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DAVI ROBSON SILVA ESTEVÃO
A RELAÇÃO ENTRE O PLANEJAMENTO E A EXECUÇÃO DOS
PLANOS DE NEGÓCIOS NAS EMPRESAS INCUBADAS NA
FUNDAÇÃO SOFTVILLE
JOINVILLE-SC
2009
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
DAVI ROBSON SILVA ESTEVÃO
A RELAÇÃO ENTRE O PLANEJAMENTO E A EXECUÇÃO DOS
PLANOS DE NEGÓCIOS NAS EMPRESAS INCUBADAS NA
FUNDAÇÃO SOFTVILLE
Trabalho apresentado ao curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas.
Orientador: Gerson Volney Lagemann, Msc.
JOINVILLE-SC
2009
DAVI ROBSON SILVA ESTEVÃO
A RELAÇÃO ENTRE O PLANEJAMENTO E A EXECUÇÃO DOS
PLANOS DE NEGÓCIOS NAS EMPRESAS INCUBADAS NA
FUNDAÇÃO SOFTVILLE
Trabalho de Graduação apresentado ao curso de Engenharia de Produção e Sistemas
da Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito parcial para a obtenção
do título de Engenheiro de Produção e Sistemas.
Banca Examinadora:
Orientador: _____________________________________________________________
Gerson Volney Lagemann, Msc UDESC – CCT – DEPS
Membro: _____________________________________________________________
Leandro Zvirtes, Msc UDESC – CCT – DEPS
Membro: _____________________________________________________________
Régis Kovacs Scalice, Dr UDESC – CCT – DEPS
Joinville – SC, 04 de Novembro de 2009.
"Se existe uma forma de fazer melhor... descubra-a." THOMAS EDISON
"Dedico este trabalho a minha família que tanto amo e em especial ao Senhor Deus, que me agraciou com força e sabedoria para superar os obstáculos."
AGRADECIMENTOS
Ao Senhor Deus por ter me proporcionado força e sabedoria para o
desenvolvimento deste trabalho.
Para minha família que amo, em especial ao meu pai que me motivou com sua
sabedoria em todos os momentos de dificuldades.
Ao professor Gerson Volney Lagemann pela orientação neste trabalho, pelo
apoio, incentivo e por toda a atenção a cada etapa do trabalho.
À professora Tatiana Comiotto Menestrina pelo auxílio, compreensão e
dedicação.
À Fundação Softville e as empresas incubadas e pré-incubadas, pela
contribuição e por terem cedido parte de seu tempo para a execução deste estudo.
À Universidade do Estado de Santa Catarina, serei eternamente grato pelo
conhecimento, pelos amigos e por tudo que aprendi em todos estes anos.
Aos amigos da Smart Consultoria Jr, Tiago, Arthur, Diego e a todos que fazem
esta empresa crescer. Em especial ao Romoaldo que juntos persistimos no
crescimento desta empresa, pelas noites em claro, por todas as dificuldades que
enfrentamos para ver esta empresa se desenvolver e perpetuar.
E a todos que, de alguma forma, colaboraram para o desenvolvimento deste
trabalho, agradeço de coração por tudo e por fazerem parte da minha vida.
DAVI ROBSON SILVA ESTEVÃO
A RELAÇÃO ENTRE O PLANEJAMENTO E A EXECUÇÃO DOS
PLANOS DE NEGÓCIOS NAS EMPRESAS INCUBADAS NA
FUNDAÇÃO SOFTVILLE
RESUMO
O objetivo principal do presente trabalho é investigar as relações entre as ações de planejamento e execução dos planos de negócios das empresas incubadas e pré-incubadas na Fundação Softville localizada na cidade de Joinville. Para fundamentar teoricamente o trabalho foram feitas referências bibliográficas a assuntos relacionados às incubadoras de empresas e planos de negócios. Num passo seguinte, foi empreendido um estudo de caso através de pesquisa de campo com aplicação de um formulário e questionário em entrevistas presenciais. Após a pesquisa de campo, os dados obtidos foram organizados em planilhas, objetivando a análise por tabelas e gráficos. Foi possível concluir que, em alguns aspectos, as empresas pré-incubadas apresentaram resultados melhores do que as incubadas e em outros o inverso. Porém, ambos consideraram o plano de negócios muito importante antes e depois de entrarem na incubadora e que ele é muito utilizado como ferramenta de gestão. Foi verificado um aumento na importância dada ao plano de negócios após a entrada das empresas na incubadora, demonstrando que a Fundação Softville melhora a visão empresarial dos empreendedores com relação ao plano de negócios.
PALAVRAS-CHAVE: Incubadoras. Empresas incubadas e pré-incubadas. Plano de
negócios.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Incubadoras de empresas em operação no Brasil. ...................................... 19
Figura 2 – Processo de criação de uma Spin-off acadêmica......................................... 21
Figura 3 – Objetivos de uma incubadora de empresas. ................................................ 23
Figura 4 – Elos no processo de criação de empresas de origem acadêmica. ............... 26
Figura 5 – Curto-cicuito-criativo no processo de criação de uma nova empresa. ......... 30
Figura 6 – Fotos da Fundação Softville. ........................................................................ 41
Figura 7 – Utilidade do plano de negócios para os empreendedores. ........................... 44
Figura 8 – Grau de modificações no plano de negócios. ............................................... 45
Figura 9 – Partes do plano de negócios com mais alterações e dificuldades................ 46
Figura 10 – Frequência de atualização do plano de negócios....................................... 47
Figura 11 – Previsto x realizado no plano de negócios. ................................................ 48
Figura 12 – Importância do plano de negócios para os empreendedores ..................... 48
Figura 13 – Tipos de planejamento esperados na análise dos resultados .................... 49
Figura 14 – Análise comparativa entre as questões 2 e 5 (1) ....................................... 50
Figura 15 – Análise comparativa entre as questões 2 e 5 (2) ....................................... 51
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Causas do fracasso das empresas nascentes americanas. ........................ 15
Tabela 2 – Requisitos para a criação de uma incubadora de empresas. ...................... 23
Tabela 3 – Critérios para a seleção de empresas. ........................................................ 26
Tabela 4 – Possíveis interessados no plano de negócios. ............................................ 33
Tabela 5 – Comparação de modelos estruturais de planos de negócios. ..................... 37
Tabela 6 – Informações gerais sobre os empreendimentos. ......................................... 43
Tabela 7 – Informações gerais sobre os integrantes das empresas. ............................ 43
LISTA DE ABREVIATURAS
ANPROTEC
ACIJ
CNPQ
FEJ
FINEP
MCT
MPE
OEA
P&D
P&D&I
PN
SEBRAE
SBA
SOFTEX
SEPIJ
TOTVS
UDESC
Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores Associação Comercial e Industrial de Joinville
Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
Faculdade de Engenharia de Joinville
Financiadora de Estudos e Projetos
Ministério de Ciência e Tecnologia
Micro e Pequenas Empresas
Organização dos Estados Americanos
Pesquisa e Desenvolvimento
Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação
Plano de Negócios
Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas
Small Business Administration
Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro
Sindicato das Empresas de Processamento de Dados de Joinville
Empresa de software, inovação, relacionamento e suporte à gestão
Universidade do Estado de Santa Catarina
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12
1.1 CARACTERIZAÇÃO E APRESENTAÇÃO DO TEMA .................................... 12
1.2 PROBLEMA DA PESQUISA ........................................................................... 13
1.3 OBJETIVO GERAL ......................................................................................... 14
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 14
1.5 JUSTIFICATIVA .............................................................................................. 14
1.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO .......................................................................... 15
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................ 16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 17
2.1 INCUBADORAS DE EMPRESAS ................................................................... 17
2.1.1 Incubadoras de base tecnológica ............................................................ 20
2.1.2 Processo de incubação de empresas ...................................................... 24 2.1.2.1 Incubação e pré-incubação............................................................... 26
2.3 PLANOS DE NEGÓCIOS ............................................................................... 28
2.3.1 A Importância do plano de negócios ........................................................ 30 2.3.2 A finalidade do plano de negócios ........................................................... 32 2.3.3 A composição do plano de negócios ....................................................... 34
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 38
3.1 TIPO DE PESQUISA ...................................................................................... 38
3.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS........................................................ 39
4 ESTUDO DE CASO ............................................................................................... 40
4.1 APRESENTAÇÃO DA FUNDAÇÃO SOFTVILLE ........................................... 40
4.1.1 Breve histórico ......................................................................................... 41 4.1.2 Incubação e pré-incubação na Fundação Softville .................................. 42
4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................................... 43
4.3 ANÁLISE ENTRE A SEGUNDA E A QUINTA PERGUNTA ................................ 48
4.4 CONCLUSÃO DOS RESULTADOS .................................................................... 51
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 53
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 55
ANEXOS ................................................................................................................... 58
APÊNDICES ............................................................................................................. 60
1 INTRODUÇÃO
1.1 CARACTERIZAÇÃO E APRESENTAÇÃO DO TEMA
O empreendedorismo é estudado principalmente por pesquisadores da área
de administração, psicologia e sociologia. A maioria dos estudos são relacionados a
pequenas empresas e a importância destas para o desenvolvimento da economia.
“Esse ramo de conhecimento está ainda em fase préparadigmática, já que não
existem padrões estabelecidos, princípios gerais ou fundamentos que possam
assegurar de maneira cabal o conhecimento” (DOLABELA, 1999, p. 37), estas
pesquisas estão possibilitando uma melhor identificação e compreensão dos
comportamentos que podem levar o empreendedor ao sucesso.
Conforme Timmons apud Dornelas (2001, p.19), “o empreendedorismo é uma
revolução silenciosa, que será para o século XXI mais do que a revolução industrial
foi para o século XX”. Desta forma, o indivíduo causador desta revolução, o
empreendedor, é aquele que modifica a economia pela criação de novos produtos,
processos e novas formas de administração. “O empreendedor é aquele que faz as
coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma visão futura da organização”
(DORNELAS, 2001, p. 15).
Os empreendedores de sucesso, ao identificarem uma oportunidade para um
novo projeto, pesquisam e planejam previamente, analisam todas as possibilidades
de riscos e correm atrás dos desafios. Desta forma, o plano de negócios (PN),
documento que descreve antecipadamente como será o funcionamento de uma
13
nova empresa, proporciona ao empreendedor auto-aprendizado. O PN permite
testar a viabilidade de um empreendimento, minimizando os riscos de insucesso. No
decorrer das atividades empresariais o PN poderá servir para o empreendedor como
ferramenta gerencial, tanto no nível estratégico quanto no operacional. Pode
também ser usado para a busca de recursos financeiros por diversos tipos de
investidores.
O PN é um importante requisito utilizado para acesso às incubadoras. A
maioria destas, principalmente aquelas de base tecnológica, com ênfase na pré-
incubação, seleciona projetos para serem incubados a partir da avaliação de planos
de negócios. A Fundação Softville, incubadora de base tecnológica, objeto deste
estudo, seleciona os futuros empresários a partir da avaliação do PN.
Assim, torna-se importante a investigação sobre como as empresas
incubadas e pré-incubadas utilizam o PN. Sendo este documento um requisito de
entrada na incubadora, é fundamental conhecer a importância que os
empreendedores dão a ele. Após selecionados e iniciados, os empreendedores
atualizam estes planos de negócios? Qual o grau de assertividade dos planos de
negócios apresentados no processo de seleção? A partir destes pressupostos e
destes questionamentos, apresenta-se o tema deste trabalho que trata sobre a
relação entre o planejamento e a execução dos planos de negócios nas empresas
incubadas na Fundação Softville.
