o documento que registra as características e o conjunto de regras de

uma entidade civil sem fins lucrativos.

Ata é o termo de reunião de abertura no qual é relatado o conteúdo da reunião da

Assembléia Geral para escolha do administrador, aprovação das contas, enfim, as

deliberações das entidades. Depois de discutir o propósito, as características e a forma de

administração da associação, os fundadores estão prontos para realizar a Assembléia

Geral de Constituição. Normalmente, a Assembléia é convocada previamente, com pauta,

data, horário e local definidos. É obrigatório o visto de um advogado registrado na Ordem

dos Advogados do Brasil - OAB na ata e no estatuto, caso contrário, a entidade não

poderá ser submetida ao registro.

O registro da entidade é efetuado em cartório e é equiparável ao registro de uma

pessoa física ao nascer: é preciso tornar pública sua existência. As organizações privadas

não lucrativas são registradas no Cartório de Registros Civis de Pessoas Jurídicas. Além

dos pontos comentados, são necessárias outras formalidades para que a entidade possa

exercer suas atividades.

Do ponto de vista fiscal, a regularização da organização junto à Secretaria da

Receita Federal permite o seu registro no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas do

Ministério da Fazenda - CNPJ/MF, o qual possibilita a abertura de conta bancária e prova

a regularidade fiscal de sua existência.

112

Quanto à regularização trabalhista, a entidade, mesmo que não tenha

colaboradores, deve apresentar documentos e informações anuais Relação Anual de

Informações Sociais - RAIS e Guia do Fundo de Garantia e Informações à Previdência –

GFIP. Além disso, se quiser contratar colaboradores, deverá registrar-se no Instituto

Nacional de Seguridade Social - INSS.

O espaço físico a ser utilizado como sede da entidade, também precisa ser

regularizado perante a Prefeitura do Município em que se localiza.

Além dos registros obrigatórios, há também os registros facultativos, vinculados a

certos títulos e qualificações concedidos pelo poder público, a saber: o registro no

Conselho Nacional de Assistência Social - CNAS; a obtenção das declarações de

Utilidade Pública (em âmbito federal, estadual ou municipal); a obtenção do Certificado

de Entidade Beneficente de Assistência Social - CEBAS e a qualificação como

Organização da Sociedade Civil de Interesse Público - OSCIP. Nenhum desses títulos e

registros modifica a forma jurídica dessas entidades que continuará a ser uma associação

civil ou uma fundação. De qualquer modo, a concessão de um título ou registro

normalmente exige que o Estatuto Social contenha algumas disposições específicas, que

podem variar a cada caso.

As fundações são constituídas através de Escritura Pública de Fundação e do

parecer do Curador das Fundações (Ministério Público) favorável ao registro, ou seja,

aquelas pessoas que desejam prestar serviços à comunidade, de caráter mais permanente,

com fiscalização mais rigorosa por parte do Estado e cuja administração não possa

modificar o objetivo ou a vontade do instituidor, associando tal desejo a algum

patrimônio livre e desembaraçado que se vinculará ao fim desejado.

Visando a atender as lacunas deixadas pelo Estado na prestação de serviços ou agindo

paralelamente as ações deste, as entidades sem fins lucrativos desempenham atividades

de grande relevância para a sociedade, definindo assim objetivos, finalidades e

características para o desempenho de suas atividades.

Objetivos, Finalidades e Características

113

A responsabilidade da organização, parte do princípio de que esta é um organismo

vivo no ambiente em que atua, provocando alterações, sendo afetada pelas oscilações

ocorridas dentro de um contexto social.

Do ponto de vista sistêmico, essas entidades interagem com o ambiente externo

no qual atuam, denominado sistema econômico e social, e com a sociedade em um

sentido mais amplo. Obtêm desse sistema os recursos (pessoal, materiais, tecnologia, etc.)

utilizados na execução de suas atividades de apoio (administração, manutenção, etc.) e

atividades principais, como: (filantropia, esporte, lazer, religião, cultura, educação,

saúde), gerando, assim, o que se denomina de "produto social", ou seja, pessoas

atendidas. Seus resultados são sempre mudanças em pessoas - de comportamento,

competência, saúde, capacidade, esperanças, cultura, etc. De fato, a entidade cumpre

efetivamente sua missão quando reintegra as pessoas ao sistema econômico e social,

modificando-o.

Encontra-se nos textos do Código Civil, artigo 53, a expressão “fins não

econômicos” como sinônimo de “sem fins lucrativos”. De acordo com Latorre, Larroude

e Ciconello (2003), esta terminologia causou apreensão às entidades, particularmente pela

dúvida se elas poderiam ser confundidas com as sociedades ao desenvolverem atividades

econômicas, comercialização de bens e serviços para obtenção de receitas,

descaracterizando o seu formato associativo e perderiam, dentre outros, o direito aos

benefícios fiscais (imunidades, isenções e incentivos). A partir da diferenciação entre

“fins” e “atividades”, estes mesmos autores afirmam não haver impedimentos desde que

a entidade não distribua os resultados decorrentes entre os associados e os destine à

manutenção dos objetivos sociais.

Esta condição também se aplica às fundações. Olak (1996:45) identifica quatro

principais características dessas entidades:

a) o lucro (superávit) não é a razão de ser, mas um meio necessário para garantir a

continuidade e o cumprimento de seus propósitos institucionais;

b) seus propósitos institucionais, quaisquer que sejam suas preocupações específicas,

objetivam provocar mudanças sociais;

114

c) o patrimônio pertence à sociedade como um todo ou segmento dela, não cabendo aos

seus membros ou mantenedores parcelas de participação econômica no mesmo;

d) as contribuições, doações e subvenções constituem-se, normalmente, nas principais

fontes de recursos financeiros, econômicos e materiais das entidades sem fins lucrativos.

A partir destas características, Olak (1996) definiu as entidades sem fins

lucrativos como instituições com propósitos específicos de provocar mudanças e cujo

patrimônio é constituído, mantido e ampliado a partir de contribuições, doações e

subvenções e de modo algum se reverte para seus membros ou mantenedores.

Segundo Druker (1994:14) “as entidades sem fins lucrativos tem por objetivo

"provocar mudanças sociais", são agentes de mudança humana. Seu produto é um

paciente curado, uma criança que aprende, um jovem que se transforma em um adulto

com respeito próprio; isto é, toda uma vida transformada. Nesse sentido, a mensuração

econômica do resultado social torna-se muito difícil. Aliás, talvez devesse ser utilizado

um outro enfoque da Contabilidade (social, por exemplo) para tratar dessa questão em

particular”.

Para cumprir com seus objetivos, as entidades sem fins lucrativos realizam

investimentos e despesas e procuram meios ou fundos para suprir essas aplicações. A

instituição pode receber doações, fato que deve ser perfeitamente evidenciado no sentido

de dar maior transparência e possibilitar o controle social por parte dos doadores.

Percebe-se, então, a importância da Contabilidade para as entidades sem fins lucrativos

como fonte de informações.

Contabilidade

Como as mudanças sociais, políticas e tecnológicas têm sido significativas a partir

das últimas décadas do século XX e a competitividade tornou-se mais acirrada, a

Contabilidade evoluiu para atender às demandas geradas pela sociedade, seguindo as

tendências e consolidando-se como ferramenta indispensável para a tomada de decisões

nas organizações.

A Contabilidade é definida como um sistema de informação e mensuração. Passou

115

a ser requerida em diversos momentos pelos vários organismos governamentais e não-

governamentais para fornecer-lhes demonstrações contábeis e outras informações por ela

geradas, quer para registros e concessão de certificados específicos quer para fins de

prestação de contas das ações realizadas.

Definir as funções da Contabilidade é uma tarefa difícil, fato que se relaciona com

a rotina das organizações. De acordo com Iudícibus (1996:98), algumas das principais

funções da Contabilidade são: “organizar um sistema de controle adequado às atividades

da organização; registrar todos os fatos que ocorrem e podem ser representados em valor

monetário; com base nos registros realizados, elaborar periodicamente quadros

demonstrativos da situação econômica e financeira; analisar esses quadros

demonstrativos e apurar se a organização teve lucro ou prejuízo num determinado

período; acompanhar a execução dos planos econômicos da organização, prevendo os

pagamentos a serem realizados, as quantias a serem recebidas de terceiros e alertar para

eventuais problemas; cuidar da relação financeira da organização com terceiros (bancos,

fornecedores, clientes, etc)”.

Ainda segundo Iudícibus (1996:18), vários são os métodos de realizar a

evidenciação contábil, mesmo que tal evidenciação se refira ao quadro de demonstrações

contábeis, citando seis desses métodos, os quais serão agora apresentados:

a) forma e apresentação das demonstrações contábeis;

b) informação entre parênteses;

c) notas de rodapé (explicativas);

d) quadros e demonstrativos complementares;

e) comentários do auditor;

f) relatório da diretoria.

Por desempenharem função de interesse público, são crescentes as exigências para

que as entidades sem fins lucrativos demonstrem transparência (disclosure) e prestem

contas (accountability) à comunidade, assumindo a Contabilidade um papel fundamental

nesse sentido.

116

Segundo (Iudícibus 1996:24) “é oportuno questionar de que forma a

Contabilidade, definida como o método de identificar, mensurar e comunicar informação

econômica e financeira, a fim de permitir decisões e julgamentos adequados por parte dos

usuários”. Podem-se gerar relatórios de modo que estes usuários compreendam as

informações contábeis das entidades sem fins lucrativos, valendo-se das atuais normas

técnicas do Conselho Federal de Contabilidade que, com simples adaptações, são as

mesmas regras aplicadas às organizações.

As entidades sem fins lucrativos não devem, contabilmente, ser confundidas com

as organizações. Os planos de contas, registros, demonstrativos devem atender às

peculiaridades, assim como o estudo do comportamento da riqueza. As entidades sem

fins lucrativos, assim como as organizações, possuem Patrimônio. Na organização, o

registro inicial recebe o nome de “Capital” e nestas entidades recebe o nome de

“Patrimônio Social”, que deve representar a capacidade que a entidade tem de manter-se

no mercado, oferecendo seus serviços à comunidade, com eficiência e qualidade, sem

contudo, comprometer a sua continuidade.

As entidades sem fins lucrativos estão obrigadas à observância das Normas

Brasileiras de Contabilidade. Até a edição da Norma Brasileira de Contabilidade Técnica

- NBCT, que trata dos aspectos contábeis específicos para entidades sem fins lucrativos,

não havia normatização, ocasionando procedimentos não uniformes, apesar de a

exigência de se observarem os Princípios Fundamentais de Contabilidade.

A Norma Brasileira Contábil Técnica - NBCT, do Conselho Federal de

Contabilidade – CFC, define as entidades sem fins lucrativos como sendo aquelas em que

o resultado positivo não é destinado aos detentores do patrimônio líquido e o lucro ou

prejuízo são denominados, respectivamente, de superávit ou déficit. Percebe-se que

foram citados nessa Norma Técnica dois aspectos fundamentais: não distribuição do

eventual resultado positivo e nomenclatura do resultado apurado. As Normas Técnicas

são de grande significação, especialmente as que tratam do reconhecimento de receitas e

despesas. Nessas entidades, as principais fontes de recursos, como as doações e

contribuições, não guardam relação direta com os custos e despesas.

117

O artigo 9º da Resolução do Conselho Federal de Contabilidade nº 750/93 institui

que as receitas e despesas devem ser incluídas na apuração do resultado no período em

que ocorrerem, independentemente do pagamento ou recebimento. Este é o enunciado do

Princípio da Competência. A Norma Brasileira de Contabilidade Técnica – NBCT, trata

dos aspectos legais específicos das entidades sem finalidade de lucros, em que os

registros contábeis devem evidenciar as contas de receitas e despesas, superávit ou

déficit, de forma segregada, quando identificáveis por tipo de atividade, tais como

educação, saúde, assistência social, técnico-científica e outras, bem como comercial,

industrial ou de prestação de serviços.

Acredita-se ser inadequado criar uma conta de Resultado, pois seria insuficiente

como conceito. Utiliza-se, nestas entidades, a conta Variações Patrimoniais e esta pode

desdobrar-se em outras que acusam as Variações Patrimoniais Aumentativas e Variações

Patrimoniais Diminutivas. Elas decorrem da movimentação ocorrida com o desempenho

da atividade, podendo ser observadas nos procedimentos contábeis dessas entidades.

O Decreto nº 2.536, de 6 de abril de 1998, em seu artigo 4º, exige que as entidades

sem fins lucrativos apresentem as seguintes demonstrações financeiras:

a) Balanço Patrimonial;

b) Demonstração do Resultado do Exercício;

c) Demonstrações das Mutações Patrimoniais;

d) Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos - D.O.A.R e

Demonstração de Fluxo de Caixa - DFC;

e) Notas Explicativas.

Em relação às notas explicativas, no disposto do inciso VI do artigo 3º, deverão

estar evidenciados o resumo das principais práticas contábeis e os critérios de apuração

total das receitas, das despesas, das gratuidades, das doações, das subvenções e das

aplicações de recursos bem como da mensuração dos gastos e despesas relacionados com

a atividade assistencial.

118

A principal característica do Balanço Patrimonial, enquanto demonstração, é

evidenciar a posição financeira e patrimonial da entidade em determinada data. Para uma

entidade sem fins lucrativos, atende ao mesmo formato e classificação fixados na Lei n.º

6.404/76, apenas contendo alguns ajustes especificados pela NBCT. Algumas adaptações

devem ser feitas e dizem respeito, principalmente, à nomenclatura de algumas contas a

serem utilizadas.

De acordo com a NBCT, a denominação da Demonstração do Resultado (item 3.3

da NBCT) é alterada para Demonstração do superávit ou déficit, que deverá evidenciar a

composição do resultado de um determinado período. Portanto, o resultado do exercício

será denominado superávit ou déficit. Tendo em vista que a preocupação dessas entidades

é maior com as atividades desenvolvidas do que mesmo com o resultado, essa

demonstração é de fundamental importância por evidenciar as ações dos gestores em

termos de volume de recursos obtidos e custos e despesas das atividades.

A mudança é natural, pois, nas entidades sem fins lucrativos, não existe a figura

do resultado financeiro, que pode ser considerado como os lucros ou prejuízos a serem

distribuídos ou suportados pelos detentores do capital em entidades empresariais.

Assim como as outras, a Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido

Social, que explica as modificações ocorridas durante o período, tem apenas algumas

modificações com relação à Demonstração do Patrimônio Líquido estruturada pelas

entidades empresariais. Segundo a NBCT a denominação da Demonstração das Mutações

do Patrimônio Líquido é alterada para Demonstração das Mutações do Patrimônio Social,

que deve evidenciar num determinado período, a movimentação das contas que integram

o patrimônio da entidade.

Na Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos - DOAR das entidades

sem fins lucrativos existe apenas a substituição da palavra Resultado pela expressão

Superávit ou Déficit. Percebe-se claramente que o legislador simplesmente determina que

essas organizações elaborem demonstrativos contábeis de acordo com as exigências da

legislação societária e da legislação comercial.

Quando a lei exige a apresentação de demonstração de resultado do exercício,

assume que entidades sem fins lucrativos considerem a diferença entre entrada e saída de

recursos como um resultado econômico, sendo esse apenas um dos exemplos de tentativa

119

de se considerar a Contabilidade como perfeitamente alinhada com a evidenciação

contábil que se exige para as demais organizações.

A estrutura das demonstrações contábeis deve contemplar a maior quantidade de

informações, evidenciando o que for considerado importante para a tomada de decisões e

a prestação de contas, ou accountability, não sendo interessante divulgar informações de

pouca utilidade ou que possam vir a confundir os usuários. A forma de apresentação

destas demonstrações é importante, pois melhora a compreensão e constitui ferramenta

para a gestão e controle social. De acordo com NBCT, devem as demonstrações ser

complementadas por notas contábeis explicativas elencadas:

a) o resumo das principais práticas contábeis;

b) os critérios de apuração das receitas e das despesas, com gratuidades, doações,

aplicações de recursos;

c) as contribuições previdenciárias relacionadas com a atividade assistencial que devem

ser demonstradas como se a entidade não gozasse de isenção;

d) as taxas de juros, as datas de vencimento e as garantias das obrigações a longo prazo;

e) as informações sobre o tipo de seguro contratados;

f) as entidades educacionais, além das notas explicativas, que devem evidenciar a

adequação das receitas com as despesas de pessoa, segundo parâmetros estabelecidos

pela Lei das Diretrizes e Bases da Educação e sua regulamentação.

Assim, com essas demonstrações implementadas, poderá o gestor avaliar e

mensurar o desempenho dessas entidades.

Modelo de Mensuração e Avaliação de Desempenho

A base para a eficácia do gerenciamento financeiro das entidades sem fins

lucrativos é a preparação de um planejamento que garanta a otimização dos recursos para

o atingimento dos objetivos, delineando-se respostas para problemas do tipo: manter ou

ampliar as atividades; buscar ou não fontes alternativas de financiamento; comparar a

120

eficácia de diferentes abordagens ou os locais de prestação dos serviços desenvolvendo

métodos de medição.

As entidades sem fins lucrativos devem desenvolver suas atividades baseadas em

um plano de trabalho previamente elaborado, que distinga as atividades essenciais das

não essenciais, detalhando as ações para cumprimento da missão e dos objetivos a que se

propõem, podendo, então, avaliar desempenhos.

Uma ferramenta de grande importância e poder informativo para o plano de

trabalho é o orçamento anual, que deve ser estruturado de conformidade com esse plano,

constituindo-se peça importante, norteadora das atividades das organizações, pois permite

a determinação de metas financeiras e não financeiras e a verificação de seu cumprimento

por parte dos gestores.

O sucesso da gestão financeira dessas entidades, portanto, depende dos seguintes

pontos:

a) preparar um orçamento em conformidade com o plano de trabalho;

b) projetar as receitas e fixar as despesas adequadamente;

c) monitorar o fluxo de caixa;

d) estabelecer padrões de controle dos fundos, caso haja constituído;

e) acompanhar a execução do programa, comparando os resultados projetados com os

realizados;

f) preparar informações que atendam os interesses dos patrocinadores, doadores,

financiadores, comunidade, gestores, dentre outros;

g) prestar contas dos recursos recebidos de organizações.

