Projeto São Paulo - BB › docs › pub › siteEsp › ri › pt › dce › dwn › Accenture.pdf · Potencial de sinergias com o aumento de IPP, melhoria da PDD e adequação

MASTER STAMP

Projeto São Paulo

Relatório de Sinergias

São Paulo, novembro de 2008

Resultados do relatório com base nas informações disponibilizadas pelo Data Room do Banco Nossa Caixa

© 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 2

MASTER STAMP

O valor médio do Banco Nossa Caixa para o Banco do Bras il considerando os benefícios fiscais do ágio e sinergias passa a ser de R$ 8,1 bilhões.

8.1032.771

1.053

4.279

1.153750

2.761

1.123

798

Ativos Estado de São Paulo

FOPAG Operações Bancárias

MAPFRE Ajustes Due

Diligence

BNC "stand alone"

Impacto da Dedutibi-

lidade fiscal do ágio na aquisição

Sinergias Líquidas

BNC "Stand alone" com

benef. fiscais do ágio e sinergias

Máx

Médio

8.920

Valor “Stand Alone” do Banco Nossa Caixa para o BB cons iderandobenefícios fiscais do ágio e sinergia líquidas

R$ Milhões

7.285 Min.Máx

2.2924.617

3.940Min.

3.250

Cálculo PwC

Cálculo do CAPM indica taxas nominais de desconto entre 13,5% e 14,5% ao ano em Reais nominais, dependendo do risco país utilizado.

Nota(*): R$ 94 milhões já reconhecidos nas operações bancárias


MASTER STAMP

Análises mostram que a incorporação do BNC tem o poten cial de gerar sinergias entre R$ 2,3 e R$ 3,3 bilhões para o Banco do Brasil.Sinergias Líquidas

Criação de valor: Sinergias Líquidas (R$ 2.292– 3.250 milhões)

Baixa Alta

Receitas

Eficiência Operacional

De-sinergias(calculadas em cada alavanca)

Qualidadedo Crédito

� Consolidação das operações de back-office, Administração e Tecnologia

� Otimização e consolidação de canais

� Investimentos na incorporação (TI, marketing, comunicação, treinamento, agências e outros)

� Adequação da política de benefícios

� Ampliar penetração de produtos nos clientes BNC

� Equalizar as taxas de fundos de investimentos PF/PJ BBxBNC

� Redução da PDD

Alavancas Valores (R$ MM) Finalização

522 - 751

1.266 – 1.743

504 - 756

(325) – (458)


MASTER STAMP

65

Potencial de sinergias com o aumento de IPP, melhoria da PDD e adequação das taxas de fundos de investimentos varia entre R$ 1 ,0 e R$ 1,5 bilhão.

Sinergias de Receitas e Qualidade do Crédito

VPL das Sinergias de Receita (R$ MM) VPL das Sinergias de Receita (R$ MM)

1.026 1.507Total

756Qualidade do

Crédito

499IPP

AumentoBase de Clientes

Taxas e Tarifas

Fundos deInvestimentos

252

Fonte: Data Room BNC e dados fornecidos pelo BB. Análise Accenture

• Ampliar a penetração de produtos do BB na base de clientes PF do BNC (análise da base PJ em desenvolvimento)

• Aplicação das políticas de crédito BB com adequação dos níveis de risco pós incorporação e renovação da carteira

• Adequação dos spreads, tarifas de pacotes de serviços e receitas de serviços por cartão aos padrões BB (em análise)

• Adequação das taxas de administração dos fundos de investimentos PF e PJ aos padrões BB

• Aumento da base de clientes do BNC sob gestão do BB (em análise)

ConservadorAgressivo

Impossibilidade de término da análise sem abertura de informações

Racional das Sinergias de ReceitaRacional das Sinergias de Receita

333

504

189


MASTER STAMPSinergias de Custos

A incorporação do BNC ao BB tem potencial de geração de sinergias de custos entre R$ 1,3 e R$ 1,7 bilhão.

* Valor médio da redução assumindo que incorporação ocorreu já em 2007Fonte: BNC; BB; análise Accenture

Despesas: atuais vs. pós incorporação*(R$ MM, 2007)


VPL das Sinergias(R$ MM)


104

65

191

155

Total

Consolidação Administrativa

Consolidação das Operações

Consolidaçãode TI

1.342Otimização

de Canais

Depreciação

271

245

299

1.449

1.857 2.368

-22%

-7%

-78%

-43%

-22%

351

673

65

177

1.266 1.743Total

468Consolidação Administrativa

236Consolidação das Operações

898Consolidação

de TI

141Otimização

de Canais

65


MASTER STAMP

As sinergias das áreas administrativas são estimadas e ntre R$ 351 MM e R$ 468 MM.

Sinergias das Áreas Corporativas



Racional e VPL das Sinergias(R$ MM)


� Potencial realocação de 54-60 funcionários

� Ajuste das despesas de marketing do BNC para os patamares de despesas por correntista do Banco do Brasil e ganho de escala

� Potencial realocação de funcionários pela sobreposição de atividades. Alinhamento aos índices de produtividade do BB

•DGP: 86-95 func. (63-70%) •DCO: 145-153 func. (80-71%) •DPR: 107-118 func. (72-79%) •DFI: 59-65 func. (74-82%) •DEJUR: 35-40 func. (10-13%) •DEAUD: 46-41 func. (48-53%) •DECES: 43-48 func. (38-43%) •DEPEM: 38-45 func. (67-74%)

* Valor médio da redução assumindo que incorporação ocorreu já em 2007Fonte: BNC; BB; análise Accenture

37

52

16

27

1

6

4

7

5

271

69

75

24

15

12

31

9

5

Total

Marketing

Gestão deProdutos

Gestão dePessoas

Jurídico

Controladoria eRiscos

Auditoria

Finanças

Compras

PlanejamentoEstratégico

30

155

-43%

-48%-31%

-50%

-79%

-10%

-46%

-80%

-33%

-67%

100

68

59

8

10

24

26

50

7

Controladoriae Riscos

66Gestão dePessoas

35

Auditoria

Finanças

13

9PlanejamentoEstratégico

Jurídico

32

351 468Total

134Marketing

90Gestão de Produtos

10

Compras

79

100


MASTER STAMP

As sinergias nas áreas de operações estão fundamentada s na sobreposição de funções, eliminação de núcleos regionais do BNC e alinhamento aos índices de produtividade operacional do BB.

* Valor médio da redução assumindo incorporação ocorreu já em 2007Fonte: BNC; BB; análise Accenture

Sinergias das Operações





� Eliminação das 6 Coordenações Técnicas

� Diminuição de camada gerencial� Realocação de ~76 FTEs

� Eliminação dos 3 Núcleos Imobiliários, 2 Núcleos de Crédito Imobiliários e 8 Divisões de Suporte a Negócios Rurais e Industriais

� Diminuição de camada gerencial� Realocação de ~83 FTEs

� Eliminação dos 15 Núcleos de Apoio e 7 Núcleos Operacionais

� Diminuição da camada gerencial� Realocação de ~232 FTEs

191

102

29

19

4

6

26

0

1

3

15

59 250TOTAL

30DEOPE

DEINF,DEPAT

8DENIM,DERUR

DCR

DEOFI,DEINT

DGT

5DISEB

132

44

22

34

9

5

5

-24%

-15%

-31%

-34%

-23%

-15%

-22% 86

49

2

9

10

177 236TOTAL

115DEOPE

65DEINF,DEPAT

22 29DENIM,DERUR

13DCR

DEOFI,DEINT

11

3DGT� Diminuição de camada gerencial

e realocação de pessoas:• DCR: ~24 FTEs• DEOFI, DEINT: ~14 FTEs• DGT: ~4 FTEs

86


MASTER STAMP

8

A incorporação da tecnologia apresenta potencial de sinergia entre R$ 673 MM e R$ 898 MM, fundamentado na realocação de recursos, re visão de contratos e redução de infra-estrutura técnica e de sistemas.

Sinergias em Tecnologia

* Valor das despesas da operação estabilizadaFonte: BNC; BB; análise Accenture





• Redução do quadro de funcionários e equipe de terceiros se dará através de remanejamento das pessoas atualmente alocados nos sistemas ‘Produtos’ do BNC e da absorção de funções de tecnologia pelo BB no momento da incorporação definitiva.

• Redução da infra-estrutura técnica devido à migração e eliminação de sistemas.

• Ganhos de escala nos contratos de manutenção de sistemas pela possibilidade de duplicidade de empresas terceirizadas

65

39

234 299Total

25 75RecursosHumanosInternos

160Sistemas e Infra-EstruturaTécnica

100

199

-78%

-80%

-75%

673 898Total

227 303Recursos

HumanosInternos

446 594Sistemas e

Infra-EstruturaTécnica

621


MASTER STAMP

As sinergias líquidas em canais apresentam variação en tre R$ 65 e R$ 141 milhões para o BB.

Sinergias em Canais

(1) Considerados os custos com pessoas, processamento de dados, administrativos e patrimoniais(2) Consideradas as despesas referentes à disponibilização dos serviços na rede de atendimento sem

despesas de pessoalFonte: BNC; BB; análise Accenture

Racional e VPL das Sinergias de Canais(R$ MM)

Racional e VPL das Sinergias de Canais(R$ MM)

35

Estrutura de Despesas Atuais(R$ MM, 2007)

Estrutura de Despesas Atuais(R$ MM, 2007)

+1%

1.245

AtualFuturo

1.342 1.449

206

TOTAL

Custo Unidades¹ 1.136

Custos deTransações² 204

Aumento do custo referente à migração de transações para canais eletrônicos

-7%

-9%

VPL da Padronização de

Rede

Migração de Transações

VPL

Sinergia Total de Canais

Sobreposição de Unidades

141

228

124

369

245

65

97

196

293


MASTER STAMP

Para a captura das sinergias foram estimados, inicialm ente, investimentos da ordem de R$ 876 milhões.

Investimentos Preliminares para Captura de Sinergia s (R$ MM)

Fonte: Dados BNC; BB; análise Accenture

VPL RacionalInvestimento acumulado

Integração de Sistemas e Equipamentos

7739Integração e Convivência dos sistemas (980 mil hora s - R$ 85/H) + Consultoria de Processos (R$ 15,1MM) + Equipamentos para Backoffice (R$ 2,6MM)

Pessoas 136 317Realocação de ~3200 pessoas (sendo ~1700 das agênci as) com custo de R$ 100 mil/pessoa da administração cen tral e R$ 76 mil/pessoa das agências. Migração de ~2100 pessoas

Canais 392228Custo de material de TI e reforma das agências, PAB s e ATMs (R$ 605K / agência; R$ 119k / PAB; R$ 7k / ATM )

458 876Total

Marketing eTreinamento 9055

Comunicação com clientes e mercado. Emissão e envio de tangíveis BB aos clientes. Treinamento de boas vind as e treinamentos gerais

Validadores


MASTER STAMP

A variação de 0% a 4% na taxa de crescimento da base de despesas do BNC “stand alone” gera um aumento no valor das sinergias de até R$ 800 milhões.

