Redalyc.Política de gestão de frotas de veiculos corporativos: um

Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas

Tendencias

ISSN: 1856-8327

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Universidad de Carabobo

Venezuela

Guimarães Spies, Luciana; Carísio de Paula, Istefani

Política de gestão de frotas de veiculos corporativos: um estudo exploratório em empresa

brasileira

Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias, vol. IV, núm. 12, enero-junio,

2014, pp. 54-68

Universidad de Carabobo

Carabobo, Venezuela

Disponível em: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=215037911005

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Ingeniería Industrial.Actualidad y Nuevas Tendencias Año 7, Vol. IV, N° 12

ISSN: 1856-8327

Spies y de Paula. Política de gestão de frotas de veiculos corporativos, p. 53-68

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Política de gestão de frotas de veículos corporativos:um estudo exploratório em empresa brasileira

Fleet management policy: an exploratory study in a Brazilian company

Luciana Guimarães Spies, Istefani Carísio de Paula

Palavras-Chave: Políticas Corporativas, Política de Gestão de Frotas, veículos corporativos.Keywords: Corporate Policies, Fleet Management Policy, Qualitative Interviews.

RESUMO

Os veículos das empresas utilizados no apoio aonegócio principal (suporte, instalações ou manutenções,por exemplo) podem representar riscos caso não hajauma política para nortear as ações de todos osenvolvidos. O objetivo deste artigo é explorar o temapolíticas corporativas e, especificamente sobre aspolíticas de gestão de frota de veículos corporativos,identificar como estão sendo elaboradas, divulgadas edesdobradas para a rotina nas empresas. Este trabalho éexploratório e foi iniciado pela delimitação de ‘política’a partir da literatura e das declarações das empresas.Também foram usadas como fontes de evidência,entrevistas qualitativas com profissionais epesquisadores. Os resultados indicam que as políticasde gestão de frota não são declaradas nos sitesinstitucionais das empresas, independente da finalidadeda frota. Dentre as empresas que possuem o documento,há alinhamento entre o mesmo e o planejamentoestratégico, porém os conteúdos variam de empresapara empresa. Observou-se o desdobramento da políticaaté o nível operacional na empresa investigada, uma vezque houve coerência entre as respostas dos condutoresentrevistados, entretanto não houve correspondênciacompleta entre as respostas dos condutores e do gestor.

ABSTRACT

Corporate fleets designed to backup the main business,support, installations or maintenance, for instance, canrepresent serious risks in case there isn’t a policy toguide the actions of everyone involved. The objective inthis article is to explore the corporate policy theme,specifically fleet management policies, to identify howthey’re being elaborated, disclosed and unfolded in thecompany’s schedule. This is an exploratory research andit was initiated based on the companies’ owndeclarations of their ‘policy’. Investigation andinterviews with professionals and researchers were alsosources of evidence. The results have indicated that fleetmanagement policies are not stated in the companies’institutional websites, regardless of the fleet’s goal.Among the companies that presented someformalization, it is within the strategic planning;however the policy contents vary form company tocompany. It was observed the unfolding of the policiesdown to the operational level in the investigatedcompany, since there was coherence between theanswers of the drivers interviewed, but there was notfull coherence among all the answers of the drivers’smanagers.

1 INTRODUÇÃO

Valente (2008) define gestão de frotas como aatividade de reger, administrar ou gerenciar umconjunto de veículos pertencentes a uma mesmaempresa, salientando que esta tarefa pode serabrangente, envolvendo aspectos comodimensionamento, roteirização, custos,manutenção, renovação entre outros. O autorclassifica os transportes em duas categorias: decargas e de passageiros. Essa separação é frequentepara o estudo de frotas no Brasil, parecendo

razoável esta distinção se tratando de um país comuma população de mais de 190 milhões dehabitantes que baseia o escoamento de suaprodução, predominantemente, em estruturasrodoviárias.Desde a década de 1960, o planejamentoestratégico tem sido utilizado para conduzir osgestores na busca do sucesso empresarial.Tradicionalmente, ele se inicia com a criação daidentidade organizacional - missão, visão evalores. A segunda e a terceira etapa se referem àanálise do ambiente externo e interno,


