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PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MÚLTTPLOS EMPREENDIMENTOS EM
03473348
Dissertação submetida à Universidade Federal de Santa Catarina
l
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
ALEXSANDRO AMARANTE DA SILVA
EDIFICAÇÕES
para a obtenção do Grau-de Mestre em Engenharia.
Florianópolis, Maio de 2001.
ii
ALEXSANDRO AMARANTE DA SILVA
PLANEJAMENTO E CONTRQLE DE MÚLTIPLOS EMPRE1;NDnv1ENTos EM EDEHCAÇÕES - -
Esta Dissertação foi julgada adequada para obtenção do Título de "Mestre em Engenharia", Especialidade em Engenharia de Produção e aprovada em sua forrna final pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. `
O
\
Pr o lí/Iiranda Barcia, Ph.D.
Coordehador do Curso
O =;\
Banca Examinadora:
Prof. Gr ório Jean Varvakis Rados, Ph_D. ,
Orientador
Prof. Roberto de Oliveira, Ph.D.
Essgrsââaà, Profa. Lia Caetano Biäos, Dr.
DEDICATÓRIA
Aos que desafiaram a navegação além linha do horizonte; Aos que desafiaram normas "inquestionáveis" das classes dominantes ao longo dos séculos; Aos que desafiaram respostas convenientes, tais como "se o homem devesse voar, teria
nascido com asas"; -
._ '
s
Aos que desafiaram a ausência da democracia no Brasil; A
Aos que desafiam o conhecimento existente para criar novas soluções e realidades.
iii
1
AGRADEC [MENTOS
A Deus, por toda sua misericórdia,
demonstrada através de cada situação
vivida, sempre tão cheia de sua graça,
onde com o tempo, ao olhar para trás,
sempre pude vislumbrar sua mão generosa e paciente.
Aos meus pais, que me permitiram a experiência de viver; À minha esposa e minha filha, que compartilharam tão intimamente os sofrimentos e
realizações inerentes a essa empreitada,
Ao professor Gregório, que demonstrou maturidade e serenidade em sua orientação; Ao engenheiro e empresário Giovanni Brígido, que disponibilizou as informações de sua
empresa e de seus negócios, para a realização do primeiro estudo de caso;
Ao Superintendente, Coordenador de Engenharia, Chefe do Núcleo de Edificações e demais engenheiros do Departamento de Edificações, Estradas e Rodagem do Estado do Ceará, que acreditaram na aplicação do método como solução do complexo construtivo do segundo estudo de caso;
A todos os profissionais que contribuíram pessoalmente, por telefone ou e-mail para o êxito desta empreitada.
iv
SUMÁRIO LIsTA DE FIGURAS ......................................................................................................... .. ×
LISTA DE TABELAS ....................................................................................................... ..xii
LISTA DE QUADROS ..................................................................................................... ..xiii
RESUMO ......................................................................................................................... ..xiv ABSTRACT ...................................................................................................................... _.xv CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO ......................................................................................... ,. 1
1.1 Considerações Iniciais ............................................................................................... ._ 1
1.2 Justificativa ............................................................................................................... _. 2
1.3 Objetivo geral ............................................................................................................ _. 4
1.4 Objetivos Específicos ................................................................................................ .. 4
1.5 Estrutura do Texto ................................... .; ............................................................... ._ S
CAPÍTULO 2 _ PLANEJAMENTO E CONTROLE .......................................................... _. 7
2.1 O Planejamento e Controle na Era Moderna .............................................................. ._ 7
2.2 Planejamento e Controle da Produção ....................................................................... ._ 8
2.2.1 Planejamento e Controle da Produção sob Encomenda ...................................... _. 9 2.3 Planejamento e Controle de Projetos ....................................................................... ._ 11
2.3.1 Programação de Projetos com Limitações de Recursos .................................... .. 13
2.3.2 Nivelamento de Recursos .............................. ..; ............................................... .. 16
2.3.3 Múltiplos Projetos ........................................................................................... _. 16
2.3.3.1 Planejamento Descentralizado ............................................................. _. 21
2.3.3.2 Planejamento Centralizado .................................................................. _. 22
2.3.3.3 Delegação ........................................................................................... _. 23
2.4 Técnicas de Planejamento ........................................................................................ _. 24
2.4.1 Gráfico de Gantt ............................................................................................. _. 24
2.4.2 Técnicas de Rede ............................................................................................ _. 25
2.4.2.1 CPM (Critical Path Method) ................................................................ _. 27 2.4.2.2 PERT (Program Evaluation and Review Technique) ............................ ._ 29 2.4.2.3 PDM (Precedence Diagram Method) ................................................... _. 30
2.4.3 LOB (Line ofBalance) .................................................................................... ._ 32
2.4.4 Método do Valor do Trabalho Feito ................................................................ .. 34
V
z ~ ~ CAPITULO 3 A CONTRUÇAO CIVIL E O SUB-SETOR EDIFICAÇOES .................. _. 38 3.l A .Indústria da Construção Civil ............................................................................... .. 38
3.2 A Construção Civil e a Atual Economia ................................................................... .. 39
3.3 O Sub-Setor Edificações .......................................................................................... .. 43
3.4 Planejamento e Controle em Edificações (PCE) ....................................................... .. 45 3.5 Gerenciamento de Projetos em Edificações .............................................................. .. 49 3.6 Gerenciamento de Recursos em Edificações ............................................................ .. 51
3.6.1 Materiais ......................................................................................................... ._ 52
3.6.2 Recursos Humanos .......................................................................................... .. 52
3.6.3 Equipamentos e Ferramentas ........................................................................... .. 53
3.6.4 Instalações ...................................................................................................... .. 54
3.6.5 Alocação de Recursos ..................................................................................... .. 55
3.7 Tecnologia de Informação ....................................................................................... .. 56
3.7.1 Tecnologia de Informação no Sub-Setor Edificações ....................................... .. 59
3.7.2 Bancos de dados ............................................................................................. .. 60
3.7.3 Gerenciadores de' Projetos ............................................................................... _. 61
CAPÍTULO 4 - PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MÚLTIPLOS EMPREENDIMENTOS EM EDIFICAÇÕES (PCME) ..................................................... .. 63
4.1 O Método PCME .................................................................................................... .. 63
4.2 Etapa l : Estruturação ............................................................................................. .. 67
4.2.1 Definir os grande grupos de informação .......................................................... .. 68
4.2.2 Identificar as características comuns dos produtos ........................................... .. 68 4.2.3 Escalonar os grupos ou subgrupos de tarefas ................................................... ..'69
4.3 Etapa 2 1 Parametrização ......................................................................................... .. 70
4.3.1 Determinar os parâmetros estratégicos do empreendimento ............................. .. 71
4.3.2 Determinar os parâmetros operacionais e dimensionar os recursos ................... .. 72
_
4.3.2.1. Vinculação dos índices de produtividade aos pacotes de trabalho ........ .. 73
4.3.2.2. Determinação das durações das tarefas ............................................... ._ 73
4.3.2.3. Seqüenciamento do fluxo construtivo ................................................. .. 74
4.3.2.4. Dimensionamento das equipes de cada tarefa ...................................... ._ 74
vi
4.4 Etapa 3 : Programação do Complexo Construtivo ........................................... _. 4.4.1 Programação ........................................................................................... _.
4.4.2 Avaliar se a programação foi satisfatória .................................................. ._ 4.4.2.1. Verificar o prazo de entrega ....................................................... ._
4.4.2.2. Verificar a demanda em função da disponibilidade permitida ....... ._ 4.4.2.3. Avaliar mais de uma solução que atenda as verificações anteriores
4.4.3 Simulação ................................. ............................................................ ._
4.4.4 Definir a gestão de recursos ..................................................................... ._
4.5 Etapa 4 2 Controle ........................................................................................... ._
4.5.1 Avaliar a infra-estrutura de comunicação ................................................. ._ 4.5.2 Definir e testar procedimento .................................................................. _.
4.6 Etapa 5 : Avaliações ........................................................................................ _.
4.6.1 Levantar os custos e o avanço fisico ........................................................ ._
4.6.2 Calcular indicadores de desempenho e projeções ..................................... _. 4.6.3 Avaliar resultados e definir ações ............................................................. ._
4.7 Resumo .................................................. ....................................................... _.
CAPÍTULO 5 _ APLICAÇÃO DO MÉTODO PCME ............................................... ._ 5.1 As Empresas ........................ ......................................................................... _.
5.1.1. GBC Engenharia Ltda ............................................................................ _.
5.1.2. Departamento de Edificações, Rodovias e Transportes (DERT) ............. __ 5.1.3. Considerações sobre O Método e as Necessidades Empresariais .............. ._
5.2 Os Complexos Construtivos ............................................................................ ._
5.2.1. Conjunto Residencial Cely Loureiro ....................................................... ._
5.2.2. Unidade Sócio-Educacional Pantanal. ..................................................... ._
5.2.3. Considerações sobre os Complexos Construtivos ................................... ._
5.3 Os Planejamento Anteriores ao Método PCIVIE ............................................... ._ 5.3.1. Planejamento Anterior do Conjunto Residencial Cely Loureiro ............... _.
5.3.2. Planejamento Anterior da Unidade Sócio-Educacional Pantanal .............. ..
5.3.3. Considerações sobre os Planejamentos Anteriores .................................. ..
5.4 A Aplicação do Método PCME ....................................................................... __
Vll
5.5. Etapa O1 - Estruturação ....................................................................................... _. 102
5.5.1. Estruturação doConjunto Residencial Cely Loureiro .................................... _. 102
5.5.2. Estruturação da Unidade Sócio-Educacional Pantanal .................................. _. 105
5.5.3. Considerações sobre a Etapa de Estruturação ............................................... _. 107
5.6. Etapa O2 - Parametrização ................................................................................... _. 107
5.6.1. Parametrização do Conjunto Residencial Cely Loureiro ................................ ._ 108
5.6.2. Parametrizaçao da Unidade Sócio Educacional Pantanal ............................... .. 109
5.6.3. Considerações sobre a Parametrização ......................................................... _. 110
5.7. Etapa O3 Programacao ...................................................................................... .. 111
5.7 _1. Programação do Conjunto Residencial Cely Loureiro ................................... ._ 112
5.7.1.1. Simulações variando a disponibilidade máxima de mão-de-obra ........ ._ 116 5.7.1.2. Definição da gestão dos recursos ...................................................... .. 120
5.7.2. Unidade Sócio-Educacional Pantanal ............................................................ _. 120
5.7.3. Considerações sobre a Programação ............................................................. ._ 122
5.8. Etapa O4 - Controle ............................................................................................. _. 123
5.8.1. Definições de Controle do Conjunto Residencial Cely Loureiro .................... ._ 124
5.8.2. Definições de Controle da Unidade Sócio-Educacional Pantanal ................... _. 124
5.8.3. Considerações sobre as Definições de Controle ............................................ ._ 125
5.9. Etapa O5 - Avaliações .......................................................................................... .. 125
5.9.1. Avaliações do Conjunto Residencial Cely Loureiro ....................................... _. 126
5.9.2.. Avaliações da Unidade Sócio-Educacional Pantanal ..................................... .. 126
5.9.3. Considerações sobre as Avaliações da Unidade Sócio-Educacional Pantanal... 130
5.10. Análise dos Resultados dos Estudos de Caso ...................................................... _. 1.31
CAPÍTULO ó _ coNcLUsõEs .................................................................................... ._ 135
6.1 - O Método PCME e seu Emprego em outros Sub-Setores .................................... _. 136
6.2 - Dificuldades Encontradas nos Estudos de Caso ................................................... ._ 138
6.3 - Análise das Soluções Computacionais Utilizadas ................................................. _. 139
6.4 - Outros Resultados Adicionais do Trabalho .......................................................... ._ 142
6.5 - Sugestões para Trabalhos Futuros ....................................................................... ._ 143
6.6 - Conclusões Finais; ............................................................................................... _. 144
viii
ANEXO A - Planilha Elaborada para os Parâmetros Operacionais do Primeiro Estudo de Caso ....................................................................................................................................... .. 145
ANEXO B - Seqüenciamento dos Pacotes de Trabalho do Primeiro Estudo de Caso ....... .. 146 ANEXO C - Dimensionamento dos Recursos por Pacote de Trabalho do Primeiro Estudo de Caso ........................................................... .z .................................................................. .. 147
ANEXO D - Análise das Soluções do Primeiro Estudo de Caso ...................................... .. 148
ANEXO E - Cronograma de Contratação de Recursos do Primeiro Estudo de Caso ........ .. 162 ANEXO F - Planilha de cálculo do desempenho de prazo do segundo estudo de caso ..... .. 164 ANEXO G - Quadrantes de Desempenho em O1/12/OO do Segundo Estudo de Caso ....... ._ 165 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ _. 166
ix
LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Visão geral das atividades do PCP ........................................................................ .. 9
Figura 2 ~ Representação grafica das folgas de atividades ................................................... ._ 26 Figura 3 - Diagrama de Flechas para Três Atividades Linearmente Seqüenciadas ............... .. 28 Figura 4 - Diagrama de F lechas para Três Atividades Linearmente Seqüenciadas com Inserção
Errada de Uma Atividade Paralela .......................................... ................................. .. 28
Figura 5 - Diagrama de Flechas para Três Atividades Linearmente Seqüenciadas com Inserção Correta de Uma Atividade Paralela ............................................................................. .. 29
Figura 6 Histórico da Origem e Implantaçao do PERT .................................................... .. 30 Figura 7 - Diagrama de Blocos para Três Atividades Linearmente Seqüenciadas ................ .. 31 Figura 8 - Diagrama de Blocos para Três Atividades Linearmente Seqüenciadas e Uma
Atividade Paralela ....................................................................................................... 7. 31
Figura 9 - Tipos Possíveis para Detalhamento de Dependências entre Atividades ............... .. 31 Figura 10 - Curvas Acumuladas de um Projeto .................................................................. .. 36
Figura 11 - Fórmulas para o cálculo do valor do trabalho feito e projeções ao término ....... .. 37 Figura 12 - Gráfico do Crescimento das Vendas ................................................................ _. 41
Figura 13 ~ Gráfico da Análise Conjunta da Liquidez, Margem das Vendas e Rentabilidade . 41
Figura 14 - o fluxó do método PCME ............ ................................................................. .. ó4
Figura 15 - Roteiro para elaboração ou identificação da estrutura de informação ................ .. 67
Figura 16 - definição dos parâmetros e dimensionamento de equipes .................................. .. 70
Figura 17 - Programação do complexo construtivo ............................................................. .. 77
Figura 18 - Análise Gráfica da Distribuição de Recurso e sua Ociosidade ........................... .. 80
Figura 19 - Roteiro para definição da estrutura de controle ................................................. _. 83
Figura 20 - Roteiro para avaliação de desempenho ............................................................. .. 86
Figura 21 - Gráfico da análise dos quadrantes de performance do empreendimento ............. .. 89
Figura 22 - Método PCME, etapa Estruturação ............................................................... .. 102 Figura 23 - Ilustração do processo de integração entre softwares ...................................... .. 106
Figura 24 - Método PCME, etapa Parametrização ........................................................... .. 108 Figura 25 - Método PCME, etapa Programação .............................................................. .. 1 1 1
Figura 26 - Caixa de diálogo Redistribuição de recursos do Ms-Project 98 ....................... .. 112
X
Figura 27 - Tela do Ms Project com o resultado inicial da inserçao dos parâmetros .......... .. 1 15
Figura 28 - Demanda de recursos antes da programação ................................................... .. 115 Figura 29 - Programação das edificações da primeira solução ........................................ .. 1 17
Figura 30 - Demanda dos recursos da primeira solução .................................................... .. 1.17
Figura 31 - Programação das edificações da segunda solução ........................................... ._ 1 18
Figura 32 - Demanda dos recursos da segunda solução ..................................................... .. 118
Figura 33 - Método PCME, etapa Controle ....... ..l ........................................................... .. 124
Figura 34 - Método PCME, etapa Avaliações .................................................................. .. 126
Figura 35 - Análise gráfica da ociosidade dos recursos da solução 01 do primeiro estudo de
caso .......................................................................................................................... .. 153
Figura 36 - Análise gráfica da ociosidade geral da solução 01 do primeiro estudo de caso .. 154
Figura 37 - Análise gráfica da ociosidade dos recursos da solução O2 do primeiro estudo de
caso .......................................................................................................................... .. 160
Figura 38 - Análise gráfica da ociosidade geral da solução O2 do primeiro estudo de caso ._ 161
Figura 39 - Quadrante de Desempenho da Administração e do Dormitório O1 em O1/12/OO 165
'xi
LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Diferenças entre a gestão de múltiplos projetos e projetos individuais ................ .. 18 Tabela 2 - Especificidades da Construção Civil .................................................................. .. 38
Tabela 3 - Características e tendências dos aplicativos para banco de dados ....................... .. 61 Tabela 4 - Características e tendências dos aplicativos para gerenciamento de projetos ...... .. 62 Tabela 5 - Exemplos de grupos de produtos para elaboração de estruturas padrões de
informação ................................................................................................................. ._ 69
Tabela 6 - Considerações para o planejamento em função dos parâmetros estratégicos ....... _. 71 Tabela 7 - limitações de telecomunicação e transporte e a periodicidade de controle e
comunicação sugerida ................................................................................................. .. 84
Tabela 8 - Resultado do dimensionamento de mão de obra do planejamento anterior do
primeiro estudo de caso ............................................................................................ ._ 100
Tabela 9. Estrutura de informação do primeiro estudo de caso ......................................... ._ 104
Tabela 10 - Avaliação dos parâmetros estratégicos de planejamento da empresa do primeiro
estudo de caso ........................................................ .L ................................................ .. 109
Tabela 11 - Configuração da caixa redistribuição de recursos para o primeiro estudo de caso
................................................................................................................................ .. ll4
Tabela 12 - Resumo da analise das soluções 01 e 02 do primeiro estudo de caso .............. .. 1 19
Tabela 13 - Resumo de desempenho do segundo estudo de caso em 01/12/00. ................. _. 129 Tabela 14 - Aplicativos escolhidos por categoria ................ ............................................ .. 140
Tabela 15 - Planilha com os parâmetros operacionais do complexo construtivo do primeiro estudo de caso .............. .......................................................................................... ._ 145
Tabela 16 - Seqüência de execução dos pacotes de trabalho do primeiro estudo de caso em função das precedências ................................................................ ......................... _. 146
Tabela 17 - Dimensionamento dos recursos do primeiro estudo de caso com utilização do Ms-
Excel ........................................................................................................................ .. 147
Tabela 18 - Demanda periódica dos recursos resultante da solução O1 do primeiro estudo de
caso .......................................................................................................................... .. 148
Tabela 19 - Perfil calculado do inicio ao término da solução 01 do primeiro estudo de caso 149
Tabela 20 - Perfil calculado do término ao inicio da solução 01 do primeiro estudo de caso 150
X11
Tabela 21 - Perfil projetado utilizando o maior valor entre as tabelas 18 e 19 da solução O1 do
primeiro estudo de caso ....................... ................................................................... _. 151
Tabela 22 - Cálculo da ociosidade percentual da solução O1 do primeiro estudo de caso..._. 152 Tabela 23 - Demanda periódica dos recursos resultante da solução O2 do primeiro estudo de
caso .......................................................................................................................... _. 155
Tabela 24 - Perfil calculado do início ao término da solução O2 do primeiro estudo de caso 156
Tabela 25 - Perfil calculado do término ao início da solução O2 do primeiro estudo de caso 157
Tabela 26 - Perfil projetado utilizando o maior valor entre as tabelas 23 e 24 da solução O2 do
primeiro estudo de caso ............ .............................................................................. ._ 158
Tabela 27 - Cálculo da ociosidade percentual da solução O2 do primeiro estudo de caso_.._. 159
Tabela- 28 - Cronograma de contratação dos recursos do primeiro estudo de caso ............ _. 163
Tabela 29 - Planilha de cálculo do desempenho de prazo do segundo estudo de caso ........ ._ 164
LISTA DE QUADROS Quadro 1 ~ Indicadores da Construção Civil ...................................................................... _. 40
Quadro 2 - Empregos Gerados por Tipo de Empresa do Sub-Setor Edificações ................. .. 44 Quadro 3 - Número de Estabelecimentos e Empregos do Sub-Setor Edificações ................ __ 44 Quadro 4 - Tipos de Informações ................. ................................................................... __ 54
xiii
RESUMO
As mudanças contínuas do mercado, da economia e das tecnologias de informação, exigem novas respostas das organizações.
As empresas que atuam em edificações necessitam gerir as informações referentes aos empreendimentos, planejando e controlando de modo sistêmico.
Este trabalho tem como objetivo propor um método de planejamento e controle sistêmico para múltiplos empreendimentos de edificações.
O método desenvolvido permite o planejamento sistêmico de obras, através da
programação das atividades, considerando o compartilhamento de recursos e os prazos de
entrega.
Suas características principais são baixo custo e fácil aplicação.
xiv
ABSTRACT
The continium changes of the market, economy and information tecnology, need new aswers of the organizations.
_
The companies that work in edifications building, need to manage the information about the constructions, systemic planning and control.
This document has as a porpouse the systemic planning and control methody to multiple
edifications building. '
A
`
The methody developed alows the systemic planning of the constructions, through the
schedule of tasks, considering the sharing resources and deadlines.
Its main features are low cost and easy working,
XV
CAPÍTULO 1 _ rNr.Ror›UÇÃo
1.1 Considerações Iniciais
~ A Indústria da Construçao Civil é um ramo de atividade bastante abrangente,
englobando em si várias especialidades, tais como edificações, portos, aeroportos, estradas, pontes, redes hidráulicas de abastecimento, redes de saneamento, etc.
O Governo Federal, através da Secretaria de Política Industrial, do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior [MDIC, 1999], segmenta a Construção Civil nos Sub-Setores de Materiais de Construção, Edificações e Construções Pesadas, agregando
ainda os Sub-Setores de Serviços de Imobiliaria, Serviços Técnicos de Construção e
Atividades de Manutenção de Imóveis. A Indústria assim definida gera expressivo efeito
multiplicador na economia e se revela importante componente do Produto Interno Bruto
nacional, representando em 1995 cerca de 13,5 % do PIB [MlDC, 1999]. Corrobora com essa afirmação Araújo e Meira (1998) ao citar uma pesquisa realizada
pela Trevisan Consultores e Rosemberg & Associados para a Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP) que detectou os mesmos valores para dados levantados com relação ao ano de 1996. -
A Indústria da Construção Civil apresenta também diversas características que a
distingue das demais áreas industriais, dentre as quais destacamos :
I a fábrica da construção é móvel, ou nômade, fazendo-se necessário deslocar
fisicamente os recursos para o local (ou trechos) onde o bem será produzido, exigindo além do entendimento de como devem fluir os recursos ao longo dos diversos empreendimentos, a criação de uma estrutura de coleta de dados,
processamento dos mesmos e disseminação de informações que acompanhe a
dinâmica da construção, e
I os fatores climáticos que em diversas situações, como por exemplo quando da realização dos serviços associados às estruturas de concreto, podem inclusive
~ impedir a execuçao desses serviços.
1
Os fatores acima listados são utilizados por diversos empresários e profissionais que militam na área como motivo para resistir ao emprego de técnicas de planejamento e controle de produção e de gestão empresarial já consagradas em outras Indústrias, inibindo assim
avanços nas aplicaçoes de novas soluções para o setor.
Com a abertura da Indústria da Construção Civil para novas tecnologias construtivas, surgiu a possibilidade do emprego de materiais, ferramentas e equipamentos mais avançados, iniciando uma alteração dos antigos processos de construção artesanal.
Nos últimos anos, aspectos diversos da sociedade, da economia brasileira e da
economia global tem feito com que essa Indústria passasse por profunda reestruturação, obrigando empresas e instituições públicas que atuam na área a discutir não apenas suas
tecnologias de produção, como também seus métodos de gestão. Para Soares e Cosenza (1998) as empresas construtoras estão cada vez mais
submetidas às flutuações resultantes das inovações tecnológicas e do mercado consumidor,
criando um ambiente repleto de pressões e expectativas. Por outro lado, Muniz et. al. (1998) lembram que a busca para superar ou se adaptar a
esse ambiente, faz com que a competição entre empresas se eleve constantemente pelo
incremento do número de desafios e desafiantes dentro do mercado.9
1.2 Justificativa
Apesar do tema planejamento e controle de empreendimentos ser bastante explorado,
percebe-se ultimamente maior insistência de diversos autores na busca de instrumentos para
viabilizar a aplicação de modemas técnicas de gestão na produção civil [VARGAS, l998a]. O Sub-Setor Edificações se posiciona destacadamente dentro da Indústria da
Construção Civil, onde apresenta expressiva participação, representando 90,3 % das empresas constituídas e 82,3 % dos empregos gerados, quando se consideram os Sub-Setores
Edificações, Construção Pesada e Construção Industrial, conforme levantamentos realizados
pela SENAI (1991) apud MDIC (1999)._
Mesmo sendo considerado como um segmento mais protegido dos efeitos da
globalização, indiretamente o Sub-Setor Edificações foi rapidamente atingido pelos novos
2
níveis de exigência dos clientes do mercado imobiliário, principalmente no que se refere aos
serviços de atendimento e assistência técnica, exigindo tratamento similar ao dispensado por
outros segmentos da economia, fazendo com que os gestores de empresas e empreendimentos percebam a necessidade de investir em sistemas complementares como qualidade, gestão
profissional e novas tecnologias de informação.
A chamada “Nova Economia” ou “Economia Virtual” também iniciou sua influência sobre esse Sub~Setor, com diversas empresas de construção ofertando seus empreendimentos via Internet, inclusive tendo como concorrentes empresas internacionais que também vendem imóveis, em Miami por exemplo, por meios eletrônicos. Vários projetistas que atuam na área também prestam serviço através da Intemet, possibilitando que uma construtora contrate profissionais geograficamente distantes.
_
`
Para LEMOS (l998b), as empresas estão passando por transformações no
processamento, difilsão, capacitação e interpretação da informação, implicando em mudanças comportamentais e culturais nos profissionais produtores ou usuários das informações nas
mesmas. .
'
NASCIMENTO e SCHOLER (1998), lembram que a utilização de tecnologias de informação não pode ser considerada como “solução mágica”, muito menos se pode ignorar a
necessidade de estudos sobre o processo a informatizar, visando seu aprimoramento. Ao mesmo tempo, ressalta-se que o emprego dessas tecnologias oferecem oportunidades
estratégicas quanto aos ganhos de competitividade e produtividade.
Observa-se, no entanto, que a maioria das empresas não consolida as informações
referentes ao planejamento e controle de seus diversos empreendimentos. Conseqüentemente,
essas não conseguem uma visualização global de seu sistema de produção e desta forma, a
tomada de decisão não considera com antecedência a melhor 'solução para as limitações de prazos, para contratação e utilização de seus recursos.
Em geral as empresas de construção do Sub-Setor Edificações encontram dificuldades para definir qual método será empregado para contemplar o fluxo de informação nas etapas de
planejamento e controle entre os níveis estratégico, tático e operacional, quando se considera o
desdobramento das atividades e o grau de prioridade entre os diversos recursos envolvidos nos
empreendimentos.
fu _)
\
Outra limitação observada é a construção de uma estrutura móvel de troca de
informação que acompanhe a dinâmica dos empreendimentos a um custo acessível. Neste trabalho, mais especificamente, busca-se a identificação das condições para
consolidar os planejamentos individuais das obras, possibilitando um gerenciamento mais
abrangente, que envolva os múltiplos empreendimentos de modo integrado e respeitando as especificidades de cada um.
Para tanto, faz-se necessário a identificação dos recursos mais requisitados e seu perfil
de demanda, em processos produtivos distribuídos entre empreendimentos (projetos) distintos e não necessariamente vinculados, programando o emprego desses recursos através de
tecnologias com mobilidade e baixo custo. As dificuldades para solução desta problemática estão centradas em primeiro lugar no
grande número de recursos envolvidos na produção de cada edificação, estando os mesmos distribuídos em dezenas de operações e contratados por modos variados, e em segundo lugar na identificação da melhor distribuiçao dos recursos para atendimento dos prazos que podem ser diferentes entre as várias obras do complexo construtivo.
1.3 Objetivo geral
O objetivo geral do trabalho é propor um método de planejamento e controle de múltiplos empreendimentos no Sub-Setor Edificações, através da programação de tarefas de complexos construtivos em função da identificação das restrições de prazos e de recursos distribuídos entre os empreendimentos, empregando tecnologias de informação acessíveis.
1.4 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos são :
I verificar quais técnicas de planejamento e controle, para seqüenciamento de
atividades em função de seus recursos, mais se adapta às características dos fluxos de produção em edificações, e
4.
'_ determinar um método programação de atividades com recursos distribuídos
dentro de um complexo construtivo de múltiplos empreendimentos, que seja
possivel operacionalizar com ferramentas computacionais acessíveis.
1.5 Estrutura do Texto
Com o intuito de elaborar o presente trabalho, inicialmente (capítulo 1), realiza-se uma rápida exposição dessa dissertação apresentando sua justificativa, objetivos e estrutura.
Em seguida, no capitulo 2, apresenta-se o planejamento e controle, abordando sua
relação com os avanços da era moderna, suas características na gestão da produção, de projetos e de programas (múltiplos projetos), assim como as técnicas de planejamento e
controle mais utilizadas no ambiente de produção sob encomenda e de projetos. Estuda-se posteriormente no capítulo3, as caracteristicas da Indústria da Construção
Civil e seu comportamento perante a atual economia, analisa-se em seguida o Sub-Setor Edificações, o estágio das funções de planejamento e controle, a gestão de projetos, a gestão
de recursos e o emprego de tecnologias móveis de informação em seu ambiente. Como consolidação dos assuntos abordados, propõe-se no capítulo 4 o método
Planejamento e Controle de Múltiplos Empreendimentos em Edificações (PCME), descrevendo suas fases e apresentando seu processo de aplicação.
Em continuidade ao estudo, apresenta-se no capítulo 5 a aplicação do método em duas empresas que atuam no segmento de construção de edificações, onde casa empresa possui uma estratégia própria de negócio e de produção.
Finalizando o trabalho, lista-se no capítulo 6 as considerações e restrições relevantes
para o entendimento dos resultados do estudo, assim como a conclusão e as sugestões para futuros trabalhos.
'
Visando esclarecer aspectos do desenvolvimento do trabalho, apresentam-se, ao
término do mesmo, anexos com informações mais detalhadas sobre a solução desenvolvida para operacionalizar o primeiro estudo de caso, tais como a planilha com os parâmetros
9
operacionais (Anexo A), o seqüenciamento dos pacotes de trabalho (Anexo B), o
_5
dimensionamento dos recursos por pacote de trabalho (Anexo C), as análises das soluções
encontradas (Anexo D), o cronograma de contratação de recursos (Anexo E).
Para o segundo estudo de caso são apresentadas as informações mais detalhadas na
planilha de cálculo do desempenho de prazo (Anexo F) e o gráfico dos quadrantes de
desempenho em O1/12/OO (anexo G).
(›
CAPÍTULO 2 - PLANEJAMENTO E CONTROLE
2.1 O Planejamento e Controle na Era Moderna
_
A evolução da humanidade vem ocasionado o surgimento de momentos históricos em I,
‹
que a capacidade da sociedade para gerar riquezas altera significativamente seu próprio modo de vida, resultando em mudanças de comportamento e ampliação do potencial humano, nas suas diversas dimensões (pessoal, familiar, profissional e comunitária).
Acompanhando e permitindo a difusão dessa evolução humana, estão as funções
empresariais de comercialização, produção e logística, que ao longo do tempo vem assumindo formas inovadoras, propelidas pela criatividade humana e sustentadas pela tecnologia.
Mais especificamente, as formas (ou meios) de produção de bens e serviços são
profundos sinalizadores dos grandes momentos e oportunidades históricas criadas pela
humanidade, desde a produção artesanal que acompanhou a formação das primeiras nações da
era moderna, passando pela Revolução Industrial, impulsionada pela máquina a vapor
aperfeiçoada por James Watt e posteriormente pela eletricidade de Thomas Edson, marcando o
início da extrapolação sustentada e definitiva das fronteiras e da movimentação comercial
global. -
Com o surgimento de novas condições estruturais, a genialidade de grandes
empreendedores encontra campo aberto para questionar conceitos estabelecidos para os
cenários passados, surgindo a primeira revolução da administração da produção impetrada por
Taylor e encamada por Ford, assim como o surgimento dos grandes empreendimentos da era modema como a conquista da Lua.