236

261

288

318

350

156

172

189

208

141468898 1.742

517991 1.924

5711.093 2.123

6301.204 2.341

6941.326 2.579

Canais

Operações

Administrativo

TI

Cenários de VPL das Sinergias de Custo

0.0%

1.0%

2.0%

3.0%

4.0%



Taxas de crescimento realda base de custos 1

Taxas de crescimento realda base de custos 1

(1) Crescimento contínuoFonte: BNC; BB; análise Accenture

350

Agenda

Anexos (materiais de suporte)


MASTER STAMP

Alguns pressupostos de negócios foram adotados para ca lcular a estimativa das sinergias.

O Padrão BB serviu de base para determinar balizadores de produtividade.

A captura de benefícios de quantidade de pessoas oriunda de sobreposições de atividades está estimada para ocorrer após o período de absorção.

A absorção completa do BNC tem um tempo estimado entre 18 e 24 meses.

A carteira de crédito do BNC deverá migrar para os padrões do BB em 3 anos.

O custo de realocação de pessoas foi estimado em torno de R$ 100 mil (calculado com base nos salários médios BNC e regras do último PDV do BB).

As informações utilizadas foram coletadas na sala de dados do BNC, reuniões com executivos BNC, sites públicos (BACEN, CVM, Febraban, etc.) e reuniões com executivos do BB.

Pressupostos para o Cálculo das Sinergias


MASTER STAMP

Sinergias – Receitas

Agenda


MASTER STAMP

65

A melhoria dos níveis de provisionamento do BNC em fu nção da melhor gestão do BB tem potencial de gerar sinergias entre R$ 504 e R$ 756 milhões.

Redução da PDD Varejo

Fonte: Data Room BNC, dados fornecidos pelo BB, sites e relatórios anuais das empresas. Análise Accenture

Pressupostos:� % Ativos entre risco AA e C: BNC 85,5% x BB 91,9% (credit scoring automatizado em implantação no BNC) � Renovação da carteira (58% com vencimento em até 360 dias) � Crescimento da carteira de crédito BNC stand alone (16,5% a.a.) menos inflação (4,03% a.a.) � Início da migração dos clientes em Jul/10 e duração de 6 meses� Saldo renovado no BB considera: (i) saldos BNC entre níveis de risco AA e C, (ii) subtração de sobreposição de clientes (20% - 40%) e

(iii) perda de 8% da base de clientes pós integração� Impostos: IR e CSLL

RacionalMelhoria da PDD em função da melhor gestão

RacionalMelhoria da PDD em função da melhor gestão

Estimativa de Sinergia(R$ MM)


6,7%7,3%8,4%

Agressivo (60%) Conservador (40%) AtualBB

8,40%

5,59%*

PDD/Carteira

BNC

-2,8%

504

Agressivo

756

VPL

Conservador

Despesa de PDD sobre Saldo da Carteira de Varejo

Despesa de PDD sobre Saldo da Carteira de Varejo

Ficha


MASTER STAMP

� Venda de produtos BB para clientes migrados do BNC com objetivo de atingir os patamares de IPP do BB.

� Sobreposição de base por segmento de cliente: “A”=36%;“B”=39%;“C”=20%

� Crescimento Base de Clientes BNC 5% a.a.

� 8% perda de clientes estimada na base BNC

� Início da migração de clientes após 24 meses

� Tempo de migração 6 meses� Tempo de incremento do IPP

de 6 meses pós migração

� Potencial de captura 40%-60% da diferença do IPP BB e BNC

� Índice de Eficiência BNC em 2010 e BB a partir de 2009

� Impostos: ISS, PIS/Pasep, Cofins, IR e CSLL

Sinergias e De-Sinergias de Receitas – Aumento de IPP PFDetalhamento

1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa real de 10,26% ao ano e perpetuidade a partir do 2017 ano com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa. Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture

Pressupostos

68,95

Segmento de Clientes

4.010.2222,321.92100%3.621.015 TOTAL

41.991.3193,682.926%211.454 “A” (2000-4000)

4.480.3632,542.6331%1.113.767 “B” (800-2000)

0.280.057,631.4863%2.295.794 “C” (R$ 0-800)

∆∆∆∆ MC∆∆∆∆ IPPMC no BB

(R$/cliente.mes)

IPP%Clientes Migrados (#)

(17.4) (13.7) (10.3) 0.00 0.00 0.000.00 Imposto sobre Receitas

(201.5) (144.5) (109.5) 0.00 0.00 0.000.00 R$ MMIncremento Despesas

3,5572,9272,7872,654000“C” (R$ 0-800)

1,7261,4201,3521,288000“B” (800-2000)

328270257244000“A” (2000-4000)

68.2 53.55 40.55 0.000.000.00 0.00 Benefício Líquido

(45.5) (35.7) (27.0) 0.00 0.000.00 0.00 Imposto de Renda

(138.6) (108.8) (82.4) 0.00 0.00 0.000.00 Impacto Desp.Adm

165.1129.698.20.000.000.000.00“A” (2000-4000)

92.872.955.20.000.000.000.00“B” (800-2000)

11.89.37.00.000.000.000.00“C” (R$ 0-800)

269.7211.7160.40000R$ MMIncremento Receita

5,6114,6164,3964,187000(mil) Clientes Migrados

2018201220112010200920082007FLUXO

VPL1: 499 MM


MASTER STAMP

65

Ampliar o IPP no segmento PF em função da adoção do modelo comercial do BB tem o potencial de gerar sinergias entre R$ 333 e R$ 500 milhões.

Ampliar IPP na Base PF RacionalVenda do “próximo” produto mais consumido pelos clientes

RacionalVenda do “próximo” produto mais consumido pelos clientes


Estimativa de Sinergia(R$ MM) Penetração de Produtos PFPenetração de Produtos PF

Seg

men

to P

F

1,531,521,48

2,992,872,63

4,233,792,92

Agressivo (60%) Conservador (40%) Atual

1,5

2,6

2,9

1,6

3,2

5,1"A"

"B"

BNC

BB

"C"

+0,6

+0,1

+2,2

333

Agressivo

499

VPL

Conservador

Pressupostos: � Início da Migração de clientes em Jul/10 e duração de 6 meses� Incremento de IPP 6 meses após a migração do cliente � Considera potencial sobreposição de clientes com BB (de 20% a 40%) e perda de 8% da base pós integração� Crescimento da base de clientes de 5,0% a.a. (BNC: CAGR 03/07: 10% e Var. 06/07: 5,6%) � Índice de eficiência BNC (64%) até 2010 e assume índice do BB (51%) em 2011� Impostos: ISS, PIS/Pasep, Cofins, IR e CSLL

Fonte: Data Room BNC e dados fornecidos pelo BB. Análise Accenture

Ficha


MASTER STAMP

� Redução do índice de despesa de PDD sobre o saldo da carteira de crédito

� Renovação apenas dos saldo classificados entre os níveis de risco AA e C e referente aos clientes migrados

� Crescimento da carteira de crédito considerada no stand alone, CAGR 07-17 de 13%,

� Migração dos clientes iniciando em Julho/10 com duração de 6 meses, subtraída do potencial sobreposição (de 20% a 40%) de clientes com BB e saída de 8% da base BNC.

Sinergias e De-Sinergias de Crédito – Redução da PDD

1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10,26% ao ano e perpetuidade a partir do 2017 ano com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa. Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture

Pressupostos

R$ MMIncremento de Despesas.

R$ MMIncremento de Mg. Fin.

R$ MMSaldo Médio Renovado no BB

3.1491.9791.6491.3190,00,0Crédito PJ

(62,98) (51,03) (42,51) (34,01) 0.00 0.00 Imposto de Renda (40%)

94,5 76,5 63,8 51,0 0.0 0.00 R$ MMBenefício Líquido

157.4 127,6 106,3 85,0 0.0 0.0 Redução de Despesas PDD

9.5005.9714.9743.9790,00,0Crédito PF

2018201220112010200920082007Fluxo

353438

Modelo Atual Modelo Futuro

-19%

Despesa de PDD 2010E para os saldos a serem renovad os no BB:

353

R$

MM

VPL1: 756 MM

Detalhamento


MASTER STAMP

65

A aplicação das taxas de adm. de fundos do BB no PL dos fundos para PF e PJ do BNC tem o potencial de gerar sinergias entre R$ 189 e 252 milhões.

Equalizar as Taxas de FundosRacionalAdequação das taxas de administração aos valores cobrados pelo BB

RacionalAdequação das taxas de administração aos valores cobrados pelo BB



Taxas de Administração de Fundos de Investimentos

Taxas de Administração de Fundos de Investimentos

2,3%

BNC

Fundos PF/PJ

0,2%

0,4%

0,0%

2,4%

BB

Gov. C/ Tesouro

Gov.S/ Tesouro

1,5%

+0,9%

� Pressupostos: � Taxa de administração BB de fundos equivalentes por tipo de portfólio e aplicação inicial mínima� Não há renegociação das taxas de administração dos fundos de Governo� Migração dos saldos e reajuste das tarifas PF/PJ acompanha a migração de clientes considerando a sobreposição e perda de clientes� Projeção do PL Médio dos Fundos: CAGR (07/17) de 14,58% a.a. (com inflação de 4,03% a.a.) � Impostos: ISS, PIS/Pasep, Cofins, IR e CSLL

Fonte: Data Room BNC, dados fornecidos pelo BB, sites e relatórios anuais das empresas. Análise Accenture

Não há alteração0,4%

Não há alteração0,0%

2,2%2,0%1,5%

Agressivo (80%) Conservador (60%) Atual

189

252

Conservador

Agressivo

VPL

Ficha


MASTER STAMP

R$ MMIncremento de Despesas

R$ MMIncremento de Receita

(6,39) (3,49) (3,16) (2,85) 0.00 0.00 0.00 Imposto sobre Receitas

66,21 36,17 32,71 29,55 0.00 0.00 0.00Incremento Rec. Serviço

35,89 19,6117,7316,020.000.000.00R$ MMBenefício Líquido

(23,93) (13,07) (11,82) (10,68) 0.00 0.00 0.00 IR+CSLL

16,8869,2268,3427,5426,8066,1125,618R$ MMPL Médio Dez (97% do PL)

2018201220112010200920082007Fluxo

1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10,26% ao ano e perpetuidade a partir do ano 2017 com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa. Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture

� Adequação das taxas de administração dos fundos PF/PJ aos valores das taxas de fundos equivalentes do BB por tipo de portfólio e aplicação inicial mínima

� Não há renegociação das taxas de administração dos fundos de Governo

� Migração dos saldos e reajuste das tarifas PF/PJ acompanha a migração de clientes considerando a sobreposição e perda de clientes

� Projeção do PL Médio dos Fundos: CAGR (07/17) de 14,58% a.a. (com inflação de 4,03% a.a.)