1.2 PROBLEMA DA PESQUISA
Qual a relação entre as ações de planejamento e de execução dos planos de
negócios pelo ponto de vista dos empreendedores das empresas incubadas e pré-
incubadas na Fundação Softville?
14
1.3 OBJETIVO GERAL
Investigar a relação entre o planejamento e a execução dos planos de
negócios nas empresas incubadas e pré-incubadas na Fundação Softville.
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Diferenciar conceitualmente os processos de incubação e pré-incubação;
b) Definir os questionamentos necessários para o alcance dos resultados
pretendidos e;
c) Analisar possíveis relações entre os grupos de empresas incubadas e pré-
incubadas.
1.5 JUSTIFICATIVA
O planejamento e a execução das atividades empresariais através do PN é
tema recente dos pesquisadores da área do empreendedorismo. Do ponto de vista
técnico, o PN encontra considerável bagagem bibliográfica, porém ainda pouco
explorada. Pouco ainda se sabe sobre a importância e relevância desta ferramenta
de planejamento utilizada por empreendedores de empresas incubadas.
Conforme estudo da Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos Inovadores – ANPROTEC (2006) a taxa de mortalidade nas
empresas geradas pelas incubadoras é de 20% e 70% de todas as empresas
geradas são de base tecnológica. Estas empresas encontram amparo nas
incubadoras, em média, de dois a quatro anos. Pesquisa realizada pelo Serviço de
15
Apoio as Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE (2004) aponta que 60% das Micro
e Pequenas Empresas (MPE) brasileiras não sobrevivem além dos quatro anos de
vida. Este percentual é três vezes maior comparado com as empresas geradas em
uma incubadora.
Segundo Cerutti apud Dornelas (2001), o índice de mortalidade de MPE nos
primeiros anos de vida chega a 70% ou mais. Mesmo nos Estados Unidos, país
referência na criação de novas empresas de sucesso, a mortalidade é alta,
aproximadamente 50%, índices próximos ao caso brasileiro. Para o Small Business
Administration – SBA, órgão americano semelhante ao SEBRAE, 98% das causas
podem ser agrupadas e resumidas como falha ou falta de planejamento adequado
do negócio e os 2% restantes são causas desconhecidas.
Tabela 1: Causas do fracasso das empresas nascentes americanas Fonte: Adaptado de SBA apud Dornelas (2001)
Incompetência gerencial 45%
Conhecimento técnico desbalanceado 20%
Inexperiência em planejamento 18%
Inexperiência no ramo 9%
Negligência nos negócios 3%
Fraudes 2%
Desastres 1%
Fatores desconhecidos 2%
TOTAL 100%
Com base nas colocações acima, este trabalho se justifica pela necessidade
de se conhecer a importância, o uso e as relações que os empreendedores de
empresas de base tecnológica incubadas na Fundação Softville atribuem ao PN.
1.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O referente trabalho foi realizado na incubadora de empresas de base
tecnológica da Fundação Softville, localizada na cidade de Joinville. Foram
16
entrevistadas todas as empresas incubadas e pré-incubadas, totalizando 14
empresas, 8 incubadas e 6 pré-incubadas. São empresas do ramo de tecnologia da
informação como principal insumo o conhecimento técnico cientifico.
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho foi distribuído e organizado em cinco partes. A primeira
apresenta a introdução do trabalho abordando os seguintes itens, o tema da
pesquisa e seu problema, o objetivo geral e os objetivos específicos, a justificativa
da pesquisa, a delimitação do estudo e a estrutura do trabalho.
Na segunda parte apresentam-se um referencial bibliográfico referente às
incubadoras de empresas e sobre PN, embasando a importância, finalidade e
estrutura do mesmo.
A terceira parte refere-se à metodologia do estudo, definindo o tipo de
pesquisa, os recursos utilizados e suas etapas.
Na quarta parte apresenta-se a incubadora pesquisada e o seu processo de
incubação de empresas, terminando com a análise e conclusão dos resultados.
Por fim, apresenta-se na quinta parte as considerações finais.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 INCUBADORAS DE EMPRESAS
O termo incubadora se refere a um ambiente controlado para conceder
sobrevivência e crescimento a um ser para que o mesmo não corra grandes riscos.
Um o recém-nascido prematuro pode permanecer alguns dias ou semanas numa
incubadora que lhe fornecerá um ambiente controlado de modo que seja favorável
ao seu desenvolvimento e crescimento, à sua resistência às doenças mantendo-o
sem grandes riscos a sua sobrevivência.
Desta forma, fazendo uma analogia do termo incubadora ao mundo dos
negócios, a mesma serve como um ambiente de transformação de empreendedores
potenciais em indivíduos capacitados, na criação eficiente de novas empresas
crescentes e rentáveis, protegendo-os do risco de mortalidade muito elevada nos
primeiros anos de existência. (LALKAKA et BISHOP apud GUEDES et FORMICA,
1997).
Segundo Furtado (1998), existe vários conceitos para o termo incubadora. Ele
diferencia o termo pelo seu conceito geral como sendo: (1) um organismo amplo que
dirige e dissemina a política industrial do país; (2) todo ambiente onde o
empreendedor possa desenvolver a capacidade de análise, raciocínio lógico e crítico
e todo conhecimento necessário ao seu negócio de curto a longo prazo e (3) uma
organização interna a outra de grande porte que proporcione aos colaboradores
18
oportunidades para desenvolverem idéias e darem novas formas aos produtos e
serviços que geram.
No glossário da ANPROTEC et SEBRAE (2002, p.59), encontra-se a seguinte
definição para as incubadoras de empresas:
(a) Agente nuclear do processo de geração e consolidação de micro e pequenas empresas; (b) mecanismo que estimula a criação e o desenvolvimento de micro e pequenas empresas industriais ou de prestação de serviços, empresas de base tecnológica ou de manufaturas leves, por meio da formação complementar do empreendedor em seus aspectos técnicos e gerenciais; (c) agente facilitador do processo de empresariamento e inovação tecnológica para micro e pequenas empresas (AMPROTEC et SEBRAE, 2002, p. 59).
Enfim, Furtado (1998, p. 15) de forma resumida, num sentido restrito e amplo
cita que “a concepção de incubadora poderia ser definida como uma instalação
orientada e estruturada para receber e desenvolver novas empresas”,
O Ministério da Ciência e Tecnologia - MCT apud Dornelas (2002) diferencia
as incubadoras de empresas em três tipos: (1) incubadora de empresas de base
tecnológica – é aquela que possui empresas incubadas cujos produtos, processos
ou serviços surgem de resultados de pesquisas aplicadas, baseadas no
conhecimento tecnico-científico, representando uma tecnologia de alto valor
agregado; (2) incubadora de empresas dos setores tradicionais – comporta
empresas ligadas aos setores tradicionais da economia que detêm tecnologia
vastamente disseminada e queiram agregar valor aos seus produtos, processos e
serviços e (3) incubadoras de empresas mistas – é a incubadora que abriga tanto as
empresas de base tecnológica quanto as tradicionais no mesmo ambiente.
Portanto, uma incubadora de empresas pode contar com mantenedores,
parceiros e apoiadores para auxiliar as empresas incubadas, como por exemplo, as
universidades, grupos comunitários, órgãos governamentais, grandes empresas,
dentre outros. Dornelas (2002) descreve que as incubadoras de empresas são
organismos que propiciam um desenvolvimento acelerado de empresas através do
processo de incubação. Desta forma, uma incubadora tem como objetivo geral a
produção, desenvolvimento e manutenção de empresas para o sucesso delas. Após
deixarem as incubadoras elas devem se manter com capacidade própria no
mercado, financeiramente viáveis e com alta competitividade no seu ramo de
atuação.
19
De acordo com o Programa Nacional de Apoio as Incubadoras de Empresas
do MCT Apud Dornelas (2002), as incubadoras devem dispor de uma série de
serviços e facilidades em sua estrutura como descrito a seguir: (1) espaço físico
individualizado para instalação de escritórios e laboratórios para as empresas
admitidas; (2) espaço físico compartilhado com sala de reuniões, auditórios,
secretaria, laboratórios e área para demonstração dos produtos, processos e
serviços das empresas incubadas; (3) recursos humanos e serviços especializados
que possam auxiliar as empresas na gestão empresarial, gestão da inovação
tecnológica, comercialização de produtos e serviços no mercado interno e externo,
contabilidade, marketing, assistência jurídica, captação de recursos, contratos com
financiadores, etc.; (4) capacitação e treinamento para os empresários residentes
conforme necessidades e (5) acesso a infraestrutura de universidades e instituições
que estejam desenvolvendo atividades tecnológicas.
Segundo a ANPROTEC (2006), o panorama de incubadoras de empresas e
parques tecnológicos, divulgado no ano de 2006, levanta alguns indicadores que
mostram um pouco do atual estágio do desenvolvimento do empreendedorismo
tecnológico no Brasil. De acordo com essas informações, o número de incubadoras
de empresas em operação em 2006, já havia chegado a 359 em todo o país. Esse
número pode ser considerado excepcional, se comparado as treze incubadoras
existentes treze anos atrás, conforme a figura a seguir:
Figura 1: Incubadoras de empresas em operação no Brasil Fonte: ANPROTEC (2006)
20
2.1.1 Incubadoras de base tecnológica
As incubadoras de base tecnológica são baseadas no conhecimento técnico-
ciênfitico e no empreendedorismo tecnológico. Elas vêm se tornando uma alternativa
para que a mortalidade das empresas de base tecnológica diminua, promovendo a
inovação e a integração entre o meio acadêmico e as empresas.
Segundo Souza et al (2003), a origem das incubadoras aconteceu a cerca de
50 anos atrás, na região do Vale do Silício e da Rota 128, nos Estados Unidos, com
estrutura semelhante às incubadoras atuais, tomando o formato que são hoje no
início da década de 70. Além dos Estados Unidos, outros países como Grã-
Bretanha, França, Alemanha e Japão promoveram as incubadoras como meio de
permear um maior dinamismo da tecnologia e economia.
No Brasil, este movimento das incubadoras de empresas começou no início
dos anos 80, com o apoio do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico (CNPq) e adesão de agências, como a Financiadora de Estudos e
Projetos (FINEP) e a Organização dos Estados Americanos (OEA). Elas apoiaram
vários estudos que levou à criação em 1987 da ANPROTEC (SOUZA et al, 2003).
Ainda comenta Souza et al (2003) que o meio acadêmico deve ser o impulsor
do processo de apoio a empresas nascentes de base tecnológica, focando a
necessidade da criação de modelos formais, distintos em grau e funcionamento que
favoreçam a inovação e a interação entre o meio acadêmico e as empresas. Para
tanto, se criou os polos e parques tecnológicos, as incubadoras de empresas e os
escritórios de transferência de tecnologia e registro de patentes. Com isso, o
universo acadêmico deixou de ser apenas um meio de conhecimento gratuito e
passou a atuar como um processo de empresariamento do saber, através da
cobrança de direitos autorais pelos resultados das pesquisas apoiados ou realizadas
que foram exploradas para um determinado objetivo empresarial ou social.