Alimentada por suas próprias realizações, pela capacidade de criar e pela insatisfação
constante do ser humano, o planejamento e o controle vem conseguindo se reinventar diversas vezes, mudando sempre consigo os conceitos e métodos de criação e disseminação de riquezas através dos bens e serviços. Desta forma a antiga linha de produção cede sua vez ao conceito
de manufatura flexível e a administração empírica abre espaço para o gerenciamento científico.
A seqüência dos acontecimentos nos traz hoje para mais um momento impar, em que as modernas tecnologias de informação e comunicação, ascendem o desejo de socialização e ao
7 ,
mesmo tempo de individualidade do ser humano. Por esse motivo as empresas começam a
buscar conceitos e condições para entender a fundo seus clientes, chegando ao ponto de entre
um público de milhões, conseguir identificar um único indivíduo e buscar atender a seus anseios específicos, inclusive transportando esse entendimento ao longo de toda a cadeia
produtiva._
Em meio a tudo isso se encontram as funções de planejamento e o controle,
acompanhando a evolução da humanidade através de sua própria evolução, alterando seus
paradigmas, filosofias e técnicas sempre na buscada perpetuação das empresas, assim como o
atendimento do cliente.
2.2 Planejamento e Controle da Produção
Para TUBINO (1997), o Planejamento e Controle da Produção (PCP) é exercido em três níveis (dimensões) hierárquicos: estratégico, tático e operacional, conforme a figura l.
O nível estratégico trata da definição de políticas de longo prazo para a organização, e
envolve decisões como por exemplo área de atuação, parcerias, alterações na capacidade
produtiva, disponibilidade de recursos humanos e de equipamentos, contratações,
subcontratações, identificação do tipo de produto a manufaturar, utilização de novas
tecnologias, etc. V
O nível tático estabelece os parâmetros de médio prazo, definindo a formulação do Planejamento-mestre da Produção e tendo como resultado o Plano~mestre da Produção, que considera número de turnos, recursos envolvidos e busca equacionar a capacidade produtiva
para a programação da produção.
O nível operacional especifica as ações de curto prazo e desenvolve o acompanhamento dessas ações. Como resultado provê a programação das operações, administração dos
estoques, emissão e liberação das ordens de compra (OC), de fabricação (OF) e de montagem
(OM) quando for o caso, assim como os relatórios de desempenho das atividades
empreendidas.
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Figura 1 - Visão geral das atividades do PCP F onte : Manual de Planejamento e Controle da Produção. TUBINO, Dálvio Ferrari. 1997.
2.2.1 Planejamento e Controle da Produção sob Encomenda
O ambiente externo à empresa atua diretamente sobre o Planejamento e Controle da Produção, representado em especial pelos fornecedores e clientes. Sob esse aspecto, convém destacar o Planejamento e Controle da Produção sob Encomenda, tendo em vista que esse apresenta profunda sensibilidade aos pedidos de clientes, resultando em alta variabilidade dos roteiros de produção [QUEZADO, 1999].
9
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Tubino (1997) destaca as seguintes características operacionais da produção sob
encomenda:9
I baixo volume de produção' I pequena variedade de produtos; I alta flexibilidade;
I alta qualificação da mão de obra; I layout por processo; I ' alta capacidade ociosa; I alto lead times; I impossibilidade de estocar;
r I alto fluxo de informações, e
I produtos unitários.
Desta forma, destacam-se as seguintes dificuldades na Produção sob Encomenda: I a variabilidade dos fluxos produtivos e a limitação dos recursos disponíveis criam
disputas e conflitos de prioridade de processamento nas operações, assim como de entrega do produto final;
_
I há pouca confiabilidade nos dados históricos, tanto para a previsão de demandas
quanto para a previsão do prazo de entrega dos pedidos
Em geral as empresas que produzem sob 'encomenda buscam estabelecer um plano de produção tão longo quanto seu entendimento do cenário em que está inserida permite, através de estimativas de venda e em função de sua capacidade produtiva e financeira. O detalhamento do planejamento é implementado a medida que as oportunidades de negócios vão se tornando
mais concretas até chegarem ao nível de pedido. '
O Planejamento e Controle da Produçao sob -Encomenda deve se preocupar em seu nível mais detalhado com a seqüenciação das atividades nos diversos postos de trabalho, tendo em vista o prazo de entrega contratado e a utilização eficiente dos recursos disponíveis, sendo a técnica mais empregada para planejar, seqüênciar e acompanhar a produção sob encomenda
(ou projetos) denominada PERT/CPM [TUBINO, 1997].
10
9 I
A Produção sob Encomenda, na ótica do empreendedor global, pode ser também entendida como um dos elementos da implementação de empreendimentos. Tomemos como exemplo a implantação de um moinho de trigo, no qual a manufatura dos equipamentos
processadores de trigo para essa fábrica (por definição uma produçao sob encomenda
[QUEZADO, 1999]) é para o empreendedor apenas uma das etapas que devem ser geridas.
2.3 Planejamento e Controle de Projetos
Segundo CUKIERMAN (1993), Projeto é um conjunto de atividades e recursos em busca da realização de um objetivo específico, a partir de um inicio (origem) definido,
submetido a diretrizes prefixadas de prazo, custo, desempenho e risco.
Para DINSMORE (1992), a Gerência de Projetos é 0 estudo da coordenação de
pessoas, materiais, equipamentos e técnicas indispensáveis para o alcance do êxito de
empreendimentos que possuam início e objetivos definidos, sempre que possível avaliando os
parâmetros mensuráveis de custo, tempo, risco e qualidade. '
Segundo o Project Management Body of Knowledge do Project Management Inst`iz*ute
(2000), o gerenciamento de projetos consiste em nove áreas :
1. gestão da integração : define os processos necessários para assegurar a adequada
coordenação dos elementos do projeto;
2. gestão do escopo : especifica os limites de atuação do projeto, para que o mesmo se mantenha conforme seu objetivo;
3. gestão do tempo : determina o ritmo dos trabalhos e a seqüência das atividades,
visando garantir o prazo previsto,'
4. gestão do custo : identifica as limitações orçamentárias e dimensiona as atividades
para garantir a viabilidade do projeto; 5.' gestão da qualidade : especificações dos insumos e processos, para permitir que a
necessidade que criou a demanda do projeto seja atendida;
6. gestão de recursos humanos : planejamento, organização, coordenação e
acompanhamento das diversas pessoas envolvidas, buscado seu melhor emprego;
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1
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7. gestão de comunicações 2 define as normas que regem a geração, captura,
distribuição, armazenamento e apresentação das informações, e determina os níveis
de segurança e acesso entre todos os elementos do projeto;
8. gestão do risco : referente à identificação, análise e resposta a riscos que afetam as
probabilidades de sucesso ou fracasso do empreendimento, com suas causas e
conseqüências, e
9. gestão de contratos e fornecimentos : administração de clientes e fornecedores
(materiais e serviços).
O planejamento é a chave do sucesso na administração de empreendimentos .
V , I
[DINSMORE, 1992]. E no planejamento que se determinam as metas, programam-se os
suprimentos, visualizam-se antecipadamente os gargalos (ou dificuldades) e sugere-se as
possíveis soluções.
Dentro do planejamento, pode-se observar dois enfoques definidos e complementares,
que envolvem ações e atores muitas vezes distintos. São os planejamentos de cunho técnico e
gerencial.
O Planejamento Técnico envolve diversos passos para a execução do processamento dos dados necessários à implementação :
I conhecer a situação (levantamento de dados); I definir objetivos (delimitação dos parâmetros e metas a alcançar); I fixar estratégia (definir o plano base do empreendimento), I identificar atividades (escalonar os trabalhos do projeto até atingir serviços simples
para programação, custo e controle); I seqüênciar atividades (definir o fluxo de execução dos seiviços após o
escalonamento); '
I identificar recursos (determinar os recursos humanos para as tarefas gerenciais,
administrativas e operacionais);
I definir durações (determinar os prazos limites de execução de cada serviço
escalonado); '
l2
I fixar datas (definir os marcos de referência ou limites do projeto), e
I rever tudo (avaliar e ajustar os resultados os prazo e o custo global do
empreendimento).
O Planejamento Gerencial envolve a coordenação entre os participantes do projeto :
I executar a articulação politica (ajustar e mediar as diversas partes envolvidas); I selecionar os membros-chave da equipe (determinar os profissionais com
capacidade e confiança para os cargos chave); I definir o esquema de comunicação (procedimentos, relatórios, reuniões, entrevistas,
fluxo e meios de transmissão de informações), I levantar necessidades de treinamentos e executa-las (capacitação e atualizações); I realizar auditoria gerencial (estado de espirito da equipe, grau de conflitos e
sistemas de comunicação); I tomar medidas corretivas (corrigir falhas encontradas na auditoria), I monitorar aspectos comportamentais (avaliar a interação da equipe), e
I realizar “coaching” ~ acompanhamento (realizar intervenções ao detectar desvios).
2.3.1 Programação de Projetos com Limitações de Recursos
As programações efetuadas por técnicas de grafos (CPM, PERT e PDM) são definidas pressupondo a oferta ilimitada de recursos [QUEZADO, 1999], [ICHIHARA, 1998 c]
[TUBINO, 1997], possuindo unicamente limitações quanto ao fluxo de execução do projeto. No entanto, uma realidade percebida quando da elaboração do planejamento de
empreendimentos é a escassez de recursos ou limitação da oferta. Surge portanto uma situação denominada de Problema de Programação de Projetos com Limitações de Recursos, que tem como objetivo programar atividades em um ou mais projeto com limitações quanto a
dependências (tecnológicas, burocráticas ou legais) e por oferta limitada de recursos.
Considerando-se a complexidade da análise, surge a necessidade de aplicação de
processos computacionais suportados por métodos científicos de modelagem e análise da
problemática, denominada como Pesquisa Operacional.
13
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1
A Pesquisa Operacional teve seu inicio pela sinergia entre dois eventos marcantes para a história da humanidade, o desenvolvimento matemático e computacional das décadas de 50 a
60 e a II Guerra Mundial [SALTORATO e MOCCELLIN, 1998] [PRADO, l999a] [SILVA et. al., 1998], o seu maior objetivo foi a identificação de respostas para questões sobre como distribuir esforços ou realizar trabalhos sujeitos a variadas restrições.
Como método de Pesquisa Operacional empregados na busca de soluçoes para o
nivelamento de recursos, é possível encontrar segundo Ichihara (1998 c) 1
I Técnicas heurísticas;
I Otimização analítica; I Programação Dinâmica; I Otimização linear inteira, e
I Programação dinâmica nao serial.
Diversas características interferem na programacao das atividades em projetos com restrições de recursos :
I Tipo de dependências - inter-relações entre atividades, duas a duas; I Retardo na dependência ~ prazo obrigatório de espera, antes que se efetue a
realização da programação definida pela dependência, por questões tecnológicas,
legais ou burocráticas; I Restrições sobre datas de início ou término - limitações impostas às datas que
determinam o início ou término das atividades; I Duração ~ prazo total de execução de cada atividade, podendo este ser
determinístico (CPM) ou probabilístico (PERT); I Prioridade - grau de importância ou urgência de cada atividade; I Criticidade - valor da folga total de cada atividade, sendo que quanto menor a
folga maior a criticidade; I Oferta de recursos quantidade limite dos recursos à disposiçao do(s) projeto(s);
I Permissão de interrupção de atividades - quando a solução adotada possibilita a
_ interrupção do período de realização das atividades;
l4
I Tipos de recursos - características do emprego dos recursos envolvidos; I Quantidade e compartilhamento de recursos - número de recursos envolvidos
no(s) projeto(s), e a definição de quais são compartilhados para atuar em mais de um projeto, e quais sao privados por projeto;
_' Objetivos da programação - podendo ser a minimização de prazo, minimização de custo, a maximização do valor presente, ou ainda suas combinações.
Saltorato e Moccellin (1998) despertam a atenção para a necessidade de se ajustar ao
método de emprego de técnicas de Pesquisa Operacional, quando o ambiente de aplicação está
em paises em desenvolvimento, lembrando que “ a Pesquisa Operacional envolve não só a
ciência, mas também estruturas culturais, éticas, comportamentais e burocráticas que
influenciam profundamente a tomada de decisões, àsz vezes ale' inviabilizando seu uso”.
Uma estratégia eficiente para a superação destes obstáculos é a aproximação da
Universidade à realidade da sociedade brasileira, estreitando o relacionamento teórico-prático
da P.O., sendo que essa estratégia, esta sujeita a três padrões basicos de comportamento e
resultado[SALTORATO e MOCCELLI, 1998], conforme dados obtidos em pesquisa :
0 quando a pesquisa é realizada dentro de um ambiente tecnológico já existente, a
técnica foi transferida rapidamente e ocorreu sucesso na obtenção dos resultados,u
0 quando a pesquisa exigiu a substituição de tecnologia existente por outra
totalmente nova, os resultados só foram obtidos nos casos em que a empresa se empenhou para concluir os trabalhos;
0 quando a pesquisa utiliza um software só ocorrem os resultados com rapidez e
, sucesso ao se criar na empresa competências técnicas novas e significativas, ou
quando se criou mecanismos para facilitar a sua comercialização.
Observa-se portanto a necessidade da busca do método maisadequado para realização
do trabalho em cada organização, aproximando esse método ao máximo do conhecimento já existente na organização, assim como também buscar o emprego de ferramentas
computacionais que sejam de fácil entendimento e assimilação por parte dos colaboradores da
organização, e que ainda apresente um bom desempenho custo-beneficio.
'15
Basicamente, os algoritmos para reprogramação de projetos com limitação de recursos avaliam as diversas características de cada atividade, determinando um indicador para
classificar as atividades em uma lista de verificação. Além disso convém buscar equilibrar o
perfil de demanda dos recursos envolvidos, evitando assim picos e vales em sua distribuição, resultando em redução de esforço gerencial técnico e financeiro. Essa análise é denominada nivelamento de recursos.
2.3.2 Nivelamento de Recursos
Segundo Ichihara (1998 c) quando ocorrem flutuações no perfil dos recursos e os
mesmos se encontram fora da situação de Sobrecarga, pode-se buscar ainda reprogramações de atividades com objetivo de nivelar (uniformizar) as demandas individuais de cada recurso.
Tal solução estabiliza os valores da disponibilidade, permitindo a redução da oferta
individual e da rotatividade de aquisições (compras, aluguéis, terceirizações e contratações).
Segundo Caldas (1990) o processo do nivelamento pode ser desenvolvido com técnicas de Pesquisa Operacional, exigindo o emprego de computadores (problemas complexos) ou por
processo manual (pequenos projetos com número reduzido de recursos). Tendo em vista que um atraso do prazo de término para o projeto, a priori, é
indesejável, pois o projeto já seria factível nas condições correntes (anterior ao nivelamento), a
reprogramação objetivando o nivelamento de recursos não deve atuar sobre atividades críticas,
mas somente sobre aquelas atividades com folga superior a zero.
2.3.3 Múltiplos Projetos
« As organizações que atuam gerando serviços ou produtos com as caracteristicas da Administração de Projetos (Construção Civil, Construção Naval, Construção Mecânica,
Manufatura sob Encomenda, Prestadores de Serviço Público, etc.), tendem a desenvolver
vários empreendimentos paralelamente.
Projetos que ocorrem simultaneamente podem ser classificados em função da existência ou não de inter-relações entre suas atividade, assim como pela necessidade de
compartilhamento de recursos:
'l 6
I Projeto dependente : ocorre quando uma ou mais atividade do projeto esta
vinculada a outra(s) atividade(s) de outro(s) projeto(s); I Projeto independente : ocorre quando não existe atividade do projeto vinculada a
atividade de outro projeto; I Projeto com recurso compartilhado : ocorre quando um ou mais recurso do
projeto também é demandado por outro(s) projeto(s), e
I Projeto com recursos privados 1 ocorre quando todos os recursos do projeto são
ofertados exclusivamente para sua realização. -
Os gerentes de projetos anteriormente trabalhavam em geral com empreendimentos extensos e isolados, sendo* que nos últimos anos esses mesmos gerentes estão tendendo a
coordenar empreendimentos de menor porte, porém inter-relacionados, que por sua vez
exigem o emprego de ferramentas apropriadas para esse ambiente especifico, também denominado de Gerenciamento do Programa [HYDRA, 2000a], [STRANGE, 1998],
[RUSSELL, 1998] e [REISS, 1997]. O Gerenciamento do Programa pode ser implementado como metodologia de
planejamento quando a organização trabalha dentro de um dos exemplos expostos a seguir [HYDRA, 2000b]:
I Vários empreendimentos simultâneos: diversos empreendimentos ocorrem ao
mesmo tempo, mesmo que em etapas defasadas; I Empreendimento complexo: um empreendimento de grande porte, que em geral
demanda muito tempo, grande quantidade de recursos e várias disciplinas
(especialidades) envolvidas;
I Vários empreendimentos para um cliente: vários empreendimentos realizados
para um mesmo cliente da organizaçao.
As diferenças entre a gestão de múltiplos projetos e a gestão de projetos individuais podem ser mais claramente observadas na tabela 1.
A gestão de múltiplos projetos pode ser segmentada em sete etapas [REISS, 1997]: 1. Planejamento: efetua-se o planejamento de cada projeto em função de suas
características, similar ao planejamento de projetos individuais, porém seguindo
17
critérios padronizados para estruturação do projeto, definição de dependências,
cadastro e atribuição de recursos;A
Comunicação: transmissão das informações de cada projeto à central de
gerenciamento, e com os demais projetos; Consolidação: processo de aglutinação das informações dos projetos individuais,
em função do escopo do programa ou da cultura das organizações envolvidas; Avaliação: monitoramento de possiveis conflitos entre os projetos, identificação de
sobrecargas em recursos compartilhados e acompanhamento do desempenho dos projetos;
Simulação e Decisão: análise de alternativas para determinação da melhor
estratégia para a programação dos futuros trabalhos;
Disseminação: difusão das decisões tomadas, que consideraram os vários projetos e
suas implicações, retornando-as aos gestores de cada projeto individual, objetivando
o ajuste de cada projeto, e
Realização de medições: retorno via planilhas ou sistemas específicos para medir o
esforço realizado ou monitorar o progresso dos projetos, ou ainda ambos.
Múltiplos Projetos Projetos Individuais
Gestão de ván'os projetos simultâneos Gestão de um projeto por vez Gestão voltada para os recursos Gestão voltada para o prazo ou processo
Recursos compartilhados transversalmente Recursos exclusivamente disponibilizados
Os projetos tendem a ser similares entre si Os projetos tendem a ser diferenciados entre si
Os projetos tendem a ser mais simples Os projetos tendem a ser mais complexos
Maximização da utilização dos recursos Minimização da demanda dos recursos
Busca a continuidade do trabalho Possui uma carga de trabalho estabelecida Possui diferentes objetivos entre os projetos Possui em geral um único objetivo Tabela 1 - Diferenças entre a gestão de múltiplos projetos e projetos individuais
l8
Quando da consolidação dos projetos, faz-se necessário um processo de análise e
avaliação tendo em vista o ajuste de todos ao planejamento global. Obviamente, quando se define a programação geral para os projetos em busca de uma
solução satisfatória, é possível que alguns planejamentos individuais sejam afastados de suas
melhores soluções. Esta observação é análoga ao que ocorre em sistemas de produção onde existem restrições de recursos e restrições dos fiuxos produtivos, fazendo com que o Ótimo global do sistema não implique necessariamente na obtenção dos ótimos locais desse mesmo sistema produtivo [ANTUNES Jr e RODRIGUES, 1998], [PRADO, 1999].
Goldratt apud Antunes Jr e Rodrigues (1998) propõe cinco passos para planejamento
em sistemas produtivos sujeitos a restrições de precedências e oferta de recursos: 1. Identificar a(s) restrição(ões) do sistema: denomina-se gargalo o recurso para o
qual a demanda de trabalho total em determinado período é superior a disponibilidade desse recurso ao se avaliar o sistema globalmente; `
2. Utilizar. da melhor forma possível a(s) restrição(ões) do sistema: busca da
maximização do emprego dos gargalos anteriormente identificados,
3. Subordinar todos os demais recursos à utilizaçao da(s) restriçao(ões): programar
os demais recursos de tal forma que esses se ajustem›a(s) programação(ões) já definidas para
o(s) gargalo(s);
4. Elevar a capacidade da(s) restrição(ões);criar condições para que o(s) gargalo(s)
possam operar mais produtivamente, em maior número ou com maior disponibilidade de tempo, elevando assim sua capacidade produtiva, e
5. Reavaliar a(s) restrição(ões) do sistema: tendo em vista que as medidas anteriores podem alterar as configurações do mesmo eliminando ou criando novos gargalos.
O processo de consolidação de informações do planejamento de múltiplos projetos pode enfrentar algumas dificuldades dentre as quais se destacam [RElSS, 1997]:
I Complexidade: a aglutinação de vários projetos individuais cria um complexo diagrama para análise e acompanhamento;
l9
I Sincronismo: sincronização do planejamento e acompanhamento do ciclo de vida
dos projetos individuais, a análise de estratégias que devem ser propagadas,
partindo da avaliação global do sistema até cada projeto individual, e o
acompanhamento da evolução dos diversos projetos em sincronismo; I Ajuste Organizacional: a ausência de um eficaz sistema de normas e comunicação
interfere na consolidação das informações, criando um esforço adicional para o
gerente master e sua equipe, que consistirá em ordenar as informações à luz das diretrizes da organização;
I Consistência: integridade dos dados que trafegam pelo sistema de planejamento e
controle dos múltiplos projetos, garantindo a ausência de ambigüidades,
principalmente na denominação e alocação de recursos, e
l Gestão dos Recursos Compartilhados: a coordenação dos recurso transversais
aos projetos é complexo por necessitar avaliar às caracteristicas de logística interna
e externa a cada projeto, restrições legais e comunicação. Em projetos individuais os recursos tendem a ser empregados totalmente (exclusivo no decorrer da
atividade) a cada atividade, sendo que em múltiplos projetos tende a ocorrer o
emprego parcial (compartilhado no decorrer da atividade) e ainda se faz necessário
que os recursos humanos sejam bem informados de suas atribuições e da
expectativa de seu trabalho.
Metodologias diferentes podem ser empregadas para a consolidação do planejamento e
controle de múltiplos projetos. Tendo em vista a magnitude do trabalho, em geral, as
estratégias empregadas por organizações são desenvolvidas em função das ferramentas
computacionais disponíveis, ja que o emprego das mesmas é maciço na operacionalização das
funções de planejamento e controle.
As organizações possuem diferentes metodologias para coordenação e
acompanhamento de seus vários empreendimentos, sempre buscando determinar padrões para
o trânsito e modelagem das informações, em função das tecnologias disponíveis.
20
Estudo recente realizado no Reino Unido [HYDRA, 2000a],- apresentou estratégias diferentes para a consolidação do planejamento e controle de múltiplos empreendimentos,
todas buscando um aumento de eficiência nesse processo. ,A seguir, apresenta-se um resumo dessas estratégias.
2.3.3.1 Planejamento Descentralizado
Nessa estratégia cada gerente de projeto desenvolve seu próprio planejamento,
delimitando seu trabalho em função das diretrizes definas para o empreendimento global ou pelos padrões adotados pela organização. Posteriormente, este planejamento é remetido ao
escritório central de gestão de projetos (através de disquetes, redes locais, intemet ou
intranet). Para essa estratégia, em geral a organização elege uma ferramenta computacional e a
mesma é empregada tanto pelos' planejadores individuais como pela equipe central de
consolidação.
As avaliações de desempenho dos projetos individuais em geral são realizadas em ferramentas computacionais específicas (aplicativos elaborados para a área específica de
atuação da empresa ou para o programa), sendo posteriormente consolidadas para o
entendimento do desempenho global._
Este processo apresenta os seguintes beneficios:
0 maior flexibilidade e liberdade atribuída a cada gerente e equipe individual;
0 maior domínio dos gerentes individuais sobre seus empreendimentos específicos;
0 maior capacidade e velocidade na resolução de problemas individuais;
0 uso de especialista(s) na área de atuação da organização (ou do projeto principal) e
especialista(s) na ferramenta computacional adotada;
0 capacidade de se implementar a estratégia aos poucos e a cada novo projeto;
0 facilita a entrada de novas cargas de trabalho e de novos profissionais.
Uma atenção especial deve ser dada quanto ao emprego de recursos compartilhados entre projetos, onde se faz necessário a definição de critérios para a alocação, movimentação e
21
avaliação desses recursos, podendo como exemplo ser adotadas uma das opções abaixo para tomada de decisao :
0 o gerente geral define a programação para os recursos compartilhados, não
delegando essa atribuição para profissionais fora do escritório central;
0 uso de critérios de prioridade, para definição de qual projeto empregará em primeiro lugar um recurso compartilhado em situação de sobrecarga, causada por projetos individuais distintos, e
0 emprego de ferramenta computacional para a programação de projetos com restrições de recursos, considerando as interferências entre os diversos projetos que
disputam um ou mais recursos compartilhados.
Essa estratégia, necessita ainda de um eficiente sistema de informação e comunicação que permita o fluxo descendente das deliberações tomadas pela alta gerência, assim como o
fluxo ascendente de idéias, sugestões e dificuldades encontradas pela gerência operacional dos
projetos individuais.
2.3.3.2 Planejamento Centralizado
Nessa estratégia a organização adquire um sistema de gestão de projetos que atua como servidor de dados dos vários projetos. Cada gerente de projeto individual acessa o
sistema através de terminais, onde planeja localmente seu empreendimento, e o próprio sistema
se encarrega de consolidar os dados automaticamente.
Neste ambiente o gerente geral e sua equipe (que tende a ser mais reduzida) avalia os
resultados referente às programações e perfis de recursos e assinala os conflitos. As decisões
são tomadas à luz da carga total de trabalho, para todos os recursos, ponderando-se as
dependências transversas entre os diversos projetos. A comunicação das decisões podem ser eletrônicas, por documentos em papel ou verbais, em função da situação específica, urgência e
complexidade.
Este processo apresenta os seguintes beneficios:
22
0 qualquer gerente que tenha sido capacitado a operar o sistema, pode adicionar
novos empreendimentos;
0 utilização de modelos pre'-definidos;
0 os projetos tendem a ser de baixa complexidade, porém já devem considerar as restrições dos recursos;
0 o gestor individual visualiza as informações atualizadas diretamente em seu
terminal;
0 fluxo facilitado de informaçoes.
O sistema central tende a ser mais oneroso e apresenta maior complexidade quanto a
sua operacionalização, sendo necessaria a definição de níveis de acesso e autorizações dos
gestoresresponsáveis pelo fluxo das informações.
As medidas de desempenho em geral sao executadas empregando sistemas manuais, ou desenvolvidos conforme as especificidades da organização, onde as equipes de apoio
administrativo inserem os detalhes das informações sobre os vários projetos.
2.3.3.3 Delegação
Várias organizações conduzem seus .empreendimentos por delegação, em outras
palavras, quando a alta gerência identifica um novo projeto, a mesma seleciona um gerente e
para esse é repassado o projeto, sendo que esse gestor tem liberdade para planejar e detalhar o
empreendimento de acordo com as necessidades por ele identificadas. O gerente normalmente necessita do emprego de recursos da organização
(compartilhamento), sendo nesse momento ponderada essas necessidades juntamente com os demais projetos através de análises dosrecursos disponíveis por matrizes (ou histogramas) de
oferta e demanda, matrizes (ou histogramas) de subcontratação.
Tendo em vista o alto grau de autonomia dos projetos individuais, torna-se
fundamental que os processos de acompanhamento e avaliação estejam bem normalizados e o
mais automatizados possível, de tal forma que facilite a coordenação dos diversos trabalhos
23
pelo gerente geral, que precisa definir e gerir as prioridades e restrições individuais dos
projetos, em função dos objetivos estratégicos da organização. Com essa estratégia é possível para o gerente geral definir simplesmente os dados
gerais, e por sua vez os gerentes individuais ficam responsáveis por determinar os detalhes, em função de suas necessidades específicas.
Uma das grandes vantagens dessa metodologia é que o gestor e sua equipe individual participa ativamente dos processos de planejamento, com a identificação de problemas e
análise de alternativas, assim como também do processo de implementação, podendo avaliar as decisões operacionais tomadas na etapa anterior, facilitando o redirecionamento do projeto
quando necessário e garantindo um maior dominio sobre o empreendimento. As desvantagens dessa metodologia é a maior dificuldade para estabelecimento de
padrões, baixa interação entre os empreendimentos, dificuldade de análise de desempenho e
avaliação entre projetos e conseqüente dificuldade de otimizar os recursos envolvidos.
2.4 Técnicas de Planejamento
2.4.1 Gráfico de Gantt
O Gráfico de Gantt mais conhecido como cronograma (gráfico de barras horizontais) foi criado em 1918 pelo Engenheiro Industrial Henry Gantt [QUEZADO, 1999].
É um método simples que consiste basicamente em definir o conjunto de tarefas a
realizar, indicando seu nome, duração, o inicio e o término, representando posteriormente
estes períodos graficamente em uma escala de tempo. A maior vantagem dessa ferramenta é sua facilidade de assimilação e fácil entendimento
da programação dos trabalhos. Permite ainda a exibição de várias informações como recursos associados ao trabalho, responsáveis pelas tarefas, custos por atividade, etc.
A maior desvantagem se encontra no fato de não ser possível, através da técnica,
visualizar o impacto de alterações na programação tanto na fase de planejamento (simulações)
como também da fase de execução (dados reais de início e término). Por tanto é uma solução
24
estática não representando um método fácil para o acompanhamento da realidade dinâmica dos empreendimentos.
2.4.2 Técnicas de Rede
Por serem métodos de representação de projetos através de gráficos, a Técnica de
Revisão e Avaliação de Programas - PERT, o Método do Caminho Cn'tico - CPM e o Método do Diagrama de Precedências - PDM, podem ser aplicados a diversas área e com variados enfoques na busca de soluções para problemas distintos, como por exemplo 1
I melhor distribuição de recursos humanos e equipamentos; t
I minimização de custos totais do empreendimento; I maximização do valor presente, e
I localização de gargalos em processos.
As principais vantagens são :
'
I proporciona uma visão geral do empreendimento; I permite uma coordenação transversa aos departamentos da organização; I facilita a extrapolação dos processos para além das fronteiras da empresa
(suprimentos e distribuição);i
I permite a concatenação dos trabalhos das áreas gerenciais de apoio, e
I possibilita analises com cenários variados.
- Os métodos utilizam a representação do fluxo de atividades do projeto (ou
empreendimento) como base de trabalho, processando as informações de duração de cada tarefa e suas interdependências (fiuxo) para desta forma identificar diversos atributos de cada
atividade do projeto: V
`
I Data mais cedo 1 representa as datas de inicio ou término mais breve possível de
cada atividade do empreendimento; I Data mais tarde 1 representa as datas de início ou término mais retardada possível
de cada atividade, considerando' a data de finalização do empreendimento
constante;
25
Folga total : representa a disponibilidade de tempo que cada tarefa possui (ou não), para ser retardada, considerando a diferença entre as datas mais cedo de inicio e a
data mais tarde de término, subtraindo-se a duração (figura 2);
Folga livre : representa a disponibilidade de tempo que cada tarefa possui (ou não), para ser retardada, considerando a diferença entre as datas mais cedo de início e a
data mais cedo de término, subtraindo-se a duração (figura 2);
Folga dependente 1 representa a disponibilidade de tempo que cada tarefa possui
(ou não), para ser retardada, considerando a diferença entre as datas mais tarde de
início e a data mais tarde de término, subtraindo-se a duração (figura 2),
Folga independente 1 representa a disponibilidade de tempo que cada tarefa possui
(ou não), para ser retardada, considerando a diferença entre as datas mais tarde de
início e a data mais cedo de término, subtraindo-se a duraçao (figura 2);
Atividade crítica : atividade cuja folga total é igual a zero, ou a um valor minimo especificado;
Caminho crítico : caminho composto por um conjunto de atividades criticas.
