QVT em Bancos - 07_11_2013

7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013

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ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL- ESABCURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO

BANCÁRIA E NEGOCIOS

TADEU SILVA DINIZ

COMO A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO INTERFERENA PRODUÇÃO DE UMA INSTITUIÇÃO BANCÁRIA

VILA VELHA (ES) 20!

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TADEU SILVA DINIZ


Monografia apresentada ao Curso de

Pós-Graduação em Gestão Bancária eNegócios da Escola Superior Aerta doBrasil como re!uisito para otenção dot"tulo de Especialista em Gestão Bancáriae Negócios so orientação da Prof Ma#Cláudia Guimarães $uarte#

VILA VELHA (ES) 20!

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TADEU SILVA DINIZ


Monografia apro%ada em&&& de &&&& de '()*#

B"#$" E%"&'#"*"

&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

VILA VELHA (ES) 20!

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DEDICATÓRIA

$edico esse traal+o a min+a ,am"lia

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AGRADECIMENTOS

A $eus. o !ue seria de mim sem ele.

Agradeço a meus familiares pelo incenti%o a compreensão. colaoração e total

paci/ncia durante os estudos e desen%ol%imento da monografia#

A todos os professores da Escola Superior Aerta do Brasil- ESAB. !ue foram tão

importantes na min+a %ida acad/mica e no desen%ol%imento desta monografia#

Aos amigos e colegas. pelo incenti%o e pelo apoio constantes#

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01ue os esforços desafiem as impossiilidades#

2emrai-%os de !ue as grandes proe3as da +istória

foram con!uistadas do !ue parecia imposs"%el4#

C+"*,. C+"/,'#

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RESUMO

A presente pes!uisa tem por finalidade apresentar a import5ncia da !ualidade de

%ida no traal+o e os seus efeitos nas instituiç6es ancárias# 7ser%a-se !ue o tema8 um dos no%os desafios para a administração contempor5nea de grandesempresas. como os ancos. %isto !ue. afeta diretamente a %ida dos traal+adores econse!uentemente os resultados financeiros das instituiç6es !ue eles traal+am#7ser%a-se !ue o estudo das ideias sore moti%ação na compreensão dosindi%"duos e suas perspecti%as no amiente de traal+o analisa seuscomportamentos 8ticos e seus aspectos psicológicos. interferindo na sua %idapessoal e no traal+o. tornando-se necessário a criação de um clima satisfatório.positi%o indi%idualmente e em grupo para atingirem o9eti%os e metas. gerando umaoa gestão de tempo e produti%idade. possiilitando assim maior eficácia no traal+oe em sua %ida pessoal# Para tanto foi reali3ada uma re%isão da literatura aseada

em di%ersas pulicaç6es: li%ros. artigos. te;tos. periódicos e outros !uecontriu"ssem para a elaoração deste# $epois de apresentados os resultados. osmesmos foram discutidos e analisados !ualitati%amente. tendo como ase. aliteratura do referencial teórico. para finali3ação da pes!uisa# A presente monografiauscou ainda. descre%er os fatores !ue contriuem para aç6es de !ualidade de %idaem um plano de ação elaorado pelo autor#

P","*".-C+": 1ualidade de <ida no traal+o# Moti%ação# =nstituiç6es Bancárias#

Efeitos#

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LISTA DE QUADROS

1uadro ) > Progresso na definição de 1<? ############################################################# )@

1uadro ' > Amostras de 1<? ################################################################################### )

1uadro * - $imens6es ásicas indicadoras de 1<? ################################################# ')

1uadro - Aspectos aseados nos cargos ############################################################## ''

1uadro @ > ,atores determinantes ############################################################################ '

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111

)#) PD7B2EMA ######################################################################################################## )'

)#' FS?=,=CA?=<A ################################################################################################## )'

)#* 7BE?=<7 GEDA2 ############################################################################################# )'

)# 7BE?=<7S ESPEC,=C7S ############################################################################### )*

2 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 3 QVT 111111111111111111111111111111111111111111111111111 4

'#) C7NCE=?7 $E 1FA2=$A$E $E <=$A N7 ?DABA2H7 #################################### )

211

M,. QVT 11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 5

2112 A '&/*67#$'" &/*8 " QVT #". *8"#'9":;. 111111111111111111111111111111 2!

211! B#<=$'. " QVT 1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 24

'#' PAPE2 $7 DH NA GADAN?=A $A 1<? ############################################################ 'I

! CLIMA ORGANIZACIONAL 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 !0

*#) C2=MA E CF2?FDA 7DGAN=JAC=7NAl ############################################################ **

!11 F>#:? " C>,6>*" O*8"#'9"$'#", B"#$@*'" 1111111111111111111111111111111111111111111111 !

4

HISTÓRIA DOS BANCOS SEUS CONCEITOS E REFLEES 111111111111111111111111 4

#) P2AN7 $E AKL7 PADA $ESEN<72<=MEN?7 $A 1<? #################################

METODOLOGIA 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 4

CONCLUSÃO 1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 45

REFERNCIAS 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 0

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1 INTRODUÇÃO

Nos dias atuais. os mercados. os negócios e o nosso planeta t/m passado pormomentos de mudanças constantes e conturadas. as organi3aç6es %i%em em um

amiente gloali3ado e competiti%o e a usca por resultados torna-se desafiador#

=sto e;ige cada %e3 mais dos traal+adores a capacidade de suportar coranças e

%i%er constantemente so pressão# =sto tudo. acaa interferindo em nossa

sociedade# Esta %em passando por mudanças sociais !ue impulsionam no%as

relaç6es de traal+o e tend/ncias !ue seguramente. estão con9eturando na

segurança. na sade e nas perspecti%as dos traal+adores#

aceitá%el compreender !ue corporaç6es de grande porte %/m adotando uma no%a

conduta no !ue se refere ao ol+ar para o seu funcionário# Não compete mais %/-lo

e;clusi%amente como mão de ora. mas sim. com um ser pensante !ue colaora

para o desen%ol%imento da instituição# $esse modo. o +omem com sua compet/ncia

intelectual de resol%er dificuldades. de refletir e de transformar sua ci/ncia em algo

!ue distinga a empresa. tornam-se essencial para sore%i%er nesta# 2ogo. um

amiente estressante nas organi3aç6es. acrescido das mudanças !ue geram nos

funcionários prolemas em sua sade f"sica e mental e conse!uentemente

prolemas na sade financeira das organi3aç6es não 8 mais aceitá%el neste no%o

amiente de traal+o#

As pessoas lidam diretamente ou indiretamente com os clientes e t/m uma grande

responsailidade. pois representam O empresa e são responsá%eis pela imagem

desta 9unto ao cliente# $a" a import5ncia de sentirem-se %alori3ados# 7 !ue se

oser%a 8 !ue as empresas atualmente. estão descorindo a necessidade de

in%estir em programas de !ualidade de %ida no traal+o. em especial os ancos !ue

tem um amiente de pressão e concorr/ncia ele%ado. %isando. assim. uma mel+ora

no em-estar dos funcionários. de sua capacidade produti%a e. conse!uentemente.

de seus resultados#

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)(

Afinal. a !ualidade dos ser%iços e produtos está ligada diretamente ao om

desempen+o dos colaoradores# E o desempen+o destes está ligado diretamente ao

seu em-estar no amiente de traal+o. ou se9a. a felicidade# 0As empresas estão

perceendo !ue mel+orar a !ualidade de %ida de seus funcionários e de suas

fam"lias torna a empresa mais saudá%el. competiti%a e produti%a4 QAGNEDR

H722ENBEC. '((' p# )'(T# Segundo ?ei;eira.

Fma pes!uisa da consultoria de recursos +umanos Right Management com@#U@ traal+adores rasileiros ote%e UV de respostas negati%as Opergunta 0<oc/ 8 feli3 no seu traal+o atual ou na sua ltima ocupaçãoW?E=XE=DA. '()'. p#)T#

As dificuldades enfrentadas pelas empresas com seus empregados. assim como a

ampliação da competiti%idade. fi3eram surgir determinadas pes!uisas associadas

com a satisfação e o em-estar do traal+ador na empresa# $entre essas pes!uisas

encontra-se a 1ualidade de <ida no ?raal+o 1<?T. !ue %em se desen%ol%endo a

cada dia. tendo como finalidade e;aminar opç6es e táticas de aperfeiçoar a relação

do +omem com o seu espaço e ati%idades no traal+o#

$iante do e;posto essa pes!uisa usca destacar as caracter"sticas do amiente do

traal+o ancário no !ue tange O transgressão ao em estar do funcionário em

conse!u/ncia das 9ornadas e;ageradas. e suas conse!u/ncias diretas e indiretas

para a sade do ancário# No desen%ol%er dessa pes!uisa foi le%ada em

consideração a discord5ncia !ue tem dentre a pol"tica formal e a pol"tica material

dos ancos. sendo formal a!uela antecipada pelas regrasYnormati%as da instituição.

e material a!uela !ue 8 seguida diariamente no amiente ancário# A e;ig/ncia

desregrada para a reali3ação das metas estipuladas le%a determinados gestores a

e;igir !ue seus suordinados e;ecutem rotinas !ue confrontam desde a pol"tica

seguida pela instituição para a !ualidade de %ida de seus funcionários como a

legislação pátria#

Ha%erá enfo!ue nos pre9u"3os !ue sofrem os ancários !ue traal+am sore

pressão diária. o c+amado. ass8dio laoral persecutório e a manifestação dos

pre9u"3os !ue estatisticamente são ocasionados a estes funcionários. aordando a

implicação nas suas %idas e de seus compan+eiros de traal+o. al8m das

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))

conse!u/ncias psicossomáticas O sade# <isto !ue determinadas patologias se

tornam irre%ers"%eis para o ancário. a%eriguou-se !ue o Estado acaa tolerando o

Znus de custear os e;-ancários !ue se tornam ináeis para o traal+o em total

idade laoral por causa da usca descomedida do lucro pelos ancos#

$esen%ol%er uma análise acad/mica sore !ualidade de %ida no amiente de

traal+o ancário consiste em aranger !ue a mudança do esforço intelectual no

desen%ol%imento de ens e ser%iços 9a3 na %inculação de uma cadeia de

propriedades comportamentais !ue eneficiam ou não o desen%ol%imento# $estas.

incontesta%elmente. não se pode es!uecer o em estar para aumento da

produti%idade# $iante disso. analisar como a necessidade de se ter !ualidade de

%ida no traal+o de%e mudar o pensamento e aç6es de pessoas e instituiç6es

ancárias# Pes!uisas associadas ao em estar no traal+o t/m sido al%o de grande

atenção por parte das empresas. dos mais %ariados segmentos e ramos de atuação#

A 1<? fa3 parte de um con9unto de fatores !ue contriui para o aumento da

produção de funcionários dentro de uma empresa# Seu esclarecimento %em sendo

procurado ostinadamente por se tratar de uma manifestação comportamental !ue

tem e%id/ncia na essencialidade da %ida# 7 desafio de analisar a 1<? nas

instituiç6es financeiras surgiu de %i%/ncias presenciadas no dia-a-dia organi3acional.

onde foram oser%ados comportamentos indese9á%eis ao traal+o como: falta de

compromisso com as tarefas. comparecimento de corpo e aus/ncia de esp"rito.

indiferença e negação. asente"smo em decorr/ncias de cansaço e;tremo. 9ornadas

e;austi%as de traal+o dentre outras. ou se9a. condutas direti%as !ue causa%am nas

pessoas estados de esp"rito opostos Os suas propriedades essenciais. pre9udicando

assim a produti%idade#

Considera-se de essencial import5ncia a pes!uisa da 1<? para !ual!uer instituição