Mundialmente, as iniciativas governamentais de financiamento e apoio à
criação de empresas nascidas da cooperação universidade-indústria têm se
multiplicado. Estas ações geram as Spin-offs1 acadêmicas, cujas atividades
sustentam-se a princípio, nos seus resultados que se beneficiam de uma licença
1 As Spin-offs são empresas criadas por pesquisadores acadêmicos para explorar uma propriedade
intelectual gerada a partir de um trabalho de pesquisa desenvolvido em uma instituição acadêmica.
21
para explorar as pesquisas tecnico-científicas assim desenvolvidas (GUSMÃO,
2002).
De acordo com Ndonzuau apud EMPREENDE (2004), o processo de criação
de uma spin-off acadêmica pode ser dividida em quatro etapas principais: (1)
geração de idéias a partir de resultados de pesquisa; (2) finalização de projetos do
novo negócio a partir das idéias; (3) lançamento da spin-off, e (4) fortalecimento da
nova empresa. Este processo pode ser mais bem compreendido com a ilustração a
seguir:
Figura 2: Processo de criação de uma Spin-off acadêmica Fonte: Ndonzuau apud EMPREENDE (2004)
O crescimento e a sobrevivência destas empresas dependem da ascensão do
empreendedorismo tecnológico e das competências gerenciais do empreendedor.
As condições para que uma empresa sobreviva e cresça, escapando das fronteiras do nicho, depende da obtenção de competências gerenciais do empreendedor tecnológico, sua capacidade de difusão no meio empresarial, em particular, o desenvolvimento tanto dos relacionamentos do mercado quanto das ligações já sedimentadas (por exemplo, relacionamentos especiais ou do círculo próximo) com as grandes empresas (FORMICA, 2000, p. 72).
Com isso, somente a criatividade em tecnologia está longe de conceder ao
empreendedor que trabalhar com a alta tecnologia irá aproveitar ao máximo as
oportunidades que modificam o presente. Esta criatividade deve ser enriquecida
tanto no planejamento operacional quanto no estratégico e no marketing. Formica
afirma que este tipo de empreendedor deve mudar suas atitudes perante seus
clientes e consumidores, auxiliando-os no aproveitamento das vantagens advindas
das mudanças tecnológicas (FORMICA, 2000).
22
De acordo com Morita apud Formica (2000), fundador da empresa Sony, que
criou produtos inovadores como videocassete, walkman e outros: a criatividade em
marketing não deve ser negligenciada. Se o empreendedor dispõe de muita
tecnologia e até de um excelente produto, assim mesmo ele só terá êxito se divulgar
ao mercado sobre ele, para que este tenha aceitação mercadológica. No caso do
walkman, o sucesso se deu em virtude ao planejamento do produto e ao marketing.
Assim, são características comuns à indústria emergente os processos de
tentativa e erro, já que predominam a “incerteza tecnológica” e a “incerteza
estratégica”. Os usuários e consumidores também são novos e desconhecem os
produtos/serviços, devendo, neste estágio, serem informados sobre os mesmos, até
que possam ter a capacidade de prover feedback mais apurado de suas
necessidades de consumo. (BAETA, 2003). Conforme a mesma autora, uma
incubadora de base tecnológica é definida como:
Organizações que abrigam empreendimentos nascentes, geralmente oriundos de pesquisa científica, cujo projeto implica inovações. Tais organizações oferecem espaço e serviços subsidiados que favorecem o empresariamento e o desenvolvimento de produtos ou processos de alto conteúdo científico e tecnológico (BAETA, 1999, p. 30).
As incubadoras de empresas de base tecnológica diferenciam-se das
incubadoras de empresas tradicionais pelo serviço de suporte técnico, apoio e
assessoramento fornecido para o desenvolvimento e sobrevivência destas
empresas. Além disso, elas possuem em sua grande maioria, ligação com centros
de pesquisas e universidades, incentivando o processo de inovação (BAETA, 1999).
Para o autor brasileiro Medeiros et al (1992), pioneiro a discutir o tema, as
incubadoras se caracterizam da seguinte forma:
Um núcleo que abriga, usualmente microempresas de base tecnológica, isto é, aquelas que têm no conhecimento seu principal insumo de produção [...] tratando-se de um espaço comum, subdivididos em módulos, que costuma se localizar próximo as universidades ou institutos de pesquisa para que as empresas se beneficiem dos laboratórios e recursos humanos dessas instituições (MEDEIROS et al, 1992, p.37).
Segundo Stainsack (2003), as incubadoras tem como objetivo principal
fornecer o apoio necessário aos novos empreendedores. Essa afirmação encontra
23
concordância em Medeiros et al (1992) que apresenta três tipos de requisitos para
estruturação de uma incubadora, conforme a figura a seguir:
Tabela 2: Requisitos para a criação de uma incubadora de empresas Fonte: Medeiros et al (1992)
Requisitos Mínimos Requisitos Recomendáveis Requisitos Desejáveis
Existência de
empreendedores
interessados
Espaço físico apropriado Tradição de empresas de base
tecnológica
Viabilidade Técnica comercial
das propostas
Existência de incentivo e de linhas
de financiamentos apropriadas
Clima favorável e
“personificação” de projetos
Parceiros comprometidos
com o empreendimento e
apoio político a incubadora
Gestão da incubadora a cargo do
setor privado e participação
governamental minoritária e
decrescente
Localização da incubadora nas
instalações das instituições de
ensino e pesquisa ou
imediações
Dessa forma, percebe-se que, o primeiro requisito para se constituir uma
incubadora são os empreendedores. Complementando, Mendonça (2004) diz que ao
definirem-se os objetivos de uma incubadora deve-se relacionar a mesma o conceito
de empreendedorismo voltado para o desenvolvimento do espírito empreendedor,
conforme a figura a seguir:
Figura 3: Objetivos de uma incubadora de empresas Fonte: Mendonça (2004)
Observa-se então, que uma incubadora de empresas é um ambiente propicio
e certo para se encontrar empreendedores, sendo que toda a estrutura de uma
incubadora existe para apoiar iniciativas inovadoras e que a mesma depende dos
24
empreendedores que buscam apoio para alcançarem o sucesso em seus negócios
(STAINSACK, 2003).
Com o objetivo de oferecer formação gerencial, as incubadoras
periodicamente estruturam e oferecem programas de qualificação. São palestras,
cursos e workshops que visam fornecer as empresas incubadas treinamento de
gestão administrativa, fornecendo assim, subsídios para o desenvolvimento
empresarial e o sucesso dos empreendedores.
2.1.2 Processo de incubação de empresas
Segundo Atrasas et al (2003) a incubação de empresas é o processo
sistêmico que estimula a criação e o desenvolvimento de empresas através da
transferência de tecnologia e da formação complementar do empreendedor no seu
perfil técnico e gerencial. Este processo funciona como um agente facilitador do
aprendizado empresarial e da inovação tecnológica.
Conforme Wolffenbuttel et al (2003), as empresas ao saírem da incubadora
podem encontrar três situações: (1) a empresa está consolidada e pronta para
enfrentar o mercado sem a ajuda da incubadora, tornando o processo de incubação
um sucesso. A empresa assume características de uma empresa como outra
qualquer, estabelecendo-se no mercado para enfrentar a concorrência com um
produto inovador sendo comercializado, com uma sólida situação financeira e com
gestores aptos a dirigi-la; (2) o tempo de permanência na incubadora terminou e a
empresa ainda não está preparada para enfrentar o mercado, mesmo assim, a
empresa terá que deixar a incubadora sem estar totalmente preparada e (3) a
empresa não teve sucesso no processo de incubação, não estando apta para
enfrentar o mercado.
Desta forma, Wolffenbuttel et al (2003) analisou o impacto do processo de
incubação na Incubadora de Base Tecnológica da Universidade do Vale do Rio dos
Sinos, aplicando um modelo a seis empresas incubadas onde determinou três
dimensões para a análise: (1) inovação, (2) solidez financeira e (3) capacidade
gerencial. Conforme o mesmo autor, mesmo a empresa estando incubada poderá
ocorrer sucesso ou insucesso, é papel de uma incubadora de empresas fornecer
25
ferramentas de análise e avaliação de desempenho que proporcionem um feedback
para acompanhamento das empresas incubadas.
A principal finalidade de um programa de incubação é produzir graduados
(empresas sólidas, prontas para saírem da incubadora) bem sucedidos, isto é,
negócios financeiramente viáveis e autossustentáveis quando eles deixam à
incubadora. A gerência de uma incubadora é responsável de fazer a seleção das
empresas que receberão abrigo, analisando junto a consultores especializados, o
potencial de comercialização da idéia e a capacidade dos empreendedores de levá-
la ao mercado. Geralmente, é avaliado o PN das empresas candidatas, que após
análise do mesmo a empresa é aprovada ou não para se instalar na incubadora.
As facilidades oferecidas por uma incubadora para as empresas incubadas
são geralmente: consultorias, gerenciamento, assessorias, dentre outros. Porém
para usufruir destes, para ocupar uma vaga na incubadora, uma empresa, que
inicialmente é apenas um projeto, tem que passar por um processo seletivo. Este
caminho para a ocupação das vagas em uma incubadora não aprova todos os
projetos candidatos. As empresas candidatas à incubação são escolhidas de acordo
com seu potencial de crescimento observado pela incubadora e de acordo com a
disponibilidade de vagas.
Para Medeiros et al (1992) as empresas candidatas a uma vaga de incubação
devem elaborar um PN (requisito indispensável em praticamente todas as
incubadoras) e obedecer a um conjunto de critérios, que são: (1) retorno comercial,
verificando se o projeto a ser desenvolvido possui perspectivas de retorno; (2)
autonomia da empresa, observar se a empresa demonstra condições de
sobrevivência; (3) a empresa deve ter objetivos adequados aos da incubadora; (4)
os produtos e processos a serem desenvolvidos não podem ser poluentes e devem
ser de aceitação social e (5) a empresa deve oferecer certo grau de competitividade.
Tais formas de seleção e critérios podem variar de uma incubadora para
outra, pois cada uma tem seus objetivos e princípios. Em geral, todas elas colocam
como requisito a elaboração e apresentação de um PN. Conforme o quadro a seguir
visualiza-se de forma clara os cinco requisitos citados por Medeiros et al (1992):
26
Tabela 3: Critérios para a seleção de empresas Fonte: Medeiros et al (1992)
2.1.2.1 Incubação e pré-incubação
Para entender-se a diferença geral entre incubação e pré-incubação se faz
necessário entender os elos no processo de geração de uma empresa de origem
acadêmica que pode ser dividido em quatro etapas: conscientização, pré-incubação,
incubação e implementação, conforme a figura a seguir:
Figura 4: Elos no processo de criação de empresas de origem acadêmica Fonte: Gasse apud Drummond (2005)
Conforme a figura anterior, o objetivo da primeira etapa é conscientizar a
comunidade acadêmica sobre a importância da pesquisa para gerar novas
oportunidades e novos valores econômicos sustentáveis. A segunda visa estudar a
27
viabilidade técnica e comercial, ou seja, iniciar a elaboração de um PN. A terceira é
onde a empresa amadurece o seu projeto, normalmente num prazo de dois a quatro
anos e em uma incubadora de empresas. E por fim, na quarta etapa, a empresa já
está consolidada, ou seja, pronta para enfrentar o mercado de forma independente.
(GASSE apud DRUMMOND, 2005).
Desta forma, em uma empresa de origem acadêmica, a pré-incubação
corresponde ao teste de viabilidade e onde se dará o planejamento inicial da
empresa. É nesta etapa que se deve especial atenção e precisa ser bem
estruturada, normalmente é nesta parte que se determina a sobrevivência da futura
empresa. Na pré-incubação o PN é desmistificado, detalhando os planos de
marketing, produto/serviço e finanças (NDONZUAU et al apud DRUMMOND, 2005).