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Figura 2 - Representação gráfica das folgas de atividades _
Fonte 2 Sistemas de Planejamento e Controle Operacionais em Empreendimentos : A Integraçao Tempo, Custo e Recursos. CALDAS, Carlos Henrique Siqueira. Universidade
Federal Fluminense. 1990.
26
2.4.2.1 CPM (Critical Path Method)
O CPM, foi o “termo inicialmente empregado por caracterizar o tempo determinístico como atributo de calculo” [ABNT 1972 apud CUKIERMAN 1993].
O método teve origem em 1956 na Companhia E.I. Du Pont de Nemours [QUEZADO, 1999] [ICI-IIHARA, 1998 c], com objetivo de reduzir as deficiências de planejamento,
programação e controle nas áreas de projetos, construção e instalação.
Em 1957, associada à UNIVAC Applications Resarch Center e à Remington Rand, foi implantado o método, então denominado Method Kelly-Walter, ao projeto e construção de fábrica química, sendo que paralelamente, um grupo de controle realizou o mesmo trabalho com método convencional.
Como resultado, o método convencional resultou em acréscimo de cerca de 40% (quarenta por cento) sobre o esforço previsto inicialmente, e o então já denominado CPM, culminou em acréscimo de aproximadamente 10 % (dez por cento) sobre o esforço definido no início dos trabalhos.
O CPM apresentou originalmente a representação do fluxo do projeto empregando o
diagrama de flechas, onde as atividades são exibidas através de flechas ou arcos, sendo esses
delimitados por nos (eventos). Em geral a flecha é identificada por letra e os nós por numero, empregando-se também a identificação da atividade pelo conjunto da numeração dos nós de inicio e término da mesma.
O nó que origina uma atividade é denominado de evento de início, para essa mesma atividade, e por sua vez, o nó que a finaliza é o evento de término. Denomina-se atividade
predecessora aquela que ao ser finalizada, desencadeia uma ou mais atividades posteriores. As atividades desencadeadas por uma predecessora são denominadas de sucessoras.
Para um trecho de projeto, onde três atividades (A, B e C) sejam linearmente
seqüenciadas teremos a representação que segue.
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.A Ou 10-20 . B OU 20-30 . C OU 30-40 . Evento de Evento de Término Evento de Término Evento de Início de A de A e de Início de de B e de Início de Término de
B C C '
Figura 3 - Diagrama de Flechas para Três Atividades Linearmente Seqüenciadas
Quando existem atividades que podem ser realizadas paralelamente, precisa-se observar a integridade da numeração dos nós para identificação das atividades evitando duplicidade
como vemos a seguir. -
D Ou 20-30 ?
. A Ou 10-20 . B Ou 20-30 . C Ou 30-40 . Figura 4 -' Diagrama de Flechas para Três Atividades Linearmente Seqüenciadas com Inserção Errada de Uma Atividade Paralela
Para evitar a duplicidade, toma-se necessária a inclusão de uma nova atividade,
desprovida de duração e recursos, criada apenas para corrigir o erro de ambigüidade, sendo
esta denominada de Atividade Fantasma. A figura 5 exibe o mesmo trecho anterior, porém com a inclusão da Atividade Fantasma.
28
D ou 20-25 G9 E ou 25-30 (Fantasma)
. A Ou lO-20 ~l 20-30 `\"' C Ou 30-40 . Figura 5 - Diagrama de Flechas para Três Atividades Linearmente Seqüenciadas com Inserção Correta de Uma Atividade Paralela
A simbologia do diagrama de flechas cria um esforço adicional que não agrega valor ao processo de planejamento e controle dos empreendimentos, em função da necessidade da criação de atividades fantasmas. Segundo Prado (1998), essas representam em geral de 20% a
40% do número total de atividadesde um projeto.
2.4.2.2 PERT (Program Evaluation and Review Technique)
O PERT, foi o “termo 1'm`c1'almente empregado para caracterizar 0 tempo
probabilíslico como atributo de cálculo” [ABNT 1972 apud CUKIERMAN 1993]. O método teve origem a partir da necessidade de planejamento, programação e
controle do sistema de defesa Fleet Ba1l1`sl`1Íc M1`ss1`le, denominado Projeto Polaris pela Marinha
Americana. [QUEZADO, 1999] [ICHIHARA, 1998 c]. Sua representação seguiu a mesma simbologia apresentada pelo CPM.
Torna-se possível avaliar a complexidade do empreendimento em função dos números de seus componentes. Foi necessária a coordenação sobre 250 empreiteiros, 9.000
subempreiteiros, diversas agências governamentais e cerca de 70.000 peças diferentes.
Em 1958 uma associação entre a Naty 's Special Projects Ofiice e a Lockheed Inc., iniciou trabalhos objetivando a elaboração de um método de planejamento, programação e
controle para emprego no Projeto Polaris. Tendo em vista a existência de diversas atividades nunca antes realizadas e a magnitude do empreendimento, a técnica exigiu tratamento
estatístico para definição de durações e da probabilidade de risco quanto a sua conclusão.
29
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A previsão inicial de realização era de 8 anos (1955 - 1963), com a introdução da técnica ao empreendimento em outubro de 1958, foi possivel uma antecipação de 3 anos (1955 - 1960), fato esse bastante citado quando se relata sobre o método PERT.
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Figura 6 - Histórico da Origem e Implantação do PERT
2.4.2.3 PDM (Precedence Diagram Method)
O PDM teve origem em 1964, na Universidade de Sorbone, desenvolvido pelo
professor Bemard Roy, recebendo inclusive a denominação também de ROY ou sistema francês, em homenagem ao autor.
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Seu desenvolvimento teve como objetivo a simplificação da representação e do método de cálculo do CPM. [CALDAS, 1990], [LI1\/IMER, 1997].
O PDM utiliza a representação das atividades através de nós (ou blocos), sendo por esse motivo também conhecido como Diagrama de Blocos.
O fluxo do projeto é exibido pelas flechas que conectam as atividades, as flechas são denominadas de dependências.
A atividade (bloco) onde é originada uma dependência é denominada de predecessora, por sua vez, a atividade (bloco) onde e' finalizada uma dependência é denominada de sucessora.
Para o mesmo trecho de um projeto exibido com Diagrama de Flechas, podemos observa-lo através do Diagrama de Blocos (utilizando na simbologia blocos ou nós),
percebendo que se toma desnecessária a introduçao de atividades fantasmas, o que reduz significativamente o esforço envolvido tanto nos cálculos, quanto no desenho.
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H Figura 8 - Diagrama de Blocos para Três Atividades Linearmente Seqüenciadas e Uma Atividade Paralela
Uma vantagem adicional do Diagrama de Blocos é a facilidade de detalhamento do tipo de dependência entre duas atividades pela combinação dos eventos de início e término de
ambas.
A A . , _ , . Dependência Término a Inicio
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Dependência Inicio a Inicio
“ Dependência Término a Término B '
“Ê-.W ia AJ Dependência inicio a Término
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Figura 9 - Tipos Possíveis para Detalhamento de Dependências entre Atividades
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2.4.3 LOB (Line of Balance)
O método da Linha de Balanço surgiu na década de 40, na empresa Goodyear, sendo desenvolvido posteriormente pela Marinha Americana durante a Segunda Grande Guerra..
Conforme'Mendes Jr (1999) a "Linha de Balanço é nada mais que um diagrama quantidade- tempo (i. e., uma curva de produção) para todo o"processo. ".
Inicialmente, a técnica foi utilizada pelas Indústrias com sistema de produção contínua e em série, em função da facilidade de visualização de taxas ou razões de produção, para os diversos estágios do processo de fabricação.
Segundo Maziero (1990) apud Ichihara (1998 c), as características da LOB são :
- determinar uma razão de produção; '
- manter a produção uniforme; - aumentar a produtividade; - obter beneficios da repetitividade;
- otimizar o emprego dos recursos, e
- encurtar a duração do projeto.
' Convém salientar que o gráfico representante do balanceamento amplia 0 entendimento da programação do empreendimento para os profissionais que compõem os grupos
operacionais mais básicos, permitindo que os líderes ou componentes de cada grupo
operacional possam coordenar os esforços inter-grupo ou entregmpos, quando devidamente
orientados, evitando o conflito de equipes.
Para a Divisão de Engenharia de Produção e Gerenciamento de Operações da
Universidade de Nottingham (1999) a Linha de Balanço atual combina o Gráfico de Gantt e a
técnica PERT/CPM, sendo empregada por empresas européias e americanas, de grande e
pequeno porte, consistindo sua aplicação em quatro etapas :
- programação das necessidades das operações em função da demanda dos clientes; - elaboração do plano de produção, analisando a seqüência e os tempos de produção
de todos as atividades dos produtos;
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- definição dos gráficos e relatórios de acompanhamento do desempenho das
operações, e
- cálculo e representação da Linha de Balanço para exibir a correlação do progresso
e da programação das operações.
Mendes Jr. et. al. (1999) propõem os seguintes passos para empresas construtoras mais especificamente:
- escolha da unidade básica de programação; - construção, quando for o caso, da rede de precedência (PERT/CPM) para as
unidades básicas; -
- determinar as equipes operacionais e as durações de cada etapa da unidade básica; - calcular o ritmo de trabalho para cada atividade, e
- desenhar as linhas representantes das atividades por unidades.
Mendes Jr e Heineck (1998) lembram o pouco emprego da técnica no Brasil, em especial pela ausência de maior difusão da mesma e carência de ferramentas computacionais que facilitem seu emprego. ,
Para esses autores o objetivo maior da ferramenta é propiciar um sincronismo, ou balanceamento entre as diversas atividades, em busca de um mesmo ritmo, evitando-se tempos desperdiçados entre as tarefas.
Diversos pesquisadores tem procurado encontrar métodos que viabilizem um uso mais prático e constante da LOB.
Mendes Jr. e Heineck (1998) propõem três sugestões para o emprego da LOB: - agrupamento de atividades em fases; '
- programação de todas as atividades seqüencialmente, e
- programação inicial pelo caminho crítico em rede de atividades.
Vargas et. al. (1996) sugere ainda o emprego do conceito de subprojetos, quando
ocorrer a combinação da Linha de Balanço com o Método do Caminho Crítico (LOB/CPM),
33
lembrando que o modelo ideal de programação para a técnica e' um formato linear,
direcionando as atividades para frente, sem retornos para decisões, avaliações e reformulações. Corrobora com essa afirmação Mendes Jr et. al. (1999) quando afirma que “a Lob
ideal pressupõe que todas as atividades são executadas em seqüência”, no entanto em qualquer empreendimento essas atividades poderão ser executadas paralelamente, resultando
na necessidade do emprego inicial de uma rede de precedência PERT/CPM [LI1V[1\/ÍER, 1997]. Observa ainda que a técnica facilita a determinação de quais atividades ou processos
estão aquém do esperado e necessitam de ritmo mais acelerado, ou ainda aquelas com desempenho superior ao planejado permitindo a redistribuição de recursos.
A previsão do número e da velocidade de entrega das unidades ou produtos, assim como o acompanhamento do ritmo de suprimento de materiais e suas conseqüências são outros beneficios ressaltados.
2.4.4 Método do Valor do Trabalho Feito
O conceito Earned Value, também denominado Valor do Trabalho Feito, surgiu em 1962, tendo como objetivo a análise conjunta do prazo e do custo de empreendimentos [PRADo, 1998].
Foi apresentado inicialmente no manual do governo norte-americano DOD and NASA Guide : PERT COS T System Design, com o objetivo de auxiliar na gestão fisica e orçamentária de projetos, sendo aprimorado e representado em 1967 com a denominação de C/SCSC - Cost / Schedule Control Systems Criteria (critérios para sistemas de controle de custo e
programação) conforme Fleming apud Prado (1998).
O método esta estruturada em função da análise do avanço fisico e dos custos, para os parâmetros planejados, quanto para os reais [LIMMER, 1997]. Para a implementação do
método, fazem-se necessários os seguintes passos :
I Definição dos custos para as atividades e setores envolvidos, e
I Elaboração da rede de precedência.
34
O Valor do Trabalho Feito, também é denominado em alguns softwares de
gerenciamentode projetos como Custo Orçado do Trabalho Realizado (Budgeted Cost of Work Performed) [PYRON, 1999], e representa uma solução para comparar o custo efetivo de um empreendimento (ou de suas atividades).
Sua operacionalização ocorre com a coleta periódica dos custos reais do
empreendimento (ou das atividades), como também do percentual acumulado do trabalho realmente desenvolvido para o empreendimento (ou para as atividades).
Desta forma surgem três curvas de evolução que podem ser comparadas entre si. A primeira curva se refere ao custo total planejado acumulado, a segunda representa o custo
previsto acumulado em função do volume de trabalho realizado, e a terceira se refere ao custo real acumulado, conforme a ligura 10.
O ponto central do método é a avaliação do valor monetário referente ao volume de trabalho realizado no empreendimento, com os custos efetivamente realizados para esse
volume de trabalho. Em fiinção disso, e possível dimensionar o desempenho percentual dos custos e do prazo, e consequentemente projetar previsoes para o término do empreendimento,
tanto para o custo total, quando para sua duração total.
Para tanto, faz-se necessário que exista um método de apuração dos custos, não obrigatoriamente por atividades, mas que consolide o custo realizado no empreendimento,
distribuído nos periodos de análise (semanas, quinzenas, meses, etc).
Em função dos valores acumulados, pode-se definir dois indicadores, sendo um para o
desempenho de custo e outro para o desempenho do prazo.
O Indicador de Desempenho de Custo é calculado pela razão entre o custo previsto acumulado em função do volume de trabalho realizado e o custo real acumulado, conforme exibido na figura ll. ~
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Eamed Value Management System
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Figura 10 - Curvas Acumuladas de um Projeto
O Indicador de Desempenho de Prazo é calculado pela razão entre custo previsto acumulado em fiinção do volume de trabalho realizado e o custo total planejado acumulado, conforme figura ll.
_
O desempenho atual do custo é determinado pela adição do custo planejado com a
variação de custo, e o desempenho atual do prazo é determinado pela adição do prazo
planejado com a variação de prazo. A projeção ao término do empreendimento para o desempenho de custo é definido pela
razão entre o custo total planejado e o indicador de desempenho de custo. Por sua vez, 0
desempenho ao ténnino do empreendimento para o prazo é definido pela razão entre o prazo
total planejado e o indicador de desempenho de prazo.
Como se pode observar, a área de planejamento e controle é vasta, coexistindo diversas abordagens que são empregadas em função das necessidades especificas do cenário produtivo.
Em organizações que combinam aspectos diversos desses cenários (produção sob- encomenda, limitações de recursos, empreendimentos simultâneos repetitivos ou não e a
necessidade de avaliações periódicas de desempenho), torna-se até natural a conclusão de que
36
a combinação apropriada de conceitos e ferramentas desses cenários, produzirá resultados
operacionais mais efetivos para essas empresas.
Índice de Desempenho de Custo 1
IDC = (Custo previsto acumulado) / (Custo real acumulado)
Índice de Desempenho de Prazo 1
IDP = (Custo previsto acumulado) / Custo total planejado acumulado)
Desempenho de Custo 1 .
DC = Custo planejado + variação do custo Desempenho do Prazo 1
DP = Prazo planejado + Variação do prazo
Projeção de Custo ao Término I: PCT = Custo total planejado / Indice de Desempenho de Custo
Projeção de Prazo ao Término: PPT = Prazo total planejado / Indice de Desempenho de Prazo
Figura ll - Fórmulas para o cálculo do valor do trabalho feito e projeções ao término
O capítulo seguinte apresenta as características da Indústria da Construção Civil, com ênfase no Sub-Setor Edificações.
Para tanto serão verificados os efeitos das novas condições econômicas sobre essa
Indústria através da análise do Sub-Setor Edificações, como são abordadas as funções de planejamento e controle em seu ambiente, com ênfase na gestão de projetos e recursos, assim como o emprego de tecnologias móveis de informação.
37
CAPÍTULO 3 - A CON TRUÇÃO CIVIL E O SUB-SETOR EDIFICAÇÕES
3.1 A Indústria da Construção Civil
A lndústria da Construção Civil possui caracteristicas próprias quanto a elaboração dos bens que produz, sendo que esse fato a diferencia sobremodo dos demais segmentos
industriais. Essas diferenciações durante muito tempo foram utilizadas como motivo para que não se buscasse implementar novas condições tecnológicas e gerenciais aos tradicionais
métodos empregadas no setor.
Ao analisarmos as características intrínsecas dessa indústria, podemos entender melhor as dificuldades encontradas pelos profissionais que nela trabalham.
Característica Influência sobre a elaboração de bens pelo setor .-=-:ff‹~z=z=f¬;v¬fzf›»z-vfffl-zzfvz-«fz¬z -,-_.ze.~.~=~›- ».~.¬zzwzzzzz‹~z~-«‹z.«‹:.¬-z--z.»~f -«.fzz-z¬1=z~z».-¬-z>‹=‹=--¬z›;...- -.-..,.- 'f.z.›z»z-.fz -‹_› -¬-,:‹-.=.-~z‹‹z= ¬›z-›.--.f×~.z¬-.-.-.~= ›~.-z>z«›,‹.~m=.-.-«-i‹-zzzzz‹~=<›.w~z›z›z.-›zr›¬z¬z<¬ ~.~.~~.‹-.¬_-›~z›--‹z¬ - ‹ fz -z~.-;›.=.~-:- ‹-›-.‹-.-~ ›-.-..¬ ~
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, - z r A ~ O bem e produzido no A fabrica da construção e movel, ou nomade. Para a produçao de próprio local onde será§qualquer bem (estrada, aeroporto, porto, edificios, etc), faz-se utilizado. 'jgnecessário deslocar fisicamente os recursos para o local (ou
trechos) onde será executada a obra. .._.,..¬._T,;,<‹.z...«z,.T-zff¬~.zw...`,z¢-af-r-.zz.-f‹z..››-¬-¬fz.z.z¬¬›.-..zzf-'.= .-_. _..›`.._.~z¬›.T›-zz¬ft.._-~--,f-.,-¬= .-.z.‹›_~›¬zfr-.«~=.~.¢z--.. ._¬_~.¬-.~z zzfz- -~z¬‹¬‹=.--z-.-:_-zu,››-~zfz-.~v=z›z-«-~-zf-.¬z-z -.z-_»-.ev-‹›.z-.«f -.z.-‹.-. .›z--z..-z--_› ¬ ~- V..-...__ -_¬ ..,
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Emprega intensamente E uma indústria que apesar de ter buscado caminhar em direçao a recursos humanos racionalização e automação de processos, utiliza maciçamente
grecursos de humanos, inclusive nao especializado. Resultando em prazos mais elevados de produção e maior dificuldade na manutenção da qualidade.
~¬z?~¬--.~z››~z-.-zvzzTT-z›z‹z-~‹z‹\¬z=z¬~=z-zz¢-zw.z~`zfif»-¬z›zz-.~z-‹¬-¬=¬-~._--~z-~-z~‹.:~z›¢z‹--~¬-- ------~ z.-,-›.--z--._-.H ›....._,._....›,-- ~›-_-.--V .-.z.-¬ ~-z».~z¬-_-z-.~-z-~~.--- --T-.~ z~z-.›-‹--z-¬.z,.‹.».¬.-‹-.-- ›~z‹~- › - -_-_-z--. »-z~--- ›.-.f»z~.¬¬-.--›z¬~-z¬,z.~-z--¬--› ., --
E exposta as intempéries e,A influência dos fatores climáticos como a incidência solar, as as variações atmosféricas. Êprecipitações pluviométricas e as variações climáticas em
V diversas situações reduzem os niveis de produtividade, influenciando a disposição dos operários e por vezes até impede a execução de serviços.
-¬,-.fwzz=.¬.~z»_›-.¢.¬zz»zz.«»=.~=‹..-.‹-===\=zzf-=¬=‹.~¢zzzzzzzz¬=-z¬f=-.z-‹~¬- ..‹
Os fluxos de produção-§¿;Como os meios e recursos movem-se em direção ao produto, tendem a ser convergentesífaz-se necessário um maior esforço de planejamento para evitar dentro dos canteiros oufinterferências entre os serviços. trechos. 1
,_É...~_¬f›‹ zz.›zzzvz<zz«.»«.--.~»,z-«-.‹-zzz.=‹‹¬~--z›-;z.zz-c~.zz.z-.1-‹z»-.mz-¬».f ›~.-›‹.~~-mz ~z‹zz ¬-..-_-z¬.-.~~.z- i‹›. ---=--›z-.- -z .~'z -. -_-=--›z-.-z-z- »z-= --z-z›~.¬-..-f.«-,-~~-- z ~.¬ zt. ., .. ` ¬ .. _
Tabela 2 ~ Especificidades da Construçao Civil
38`
A Construção Civil é uma área da Engenharia com enorme gama de segmentos de atuação, sendo que alguns tem conseguido empregar soluções tecnológicas mais avançadas e
outros não.
Em geral os segmentos de Portos, Aeroportos, Pontes, Barragens e Túneis encontram- se mais a frente no que se refere ao emprego de modemas tecnologias de produção. Isto
ocorre por serem obras que envolvem um número grande de processos e profissionais técnicos de variadas especialidades.
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Por outro lado um dos segmentos da Construção Civil onde se pode observar uma maior resistência ao emprego de novas tecnologias, tanto de produção quanto deigestão, é o
de Edificações. Torna-se fácil entender o motivo quando observa-se que nesse segmento, o
número de profissionais técnicos de engenharia envolvidos por projeto é muito reduzido, sendo que nesse caso, os referidos profissionais tendem ser mais generalistas que especialistas.
3.2 A Construção Civil e a Atual Economia
Desde o inicio do plano real, a Construção Civil se beneficiou da manutenção dos
custos dos insumos de um modo geral, tanto que no final do primeiro ano, diversos
levantamentos apontavam que os custos de construção mantinham-se dentro da média da
inflação, com poucas exceções em contrário. O mercado- imobiliário, segundo a analise de consultores e empresários, vivia um clima
de euforia inicial, tendo posteriormente começado a se estabilizar em patamares de
comercialização mais baixo. A causa dessa euforia inicial se deveu ao desejo de compra de imóveis represado pela população durante o periodo de instabilidade econômica.
No entanto, como reflexo desta situação, os consumidores começaram a adquirir
diversos bens de modo desordenado, pelas facilidades que as empresas ofertavam e devido a
falta de experiência de grande parte da população no planejamento familiar, resultando, em um segundo estágio pós-real, no aumento dos índices.de inadimplência.
` Posteriormente, em um terceiro estágio, a instabilidade dos mercados econômicos no
mundo globalizado (Ásia e Rússia) desestabilizou as condicionantes da economia nacional, entre elas, taxas de juros, investimentos governamentais, câmbio, expectativas de inflação e
39
crescimento do PIB etc., tendo agravado as dificuldades e adiado as soluções estruturais para o setor.
Observa-se também que na fase inicial o empresariado incentivado pela demanda elevada, também lançou diversos empreendimentos baseados em cenários financeiros mal
elaborados e sem planejamento estratégico apropriado para o novo momento político,
econômico e social do Brasil.
A síntese de todos esses eventos foi o surgimento de uma situação na qual transparece a necessidade de se repensar as técnicas de gestão para a melhoria de qualidade e
produtividade no setor.
Estudos publicados pela revista Exame - Melhores e Maiores (julho de 1999), que avalia anualmente o desempenho de vários setores da economia brasileira, demonstra a
evolução dos indicadores setoriais da Indústria da Construção Civil, a partir do Plano Real,
conforme podemos observar no quadro 1 (Indicadores da Construção Civil - Medianas do
Setor), assim como nos gráficos constantes das figuras 12 e 13.
Indicadores da Construção Civil - Medianas do Setor I
Indicadores [
1995 1996 1997 1998 Crescimento das Vendas (Vendas do último exercício sobre as -35,2 29,6 4,6 21,5
- ._ .. .,. 2,4
' §Rentabilidade do Patrimônio (Lucro líquido ajustado depois; \ 3,0 3,4 do imposto de renda sobre o patrimônio líquido ajustado - em i
%) _ › _
§Margens das Vendas (Lucro líquido ajustado depois do§ 3,3 3,1 1 4,2 gimposto de renda sobre vendas-em%)
A
Í
A
Liquidez Corrente (Ativo circulante sobre o passivo circulante 2.89 3,23 3,06 _
3,66 ffamfl-.".í.1.1<1.i<=¢>...
_.
šlnvestimento no Imobilizado (Aquisições do imobilizadoš -V
.......... . ., -- .. _.
ÍfÂíValor Adicionado por Empregado (Classificação dos valoresš - - 32.650 39.098 ,. . . .
Quadro l - Indicadores da Construção Civil Fonte : Revista Exame - Melhores e Maiores -julho de 1999
40
Observa-se que conforme citado anteriormente, ocorreu uma expansao repentina do mercado imobiliário nos dois primeiros anos, explicando a má previsão mercadologica nos cenário para os seguintes.
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Crescimento das Vendas
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Ano
Fonte 1 Revista Exame - Melhores e Maiores -julho de 1999
1998 T_nÍ.1.›:` 3 sv; 1.: _. _
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1 997
1996
1995
Figura 12 - Gráfico do Crescimento das Vendas
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Análise Conjunta da Liquidez, Margem das Vendas e
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Figura 13 - Gráñco da Análise Conjunta da Liquidez, Margem das Vendas e Rentabilidade . Fonte 1 Revista Exame - Melhores e Maiores -julho de 1999
Destaca-se no entanto que não se obteve nos três primeiros anos melhorias quanto a
rentabilidade, liquidez e margens das vendas, surgindo uma melhora de desempenho apenas em
m,
1998. No âmbito associativo, o setor através de seus sindicatos patronais, tem buscado
alternativas que atuem estruturalmente como a reestruturação do SFI - Sistema Financeiro Imobiliário e a criação de securitizadoras para melhor oferta de crédito imobiliário.
As flutuações dos parâmetros econômicos nacionais, o aprendizado do mercado
imobiliário quanto ao planejamento financeiro familiar, as novas estruturas de politicas para o
setor e as restrições orçamentárias definidas pelo Governo Federal obrigam as empresas a
desenvolverem estratégias empresariais de curto, médio e longo prazo eficientes e flexiveis as
possibilidades e restrições ofertadas pelo mercado, pela globalização e pelo sistema financeiro
imobiliário.
A Indústria da Construção Civil é reconhecida como poderosa geradora de empregos, sendo um segmento econômico que cria empregos com baixo custo, até hoje' agregando
inclusive profissionais menos qualificados e socialmente mais carentes. Segundo o diagnóstico do Govemo Federal [MDIC, 1999] a Construção Civil participa com mais de 6% da População Economicamente Ativa, representando em 1995 cerca de 4 (quatro) milhões de trabalhadores.
De acordo com dados fornecidos nas Ações Setoriais para o Aumento da
Competitividade da Indústria Brasileira, publicação do Ministério 'do Desenvolvimento,
Indústria e Comércio Exterior [MDIC, 1999], cerca de 70% de todos os investimentos feitos no País passam pela cadeia produtiva da Indústria da Construção Civil. Em 1995 esse valor atingiu a cifra de US$ 83 bilhões.
A atividade definida como “construbusiness” participa na formação do Produto Intemo Bruto (PIB) do País com cifras significativas da ordem de 13,5%, dos quais 8% são da construçao propriamente dita.
Destaca-se que essa Indústria está dividida pela MDIC (1999) em Materiais de
Construção, passando pela construção propriamente dita de Edificações e Construções
Pesadas, e terminando pelos diversos serviços de Imobiliária, Serviços Técnicos de Construção
e Atividades de Manutenção de Imóveis, o que representa uma Indústria com expressiva participação na economia nacional. '
42
3.3 O Sub-Setor Edificações
Segundo a Secretaria de Política Industrial do MDIC (1999), o Sub-Setor edificações possui características bem definidas 1
I produto heterogêneo' I demanda correlacionada com a renda; I intensivo em mão-de-obra; I possui diversidade tecnológica;
I abrange obras habitacionais, comerciais, industriais, obras do tipo social (escolas,
creches e hospitais) e obras destinadas a atividades culturais, esportivas e de lazer, I baixa qualificação profissional;
'
I pouca mecanização, e
I uso de processos convencionais e técnicas simples.
Um dos aspectos da sociedade brasileira mais relevante para o Sub-Setor edificações é
a problemática habitacional, para a qual a mesma Secretaria exibe em sua publicação estimativa de que a demanda por moradia de curto e médio prazos, identificando um déficit total de 12 milhões de unidades habitacionais, adicionando-se as sub-habitações (favelas, palafitas, etc.). -
O Sub-Setor edificações apresenta uma grande concentração de empresas de pequeno porte, conforme pode ser analisado no quadro 2 que segue.
Analisando-se os dados referentes às empresas de construção, pode-se observar que o
Sub-Setor de Edificações as representa sobremodo, tanto em quantidade de empresas, quanto em concentração de colaboradores. Novas tecnologias que resultem em ganhos de
produtividade e competitividade, além de incidirem sobre milhares de organizações, auxiliam
na redução do déficit habitacional e na manutenção ou elevação de centenas de milhares de
empregos, como se pode observar no quadro 3.
43
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Tipo N” de empregados Participação 'IÍ/ÍicriieiiiiipirgsawWfoda9
A H E E E E H H A
Pequena empresa 10 a 99 empregados 33% Outras ãacima de 100 empregados
Quadro 2 Empregos Gerados por Tipo de Empresa do Sub Setor Edi icaçoes Fonte 1 Ministerio do Desenvolvimento, Indústria e Comércio (MDIC 1999)
1 N" Estabelecimentos % ÍN" Empregos Edificações Í
1l5.939 'zi 90.3 'S
723.981 ¿
82.3 ConstruçãoPesada Í. 10.811 5, 8.4 128.100 14.6 Construção Industrial; 1.660 1 1.3 27.810
¿ 3.1
Quadro 3 - Número de Estabelecimentos e Empregos do Sub-Setor Edificações Fonte: RAIS - 1991/SENAI apud MDIC (1999)
Percebe-se claramente que existe um momento ímpar quanto a oportunidade para o
desenvolvimento de tecnologias, não apenas para materiais, métodos e processos construtivos,
assim como também para novos conceitos e métodos de planejamento e controle, que
possibilite elevação nos niveis de eficiência e eficacia, em busca de soluções para se atingir a
demanda observada de 62% do déficit habitacional brasileiro, que abrange a parcela da
população com renda máxima de 2 salários minimos, totalizando cerca de 3,5 milhões de moradias.
44
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3.4 Planejamento e Controle em Edificações (PCE)
construcãoi
Imobiliárias Dzmensoes e opçoes estrategrcas
Setor Comercial gr 'vêiózióàóe de véúààé*
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' PlaneJamÕnÍO ÍáÍlCO '
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Planejamento Operacional z z
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Figura. 14- Adaptação da visão geral das atividades do PCP ao PCE Fonte 1 Adaptado do Manual de Planejamento e Controle da Produção. TUBINO, Dálvio
Ferrari. 1997.
O planejamento de obras em edificações, assim como nos demais sistemas produtivos, objetiva estruturar as condições de atuação dos recursos sobre as tarefas componentes dos
produtos, voltando-se ao atendimento das politicas, metas e estratégias definidas pela
organização, visando garantir a eficácia da produção, com maior grau possível de eficiência.
45
Tendo em vista as especificidades do Sub Setor Edificaçoes anteriormente
apresentadas, pode-se perceber a similaridade das filnções de planejamento e controle de
organizações que produzem sob encomenda e de empresas de construção civil, sendo que para sua aplicação nesse ambiente empresarial, faz-se necessário adaptações que possam aproximar
as funções de PCP aos requerimentos do gerenciamento da construção (Cons/rrzc/ir›n
Management).l
Essas adaptações no entanto, não afetam a estruturação e a interação entre os
elementos que atuam no sistema geral de atividades do planejamento e controle da produção,
assim como também não interferem em sua lógica de atuaçao, ocorrendo simplesmente ajustes às características do processo produtivo de edificações.
