Projeto de Fabrica - Aula Inicial(1)

8/3/2019 Projeto de Fabrica - Aula Inicial(1)

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Projeto

deFbrica

Projetodo

Processo


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Processo

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Classificao dos Sistemas deProduo

Existem vrias formas de classificar os sistemas deproduo. pelo grau de padronizao dos produtos; pelo tipo de operao que sofrem os produtos; pela natureza do produto.

A classificao dos sistemas produtivos tem por

finalidade facilitar o entendimento das caractersticasinerentes a cada sistema de produo e sua relaocom a complexidade das atividades de planejamentoe controle destes sistemas


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Por grau de padronizao dosprodutos

Os sistemas produtivos podem ser classificadoscomo sistemas que produzem produtospadronizados, e sistemas que produzem produtos

sob medida. Produtos padronizados so aqueles bens ou

servios que apresentam alto grau de uniformidade so produzidos em grande escala, os clientes esperam

encontr-los a sua disposio no mercado, seus sistemasprodutivos podem ser organizados de forma a padronizarmais facilmente os recursos produtivos (mquinas, homens emateriais) e os mtodos de trabalho e controles, contribuindopara uma maior eficincia do sistema, com conseqentereduo dos custos.


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Por grau de padronizao dosprodutos

Os produtos sob medida so bens ou servioscustomizados para um cliente em especfico. Como o sistema produtivo espera a manifestao dos

clientes para definir os produtos, estes no so produzidospara estoque e os lotes normalmente so unitrios. Devidoao fato do prazo de entrega ser um fator determinante noatendimento ao cliente, os sistemas que trabalham sobencomenda possuem normalmente grande capacidade

ociosa, e dificuldade em padronizar os mtodos de trabalhoe os recursos produtivos, gerando produtos mais caros doque os padronizados. A automao dos processos menosaplicvel visto que a quantidade produzida no justifica osinvestimentos.


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Por tipo de operaes

Os sistemas de produo podem ser classificados emdois grandes grupos: processos contnuos eprocessos discretos.

Os processos contnuos envolvem a produo debens ou servios que no podem ser identificadosindividualmente, e os processos discretos envolvem aproduo de bens ou servios que podem ser

isolados, em lotes ou unidades, particularizando-osuns dos outros. Por sua vez os processos discretos podem ser subdivididos

em processos repetitivos em massa, processos repetitivosem lotes, e processos por projeto.


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Por tipo de operaes

Os processos contnuos so empregados quandoexiste uma alta uniformidade na produo e demandade bens ou servios, fazendo com que os produtos e

os processos produtivos sejam totalmenteinterdependentes, favorecendo a automatizao, noexistindo flexibilidade no sistema. So necessrios altos investimentos em equipamentos e

instalaes, a mo-de-obra empregada apenas para a

conduo e manuteno das instalaes, sendo seu custoinsignificante em relao aos outros fatores produtivos.

Ex: energia eltrica, petrleo e derivados, produtos qumicosde uma forma geral, servios de aquecimento e arcondicionado, de limpeza contnua, etc.


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Por tipo de operaes

Os processos repetitivos em massa so aquelesempregados na produo em grande escala deprodutos altamente padronizados. Normalmente, a demanda pelos produtos so estveis

fazendo com que seus projetos tenham pouca alterao nocurto prazo, possibilitando a montagem de uma estruturaprodutiva altamente especializada e pouco flexvel, onde osaltos investimentos possam ser amortizados durante um

longo prazo. Ex: automveis, eletrodomsticos, produtos txteis, produtos

cermicos, abate e beneficiamento de aves, sunos, gado,etc., e a prestao de servios em grande escala comotransporte areo, editorao de jornais e revistas, etc.


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Por tipo de operaes

Os processos repetitivos em lote caracterizam-sepela produo de um volume mdio de bens ouservios padronizados em lotes, sendo que cada lote

segue uma srie de operaes que necessita serprogramada a medida que as operaes anterioresforem realizadas. O sistema produtivo deve ser relativamente flexvel,

empregando equipamentos pouco especializados e mo-de-obra polivalente, visando atender diferentes pedidos dosclientes e flutuaes da demanda.