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respectivamente. Então, a partir desseslevantamentos podem ser desenvolvidos osobjetivos e as estratégias, que mais tarde sedesdobrarão em políticas, planos e procedimentos.Reforçando esta ideia, Crozatti (2003) afirma que oplanejamento estratégico é um processo de gestãopelo qual a empresa identifica o cenário em queatua, através das ameaças e oportunidades e desuas forças e fraquezas (ambiente externo einterno), produzindo então, diretrizes estratégicas(políticas) que orientem o cumprimento da missãoe garantam a continuidade do processo.Em estudo bibliográfico sobre políticasempresariais, Umeda e Trindade (2004), definemcomo a principal dificuldade de exploração destecampo a diversidade e amplitude do significadoatribuído ao termo policy. Baseado emlevantamento realizado com uma amostra de 200empresas, os autores apresentam uma lista dedefinições para o termo, que podem ser agrupadasem: (i) interesse amplo, direção ou filosofia; (ii)declaração dos princípios e objetivos da empresa;(iii) guias de condutas estáveis e de longo prazoestabelecidas para dirigir a tomada de decisão; (iv)proposições amplas que possam servir de base àsorientações (diretrizes); (v) padrões normais quenão sejam alterados com frequência; e, (vi)procedimentos e normas práticas. Então, nota-seque o significado do termo política não é único ebem definido. No entanto existem autores, comoCaravantes, Panno e Kloeckner (2005), Robbins eCouter (1996) e Fleury (2002), que alinham seusentendimentos, estabelecendo que as políticascorporativas têm a função de estabelecer diretrizesdestinadas a orientar e guiar as atuações em buscados objetivos de médio e de longo prazo.Caravantes, Panno e Kloeckner (2005) aindaexplicitam que a tarefa de definir as políticas cabeà alta direção das organizações.Foguel e Souza (1985) afirmam que políticas e

diretrizes percebidas como vagas e/ou ambíguasgeram incertezas e falta de orientação, fazendocom que os responsáveis por operacionalizá-lasmuitas vezes não se sintam em condições de fazê-lo. Segundo os autores, a fonte desta ambiguidadeestá no fato de políticas e diretrizes normalmente

serem definidas por cargos diretivos e implantadasníveis abaixo. Então, tratando-se de gestão defrota, a política precisa estar alinhada com aoplanejamento estratégico da empresa, ser clara e,principalmente, desdobrada para o níveloperacional, direcionando os condutores àsmelhores decisões durante a utilização da frotacorporativa.Sobre a finalidade da frota, ela pode pertencer aocore business da organização (empresas delogística, por exemplo) ou ser utilizada ematividades de suporte (área comercial, porexemplo), mas em ambos os casos é necessáriofazer a gestão destes veículos. Sobre a frotabrasileira, de acordo com os dados do anuário doDenatran, a frota total em janeiro de 2012 era de70.965.139 veículos, dos quais 56,41% sãoautomóveis, 3,22% são caminhões, 0,69% sãoônibus, e o restante está dividido entre outrascategorias. Em 2006, de acordo com os dadosdivulgados pela Unidas (2007), o país possuía umafrota corporativa de cerca de 2 milhões de veículos,o que representa mais de 7% do total deautomóveis, considerando os dados do Denatranpara este mesmo ano. A gestão inadequada destesveículos pode gerar impacto de carátercorporativo, ambiental e social. Diante destecenário, destaca-se a importância da definição depolíticas de gestão de frota nas empresas,independente da finalidade de utilização da frota,pois estes veículos representam uma grandeparcela da frota brasileira.Em vista da escassez de literatura e discussão emtorno da elaboração, publicação e aplicação depolíticas de gestão de frotas, o objetivo deste artigoé explorar o tema políticas corporativas e,especificamente sobre as políticas de gestão defrota, identificar como estão sendo elaboradas,divulgadas e desdobradas para a rotina nasempresas. Este trabalho é exploratório e foiiniciado pela delimitação de ‘política’ a partir daliteratura e das declarações das empresas. Acontribuição teórica deste artigo foi a identificaçãode lacunas a serem aprofundadas em estudosposteriores, visto ser um estudo exploratório. Sobo ponto de vista prático a contribuição que o