EMPRESA Atuação no Mercado
Flexibilidade
I
Generalista erceirizadora
U
Especialista oordenadora Í
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Re ião tua ão Empreendrmentos g . Ç
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4
Convencional inovadora
Figura 15 - Dimensões do Planejamento Estratégico e suas opções para a empresa construtora
0
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A figura 14 apresenta uma ilustração que exibe uma sugestão de adaptação das funções do PCP ao PCE.
46
- As funções que compõem o Planejamento e Controle em Edificações são o
Planejamento Estratégico, o Planejamento Tático e o Planejamento Operacional.
O Planejamento Estratégico da Construção se volta para políticas organizacionais e
produtivas de longo prazo, dentre as quais se pode destacar quatro dimensões básicas com suas respectivas opções, conforme a figura 15.
l. Estratégia de atuação da empresa no mercado:
a. generalista: a organização executa todas as etapas da edificação sem repasses a
terceiros;
b. terceirizadora: a organização executa a maioria das etapas construtivas, porém repassa alguns serviços, em geral especializados, para terceiros;
c. especialista: a organização atua somente em um segmento ou etapa construtiva da edificação, sendo fornecedora de serviços para outra empresa construtora, e
d. coordenadora: a organização nada executa, porém coordena as ações e
interações do(s) executor(es) no empreendimento.
2. Flexibilidade da capacidade produtiva da empresa:
a. alta: a organização flutua sua capacidade produtiva em fiinção dos negocios realizados, através de contratações, aluguéis de equipamentos e demissões com freqüência,
_
_
`
b. baixa: a organização evita flutuar sua capacidade produtiva, mantendo um núcleo básico de recursos, admitindo eventuais oscilações anteriormente
planejadas.
3. Área de atuação da empresa:
a. local: a organização por limitações estruturais restringe sua atuação à região
onde se encontra a sede da empresa;
b. destacado: a organização implanta canteiros de obras em locais afastados de seu centro administrativo.
4. Tecnologia construtiva adotada :
a. convencional: a organizaçao emprega técnicas usuais de construçao,
47
b. inovadora: a organização procura empregar processos construtivos modernos
ou inovadores.
O Planejamento Tático da Construção se volta para políticas organizacionais e
produtivas de médio prazo (nível tático), avaliando a necessidade individual de cada
empreendimento e considerando os seguintes parâmetros:
1. Características dos empreendimentos: tipo de edificação, suas dimensões e
público alvo, localização e caracteristicas de acessibilidade e comunicação;
soluções técnicas adotadas na elaboração do projeto.
2. Velocidade de vendas: capacidade de absorção do mercado para
empreendimentos com características similares e para a região de construção. 3. Fontes de recursos: disponibilidade de recursos humanos, facilidade de
suprimento e origem dos recursos financeiros.O
4. Legislações pertinentes ao tipo do empreendimento ou região: dispositivos
legais que interferem na concepção dos projetos (formas, áreas, alturas, ocupação
de solo, etc) e os cuidados durante a execução (movimentação de veículos de
carga, ruido, disposição de materiais e entulhos, etc).
O Planejamento Operacional através das Ordens de Compra, Ordens de Produção e
Ordens para Serviços de Terceiros, está dirigido para ações de curto prazo (nível operacional)
definindo os períodos, prazos e recursos envolvidos nas tarefas construtivas (produtivas e
logísticas), considerando os seguintes parâmetros:
1. Seqüenciamento das atividades: considera a data de início e prazo contratual de
entrega do empreendimento, relação de atividades produtivas e logísticas, duração
de cada atividade e fluxo de construção.
2. Identificação de recursos: avalia os recursos (materiais, ferramentas,
equipamentos, mão-de-obra e terceiros) envolvidos para cada atividade do
empreendimento.
48
3. Distribuição dos recursos: determina a necessidade de reprogramação das
atividades onde seja verificado o excesso de demanda de recursos, considerando ainda o prazo contratual de entrega.
4. Custos operacionais: verifica se as soluções encontradas são compativeis com as metas financeiras traçadas pelos níveis estratégico e tático para o
empreendimento.
Segundo Quezado (1999), o Acompanhamento e Controle da Produção objetiva
garantir a realização mais proxima possivel da programação da produção elaborada, para tanto
necessita identificar rapidamente problemas e sugerir soluções corretivas. O controle se
responsabiliza ainda pela coleta de dados referentes a indices de produtividade, ocorrências de
defeitos, consumos de materiais, verificação de falhas em processos, etc. Para Araujo e Meira (l998) o controle é a função encarregada de balizar a tomada de
decisão empresarial, ao longo do periodo de execução do empreendimento através da
identificação dos desvios ocorridos em relação ao planejamento inicial. O controle pode ser realizado abrangendo três dimensões do empreendimento: fisico, econômico e financeiro.
Pode-se destacar os seguintes impactos da implementação de atividades de controle
integradas ao planejamento para empresas construtoras :
0 maior previsibilidade do empreendimento;
0 emissão de relatórios evidenciando a posição do empreendimento,
0 maior probabilidade do cumprimento dos prazos,
0 acompanhamento mais eficaz do desempenho de materiais, recursos humanos,
equipamentos e instalações;
0 maior dominio sobre os processos e metodos construtivos, e
0 melhor suporte para decisões empresariais.
3.5 Gerenciamento de Projetos em Edificações
Para VARGAS (l998c), pode-se classificar as organização de um modo simplificado em baseadas ou não em projetos.
49
As organizações não baseadas em projetos possuem estrutura departamental, que orienta ou responde por aspectos específicos de cada empreendimento, dificultando a
condução do trabalho por parte do gerente do empreendimento. Por sua vez as organizações ditas baseadas em projetos procuram criar estruturas
administrativas flexíveis, que se moldem às necessidades dos empreendimentos, essas são
moldadas visando os processos, facilitando as atividades dos gerentes dos projetos. As empresas construtoras do Sub-Setor Edificações não estão, em geral organizadas
para projetos. Observa-se que nessas empresas, prioriza-se os departamentos de apoio
administrativos em detrimento dos departamentos de planejamento e de execução dos empreendimentos.
As pequenas e médias empresas apresentam ainda, outro aspecto agravante sobre sua forma de gestão dos projetos, representada pela influência da personalidade de seus sócios- proprietários, que em variados casos não são profissionais com formação técnica na área. Corroboram com essa observação Araújo e Meira (1998), quando afirmam ser “em particular, esta a realidade vivida pelas pequenas empresas de construção de edificios de João Pessoa”.
Para que os empreendimentos sejam planejados e controlados, faz-se necessario um escalonamento das etapas, até que se encontre um volume de trabalho, com dimensão que permita ser realizado pelos profissionais atribuídos a esse serviço na fase de execução, sem que o mesmo perca relevância, VARGAS (l998c).
Basicamente, o objetivo e dividir o empreendimento hierarquicamente em frações
mensuráveis e controláveis, denominado de Estrutura de Divisão do Trabalho (EDT) ou Work Breakdown Structure (WB S).
A EDT se assemelha a um organograma onde apresenta-se os elementos de trabalho e
não os elementos da organização. Segundo CALDAS (1990), pode-se classificar a
estruturação em três tipos de informações distintas, conforme exemplificado abaixo. I Estrutura Analítica do Projeto: elementos fisicos do empreendimento onde
podem ser atribuídos trabalhos e consequentemente custos; I Estrutura de Tipos de Custos: elementos de trabalho que consome materia-prima,
mão-de-obra, equipamentos, serviços de terceiros, encargos sociais e impostos,
resultando em custos diretos para esse elemento, e
50
I Estrutura Analítica de Operação; definiçäo dos responsáveis pelas etapas
diversas do empreendimento.
Os tipos de informação são mesclados na elaboração da EDT, conforme o modo mais conveniente para cada empresa e em função do tipo ou porte do empreendimento.
A estruturação do empreendimento parece uma etapa simples e de menor importância, no entanto, por se tratar de uma ferramenta gerencial que permite o entendimento bem definido do escopo dos trabalhos no projeto, é crucial para que as demais etapas de
planejamento e controle sejam executadas com resultados satisfatórios. Após a estruturação do projeto em elementos mensuráveis e controlaveis, esses devem
ser programados de modo que se distribuam ao longo do prazo total do projeto, em função do método e tecnologia de execuçao.
3.6 Gerenciamento de Recursos em Edificações
O planejamento e controle dos recursos envolvidos no empreendimento sao fatores preponderantes para seu êxito [CALDAS, 1990], tendo em vista que o gerenciamento da oferta e dos custos associados aos recursos, tomam-se a cada dia mais complexos e decisivos.
Segundo Ichihara (1998 c), os recursos podem ser classificados em V:
I Renovável - Quando o recurso em análise é limitado em quantidade, mas reutilizado em periodos diferentes. Ex: mão-de-obra, quando não há nova
contratação durante a vida do projeto. I Não-renovável - Quando a soma do recurso analisado é limitada para o projeto
como um todo, não havendo reutilização do mesmo em período posterior. Ex:
Materiais.
Os empreendimentos desenvolvidos pelo Sub-Setor Edificações são compostos por
recursos que podem ser subdivididos em quatro tipos básicos 1
0 materiais;
5 l
0 recursos humanos;
0 equipamentos e ferramentas, e
0 instalações.
Tendo em vista a necessidade de determinar quais recursos são relevantes ao
Planejamento e Controle em Múltiplas Edificações, convém analisar mais detalhadamente os tipos de recursos.
3.6.1 Materiais
Os recursos materiais possuem características específicas dentro do ambiente dos
empreendimentos do Sub+Setor Edificações, tendo em vista que esses empreendimentos são fisicamente bem definidos, as necessidades de materiais não flutuam em função de alterações de prazo ou reprogramações dos periodos de atividades, ou seja, esses recursos não são
variáveis pelo tempo de execução, possuindo quantidades e custos diretos de aplicação fixos.
A flutuação desses recursos ocorre devido a problemas de desperdícios ou ausência de qualidade nos processos em que estão envolvidos, como por exemplo a aquisição, o
transporte, o preparo e a aplicação.
Os materiais também podem ser classificados como não renováveis, em outras palavras, a soma dos recursos denominados como materiais é limitada ao empreendimento como um todo, não ocorrendo renovação ou reutilização periódica.
3.6.2 Recursos Humanos
Os recursos humanos são os componentes mais complexos de qualquer atividade, sendo que sua gestão envolve diversos fatores como por exemplo legislação, ética, ergonomia, psicologia e instrução. Sua gestão tem como objetivo dimensionar corretamente as
necessidades de .profissionais para a perfeita execução do empreendimento, reduzindo
sobrecargas de trabalho e distribuindo o mais uniforme possível os perfis de demanda de
trabalho [CALDAS, 1990].
52
Os recursos humanos possuem algumas caracteristicas que precisam ser consideradas pelos gerentes 1
0 não é desejável (e por vezes impraticável) grandes concentrações de profissionais
em períodos isolados; 0 a rotatividade de recursos humanos interfere na qualidade e produtividade, na
capacidade de realização de treinamentos e eleva os custos do empreendimento;
0 o agrupamento de funções similares e a repetição de atividades (não puramente
mecânicas) aumenta a qualidade e produtividade, e
0 a produtividade e o dominio sobre as operações das atividades aumentam ao longo do tempo.
Os recursos humanos podem ser classificados como renováveis, em outras palavras, sua quantidade é limitada, mas está novamente disponível no próximo período, respeitada a
ocorrência de demissões ou contratações.
3.6.3 Equipamentos e Ferramentas
Os recursos equipamentos e ferramentas são os componentes que se agregam aos
recursos humanos, e por esses são operados. A necessidade dos equipamentos e ferramentas são definidas pelo tipo de trabalho a ser realizado, pela tecnologia disponível, pelo volume de
trabalho, pelo prazo disponivel e pelas condições fisicas do local.
Os custos dos equipamentos e ferramentas são variáveis em função do tempo, sendo que sua distribuição deve considerar as fontes de recursos monetários para o empreendimento,
assim como sua durabilidade: 0 recursos monetários próprios - quando a organização possui condições de adquirir
os equipamentos e as ferramentas sua distribuição de custo deve-ser avaliada em função de toda a expectativa de vida desses recursos, e os mesmos flutuam em função do tempo disponível para o empreendimento, e
0 recursos monetários externos - quando ar organização necessita de equipamentos
que não pode adquirir com suas próprias fontes, nesse caso a gestão do
53`
empreendimento deve considerar o custo total desses equipamentos e ferramentas e
distribuir os valores referentes aos financiamentos contratados.
Os recursos equipamentos e ferramentas também podem ser classificados como renováveis, em outras palavras, sua quantidade é limitada, mas esta novamente disponível no próximo periodo, respeitada sua expectativa de vida útil.
3.6.4 Instalações
Os recursos instalaçoes sao as áreas fisicas limitadas em quantidade e demandadas por determinadas atividades, em geral são locais onde se realizam atividades de apoio, preparação, verificação ou capacitação como por exemplo laboratórios, salas de aula, auditórios, etc.
Os custos das instalações sao variáveis em funçao do tempo. Esses recursos também podem ser classificados como renováveis, em outras palavras,
sua quantidade é limitada, mas está novamente disponivel no próximo período.
Técnica I
Financeira Humana Mão-de-Obra Capacidade técnica
'
Custo do Trabalhador Perfil do Trabalhador
Material Condições Técnicas Custos dos Materiais Influência na Produtividade
Equipamento Influência na Produtividade Custo de Utilização Ergonomia
Quadro 4 ~ Tipos de InformaçõesA
Fonte : Gestão da Informação no Canteiro de Obra e sua Influência no Planejamento
Estratégico. Freitas, Maria do Carmo Duarte; Pozzobon, Cristina Eliza, Heineck, Luiz
Fernando M. Enegep 1998.
Existem diferentes tipos de informação em função de cada categoria de recurso que devem ser avaliadas para a tomada de decisões técnicas, financeiras e humanas, que interagem
entre si [FREITAS e POZZOBON, 1998]. O levantamento correto destas informações conduz 0 gestor a uma melhor gerenciamento do empreendimento (quadro 4).
54
3.6.5 Alocação de Recursos
Denomina-se atribuição ou alocação a relação de quais recursos serão requisitados para
uma determinada atividade, tendo em vista a sua realização. A quantidade requisitada sempre que possível é determinada em função do prazo de execução, volume de trabalho da atividade e dos niveis de produtividade ou de demanda dos recursos envolvidos.
Para projetos que envolvem atividades de produção (corte, moldagem, construção,
estampagem, pintura, etc), pode-se calcular as quantidades de recursos a alocar; por sua vez
em projetos que envolvem atividades burocráticas, legais ou de serviço (protocolo de
documentos, aprovação de normas, desenvolvimento de solução técnica, etc) em geral se
estimam os recursos necessários.
O seqüenciamento das atividades e suas atribuições originam um perfil da demanda total para cada recurso do empreendimento ao longo de seu prazo de execução [ICHIHARA, 1988 C1,
Tal perfil pode gerar três situações para cada recurso demandado:
a) Disponibilidade - ocorre quando a oferta do recurso para o empreendimento é
superior à demanda gerada pelo seqüenciamento e alocação;
b) Utilização Total- ocorre quando a oferta do recurso e a sua demanda são iguais, e
c) Sobrecarga - ocorre quando a oferta do recurso é inferior a sua demanda
Considerando-se a ocorrência da situação de Sobrecarga, concluí-se que nessas
condiçoes o empreendimento não lograra êxito, pois as atividades que originam a(s)
sobrecarga(s) do(s) recurso(s) não poderão ser executadas como fora programado. Desta forma, fazem-se necessárias medidas que permitem a alteração da condição de
sobrecarga. Abaixo estão três possiveis grupos de soluções: `>> Elevar a oferta do(s) recurso(s) sobrecarregado(s):
I Compra ou contratação de recursos (material, equipamento e recurso humano); I Acréscimo da disponibilidade de horas de trabalho por periodo (recurso humano,
equipamento e instalação), I Aluguel (equipamento e instalação), e
55
I Terceirização (recurso humano, equipamento e instalação).
> Substituir o(s) recur-so(s) sobrecarregado(s): I Identificar outro(s) recurso(s) com disponibilidade no mesmo período, que possua
capacidade de desempenhar as função exigidas pela tarefa com iguais condições técnicas e temporais (recurso humano, equipamento e instalação).
> Reprogramar as atividades que em conjunto com a alocação geram o(s)
recurso(s) sobrecarregado(s): “
' Alterar 0 período de execução da(s) atividade(s) que origina(m) a(s) sobrecarga(s)
de tal modo que seja alterado o perfil do(s) recurso(s) para as situações de
Utilização Total ou Disponibilidade; ' Alterar a duração da(s) atividade(s) que origina(m) a(s) sobrecarga(s) e por
conseqüência o valor da alocação individual do(s) recurso(s) envolvido(s),
ajustando o perfil do(s) mesmo(s), e
I Interrupção da(s) atividade(s) que origina(m) a(s) sobrecarga(s), fracionando-a(s)
em etapas e desse modo ajustando o perfil do(s) recurso(s) envolvido(s).
3.7 Tecnologia de Informação
A constante evolução da humanidade ao longo dos séculos, pode ser avaliada pelos artefatos ou registros, deixados desde os ancestrais pré-históricos até os tempos modernos.
As manifestações humanas referentes ao conhecimento de um povo ou civilização, está ligada diretamente ao seu potencial de absorver, processar e recriar informação.
Percebe-se portanto que a infonnação sempre formou um ciclo “virtuoso” com a
tecnologia, desde a descoberta de que alguns produtos naturais tinham a propriedade de
formatar figuras e símbolos em rocha, passando pela imprensa de Gutemberg e chegando aos hipertextos da atual Intemet.
Lemos (1999b) lembra que os grandes momentos históricos, associados a complexas
mudanças tecnológicas, revelam que o conhecimento sempre é 0 elemento central do
desenvolvimento, e que a maior caracteristica das atuais tecnologias é sua velocidade e
acessibilidade.
56
As modernas tecnologias de informação (TI), em especial a lntemet, com o passar do tempo vem influenciando um número cada vez maior de organizações, envolvendo as mais variadas dimensões da empresa.
Gomes (1999) relata exemplos de empresas que inovaram a gestão nas áreas de
finanças, vendas, recursos humanos e marketing, exibindo claramente que os processos
relacionados à decisão empresarial estão passando por substanciais alterações, inclusive de
conceitos, abrangências, interatividade e integração (Lemos, 1999b).
O impacto causado pelo desenvolvimento e emprego das novas TI tem estimulado não apenas a criatividade de empreendedores, assim como de vários estudiosos, propiciando um terreno fértil para a difusão de muitas suposições, dúvidas e exercícios de “futurologia”. Em meio a isso, renomados profissionais de instituições com projeção no cenário internacional, tem apresentado seus pareceres, buscando orientar melhor sobre os eventos oriundos do atual
momento histórico. Para Dertouzos apud Cohen (1999) “O Mercado da Informação vai
transformar nossa sociedade no século 21 tão significativanrente quanto as duas revoluções
industriais, estabelecendo-se como a terceira revolução da história moderna. Não devemos temê-la nem mais nem menos que as outras foram temidas, porque ela carrega promessa e
ameaça similares”. Lahóz (1999) observa que estudos realizados por universidade americana revelou que
a economia da Internet tem crescido a uma taxa anual média de 175%, desde 1995,
representando 1,2 milhões de empregos em 1998, e que por sua vez o governo americano estima que metade dos trabalhadores por volta do ano de 2006 estarão locados em empresas do setor de tecnologia, ou em grandes usuárias desse setor.
Com relação às cadeias industriais, diversos conceitos já considerados modemos, vêm expandido sua abrangência com a aplicação das TI. A possibilidade de se receber, monitorar e
acompanhar eletronicamente o fluxo ao longo das cadeias, entre as diversas empresas
envolvidas e a visualização da posição real das ordens de produção, permitem que modernas
filosofias gerenciais possam ser estendidas e aproximem as empresas, integrando os elementos
estratégicos do negócio, nas cadeias logísticas ou de valor.
57
Molina apud Nascimento e Schoeler (1998) explica quais os fatores devem ser
considerados na decisão de informatização do fluxo de informação: 0 qualidade - ampliação dos retornos da informação, representada pela melhoria de
desempenho dos sistema de informação, com a redução de tempos de planejamento e diminuição de informações incorretas ou atrasadas;
0 flexibilidade - capacidade de reação rapida às mudanças dos cenários internos e
extemos do empreendimento, reduzindo os tempos e estágios de processamento
dos dados propiciando maior agilidade à organização;
0 Produtividade - aumento da eficiência dos recursos produtivos por facilitar a
tomada de decisão para os profissionais de nivel estratégico, tático e inclusive
operacional, e
0 Viabilidade Técnica - identificação das reais necessidades da organização e
avaliação criteriosa dos custos e dos beneficios envolvidos em cada solução
tecnológica possível, tanto em hardware quanto em software.
A mobilidade da informação tem sido um dos temas mais estudados atualmente no setor telemática. Percebe-se que a Indústria da Alta Tecnologia (hardware e software),
movimenta-se rapidamente nesse sentido, agregando inclusive áreas afins como por exemplo telecomunicações.
Para Gates Ill (1999) os aparelhos digitais portáteis manterão as pessoas
constantemente conectadas com sistemas e outras pessoas, permitindo complexas combinações de softwares sob medida às necessidades especificas de cada. um, no entanto lembra que as
adaptações sociais necessárias levarão alguns anos em função da infra-estrutura que deve ser construída.
_
A dinâmica do desenvolvimento de produtos para gestão de informações tem evoluído para soluções móveis, que possibilite maior “controle e eficiência de profissionais que
desempenham seus trabalhos fora do ambiente central da organização, com por exemplo vendedores, consultores, engenheiros, etc.
Algumas das atuais ferramentas existentes para trabalho remoto podem operar inclusive
nos pequenos computadores de mão (handheld), mas por questões de limitações diversas, não
58
são aplicativos (programas de computador) completos, no entantoie' possível a conexão com os sen/idores corporativos para remotamente receber e transmitir informações.
3.7.1 Tecnologia de Informação no Sub-Setor Edificações
z Observa-se porém, que o Sub-Setor de Edificações tem aproveitado de modo insuficiente as ferramentas computacionais para a comunicação de conceitos, de projetos e de
problemas entre disciplinas. Segundo Galle apud Schmitt (1998), observa que a grande
resistência ao uso de tecnologia da informação, resulta em conseqüências que afetam o
desempenho das empresas.
A dificuldade em analisar o retomo efetivo sobre os investimentos aplicados na
tecnologia da informação, fomenta a resistência dos empresarios em manter atualizadas suas ferramentas computacionais ao longo do tempo.
A necessidade da gestao da informação, no âmbito da Construção Civil, surge das mais diversificadas origens, tipos de processamento, utilização e destino, carecendo de maior estudo
e integração dentro das empresas construtoras ie ao longo da cadeia do Conslrubusiness.
[NASCIMENTO & SCHOLER, 1998]. Freitas et al (1998), ressaltam que "atua1mente, as empresas de construção precisam
contar com um novo profissional com conhecimento sistêmico em todas as areas que envolvem um empreendimento". Essa afirmação encontra maior eco, quando se observam as rápidas evoluções das tecnologias móveis de informação e comunicação.
Cosenza e Soares (1998) destacam que as inovações tecnológicas auxiliam a
administração a executar suas atribuições empresariais com maior eficiência e eficácia. Desta forma, pode-se afirmar que existe um grande vácuo quanto a aplicações
eficientes de tecnologia de integração e comunicação, contemplando sempre os aspectos de
custo, mobilidade, facilidade de crescimento da capacidade de processamento e facilidade de
implantação, que acolham as especificidades da Indústria da Construção Civil e mais ainda do
Sub-Setor de Edificações.'
59
3.7.2 Bancos de dados
~ Bancos de dados sao fenramentas computacionais que agregam coleções de
informações relacionadas em assuntos pré-determinados. Esses bancos de dados podem estar amiazenados totalmente em um único computador (stand-alone), ou distribuído em vários equipamentos onde se pode controlar informações de uma variedade de fontes, tendo que coordena-las e organiza-las em função do trabalhoiespecífico de cada operador ou usuário (client/server).
Existem ferramentas disponíveis, que se adequam às organizações, independente de suas caracteristicas (porte, número de usuários, tipo de informação, localização fisica dos
usuários, níveis de acessibilidade, etc), com as mais variadas opções de preços, desde o
software gratuito para pessoas fisicas e pequenas empresas até softwares corporativos para
comércio eletrônico.
Os mais recentes bancos de dados (pequeno porte ou corporativos) estão sendo
desenvolvidos aproveitando a tecnologia da Internet [MlLITELLO, 1999], permitindo que os usuários do sistema do banco de dados possam acessá-lo dinamicamente (inserindo e
recebendo informações) de uma ferramenta de navegação na lntemet (Browser). Além da facilidade de acesso, outro beneficio identificado é a redução de custo total de
propriedade (aquisição, operação e manutenção) para 0 emprego desses bancos de dados.
Com o avanço da tecnologia nas área de informática e telecomunicações, a cada dia se tomam maiores as condições para que as pequenas e médias organizações possam elevar sua qualidade e eficácia na gestão da informação e tomada de decisão, em função das
características dos bancos de dados e de suas tendências exibidas na tabela 3.
Característica Tendência
Preço do programa Redução, já existindo soluções gratuitas com bom desempenho técnico Preço do equipamento Redução quando considerado o custo em função da capacidade de
processamento de dados Custo com profissionais Redução do custo hora e quantidade de hora alocada por trabalho Disponibilidade de pessoal Aumento do número de profissionais Integração entre programas Aumento da facilidade de utilização conjunta e integrada das
ferramentas '
*Ambiente de trabalho Gráfico e baseado na lntemet _
60
Tabela 3 ~ Características e tendências dos aplicativos para banco de dados
3.7.3 Gerenciadores de Projetos
Gerenciadores de projetos são ferramentas computacionais que auxiliam o
seqüenciamento de atividades através do emprego de Diagramas de Blocos.. Esses aplicativos
são empregados em organizações que necessitam gerir empreendimentos (projeto, construção e fabricação) avaliando de modo integrado as caracteristicas tempo, disponibilidade de
recursos e custo.
Existem várias soluções de sistemas para o gerenciamento de projetos, que atendem às
mais variadas empresas (porte, número de empreendimentos simultâneos, nivel de acesso dos
colaboradores intemos e externos, localização fisica dos colaboradores, estratégia da
organização, etc), variando também seu custo, que pode ser zero (programa gratuito) ou não (programa licenciado). ~
.
As novas soluções desenvolvidas para gestão informatizada de projetos também estão buscando empregar a tecnologia Intemet, com o principal objetivo de facilitar e garantir a
segura e eficaz colaboração entre os mais diversos envolvidos nos empreendimentos,
permitindo ao gerente geral definir critérios de acesso e flexibilidade para os demais
participantes [MICROSOFT, 1999b] [PYRON, 1999], [MARMEL, 2000]. Quanto a soluções-para a Programação de Projetos com Limitações de Recursos, é
possível encontrar programas de computador que realizam essa operação, com a possibilidade de serem definidos diversos critérios em função da necessidade do projeto, do gerente ou da organização.
Para o emprego em organizações que atuam em segmentos específicos (construção civil, construção naval, metal-mecânico, moveleiro, etc), as soluções permitem ainda a
adequação do sistema às especificidades do setor (ou da organização), através de recursos de
programação e integração a bancos de dados.
Contudo, observa-se que a integração necessária para a disponibilização de uma ferramenta operacional que possa atender 'às necessidades dos gestores de segmentos
especificos (construção civil, construção naval, metal-mecânico, moveleiro, etc.), encontram
ó1`'
sua real dificuldade na determinação do método adequado, sendo que o fator tecnológico
(computacional) não cria impedimentos.
Característica Tendência
Programa Redução de preço (já existem soluções gratuitas) Equipamento Redução de preço e aumento de capacidade Profissional capacitado Redução do custo hora e quantidade de horas necessárias Disponibilidade de pessoal Aumento do número de profissionais Soluções específicas Aumento da facilidade de desenvolvimento pela facilidade de
integração com bancos de dados variados Gestão de múltiplos Maior facilidade para definição de níveis de acesso e emprego de empreendimentos ambiente Intemet Programaçãojpor recursos Maior acesso à definição dos critérios dos algoritmos Tabela 4 - Caracteristicas e tendências dos aplicativos para gerenciamento de projetos
A tendência para as organizações que necessitam empregar sistemas de gerenciamento de projetos, é dispor continuamente de condições melhores para o aumento da eficácia das
funções de planejamento e controle de seus empreendimentos, em função dos fatores
relacionados na tabela 4.
Considerando os estudos realizados sobre as diversas abordagens e tecnicas de
planejamento e controle, assim como as análises sobre o Sub-Setor de Edificações, a seguir será apresentado o método proposto que combina elementos variados com o objetivo de propiciar um planejamento e controle de vários empreendimentos de edificações.
62
CAPÍTULO 4 _ ,PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MÚLTIPLOS EMPREENDIMENTOS EM EDIFICAÇÕES (PCME)
O método descrito no capítulo 4 consolida os estudos realizados, orientando os
conhecimentos apresentados nos capítulos 2 e 3, em fiinção dos objetivos geral e específicos expostos no capítulo 1.
Sua operação contempla os conceitos de Programação de Projetos com Limitações de Recursos, Técnicas de Planejamento e Acompanhamento da Produção, Gerenciamento de Programas e de Projetos, características específicas do Sub-Setor Edificações e Tecnologias de
Informação.
Para sua elaboração também foram consideradas as observações e discussões ocorridas em trabalhos de consultoria e treze treinamentos realizados nos anos de 2000 e 2001, para diversas empresas e profissionais da área de construção civil, tendo como tema o planejamento da construção, incluindo a questão do planejamento e controle de múltiplos empreendimentos
no Sub-Setor Edificações.
4.1 O Método .PCME
O método Planejamento e Controle de Múltiplos Empreendimentos em Edificaçoes é
um processo que considera as implicações conjuntas, quando são programados mais de um empreendimentos simultaneamente. O emprego do método pode ser executado para a
programação de obras não iniciadas e para o planejamento de novos empreendimentos dentro
de um sistema que já possua obras em execução. Sua implementação consiste inicialmente na definição da estrutura de informação (itens
e subitens) que organizará e agrupará o conjunto de tarefas, em seguida são determinados os parâmetros de programação (duração, quantidade de serviço, produtividades dos recursos e
redes de precedência), permitindo o cálculo da necessidade de recursos para cada tarefa.
Posteriormente, simula-se em função do(s) prazo(s) de conclusão a programação do conjunto de tarefas que minimize a necessidade distribuída de cada recurso e atenda as
restrições de prazo.
63
Complexo Constmtivo a Realizar
Programacao
Estmturacão
Parametrizacão
Etapa 01 - Definir a Estrutura de informação Objetivo _ Organizar as atividades cm grupo c subgrupo Resultado - Estrutura dc informação consistente para facilitar a consolidação das informações entre as obras do sistema
Etapa 02 - Determinar Parâmetros e Dimensionar Recursos i
Objetivo - Detenninar os parâmetros de programação de cada tarefa e dimensionar os recursos necessários Resultado -Durações, quantidades de serviço e índices de produtividade definidos. Recursos necessários para cada tarefa calculados-
‹i_
I
Não ~ Simulacão
Sim Etapa 03 - Programar o Complexo Construtivo
Controle
Avaliações
Objetivo - Simular a programação das atividades Resultado - ldentificação da seqüência de tarefas que atende o prazo com a menor demanda de recursos.
Etapa 04 - Definir a Infra-Estrutura de Controle Objetivo - Definir os meios de comunicação para o controle Resultado - Processo de comunicação viabilizado e padronizado
Etapa 05 - Avaliações de Desempenho Objetivo - Avaliar o andamento e o desempenho final Resultado - Tomada de decisão facilitada pela análise do desempenho de prazo e custo para cada obra e para o sistema
Complexo Construtivo Realizado
Figura 14 - O fluxo do método PCME
64 ~
Para finalizar, define~se a infra-estrutura de comunicação e realiza-se o
acompanhamento periódico dos empreendimentos, avaliando seu desempenho quanto aos
parâmetros prazo e custo até a conclusão de cada obra.