Utilizando o orçamento como ferramenta gerencial e atendendo aos pontos

citados, as entidades sem fins lucrativos terão condições de criar seu próprio modelo de

decisão.

Modelo de Decisão

121

De acordo com Parisi (apud, CATELLI, 2001:118), gestão é o processo de

decisão, baseado em um conjunto de conceitos e princípios coerentes entre si, que visa

garantir a consecução da missão da organização. Este conjunto de conceitos é chamado

de modelo de gestão ou modelo de decisão.

Ser gestor de uma entidade sem fins lucrativos é uma atividade complexa que

exige muita dedicação e o uso adequado de diferentes habilidades e conhecimentos. É um

grande desafio, porque dependendo da forma com que se lidam com as pessoas e com os

recursos, resultará em um melhor ou pior desempenho.

Ao gerar superávit, essas organizações provêem sua auto-sustentabilidade. Essas

características influenciam na lógica de sua gestão, por isso a importância de um

conhecimento mais aprofundado da realidade e de suas demandas. A gestão é uma função

genérica em todos os tipos de organizações, pois ela é uma das formas encontradas para

ligar o trabalho dos especialistas e manter a organização na direção de sua missão.

Segundo Guerreiro (apud CATELLI, 2001:126), o processo de tomada de decisão,

no nível empresarial, tem uma perfeita correspondência com o ciclo gerencial de

planejamento, execução e controle. As entidades sem fins lucrativos possuem uma

finalidade geral, ou seja, promover melhores condições de qualidade de vida à sociedade.

Estão voltadas a desenvolver estratégias capazes de gerar desempenho superior. Os

gestores percebem que a capacidade de executar estratégias é mais necessária e

importante do que a qualidade da estratégia em si, principalmente na avaliação da

gerência e da corporação.

A estruturação de um plano estratégico é um dos maiores desafios para as

entidades sem fins lucrativos. Entretanto, ainda são poucas as entidades sem fins

lucrativos que podem contar com mecanismos de auto-sustentação. Essas entidades

padecem da falta de uma coerência gerencial e um planejamento estratégico adequado à

sua realidade. As dificuldades são inúmeras, destacando-se, evidentemente, a financeira,

apesar da criatividade na captação de recursos estarem sendo um diferencial positivo na

manutenção de muitas dessas entidades.

122

3.4 Gestão de Instituições de Ensino

Uma organização empresarial, segundo Chiavenato (1993), consiste em um

conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo econômico de

produzir bens ou serviços. Para Hall (1984 apud Tachizawa; Andrade, p.45), organização

é:

Uma coletividade com uma fronteira relativamente identificável, uma ordem normativa, escalas de autoridade, sistema de comunicações e sistemas de coordenação de afiliação; essa coletividade existe numa base relativamente contínua em um ambiente e se engaja em atividades que estão relacionadas, usualmente, com um conjunto de objetos.

Organizações produtoras de serviço apresentam características diferentes das

organizações produtoras de produtos. Já as organizações de ensino, que são o foco de

estudo deste trabalho, mais especificamente as organizações de ensino superior,

denominadas de Instituições de Ensino Superior (IES) apresentam características

particulares de gestão devido às suas finalidades.

Para Baldridge (1982 apud Moraes, 2001) os principais objetivos das IES são o

ensino, a pesquisa e a extensão. A dificuldade está em definir o processo decisório da

instituição com vistas a atender estes objetivos complexos com alto grau de incerteza e

conflitos.

Segundo Lanzillotti (1997), é numa instituição de ensino superior que o

conhecimento é gerado, utilizado e preservado, o que caracteriza estas instituições como

organizações especializadas.

Organizações com este perfil costumam apresentar uma inversão na relação entre

administradores e especialistas, relativamente às organizações não especializadas. Para a

autora, isto decorre do fato de serem os administradores responsáveis pelo gerenciamento

das atividades – meio, cabendo aos especialistas a administração das atividades fim.

Lnzillotti (1997, p.31) afirma que:

Convém acrescentar que a influencia desmedida de especialistas no processo de tomada de decisões pode constituir-se em obstáculo para a consecução dos objetivos propostos pela organização, colocando em jogo a sua sobrevivência. Mas, por outro lado, a influencia igualmente excessiva da administração também contribuirá para o não atingimento desses objetivos, muitas

123

vezes impedindo a prática da liberdade acadêmica – resultado da criação e institucionalização do conhecimento.

A complexidade e a natureza das atividades das Instituições de Ensino Superior criam um

ambiente específico, diferente das demais organizações empresariais.

Segundo Fernandes (1998) uma escola é uma empresa prestadora de serviços que

oferece produtos. Para o autor, as instituições de ensino superior oferecem como produtos

os profissionais formados capazes de se inserir no ambiente de trabalho e na sociedade.

Para Hansen (2001a) as Instituições de Ensino Superior ainda relutam em

enfrentar seu posicionamento na sociedade como empresas. Segundo o autor, parece que

algumas instituições de ensino superior tem dificuldades de se encararem como

organizações empresariais. Porém, estas instituições não conseguem fingir dos modelos

de administração/gestão de empresas.

Uma empresa busca, através da venda de produtos ou serviços, o lucro desta

atividade. É a obtenção do lucro que, em última instancia, na visão de Hansen (2001a),

distingue uma empresa tradicional de outras instituições.

A partir desta concepção de empresa, o autor apresenta tipos diferentes de

organizações na área da educação:

a) instituições de ensino empresariais;

b) instituições de ensino estatais;

c) instituições de ensino comunitárias e/ou filantrópicas

As instituições de ensino empresariais são empresas no sentido estrito, já que são

empresas criadas e gerenciadas com o objetivo de obter lucro. As instituições de ensino

estatais são orçamentadas pelo governo (nas três esferas), não apresentam a finalidade de

lucro. As instituições comunitárias caracterizam-se pela finalidade não lucrativa, e muitas

são filantrópicas.

Em todas estas instituições, é possível observar características de gestão específicas.

Para as instituições lucrativas, a gestão está direcionada para a conquista do cliente com

oferta de produtos (custos) atraentes para determinados segmentos de mercado e a

ampliação das margens de lucros é o objetivo maior.

124

Nas IES estatais, é possível encontrar certo desdém pelo mercado. Em muitas destas

instituições, Hansem (2001a) afirma que os trabalhos estão mais voltados para as

demandas internas e interesses de ensino, pesquisa e extensão do que para clientes

potenciais.

Nas instituições comunitárias e/ou filantrópicas, a gestão apresenta-se complexa. Na

concepção do autor, é comum a ausência de critérios claros acerca da própria finalidade

institucional. Em muitas destas instituições há certa mistura dos modelos estatal e

empresarial.

O modelo de gestão adotado pelas IES diferencia-se de acordo com as características

destas instituições e o ambiente em que atuam.

Dias Sobrinho (2003, p. 110) define que a instituição de educação, por sua natureza e

função, é radicalmente diferente de uma empresa do mundo econômico. Para o autor,

uma instituição educativa tem como objetivo:

O desenvolvimento do humano e do social como referencia e finalidade [...], a empresa de mercado tem nos meios o seu fim. A esta basta desenvolver eficazmente os meios para bem cumprir os seus interesses particulares [...] principalmente, aumentar a produtividade, a eficiência, a competitividade, enfim, obter mais resultados práticos quantificáveis, derivados do seu saber-fazer, como expressões concretas do seu lucro.

Para Tachizawa e Andrade (2002), é importante diferenciar as instituições de ensino

de outras organizações. O setor de ensino superior apresenta as seguintes características:

a) não há grande diversidade entre as tecnologias educacionais e de processos

utilizados pelas instituições;

b) há existência de barreiras legais e governamentais à entrada de novas instituições;

c) elevada regulamentação estatal;

d) competição básica, via lançamento de novos cursos;

e) significativo volume de investimentos e de capital para a entrada no setor;

f) pouca diferenciação de produtos.

125

Agrega-se a estas características, uma outra fundamental que é a multiplicidade de

objetivos de uma organização de ensino, devido as suas finalidades múltiplas: ensino,

pesquisa e extensão.

Tachizawa e Andrade (2002) afirmam que há determinadas estratégias e instrumentos

de gestão que são comuns a todas as instituições de ensino. Porém, há estratégias

específicas e instrumentos particulares de gestão que variam de instituição para

instituição. A figura 3.1 ilustra a afirmação dos autores.

Figura 3.1 – Modelo descritivo de gestão Fonte: Adaptado de Tachizawa e Andrade (2001, p.63).

Desta forma, o modelo de gestão adotado pela IES tem por objetivo o atingimento

das estratégias comuns e específicas, através do emprego dos instrumentos de gestão

comuns e específicos de cada IES.

Segundo Chiavenato e Cerqueira Neto (2003), o sistema (modelo) de gestão

estratégica da organização pressupõe que sejam definidas as relações entre as estratégias

e o desempenho pretendido.

Tachizawa e Andrade (2002, p.118) afirmam que um sistema moderno de gestão

depende de medição, informação e análise. Para os autores, “as medições precisam ser

uma decorrência da estratégia da instituição de ensino, abrangendo os principais

processo, bem como os seus resultados”.

O desdobramento das estratégias exige a avaliação do desempenho de cada uma

das ações definidas. Este processo de medida de desempenho garantirá apoio à tomada de

decisão nos diversos níveis da organização, permitindo o acompanhamento de tendências,

126

projeções e relações de causa e efeito, sendo a base para o planejamento, a análise do

desempenho e a melhoria das atividades (Tachizawa; Andrade,2002).

Desta forma as medidas de desempenho visam garantir uma relação de causa e

efeito entre processo e resultados que garantam os resultados esperados das estratégias.

127

3.5 O Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI)

Com a edição da Lei nº 10.861, de 14 de abril de 2004, que estabelece a Sistema

Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES), o Ministério da Educação

iniciou um processo de revisão das atribuições e competências da Secretaria de Educação

Superior - SESu, da Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica - SETEC, do

Conselho Nacional de Educação - CNE e do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisa

Educacionais - INEP, objetivando consolidar o trabalho realizado e conferir maior

eficiência e eficácia aos dispositivos contidos na Lei nº 9.394/96.

No contexto desta revisão, constatou-se a necessidade de introduzir, como parte

integrante do processo avaliativo das Instituições de Ensino Superior - IES, o seu

planejamento estratégico, sintetizado no que se convencionou denominar de Plano de

Desenvolvimento Institucional - PDI.

O PDI deverá ser apresentado pela instituição na forma de novo processo no

Sistema SAPIEnS, no momento em que o interessado solicitar ao MEC, por intermédio

do Sistema SAPIEnS, o credenciamento de Instituição de Educação Superior, ou re-

credenciamento periódico de Instituição de Educação Superior, ou autorização de cursos

superiores de graduação, tecnológicos, seqüenciais, ou credenciamento de Instituição

para a oferta de ensino a distância, ou autorização de cursos fora de sede para as

universidades.

Ressalta-se que as Instituições deverão apresentar seus PDI's a cada 5 (cinco)

anos, tendo em vista o período de vigência estabelecido pela legislação vigente.

Como dispositivos legais de orientação à elaboração de PDI, destacam-se:

Lei Nº 9.394/1996 (LDB)

Lei Nº 10.861/2004

Decreto Nº 2.494/1998

Decreto No 3.860/2001

Decreto Nº 4.914/2003

Decreto Nº 5.154/2004

Decreto Nº 5.224/2004

128

Decreto Nº 5.225/2004

Portaria MEC Nº 301/1998

Portaria MEC Nº 1.466/2001

Portaria MEC Nº 2.253/2001

Portaria MEC Nº 3.284/2003

Portaria MEC Nº 7/2004

Portaria MEC Nº 2.051/2004

Portaria MEC Nº 3.643/2004

Portaria MEC nº 4.361/2004

Resolução CES/CNE No 2/1998

Resolução CNE/CP No 1/1999

Resolução CES/CNE Nº 1/2001

Resolução CP/CNE Nº 1/2002 (art.7º)

Resolução CES/CNE No 10/2002

Parecer CES/CNE Nº 1.070/1999

Este documento apresenta um roteiro de apoio às Instituições, com o propósito de

subsidiar a construção de seu Plano de Desenvolvimento Institucional.

Pressupostos Básicos

Para melhor compreensão das diretrizes propostas, faz-se necessário enunciar

alguns pressupostos básicos, a saber:

• Devem integrar os anexos ao PDI, os seguintes documentos: projetos de cursos

previstos para o primeiro ano de vigência de PDI; regimento ou estatuto (ou proposta de),

conforme a natureza da instituição e outros documentos relevantes e complementares ao

PDI, que a IES entenda que devam fazer parte do mesmo.

• A construção do PDI deverá se fazer de forma livre, para que a Instituição exercite sua

criatividade e liberdade, no processo de sua elaboração. Entretanto, os eixos temáticos

129

constantes das Instruções a seguir, deverão estar presentes, pois serão tomados como

referenciais das análises subseqüentes, que se realizarão por comissão designada pela

SESu/MEC e SETEC/MEC para este fim.

• O texto do PDI, deverá ser conciso e claro, contendo dados e informações relevantes

para a análise de mérito da proposta e que permitam também, tanto à IES como ao MEC,

identificar e monitorar o cumprimento das metas institucionais estabelecidas.

Orientação Geral

O Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI, elaborado para um período de 5

(cinco) anos, é o documento que identifica a Instituição de Ensino Superior (IES), no que

diz respeito à sua filosofia de trabalho, à missão a que se propõe, às diretrizes

pedagógicas que orientam suas ações, à sua estrutura organizacional e às atividades

acadêmicas que desenvolve e/ou que pretende desenvolver.

A elaboração do PDI deverá explicitar o modo pelo qual o documento foi

construído e a interferência que exercerá sobre a dinâmica da Instituição, tendo como

pressuposto o atendimento ao conjunto de normas vigentes.

É imprescindível, na elaboração do PDI, considerar como princípios, a clareza e a

objetividade do texto, bem como a coerência, de forma a expressar a adequação entre

todos os seus elementos, e a factibilidade, de forma a demonstrar a viabilidade do seu

cumprimento integral.

A recomendação do Plano de Desenvolvimento Institucional, não autoriza, por si,

as IES a implementar a expansão nele prevista, devendo as mesmas, de acordo com os

cronogramas apresentados no PDI, proceder às solicitações que se fazem necessárias,

encaminhando seus pedidos, pelo Sistema SAPIENS.

O Projeto Pedagógico, incluindo denominação de curso e o perfil proposto, deve

ser objeto de avaliação posterior. Com o objetivo de apoiar as Instituições no trabalho de

elaboração do PDI, segue-se um formulário contendo as dimensões que virão a ser

analisadas pela SESu/MEC e SETEC/MEC.

130

1. Perfil Institucional

1.1. Perfil Institucional

• Breve Histórico da IES

• Inserção Regional

• Missão

• Finalidades

• Objetivos e Metas (Descrição dos objetivos e quantificação das metas com cronograma)

• Área (s) de atuação acadêmica

• Responsabilidade Social da IES (Enfatizar a contribuição à inclusão social e ao

desenvolvimento econômico e social da região)

• Políticas de Ensino

• Políticas de Extensão e Pesquisa (Para as IES que propõem desenvolver essas atividades

acadêmicas)

2. Gestão Institucional

2.1. Organização Administrativa

• Estrutura Organizacional, Instâncias de Decisão e Organograma Institucional e

Acadêmico.

• Órgãos Colegiados: atribuições, competências e composição.

• Órgãos de apoio às atividades acadêmicas.

• Autonomia da IES em relação à Mantenedora.

• Relações e parcerias com a comunidade, instituições e empresas (mecanismos

institucionais de interação com o mundo do trabalho e a prática social).

2.2. Organização e Gestão de Pessoal

131

• Corpo docente - composição, políticas de qualificação, plano de carreira e regime de

trabalho.

• Cronograma e plano de expansão do corpo docente, com titulação e regime de trabalho,

m detalhando perfil existente e pretendido para o período de vigência do PDI.

• Corpo técnico/administrativo - estruturação, políticas de qualificação, plano de carreira

e/ou cargos e salários e cronograma de expansão.

2.3. Políticas de atendimento aos discentes

• Formas de acesso, programas de apoio pedagógico e financeiro (bolsas).

• Estímulos à permanência (programa de nivelamento, atendimento psico-pedagógico).

• Organização estudantil (Espaço para participação e convivência estudantil).

• Acompanhamento dos egressos.

3. Organização Acadêmica

3.1. Organização Didático-Pedagógica

Plano para atendimento às diretrizes pedagógicas, estabelecendo os critérios gerais para

definição de:

• Perfil do egresso;

• Seleção de conteúdos;

• Princípios metodológicos;

• Processo de avaliação;

• Práticas pedagógicas inovadoras;

• Políticas de estágio, prática profissional e atividades complementares;

• Políticas e práticas de Educação à Distância (para as IES que propõem desenvolver essa

modalidade);

• Políticas de educação inclusiva (PNE-Portadores de Necessidades Especiais).

3.2. Oferta de Cursos e Programas (Presenciais e à Distância)

132

As Instituições, ressalvada a modalidade de ensino a distância, deverão apresentar dados

relativos ao número de vagas, dimensões das turmas, turno de funcionamento e regime de

matrícula de seus cursos. Informar ainda a situação atual dos cursos (em funcionamento,

em fase de autorização ou de futura solicitação), incluindo o cronograma de expansão na

vigência do PDI conforme detalhamento a seguir:

• Graduação (Bacharelado, Licenciatura e Tecnologia);

• Seqüenciais (formação específica, complementação de estudos);

• Programas Especiais de Formação Pedagógica;

• Pós-Graduação (lato sensu);

• Pós-Graduação (stricto sensu);

• Programas de Extensão;

• Programas de Pesquisa;

4. Infra-Estrutura

• Infra-estrutura física (detalhar salas de aula, biblioteca, laboratórios, instalações

administrativas, sala de docentes, coordenações, área de lazer e outros);

• Infra-estrutura acadêmica (quantificar acervo por área de conhecimento, recursos

tecnológicos, áudio visual, rede de computadores, informatização e outros);

• Adequação da infra-estrutura para o atendimento aos portadores de necessidades

especiais;

• Estratégias e meios para comunicação interna e externa (explicitar os meios de

comunicação utilizados pela IES para atingir a comunidade interna e a sociedade em

geral);

• Cronograma de expansão da infra-estrutura para o período de vigência do PDI.