Desta forma, de acordo com Dornelas (2002) as empresas que ingressam nas
incubadoras passam por fases no processo de incubação: (1) Pré-incubação -
voltada para acadêmicos que não possuem empresa constituída, mas possuem um
projeto com inovação tecnológico-mercadológica e viabilidade financeira e
comercial. Essa fase pode durar até 2 anos e, a depender da evolução do projeto, o
mesmo pode evoluir para a próxima fase (incubação). Os pré-incubados recebem
apoio de consultores e de gestores das incubadoras e compartilham o mesmo
espaço que as empresas incubadas. Geralmente esses empreendedores utilizam
capital próprio ou de um Angel Investor2 para financiar seu projeto; (2) incubação -
nessa fase do processo, o produto desenvolvido é comercializado e os
empreendedores utilizam o auxílio da infraestrutura intelectual e física da incubadora
para alavancar o projeto. O empreendedor deve ter empresa constituída e um PN
bem estruturado no qual comprove a inovação tecnológica e/ou potencial
mercadológico, além da viabilidade financeira e comercial. As fontes de
financiamento utilizadas nessa fase provêm de reservas pessoais, amigos, família,
anjo investidor, capital de risco além das disponíveis pela incubadora e (3)
acelerador - essa fase é destinada a empresas que desejam exportar seu produto. O
processo de seleção se iguala aos estágios anteriores. Nessa etapa, o
empreendedor precisará de fonte de financiamento externo para conseguir
2 O Angel Investor (anjo investidor) é uma pessoa física ou jurídica disposta a investir em empresas
que estão iniciando suas atividades empresariais ou pensam em iniciar atividades comerciais ou industriais, contudo, não contam com o aporte financeiro necessário para a empreitada.
28
desenvolver seu projeto. Estes financiamentos são normalmente disponibilizados
pelo governo e por agentes de capital de risco.
Lagemann (2009) cita que os principais objetivos da pré-incubação são:
[...] - investigar a existência de mercado para o produto/serviço; - gerar capacitação gerencial e de negócios aos empreendedores, visto que se tratam, na maioria dos casos, de estudantes universitários ou recém-formados com grande capacidade técnica e pouca ou nenhuma visão empresarial. (LAGEMANN, 2009, p.10-11)
2.3 PLANOS DE NEGÓCIOS
O plano de negócios (PN) tornou-se popular no Brasil recentemente em
função da importância emergencial do assunto de empreendedorismo no país. O
PN, por exemplo, ganhou a atenção de pessoas interessadas em abrir seu próprio
negócio. Além disso, incubadoras de empresas passaram a solicitar este documento
no processo de seleção. Investidores privados e governamentais passaram a exigir
o PN para a tomada de decisão do investimento.
Segundo Bolson (2003), o PN é uma obra de planejamento dinâmico que
descreve uma empresa, projeta estratégias operacionais e de inserção no mercado
e prevê os resultados financeiros. A estratégia de inserção no mercado talvez seja a
tarefa mais importante e crucial no planejamento de novos negócios.
De acordo com o pensamento moderno, o PN é um documento vivo, no
sentido de que deve ser constantemente atualizado para que seja útil na
consecução dos objetivos dos empreendedores e de seus sócios. O PN também é
utilizado para comunicar o conteúdo aos investidores de risco, que podem se decidir
a aplicar recursos no empreendimento.
Conforme Dolabela (2008), um PN é uma ferramenta, um instrumento para
planejar detalhadamente o processo de validação de uma idéia. Com ele, o
empreendedor poderá visualizar se sua idéia é viável ou não. Deve ser elaborado
em linguagem clara e inteligível, pois será um documento onde o empresário o usará
para obter recursos para o seu negócio ou mesmo para gerenciá-lo. O PN não é
29
somente um instrumento técnico, ele está ligado ao seu executor, nele constarão
suas características pessoais dando vida ao plano, pois a criação de uma empresa
é, essencialmente, um processo humano. Isto pode ser melhor entendido conforme
a citação do autor:
Para o empreendedor, o ser é mais importante que o saber. A empresa é a materialização dos nossos sonhos. É a projeção da nossa imagem interior, do nosso íntimo, do nosso ser em sua forma total. O estudo do comportamento do empreendedor é fonte de novas formas de compreensão do ser humano em seu processo de criação de riquezas e de realização pessoal. Sob esse prisma, o empreendedorismo é visto também como um campo intensamente relacionado com o processo de entendimento e construção da liberdade humana... (DOLABELA, 2008, p. 242)
O planejamento antecipado de um negócio é uma atividade que demanda
tempo e recursos. Atualmente, este conceito de PN é novo para as pessoas que
desejam ser novos empresários criando uma nova empresa. Estes novos
empreendedores, frequentemente não tem o conhecimento da necessidade de se
projetar um PN, em geral, no máximo buscam informações generalizadas sobre o
ramo de negócios que irão atuar e levantam os custos principais (investimentos
necessários) relativo a concepção da nova empresa (DORNELAS, 2001). O PN
permite uma visão geral do negócio. Desta forma, Dolabela (1999) cita que:
O Plano de Negócios constitui-se uma ferramenta essencial ao empreendedor. É o planejamento da empresa que mostra todos os detalhes: quem são os empreendedores, qual é o produto, quais e quantos são os clientes, qual é o processo tecnológico de produção e vendas, qual a estrutura de gerenciamento, quais as projeções financeiras: fluxo de caixa, receitas, despesas, custos, lucros. É um instrumento de diminuição de riscos. Ao fazer um Plano de Negócios, o empreendedor estuda a viabilidade de um produto, sob todos os aspectos (DOLABELA, 1999, p. 6)
Com isso, um PN descreve como será a futura empresa que está sendo
planejada. Este processo pode ser mais bem entendido segundo as proposições de
Degen (1989) que descreve o sucesso no processo de criação de uma empresa
dependente do desenvolvimento de quem está criando a nova organização. Assim,
este processo pode ser dividido em três etapas: (1) buscar a oportunidade de
negócio - pesquisar e coletar informações, tendências, indícios sobre a oportunidade
de negócios; (2) desenvolver a descrição do negócio e da empresa - a partir das
informações coletadas, identificar e prever os riscos, procurar experiências similares
30
para avaliá-los, adotar medidas para reduzi-los, avaliar o potencial de lucro e
crescimento e definir as estratégias a serem estabelecidas para o mercado e (3)
planejar a abertura do empreendimento - iniciar pela elaboração do PN, definir as
necessidades de recursos e suas fontes e a operacionalização das atividades. Isso
pode ser melhor entendido com a visualização a seguir:
Figura 5: Curto-cicuito-criativo no processo de criação de uma nova empresa Fonte: Degen (1989)
Na figura anterior, pode-se notar que a ordem das etapas na criação de um
uma nova empresa tem a finalidade de ordenar as idéias dos empreendedores
potenciais. Porém, muitos deles desenvolvem fases conjuntas ou até deixam de
fazer algumas delas. Esse processo é denominado de curto-circuito-criativo. É o
fenômeno pelo qual o processo fica claro e sua aplicação se torna mais facilitada.
Não atendendo a esses pressupostos, justifica-se o fato de muitos negócios
fracassarem ou terem pouco êxito, existem as exceções de sucesso sem
planejamento, porém, estes casos são poucos (DEGEN, 1989).
2.3.1 A importância do plano de negócios
O PN é uma importante ferramenta gerencial que um empresário pode utilizar
para gerir e diminuir os riscos de insucesso de seu empreendimento (DORNELAS,
31
2001). Esta ferramenta deve ser usada por todos os empreendedores que estão
iniciando a concepção de um novo negócio, que querem transformar seu sonho em
realidade, porém, devem seguir em paralelo um caminho em busca dos
conhecimentos administrativo, lógico e racional. Segundo Dornelas (2001), o PN é
importante para:
Entender e estabelecer diretrizes para o seu negócio; gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas; monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar ações corretivas quando necessário; conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, investidores, etc.; identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo para a empresa; estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o público-alvo externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, etc.) (DORNELAS, 2001, p. 97).
Conforme Dornelas (2004), os empreendedores não podem estar dissociados
da importância que o PN pode fornecer, como por exemplo, informações do
mercado externo, informações internas da empresa, análise do ramo de atuação,
dentre outros. Pois a elaboração do PN é considerada, segundo o autor, um
requisito básico para o desempenho das empresas. O mercado é altamente
competitivo e se os empreendedores não o estudam e, não conhecem
detalhadamente sua própria empresa de forma minuciosa, terão uma grande
probabilidade de insucesso ou até mesmo não terão sobrevivência no mercado.
Com isso, um PN bem estruturado diminui consideravelmente os riscos
empresariais externos e internos, pois o empreendedor os conhece de antemão e
pode se prevenir com soluções prévias. Segundo Lopez et al (2001):
[...] o plano de negócios é um documento especial, único e vivo que deve refletir a realidade, as perspectivas e a estratégia da empresa, respondendo ao leitor as perguntas: Quem sou? O que faço? Como faço? Por que faço? O que quero, em particular, do leitor? Para onde vou? (LOPEZ et al, 2001, p. 11).
Na citação anterior pode ser interpretado que, a palavra vivo foi utilizada para
significar que as mudanças nos ambientes tecnológico, de mercado, no ramo de
negócios da empresa devem estar periodicamente verificados no PN, devendo ser
flexível de tal forma a receber modificações consideradas necessárias quando se
advertirem circunstâncias desfavoráveis.
32
Para Dolabela (1999, p. 80), “o plano de negócios é uma linguagem para
descrever de forma completa o que é ou pretende ser uma empresa”. Esta
descrição, conforme Dolabela (1999) contém o seguinte: (1) a forma de pensar
sobre o futuro do negócio, aonde ir, como ir mais rapidamente, o que fazer durante o
caminho para diminuir incertezas e riscos; (2) descrição de um negócio, os motivos
da existência da oportunidade de negócio, como o empreendedor pretende agarrá-la
e como buscar e gerenciar os recursos para aproveitá-la; (3) a descrição de um
processo e não de um produto, deve ser dinâmico, vivo, devendo estar sempre
atualizado; (4) a indicação de que o empreendimento tem grande potencial de
sucesso, ou até evidenciar de que é mesmo irreal, pela existência de obstáculos
jurídicos ou legais intransponíveis, riscos incontroláveis ou rentabilidade aleatória ou
insuficiente para garantir a sobrevivência da empresa ou do novo negócio. Pode-se,
inclusive, sugerir o adiamento do empreendimento; (5) informações que o tornam
instrumento de negociação interna e externa para administrar a interdependência
com os sócios, empregados, financiadores, incubadoras, clientes, fornecedores,
bancos, etc., e; (6) Informações para tornar a ferramenta propícia a obtenção de
financiamentos, empréstimos, persuasão de novos sócios, controle interno,
integração da equipe e envolvimento dos empregados e colaboradores.
O empreendedor com todas estas informações terá um documento essencial,
importantíssimo para suas futuras negociações, e sendo também um aliado na
análise gerencial, possibilitando planejar passo-a-passo, evitando erros comuns
antes mesmo que aconteçam, diminuindo os riscos e aumentando as chances de
sucesso do seu novo empreendimento.