No decorrer do capítulo será detalhada cada etapa, explicando seus passos e
observando os critérios que devem ser considerados pelos gerentes responsáveis pela
realização do planejamento e controle dos empreendimentos nas empresas de construção do Sub-Setor Edificações.
Antes de iniciar a apresentação detalhada do método, deve-se esclarecer as premissas
que caracterizam como é definido conceitualmente o produto denominado edificação para a
programação de atividades repetitivas UCHIHARA, 1998 c] ou programação de atividades não repetitivas:
0 Conjunto de diferentes tarefas que possuem fluxo determinado de execução; 0 As restrições de precedências das atividades são conhecidas e não podem sofrer
modificações durante o processamento;
0 Os tipos de precedëncias podem ser término a início, início a início, término a
término e início a término;
0 Podem ser definidos tempos de espera (defasagens) que adiantem ou retardem a
execução das dependências;
0 Todas as informações temporais que alimentam a programação, são de natureza
determinística; ~
0 A taxa de progresso (ou ritmo de produção) dentro dos pacotes de trabalho é
admitida constante; porém pode variar entre os pacotes de trabalho, em função do volume total de trabalho, da produtividade e número de recursos alocados;
0 As datas de início e término de cada empreendimento poderá ser informada como restrição, ou indicada como sugestão da programação;
0 Existem restrições espaciais que limitam a quantidade total de recursos para cada
atividade;
0 Existem restrições de recurso monetário à cada período de tempo;
65
Os tempos de preparação podem estar em tarefas especificas, considerados
desprezíveis ou incluídos nas durações;
As despesas ligadas à cada atividade, são de natureza direta e são constantes
durante todo o processamento.
66
4.2 Etapa 1 : Estruturação
para decompor as informações relativas ao planejamento dos empreendimentos [CALDAS 1990], [Lnvnv1ER, 1997].
Inicialmente se faz necessario a determinação da estrutura que a organização utilizara
Passos :
Definir a Estrutura de Informação
1. Definir os Grande Grupos de Informação
2. Identificar as Características Com uns dos Produtos
3. Escalonar os Grupos ou Subgrupos de Tarefas
I Qvidades - Definir o tipo de informação para o nível gerencial (por item de custo, por setor ou por responsável); - Listar os grupos e subgrupos gerais de tarefas por tipo de informação.
- Itens globais do empreendimento padronizados e especificados; - Tomada de decisão conjunta do complexo construtivo facilitada.
características e detalhes construtivos;
Atividades
- Identificação das unidades repetitivas; - Identificação das unidades não repetitivas; I Identificação das construções complementares; - Identificação do padrão de acabamento; - Identificar as
Resultados
- Conjuntos de empreendimentos similares criados; - Características do empreendimento conhecidas e corrigidas.
gx/ LJ/
- Listar as tarefas (pacotes de trabalho) para cada grupo ou
. subgrupo; - Associar tarefas aos setores; - Quantificar serviços; - Associar tarefas às composições de serviços unitários.
- Tarefa de cada equipe definida; - Estrutura de informação preparada para dimensionar as equipes.
gl/ Figura 1.5 - Roteiro para elaboração ou identificação da estrutura de informação
67
4.2.1 Definir os grande grupos de informação
Esse escalonamento padronizado do trabalho, visando atender a questões formuladas
pela alta e média gerência, não pode prejudicar a adaptabilidade do planejamento operacional,
ou seja, a estrutura de informação para as etapas ou grupos de tarefas, deverão ser elaboradas
para abrigar os pacotes de trabalho [VARGAS, 1998c]. Em função das dimensões estratégicas da empresa ou das características do
empreendimento, existem três estruturas básicas denominadas Estrutura Analítica do Projeto
(EAP), Estrutura de Tipos de Custo (ETC) e Estrutura Analítica de Operação (EAO) [CALDAS, 1990], [LH\/IMER, 'l 9971.
Os gerentes táticos e operacionais serão os responsáveis pelo detalhamento da
estrutura, considerando deste modo as características do empreendimento, submetendo sempre às definições táticas da organização, criando deste modo as condições propícias para comparar o desempenho entre os diversos empreendimentos, através de informações sobre custo, tempo,
produtividades e resposta ao prazo de clientes.
4.2.2 Identificar as características comuns dos produtos
Tendo em vista que a variabilidade dos produtos de edificações em uma mesma empresa em geral não é alta, quando se observam as caracteristicas comuns dos
empreendimentos, toma-se possível criar modelos que atendam a padrões, sempre
considerando as estratégias de atuação de cada empresa perante o mercado, conforme
exemplificado na tabela 5.
A determinação dessa estrutura deve avaliar diversos aspectos dos empreendimentos, seguindo os três passos descritos na figura 17.
_
Para a criação de modelos, é suficiente que os gerentes de nivel tático (planejadores),
executem os passos 1 e 2.
Na inserção de novos empreendimentos, caso o modelo já exista, será acrescido o
passo 3, tendo nesse passo a presença do gerente operacional (engenheiro residente ou
responsável técnico). Em caso de empreendimentos sem modelo prévio de estrutura de
68
~ ~ ~ informaçao, o roteiro proposto tanto irá permitir a criaçao do novo modelo, até entao ausente,
quanto a definição da estrutura do novo empreendimento.
Atuação no Mercado Exemplo de Grupos de Produtos Generalista e Terceirizadora Conjuntos residenciais;
Condomínios Residenciais; Edificio de 4 pavimentos sem elevador; Edificio de 15 pavimentos, 2 apartamentos por andar, acabamento médio e com elevador; 'Edificio de 15 pavimentos, l apartamento por andar, acabamento alto e com elevador.
Especialista Estruturas de concreto armado; Estruturas mistas de concreto armado e protendido; Sistemas prediais.
Coordenadora Edificações Residenciais; Hotéis.
J
Tabela 5 - Exemplos de grupos de produtos para elaboração de estruturas padrões de informação
Com esse procedimento os gerentes poderão identificar dentro do sistema geral de produção os subsistemas onde se poderá compartilhar mais facilmente os recursos e adotar
soluções específicas para cada subsistema, similar ao que é realizado nas fase de identificação
das características fisicas e construtivas no planejamento de edificios de múltiplos pavimentos
[MENDES Jr, 1999], [AssUMPÇÃo, 1996].
4.2.3 Escalonar os grupos ou subgrupos de tarefas
'
Para finalizar a primeira fase, faz-se necessária a listagem das tarefas ou pacotes de
trabalho dentro de cada gmpo ou subgrupo com todas as características necessárias ao
processamento da programação.
Para tanto, deve-se definir e detalhar as precedência e as defasagens, associar as tarefas
aos seus locais de execução, quantificar os serviços e vincular as tarefas às composições
unitárias de serviço (fichas técnicas).
Nesta operação o ideal é que a ferramenta utilizada para gerenciamento dos
empreendimentos seja integrada ao banco de dados disponível pela organização. Essa medida
69
evita o desperdício de tempo com operações aritméticas que não agregam valor ao processo, permitindo maior aproveitamento dos gestores do processo.
4.3 Etapa 2 : Parametrização
O planejamento do complexo construtivo dos empreendimentos deve ser norteado em função das definições da organização quanto ao mercado, flexibilidade da capacidade
produtiva, região de atuação e da tecnologia construtiva empregada.
Ao mesmo tempo, cada empreendimento deve ser estudado individualmente,
verificando suas condições especificas quanto a restrições de prazo, quantidades de serviço a
executar, durações de tarefas e restrições espaciais para alocação de recursos.
/ .
- Identificação da atuação no mercado; - Verificação da flexibilidade da capacidade produtiva; - Determinação da região de atuação; '
- Identificação da tecnologia construtiva adotada.
/_'-_, X g Resultados 42 - Sub-complexos construtivos identificados; - Política de administração de mão-de-obra definida; - Condições tecnológicas de construção conhecidas.
passos ; Determinar Parâmetros e Dimensionar Equipes 1. Determinar as 2. Determinar os parâmetros onsiderações da estratégia peracionais e dimensionar do empreendimento ~s equipes
g I)
/.
- Vinculação aos índices de produtividade dos pacotes de trabalho; - Determinação das durações das tarefas; - Seqüenciamento do fluxo construtivo; - Dimensionamento das equipes de cada tarefa.
- Mão-de-obra e equipamentos dimensionados - Durações definidas e aferidas em função dos recursos; - Relacionamento entre os pacotes de trabalho definidos. gi
Figara 16 - definição dos parâmetros e dimensionamento de equipes
70
Com a compreensão desses parâmetros, o gerente de planejamento poderá dimensionar _;__
os recursos de cada pacote de trabalho, possibilitando ainda a verificaçao de durações e índices
de produtividade, conforme detalhado no item- 4.3.2.
4.3.1 Determinar os parâmetros estratégicos do empreendimento
O conjunto de obras que será planejado, não obrigatoriamente deveráicontemplar todos os empreendimentos da empresa. Para que empreendimentos sejam agrupados deverão
satisfazer as seguintes condições :
' Empfegaf OS ÍYIGSHIOS TCCUYSOS COITILIIIS; ' Encontrarem-se dispostos geograficamente de tal modo que a movimentação dos
recursos seja viável;
I As legislações e acordos trabalhistas da região onde estao (ou serao) encravados os empreendimentos devem permitir a mobilizaçao de recursos humanos entre os
mCSmOS.
~ ~
Estratégias Considerações Tipo Opção
Atuação no Mercado
Generalista Detalhar todas as tarefas; Programar em fimção de todos os recursos
Especialista Submeter-se à programação do contratante; Detalhar e programar suas tarefas específicas.
Terceirizadora Detalhar e programar suas atividades específicas; Orientar as tarefas de terceiros em função das suas
Coordenadora Detalhar todas as tarefas; Programar em função de todos os recursos coordenados
Flexibilidade Alta Detalhar e programar todas as suas tarefas; Contratar recursos em função das quantidades e períodos
Baixa Detalhar e programar todas as suas tarefas; Avaliar o perfil de demanda visando redução de rotatividade
Tecnologia Convencion al Especificar o fluxo constmtivo de modo convencional e em função do método empregado
Inovadora Especificar o fluxo construtivo em função das novas ,técnicas, seqüências, produtividades e tarefas de apoio
Região de Atuação
Destacado Disponibilidade local, transporte e legislação trabalhista Local Facilidade em movimentação e legislação trabalhista
Tabela 6 - Considerações para o planejamento em função dos parâmetros estratégicos
, 71
No caso da Construção Civil, em especial no Sub-Setor Edificações, deve-se verificar as estratégias de atuação no mercado, a area geográfica de atuação da empresa, a flexibilidade
da capacidade produtiva e a tecnologia construtiva adotada.H
Para o Planejamento e Controle de Múltiplos Empreendimentos em Edificações, lista-se na tabéla 6 um conjunto de considerações que deverão ser observadas em função das
estratégias definidas. "
4.3.2 Determinar os parâmetros operacionais e dimensionar os recursos
Para Goldratt e Fox (1992), os recursos que possuem menor capacidade para a
produção em determinado mix de produtos são classificados como Recursos com Restrições de Capacidade (RRC), também conhecidos como gargalos, sugerindo o seqüenciamento das operações produtivas em função desses recursos especiais.
Em complexos construtivos que contemplam mais de uma obra de edificações, é
necessário identificar o comportamento da distribuição de recursos, que em funçao do dimensionamento individual para cada tarefa, das durações e dos fluxos construtivos,
interferem no resultado da programação de outros recursos e no atendimento das restrições de
prazo.
Os recursos que devem ser considerados nessa avaliação são aqueles classificados como renovável, ou seja, quando sua quantidade disponível é limitada, porém esse recurso pode ser novamente empregado no próximo periodo [ICHlHÍARA, 1998 c].
Como estudado no capítulo 3, enquadram-se nessa definição os recursos humanos,
equipamentos, ferramentas e instalações. Portanto, não se torna necessário avaliar os recursos
materiais, que são definitivamente aqueles que resultam em maior número de itens entre os diversos insumos na construção de edificações.
Após observar as considerações sobre os parâmetros estratégicos do empreendimento, para atender as definições da estratégia empresarial, será possivel ao gerente de planejamento
selecionar quais recursos serão utilizados para a programação compartilhada das tarefas.
_ Os parâmetros operacionais a serem definidos são:
72
l
I Os índices de produtividade de cada recurso envolvido, para cada pacote de
trabalho, através da vinculação do pacote de trabalho com a eomposiçao unitária de serviço (ficha técnica dos pacotes de serviço);
I Duração de execução do pacote de trabalho em função do ritmo natural de
execuçao esperado; I Seqüência de execução dos pacotes de trabalho em função da identificação dos
pacotes predecessores.
4.3.2.1. Vinculação dos índices de produtividade aos pacotes de trabalho
O cálculo do dimensionamento das equipes em função da produtividade dos recursos necessita de grande esforço operacional, tendo em vista a quantidade de tarefas e o número de recursos envolvidos.
Além disso, outra dificuldade é a pouca tradição do setor em aferir essas informações, utilizando em geral tabelas de produtividades disponibilizadas em publicações técnicas, ou através de comparação com outras empresas [MENDES Jr, 1999].
Oi uso de ferramentas computacionais é uma solução para reduzir a primeira
dificuldade, ou seja, reduzir o esforço operacional envolvido, que está inversamente
relacionado com o grau de automatização do processo. -
A segunda dificuldade pode ser minimizada através de um processo facilitado e
devidamente padronizado, do acompanhamento da execução dos pacotes de trabalho no
empreendimento, permitindo assim, aferir os indices de produtividade.
Para Assumpção [l996], conseguir essas informações com qualidade não é uma tarefa fácil, considerando a dificuldade na obtenção e a precariedade da organização dos sistemas de
produção de diversas empresas. ~
A automação do processo será mais detalhado no item 4.3.2.4 e o processo de
acompanhamento fisico das tarefas no item 4.6.
4.3.2.2. Determinação das durações das tarefas
73
Em geral, os empreendimento do Sub-Setor Edificações tem restrições quanto a sua data de conclusão, como por exemplo prazos 'contratados em fimção de obras públicas ou devido a contratos comerciais com investidores ou clientes de unidades habitacionais ou
comerciais, além das limitações ou indefinições orçamentárias.
Nessa situação as durações das tarefas serão definidas de tal fonna que atendam ao
prazo total disponível, e sejam coerentes com o volume de trabalho a executar em cada tarefa. No entanto, caso o planejamento esteja em andamento para identificar as melhores
condições quanto ao prazo de término dos empreendimentos, as durações poderão ser
definidas de tal forma que possibilitem sua execução nas condições técnicas-operacionais mais
favoráveis possivel, também conhecido como ritmo natural [MENDES Jr, 1999]
4.3.2.3. Seqüenciamento do fluxo construtivo
A definição da seqüência de construção é necessária para a montagem correta do cronograma fisico do empreendimento, inerente à natureza e demais características do sistema
[PML 2000]. Esse seqüenciamento também influencia a simulaçao das melhores condiçoes de
programação das tarefas em função das restrições e das disponibilidades dos recursos,
considerando cada pacote de trabalho.
Para tanto, recomenda-se o emprego de técnica de redes de precedência, conforme
apresentado no capítulo 2.
Tendo em vista o grande número de pacotesde trabalho e os tipos possiveis de relação entre os mesmos, sugere-se o emprego de ferramenta computacional capaz de processar os
cálculos de redes do tipo PERT, CPM ou PDM, que permita a análise da demanda periódica de recursos e também o emprego de algoritmos de nivelamento em funçao das restriçoes de disponibilidade de recursos e restrições de prazo.
4.3.2.4. Dimensionamento das equipes de cada tarefa
74
O dimensionamento da equipe é uma operaçao matemática, podendo ser traduzida
como uma função onde os parâmetros de entrada são a quantidade de serviço a executar no pacote de trabalho, a duração definida para a realização da tarefa (considerada uma taxa constante) e a produtividade de cada recurso envolvido [LIMl\/[ER, 1997], conforme ilustrado
a seguir.
Dimensionamento = f(quantidade de serviço; duração; produtividade)
A filnção pode ser descrita como a quantidade de recurso necessário em uma determinada tarefa para executar o volume de serviço definido pelo projeto, dentro do prazo
perrnitido pela duração, considerando constante a taxa de execução (produtividade). A expressão geral do dimensionamento é 1
Qtde de Serviço (UN) Qtde de Recurso (Rec) =
Duração (H) x Produtividade (UN /(H x Rec))
Este processamento pode ser realizado manualmente, porém, considerando mais uma vez o número de pacotes de trabalho e de recursos envolvidos, sugere-se o emprego de ferramentas computacionais que podem ser planilhas eletrônicas ou rotinas de programação especificamente desenvolvidas para esse fim.
Empresas construtoras sem ferramentas computacionais especificas (sistemas de
orçamento de obras) podem operar o método através do uso de planilha eletrônica, estruturada para receber a descrição das tarefas e processar as informações relativas ao cálculo.
Essa solução, traz como beneficio menor investimento em tecnologia, porém implica em baixo nível de segurança, gerência limitada ao acesso às informações e dificil
“escalabilidade”, em outras palavras, a capacidade de atender ã empreendimentos complexos. Resulta ainda em maior esforço operacional para a equipe de planejamento traduzido
no ajuste de células da planilha para cada empreendimento, tomando esse processo
problemático para empreendimentos complexos e com alto grau de diferenciação. Por sua vez, empresas construtoras com ferramenta computacional específica (sistema
de orçamento), podem empregar recursos mais automatizados como programação que integre
75
os bancos de dados desses sistemas e os softwares de gerenciamento de projetos, reduzindo
sobremodo o esforço humano nas atribuições basicamente operacionais, libertando o tempo dos técnicos de planejamento para as análises necessárias às simulações da programação das
tarefas e identificação das soluções, permitindo ainda configuração de acessos, níveis de
segurança e capacidade para atender empreendimentos complexos.
Com a conclusão dessa etapa, os planejadores estão em condição de realizar as
programações das tarefas entre os empreendimentos.
4.4 Etapa 3 : Programação do Complexo Construtivo
A etapa de programação do complexo construtivo representa o emprego dos conceitos e ferramentas de programação de projetos com limitações de recursos, avaliando as
condicionantes de durações dos pacotes de trabalho, dependências do fluxo construtivo entre
os pacotes de trabalho, os limites de disponibilidade de cada recurso demandado e o(s)
prazo(s) de entrega dos empreendimento.
Tendo em vista o número de restrições e suas complexas interações, o processo de programação se transforma em uma seqüência de simulações, onde a cada resultado, caso a
avaliação não seja positiva, o gerente de planejamento deverá sugerir alterações nas condições
que se encontram sob sua alçada de competência e de crítica, ou seja, as durações, as
dependências e as disponibilidades de recursos.
76
Passos :
1. Programação das ' Sim
arefas em função 2. Programação _ 4. Definir gestão das restrições satisfatória ? de recursos
- Executar o procedimento de programação de
de recursos.
dos pacotes de trabalho;
projetos com limitação g~ - Seqüenciamento
- Distribuição da demanda de recursos. sí/
- Definir as restrições 3. simulação de prazo de entrega; Alterando os
parâmetros fim - Alterar durações de pacotes de trabalho; I Alterar tipos de relacionamentos entre pacotes de trabalho; I Alterar disponibilidade máxima dos recursos.
Gesultšoš íší/2 * Nova condição de cronograma; - Nova restrição de disponibilidade de recursos.
Programação do Complexo Construtivo
I Determinar os recursos a contratar, adquirir, terceirizar ou alugar; - Determinar os recursos prioritários ao sistema. Ííššfza L____// - Política de administração de recursos definida.
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4.4.1 Programação
Figura 17 - Programação do complexo construtivo
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Conforme estudado anteriormente, quando a complexidade de processamento cresce
demasiadamente, faz-se necessária a utilização de técnicas de Pesquisa Operacional executadas
através de computadores [CALDAS, 1990]. Visando atender ao objetivo geral proposto no início desse trabalho, a realização desta
etapa está vinculada ao uso de ferramenta computacional que seja acessivel ao maior número de empresas e empreendedores, e que facilite o trânsito de informações, permitindo a
mobilidade necessária à esse segmento econômico.
Caso a empresa ou o empreendedor já- disponha de alguma solução computacional, é
suficiente empregar suas capacidades na programação de projetos com limitação de recursos. A ferramenta computacional selecionada deverá atender a pré-requisitos mínimos,
garantindo assim o atendimento dos objetivos especificados e dos resultados esperados,
conforme listado abaixo :
I Utilizar o método de programação de atividades através de diagramas de
precedências;
I Listagem de pacotes de trabalho com suas durações, I Cadastramento de recursos; I Alocação de recursos aos pacotes de trabalho; I Consolidação e exibição da demanda dos recursos por período; I Algoritmo que avalie, no mínimo, as seguintes informações em cada tarefa :
~/ Folga total;
Í Dependências;
~/ Durações;
\/ Recursos alocados, e
v' Restrições de datas.
4.4.2 Avaliar se a programação foi satisfatória
Faz-se necessário- ao término de cada programação do complexo construtivo, verificar
se seu resultado foi satisfatório ou não. Para tanto, algumas análises devem ser realizadas.
18
4.4.2.1. Verificar o prazo de entrega
Caso o software empregado não tenha condição de garantir que o prazo de entrega não
será desrespeitado, o gerente de planejamento deverá verificar se ao término do processamento
aquele foi mantido.
Se o prazo de entrega resultante da programação não é satisfatório, deve-se trabalhar
sobre os parâmetros que influenciam os resultados conforme descrito no item 4.4.3.
4.4.2.2. Verificar a demanda em função da disponibilidade permitida
Ao término do processamento e após validar o prazo de entrega, o gerente de
planejamento deve avaliar a distribuição e verificar as seguintes condições :
0 Ocorrência. de picos na distribuição que exceda ao limite especificado para cada
recurso;
o Alto grau de oscilação no perfil de demanda, mesmo não excedendo aos limites especificados.
Caso alguma das condições anteriores se manifestem, cabe ao gerente de planejamento
tentar outra solução, ajustando os parâmetros de programação conforme o item 4.4.3.
4.4.2.3. Avaliar mais de uma solução que atenda as verificações anteriores
Dado o conjunto de tarefas, recursos, relacionamento e alocações, é possível ao
gerente de planejamento encontrar mais de uma solução para atender os procedimentos descritos até o momento.
Neste caso, convém avaliar as soluções verificando a ociosidade periódica e total para
cada recurso, assim como para o conjunto de recursos, optando pela solução que resultar em menor ociosidade geral, ou menor ociosidade para os recursos mais onerosos.
O calculo da ociosidade pode ser realizado em planilhas eletrônicas, através da
comparação entre o perfil resultante da programação e o pettil projetado pela demanda
programada sem admitir vales de ociosidade conforme ilustrado na figura 18.
79
Análise da Solução de Diswíbuição do Recurso
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Figura 18 - Análise Gráfica da Distribuição de Recurso e sua Ociosidade
A análise da ociosidade pode ser operacionalizada em planilha eletrônica, seguindo os passos descritos a seguir.
' Demanda calculada: cadastrar para cada periodo a demanda calculada do recurso; I Cálculo do perfil do início ao término: calcular para cada período a partir do
inicio o maior valor entre o periodo atual e o anterior; ' Cálculo do perfil do término ao início: calcular para cada período a partir do
término o maior valor entre o periodo atual e o seguinte; I Cálculo do perfil: calcular para cada período o valor mínimo entre o perfil do
início ao término e o perfil do término ao início; ' Cálculo da ociosidade: calcular para cada periodo a diferença entre o perfil e a
demanda.
80
Após definir a ociosidade por periodo, calcula-se a ociosidade total e o percentual que essa ociosidade representa sobre o perfil. O planejador poderá optar pela solução que acusar o
menor percentual de ociosidade. .
4.4.3 Simulação
Diversos parâmetros influenciam no resultado da programação das tarefas, e alguns
podem ser ajustados pelo gerente de planejamento em sua busca de soluções. Caso opte por ajustar as durações dos pacotes de trabalho, faz-se necessário revisar o
dimensionamento da quantidade de recursos necessários, conforme descrito no item 4.3.2.4.
O gerente de planejamento também pode, se julgar conveniente, alterar o tipo de
precedência entre os pacotes de trabalho, antecipando ou postergando os períodos de
execução. '
Por fim, pode-se alterar os limites de disponibilidade dos recursos, de tal forma que o
gerente encontre para cada um seu nivel mínimo, gerando soluções de menor ociosidade e
atendendo ao prazo contratado.
4.4.4 Definir a gestao de recursos
Tendo a demanda definitiva de cada recurso, o gerente de planejamento tem condições
de identificar a melhor política individual de aquisição (utilização).
Para que haja contratação definitiva de mão-de-obra ou compra de equipamento, a
demanda resultante da solução escolhida deve ser contínua e ter possibilidade de
aproveitamento em outros complexos construtivos. No caso de muita oscilação ou periodos descontínuos de demanda, o gerente de
planejamento poderá sugerir um cronograma de terceirização, contratação por prazo
determinado para mão de obra, um cronograma de subcontratação de mão-de-obra ou aluguel de equipamentos
Com o emprego do método, as empresas construtoras poderão avaliar as necessidades dos recursos humanos com maior precisão para o conjunto planejado de obras, obtendo
81
claramente os períodos e as quantidades demandadas, desta fonna, é possível a utilização de
dispositivos legais apropriados para esta situação.
A legislação constituiu um instrumento denominado Contrato de Trabalho por Prazo Determinado, que especifica as datas de início e término antecipadamente entre empregado e
empregador, tendo como objetivo ampliar o número de postos de trabalho, estimular os
empregadores a contratar com carteira assinada e fortalecer a negociação coletiva entre a
empresa e o sindicato dos trabalhadores, conforme a Lei n.° 9.601/98 de 21/O l/1998.
A legislação possui as seguintes características 1
I Prazo máximo de dois anos; I
. Após o término do contrato a empresa deverá aguardar seis meses para recontratar o mesmo funcionário por esse dispositivo,
I Proibição de substituição de empregados permanentes através dessa modalidade de
contrato;`
I Deve ser autorizado por convenção ou acordo coletivo que também estabelecerá a
indenizaçao para rescisão antecipada;
I Dispensa a obrigação do pagamento de aviso prévio.
As vantagens para a empresa sao 1
I Dispensa do pagamento de aviso prévio; I Dispensa do pagamento de multa rescisória equivalente a 40% sobre o FGTS; I Evita a presença de trabalhadores sem carteira assinada, que pode ocasionar além
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de multas, processos na justiça do trabalho movido pelo próprio trabalhador.
82
4.5 Etapa 4 : Controle
A fase de definição da estrutura de controle está totalmente envolvida pelas condições de comunicação de cada empreendimento e da tecnologia de informação disponivel, portanto,
deve-se considerar um tratamento que se adeqüe a todas as obras e organizações que tiverem que se relacionar entre si.
Estrutura de Controle
Passos :
1. Avaliar infra- estrutura de comunicação
- Avaliar condições de telecomunicações; I Veriflcardisponibilidade de meios de transporte (aéreo, hidro, rodo- ferroviário).
/gesultaztmx LJ/[2 - Tipos e custos de tecnologias e sistemas de comunicação conhecidos; - Tipos, tempo de deslocamento e custos dos meios de transporte conhecidos.
2. Definir e testar procedimento
I Determinar o processo de comunicação; I Testar o sistema escolhido.
- Processos e normas de formas de comunicação conhecidos; - Sistema de trânsito de informações verificado.
g_~_!_/2 gif/i Figura 19 - Roteiro para definição da estrutura de controle
Uma das vantagens da criação de uma estrutura que possa coordenar e orientar o
controle e a comunicação entre os diversos empreendimentos, é o surgimento de um ambiente propício para a determinação de soluções convergentes para eventuais conflitos, sem que o
objetivo global seja distorcido.
4.5.1 Avaliar a infra-estrutura de comunicação
As limitações locais quanto a telecomunicações e meios de transporte, influenciarão em cada empreendimento sua periodicidade de controle e forma de comunicação.
A tabela 7 exibe uma lista de características, assim como a estrutura de comunicação e
a periodicidade de controle possível.
` Característica ` Estrutura de comunicação Periodicidade de controle
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Linha telefônica, computador e acesso à internet
Atualização das informações sobre tarefas realizadas e novas programações através de softwares gerenciadores de projetos baseados em WEB, ou via correio eletrônico
Semanal
Linha telefônica e computador
Atualização das informações sobre tarefas realizadas e novas programações através de fax.
Quinzenal
Linha telefônica e serviço de correio convencional
Atualização das infonnações sobre tarefas realizadas através de fax. Novas programações com uso de correio convencional '
Quinzenal'
Correio convencional Atualização das informações sobre tarefas realizadas e novas programaçoes atraves de correio convencional
Quinzenal
Apenas meio de transporte próprio
Atualização das informações sobre tarefas realizadas e novas programações através do emprego do meio de transporte próprio da organização
Mensal
Tabela 7 - limitações de telecomunicação e transporte e a periodicidade de controle e comunicação sugerida
Percebe-se facilmente que quanto mais avançado o recurso de comunicação disponível
mais curto pode ser o período de controle recomendável, pois o mesmo não implica
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necessariamente em trabalho excessivo aos gestores dos empreendimento, possibilitando
tempo para analise das situações e tomada de medidas corretivas ou preventivas “ A situação ideal, que vem sendo difimdida rapidamente, é o uso de ferramenta
apropriada para o gerenciamento de projetos baseada na World Wide Web, possibilitando
ganhos no processo de gestão de competências distribuídas entre os participantes de cada
empreendimento, pois garante alto grau de gerenciamento sobre a acessibilidade, colaboração,
visualização de interferências dos trabalhos e facilidade de consolidação da informação com baixo custo de implantação, manutenção e capacitação.
4.5.2 Definir e testar procedimento
Com a definição dos procedimentos, a tendência é a redução de eventuais atritos,
criando condições favoráveis para o bom desempenho das tarefas entre os empreendimentos que necessitam compartilhar recursos.
O objetivo do teste da implantação e operacionalização dos sistemas de controle e
comunicação é a realização em tempo hábil, dos preparativos que irão garantir que ao iniciar o empreendimento, este não fique sem o devido monitoramento, verificando possíveis problemas operacionais e azeitando o sistema para seu emprego completo.
85
4 6 Etapa 5 : Avaliações
É fundamental para o sucesso dos vários empreendimentos, que periodicamente sejam realizadas avaliações, onde se possa visualizar a real condição de cada um, assim como do
, lt d m “ arao eríodo se uinte. conjunto resu an o e açoesp p g
Passos : Avaliações de Desempenho
1. Apropriar custos 2. Calcular os 3. Avaliar e avanços fisicos indicadores de_ resultados e
desempenho definir ações
- Calcular os custos totais de cada empreendimento na data da avaliação; I Apropriar os percentuais de execução física de cada empreendimento na data da avaliação.
- Determinar o desempenho conforme o Método do-Valor do Trabalho Feito e; - Calcular as projeções para o término; I Elaborar gráfico de análise dos quadrantes de performance.
projetadas.
- Verificar tendências; - Avaliar situação conforme as condições de prazo e custo para a empresa ou o empreendimento; - Listar ações e definir responsáveis.
- Conhecimento dos - Gráficos de análise - Informações para avanços físicos e de de desempenho tomada de decisão; custo dos exibindo informações - ldentificação das empreendimentos. planejadas, reais e ações táticas em
função dos objetivos estratégicos da empresa e dos empreendimentos.