5. Aspectos Financeiros e Orçamentários

133

• Demonstração da sustentabilidade financeira, incluindo os programas de expansão

previstos no PDI:

- Estratégia de gestão econômico-financeira;

- Planos de investimentos;

- Previsão orçamentária e cronograma de execução (5 anos).

6. Avaliação e Acompanhamento do Desenvolvimento Institucional

• Projeto de Avaliação e Acompanhamento das atividades acadêmicas de Ensino,

Pesquisa e Extensão, Planejamento e Gestão (descrever a metodologia, dimensões e

instrumentos a serem utilizados no processo);

• Formas de participação da comunidade acadêmica, técnica e administrativa, incluindo a

atuação da Comissão Própria de Avaliação - CPA, em conformidade com o Sistema

Nacional de Avaliação da Educação Superior - SINAES;

• Formas de utilização dos resultados das avaliações.

7. Anexos

• Projeto pedagógico do (s) curso (s) solicitado (s) para primeiro ano de vigência do PDI

Nota: Os projetos dos cursos aqui elencados, para os quais está sendo solicitada

autorização de funcionamento, embora integrando o PDI, deverão constituir

arquivos específicos anexados em local apropriado, nas Pastas Eletrônicas da

Instituição, no sistema SAPIEnS/MEC.

Com vistas às necessidades de informações que irão dar suporte à análise e à avaliação

feitas pelo SINAES, os dados e informações sobre a IES, constantes do PDI, deverão se

organizar em três níveis hierárquicos: Dimensões, Categorias de Análise e Indicadores,

conforme descrito abaixo:

1. Dimensão 'Organização Institucional'

134

1.1.Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI

Indicadores

· Missão institucional

(Vocação global, Objetivos e Metas da IES)

· Ações institucionais propostas

(Coerência das ações acadêmico-administrativas propostas em função da vocação

global, dos objetivos e das metas da IES)

· Gestão acadêmico-administrativa

(Forma de Administração institucional; Estatuto ou Regimento da IES; Estrutura

organizacional; Estrutura e atribuições dos órgãos colegiados; Estrutura e

atribuições das coordenações de curso; Integração entre gestão administrativa,

órgãos colegiados e cursos; Participação da comunidade universitária nos órgãos

superiores administrativos e acadêmicos; Mecanismos de acompanhamento

sistemático dos objetivos; Estrutura e fluxo do controle acadêmico da IES; formas

de gestão financeira existentes/previstas; descrição e cronograma do processo de

expansão da instituição a ser credenciada, em relação ao aumento de vagas,

abertura de cursos superiores, ampliação das instalações físicas e, quando for o

caso, abertura de cursos fora de sede. Condições de financiamento da IES - fontes

de receita, itens de despesa, condições orçamentárias e cronogramas de execução

financeira/orçamentária; Valor dos encargos financeiros assumidos pelos alunos e

as normas de reajuste aplicáveis durante o desenvolvimento dos cursos; minuta de

contrato de prestação de serviços educacionais a ser firmado entre a mantenedora

e o alunos da mantida, visando a garantir o atendimento dos padrões de qualidade

definidos pelo Ministério da Educação e a regularidade da oferta de ensino

superior de qualidade)

1.2.Projeto pedagógico dos cursos(*) e a articulação das atividades acadêmicas

135

Indicadores

· Existência e implementação de projetos pedagógicos

(descrever plano de implantação e desenvolvimento dos cursos superiores da IES,

de forma a assegurar o atendimento aos critérios e padrões de qualidade para o

corpo docente, infra-estrutura geral e específica e organização didático-

pedagógica, bem como a descrição dos projetos pedagógicos a serem implantados

até sua plena integralização, considerando as diretrizes nacionais de currículo

aprovadas pelo Conselho Nacional de Educação e homologadas pelo Ministro de

Estado da Educação. Indicar ações que visam a inovação na oferta do(s) curso,

inclusive no que diz respeito a aplicação das diretrizes gerais de currículo

aprovadas pelo MEC

· Processo de elaboração dos projetos pedagógicos e a articulação das atividades

acadêmicas

(registrar participação das coordenações de curso nos projetos pedagógicos dos

cursos; descrever participação dos docentes na elaboração dos projetos

pedagógicos dos cursos)

· Acompanhamento e avaliação dos projetos pedagógicos e das atividades

acadêmicas

(Caso existam ou estejam previstas, relatar as atividades permanentes de pesquisa

(práticas de investigação) e sua articulação com o ensino, as atividades

permanentes de extensão e sua articulação com o ensino, as atividades

permanentes de prática profissional e sua articulação com o ensino, as formas de

participação efetiva dos discentes nas atividades de pesquisa (práticas de

investigação), de participação efetiva dos discentes nas atividades de extensão, de

participação efetiva dos discentes nas atividades de prática profissional; atividades

de pós-graduação articuladas à graduação; as formas de acompanhamento e

supervisão dos projetos pedagógicos dos cursos e das atividades acadêmicas; de

136

avaliação dos projetos pedagógicos dos cursos e da sua articulação com as

atividades acadêmicas - pesquisa, extensão e prática profissional).

1.3. Avaliação Institucional

Indicadores

· Auto-avaliação da IES (existentes ou propostas)

(Descrição de Projeto de qualificação da instituição, contendo, pelo menos, a

descrição dos procedimentos de auto-avaliação institucional, bem como os

procedimentos de atendimento aos alunos, incluindo orientação administrativa,

pedagógica e profissional, acesso aos laboratórios e bibliotecas e formas de

participação dos professores e alunos nos órgãos colegiados responsáveis pela

condução dos assuntos acadêmicos; detalhamento da abrangência do projeto de

auto-avaliação (ensino, pesquisa, extensão e gestão); Ações acadêmico-

administrativas previstas em função dos resultados da auto-avaliação e dos

projetos pedagógicos dos cursos; formas previstas/existentes de participação da

comunidade acadêmica no processo de auto-avaliação da IES; articulação

prevista/existente entre a interpretação dos resultados das avaliações realizadas

pelo MEC e os da auto-avaliação da IES ; existência/previsão de órgão ou

comissão permanente de avaliação na IES).

· Avaliações já realizadas pelo MEC (caso haja)

(Ações acadêmico-administrativas realizadas/previstas em função dos resultados

do ENC/Provão e da Avaliação das Condições de Oferta; resultados

obtidos/esperados)

· Avaliações realizadas por outros agentes externos (caso haja)

(Ações acadêmico-administrativas em função de outras avaliações; resultados

obtidos/esperados)

(*) Observação:

137

Sob o foco do Curso, em lugar da dimensão 'organização institucional', relevante

para evidenciar aspectos referentes à estrutura e funcionamento da Instituição de

Ensino Superior, ressalta a dimensão 'organização didático-pedagógica', cujas

categorias analíticas e indicadores se descrevem a seguir:

1. Organização Didático-Pedagógica:

Na dimensão "Organização Didático-Pedagógica", as três categorias de análise buscam

avaliar a administração acadêmica do curso (a coordenação, a organização técnico-

administrativa e a atenção aos discentes), a proposta do curso em si (sua concepção geral,

o currículo, o sistema de avaliação), as atividades acadêmicas articuladas ao ensino de

graduação (participação dos discentes nas atividades acadêmicas, atividades de prática

profissional, de estágio supervisionado e exigência de trabalho de conclusão de curso de

graduação). Importante é também o projeto de auto-avaliação do(s) curso(s),

considerando se e como contempla as atividades de o ensino e, quando existirem,

também as da pesquisa e de extensão, sendo desejável o envolvimento dos alunos e

professores, e abordando o acompanhamento planejado dos vários aspectos que

envolvem a organização curricular e os eventuais pontos de estrangulamento a enfrentar.

1.1. Administração acadêmica

Indicadores

Coordenação do curso

- Descrição sucinta da política institucional para a coordenação acadêmica de

cursos superiores da instituição; descrição de critérios de escolha do coordenador;

- Definição das atribuições estatutárias ou regimentais para o exercício da função

de coordenador do curso; referência à participação da coordenação do curso em

órgãos colegiados da IES, à existência de colegiado de curso ou equivalente e de

assessoria pedagógica ou equivalente; explicitação da titulação do coordenador do

138

curso, seu regime de trabalho, sua experiência profissional acadêmica, não-

acadêmica e administrativa pregressa, seu potencial interdisciplinar.

Organização acadêmico-administrativa

- Modo de organização do registro e do controle acadêmico; declaração de

existência e modo de funcionamento de órgão(s) colegiado(s) acadêmicos na

instituição; dimensão e forma de composição e de recrutamento do quadro de

pessoal técnico e administrativo;

Atenção aos discentes

- Descrição da política de apoio à participação dos estudantes em atividades de

iniciação científica, de extensão, em eventos; menção à existência de serviços de

encaminhamento profissional, de apoio pedagógico (orientação acadêmica), de

acompanhamento psicopedagógico; facilidades para o acesso às informações do

registro acadêmico; oferta de programas de nivelamento; existência de projeto de

acompanhamento de egressos. Existência de programas de Bolsas de estudo e de

trabalho para alunos.

1.2 Projeto pedagógico do curso

O PDI conterá a descrição da organização dos cursos de graduação e seqüenciais(se for o

caso), previstos para funcionar na IES, considerando as diretrizes curriculares e o

planejamento pedagógico até sua integralização. Deverá explicitar: a indicação de

número de turmas previstas por curso, identificando locais e turnos de funcionamento e

número de alunos admitidos por curso; o elenco de inovações consideradas significativas,

especialmente quanto à flexibilidade de organização dos componentes curriculares, às

oportunidades diferenciadas de integralização do curso, às atividades práticas e estágios;

a existência/previsão de desenvolvimento de materiais pedagógicos; o plano de

139

incorporação dos avanços tecnológicos ao ensino de graduação; a descrição da

organização dos cursos e programas de pós-graduação;

Indicadores

Concepção do curso

- Projeto Pedagógico do Curso; Fundamentação teórico-metodológica do curso;

objetivos do curso; Perfil do egresso.

Currículo

- Explicitar o plano de ensino das disciplinas, do qual constem sua ementa,

súmula dos conteúdos e dimensionamento das cargas horárias; a metodologia de

ensino, atividades discentes, critérios de avaliação e bibliografia básica e

complementar; evidenciar a inter-relação e a integração entre as disciplinas

curriculares e a adequação, atualização e relevância das disciplinas e da

bibliografia indicada.

- Identificar ações inovadoras concernentes à aplicação das diretrizes gerais de

currículo já aprovada pelo MEC.

- Buscar, no plano curricular, a consistência do currículo com a fundamentação

teórico-metodológica do curso, com o perfil do egresso, com os objetivos

declarados do curso, com relação às diretrizes curriculares nacionais.

Buscar a adequação da metodologia de ensino proposta à fundamentação teórico-

metodológica do curso;

Sistema de avaliação

- Projeto institucional de monitoramento e avaliação do Curso

1.3 Atividades acadêmicas articuladas ao ensino de graduação

140

Indicadores

Participação dos discentes nas atividades acadêmicas.

Estágio supervisionado (para Direito: Prática jurídica) e outras atividades práticas

integradas ao ensino teórico.

Trabalho de conclusão de curso.

Atividades de prática profissional (no curso de Direito utilizar Atividades

complementares).

Formas de participação do corpo discente na avaliação dos cursos.

2. Dimensão 'Corpo Docente'

Na dimensão "Corpo docente", as três categorias de análise procuram avaliar os docentes

em si (sua formação e qualificação profissional), as condições de trabalho e de

capacitação que a IES lhes oferece e sua atuação ou desempenho na gestão acadêmica, no

ensino e nas demais atividades acadêmicas da instituição - a pesquisa, a pós-graduação e

a extensão.

2.1.Formação acadêmica e profissional

Indicadores

Titulação (Número de docentes com especialização, com mestrado e com doutorado na

IES e distribuídos por curso)

141

Experiência profissional no magistério superior (Tempo de exercício dos docentes no

magistério superior)

Experiência profissional na área de formação (Tempo de exercício profissional na área de

formação, em áreas afins, em outras áreas; tempo de exercício no magistério do ensino

superior, fundamental ou médio)

Desempenho na função docente (Este quesito pode ser construído por meio de avaliação

discente, de avaliação dos próprios pares docentes da IES e de indicadores como

interdisciplinaridade, participação em coordenação de estágios ou outras atividades

práticas, desenvolvimento de material didático e regime de trabalho).

Adequação da formação (Declarar se os docentes têm formação adequada às disciplinas

que ministram nos cursos; Número de docentes com formação pedagógica)

2.2.Condições de trabalho

Indicadores

Regime de trabalho (declarar número de docentes em tempo integral, parcial e horistas)

Plano de carreira (descrever os critérios de admissão, a política de capacitação e os

critérios de progressão na carreira)

Estímulos (ou incentivos) profissionais (citar os mecanismos de apoio à produção

científica, técnica e cultural e os mecanismos de apoio à participação em eventos)

Dedicação aos cursos

Relação aluno/docente (Número médio de alunos por docente)

142

Relação disciplinas / docente

2.3.Atuação ou desempenho acadêmico e profissional

Indicadores

Publicações (Artigos publicados em periódicos, livros ou capítulos de livros publicados,

trabalhos publicados em anais) (completos ou resumos)

Produções intelectuais, técnicas, culturais e artísticas (Propriedade intelectual depositada

e registrada; Obras técnicas, artísticas e culturais dos docentes; outras produções

(softwares, filmes, vídeos, CD Roms, etc); produções didáticas relevantes)

Atividades relacionadas ao ensino de graduação (Existência/previsão de docentes com

orientação didática de alunos, com orientação de estágio supervisionado, com orientação

de monografia ou trabalho de conclusão de curso, com orientação de alunos em iniciação

científica, com orientação de monitor)

Docentes com orientação de alunos em atividade de extensão, com orientação de alunos

em outros tipos de atividades (PET, bolsa-arte, etc.)

Atuação nas demais atividades acadêmicas (Existência/previsão de docentes envolvidos

com atividades na pós-graduação e/ou com atividades de pesquisa e/ou com atividades de

extensão)

3. Dimensão 'Instalações'

Na dimensão "Instalações", as três categorias de análise procuram avaliar as instalações

gerais da IES, a biblioteca e as instalações especiais, próprias ou específicas do conjunto

de cursos. Embora a biblioteca seja um indicador das instalações gerais, está aqui

143

destacada, para que se permita analisá-la, e, posteriormente, avaliá-la em separado, dada

a sua importância na avaliação da qualidade de qualquer instituição de ensino superior.

3.1.Instalações gerais

Indicadores

Espaço físico (descrição/declaração do número de salas de aula adequadas às atividades

acadêmicas; das condições de salubridade das instalações acadêmicas - espaço,

iluminação, ventilação e acústica; de instalações administrativas apropriadas; Instalações

para docentes - salas de reuniões e gabinetes de trabalho; instalações para as

Coordenações dos cursos; Auditório; Instalações sanitárias - adequação, quantidade e

condições de limpeza e manutenção; Condições apropriadas de acesso e equipamentos

para portadores de necessidades especiais; Plano de expansão física)

Equipamentos (declaração acerca da quantidade e condições apropriadas de acesso dos

docentes, técnicos e alunos aos equipamentos de informática; de recursos audiovisuais e

multimídia; existência da rede de comunicação científica)

Serviços(existência de plano de expansão e atualização dos equipamentos; das condições

de manutenção e conservação das instalações físicas e dos equipamentos)

3.2.Biblioteca

Com relação à biblioteca, o PDI deverá conter indicação do acervo, formas de sua

atualização e expansão, identificando sua correlação pedagógica com os cursos e

programas existentes ou previstos, bem como as obras clássicas, dicionários e

enciclopédias, destacando em especial:

os livros, periódicos acadêmicos e científicos e assinaturas de revistas e jornais; vídeos,

DVDs, CD Roms e assinaturas eletrônicas; a descrição do espaço físico incluindo as

instalações para estudos individuais e em grupo; o horário de funcionamento, pessoal

144

técnico-administrativo e serviços oferecidos, tais como consulta e empréstimo, acesso a

redes, a bases de dados, a outras bibliotecas nacionais e internacionais, a consultas e

leituras eletrônicas.

Indicadores

Espaço físico (Declarar existência de instalações para o acervo; para estudos individuais e

em grupos)

Acervo (descrição do acervo de livros, periódicos, multimídia; do estádio de

informatização, das políticas de expansão e atualização)

Serviços (declarar os dias, horários, condições de funcionamento; existência de serviço

de consultas e empréstimos; quadro de pessoal técnico-administrativo)

3.3.Instalações e laboratórios específicos

Indicadores

Espaço físico (descrição das instalações e equipamentos existentes e a serem adquiridos,

identificando sua correlação pedagógica com os cursos e programas implantados ou

previstos e, quando for o caso, sua disponibilidade para pesquisa; e declaração da política

de expansão e conservação)

Equipamentos (Descrição dos equipamentos de informática existentes, bem como o

acesso a redes e "softwares" disponíveis e informações concernentes a relação

equipamento/aluno; Descrição de inovações tecnológicas consideradas significativas;

declarar a política de uso, aquisição, atualização e manutenção de equipamentos)

Serviços (descrever, inclusive, a política de contratação e de qualificação de pessoal

técnico)

145

Na dimensão "Instalações", as três categorias de análise procuram avaliar as instalações

gerais da IES, a biblioteca e as instalações especiais, próprias ou específicas do conjunto

de cursos. Embora a biblioteca seja um indicador das instalações gerais, está aqui

destacada, para que se permita analisá-la, e, posteriormente, avaliá-la em separado, dada

a sua importância na avaliação da qualidade de qualquer instituição de ensino superior

146

CAPÍTULO 4 - ANÁLISE CRÍTICA DO MODELO DE GESTÃO DO

CENTRO UNIVERSITÁRIO DO PLANALTO DE ARAXÁ–UNIARAXA

Este capítulo apresenta um breve histórico da instituição foco do estudo, seu atual

modelo de gestão e sua avaliação através da realização de uma pesquisa qualitativa e

quantitativa e a definição do modelo de medição de desempenho mais adequado à

instituição.