!ue ten+a como finalidade originar a participação nas aç6es decisórias. o desta!ue

no desen%ol%imento das funç6es. nos sistemas de compensação. na oa relação

interpessoal. dentre outros elementos. ou se9a. gerar a edificação de relaç6es de

traal+o mais +umani3adas. !ue con9eturem na maior satisfação no amiente de

traal+o#

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)'

)#) PD7B2EMA

Como conciliar as finalidades lucrati%as de uma instituição financeira com a 1<? dos

seus funcionáriosW

)#' FS?=,=CA?=<A

A 1<? no traal+o apresenta grande e%olução no decorrer desses ltimos anos. pois

aumentou o interesse pela sade dos traal+adores. em decorr/ncia do grande

nmero de traal+adores doentes e !ue estão afastados do seu traal+o# ?endo em

%ista um grande nmero de doenças relacionadas com os prolemas ocupacionais.

como por e;emplo. a 2er. dentro das instituiç6es. de%ido aos esforços e stress.

pre9udicando assim sua produti%idade dentro da organi3ação#

79eti%ou-se estudar o 1<? por ser determinante em !ual!uer organi3ação

empresarial para !ue +a9a uma oa relação funcionário-empresa-sucesso# Esta

pes!uisa será importante para entender a 1<?. uscando soluç6es para mel+oria

da !ualidade de %ida tão discutida atualmente#

)#* 7BE?=<7 GEDA2

=n%estigar como conciliar as finalidades lucrati%as de uma instituição financeira com

a 1<? dos seus funcionários#

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)*

)# 7BE?=<7S ESPEC,=C7S

$elinear os enef"cios !ue a 1<? proporciona ao colaorador e a instituição#

=n%estigar !ue aç6es os ancos podem implantar para +armoni3ar o amiente

de traal+o#

$eterminar as relaç6es entre o !ue 8 determinado pelos regulamentos e o

!ue acontece no cotidiano das instituiç6es ancárias#

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)

21 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 3 QVT

No s8culo XX= %/m ocorrendo constantes mudanças nas organi3aç6es e.conse!uentemente. grandes desgastes e sacrif"cios impostos aos colaoradores

modernos# As criaç6es de no%as ferramentas de gestão proporcionam o surgimento

de no%as propostas e aperfeiçoamento nas antigas propostas. mas dei;am a dese9ar

na!uelas !ue %isam proporcionar mel+or condição de traal+o e satisfação na sua

e;ecução#

7 sistema de traal+o de ele%ado desempen+o oferece uma infinidade deenef"cios potenciais aos funcionários e ser%em para mesclar os o9eti%osorgani3acionais com as contriuiç6es dos mesmos# 1uando os funcionáriossão suutili3ados. as organi3aç6es operam sem alcançar seu desempen+opleno. en!uanto os funcionários desen%ol%em atitudes e +áitosinsatisfatórios de traal+o# Em suma. !uanto mais informados e en%ol%idosem seu traal+o 8 pro%á%el !ue os colaoradores sintam-se em poder deum papel mais significati%o na organi3ação e !ue suas opini6es ee;peri/ncia são mais %alori3adas# $iante de +ailidades superiores emaiores potenciais para contriuição. 8 pro%á%el !ue os empregadosten+am mais estailidade no traal+o e se9am mais atrati%os para outrasempresas considerando !ue a !ualidade de %ida no traal+o pode serdefinida pelo con9unto de aç6es em uma organi3ação !ue en%ol%e aimplantação de mel+orias e ino%aç6es gerenciais e tecnológicas ,DANKA.)I apud <ASC7NCE27S. '((). p#'@T#

$e acordo com Dodrigues '((U. p#IT. 0a !ualidade de %ida no traal+o tem sido

uma preocupação do +omem desde in"cio da sua e;ist/ncia com outros t"tulos e

outros conte;tos. mas sempre %oltada para facilitar ou tra3er satisfação o em estar

ao traal+ador na e;ecução de sua tarefa4#

A noção de 1ualidade de <ida no ?raal+o 1<?T nasceu no princ"pio na d8cada de@(. na =nglaterra atra%8s de Eric ?rist e cooperadores. !ue pes!uisaram um e;emplo

para agrupar o trinZmio =ndi%"duoY traal+oY organi3ação# Nos Estados Fnidos o

assunto gan+ou dimensão nos anos I(. com as pes!uisas de Qalton )I*T# No

entanto. este per"odo foi tomado por uma grande crise econZmica mundial.

origando as corporaç6es a deslocarem para segundo plano as aspiraç6es dos

traal+os. %isto !ue tin+am !ue manter-se JANE2=. '()'T#

á no Brasil os programas de 1<? apresentaram seu recon+ecimento na d8cada de

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)@

(. 9untamente com a aertura do mercado rasileiro# $esse modo. empresas

nacionais começam a pes!uisar e. em seguida. inserir ditos programas.

propendendo O apro;imação de empresas internacionais no Brasil e. tam8m. as

competiti%as no mercado e;terno# Ainda sim o grande impulso rasileiro. conforme

,ernandes '((T deri%ou do Go%erno ,ederal# 7 Programa Nacional da 1ualidade

e;igiu das corporaç6es uma implantação de modelos !ue aumentassem a

produti%idade pelo meio da !ualidade de seus processos JANE2=. '()'T#

A partir de então principia a segunda fase dos programas de 1<?. incenti%ando a

ideia de !ue. na sociedade da informação. sore%i%erão as corporaç6es !ue

e;iirem maior "ndice de produti%idade atra%8s da %alori3ação do empregado.

!uera de padr6es organi3acionais. maior autonomia dos cooperadores e ampliação

dos enef"cios aos mesmos E?J=7N=. '((IT#

7ser%a-se aai;o um !uadro com a e%olução da definição de 1<?:

CONCEPÇESEVOLUTIVAS DO

CONCEITO DE QVT

CARACTERSTICAS OU VISÃO

) - 1<? como uma%ariá%el )@ a )I'T#

Deação do indi%"duo ao traal+o# =n%estiga%a-se como mel+orar a!ualidade de %ida no traal+o para o indi%"duo#

' - 1<? como umaaordagem ) a )IT

7 foco era o indi%"duo antes do resultado organi3acionalR mas. aomesmo tempo. usca%a-se tra3er mel+orias tanto ao empregado!uanto O direção#

* - 1<? como um m8todo)I' a )I@T#

Fm con9unto de aordagens. m8todos ou t8cnicas para mel+orar oamiente de traal+o. tornando-o mais produti%o e mais satisfatório#1<? era %ista como sinZnimo de grupos autZnomos de traal+o.enri!uecimento de cargo ou desen+o de no%as plantas com integração

social e t8cnica#

- 1<? como ummo%imento )I@ a )U(T#

$eclaração ideológica sore a nature3a do traal+o e as relaç6es dostraal+adores com a organi3ação# 7s termos 0administraçãoparticipati%a4 e 0democracia industrial4 eram fre!uentemente ditoscomo ideais do mo%imento de 1<?#

@ - 1<? como tudo )I a)U'T#

Como panaceia contra a competição estrangeira. prolemas de!ualidade. ai;as ta;as de produti%idade. prolemas de !uei;as eoutros prolemas organi3acionais#

- 1<? como nadafuturoT#

No caso de alguns pro9etos de 1<? fracassarem no futuro. nãopassará de um 0modismo4 passageiro#

1uadro ) > Progresso na definição de 1<?,onte: Nadler e 2a[ler )U* apud ,EDNAN$ES '((. p#'@T#

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)

'#) C7NCE=?7 $E 1FA2=$A$E $E <=$A N7 ?DABA2H7

1uando se fala em !ualidade de %ida. aparecem muitas opini6es e conceitos# $oponto de %ista das pessoas. pode-se afirmar !ue !ualidade de %ida 8 a percepção do

em-estar. a partir das necessidades particulares. clima social e econZmico e

perspecti%as de %ida JANE2=. '()'T# Conforme ,rança )IT. \1ualidade de %ida

no traal+o 1<?T 8 o con9unto das aç6es de uma empresa !ue en%ol%e a

implantação de mel+orias e ino%aç6es gerenciais e tecnológicas no amiente de

traal+o\ ,DANKA. )I p#U(T#

A constituição da !ualidade de %ida no traal+o acontece a partir da ocasião em !ue

se ol+a O corporação e os indi%"duos como um todo. o !ue se c+ama de enfo!ue

iopsicossocial D7$D=GFES. '((UT# 7 posicionamento iopsicossocial concee o

elemento diferencial para a reali3ação de análise. campan+as. concepção de

ser%iços e implantação de planos %oltados para a sustentação e desen%ol%imento

das pessoas. no decorrer do traal+o na instituição# 0A 1<? aseia-se em uma %isão

integral das pessoas. !ue 8 o c+amado enfo!ue iopsicossocial# 7 enfo!ue

iopsicossocial das pessoas origina-se da medicina psicossomática. !ue prop6e a

%isão integrada. ou +ol"stica. do ser +umano4# MAX=M=AN7. '()(. p#UT#

Para ,ernandes '((T. 1<? 8 escutar as pessoas e usar ao má;imo sua

potencialidade# Escutar 8 uscar saer o !ue as pessoas sentem. o !ue as pessoas

amicionam. o !ue as pessoas refletem e usar ao má;imo sua potencialidadeR 8

desen%ol%er as pessoas. e uscar instituir condiç6es para !ue as pessoas se

desen%ol%am e respecti%amente. consigam desen%ol%er a instituição#

Segundo C+ia%enato '()(T. o 9ulgamento de 1<? está ligado inteiramente ao

respeito pelas pessoas# Como as instituiç6es necessitam de indi%"duos moti%ados

para alcançar os n"%eis amicionados de !ualidade e produti%idade# A 1<? 9unto O

!ualidade pessoal dos cooperadores pode garantir o total sucesso de um Banco#

Para ,ernandes '((. p#*T. !ue afirma !ue 1<? 0de%e ser considerada como

gestão din5mica por!ue as organi3aç6es e as pessoas mudam. constantementeR e

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)I

contingencial por!ue depende da realidade de cada empresa no conte;to !ue está

inserida4#

Me3omo '((T define !ualidade como sendo um con9unto de caracter"sticas de um

ser%iço ou produto. !ue o torna correspondente O missão de uma empresa.

ideali3ada como retorno as necessidades leg"timas e;pectati%as aos seus clientes#

Para C+ia%enato '((UT. do ponto de %ista da Administração de Decursos Humanos.

a sade e a segurança dos funcionários estaelecem uma dos principais alicerces

para a preser%ação da força de traal+o apropriada# á para Buss '(('T. o

indi%"duo moti%ado relaciona-se mel+or com os colegas de traal+o e desempen+a

suas ati%idades com !ualidade e maior produti%idade#

$e acordo com Hac]man e Suttle )II apud B^DG=7. )I. p# )T#

A !ualidade de %ida no traal+o refere-se O satisfação das necessidades dapessoa# Ela afeta atitudes pessoais e comportamentais. tais comocriati%idade. %ontade de ino%ar ou aceitar mudanças. capacidade deadaptar-se a mudanças no amiente de traal+o e o grau de moti%açãointerna para o traal+o. !ue são fatores importantes para a produti%idade doindi%"duo#

Na perspecti%a de Nadler e 2a[ler )U* apud ,EDNAN$ES '((T. o termo

!ualidade de %ida aplica-se a pessoa %isi%elmente saudá%el e di3 respeito ao seu

grau de contentamento com a %ida nos mltiplas e;terioridades !ue a integram:

+aitação. transporte. alimentação. la3er. satisfaçãoYreali3ação profissional. %ida

se;ual e amorosa. relacionamento com outras pessoas. lierdade. autonomia e

estailidade financeira#

Para 2imongi-,rança '((T. a ase da discussão sore a definição de !ualidade de

%ida. encerra opç6es de em-estar e percepção do !ue pode ser reali3ado para

atender Os perspecti%as indicadas tanto por gestores como por usuários de aç6es de

!ualidade de %ida na corporação#

Pode-se afirmar !ue a !ualidade de %ida dentro e fora do traal+o 8 fator

preponderante para a !ualidade de um ser%iço. e !ue está. ao lado da !ualidade

pessoal. 8 imperati%a para a satisfação dos funcionários de uma organi3ação# Neste

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)U

conte;to. 8 essencial !ue as organi3aç6es pensem em consolidar suas +ailidades e

potenciais para %i%er o no%o conceito de traal+o. em como os desafios a ele

inerentes MACE$7. )*T#

importante refletir sore a 1<?. lemrando sempre a import5ncia deste tema como

!uestão de competiti%idade organi3acional# 2ogo. 8 rele%ante o desen%ol%imento de

elementos !ue eneficiem o atendimento e o desen%ol%imento do ser +umano como

um ser comple;o# Decon+ecendo suas mais %ariadas necessidades# <ale ressaltar

!ue o ser +umano tem uma di%ersidade de sentimentos e amiç6es# Cria

e;pectati%as e geralmente %i%e usca de crescimento dentro da!uilo !ue desen%ol%e

e reali3a <=E=DA. )(T#

211 M,. QVT

7 primeiro e;emplo apresentado foi sugerido por Qalton )I*T# $e acordo com ele.a 1<? pode ser analisada conforme o grau de satisfação do empregado com os

fatores !ue inter%/m em seu em estar no traal+o# Este e;emplo pode ser

delineado do seguinte modo:

7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013


)

F"6*. QVT D'&#.;.

_ Salário ade!uado ao traal+ador#

) - Compensação 9usta e ade!uada _ E!uidade ou compatiilidade interna#

_ E!uidade e compatiilidade e;terna#

' - Condiç6es de segurança e sade no

traal+o_ ornada de traal+o#

_ Amiente f"sico seguro e saudá%elT#

* - Ftili3ação e desen%ol%imento de

capacidades_ Autonomia#

_ Significado da tarefa#

_ =dentidade da tarefa#

_ <ariedade de +ailidades#

_ Detroação e retro informação#- 7portunidades de crescimento cont"nuo e

segurança_ Possiilidade de carreira#

_ Crescimento profissional#

_ Segurança do emprego#

@ - =ntegraç6es sociais na organi3ação _ =gualdade de oportunidades#

_ Delacionamentos interpessoais e grupais#

_ Senso comunitário#

- Garantias constitucionais _ Despeito Os leis e direitos traal+istas#_ Pri%acidade pessoal#

_ 2ierdade de e;pressão#

_ Normas e rotinas claras da organi3ação#

I - ?raal+o e espaço total de %ida _ Papel alanceado do traal+o na %ida pessoal

U - Dele%5ncias sociais da %ida no traal+o _ =magem da empresa#

_ Desponsailidade social pelos produtosYser%iços

1uadro ' > Amostras de 1<?,onte: C+ia%enato '()(. p# **T#

Nota: Adaptado pelo autor#

Qalton )I* apud Braga. '(((T di3 !ue !ualidade de %ida no traal+o esta%a

intimamente ligada O moti%ação. satisfação. autoestima e produti%idade dos

colaoradores. proporcionando uma relação positi%a das necessidades e dese9os

dos traal+adores com a satisfação no amiente de traal+o#

$iante disso. Qalton )I* apud Braga. '(((T. prop6e oito categorias para

estruturar e analisar mel+or as caracter"sticas apresentadas de 1<?: remuneração

7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013


'(

9usta e ade!uadaR condiç6es de traal+o seguras e saudá%eisR oportunidades para o

desen%ol%imento das +ailidades indi%iduais e plano de carreiraR !ualidade das

relaç6es interpessoaisR defesa dos direitos dos traal+adoresR espaço li%re para a

fam"lia. !ue arange a relação entre o traal+o e outras esferas da %ida do indi%iduoR

percepção dos traal+adores diante O organi3ação em !ue atuam e na sociedade

em !ue estão inseridos#

Qestle` )I apud Braga. '(((T afirma !ue os prolemas enfrentados pelos

colaoradores no amiente de traal+o estão relacionados a !uatro dimens6es

ásicas !ue influenciam tanto o lado indi%idual como o lado social gerando os

indicadores de 1<?. são elas: econZmica. pol"tica. psicológica e sociológica#

A dimensão econZmica está relacionada ao e!uil"rio salarial. aos enef"cios. ao

local de traal+o. O carga +orária e ao amiente de traal+o# Nesta dimensão. os

conflitos geram prolemas de in9ustiça e insegurança. cu9os indicadores são o grau

de insatisfação. gre%es e saotagens# As necessidades dos indi%"duos e os desafios

no traal+o t/m incitado a estruturação das ati%idades relacionadas O !ualidade de

%ida nas corporaç6es. definindo uma no%a compet/ncia. uma no%a especificação

gerencial !ue 8 a Gestão da 1<?

JAMB7N=. '(()T#

7s prolemas de ordem pol"tica referem-se a segurança no emprego. a atuação

sindical. a lierdade de e;pressão. a %alori3ação da tarefa e o relacionamento com a

c+efia# Qestle` )I apud Braga. '(((T di3 !ue a concentração de poder

proporciona insegurança nos traal+adores e a in9ustiça ad%8m da e;ploração dos

traal+adores e da concentração nos lucros# Para minimi3ar esses conflitos. 8

sugerido um traal+o de auto super%isão com consel+o de traal+adores e aparticipação nas decis6es. influenciando positi%amente no indi%"duo#

7 fator psicológico define-se pelos ai;os n"%eis de reali3ação do potencial. de

desafio. da capacidade de ino%ar. do desen%ol%imento pessoal e profissional e da

identidade de tarefas# =sto 8 refletido com o desinteresse pelas ati%idades. com

asente"smo e turnover JANE2=. '()'T#

7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013


')

7 campo sociológico refere-se ao en%ol%imento dos empregados nas delieraç6es.

ao grau de responsailidade. O independ/ncia. O relação interpessoal e ao %alor

pessoal# A falta de en%ol%imento moral com o próprio traal+o identificados nesta

área contriui com o asente"smo e com o turnover JANE2=. '()'T#

7 !uadro * detal+a as di%ersas propostas de Qestle` )I apud Braga. '(((T#

1uadro * - $imens6es ásicas indicadoras de 1<?#,onte: Braga. '(((. p#)(T#

C+ia%enato '()(.T apresenta !ue no modelo de Nadler e 2a[ler )U*T. a 1<? está

aseada em !uatro fatores:

• En%ol%imento dos empregados !uanto Os tomadas de decis6esR

• Deorgani3ação do traal+o pelo meio de desen%ol%imento das tarefas e de

grupos independentes de traal+oR

• A ino%ação no sistema de recompensas para entusiasmar o clima

institucionalR

• Mel+ora no amiente de traal+o !uanto Os condiç6es f"sicas e psicológicas.

carga +orária de traal+o. pagamento de +oras e;tras. dentre outros#

7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013


''

á no modelo de Hac]man e 7ld+an )IIT. as dimens6es do cargo são essenciais

na 1<?. estes elementos geram estados psicológicos cr"ticos !ue le%am a

implicaç6es pessoais e de traal+o. !ue acometem inteiramente a 1<?# $e acordo

com $a%is e Ne[strom '(('. p#)@)T 0as dimens6es essenciais tendem a promo%er

a moti%ação. a satisfação e a !ualidade do traal+o e a redu3ir a rotati%idade e o

asente"smo#4

<ariedades

$e +ailidades 7 cargo e;ercido de%e e;igir %árias e diferentes +ailidades e con+ecimento#

=dentidade da tarefa

Dessalta a import5ncia do indi%"duo sore as suas tarefas. o traal+o de%e

ser reali3ado do inicio ao fim. para !ue este percea !ue produ3 um resultadopalpá%el#

Significado da tarefaA pessoa de%e ter uma clara percepção de !ue forma o seu traal+o produ3

conse!u/ncia e impactos sore o traal+o dos demais

Autonomia

$efende-se a responsailidade pessoal para plane9ar e e;ecutar as tarefas e

independ/ncia para desempen+á-las# Fm e;emplo seria a prática de ger/ncia

por o9eti%os. pois proporciona um papel importante aos traal+adores no

estaelecimento de seus próprios o9eti%os e na usca de planos para

conc+egá-los#

,eedac]Defere-se Os informaç6es. pode ser di%idido em retroação do próprio traal+o

e retroação e;tr"nseca#

Detroação do próprio

traal+o

7s superiores de%em proporcionar informação de retorno para !ue o próprio

indi%"duo possa a%aliar o seu desempen+o

Detroação e;tr"nseca$e%e +a%er um retorno dos superiores +ierár!uicos ou cliente a respeito do

desempen+o de sua tarefa

=nter-relacionamento:7 contato interpessoal do ocupante com outras pessoas ou clientes de%era

ser estimulado e possiilitado#

1uadro - Aspectos aseados nos cargos#,onte: C+ia%enato '()(. p#*'T#

Pelos indicadores citados. oser%a-se a import5ncia dos administradores para a

conscienti3ação da !ualidade de %ida dos traal+adores# 7s modelos denotam a

import5ncia das instituiç6es estarem enfati3ando o traal+ador como elemento

fundamental# 7 funcionário de%e ser %isto como um todo e ter ci/ncia da import5ncia

!ue ele tem para o anco no cumprimento de seus o9eti%os# $esse modo. !uando

esta %isão está consolidada. o empregador dei;a de %er o din+eiro !ue aplica em

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'*

mel+ores condiç6es de %ida no traal+o como gasto. mas sim como in%estimento.

!ue seguramente l+e trará retorno num c"rculo %irtuoso. onde a !ualidade de %ida do

traal+ador representa !ualidade de seus produtos. produti%idade e

conse!uentemente maior competiti%idade MAS=. '()(T#

2112 A '&/*67#$'" &/*8 " QVT #". *8"#'9":;.

Este 8 um tema !ue ainda está em crescimento e %em gan+ando espaço nas

organi3aç6es# Afinal. são %ários os interessados: colaoradores. gestores.

acionistas. clientes e go%erno# Entretanto a 1<? ainda 8 parcial e limitado# Pode at8

ser !ue os ancos negligenciem o efeito de suas aç6es sore seus funcionários. a

defici/ncia de !ualidade de %ida gera impactos rele%antes sore os resultados dos

ancos: m"nima produti%idade. despesas com os planos de sade. "ndice de

aus/ncia fre!uentes. turnover . despra3er. indeni3aç6es traal+istas e lealdade O

instituição ,D=E$MANR HA?CHR QA2ED. '(((T#

A 1<? 9á 8 implantada em %árias empresas rasileiras. por8m com práticas

disseminadas nas ati%idades de Decursos Humanos. 1ualidade e Segurança# A

iniciati%a de promo%er a 1<? dentro das organi3aç6es %em fracassando de%ido O

falta de posicionamento estrat8gico. sendo tratada mais como uma despesa. do !ue

in%estimentos. sem a e;pectati%a de um diferencial para a concorr/ncia em meio a

as instituiç6es ,DANKA )IT#

Como o traal+o atinge todas as e;tens6es da %ida +umana: f"sica. afeti%a. mental e

espiritual. a 1<? a9uda a desen%ol%er e implantar aç6es dentro desses campos.

agindo na parte psicológica. pelo meio de aç6es associadas O satisfação e

moti%ação do traal+ador. e na parte f"sica. atra%8s de aç6es relacionadas Os

condiç6es do traal+o e promoção da sade 2=M7NG=-,DANKA. '((T# A fim de

desen%ol%er e atender as demandas da 1<?. determinados campos da ci/ncia t/m

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'

feito contriuiç6es importantes. a saer: Sade. Ecologia. Psicologia. Economia.

