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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO - UEMA CENTRO DE ESTUDOS SUPERIORES DE TIMON – CESTI
COORDENAÇÃO DE ADMINITRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RAYFRAN RUBENS BANDEIRA DA SILVA
A PRÁTICA DO ENDOMARKETING COMO PROPOSTA DE MELHORIA ORGANIZACIONAL NO CENTRO DE ESTUDOS
SUPERIORES DE TIMON - CESTI
TIMON 2011
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RAYFRAN RUBENS BANDEIRA DA SILVA
A PRÁTICA DO ENDOMARKETING COMO PROPOSTA DE MELHORIA ORGANIZACIONAL NO CENTRO DE ESTUDOS
SUPERIORES DE TIMON – CESTI
Monografia apresentada à Coordenação do curso de Administração da Universidade Estadual do Maranhão – UEMA, como requisito parcial para a obtenção do grau de bacharel em administração. Orientador: Profº especialista Rodrigo Ribeiro Costa Cavalcante.
TIMON 2011
3
RAYFRAN RUBENS BANDEIRA DA SILVA
A PRÁTICA DO ENDOMARKETING COMO PROPOSTA DE MELHORIA ORGANIZACIONAL NO CENTRO DE ESTUDOS
SUPERIORES DE TIMON – CESTI
Monografia apresentada ao curso de Administração do Centro de Estudos
Superior de Timon – CESTI da Universidade Estadual do Maranhão – UEMA.
Data: _15_/_03_/ 2011
Nota: __9,0___
Banca Examinadora:
_______________________________________________
Profº Rodrigo Ribeiro Costa Cavalcante Especialista
Universidade Estadual do Maranhão
_________________________________________________
Francisca Ijardeyane de Sousa Mendes (1º Membro da banca) Especialista
Universidade Estadual do Maranhão
_______________________________________________
Gislene Vieira da Silva (2º Membro da banca) Especialista
Universidade Estadual do Maranhão
TIMON 2011
4
Dedico à minha adorável esposa
Jardiane por seu amor, carinho e
dedicação. Aos meus pais, Jacinto
e Rosário por seu grande esforço
para garantir-me uma boa
educação e fazer desse momento
tão especial. E aos meus queridos
irmãos, Raylson e Raylande, por
acreditarem em mim e sempre
estarem ao meu lado em todos os
momentos de minha vida.
5
AGRADECIMENTOS
Ao Pai Celestial, que é o administrador de todas as coisas, que me deu o dom
da vida e abençoou-me com este curso superior. Agradeço Senhor pelas alegrias
deste momento.
Ao professor e orientador Rodrigo Ribeiro Costa Cavalcante que dispensou
todo o tempo necessário para execução desta obra, contribuindo de certa forma
para minha formação profissional.
Ao meu grande amigo Fabio Ricardo por ter dispesado seu tempo e
conhecimento para o grande êxito desta obra. Ao meu cunhado Josiel por sempre
estar disponível neste momento que mais precisei, sendo literalmente minhas
pernas para concretização deste trabalho.
A coordenação do curso de Administração da Uema, na pessoa do
coordenador, o Profº Márcio Túlio Delgado de Carvalho pela motivação oferecida
através de suas orientações e acompanhamento, que foram fundamentais durante o
curso, meus sinceros agradecimentos.
Aos demais professores, amigos administradores e funcionários do Cesti-
Uema, meu muito obrigado pela amizade e apoio.
6
“Deus realmente nos observa e nos protege;
mas é geralmente por meio de outra pessoa
que ele atende a nossas necessidades.
Portanto, é de vital importância que
sirvamos uns aos outros.” (SPENCER
KIMBALL, 1979, P.04)
7
RESUMO
Esta monografia procurou evidenciar a prática do endomarketing como proposta de melhoria organizacional no Centro de Estudos Superiores de Timon – CESTI como uma ferramenta de gestão para a melhoria interpessoal e organizacional da instituição. Endomarketing é uma palavra que não faz parte do dia-a-dia das pessoas e das organizações, porém tornou-se necessário no mercado atual devido as empresas estrarem se preocupando com a forma de relacionarem-se com seus colaboradores e clientes. O objetivo geral deste estudo é verificar de que forma a implantação de técnicas e conceitos de Endomarketing podem trazer benefícios ao CESTI-UEMA. E os objetivos específicos são: Levantar os principais conceitos na área do Endomarketing e os benefícios que traz às organizações, Identificar quais são as práticas utilizadas pela coordenação para valorizar e estimular seus professores e colaboradores; Identificar sua percepção quanto a valorização profissional e Verificar as estratégias que podem ser aplicadas ou melhoradas. A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliográfica exploratória, qualitativa, através de diversos livros, revistas, artigos, monografias e Internet, e a pesquisa de campo quantitativa. O método usado foi a distribuição de 30 questionários aos professores e colaboradores da instituição no período de outubro á novembro. Os resultados foram apresentados por meio de gráficos para melhor entendimento. A Instituição deve implantar o Endomarketing como proposta de melhoria organizacional. Ao final do trabalho, e feito estudo dos resultados, observou-se que os colaboradores estão agindo de forma contrária a postura da administração. Palavras - chave: Endomarketing; Estratégia; Qualidade.
8
ABSTRACT
This monograph attempted to emphasize the practice of internal marketing as a
proposal of organizational improvement at the Center for Advanced Studies in Timon -
CESTI as a management tool for improving interpersonal and organization of the
institution. Internal Marketing is a word that is not part of day-to-day life of people and
organizations, but it has become necessary in today's market because companies
estrar worrying about how to relate with your employees and customers. The overall
objective is to study how the implementation of techniques and concepts can bring
benefits to Endomarketing CESTI-UEMA. And the specific objectives are: Raise the
main concepts in the area of Internal Marketing and the benefits it brings to
organizations, identify what are the practices used to enhance the coordination and
stimulate their teachers and employees, identify their perceptions about professional
development strategies and Verify that can be implemented or improved. The
methodology used was literature research will be exploratory, qualitative, through
various books, magazines, articles, monographs, and Internet, and quantitative field
research. The method used was to distribute questionnaires to 30 teachers and
employees who work at the institution from October to November. The results were
presented through charts for better understanding. The institution must implement the
proposal as Endomarketing organizational improvement. At the end of the work done
and study results, we found that employees are acting contrary to the posture of the
administration.
Key - words: Internal Marketing. Strategy. Quality.
9
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1- TEMPO DE TRABALHO NO CESTI-UEMA ......................................... 44
GRÁFICO 2- CARGO DE OCUPAÇÃO NO CESTI-UEMA ........................................ 45
GRÁFICO 3- SATISFAÇÃO COM A COMUNICAÇÃO INTERNA ............................. 46
GRÁFICO 4- TRANSPARÊNCIA NA COMUNICAÇÃO INTERNA ............................ 47
GRÁFICO 5- CONHECIMENTO DA MISSÃO ........................................................... 47
GRÁFICO 6- RECEBIMENTO DAS INFORMAÇÕES DOS PLANOS E
ESTRATÉGIAS .......................................................................................................... 48
GRÁFICO 7- PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES QUANTO AS ESTRATÉGIAS
DE COMPROMETIMENTO DA INSTITUIÇÃO .......................................................... 49
GRÁFICO 8- CRESCIMENTO PROFISSIONAL DOS COLABORADORES.............. 49
10
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – CONCEITOS DE MARKETING ........................................................... 17
QUADRO 2 – ONDE SE APLICA O MARKETING ..................................................... 19
QUADRO 3 – O MODELO DE IMPLANTAÇÃO DO ENDOMARKETING .................. 25
QUADRO 4 – O CONTROLE BUROCRÁTICO E ADHOCRÁTICO ........................... 39
QUADRO 5 – CATEGORIAS CONCEITUAIS DE QVT ............................................. 42
11
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – ETAPAS DO PROCESSO DE MOTIVAÇÃO......................................... 28
FIGURA 2 – O PROCESSO DE MELHORIA DA QUALIDADE ................................. 38
12
LISTA DE SIGLAS
CESTI: CENTRO DE ESTUDOS SUPERIORES DE TIMON
GRID: GRUPO INTERNO PARA DIAGNÓSTICO
QVT: QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
TQM: GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
UEMA : UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO
13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 14
2 REVISÃO DE LITERATURA .................................................................................. 17
2.1 MARKETING – CONCEITOS ............................................................................... 17
2.1.1 Onde se Aplica o Marketing ...................................................................... 19
2.1.2 Marketing de Relacionamento ................................................................... 21
2.2 ENDOMARKETING .............................................................................................. 23
2.2.1 Como implantar o Endomarketing ............................................................. 25
2.2.2 Atividades do Endomarketing .................................................................... 27
2.2.2.1 Motivação ............................................................................................ 27
2.2.2.2 Comunicação ...................................................................................... 29
2.2.2.3 Liderança ............................................................................................. 30
2.2.3 Avaliação do Endomarketing ..................................................................... 31
2.3 EMPOWERMENT ................................................................................................ 33
2.3.1 Alavancadores do Empowerment .............................................................. 35
2.4 QUALIDADE TOTAL ............................................................................................ 36
2.4.1 Qualidade de Vida no Trabalho ................................................................. 40
3 METODOLOGIA ..................................................................................................... 44
3.1 Apresentação e Análise dos Resultados ...................................................... 44
4 CONCLUSÃO ......................................................................................................... 51
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 52
APÊNDICE
14
1 INTRODUÇÃO
O mundo passa por um momento de transformações em quase todas as
atividades humanas; as informações se multiplicam e a globalização está
ultrapassando todas as barreiras e hoje as empresas tem percebido a necessidade
de envolver seus colaboradores em seus planejamentos estratégicos e objetivos
estabelecidos. Os planejamentos estratégicos das empresas tinham somente como
foco alguns elementos importantes e fundamentais para sua implantação e
desenvolvimento que são: produto, marketing e gestão. Seu foco principal era o
crescimento dos volumes das vendas, fazendo com que o plano de marketing
obrigatoriamente estabelecesse uma previsão de crescimento em seu mercado de
atuação. As empresas perceberam a necessidade de satisfazerem não somente os
clientes externos como também seus funcionários. Para atingir esse objetivo as
empresas estão usando algumas ferramentas de gestão como o endomarketing para
alcançar o sucesso em seu ambiente organizacional.