4.1 Descrição da Instituição – Breve Histórico

No final da década de 60, vários produtores rurais, profissionais liberais e

autoridades constituídas tiveram a idéia de criar uma Instituição de Ensino Superior em

Araxá, cidade com 78.997 pessoas residentes, segundo censo do IBGE de 2000, situada

na região do Alto Paranaíba, interior do estado de Minas Gerais, a 365 KM de Belo

Horizonte e 540 KM de São Paulo. Em 1972 foi criada a Fundação Cultural de Araxá que

teve sua autorização de funcionamento concedida pelo Decreto Presidencial no 72.688,

de 24/08/1973. Estavam assim autorizados os Cursos de Letras, Pedagogia e Estudos

Sociais. Durante os anos 70 e 80 a Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras de Araxá –

FAFI, como ficou conhecida, graduou professores, legalmente habilitando-os para o

exercício do magistério. As amplas transformações ocorridas no final da década de 80, e

o término dos embargos do governo federal à abertura de novos cursos superiores,

levaram a novas conquistas e investimentos, originando-se o curso de Matemática, a

Faculdade de Ciências Gerenciais do Alto Paranaíba – FACIGE, iniciando o curso de

Bacharelado em Ciências Contábeis, a Faculdade de Direito do Alto Paranaíba – FADI

com o curso de Bacharelado em Direito; constituindo assim as Faculdades Integradas do

Alto Paranaíba – FIAP. Em 2000, ocorreu a criação da Faculdade de Ciências da Saúde –

FACISA, iniciando com o curso de Ciências Biológicas. Em 14/05/2002, por ato do

Governador de Minas Gerais, através do Decreto no 42.583, as Faculdades Integradas

foram transformadas em Centro Universitário do Planalto de Araxá – UNIARAXÁ, que

passou a oferecer, também, os cursos de Normal Superior, Administração, Sistemas de

147

Informação, Turismo, Gestão de Agronegócios, Enfermagem, Fisioterapia e Educação

Física, além de diversos cursos de pós-graduação lato-sensu.

O Centro Universitário do Planalto de Araxá – UNIARAXA, está localizado em

um único campi, com 69.138,78m2 e 11.777,63m2 construídos, na entrada principal da

cidade, com saídas para as cidades de Uberaba, Uberlândia e Belo Horizonte.

Atualmente, o UNIARAXA possui 3.150 alunos distribuídos em quatorze cursos

de graduação e quatro de pós-graduação, conforme apresentados na tabelas 4.1 e 4.2.

Tabela 4.1 - Cursos de Graduação – Matrículas em 2006

Instituto Curso Alunos

105Pedagogia 82 Matemática 70

Superior de Educação

Normal Superior 38

295

Direito 654 Ciências Contábeis 211 Sistemas Informação 203 Administração 465 Gestão Agronegócios - 146

Ciências Exatas e Humanas

Turismo 55

1.734

Ciências Biológicas 186 Educ. Física 196 Enfermagem 386

Ciências da Saúde Fisioterapia 205

973

TOTAL GERAL 3002

Fonte: PDI - UNIARAXA

Tabela 4.2 – Pós – Graduação – Matrículas em 2006

CURSO TOTAL POR CURSO

TOTAL

GERAL

Contabilidade e Gestão Empresarial 42

Gestão Ambiental e Biodiversidade 36

O Direito na Administração Pública 33

PÓS-GRADUAÇÃO

Orientação Educacional e Psicopedagogia Escolar

37

148

Fonte: PDI - UNIARAXA

148

A biblioteca central ocupa uma área de 654 m2 em espaço adaptado para o seu

funcionamento e tem 16.073 títulos e 30.743 volumes, distribuídos na forma de livros,

periódicos, multimeios, bases de dados, revistas e jornais.

Três laboratórios de informática além de computadores na biblioteca e diversos

quiosques espalhados pelo campi, reúnem quase 150 computadores, em rede, com acesso

à provedoria própria de Internet, para uso exclusivo dos alunos.

Mais de 500 alunos são beneficiados com bolsa carência, de 100%, 50% e 20%,

oferecidas pela Fundação Cultural de Araxá, além de bolsas estágio, estágios

remunerados e financiamento estudantil (FIES).

Em termos regionais, o UNIARAXA, está inserido em região , conforme tabela

4.3 – Região de Abrangência do UNIARAXA, onde o nível de oferta do ensino é amplo e

diversificado. Algumas instituições, pela longevidade aliada à qualidade do trabalho,

tornaram-se tradicionais (UNIUBE); outras exercem maior atração por serem públicas

(UFU – FEU – Faculdade de Medicina de Uberaba) – a gratuidade no contexto

econômico atual, é fator da maior importância e há as recém implantadas, isoladas (São

Gotardo) ou campus avançado da UNIPAC (Campos Altos, Ibiá, e Pedrinópolis).

Pela ausência de opções de cursos – normalmente a implantação destes deu-se para

atender à obrigatoriedade legal de habilitação em nível de 3o grau para os docentes de

Educação Infantil e 1o ciclo do Ensino Fundamental, não há absorção de demanda

significativa nos municípios citados – a procura pelo UNIARAXA continua, embora haja

pouca demanda reprimida para a maioria dos cursos.

Tabela 4.3 – Região de Abrangência do UNIARAXA

MUNICÍPIO Nº DE HABITANTES DISTÂNCIA DE ARAXÁ

ARAXÁ 81.796 _____ CAMPOS ALTOS 13.345 100 KM IBIÁ 21.884 80 KM MATUTINA 3.386 155 KM PATROCÍNIO 76.943 150 KM PEDRINÓPOLIS 4.100 70 KM PERDIZES 12.866 53 KM PRATINHA 3.000 90 KM

RIO PARANAÍBA 15.000 130 KM

SACRAMENTO 21.620 85 KM

SANTA JULIANA 8.157 80 KM

149

SÃO GOTARDO 30.075 130 KM TAPIRA 3.436 57 KM TIROS 7.562 170 KM

Gestores Institucionais

Da Mantenedora: Fundação Cultural de Araxá

Presidente do Conselho Diretor: Luiz Alberto Balieiro – Empresário, Engenheiro e

Administrador de Empresas.

Conselheiros: Benedito Gonzaga Teixeira, José Cincinato de Ávila, Leandro Pereira dos

Santos, Lídia Maria de Oliveira Jordão Rocha da Cunha, Marlene Borges Pereira e Olavo

de Carvalho Júnior.

Diretor Executivo: Amandio José Soares Bastos – Contador

Da Mantida: Centro Universitário do Planalto de Araxá

Reitora: Maria Auxiliadora Ribeiro – Especialista

Vice-Reitora – Lídia Maria de Oliveira Jordão Rocha da Cunha – Especialista

Pró-Reitor de Ensino, Pesquisa e Extensão – Erli dos Santos – Mestre

Pró-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças – Valter Gomes – Mestre

Diretora do Instituto Superior de Educação – Maria Magdalena de Castro Oliveira –

Especialista

Diretor do Instituto de Ciências Exatas e Humanas – Nilson Vieira de Carvalho – Mestre

Diretora do Instituto de Ciências da Saúde –

Coordenadora dos Cursos de Pós-Graduação – Maria Lúcia Idaló – Mestre

Coordenadora do Setor de Extensão – Lazara do Rosário Carneiro – Especialista

Coordenador do Setor de Pesquisa –

Coordenadora do Curso de História – Azilmar Borges da Silva Martins – Especialista

Coordenadora do Curso de Letras – Luiza Elena de Castro Rios – Mestre

150

Coordenador do Curso de Matemática - Carlos Antonio Silva – Mestre

Coordenadora dos Cursos Normal Superior e Pedagogia – Elisa Antonia Ribeiro – Mestre

Coordenadora do Curso de Administração – Giulianna Fardini – Mestre

Coordenador do Curso de Ciências Contábeis – Naldo Ferreira Alves – Mestre

Coordenador do Curso de Direito – Nilson Vieira de Carvalho – Mestre

Coordenador do Curso de Gestão em Agronegócios – Carlos Manoel de Oliveira –

Mestre

Coordenador do Curso de Sistemas de Informação – Jorge Luiz Takarashi Hattori –

Mestre

Coordenadora do Curso de Turismo –

Coordenadora do Curso de Ciências Biológicas –

Coordenador do Curso de Educação Física – Sérgio Cardoso Barcelos – Mestre

Coordenadora do Curso de Enfermagem –

Coordenador do Curso de Fisioterapia – Fabrício Borges de Oliveira – Mestre

Avaliações Externas

Alguns cursos novos ainda não passaram por nenhum tipo de avaliação externa, é

o caso de Gestão de Agronegócios, Turismo, Enfermagem e Fisioterapia. Os cursos que

passaram pelo processo de reconhecimento ou renovação de reconhecimento, onde se

avaliam as condições de oferta, obtiveram na última avaliação os conceitos:

”A” para os cursos de Letras, Normal Superior, Administração, Ciências Contábeis,

Direito, Ciências Biológicas, Educação Física e Sistemas de Informação e “B”para os

cursos de História, Matemática e Pedagogia. Os cursos que passaram pelo Exame

Nacional de Cursos – Provão, obtiveram na última avaliação os conceitos: “A”para o

curso de Ciências Contábeis, “B”para o curso de Letras e “C”para os cursos de História,

Matemática, Pedagogia e Direito.Observa-se que nenhum curso obteve, no último Exame

nacional de Cursos, os conceitos “D” ou “E”que, se repetidos, seriam motivos para des

credenciamento.

Avaliações Institucionais Internas

151

O Centro Universitário do Planalto de Araxá – UNIARAXA possui 2 (dois)

programas que tem como meta avaliar, acompanhar e redirecionar as atividades, visando

a garantir o alcance dos objetivos institucionais, o Programa de Avaliação Continuada –

PAC e o Controle de Qualidade da Graduação.

Programa de Avaliação Continuada – PAC

Este programa objetiva acompanhar, permanentemente, a qualidade dos serviços

prestados pela Instituição, através de uma avaliação semestral, onde professores e alunos

avaliam a si próprios, o desenvolvimento das disciplinas e o desempenho dos demais

setores institucionais. Os resultados da avaliação são divulgados e os problemas

detectados são corrigidos.

Controle de Qualidade da Graduação

A avaliação de Controle de Qualidade dos cursos do UNIARAXA objetiva o

acompanhamento e verificação permanente da qualidade de ensino da Instituição. São

aplicadas provas multidisciplinares sobre os conteúdos ministrados, até o momento então

presente, a todos os alunos da graduação, no mesmo dia e horário, respeitados os turnos

em que se encontram. A avaliação consta do calendário escolar da instituição

configurando uma atividade de ensino. Os resultados permitem traçar um paralelo com os

resultados obtidos nas avaliações regulares feitas por cada professor.

Ações de Responsabilidade Social Desenvolvidas no UNIARAXA

152

4.2 O Atual Modelo de Gestão do Centro Universitário do Planalto de Araxá –

UNIARAXA

A partir da criação do Centro Universitário em 14 de Maio de 2002, iniciou-se na

realidade um novo processo de estruturação da organização, com a indicação, pelo

Conselho Diretor, do Diretor Geral que assumiu as funções com a principal missão de

transformar a Instituição numa referencia no Ensino Superior de Graduação na sua região

de atuação.

O projeto do Centro Universitário foi elaborado por um grupo de trabalho

definido pela Direção Geral e sob sua supervisão. Para atender as exigências do

Ministério da Educação (MEC), foi elaborado o Plano de Desenvolvimento Institucional

(PDI) para o período 2004-2008 1. O documento elaborado passou a ser utilizado pela

instituição como base para o desenvolvimento de suas estratégias.

O MEC exige que o PDI apresente breve histórico da Instituição, sua Missão,

Visão, princípios e o plano de expansão pretendido pela instituição. A Missão do

UNIARAXA está assim definida:

A missão do Centro Universitário do Planalto de Araxá procura atender à

sociedade, indo além do suprimento das suas principais demandas, com a formação de

profissionais qualificados em ambiente acadêmico, com atenção às necessidades

mutantes de mercado, priorizando uma formação que tenha na qualidade o seu

diferencial. Todas as instâncias acadêmicas se mobilizam para o aperfeiçoamento

contínuo das ações, em sintonia com o que se passa no mundo, atentas à modernidade

educacional e – mais importante que tudo – pensando criativamente em soluções que

possam ser implementadas com os recursos disponíveis.

De forma determinada, o UNIARAXA sintetizou, objetivamente, a sua missão

institucional:

“Oferecer ensino de graduação de qualidade, para formar cidadãos e contribuir

com o desenvolvimento regional sustentável.”

A visão do UNIARAXA está assim definida:

153

O Centro Universitário do Planalto de Araxá – UNIARAXA – assume como principal

prerrogativa, a oferta de serviços educacionais para atendimento às demandas sociais

presentes e futuras, consciente de que se desenvolverá a partir da satisfação dessas

necessidades.

Pretende crescer de maneira integrada e com qualidade, além de consolidar sua atuação

nas áreas em que atua regularmente, embora seja uma instituição que tem o

empreendedorismo e a inovação como bandeiras, enfrentando os riscos necessários. Cada

meta atingida desafia à própria superação. O interesse do UNIARAXA é inovar, criar e

ousar, com idéias inteligentes, simples, viáveis em termos econômicos, garantindo o

ensino de qualidade com cursos permanentemente atualizados.

Sua visão de futuro retrata o compromisso com a qualidade, com os resultados, com a

relevância social do seu papel junto à sociedade:

“Ser uma Instituição de referencia, reconhecida pela qualidade de suas ações e

resultados.”

Com relação aos valores institucionais, o Centro Universitário do Planalto de

Araxá tem sua filosofia institucional alicerçada nos seguintes valores:

154

Figura 4.1- Valores institucionais –Art.2º do Estatuto Fonte: PDI - UNIARAXA

Os princípios que norteiam a instituição são apresentados a seguir:

a) a pessoa como centro do processo educacional;

b) a fundamentação ética;

c) a consciência crítico cidadã;

d) o foco permanente na educação;

e) a indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão;

f) o fortalecimento da identidade institucional: pedagógica, científica, cultural e

comunitária;

g) a autonomia da para a práxis universitária;

h) a visão interdisciplinar;

i) a formação profissional mais bem qualificada;

j) a prestação de serviços comunitários;

k) a identidade com o povo brasileiro e mineiro;

l) a solidariedade internacional;

155

m) o desenvolvimento auto-sustentável.

Além da definição de missão, visão e princípios, o PDI elaborado apresentou o plano

de expansão dos cursos de graduação. Cada curso de graduação, bem como a ordem

cronológica de sua oferta, foi planejado e definido considerando-se a capacidade

instalada da instituição, principalmente com relação a laboratórios, corpo docente e salas

de aula. Assim, os cursos novos podem utilizar, com fácil adaptação e poucos

investimentos, laboratórios específicos e de uso comum, além do aproveitamento de

docentes titulados e carga horária contratada.

A estrutura hierárquica da organização é do tipo top down, composta por um

Conselho Diretor, por uma Reitoria, uma Pró-Reitoria Acadêmica e uma Pró-Reitoria

Administrativa. O anexo A apresenta o organograma do Centro Universitário do Planalto

de Araxá.

O processo de definição das estratégias deriva do Conselho Diretor a partir de sua

visão externa, e a partir da Reitoria com sua visão mais detalhada da instituição.

As estratégias definidas para o período de vigência do PDI (2004-2008), foram

elaboradas a partir da Missão e Visão da instituição e ficaram assim estabelecidas:

a) estratégia 1: Excelência no Ensino, Pesquisa e Extensão;

b) estratégia 2: Qualidade nos serviços prestados;

c) estratégia 3: Inserção social e cidadania;

d) estratégia 4: crescimento sustentável.

A instituição está organizada como abaixo, conforme a estrutura organizacional

definida no Estatuto do Centro Universitário, nos artigos: 5o, 10 a 16 e 35 a 39.

Administração da Instituição de Ensino

a) Reitoria, integrada pela Reitora, Vice-Reitora, Pró-Reitores (de Ensino,Pesquisa e

Extensão e de Planejamento,Administração e Finanças) e Secretaria Geral/Chefia

de Gabinete.

156

b) Assessoria Educacional

c) Assessoria de Comunicação

d) Assessoria Jurídica

e) Diretores de Institutos, integrados pelos Diretores dos Institutos: Superior de

Educação, de Ciências Exatas e Humanas e de Ciências da Saúde.

f) Coordenadores de Cursos, integrados pelos Coordenadores dos Cursos de:

Administração, Ciências Contábeis, Ciências Biológicas, Direito, Educação

Física, História, Letras, Matemática, Pedagogia e Normal Superior, Sistemas de

Informação, Fisioterapia, Enfermagem, Turismo e Gestão em Agronegócios.

g) Coordenadorias de Setores, integrados pelos Coordenadores de: Estágios e

Práticas Escolares, Monografia, Centro de Apoio e Desenvolvimento Humano,

Extensão, Pesquisa, Empresa Júnior, Núcleo de Práticas Jurídicas e Pós-

Graduação.

h) Secretaria Acadêmica

i) Serviço de Informática

j) Biblioteca Central

Órgãos Colegiados

a) Conselho Universitário, composto pela Reitora, Vice-Reitora, Pró-Reitores (de

Ensino, Pesquisa e Extensão e de Planejamento, Administração e Finanças),

Diretores dos Institutos (Superior de Educação, de Ciências Exatas e Humanas e

de Ciências da Saúde), Dois representantes dos Professores Coordenadores,

Coordenadores (de Pós-Graduação, de Pesquisa e de Extensão), Dois

representantes do Corpo Docente, Dois representantes do Corpo Discente, eleitos

e indicados pelo DCE, um representante da Mantenedora e um representante do

corpo técnico-administrativo.

Órgão de deliberação superior e de supervisão geral, responsável pela

definição da política do Centro Universitário, nos planos acadêmico,

administrativo e financeiro. As decisões são tomadas por maioria simples de

157

votos, exceto nos casos de exigência da maioria de dois terço, prevista no

Regulamento da Instituição.

b) Câmara de Graduação, composto do Pró-Reitor de Ensino e Extensão, Diretor do

Instituto, Professores Coordenadores dos cursos de graduação e seqüenciais, Um

professor, representante de cada colegiado de curso, Dois representantes do corpo

discente, eleitos e indicados pelo DCE e Um representante da Entidade

mantenedora.