Ex: produtos txteis em pequena escala, sapatos, alimentosindustrializados, ferragens, restaurantes, etc.


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Por tipo de operaes

Os processos por projeto tem como finalidade oatendimento de uma necessidade especfica doscliente, com todas as suas atividades voltadas para

esta meta. Os produtos tm uma data especfica para serem concludos

e, uma vez concludos, o sistema produtivo se volta para umnovo projeto. So concebidos em estreita ligao com osclientes, de modo que suas especificaes impem umaorganizao dedicada ao projeto. Exige-se alta flexibilidadedos recursos produtivos.

Ex: navios, avies, usinas hidroeltricas, etc., e na prestaode servios especficos como agncias de propaganda,escritrios de advocacia, arquitetura, etc.


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Por tipo de operaes

Contnuo Rep. em Massa Rep. em Lotes ProjetoVolume de produo Alto Alto Mdio BaixoVariedade de produtos Pequena Mdia Grande Pequena

Flexibilidade Baixa Mdia Alta AltaQualificao da MOD Baixa Mdia Alta AltaLayout Por produto Por produto Por processo Por processoCapacidade ociosa Baixa Baixa Mdia AltaLeadtimes Baixo Baixo Mdio AltoFluxo de informaes Baixo Mdio Alto AltoProdutos Contnuos Em lotes Em lotes Unitrio


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Pela natureza do produto

Os sistemas de produo podem estar voltados paraa gerao de bens ou de servios. Quando o produtofabricado algo tangvel, como um carro, uma

geladeira ou uma bola, podendo ser tocado e visto,diz-se que o sistema de produo uma manufaturade bens. Por outro lado, quando o produto gerado intangvel, podendo apenas ser sentido, como uma

consulta mdica, um filme ou transporte de pessoas,diz-se que o sistema de produo um prestador deservios.


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Pela natureza do produto

So similares sob o aspecto de transformar insumosem produtos teis aos clientes atravs da aplicaode um sistema de produo.

Devem projetar seus produtos, prever sua demanda,balancear seu sistema produtivo, treinar sua mo-de-obra,vender seus produtos, alocar seus recursos e planejar econtrolar suas operaes.

Existem grandes diferenas em como estas atividades so

executadas: Orientao do produto; Contato com o cliente; Uniformidade dos fatores produtivos; Avaliao do sistema


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Arranjo Fsico e Fluxo

O arranjo fsico de uma operao produtivapreocupa-se com o posicionamento fsico dosrecursos de transformao;

Definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas asinstalaes, mquinas, equipamentos e pessoal daproduo;

O arranjo fsico determina a maneira segundo a qual

os recursos transformados - materiais, informao eclientes - fluem pela operao.


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Introduo

H algumas razes prticas pelas quais as decises dearranjo fsico so importantes na maioria dos tipos deproduo: Mudana de arranjo fsico freqentemente uma atividade

difcil e de longa durao por causa das dimenses fsicas dosrecursos de transformao movidos;

O rearranjo fsico de uma operao existente pode interromperseu funcionamento suave, levando insatisfao do cliente ouperdas na produo;

Se o arranjo fsico est errado, pode levar a padres de fluxolongos ou confusos, estoque de materiais, filas de clientesformando-se ao longo da operao, tempos de processamentolongos, operaes inflexveis, fluxos imprevisveis e altoscustos.


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Arranjo Fsico - Tipos

Depois que o tipo de processo for selecionado, o tipobsico de arranjo fsico deve ser definido. O tipo dearranjo fsico a forma geral do arranjo de recursos

produtivos da oparao. A maioria dos arranjos fsicos, na prtica, deriva de

apenas quatro tipos bsicos de arranjo fsico: arranjo fsico posicional;

arranjo fsico por processo; arranjo fsico celular; arranjo fsico por produto.