Quando a empresa percebe a necessidade de impulsionar e motivar seus
colaboradores, elas obrigatoriamente tendem a buscar formas de alcançar as
competências, habilidades e atitudes de seus funcionários a favor de suas próprias
necessidades. O Endomarketing torna-se uma ferramenta de gestão importante para
a empresa. É um novo conceito, derivado do marketing, significando “marketing para
dentro” ou “marketing interno”. Suas idéias e fundamentos baseiam-se na teoria de
seu criador Saul Faingaus Bekin.
Segundo Bekin (2004, p.47), Endomarketing pode ser definido como “Ações
gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das
organizações e empresas focadas no lucro, das organizações não-lucrativas e
governamentais e das do terceiro setor, observando condutas de responsabilidade
comunitária e ambiental”.
Sabendo disso, a empresa passa a dar importância a novos conceitos e
valores, estabelecendo canais de comunicação direta com seus colaboradores para
detectar as satisfações, insatisfações, críticas, elogios e sugestões e, da análise
15
desses dados que voltam à empresa, melhorar suas técnicas de comprometimento
no ambiente organizacional.
Segundo Juran (1992, p. 73) “As necessidades humanas parecem ser
ilimitadas”. Nessa perspectiva, justifica-se a realização desta pesquisa a importância
em verificar de que forma o Endomarketing pode melhorar o desempenho dos
professores e colaboradores do Cesti-Uema e, consequentemente, o desempenho da
própria instituição. O comprometimento dos colaboradores de modo particular em
relação a instituição, verificando, através de autores da área e da pesquisa de
campo, o que é necessário para que os funcionários sintam-se satisfeitos bem como
comprometidos. Levando em consideração que o pesquisador fez um levantamento
de dados na instituição em estudo, favorecendo a viabilidade do estudo sem custos e
sem provocar interferências na rotina de trabalho.
O trabalho monográfico tem como tema a Prática do Endomarketing como
Proposta de Melhoria Organizacional no Centro de Estudos Superiores de Timon –
CESTI-UEMA, situado na Praça São José, S/Nº Centro, Timon-MA. Uma instituição
de ensino superior público. No decorrer da pesquisa realizada no período de outubro
a novembro de 2010, observou-se a necessidade de investigar se os colaboradores
estavam satisfeitos com a instituição. A partir desse questionamento foi feito a
seguinte indagação: Os colaboradores estão comprometidos com os planos,
estratégias e metas do Cesti-Uema?
O objetivo geral deste estudo é verificar de que forma a implantação de
técnicas e conceitos de Endomarketing poderiam trazer benefícios ao Cesti-Uema. E
os objetivos específicos são: Levantar os principais conceitos na área do
Endomarketing e os benefícios que traz às organizações, Identificar quais são as
práticas utilizadas pela coordenação para valorizar e estimular seus professores e
colaboradores, Identificar sua percepção quanto a valorização profissional e Verificar
as estratégias que podem ser aplicadas ou melhoradas. A Metodologia utilizada foi à
pesquisa bibliográfica exploratória e qualitativa, através de diversos livros, revistas,
artigos, monografias, Internet e a pesquisa de campo quantitativa. O método usado
foi a distribuição de 30 questionários e o universo foi a própria instituição.
16
O questionário foi elaborado com 8 perguntas objetivas onde todas foram
respondidas. Escolheram-se para amostra os professores e colaboradores que
trabalham na instituição no período da pesquisa. Dos 30 questionários respondidos,
todos os 30 foram retirados aleatoriamente para a pesquisa independente do nível de
escolaridade, faixa etária, sexo ou salários e os resultados foram apresentados por
meio de gráficos para melhor entendimento.
O trabalho está estruturado em quatro capítulos. O primeiro capítulo
refere-se á introdução, que trata da abordagem do tema e da estruturação do
trabalho, ressaltando a metodologia que será utilizada e a pesquisa de campo.
O segundo capítulo fala conceitos do marketing, onde se aplica o
marketing, marketing de relacionamento, endomarketing, como implantar o
endomarketing, motivação, comunicação, liderança, avaliação do endomarketing,
empowerment, alavancadores do empowerment, qualidade total e qualidade de vida
no trabalho. O terceiro capítulo faz o estudo de caso com a discussão dos resultados
por meio de gráficos e o quarto é a conclusão do trabalho que traz a bibliografia e
anexo.
Em síntese, se registra neste estudo que os colaboradores comprometidos
com suas organizações e instituições de trabalho tendem a terem bons resultados
com os planos, estratégias e metas da organização trazendo benefícios a si, a
instituição, alunos, comunidade e ajudando na construção de uma sociedade mais
justa e igual.
17
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 MARKETING – CONCEITO
No cenário atual globalizado, as empresas têm uma missão importante a
desempenhar: sobreviver em um mercado acirrado e competitivo, onde as
informações cada vez mais rápidas fazem parte deste cenário, contribuindo para
novas estratégias. É com essa nova visão que ferramentas como o marketing são
inseridas nesse contexto atual, ajudando as empresas a atingirem seus objetivos.
Marketing tem sido definido de várias maneiras:
CONCEITOS DE MARKETING
AUTORES CONCEITOS
(KOTLER e ARMSTRONG,
1999). É a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício
(RICHERS, 2000). São as atividades sistemáticas de uma organização humana voltadas à busca e realização de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefícios específicos.
(FRAGA, Robson, 2006)
Se observada de forma pragmática, a palavra assume sua tradução literal: Mercado. Pode-se, então, afirmar que Marketing é o estudo do mercado. É uma ferramenta administrativa que possibilita a observação de tendências e a criação de novas oportunidades de consumo visando a satisfação do cliente e respondendo aos objetivos financeiros e mercadológicos das empresas de produção ou prestação de serviços.
(CHURCHILL, 2000)
Marketing é o processo de planejar a concepção, o preço, a promoção e a distribuição de bens e serviços para criar trocas que satisfaçam aos objetivos individuais e organizacionais.
(NÓBREGA, Moacir, 2008).
É despertar nos consumidores suas necessidades reprimidas e demonstrar como supri-las através de produtos e/ou serviços.
(JAQUES, Leonardo, 2009)
É a capacidade de identificar por meio de estudos científicos do mercado as necessidades e oportunidades de produtos e serviços gerados para um determinado público-alvo, trazendo benefícios financeiros e/ou administrativos aos clientes através de transações bilaterais.
Quadro 1 – Conceitos de Marketing (Resultado de diversas leituras de bibliografias informadas no final do trabalho)
18
Segundo Kotler(1998) Marketing é o processo social e gerencial pelo qual
indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e
troca de produtos de valor com outros.
Esta definição de marketing baseia-se nos seguintes conceitos centrais:
necessidades, desejos e demandas; produtos (bens, serviços e idéias);
valor, custos e satisfação; troca e transações; relacionamentos e redes;
mercados; e empresas e consumidores potências. (KOTLER 1998, p. 27)
De acordo com o autor, Marketing é um processo que tem características
definidas e que são necessárias para sua realização, tendo como um de seus
objetivos satisfazer o mercado e suas modificações. Cada empresa dedica-se a seu
negócio e a produzir seus produtos para satisfazer sua clientela.
Para Rocha e Christensen (1999, p. 15), “marketing é uma função
gerencial que busca ajustar a oferta da organização a demandas específicas do
mercado, utilizando como ferramental um conjunto de princípios e técnicas”. Pode-
se afirmar que para esses autores o marketing é como um mediador entre oferta e
demanda, sendo uma ponte que une quem está ofertando a quem está procurando.
Kotler(1998) Continua dizendo que Marketing começa com necessidades e
desejos humanos. As pessoas necessitam de alimentos, ar, água, vestuário e abrigo
para sobreviver. Alem disso, têm forte desejo por recreação, educação e outros
serviços. Têm preferências marcantes por versões e marcas específicas de bens e
serviços básicos.
O conceito de Marketing assume que a chave para atingir as metas
organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as
atividades de marketing, satisfazendo, assim, as necessidades e desejos dos
mercados – alvos.
O Marketing está por toda parte. Formal ou informalmente, pessoas e organizações envolvem-se em grande número de atividades que poderiam ser chamadas de marketing. O bom marketing tem se tornado um ingrediente cada vez mais indispensável para o sucesso nos negócios. E o marketing afeta profundamente nossa vida cotidiana. Ele está em tudo o
19
que fazemos – das roupas que vestimos aos sites em que clicamos, passando pelos anúncios que vemos. (KOTLER E KELLER, 2005, p.2).