� Impostos: ISS, PIS/Pasep, Cofins, IR e CSLL

Pressupostos

140110


+27%

140

Receita com Fundos de Investimentos 2010E para o PL migrado ao BB:

R$

MM

VPL1: 252 MM

Detalhamento

Sinergias e De-Sinergias de Receitas – Fundos de Inves timentos


MASTER STAMP

Sinergias – Áreas Corporativas

Agenda


MASTER STAMP

Redução em propaganda e mídia

Redução em propaganda e mídia

A incorporação das funções de marketing proporcionará re manejamento de 85% recursos e redução de 27% nas despesas em propagan da e mídia.

Incorporação das Funções de Marketing

Presidência

Marketing e Comunicação

Comunicação Institucional

Comunicação Mercadológica I

Comunicação Mercadológica II

Planej. Orç. Aval. e Acomp. de Mídia

Relacionamento com a Imprensa

Comunicação Interna

Ouvidoria Externa �Ouvidoria ExternaOUVIR (14) �Ouvidoria ExternaOUVIR (14)

�EndomarketingDIMAR.1 (2)

�Relacionamento com a Imprensa

DIMAR.1 (1)

�Operacional e PatrocíniosDIMAR.4 (8)

�Marketing EstratégicoDIMAR.3 (5)

�EventosDIMAR.2 (11)

�Marketing Institucional e produtos�Planejamento de Marketing

DIMAR.1 (7)DIMAR.3 (9)

�EndomarketingDIMAR.1 (2)

�Relacionamento com a Imprensa

DIMAR.1 (1)

�Operacional e PatrocíniosDIMAR.4 (8)

�Marketing EstratégicoDIMAR.3 (5)

�EventosDIMAR.2 (11)

�Marketing Institucional e produtos�Planejamento de Marketing

DIMAR.1 (7)DIMAR.3 (9)

�MarketingDEMAR �MarketingDEMAR

Área Função

Marketing

Potencial realocação de recursos


49Atual

36Futuro

-27%

Modelo futuroModelo futuro

• Descontinuação da marca Nossa Caixa e redução das despesas associadas.

• Incremento nas despesas de marketing do BB para suportar a ampliação do negócio.

• Revisão dos patrocínios existentes.• Incorporação de parte da equipe BNC com potencial

remanejamento por sobreposição de funções e atividades.

Atual

10Futuro

-85%

67

36

R$ MM


MASTER STAMP� Principais Atribuições

� Parâmetros Operacionais

� Diretrizes de Incorporação

� As atividades de marketing e comunicação do Banco Nossa Caixa deixam de existir após a incorporação total ao Banco do Brasil, visto que a marca do BNC será descontinuada.

� Atividades e profissionais das gerências de departamento e divisão devem ser absorvidos na estrutura em Brasília, considerando a grande sinergia existente.

� Atividades de eventos que apóiam as atividades comerciais locais devem continuar para suporte da rede / clientes absorvidos pelo BB.

� Reavaliação da continuidade dos patrocínios existentes.

Presidência

Marketing e Comunicação

Comunicação Institucional

Comunicação Mercadológica I

Comunicação Mercadológica II

Planej. Orç. Aval. e Acomp. de Mídia

Relacionamento com a Imprensa

Comunicação Interna

Ouvidoria Externa •Ouvidoria ExternaOUVIR (14)

Presidência e VPs Diretorias Gerências

•EndomarketingDIMAR.1 (2)

•Relacionamento com a Imprensa

DIMAR.1 (1)

•Operacional e PatrocíniosDIMAR.4 (8)

•Marketing EstratégicoDIMAR.3 (5)

•EventosDIMAR.2 (11)

•Marketing Institucional e produtos•Planejamento de Marketing

DIMAR.1 (7) DIMAR.3 (9)

•MarketingDEMAR (10)

( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa

Área Função

Incorporação das funções de Marketing

� 53 profissionais em Marketing

� 14 profissionais na Ouvidoria

PatrocíniosEventosComunicação

VisualEstratégia

1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture

14

48

69Pessoas, Infra, outros

Eventos

Propagandas

Despesa total 2007 (R$MM)

Propaganda e Mídia

As atividades de eventos serão realizadas por estrutur as regionais. Já as demais funções, centralizadas, migrarão para a estrut ura do Banco do Brasil de acordo com sua capacidade de absorção.


MASTER STAMP

1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10.26% ao ano e perpetuidade a partir do 2017 ano com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa. Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture

� Redução de ~86% no número de pessoas

� Redução das despesas de infra-estrutura proporcionalmente às pessoas

� Despesas de publicidade e propaganda nos patamares do BB e ganho de escala de 5% (R$14.5 para R$10.9 por correntista)

Sinergias e De-Sinergias de Marketing

69,40


37,05-47%VPL1: 134

Sinergias

De-Sinergias

� Gastos com o Plano de Antecipação de Aposentadoria

� Despesas com treinamento e mudança de localização geográfica para os recursos mantidos na área

� Aumento da despesa com agências de marketing do Banco do Brasil

R$ MM

Despesas recorrentes 2007 atuais (Modelo Atual) e após captura das sinergias (Modelo Futuro)R$ MM

68,95

Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018

HeadCount 67 67 67 38 10 10 10 10

Sinergias R$ MM - - - 16.18 32.36 32.36 32.36 32.36 Pessoas - - - 2.69 5.37 5.37 5.37 5.37 Infra Física - - - 0.02 0.05 0.05 0.05 0.05 Infra Técnica - - - 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Serviços Gerais - - - 13.47 26.93 26.93 26.93 26.93

De-Sinergias R$ MM (11.29) (10.01) (0.13) (2.90) (2.90) - - - Contratos - - - - - - - - Treinamento pessoas - (0.01) - - - - - - Transferência pessoas - - (0.13) - - - - - Kit boas vindas (0.00) - - - - - - - Midia e sinalização - (10.00) - - - - - - Cartão+postagem - - - - - - - - Consultoria processos - - - - - - - - PDV - - - (2.90) (2.90) - - - Arquitetura de Integração - - - - - - - -

Investimentos R$ MM - - - - - - - -

Benefício Total Líquido R$ MM (6.77) (6.01) (0.08) 7.97 17.67 19.41 19.41 19.41

(11.29)

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018HeadCount 67 67 67 38 10 10 10 10


De-Sinergias R$ MM (11.29) (10.01) (0.13) (2.90) (2.90) - - - Contratos - - - - - - - - Treinamento pessoas - (0.01) - - - - - - Transferência pessoas - - (0.13) - - - - - Kit boas vindas (0.00) - - - - - - - Midia e sinalização - (10.00) - - - - - - Cartão+postagem - - - - - - - - Consultoria processos - - - - - - - - PDV - - - (2.90) (2.90) - - - Arquitetura de Integração - - - - - - - -



(11.29)


MASTER STAMP

VP de Gestão de Pessoas e RSA � Gestão de Serviços a

PessoasDEGEP � Gestão de Serviços a

PessoasDEGEP

Área Função

�Avaliação de desempenhoDIGEP.1 (2)

�Treinamentos�Gestão de fornecedores de treinamento

DIGEP.1 (6)DISER.1 (13)

�Recrutamento e Seleção; �PCS�Gestão da folha�Definição de políticas de DP

DIGEP.1 (5)DIGEP.2 (9)DISER.1 (8)DISER.2 (5)

�Avaliação de desempenhoDIGEP.1 (2)

�Treinamentos�Gestão de fornecedores de treinamento

DIGEP.1 (6)DISER.1 (13)

�Recrutamento e Seleção; �PCS�Gestão da folha�Definição de políticas de DP

DIGEP.1 (5)DIGEP.2 (9)DISER.1 (8)DISER.2 (5)

Provimento e Retribuição

Educação e Desenv.de Compet.

Profissionais

Monit. e Aval. em Gestão de Pessoas

e Coord.Rede

Responsabilidade Socioambiental

Relações Trabalhistas

Relações com Funcionários e com Ent. Patrocinadas

Gestão de Pessoas

Relações comFuncionários e RSA

�Relações com funcionários “Linha Direta”

DICOG (7)

�Medicina do trabalho e RSADISER.1 (10)

�Relações com funcionários “Linha Direta”

DICOG (7)

�Medicina do trabalho e RSADISER.1 (10)

� Desenvolvimento e Gestão de Pessoas

DESER � Desenvolvimento e Gestão de Pessoas

DESER

�Suporte e operação regional de DP�Cálculos trabalhistas

DISER.2 (45) �Suporte e operação regional de DP�Cálculos trabalhistas

DISER.2 (45)Logística

CSL

VP de TI e Logística

A incorporação das funções de Recursos Humanos e Resp onsabilidade Sócio-Ambiental proporcionará a liberação de 68% dos re cursos que poderão migrar para outras áreas do Banco do Brasil.

Incorporação de Recursos Humanos e RSA

Recursos Humanos e RSA


Potencial realocação de recursos Modelo futuroModelo futuro

• Transferência das atividades de gestão de pessoas, relações com funcionários e sócio ambiental para a administração central em Brasília.

• Reavaliação dos contratos de fornecedores e migração gradativa para os fornecedores do BB.

• Utilização dos núcleos regionais do Banco do Brasil em São Paulo para as atividades operacionais de gestão de pessoas

27

Atual

44Futuro

-68%

136



� Parâmetros Operacionais (2007)


� 136 funcionários� Gestão de 15.682 funcionários

do BNC� 2800 ocorrências atendidas� 91 mil treinamentos realizados� 965 cargos descritos, 299 em

fase de descrição

� Transferência das atividades de gestão de pessoas, relações com funcionários e sócio ambiental para a administração central em Brasília.

� Reavaliação dos contratos de fornecedores e migração gradativa para os fornecedores do BB.

� Utilização dos núcleos regionais do Banco do Brasil em São Paulo para as atividades operacionais de gestão de pessoas.

Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa

Incorporação das funções de Gestão de Pessoas e RSA

VP de Gestão de Pessoas e RSA

• Gestão de ServiçosDGP (3) DEGEP (2)

Área Função

•Avaliação de desempenhoDIGEP.1 (4)

•Treinamentos•Gestão de fornecedores de treinamento

DIGEP.1 (10) DISER.1 (13)

•Recrutamento e Seleção; •PCS•Gestão da folha•Definição de políticas de DP

DIGEP.1 (10) DIGEP.2 (9) DISER.1 (8) DISER.2 (3)

Provimento e Retribuição

Educação e Desenv.de Compet.