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Arranjo Fsico


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Arranjo Fsico - Tipos Bsicos

Arranjo Fsico Posicional - Exemplos:

Construo de uma rodovia: produto muito grande paraser movido;

Cirurgia de corao: pacientes esto em estado muitodelicado para serem movidos;

Restaurante de alta classe: clientes objetariam em mover-se para onde a comida preparada;

Estaleiro: produto muito grande para mover-se; Manuteno de computador de grande porte: produto

muito grande e provavelmente tambm muito delicado paraser movido e o cliente poderia negar-se a traz-lo paramanuteno.


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Arranjo Fsico por Processo:

As necessidades e convenincias dos recursostransformadores que constituem o processo naoperao dominam a deciso sobre o arranjo fsico;

No arranjo por processo, processos similares (ouprocessos com necessidades similares) solocalizados juntos um do outro;

Quando produtos, informaes ou clientes flurempela operao, eles percorrero um roteiro deprocesso a processo, de acordo com suasnecessidades.


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Arranjo Fsico por Processo - Exemplos:

Hospital: alguns processos (aparelhos de raios-X elaboratrios) so necessrios a um grande nmero dediferentes tipos de pacientes;

Usinagem de peas utilizadas em motores de avies:alguns processos (tratamento trmico) necessitam deinstalaes especiais;

Supermercado: alguns processos, como a rea que dispede vegetais enlatados, oferecem maior facilidade nareposio dos produtos se mantidos agrupados


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Arranjo Fsico Celular: aquele em que os recursos transformados,

entrando na operao, so pr-selecionados para

movimentar-se para uma parte especfica daoperao na qual todos os recursos transformadoresnecessrios a atender a suas necessidadesimediatas de processamento se encontram;

A clula em si pode ser arranjada segundo umarranjo fsico por processo ou por produto;

Depois de serem processados na clula, os recursostransformados podem prosseguir para outra clula.


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Arranjo Fsico Celular - Exemplos:

Algumas empresas manufatureiras de componentes decomputador ;

rea para produtos especficos em supermercados:alguns clientes usam o supermercado apenas para comprarlanches, salgadinhos, refrigerantes, iogurte, etc, paraconsumo, por exemplo, em seu horrio de almoo;

Maternidade em um hospital: clientes que necessitam deatendimento em maternidade formam um grupo bem definidoque pode ser tratado em conjunto.


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Arranjo Fsico por Produto: Envolve localizar os recursos produtivos

transformadores inteiramente segundo a melhor

convenincia do recurso que est sendotransformado; Cada produto, elemento de informao ou cliente

segue um roteiro predefinido no qual a seqncia deatividades requerida coincide com a seqncia naqual os processos foram arranjados fisicamente;

chamado tambm de arranjo fsico em fluxo ouem linha.


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Arranjo Fsico por Produto - Exemplos:

Montagem de automveis: quase todas as variantes domesmo modelo requerem a mesma seqncia de processos;

Programa de vacinao em massa: todos os clientesrequerem a mesma seqncia de atividades burocrticas,mdicas e de aconselhamento;

Restaurante self-service: geralmente, a seqncia deservios requeridos pelo cliente comum para todos osclientes, mas o arranjo fsico auxilia tambm a mantercontrole sobre o fluxo de clientes.


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Relao entre os tipos deArranjo Fsico


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Planejamento Estratgico daProduo

O planejamento estratgico busca maximizar osresultados das operaes e minimizar os riscos nastomadas de decises das empresas. O impacto de suas decises so de longo prazo e afetam a

natureza e as caractersticas das empresas no sentido degarantir o atendimento de sua misso.

Para efetuar um planejamento estratgico, a empresa deveentender os limites de suas foras e habilidades no

relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criarvantagens competitivas em relao concorrncia,aproveitando-se de todas as situaes que lhe trouxeremganhos.