Órgão deliberativo máximo do instituto. Reúne-se, ordinariamente, duas

vezes em cada semestre letivo e, extraordinariamente, sempre que convocada

pelo seu Presidente ou a requerimento da maioria de seus membros.

c) Colegiado de Curso, composto pelo Coordenador que o preside, Cinco docentes

que ministrem disciplinas constitutivas das matérias do currículo do curso, eleito

pelos pares e Um aluno regular do curso, eleito e indicado pelo DA.

Órgão deliberativo e consultivo do Curso para orientação e decisão da

política didático-pedagógica nos cursos de graduação e seqüenciais. Reúne-

se, ordinariamente, a cada bimestre letivo, e extraordinariamente, sempre

que convocado pelo Presidente ou pela maioria de seus membros.

d) Câmara de Gestão, composto da Vice-Reitora, Pró-Reitores de (Ensino,

Planejamento), Diretores dos Institutos (Superior de Educação, Ciências Exatas e

Humanas e Ciências da Saúde), Coordenadores de (Extensão, Pós-Graduação e

Informática), Assessorias (Educacional, de Comunicação e Jurídica),

Coordenadores dos Cursos.

Dá suporte às decisões de competência da Reitoria e foi criada por iniciativa

desta, através da Resolução no 001/03. Reúne-se, uma vez por semana,

158

geralmente às quarta-feira, para desenvolver pauta informada com

antecedência, na responsabilidade da Reitoria.

A partir de um diagnóstico, alicerçado pela conjugação de conhecimentos

setoriais e institucionais, necessários para a boa gestão e correta análise do contexto e o

auto-conhecimento, para que o Centro Universitário continue a atender sua missão terá de

aprofundar o seu trabalho, refletindo sobre cinco itens importantes:

1- A retomada da velocidade em captar o conhecimento;

2- As novas formas e os novos meios de adquirir conhecimento;

3- A legitimidade de representação do diploma, por meio da reciclagem dos

alunos;

4- A reaproximação com a sociedade em geral;

5- A universalização do ensino.

Cabem, então, mais investimentos na qualidade, através do desenvolvimento de

políticas, objetivos e estratégias que o transportem para o futuro. E sensibilidade aguçada

para, na oportunidade devida, definir a ação correta.

Assim o Plano de Desenvolvimento Institucional, devidamente implementado,

monitorado e realimentado, é a ferramenta balizadora para esta caminhada.

Apesar dos aspectos relacionados com o monitoramento/avaliação do PDI, onde

são projetadas as metas dentro da realidade institucional/regional, coerentes, factíveis, e

os objetivos e estratégias que orientam a dinamização do planejamento para os próximos

5 anos, e também as ações definidas e priorizadas semestralmente, podemos afirmar que

não há na instituição um processo formal de desdobramento, disseminação e avaliação

das estratégias propostas e conseqüentemente do desempenho da instituição com vistas a

garantir o atingimento de sua Missão e Visão.

Para melhor entender o Modelo de Gestão da instituição em estudo, será realizado

uma pesquisa com as principais lideranças da organização. A pesquisa será desdobrada

em um instrumento qualitativo e com base neste a criação de um questionário

quantitativo.

159

4.3 Avaliação do atual modelo de gestão – pesquisa qualitativa

Objetivando avaliar com mais profundidade o modelo de gestão da instituição e

como se dá o processo de desdobramento e avaliação do desempenho das estratégias, foi

elaborado um questionário com dez perguntas abertas, o qual foi aplicado nos integrantes

do Colegiado da Câmara de Gestão. O APENDICE A apresenta o questionário que será

aplicado.

A pesquisa qualitativa, a ser realizada na forma de entrevista individual, foi

elaborada com o objetivo de melhor entender o modelo de gestão da instituição em

estudo, para ser mais adequadamente investigado por meio de uma pesquisa quantitativa.

“As entrevistas individuais [...] permitem uma sondagem muito profunda e são

especialmente úteis [...] para se conhecer os pontos de vista dos especialistas, uma vez

que proporcionam mais tempo de convívio com cada um deles”(KOTLER, HAYES e

BLOOM, 2002, p.116).

Segundo Kotler, Hayes e Bloom (2002), a pesquisa qualitativa é uma prática

frequente dos pesquisadores durante a realização do estágio exploratório de um projeto de

pesquisa. Para os autores, “as entrevistas destinam-se mais à descoberta de novas

informações qualitativas do que a obtenção de resultados quantificáveis”(KOTLER,

HAYES e BLOOM, 2002.p.115).

As entrevistas são realizadas pelo pesquisador, que mesmo integrando o colegiado

da Reitoria, não responde a pesquisa. Para evitar que a visão administrativa da instituição

deixasse de ser contemplada, optou-se por aplicar o questionário ao responsável pela

Contabilidade da organização, por ser um funcionário com visão sistêmica da mesma e

com mais de cinco anos na função.

O questionário é elaborado na forma de perguntas abertas e é aplicado na forma

de entrevista orientada. Quanto ao procedimento de amostragem, definiu-se pela amostra

não probabilística, e é escolhida uma amostra por julgamento. Esta definição permite ao

pesquisador utilizar sua capacidade de julgamento para escolher os membros da

população que oferecem uma boa perspectiva de oferecer informações relevantes

(KOTLER, HAYES e BLOOM,2002).

160

Desta forma, são entrevistados: Reitora, Pró-Reitor de Planejamento,

Administração e Finanças e o Responsável da Contabilidade. O entrevistador apresenta

para cada entrevistado, conceitos de modelo de gestão, estratégia e de indicadores de

desempenho de acordo com a ordem das perguntas formuladas, com o objetivo de

equalizar os conceitos assim contextualizar as respostas. Cabe ao entrevistador fazer a

apresentação do questionário, os conceitos dos temas em análise, sanar eventuais dúvidas

à cerca das perguntas formuladas e anotar as respostas elaboradas. Não é seu papel

conduzir as respostas.

O questionário a ser apresentado para cada entrevistado está dividido em duas

partes, sendo a primeira com quatro perguntas com o objetivo de identificar como os

entrevistados vêem o Modelo de Gestão e como as estratégias são elaboradas na

instituição. A segunda parte foi composta de seis questões, e buscou identificar se a

instituição utiliza indicadores de desempenho para avaliar o seu modelo de gestão e o

resultado das estratégias criadas.

De acordo com o conhecimento do pesquisador das questões relacionadas à gestão

da instituição, foco do trabalho, e também devido à sua experiência e principalmente em

função do aspecto tempo, o resultado das aplicações dos questionários apresentados a

seguir, é oriundo de suposições e conjecturas em relação aos aspectos da gestão atual e

proposta do modelo para a implementação do Balanced Scorecard.

Cabe ressaltar que esses resultados poderão ser validados ou confirmados, a

posteriori, na efetiva aplicação dos questionários de pesquisa.

Como resultados prováveis das pesquisas qualitativas pode-se destacar que:

a) relativamente às questões 1 e 2, devem indicar que o atual modelo de gestão da

instituição é de forma colegiada, o que facilita a integração entre os setores. As

estratégias são definidas pelo Conselho Diretor e Reitoria, aos colegiados cabe a

operacionalização das estratégias em seus níveis de atuação;

b) nas questões 3 e 4, os entrevistados devem responder não haver na instituição um

processo formal de disseminação e avaliação das estratégias;

161

c) nas questões 5,6 e 7 os entrevistados devem responder que os indicadores de

desempenho utilizados pela instituição são os indicadores econômico-financeiros

e os definidos pelo sistema de avaliação do MEC / CEE. São indicadores

tradicionais, nos caso dos econômico-financeiros ou indicadores já definidos pelo

MEC / CEE, ou seja, não foram indicadores construídos a partir da participação e

necessidades dos entrevistados. O acesso aos indicadores é restrito aos relatórios

mensais (indicadores econômico-financeiros) e aos relatórios das Comissões de

Avaliação do MEC / CEE, quando da realização de avaliações da instituição ou de

cursos;

d) os entrevistados em relação à questão 8, devem responder que a utilização de

indicadores de desempenho é importante como apoio ao processo decisório da

instituição, limitando assim a dependência que a instituição possui da alta direção

(resposta da questão 9)

e) para a questão 10, os entrevistados devem apresentar como sugestão ao atual

modelo de gestão da instituição, a definição (esclarecimento) das estratégias em

todos os níveis da organização. Sugerindo também que as estratégias devem ser

periodicamente avaliadas e questionadas. Por fim, devem afirmar que o maior

desafio é a integração entre os objetivos do negócio (econômicas) com os

objetivos filosóficos da instituição sendo ambos alinhados com as exigências

regulatórias do CEE e do MEC.

Estes resultados previstos orientam a elaboração da pesquisa quantitativa aplicada

através de um questionário fechado, que será discutido no próximo tópico.

162

4.4 A avaliação do atual modelo de gestão – pesquisa quantitativa

A pesquisa quantitativa é elaborada, com dez questões, na forma de questionário

com respostas fechadas. O questionário é testado antecipadamente em uma amostra

modelo integrada por três coordenadores de curso e de setores da instituição. As questões

buscam captar o nível de entendimento (concordância) dos entrevistados acerca do

modelo de gestão, da disseminação e da avaliação das estratégias na instituição.

O critério de escolha da amostra para aplicação do questionário fechado é idêntico

ao definido na pesquisa qualitativa, isto é, será definida uma amostra não probabilística

escolhida por julgamento do pesquisador. A aplicação do questionário se dá nas

principais lideranças acadêmicas e administrativas do Centro Universitário, totalizando

assim um universo de vinte questionários aplicados. O APENDICE B apresenta o

questionário desenvolvido.

Todos os questionários que são aplicados são respondidos e devolvidos. O

resultado das respostas prováveis é apresentado na Tabela 4.4.

De acordo com essas respostas prováveis, pode-se concluir que:

a) as questões 1 e 2 indica que as lideranças a serem pesquisadas não reconhecerão

a existência de um modelo de gestão formalizado que permita o acompanhamento

do desempenho das estratégias definidas;

b) a questão 3 indica que a instituição não deve possuir um processo claro de

disseminação das estratégias;

c) na avaliação da questão 4 se conclui que as lideranças devem entender que as

estratégias estão alinhadas com a Missão/Visão da organização;

d) as questões 5,6,7 e 8 nos permiti concluir que são poucos os indicadores de

desempenho utilizados pela organização, sendo que a maioria dos que devem

responder aos questionários não tem acesso a estes indicadores e não participam

da elaboração dos que são utilizados, mas devem afirmar que a existência de

indicadores de desempenho é importante para avaliar as estratégias da instituição.

163

e) A questão 9 deve indicar que a totalidade dos que devem responder o questionário

entende ser importante a utilização de indicadores de desempenho que apontem as

relações de causa-e-efeito entre eles e as estratégias adotadas;

f) A questão 10 deve apresentar como resultado que para a totalidade dos

respondentes a disseminação e o acesso às informações relativas ao desempenho

da instituição constituem importante ferramenta de gestão para a instituição.

Com base nas informações que devem ser obtidas nas pesquisas a serem realizadas, é

possível identificar as necessidades do atual modelo de gestão da empresa com relação ao

desdobramento e mediação de desempenho de suas estratégias. No próximo capítulo, é

feita a comparação entre as necessidades previstas da organização e as características de

cada modelo de medição de desempenho estudado, com o objetivo de identificar o que

melhor responde às necessidades da empresa.

% Concordância Perguntas 1 2 3 4 5

1- O modelo atual de gestão da instituição permite o acompanhamento pelos gestores?

2- A instituição possui um processo formal de avaliação do desempenho das estratégias?

3- O processo de disseminação das estratégias da instituição garante que as mesmas sejam claramente entendidas por todos os níveis da organização?

4- As estratégias definidas estão alinhadas com a missão e a visão da instituição?

5- A instituição utiliza indicadores de desempenho para avaliar as estratégias definidas?

6- Você tem acesso a estes indicadores? 7- A definição destes indicadores contou com sua participação? 8- Estes indicadores são importantes para a avaliação das estratégias da instituição?

9- Um modelo de gestão com indicadores de desempenho, relações de causa e efeito, avaliação periódica das estratégias e alinhamento com a missão/visão da instituição, pode melhorar o desempenho da instituição?

10- Um relatório periódico, com os indicadores de desempenho da instituição, auxiliaria no entendimento das estratégias e do desempenho da instituição?

Tipos de Respostas: 1- Sim, 2- Sim, concordo totalmente, 3- Não, 4- Não concordo totalmente, 5-Nem sim nem não Tabela 4.4 – Tabulação do questionário da pesquisa quantitativa

164

4.5 Definindo o Modelo de Medição de Desempenho mais Adequado à Instituição em Estudo

Para definir o modelo de medição de desempenho a ser desenvolvido para a

instituição em estudo, faz-se necessário o confronto entre as características de cada um

dos modelos estudados no capítulo dois deste trabalho e as necessidades da organização,

identificadas após as pesquisas realizadas.

Este trabalho comparativo foi feito de acordo com o material informativo sobre

cada um dos modelos de medição de desempenho e o resultado das pesquisas realizadas.

Foi utilizado uma matriz de relação de causa-e-efeito com o objetivo de relacionar

as características de cada modelo de medição de desempenho com as necessidades da

empresa e uma escala de pontuação em três níveis : (1) atende pouco; (3) atende; (9)

atende plenamente, para identificar o grau de relação.

A tabela 4.5 mostra o resultado da avaliação, após a pontuação do grau de relação

entre as características dos modelos e as necessidades da empresa.

Baseado na comparação entre as necessidades previstas da instituição e as

potencialidades dos modelos de medição de desempenho estudados, entende-se que o

modelo Kaplan e Norton (1992,1993,1996 e 1997), denominado Balanced Scorecard,

melhor se adapta para ser aplicado como apoio à gestão desta empresa. Além disso, o

pesquisador conclui que, no seu entendimento, o BSC é um modelo mais flexível, pois

permite que novas perspectivas, além das perspectivas genéricas sugeridas pelos autores,

possam ser criadas e assim atender as especificações da organização.

Tabela 4.5 – Relação entre necessidades da empresa e modelos estudados

165

O BSC permitirá formalizar as estratégias definidas, desdobrando-as nos diversos

níveis da organização através de indicadores de desempenho organizados numa relação

de causa-e-efeito para garantir o alinhamento da visão e missão com as estratégias.

O próximo capítulo apresenta a proposta do modelo de medição de desempenho

das estratégias da organização a partir do BSC para o desenvolvimento de um modelo de

apoio à gestão específico para a organização.

166

CAPÍTULO 5 - PROPOSTA DE UM MODELO DE APOIO DE GESTÃO PARA O

UNIARAXA BASEADO EM INDICADORES DE DESEMPENHO

Após a definição de que modelo de desempenho mais adequado para a instituição,

o Balanced Scorecard, pretende-se neste capítulo definir o método de construção do BSC

e implantar o modelo proposto, construindo as perspectivas, os objetivos estratégicos e

indicadores de desempenho finalizando com a construção do mapa estratégico da

organização.

5.1 Avaliação de Desempenho das Instituições de Ensino Superior

As avaliações das instituições de ensino superior seguem critérios legais definidos

pelo Ministério da Educação. As avaliações iniciam com a criação da instituição

(autorização de funcionamento) e integram todos os níveis de ensino através de

procedimentos que visam a melhoria da qualidade do ensino.

O processo de avaliação é complexo e necessário. Como já foi dito, não é objeto

deste estudo fazer análise crítica ao atual sistema de avaliação vigente (SINAES) e no

caso específico da instituição foco de estudo, o sistema de avaliação do CEE-MG.

Em relação ao SINAES, ele é um marco legal e deverá ser atendido pelas

Instituições de ensino. Neste sentido, a importância da avaliação de desempenho das IES

reveste-se de maior grau de complexidade, pois além de atender a legislação vigente,

deve ser um instrumento capaz de contribuir para o conhecimento da realidade dos cursos

e da instituição, sendo a base para as reflexões sobre o presente e o futuro da organização

e principalmente “sobre o modelo desejado e sobre as estratégias para a construção desse

modelo” (Tachizawa; Andrade,2002, p.252)

A integração do desempenho legal exigido pelo SINAES, através do Ministério da

Educação, como agente regulador, com o desempenho do negócio, exigido pelo mercado,

é o grande desafio para os gestores das IES atualmente. Estabelecer ações que estejam

alinhad as com as estratégias do negócio, bem como, atender às exigências do Sistema

Nacional de Avaliação da Educação Superior resultará na construção de um modelo de

167

gestão equilibrado fator essencial para o desempenho superior da organização como um

todo.

No caso da Instituição, foco do estudo, em virtude do disposto na Lei Federal no

9.394 – Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, que estabelece que o Conselho

Estadual de Educação de Minas Gerais, é o responsável pelo credenciamento, re-

credenciamento e avaliação das instituições de ensino superior no Estado de Minas

Gerais, está sujeita ao seu processo de avaliação.

O próximo capítulo tratará da apresentação da organização foco de estudo e do

seu modelo de gestão.

5.2 Definição do Método de Construção do Balanced Scorecard

Segundo Kaplan e Norton (1997), as organizações tem características próprias e

por isso,podem seguir seu próprio caminho para a construção do Balanced Scorecard.

Para os autores, o BSC deve começar por uma unidade de negócios, e sugerem um

processo em quatro etapas: a) definição da arquitetura de indicadores; b) consenso em

função dos objetivos estratégicos; c) escolha e elaboração dos indicadores e d) elaboração

do plano de implementação.

Para Olve, Roy e Wetter (2001), o tamanho da organização pode definir por onde

começar a implantação do BSC. Para os autores, “em uma companhia menor,

provavelmente seja melhor criar um scorecard para toda a organização; enquanto em uma

companhia maior e/ou grupo da corporação, talvez sela mais adequado começar com um

ou dois projetos pilotos” (OLVE, ROY e WETTER, 2001,p.47).

Os autores sugerem a implantação do BSC em 11 etapas: a) definição da unidade;

b) estabelecer a visão; c) estabelecer as perspectivas; d) desenvolver a visão de acordo

com as perspectivas; e) identificar os fatores críticos do negócio; f) desenvolver os

indicadores; g) estabelecer o scorecard superior; h) desdobramento do scorecard e

indicadores por unidade da organização; i) formular metas; j) desenvolver um plano de

ação e l) implementar o scorecard.