Administração. Engen+aria e Ergonomia ,DANKA. )IT#

Segundo Gil '((I. p#)*UT. 0A partir da d8cada de no%enta. a !ualidade passou a ser

%ista como responsailidade de todos e o gerente de recursos +umanos passou a

ser considerado em muitas organi3aç6es. o gerente da garantia da !ualidade de

%ida4# Pro%a disso 8 !ue. em algumas organi3aç6es. a área de Decursos Humanos 8

!ue coordena os programas de !ualidade de %ida no traal+o. 1<?. !ue en%ol%em:

resolução participati%a dos prolemas. reestruturação do traal+o. ino%aç6es no

sistema de recompensas e mel+oria do meio amiente do traal+o# Esses

programas t/m como o9eti%o criar uma organi3ação mais +umani3ada. mediante

maior grau de responsailidade e de autonomia no traal+o#

Dessalta ainda !ue os programas de !ualidade de %ida no traal+o costumam

apresentar muitas dificuldades para serem implantados. pois en%ol%em custos para a

empresa tornando-se penoso conseguir a adesão da alta administração# ?ais

programas orientam-se tam8m em direção a mel+orias na eficácia organi3acional.

9á !ue esta tem como pr8-re!uisito a satisfação do indi%"duo# $esta forma. um

programa de mel+oria da !ualidade de %ida no traal+o pode permitir reconciliar os

o9eti%os dos indi%"duos em situação de traal+o e os propostos pelas organi3aç6es

G=2. '((IT#

211! B#<=$'. " QVT

7 estudo do comportamento +umano nas empresas tem possiilitado o

aprofundamento de temas. !ue direta ou indiretamente. estão associados ao

desempen+o tanto a n"%el indi%idual. como em n"%eis grupal-coleti%os# 7 presente

enfo!ue está centrado nas !uest6es %oltadas O 1<?. uma %e3 !ue se percee este

aspecto como de %ital import5ncia para o em estar dos seres +umanos. sua

moti%ação e. conse!uentemente para sucesso da própria organi3ação e seus

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'@

impactos com o meio amiente M=NA7R HAD?JR BFSS. '(((T# Segundo os

autores os enef"cios da !ualidade de %ida gerados para a empresa são:

• A mel+oria na sua produti%idade diáriaR

• Empregados moti%ados e mais alertasR

• Bai;as ta;as de enfermidadesR

• Dedução na fadigaR

• Mel+oria do clima organi3acional e a imagem corporati%aR

• Menos asente"smoR

• Aumento dos n"%eis de satisfação e sade do colaorador e consumidorR

•

Beneficia o processo de formação e desen%ol%imento +umano agregandocompet/ncia aos mesmos#

C+ia%enato '()(T afirma !ue al8m desses fatores e;istem outros aspectos !ue a

!ualidade de %ida no traal+o pode afetar as atitudes indi%iduais das pessoas e a

produti%idade de cada grupo ou indi%"duo. como a moti%ação para desen%ol%er

tarefas. adaptação a mudanças e criati%idade para ino%ar# 7ser%a-se !ue tem

%árias aordagens !ue tratam o tema 1<?#

A !ualidade de %ida no traal+o. segundo C+ia%enato '((UT. en%ol%e %ários outros

fatores como: A satisfação de uma tarefa conclu"daR os planos de carreira oferecidos

pela organi3açãoR o recon+ecimento profissionalR os enef"cios oferecidos pela

organi3açãoR a remuneração ade!uadaR o relacionamento interpessoalR o amiente

f"sico e psicológicoR a aertura em participarR a responsailidade de liderar#

A 1ualidade de <ida no ?raal+o 8 determinada por %ários fatores. segundoC+ia%enato '((U. p#I(T. 0a 1<? não 8 determinada somente por caracter"sticas

indi%iduais ou situacionais. mas principalmente pela atuação sist/mica das

caracter"sticas indi%iduais e organi3acionais4# Estes fatores de%em estar conciliados

uns com os outros para !ue tanto colaoradores !uanto a organi3ação ten+am suas

necessidades e o9eti%os atendidos# Conforme o !uadro aai;o. mostraremos os

principais determinantes da 1<?:

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'

D#&'#":? F"6* V"*'@'. 6*&'#"#6.

)b Compet/ncia gerencial

Apoio SocioemocionalR7rientação t8cnicaR

=gualdade de tratamentoRGerenciamento pelo e;emplo#

'b =dentificação com a empresa=dentidade com a tarefaR

=dentificação com a empresaR=magem da empresa#

*b Preocupação assistencial com os funcionários Assist/ncia aos funcionáriosRAssist/ncia familiar#

b 7portunidade efeti%a de participaçãoCriati%idadeR

E;pressão pessoalRDepercussão de ideias dadasR

@b <isão +umanista da empresa

EducaçãoYconscienti3açãoR

7rientação para pessoasRDesponsailidade comunitária#

b E!uidade salarial Salários com e!uidade internaRSalários com e!uidade e;terna#

1uadro @ > ,atores determinantes#,onte: C+ia%enato '((U. p#I@T#

$e acordo com Glina e Doc+a '((*T e;istem algumas pro%id/ncias !ue podem ser

tomadas por empresas e pelos funcionários para aumenta a 1<? e e%itar

adoecimentos# As aç6es !ue podem implantadas pelas empresas são:

• =nter%enç6es ErgonZmicas em moiliários. e!uipamentos e instalaç6es. para

impedir desgastes desnecessários e a utili3ação incorreta das estruturas

org5nicas do corpo +umanoR

• Controle de %ariá%eis como temperatura. luminosidade. !ualidade do ar.

umidade e arul+os sonorosR

•

Pol"ticas educati%as e de %igil5ncia. cursos. palestras e pain8is informati%osR• Procedimentos operacionais como controle do nmero de +oras e;tras. não

fa3er dora de turnos. determinação de rod"3io de funç6es e estaelecimento

de paradas nos +áitos e postos de traal+oR

• =ntrodu3ir e;erc"cios laorati%os e estimular o comate ao sedentarismo. em

como instigar o esp"rito de e!uipe e a integração dos empregados#

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'I

Mas não 8 somente a empresa !ue de%e cumprir com seus de%eres. o empregado

tam8m de%e procurar oedecer Os normas para se ter um desempen+o na

produti%idade sem causar danos O sade G2=NARD7CHA. '((*T#

• Procurar atendimento especiali3ado no in"cio de !ual!uer ma estarR

• Maior preocupação com +áitos de %ida como dieta alanceada. prática de

e;erc"cios regulares e sono ade!uadoR

• Dei%indicação de mel+ores condiç6es de traal+o como espaço

ergonomicamente apropriado e e%itar e;agero e desgastes dispensá%eis nas

ati%idades laorati%asR

•

Procurar atitudes mais positi%as e e%itar alteraç6es de temperamento econdutas estressantesR

• Procurar adaptar-se em no%as funç6es ou postos de traal+o#

'#' PAPE2 $7 DH NA GADAN?=A $A 1<?

Para mel+or discutir a rele%5ncia do DH nos ancos. precisa-se. primeiro. repensar a

tra9etória +istórica e as principais definiç6es ásicas para a análise das mudanças

ocorridas neste campo. al8m de compreender a con9untura na !ual o anco está

introdu3ido. seus processos e as pessoas# Segundo o autor Gil. considera a Gestão

de Pessoas. como:

A função gerencial !ue %isa O cooperação das pessoas !ue atuam nasorgani3aç6es para o alcance dos o9eti%os tanto organi3acionais !uantoindi%iduais# Constitui. a rigor. uma e%olução das áreas designadas nopassado como Administração de Pessoal. Delaç6es =ndustriais eAdministração de DH# Essa e;pressão aparece no final do s8culo XX eguarda similaridade com outras !ue tam8m %/m populari3ando-se. taiscomo Gestão de ?alentos. Gestão de Parceiros e Gestão do CapitalHumano G=2. '((I. p#)IT#

7s principais desafios para a gestão de pessoas são. conforme Gil '((I. p#)IT:

7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013


'U

- Amientais: as grandes re%oluç6es tecnológicas e de comunicação.gloali3ação. ampliação do setor de ser%iços. di%ersificação da força detraal+o e a ampliação do n"%el de e;ig/ncia do mercadoR- 7rgani3acionais: competiti%idade. integração dos empregados O cadeia de%alor. descentrali3ação. terceiri3ação. cultura organi3acional. entre outros eR- =ndi%iduais: identificação do funcionário com a empresa. conduta 8tica.

produti%idade. segurança no emprego. !ualidade de %ida e manutenção dostalentos#

A descentrali3ação do poder pode ser uma das principais ferramentas de um modelo

de gestão estrat8gica# Esta permite maior integração dentre os di%ersos setores ou

campos !ue constituem o anco# Esta cone;ão permitirá a disseminação e empen+o

com os fins estrat8gicos !ue atendam ao funcionário. desde o plano gerencial at8 o

plano operacional# Esta descentrali3ação do poder e o delineamento das

dificuldades descoertas na empresa au;iliarão o DH a distinguir as precis6es deseus recursos +umanos. podendo. assim. a%aliar a capacidade determinada em

relação Os metas estrat8gicas. e. identificar o potencial de mel+oramento do anco

em relação O atenção com o funcionário GF?=EDDEJ. )@T#

Com isso. serão determinados planos de ação !ue ten+a pra3os caracter"sticos para

o alcance de metas e responsá%eis para a orientação dos processos# 7 DH terá a

função essencial de conscienti3ar e desen%ol%er a import5ncia da prática das regras

da 1<? para o n"%el gerencial. e estes conse!uentemente para seus funcionários#

Com estas aç6es. cada gerente será o representante da empresa# Acredita-se !ue

com este e;emplo de gestão o DH será poss"%el reali3ar um diagnóstico. decidir

finalidades claras e transparentes. agenciar uma gestão mais participati%a e

responsá%el. di%idindo determinaç6es e defendendo interesses e precis6es tanto do

anco como dos funcionários GF?=EDDEJ. )@T#

7 profissional de DH de%e atuar como parceiro essencial. contriuindo

constantemente nos processos !ue asseguram a conser%ação das propostas da

instituição na !uestão da Desponsailidade Social ou 8tica# A área de DH de%e

funcionar como departamento estrat8gico não apenas uscando desen%ol%er

e!uipes sintoni3adas com as duas !uest6es. mas dando ase ao plico interno

proporcionando-l+e +ailitação ade!uada. agenciando pol"ticas de consideração

particular e coleti%a# =nserindo-o todos os en%ol%idos em uma cultura participati%a e

7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013


'

criati%a. onde se9a agregado o seu %alor ao sucesso do anco como um todo e a

satisfação do funcionário ME27 NE?7. '((T#

$e acordo com Melo Neto '((. p#)(T. 0como agentes sociais. funcionários em

geral e;ercem pap8is dentro e fora da corporação4# Eles se tornam agenciadores da

Desponsailidade Social e tica Empresarial. ao di%ulgarem como traal+am.