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Planejamento Estratgico daProduo

Misso

Estratgia Corporativa

Estratgia Competitiva

Estratgia Funcional

Finanas Marketing Produo

Plano Financeiro Plano de Marketing Plano de Produo

Tticas

Operaes Financeiras Operaes de Marketing Operaes de Produo


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Misso Corporativa

A misso corporativa a base de uma empresa, arazo de sua existncia. Fazem parte desta questo a definio clara de qual o seu

negcio atual e qual dever ser no futuro, bem como afilosofia gerencial da empresa para administr-lo.

Normalmente ao se definir a misso corporativa, algumasquestes devem ser levantadas, entre elas: Qual o escopo do negcio: industrial, comercial ou de prestao

de servios? Qual a essncia do negcio? Qual o sentido e intensidade do crescimento que est se

buscando? Como nos propomos a atender as necessidades dos clientes?


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A estratgia corporativa define as reas de negciosem que a empresa dever atuar, e como a mesmadever adquirir e priorizar os recursos corporativos no

sentido de atender as reivindicaes de cada unidadede negcios. a estratgia corporativa que faz com que os diversos

negcios da empresa tenham um sentido comum, eobtenham resultados superiores a mera soma dos resultadosindividuais.

Dever especificar em que condies a diversificao denegcios contribuir para o crescimento sustentvel dacorporaco como um todo.


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A Misso


EstratgiaCompetitiva

AEstratgia

CompetitivaB


C


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A estratgia competitiva, ou estratgia da unidade denegcios, propem a base na qual os diferentesnegcios da empresa iro competir no mercado, suas

metas de desempenho, e as estratgias que seroformuladas para as vrias reas funcionais donegcio, no sentido de suportar a competio ebuscar tais metas.

Pode-se dizer que uma estratgia competitiva, em dadoinstante, a escolha por uma determinada posiocompetitiva.


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Benefciospara Clientes

Custospara Empresa

Margem de LucroVolume de Vendas

A escolha por uma determinada estratgiacompetitiva define a alocao de recursos e ashabilidades organizacionais necessrias para a

produo dos bens e/ou servios oferecidos aomercado.


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Define-se trs estratgias genricas demargem/volume que podem ser empregadas pelasempresas na competio pelo mercado:

Na liderana de custos a empresa dever buscar a produoao menor custo possvel, podendo com isto praticar osmenores preos do mercado e aumentar o volume devendas.

Na estratgia de diferenciao se busca a exclusividade em

alguma caracterstica do produto que seja mais valorizadapelos clientes. A estratgia de focalizao aquela que a empresa dever

buscar caso no consiga liderana de custos oudiferenciao da concorrncia.


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O equacionamento destas estratgias de competiodeve ser feito luz do posicionamento dosconcorrentes diretos e indiretos que atuam no

mercado, conhecidos como as cinco forascompetitivas de Porter: A rivalidade entre as empresas concorrentes, o poder de

barganha dos clientes e dos fornecedores, a ameaa denovos entrantes potenciais, e a ameaa de produtossubstitutos.

A escolha da melhor estratgia competitiva inclui a avaliaodestas foras e o seu impacto sobre o desempenho dasalternativas de custo/volume disponveis empresa.


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Definida a posio competitiva da empresa, pode-seento passar ao detalhamento das estratgiasfuncionais adequadas ao atendimento desta questo.

Estratgia

Funcional

Marketing Estratgia

Funcional

Produo

Estratgia

Funcional

Finanas


Unidade de Negcio A


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Estratgia de Produo

Consiste na definio de um conjunto de polticas, nombito da funo de produo, que d sustento posio competitiva da unidade de negcios daempresa. A estratgia produtiva deve especificar como a produo ir

suportar uma vantagem competitiva, e como ela ircomplementar e apoiar as demais estratgias funcionais.

Prioridades dos

Critrios deDesempenho

reasde Decises

Polticasda

Produo

Estratgiade

Produo


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C it i E t t i d


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Critrios Estratgicos daProduo

Principais Critrios: Custo = Produzir bens/servios a um custo mais baixo do

que a concorrncia.