Para o autor acima, marketing pode influenciar em toda parte, atuando em
pessoas e em suas atividades organizacionais. Sendo uma ferramenta fundamental
para alcançar os objetivos e sucessos nos negócios, podendo estar nas pequenas
ações humanas do dia-a-dia dos indivíduos e em sua socialização com objetos
necessários a sua interação emocional, psicológica e profissional.
2.1.1 Onde se Aplica o Marketing
BENS
Bens tangíveis ou produtos constituem a maior parte do esforço de produção e marketing da maioria dos países . E não são só as empresas que colocam bens no mercado; graças à internet, até mesmo indivíduos podem comercializar produtos eficazmente.
SERVIÇOS
A medida que as economias evoluem, uma proporção cada vez maior de suas atividades se concentra na produção de serviços. Entre os serviços estão aqueles prestados por empresas aéreas, hotéis, locadoras de automóveis, barbeiros, esteticistas e pessoal de manutenção e reparo, assim como aqueles prestados por profissionais que trabalham em uma empresa ou para ela, como contadores, advogados, engenheiros, médicos, programadores de softwares e consultores gerenciais. Muitas ofertas ao mercado consistem em um mix variável de bens e serviços.
EVENTOS
Em determinados períodos, empresas promovem eventos como grandes feiras setoriais, espetáculos artísticos e comemorações de aniversários. Eventos esportivos globais como os Jogos Olímpicos e a Copa do Mundo são promovidos agressivamente tanto empresas como para o público-alvo desses eventos. Há toda uma categoria de profissionais que se encarregam de planejar reuniões e elaborar os detalhes de um evento, a fim de se certificar de que tudo sairá conforme o planejado.
EXPERIÊNCIAS
Orquestrando diversos serviços e mercadorias, é possível criar, apresentar e comercializar experiências. O Magic Kingdom da Walt Disney World representa o marketing de experiência: os clientes visitam um reino de conto de fadas, um navio pirata e uma casa mal-assombrada. O mesmo acontece no Hard Rock Café, onde os clientes podem apreciar uma boa refeição ou ver uma banda em um show ao vivo. Há também mercado para experiências customizadas, como passar uma semana em um centro de treinamento de beisebol.
20
PESSOAS
O marketing de celebridades tornou-se um negócio importante. Hoje, toda estrela de cinema tem um agente, um empresário e ligações com uma agência de relações públicas. Artistas, músicos, presidentes de empresas, médicos, advogados e financistas bem-sucedidos, entre outros profissionais, estão buscando a ajuda de empresas de marketing de celebridades. Algumas pessoas são particularmente hábeis em fazer seu marketing pessoal.
LUGARES
Lugares – cidades, estados, regiões e países inteiros – competem ativamente para atrair turistas, fábricas, sedes de empresas e novos moradores. Entre os profissionais de marketing de lugares estão especialistas em desenvolvimento econômico, agentes imobiliários, bancos comerciais, associações de negócios locais e agências de publicidade e de relações públicas. Para alimentar suas indústrias de alta tecnologia e favorecer o empreendedorismo.
PROPRIEDADES
Propriedades são direitos intangíveis de posse, tanto de imóveis como de bens financeiros (ações e títulos). Direitos de propriedade são comprados e vendidos, e isso leva a um esforço de marketing. Imobiliárias trabalham para proprietários de imóveis ou para quem as procura para comprar e vender imóveis residenciais ou comerciais. Já as instituições de investimentos e bancárias estão envolvidas no marketing de produtos e serviços financeiros, para pessoas tanto físicas como jurídicas.
ORGANIZAÇÕES
As organizações trabalham sistematicamente para construir uma imagem sólida e positiva na mente de seu público-alvo. Para tanto, investem em propaganda de identidade corporativa. Universidades, museus, grupos de teatros e organizações sem fins lucrativos usam o marketing para melhorar sua imagem pública e competir por público e recursos.
INFORMAÇÕES
Informações podem ser produzidas e comercializadas como um produto. É essencialmente isso que escolas e universidades produzem e distribuem, mediante um preço, aos pais, aos alunos e às comunidades. Enciclopédias e grandes partes dos livros de não-ficção vendem informações.
IDÉIAS
Toda oferta de marketing traz em sua essência uma idéia básica. Os profissionais de marketing social estão sempre às voltas com a promoção de idéias como
Quadro 2 – Onde se aplica o Marketing
Fonte: Adaptado de KOTLER e KELLER (2005, p. 6-7)
Para o autor, a função do marketing, mais do que qualquer outra nos
negócios é lidar com os clientes. Entender, criar, comunicar e proporcionar ao cliente
valor e satisfação constituem a essência do pensamento e da prática do marketing
21
moderno. Sabendo disso é de fundamental importância saber como são suas formas
de atuação.
O marketing pode estar no anúncio que invade a televisão, dá conteúdo a
revista, lota a caixa de correspondência ou alegra as páginas da internet. Em casa,
na escola, no trabalho e nos locais de lazer – ou seja, estamos expostos ao
marketing em praticamente tudo que fazemos. Contudo, há muito mais sobre o
marketing do que os olhos dos consumidores conseguem enxergar. Por trás dele, há
uma maciça rede de pessoas e atividades que disputam sua atenção e seu dinheiro.
Sabendo disso o profissional de marketing tenta oferecer ao mercado
respostas ás necessidades desses publico alvo e satisfazer por meio de troca, bens
e serviços produtos com qualidade e segurança baseados em ações que levem a
obtenção de resultados favoráveis às propostas elaboradas nos planos estratégicos
estabelecidos pelas empresas.
2.1.2 Marketing de Relacionamento
Como uma ferramenta de gestão, o marketing tornou-se indispensável
para as organizações de forma que ajudou na melhoria organizacional, tendo como
reflexo em setores como produção, áreas de trabalho e organizacional. Para atingir
esses objetivos a empresa deve usar uma das estratégias de marketing como forma
de garantir o sucesso em suas atividades.
Um dos principais objetivos do marketing é, cada vez mais, desenvolver
relacionamentos profundos e duradouros com todas as pessoas ou
organizações que podem, direta ou indiretamente, afetar o sucesso das
atividades de marketing da empresa O marketing de relacionamento tem
como meta construir relacionamentos de longo prazo mutuamente
satisfatórios como parte-chave – clientes, fornecedores, distribuidores e
outros parceiros de marketing – a fim de conquistar ou manter negócios
com ela. Ele constrói fortes ligações econômicas, técnicas e sociais entre as
partes. (KLOTER & KELLER, 2005, p16).
22
O marketing também tem a função de ajudar nos relacionamentos inter-
pessoais, que podem ser de médio ou longo prazo, tornando-se assim
indispensável para a obtenção de sucesso durante o desenvolvimento das
atividades entre clientes, fornecedores e distribuidores, construindo assim um elo de
confiança entre ambas as partes.
De acordo com Dias (2008) O marketing de relacionamento é: uma
estratégia de marketing que visa a construir uma relação duradoura entre cliente e
fornecedor, baseada em confiança, colaboração, compromisso, parceria,
investimentos e benefícios mútuos, resultando na otimização do retorno para a
empresa e seus clientes.
O Marketing de relacionamento envolve cultivar o tipo certo de relacionamento cm o grupo certo. O marketing que deve executar não só a gestão do relacionamento com o cliente ( Customer Relationship Management – CRM), como também a gestão do relacionamento com os parceiros ( Partner Relationship Management – PRN), se constitui de quatro elementos principais: clientes, funcionários, parceiros de marketing (canais, fornecedores, distribuidores, revendedores, agências) e membros da comunidade financeira (acionistas, investidores e analistas). (KOTLER & KELLER, 2005, p16).
Segundo McKenna (1992) Hoje o marketing não é uma função (...). É
integrar o cliente à elaboração do produto e desenvolver um processo sistemático de
integração que dará firmeza à relação”. Na concepção do autor, o vendedor, no
sentido tradicional do termo, aquele que empurra o produto para o consumidor está
morto. Em seu lugar surge o facilitador, o agente capaz de criar uma relação com o
consumidor baseada na confiança e ganhos mútuos ao longo do tempo.
O marketing de relacionamento é o uso de várias técnicas e processos de marketing, vendas, comunicação e cuidado com o cliente para identificar clientes de forma individualizada e nominal, criar um relacionamento duradouro entre a sua empresa e esses clientes e administrar esse relacionamento para o benefício mútuo dos clientes e da empresa. (STONE E WOODCOCK, 1998)
23
Para o desenvolvimento de relacionamentos fortes, é preciso entender as
capacidades e necessidades dos diferentes grupos, assim como suas metas e
desejos. Hoje as empresas estão moldando suas ofertas e serviços, assim como
coletam informações sobre as transações anteriores de cada cliente, bem como
seus dados demográficos e psicográficos e a preferência por meio de comunicação
e distribuição. Com isso, esperam atingir um crescimento lucrativo ao capturar uma
porção maior dos gastos de cada cliente.
GUMMESSON (1999) destaca que o pessoal pode ser visto como um
mercado interno e este deve ser eficazmente preparado para contatos externos, pois
marketing interno eficiente se torna um antecedente a marketing externo eficiente.