2.3.2 A finalidade do plano de negócios
Como finalidade, o PN a princípio deve atender aos anseios do
empreendedor, ou seja, ele deverá ser um aliado, como uma bússola, indicando o
caminho a seguir. Mas, o PN também pode ser feito para outros fins, com o intuito
de atender a outros públicos, seja um banco, órgão de fomento, parceiro,
fornecedor, investidor, incubadoras, entre outros.
33
Conforme a figura a seguir, segundo Lopez et al (2001) identificam os
possíveis interessados para os planos de negócios (coluna esquerda), assim como
os objetivos (coluna direita):
Tabela 4: Possíveis interessados no plano de negócios Fonte: Lopez et al (2001)
Possíveis públicos-alvo para o seu Plano de negócios
Sócios potenciais Para vender para do negócio e estabelecer acordos e direção
Parceiros Para estabelecer estratégias conjuntas
Bancos Para conseguir financiamentos
Intermediários Pessoas que ajudam a vender o seu negócio
Investidores Empresas de capital de risco, pessoas jurídicas e outros interessados
Gerentes Para estabelecer canal de comunicação
Executivos de alto nível Para aprovar e alocar recursos
Fornecedores Para outorgar crédito para compra de mercadorias e matéria-prima
Gente talentosa Que você deseja contratar para fazer parte da sua empresa
A própria empresa Para comunicação interna com os empregados
Clientes potenciais Para vender o produto/serviço
Para que o empreendedor obtenha êxito no PN é preciso um estudo prévio,
pois na maioria das vezes, os empreendedores não sabem como escrever
adequadamente um eficiente PN. Estes empreendedores são na maioria micro e
pequenos empresários que não possuem conceitos básicos de planejamento,
vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio, projeções de faturamento, etc.
Quando entendem o conceito, geralmente não conseguem colocá-lo claramente no
papel (DORNELAS, 2001).
O PN deve estar dentro da realidade da empresa, pois o ato de mensurar
dados “chutados”, incrementando ou adaptando informações, pode ser prejudicial
para o próprio empreendedor. O PN é um documento que deve ser feito de forma
concisa, com dados reais:
[...] para ter validade, deve ser desenvolvido em bases realísticas: um Plano de negócios bem feito deverá estar em condições de ser implantado, de se transformar em uma empresa incubada e sensibilizar parceiros e investidores (DOLABELA, 1999, p. 206).
Sob a ótica de Pereira (1998), o PN passa a ter três funções principais: (1)
documento de planejamento - avaliar o novo empreendimento do ponto de vista
34
mercadológico, técnico, financeiro, jurídico e organizacional. Assim, o empreendedor
terá uma noção prévia do funcionamento da sua empresa em cada um dos
aspectos; (2) instrumento de mediação - avaliar, retrospectivamente, a evolução do
empreendimento ao longo da sua implantação para cada um dos aspectos definidos
no PN, o empreendedor poderá comparar o previsto com o realizado. Para cada um
dos aspectos avaliados e comparados, o empreendedor verifica se e quando o
empreendimento desviou-se ou foi prejudicado e como deve rever suas metas para
o futuro em função do ajuste necessário e (3) ferramenta de financiamento - facilitar,
ao empreendedor, a obtenção de capital de terceiros (sócios ou agentes financeiros)
quando o seu capital próprio não é suficiente para cobrir os investimentos iniciais.
2.3.3 A composição do plano de negócios
São muitas as teorias e metodologias para a elaboração de PN em literaturas
e principalmente em materiais disponíveis na internet. O SEBRAE bem como outros
órgãos especializados em planejamento de negócios disponibilizam muitos materiais
para o auxílio aos empreendedores para desenvolverem esta ferramenta gerencial.
Porém, depende muito do ramo e do tipo empresarial, serviços, comércio, indústria
ou misto, cada empresa terá suas particularidades que deverão ser desenvolvidas
de forma que o leitor entenda claramente os objetivos do empreendedor e que
convença de que o negócio é realmente sustentável e viável.
Basicamente, um PN deve ter em sua estrutura o sumário executivo, a
descrição empresarial, o plano de marketing e o plano financeiro. Estes itens não
podem faltar no plano, pois é a base para qualquer empresa funcionar e se
estruturar adequadamente fornecendo um planejamento e controle eficiente e eficaz
para o futuro funcionamento da empresa.
Ao expor sobre o que fazer e o que não fazer na elaboração de um PN,
Degen (1989, p. 182) cita que “o plano deve ser o mais conciso possível, sem
comprometer a clareza da exposição e sem omitir os detalhes importantes, como por
exemplo, os riscos e medidas para reduzi-los”.
Na redação do PN, Dolabela (1999) orienta que é importante lembrar: (1)
deve ser completo, bastante claro, ter linguagem simples (evitar sempre que
possível, termos técnicos, siglas, jargões, etc.); (2) deve ser sintético, sem
35
redundância, sem elementos supérfluos; (3) sumário executivo deve ser excelente e
não ultrapassar duas páginas, ele indicará se o PN merece ser analisado ou
abandonado; (4) nenhuma informação deve ser dada sem citação da fonte e (5) o
tom deve ser sempre afirmativo, não se deve usar o tempo de verbo condicional,
como por exemplo, “poderia”, “seria”, pois o objetivo é jamais deixar dúvidas.
O PN, de acordo com Dornelas (2001, p. 7), “é composto por várias seções
que se relacionam e permitem um entendimento global do negócio de forma escrita
e em poucas páginas [...]”. De acordo com Bolson (2003), cada uma das seções do
PN tem um propósito específico. Estas devem ser organizadas de maneira lógica e
sequencial com o objetivo de permitir a qualquer leitor o entendimento dos objetivos,
da organização, produtos e serviços, mercado, estratégia de marketing e a situação
financeira do empreendimento.
O PN deve ser escrito de acordo com as necessidades do público-alvo, não
existindo um tamanho ideal ou quantidade exata de páginas. Se o leitor for um
gerente de banco ou um investidor, por exemplo, ele dará mais ênfase para a parte
financeira do plano e as pessoas que estão nos negócios. Se for um fornecedor,
este atentará para a saúde financeira da empresa, sua carteira de clientes e a taxa
de crescimento do negócio (DOLABELA, 1999).
Para melhor entendimento sobre o tamanho de um PN e sua utilização,
Oliveira (1995) descreve: (1) PN completo - é utilizado quando se pleiteia uma
grande quantidade de dinheiro ou se necessita apresentar uma visão completa do
seu negócio. Pode variar de 15 a 40 páginas, mais material anexo; (2) PN resumido
- é utilizado quando se necessita apresentar algumas informações resumidas a um
investidor, por exemplo, com o objetivo de chamar sua atenção para que lhe
requisite um PN completo. Deve mostrar os objetivos macros do negócio,
investimentos, mercado e retorno sobre o investimento, devendo dar ênfase nas
informações específicas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 páginas e (3) PN
operacional – útil internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionários.
É excelente para alinhar os esforços internos em direção aos objetivos estratégicos
da organização. Seu tamanho pode ser variável e depende das necessidades
específicas de cada empresa, em termos de divulgação aos funcionários.
Na estrutura do PN, as seções devem ser apresentadas não isoladamente,
mas com estreito relacionamento, com o objetivo de completar o ciclo do
planejamento do negócio, com ações corretamente definidas e com as projeções de
36
resultados viáveis de se obter, com base em uma análise criteriosa de mercado e da
situação atual da empresa.
Para estruturar um PN, Dolabela (2008) sugere que o documento deve ser
montado basicamente sobre quatro itens: (1) sumário executivo - é a síntese de todo
o plano e deve ser o último item a ser elaborado, vai proporcionar uma visão geral
do plano, de como o empreendedor deseja alcançar o seu objetivo. É no sumário
executivo que qualquer leitor (investidor, capitalista de risco, bancos, financiadores,
etc.) identificará se o negócio está bem fundamentado e se deve ser lido até o seu
final. Só encaminharão o plano às suas assessorias técnicas se o sumário executivo
os convencer do seu potencial de convencimento e venda; (2) descrição do negócio
e da empresa - é onde são apresentadas todas as características empresariais,
como o funcionamento legal e operacional. É nesta parte que o empreendedor
colocará a forma com que o negócio irá funcionar descrevendo as operações, as
pessoas envolvidas e a estrutura do negócio; (3) plano de Marketing - constitui de
duas ações básicas, a primeira é a análise de mercado e a segunda as estratégias a
serem implantadas após o início da operação do negócio. A análise do mercado
servirá para o conhecimento dos mercados consumidor, fornecedor e concorrente, e
identificará se o negócio é potencial, se a demanda é promissora. O planejamento
da estratégia de marketing será montada levando em consideração a análise de
mercado onde a empresa oferecerá seus produtos e serviços visando aperfeiçoar
suas potencialidades e (4) plano Financeiro - é a parte financeira do PN que
constará os controles e planilhas de cálculos com conceitos de contabilidade e
finanças servindo como ferramentas gerenciais para o planejamento financeiro da
empresa. O plano financeiro será usado possivelmente para atrair investidores,
convencer parceiros de negócios, ou seja, é onde a divulgação da empresa ocorre,
seu potencial e sua credibilidade.
Segundo Nakagawa (2004) em sua pesquisa feita a vários autores sobre
estrutura de planos de negócios, tanto para empresas tradicionais como de
tecnologia, o autor menciona em seu estudo que o PN das empresas de base
tecnológica e as tradicionais são bem semelhantes (ver tabela 5). Para Servo apud
Nakagawa destaca a importância de mais um item no PN das empresas de base
tecnológica, chamado de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) como relenvante para
formar as estratégias e também para o sucesso mercadológico sustentável da
empresa.
37
Tabela 5: Comparação de modelos estruturais de planos de negócios Fonte: Nakagawa (2004)
Empresa
genérica
Empresa
genérica
Empresa
genérica
Empresa
genérica
Empresa de base
tecnológica
Empresa de
“alta
tecnologia”
Resumo ou
sumário
executivo
-Capa (1) 3
-Sumário (2)
-Sumário
executivo (3)
-Resumo
executivo (1)
-Sumário
executivo (1)
-Sumário
executivo (1)
-Sumário executivo (1) -Sumário
executivo (1)
Empresa,
ambiente
estratégia de
negócios
-Planejamento
estratégico do
negócio (4)
-Descrição da
empresa (5)
-Produtos e
serviços (6)
-Análise de
mercado (9)
-Visão e missão
(2)
-Descrição geral da
empresa (3)
-Análise
estratégica (4)
-Produtos/ clientes
alvo (2)
-Analise de mercado
(3)
-Análise competitiva
(4)
-Parcerias (5)
-Oferta do produto (6)
-Produto e
serviços (2)
-Mercado e
competição (4)
-Empresa e tecnologia
(2)
-Clientes (2)
-Mercado (3)
-Análise de setor (4)
-Competição (5)
-Necessidade
do cliente e
oportunidade
de negócios (2)
-Estratégias de
negócios e
principais
metas (3)
Time,
recursos
humanos
-Plano de recursos
humanos (8)
-Organização e
administração (8)
-Time (3) -Recursos humanos (9) -Administração
e recursos
humanos (6)
Marketing e
vendas
-Plano de
marketing (10)
-Plano de marketing
e vendas (5)
-Plano de marketing
e vendas (7)
-Plano de marketing
e vendas (5)
-Plano de marketing e
vendas (6)
-Plano de
marketing (4)
Operação/
produção
-Plano operacional
(7)
-Plano de
implementação
(11)
-Organização e
sistemas de
negócios (6)
-Cronograma de
implementação (7)
-P&D (7)
-Produção/ operação
(8)
-Operações (5)
Riscos -Análise de risco
(10)
-Riscos e
oportunidades (8)
-Contingências/
Riscos (10)
Finanças -Plano financeiro (11) -Plano financeiro (6) -Sumário
financeiro (9)
-Planejamento
financeiro e
capitalização (9)
-Resultados
financeiros (11)
-Projeções
financeiras (7)
Capitalização
e
investimento
-Proposta de
investimento (12)
Apêndices -Apêndices (13) -Apêndices (12)
-Referências/anexos (13)
Fonte Dornelas, 2000 Pavani et al, 2000 A. T. Kearney, 2000 Eccelera, 2000 Servo (1998:105) Nesheim, 2000
Tipo de
referência
Artigo. Autor
especialista em
empreendedorismo
Livro-guia. Autor
especialista em
empreendedorismo
Apresentação.