Qualidade = Produzir bens/servios com desempenho dequalidade melhor que a concorrncia.

Desempenho de Entrega = Ter confiabilidade e velocidadenos prazos de entrega dos bens/servios melhores que aconcorrncia

Flexibilidade = Ser capaz de reagir de forma rpida aeventos repentinos e inesperados.

Outros: Inovatividade e no agresso ao meioambiente.


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reas de Deciso na Produo As polticas definidas para cada rea do sistema de

produo orientam a operao e evoluo destesistema. Instalaes = Qual a localizao geogrfica, tamanho,

volume e mix de produo, que grau de especializao,arranjo fsico e forma de manuteno. Capacidade de Produo = Que nvel, como obt-la e como

increment-la. Tecnologia = Quais equipamentos e sistemas, com que grau

de automao e flexibilidade, como atualiz-la e dissemin-la.

Integrao Vertical = O que a empresa ir produzirinternamente, o que ir comprar de terceiros, e qual polticaimplementar com fornecedores.


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reas de Deciso na Produo

Organizao = Qual a estrutura organizacional, nvel decentralizao, formas de comunicao e controles dasatividades.

Recursos Humanos = Como recrutar, selecionar, contratar,

desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a mo-de-obra. Qualidade = Atribuio de responsabilidades, que controles,

normas e ferramentas de decises empregar, quais ospadres e formas de comparao.

Planejamento e Controle da Produo = Que sistema de

PCP empregar, que poltica de compras e estoques, quenvel de informatizao das informaes, que ritmo deproduo manter e formas de controles.

Novos Produtos = Com que freqncia lanar, comodesenvolver e qual a relao entre produtos e processos.


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Plano de Produo

Como resultado das decises estratgicas no mbitoda produo, elaborado um plano de longo prazoque tm por meta direcionar os recursos produtivos

no sentido das estratgias escolhidas. Este plano servir de base para equacionar os nveis de

produo, estoques, recursos humanos, mquinas einstalaes necessrios para atender a demanda prevista debens e servios.


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Plano de Produo

O plano de produo trabalha com informaesagregadas de vendas e produo, normalmente como agrupamento de produtos em famlias afins. Os produtos so medidos em valores financeiros; Os perodos de planejamento so de meses ou trimestres,

abrangendo um, ou mais anos, para frente; A nvel ttico, o plano de produo servir de base para

desenvolver o planejamento mestre da produo, onde asinformaes sero desmembradas;

H necessidade de desenvolver uma dinmica dereplanejamento que seja empregada sempre que umavarivel importante do plano se alterar substancialmente


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Entradas para o Plano de


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Entradas para o Plano deProduo

Ao traarmos os rumos estratgicos da produo,decidindo em cima das variveis que influenciam nataxa de demanda e de produo, ns temos trs

grupos de alternativas bsicas que podero serseguidas:

1. Manter uma taxa de produo constante;

2. Manter uma taxa de produo casada com a demanda; 3. Variar a taxa de produo em patamares.

Preparando o Plano de


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Preparando o Plano deProduo

Vrias tcnicas podem ser utilizadas para auxiliar naelaborao de um plano de produo. Algumas delasprocuram solues otimizadas, outras aproveitam-se

da experincia e do bom senso dos planejadores.

As tcnicas matemticas empregam modelos matemticos(programao linear, programao por objetivos, simulao,algoritmos genticos, etc.) para buscar a melhor alternativa.

As tcnicas informais de tentativa e erro empregam tabelas egrficos para visualizar as situaes planejadas e decidirpela mais vivel.