2.2 ENDOMARKETING
As empresas tem passado por um momento em que os produtos estão
cada vez mais parecidos uns com os outros tornando-se uma preocupação e
fazendo com que elas criem um diferenciam diante de seus clientes. Para isso,
antes é preciso conquistar a mente e coração dos funcionários, os clientes internos,
que são os grandes responsáveis pelos produtos e serviços da empresa. Portanto, é
preciso obter vantagens competitivas para continuar no mercado altamente
concorrido. O endomarketing é uma ferramenta de gestão, que tem essa função.
Castro (2002) define “Endomarketing” como a utilização de técnicas e
instrumentos próprios do Marketing em relação ao público interno da organização,
com foco final na melhoria do valor oferecido e do atendimento prestado aos clientes
externos.
Brum (1994) define endomarketing como “um conjunto de ações de
marketing para o público interno que tem como objetivo tornar comum, entre
funcionários de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados”.
De acordo com o autor, as ações devem ser utilizadas de forma adequada
a fim de que os funcionários e os familiares destes façam uma imagem positiva da
empresa. Essas ações são de interesse do funcionário em sintonia com os principais
24
interesses da organização, para um resultado satisfatório. Para aplicação do
marketing interno na organização a comunicação desempenha papel
importantíssimo.
Para Bekin (2006) Endomarketing é um processo cujo foco é alinhar,
sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar a estrutura
organizacional de marketing da empresa ou organização, que visa e depende as
ação para o mercado e a sociedade.
Segundo o autor, o conceito de endomarketing surgiu com a idéia de que
o marketing deveria antes de qualquer outra ação, direcionar seus esforços para o
público interno(funcionários) das organizações, que ele mesmo classifica como
colaboradores, fornecedores, acionista, parceiros e demais agentes internos
interessados nas atividades organizacional da empresa.
O Endomarketing hoje pode ser entendido como um processo estruturado,
alinhado ao planejamento estratégico empresarial, visando melhorias da
comunicação, buscando a relação com ganhos de produtividade nas
organizações. Para que isso aconteça, são necessários conhecimento de
indicadores de desempenho de recursos humanos, clima organizacional,
indicadores de produtividade e apoio da alta gerência, principalmente.
(DIAS, 2008, p. 24).
O autor acima, o conceito de endomarketing é um processo definido que
faz parte do planejamento estratégico elaborado pela alta direção da empresa. É
necessário conhecimento em outras áreas da organização como o nível de
comprometimento das pessoas envolvidas no processo de produção.
Para que o endomarketing seja bem sucedido é necessário que itens
como a comunicação esteja em sintonia com os objetivos organizacionais que são
definidos pelo alto nível hierárquico da organização, desta forma essa ferramenta
poderá garantir sucesso e rentabilidade em todos os setores e trará satisfação e
fidelização de seus clientes internos.
25
2.2.1 Como Implantar o Endomarketing
Ao estudar o Conceito de Endomarketing identificaremos orientações para
a elaboração de um plano de ação do mesmo. Isso significa estabelecer um
processo de trocas que construa lealdade no relacionamento com o público interno,
tornando possível um fortalecimento do vinculo da empresa com o funcionário, de tal
maneira que o resultado final corresponda á melhoria organizacional.
.
Quadro 3: Modelo de Implantação do Endomarketing Fonte: Adaptado de BEKIN (2004, P. 63)
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO ENDOMARKETING
4 Endomarketing das
especificações da qualidade e do desempenho desejado +
cooperação entre departamentos e áreas.
5 Marketing Externo
7 Interpretação da qualidade esperada/ valor, análise da
demanda e aferição da qualidade no ato do encontro/
uso.
3 Percepção da gerência
sobre a qualidade desejada do serviço/ decisões sobre
especificações da
qualidade
2 Análise interna da percepção
pelos funcionários sobre a qualidade e o desempenho
desejado pelos clientes.
6 Percepção pelos
funcionários sobre a qualidade desejada do serviço/ disposição e habilidade de ter um
desempenho de acordo com as especificações dos
clientes.
1 Análise tradicional da demanda
e medições de qualidade percebida/ valor.
8 Engajamento para execução/
produção e entrega do
serviço/valor para o cliente.
9 Valor e qualidade
esperados
11 Avaliação =
qualidade percebida
do serviço
10 Valor e qualidade
experimentados
Percepção do valor pela quantidade do serviço pelo mercado
Ações interdepartamentais
A
B
C
26
Segundo Bekin (2006) O diagnostico precisa ser do conhecimento da
direção e do escalão gerencial e, mais do que isso, precisa ser compreendido e
aceito. Isso significa que conhecer o diagnóstico, saber de sua implantação, é uma
coisa; mas compreender seu alcance é uma etapa muito além do simples
conhecimento, que permite uma discussão aberta a cerca do objetivo a ser atingido.
Dessa forma ao tomar parte na discussão do diagnóstico, já se está
trabalhando na direção de soluções, e com a participação dos envolvidos. Hoje,
essa participação tende a ser muito mais ampla, já que é dinamizada por um recurso
de alta tecnologia: a intranet, a internet interna das empresas.
Um programa de implantação de endomarketing tem pontos essenciais
que devem ser integrados, contendo os seguintes tópicos: treinamento sobre a ótica
de educação e desenvolvimento; processos de seleção; planos de carreira;
motivação, valorização, comprometimento e recompensa; sistema de informação e
rede de comunicação interna; segmentação do mercado de cliente interno; cenários
para novos produtos, serviços e campanhas publicitárias.
Outra importante ferramenta utilizada para a qualidade dos produtos é o
branding interno, onde produtos e serviços de qualidade só podem ser feitos por
pessoas de qualidade. A qualidade dos recursos humanos de uma empresa emergiu
como a verdadeira fonte de competitividade. É, portanto, crítico reter talentos e
integrá-los rapidamente. Brading interno é um dos elementos mais eficazes em
custo para atingir esse objetivo.
È uma fonte de motivação ao tratar a empresa e seus produtos de forma
diferenciada para todo público interno. Algumas empresas, especialmente, as de
serviços, acabam reconhecendo seus funcionários como seu principal brading.
De modo geral, a implantação do endomarketing introduz em cada tópico,
uma nova perspectiva: a da cultura organizacional voltada para o atendimento ao
cliente, orientada por uma noção de excelência no serviço e valorização daqueles
que o prestam. Trata-se de fazer com que o funcionário não se limite apenas, a
saber, o que tem de fazer e como, mais saiba também por que está fazendo e para
27
quem está fazendo determinada coisa. A empresa assim cria as melhores condições
para que o funcionário alcance o desempenho esperado.
2.2.2 Atividades do Endomarketing
Atualmente as empresas estão se preocupando com o meio ambiente e
as responsabilidades comunitárias ao passo que podemos perceber que há muito de
endomarketing no trabalho realizado por elas, ainda que estas não vendam produtos
ou serviços. A função do endomarketing é utilizada para unir o processo econômico
ao processo social, ajudando na mobilização do público interno e consequentemente
na sociedade.
A atividade de Endomarketing pode ser utilizada quando um departamento
é mal-entendido pelas outras divisões da empresa, justamente por não fazer
seu marketing para as demais áreas, o que dificulta, isola e distância.
Quando esse departamento se der conta de que precisa e depende das
outras áreas para justificar suas próprias atividades, vai recorrer às
atividades de Endomarketing. (BEKIN, 2006, p 85).
Para o autor acima, podemos entender que existem bases que servem
como referências para as atividades de Endomarketing que são direcionados para
unificar todos na empresa para o público externo. De forma que, essa noção de
cliente externo identificará quem é o cliente interno. As atividades de Endomarketing
é um processo que possui três fases distintas, são elas: motivação, comunicação e
liderança. Serão descritas cada uma destas fases.
2.2.2.1 Motivação
Para ALVES (2002) A motivação do funcionário é um processo global que
busca o comprometimento de todos com as causas e objetivos da empresa,
melhorando a integração à cultura organizacional. Para isso, é necessário aprimorar
o desempenho do funcionário por meio de sua valorização e satisfação como
indivíduo, ou seja, criar a noção de cliente interno.
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Segundo Bekin (2006) A motivação é um processo global que tem como
objetivo final comprometer o funcionário com as causas e os objetivos da empresa
para integrá-lo a cultura organizacional. Por ser compreendido como um processo
globalizado a motivação, forma uma sequencia constituída das seguintes etapas:
Figura 1: Etapas do Processo de Motivação Fonte: Adaptado de Bekin(2006)
Essas etapas do processo de motivação segue uma sequência que tem
uma função precisa e que deve ser acionada para que o processo seja bem
sucedido como um todo, além do que nos faz compreender melhor a filosofia do
processo de motivação.
ROBBINS (2000) esclarece o termo motivação como “a disposição de
exercitar um nível persistente e elevado de esforço na direção de metas
organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer certa
necessidade individual”. Assim, os funcionários motivados estão em estado de
tensão. Quanto maior a tensão, maior o esforço, e se esforço consegue levar à
satisfação da necessidade, a tensão é reduzida.
(BEKIN 2006) Há um critério necessário para criar um processo de
motivação. São eles:
1. Prioridade para a motivação do grupo de trabalho, desenvolvendo a
parceria, a cooperação e a lealdade;
2 Valorização do indivíduo dentro do seu grupo;
3 Integração baseada nos valores e objetivos da empresa;
4. Reforço contínuo de uma atitude baseada em valores compartilhados;
5. Recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem
dos resultados positivos;
6. Criação de um ambiente de interação dentro da empresa;
29
7.jEnvolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de
decisões;
8. Estímulo à iniciativa e atitude criativa;
9 Delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida;
10. Remuneração adequada.
2.2.2.2 Comunicação
A comunicação é um processo que envolve troca de informação ou
informações. Em suma, comunicação é informação com feedback. Esse processo
de troca de informação pode ser de várias formas como mensagens (intranet e
internet), palestras, filmes publicitários, vídeos e revistas internas da empresa. A
comunicação envolve também o processo de ouvir, assimilar idéias e de
participação.