Empresa de
consultoria
estratégica
Sugestão de
modelo. Empresa
venture capital
Livro-guia. Autor
especialista em
empreendedorismo de
base tecnológica
Livro-guia. Autor
especialista em
empreendedorismo
de base tecnológica
3 A numeração entre parênteses indica a ordem em que o item aparece no modelo de estrutura do plano de
negócios usado por cada um dos autores pesquisados por Nakagawa
3 METODOLOGIA
3.1 TIPO DA PESQUISA
A pesquisa se identifica por ser um estudo de caso, pois trata da análise de
uma entidade específica com grupos bem definidos. Segundo Menestrina (2008) o
estudo de caso se caracteriza por ser uma metodologia não específica, com um
estudo que visa organizar dados, preservando as características únicas do objeto de
estudo.
Bell apud Menestrina (2008) fornece uma explicação clara da vantagem do
estudo de caso:
A grande vantagem deste método consiste no fato de permitir ao investigador a possibilidade de se concentrar num caso específico ou situação e de identificar, ou tentar identificar, os diversos processos interativos em curso. (BELL, 1993, p. 25).
O estudo de caso foi escolhido com o propósito de se concentrar num caso
específico, a fim de se investigar a relação nas ações de planejamento e execução
pelo PN nas empresas incubadas na Fundação Softville. Isso permite observar os
grupos de forma a identificar possíveis interações entres os mesmos.
39
3.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Inicialmente, fez-se um estudo bibliográfico sobre as incubadoras de
empresas e os planos de negócios para fundamentar a pesquisa, dentre livros,
artigos físicos e virtuais, revistas e trabalhos acadêmicos. Num passo seguinte foi
feito a pesquisa de campo, utilizando-se de uma carta de apresentação, juntamente
com um formulário e um questionário (ver anexo A e apêndices A, B e C) para a
apuração dos dados necessários para a pesquisa. As entrevistas foram feitas de
forma presencial e pela facilidade de contato com a incubadora. Cada empresa
levou em média vinte minutos para ser entrevistada, dentre a carta de apresentação,
o preenchimento do formulário, questionário e as observações gerais.
A pesquisa foi realizada do dia 6 a 9 de outubro de 2009 durante o horário
comercial na Fundação Softville. Alguns contatos foram feitos via e-mail e telefone a
fim de se finalizar algumas dúvidas e obter informações pertinentes. Escolheu-se
entrevistar tanto as empresas incubadas quanto as pré-incubadas com o intuito de
compará-las para a identificação de possíveis desvios e relações. Foram elaboradas
seis perguntas de múltipla escolha com o objetivo de se conhecer as relações na
forma com que as empresas planejam e realizam suas atividades.
O público-alvo da pesquisa se caracteriza por 8 empresas incubadas e 6 pré-
incubadas caracterizando 100% da população de pesquisa. Usou-se o auxílio de
planilhas eletrônicas a fim de se organizar e analisar os dados da pesquisa. Foram
elaborados gráficos, tabelas e ilustrações para se apresentar os resultados com
melhor visualização. A seguir serão apresentados a incubadora e a análise da
pesquisa e a conclusão dos resultados.
4 ESTUDO DE CASO
A seguir será apresentada a incubadora pesquisada, bem como um descritivo
de como é feito o processo de seleção para a incubação de empresas. Enfim, será
demonstrado o estudo realizado com as empresas incubadas e pré-incubadas, a
análise e conclusão dos resultados.
4.1 APRESENTAÇÃO DA FUNDAÇÃO SOFTVILLE
Localizada no Centro de Joinville, a Fundação Softville, também conhecida
como incubadora tecnológica no segmento de informática, possui uma grande
estrutura para oferecer aos seus incubados um excelente espaço para abrigo e a
geração de novas empresas (ver figura 6). A incubadora conta com cinco
mantenedores: Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC, Universidade
da Região de Joinville – UNIVILLE, Sociedade Educacional de Santa Catarina –
SOCIESC, Sindicato das Empresas de Processamento de Dados de Joinville –
SEPIJ e o Governo de Joinville. A incubadora possui também apoiadores e
parceiros, como SEBRAE, Associação Comercial e Industrial de Joinville – ACIJ,
Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro – SOFTEX e a
TOTVS (empresa de software, inovação, relacionamento e suporte à gestão, antiga
Datasul), dentre outros. Missão da Fundação Softville: Promover o desenvolvimento
e a transferência de tecnologias inovadoras que contribuam para o avanço
tecnológico regional em informática.
41
Figura 6: Fotos da Fundação Softville Fonte: www.softville.org.br (2009)
4.1.1 Breve histórico
Em abril de 1993, por iniciativa de empresas de informática da região de
Joinville, com o apoio de associações de classe, entidades de ensino e os governos
federal, estadual e municipal, foi criado o projeto Softville. Na mesma data foi
estabelecido na cidade um Núcleo de Desenvolvimento de Software para
Exportação do Programa SOFTEX. Um fato curioso é que em meados da década de
50 a 70, no mesmo local situava-se a FEJ – Faculdade de Engenharia de Joinville,
que hoje, sediada em outro local, é conhecida como UDESC – Universidade do
Estado de Santa Catarina sendo uma das mantenedoras da Softville.
Desta forma, consolidou-se o projeto Softville, através da criação de uma
estrutura organizacional para atender a manutenção de duas linhas de ações
básicas, sendo: (1) um sistema compartilhado de serviços, que prevê o treinamento
e a assessoria às empresas usuárias da Fundação e; (2) uma incubadora de
empresas de base tecnológica, que atende novos empreendimentos, incentivando
assim a pesquisa de novos produtos e serviços, a geração de empregos
42
especializados, provocando uma consequente melhora da estrutura científica,
tecnológica e econômica da região.
Em novembro de 1994 foram inauguradas as instalações físicas e em agosto
de 1995, com o reconhecimento da promotoria pública, o projeto Softville tornou-se
uma fundação de direito privado sem fins lucrativos (Disponível em:
www.softville.org.br, 2009).
4.1.2 Incubação e pré-incubação na Fundação Softville
A Fundação Softville, atualmente, só faz a seleção de projetos para incubação
a partir da existência de vagas. Quando uma empresa incubada sai da incubadora
abre-se uma vaga e assim o processo de seleção se inicia. Com isso, um edital é
publicado e como requisito para o processo os candidatos à vaga deverão elaborar e
apresentar um PN para ser avaliado pela incubadora. Não existe diferenciação no
edital publicado entre projetos de incubação e pré-incubação.
Assim sendo, a incubadora busca manter a proporção existente de projetos
que são incubados e ou pré-incubados. Na Softville o único critério de seleção é o
PN que leva em consideração somente a qualidade deste documento para decidir
quais projetos serão aprovados. Existem na incubadora atualmente 14 empresas.
No total são 17 módulos, ou seja, cada módulo equivale a instalação de um projeto
na incubadora. Todas as empresas trabalham dentro da área de desenvolvimento de
soluções em informática para diversos tipos de organizações, sendo assim
caracterizadas como empresas de base tecnológica.
4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Na primeira parte da pesquisa buscou-se informações gerais sobre os
empreendedores e empreendimentos. Este formulário pode ser visto no anexo A.
Nas tabelas 6 e 7 podem ser visualizados os resultados obtidos nesta investigação.
43
Tabela 6: Informações gerais sobre os empreendimentos
Tabela 7: Informações gerais sobre os integrantes das empresas
Analisando as informações obtidas com os dados dos empreendedores e dos
empreendimentos percebeu-se que as empresas possuem, em média, cinco
membros entre sócios, funcionários e estagiários. A idade média destes membros é
28 anos e praticamente todas as empresas possuem 2 sócios, exceto uma com 3.
Apenas uma empresa, de todas as pesquisadas, entrou na Fundação Softville
diretamente pela fase de incubação. Logo, 93% das empresas pesquisadas tiveram
seu ingresso na incubadora pela fase de pré-incubação. Outra informação
importante é que 70% dos participantes possuem curso superior completo ou em
andamento e 83% são homens.
A segunda parte da pesquisa preocupou-se em buscar informações sobre o
PN, especificamente. Este questionário pode ser visualizado no apêndice C. Nos
parágrafos seguintes vamos analisar os resultados obtidos em relação a cada uma
das seis questões do questionário sobre o empreendimento. No apêndice D estão
relacionados todos os resultados desta etapa em um único documento.
44
O primeiro quesito investigado diz respeito a como os empreendedores
utilizam o PN. Nesta questão foi permitido a eles que escolhessem mais de uma
resposta a fim de se conhecer a relação entre as alternativas. Com isso, foi possível
concluir que a principal finalidade de utilização do PN é como ferramenta para a
gestão empresarial, sendo citada em 48% das respostas (ver figura 7). Apenas uma
empresa, do grupo das incubadas, considerou que utiliza o PN somente como
requisito de incubação. Isso indica que 93% das empresas usam no mínimo o PN
para a gestão. Interessante notar que, uma das empresas pré-incubadas citou como
resposta outra utilização para o PN, sendo utilizado como ferramenta de
planejamento estratégico. Desta forma, pode-se perceber na figura 7, que mesmo o
PN sendo um requisito de incubação a maioria dos empreendedores o utiliza
também como ferramenta gerencial.
Figura 7: Utilidade do plano de negócios para os empreendedores
O segundo quesito investigado foi o grau de modificações ocorridas no PN
após a entrada na incubadora (ver figura 8). Nas empresas incubadas o grau alto (4)
e muito alto (5) de modificações chegou a 75%. Nas empresas pré-incubadas o
percentual foi de 67%. Importante também ressaltar o resultado de 0% obtido para o
grau baixo (1), o que sinaliza para um efetivo uso do PN. A diferença de 8%, a mais
45
nas empresas incubadas, pode se justificar pelo amadurecimento do empreendedor
e a compreensão do PN. Uma característica do ramo de tecnologia da informação é
ela ser muita dinâmica, o que determina um alto grau de alterações nos planos de
negócios. Neste caso, a atualização da ferramenta gerencial se torna indispensável.
Figura 8: Grau de modificações no plano de negócios
Para um aprofundamento no quesito alterações do PN, procurou-se na
questão 3 identificar em qual das grandes áreas (recursos humanos, marketing,
operacional, finanças e P&D) aconteceram as maiores alterações e dificuldades.