acaam di%ulgando os %alores 8ticos em suas relaç6es com os mltiplos plicos da

compan+ia. ao admitirem condutas sociais responsá%eis por parte da empresa em

seu +aitual de %ida e de traal+o# Eles se tornam di%ulgadores dos princ"pios da

empresa na sociedade e na comunidade#

origação de todos nos ancos pre3arem pela 1<?# E. 8 neste panorama de

e;ig/ncias e modificaç6es !ue a função da área de DH 8 de grande import5ncia

Q77$. '((T# $i%ulgar a seriedade da !ualidade de %ida. definindo-a muitas das

%e3es como um %alor institucional de%e ser responsailidade do DH# Al8m de

delinear todos os planos +ierár!uicos. con%idando a todos a participarem da

preparação e implementação de um código de conduta do anco. são modos de

comprometer e en%ol%er o anco como um todo. para 9untos andarem em acordo

com as finalidades. %alores e missão da instituição ME27 NE?7. '((T#

Compete. neste caso. tam8m O área de DH o papel de mediador desses assuntos#

o DH !ue tem os instrumentos para o en%ol%imento dos funcionários. con%ocando-

os e estimulando-os a se empen+arem com o processo de implantação de uma no%a

e ade!uada cultura organi3acional. !ue pre3e a sade# 7 DH gan+a uma posição de

/nfase. por!ue assume um papel mais estrat8gico nos ancos. funcionando como

uma condição de elo de ligação dentre os setores e pessoas# $esse modo. odepartamento opera legitimamente como influente ati%o nos processos !ue en%ol%e

as pessoas e dei;a de lado a!uela %isão remota de DH operacional. na !ual o

departamento era %isto somente como um causador de custos e sinZnimo de

demiss6es Q77$. '((T#

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*(

!1 CLIMA ORGANIZACIONAL

Segundo 2u3 '((*. p#)(T di3 !ue 0clima organi3acional 8 a !ualidade oupropriedade do amiente organi3acional. !ue 8 perceida ou e;perimentada pelos

memros da organi3ação e influencia o seu comportamento4# Esta dimensão está

relacionada ao e!uil"rio salarial. aos enef"cios. ao local de traal+o. O carga

+orária e ao amiente de traal+o. dentre outros fatores#

Na era da =nformação. onde as mudanças nas empresas al8m de estruturais são

culturais e comportamentais. e;iste uma transformação astante representati%a nopapel das pessoas !ue delas fa3em parte# As organi3aç6es. +o9e. uscam cortar

custos com o o9eti%o de serem cada %e3 mais competiti%as e para atingir esse

o9eti%o. %ários empresários direcionam seus esforços no corte de pessoal. fa3endo

o ac+atamento do !uadro de funcionários CH=A<ENA?7. '()(T#

$iante desse cenário 8 pertinente di3er !ue muitos colaoradores ficam insatisfeitos

ou inseguros em seu amiente de traal+o. !ue apresenta uma mistura desentimentos desen%ol%idos pelos próprios empregados. tais como: sentimentos de

desconfiança. indiferença. insatisfação. desmoti%ação. gerando ai;a produti%idade

e alto custo na fol+a de pessoal CH=A<ENA?7. '((T#

Por outro lado. o a%anço tecnológico e a di%ersificação das ati%idades empresariais

t/m proporcionado Os organi3aç6es 9o%ens profissionais !ue podem ocupar lugar de

desta!ue nas mesmas# Com tantas mudanças. as organi3aç6es precisam estar

sempre atentas Os e;ig/ncias e interfer/ncias !ue o mercado apresenta e priori3ar

cada %e3 mais a ino%ação. di%ersificando suas ati%idades. seus produtos e ser%iços

atra%8s. muitas %e3es. de alianças estrat8gicas. de fus6es. a!uisiç6es e ou parcerias

MAD?=NS. '((UT#

As empresas modernas e de sucesso são as !ue estão em usca do no%o. do

conceito de estar sempre no processo de mudança e com isso atuali3ando seus

conceitos e atitudes# comum no 5mito ancário falar de mudança de cenário.

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*)

mudança de tecnologia. de mercado. de comportamento das pessoas frente Os

ati%idades e;ercidas no cotidiano da empresa e muitas outras !ue en%ol%e toda a

ati%idade organi3acional#

?oda mudança causa ao indi%"duo sintomas !ue podem pre9udicar ou eneficiar seu

desen%ol%imento pessoal e profissional# 7 processo de adaptação a no%as

condiç6es de traal+o. por e;emplo. pode ser fácil e rápido para algumas pessoas e

para outras pode ser em gradati%o# Esse dese!uil"rio e;iste. pois referimos Os

pessoas e sae-se cada uma tem sua caracter"stica de personalidade diferente. o

!ue implicará para a empresa prolemas para a administração solucionar

CH=A<ENA?7. '()(T#

$iante disso. especialistas como Castro '((IT da área de administração de

pessoal. utili3am a pes!uisa e o con+ecimento de clima organi3acional para analisar

os fatores mais importantes dentro da relação !ue e;iste entre a organi3ação e as

pessoas !ue dela fa3em parte#

Muitas empresas in%estem profundamente na mel+oria de seus produtos e dei;am a

dese9ar em relação aos ser%iços internos prestados. ou se9a. na relação entre

colaorador e organi3ação#

=n%estir na gestão do clima 8 uma estrat8gia !ue contriui para a mel+oriada !ualidade dos ser%iços4# Al8m disso. a maioria das empresas não mostrainteresse em ou%ir seus funcionários. em con+ecer suas e;pectati%aspessoais e profissionais. suas reclamaç6es de salário. das ati%idadespertinentes ao cargo. ao relacionamento entre os colegas de traal+o esuper%isores. O comunicação e;istente na empresa. aos sistemas derecompensa. Os condiç6es de +igiene e segurança. ao plano de carreira e

tam8m em con+ecer a realidade familiar. social e econZmica !ue cadaindi%"duo %i%e# Essa 8 uma das principais origaç6es da administração derecursos +umanos e tam8m fa3 parte da sua missão 2FJ. '((*. p#'T#

Assim. 2u3 '((*. p# '*T afirma:

Administração de pessoal procura conciliar os interesses complementaresda empresa efici/ncia. produti%idade. lucro. continuidade do negócioT comos interesses indi%iduais reali3ação pessoal. possiilidade dedesen%ol%imento. participação. aceitação. em-estar pessoalT#

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*'

A administração de DH de%e a%aliar o clima organi3acional não somente por ser uma

de suas origaç6es. mas pelo fato de proporcionar mel+orias cont"nuas no amiente

de traal+o e pela import5ncia dos clientes internos frente O empresa. sendo assim a

mesma de%e mant/-los satisfeitos e moti%ados#

E;istem duas maneiras de a%aliar o clima organi3acional: a%aliação setorial e

a%aliação corporati%a ou institucional# A a%aliação setorial 8 a!uela em !ue cada

gestor se responsaili3a em ou%ir um por um de seus memros da e!uipe de

traal+o. mantendo-os satisfeitos e moti%ados. 9á !ue o desempen+o dos mesmos

depende de sua capacitação e moti%ação para desen%ol%er as ati%idades# $esta

forma. independente do n"%el +ierár!uico. a!ueles !ue t/m o papel de coordenar.

super%isionar. gerenciar. dirigir tem o compromisso de monitorar o clima e fa3er

inter%enç6es. se necessário 2FJ. '((*T#

1uanto O a%aliação corporati%a ou institucional. Martins '((UT di3 !ue 8 de

responsailidade do DH. o !ual de%e ou%ir coleti%amente os colaoradores.

assegurando um om amiente de traal+o. dei;ando-os satisfeitos e reali3ados#

Por8m pode ser au;iliada por uma consultoria e;terna !ue tra3 como %antagens a

isenção. ou se9a. elimina !ual!uer +ipótese por parte dos colaoradores de uma

poss"%el manipulação. a especiali3ação no assunto de%ido O e;peri/ncia ao condu3ir

esse tipo de pes!uisa e o al"%io ao DH de mais uma função diante de tantas a serem

reali3adas#

Cada organi3ação decide usar ou não uma consultoria e;terna. e para isso 8

necessária a análise de algumas particularidades. tais como: estrutura do DH. porte

da empresa. comple;idade do amiente e do negócio. recursos financeiros.e;peri/ncia do DH para desen%ol%er o pro9eto. agilidade para c+egar no resultado#

Martins '((UT relata o impacto do clima organi3acional sore a !ualidade dos

ser%iços. di3endo !ue em muitas empresas esses ser%iços são prestados de

maneira muito deficiente. portanto 8 necessário aprofundar para entender o !ue

en%ol%e a !ualidade dos atendimentos# Sendo assim. a pes!uisa de clima tra3 esse

entendimento !ue as empresas precisam e. conse!uentemente. a mel+oria na!ualidade dos ser%iços prestados#

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**

E;istem tr/s aç6es !ue o funcionário de%e seguir para prestar um om ser%iço.

segundo 2u3 '((*T e;plora: o saer fa3er referindo-se aos con+ecimentos.

+ailidades e atitudesR o poder fa3er !ue este9a relacionado ao possuir e usar os

recursos necessários para e;ecução da ati%idade e o !uerer fa3er. associado ao

clima organi3acional. referindo-se a %ontade aseada no estado de esp"rito ou

satisfação das pessoas ao reali3arem seus traal+os. !ue muitas %e3es implica as

causas da má !ualidade dos ser%iços#

Portanto. o om resultado de um profissional não depende apenas do saer fa3er.

ou se9a. de ser em treinado e nem mesmo de poder fa3er. !uando se tem recursos

dispon"%eis. mas não se disp6e em utili3á-los# necessário !uerer fa3er# Essa

%ontade aparece se o amiente de traal+o 8 agradá%el. se a empresa incenti%a.

encora9a e ou%e seus colaoradores CAS?D7. '((IT#

*#) C2=MA E CF2?FDA 7DGAN=JAC=7NA2

E;istem tr/s tipos de clima: om. pre9udicado ou ruim# 7 clima 8 om !uando e;iste

comprometimento na maioria dos colaoradores. moti%ação. alegria. satisfação.

dedicação. participação e os mesmos di%ulgam para outras pessoas estas %ariá%eis

!ue fa%orecem o amiente de traal+o# 7 clima pode ser denominado pre9udicado

ou ruim !uando e;istem discórdias. ri%alidades. conflitos. falta de interesse ao

cumprimento das tarefas. resist/ncia a mudanças. ru"dos na comunicação. sendo

desfa%orá%eis aos o9eti%os organi3acionais e pessoais dos traal+adores 2FJ.

'((*T#

Para C+ia%enato '((. p# )@T. 0clima organi3acional 8 o amiente psicológico e

social !ue e;iste em uma organi3ação e !ue condiciona o comportamento dos seus

memros4# 7 clima recepti%o. agradá%el. amigá%el e !uente pro%8m de um moral

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*

ele%ado. ao contrário do moral ai;o. !ue muitas %e3es resulta em um clima

negati%o. desagradá%el e frio#

E;istem determinados indicadores. como o turnover !ue se manifestam com afunção de alertar aos gestores de !ue algo não %ai em ou se o clima está muito

om# 7 turnover . ou rotati%idade de pessoal. se alto pode indicar !ue as pessoas

não estão se comprometendo com a organi3ação e esta não propicia um amiente

satisfatório# $a mesma forma o asente"smo. alto nmero de faltas e atrasos# 7s

conflitos interpessoais 8 a forma mais %is"%el do clima de uma empresa !ue. sua

intensidade implica em um clima agradá%el ou desagradá%el# 7 ai;o desempen+o

de um colaorador pode decorrer do seu estado de 5nimo ou at8 mesmo de

prolemas pessoais# No entanto. 8 importante ou%ir os empregados e entender o

resultado da a%aliação de desempen+o 2FJ. '((*T#

?oda organi3ação possui uma cultura própria assim como cada indi%"duo. !ue

identifica e forma o con9unto !ue realça os seus costumes. suas crenças e seus

%alores#

A cultura molda a identidade e influencia o comportamento de todos osindi%"duos da organi3ação# Portanto. ela 8 oser%ada no cotidiano daorgani3ação atra%8s das decis6es. das atriuiç6es de seus colaoradores.das formas de recompensas e de relacionamento com seus parceiroscomerciais. seu moiliário. do estilo de liderança adotado. do processo decomunicação. da %estimenta e do comportamento de seus colaoradores noamiente de traal+o. de seu padrão ar!uitetZnico. sua propaganda etc#2FJ. '((*. p# )'T#

Assim segundo. 2u3 '((*. p# )T. 0Cultura organi3acional 8 o con9unto de crenças.