Profissionais

Monit. e Aval. em Gestão de Pessoas

e Coord.Rede

Responsabilidade Socioambiental

Relações Trabalhistas

Relações com Funcionários e com Ent. Patrocinadas

Gestão de Pessoas

Relações comFuncionários e RSA

•Relações com funcionários “Linha Direta”

DICOG (8)

•Medicina do trabalho e RSA

DISER.1 (19)

• Desenvolvimento e Gestão de Pessoas

DESER (2)

BenefíciosOperaçõesCarreiraSeleção

� Recrutamento e seleção� Cargos e treinamentos� Avaliação de desempenho

� Gestão da folha de pagamento� Planejamento de benefícios� Saude ocupacional

Comunicação entre áreas e RH


Pessoas

Treinamentos

Infra, outros 103

95

5


•Suporte e operação regional de DP•Cálculos trabalhistas

DISER.2 (45) Logística

CSL


As funções de Gestão de Pessoas migrarão para a estru tura do Banco do Brasil de acordo com sua capacidade de absorção, apro veitando as estruturas operacionais regionais existentes no BB.


MASTER STAMP


Sinergias e De-Sinergias de Gestão de Pessoas

16

31


-49%VPL1: 66MM R$ MM

21,85

� Liberação de ~68% no número de pessoas da área para aproveitamento em outras funções no BB

� Redução das despesas de infra-estrutura proporcionalmente às pessoas liberadas

Sinergias

De-Sinergias


Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018

HeadCount 136 136 136 90 44 44 44 44

Sinergias R$ MM (0.00) (0.00) (0.00) 7.70 15.41 15.41 15.41 15.41 Pessoas - - - 7.69 15.38 15.38 15.38 15.38 Infra Física (0.00) (0.00) (0.00) 0.01 0.02 0.02 0.02 0.02 Infra Técnica - - - 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Serviços Gerais - - - - - - - -

De-Sinergias R$ MM (0.00) (0.07) (0.63) (4.70) (4.70) - - - Contratos - - - - - - - - Treinamento pessoas - (0.07) - - - - - - Transferência pessoas - - (0.63) - - - - - Kit boas vindas (0.00) - - - - - - - Midia e sinalização - - - - - - - - Cartão+postagem - - - - - - - - Consultoria processos - - - - - - - - PDV - - - (4.70) (4.70) - - - Arquitetura de Integração - - - - - - - -






MASTER STAMP

A incorporação das funções de Controladoria, Riscos e Contabilidade apresenta potencial de liberação de 82% dos recursos.

Incorporação das Funções de Controladoria, Riscos e Contabilidade

VP de Crédito, Controladoria e

Risco Global

Orçamentoe Análise

Área Função

Controladoria

Contabilidade e Infs.Gerenciais

Modelagem

� Controladoria e Gestão de informações

DECOI � Controladoria e Gestão de informações

DECOI

�Controles InternosDICOI.1 (25) �Controles InternosDICOI.1 (25)

�CustosDICOI.4 (6) �CustosDICOI.4 (6)

�Informações gerenciaisDICOI.3 (20) �Informações gerenciaisDICOI.3 (20)

�OrçamentoDICOI.2 (6) �OrçamentoDICOI.2 (6)

Logística

CSL



Risco Global

Área Função

� Gestão estratégica de riscos

DEGER � Gestão estratégica de riscos

DEGER

Riscos Mercado/Liquidez

Fundos Invest.

Gestão de Riscos

Gestão de Ativos ePassivos

Gestão RiscoCrédito

Gestão RiscoOperacional

�Risco de Mercado e LiquidezDIGER.1 (12) �Risco de Mercado e LiquidezDIGER.1 (12)

�Risco de CréditoDIGER.2 (9) �Risco de CréditoDIGER.2 (9)

�Risco OperacionalDIGER.3 (7) �Risco OperacionalDIGER.3 (7)


Risco Global

Área Função

� ContabilidadeDECON � ContabilidadeDECON

�Metodologia ContábilDICON.1 (5) �Metodologia ContábilDICON.1 (5)

�Divisão TributáriaDICON.3 (12) �Divisão TributáriaDICON.3 (12)

Evidenciação

Contadoria (Unidade)

Normatização

Controle eEscrituração

GestãoTributária

PlanejamentoTributário

�Demonstrações e AnálisesDICON.4 (14) �Demonstrações e AnálisesDICON.4 (14)

�Execução e ControleDICON.2 (42) �Execução e ControleDICON.2 (42)

Controladoria Riscos Contabilidade

Potencial realocação de recursosPotencial realocação de recursos Modelo futuroModelo futuro

• Transferência das atividades de controle interno, orçamentos, relatórios gerenciais, indicadores e metas da rede, gestão de custos, gestão de riscos, metodologia contábil, execução e controle, demonstrações e análises e gestão tributária para a administração central em Brasília.

• Unificação contábil e de informações para mercado. Report consolidado das informações das duas instituições após a incorporação.

32

180Atual

Futuro

-82%

32






Incorporação das funções de Controladoria



Risco Global

Orçamentoe Análise

Área Função

Controladoria

Contabilidade e Infs.Gerenciais

Modelagem

• Controladoria e Gestão de informações

DECOI (3)

•Controles InternosDICOI.1 (25)

•CustosDICOI.4 (6)

•Informações gerenciaisDICOI.3 (20)

•OrçamentoDICOI.2 (6)

CustosInformaçõesControles Internos

Orçamento

� Prevenção àlavagem de dinheiro

� Identificação e classificação de riscos

� Relatórios gerenciais

� Indicadores� Informações

comerciais ao Banco Central

� Metodologia e apuração de custos de produtos e serviços

� Discussão e elaboração do orçamento corporativo

� 60 funcionários

7

8Infra, outros

Pessoas


� Transferência das atividades de controle interno, orçamentos, relatórios gerenciais, indicadores e metas da rede e custos para a administração central em Brasília.

� Consolidação das premissas, projeções e análises orçamentárias.

Logística

CSL


As funções de Controladoria serão consolidadas com na estrutura do Banco do Brasil em Brasília de acordo com a capacidade de ab sorção.



� Parâmetros Operacionais 1



Incorporação das funções de Contabilidade



Risco Global

Área Função

• ContabilidadeDECON (13)

•Metodologia ContábilDICON.1 (5)

•Divisão TributáriaDICON.3 (12)

Evidenciação

Contadoria (Unidade)

Normatização

Controle eEscrituração

GestãoTributária

PlanejamentoTributário

•Demonstrações e Análises

DICON.4 (14)

•Execução e ControleDICON.2 (42)

AnálisesExecuçãoMetodologia

� 86 funcionários� 1048 unidades contábeis� Total de 12581 lançamentos

manuais e 88288 automáticos (passivos, permanente, tvm, contratos, folha de pagamento e demais unidades)

11

12

Publicações

Infra, outros

Pessoas


� Transferência das atividades de metodologia contábil, execução e controle, demonstrações e análises e gestão tributária para a administração central em Brasília.

� Unificação contábil a partir da incorporação da Nossa Caixa.� Unificação das informações enviadas ao mercado e terceiros (Ex.

BACEN e receita federal)

Tributário

As funções de Contabilidade migrarão para a estrutura do Banco do Brasil de acordo com sua capacidade de absorção.






Incorporação das funções de Riscos



Risco Global

Área Função

• Gestão estratégica de riscos

DEGER (1)

Riscos Mercado/Liquidez

Fundos Invest.

Gestão de Riscos

Gestão de Ativos ePassivos

Gestão RiscoCrédito

Gestão RiscoOperacional

•Risco de Mercado e Liquidez

DIGER.1 (12)

•Risco de CréditoDIGER.2 (9)

•Risco OperacionalDIGER.3 (7)

Gestão e Planos

Controles de Limites

Políticas e Diretrizes

� Transferência e unificação das atividades de gestão de riscos para a administração central em Brasília.

� Report consolidado das informações das duas instituições após a incorporação.

3

3Infra, outros

Pessoas



As funções de Gestão de Riscos serão consolidadas c om a estrutura do Banco do Brasil de acordo com a capacidade de absorç ão.


MASTER STAMP




� Aumento de 20% dos custos com auditoria externa (80% de redução das despesas)

Sinergias e De-Sinergias de Controladoria e Riscos.

5

24


-80%VPL1: 79MM

Sinergias

De-Sinergias

R$ MM

5




Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018

HeadCount 180 180 180 180 32 32 32 32

Sinergias R$ MM - - - 1.24 19.31 19.31 19.31 19.31 Pessoas - - - - 18.04 18.04 18.04 18.04 Infra Física - - - - 0.01 0.01 0.01 0.01 Infra Técnica - - - - 0.03 0.03 0.03 0.03 Serviços Gerais - - - 1.24 1.24 1.24 1.24 1.24

De-Sinergias R$ MM (0.00) (0.05) (0.47) - (14.89) - - - Contratos - - - - - - - - Treinamento pessoas - (0.05) - - - - - - Transferência pessoas - - (0.47) - - - - - Kit boas vindas (0.00) - - - - - - - Midia e sinalização - - - - - - - - Cartão+postagem - - - - - - - - Consultoria processos - - - - - - - - PDV - - - - (14.89) - - - Arquitetura de Integração - - - - - - - -







� A execução das atividades jurídicas operacionais e respectivos funcionários serão mantidas em São Paulo através dos AJURE e NUJUR distribuídos em SP.

� As atividades de proposição de estratégias, políticas e diretrizes jurídicas serão realizadas de forma centralizada em Brasília.

� As atividades e recursos das gerências jurídicas devem ser distribuídos na estrutura do Banco do Brasil segundo a matéria de direito de cada gerência (estrutura do BNC não é completamente dividida por matéria do direito e sim por tipo de atividade).


Incorporação das funções do Jurídico

Presidência

Jurídico

Direito Civil, Comercial e Internacional

Direito Tributário, Societário e Securitário

Direito Público e Reestr. Ativos

Direito Trabalho e Administrativo

Direito Privado, Agronegócios e Gestão Rede

Atividades consultivas, contenciosas e terceirizados sobre direito do trabalhista

DIJUR.4 (34)

JurídicoDEJUR (146)

Área Função

Causas cíveis e direito tributário. Tratadas internamente (causas atéR$ 300mil)

DIJUR.3 (44)

Causas cíveis e direito tributário. 35 escritórios externos (causas até R$ 300mil)

DIJUR.2 (34)

Atendimento ao varejo para resolução de dúvidas (ex. procurações e ordens judiciais)

DIJUR.1 (15)

Projetos especiais (societária, contratações e desenvolvimento de produtos)

DIJUR.5 (22)

Núcleos jurídicos regionais2

1. Parâmetros de 2007 2. Em processo de desativação em andamentoFonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture

Atividades consultivas e contenciosas

� Apoio ao varejo� Realizada internamente

e com escritórios externos

Projetos especiais

� Direito societário� Contratações e

desenvolvimento de produtos

� 295 profissionais internos, sendo 59 advogados

� 120 mil ações em andamento� 810 atendimentos mensais� 1.200 consultas mensais

6

Pessoas

28

21

Serviços Legais

0


As funções estratégicas do Jurídico serão centralizad as e absorvidas pela estrutura do Banco do Brasil. As atividades operacion ais serão mantidos nas estruturas regionais do Banco do Brasil.


