RD Representante da Direo, afinal quais so as atribuies deste profissional?Hoje, quando eu estava realizando consultoria em um dos nossos clientes, surgiu uma oportunidade de questionar qual o verdadeiro papel do Representante da Direo nesta organizao! Afinal de contas qual a funo verdadeira de um RD em um processo de implantao e manuteno de um Sistema de Gesto em uma organizao? Representar o Diretor em que assuntos? Qual a autoridade e principalmente a responsabilidade neste contexto? Uma organizao pode terceirizar esta funo? Uma organizao pode contratar um consultor para ser RD? O Representante da Direo uma funo exigida pela norma NBR ISO 9001:2000 no elemento 5.5.2; pessoa designada e que tem a responsabilidade, entre outras, de assegurar a implementao dos processos necessrios para do sistema de gesto da qualidade, permitindo a certificao da organizao. Sendo que na prxima verso desta norma, a ser publicada ainda neste ano (vide post anterior) exige de forma clara que o profissional que exercer esta funo, obrigatoriamente ter que ser membro da gesto da empresa, veja o trecho extrado do documento N786-1 ISO CD 9001, mais precisamente o requisito 5.5.2: A Alta Direo deve indicar um membro da gesto da organizao que, independente de outras responsabilidades, deve ter responsabilidades e autoridades para: Das poucas alteraes na estrutura organizacional h uma que ocorre invariavelmente em todas as organizaes que adotam a ISO 9001 como referncia para a gesto da qualidade: a incluso do RD na estrutura organizacional.

Essa incluso, dependendo do contexto em que aplicado, pode ser feita por meio da criao de um novo cargo, funo ou mesmo papel a ser desempenhado por uma pessoa com algumas caractersticas particulares. A organizao tambm pode optar por ampliar as responsabilidades de algum cargo ou pessoa j posicionada na estrutura, visando garantir a realizao de suas atribuies ao menor custo. A atuao do RD pode influenciar e repercutir significativamente na forma com que a organizao v, considera, implementa e toma decises sobre aspectos que esto relacionados ao SGQ. O seu entendimento, suas interpretaes, conceitos, fundamentos e experincias, boas ou ruins, certas ou erradas, sero transferidos organizao que trabalha. As pessoas tero seu comportamento profissional alterado devido s escolhas, diretrizes e regras criadas decorrentes da implementao do SGQ. Discutir o papel do RD assim um tema relevante. E no s devido ao impacto nas rotinas internas, mas tambm devido sua influncia sobre o potencial da organizao de gerar e manter clientes satisfeitos e resultados operacionais. O sucesso do RD pode ento ser determinado pelo grau em que as pessoas trabalham para o desenvolvimento da qualidade e satisfao dos clientes. Nessa tica, uma organizao coesa e voltada para as metas da qualidade seria um reflexo de um trabalho bem feito pelo RD. Por outro lado, um SGQ que depende fortemente do trabalho braal do RD para que o sistema seja implementado pode indicar que seu papel no est sendo adequadamente desempenhado. Se o SGQ se parece mais com um castelo de cartas, bonito e elegante, mas que desaba ao menor abalo, isso indica um sistema pouco consistente, frgil e dependente da habilidade e esforo de poucos, quando no de um s, para se manter de p. A compreenso de sua importncia para o sucesso de todos e de como se encaixa na estrutura, no s fundamental para a prpria organizao, como facilita seu trabalho e interao com as reas operacionais, aqueles a quem cabe satisfazer os clientes por meio dos produtos e servios que desenvolve.

Ento, se no o papel do RD produzir qualidade diretamente, ele deve se colocar como funo de apoio e a servio daqueles que esto na linha de frente, trabalhando para que os recursos, processos, competncias, diretrizes e outros aspectos relevantes e necessrios sejam disponibilizados. O papel do RD passa ento pela negociao e intermediao, quando a hierarquia no possui a argumentao adequada para a obteno desses recursos visando minimizar as restries que a realidade organizacional impe a todos. Assim, a operacionalizao do SGQ, na forma de controles e atividades de cumprimento de requisitos de registros para garantir o resultado da auditoria externa, representa uma limitao daquilo que realmente significa o papel do RD. Outra tarefa que tambm restringe o papel do RD a cobrana sistemtica pelas aes que esto previstas em procedimentos. Uma vez que a execuo das rotinas est nas mos das gerncias, cabe a elas tambm planejar e fazer com que tudo funcione como planejado. Afinal o papel do RD, salvo situaes particulares, no se constitui em poder paralelo que conflite com a hierarquia. O poder est nas mos daqueles a quem a organizao delegou, e cabe ao RD atuar sobre este poder constitudo para que os resultados apaream, nunca cobrar devolues de documentos, preenchimento de formulrios e tarefas operacionais do gnero. Muitas organizaes esperam que os RDs se debrucem sobre o trabalho, sobretudo s vsperas de auditorias, e faam em poucos dias tudo aquilo que no foi feito em meses. O papel do RD porm, no inclui atos hericos, mesmo porque ele no dotado de superpoderes. Alis, a ao emergencial mina seu trabalho e fortalece a impresso de que tudo pode ser preparado na ltima hora. O RD no pode, portanto compactuar com a omisso de gerentes. O corre-corre de ltima hora no deveria ser feito para criar um resultado irreal e maquiado, para o bem da gesto da qualidade e para o bem de todos. Alis, outro cuidado que o RD deve ter ao exercer seu papel o de no compactuar com solues eticamente duvidosas, propostas por gerentes desesperados diante da possibilidade de serem mal avaliados em auditorias. A contribuio que d ao proteger esse tipo de atitude pode ser fatal para sua credibilidade, pois contraria tudo o que se espera da pessoa, do papel, do profissional, da qualidade e da gesto. Mesmo o uso de vista grossa pode indicar omisso e concordncia, com conseqncias irreversveis no comportamento das pessoas. Se o papel do RD no se assemelha a um papel de execuo ele deve ser ajustar sua atuao numa perspectiva de consultoria interna, desenvolvendo competncias para a interveno e habilidades para o gerenciamento de projetos, gesto estratgica e negociao, esta ltima em todos os sentidos.