168

Segundo Walter, Bornia e Kliemman Neto (2002) a metodologia proposta por

Olve, Roy e Wetter (2001) permite uma discussão da estratégia dentro do processo de

formulação do BSC. Já o modelo proposto por Kaplan e Norton (1993,1997) é um

processo de implementação da estratégia, e não de sua formulação. A figura 5.1 apresenta

esquematicamente a diferença entre os dois modelos propostos.

Figura 5.1 – Roteiros dos modelos de implementação do BSC apresentados Fonte: Walter et al.(2002, p.7)

A definição dos fatores críticos de sucesso, previstos na metodologia de Olve,

Roy e Wetter (2001), representa a possibilidade de rediscussão /discussão das estratégias

da organização. Segundo os autores:

[…] o balanced scorecard não é garantia de uma estratégia e visão exitosas, mas a grande força do conceito repousa no processo mesmo de construir um scorecard um processo que é uma forma efetiva de expressar a estratégia e a visão da companhia em termos tangíveis e reunir apoio para ele em toda a instituição (OLVE, ROY e WETTER,2001,p.88).

Não é objeto deste trabalho a revisão das estratégias definidas pela organização

foco de estudo, mas sim identificar o modelo de medição de desempenho mais adequado

a sua realidade com vistas a traduzir a visão da instituição em objetivos estratégicos

correlacionados entre si, que garantam o alinhamento do desempenho da organização à

sua estratégia.

169

Diante do exposto, definiu-se pela utilização do roteiro proposto por Kaplan e

Norton (1993,1997).

Para a construção do BSC foi seguido o fluxo proposto na figura 5.2.

Figura 5.2 – Fluxo de implantação do modelo proposto Fonte: Walter et al.(2002, p.8) 5.3 Construindo o Balanced Scorecard Específico da Instituição em Estudo

A elaboração do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do Centro

Universitário do Planalto de Araxá, teve como objetivos principais:

• Aperfeiçoar a estrutura organizacional, visando o desenvolvimento de

processos decisórios e administrativos democráticos e eficazes.

• Apontar o futuro que a instituição almeja e quer construir para si.

170

Para a sua elaboração foi preciso conhecer, analisar conjunturas e tendências, o

ambiente de inserção, pontos fracos e fortes, congruências e divergências de

direcionamento em relação ao macroambiente, diagnosticar e determinar os pontos de

inflexão para a definição e/ou correção de rumos. Desta forma, foi requisitada a

participação de todas as estruturas acadêmicas, com a coordenação de um grupo âncora –

responsável pela sistematização das propostas, após atingir o consenso necessário.

Identificadas a missão institucional, a visão de futuro e os valores para todo o

Centro Universitário do Planalto de Araxá – UNIARAXÁ, foram definidas as metas, os

objetivos e estratégias necessárias para que o planejamento se consolidasse.

Dentro deste processo foram focalizados quatro aspectos principais – que se

entrelaçam e se informam mutuamente – que geraram análise e decisão:

No desenvolvimento deste plano, o Centro Universitário do Planalto de Araxá –

UNIARAXÁ procurou reconstruir o conhecimento explícito em setores da sociedade

brasileira nos quais a concorrência e a necessidade de planejamento se fazem presentes

há várias décadas. A principal bibliografia foi analisada e adaptada às especificidades da

gestão das atividades acadêmicas.

De acordo com a matriz de ameaças e possibilidades (Kotler, 1994), as empresas

educacionais podem encontrar-se em quatro diferentes posições:

Aspectos Acadêmicos: ensino, pesquisa, extensão

Aspectos Ambientais

Aspectos Físicos

Aspectos Organizacionais

171

1. Posição Ideal – forte em termos de grandes oportunidades e fraca em termos

de grandes ameaças.

2. Posição Especulativa – forte em termos de grandes oportunidades e forte em

termos de grandes ameaças.

3. Posição Amadurecida – fraca em termos de grandes oportunidades e fraca de

grandes ameaças.

4. Posição Turbulenta – fraca em termos de oportunidades e forte em termos de

ameaças.

De todo o perfil institucional exposto, pode-se chegar à conclusão de que o

Centro Universitário do Planalto de Araxá encontra-se na posição 1, ou seja, na

Posição Ideal – está forte em termos de grandes oportunidades e fraco em termos de

grandes ameaças.

Cabem, entretanto, mais investimentos na qualidade, através do desenvolvimento

de políticas, objetivos e estratégias que o transportem para o futuro. E sensibilidade

aguçada para, na oportunidade devida, definir a ação correta.

O PDI, documento de referência institucional para a execução das suas políticas de

gestão, resultado do Planejamento Estratégico da Instituição , proporcionou ao

pesquisador , através do diagnóstico apresentado , o conhecimento do conteúdo das várias

diretrizes das ações a serem tomadas , que através das políticas definidas , possibilitaram

o estabelecimento de metas e estratégias necessárias.

A seguir são apresentados as diretrizes e políticas que serviram de base para a

identificação de alguns objetivos estratégicos , assim como os indicadores , metas e

iniciativas estratégicas , necessárias para a proposta do modelo de avaliação.

DIRETRIZES DAS AÇÕES

ACADÊMICAS

• Promover intercâmbio institucional em âmbito nacional.

• Ampliar o ensino de graduação e de pós-graduação lato sensu.

172

• Elaborar e implantar um sistema de acompanhamento e avaliação do Projeto

Pedagógico Institucional (PPI).

• Implantar políticas de educação para portadores de necessidades especiais.

• Produzir conhecimento resultante da experiência e atividades no campo do

ensino,pesquisa e extensão, que considerem a realidade brasileira.

• Estimular atividades cujo desenvolvimento implique em relações multi, inter ou

transdisciplinares e interprofissionais de setores do UNIARAXÁ e da sociedade.

• Promover a estruturação e oferta de educação continuada.

• Promover maior interação dos Institutos.

• Implementar e regulamentar as parcerias com a sociedade, preservando a autonomia.

• Incentivar a presença da comunidade acadêmica nos órgãos de representação

institucional, respeitando seu direito de participação e manifestação.

GESTÃO

• Capacitar servidores docentes e técnicos - administrativos para a gestão acadêmica.

• Promover o crescimento qualitativo do Centro Universitário, estimulando a melhor

dinâmica de funcionamento da Instituição.

• Aprimorar a comunicação social no UNIARAXÁ.

• Manter os fluxos administrativos sistematizados e informatizados, visando a

agilização dos procedimentos e a racionalização dos recursos.

• Incorporar novas tecnologias da informação e da comunicação nos processos de

gestão.

• Estimular a participação e o comprometimento da comunidade acadêmica em todo o

processo de planejamento, organização e gestão institucional.

• Incentivar a participação da comunidade acadêmica em órgãos deliberativos,

conselhos e comissões da sociedade organizada.

• Implementar política de talentos humanos que garanta o desenvolvimento, a

capacitação e o treinamento de pessoal.

• Tornar permanente a avaliação institucional das atividades acadêmicas e

administrativas.

173

• Aprimorar o sistema de geração, captação e sistematização dos dados acadêmicos e

administrativos, permitindo o melhor planejamento e a avaliação continuada dos

produtos e processo.

• Estimular as ações voltadas para a consolidação da Educação à Distância e o

desenvolvimento do uso das tecnologias da informação e da comunicação nos

processos educativos.

SOCIAIS

• Fortalecer ações de assistência voltadas para a comunidade acadêmica.

• Participar das discussões e elaboração das políticas públicas de saúde e promoção

social.

• Consolidar sistema de avaliação das condições efetivas de trabalho na Instituição.

• Desenvolver ações junto aos diferentes setores da sociedade, objetivando ampliar a

integração com o Centro Universitário.

• Contribuir para o processo de consolidação da cidadania.

• Estimular propostas, projetos e ações que visem maior participação da sociedade no

campo da cultura, da arte, da ciência e da tecnologia.

• Desenvolver parcerias com instituições públicas e privadas, objetivando a

operacionalização de programas e projetos voltados à produção do conhecimento

científico, tecnológico, cultural e artístico.

CULTURAIS

• Valorizar o artista através da implementação do título de artista emérito do

UNIARAXÁ.

• Incentivar manifestações culturais nas diversas modalidades nos espaços e ocasiões

favoráveis da IES.

• Implementar política de esporte, lazer e cultura.

• Divulgar o Banco de Talentos em página eletrônica específica da Instituição.

• Montar espaços internos para exposição de obras dos artistas mineiros e nacionais.

174

• Incentivar manifestações culturais nas diversas modalidades e em todos os espaços

disponíveis na estrutura física da IES.

POLÍTICAS

POLÍTICA DE GRADUAÇÃO

É necessário que se tenha clareza de todas as variáveis inerentes ao processo de

ensino-aprendizagem no interior de uma instituição educativa, vinculada a um sistema

educacional e parte integrante do sistema sócio-político-cultural e econômico do país.

Cada um destes segmentos possui seus valores, direções, opções, preferências,

prioridades que se traduzem e se impõem através de normas, leis, decretos, propaganda,

burocracias, ministérios e secretarias. Nesse sentido, reconhecemos que a qualidade

necessária e exigida sofre influências de um conjunto de determinantes que configuram

os instrumentos da educação formal e informal e o perfil do alunado.

É com esse entendimento que a Instituição busca uma Política de Graduação que

corresponda às mudanças exigidas das instituições de ensino superior dentro do cenário

mundial e do país e que demonstre uma nova postura que faça frente às expectativas e

demandas sociais, concebendo um Projeto Pedagógico com currículos mais flexíveis e

atualizados como ferramentas que coloquem em movimento, em ação, as diversas

propostas para a formação do profissional cidadão.

Ao colocar a qualidade como tema central gerador da proposta para o ensino da

graduação, no Centro Universitário do Planalto de Araxá, tem-se por finalidade a

construção de um processo coletivo de articulação de ações voltadas para a formação

competente dos profissionais. Nessa direção, torna-se imprescindível a interação da IES

com a comunidade interna e externa, principalmente, em relação aos demais níveis de

ensino e aos segmentos organizados da sociedade civil.

POLÍTICA DE PÓS–GRADUAÇÃO E PESQUISA

A concepção histórica de universidade não se separa da idéia de uma comunidade

de intelectuais-pesquisadores que produz conhecimento e que, nesse processo, cria,

175

compartilha e difunde o saber; desenvolve processos de organização e inovação

tecnológica e possibilita o progresso e o desenvolvimento social, cultural e econômico.

Uma universidade se atualiza por meio desta capacidade histórica de estar imersa em

condições objetivas dadas, em cada tempo-espaço, mantendo-se fiel à sua natureza e

motivada pela sua vocação primeira: ser um campo de reflexão, de crítica, de descoberta

e de invenção do conhecimento novo, comprometido com a humanização do homem e

com a construção de uma sociedade democrática.

É por isto que a Reitoria, ao objetivar a maioridade da IES na pós-graduação, dará

apoio e incentivo à publicação de livros, revistas especializadas, artigos em periódicos

nacionais e internacionais indexados. Uma maior interação da IES com outras instituições

levará a uma ampliação da respeitabilidade e visibilidade nacional da comunidade

acadêmica da IES. A política de pesquisa, no Centro Universitário do Planalto de Araxá,

por prerrogativa legal, objetiva desenvolver novas metodologias no âmbito da ciência,

incentivar o desenvolvimento de linhas e grupos de pesquisa, proporcionar a melhoria do

desempenho científico e sua articulação com o ensino, a extensão e a pós-graduação,

além de promover a revisão crítica de questões teóricas e /ou práticas pertinentes ao

objeto de análise. A competência investigativa faz parte do perfil do egresso de todos os

cursos do UNIARAXÁ e a infra-estrutura para a iniciação científica apresenta as

condições necessárias para novo salto de qualidade que possibilitará a inserção da IES no

contexto das unidades educacionais de referência.

POLÍTICA DE EXTENSÁO

A extensão universitária, como um processo educativo que se expressa na relação

transformadora da IES com a sociedade, em uma via de mão dupla, busca alcançar a

institucionalização desta ação acadêmica até a possibilidade de sua superação.

A extensão se realiza como prática social e, portanto, será marcada fortemente

pela inserção no contexto social e cultural. Este, por sua vez, está em constante

movimento, em permanente interação com diferentes situações e distintos modos de

produção da existência.

176

A divulgação interna e externa dos produtos acadêmicos, a estrutura estabelecida

institucionalmente e o preenchimento de um espaço próprio, refletirão a extensão

universitária como o instrumento de transformação acadêmica e também de nossa

sociedade.

A política de extensão, assim entendida, transforma em atividades integradas os

projetos acadêmicos e as ações de assistência, bem como outras ações realizadas junto à

comunidade.

POLÍTICA DE CULTURA

O Centro Universitário do Planalto de Araxá é um espaço que, por excelência,

respira e transpira cultura.A concepção de cultura no seu sentido mais amplo, como o

conjunto de práticas e valores que orientam a conduta e as ações dos sujeitos, deve

representar uma alavanca de desenvolvimento individual e social.

A IES assume que há necessidade de expandir a participação artístico-cultural

através de iniciativas que combinem as potencialidades da Instituição com as demandas

da sociedade.

A Instituição deve fortalecer os seus mecanismos de conhecimento e valorização

das culturas regional, nacional e latino-americana, caracterizada pelo pluralismo e

diversidade cultural, atuando como agente cultural.

É fundamental que seja garantida articulação mais ampla da área cultural no

interior da IES, de modo que ela obtenha maior visibilidade e seja instrumento efetivo de

divulgação institucional. Através desta visibilidade o Centro Universitário do Planalto de

Araxá torna disponíveis os bens produzidos, sendo uma forma específica de atender às

demandas sociais, de prestar contas à comunidade e fazê-la perceber a Instituição como

patrimônio cultural público.

POLÍTICA DE DESENVOLVIMENTO DOS TALENTOS HUMANOS

Investir no desenvolvimento de pessoas implica em buscar a transformação de

recursos humanos em seres humanos com infinitos recursos. Isto compreende

177

potencializar e desenvolver os indivíduos enquanto pessoas e profissionais para que

busquem além dos limites institucionais a sua própria realização.

Alguns requisitos são imprescindíveis para a definição de uma política de

Talentos Humanos que contemple o desenvolvimento humano na Instituição:

• Visão de futuro – institucional/profissional/pessoal.

• Percepção holística do mundo.

• Respeito a diversidade e pluralidade cultural.

• Crença nos talentos humanos.

• Participação nos espaços políticos.

• Planejamento participativo.

• Formação de líderes/educadores.

POLÍTICA DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL

Pensar o desenvolvimento institucional passa necessariamente pela definição de

estratégias e ações em duas vertentes principais. A primeira, pela constante necessidade

de busca de novos recursos humanos e financeiros. A segunda, pela utilização adequada e

racional, seja dos novos recursos como dos já existentes na Instituição.

Por outro lado, nenhum dos dois caminhos, que devem ser trilhados

simultaneamente, pode abrir mão de ser perseguido tendo-se como base a missão

institucional, com uma clara definição de prioridades e que passe pela valorização do ser

humano.

Dentro deste contexto, a política de Desenvolvimento Institucional deve sustentar-

se no tripé: Informação, Planejamento e Avaliação. Não isolados entre si, mas articulados

através da elaboração e execução dos mesmos não apenas pela administração superior,

mas também por todos os atores envolvidos no processo.

Sintonizada com este desafio, a Reitoria já vem executando um programa de

potencialização e desenvolvimento do desempenho institucional que tem como premissa

integrar os procedimentos de planejamento, informação e avaliação associando-os ao

desenvolvimento humano.

178

POLÍTICA SOCIAL

A política social consiste em promover a integração da comunidade acadêmica

tratando as questões referentes aos estudantes, aos servidores técnico-administrativos e

aos docentes, de forma conjunta. No espaço da Instituição, que reflete a sociedade como

um todo, convivem os três segmentos que a compõem com as diferenças inerentes a cada

um deles e, acima de tudo, individualidades dentro de um mesmo projeto de educação. A

política social e de assistência na IES busca o desenvolvimento de ações conjuntas com

os segmentos que a compõem permitindo o enfrentamento das fragilidades detectadas,

defendendo e estando alerta quanto aos direitos de cidadania e dignidade.

Os direitos do cidadão devem ser assegurados por uma administração democrática

e participativa, inserida nos princípios e diretrizes da IES. A oferta de serviços e a

assistência são exercícios cotidianos de construção da cidadania plena.

A filosofia e as diretrizes que norteiam a assistência no UNIARAXÁ são

entendidas como instrumentos facilitadores para a viabilização da política educacional,

com interfaces com o ensino, a pesquisa e a extensão. O Centro Universitário, no

desempenho do seu papel de gerador e disseminador de conhecimento, está

comprometido com os avanços sociais a serem alcançados pela sociedade e, portanto,

coloca a assistência prestada como espaço de educação e de construção da cidadania.

POLÍTICA DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS

Administração é a ciência que estuda a melhor forma de interagir os diversos

fatores de produção, pessoas e informações numa organização.

A política de administração geral da IES manter-se-á compartilhada como

determinam o Regimento Geral e Estatuto. Esta política defende a administração

colegiada tendo nos Conselhos Superiores a estrutura adequada para a tomada de

decisões na Instituição.

A instituição, em sua operação, consome recursos escassos, que têm valor

econômico. Espera-se que a produção de bens e serviços decorrente do manejo destes

recursos gere valor superior aos custos incorridos, produzindo resultado positivo. Já o

179

desempenho financeiro resulta da gestão da liquidez, dos prazos de pagamento e

recebimento, da captação e aplicação de recursos, com o confronto, na apuração dos

resultados, das receitas e despesas financeiras.

Possibilitando a criação, instalação e manutenção, de conformidade com a

legislação atinente, estabelecimento de educação superior, pesquisa, extensão, formação

profissional e divulgação científica e cultural.

POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO SOCIAL E DE INFORMAÇÃO

Uma Política de Comunicação Social deve visualizar a realidade e seus reflexos

sobre a Instituição e, ao mesmo tempo, colocar este setor como instrumento das

estratégias que a IES deve adotar para participar do processo de formação da opinião

pública.

O UNIARAXÁ por sua importância no cenário regional, é objeto de uma grande

demanda de seus públicos – vestibulandos, familiares, usuários de seus serviços

(comunidade interna e externa).

Diante disso, deve-se adotar uma postura receptiva, uma política de portas abertas

em relação à imagem pública, visando o fortalecimento de sua imagem institucional.