DIAS (2008) Enumera dez passos para a organização do processo de
comunicação. Esses dez passos são:
1. A alta direção da empresa está empenhada no trabalho orientado para o cliente e para a valorização dos funcionários.
2. A gerência está comprometida com esta visão e possui capacidade de liderança, transmitindo aos funcionários responsabilidade, vontade de participação e capacidade de iniciativa.
3. O conhecimento é disseminado por todos os setores da empresa. 4. Os funcionários conhecem os objetivos da empresa voltada para o
cliente e suas responsabilidades dentro desta linha de atuação. 5. Os funcionários conhecem suas tarefas, sentem-se motivados e estão
envolvidos em um trabalho de equipe que dá margem à iniciativa individual.
6. Os treinamentos são realizados constantemente, quer no que diz respeito a aspectos técnicos ou no reforço de valores e atitudes.
7. Os processos de avaliação são transparentes, informando seu principal interessado: o funcionário.
8. Há um permanente processo de informação e comunicação, configurando o livre acesso à informação e à capacidade de todos.
9. O processo de comunicação tem o modelo mão dupla, permitindo que os funcionários revelem suas necessidades e expectativas.
10. O atendimento às expectativas e necessidades dos funcionários a partir de critérios claros e dentro dos objetivos da empresa gera um ambiente de confiança mútua e alta eficiência.
30
BATITUCCI (2000) À medida que estas ações efetivamente acontecem no
âmbito empresarial, é possível atingir-se êxito no processo de comunicação e
garantir a transparência nas informações, elemento este que envolve coerência,
ausência de jogo, encenação e tratamento direto dos conflitos.
2.2.2.3 Liderança
A liderança é um ponto forte no desenvolvimento de um programa de
endomarketing. Liderança não implica um simples poder de dar ordens e tomar
decisões.
HALL (1984) “A liderança envolve o que uma pessoa faz acima e além
dos requisitos básicos de sua posição. É a persuasão dos indivíduos e o caráter
inovador das idéias e de tomada de decisões que diferenciam a liderança da mera
posse de poder”
Segundo Bekin (2006) A liderança é uma função exercida no grupo. Há
dois tipos de liderança. Uma delas é exercida por aquele que se coloca acima do
grupo: o “déspota esclarecido” e a outra pelo líder carismático. O primeiro por ser
autoritário, quer esconder seus erros e pontos fracos, o que pode causar uma
liderança desastrosa. Já o líder carismático trabalha com e para o grupo, tem perfil
democrático, divide responsabilidades, delega poderes, dialoga e ouve seus
colaboradores. Esse é o tipo de líder ou liderança coerente com os valores
enfatizados pelo Endomarketing.
Se um gerente não desenvolver sua liderança sobre seus colegas,
parceiros e colaboradores, dificilmente a atividade endomarketing progredirá – ela
vai ser implantada, mas com resultados bem menos esperados. A liderança é
fundamental, criando um modelo a ser seguido e disseminado por todos envolvidos
no grupo. Há uma classificação de liderança e líderes: há os bons líderes, que são
honestos consigo mesmo sobre quanto entendem a situação, sem negar a
realidade, e quanto controle realmente possuem.
31
Há os líderes eficazes, que aprendem a confiar em seus motivos. Eles
aceitam esses motivos e os usam para resolver problemas ou desenvolver
compromisso. Os líderes bem sucedidos frequentemente fazem algum jogo ou criam
táticas para ganhar tempo suficiente, ponderar situações difíceis e pensar sobre as
alternativas para a situação.
Os líderes sábios constroem capital político e usam-no sabiamente. Eles
utilizam cautelosamente esse capital quando avançam em um ambiente de incerteza
ou em uma situação incorreta. E há os líderes calados, que juntam os detalhes de
problemas complexos. Eles tomam tempo para desenroscar os problemas técnicos
da burocracia, a fim de descobrir uma boa solução.
2.2.3 Avaliação do Endomarketing
Para Bekin (2006) A avaliação da implantação do programa de
Endomarketing é uma espécie de check-up de um processo organizacional que traz
para a empresa a noção e a prática de tratar seus funcionários como clientes
internos e os valores ligados a esse processo, desenvolvendo uma série de noções
e procedimentos gerenciais da empresa. Um instrumento que é utilizado é o Grupo
Interno para Diagnóstico. O Grid faz a avaliação a partir de reuniões entre
departamentos e funcionários de um mesmo departamento.
Nessas reuniões, deve-se esclarecer e resolver problemas que possam surgir na prática do Endomarketing, como pro exemplo, o reconhecimento da dependência entre departamentos – o cliente e o fornecedor interno. Esses problemas podem abranger as mais diversas áreas ou aspectos, desde questões internas de um departamento até sondagens para verificar como a prioridade para os valores dos clientes está sendo assimilada pela linha de frente ou por outros departamentos. (BEKIN, 2006, p 110).
Para o autor, essas reuniões são de fundamental importância para
resoluções de problemas no desenvolvimento do Endomarketing, por que seu
alcance chega aos departamentos da empresa podendo gerar problemas
organizacional e também soluções para as diversas dúvidas que possam surgir.
32
Segundo Bekin (2006) A avaliação pode se concentrar ainda na própria
questão da resistência ao processo de Endomarketing procurando identificar onde,
como e por que surgem esses focos de resistência.
As empresas objetivando crescimento no faturamento e nos lucros fazem
pesquisas com os funcionários como meio de alcance desse objetivo.
Berry oferece três razões pelas quais as organizações de serviços precisam conduzir pesquisas com seus funcionários regularmente. Primeiro, os funcionários são clientes de serviços internos. Uma vez que a qualidade desses serviços afeta a qualidade do serviço externo, é essencial medir a qualidade dos serviços internos. Sabe-se que, enquanto a qualidade dos serviços externos tem sido ativamente pesquisada por marqueteiros, a dos serviços internos da empresa, entre os funcionários, ainda tem recebido muito pouca atenção. Segundo, os funcionários podem e devem oferecer percepções e contribuições sobre as condições que afetam a qualidade do serviço na organização, por conviverem intensamente em sua rotina diária com a entrega dos serviços prometidos aos clientes pelas áreas de marketing e de produtos. Pesquisas com funcionários ajudam a revelar por que surgem certos problemas no serviço e a resolvê-los e superá-los. Terceira, as pesquisas co funcionário servem de sistemas de alerta aos profissionais de marketing, pois os funcionários são capazes de identificar quando o sistema terá alguma interrupção ou quebra, além, de serem mais bem preparados para acionar o concerto e a manutenção. (BEKIN, 2006, p 110-111).
Para o autor as organizações utilizam métodos para avaliarem os
trabalhos desempenhados por seus funcionários, como meio de verificação da
qualidade de seus produtos e serviços. Atualmente o consumidor tem utilizado a
qualidade como fator decisivo para a compra de produtos, já que muitas empresas
conseguem desenvolver as mesmas estratégias e métodos existentes no mercado.
Os funcionários são a fonte de informações para a direção da empresa
quanto à condições, problemas e soluções que afetam a qualidade dos serviços
prometidos aos clientes por meio de todo planejamento traçado pelas organizações
empresariais.
Há uma técnica de acompanhamento e avaliação do Endomarketing
conhecido como espelho. Simbolicamente, fotografa-se, a empresa no momento
zero, exatamente no início do programa de Endomarketing. Gradativamente, são
33
feitas leituras em intervalos regulares com o objetivo de verificar como está sendo
processada e assimilado os novos valores, o grau de comprometimento e
envolvimento dos funcionários, a relação interna entre os departamentos, os
prováveis pontos de resistência e seus motivos.
O objetivo da técnica de espelho é o mesmo do Grid, É importante
ressaltar que, seja qual for o método de avaliação empregado,que esse tipo de
acompanhamento pode ser consolidado por meio da sistematização de um conjunto
de procedimentos gerenciais.
2.3 EMPOWERMENT
A gestão participativa é atualmente um tema abordado entre a direção das
empresas como forma de mudar o foco de comandos autocráticos e de controle
coercitivo sobre as pessoas para adotar o compartilhamento de idéias e objetivos
comuns. Para chegar a esse objetivo, as empresas estão investindo firme no
chamado empowerment - fortalecimento das pessoas e equipes – para melhorara o
ambiente de trabalho.
O Empowerment significa proporcionar maior grau de liberdade e autonomia para as pessoas e equipes de trabalho. Em geral, começa com uma melhor qualificação das pessoas – subordinados e chefias – com a educação corporativa e o treinamento e desenvolvimento intensivo. Essa é a fase de preparação do terreno. Depois, com uma mudança na cultura gerencial para transformar gerentes e supervisores em líderes de pessoas. Essa é a fase do plantio. Trata-se aqui de mudar o estilo gerencial e substituir o trabalho do gerente tradicional focados em controles e detalhes em condução e alavancagem de talentos focados em comunicação e motivação. Depois, é só colher os resultados. . (CHIAVENATO, 2007, p 210).