Figura 20 - Roteiro para avaliação de desempenho
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Convém salientar que a gerência de programas necessita de soluções específicas e
preparação correta das estruturas organizacionais de informação e comunicação, sempre
adequando os parâmetros de planejamento ao complexo construtivo [ASSUMÍPÇÃO, 1996]. Em muitas organizações a gestão de custos tem se apresentado como primícia
estratégica, porém em geral as análises financeiras empregam técnicas contábeis e não se
relacionam mais profundamente com a evolução fisica dos empreendimentos. Por esse motivo, foi adotado como base para a avaliação de desempenho de múltiplos
empreendimentos em edificações, o Método do Valor do Trabalho Feito, por ter em sua essência a avaliação do valor monetário referente ao volume de trabalho realizado no
empreendimento [PRADO, 1998]. Para o método PCME, foram utilizadas as seguintes fórmulas para o cálculo do
desempenho: I Índice de Desempenho de Custo:
IDC = Custo Total Planejado (CTP) / Custo Real Acumulado (CRA); I Índice de Desempenho de Prazo:
IDP = Custo Previsto Acumulado (CPA) / Custo Total Planejado (CTP) I Desempenho de Custo:
DC = Custo Previsto Acumulado (CPA) /Custo Total Planejado (CTP) I Desempenho de Prazo:
DP = Prazo Planejado (PP) + Variação do Prazo (VP) I Projeção de Custo ao Término:
PCT = Custo Previsto Acumulado (CPA) / Índice de Desemp Custo (IDC)~ I Projeçao de Prazo ao Término:
PPT = Desempenho de Prazo (DP) / Índice de Desemp Prazo (IDP)
4.6.1 Levantar os custos e 0 avanço físico
A primeira etapa da fase de avaliação, independente de ser periódica ou final, é a
apuração dos custos realizados até o momento da avaliação. Uma vantagem do método é
permitir que a organização utilize o sistema de custeio que julgar apropriado.
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Como a informação necessária sobre o custo se refere ao empreendimento como um todo, e não obrigatoriamente por tarefa, mesmo organizações que empregam sistemas de custeio mais simplificados podem realizar as avaliações de desempenho.
Além da informação sobre custos, faz-se necessário a quantificação do percentual fisico acumulado executado de cada empreendimento, que por sua vez pode ser identificado pela
relação da quantidade de trabalho realizada pela quantidade total de trabalho do
empreendimento, segmentadopor tarefa.
Também nesse caso a empresa poderá empregar sua sistemática de medição dos
avanços fisicos de seus empreendimentos. Mesmo aquelas que empregam sistemáticas simples, poderão realizar a avaliação de desempenho, pois a informação percentual necessária é para o
empreendimento como um todo.
4.6.2 Calcular indicadores de desempenho e projeções
Em função dos valores acumulados referentes ao custo e ao percentual fisico
executado, pode-se definir os indicadores de desempenho para custo e prazo conforme
apresentado anteriormente.
Como instrumento de análise de desempenho, propõe-se o emprego do gráfico
denominado de Análise dos Quadrantes de Performance do Empreendimento, desenvolvido
pelo autor para o presente trabalho, que permite aos gerentes rapidamente visualizar as
situações planejada, real e projetada com relação aos parâmetros de custo e prazo. A análise do desempenho do empreendimento através de quadrantes facilita o
entendimento imediato da verdadeira situação de cada obra, com maior rapidez e precisão. O gráfico é composto de 4 quadrantes onde os eixos se encontram na situação
planejada, formada pelo par ordenado (prazo, custo).
Em seguida, são exibidos dois pontos adicionais, o ponto l representa o desempenho
apontado quando da realização da apropriação de custos e percentual fisico acumulado.
Por sua vez o ponto 2 representa o par ordenado da projeção para o término do
empreendimento, caso não ocorram ações que desviem o ritmo de desempenho ao qual o
empreendimento está submetido .
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Desta forma, pode-se ter o entendimento correto de desempenho do empreendimento,
do grau de variação (ponto l) e da real possibilidade de agravamento da situação (ponto 2).
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Figura 21 - Grafico da análise dos quadrantes de performance do empreendimento
Com o posicionamentos dos eixos relativos a custo e prazo, surgem 4 regiões
(quadrantes) que apresentam características bem definidas que serão discutidas a seguir.
4.6.3 Avaliar resultados e definir ações
A implementação do método de análise de desempenho através dos quadrantes de performance do empreendimento, cria condições diferenciadas para os gestores, além das
vantagens observadas, sua implantação pode atender inclusive a micro e pequenas
organizações, pois suas informações basicas se encontram nos levantamento que usualmente já
sao realizados por estas.
89
Com a visualização dos quadrantes, é possível aos gestores tomar medidas
fundamentadas na situação real e na determinação da organização com relação aos parâmetros prazo e custo para cada empreendimento.
Em função do quadrante atingido pelo empreendimento, poder-se-á tomar as seguintes conclusões: -
Quadrante 01: representa uma área crítica que compromete o empreendimento independente da estratégia adotada pela empresa, pois demonstra que o empreendimento se
encontra acima das expectativas iniciais de custo e prazo. Neste caso os gestores deverão
avaliar com mais profundidade quais os grupos, subgrupos ou pacotes de trabalho estão
causando esse desempenho e determinar as ações corretivas apropriadas.
Quadrante 02: representa uma área em que o prazo supera a expectativa inicial, porém o mesmo não ocorre para o custo. Nesse caso, se a estratégia da empresa for reduzir custos em detrimento de um possível atraso na finalização do empreendimento, toma-se possível ao gestor ponderar os limites 'de redução de custo e acréscimo de prazo, mantendo através de
monitoramento contínuo um controle sobre a viabilidade dessa estratégia. Caso contrário, deverão ser estudados com mais detalhes os grupos, subgrupos ou pacotes de trabalho que causam o desempenho avaliado.
Quadrante 03: representa uma área em que o custo supera a expectativa inicial, porém o mesmo não ocorre para o prazo. Nesse caso, se a estratégia da empresa for antecipar a
finalização do empreendimento em detrimento de custo total, torna-se possível ao gestor
ponderar os limites de acréscimo de custo e redução de prazo, mantendo através de
monitoramento contínuo um controle sobre a viabilidade da estratégia. Caso contrário,
deverão ser estudados com mais detalhes os grupos, subgrupos ou pacotes de trabalho que causam o desempenho avaliado.
Quadrante 04: representa uma área em que, independente da estratégia da empresa, o
projeto estará apresentando resultados melhores que as expectativas iniciais tanto para o custo,
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quanto para o prazo. Convém aos gestores avaliar até que ponto esse desempenho é aceitável ou ainda criticar a veracidade das informações que serviram de base para a análise de
desempenho.
4.7 Resumo
Como fora apresentado, o método PCME pode ser entendido como um fluxo que passa pelos seguintes momentos:
I Estrutura de informação que levará em consideração as definições estratégicas e
táticas, que envolvem os gestores, as demais organizações e os empreendimentos; I Determinar os parâmetros que influenciam a programação dos pacotes de trabalho
do complexo construtivo, considerando as produtividades conhecidas e as
características fisicas dos empreendimentos, informando as durações, precedências
e necessidade de recursos para cada pacote de trabalho (dimensionamento de
recursos);
I Programação do complexo construtivo, verificando dentre as soluções em seqüenciamento de tarefas, as que atendem aos parâmetros de programação e
restrições estabelecidas de prazo de entrega e disponibilidade máxima de recursos, e
ainda resulte em menor ociosidade; I Estruturação dos mecanismos de controle e comunicação que está intimamente
relacionada com as condições de telecomunicação e de transporte no local onde estiver encravado cada empreendimento, e
I Avaliações de desempenho periódicas e final, que consideram a relação prazo e
custo para uma analise conjunta e organizada, permitindo a rápida visão da real situação de cada empreendimento assim como sua tendência ao término.
Convém ressaltar algumas restrições do método apresentado, em fiinção de seus
objetivos geral e específicos:
i) Não tem a intenção de se adaptar a todos os empreendimentos de Construção Civil, mas sim aos do Sub-Setor Edificações;
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ii) Não se aprofunda em outras áreas gerenciais existentes nas organizações
construtoras, como por exemplo comercial e financeira; iii) Os aplicativos empregados na solução apresentada nessa dissertação são de fácil
obtenção e em muitos casos já existentes nas organizações, porém requerem que os usuários sejam treinados, sendo que esses treinamentos são amplamente ofertados
nas capitais, grandes cidades e à distância;
iv) Não verifica ou avalia a qualidade 'do produto final em estágios intermediários, ou no final dos processos.
92
CAPÍTULO 5 - APLICAÇÃO DO MÉTODO PCME
Os estudos de caso apresentados no capitulo 5 apresentam a aplicação prática do
método Planejamento e Controle de Múltiplos Empreendimentos em Edificações, as
considerações relativas a cada etapa da aplicação e os resultados obtidos.A
Os ambientes nos quais foi implantado `o método, são empreendimentos de duas
empresas distintas em diversos aspectos, sendo que a escolha dessa diversidade teve gênese no objetivo 'de verificar a aplicabilidade do método em condições extremadas quanto às
características de estratégia empresarial, porte da organização e presença de ferramentas
computacionais.
Outro aspecto relevante da aplicação descrita nesse capitulo, foi a possibilidade de
verificar as limitações operacionais e implementar melhorias nos processos computacionais da
primeira para a segunda aplicação, o quê permitiu elevar a qualidade e produtividade do uso do
método.
5.1 As Empresas
5.1.1. GBC Engenharia Ltda
A empresa construtora GBC Engenharia Ltda foi criada em O5 de agosto de 1995 com sede em Fortaleza-Ce, tendo dois sócios proprietários.
A área administrativa (escritório) c' composta dc 5 (cinco) profissionais, incluindo
técnicos. O número de filncionários em obra na ocasião do estudo de caso era de 63 (sessenta e três) operários próprios, alcançando um total de 100 (cem) ao serem inclusos os operários de terceiros.
A empresa ao longo de sua existência já realizou 22 (vinte e duas) obras de edificações entre construções e reformas, executando, quando do estudo, 3 (três) empreendimentos.
Quanto a sua atuação no mercado a empresa se posiciona como terceirizadora,
executando a maioria das etapas construtivas, porém repassa alguns serviços, em geral
especializados, para terceiros.
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Por ser uma empresa em que as obras possuem grande inconstância, sua flexibilidade da capacidade produtiva é alta, flutuando o número e tipo de recursos humanos conforme a
necessidade, através de contratações, aluguéis de equipamentos e demissões com freqüência. Quanto à área de atuação, não possui regiões específicas e previamente definidas,
podendo realizar empreendimentos em locais diversos quando julgar conveniente, o próprio estudo de caso se refere a obras fora de seu Estado de origem.
A tecnologia construtiva adota para as obras estudadas é convencional, utilizando
portanto técnicas usuais de construção.
5.1.2. Departamento de Edificações, Rodovias e Transportes (DERT)
Criado pelo Decreto - Lei n.° 1.847, de 19 de outubro de 1946, então denominado
DER - Departamento de Estradas de Rodagem do Ceará, passou em 06 de fevereiro de 1948 através da Lei n.° 120 a DAER - Departamento Autônomo de Estradas de Rodagem, tendo assumido pela Lei n.° 11.731/90 de 14 de setembro de 1990 a politica de transportes
rodoviários de passageiros da Região Metropolitana de Fortaleza (RMF) e intermunicipais, passando a ser denominado DERT - Departamento de Estradas de Rodagem e Transportes.
Através da Lei n.° 12.694, de 20 de maio de 1997, uniram-se os Órgãos SOEC e
DERT, passando o DERT a se chamar Departamento de Edificações, Estradas e Transportes, então vinculado a Secretaria de Transportes, Energia, Comunicação e Obras - SETECO.
Mais recentemente, o Governador do Estado sancionou a Lei n.° 12.961, de 3 de
novembro de 1999, criando a Secretaria da Infra-Estrutura do Estado do Ceara (SEINFRA), ao qual atualmente o DERT se encontra vinculado.
A SEINFRA é responsável por aproximadamente 70% dos investimentos realizados pelo Govemo do Estado nas mais diversas áreas e pelos grandes empreendimentos estratégicos tais como Açude Castanhão, Trem Metropolitano, de Fortaleza - METROFOR e o Complexo Industrial e Portuário do Pecém.
O DERT é a empresa "executora" nas áreas de edificações, rodovias e transportes, tendo no exercício de 2000, até o mês de outubro, coordenado um total de 49 obras de edificações entre concluídas, em andamento ou em licitação [DERT, 2000], representando
94
investimentos até então no valor de R$ 34.227.111,62 (trinta e quatro milhões, duzentos e
vinte e sete mil, cento e onze reais e sessenta e dois centavos) somente na área de edificações.
Tendo em vista que os -recursos financeiros necessários para a realização dos
empreendimentos, são assegurados através de convênios e receitas do Governo do Estado, não é necessario considerar a velocidade de absorção das edificações pelo público alvo.
Quanto a sua atuação no mercado se 'posiciona como coordenadora, administrando as ações das empresas contratadas em função das definições dos processos licitatórios, ocorrendo portanto alta oscilação das capacidades produtivas, sendo prioritários os prazos de conclusão,
cabendo à empresa construtora buscar conciliá-los com seus desempenhos econômicos. Quanto à área de atuação, realiza obras estritamente dentro dos limites do Estado do
Ceará.
A tecnologia construtiva adota nos empreendimentos é o emprego de processos e
materiais convencionais._
Seu corpo técnico e' formado por um conjunto superior a cem profissionais, entre
engenheiros, arquitetos e técnicos de edificações e estradas, distribuídos na sede do Órgão ou
nas dez residências do interior do Estado.
Seu trabalho inclui a coordenação das etapas de elaboração dos projetos básicos e
executivos, definição das especificações técnicas e memoriais descritivos, elaboração de
orçamentos preliminares, realização de licitações e fiscalização da execução dos
empreendimentos.
Sua estrutura tecnológica conta com 198 computadores interligados em rede cliente \
servidor baseado em tecnologia Microsoft Windows NT, empregando bancos de dados
variados como SQL Server, Access ou proprietários de soluções específicas conforme o caso. Utiliza um sistema comercial para orçamento e planejamento de obras denominado
Volare 4.0, da empresa Pini Sistemas, que emprega para obras de edificações o conceito de
composições unitárias de serviços. Emprega ainda o software para gerenciamento de projetos
Microsoft Project 98.
5.1.3. Considerações sobre 0 Método e as Necessidades Empresariais
95
Observa-se portanto, que a realidade empresarial e operacional das duas organizações
são bastantes distintas, apesar de ambas atuarem dentro do Sub-Setor Edificações.
Como poderá ser acompanhado a seguir, o método PCME permeia as características individuais das empresas por se tratar de uma seqüência de procedimentos orientados às
características dos empreendimentos do Sub-Setor, viabilizando o atendimento à questões
gerenciais específicas.
Finalmente, a capacidade de atuar independente do porte da organização contempla os
objetivos traçados para o presente trabalho ainda no capítulo inicial.
5.2 Os Complexos Construtivos
O primeiro estudo de caso se refere ao planejamento de cinqüenta residências
unifamiliares de baixo padrão de acabamento voltada para a população de baixa renda do
Estado de Alagoas, esse complexo construtivo representa a primeira etapa de um' projeto
maior com um total de cem residências. A empresa construtora GBC Engenharia Ltda participou do processo de seleção para a
execução desse complexo construtivo e necessitava apresentar além do orçamento para o
conjunto de obras, o planejamento detalhado do cronograma de execução das residências, o
cronograma de desembolso monetário e a programação relativa à necessidade periódica de
mão de obra, inclusive indicando a presença de profissionais contratados ou de terceiros. O segundo estudo de caso se refere a um empreendimento do Governo do Estado do
Ceará na área social, denominado Unidade Sócio-Educacional Infantil do Pantanal.'
Esse empreendimento foi concebido para atender às demandas crescentes da Secretaria.
da Ação Social do Estado do Ceará, estando sua construção a cargo da Secretaria da Infra-
Estrutura, sendo operacionalmente coordenado pelo DERT - Departamento de Edificações, Rodovias e Transportes. V
5.2.1. Conjunto Residencial Cely Loureiro
96
O complexo construtivo planejado no estudo de caso, é composto pela primeira etapa de um conjunto residencial com 100 (cem) residências unifamiliares, perfazendo um total de 2.700,00 m2 (dois mil e setecentos metros quadrados) de área construída, com baixo padrão de acabamento, voltado para a população carente do Estado de Alagoas, situada em região sem maiores dificuldades de acessibilidade, sendo servida por estradas, possuindo linhas
regulares de transporte interurbano, atendida por linha telefônica e sem acesso a Internet. Tendo em vista que os recursos financeiros necessarios para a realização do
empreendimento estavam assegurados através de programa específico da Caixa Econômica
Federal, não se tomou um fator relevante a velocidade de absorção das edificações pelo público alvo. .
Mesmo sendo diversas obras individuais, juridicamente, todas estão sob a guarda de um único empreendimento, o que facilita o movimento de recursos humanos entre as edificações.
As principais dificuldades encontradas pelo empreendedor eram 1
I Definir a seqüência de tarefas no universo das cinqüenta residências; I Identificar a demanda de operários ao longo do empreendimento; I Selecionar os recursos a terceirizar.
5.2.2. Unidade Sócio-Educacional Pantanal
O complexo construtivo do segundo estudo de caso, é composto por 09 edificações (Administração, Corpo-da-Guarda, Casa de Força, Dormitório 01, Dormitório O2, Dormitório
03, Educacional 01, Educacional 02 e Templo Ecumênico), além das obras complementares de
urbanização, muros, duas quadras e dois campos de futebol. A área total ocupada pelo empreendimento é de 40.000,00 m2, com área construída de
5.336,00 m2 somente em edificações, sem considerar pavimentação extema entre as mesmas, a
área de urbanização e os equipamentos complementares.
_ Mesmo sendo diversas obras, juridicamente, todas estão. sob a guarda de um único
empreendimento, o que permite o movimento de recursos humanos entre as edificações.
As principais dificuldades apontadas pelos gestores do Órgão para com o complexo construtivo foram :
97
I Não era possível prever com segurança a data de conclusão do complexo
construtivo;
I Não ser possível identificar o desempenho individual de cada obra componente do complexo construtivo;
I Não conseguir criticar a distribuição e a quantidade de mão-de-obra alocada no complexo construtivo, o que não permite questionar se os esforços realizados pela
empresa construtora são suficientes; I Inexistência de relatórios que permitisse orientar com clareza a empresa construtora
quanto à sua programação de serviços.
5.2.3. Considerações sobre os Complexos Construtivos
A aplicação do método PCME a esses complexos construtivos teve como objetivo avaliar sua capacidade de responder a questões gerenciais diferentes, porém comuns aos empreendedores desse Sub-Setor da Indústria da Construção Civil.
Convém observar que em ambos os casos tratam-se de conjuntos de obras similares a
outros normalmente empreendidos por organizações que atuam no Sub-Setor, assim como os questionamentos apontados pelos gestores também apresentam grande freqüência nas
organizações que militam na área, ratificando a necessidade do emprego de métodos que
permitam o planejamento e controle mais eficiente dos complexos construtivos, conforme
definido nos objetivos iniciais do presente trabalho.
5.3 Os Planejamento Anteriores ao Método PCME
Inicialmente serão avaliados os planejamentos realizados em cada organização para os complexos construtivos, verificando os métodos empregadas e seus resultados, em seguida será aplicado o método PCME e verificado o resultado obtido.
98
5.3.1. Planejamento Anterior do Conjunto Residencial Cely Loureiro
O planejamento inicial do empreendimento foi realizado por profissional autônomo especializado em serviços de orçamento e planejamento de obras de construção civil,
notadamente no Sub-Setor de edificações.
Fora empregado um sistema comercial para orçamento e planejamento de obras, de propriedade desse profissional, denominado Tron-Orc, da empresa nacional Tron-Sistemas,
atraves da estruturação de uma unidade residencial e sua posterior multiplicação por cinqüenta, como complemento a empresa utilizou o software Ms-Project para determinação de um cronograma inicial com baixo grau de detalhamento.
Ao término do planejamento realizado, o sistema apontou uma necessidade de horas de trabalho total para os profissionais envolvidos em função das quantidades de serviços a realizar e as produtividades definidas pelas composições unitárias de serviços.
j
Em seguida, foi calculada a quantidade média de cada recurso, considerando que para o
prazo de 90 dias de empreendimento (três meses), cada mês poderia ser considerado com 22 dias úteis e que cada dia útil seria definido com 8 horas úteis de trabalho.
Tanto o profissional de planejamento, quanto o empreendedor tinham consciência de
que os valores médios calculados não apontavam as quantidades periódicas ao longo do
empreendimento, também estavam cientes que esse cálculo não atendia à necessidade de programação das atividades individuais de cada empreendimento.
Outra limitação desse método é a impossibilidade de determinar um cronograma de contratação de operários ou de terceirização de tarefas. V
A tabela 8 apresenta o resumo do planejamento da necessidade de operários a partir do método utilizado pela empresa, e calculada através da média dos dias disponíveis para o
empreendimento. -
99
Recurso Horas Número Médio de Profissionais [Total de Hr/(8 Hr úteis por dia x 66 dias úteis)]
Pedreiro A 2.361,00 4,98 Pedreiro B 358,20 1,63 Pedreiro C 7.829,54 14,83 Servente 29.445,10 55,77 Carpinteiro 6.185,65 11,72 Ajudante 2.839,00 5,38 Pintor 1.673,40 3,17 Ajudante de Pintor
`
ó51,ó0 1,23 Eletricista 200,00 0,38 Bombeiro 400,00 0,76 Tabela 8 - Resultado do dimensionamento de mão de obra do planejamento anterior do primeiro estudo de caso
5.3.2. Planejamento Anterior da Unidade Sócio-Educacional Pantanal
Por não ser o executor direto dos empreendimentos, a organização realiza em sua rotina de trabalho a exigência aos licitantes da apresentação de cronograma (Gráfico de Gantt)
fisico e financeiro, para ser utilizado como mecanismo de controle e de liberação dos recursos monetários.
O acompanhamento e' realizado através de planilhas eletrônicas no Microsoft Excel,
onde o fiscal responsável informa as quantidades realizadas em cada periodo de fiscalização. Como as ferramentas utilizadas são estáticas, tanto o cronograma quanto as planilhas,
não era possível prever com clareza as flutuações no prazo de conclusão das obras. No empreendimento em questão por se tratar de múltiplas obras, a dificuldade de
acompanhamento se agravou pelo fato da estrutura de informação, adotada no processo de
elaboração dos documentos da licitação pública, consolidar todos os serviços, não permitindo
uma visão individual de cada obra específica. O fato que motivou a organização a buscar um nova método de gerenciamento, foi a
imposição do Governo do Estado em antecipar a conclusão do empreendimento de fevereiro de 2001 para 16 de dezembro de 2000.
Para os gestores, tornou-se imperativo poitanto, prover o conjunto de infomiações
para assegurar o atendimento dessa determinaçao.
100
5.3.3. Considerações sobre os Planejamentos Anteriores
Pode-se perceber em ambos os casos, que os métodos tradicionalmente empregados
por empresas de pequeno ou grande porte, sejam públicas ou privadas, mesmo quando apoiadas em recursos informatizados, são extremamente limitadas para o planejamento e
controle de complexos construtivos, resultando em informações que não auxiliam a tomada de decisão da alta e média gerência das organizações.
Tais métodos, demonstrando-se estáticos não exibindo os relacionamentos existentes
nos processos de planejamento e controle de prazos e exigem grande esforço operacional para
prover dados mais detalhados, limitando a dinâmica do fluxo de informação para os tomadores
de decisão.
Convém ressaltar que métodos de trabalho similares são comuns no Sub-Setor
Edificações, fato esse que pode ser constatado ao longo da realização do presente trabalho,
através de visitas, treinamentos, consultorias e troca de informações via telefone ou Internet.
5.4 A Aplicação do Método PCME
A aplicação do método de Planejamento e Controle de Múltiplos Empreendimentos em Edificações no primeiro construtivo, visou suprir com dados mais precisos quanto a
programação das tarefas e demanda periódica de recursos, permitindo assim uma melhor tomada de decisão por parte do empreendedor.
A aplicação do método Planejamento e Controle de Múltiplos Empreendimentos em Edificações no segundo complexo construtivo, teve por finalidade orientar o DERT e a
empresa construtora, quanto a viabilidade de atendimento do prazo determinado, monitorar o
desempenho do empreendimento e determinar açoes corretivas ou preventivas para garantir 0
êxito da empreitada.
lOl
5.5. Etapa 01 - Estruturação
A definição da organização e escalonamento da informação, que resulta na
estruturação, está relacionada com as questões gerenciais impostas pelas dimensões
estratégicas da organização e das necessidades do complexo construtivo.
Esiru tura eã 9' ä_
Fr‹›2rax:1ar;ão V / \"\-e *___ __~__ Z r, . _ \ (\ 53fl5ÍãZ7 ,/>-'Vi Srmulacao `¬¬¬-. I/"
Figura 22 - Método PCl\/HE, etapa Estruturação
A seguir, estão descritos os procedimentos adotados para cada complexo construtivo.
5.5.1. Estruturação do Conjunto Residencial Cely Loureiro
Para o complexo construtivo estudado, houve a obrigatoriedade imposta pelo agente
financiador, em utilizar a sua estrutura de informação. Essa estrutura já havia sido cadastrada no sistema de orçamento de obras utilizado pelo profissional contratado.
Como o referido sistema de orçamento não é adaptado às características do método PCME, fez-se necessário um novo cadastro dos dados do complexo construtivo em planilha eletrônica Excel.
A planilha foi então suprida com a lista dos serviços a realizar em uma unidade de habitação padrão, as durações estabelecidas de cada serviço, as quantidades de serviço a
realizar para cada etapa da unidade habitacional e dos índices de produtividade de mao-de-obra
relativos a cada serviço especificamente.
lO2
Após o cadastro dos dados, procedeu-se a elaboração das fórmulas para o cálculo das necessidades de mão-de-obra conforme descrito pelo método PCME.
Deste modo, finalizou-se a preparação da planilha para os cálculos necessários às
demais etapas como sera observado posteriormente. Tendo em vista que as cinqüenta edificações unifamiliares são idênticas, o passo 2 -
Identificar as caracteristicas comuns dos produtos, foi facilitado pois todas as características puderam ser consideradas iguais.
Para o passo 3 - Escalonar os grupos ou subgrupos de tarefas, foi admitido o nível de
detalhe já constante na planilha disponibilizada pelo agente financiador, que também fora empregada no sistema de orçamento de obras.
O detalhamento da estrutura de informações foi considerado satisfatório, tendo em vista que todas as edificação do complexo construtivo são iguais e de pequeno porte, sem variações de projeto arquitetônico, com um único pavimento e a mesma disposição de
ambientes.
No decorrer do processo de cadastramento de todas as unidades habitacionais no software gerenciador de projetos, foi possível observar que em empreendimentos de grande ou médio porte, com menor repetitividade de unidades básicas, o esforço operacional requerido para o cadastro da estrutura de informação consumirá muito tempo do profissional responsavel
pelo trabalho.
Essa observação motivou da tecnologia envolvida para realizar a integração automática
das informações entre esses sistemas de orçamento de obra e o gerenciador de projetos.
Após a análise do formato eletrônico de armazenamento de dados e da “linguagem” de programação envolvida, foi possível ao autor desenvolver uma solução informatizada de integração, capaz de efetuar o intercâmbio de dados entre o sistema de orçamento de obras e o
Microsofi Project.
1 O3
Item Tipo Descrição .- Obra CASA l
N Grupo Produção la) Subgrupo Trabalhos em Terra
-£> Tarefa Limpeza do Terreno U1 Tarefa Escavaçäo Manual até 2m ON Tarefa Reaterro sem Aquisição \I Tarefa Locação da Obra 9° Subgrupo Fundações9 Tarefa Alvenaria de Pedra Argamassada 10 Tarefa Alvenaria de Tijolo Cer 20x20 e=2O (extema) 11 Tareüi Cinta Inferior (18x9crn) 12 Subgrupo Supra Estrutura 13 Tarefa Laje Volterrana para Forro 14 Subgrupo Paredes e Paineis 15 Tarefa Alv. de Tijolo Cer 20x20 e=10 (Extema) 16 Tarefa Contra-vergas (lOx7cm) 17 Tarefa Vergas (10x7,5cm) 18 Subgrupo Esquadrias 19 Tarefa Esquadrias de Madeira Tipo Veneziana 20 Tarefa Porta O,60x2,10 cm incl forramento/ferragens (wc) 21 Tarefa Porta (),70x2,10 cm incl forranrento/ferragens (int) 22 Subgrupo Coberta '
23 Tarefa Madeiramento para Telha Colonial 24 Tarefa Telharnento c\ Telha Colonial 25 Subgrupo Revestimentos 26 Tarefa Chapisco Intemo 1:4 27 Tarefa Chapisco em Placa 28 Tarefa Emboço Interrro 29 Tarefa Reboco Intemo Parede c\ Aditivo 30 Tarefa Reboco de Placa 31 Tarefa Emestramento de Reboco \ Emboço Interno 32 l Tarefa Ponteamento de Cerâmica 33 Tarefa Cerâmica Interna 20x20 cm Revest. 34 Tarefa Rejuntamento de Cerâmica Intema e=5 rnm 35 Tarefa Chapisco Externo 1:3 36 Tarefa .Emestramento de Reboco \ Emboço Extemo 37 Tarefa Reboco Externo 38 Subgrupo Pinturas 39 Tarefa Hidracor três Demãos 40 Tarefa Esmalte Acetinado 21.) c\ .Emass sobre Madeira 41 Subgrupo Pavimentação 42 ¬ Tarefa Cimentado p\ Assent Cerâmica 43 Tarefa Cerâmica Intema 20x20 cm 44 Tarefa Rejuntamento de Cerâmica 45 Tarefa Cimento Liso 46 Tarefa Piso Morto 8 em 47 1 Subgrupo Instalações 48 Tarefa Tubos e Conexões Elétricas 49 Tarefa Tubos e Conexões Hidráulicas 50 Tarefa Louças, Metais e Acessórios 51 Grupo Apoio 52 Subgrupo Com lcmenta 'ão \ l,im cxa lr
53 TarefaV
Limpeza Permanente da Obra 54 Tarefa Limpeza de Pisos e Revestimentos Internos 55 Tarefa Retirada de Entulho (Expurgo) Tabela 9. Estrutura de informação do primeiro estudo de caso
l O4
Seguindo as definições gerais do método PCMÍE, esse novo programa realiza as
seguintes operações:
0 Cadastro de todos os serviços definidos no sistema de orçamento no l\/Is~Project;
0 Organização automática em grupos de serviços e serviços associados; 0 Registro dos insumos e das quantidades, custos e das composições dos serviços
0 Dimensionamento das necessidades dos insumos por serviços conforme PCME.
Por isso, já no segundo estudo de caso, foi possível uma análise comparativa de produtividade operacional da etapa de Estruturação ao se utilizar o referido programa.
A tabela 9 apresenta a estrutura empregada para o primeiro estudo de caso.
5.5.2. Estruturação da Unidade Sócio-Educacional Pantanal
Ao avaliar os relatórios iniciais que estavam sendo utilizados para o controle do
complexo construtivo do segundo estudo de caso, foi possível constatar que a segmentação da
estrutura de informação criou um agrupamento dos diversos pacotes de trabalho, independente das edificações a serem realizadas.
De fato, essa é uma prática comum, que visa reduzir o esforço operacional dos
profissionais técnicos responsáveis pela elaboração dos editais das licitações, tendo em vista que esses quantificam os totais de serviços a realizar, e em seguida os ordenam em fiinção da opção mais conveniente do sistema de orçamento de obras.
Tendo em vista a existência de alguns conjuntos similares de edificações, foi possivel determinar padrões, em função da necessidade estratégica e da restrição de prazo, o que permitiu a evolução mais rápida dessa fase do trabalho de planejamento.
Em virtude dos objetivos definidos para esse estudo de caso, fez-se necessária a
reestruturação da informação, porém como as obras já estavam em fase de execução, a
segmentação dos pacotes de trabalho foi realizada através da identificação de quais já haviam
sido concluídos, ou estavam em execução para cada etapa de cada obra, com todas as
'tos
características necessárias ao processamento da programação, precedências, defasagens,
associação aos locais de execução, quantificação dos serviços restantes e vinculação com as composições unitárias de serviço do sistema de orçamento existente.
A solução que atendeu a urgência da etapa de Estruturação desse estudo de caso foi o
emprego da solução infonnatizada citada anteriormente, desenvolvido em Microsoft; Visual Basic, sobre a plataforma de gerenciamento Microsoft Project.