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Os passos bsicos para gerar um plano de produoso os seguintes:

1. Agrupar os produtos em famlias afins; 2. Estabelecer o horizonte e os perodos de tempo a serem

includos no plano; 3. Determinar a previso da demanda destas famlias para

os perodos, no horizonte de planejamento;

4. Determinar a capacidade de produo pretendida porperodo, para cada alternativa disponvel (turno normal, turnoextra, sub-contrataes, etc.);



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5. Definir as polticas de produo e estoques que balizaroo plano (por exemplo: manter um estoque de segurana de10% da demanda, no atrasar entregas, ou buscarestabilidade para a mo-de-obra para pelo menos 6 meses,etc.);

6. Determinar os custos de cada alternativa de produodisponvel;

7. Desenvolver planos de produo alternativos e calcular oscustos decorrentes;

8. Analisar as restries de capacidade produtiva; 9. Eleger o plano mais vivel estrategicamente.


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Exemplo

Desenvolver um plano de produo de uma famlia de produtos,para os prximos dois anos com perodos trimestrais. Os dadosde estoques, previso de demanda e custos so os seguintes:

Perodo 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. Total

Demanda 200 200 200 300 400 300 200 200 2000Estoque inicial = 50Custos:

Produtivos:Turno normal = $4 por unid.Turno extra = $6 por unid.Subcontratao = $10 por unid.De estocagem: $2 por unid. por trim. sobre o estoque mdioDe atraso na entrega: $20 por unid. por trim.


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Exemplo

Na primeira alternativa a ser analisada, vamos suporque a estratgia adotada seja de manter acapacidade produtiva constante de 250 unidades

(2000/8 = 250) por trimestre, e utilizar os estoquespara absorver as variaes da demanda. Nestaprimeira alternativa de plano vamos admitir atrasos etransferncias de entregas para os perodos

seguintes.


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Exemplo - Alternativa 1Perodo 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. TotalDemanda 200 200 200 300 400 300 200 200 2000Produo:Normal 250 250 250 250 250 250 250 250 2000T. extraSubcontr.Prod - Dem 50 50 50 (50) (150) (50) 50 50 0

Estoques:Inicial 50 100 150 200 150 0 0 0Final 100 150 200 150 0 0 0 50Mdio 75 125 175 175 75 0 0 25 650Atrasos 0 0 0 0 0 50 0 0 50

Custos $

Produo:Normal 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 8000T. extraSubcontr.Estoques 150 250 350 350 150 0 0 50 1300Atrasos 0 0 0 0 0 1000 0 0 1000Total $ 1150 1250 1350 1350 1150 2000 1000 1050 10300


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Exemplo

Na segunda alternativa vamos admitir a introduo deturnos extras de at 40 unidades por trimestre, umritmo de produo normal de 230 unidades e a

possibilidade de atrasar e entregar pedidos nosperodos seguintes.

Para uma terceira alternativa, vamos supor que oritmo de produo normal seja de 200 unidades por

trimestre, e que at 40 unidades por trimestre possaser obtida com turnos extras e o restante sub-contratado de terceiros em lotes de 25 unidades. Nose aceitam atrasos na entrega.


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Exemplo - Alternativa 2Perodo 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. TotalDemanda 200 200 200 300 400 300 200 200 2000Produo:Normal 230 230 230 230 230 230 230 230 1840T. extra 20 40 40 40 140Subcontr.Prod - Dem 30 30 50 (30) (130) (30) 30 30 (20)

Estoques:Inicial 50 80 110 160 130 0 0 0Final 80 110 160 130 0 0 0 30Mdio 65 95 135 145 65 0 0 15 520Atrasos 0 0 0 0 0 30 0 0 30

Custos $

Produo:Normal 920 920 920 920 920 920 920 920 7360T. extra 0 0 120 240 240 240 0 0 840Subcontr.Estoques 130 190 270 290 130 0 0 30 1040Atrasos 0 0 0 0 0 600 0 0 600Total $ 1050 1110 1310 1450 1290 1760 920 950 9840