Para o autor o empowerment significa muito mais do que só dar liberdade
e autonomia às pessoas e equipes, mas proporcionar um ambiente em que todos os
envolvidos tenham total participação espontânea na organização. Causando um
deslocamento do conceito de amplitude de controle para o conceito de equipes. Ele
procura integrar e administrar os conflitos, maximizando a cooperação no ambiente
de negócio da empresa. Ele sugere que a adequação das pessoas às características
das tarefas eleva a auto-estima e a satisfação com seu trabalho.
34
Empowerment pode ser definido como um processo de reconhecimento, criação e utilização de recursos e de instrumentos pelos indivíduos, grupos e comunidades, em si mesmos e no meio envolvente, que se traduz num acréscimo de poder – psicológico, sócio-cultural, político e econômico – que permite a estes sujeitos aumentar a eficácia do exercício da sua cidadania. (PINTO, 2001, p.247)
Por intermédio do empowerment, a direção da empresa transfere a
autoridade de tomar decisões aos funcionários, que se encontram mais próximos da
realização do trabalho ou que são responsáveis por ele.
A definição de responsabilidades, o conhecimento e a informação são fundamentais para o poder de uma pessoa. Tracy (1994) descreve dez passos e princípios para o empowerment. Segundo ela, seu exercício nas organizações se manifesta por meio da responsabilidade, da autoridade, dos padrões de excelência, do reconhecimento, do treinamento, do conhecimento e informação, do feedback sobre o desempenho da permissão para errar e, finalmente, do respeito. O respeito é a base para que as pessoas tenham um sentido de poder. (MASIERO, 2007, p 146).
Segundo o autor, os dez princípios para o empowerment, que
compreendem o que chamam os de pirâmide de poder. São idéias simples, de bom
senso, de fácil compreensão, porém poderosas na sua capacidade de alcançar
resultados. Quanto mais arduamente trabalhar para aplicar cada um desses
princípios mais as pessoas que trabalham para as empresas, mais poder terão para
alcançar as suas próprias metas e objetivos.
Para Chiavenato (2007) O empoderamento das pessoas passa
obrigatoriamente por cinco providências fundamentais:
1. Participação direta das pessoas nas decisões da equipe. 2. Atribuição de responsabilidade às pessoas pelo alcance de metas e
resultados.
35
3. Liberdade para que as pessoas escolham métodos e processos de trabalho, façam seus programas de ação com a ajuda e apoio do administrador.
4. Atividade grupal e solidária e trabalho em equipe. Equipe, equipe e mais equipe. Tudo deve ser feito em trabalho conjunto. A equipe deve ser coesa, integrada, orientada, recompensada e apoiada.
5. A avaliação do próprio desempenho da equipe. A auto-avaliação do desempenho pela própria equipe torna-se um importante meio de retroação e de melhoria constante.
A participação, responsabilidade, liberdade, equipe de auto-avaliação
substituiu a tradicional gerência por liderança renovadora, apoiando e assessorando
intensamente as pessoas, treinando e orientando continuamente ajuda a pessoa a
tomar decisões corretas, dando a elas toda a retaguarda necessária para que
possam trabalhar com liberdade e autonomia. Em vez de ficar por cima, o executivo
deve ficar atrás dando todo suporte e retaguarda a equipe. Isso significa uma nova
perspectiva de lidar com as pessoas.
Contudo, é preciso ampliar o conceito de liderança convencional para o
conceito de liderança renovadora. Em função do desempenho pessoal está
estritamente relacionado com o grau de empowerment, as empresas passaram a
escutar mais seus trabalhadores por intermédio de vários meios de consultas,
participação e delegação de autoridade. Isso possibilitou um aumento do poder da
administração e, ao mesmo tempo, maior desempenho pessoal das pessoas.
Nesse processo, ouve ganhos para a empresa, como o aumento da
sensibilidade e rapidez no atendimento às necessidades dos clientes e a solução
dos problemas.
2.3.1 Alavancadores do Empowerment
Segundo Chiavenato (2007) Cada administrador deve utilizar
intensamente quatro alavancadores indispensáveis para proporcionar o
empowerment a sua equipe:
1. Poder: dar autoridade às pessoas para elas tomarem decisões independentes sobre ações e recursos. Nesse sentido, o administrador reparte e delega autoridade às pessoas para elas trabalharem de acordo
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com o que aprendem e dominam. Isso significa dar autonomia, liberdade e importância às pessoas.
2. Conhecimento e informação: fomentar o acesso ao conhecimento e à informação ao longo de todas as fronteiras. Criar condições para disseminar o conhecimento e torna-lo útil e produtivo para as pessoas no sentido de facilitar a tomada de decisão e a busca de novos e diferentes caminhos e soluções.
3. Competências: ajudar as pessoas a aprender continuamente e a desenvolver as habilidades e capacidades para utilizar com amplitude a informação e a autoridade. É dessa forma que se criam talentos dentro da organização: definindo as competências necessárias para a organização alcançar seus objetivos e criando condições internas para que as pessoas aprendam e desenvolvam tais competências de melhor maneira possível.
4. Recompensas: proporcionar incentivos compartilhados que promovam os objetivos organizacionais. Os mais fortes motivadores são o reconhecimento e a recompensa pelo trabalho bem-feito. A recompensa funciona como reforço positivo e como um sinalizador do comportamento que a organização espera de seus participantes. Reconhecimento é fundamental.
A maneira de dinamizar a organização, fazendo com que as coisas
aconteçam, servir ao cliente, gerar valor e produzir e distribuir resultados relevantes
para todos os envolvidos - está passando por grandes mudanças. A gestão
participativa está substituindo rapidamente a velha gestão autocrática do passado,
utilizando amplamente o conceito de empowerment no sentido de dar importância e
autonomia às pessoas. Por tanto, o administrador precisa utilizar os alavancadores
do empowerment.
2.4 Qualidade Total
Com a alta competitividade no mercado, as empresas estão utilizando de
estratégias para ter maior certeza de fidelização de seus clientes. Há uma estreita
ligação entre qualidade de produtos e serviços, satisfação de clientes e lucratividade
da empresa. Quanto mais elevado o nível de qualidade de seus produtos e serviços
mais satisfeitos estarão seus clientes. A qualidade total é uma decorrência da
aplicação da melhoria continua.
A palavra qualidade tem vários significados. Qualidade é o atendimento das exigências do cliente. Para Deming, “a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuros”. Para Juran, representa a “adequação à finalidade ao uso”. Para Crosby, é a “conformidade com as exigências”. Feigenbaum fala que ela é “O total das características de um produto ou serviço referentes a Marketing, engenharia, manufatura e
37
manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às expectativas do cliente”. No fundo, os vários conceitos de qualidade falam o mesmo idioma por meio de vários dialetos. Por trás dos conceitos de qualidade está a figura do cliente. Que pode ser interno ou externo. Na organização existe uma infinidade de cadeias de fornecedores e clientes: cada empregado é um cliente do anterior (do qual recebe suas entradas) e um fornecedor para o seguinte (para ao qual entrega suas saídas). A idéia de fornecedores/clientes internos e externos constitui o núcleo da qualidade total. (CHIAVENATO, 2000, p 663).
Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível
operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a
organização, abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o pessoal de
escritório e do chão da fábrica até a cúpula em envolvimento total.
Chiavenato (2000) A melhoria contínua e a qualidade total são abordagens
incrementais para obter excelência em qualidade dos produtos e processos. O
objetivo é fazer acréscimos de valor continuamente. Ambas seguem um processo
composto das seguintes etapas:
1. Escolha de uma área de melhoria. Como redução da percentagem de defeitos; redução no tempo de ciclo de produção; redução no tempo de parada de máquinas ou redução do absenteísmo do pessoal.
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria. A melhoria contínua e a qualidade total põem forte ênfase no trabalho em equipe. São técnicas participativas para mobilizar as pessoas na derrubada de barreira à qualidade.
3. Identificação dos benchmarks. Benchmark significa um padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente ou excelente). O benchmark serve como guia de referência.
4. Análise de método atual. A equipe de melhoria analisa o método atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcançar ou ultrapassar o benchmark focalizado. Equipamento, materiais, métodos de trabalho, pessoas, habilidades devem ser considerados nessa análise.
5. Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um esquema piloto para solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua relação de custo e benefício.
6. Implementação das melhorias. A equipe propõe a melhoria e cabe à direção assegura sua implementação. A melhoria fortalece a competitividade da organização e aumenta a motivação das pessoas envolvidas no processo incremental.
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Figura 2 - O processo de Melhoria da Qualidade
Fonte: CHIAVENATO (2000, p. 664)
De acordo com Chiavenato (2000, p. 664) “O gerenciamento da qualidade
total (Total Quality Management- TQM) é um conceito de controle que atribui às
pessoas, e não somente aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance
de padrões de qualidade”. O tema central da qualidade total é bastante simples: a
obrigação de alcançar qualidade está nas pessoas que a produzem.
Os funcionários e não os gerentes são os responsáveis pelo alcance de
elevados padrões de qualidade. Com isso, o controle burocrático – rígido, unitário e
centralizador - cede lugar para o controle pelas pessoas envolvidas – solto, coletivo e
descentralizado.
Aspectos Controle Burocrático Controle Pelas Pessoas
Propósito Funcionários devem seguir as regras e
regulamentos.
Funcionários devem estar comprometidos com
qualidade.
Técnicas
Sistemas formais de controle, regras,
hierarquia, inspetores de CQ, tecnologia.