Entre as empresas incubadas, três optaram pela alternativa ”outros”, uma destas
atribuiu que as maiores dificuldades e alterações estão no foco do negócio e as
outras duas informaram que está em todo o PN. Porém, conforme a figura 9, as
maiores dificuldades estão na área de P&D, com 25% das respostas. Em parte, isto
pode ser corroborado pela análise anterior, considerando que o mercado de atuação
das empresas é muito dinâmico, competitivo e as alterações ocorrem com grande
frequência, justificar-se-ia a necessidade de uma atualização mais frequente do PN.
Para as empresas pré-incubadas, a parte de finanças e P&D do PN apontam ser
aquelas que mais apresentam dificuldades e alterações, com 66% (ver figura 9). No
46
geral, os dois grupos apresentam os maiores índices de dificuldades e alterações na
parte financeira e na P&D, com 50% dos resultados.
Figura 9: Partes do plano de negócios com mais alterações e dificuldades
A questão referente a atualização dos PN pelas empresas incubadas revelou
que 63% delas atualizam o plano anualmente. Já, 83% das empresas pré-incubadas
o atualizam trimestralmente (ver figura 10). Esta diferença na frequência de
atualização do PN entre os grupos pode ser melhor compreendido pelo fato de que
nas pré-incubadas o processo de planejamento é mais presente por elas estarem
ainda testando a viabilidade de seus projetos. As empresas incubadas já vivenciam
o mercado e lhes resta menos tempo para planejar. Planejamentos mais espaçados
no tempo vão demandar maiores cargas horárias para serem feitos, enquanto
planejamentos mais frequentes exigem menos horas, tornando-se assim mais
atualizados e menos dolorosos de serem feitos. Entretanto, um período de tempo
anual ainda é aceitável do ponto de vista técnico. A figura 10 evidencia a conclusão
de que as empresas incubadas planejam com menos frequência que as empresas
pré-incubadas.
47
Figura 10: Frequência de atualização do plano de negócios
A quinta questão versa sobre os resultados realizados. Eles têm ocorrido
conforme o planejado? As empresas incubadas dividiram-se nas respostas, 50%
entendem que “sim”, ou seja, os resultados têm acontecido conforme planejam e
50% entendem que “não”. Para 67% das empresas pré-incubadas os resultados têm
acontecido conforme planejado (ver figura 11). O fato de metade das incubadas não
conseguirem realizar o planejado pode ser atribuído ao mercado. A pouca
experiência em lidar com ele explica as dificuldades em realizar as ações
planejadas. O fato da maioria das empresas pré-incubadas, 67% (ver figura 11)
demonstrarem estar realizando conforme o planejado pode ser interpretado por elas
estarem ainda na fase de testes e protótipos, atividades independentes do mercado
e, portanto, mais previsíveis. Outro fator importante para a melhor acuracidade do
planejamento das pré-incubadas é a frequência de atualização que é maior.
Figura 11: Previsto x realizado no plano de negócios
48
A última questão busca traçar um comparativo temporal a respeito da
importância que os empreendedores atribuíam ao PN antes de entrarem na
incubadora e a importância que dão a ele após a sua incubação. Observa-se, na
figura 12, que a importância atribuída ao PN por todas as empresas antes de
incubadas era de 64% e que após a incubação este índice aumenta para 86%. O
primeiro número revela candidatos à incubação muito bem preparados e conscientes
da importância de um PN bem elaborado para empreender. O segundo número
aponta para a importância da prática, ou seja, o dia-a-dia vai mostrar ao
empreendedor como é importante um bom PN.
Figura 12: Importância do plano de negócios para os empreendedores
4.3 ANÁLISE ENTRE A SEGUNDA E A QUINTA PERGUNTA
Neste capítulo buscou-se analisar e identificar relações entre os
questionamentos considerados mais importantes que são: os resultados reais têm
acontecido conforme previsto? Qual o grau de modificações que ocorrem no plano
de negócios? Para tanto, foram estipulados três de comportamentos esperados
49
pelos empreendedores, conforme observado nos questionamentos. Estes
planejamentos foram intitulados e determinados da seguinte forma, conforme a
figura a seguir:
Figura 13: Tipos de planejamento esperados na análise dos resultados
O primeiro tipo de planejamento esperado como coerente corresponde a duas
situações distintas: (a) os resultados ocorrem como previsto e as modificações no
PN são baixas e, (b) os resultados não ocorrem como previsto e as modificações
são altas. Este tipo de comportamento foi definido com base nas ocorrências mais
comuns e reais em planejamentos, de uma forma geral. Mais adiante esta forma de
planejamento será dividida em dois grupos, planejamento corretivo e assertivo,
conforme citado na figura 13, sendo mais detalhado para melhor entendimento e
análise.
Para estipular o segundo tipo de planejamento considerou-se o seguinte: os
resultados reais não acontecem como esperado e as modificações no PN são
baixas. Desta forma, é esperado nesta ação de planejamento (previsto x realizado)
que o planejador, quando observado que suas ações reais não refletem em sua
grande maioria o que foi previsto, que ele reveja e analise muito mais as suas ações
visando modificar e corrigir o que foi planejado
E por fim, no terceiro tipo de planejamento esperado se estipulou que não
houve coerência entre os resultados observados, ou seja, os resultados reais
ocorrem como previsto, mas há a evidência de muitas modificações no PN. Isso não
se torna coerente pelo seguinte motivo, se o planejamento ocorre como planejado
PLANEJAMENTO COERENTE
ASSERTIVO CORRETIVO
PLANEJAMENTO INEFICIENTE
PLANEJAMENTO INCOERENTE
50
por que as modificações são tão altas? Na figura a seguir visualizam-se os
resultados destas comparações.
Figura 14: Análise comparativa entre as questões 2 e 5 (1)
Através da figura anterior é possível perceber que existe um índice alto de
coerência entre os resultados de 57%. Um dado animador é o baixo índice de
ineficiência identificado, porém, o alto índice de incoerência é preocupante conforme
observado no gráfico, evidenciando a necessidade de estudos futuros.
Se observarmos somente os dados coerentes da análise anterior podemos
dividi-los em dois grupos: (i) planejamento assertivo e (ii) planejamento corretivo. A
primeira divisão se refere a um planejamento ideal onde os resultados ocorrem
conforme planejado e existem poucas modificações no PN. Na segunda divisão
ocorre o contrário revelando um planejamento por ações corretivas, ou seja, muitas
modificações em busca dos resultados. Na ilustração seguinte é possível observar
os resultados destas análises.
51
Figura 15: Análise comparativa entre as questões 2 e 5 (2)
Conforme o gráfico, podemos observar que as ações de planejamento são
mais corretivas do que assertivas identificando a necessidade de estudos futuros
que identifiquem as causas destes desvios.
4.4 CONCLUSAO DOS RESULTADOS
O planejamento é a forma mais sábia para se alcançar o sucesso. O PN é
uma ferramenta que resume num único documento muitas informações sobre uma
empresa ou projeto. Portanto, ele se torna uma ferramenta dinâmica, útil para o
empreendedor tanto a curto quanto a longo prazo. Conforme visto na análise dos
resultados, o PN é muito utilizado para gerenciar a empresa, demonstrando que o
mesmo não fica somente na gaveta, mas que está sendo usado no dia-a-dia
empresarial.
O mercado é altamente dinâmico no setor de informática. Isso torna a
realidade das empresas de base tecnológica, objeto deste estudo, mais vulneráveis
52
as mudanças rápidas e inesperadas. Conforme observado, as empresas atualizam e
modificam seus PN conforme esperado. Os resultados demonstram que as
empresas estão cumprindo o seu papel, atualizando anualmente e trimestralmente
seus planos de negócios.
Já era de se esperar, que a área operacional apresentasse menor ou
nenhuma dificuldade no PN, o que de fato ocorreu. Isso demonstra que as outras
grandes áreas demandam maiores atenções por se tratarem de conhecimentos
distintos daqueles dominados pelos empreendedores tecnológicos. Interessante
notar que, a área de P&D é aquela que apresenta grandes dificuldades para os
empreendedores. O que de fato ocorre com o setor de tecnologia da informação,
onde as mudanças, inovações e alterações são frequentes.
Em relação ao que os empreendedores planejam e executam, os resultados
demonstrados apontam para uma proporção quase uniforme. Sendo que 57% de
todas as empresas realizam conforme o planejado e 43% não. Podemos considerar
esses resultados como moderados, indicando a necessidade de estudos sobre as
causas que os originam.
Referente a importância que os empreendedores atribuíram ao PN, os
resultados são animadores, visto que, após entrarem na incubadora as empresas
demonstraram um aumento de 22% na importância atribuída ao PN. Isso ressalta a
importância das atividades de capacitação e orientação fornecida pela incubadora,
demonstrando que ela está fazendo muito bem a sua parte.
Por fim, na análise comparativa entre os dois principais questionamentos foi
possível perceber que existem incoerências nos resultados esperados e também, na
análise da figura 14, se identificou a necessidade de estudos futuros para se
investigar as causas dos desvios observados.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A proposta do desenvolvimento deste trabalho foi estudar as relações entre o
planejamento e a execução dos planos de negócios nas empresas incubadas e pré
incubadas na Fundação Softville, analisando desde as características básicas dos
empreendimentos e seus integrantes aos questionamentos necessários para a
pesquisa. Neste sentido, os objetivos específicos consistiram em diferenciar os
conceitos de incubação e pré-incubação, definir os questionamentos necessários e
analisar as possíveis relações entre os grupos pesquisados. Para tanto, foram
explanados dados e informações conceituais sobre incubadoras de empresas de
base tecnológica, processos de incubação e PN.
O crescimento e implantação de novas incubadoras de empresas são
exponenciais, aproximadamente 221 incubadoras de empresas foram abertas desde
1996 até 2006. Estes dados são animadores, visto que 20% da mortalidade das
empresas geradas em uma incubadora em relação aos 60% das MPE brasileiras. É
notável a importância que a incubação de empresas demonstra para o
desenvolvimento da economia brasileira, no que tange a tecnologia e inovação.
O PN, ferramenta de planejamento empresarial, auxilia os empreendedores
brasileiros a planejarem e gerenciarem seus empreendimentos para que os mesmos
tenham seus riscos de insucesso minimizados, proporcionando um desenvolvimento
rentável e crescente. A grade dificuldade de todo e qualquer empreendedor é de
planejar e controlar seus empreendimentos dos pontos de vista mercadológicos e
financeiros, desta forma o PN é uma ferramenta que aborda tanto o planejamento
das estratégicas de marketing quanto às de processos e finanças.
Em resposta ao problema definido no início deste trabalho, observou-se que
existem algumas diferenças significativas na atividade empresarial dos grupos
54
estudados. As empresas incubadas estão inseridas no mercado enquanto as
empresas pré-incubadas ainda não. Porém, mesmo com esta diferença, a maioria
das empresas demonstrou gerenciar e planejar suas empresas através do PN. Com
isso, foi possível perceber que as empresas incubadas enfrentam maiores
dificuldades, em relação às pré-incubadas, no alcance dos resultados planejados por
estarem enfrentando o mercado.
O mercado de tecnologia é muito variável, dinâmico e inovativo, isto torna as
dificuldades de planejamento e execução mais trabalhosas. Portanto, foi possível
perceber nos resultados gerais da pesquisa que o alto grau de modificações é
coerente com a grande importância dada ao PN pelos empreendedores. Também foi
percebido que o grau de importância aumenta com o processo de incubação,
demonstrando o efetivo trabalho exercido pela incubadora.
Outra observação importante foi que os empreendedores dominam o plano
operacional indicando que, os planos de marketing, finanças, recursos humanos e
P&D demandam maiores atenções, dificuldades e alterações. Desta forma, as
frequências de atualização observadas nas empresas são condizentes, conforme a
atividade empresarial de cada grupo.