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Exemplo - Alternativa 3Perodo 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. TotalDemanda 200 200 200 300 400 300 200 200 2000Produo:Normal 200 200 200 200 200 200 200 200 1600T. extra 0 0 0 40 40 40 0 0 120Subcontr. 0 0 0 25 150 75 0 0 250Prod - Dem 0 0 0 (35) (10) 15 0 0 (30)

Estoques:Inicial 50 50 50 50 15 5 20 20Final 50 50 50 15 5 20 20 20Mdio 50 50 50 32,5 10 12,5 20 20 245Atrasos 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Custos $

Produo:Normal 800 800 800 800 800 800 800 800 6400T. extra 0 0 0 240 240 240 0 0 720Subcontr. 0 0 0 250 1500 750 0 0 2500Estoques 100 100 100 65 20 25 40 40 490Atrasos 0 0 0 0 0 0 0 0 0Total $ 900 900 900 1355 2560 1815 840 840 10110


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Exemplo

Como forma de facilitar a comparao e visualizao dasalternativas pode-se empregar grficos com as principaisvariveis, como demanda, estoques, produo ou custos.

0

50

100

150

200

250

300

350

400

1

Trim.

2

Trim.

3

Trim.

4

Trim.

5

Trim.

6

Trim.

7

Trim.

8

Trim.

Unidades

Estoque Mdio Alter.1 Estoque Mdio Alter.2 Estoque Mdio Alter.3

Anlise da Capacidade de


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Anlise da Capacidade deProduo

Um bom planejamento estratgico da produo devese preocupar em balancear os recursos produtivos deforma a atender a demanda com uma carga

adequada para os recursos da empresa. Se os recursos disponveis e previstos no forem suficientes,

mais recursos devero ser planejados, ou o plano reduzido. Se os recursos forem excessivos e gerarem ociosidade, a

demanda planejada no plano poder ser aumentada, ou os

recursos excessivos podero ser dispensados etransformados em capital.

Anlise da Capacidade de


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Anlise da Capacidade deProduo

Uma rotina que pode ser seguida para a anlise dacapacidade de produo apresentada a seguir:

1. Identificar os grupos de recursos a serem includos naanlise;

2. Obter o padro de consumo (horas/unidade) de cadafamlia includa no plano para cada grupo de recursos;

3. Multiplicar o padro de consumo de cada famlia para

cada grupo de recursos pela quantidade de produo prpriaprevista no plano para cada famlia; 4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada

grupo de recursos.


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Exemplo

Vamos admitir que uma unidade de negcios (ou uma fbricafocalizada) trabalhe com quatro famlias de produtos e possuauma linha de montagem e cinco clulas de fabricao na suaestrutura produtiva. Os dados padres de consumo, em horas

por unidade, para cada famlia em cada grupo de recursos e oplano de produo das quatro famlias so:

Montagem Clula 1 Clula 2 Clula 3 Clula 4 Clula 5

Famlia 1 0,3 0,5 0,4 0 0,2 0,5

Famlia 2 0,4 0,5 0 0,5 0,6 0,3Famlia 3 0,5 0,3 0,2 0,6 0,4 0,5Famlia 4 0,5 0,4 0,5 0 0 0,4


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Exemplo

1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. Total

Famlia 1 230 230 250 270 270 270 230 230 1980Famlia 2 450 450 450 450 450 450 450 450 3600Famlia 3 400 400 400 420 420 400 400 400 3240Famlia 4 200 200 200 200 200 200 200 200 1600

Total 1280 1280 1300 1340 1340 1320 1280 1280 10420

1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. Total

Montagem 549 549 555 571 571 561 549 549 4.454Clula 1 540 540 550 566 566 560 540 540 4.402

Clula 2 272 272 280 292 292 288 272 272 2.240Clula 3 465 465 465 477 477 465 465 465 3.744Clula 4 476 476 480 492 492 484 476 476 3.852Clula 5 530 530 540 560 560 550 530 530 4.330

Total 2.832 2.832 2.870 2.958 2.958 2.908 2.832 2.832 23.022

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Projeto de Fabrica - Aula Inicial(1)