A consolidação da imagem da Instituição perante a sociedade como uma

instituição de Ensino Superior de qualidade e a veiculação de informações sobre o

conhecimento produzido e as atividades nela realizadas são desafios constantes que

devem ser implementados.

POLÍTICA DE RELAÇÕES NACIONAIS E INTERNACIONAIS

A concretização das relações com o conjunto da sociedade pressupõe

intercâmbio/parcerias com órgãos nos diversos níveis de governo, empresas, associações,

organizações sociais, instituições de pesquisa e de ensino, fundações nacionais, com

vistas à viabilização de projetos e serviços nas diversas áreas do conhecimento.

Esta política visa promover o crescimento qualitativo do ensino, propiciar a busca

e incorporação de novas tecnologias através da pesquisa, além de possibilitar condições à

comunidade acadêmica de conviver e conhecer a diversidade cultural que propicie ao

180

profissional uma preparação cosmopolita consonante com o momento atual de evolução

global.

O roteiro apresentado por Kaplan e Norton (1993,1997) propõe as quatro etapas já

citadas e que são distribuídas em dez tarefas (Figura 5.2). Preliminarmente, a organização

deve obter o consenso da alta administração para a utilização do BSC. Além disso, os

autores sugerem que seja definido um arquiteto, que será responsável pela organização do

projeto, sua filosofia e metodologia. As tarefas indicadas pelos autores são apresentadas a

seguir.

Etapa 1 – Arquitetura do programa de medição:

a) selecionar a unidade organizacional adequada para a aplicação do Balanced

Scorecard;

b) identificar, por entrevistas com gerentes, as relações entre essa unidade e as outras

da corporação, tornando visíveis suas limitações e oportunidades.

Etapa 2 – Definição dos objetivos estratégicos;

a) enviar aos altos executivos daquela unidade material informativo sobre o

Balanced Scorecard e seus objetivos, e depois realizar a primeira série de

entrevistas com eles. Esses contatos servirão para apresentar a nova ferramenta,

tirar possíveis dúvidas e principalmente obter informações importantes para o

processo;

b) sintetizar as entrevistas. O arquiteto e sua equipe preparam uma relação

preliminar de objetivos que serão a base da primeira reunião com a alta

administração e já começam a antever as resistências provocadas pelo Balanced

Scorecard;

c) realizar o primeiro workshop com a alta administração da unidade de negócios em

questão, abordando as quatro perspectivas. Os participantes devem selecionar três

ou quatro objetivos de acordo com cada perspectiva.

181

Etapa 3 – Escolha dos indicadores estratégicos:

a) ainda no workshop, dividir os participantes em subgrupos representantes das

quatro perspectivas. Cada subgrupo deverá identificar os indicadores que mais

mostrarão a intenção que a empresa tem como scorecard e, para cada indicador,

descobrir as fontes de informações necessárias e como usa-las.

b) Realizar o segundo workshop, envolvendo a alta administração, seus

subordinados diretos e um maior número de gerentes de nível médio, para debater

os objetivos e os indicadores experimentais da organização para o scorecard

elaborado pelos subgrupos. No final, deve ser elaborada uma brochura que

transmita as intenções e o conteúdo do scorecard a todos os funcionários da

unidade de negócios em questão.

Etapa 4 – Elaboração do plano de implementação:

a) desenvolver o plano de implementação com os líderes dos subgrupos, com metas

de superação;

b) realizar o terceiro workshop com a alta administração da unidade para validar as

metas de superação propostas pela equipe de implementação e chegar à decisão

final sobre a visão, os objetivos e os indicadores desenvolvidos nos dois primeiros

workshops;

c) finalizar o plano de implementação, integrando o Balanced scorecard ao sistema

gerencial da organização.

IMPLANTAÇÃO PARCIAL DO MODELO PROPOSTO POR KAPLAN E NORTON

Apresenta-se a seguir as etapas propostas no modelo de Kaplan e Norton

(1993,1997), desenvolvido para a IES em estudo.

Etapa 1

182

Esta etapa e as tarefas previstas serão realizadas em reunião do colegiado da

Câmara de Gestão. Será apresentado o roteiro proposto por Kaplan e Norton (1993,1997).

Ficou designado como arquiteto do processo o Pró-Reitor de Administração. O modelo

foi adaptando à realidade da instituição, ou seja, será construído um scorecard para a

organização como um todo.

Etapa 2

Esta etapa será desenvolvida na mesma reunião do colegiado. O arquiteto coordenará

as tarefas previstas. A reunião servirá para sanar as dúvidas sobre a ferramenta proposta,

e realizar entrevista com todos para identificar os objetivos estratégicos e as perspectivas

propostas. Como proposta inicial a ser confirmada pelo grupo, as perspectivas deverão

ser as seguintes:

a) perspectiva legal;

b) perspectiva financeira;

c) perspectiva de clientes;

d) perspectiva dos processos internos;

e) perspectiva do aprendizado e crescimento.

A definição de uma quinta perspectiva, denominada Perspectiva Legal e de

Benefícios, justifica-se por dois motivos:

a) por ser uma empresa sem fins lucrativos, condição que lhe garante algumas

isenções tributárias, o que constitui uma vantagem competitiva econômica e

financeira importante na configuração dos custos dos serviços. A manutenção

dessa condição exige da instituição a observância de uma série de exigências

legais e de caráter social, que podem ser desdobradas em indicadores para o

devido acompanhamento institucional;

b) pela regulamentação na área de ensino superior através do Sistema de Avaliação

do CEE (Conselho Estadual de Educação) de Minas Gerais e do Sistema Nacional

183

de Avaliação da Educação Superior (SINAES), que são utilizados, tanto a nível

estadual como pelo Ministério da Educação para avaliar a qualidade do serviço

ofertado pelas instituições de ensino.

Para a Perspectiva dos Clientes, foi definido como clientes da instituição os alunos e

as Empresas parceiras de estágio e empregadoras em potencial dos egressos.

Etapa 3

Como aconteceram com as outras etapas, o tempo disponível para a conclusão do

presente trabalho determina que o pesquisador desenvolva também, de forma individual,

as tarefas previstas na etapa 3.

Para Kaplan e Norton (1997,p.324) “[…] o primeiro Balanced Scorecard de uma

organização pode ser criado em 16 semanas”. Segundo os autores, a disponibilidade de

tempo dos participantes do projeto é um dos principais motivos que determinam a

extensão do cronograma do projeto. Por outro lado, a extensão do tempo de trabalho

apresenta vantagens, segundo os autores:

Uma das vantagens de estender o projeto por um período de 16 semanas é que a alta administração terá tempo entre os eventos programados – entrevistas, workshops executivos e reuniões de subgrupos – para considerar e refletir sobre a estrutura evolutiva do Balanced Scorecard e a estratégia, o sistema de informações e, mais importante, os processos gerenciais que ele representará (KAPLAN; NORTON,1997,p.323).

Desta forma, o pesquisador pretende avaliar a validade do roteiro proposto para a

realidade da instituição e sugerir os indicadores de desempenho de cada uma das

perspectivas propostas bem como a relação entre eles, finalizando com a apresentação de

um Mapa Estratégico, que “[…] explicita como cada indicador do Balanced Scorecard se

converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os

resultados almejados da estratégia com os vetores que induzirão a estas conseqüências”

(KAPLAN; NORTON, 2000, p.81).

184

O trabalho desenvolvido será apresentado à alta direção como sugestão para o

desenvolvimento do BSC da organização, que será implementado na etapa 4, fase na qual

os indicadores serão validados com a integração do BSC no sistema gerencial da

organização.

Para elaboração do scorecard, o pesquisador partiu das perspectivas já definidas.

Para cada uma das perspectivas foram estabelecidos os temas estratégicos apresentados

na Tabela 5.1.

Os temas estratégicos definidos para a organização, são decorrentes do

desdobramento das estratégias definidas para o período de 2004-2008.

Tabela 5.1 – Perspectivas e temas estratégicos

Para cada tema estratégico foram definidos, objetivos, indicadores estratégicos,

metas e iniciativas, com vistas a garantir o desdobramento das estratégias em ações que

permitam um desempenho positivo da organização.

O desdobramento destes objetivos em indicadores e metas permite o

acompanhamento sistemático do desempenho em cada uma das perspectivas.

Cabe ressaltar que em conseqüência da limitação imposta pelo tempo, o

desdobramento do objetivo estratégico Atender a Legislação e ao Aspecto de Benefícios

(Perspectiva Legal e de Benefícios), está apresentado de forma resumida, mas com meta

de conceito máximo nos processos de avaliação do Sistema Nacional de Avaliação da

Educação Superior e da Avaliação do Conselho Estadual de Educação de Minas Gerais.

Assim como no Aspecto de Benefícios, apresentado como meta, cada vez maiores

percentuais possíveis de bolsas e outros benefícios em relação à receita operacional.

Em relação ao desdobramento do SINAES, em suas dez unidades (dimensões)19,

desencadeará uma extensa lista de indicadores estratégicos, metas e iniciativas de devem

ser construídas em conjunto com os integrantes da Comissão Permanente de Avaliação

(CPA), coordenadores de cursos e professores devido a sua forte relação com as

estratégias da instituição.

185

Para exemplificar a complexidade do desdobramento deste objetivo estratégico, é

importante destacar que somente na Unidade de Avaliação 2 – Corpo de Professores são

avaliados: experiência profissional, adequação da formação e titulação. Estes itens

desdobram-se da seguinte forma:

a) Experiência profissional: são avaliados os seguintes aspectos: tempo de

magistério superior, tempo de magistério no ensino fundamental e médio e tempo

de exercício profissional fora do magistério.

b) Adequação da formação: são avaliados os seguintes aspectos: docentes com

formação adequada às disciplinas que ministram; docentes com formação,

capacitação e experiência pedagógica;

c) Titulação: são avaliados os seguintes aspectos: docentes com especialização na

área; docentes com especialização em outras áreas; docentes com mestrado na

área; docentes com mestrado em outras áreas; docentes com doutorado na área e

docentes com doutorado em outras áreas.

Para cada um dos aspectos avaliados é determinado um peso, de acordo com a

importância definida dentro da unidade de avaliação. Desta forma, é possível estabelecer

relações de causa-e-efeito entre todos os aspectos a serem avaliados de cada uma das dez

unidades de avaliação definidas no SINAES. Com isso, é possível identificar quais

aspectos, de cada unidade de avaliação, tem maior peso no desempenho da unidade em

questão o que facilita o seu gerenciamento e atuação direta sobre os aspectos de menor

desempenho.

A Tabela 5.2 apresenta os temas, objetivos, indicadores estratégicos, as metas e as

iniciativas que compõe cada uma das perspectivas propostas. A finalidade da tabela é

permitir a visualização de todas as iniciativas necessárias que devem ser desenvolvidas

para o atingimento de cada objetivo estratégico.

19 Unidades de Avaliação definidas no SINAES: 1) Elementos fundamentais do projeto institucional; 2) Corpo de Professores; 3)

Corpo Discente; 4) Corpo de Servidores técnico administrativo; 5) Currículos e programas; 6) Produção acadêmico-científica; 7)

Atividades de extensão e ações de intervenção social; 8) Infra-estrutura; 10) Gestão e 10) Outros.

186

Tabela 5.2 – Scorecard proposto para a instituição Perspectiva Legal e de Benefícios

Tema Estratégico Atendimento a Legislação e Benefícios

Objetivos Estratégicos

Indicadores Estratégicos

Meta Iniciativas Estratégicas

% da receita operacional aplicada com bolsas de estudo

15% 1- Conceder bolsas de estudos de 50% a 100% para novos estudantes equivalentes a 15% da receita a cada semestre. 2- Remanejar bolsas de estudos dos estudantes reprovados, evadidos e egressos.

AL1- Atender ao aspecto de benefícios

% da receita operacional aplicada em serviços sociais

5% 1- Criar projetos sociais.

AL2- Atender a Legislação do CEE e do SINAES

Conceito avaliação pelo CEE

A 1- Preparar ambiente universitário 2- Avaliar aspectos da avaliação 3- Receber equipe de especialistas

Conceito ENADE por curso

A 1- Preparar estudantes para os exames. 2- Garantir infra-estrutura para estudo. 3- Garantir transporte e alimentação para o local da prova.

Conceito para reconhecimento por curso

A 1- Capacitar coordenadores de cursos e docentes. 2- Capacitar funcionários.

Conceito SINAES A 1- Capacitar coordenadores de curso e docentes. 2- Capacitar funcionários.

Tabela 5.2 – Scorecard proposto para a instituição (continuação) Perspectiva Clientes

Tema Estratégico Valor para o Cliente

Objetivos Estratégicos

Indicadores Estratégicos

Meta Iniciativas Estratégicas

CL1- Retenção dos clientes (alunos)

Evasão semestral Menor que 1,5%

1- Medir relação aluno evadido para toda a instituição.

% alunos recebidos por transferência, re-matrículas, etc.-semestral

Maior que 3%

1- Mediar relação alunos transferidos, re-matriculados, etc para toda a instituição e por curso.

Maior que 1,5 por curso

1- Medir relação aluno/vaga por curso em cada processo seletivo.

CL2- Conquista de clientes

Aluno/vaga no processo seletivo (vestibular)

Maior que 2,0 para toda a instituição

1- Medir relação aluno/vaga para toda a instituição em cada processo seletivo.

187

% satisfação 95% 1- Medir satisfação através do questionário da avaliação interna (semestral) 2- Medir satisfação através de questionários aplicado aos líderes de turma (semestral) 3- Medir satisfação através das mensagens do Fala Conosco (Internet)

% estudantes em estágio através de convênios

20% 1- Medir percentual de estudantes em estágio pelos convênios UNIARAXA/Empresas.

% egressos empregados em até um ano após a formatura

70% atuando na área de formação

1- Pesquisa de empregabilidade com egressos

CL3- Satisfação dos clientes (alunos)

Tempo de atendimento para as solicitações no Protocolo

Menor que 48h úteis

1- Criar protocolo eletrônico 2- Medir tempo de resposta

CL4- Satisfação dos clientes (empresas)

% satisfação empresas conveniadas para estágio

90% 1- Medir satisfação das empresas conveniadas para estágio

Tabela 5.2 – Scorecard proposto para a instituição (continuação) Perspectiva Processos Internos

Tema Estratégico Processos Internos Eficientes

Objetivos Estratégicos

Indicadores Estratégicos

Meta Iniciativas Estratégicas

E-mail para todos os funcionários e professores

100%

Acesso a intranet para funcionários e professores

100%

1- Acesso a computadores para todos os funcionários e professores 1.1- Acesso no local de trabalho (funcionários administrativos, professores tempo integral) 1.2- Salas especiais de acesso: professores tempo parcial e horistas, funcionários de setores de apoio.

Reuniões periódicas do Conselho Universitário

Uma por mês

1- Convocação da Reitoria

Reuniões periódicas da Câmara de Graduação

Uma por mês

1- Convocação do Pró-Reitor de Ensino e Extensão

Reuniões periódicas dos Colegiados de Cursos

Uma por mês

1- Convocação do Coordenador do Curso

Reuniões periódicas da Câmara de Gestão

Uma por semana

1- Convocação da Reitoria

Boletim eletrônico Semanal 1- Elaborado pela coordenadoria de comunicação enviado para o e-mail de todos os funcionários, professores, alunos e instituições parceiras.

PI1- Comunicação interna eficiente

Jornal impresso Bimestral 1- Elaborado pela coordenadoria de comunicação enviado para todos os funcionários, professores, alunos, instituições parceiras e comunidade em geral

PI2- Comunicação externa eficiente

Novos canais de comunicação

Desenvolver canais de

188

comunicação Estudo de Caso automático

1- Redesenhar processos administrativos e acadêmicos para realizar 100% das matrículas com estudo de caso 2- Adaptar projetos pedagógicos 3- Treinamento dos funcionários

Capacidade de resposta dos SI aos departamentos/setores

Matrícula via WEB

1- Redesenhar processos administrativos e acadêmicos para realizar 100% das matrículas via WEB 2- Adaptar projetos pedagógicos 3-Divulgação aos alunos

PI3- Sistemas de Informações adequados à realidade da organização

Processos integrados Sistema integrado

1- Redesenhar processos administrativos e acadêmicos para garantir integração dos mesmos até o limite das potencialidades do sistema atual 2- Treinamento dos funcionários 3- Avaliação do novo sistema

PI4- Conhecimen-to do mercado e do cliente

Pesquisa de mercado Uma Pesquisa semestral

1- Pesquisa com egressos 2- Pesquisa com empresas conveniadas 3- Pesquisa de oferta de outras IES

PI5- Infraestrutura adequada e segura

Legislação acessibilidade Atender a lei no.

1- Projeto de acessibilidade

Tabela 5.2 – Scorecard proposto para a instituição(continuação) Perspectiva Financeira

Tema Estratégico Crescimento Sustentável

Objetivos Estratégicos

Indicadores Estratégicos

Meta Iniciativas Estratégicas

FI1-Crescimento da receita

% aumento por ano 10% 1- Reajustar preços de acordo com a variação do IGP-M 2- Diminuir ociosidade 2.1- Identificar vagas ociosas (por curso, semestre e disciplina) 2.2- Ofertar vagas ociosas para vestibular extra, transferências e ingressos de diplomados 3- Ampliar vagas de cursos com demanda superior à oferta: 3.1- Identificar cursos c/demanda superior a oferta 3.2- Ampliar as vagas destes cursos no processo seletivo (observar legislação do MEC e Conselhos de Classe) 4- Garantir vagas para pedidos de transferência.