Os beneficios resultantes do emprego da solução informatizada foram: 0 Inserção automática da estrutura cadastrada no sistema de orçamento de obras,
0 Vinculação às composições unitárias de serviço;
0 Registro das quantidades de serviço cadastradas no sistema de orçamento de
obras;
0 Capacidade de calcular a necessidade prevista de mão-de-obra.
Os resultados obtidos pela aplicação da solução informatizada foram: 0 Redução de 96% (noventa e seis por cento) do tempo necessário para digitação e
estruturação dos tópicos;
0 Garantia da padronização das descrições dos serviços;
0 Registro automatico dos códigos das composições unitárias e das quantidades de
cada serviço, evitando a realização manual dessa operação.
A figura abaixo ilustra o processo de integração entre os softwares.
Estrutura do orçamento; `
Código das composições; Unidades de medida; Quantidades totais
,
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Mrcrosoft Apllcatlvo mtegrador Project conforme PCNIE Banco de
` Dados Figura 23 - 'Ilustração do processo de integração entre softwares
`lO6
5.5.3. Considerações sobre a Etapa de Estruturação
No primeiro estudo de caso, pode-se perceber que a imposição do emprego de uma estrutura de informação pré-definida, limita as opções do planejador, como também a limitação da possibilidade de adaptar melhor a segmentação das informações do empreendimento aos
processos operacionais da empresa.
O segundo estudo de caso, por sua vez, ratifica essa informação através do fato de ter sido necessário segmentar a organização das informações usada na licitação do complexo
construtivo, de modo a adequa-las ao método PCME e desta forma responder às questões exigidas pelos gestores do Órgão.
A
Convém destacar que devido ao emprego intenso de sistemas de orçamentos de obras em empresas públicas e privadas, para atender a elaboração de orçamentos cada vez mais rápidos, o método de trabalho usualmente empregado não segue as definições sugeridas para a
estruturação de complexos construtivos segundo o método PCME. Uma altemativa de solução sugerida é a elaboração da estmtura de informação
destinada ao planejamento e controle dos complexos construtivos, a partir da estrutura de
orçamento dos mesmos, vinculando ainda dinamicamente ambas as estruturas, de tal forma
que, as informações básicas sejam as mesmas, garantindo a confiabilidade e integridade dos
resultados de planejamento, e principalmente permitir que durante o processo de controle e
analise de desempenho, essas informações possam ser comparadas com os dados do orçamento original.
5.6. Etapa O2 - Parametrização
A parametrização das informações delimitam as condições que permite a programação inicial do complexo construtivo, inclusive no caso da existência de empreendimentos já em execução. As informações inseridas nessa etapa influenciam diretamente os resultados da
programação dos pacotes de trabalho e da distribuição dos recursos.
lO7
O entendimento das características da organizaçao e do complexo construtivo, por parte do profissional responsável pelo planejamento é fator fiindamental para o melhor
resultado da aplicação do método.
A seguir, estão descritos os procedimentos adotados para cada complexo construtivo.
Proa: am ação
/ -›'“>.. 7. _.. . Wi, ..x..,__r._‹_í (_./ __,› ._[ ¬ \.`_ cv ` _ ›\` MU* 51! _/z .›irnu.ac:‹c› \__ /,\
Controle
.fÂ.va1i¿c‹5cs
Figura 24 - Método PCÍME, etapa Parametrização
5.6.1. Parametrização do Conjunto Residencial Cely Loureiro
O primeiro complexo construtivo corresponde à cinqüenta edificações iguais dispostas em área compacta e contratualmente definido como um único empreendimento, apesar de ser composto por um conjunto de obras, permitindo assim a movimentação dos recursos entre as edificações, inclusive mão-de-obra.
A tabela IO apresenta o posicionamento da empresa construtora quanto aos parâmetros estratégicos de planejamento. '
Os parâmetros operacionais para esse complexo constmtivo foram cadastrados através das ferramentas computacionais Microsoft Excel® e Microsoft Project®, por serem software
já disponíveis na empresa. -
.- A listagem dos pacotes de trabalho, dos recursos a serem utilizados, dos índices de produtividade de cada recurso para cada pacote de trabalho e das durações esperadas, foram
originadas dos dados do sistema de orçamento de obras e organizadas em uma matriz na planilha Excel, conforme está apresentado no anexo A.
lO8
Estratégias Observação Tipo Parâmetro .
Atuação no Terceirizadora A empresa atua nos empreendimentos assumindo o máximo de Mercado serviços, repassando para terceiros apenas itens de alta
especialização, ou com mão-de-obra de curta permanência. Flexibilidade Alta Por se tratar de uma empresa de médio porte e tendo em vista a
localização das obras, a empresa optou por contratar a maioria da mão-de-obra necessária na própria região, utilizando apenas
_ alguns profissionais da sede.
Tecnologia Convencional Em função do tipo de edificação, materiais e tecnologias construtivas especificadas pelo agente financiador.
Regiao de Destacado Complexo construtivo localizado em outro Estado Atuação Tabela IO - Avaliação dos parâmetros estratégicos de planejamento da empresa do primeiro estudo de caso
A seqüência de execução dos pacotes de trabalho de cada obra foi definida no Ms- Project, assim como os valores relativos às durações e aos recursos dimensionados, conforme pode ser observado no Anexo B.
No Ms-Excel foi realizado ainda o cálculo e a organização dos recursos necessários para a alocação em cada pacote de trabalho, conforme descrito no item 4.3.24., como apresentado no Anexo C
Pode-se perceber, que a planilha criada para a realização dos cálculo sobre os
parâmetros operacionais é especificamente elaborada para o complexo construtivo em questão, obrigando construção quase integral de outra planilha para o emprego em um complexo construtivo diferente.
Essa constatação, reforça a necessidade, já apontada na etapa anterior, do emprego de
uma ferramenta computacional que facilite a troca de dados e permita o processamento dos cálculo que envolvem sistemas de orçamento de obras e o Microsoft Project.
5.6.2. Parametrização da Unidade Sócio-Educacional Pantanal
109
O planejamento do segundo complexo construtivo considerou a necessidade maior da organização em atender à urgência do prazo de conclusão, admitindo uma extrema
flexibilidade da capacidade produtiva, incluindo o uso de tumos extraordinários de trabalho. Ao mesmo tempo, cada obra componente do sistema foi estudada individualmente,
observando-se suas especificidades quanto a lista e quantidade de serviços restantes, durações
das tarefas e restrições espaciais para alocação de mão-de-obra.
Os seguintes parâmetros operacionais foram utilizados para o planejamento :
' Os índices de produtividade empregados foram aqueles definidos nas composições existentes no sistema de orçamento e de conhecimento dos profissionais do Órgão,
I As durações de execução dos pacotes de trabalho foram definidas em função da capacidade de alocação de mão-de-obra e do prazo limite de conclusão;
' A seqüência de execução dos pacotes de trabalho buscou representar o fluxo normal de construção, criando paralelismo de serviços quando possível.
Como previsto na descrição do método PCl\/DE para a etapa de Parametrização, foi constatada a dificuldade da atualização dos coeficientes dos insumos das fichas de composição
dos serviços, inclusive para os dados de produtividade, fato esse, que implicou em resultados do dimensionamento de mão-de-obra divergentes da realidade do canteiro de obras, servindo
esse cálculo apenas como orientação para a crítica sobre a alocação de mão-de-obra. A rapidez de realização da etapa de Parametrização foi possível através do uso da
solução informatizada, que dispensou a construção de uma planilha, que demandaria um grande esforço operacional em virtude do número de serviços, implicando negativamente na velocidade e qualidade dos resultado dessa etapa.
5.6.3. Considerações sobre a Parametrização
Inicialmente destacamos que no primeiro estudo de caso, as informações básicas da
parametrização do complexo construtivo se encontravam disponíveis, em sua maioria,
cadastradas em um sistema informatizado, no entanto organizadas de modo sintetizado.
llO
Essa observação corrobora com a justificativa do presente trabalho, quando citou a
evolução das empresas do Sub-Setor Edificações no planejamento de obras individuais e sua
carência de um método de trabalho para a consolidação de informações em complexos construtivos.
O segundo estudo de caso, exibe claramente outra problemática também citada na justificativa, quanto a visualização global de um complexo construtivo, planejado nos moldes convencionais, dificultando a eficácia das tomadas de decisões.
Observa-se ainda, ao se avaliar ambos os casos, que a parametrização das informações de planejamento a partir das informações já definidas no processo de orçamento, é uma alternativa para atender a exigência de confiabilidade do conjunto de dados envolvidos, e ainda
viabilizar o trânsito eficiente do fluxo de informação, necessario nas etapas de planejamento e
controle entre os níveis estratégico, tático e operacional das organizaçoes.
5.7. Etapa 03 - Programação
A etapa de programação consiste na determinação e escolha de alternativas que
possibilite ao planejador avaliar a melhor opção para os empreendimentos envolvidos,
avaliando as diversas condições anteriormente estabelecidas. Desta forma, é possível encontrar
respostas às questões elaboradas pela alta e média gerência da organização.
Estruturacão
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Ccntrole~ L vàlmcves
Figura 25 - Método PCME, etapa Programação
A seguir, estao descritos os procedimentos adotados para cada complexo construtivo.
l l l
5.7.1. Programação do Conjunto Residencial Cely Loureiro
Para realizar a programação do primeiro complexo construtivo, foi utilizada a operação
computacional denominada Redistribuição de Recursos do Microsofi Project.g
O objetivo dessa etapa é determinar a programação das diversas tarefas de todas as obras do complexo construtivo, de tal forma que, ao considerar todos os parâmetros"
informados, atenda às restrições estabelecidas de prazo e disponibilidade de mão-de-obra.
Portanto, a ferramenta utilizada para programação de projetos com limitações de recursos, procura identificar uma seqüência de tarefas que atenda aos parâmetros folgas totais, durações, precedências, alocação de recursos, disponibilidade de recurso e prazos pré-
definidos. _
V
'
Como a informação de alocaçãode recursos (Anexo A), é resultado do processamento das quantidades de serviço a executar, assim como das produtividades dos recursos envolvidos em cada tarefa, todos os parâmetros sugeridos pelo método PCME foram -atendidos para essa etapa da sua implementação. r -
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Figura 26 - Caixa de dialogo Redistribuição de recursos do Ms-Project 98 _ \
ll2
Na figura 26 e exibida a tela que define o processo de cálculo da programação de projetos com restrições de recursos do aplicativo utilizado.
Para um melhor entendimento do processo de programação dos complexos
construtivos através desse aplicativo foi elaborada a tabela 11, para que possam ser
compreendidas as opções dessa ferramenta exibidas na tela da figura 26, assim como justificar quais dessas opções foram escolhidas, visando atender as definições do método PCME
O resultado inicial da conclusão do processo de inserção dos parâmetros no Ms- Project, antes da programação do complexo construtivo está exibido nas figuras 27 e 28.
O cronograma apresentado na figura 27, esclarece que, individualmente, cada
edificação poderia ser executada em dezoito dias úteis.i
Por conseqüência, a demanda inicial de cada recurso envolvido, exigiria uma concentração excessiva no período de execução, conforme figura 28.
A restrição de prazo para o primeiro estudo de caso, havia sido definida em 90 dias corridos a partir da liberação prevista dos serviços em Abn`l de 2000. A necessidade da organização portanto era identificar um cronograma de execução dos serviços das diversas unidades habitacionais, de tal forma que atendesse o prazo estipulado e resultasse em baixa necessidade de mão-de-obra, permitindo ainda verificar quais operários contratar diretamente e
quando contratá-los, assim como orientar os serviços a terceirizar.
Para tanto, o procedimento operacional no aplicativo gerenciador de projetos, iniciou
com o estabelecimento da data limite de conclusão do empreendimento, através da criação de um marco (ou evento) denominado “Entrega das obras”, tendo sua finalização restrita ao dia previsto de recebimento do complexo construtivo.
ll3
Opções de configuração Opção escolhida
Justificativa
Redistribuição de cálculos Automática - executa a programação imediatamente, quando a necessidade periódica dos recursos exceda à disponibilidade Manual - executa a programação somente após a ordem do usuário
Manual O gerente de planejamento deve avaliar a situação inicial antes de realizar a programação
Procurar superaloeações - especifica qual a unidade de tempo será utilizada para a procura de excessos da demanda sobre a disponibilidade, podendo ser em minutos, horas, dias e semanas.
Dia a dia A unidade de medida das durações dos pacotes de trabalho do complexo construtivo e dia.
lntervalo de redistrihuiçã :
Redistribuir pro_¡eto inteiro - considera todo o periodo de execução do projeto para os cálculos. Redistribuir a partir de - considera um período
Redistribuir projeto inteiro
Como o prazo total de execução já está determinado e todas os pacotes de traballio são conhecidos, pode-se processar os cálculos para todo o complexo construtivo especificado para os cálculos
Solueionando superalocações Ordem de redistribuição: Padrão - considera precedências, folga total, restrições de datas e prioridades entre tarefas. Ordem de redistribuição: Prioridade, padrão -
considera inicialmente a prioridade, em seguida precedências, folga total e restrições de datas. Ordem de redistribuição : Somente identificação -
considera apenas o número identificador exclusivo de cada tarefa.
Padrão Todos os parâmetros necessários para o método PCME estão contemplados nessa opção. *
Redistribuir somente utilizando as margens de atraso permitidas - se selecionado pemrite a realização dos cálculos até atingir os limites existentes de folga total, em caso contrário executa o cálculo e pode exceder o limite das folgas totais.
Ligado O cálculo não pode exceder às folgas totais, pois isso implicaria na não observância da restrição do prazo de conclusão do complexo construtivo.
A redistribuição pode ajustar atribuições individuais de uma tarefa - se selecionado o cálculo poderá alterar a quantidade de trabalho dos recursos dentro da tarefa
Desligado O me'todo pré-dimensiona a quantidade de trabalho e considera uma taxa de execução constante.
A redistribuição pode criar divisões no trabalho restante - se selecionado o cálculo pode interromper a execução de tarefas
Desligado A sistemática de construção em edificações busca evitar a interrupção de pacotes de trabalho.
Tabela ll - Configuração da caixa redistribuição
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de recursos para o primeiro estudo de caso
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Figura 27 - Tela do Ms-Project com o resultado inicial da inserção dos parâmetros
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_ Figura 28 - Demanda de recursos antes da programação
Em seguida_ foram realizadas diversas simulações variando a disponibilidade máxima de mao-de-obra.
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Cada simulação envolvia a alteração da quantidade limite dos recursos e um novo cálculo da programação resultante, sempre buscando uma quantidade inferior àquela
anteriormente utilizada.
O processo de simulação segue os passos abaixo relacionados: 0 Cadastro da quantidade limite de cada recurso na tela “Planilha de recursos”, no
valor da metade da quantidade ilustrada na figura 28;
0 Realização do cálculo denominado de “Redistribuição de recursos”,
0 No caso da ocorrência da observação denominada “Superalocação”, que significa uma quantidade insuficiente do recurso para cumprimento da programação, é
fornecida uma nova quantidade, no valor da média da anteriormente cadastrada e
da solicitada pelo aplicativo até a eliminação de todas as ocorrências;
0 Redução gradual da quantidade disponível de um recurso por vez, sempre
seguida de cálculos de “Redimensionamento de recursos”, até que para cada
recurso não se torne mais possível reduzir sua quantidade limite, sem alterar o
prazo de entrega do complexo construtivo.
A etapa 3 do método PCME observa que, tendo em vista as diversas relações entre os parâmetros de planejamento, tais como fluxo de execução, quantidade de recursos alocados a
cada tarefa, duração das tarefas e a disponibilidade máxima, é natural a existência de diversas
soluções, tendo em vista que a pouca disponibilidade de um recurso pode influenciar na programação de outro recurso cujo trabalho é realizado em conjunto com o primeiro ou dela e
dependa.
Por esse motivo, optou-se pela busca de pelo menos duas soluções e escolha da melhor baseada nos resultados de utilização dos recursos.
5.7.1.1. Simulações variando a disponibilidade máxima de mão-de-obra
Tendo sido realizadas diversas simulações variando a disponibilidade maxima dos
recursos como descrito anteriormente, surgiu a primeira solução.
ll6
O cronograma resultante atendeu o prazo total do conjunto de obras como pode ser observado na figura 29. Por sua vez, a demanda periódica dos recursos, apresentou sensível
redução, como pode ser observado na figura 30
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Figura 29 - Programação das ed_ificações da primeira solução
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Ao pesquisar uma segunda solução, simulando outros limites de disponibilidade
máxima de recursos, a programação apresentou o resultado da figura 31, que também atende o
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Figura 31 - Programação das edificações da segunda solução
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Figura 32 - Demanda dos recursos da segunda solução 1l8
Para a avaliação das soluções encontradas, foram considerados os seguintes critérios
0 Quanto ao prazo de conclusão do complexo construtivo, ambas as soluções
atenderam à essa exigência, inclusive pelo fato do Ms-Project permitir o uso dessa
restrição;
0 Quanto à demanda máxima de recursos, as duas soluções resultaram m distribuições aceitáveis na avaliação do responsável técnico da empresa construtora,
tendo em vista a extensão total 'do canteiro de obras; I Quanto a análise da ociosidade periódica e total para cada recurso, assim como
para o conjunto de recursos, as soluções resultaram nos valores apresentados no
anexo D e resumidos na tabela 12.
soLUÇÃo 01 SoLUÇÃo oz Recurso Ociosidade Recurso Ociosidade Serv 0,46% Serv 0,37% Carp 42,49% Carp 39,52%
Aj Carp 11,95% Aj Carp 13,65% Ped C 0,00% Ped C 0,28% Ped B 0,74% Ped B 0,24% Ped A 8,86% Ped A 13,37% Pintor 0,00% Pintor 0, 00%
Aj Pintor 0,00% Aj Pintor 0,00% Eletr 0,00% Eletr 0,00%
Aj Eletr 0,00% Aj Eletr 0,00% Bomb 2,14% Bomb 0,00%
Aj Bomb 2,14% A; Bømb 0,00% Geral 2,37% Geral 1,16%
Tabela 12 - Resumo da análise das soluções Ol e O2 do primeiro estudo de caso
apenas nos recursos denominados Pedreiro A e Ajudante de Carpinteiro, ocorreu ociosidade superior à primeira solução, nos demais casos os valores foram inferiores.
Portanto a segunda solução de programação do complexo construtivo foi selecionada
Como podemos observar a segunda solução apresenta menor ociosidade geral e
5.7.1.2. Definição da gestão dos recursos
Para o gestor do empreendimento, foi possível após avaliar a demanda resultante das etapas anteriores do planejamento, definir sua política de gerenciamento dos recursos
avaliados.
O primeiro passo foi elaborar um cronograma de contratações dos recursos humanos, em função das quantidades periódicas necessárias, resultantes da solução de programação
escolhida. V
Em seguida, procurou-se determinar a quantidade de cada recurso a contratar, de tal forma que esses permaneçam atuando pelo maior período possível sem ociosidade, conforme
pode ser observado no anexo E - Cronograma de contratação de recursos do primeiro estudo de caso.
_
Após essa avaliação do cronograma de contratação, o gestor tomou as seguintes
decisões: V
0 Recursos humanos a contratar: servente, pedreiro c, pedreiro b, pedreiro a,
eletricista, ajudante de eletricista, bombeiro hidráulico e ajudante de bombeiro
hidráulico.
0 Equipes a terceirizar (subcontratar): carpinteiro, ajudante de carpinteiro e pintor.
O critério escolhido para avaliar os recursos a contratar ou terceirizar foi a visualização da rotatividade de cada recurso possibilitada pelo cronograma de contratação.
5.7.2. Unidade Sócio-Educacional Pantanal
O segundo complexo construtivo estudado exigiu um esforço operacional superior ao primeiro, fato esse devido ao número de sen/iços envolvidos, tendo ainda como agravante a
necessidade de rápidas respostas ao gerenciamento do mesmo, sob pena de não atender à
principal necessidade gerencial, ou seja, atender à antecipação do prazo exigida.
Portanto para a programação das obras do segundo complexo construtivo, foi utilizada
a ferramenta computacional denominada “Dimensionamento de Equipes”, que fora
120
desenvolvida a partir da experiência adquirida do primeiro estudo de caso. Essa ferramenta tem
como finalidade processar as informações do banco de dados do sistema de orçamento de obras e proceder o cálculo do número de recursos necessarios conforme definido pelo método PCl\/IE.
Inicialmente a etapa de programação do segundo estudo de caso, teve por função
atestar a viabilidade de atender o novo prazo 16/12/OO), conforme pode ser visto na figura 33.
Em virtude do curto prazo para aplicação do metodos PCME, sendo que o inicio dos trabalhos ocorreu em 16/ 10/OO, resultando em apenas dois meses para estruturar, parametrizar e programar o complexo construtivo, não foi possível avaliar alternativas para a programação
inicial encontrada.
Outro fato importante é que na ótica dos profissionais do Órgão para o qual foi
aplicado o método PCME, a análise de alternativas para minimizar a ociosidade de mão-de- obra; e por conseqüência seu custo, não lhes interessava, pois o custo total do
empreendimento já havia sido previamente acordado com a empresa executora, inclusive os valores decorrentes da aceleração do complexo construtivo para o novo prazo.
Desta forma, a conclusão dessa etapa da aplicação do método PCME ao segundo complexo construtivo, possibilitou constatar a viabilidade operacional quanto ao cumprimento
do prazo estabelecido, como já exibido na figura 33, apesar de diversos profissionais
envolvidos na fiscalização das obras se mostrarem céticos quanto aos resultados apresentados.
Uma limitação identificada na etapa de programação, foi no dimensionamento das
equipes envolvidas, visando criticar se a mão-de-obra existente no canteiro tem condições de
atender ao novo cronograma estabelecido.
Essa limitação ocorreu quando foi constatado que os indices de produtividade estavam
abaixo do ritmo de trabalho real no canteiro de obras. Essa conclusão fez com que a
informação de necessidade total de mão-de-obra calculada fosse utilizada apenas como orientaçao para verificar o efetivo periódico no canteiro.
`l2l
Para superar essa problemática, foi sugerido um trabalho adicional de monitoramento de uma amostra de tarefas do complexo construtivo, para as informações de número real de operários envolvidos e a carga de trabalho real, porém, como o foco das atenções era o prazo de entrega e em virtude de sua iminência, optou~se pela realização desse estudo em outra oportunidade.
Por todos esses motivos a análise de distribuição de mão-de-obra não foi realizada no
segundo estudo de caso.
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Inst HIDRÁULICA INSTALACOES HIURAULICAS
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Novembro Dezembro Isno zznu zenoloõn-I lI2n1]19mI |2sn1 oan2|IorI2l1.II gr :E| “l~
Figura 33 - Programação do complexo construtivo para a data de conclusão em 16/12/O0
5.7.3. Considerações sobre a Programação
- Diversas observações resultaram da aplicação da etapa de programação dos complexos
construtivos avaliados.
Inicialmente se destacam os claros beneficios de realizar essa etapa antes do início dos
trabalhos no canteiro de obras, fato esse observado pela riqueza de detalhes e de análises no
l22
primeiro estudo de caso, contrapondo-se com a simples obtenção de um cronograma de atendimento ao prazo de conclusão do complexo construtivo do segundo estudo de caso.
Outro beneficio é a possibilidade de «utilizar as definições do método PCME também para programar complexos construtivos em execução, o que atesta a sua aplicabilidade no planejamento e controle, inclusive no caso do complexo construtivo for composto por todas as
obras de uma empresa, que em geral possuí obras em execução e outras a iniciar. Apesar da elevação da capacidade de simular situações de programação de obras, os
estudos de caso revelaram a vinculação da qualidade dos resultados dessa etapa com a postura da organização em planejar previamente seus empreendimentos.
A limitação observada no segundo estudo de caso, quanto ao emprego do
dimensionamento de equipes para criticar a quantidade de mão-de-obra no canteiro, revela a
baixa aferição das informações utilizadas inclusive para a elaboração de orçamentos das obras.
Considerando que esses dados são básicos para a gestão de prazo e custo no Sub-Setor
Edificações.'
Mister se faz portanto, buscar procedimentos que permitam melhorar a qualidade dessa
informação, tais como a sugestão de monitorar pelo menos uma amostra das tarefas ao longo da aplicação do método, que infelizmente não foi realizada nessa oportunidade.
Alguns cuidados se mostraram necessários para a informação correta das dependências
entre tarefas, exigindo a verificação das tarefas predecessoras e sucessoras, assim como a
análise das condições espaciais do local onde essas tarefas serão executadas.4
Finalizando, o método dentro da etapa de programação respondeu às questões iniciais
necessárias à tomada de decisão dos gestores de ambos os estudos de caso.
5.8. Etapa 04 - Controle
A etapa de controle determina os procedimentos e normas para a comunicação entre os diversos envolvidos no processo de acompanhamento. Considerando o fluxo de informação
existente, quanto maior o porte do complexo construtivo, não somente o planejador, como também outros profissionais da organização, tais como gerentes dos empreendimentos,
supervisores e gerentes de informática.
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Figura 33 - Método PCME, etapa Controle
A seguir, estão descritos os procedimentos adotados para cada complexo constmtivo.
5.8.1. Definições de Controle do Conjunto Residencial Cely Loureiro
Ao avaliar as condições do local de realização do primeiro complexo construtivo,
considerando os aspectos de telecomunicações e os meios de transporte, verificou-se que o
processo de comunicação contemplava linha telefônica e serviço de correio convencional.
Por esse motivo, optou-se então pelo emprego do correio para o envio das
programações das tarefas, inclusive após as revisões, e para o envio das informações de
execução, a transmissão das planilhas de acompanhamento via fax.
Em função do curto prazo de conclusão e da densa concentraçao de atividades ao longo do empreendimento, foi definido um periodo semanal de periodicidade de controle.
5.8.2. Definições de Controle da Unidade Sócio-Educacional Pantanal
Quando avaliadas as condições da infra-estrutura de comunicação, o local de realização das obras do segundo complexo construtivo apresentava diversos aspectos favoráveis, tais
como linha telefônica, boas vias de acesso e proximidade (22 km) de distância ao centro de planejamento e controle, permitindo assim a periodicidade semanal do acompanhamento com extrema facilidade.
O passo seguinte foi a definição dos procedimentos de controle, que constou da
elaboração dos relatórios de acompanhamento, dos procedimentos de apuração da execução
124
dos pacotes de trabalho e das datas recorrentes de visita e elaboração de relatórios de
desempenho.
Como o complexo construtivo já estava em execução, utilizou-se da primeira visita de acompanhamento realizada como teste de implantação e operacionalização do processo de controle e comunicação, permitindo o ajuste de alguns detalhes tais como profissionais
envolvidos, horário de visita às obras, etc.
5.8.3. Considerações sobre as Definições de Controle
A aplicação da etapa de controle no segundo estudo de caso, constatou a importância em se planejar e testar previamente o processo de apuração e fluxo de informações entre o
canteiro de obras e o local de planejamento e analise de desempenho.
Tendo em vista as pequenas distâncias envolvidas e as condições de trânsito, a solução foi bastante simplificada.
i
No entanto, mesmo em condições mais adversas, o contínuo surgimento de novos produtos e serviços de comunicação e distribuição de energia, além da expansão ou evolução
dos existentes, tende a facilitar cada vez mais tanto a definição de soluções eficientes e de
baixo custo, como também sua implementação. .
Outro aspecto que deve contribuir para essa melhoria são os investimentos anunciados
ou planejados pelas esferas públicas federal, estaduais e municipais, quanto ao provimento de
acesso à Internet em localidades distantes dos grandes centros urbanos.
5.9. Etapa 05 - Avaliações
As avaliações periódicas de desempenho possibilitam efetivamente o monitoramento contínuo e fácil visibilidade da evolução de cada empreendimento e do complexo como um todo. Desta forma, a alta e média gerência podem atuar em conjunto permitindo rápida resposta à dinâmica natural dos empreendimentos.
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Figura 34 - Método PCME, etapa Avaliações
A seguir, estão descritos os procedimentos adotados para cada complexo construtivo.
5.9.1. Avaliações do Conjunto Residencial Cely Loureiro
Segundo o gestor do empreendimento, todas as condições técnicas do processo de
realização do negócio foram avaliadas pelo cliente e consideradas satisfatórias.
O cliente havia solicitado diversas análises aos pretendentes do empreendimento, tais como cronogramas e relatórios que demonstrassem a capacidade de planejamento e
cumprimento do prazo estabelecido, que foram plenamente atendidas com a aplicação do método PCME, no entanto, por motivos alheios às competências técnicas, o empreendedor foi forçado a desistir da participação do negócio, o que impossibilitou a realização dos
procedimentos referentes às avaliações de desempenho para esse complexo construtivo.
5.9.2. Avaliações da Unidade Sócio-Educacional Pantanal
Para essa etapa, os passos apresentados pelo método PCME são a apropriação de custos e do avanço fisico, o cálculo dos indicadores de desempenho, a avaliação dos resultados
e definiçao das ações corretivas ou preventivas.
Como explicado na descrição da etapa de programação, o Órgão trabalha limitado a
um custo de execução previamente acordado e regido por legislação específica que trata das licitações públicas e de suas flutuações de custo, a apropriação de informações de avanço do
complexo construtivo portanto, limitaram-se aos aspectos de evolução fisica, ou seja, às
126
\
quantidades de serviço executadas até a data de cada visita de controle realizada, para a partir
dessas informações proceder as análises de desempenho de prazos.
As avaliações semanais ocorreram nas datas de 27/10/00, 03/11/00, 10/ 1 1/00,
17/11/00, 24/11/00, 01/12/00 e O8/12/00.
Os procedimentos adotados pelo autor e pela equipe do Órgão, durante as avaliações periódicas de desempenho seguiam a seguinte rotina :
0 Encontrar-se com 0 engenheiro fiscal responsável no Órgão às 08:00h 0 Deslocar-se com esse profissional ao canteiro de obras; 0 Levantar os percentuais fisicos acumulados de cada pacote de trabalho da
estrutura de informação em cada obra em conjunto e de comum acordo com o
profissional do Órgão;V
0 Identificar oportunidades de melhorias quanto a organização ou logística dos
trabalhos;i
0 Levantar a quantidade de operários total e por obra;
0 Retornar ao Órgão;
0 Digitar o levantamento realizado no computador;
0 Identificar os atrasos ocorridos e mudanças no caminho crítico;
0 Localizar as tarefas críticas;
0 Determinar as tarefas de maior duração ou consideradas de maior complexidade;
0 Verificar as altemativas para correção ou prevenção de atrasos;V
0 Elaborar o relatório. `
Convém detalhar que 0 levantamento dos percentuais fisicos de evolução do
empreendimento eram determinados empiricamente através de simples observação, sem a
medição efetiva das quantidades de serviços realizadas, o que obviamente implicava em uma margem de erro que não pode de ser mensurada.
Óptou-se por esse processo, novamente em função da quantidade limitada de pessoas envolvidas e do pouco tempo disponível.
O relatorio final elaborado possuia as seguintes informaçoes para cada obra do
complexo construtivo:
127
0 Datas de término planejada, atual e projetada (tendência),
0 Citação de quais pacotes de trabalho (denominados serviços) deveriam ser
priorizados;
0 Considerações sobre oportunidades de melhorias observadas na organização ou logística dos trabalho;
0 Comparações, quando conveniente, com relatórios anteriores; 0 Quadro resumo de desempenho das obras e gráficos de desempenho.
A cada entrega de relatório, os gestores do Órgão, envolvidos com o complexo construtivo, debatiam as orientações citadas e decidiam quais adotar e como. Posteriormente
realizava-se nova reunião, com a presença dos representantes da empresa executora, para acertar detalhes operacionais relativos a implementação das recomendações e observações
adotadas do relatório naquela semana ou nas posteriores, conforme o caso, para cada obra do
complexo construtivo.
Semanalmente os relatórios apresentavam os desempenhos de cada obra e do sistema
como um todo, listando serviços atrasados ou críticos que deveriam ter atenção especial.
Convém destacar que a maioria dos profissionais técnicos do Órgão, envolvidos no processo de fiscalização do empreendimento afirmavam, em função de suas experiências em obras anteriores, que apenas no final de janeiro de 2001, seria possível concluir o complexo
construtivo._
O ceticismo demonstrado por esses profissionais foi um fato ocorrido na etapa de avaliações que merece ser registrado, tendo em vista que é realmente grande a experiência acumulada dos mesmos no acompanhamento de obras do Sub-Setor Edificações, destacando- se ainda o ambiente de obras públicas que difere do ambiente da iniciativa privada.