Cultura corporativa, equipes, autocontrole,
socialização das pessoas.
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Desempenho
Padrões mensuráveis definem o desempenho
mínimo. Indicadores prefixados.
Ênfase no alto desempenho e orientação dinâmica para o mercado.
Estrutura Organizacional
Estrutura alta e verticalizada. Controles
de cima para baixo. Regras e procedimentos
de coordenação e controle. Autoridade da posição. Departamento
de CQ monitora a qualidade.
Estrutura baixa e horizontal. Influência
mutua. Objetivos compartilhados. Valores e tradições. Autoridade do
conhecimento. Todos monitoram a qualidade.
Recompensas Baseadas no resultado do funcionário no seu
cargo.
Baseadas no resultado do grupo e na equidade.
Participação Formalizada e estreita. Informal e ampla.
Quadro 4 - O controle burocrático e o controle adhocrático Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2000, p. 665).
De acordo com o autor, o objetivo da qualidade total é fazer com que cada
pessoa seja responsável por seu próprio desempenho e que todos se comprometam
a atingi-la de maneira altamente motivada.
A qualidade total esta baseada no empoderamento (empowerment) das
pessoas. “Empowerment significa proporcionar aos funcionários as habilidade e a
autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes.
Significa também a habilitação dos funcionários para resolverem os problemas do
cliente sem consumir tempo para a aprovação do gerente”.
Para Chiavenato (2000) O empowerment traz uma diferença significativa
na melhoria dos produtos e serviços, na satisfação do cliente, na redução de custos
e de tempo, trazendo economia para a organização e satisfação das pessoas
envolvidas. Os dez mandamentos da qualidade total são:
1. Satisfação do cliente: O cliente deve ser a pessoa mais importante da organização. Jamais deve ser tratado como importuno ou um receptor passivo dos produtos ou serviços da organização.
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2. Delegação: Nas grandes organizações tornou-se impossível administrar sem delegar competência. Delegar significa colocar o poder de decisão mais próximo da ação para evitar gargalos ou demora das soluções.
3. Gerência: Na gestão pela qualidade, gerenciar significa liderar e não impor ou controlar. Liderar significa mobilizar esforços, atribuir responsabilidades, delegar competências, motivar, debater, ouvir sugestões, compartilhar objetivos, informar, transformar grupos em equipes integradas e autônomas.
4. Melhoria contínua: A organização precisa estar aberta às rápidas mudanças na sociedade, na tecnologia e às novas necessidades dos clientes. O aperfeiçoamento contínuo (Kaizen) conduz à organização que se ultrapassa a cada momento. Quando a organização oferece mais do que lhe é cobrado, ganha a admiração de todos.
5. Desenvolvimento das pessoas: Os funcionários buscam espaços e oportunidades na organização para demonstrar sua aptidões, capacidade profissional e reconhecimento. Ao satisfazer aspirações e necessidades das pessoas, a organização multiplica o potencial e a iniciativa das pessoas.
6. Disseminação de informações: Todos os planos, metas e objetivos devem ser de conhecimento comum dentro da organização. A participação coletiva nas decisões implica ação coletiva em busca dos resultados.
7. Não aceitação de erros: A busca da perfeição deve ser uma preocupação constante e o padrão de desenvolvimento deve ser nenhum erro. Este princípio deve ser incorporado à maneira de pensar dos administradores e funcionários. Custa mais barato prevenir do que corrigir. Fazer certo pela primeira vez e fazer cada vez melhor na sequência. Avaliação de cada etapa é importante, pois quanto mais avançado o projeto com erro, ele se torna mais oneroso. Quanto antes se descobrir o erro, tanto melhor.
8. Constância de propósitos: A definição de propósitos e objetivos deve ser feita através de planejamento participativo, integrado e baseado em dados corretos e abrangentes para obter comprometimento, confiança e convergência de ações na organização. Constância e perseverança são fundamentais.
9. Garantia de qualidade: A documentação escrita e acessível é fundamental para que se saiba qual é o caminho a percorrer e qual o caminho percorrido. É preciso investir em planejamento, organização e sistematização de processos.
10. Gerência de processos: As barreiras hierárquicas e departamentais devem ser eliminadas para facilitar a realização de mudanças. A gerência de processo deve utilizar o conceito de cadeia-fornecedor para eliminar barreiras entre as áreas da empresa, promovendo integração e eficiência no resultado final.
2.4.1 Qualidade de Vida no Trabalho
Hoje tem sido intenso o esforço empreendido pelas organizações para
sobreviver no atual mercado. No entanto surge novas propostas aperfeiçoadas que
visam proporcionar uma melhor condição de trabalho e satisfação na execução de
suas atividades. A qualidade de vida no trabalho surge como uma ferramenta de
gestão que busca a realização e satisfação do indivíduo no ambiente de trabalho.
41
“QVT é uma evolução da qualidade total. É o último elo da cadeia. Não dá pra falar em qualidade total se não se abranger a qualidade de vida das pessoas no trabalho. O esforço que tem que se desenvolver é de conscientização e preparação para uma postura de qualidade em todos os sentidos. É necessária a coerência em todos os enfoques. QVT significa condições adequadas e os desafios de respeitar e ser respeitado como profissional. O trabalho focado em serviço social e saúde é muito imediatista. É necessário colocar o QVT no contexto mais intelectual, não só concreto e imediato. O excesso de pragmatismo leva ao reducionismo. QVT deve estar num contexto mais amplo de qualidade e de gestão. A gestão das pessoas deve incluir esta preocupação.” ( LIMONGI e ASSIS, 1995, p. 29)
A qualidade de vida no trabalho proporciona uma maior participação por
parte dos funcionários, criando um ambiente de integração, com superiores, colegas
de trabalho, com o próprio ambiente de trabalho, visando sempre a compreensão
das necessidades dos funcionários, preocupando-se principalmente com o bem-
estar do trabalhador e a eficácia organizacional. Portanto, para atingir esse objetivo
tanto a empresa como todos os envolvidos têm que ter o conhecimento de suas
dimensões e seus aspectos contextuais.
Qualidade de vida no trabalho (QVT) é o conjunto das ações de uma empresa que envolvem a implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa o fator diferencial para a realização de diagnóstico, campanhas, criação de serviços e implantação de projetos voltados para a preservação e desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa. (FRANÇA, 1997. P. 80)
Existe uma grande diferença entre o discurso e a prática na implantação
de programas de QVT, por que seu sucesso é garantido com a satisfação das
expectativas pessoais e social, orgulho pelo trabalho realizado, auto-estima,
equilíbrio entre trabalho e laser, horários e condições de trabalhos sensatos,
oportunidade e perspectiva de carreira, respeito aos direitos e justiça nas
recompensas. No entanto, para se chegar nesse objetivo são usados critérios e
indicadores de QVT.
42
CRITÉRIOS INDICADORES DE QVT
1. 1. COMPENSAÇÃO JUSTA E ADEQUADA
Equidade interna e externa. Justiça na compensação. Partilha de ganhos de produtividade.
2. CONDIÇÕES DE TRABALHO
Jornada de trabalho razoável. Ambiente físico seguro e saudável. Ausência de insalubridade.
3. USO E DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES
Autonomia. Autocontrole relativo. Qualidades múltiplas. Informações sobre o processo total do trabalho
4. OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO E SEGURANÇA
Possibilidade de carreira. Crescimento pessoal. Perspectiva do avanço salarial. Segurança de emprego.
5. INTEGRAÇÃO SOCIAL NA ORGANIZAÇÃO
Ausência de preconceitos. Igualdade. Mobilidade. Relacionamento. Senso comunitário.
6. CONSTITUCIONALISMO
Direitos de proteção ao consumidor. Privacidade pessoal. Liberdade de expressão. Tratamento imparcial. Direitos trabalhistas.
7. O TRABALHO E O ESPAÇO TOTAL DE VIDA
Papel balanceado no trabalho. Estabilidade de horários. Poucas mudanças geográficas. Tempo para lazer na família.
8. RELEVÂNCIA SOCIAL DO TRABALHO NA VIDA
Imagem da empresa. Responsabilidade social da empresa. Responsabilidade pelos produtos. Práticas de emprego.
Quadro 5 – Categorias Conceituais de Qualidade de Vida no Trabalho – QVT. Fonte: Adaptado de WALTON apud FERNANDES (1996, p. 48)
Para SILVA e MARCHI (1997) A adoção de programas de qualidade de
vida e promoção da saúde proporcionariam ao indivíduo maior resistência ao
estresse, maior estabilidade emocional, maior eficiência no trabalho, melhor auto-
estima e melhor relacionamento. Por outro lado, as empresas seriam beneficiadas
com uma força de trabalho mais saudável, menor absenteísmo, rotatividade, menor
43
número de acidentes, menor custo de saúde assistencial, maior produtividade,
melhor imagem e, por último, um melhor ambiente de trabalho.
44
3 METODOLOGIA
Para o trabalho de campo foi utilizado como instrumento de investigação
um questionário fechado. O mesmo questionário foi aplicado individualmente aos
colaboradores da instituição, sendo um número amostral de 30 servidores num
período de tempo à saber Novembro à Dezembro de 2010. Durante a realização do
trabalho de campo foram colhidas informações sobre proposta de melhoria
organizacional por meio da prática do Endomarketing no Centro de Estudos
Superiores de Timon (Cesti-Uema),.