MASTER STAMP

1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10.26% ao ano e perpetuidade a partir do ano 2017 com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa. Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture

Sinergias e De-Sinergias da área Jurídica

2730





Sinergias

De-Sinergias



57


Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018

HeadCount 295 295 295 277 258 258 258 258

Sinergias R$ MM - - - 1.47 2.95 2.95 2.95 2.95 Pessoas - - - 1.45 2.91 2.91 2.91 2.91 Infra Física - - - 0.02 0.04 0.04 0.04 0.04 Infra Técnica - - - 0.00 0.01 0.01 0.01 0.01 Serviços Gerais - - - - - - - -



Benefício Total Líquido R$ MM (0.00) (0.23) (2.00) (0.25) 0.63 1.77 1.77 1.77





Incorporação das funções de Negócios Internacionais


VP de Negócios Internacionais

e Atacado

Área Função

Negócios InternacionaisDEINT (3)

OperaçõesInternacionais

Internacional

FinançasInternacionais

Clientes/MercadoInternacional

Capitais

Controle/GestãoRede Externa

Serviços eParticipaçõesNo Exterior

Controle Administrativo de Operações

DIINT.3 (14)

Negociação de OperaçõesDIINT.1 (5)

Estruturação e Gestão de Operações

DIINT.2 (8)

OperaçõesBack Office

Suporte Middle Office

AtendimentoFront Office

� Arbitragem, interbancário, câmbio, operações de crédito (inclusive com governo)

� 30 funcionários� 10 mil operações de câmbio

por ano


3

4Serviços, Infra

Pessoas

� Transferência e unificação das atividades de negócios internacionais para a administração central em Brasília e das operações para a GECEX.

� Análise dos volumes das atividades e capacidade de absorção da estrutura do Banco do Brasil.


Diretoria de Comércio Exterior

As funções de Negócios Internacionais migrarão para a estrutura do Banco do Brasil de acordo com sua capacidade de absorção.





Incorporação das funções de Operações Financeiras


VP de Negócios Internacionais

e Atacado

Área Função

Operações FinanceirasDEOFI (3)

OperaçõesEstruturadas

Comercial

Clientes eRede Atacado

Produtos/Serviços

Negócios emCadeia de Valor

Operações Comerciais com clientes

DIOFI.2 (7)

Operações Estruturadas e com Derivativos

DIOFI.3 (5)

Tesouraria

� Instituições financeiras e institucionais� Negociação de depósitos e créditos com

agências� Acompanhamento do mercado de taxas� Atendimento a clientes corporate e

funcionários� Derivativos e operações estruturadas

� 18 funcionários� Atendimento de

aproximadamente 100 ligações por dia

Serviços Financeiros

3

5Infra, outros

Pessoas


� Transferência e unificação das atividades para a administração central em Brasília e no Rio de Janeiro.


VP de Finanças, Mercado deCapitais e RI

Finanças

OperaçõesFinanceiras

Operações Interfinanceiras

DIOFI.1 (3)


As funções de Operações Financeiras migrarão para a estru tura do Banco do Brasil de acordo com sua capacidade de absorção.





Incorporação das funções Financeiras



Área Função

FinanceiroDEFIN (3)

OperaçõesFinanceiras

Finanças

Estruturaçãoe AnáliseFinanceira

Caixa

Monitor.MercadoAcomp.GerencialProds.Tesouraria

Projeções FinanceirasDIESE (16)

Gestão FinanceiraDIFIN.1 (13)

Sistema de Pagamentos

BrasileiroPagamentosCaixa

� Fluxo de caixa� Verificação de saldos

antes de liquidações� Acompanhamento de

compulsórios

� Pagamentos a fornecedores

� Liquidação das operações da mesa

� Conferência de valores

� Relatórios SPB

� 72 funcionários� 6813 pagamentos no primeiro

trimestre de 2008� 7000 pagamentos no

segundo trimestre de 2008

7

8Infra, outros

Pessoas


� Transferência e unificação das atividades para a administração central em Brasília e no Rio de Janeiro.



Mercado de Capitais

Custódia e Controle de Investimentos

Controle Financeiro e Pagamentos

DIFIN.2 (23)

VP de Tecnologia e Logística

Unidade de Suporte Operacional

Gestão SPBDIFIN.3 (17) Gerência de Valores

As funções Financeiras migrarão para a estrutura do Ba nco do Brasil de acordo com sua capacidade de absorção.





Incorporação das funções de Relações com Investidor es



Área Função

Relações com Investidores (Unidade)

Informação e Relações Mercado

InvestidorRelações com Investidores

DIREL (7)

Relação com Investidores

� Relatórios periódicos� Acompanhamento das ações� Atendimento a analistas de mercado de

capitais

0

1

Serviços

Pessoas


� Transferência e unificação das atividades de RI para a administração central em Brasília.


� 7 funcionários

As funções de Relação com Investidores serão consoli dadas com a estrutura do Banco do Brasil.


MASTER STAMP

Sinergias e De-Sinergias de Finanças

12,10


3,87


21,85

Sinergias

De-Sinergias

� Liberação de ~78% no número de pessoas da área para aproveitamento em outras funções no BB

� Redução das despesas de infra-estrutura proporcionalmente às pessoas liberadas

� Redução de ~80% das despesas com auditorias externas





Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018

HeadCount 81 81 81 49 18 18 18 18









Incorporação das funções de Cartões

Área Função


VP de Cartões e Novos Negócios

de Varejo

CartõesDECAR (4)

CartõesPessoas Jurídicas

Cartões

CartõesPessoas Físicas

Negócios comCartões

Operações Gestão OperacionalDICAR.2 (14)

DesenvolvimentoControle Gerenciais

DICAR.1 (6) DICAR.3 (6)

� Transferência e unificação das atividades de cartões para a administração central em Brasília.

� Processo de substituição dos produtos da Nossa Caixa pelo BB deve ser considerado na captura das sinergias da incorporação da área.

Controles Gerenciais

OperaçõesDesenvolvimento

� Desenvolvimento e reciclagem de produtos

� Administração de cartões

� Gestão e performance da processadora e serviços

� Operações cartões

� Planejamento� Monitoramento da

carteira

DesenvolvimentoDICAR.1 (3)

� 33 funcionários� Base de 1,5 milhão

de cartões de crédito

3

46Infra, outros

Process. Cartão e Serviços

Pessoas



As funções de gestão de produtos cartões serão consol idadas com a estrutura do Banco do Brasil.





Incorporação das funções de Administração de Produt os de Crédito

Área FunçãoVP de Varejo e

Distribuição

Administração de produtos de crédito

DEDAP (2)

CanaisVirtuais

Varejo

ClientesPessoas Físicas

Crédito paraPessoas Físicas

Investimentos,Conta Corrente

e Serviços

Produtos de crédito para PF

DIDAP.2 (9)

Créditos Eletrônicos e outros canais

DIDAP.3 (9)

Diretoria de Micro e Pequenas Empresas

Produtos e Serviços Produtos de crédito para PJ

DIDAP.1 (5)

� Transferência e unificação das atividades de produtos de crédito para a administração central em Brasília.


Gestão de Desempenho

Gestão de Administração

Desenvolvimento

� Mapeamento de demandas

� Proposta de produto� Viabilidade

� Parametrizações de condições nos sistemas

� Participação na definição de taxas

� Acompanhamento de indicadores

� 25 funcionários� Pagamento para o estado de

1% sobre o valor de crédito consignado

� 6 promotoras para crédito consignado

Folha Consignado

3

17Infra, outros

Pessoas


Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture

As funções de Produtos de Crédito serão consolidadas com a estrutura do Banco do Brasil.







Incorporação das funções de Administração de Produt os de Captação e Serviços

Área FunçãoVP de Cartões e Novos Negócios

de Varejo Administração de Produtos de Captação e Serviços

DECAP (4) Seguros,

Previdência e Capitalização

Seguridade

DepósitosDICAP.1 (14)

Serviços na RedeDICAP.2 (11)

CréditoImobiliário

Negóciosde Varejo

Financiamentode Veículos

VP de Varejo eDistribuição

Varejo

Investimentos,Conta Corrente

e Serviços

Serviços em Canais Alternativos

DICAP.3 (8)

� Transferência e unificação das atividades de captações e serviços para a administração central em Brasília.


Gestão de Desempenho


Desenvolvimento

� Mapeamento de demandas

� Proposta de produto� Viabilidade

� Parametrizações de condições nos sistemas

� Participação na definição de taxas

� Acompanhamento de indicadores

5

5Infra, outros

Pessoas

� 37 funcionáriosProdutos:� conta corrente, poupança, depósito

judicial e a prazo� tarifas, transferências, seguros de vida,

consórcios� sacado net, holerite eletrônico


ClientesPessoas Físicas

As funções de Captações e Serviços serão consolidada s na estrutura do Banco do Brasil.


MASTER STAMP

52

75



Sinergias e De-Sinergias de Gestão de Produtos


-31%VPL1: 90MM

Sinergias

De-Sinergias

R$ MM

52





Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018

HeadCount 149 149 149 93 36 36 36 36


De-Sinergias R$ MM (0.00) (22.91) (0.52) (5.70) (5.70) - - - Contratos - - - - - - - - Treinamento pessoas - (0.05) - - - - - - Transferência pessoas - - (0.52) - - - - - Kit boas vindas (0.00) - - - - - - - Midia e sinalização - - - - - - - - Cartão+postagem - (22.85) - - - - - - Consultoria processos - - - - - - - - PDV - - - (5.70) (5.70) - - - Arquitetura de Integração - - - - - - - -







Incorporação das funções de Negócios com Governo e Loterias

1. Parâmetros de 20072. Depende da decisão de incorporação das atividades de Loterias Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture


Área FunçãoVP de Governo

GovernoDEGOV (6)

Produtos eServiços

Governo

Negócios como Executivo

Federal

NegóciosEstruturados

ClientesGoverno

Estruturação de NegóciosDIGOV.1 (7)

Administração operacional das Loterias

DIGOV.3 (15)

� Transferência e unificação das atividades de negócios com governo para a administração central em Brasília.

� Avaliação possível sobreposição dos negócios e relacionamento com governo estadual de São Paulo e prefeituras.

� Estrutura para negócios exclusivos com o Estado de São Paulo, inclusive loterias, deverá ser mantida, de acordo com as decisões do Banco do Brasil.

4

4Infra, outros

Pessoas

Gestão Operacional


Desenvolvimento

� Mapeamento de demandas e proposta de produto

� Formatação de processos

� Acompanhamento dos fluxos financeiros dos negócios do estado

� Acompanhamento dos processos e atividades operacionais


ClientesGoverno

Possível nova estrutura 2


Gestão Operacional dos Negócios

DIGOV.2 (21)

As funções sobrepostas de Negócios com Governos serão consolidadas com a estrutura do Banco do Brasil. Já as funções específi cas para o estado de São Paulo serão criadas no Banco do Brasil.