Outro fato que merece ser registrado foi a influência da data de entrega do complexo
construtivo sobre a agenda do Governador do Estado, o que gerava em todos os envolvidos de alto escalão do Órgão a preocupação com as informações advindas da aplicação do método, tendo em vista as implicações políticas decorrentes.
128
' A medida que o complexo construtivo foi sendo executado seguindo as determinações dos relatórios das visitas de avaliação, foi possível observar que a conclusão do mesmo iniciava uma tendência de aproximação às datas calculadas por esses relatórios.
A partir do início do mês de dezembro de 2000, mesmo os profissionais mais céticos quanto ao êxito da aplicação do método, começaram a reconhecer a viabilidade da entrega do complexo construtivo no prazo determinado.
Em Ol/12/O0, ocorreu a reunião para definir a data oficial de conclusão a ser
apresentada ao Governador. Estavam presentes alem do autor, o Chefe do Núcleo de
Edificações, o Coordenador de Engenharia e o Superintendente.
A reunião teve como objetivo uma última análise do desempenho do complexo
construtivo, tendo como base o relatório de mesma data. Essa análise envolveu
questionamentos sobre os riscos e condições reais de cumprimento das datas apresentadas no
relatório e inclusive suas antecipações.
Aspectos operacionais como chegada dos últimos materiais solicitados pela empresa executora, a organização e disposição de operários, novo posicionamento do almoxarifado da
obra e cronologia de execução de serviços críticos foram discutidos.
Í . -.,...UNIDADE.SÓCIO-EDUCACIONAL PANTANAL _ . _.
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Quädfo;Ré§úri1‹›âz.:;z;.í¿_.:¿:.; L. *ƒ:.]D¿z¿.de Àv'a|¡açâ0.z 01/12/00._._1__ _
..Í.Q"BRA'... . . p|_.ANEJADO ATUAL PROJETADO A '
11/12/oo 15/12/00 17/12/00 Dormitório 01 05/12/00 14/12/00 15/12/00 Dormitório 02 17/11/00 06/12/00 09/12/00 Dormitório 03 15/12/00 05/12/00 15/12/00 Administração e Corpo da Guarda 31/10/00 08/12/00 14/12/00 Educacional 01 31/1 O/00 04/12/00 09/12/00 Educacional 02 18/11/00 08/12/00 09/12/00 Templo Ecumênico 12/12/00 06/12/00 07/12/00 Muralha Externa 06/11/00 O2/12/O0 10/12/00 Quadra 01 27/10/00 02/12/00 04/12/00 Quadra 02 02/12/00 10/12/00 15/12/00 lnst. Hidráulicas 15/12/00 1 0/12/00 22/12/00 Inst. Elétricas
Serv. Complementares 16/12/00 10/12/00 15/12/00 Tabela 13 - Resumo de desempenho do segundo estudo de caso em Ol/12/O0
l29
Ao término da reunião foi definido oficialmente o dia 15/l2/OO como data de
inauguração do complexo construtivo, representando antecipação em um dia da meta
inicialmente definida.
A tabela 13 lista o resumo da avaliação de desempenho de todas as obras para a
reunião de Ol/12/OO. A tabela completa do cálculo do desempenho e os graficos de Quadrantes de Desempenho para as obras Administração e Dormitório 01, estão exibidos nos anexo F e G.
1
5.9.3. Considerações sobre as Avaliações da Unidade Sócio-Educacional Pantanal
A aplicação da etapa de avaliação do método PCME no segundo estudo de caso, representou um teste do método que deve destacar diversas observações.
Inicialmente para a gestão empresarial, especificamente no aspecto de atendimento ao
prazo, a aplicação do método conduziu a organização de uma situação sem qualquer
visibilidade de longo prazo e com uma meta considerada impossivel de ser atingida, para uma outra situação em que se sagrou vitoriosa, não apenas pelo cumprimento da supracitada meta, como também por superá-la.
Outro aspecto relevante da etapa de avaliação foi o pequeno número de visitas, um total de sete, devido ao culto prazo de aplicação do método, de praticamente dois meses, e
que mesmo assim conseguiu atender às questões levantadas pelos gestores do Órgão quando da decisão de aplicar o método.
O fato de não ter sido necessária nenhuma aquisição adicional à infra-estrutura de tecnologia de informação existente, comprova o baixo custo de implementação do método em empresas do Sub-Setor Edificações.
Finalmente, destaca-se a constatação de que, mesmo com os índices de produtividade pouco aferidos, não retratando precisamente o ritmo de evolução dos trabalhos, e o processo
empírico de coleta da evolução fisica das obras do complexo construtivo do segundo estudo de
caso, foi possivel lograr êxito em sua utilização na organização. Essa última observação não pode ser nunca utilizada como escusa para não proceder a
resolução das problemáticas identificadas e que, como se acredita estão presentes em um grande número de organizações. Pelo contrário, deve ser tida como estímulo para suas
130
resoluções, tendo em vista os potenciais beneficios que agregarão a uma organização que, além do emprego do método de Planejamento e Controle de Múltiplos Empreendimento em Edificações, tenha essas informações corretamente apuradas.
No próximo capítulo serão apresentadas as conclusões e considerações gerais sobre o
método e os resultados de sua aplicação, como também algumas realizações decorrentes e
sugestões para futuras iniciativas.
5.10. Análise dos Resultados dos Estudos de Caso
A função da citação dos estudos de caso no corpo deste traballio, foi verificar no
ambiente corporativo real a utilização do método PCME. O fato de terem sido realizados dois estudos, justifica-se pelos seguintes motivos :
0 Necessidade de verificar todas as etapas componentes do método;
0 Necessidade de verificar a validade do método em organizações de
características dispares, como porte e forma de atuação; 0 Avaliar a capacidade do método em responder necessidades gerenciais distintas.
No primeiro estudo de caso, pode-se observar que o objetivo preliminar da organização estava definido no seguinte contexto:
0 Compreender qual deveria ser o seqüenciamento dos diversos pacotes de
trabalho do complexo construtivo, em função da restrição de data de conclusão estabelecida;
0 Identificar a necessidade de operários, por categoria funcional e ao longo do
empreendimento;
0 Selecionar entre os operários dimensionados, quais e quando terceirizar.
O método PCME apresentou um conjunto de respostas gerenciais, oriundas inclusive da realização de duas altemativas (simulaçoes), o que permitiu a escolha daquela com menor ociosidade, assim como o cumprimento do prazo total.
. 131
As informações gerenciais que resultaram da aplicaçao foram: 0 Posicionamento claro da empresa quanto aos parâmetros estratégicos de
planejamento para o complexo construtivo;
0 Seqüência de execução dos pacotes de trabalho da unidade básica de construção;
0 Cálculo dos recursos humanos necessários para cada pacote de trabalho da unidade básica;
0 Programação de_duas alternativas (simulações) para o complexo construtivo;
0 Cronograma de necessidade periódica de recursos humanos por categoria
funcional;
0 Identiñcação da altemativa (simulação) com menor ociosidade esperada; 0 Cronograma de contratação e liberação de recursos humanos em função da
necessidade calculada por periodo;
0 Análise organizada da infra-estrutura de comunicação.
Tendo em vista as necessidade reais apontadas pela empresa e as respostas
apresentadas pelo método PCME, considera-se eficaz sua aplicação por ter propiciado um incremento considerável à qualidade das informações de planejamento do complexo
construtivo.
No segundo estudo de caso, pode-se observar que a necessidade principal da
organização estava caracterizada pelo seguinte contexto:
0 Definir com alto grau de precisao a data de conclusão do complexo constmtivo para validar a solicitação do Govemo do Estado;
0 Identificar o desempenho (avanço fisico) individual de cada obra durante sua
execução;
0 Criticar-a organização e distribuição dos recursos humanos alocados nas obras;
0 Impossibilidade de orientar com clareza a empresa executora sobre as
prioridades na programação dos serviços, em função do prazo estipulado.
l32
Novamente o método PCME tomou possível a apresentação de um conjunto de respostas gerenciais, oriundas de sucessivas análises de desempenho, que permitiu nao apenas
cumprir o prazo de conclusão estipulado, como também antecipá-lo em 1 dia.
As informações gerenciais foram 1
0 Reorganização da estrutura de informação do complexo construtivo para
representar cada obra,
0 Identificação clara dos parâmetros estratégicos e operacionais de planejamento e
controle para o complexo construtivo;
0 Dimensionamento de mão-de-obra, baseada nas tabelas de produtividade do
Órgão, como orientação para a crítica à alocação no canteiro; 0 Programação do complexo construtivo e confirmação da viabilidade do
atendimento do prazo estipulado pelo Governo do Estado; 0 Análise organizada das condições de infra-estrutura de controle do complexo
construtivo;
0 Avaliações periódicas do desempenho fisico do complexo construtivo, com a
visualização das datas de conclusão planejadas, pontuais e projetadas,
oportunidades de melhorias nos pacotes de trabalho (organizacional e logística) e
identificação dos pacotes de trabalho a priorizar.
Devido às características intrínsecas da empresa do segundo estudo de caso, a análise
de custo não apresentou variação, por ser um múltiplo empreendimento cujo montante fora acertado previamente, através de processo regido por legislação específica das licitações
públicas.i
No entanto, pode-se afirmar que por sua intensa carga de aplicação no aspecto de controle do método PCME, o segundo estudo de caso complementou o primeiro que fora intenso na aplicação do aspecto planejamento.
Tendo em vista o resultado prático obtido no segundo estudo de caso, quando
comparado com as necessidade apontadas pelo Órgão, considera-se altamente eficaz sua
133
aplicação por ter propiciado a correta visibilidade do desempenho do múltiplo empreendimento
e a antecipação em 1 dia a inauguração do mesmo.
\
134
CAPÍTULO ó - CONCLUSÕES
Os diversos trabalhos pesquisados sobre planejamento e controle, sejam na Indústria de Construção Civil ou em outras Indústrias, procuram em seus desenvolvimentos definir novas soluções técnicas, metodológicas, operacionais e estratégicas, com explicito objetivo de
contribuir com a melhoria da qualidade e da produtividade dentro do segmento estudado. As diversas soluções propostas para o Sub-Setor Edificações, tem ainda procurado
apresentar, além da resolução teórica do problema proposto, meios de viabilizar sua aplicação
prática da melhor maneira possível, dentro de diversos limites, tais como: -
' Condições de infra-estrutura de tecnologia de informação das empresas
construtoras e canteiros de obra; ' Organização da forma de trabalho das organizações públicas e privadas que atuam
no setor, ' Conhecimento técnico nas ferramentas de planejamento e controle pelos
engenheiros das empresas;
I Importância dada pelos empresários ao planejamento e controle de
empreendimentos.
Tendo em vista ainda os objetivos geral e específicos que nortearam o presente
trabalho, o caminho idealizado para a concepção do método apresentado, foi o estudo de
diversos conceitos já consagrados, adaptando-os à realidade observada para planejamento e
controle, em escritórios de empresas públicas e privadas, assim como nos canteiros de obra. Após a realização das disciplinas do Mestrado em Engenharia de Produção e da
pesquisa bibliográfica, foi possível ao longo do desenvolvimento do método, discuti-lo em oportunidades diversas (cursos, consultorias, visitas, aplicações práticas, reuniões, e-mail e
telefone) com engenheiros atuantes como empresários, executivos, planejadores e executores de obras em quatro Estados do Nordeste e Sul do Brasil, no setor público e privado.
Ainda dentro dos objetivos do trabalho, empregando conhecimentos em sistemas de orçamento e planejamento de obras, banco de dados, planilhas eletrônicas, gerenciador de
projetos e programação por objeto, foi possivel a criação das soluções computacionais para
'l35
cada caso específico, utilizando ou automatizando o emprego de recursos já existentes nas
organizações, confirmando por conseqüência o baixo custo de implantação do método no
aspecto tecnológico.H
O método Planejamento e Controle de Múltiplos Empreendimentos em Edificações é
portanto inovador, em função da aglutinação obtida dos seguintes aspectos: I Permitir o planejamento e controle de um conjunto de obras, denominado de
Complexo Construtivo, como resposta à necessidade de planejamento e controle da produção global de empresas construtoras ou de empreendimentos formados por
várias obras, repetitivas ou não;'
I Possibilitar o uso da técnica de planejamento operacional mais apropriada às
características específicas da empresa ou do empreendimento; I Considerar as dimensões estratégicas da organização como diretriz das ações
operacionais;
I Implicar em visão de longo, médio e curto prazo do desempenho tempo x custo para toda a área de produção de empresas, assim como de sub-complexos
construtivos;
I Capacidade de ser aplicado em organizações de pequeno e grande porte, e em empresas públicas e privadas.
A seguir são abordados mais detalhes sobre o método proposto, os resultados obtidos nos estudos de caso, as dificuldades encontradas para a realização desses estudos, análise das
soluções computacionais utilizadas para viabilizar cada caso estudado, a citação de outros
resultados que surgiram ao longo da evolução do método, sugestões para trabalhos futuros e
considerações finais.
6.1 - O Método PCME e seu Emprego em outros Sub-Setores
O método apresentado foi elaborado para atuar no Sub-Setor de Edificações da
Indústria da Construção Civil, para tanto foram definidas algumas considerações sobre sua
aplicabilidade ao segmento econômico envolvido.
`l36
O método atua sobre os parâmetros tempo e custo, como informações já
consolidadas, ou seja, a forma de apuração do avanço fisico e da apropriação dos
custos não está no escopo deste trabalho, podendo então cada empresa utilizar a
que melhor lhe aprouver;
Pode ser empregado por empresas independe de seu porte ou atuação no segmento privado ou público;
O complexo construtivo não e' necessariamente formado por todas as obras da
empresa;
As obras do complexo construtivo a ser modelado podem ser repetitivas ou não, Todos os pacotes de trabalho devem ser avaliados dentro de um fluxo determinado de execução; `
Os tipos de precedências entre pacotes de trabalho, os tempos de espera obrigatório (defasagem) e as restrições são conhecidas;
Os tipos de precedências entre pacotes de trabalho, os tempos de espera obrigatório (defasagem) e as restrições não podem ser alteradas no processo de cálculo de uma programação do complexo construtivo;
Os tipos de precedências entre pacotes de trabalho, os tempos de espera obrigatório (defasagem) e as restrições podem ser alteradas para novos processos de calculo em um mesmo complexo construtivo, caracterizando simulações; Todas as informações temporais relativas à programação, são de natureza
determinística;`
A taxa de progresso (ou ritmo de produção) dentro dos pacotes de trabalho é
admitida constante, porém pode variar entre os pacotes de trabalho;
As datas de início e término de cada empreendimento e do complexo construtivo como um todo, poderá ser informada como restrição ou ser produto da
programação; '
_
_
Existem restrições espaciais que limitam a quantidade total de recursos humanos e
equipamentos para cada pacote de trabalho;
Podem ser consideradas restrições de recurso monetário à cada período de tempo; W
l37
0 Os tempos de preparação podem estar inclusos no prazo do pacote de trabalho, serem desprezado ou constar como atividades específicas;
0 As despesas ligadas à cada atividade (pacote de trabalho ou grupo de tarefas), são de natureza direta e constantes durante todo o processamento.
f
Essas características são aplicáveis a um conjunto abrangente de obras, não
exclusivamente às de edificações.
Exemplos são rodovias, ferrovias, túneis, redes de abastecimento e distribuição
diversas, onde também se faz necessário definir estruturas de informação, determinar
parâmetros estratégicos e operacionais da programaçao de pacotes de trabalho e
dimensionamento de recursos, definir infra-estrutura de comunicação e por fim avaliar o
desempenho das obras.l
Por conseqüência, pode-se admitir a aplicabilidade do método proposto também para essas obras, contribuindo assim também para a melhoria do planejamento e controle sistêmico dos demais Sub-Setores.
6.2 - Dificuldades Encontradas nos Estudos de Caso
O primeiro estudo de caso apresentou dificuldades que, pode-se supor, deverão ser novamente observadas em outras construtoras de pequenos porte, como por exemplo, a
ausência de uma equipe ou profissional técnico especializado nos processos de orçamento das obras da empresa.
Como conseqüência da dificuldade anterior, a empresa não possuía uma listagem ou tabela de produtividade que representasse a sua realidade, 0 que implicou na utilização dos
índices das fichas de composição de serviços unitários, usadas pelo profissional autônomo que
orçou o complexo construtivo.
Ainda em decorrência dessa limitação, não foi possível repassar o método PCME a
nenhum profissional da empresa.
138
Por sua vez, o segundo estudo de caso apresentou as dificuldades já esperadas e citadas
na apresentação do método, como por exemplo a definição de uma estrutura de informação elaborada conforme a conveniência do processo orçamentário e não ajustada aos processos de
planejamento e controle.
Outra dificuldade que limitou a ação do método foi o emprego das tabelas de
produtividade do próprio Órgão, elaboradas a partir de modelos pré-definidos de um sistema de orçamento de obras comercial, que apresentaram divergência com o verificado no canteiro de obras.
A implantação do método PCME apos o início das obras, inclusive pelo curto prazo para a conclusao estipulada (dois meses), resultou em dificuldades na realizaçao de reunioes conjuntas de coordenação dos trabalhos envolvendo o autor, o Órgão e a construtora,
ocasionando freqüentemente o desdobramento dessas reuniões, ou seja, Órgão e autor,
posteriormente Órgão e construtora ou ainda autor e construtora.
Além do curto prazo, a presença de poucos profissionais envolvidos, resultou em concentração, principalmente dos procedimentos de controle, nas mãos do autor, e impediu um repasse mais estruturado da tecnologia aos profissionais do Órgão durante a realização do
estudo de caso.
Finalmente, não foi criada na estrutura de controle, condições para uma verificação dos reais índices de produtividade para ajuste das tabelas empregadas na etapa de
dimensionamento de mão-de-obra, fato justificado por não ser , para esse complexo
construtivo, um prioridade por parte do Órgao, tao pouco da construtora.
6.3 - Análise das Soluções Computacionais Utilizadas
As soluções computacionais que viabilizaram operacionalmente a aplicação do método PCME nas duas organizações estudadas, seguiram os objetivos geral e específicos do presente trabalho, visando permitir uma operação simples da solução desenvolvida de forma acessível financeiramente.
139
Optou-se portanto pelo emprego integrado de aplicativos que apresentassem as
seguintes características:
0 Uso nas organizações dos mais variados portes; 0 Presença nos computadores pessoais da maioria dos profissionais da construção
civil;
0 Presença em laboratórios de Universidades e cursos técnicos da área; 0 Fácil acesso a cursos de capacitação para usuários;
0 Fácil acesso a material didático em português; 0 Baixo custo de aquisição;
0 Apresentar ou prever integração com a Internet; 0 Visual gráfico;
P
0 Capacidade de abrir arquivos através de redes;
0 Capacidade de integração com sistemas existentes utilizados pelas construtoras.
A escolha, portanto, foi para os seguintes aplicativos comerciais disponíveis 1
Categoria Escolha
Planilha Eletrônica . Microsoft Excel
Gerenciador de Projetos I
Microsoft Project
Linguagem de Programação 'Microsoft Visual Basic
Tabela 14 - Aplicativos escolhidos por categoria
O uso conjunto desses sqftwares, sempre obedecendo os procedimentos de trabalho definidos no método PCME, permitiu a operação dos dois estudos de caso, sendo o primeiro de modo interativo (sem necessidade de programação computacional) e para o segundo estudo de caso de modo mais automatizado (com emprego de programação computacional),
representado pelo aplicativo desenvolvido para integração do sistema de orçamento e o Ms-
Project.
140
A seguir, destaca-se os fatores relacionados com as causas de falhas na implantação de métodos baseados em computador, para melhor compreender os procedimentos adotados da aplicação do método PCME.
l. Planejamento gerencial inadequado
3
b
c
d
e
f.
modelagem inadequada do problema a resolver por falta de conhecimento dos executivos da empresa;
ausência de dados relevantes para a operacionalização dos modelos;
escassez de recursos para o desenvolvimento e implementação do modelo;
ausência de fiexibilidade do modelo para se adequar à futuras modificações
dos parâmetros considerados; -
falta de avaliação sobre o modelo, e
ausência de' documentação do modelo limitando o entendimento e
acessibilidade por parte de outros profissionais, além dos envolvidos
diretamente na elaboração do modelo.
2. Equipe de gerenciamento inadequadaa
b
pouca participação efetiva dos gerentes da empresa durante a fase de
concepção do modelo, e
desconhecimento das técnicas de modelagem em computador e de suas
aplicações.
3. Má coordenação gerenciala
b
monitoramento insuficiente da elaboração do modelo por parte dos gerentes
da empresa, e
ausência de coordenação dos esforços do analistas pelos gerentes da empresa.
Por esses motivos, em ambos os casos, o pesquisador realizou praticamente todos os trabalhos envolvidos em cada etapa do método PCME, e interagiu constantemente com os gestores técnicos das empresas estudadas, criando assim a participação mais efetiva desses
profissionais, e assumindo para si (pesquisador) a coordenação operacional necessária durante
os estudos de caso.
141
O primeiro estudo de caso utilizou a planilha eletrônica Ms-Excel e o gerenciador de projetos Ms-Project, ambos já disponivel na empresa, sem uso de programação computacional.
› Apenas as 28 horas de trabalho referentes a elaboração das tabelas e fórmulas, assim
como digitação das informações, processamento e análises do método PCME poderiam, em outra situação, ser consideradas como investimento por parte da empresa, tendo em vista que a
mesma não possuía profissional para planejamento e controle. Empresas com departamento, equipe ou profissional de planejamento e controle, apenas investiriam na capacitação desses no
método.
O segundo estudo de caso, utilizou o sistema de orçamento Volare (empregado
anteriormente no processo de orçamento do complexo construtivo), o gerenciador de projetos
Ms-Project (já utilizado na organização) e o aplicativo de integração desenvolvido em Ms- Visual Basic pelo autor.
Neste caso, apenas o aplicativo de integração e as horas relativas ao planejamento e
controle, incluindo levantamento e digitação das informações, processamento e análises do
método PCME, em outra situação, poderiam ser caracterizadas como investimento por parte da organização, que certamente implicaria em custos irrisórios para uma empresa do porte daquela estudada no segundo caso.
6.4 - Outros Resultados Adicionais do Trabalho
Convém ressaltar que outros resultados surgiram no desenvolvimento do trabalho: ~ Desenvolvimento de soluções computacionais, para o aumento de produtividade
e qualidade da aplicação das etapas do método PCME; 0 Elaboração e aprovação de monografia de conclusão de curso de Engenharia
Civil, abordando a aplicação da solução proposta pelo autor no corpo do método e denominada de Quadrante de Desempenho em uma obra de construção de um hotel em Fortaleza - Ce.
'142
6.5 - Sugestões para Trabalhos Futuros
Em função da dinâmica e complexidade inerente à Indústria da Construção Civil, tendo ainda como base as limitações estabelecidas para o método e as dificuldades encontradas durante sua aplicação, é possível definir sugestões de trabalhos, que poderiam agregar
profundo valor ao que fora pesquisado, desenvolvido e aplicado nesse trabalho.
Citam-se as seguintes sugestões 1
0 Estudar as dificuldades envolvidas com as formas de apropriação de custos nas empresas e sua correlação com o planejamento financeiro;
0 Identificar quais os melhores critérios de medição de serviços a adotar durante a
execução de obras, considerando as características do empreendimento e do
próprio serviço a ser quantificado;
0 Estudar as interferências do emprego do método nos demais setores das
organizações, como por exemplo administraçao de suprimentos, resultados
financeiros e resultados comerciais;
0 Comparar os resultados de planejamento no método, empregando como técnica de programação a Linha de Balanço,
0 Estudar o incremento de resultado no método com uso de informações
temporais probabilísticas;i
0 Verificar a aplicação do método em complexos construtivo de outros Sub- Setores;
`
0 Avaliar a adequação das produtividades usadas nas composições unitarias de
serviços para elaboração de orçamento com a realidade dos canteiros; 0 Estudar a deficiência de comunicação e de retorno da atualização das
informações de produtividade da obra, para escritórios em empresas
construtoras.
143
6.6 - Conclusões Finais
Pode-se afirmar portanto que os objetivos traçados inicialmente, foram plenamente
atingidos, disponibilizando assim o método Planejamento e Controle de Múltiplos
Empreendimento em Edificações, como uma alternativa de trabalho acessível para as empresas e profissionais que militam no setor, independente do porte da organização ou dos
empreendimentos.
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ANEXO B - Seqüenciamento dos Pacotes de Trabalho do Primeiro Estudo de Caso Nome das Tarefas Predecessores icAsA 1
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ProduçãoQ Trabalhos em Terra \l Limpeza do TerrenoW Escavação Manual até 2m 10
__9 Reaterro sem Aquisição 127 _1O Locação da Obra
1 1 Fundações Alvenaria de Pedra Argamassada 12
'13 Alvenaria de Tijolo cer 2o›‹2o e=2o (e×1emz› Cinta Inferior (18x9cm)
Í8 149 _14
15 Supra Estrutura 16 Laje Volterrana para Forro 18
__17 `
Paredes e Painéis 1
Alv. de Tijolo Cer 20x20 e=10 (Externa) 13;19;2O 1 B "'19 Contra-vergas (10×7cm) 20 Vergas (10x7,5cm)
I 21 Esquadrias 22 Esquadrias de Madeira Tipo Venezíana 23 'Porta O,60x2,10 cm incl forramento/ferragens (wc)
Porta O,70x2,1O cm incl forramento/ferragens (int)
15 22 23 ___24
I 25 Coberta _l\/Iadeiramento para Telha Colonial 18 Telhamento c\ Telha Colonial 26 Revestimentos
_» Q 'Chapisco em Placa _.. O7
Emboço Interno 8
26 27 28 29 Chapisco Interno 1:4 30 31 32 Reboco Interno Parede c\ Aditivo 563
1 Reboco de Placa 8 33 Í34 _Emestramento de Reboco \ Emboço Interno KB 35 Ponteamento de Cerâmica Sã 36 'Cerâmica Interna 20x20 cm Revest. 92 37 `I Rejuntamento de Cerâmica Interna e=5 mm 8 '38 ___Chapisco Externo 1:3 _» C0
39 Emestramento de Reboco \ Emboço Externo Sá?
40 'Reboco Externo 28 41 1 Pinturas 42 Hidracor três Demãos
Esmalte Acetinado 2D c\ Emass sobre Madeiraà _40;48 22;23;24Ê Pavimentaçãoä I_Cimentado p\ Assent Cerâmica
2% Cerâmica Interna 20x20 cm 36;45 -lä I Rejuntamento de Cerâmica 46
àä Cimento Liso Piso Morto 8 cm
..32;49..
8 Instalações 'Tubos e Conexões Elétricas U1 _* 18lI
_52 Tubos e Conexões Hidráulicas 18II
¬ Louças, Metais e Acessórios 46 fläš _Apoio
81 Complementação \ Limpeza 8% Limpeza Permanente da Obra 12II;57; 58 U1 '~l riLimpeza de Pisos e Revestimentos Internos8 Retirada de Entulho (Expurgo)
Tabela 16 - Seqüência de execução dos pacotes de trabalho do primeiro estudo de caso
em função das precedenclas
ANEXO C - Dimensionamento dos Recursos por Pacote de Trabalho do Primeiro Estudo de Caso
NO TAREFAS Qtde Dias Horas DimensionamentoO Instalações Provisórias 1 10 80
-À Limpeza do Terreno sô* 1, 8 sen/jo,9õ751 I\) Escavação Manual até 2m 5,38 1 8 serv[õ,ô77925] W OJ Reaterro sem Aquisição 9 _\ U) serv[3,375]
-À Locação da Obra 28 _.x G) CarQ[1,225];AjÉ[1,225] U1 Alvenaria de Pedra Argamassada 3,58 ._x
GD Ped c[1,791;sewj3,1s251 0? Alv. de Tijolo Cer 20x20 e=10 (Externa)
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\I cima inferior (1a×9¢m) 22,4 ._\ (I) czz,r¡¿[o,a7oa];sew[1,1424]m Laje Volterrana para Forro 3,02 _\ OJ serv[o,o7551 (D Alvenaria de Tijolo Cer 20x20 e=2O (externa) 1 1_2 ._\ OD Ped c[1,4j;s‹-.›rv[1,49ej
_\ Q Contra-vergas (10›‹7cm) 3 _\ w Car¶O,21];Serv[0,3675] -À -\ Vergas (1 Ox7,5cm) 5,1 _-\ G9 Carp[O, 3601 8751; Serv[O,3907 87
51 12 Esquadrias de Madeira Tipo Veneziana 6,66 _\ CO car¡¿[2,4975];Aj¿¶2,4975] 13 Porta 0,60×2,1O cm incl forramento/ferragens (wc) 1 _\ G) Car¶0,625];Ajg_[0,625] 1,4 Porta O,70×2,1O cm incl forramentc/ferragens (int) 2 _\ O0 car;¿[1_25];A¡ó[1,251 15= Madeiramento para Telha Colonial 55,25 TO ...\ 07 Carp[2,10640625];Serv[2,1064O
625] 16 Telhamento c\ Telha Colonial 55,25 1 8 carp[4,212a1251;serv[4,212e12
5] 17 Chapisco Interno 1:4 146, 56 _; Q) serv[2,74s1 13 Chapisco em Placa 2,52 .-\ CX! serv[o,o7a751 1,9 Emboço Interno 10, 92 _\ m Ped c[o,5o5o5];serv[o,593775j 20 Reboco Interno Parede c\ Aditivo 1 31 ,64 |\J _; U) Pea c[3,291];serv[3,7o2375] 21 Reboco de Placa 2,52 _; G? Ped C[0, 1638];Serv[0, 16065] 22 Emestramento de Reboco \ Emboço Interno 146,56 _\ 8 Pad c[2,o152];serv[2,o152] 23 Ponteamento de Cerâmica I 8,1 ._x 8 I Pen e[o,5ô7];serv[o,2a35j 24 Cerâmica Interna 20x20 cm Revest. 10, 92 _\ 8 Pad A[1 ,o921;sew[o,54ô] 2,5 Rejuntamento de Cerâmica Interna e=5 mm 10,92 _x 8 sen/[o,4914] 26 Chapisco Externo 1:3 W 70,2 _\. 8 sew[1,1õ7o75] 27 Emestramento de Reboco \ Emboço Externo 70,2 _x Q) Ped c[o,9ô525];serv[o,9õ525] 28 Reboco Externo 70,2 |\) _\ CD Peó Aj2,õ3251;serv[2,72o251 29 Hidracor três Demãos 204,36 _x ® Pintor[2, 5545] 30 Esmalte Acetinado 2D c\ Emass sobre Madeira 32, 58 _\ G) P¡mor[1,ô2e];Ajó P¡m[1,ô291 31 Cimentado p\ Assent Cerâmica 2, 52 _› @ Pad B[o,12ô];sew[o,2§o5] 32 Cerâmica Interna 20›QO cm 2, 52 ...L G) Ped A[o,22o5];serv[o,11o25] 33I Rejuntamento de Cerâmica 2,52 _; W sen/[o,1 1341
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34 Cimento Liso 29,05 ...\ G) Ped B[1,4525];Serv[2,541875]
35 Piso Morto 8 cm 31 ,057 _; (D Ped C[1,12581625];Serv[3,39297725 1.
36 Tubos e Conexões Hidráulicas 1 10 80 Bomb[o,o5];Ajd{o,o5] 37 Tubos e Conexões Elétricas 1 10 80 E|et[o,o51;Ajd[o,io51 38 Louças, Metais e Acessórios 1 1 8 Bomb[o,5;;Ajd[o,5] 39 Limpeza Permanente da Obra 0,24 1 8 serv[1a,2j 40 Limpeza de Pisos e Revestimentos Internos 14,784 _\ G) serv[o,7392] 41 Retirada de Entulho (Expurgo) 6 ._\ C0 Serv[0,3]
Ped cji ,675575];sew[1,ôs2345j_I
Tabela 17 - Dimensionamento dos recursos do primeiro estudo de caso com utilização do Ms- Excel
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