Visando a realização da pesquisa, foi utilizado 60% do total de
colaboradores existentes no Cesti-Uema, dentre os quais são: professores,
bibliotecário, secretários, auxiliares administrativos e gerais, coordenadores de
curso, vigilantes e por fim diretoria. Justifica-se a aplicação da pesquisa em todos
estes colaboradores para a obtenção de resultados concretos que diagnosticará a
necessidade de melhores ferramentas de gestão visando o desenvolvimento
organizacional.
3.1 Apresentação e Análise dos Resultados
Tomando como base os dados coletados após a pesquisa e a
mensuração do questionário, algumas considerações devem ser analisadas.
0 à 2 anos
2 à 4 anos
4 anos acima
56,67%7
33,33%
10,00%
45
Gráfico – 01. Tempo de Trabalho no Cesti-Uema Fonte: Pesquisa de campo
De acordo com o Gráfico – 01 percebe-se que a maioria dos
colaboradores tem de 0 à 2 anos que trabalham na instituição. Apresentando uma
análise para explicar esse resultado é considerado preocupante, pois a instituição já
tem certo índice de rotatividade que pode causar problemas no futuro para a
organização, percebendo assim a necessidade da implantação do Endomarketing
como forma de reverter esse resultado.
Considerando que estas pessoas estão mais aptas a aceitar a
implantação do Endomarketing como também praticá-lo em suas atividades diárias.
Por outro lado o índice de colaboradores que estão entre 2 a 4 anos e acima de 4 é
considerado positivo por a Instituição só ter cinco anos e nunca ter implantado um
programa de fidelização de seus colaboradores .
’
Serviços Gerais
Setor Administrativo
Professor
Coordenação
Gráfico – 02. Cargo de Ocupação no Cesti-Uema Fonte: Pesquisa de campo
Com o Gráfico – 02 percebe-se que a maioria dos colaboradores está
entre Professores e Setor Administrativo. Este resultado é considerado normal por
se considerar que a pesquisa foi feita em uma instituição de ensino onde a
30,00%
13,33% 13,33%
43,34%
46
necessidade de professores e o setor administrativo torna-se imprescindível para a
transmissão do conhecimento e sua organização funcional. Os outros setores são
compostos de poucos funcionários porque se trata da coordenação onde só há um
coordenador e alguns ajudantes e o de serviços gerais porque a Instituição só
funciona tarde e noite e seu numero de colaboradores ser o suficiente para a
organização.
Sim
Não
Gráfico – 03. Satisfação com a Comunicação Interna Fonte: Pesquisa de campo Percebe-se com o Gráfico – 03 que a diferença do numero de
colaboradores satisfeito com a comunicação interna é baixo em relação ao de
insatisfeito. Esse resultado é considerado preocupante por trata-se de uma
ferramenta que as empresas utilizam para transmitir suas metas, objetivos e planos
estratégicos traçados pela direção. Também mostra uma insatisfação que pode
transformar em um grande problema para a organização, atingindo assim nos lucros
da empresa causando prejuízos.
A satisfação é muito importante para a fidelização dos colaboradores e
uma poderosa arma contra desânimos e fadigas que ocorrem no ambiente de
trabalho.
53,33%
46,67%
47
Sim
Não
Gráfico – 04. Transparência na Comunicação Interna Fonte: Pesquisa de campo De acordo com o Gráfico – 04 percebe-se que a diferença dos
colaboradores que concordam que há transparência na comunicação interna para os
que não concordam é baixa. Esse resultado é preocupante para qualquer
organização por se trata de ferramentas utilizadas pelos gestores organizacionais
onde sua forma de comunicar não pode ser interpretada erroneamente e nem
causar duvidas para os colaboradores. Isso remete aos gestores buscar novas
formas de se comunicar de forma mais clara, direta e transparente objetivando assim
alcançar sucesso em suas metas, objetivos e planos traçados.
Sim
Não
Gráfico – 05. Conhecimento da Missão Fonte: Pesquisa de campo
53,33%
46,67%
66,67%
33,33%
48
Percebe-se com o Gráfico – 05 que a maioria dos colaboradores tem
conhecimento da missão da instituição. Esse resultado é considerado positivo
apesar dos gráficos anteriores mostrar que há um numero grande de colaboradores
insatisfeitos com a comunicação interna e também na transparência. Porem a
instituição tem que preocupar-se também com o numero dos que não conhece por
trata-se de um importante objetivo da instituição que é a sua razão de ser.
Sim
Não
Gráfico – 06. Recebimento das Informações dos Planos e Estratégias. Fonte: Pesquisa de campo De acordo com o Gráfico – 06 Percebe-se que um grande número de
colaboradores recebem as informações dos planos e estratégias da instituição. Esse
resultado é considerado positivo e de alguma forma é um passo inicial para
implantação do endomarketing. No entanto, o numero dos que não recebem pode
ser considerado por não ser baixo. Como já foi falado pelos gráficos anteriormente
percebe-se um grande problema na instituição que é sua comunicação interna. Para
que haja uma boa comunicação nas instituições, elas têm que desenvolver um
processo que envolvi etapas, garantindo assim sucesso em seus sistemas de
informações.
60,00%
40,00%
49
Sim
Não
Gráfico – 07. Percepção dos Colaboradores quanto as Estratégias de Comprometi –mento da Instituição Fonte: Pesquisa de campo
Com o Gráfico – 07 Percebe-se que a Instituição tem conhecimento da
importância de comprometimento de seus colaboradores e que os mesmos
percebem esse desejo da Instituição. Porem os gráficos anteriormente divulgados
mostra falhas nesse objetivo. Com a implantação do Endomarketing e sua aplicação
nas rotinas do ambiente de trabalho fará com que essas falhas possam ser
corrigidas facilmente por se tratar de uma ferramenta onde sua avaliação e feedback
estão presente e assim garantirão o seu sucesso.
Excelente
Bom
Regular
Ruim
Gráfico – 08. Crescimento Profissional dos Colaboradores Fonte: Pesquisa de campo
70,00%
30,00%
53,33%
23,34% 20,00%
3,33%
50
De acordo com Gráfico – 08 Percebem-se que um grande número de
colaboradores está satisfeito com seu crescimento profissional achando bom e
excelente. Esse resultado é considerado positivo por seus colaboradores. Porém
outros tem o desejo de crescer mais, a medida que a Instituição lhe ofereça. Temas
como a satisfação têm uma grande importância no cenário atual do mercado de
trabalho por ser discutida a qualidade de vida atualmente. Isso remete as empresas
a preocupação de sempre oferecer oportunidade de crescimento aos seus
colaboradores, como maneira de fidelizar seus funcionários.
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4 CONCLUSÃO
O Cesti-Uema apresenta-se numa situação preocupante em que
aproximadamente metade dos colaboradores que responderam os questionários
posicionou-se de forma negativa, contrária a postura da administração. Conforme foi
verificado com a pesquisa bibliográfica, é neste momento em que esforços de
Endomarketing podem fazer a diferença, conciliando-se principalmente com o
Empowerment e a Qualidade de Vida no Trabalho.
Quanto a missão da Uema, percebeu-se que há um bom índice de seu
conhecimento. Foi observado que a maioria dos colaboradores pertence ao quadro
docente e/ou administrativo. Esse resultado é considerado normal, por considerar
que a pesquisa fora realizada numa instituição de ensino, onde estes setores são
imprescindíveis para seu funcionamento.
Percebeu-se que a maioria dos colaboradores fica pouco tempo na
instituição, causando um elevado índice de rotatividade, o que afeta diretamente na
cultura e clima organizacional. Observou-se durante o trabalho que a instituição tem
falhas na transparência e na comunicação interna, mostrando assim a necessidade
da implantação do Endomarketing como uma ferramenta de melhoria organizacional.
Além de questionar a satisfação quanto ao crescimento profissional de
seus colaboradores, sugere-se com isso que a instituição dê oportunidade de
crescimento profissional com a implantação de cursos de capacitação, bolsas de
estudos, reciclagem, promoção de concurso interno e externo para aquisição e
retenção de pessoas capacitadas e complementos como mestrado e doutorado.
Com isto, chega-se à conclusão de que o objetivo do presente trabalho
foi positivo já que foram feitas observações necessárias e importantes quanto a
melhoria organizacional, sendo um passo inicial para implantação do Endomarketing
no Cesti-Uema.
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BIBLIOGRAFIA
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APÊNDICE
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APÊNDICE I
QUESTIONÁRIO APLICADO AOS COLABORADORES DA
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO – PÓLO TIMON
1) Há quanto tempo você trabalha no CESTI-UEMA ? ( ) 0 a 2 anos ( ) 2 a 4 anos ( ) 4 anos acima 2) Qual é o cargo que você ocupa no CESTI -UEMA? ( ) Serviços Gerais ( ) Setor Administrativo ( ) Professor ( ) Coordenação 3) Você está satisfeito com a forma de comunicação interna do CESTI-UEMA? ( ) Sim ( ) Não 4) Há transparência na comunicação interna do CESTI-UEMA? ( ) Sim ( ) Não 5) Você conhece a missão da UEMA? ( ) Sim ( ) Não 6) Você recebe as informações dos planos e estratégias do CESTI-UEMA? ( ) Sim ( ) Não 7) Você percebe alguma tentativa da instituição em envolver seus colaboradores fazendo com que aumente seu comprometimento? ( ) Sim ( ) Não 8) Como você vê seu crescimento profissional no CESTI-UEMA? ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Excelente
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