%alores. costumes. rituais. mitos. taus. tradiç6es. sentimentos e comportamentos

compartil+ados pelos memros de uma organi3ação4#

En!uanto Qagner e Hollenec] '(('. p#*IT afirmam:

Cultura 8 um padrão de suposiç6es ásicas > in%entadas ou desen%ol%idaspelos memros de uma empresa para lidar com prolemas de adaptaçãoe;terna e integração interna > !ue funcionaram com eficácia suficiente paraserem consideradas %álidas e. em seguida. ensinadas aos no%os memroscomo a maneira correta de perceer. pensar e sentir esses prolemas#

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*@

Para Castro '((I. p#I)T. 0a cultura organi3acional origina-se das maneiras informais

e não oficiais de proceder4# $iante disso. a cultura irá influenciar a organi3ação na

maneira de modelar os indi%"duos a reagirem aos cargos definidos e O +ierar!uia

organi3acional. al8m de influenciar as atitudes e o comportamento adotados pelos

funcionários no amiente de traal+o#

As normas e os %alores culturais fornecem informação social. e essa informação

contriui para !ue os colaoradores determinem o significado de seu traal+o e da

organi3ação ao seu redor#

<ale ressaltar !ue a cultura organi3acional possui !uatro componentes comuns para

Qagner e Hollenec] '(('T e 2u3 '((*T são eles:

<alores: refere-se O import5ncia !ue as organi3aç6es dão a determinadas

coisas. seu ponto de %ista em determinado tema. por e;emplo. traal+o em

e!uipe. 8tica. ino%ação etc#R

DitosYrituais: são as c+amadas cerimZnias t"picas de uma organi3ação. por

e;emplo. o ritual de admissão ou demissão. a maneira como ela condu3

alguma ati%idadeR

Mitos: são figuras imaginárias. criadas para identificá-las ou diferenciá-las de

outras. geralmente usadas para reforçar certas crenças organi3acionaisR

?aus: geralmente focali3am !uest6es proiidas ou não em-%istas pela

organi3ação. por e;emplo. não poder falar mal de um funcionário !ue 8

considerado protegido#

<ários especialistas em comportamento organi3acional sugerem !ue as culturasorgani3acionais podem ser gerenciadas pelo uso de duas aordagens: a da

administração simólica e atra%8s das inter%enç6es de desen%ol%imento

organi3acional BEDNAD$ES. '((T#

Na administração simólica. segundo Qagner e Hollenec] '(('. p# *I*T. 0os

gerentes tentam influenciar normas e %alores culturais arraigados modelando

elementos culturais superficiais. como s"molos. +istórias de e%entos passados ecerimZnias !ue as pessoas utili3am para e;pressar e transmitir acordos culturais4#

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*

Nessa modelagem. os gerentes podem emitir declaraç6es plicas sore sua %isão

para o futuro da compan+ia. relatar casos ocorridos consigo mesmos e com a

compan+ia. adotar e enri!uecer a linguagem comum da compan+ia# Assim. os

gerentes não só comunicam as normas centrais e %alores fundamentais da

compan+ia. mas delimitam no%as maneiras de e;pressá-los BEDNAD$ES. '((T#

A prática da gestão simólica fa3 com !ue os gerentes decidem fa3er coisas

espec"ficas !ue simoli3em e fortalecem uma cultura dese9á%el# Promo%er

internamente. e%itando contratar pessoas de fora da empresa. por e;emplo.

transmite aos funcionários a mensagem de !ue o desempen+o efica3 resulta na

progressão de carreira# 0Essa mensagem reforça normas e %alores culturais !ue

fa%orecem o traal+o dedicado4. di3em Qagner e Hollenec] '((' p# *I*T#

$entro da análise dos autores supracitados. outro modo de gerenciar a cultura de

uma organi3ação 8 utili3ar a inter%enção de desen%ol%imento organi3acional. citada

anteriormente. !ue podem contriuir para a gestão cultural a9udando memros de

uma empresa a a%ançar os pró;imos passos !ue os aai;o relatam:

- =dentificar normas e %alores correntes# <ia de regra. as inter%enç6es dodesen%ol%imento organi3acional pedem !ue as pessoas listem as normas e%alores !ue influenciam suas atitudes e comportamentos no traal+oR- ?raçar no%as diretri3es# $epois dos o9eti%os pessoais e organi3acionaisa%aliados pelos memros da organi3ação atra%8s das inter%enç6es dedesen%ol%imento organi3acional 8 necessário traçar no%as diretri3esR- =dentificar no%as normas e %alores# As inter%enç6es de desen%ol%imentoorgani3acional tam8m proporcionam aos memros da organi3ação aoportunidade de desen%ol%er no%as normas e %alores !ue promo%am umpasso adiante rumo a no%as metasR- =dentificar defasagens culturais# 7 processo de desen%ol%imento

organi3acional permite aos memros identificarem como defasagem culturalas diferenças entre a situação atual e a situação dese9adaR- Preenc+er as defasagens culturais# 7 desen%ol%imento organi3acionalpropicia Os pessoas a oportunidade de for9ar acordos no sentido de !ueno%as normas e %alores sustituam as %el+as e !ue todo funcionárioassuma responsailidade pela gestão e reforço dessas mudançasQAGNEDR H722ENBEC. '(('. p# *I e *I@T#

Por outro lado. os mesmos autores di3em !ue a cultura organi3acional não de%eria

ser gerenciada de%ido a algumas ra36es: As culturas são tão espont5neas. não

podendo ser moldadasR necessário muita e;peri/ncia e profundo discernimento

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*I

pessoal para entender realmente a cultura de uma organi3ação. !ue. muitas %e3es.

torna- se in%iá%el sua administração BEDNAD$ES. '((T#

Pode +a%er %árias suculturas em uma nica cultura organi3acional.dificultando ou impossiilitando o gerenciamento da cultura organi3acionalRAs culturas indicam continuidade e estailidade aos memros daorgani3ação# Portanto. 8 pro%á%el !ue os mesmos resistam Os mudançaspor medo O instailidade QAGNEDR H722ENBEC. '(('. p# *I'T#

Em contrapartida. Gil '((IT ressalta !ue as organi3aç6es !ue promo%em a

adaptação cultural em relação Os mudanças de amiente demonstram mel+ores

condiç6es de desen%ol%imento se comparado Os organi3aç6es mais r"gidas em

relação aos est"mulos e;ternos#

Nas pala%ras de Doins '((U. p# @(*T. 0### a cultura 8 a argamassa social !ue

a9uda a manter a organi3ação coesa ###4# $esse modo. a cultura ser%e como um

instrumento sinali3ador de sentido e de controle !ue orienta e molda as atitudes e

comportamentos dos colaoradores#

!11 F>#:? " C>,6>*" O*8"#'9"$'#", B"#$@*'"

A gestão de uma empresa no setor ancário 8 sempre um tema delicado e

complicado. pois e;iste uma s8rie de elementos !ue precisam ser analisados. um

deles 8 a cultura organi3acional# Segundo Smit+ e Peterson '((. p# '(T. 0### acultura organi3acional 8 formada pela +istória por meio de mitos e atos +eroicosR

pela ideologia das crenças e %alores. pela filosofia da prática das 8ticas. pelo

negócio e suas peculiaridades e pelos rituais e atos pautados e repetiti%os4#

Compete O Sociologia da Administração e;aminar. sistematicamente. as relaç6es

sociais e a interação dentre pessoas e grupos associados com o papel econZmico

da produção e distriuição de ens e ser%iços imperati%os O sociedade# $iante disso

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*U

um anco empreendedor de%e ser analisado de forma din5mica e estrat8gica. em

seus princ"pios fundamentais e %itais CAS?D7. '((IT#

As aç6es de administrar uma empresa estão sempre su9eitos a riscos e incerte3as#

$entre não se pode dei;ar de incluir os ancos# As comple;idades do amiente

ancário pelas demandas e pelas transformaç6es pro%ocam intensos desafios e

oportunidades. não caendo o fa%orecimento para alguns escol+idos ao in%8s de

compet/ncia de administração BEDNAD$ES. '((T#

Smit+ e Peterson '((. p# (T comenta !ue 0### a cultura organi3acional 8

representada pelo con9unto de crenças. %alores e percepç6es !ue consolida uma

forma de ser da empresa. uma esp8cie de personalidade empresarial4# 7

plane9amento estrat8gico de um empreendimento %em se tornando cada %e3 mais

necessário. pois %isa o futuro da compan+ia e dos administradores !ue a condu3

SM=?HR PE?EDS7N '((T# =sso incluir manter a sade dos seus funcionários#

Nesse ponto entra a Sociologia aplicada !ue pode a%aliar as tend/ncias regulares e

os emasamentos das %ariaç6es sociais e relaç6es na administração de !ual!uer

empresa#

7s o9etos de estudo da Sociologia das empresas são os fatos sociais !ue inter%/m

nas corporaç6es ou os fatos sociais !ue sofrem influ/ncia das próprias corporaç6es

ou de sua conduta. inclusi%e as press6es %istas no amiente ancário CAS?D7.

'((IT# 7ser%a-se !ue a passagem na procura de sa"das efica3es para progresso

da sociedade e. por e;tensão. igualmente da atmosfera de traal+o demanda

alteração de pensamento. de conduta e mudança consciente de práticas# Fma

%erdadeira preocupação com os fatos sociais re!uer respeito Os pessoas. suasdiferenças. suas moti%aç6es deri%adas da compet/ncia e lierdade para fa3er

escol+as BEDNAD$ES. '((T#

7 respeito aos %alores particulares assegura a cada pessoa a possiilidade de

con+ecer o outro como ser singular# Ensaia a possiilidade de con%"%io +armonioso

entre pessoas !ue são distintas. refletem de forma di%ersa. t/m constituiç6es

diferentes. uma %e3 !ue o respeito ao outro apresentará mais %alor !ue as !uest6es

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*

particulares# $a" a import5ncia da cultura organi3acional !ue tam8m pode ser

definida como.