MASTER STAMP

Pagamentos

� Principais Atribuições



Incorporação das funções de Compras


As funções de Compras serão consolidadas com a estrut ura do Banco do Brasil.


Área FunçãoVP de Tecnologia

e Logística

Compras, Contratos e Suporte à Licitações

DECES (2)

Controle, Orga-nização, Serviços e

Informações

Logística

Compras,Contratações

e Vendas

Patrimônio, Arquitetura

e Engenharia

Suporte à LicitaçãoDICES.2 (16)

Administração de contratos

DICES.3 (21)

� Transferência e unificação das compras estratégicas para a administração central em Brasília.

� Consolidação das demais compras no CSL (centro de suporte àlogística) de São Paulo.

� Análise das categorias compradas. Caso haja aumento do número de categorias, o redimensionamento da estrutura de compras do Bancodo Brasil será necessário.

Publicações legais

Pessoas 6

7Infra, outros

� 70 funcionários� Aproximadamente 6000

fornecedores� 4300 contratos


PagamentosDICES.4 (18)

ComprasDICES.1 (13)

Administração de Contratos

Suporte àLicitação

Compras

Suprimentos, Bens Móveis e Serviços


MASTER STAMP




Sinergias e De-Sinergias de Compras

6

9


-36%VPL1: 13MM

Sinergias

De-Sinergias

R$ MM

6




Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018

HeadCount 75 75 75 60 45 45 45 45

Sinergias R$ MM 0.00 0.00 0.00 1.63 3.26 3.26 3.26 3.26 Pessoas - - - 1.55 3.11 3.11 3.11 3.11 Infra Física 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Infra Técnica - - - 0.02 0.04 0.04 0.04 0.04 Serviços Gerais - - - 0.06 0.11 0.11 0.11 0.11








Incorporação das funções de Auditoria Interna



Área Função

AuditoriaDEAUD (5)

Sistemas e TeleinformáticaOcorrências

DIAUD.1 (11) DIAUD.4 (6)

Processos, Administração e ControladasOcorrências


14

14Infra, outros

Pessoas



Unidades de NegócioOcorrências


Conselho de Administração

Internac., de Ata-cado em finanças e mercado financeiro

Auditoria Interna

Varejo, Governo em crédito e nas redes

Tecnologia da Informação

Gestão empresarial,

pessoas e logística

� Transferência e unificação das atividades de Auditoria para a administração central em Brasília.

Auditoria Interna

� Auditoria periódicos� Avaliação das atividades e fiscalização� Fiscalização da auditoria independente

As funções de Auditoria interna serão consolidadas co m a estrutura do Banco do Brasil.


MASTER STAMP

7

15



Sinergias e De-Sinergias de Auditoria Interna


-50%VPL1: 32MM

Sinergias

De-Sinergias

R$ MM

7



Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018

HeadCount 74 74 74 56 37 37 37 37




Benefício Total Líquido R$ MM (0.00) (0.03) (0.42) 1.08 3.30 4.44 4.44 4.44 � Gastos com o Plano de

Antecipação de Aposentadoria






Incorporação das funções de DEPEM



Área Função

Estratégia e Planejamento empresarial

DEPEM (4)

Planejamento empresarialParticipações e soluções estratégicas

DIPEM.1 (3) DIPEM.3 (4)

3

2

Pessoas

5Infra, outros

Consultoria � 22 funcionários� 36 funcionários da

presidência e gabinete


Desenvolvimento de modelos de gestão

DIPEM.2 (11)

Presidência

MonitoramentoEstratégico

Estratégia e Organização

AssessoramentoEconômico

Estratégia ePlanejamentoEmpresarial

ArquiteturaOrganizacional

� Transferência e unificação das atividades para a administração central em Brasília.

Estratégia e planejamento empresarial

� Estratégia corporativa� Modelos de arquitetura organizacional

2

EscritórioCorporativoDe Projetos

As funções de Planejamento Estratégico serão consoli dadas com a estrutura do Banco do Brasil.


MASTER STAMP



Sinergias e De-Sinergias de Planejamento Estratégico

1

5


-80%VPL1: 9MM

Sinergias

De-Sinergias

R$ MM

1

1. NPV = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10.26% ao ano e perpetuidade a partir do ano 2017 com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa.Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture




Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018

HeadCount 58 58 58 38 17 17 17 17

Sinergias R$ MM 0.00 0.00 0.00 1.97 3.94 3.94 3.94 3.94 Pessoas - - - 1.16 2.32 2.32 2.32 2.32 Infra Física 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Infra Técnica - - - 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Serviços Gerais - - - 0.81 1.62 1.62 1.62 1.62

De-Sinergias R$ MM (0.00) (5.07) (5.31) (7.14) (2.10) - - - Contratos - - - - - - - - Treinamento pessoas - (0.03) - - - - - - Transferência pessoas - - (0.27) - - - - - Kit boas vindas (0.00) - - - - - - - Midia e sinalização - - - - - - - - Cartão+postagem - - - - - - - - Consultoria processos - (5.04) (5.04) (5.04) - - - - PDV - - - (2.10) (2.10) - - - Arquitetura de Integração - - - - - - - -




MASTER STAMP

Sinergias – Consolidação de Operações

Agenda


MASTER STAMP

A demanda adicional deve ser absorvida pelas unidade s regionais do BB com aproveitamento parcial de recursos BNC, principalmente para as atividades executadas nos núcleos BNC e atualmente executadas nas agências BB.

14

DEOPE: Apoio à Rede, Arrecadação/Compensação, Logíst ica/Arquivo de Documentos e Numerário

Presidente Prudente

Marília

Sorocaba

Registro

RMSP*

Santos

São José dos Campos

Campinas

Central

Bauru

Araçatuba

São Josédo Rio Preto

Barretos Franca

Ribeirão Preto

Modelos atuaisModelos atuais

Modelo descentralizado com suporte operacional às agências nos núcleos operacionais.

Modelo descentralizado; Projeto USO em andamento para absorção atividades operacionais das agências.

Potencial de realocação de recursosPotencial de realocação de recursos


� Eliminação dos 15 Núcleos de Apoio e 7 Núcleos Operacionais do BNC, aumentando as estruturas existentes do BB (CSO e CSL).

� Aproveitamento parcial de recursos do BNC para suprir demanda adicional gerada pela incorporação de ~1.000 pontos, adotando a produtividade do BB.

Fonte: BNC; BB; análise Accenture

O Núcleos OperacionaisL CSL

BB BNC

A Núcleos de ApoioO CSO

S CSO – SEMAT

R CSO – SERET

P CSO – PEE

V CSO – Valores D Núcleo de Microfilmagem

S

R

R

R

R

R

R

R

R

S

R

R

V

V

P

R

R

RR

R

R

RR

R

O PV

P

R

O

OO

O

O

O

O

A

A

A

A

A

A

A

A

A

A

A

A

A

A

A L

L

D

1.186

-20%

954


MASTER STAMP

1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10,26% ao ano e perpetuidade a partir do ano 2018 com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa.Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture

Sinergias e De-Sinergias de DEOPE.

131,91


102,40-22%

VPL1: R$ 115 MMTotal pessoas atuais: 1.186 FTEs� Apoio à Rede: 954

� Arrecadação e Compensação: 179

� Logística e Arquivamento de Documentos: 36

� Gestão de Numerário: 13

� Gestão DEOPE: 4

96,12


Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018

HeadCount 1,186 1,186 1,186 1,070 954 954 954 954

Sinergias R$ MM - - - 9.30 29.51 29.51 29.51 29.51 Pessoas - - - 8.82 17.63 17.63 17.63 17.63 Infra Física - - - 0.44 0.87 0.87 0.87 0.87 Infra Técnica - - - 0.05 0.10 0.10 0.10 0.10 Serviços Gerais - - - - 10.91 10.91 10.91 10.91


Investimentos R$ MM - - (2.60) - - - - -


• Remanejamento de ~20% do quadro de pessoas a partir de 2011 devido a sobreposição parcial de funções

• Absorção das funções exercidas nos Núcleos de Apoio e Operacionais pelas estruturas regionais do BB (CSL e CSO), alinhado ao Projeto USO

• Eliminação das sub-tesourarias terceirizadas

• Despesas com infra-estrutura física proporcional às pessoas

Sinergias

De-Sinergias

• Gastos com realocação de pessoal

Investimentos

• Aquisição de 2 classificadoras de cheques de alta velocidade no valor de R$ 2,6 MM para substituir as quais do BNC


MASTER STAMP

A demanda adicional deve ser absorvida pelo CSL com aumento da capacidade existente.

37

DEINF, DEPAT: Gestão de Obras, Bens e Patrimônio


T Coordenações TécnicasL CSL

BB BNC

A Núcleos de Apoio

Presidente Prudente

Marília

Sorocaba

Registro

RMSP*

Santos


Campinas

Central

Bauru

Araçatuba


Barretos Franca

Ribeirão Preto

L

L

A

A

A

A

A

A

A

A

AA

A

A

A

A

AT

T

T

T

TT


Modelo descentralizado e com maior proximidade geográfica.

Modelo centralizado nas estruturas dos CSLs.



� Concentração do atendimento dos novos pontos incorporados nos CSLs existentes (São Paulo e Ribeirão Preto).

� Eliminação das 6 Coordenações Técnicas e Núcleos de Apoio do BNC.

� Aproveitamento parcial de recursos de núcleos BNC para suprir aumento de volume de trabalho, adotando a produtividade do BB.

184

-41%

108


MASTER STAMP

� Remanejamento de ~41% no quadro de pessoas devido àsobreposição de funções. A manutenção de parte do quadro de pessoas deve-se ao aumento no número de pontos a atender pelo BB. Eliminação do quadro de diretoria

� Eliminação de estruturas regionais de apoio ao DEINF (Coordenações Técnicas e Núcleos de Apoio)

� Manutenção das despesas de manutenção dos imóveis e patrimônio dos pontos da rede de atendimento

� Despesas com infra-estrutura física proporcional às pessoas

Sinergias e De-Sinergias de DEINF, DEPAT.


Sinergias

De-Sinergias� Gastos com realocação de

pessoal

42,08

Investimentos

� N/A

Total pessoas atuais: 184 FTEs� DEINF: 49 FTEs

� DEINF Coordenações Técnicas: 12 FTEs

� DEPAT: 123 FTEs


VPL1: R$ 65 MM43,90


28,91-34%

Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018

HeadCount 184 184 184 146 108 108 108 108






MASTER STAMP

A demanda adicional deve ser absorvida pelo CSO com a proveitamento parcial de recursos BNC antes lotados nas estruturas regi onais.

14

DENIM, DERUR: Crédito Imobiliário e Crédito Rural


Presidente Prudente

Marília

Sorocaba

Registro

RMSP*

Santos


Campinas

Central

Bauru

Araçatuba


Barretos Franca

Ribeirão Preto


Modelo descentralizado com estruturas exclusivamente dedicadas a créditos especiais.

Modelo centralizado no CSO com forte utilização de terceiros.