De acordo com a Softville, quando alguma empresa se depara com algum
problema ela procura a gerência da incubadora que irá auxiliar na solução,
fornecendo todo o suporte necessário. São feitos controles mensais sobre
indicadores das empresas, como faturamento, arrecadação de impostos, dentre
outros. A incubadora preza o foco do negócio, discutido em reuniões esporádicas e
frequentes. Ela está aprimorando o seu processo de avaliação com o objetivo de
centralizar o máximo possível dos esforços da avaliação na utilização,
acompanhamento e revisão nos PN das incubadas e pré-incubadas.
Analisando os resultados e algumas observações, foi possível perceber
algumas oportunidades que seguem como sugestões para futuras pesquisas: (1)
estudar o sucesso das empresas que saem das incubadoras que estão inseridas no
mercado em relação ao uso do PN e os resultados financeiros; (2) comparar o uso
do PN entre empresas incubadas e graduadas, (3) estudar as causas que originam
os desvios entre os resultados previstos e realizados; (4) estender o estudo para
incubadoras tecnológicas, tradicionais e mistas e; (5) avaliar a importância do PN
pelos integrantes de empresas incubadas, pré-incubadas e graduadas entre
funcionários, estagiários e terceiros.
REFERÊNCIAS
ANPROTEC et SEBRAE. Glossário dinâmico de termos na área de Tecnópolis, Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas. Brasília: AMPROTEC; SEBRAE. 2002. ANPROTEC. Panorama de Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos, 2006. Disponível em: <www.anprotec.org.br>. Acesso em: 21 set. 2009. ATRASAS, A. L. et al. Incubação de Empresas Modelo Embrapa. Brasília, DF: Embrapa Informação Tecnológica, Documentos / Embrapa Transferência de Tecnologia. 2003. BAETA, A. M. C. Empreendedorismo e Competitividade. In: XXXVIII Assembléia do Conselho Latino-americano de Escolas de Administração, Lima-Peru. Anais da XXXVIII Assembléia do CLADEA. 2003. _____________ . O desafio da criação: uma análise das incubadoras de empresas de base tecnológica. Petrópolis: Vozes. 1999. BOLSON, E. L. Tchau patrão: como construir uma empresa vencedora e ser feliz conduzindo seu próprio negócio. Belo Horizonte: SENAC. 2003. DEGEN, R. J. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: McGraw-Hill. 1989. DOLABELA, F. Oficina do empreendedor. São Paulo: Cultura Editores Associados. 1999. ___________ . O Segredo de Luíza. Rio de Janeiro. Sextante. 2008. DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. Rio de Janeiro: Campus. 2001. _________________ . Planejando incubadoras de empresas: como desenvolver um plano de negócios para incubadoras. Rio de janeiro: Campus. 2002.
56
_________________ . Porque escrever um plano de negócios. Disponível em: <http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=23>. Acesso em: 20 set. 2004. DRUMMOND, P. H. F. O Planejamento tecnológico de uma empresa de base tecnológica de origem acadêmica por intermédio dos métodos Technology Roadmapping (TRM), Technology Stage Gate (TSG) e Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) tradicional. Belo Horizonte, 2005. 156 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Minas Gerais. EMPREENDE. A Integração do Trinômio Tecnologia, Produto e Mercado na Pré-incubação de uma Empresa de Base Tecnológica. 2004. Disponível em <http://www.empreende.eng.ufmg.br/>. Acesso em: 15 set. 2009. FORMICA, P. Inovação e empreendedorismo: um ponto de vista do contexto italiano das PME. CNI/IEL Nacional. 2000. p. 59-82. FURTADO, M. A. T. Fugindo do quintal: empreendedores e incubadoras de empresas de base tecnológica no Brasil. Brasília: Sebrae. 1998. GUEDES, M.; FORMICA, P. A economia dos parques tecnológicos. Rio de Janeiro: AMPROTEC. 1997, p. 59-96. GUSMÃO, R. Práticas e Políticas Internacionais de Colaboração Ciência-Indústria. Revista Brasileira de Inovação. Julho-Dezembro. 2002. LAGEMANN, G. V. Avaliação, Seleção e Acompanhamento de Participantes em Projetos de Base Tecnológica. Joinville, 2009. Tese (Doutorado em Administração Pública) – Universidade Federal da Bahia. LOPEZ, S. et al. Plano de negócios: planejando o sucesso de seu empreendimento. Rio de Janeiro: Minion. 2001. MEDEIROS, J. A. et al. Polos, parques e incubadoras: em busca da modernização e competitividade. Brasília: CNPq. 1992. 312p. MENDONÇA, J. R. G. Incubadora de inovação: Diretoria de Inovação e Direção Tecnológica. 2004. Disponível em: <http://www.cori.rei.unicamp.br/foruns/empreen/ evento7/atech.ppt>. Acesso em: 10 de set. 2009. MENESTRINA, Tatiana Comiotto. Concepção de ciência, tecnologia e sociedade
na formação de engenheiros: um estudo de caso das engenharias da UDESC
Joinville. Florianópolis, 2008. 228f. Tese (Doutorado em Educação Científica e
Tecnológica) – Universidade Federal de Santa Catarina.
NAKAGAWA, M. As falhas no desenvolvimento do plano de negócios de empresas de base tecnológica sob o ponto de vista do investidor. In: XXIII
57
Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica. 2004. Paraná. Disponível em: <http://www.full.srv.br/ajudeumaong/docs_artigos/Plano%20de%20Negocios/01-PN_ Simposio_2004.pdf>. Acesso em: 23 de set. 2009. OLIVEIRA, M. A. Valeu: passos na trajetória de um empreendedor. São Paulo: Nobel. 1995. PEREIRA, C. J. S. Como ser empresário e ter sucesso. Rio de Janeiro: MERCOSUL. 1998. SEBRAE. Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresas no Brasil. Brasília. 2004. Disponível em: <www.sebrae.com.br/br/mortalidade_empresas/index. asp>. Acesso em: 4 de out. 2009. SOUZA, M. C. A. F. et al. Incubadora Tecnológica de Cooperativas-ITCP x Incubadora de Empresas de Base Tecnológica -IEBT - Diferenças e Semelhanças no Processo de Incubação. Revista Iberoamericana de Ciência, Tecnología, Sociedad e Innovación, n.6, Mai./Ago. 2003. STAINSACK, C. Estruturação, organização e gestão de incubadoras. Paraná, 2003. Dissertação (Mestrado em Tecnologia) – Centro Federal de Educação Tecnológica. WOLFFENBUTTEL, A. P. et al. Avaliação do Potencial de Ingresso no Mercado de Empresas Residentes em uma Incubadora de Base Tecnológica. Anais XXVII ENANPAD. 2003.
ANEXO
59
ANEXO A – Dados da organização
Nome do Empreendimento:
Qtd de Integrantes da
Equipe:
Sócios: Funcionários: Outros:
Terceirizados: Estagiários:
Data de Entrada Na Incubadora:
Fase da Entrada:
Fase Atual:
Data Prevista de Saída:
INTEGRANTES DA EQUIPE
Nome:
Idade: Sexo:
Escolaridade: Situação:
Nome:
Idade: Sexo:
Escolaridade: Situação:
Nome:
Idade: Sexo:
Escolaridade: Situação:
Nome:
Idade: Sexo:
Escolaridade: Situação:
Nome:
Idade: Sexo:
Escolaridade: Situação:
APÊNDICES
61
APÊNDICE A
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS - DEPS
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
Graduando: Davi Robson Silva Estevão
Orientador: Gerson Volney Lagemann
CARTA DE APRESENTAÇÃO
Joinville, 6 de outubro de 2009.
Ilmo. Senhor (a)
Fundação Softville
Joinville
Prezado (a) Senhor (a):
Esse questionário é parte do Trabalho de Conclusão de Curso que está sendo concluído para o
curso de Engenharia de Produção e Sistemas da UDESC Joinville – Universidade do Estado
de Santa Catarina, intitulada como “A Relação entre o Planejamento e a Execução dos
Planos de Negócios nas Empresas Incubadas na Fundação Softville”.
Desta forma, pedimos a autorização para o estudo na Fundação Softville com a aplicação do
questionário com os empresários incubados. Gostaríamos muito de sua colaboração.
As informações sobre as empresas incubadas serão tratadas de forma estritamente
confidencial, estando vedada a divulgação ou acesso aos dados individuais da fonte
informante para qualquer empresa, órgão público ou pessoa física.
Desde já agradecemos a sua colaboração.
Cordialmente,
Davi Robson Silva Estevão.
Registro Acadêmico: 211120207
Tel.: (47) 3028-8207 / (47) 99180366
E-mail: [email protected]
62
APÊNDICE B
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS - DEPS
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
Graduando: Davi Robson Silva Estevão
Orientador: Gerson Volney Lagemann
CARTA DE APRESENTAÇÃO
Joinville, 6 de outubro de 2009.
Ilmo. Senhor (a)
Empresas Incubadas
Joinville
Prezado (a) Senhor (a):
Esse questionário é parte do Trabalho de Conclusão de Curso que está sendo concluído para o
curso de Engenharia de Produção e Sistemas da UDESC Joinville – Universidade do Estado
de Santa Catarina, intitulada como “A Relação entre o Planejamento e a Execução dos
Planos de Negócios nas Empresas Incubadas na Fundação Softville”.
Desta forma, pedimos a sua participação neste estudo, pelo fato de ser um dos
empreendedores das empresas incubadas na Fundação Softville, gostaríamos muito de sua
colaboração.
As informações sobre você e a sua empresa serão tratadas de forma estritamente
confidencial, estando vedada a divulgação ou acesso aos dados individuais da fonte
informante para qualquer empresa, órgão público ou pessoa física.
Desde já agradecemos a sua colaboração.
Cordialmente,
Davi Robson Silva Estevão.
Registro Acadêmico: 211120207
Tel.: (47) 3028-8207 / (47) 99180366
E-mail: [email protected]
63
APÊNDICE C
II. Questionário: Todas as perguntas são referentes somente ao tempo em que sua empresa
está incubada na Fundação Softville.
1. Para a sua empresa, a elaboração do plano de negócios é útil como?
(Aceita-se mais de uma resposta)
( ) Ferramenta gerencial (gestão)
( ) Requisito de incubação
( ) Busca de recursos financeiros
( ) Outros. Quais?____________________________________________________________.
2. No seu ponto de vista, qual o grau de modificações que ocorreram no plano de negócios da
sua empresa? (1: poucas modificações. 5: muitas modificações)
1 2 3 4 5
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
3. Em qual parte do plano de negócios houve mais alterações e dificuldades até hoje?
(Apenas uma resposta)
( ) Recursos humanos
( ) Marketing
( ) Operacional
( ) Financeiro
( ) Pesquisa e desenvolvimento
( ) Outros. Quais? ___________________________________________________________.
4. Com que frequência o plano de negócios da sua empresa é atualizado?
(Apenas uma resposta)
Mês Trimestre Semestre Ano Outro
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
5. Os resultados reais têm acontecido como previsto no plano de negócios?
( ) Sim ( ) Não
6. Em sua opinião, qual a importância do plano de negócios antes e depois da entrada da sua
empresa na Fundação Softville? (1: importância baixa. 5: importância alta)
Antes 1 2 3 4 5
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Depois 1 2 3 4 5
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
64
APÊNDICE D