A cultura organi3acional 8 conceida como um con9unto de %alores e

pressupostos ásicos e;presso em elementos simólicos. !ue em suacapacidade de ordenar. atriuir significaç6es. construir a identidadeorgani3acional. tanto agem como elemento de comunicação e consenso.como ocultam e instrumentali3am as relaç6es de dominação ,2EFD.'((. p# ''.T#

Segundo Qeer '()(T a força principal do esp"rito do capitalismo atual 8 o

desen%ol%imento e o aprimoramento do esp"rito capitalista. !ue 8 reali3ado atra%8s

dos arrolamentos de mercado estaelecidos pelo sistema# A pessoa está implantada

num sistema !ue não consegue transformar e no !ual. ainda. 8 origado a %i%er#

Essas atitudes estão sendo estaelecidas. cada %e3 mais. como práticas. tanto nas

empresas como na sociedade em geral. para acatar Os no%as demandas

estaelecidas pela coleti%idade# Configura-se. assim. um est"mulo !ue não pode

dei;ar de analisar a indig/ncia de refletir sore as empresas. em sua inclusão na

sociedade e esta no código capitalista !ue l+e adapta a economia# Nesse ponto

oser%a-se !ue a Sociologia se interessa por circunst5ncias cu9os moti%os não são

encontrados na nature3a ou na aspiração particular. mas sim na sociedade. em

grupos sociais. ou nas aç6es sociais !ue as influenciam BEDNAD$ES. '((T#

$e acordo com a sociologia estuda-se nas corporaç6es. o poder. a liderança. as

resist/ncias Os modificaç6es. a concord5ncia Os normas. o aparecimento dos grupos

informais BEDNAD$ES. '((T# Para !ue e;ista um e!uil"rio entre a gestão e o

empreendimento. atra%8s das aç6es assumidas de criação. crescimento.

manutenção. e;pansão e mudanças de lin+as de conduta SM=?HR PE?EDS7N

'((T# Cada %e3 mais as empresas e;p6em uma sustentação de metodologias.

t8cnicas e processos. de%idos especialmente á indig/ncia de se ter um comando

aseado nos indi%"duos competentes. 9á !ue estes representam o maior foco de co-

n+ecimento. informação. decisão. ação e a%aliação da corporação# $a" pode-se

analisar a import5ncia e contriuição da sociologia# 7u se9a. tudo !ue a sociologia

estuda fa3 parte dos comportamentos e;istentes em um amiente ancário

CAS?D7. '((IT#

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(

Para enfrentar as cont"nuas e;ig/ncias e intimidaç6es e;istentes neste panorama

gloali3ado e de grande competição. as empresas precisam-se plane9ar aseadas.

soretudo na pol"tica de mudança cultural# Para isso torna-se preciso uma pes!uisa

da cultura organi3acional dentro da atmosfera. de sua influ/ncia sore a conduta dos

empregados e coparticipantes. sem es!uecer-se da esfera dos gestores ou

administradores Conforme Smit+ e Peterson '((. p# '(T. 0### a e%olução da cultura

organi3acional em torno da empresa difere dos indi%"duos. ou se9a. da

indi%idualidade da!ueles !ue a comp6em4# Por fim esta 8 a import5ncia da cultura

organi3acional. !ue de %árias formas influ/ncia direta e indiretamente nas condutas.

na moti%ação. na operosidade do traal+o e ainda na satisfação de todas as

pessoas en%ol%idas com a empresa SM=?HR PE?EDS7N '((T#

7 amiente organi3acional tam8m con9ectura a +istória dos tipos de indi%"duos !ue

a empresa atrai. dos seus m8todos de traal+o. dos modelos de comunicação e

ainda reflete a +istória de !uem desempen+a o papel de autoridade dentro do

sistema# =sso tudo gera o clima organi3acional. um acontecimento in%is"%el. mas

percept"%el em toda empresa# $iante de tanta necessidade de con+ecimentos e

import5ncia do amiente e cultura organi3acional se percee a rele%5ncia do

con+ecimento da sociologia das organi3aç6es. !ue usca uma forma dos

traal+adores estarem satisfeitos com as tarefas !ue concreti3am para !ue assim

possam colaorar para o sucesso das empresas CAS?D7. '((IT#

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)

41 HISTÓRIA DOS BANCOS SEUS CONCEITOS E REFLEES

Segundo +istoriadores. as primeiras operaç6es de nature3a ancária foramreali3adas pela ci%ili3ação fen"cia# Mas foram os romanos !ue ati3aram estas

instituiç6es. o nome dado se referia ao local onde os +omens se senta%am para

reali3ar suas negociaç6es. os ancos# Com a e;pansão das ati%idades comerciais.

no fim da =dade M8dia. a figura dos an!ueiros gan+ou import5ncia. principalmente

nas feiras da Europa Central. onde reali3a%am a pesagem e a%aliação dos metais

tra3idos pelos comerciantes em troca de uma comissão pelo ser%iço PAF2AR

MAD1FES. '((T# Atualmente pode se definir uma instituição financeira como.

=nstituição financeira. em definição. 8 uma organi3ação estruturada ecoordenada. pre%ista em lei ou regulamento legalmente autori3ado. como9eti%o e finalidade de. mediante ati%idade peculiar de gerenciamento derecursos próprios eYou de terceiros. pro%er meios pecuniários para financiara a!uisição de ens e ser%iços. a reali3ação de empreendimentos. acoertura de despesas pessoais ou gerais. a manutenção de capital de giro.o aatimento de d"%idas pree;istentes e as demais ati%idades inerentes O%ida econZmica das pessoas f"sicas e 9ur"dicas de $ireito plico e pri%ado72=<E=DA. '()*.sYpT#

Com o passar do tempo. os an!ueiros começaram a guardar os +a%eres

monetários de seus clientes e. em troca. emitiam uma esp8cie de certificado# Ao

perceer !ue nem todo o din+eiro era sacado de uma só %e3. parte fica%a retida em

seu poder. surgiu. a ideia de emprestar parte deste para outras pessoas. !ue o

demanda%am. em troca de uma compensação financeira. os 9uros# A partir de então.

%ários an!ueiros enri!uecerem atra%8s desse processo e suas fam"lias fundaram a

maioria dos ancos europeus. a partir do s8culo X< PAF2AR MAD1FES. '((T#

Em )(U. após a c+egada do pr"ncipe $# oão ao Brasil. fugindo das tropas de

Napoleão. foi fundado o primeiro anco nacional. o Banco do Brasil BBT. com o

o9eti%o de centrali3ar o processo de circulação de moeda no pa"s. al8m de financiar

as ati%idades econZmicas nacionais# Como afirma Cardoso '()(T:

###T a fundação do Banco do Brasil era moti%ada pela insufici/ncia dos

fundos dispon"%eis no Deal Erário. pela necessidade de criação de meios depagamento e;peditos e ainda pela e;ig/ncia de remoção dos ostáculos aodesen%ol%imento das transaç6es mercantis Al%ará. )' out# )U(UT# Nesse

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'

sentido. o Banco 8 conceido com uma tripla função de garantia demel+oramentos no financiamento do Estado 0facilite 9untamente os meios eos recursos. de !ue as min+as rendas reais e as plicas necessitarem paraocorrer Os despesas do Estado4T. na circulação monetária 0pon+a em açãoos cZmputos estagnados assim em g/neros comerciais. como em esp8ciescun+adas4T e no fomento ao in%estimento produti%o 0promo%a a indstria

nacional pelo giro e cominação dos capitais isolados4T# CAD$7S7. '()(.p# )I(Y)I)T#

Em )U). $# Pedro == criou o !ue +o9e %em a ser a Cai;a EconZmica ,ederal# Santos

'())T define da seguinte maneira este fato:

,oi so a reg/ncia de $# Pedro == !ue nores sem fortuna. sen+oras depoucos gan+os. negros pleiteando as alforrias. negros alforriados epe!uenos comerciantes son+a%am em ter condiç6es mais dignas dee;ist/ncia# Eles passaram a depositar suas economias no !ue +o9e

con+ecemos como Cai;a EconZmica ,ederal SAN?7S. '()). p# )I(T#

Segundo 7reiro. ,ernando de Paula e Bas"lio '()(T. antes de ) +a%ia

predomin5ncia dos ancos plicos nacionais no mercado. inclusi%e. o Banco do

Brasil. al8m de anco comercial. atua%a como e;ecutor das pol"ticas monetária e

camial do go%erno# Apesar de !ue. segundo Molina '((T at8 ) era li%re a

entrada no mercado ancário nacional e e;istiam no pa"s %ários ancos de capital

totalmente estrangeiro. com o Citibank e o Bank of Boston#

A aus/ncia de um amiente institucional. antes de ). al8m das press6es

inflacionárias. impedia !ue os ancos pri%ados operassem no mercado de

financiamento de longo pra3o# A forte demanda por este tipo de cr8dito.

impulsionada pelo Plano de Metas. adotado no go%erno de uscelino uitsc+e]

)@)-))T. forçou o Estado a e;pandir a atuação dos ancos plicos.

principalmente nesta modalidade 7DE=D7R ,EDNAN$7 $E PAF2AR BAS=2=7.

'()(T#

Na d8cada de (. com a implantação do Plano de Ação EconZmica do Go%erno

PAEGT. ocorreram profundas transformaç6es no sistema financeiro nacional# $este

plano surgiram leis !ue criaram instituiç6es como o Banco Central. e o Consel+o

Monetário Nacional. responsá%eis pela regulamentação do sistema at8 os dias

atuais# $e acordo com Serafim ,il+o '((IT em ) foi criado o Sistema ,inanceiro

Haitacional S,HT e o Banco Nacional de Haitação BNHT para administrar seus

7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013


*

recursos e. pouco depois. foi criado o ,undo de Garantia do ?empo de Ser%iço

,G?ST !ue passou a ser a principal fonte de recursos para o sistema +aitacional

no Brasil# á em )@. foi elaorada a 2ei do Mercado de Capitais. !ue limitou a

área da atuação dos ancos comerciais e das financeiras e criou os ancos de

in%estimentos. com a intenção de !ue estes reali3assem financiamento de longo

pra3o para o setor pri%ado#

$e acordo com Borges. '()(T a import5ncia de um sistema financeiro em

estruturado. capa3 de atender a demanda dos agentes econZmicos por recursos.

para o om funcionamento e para os ons resultados de uma economia tam8m 8

a!uele capa3 de se atentar a sade de seus funcionários# 7 desen%ol%imento do

em estar de todos os en%ol%idos. nos resultados da instituição 8 condição

necessária para o seu om desempen+o# 7s 9ulgamentos +istóricos do nascimento e

e%olução dos ancos e sua função na sociedade podem ser mais em arangidos

de acordo com afirmati%a de Cano '((U. p# )@@-)@T:

0#######com a e;pansão do com8rcio entre cidades e naç6es. tornou-seimpraticá%el o transporte de arras de ouro ou prata pelos comerciantes epelas demais pessoas. o !ue indu3iu o +omem a criar um no%o instrumento

!ue fosse igualmente aceito pela coleti%idade. tendo para isso aregulamentação e a responsailidade de entidades nas !uais a coleti%idadeconfia%a: 0an!ueiros4 e go%ernantes# Assim. os 0an!ueiros4 e os go%ernosreceiam ouro e prata e cria%am moedas metálicas di%isionárias. cu9o %alorera garantido pelo ouro e pela prata nelas contidos# Passa%am. assim. ae;ercer uma no%a forma de poder. o poder de emissão# Essas entidadesemitiam tam8m recios de depósito de ouro ou prata. papeis estes !uecircula%am por serem endossá%eis ou por serem 0ao portador4T comomoeda: era o moeda-papel# ?anto uma como outra metálicas e pap8isTeram. em circunst5ncias normais. plenamente con%ers"%eis em ouro ouprata. se assim o dese9assem seus possuidores# Mais recentemente. dada aescasse3 de metais preciosos e a necessidade de no%as emiss6es. o poderplico passou a emitir papel-moeda sem !ual!uer contrapartida de

e;ist/ncia de ouro e prata# 7 papel-moeda. +o9e. 8 o !ue con+ecemos naforma metálica ou de 0notas4 Na Antiguidade. a guarda de ouro ou prata eraconfiada aos ouri%es. !ue cora%am por esse ser%iço# Emitiam recios aosproprietários do metal a eles confiado. recios !ue poderiam ser transferidosa terceiros# Perceiam então !ue apenas uma fração do metal depositadoera reclamada continuamente pelos seus proprietários. o !ue l+es permitiautili3ar o ouro restante. emprestando-o a terceiros# $a" surge a noçãoemrionária de anco comercial. !ual se9a. a de depositário de din+eiro e definanciador#

Segundo Molina '((T afirma. durante as d8cadas de I(. U( e in"cio da de (. as

principais mudanças no setor ocorreram no campo da tecnologia# <ários a%ançospermitiam. cada %e3 mais. a automação de processos no setor. o !ue redu3ia a

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demanda por funcionários e aumenta%a a rapide3# A implantação um sistema

informati3ado. capa3 de acompan+ar o mercado. proporcionou aos ancos uma

oportunidade de oter lucros e;oritantes. financiando no%os in%estimentos na área

tecnológica# ?al processo se tornou um ciclo e permitiu aos ancos. ao mesmo

tempo. aumentar sua agilidade operacional. seus lucros e financiar os in%estimentos

na área tecnológica# 7 !ue se oser%a 8 !ue sempre e;istiram poucos

in%estimentos. por parte destas instituiç6es %oltadas as condiç6es de %ida e sade

de seus funcionários#

#) P2AN7 $E AKL7 PADA $ESEN<72<=MEN?7 $A 1<?