� Absorção das atividades de suporte ao crédito imobiliário e rural na estrutura do BB.

� Eliminação das estruturas regionais do BNC (5 núcleos do negócio imobiliário e 8 divisões do negócio rural).

� Crédito Imobiliário: Aproveitamento da maioria dos recursos do BNC para suprir o incremento do volume (~100%), aproveitando nível de maturidade do negócio do BNC.

S

R

R

R

R

R

R

R

R

S

R

R

V

V

P

R

R

R R

R

R

RR

R

I

I

R

R

R

R

R

RR

R O PV

P

M

M

M

R

O CSOBB BNC

R Divisões de Suporte a Negócios Rurais e Industriais

I Núcleos de Administração de Crédito Imobiliário

M Núcleos Imobiliários

S CSO – SEMAT

R CSO – SERET

P CSO – PEE

V CSO – Valores

327

-25%

244


MASTER STAMP

� Remanejamento de ~25% no quadro de pessoas devido a sobreposição parcial de funções. A manutenção do restante do quadro deve-se principalmente ao aproveitamento do conhecimento de crédito imobiliário do BNC

� Eliminação de estruturas físicas de núcleos regionais de suporte ao crédito imobiliário e rural


Sinergias e De-Sinergias de DENIM, DERUR.

1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10,26% ao ano e perpetuidade a partir do 2018 ano com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa.Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture

Sinergias

21,85

Investimentos

� N/A

De-Sinergias

� Gastos com realocação de pessoal

Total pessoas atuais: 327 FTEs� DENIM: 199 FTEs

� DERUR: 128 FTEs

33,94


25,99-23%


VPL1: R$ 29 MM

Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018

HeadCount 327 327 327 306 286 244 244 244

Sinergias R$ MM 0.00 0.00 0.00 1.99 3.97 7.95 7.95 7.95 Pessoas - - - 1.99 3.97 7.95 7.95 7.95 Infra Física 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Infra Técnica 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Serviços Gerais - - - - - - - -

De-Sinergias R$ MM (0.00) (0.37) (3.33) (2.10) (2.10) (4.20) - - Contratos - - - - - - - - Treinamento pessoas - (0.37) - - - - - - Transferência pessoas - - (3.33) - - - - - Kit boas vindas (0.00) - - - - - - - Midia e sinalização - - - - - - - - Cartão+postagem - - - - - - - - Consultoria processos - - - - - - - - PDV - - - (2.10) (2.10) (4.20) - - Arquitetura de Integração - - - - - - - -




MASTER STAMP

� Remanejamento de ~22% no quadro de pessoas devido a sobreposição parcial de funções (camada gerencial)


Sinergias e De-Sinergias de DCR (DECAT, DEJUG, DIREC, DEPEC).


Sinergias

21,85

Investimentos

� N/A

De-Sinergias

� Gastos com realocação de pessoal Total pessoas atuais: 107 FTEs

� DECAT: 11 FTEs

� DEJUG: 36 FTEs

� DIREC: 42 FTEs

� DEPEC: 15 FTEs

� Gestão DCR: 3 FTEs


VPL1: R$ 13 MM22,00


18,70-15%

Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018

HeadCount 107 107 107 95 83 83 83 83

Sinergias R$ MM (0.00) (0.00) (0.00) 1.65 3.30 3.30 3.30 3.30 Pessoas (0.00) (0.00) (0.00) 1.64 3.29 3.29 3.29 3.29 Infra Física - - - 0.00 0.01 0.01 0.01 0.01 Infra Técnica - - - 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Serviços Gerais - - - - - - - -





MASTER STAMP



� Despesa com custódia de títulos de valores mobiliários

Sinergias e De-Sinergias de DEOFI, DEINT.


Sinergias

21,85

Investimentos

� N/A

De-Sinergias


Total pessoas atuais: 50 FTEs� DEOFI: 20 FTEs

� DEINT: 30 FTEsDespesas recorrentes 2007 atuais (Modelo Atual) e após captura das sinergias (Modelo Futuro)R$ MM

VPL1: R$ 11 MM8,53

5,95


-30%

Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018

HeadCount 50 50 50 36 36 36 36 36


De-Sinergias R$ MM (0.00) (0.05) (0.54) (1.40) - - - - Contratos - - - - - - - - Treinamento pessoas - (0.05) - - - - - - Transferência pessoas - - (0.54) - - - - - Kit boas vindas (0.00) - - - - - - - Midia e sinalização - - - - - - - - Cartão+postagem - - - - - - - - Consultoria processos - - - - - - - - PDV - - - (1.40) - - - - Arquitetura de Integração - - - - - - - -




MASTER STAMP


� Manutenção de especialistas em gestão de recursos financeiros


Sinergias e De-Sinergias de DGT (DERET, DIRIN).


Sinergias

Investimentos

� N/A

De-Sinergias


Total pessoas atuais: 19 FTEs� DERET: 13 FTEs

� DIRIN: 5 FTEs

� Gestão DGT: 1 FTE


VPL1: R$ 3 MM 4,094,80


-15%

4,09

Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018

HeadCount 19 19 19 17 15 15 15 15

Sinergias R$ MM (0.00) (0.00) (0.00) 0.35 0.70 0.70 0.70 0.70 Pessoas - - - 0.31 0.62 0.62 0.62 0.62 Infra Física (0.00) (0.00) (0.00) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Infra Técnica - - - 0.04 0.08 0.08 0.08 0.08 Serviços Gerais - - - - - - - -





MASTER STAMP

Sinergias – TI

Agenda


MASTER STAMP

62

Modelo de tecnologia com grande aderência técnica – p lataformas e atividades similares, auxiliando o complexo processo de incorporação.

96%

82%70%

18%30%

Sistemas

Core BNC

Arquitetura Técnica BB

Mainframe

Web • Migração das bases de dados dos sistemas core para a arquitetura de aplicativos do Banco do Brasil.

• Transferência das atividades de governança de TI, desenvolvimento e manutenção de software e suporte àrede e clientes para Brasília, logo após a conversão dos sistemas.

• Reavaliação dos contratos de fornecedores (hardware e software) e migração gradativa para os fornecedores do BB.



653

167-74%

82% dos sistemas core do BNC estão inseridos na mesma plataforma da maioria dos sistemas do Banco do Brasil

Atual

Futuro


MASTER STAMP

63

� Redução de ~74% no número de pessoas, em função do desligamento dos sistemas legados do BNC, permane-cendo o grupo responsável pelo suporte à rede de atendi-mento e absorção das ativida-des pelas áreas TI do BB

� Redução gradual da infra-estrutura técnica devido àmigração e eliminação de sistemas e efeito de sobreposição de agências

� Eliminação do desenvolvi-mento evolutivo desnecessário

Sinergias e De-Sinergias de TI.


Sinergias

De-Sinergias


� Construção da arquitetura de conversão dos sistemas legados

VPL1: R$ 898 MM298,91

Modelo Atual

64,85

Modelo Futuro

-78%

�Despesas recorrentes 2007 atuais (Modelo Atual) e após captura das sinergias (Modelo Futuro)R$ MM

64,85

Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018

HeadCount 653 653 653 575 245 167 167 167

Sinergias R$ MM - - - 11.89 65.48 117.45 234.06 234.06 Pessoas - - - 11.87 62.34 74.24 74.24 74.24 Infra Física - - - 0.01 0.01 0.27 0.57 0.57 Infra Técnica - - - - 3.13 42.21 156.33 156.33 Serviços Gerais - - - - - 0.73 2.92 2.92

De-Sinergias R$ MM (0.01) (15.13) (47.17) (7.80) (33.08) (7.80) - - Contratos - - - - - - - - Treinamento pessoas - (0.25) - - - - - - Transferência pessoas - - (2.54) - - - - - Kit boas vindas (0.01) - - - - - - - Midia e sinalização - - - - - - - - Cartão+postagem - - - - - - - - Consultoria processos - - - - - - - - PDV - - - (7.80) (33.08) (7.80) - - Arquitetura de Integração - (14.88) (44.63) - - - - -

Investimentos R$ MM - - 25.74 5.28 3.79 3.86 2.90 2.90



MASTER STAMP

Sinergias – Canais

Agenda


MASTER STAMP

A migração de transações das agências para canais elet rônicos no BNC tem potencial de gerar sinergias entre R$ 196 e R$ 245 mil hões.

Migração de Transações

Distribuição de Transações por CanalDistribuição de Transações por Canal

RacionalMigração de transações das agências para canais eletrônicos

RacionalMigração de transações das agências para canais eletrônicos

% de transações em canais eletrônicos


# de Transações (2007)

ATM

Agências

Internet

Demais

54%39%

10%

32% 19%

4% 9%

33%

BB BNC

54 MM

104 MM

185 MM

219 MM

Pressupostos� Aceleração do processo de migração de transações para canais eletrônicos com base na maior disponibilidade de acessos da rede do BB� Dimensionamento da rede de atendimento futura baseado nos atuais níveis de transações verificados na rede do BNC� Redução de custos pela racionalização de caixas nas agências e recomposição da distribuição de transações� Consideração de investimentos de expansão da rede para suportar o volume adicional de transações projetado

Curva Agressiva

70%

90%

2012 20172007



245

Conservador

Agressivo

VPL

196

Curva Conservadora

BNC Stand-Alone

Ficha


MASTER STAMP

� Atualmente 33% das transações são realizadas nos caixas das agências (185 milhões em 2007)

� Migração de 115,5 milhões de transações do canal agência para canais eletrônicos em 10 anos

� Desativação de 2,712 caixas na rede de agências do BNC

� Ganho no diferencial entre os custos dos canais físicos e eletrônicos

1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10.26% ao ano e perpetuidade a partir de 2018 sem taxa de crescimento.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa.Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture

Sinergias

De-Sinergias

� Gastos com desligamento de pessoal atualmente nos caixas das agências

� Realização de campanhas de incentivo à utilização de canais eletrônicos

37,00

VPL1: 245 MM

0.32.74.50.00.00.0R$ MMCAPEX

4.64.64.60.00.00.0Campanhas de Migração

33.3(1.7) (13.4) 0.00.00.0Imposto

R$ MM

R$ MM

R$ MM

50.7(4.5) (24.6) 0.00.00.0Benefício Líquido

0.025.243.00.00.00.0Desligamento de Pessoas

4.629.847.60.00.00.0De-Sinergias

88.926.314.10.00.00.0Redução de custo líquida

14.1

2011

26.3

2012

88.90.00.00.0Sinergias

2018201020092008

Custo de TransaçõesR$ MM

407325

Atual Futuro

-20%

Investimentos

� Expansão de capacidade da rede de atendimento eletrônica (parque de ATMs, capacidade do canal internet e call center)

Detalhamento

A migração de transações de canais físicos para eletrô nicos tem potencial de gerar sinergias de até R$ 245 milhões.


MASTER STAMP

O BB e o BNC possuem baixo nível de sobreposição de a gências e PABs, hácerca de 30 pontos sobrepostos que descontinuados te m o potencial de gerar sinergias entre R$ 97 e R$ 124 milhões.