% rentabilidade por curso mês

15% 1- Calcular rentabilidade de cada curso: 1.1- Dar feedback para Pró-Reitoria Acadêmica e coordenadores dos cursos

FI2-Rentabilidade

Margem de contribuição por curso/mês

40% 1- Calcular margem de contribuição de cada curso: 1.1- Dar feedback para Pró-Reitoria Acadêmica e coordenadores dos cursos

FI3-Inadimplência % da receita operacional

Menor que 20% ao mês

1- Emissão de relatório mensal de inadimplentes: 1.1- Emissão do relatório no dia 10 de cada mês com envio da 1ª carta de cobrança;

189

Menor que 15% ao semestre Menor que 12% ao ano

Tempo de inadimplência

Menor que 90 dias

1.2- Emissão do relatório no dia 20 de cada mês com envio da 2ª carta de cobrança 1.3- Emissão do relatório no dia 30 de cada mês com remessa de arquivo para empresa de cobrança 2- Controle diário das cobranças realizadas pela empresa (via portal)

Mensalidade adequada à média de mercado

10% menor que mercado

Pesquisa de mercado para comparar mensalidades

FI4- Custo do serviço

% da receita bruta x folha bruta por curso mês

Máximo 70%

1- Carga horária paga x carga horária prevista no Projeto Pedagógico 2- Equivalência tempo integral por curso 3- Valores hora aula de acordo com mercado 4- Controle de reuniões 5- Orçamento de Projetos de Pesquisa e Extensão 6- Avaliar custo de novos cursos e serviços

FI5- Receita de novos cursos e serviços

% da receita bruta com novos cursos (graduação e pós-graduação) e serviços por ano

8% 1- Criar novos cursos ou ênfases em serviços: 1.1- Identificar demandas por novos cursos; a) Avaliar a viabilidade financeira (retorno) de cada novo projeto; b) Avaliar a infraestrutura necessária: salas, laboratórios, acervo; c) Avaliar disponibilidade de corpo docente; 1.2-Observar legislação do MEC e Conselhos de Classe

Tabela 5.2 – Scorecard proposto para a instituição(continuação) Perspectiva Aprendizado e Crescimento

Tema Estratégico Empregado Motivado e Produtivo

Objetivos Estratégicos

Indicadores Estratégicos

Meta Iniciativas Estratégicas

AC1- Retenção dos funcionários

Turnover Quanto menor melhor

1- Medir turnover e suas causas

AC2- Satisfação dos empregados

% satisfação 90% 1- Pesquisa de satisfação dos funcionários; 2- Plano de cargos e salários compatível com a função e mercado; 3- Plano de benefícios; 4- Plano de carreira

AC3- Integração entre departamentos

% processos integrados: vestibular, matrícula, registro acadêmico, protocolo, financeiro e biblioteca

100% até dezembro de 2007

1- Redesenhar processos administrativos e acadêmicos para garantir a integração dos mesmos até o limite das potencialidades do sistema atual; 2- Treinamentos dos funcionários

AC4- Escolaridade dos empregados

Mínimo ensino médio

100% até dezembro de 2007

1- Garantir admissão de funcionários com no mínimo ensino médio concluído; 2- Funcionários contratados sem ensino médio: 2.1- Ingressar no EJA

190

AC5- Qualificação dos empregados nas funções

% dos funcionários com formação para a função

100% 1- Treinamento para a função

AC6- Disponibilidade de TI para funcionários

% de funcionários com acesso a TI necessária a função desempenhada

100% 1- Garantir acesso dos funcionários aos equipamentos e sistemas necessários para o desempenho da função 2- Treinamento adequado

A Integração do Balanced Scorecard à Estratégia – O Mapa Estratégico

O Mapa Estratégico é apresentado por Kaplan e Norton (2000) como sendo uma

arquitetura genérica para a descrição e entendimento da estratégia da organização. A

lógica de causa-e-efeito constitui-se no referencial para a sua construção, pois garante às

organizações que as suas estratégias tenham uma visão “coesiva, integrada e sistemática”

(KAPLAN; NORTON, 2000, p.83).

O Mapa Estratégico permite entender como a estratégia liga os ativos intangíveis

a processos que criam valor, fazendo com que os objetivos de cada perspectiva sejam

“conectados uns com os outros por relações de causa-e-efeito” (KAPLAN; NORTON,

2004, p.34).

Para os autores “essa arquitetura de causa e efeito, interligando as […]

perspectivas é a estrutura em torno da qual se desenha o Mapa Estratégico. A construção

do Mapa Estratégico força a organização a esclarecer a lógica de como a para quem ela

criará valor” (KAPLAN; NORTON, 2004, p.34)

Para o desenvolvimento do Mapa Estratégico, faz necessário definir as relações de

causa-e-efeito entre os objetivos estratégicos, e os Indicadores Estratégicos. A sua

construção seguiu a lógica apresentada por Kaplan e Norton (2004)

Assim, a Perspectiva do Aprendizado e Crescimento garante o capital intangível

necessário para que os processos críticos, definidos na Perspectiva dos Processos

Internos, sejam executados com o máximo de eficiência e eficácia.

Na Perspectiva dos Processos Internos estão identificados aqueles que são

adequados às necessidades dos clientes e que permitirão que a organização crie valor para

os mesmos.

191

Com clientes satisfeitos, há o retorno financeiro desejado para a organização.

Desta forma na Perspectiva dos Clientes estão garantidos os objetivos estratégicos para

este fim.

As Perspectivas Legal e de Benefícios e a Financeira recebem igual posição no

Mapa estratégico e garantem as condições necessárias para o atingimento dos objetivos

econômicos da empresa.

A Figura 5.3 apresenta as relações de causa-e-efeito construídas para a instituição.

Com a construção das relações de causa-e-efeito, é possível identificar as ligações entre

os indicadores estratégicos dentro de cada perspectiva, apresentando assim uma cadeia

lógica entre os resultados esperados da estratégia com os vetores que a induzirão, e assim

construir o Mapa Estratégico.

A elaboração do Mapa Estratégico, apresentado na Figura 5.4, também seguiu a

lógica apresentada por Kaplan e Norton (2004). Estão contempladas as cinco perspectivas

desenvolvidas com objetivos estratégicos conectados uns com os outros, demonstrando

assim a relação de causa-e-efeito entre eles.

Com a formatação do Mapa Estratégico é possível apresentar esquematicamente o

Balanced Scorecard da empresa e, assim, validar o roteiro de criação do BSC proposto

por Kaplan e Norton (1997).

De modo geral, o modelo desenvolvido é satisfatório, pois permite apresentar de

forma clara e objetiva o desdobramento das estratégias da empresa através dos

indicadores de desempenho.

No próximo tópico, são apresentadas algumas considerações sobre o modelo

desenvolvido para a instituição.

192

Figura 5.3 – Relações de causa-e-efeito propostos para a instituição Fonte: Autor

193

Figura 5.4 – Mapa estratégico proposto para a instituição Fonte: Autor

194

Considerações sobre o Modelo Desenvolvido

Para garantir a efetiva implantação do modelo desenvolvido, baseado no roteiro

de Kaplan e Norton (1993,1997), é necessário além das demais etapas, o

desenvolvimento principalmente da quarta etapa do roteiro proposto (plano de

implantação), que não foi contemplada pelo pesquisador, devido às limitações impostas

pelo tempo.

A implantação efetiva do modelo, permitirá a médio prazo, a delegação da gestão

dos indicadores para os diversos setores e departamentos, atingindo assim o objetivo de

desdobramento das ações em todos os níveis da organização.

Deve-se ter clareza que o BSC não tem a pretensão de resolver os problemas da

instituição, mas a sua aplicação permite a indicação de novos caminhos e a mudança de

rumos, pois os indicadores criados para cada objetivo estratégico apresentam forte

relação com as estratégias da instituição.

No próximo capítulo serão feitas considerações finais e recomendações para

futuros trabalhos.

195

CAPÍTULO 6 - CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS

TRABALHOS

6.1 Considerações Finais

A identificação do modelo, que é o objetivo principal deste trabalho, deu-se

através da pesquisa bibliográfica referente aos modelos de medição de desempenho

propostos por Rummler e Brache (1994), por Hronec (1994) e por Kaplan e Norton

(1992, 1993, 1996, 1997), através dos quais, procurou-se identificar as principais

características dos citados modelos. Este objetivo consistiu na proposição de um modelo

de apoio à gestão para uma instituição de ensino superior sem fins lucrativos, buscando

contribuir para a melhoria da gestão dessa entidade.

Ao utilizar o estudo de caso, como método de pesquisa, foi escolhido como

empresa foco de estudo, a instituição de ensino superior na qual o autor trabalha, e afim

de melhor conhecer a instituição, foram analisados seus documentos, principalmente o

Plano de Desenvolvimento Institucional e o Projeto Pedagógico, dentre outros. Ao

utilizar a realização da pesquisa qualitativa e da pesquisa quantitativa, procurou-se

identificar o modelo de gestão que foi proposto.

Através das pesquisas realizadas, utilizando questionários abertos e fechados, foi

permitido conhecer o processo de formulação da estratégia da empresa, a sua

comunicação e avaliação, e a partir disso, a necessidade da organização de um modelo de

medição de desempenho para dar apoio à gestão estratégica e operacional que

proporcionasse avaliação contínua através de indicadores de desempenho.

A sistemática do método de estudo de caso, ao permitir um cruzamento entre

teoria e prática, possibilitou identificar a contribuição de cada modelo de medição de

desempenho frente às necessidades da organização. Assim, as principais características

dos modelos de medição de desempenho foram apresentadas, através da metodologia do

grupo focado, aos integrantes do Colegiado da Gestão da instituição e confrontadas com

as necessidades da empresa evidenciadas nas pesquisas.

O modelo proposto por Kaplan e Norton (1992, 1993, 1996, 1997), Balanced

Scorecard, que resultou desta análise, foi identificado como o mais adequado para ser

196

empregado como apoio à gestão da instituição em estudo, pois permite a tradução da

estratégia em ações, o alinhamento das estratégias com a Missão e a Visão, o

acompanhamento, através de indicadores, do cumprimento das estratégias, a construção

da relação de causa-e-efeito entre os indicadores de desempenho e a adaptação às

características da empresa.

Com o intuito de identificar um método de construção do scorecard, que se

adeque à instituição, baseou-se no roteiro proposto por Kaplan e Norton (1997), o qual

está organizado em quatro etapas. Devido às limitações impostas pelo tempo, as etapas 1,

2 e 3 foram desenvolvidas pelo pesquisador, de acordo com o que foi preconizado pelos

autores. Assim, o pesquisador, através do conhecimento e experiências próprias a respeito

da instituição em estudo, projetou resultados e principalmente propôs os objetivos

estratégicos e os indicadores de desempenho, para cada perspectiva, o que permitiu criar

as relações de causa e efeito e o Mapa Estratégico da instituição.

Como conclusão, acreditamos que o Balances Scorecard, reúne as características

necessárias como o modelo de medição de desempenho adequado à instituição de ensino

superior sem fins lucrativos, o UNIARAXA, sendo recomendado validar e implantar

efetivamente a sistemática proposta.

6.2 Recomendações para Futuros Trabalhos

As sugestões a serem apresentadas são em função dos limites deste trabalho e

principalmente das observações do pesquisador durante a realização da pesquisa.

Com o intuito de validar e de implementar a proposta de scorecard apresentada

pelo autor, sugere-se que a sistemática desenvolvida seja primeiramente apresentada aos

demais integrantes da instituição e posteriormente desenvolvida todas as etapas descritas,

a fim de efetivamente implantar a solução proposta.

Também com o intuito de complementar as informações da Perspectiva Legal e de

Benefícios, recomenda-se que as dez unidades de avaliação do SINAES, sejam

desdobradas em indicadores e integradas à referida perspectiva, de forma que os critérios

de avaliação estejam apresentados no scorecard da instituição.

197

Volto a enfatizar que, é de suma importância para a validação do modelo

apresentado como solução, que se desenvolva as quatro etapas (plano de implantação) do

roteiro proposto por Kaplan e Norton (1993,1997), podendo assim ter uma visão mais

ampla das metas de superação propostas.

Outro aspecto importante seria uma revisão do PDI da instituição visando garantir

uma adequada integração com o balanced scorecard, dando possibilidade de uma melhor

estruturação do sistema gerencial da organização.

Finalmente, em virtude do modelo proposto de apoio à gestão da instituição, se

basear no Balanced Scorecard, que além de outras características, se apresenta como um

sistema de informações corporativo, sugere-se a utilização ou desenvolvimento de um

software, baseado numa estrutura de banco de dados, que permita o gerenciamento do

scorecard definido e sua disseminação por toda a organização.

198

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APÊNDICE A – Pesquisa Qualitativa Prezado (a) SR.(a): Este documento representa uma necessidade do trabalho de elaboração de dissertação de Mestrado. O seu objetivo é de servir de instrumento de pesquisa, através de questionário fechado para ser aplicado às demais funções da gestão da instituição. A fim de dar os subsídios e fidelidade necessária para a elaboração do questionário fechado, a sua participação é de fundamental importância. Este instrumento de pesquisa, o questionário, será dividido em duas partes: na primeira parte com quatro perguntas e a segunda com seis. A primeira parte objetiva a identificação da estrutura do modelo atual de gestão e a forma de definição das estratégias do UNIARAXA. A segunda parte objetiva a identificação da forma pela qual o UNIARAXA apresenta a sua avaliação das estratégias atuais do modelo de gestão da instituição. A função de apresentar cada pergunta e a anotação das respostas é do entrevistador (pesquisador). Não cabendo ao referido pesquisador o auxílio eventual para a elaboração das respostas. Perguntas

1) Como é o modelo atual de gestão da instituição? 2) Como são definidas as estratégias da instituição? 3) Como são disseminadas as estratégias na instituição? 4) De que forma são avaliadas a implementação das estratégias propostas? 5) Existe utilização de indicadores de desempenho para a avaliação do

modelo atual de gestão? Se sim, quais? (senão pular para pergunta 8) 6) A definição dos indicadores contou com a sua participação? 7) O acesso aos indicadores é dado a você? Sem sim, quais? Em que

periodicidade? 8) Indicadores de desempenho são importantes para a atividade de gestão da

instituição? Por quê? 9) No modelo atual de gestão da instituição, identifique as carências

/deficiências? 10) No modelo atual de gestão da instituição, o que poderia ser melhorado?

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APÊNDICE B – Pesquisa Quantitativa Prezado(a) SR.(a) Este documento representa uma necessidade do trabalho de elaboração de dissertação de Mestrado. O seu objetivo é de proporcionar a identificação da forma que é o modelo de gestão da instituição e como é sua avaliação, a fim de garantir um desempenho adequado para o atingimento das estratégias definidas de acordo com a Missão e a Visão da instituição. Alguns conceitos com o objetivo de auxílio na compreensão das perguntas, são apresentados no final do documento. Marque um “X” na opção que mais se adapta a sua percepção da realidade da instituição, na resposta das perguntas de um a dez.

Concordância Perguntas 1 2 3 4 5

1- O modelo atual de gestão da instituição permite o acompanhamento pelos gestores?

2- A instituição possui um processo formal de avaliação do desempenho das estratégias?

3- O processo de disseminação das estratégias da instituição garante que as mesmas sejam claramente entendidas por todos os níveis da organização?

4- As estratégias definidas estão alinhadas com a missão e a visão da instituição?

5- A instituição utiliza indicadores de desempenho para avaliar as estratégias definidas?

6- Você tem acesso a estes indicadores? 7- A definição destes indicadores contou com sua participação? 8- Estes indicadores são importantes para a avaliação das estratégias da instituição?

9- Um modelo de gestão com indicadores de desempenho, relações de causa e efeito, avaliação periódica das estratégias e alinhamento com a missão/visão da instituição, pode melhorar o desempenho da instituição?

10- Um relatório periódico, com os indicadores de desempenho da instituição, auxiliaria no entendimento das estratégias e do desempenho da instituição?

Tipos de Respostas: 1- Sim, 2- Sim, concordo totalmente, 3- Não, 4- Não concordo totalmente, 5-Nem sim nem não Tabela 4.4 – Tabulação do questionário da pesquisa quantitativa

207

APÊNDICE C - Protocolo de Estudo de Caso Seção Questões Visão geral do projeto Problemática: Aperfeiçoamento do modelo gestão de uma

IES sem fins lucrativos com o auxílio de um sistema de avaliação de desempenho.

Objetivo geral do estudo: Proposta de um modelo de apoio à gestão para uma IES sem fins lucrativos, baseado em indicadores de desempenho.

Objetivos específicos: (1) identificação da metodologia de alguns dos modelos de medição de desempenho mais difundidos. (2) Estudar e entender o PDI existente na IES, identificando a missão e visão da instituição, seus objetivos estratégicos e seu modelo de gestão. (3) Identificação quais dos modelos estudados podem auxiliar à instituição no atingimento de sua visão e de seus objetivos estratégicos.

Leituras importantes: Bibliografia para a fundamentação teórica e o PDI da Instituição, objeto do estudo de caso.

Procedimentos de campo Levantamento de documentos ( atas de reuniões,

informações do RH, informação acadêmicas e financeiras, documentos do PDI, avaliações de desempenho)

Observação direta e observação-participante Entrevistas individuais e em grupo Questões do estudo de Conforme o Apêndice A – Pesquisa Qualitativa, Apêndice

B – Pesquisa Quantitativa e o roteiro para entrevistas, visando responder a questão problematizadora mencionada acima e satisfazer aos objetivos gerais e específicos do estudo.

Análise e avaliação das respostas dos questionários,

Tabulando-as, para a proposta do modelo de avaliação. ( BSC , mapa estratégico e relações de causa e efeito )

Guia para o relatório de Do estudo de caso Não apresentado neste estudo, por não ser necessário,

Uma vez que o relato obedece as normas de uma dissertação

208

ANEXO A – Organograma da Instituição CONSELHO UNIVERSITÁRIO

REITORIA

Assessoria de Comunicação

Assessoria Educacional

Assessoria Jurídica

PRÓ-REITORIA DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO, ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS

Setor Extensão

Setor Pesquisa

Setor de Pós-Graduação

Secretaria Acadêmica

Biblioteca

Serviço Financeiro Contábil

Serviços Gerais

Serviço de Informática

Instituto Superior de Educação

Instituto de Ciências da Saúde

Instituto de Ciências Exatas e Humanas

Câmara de Graduação

Câmara de Graduação

Câmara de Graduação

Diretoria

Diretoria

Diretoria

Coord. História

Coord. Letras

Coord. Matemática

Coord. Normal Superior

Coord. Pedagogia

Coord. Ciências Biológicas

Coord. Educação Física

Coord. Enfermagem

Coord. Fisioterapia

Coord. Administração

Coord. Ciências Contábeis

Coord. Direito

Coord. Sist. de Informação

Coord. Turismo

Colegiado Colegiado Colegiado

Colegiado Colegiado Colegiado

Colegiado Colegiado Colegiado

Colegiado Colegiado Colegiado

Colegiado Colegiado