Primeiramente. sugere-se !ue se9a re%ista a !uestão da cultura organi3acional do

anco# preciso uma análise arangente com os dirigentes da empresa sore o tipo

de cultura !ue a empresa %em praticando# Atualmente. os ancos de%em ser mais

fle;"%eis. aertas Os mudanças e de%em dar oportunidades aos colaoradores paracriaç6es. oferecendo recursos financeiros e materiais para !ue as ino%aç6es

aconteçam como %antagem competiti%a sustentá%el#

7 anco de%e estimular seus funcionários O participação. a serem pró-ati%os. ao

desen%ol%imento e a manutenção de +ailidades e compet/ncias indi%iduais e

coleti%as para !ue se en!uadrem na Era do con+ecimento. otendo colaoradores

moti%ados e satisfeitos com o anco em !ue traal+am# Esta prática pode ser

desen%ol%ida com a instalação de cai;as de sugest6es pelo anco com a finalidade

de interagir gestores e suordinados e moili3ar as pessoas a pensar. uscando o

auto desen%ol%imento. a moti%ação e a contriuição de cada um para um amiente

organi3acional mel+or de se traal+ar#

7utro ponto importante e !ue de%e ser traal+ado no anco 8 o sistema de

recompensa# Prop6e-se. um estudo de cargos e salários para !ue se9a a%aliado o

tipo de remuneração praticada no anco e os enef"cios dados aos funcionários se

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@

estão en!uadrados ao !ue o mercado %em praticando# Esta análise pode ser feita

atra%8s de pes!uisas salariais e;istentes no mercado#

<ale ressal%a !ue a %alori3ação dos colaoradores normalmente 8 con+ecida de

forma tang"%el. no !ue di3 respeito aos pagamentos de salários e enef"cios como

cesta ásica. por e;emplo# Por8m. muito menos !ue isso. está a %alori3ação

intang"%el. a!uela !ue proporciona ao funcionário satisfação e pra3er no !ue fa3.

est"mulo para seguir 9unto com a organi3ação. segurança nas funç6es e;ercidas e

nos o9eti%os organi3acionais. como por e;emplo. o apoio proporcionado pelos

superiores no !ue di3 respeito a saer ou%ir !uando o funcionário precisa de ser

ou%ido para !ue se sintam importantes no !ue fa3em e no !ue pensam a respeito de

suas funç6es e at8 mesmo de seus o9eti%os pessoais e profissionais#

Para introdu3ir e operacionali3ar a gestão do con+ecimento em um anco. sugere-se

a implantação do programa *i. intelig/ncia. ino%ação e implantação. !ue consiste na

coleta de sugest6es e ideias para a mel+oria das di%ersas ati%idades do anco#

Estas sugest6es são encamin+adas ao grupo ou pessoa responsá%el pela sua

recepção !ue reali3a a análise preliminar das respostas e. na se!u/ncia. as aprecia

com ase em crit8rios de !ualidade. rele%5ncia e ino%ação das sugest6es#

Após esta fase e se aceita. a sugestão 8 encamin+ada para um profissional do

anco. escol+ido pelo grupo ou pessoa. com con+ecimento espec"fico !ue o +ailite

a a%aliar a ideia e. portanto. em condiç6es de decidir pela %alidade da proposta.

respondendo !uest6es como: A ideia 8 originalW Há alguma outra sugestão anterior

igual ou semel+anteW E;iste potencial de gan+os para o anco com a adoção da

ideiaW 1uaisW %iá%el a sua implantaçãoW Há compatiilidade com as pol"ticas doancoW A ideia está de acordo com as diretri3es estrat8gicas da instituiçãoW

A partir destas análises e a%aliaç6es. a ideia pode %ir a ser implantada e seu autor

poderá receer pr/mios de contriuição# 7s pr/mios são em din+eiro. como forma

de recompensa e est"mulo O ino%ação e criati%idade dos empregados. !ue se

empen+am em contriuir com no%as práticas em todo o 5mito organi3acional# A

implantação deste programa proporcionará aos colaoradores do anco autonomiae lierdade de e;pressão. moti%ação. adaptação nos traal+os em e!uipe. om

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relacionamento interpessoal. pro;imidade entre c+efia e suordinados e satisfação

pelo !ue fa3. le%ando o anco a um perfil mais competiti%o#

Para !ue um anco se torne um empreendimento em-sucedido. ele tem de atuar a

partir da a%aliação de fatores econZmicos. sociais e amientais# Portanto. a

responsailidade desta instituição 8 ainda maior. uma %e3 !ue todos esses fatores

fa3em com !ue o amiente de traal+o sofra conse!u/ncias !ue afetam a todos#

Se9a para o em estar dos funcionários ou mal estar# 7 principal desafio da

a%aliação destes fatores de%e ser agregar %alor O organi3ação e Os pessoas.

proporcionando resultados satisfatórios para amas#

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I

1 METODOLOGIA

Esta pes!uisa terá uma aordagem !ualitati%a e;ploratória. com finalidadesdescriti%as# Segundo Gil '((Ia. p# *T 0as pes!uisas e;ploratórias %isam

proporcionar uma %isão geral de um determinado fato. do tipo apro;imati%o4# 1uanto

O aordagem !ualitati%a oser%a-se. !ue 8 estrat8gia para elaoração de um estudo

reali3ado pelo m8todo descriti%o. !ue segundo Mal+otra '((@T. caracteri3a-se por

uma modalidade conclusi%a de pes!uisa !ue tem como foco principal descre%er algo

aseada em pes!uisa documental#

Para atingir as finalidades propostas. será reali3ada uma re%isão iliográfica#

Conforme Marconi e 2a]atos '()(. p#T. a pes!uisa iliográfica 0oferece meios

para definir. resol%er não somente prolemas 9á con+ecidos. como tam8m e;plorar

no%as áreas onde os prolemas não se cristali3aram suficientemente4# Essa escol+a

se 9ustiça pelo de fato de ser um estudo predominantemente teórico#

Serão utili3adas como fontes iliográficas: a ase de dados do Google Acad/mico.periódicos. ase de dados Scielo. Site do Sindicato dos Bancários. assim como

legislaç6es. normas e li%ros cient"ficos pertinentes ao tema# 7s crit8rios de inclusão

dos artigos definidos para a presente re%isão foram: artigos pulicados em

portugu/s. com os te;tos completos dispon"%eis nas ases de dados selecionadas.

no per"odo compreendo entre )( a '()*# Como crit8rios de e;clusão. foram

eleitos: editoriais ou reportagens re%istas %irtuais não inde;adasT e pulicaç6es

anteriores ao ano de )(# A escol+a da pes!uisa !ualitati%a se de%e ao fato do

pes!uisador poder aprofundar na concepção dos fatos !ue pes!uisa. das aç6es

estudadas das instituiç6es em seu amiente e con9untura social#

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U

1 CONCLUSÃO

7 presente estudo te%e como o9eti%o geral a%eriguar como conciliar as finalidadeslucrati%as de uma instituição financeira com a 1<? dos seus funcionários e oser%ou

!ue a 1<? e a moti%ação andam de mãos dadas e determinam os n"%eis de

desempen+o pessoal e profissional otidos# A capacidade de automoti%ação permite

!ue o ser +umano se comporte de maneiras di%ersas. de acordo com seus anseios e

suas necessidades# 7ser%a-se !ue as organi3aç6es estudam esses

comportamentos atra%8s de pes!uisas de clima organi3acional e uma gestão

participati%a na 1<?# Pessoas moti%adas. e!uipes comprometidas. amiente detraal+o fa%orá%el são fatores importante !ue podem garantir o sucesso na

organi3ação CH=A<ENA?7. '()(T#

Moti%ar 8 a mel+or fonte potencial de maior produti%idade# =n%estir na satisfação do

empregado 8 in%estir na própria organi3ação. pois ele se sentirá internamente

reali3ado e desen%ol%ido com uma contriuição significati%a para os o9eti%os e

metas a serem alcançados# Portanto. 8 de suma import5ncia !ue se encontremcon9untos de fatores !ue possam a9udar o ser +umano a ultrapassar seus desafios e

a suprir os n"%eis de necessidades para a otenção de um grau de autorreali3ação#

7utro fator importante 8 a comunicação entre as +ierar!uias. !ue precisa ser

transparente. fa3endo com !ue esses empregados sintam-se parte das reali3aç6es

e. portanto. parte da organi3ação G=2. '((IT#

Como resposta ao prolema de pes!uisa. in%estigou-se !ue para mel+orar o

desempen+o profissional do traal+ador na organi3ação. 8 preciso analisar !uais

são os seus interesses e o !ue realmente l+e prende a atenção. para assim uscar

moti%á-lo e ao mesmo tempo satisfa3er as necessidades tanto de empregado como

do empregador# Fm amiente de traal+o de sucesso 8 de responsailidade do

gestor e da e!uipe. e o grande desafio dos lideres 8 saer traal+ar de uma maneira

a canali3ar essas energias na interação da e!uipe e saer tra3er de cada um. o !ue

l+e tem de mel+or e o !ue poderá ser apro%eitado para toda a e!uipe e para a

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instituição# As duas partes de%em estar ligadas. para !ue assim desperte o interesse

de crescimento constante G=2. '((IT#

Acredita-se !ue cada etapa percorrida. ao longo deste traal+o. contriuiu para

au;iliar um anco e profissionais da área a ter um mo%imento de a%aliação e

conscienti3ação por parte dos gestores da import5ncia em preser%ar o !ue estes t/m

de maior %alor. !ue são seus funcionários. al8m de fa3/-los repensar seus conceitos.

cultura e atitudes para com os mesmos# Portanto. pode-se inferir após a conclusão

da pes!uisa. !ue esta atingiu o o9eti%o proposto. por ser poss"%el demonstrar a

import5ncia da 1<? !ue esta pode ser um dos camin+os para o sucesso de uma

instituição ancária. ou se9a. compro%ou-se !ue 8 poss"%el conciliar aç6es lucrati%as

com a !ualidade de %ida no traal+o ,EDNAN$ES. '((T#

7 propósito do presente traal+o foi proporcionar no%as discuss6es sore o tema.

so O ótica de !ue 8 interessante !ue os ancos desen%ol%am aç6es e programas de

1<? mais preparados e. com posição %is"%el na composição organi3acional.

promo%endo assim. os procedimentos de implantação e a%aliação com instrumentos

de treinamento e desen%ol%imento#

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