Sobreposição de Unidades


2%

2.8%3.7%

3.7%

3.7%

3.7%

4.6%

4.6%

7.3%7.3%

7.3%

10%

14%

26%

0%

Até 2,5%De 2,5% - 5%

De 5% - 15%Acima de 25%

Nível de sobreposição:

(em detalhamento)

Custos atuais de CanaisCustos atuais de Canais

RacionalRacionalização (estimada) de 30 pontos de atendimento

RacionalRacionalização (estimada) de 30 pontos de atendimento



97

124

VPL

Agressivo

Conservador

Pressupostos: � Valores estimados com base no fechamento

de cerca de 30 unidades sobrepostas (estimativa)

� Redução de custos operacionais e racionalização dos recursos das unidades descontinuadas

� Custos adicionais de realocação de pessoas

385

3,722

ATM Agência PAB Coban Total

559 385

1,212 5,878

-2%

Atual(2007) Futuro

1,2451,136

Total de Canais BNC

Ficha


MASTER STAMP

� 109 Pontos sobrepostos (107 Agências e 2 PAB’s)

� Encerramento de 30 unidades sobrepostas do BNC

� Critérios de seleção:� Número de clientes nas

unidades sobrepostas� Capacidade do BB de absorver

clientes BNC� Localização das unidades

sobrepostas� Custos operacionais totais das

unidades sobrepostas do BNC R$ 203,5 MM

� Foram mantidos os custos de processamento de dados, em função da manutenção das transações dos clientes em agências BB


Sinergias

De-Sinergias

� Gastos com desligamento de pessoal das agências descontinuadas

� Gastos com cancelamento de locação, contratos com terceiros, remanejamento de equipamentos, mobiliário e desocupação do imóvel

37,00

VPL1: 124 MM

0.00.00.01.00.00.0Desligamento de Unidades

11.011.011.0(6.5) 0.00.0Imposto

6.06.06.01.80.00.0Despesas Administrativas

R$ MM

R$ MM

R$ MM

16.516.516.5(9.7) 0.00.0Benefício Líquido

0.00.00.023.20.00.0Desligamento de Pessoas

0.00.00.024.20.00.0De-Sinergias

1.31.31.30.30.00.0Despesas com Aluguel

20.220.220.25.90.00.0Pessoas

27.5

0

2011

27.5

0

2012

27.58.00.00.0Sinergias

03000# de Agências desativadas

2018201020092008

Custo de Operação da Rede de UnidadesR$ MM

1,2751,217

Atual Futuro

-2%

Detalhamento

A desativação de 30 pontos sobrepostos do BNC tem po tencial de gerar sinergia de até R$ 124 milhões.


MASTER STAMP

Unidades a serem convertidas ao padrão BBUnidades a serem convertidas ao padrão BB

Estimamos que a adoção dos padrões do BB na rede de atendimento do BNC demandará investimentos da ordem de R$ 396 milhões.

Conversão da Rede ao Padrão BB

(1) Desconsideradas as agências que serão descontinuadas (30 unidades) (2) Considerados custos de conversão distintos para ATM’s próprios, terceiros e externos (PAEs) Fonte: BNC; BB; análise Accenture

Estimativa de Investimentos (R$ MM)

Estimativa de Investimentos (R$ MM)

Padronização de pontos de atendimento� Infra-estrutura de tecnologia e de segurança� Mobiliário e sinalização� Reformas em geral (sem ampliação)

Atualização do Parque próprio (976) �Atualização de aplicativos�Troca de carenagem

Substituição dos ATMs terceirizados �Troca dos equipamentos terceirizados por máquinas do BB (2.746)

385

Total

PABs

Agências 529

3.722ATMs

4.636

Agências

46

320

PABs

Total

ATMs

392

26

Pressupostos: � Migração em 6 meses começando em junho de 2010.� Migração da infra-estrutura física e tecnológica das unidades (Agências, PAB’s e ATM’s) do BNC para o padrão do BB� Desconsideração das unidades do BNC que serão descontinuadas pelo BB no momento da sua migração� Utilização de parâmetros médios de mercado para estimativa dos custos unitários de migração

26

Ficha


MASTER STAMP


VPL1: (228) MM

0.00.00.00.00.00.0Material Informativo

0.00.00.024.20.00.0Substituição de ATMs (terceiros)

0.00.00.0366.00.00.0Adequação de Agências e PABs

0.00.00.01.80.00.0Adequação de ATMs (próprios)

0.00.00.0392.00.00.0R$ MMCAPEX

0.0(31.4) (31.4) (2.3) 0.00.0Imposto

R$ MM

R$ MM

0.031.431.4(395.8) 0.00.0Benefício Líquido

0.00.00.05.90.10.0Treinamento de Pessoas

0.00.00.05.90.10.0De-Sinergias

2011 2012 2018201020092008De-Sinergias

� Gastos com material de apresentação do BB aos funcionários do BNC (informativo impresso e kit boas-vindas)

Investimentos

� Adequação da infra-estrutura física das Agências e PABs ao modelo do BB (layout, mobiliário, tecnologia)

� Substituição do parque de ATMs terceirizados por máquinas próprias do BB

� Adequação dos ATMs próprios do BNC ao padrão do BB (substituiçaõ de carenagem e do aplicativo)

Detalhamento

A padronização da rede de atendimento do BNC ao mode lo do BB impacta numa de-sinergia de cerca de R$ (228) milhões ao BB.

37,00

Valor contido no investimento de treinamento - Pessoas


MASTER STAMP

Validadores

Agenda


MASTER STAMP

Diversos profissionais do BB foram envolvidos na valid ação das premissas utilizadas para cálculo das sinergias

Relação de profissionais envolvidos na validação

ÁreaÁrea ProfissionaisProfissionais

Marcelo DalmagroModelagemAlfredo Carvalho ModelagemRonaldo Simon Ferreira Gerente Diretoria de CréditoFábio Augusto IntegraçãoPaulo Roberto / Luís LessaModelagemAmélia Altina de Barcelos Assessora Diretoria de FinançasCelso TrindadeProjeto IntegraçãoNewton MachadoProjeto Integração – Recursos HumanosJorge Atilio CuryUSOConison Cateji SugiyamaUSOVagner Lacerda RibeiroUSOSergio Luiz FornaraUSOAntonio Carlos CiominiUSOHeitor Dominoni MonteiroDILOGGustavo Garcia LellisDILOGRoberto Luiz Ribeiro BerzoiniDILOGDaniel OliveiraDITEC – Diretoria de TecnologiaFrancisco Demontiêr Romão da SilvaProjeto Integração - TecnologiaPaulo de Tarso RodriguesDIREO – Diretoria de Estratégia e Organização


MASTER STAMP

De-Sinergias

Agenda


MASTER STAMP

Racional De-Sinergia - Canais

Agências

PABs

ATMs

RacionalCanal Valor Total (R$ K)

� 571 Externos (terceiro)

� 976 Internos (próprio)

� 2175 Internos (terceiro)

� 385 PABs

� 529 Agências

Quantidade

� Substituição carenagem externa� Atualização software

� Substituição integral das máquinas

� Substituição integral das máquinas

Valor Unitário (R$ K)

� Conectividade

� Reforma de Lay out

� Equipamentos de TI

� Conectividade

� Reforma de Lay out

� Equipamentos de TI 165,3

11,0

429,2

320.342

59,8

11,0

47,8

45.678

27,3

2,0

4,0

26.240

Investimento Total (R$K) 392.252


MASTER STAMP

Total Realocação

Racional De-Sinergia - Pessoas

Realocação de Pessoas Migração de Pessoas

90% do salário

R$ 1.500 / pessoa

R$ 8.500 / pessoa

Pessoas administrativo a serem absorvidas (#) 2.100

Auxílio Mudança

Deslocamento

Aluguel

Total Migração R$ 29 MM

Média Salários

Tempo de Trabalho

Plano de Saúde

CCP2

Administrativo Agências

R$ 4.293

16 anos

R$ 28.802

R$ 36.800

Pessoas (#) 1.537

R$ 153,6 MM

1.5361

215

5 anos1

16 anos

1. Considerado 5 anos de trabalho para os cargos de auxiliar administrativo e auxiliar administrativo (gratificação caixa) 2. Comissão de Conciliação Prévia – considera 80% de adesão

R$ 2.5261

R$ 5.287

R$ 317 MMInvestimento Acumulado

PDV = 0,5 Salários por ano trabalhado + Plano de Saúde + CCP

R$ 133,6 MM


MASTER STAMP

Racional De-Sinergia – Integração de Sistemas e Equip amentos

� 12 pessoas� 30 meses� 168 h / mês� R$ 250 / h

R$ 15,1 MM

� 500.000¹ horas� R$ 85 / h

R$ 42,5 MM R$ 17,0 MM

� 200.000 horas� R$ 85 / h

Consultoria Processos Migração TI Convivência TI Equipamentos Operações

� 2 máquinas compensadoras de cheque²

R$ 2,6 MM

R$ 77,2 MMInvestimento Acumulado

¹ Estimativa preliminar.² Necessidade identificada pela equipe do BB, ao realizar a análise das operações de compensação do BNC, durante a etapa de due diligence.


MASTER STAMP

Total

R$ 509 / pessoa

Marketing Tangíveis Treinamento

Racional De-Sinergia – Marketing, Tangíveis e Treinamen to

R$ 0,84 / cliente BNC ao anoCusto ao ano = 4,6 MMDe 2011 a 2018

Budget anual = R$ 49 MM# Campanhas ~ 4

1. Emissões de:� Cartão de crédito� Cartão de débito� Talões de cheque� Senhas para cartões

5,2 MM

R$ 22,8 MM

Emissões Treinamento

Boas vindas Funcionário

Boas vindas clientes BB

1. Kit Boas vindas

R$ 1.71 / cliente6,6 milhões de clientes em SP

R$ 10 / pessoa 15.313 pessoas2. Informativo agênciasR$ 1 / pessoa 11.672 pessoas

1. Administrativo

R$ 1.500 / pessoa 2.104 pessoas2. Agências

11.672 pessoas

R$ 2,62 / cliente

2. Embalagem� Caixa contendo

tangíveis� Carta informativa

R$ 1,71 / cliente

R$ 4,33 / clienteTotal

Clientes BNC (#)

Total

Total

Custo Total R$ 20,5 MMCusto Total

Incentivo - canais eletrônicos

R$ 36,8 MMTotal

Mídia - incorporação

R$ 10 MMTotal

R$ 46,8 MMCusto Total

R$ 90 MMInvestimento Acumulado

R$ 9,0 MM

Total R$ 0,2 MM

Total R$ 11,3 MM

Documents

Projeto São Paulo - BB › docs › pub › siteEsp › ri › pt › dce › dwn › Accenture.pdf · Potencial de sinergias com o aumento de IPP, melhoria da PDD e adequação