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trabalho deixa é proposição de uma estrutura quepossa nortear as empresas na elaboração de suaspolíticas de gestão de frotas.Este artigo será apresentado em mais quatroseções. Após esta introdução, na seção 2, será

apresentada uma revisão bibliográfica sobrepolíticas corporativas. Serão apresentados, naseção 3, os procedimentos metodológicosadotados, e, na seção 4, os resultados e discussões.Por fim, na seção 5, serão expostas as conclusões.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este referencial teórico abordará o tema ‘políticasorganizacionais’ sob ângulos de visão diferentes eáreas de conhecimento. O mesmo tem a finalidadetrazer clareza sobre o assunto, conformeapresentado a seguir.

2.1 Planejamento estratégicoSegundo Schmidt (2002) a utilização de estratégiaimplica na habilidade de prever as possíveisreações às ações empreendidas e que, apesar deantigo, este conceito passou a ser aplicado nosnegócios apenas no final da década de 1950. Hoje,a formulação de estratégias faz parte da rotina dosgestores, entretanto esta tarefa nem sempre ésimples, pois existem vários aspectos que precisamser avaliados, dentre os quais alguns podem estarfora do controle e até mesmo da previsão daempresa. Neste cenário o planejamento estratégicosurge como uma valiosa “ferramenta” de auxílio àalta administração, pois permite nortear as açõesgerenciais dentro de um plano previamentedeterminado de metas e estratégias, e assimdiminuir a possibilidade de uma decisãoequivocada (Barbosa e Brondani, 2005).Para Caravantes, Panno e Kloeckner existem níveisde planejamento e a formulação de cada um delescompete a um nível de gestão específico. Ao nívelmais elevado cabe a formulação do planejamentoestratégico da empresa, pois este é de caráter maisabrangente, tendo impacto na organização comoum todo. Este geralmente implica em uma visãomais alongada do tempo, assim como a alocaçãode um maior volume de recursos. Já osplanejamentos tático e operacional são deresponsabilidade da gerência intermediária e delinha, respectivamente. Ambos possuem funçõesparecidas, com foco voltado aos planosestratégicos. Campos (2004) concorda com a ideia

de que a formulação do planejamento estratégico éde responsabilidade da alta administração.Crozatti (2003), contudo, acredita que para aobtenção de boas diretrizes, a metodologiautilizada precisa permitir a participação de pessoasque possuam condições de agregar valor àsdiscussões, então, gestores das áreas envolvidas,especialistas internos e externos deverão serincluídos nesse processo.Ackoff (1976) estratifica 5 etapas que oplanejamento deveria conter. São elas: (i) Fins:objetivos e metas; (ii) Meios: políticas, programas,procedimentos e práticas, através dos quais aempresa tentará atingir os objetivos; (iii) Recursos:tipos e quantidades de recursos necessários e, aforma como os mesmos serão gerados e alocados;(iv) Implantação: procedimentos para a tomada dedecisão organizados em um plano de execução; e,(v) Controle: procedimentos para detectar falhasou erros nos planos de execução e busca de formasde prevenção e correção contínua destes erros.Então, a formulação das políticas está previstadentro do planejamento e as mesmas representamum meio da empresa alcançar os seus objetivos.De forma análoga, Oliveira (1997) desdobra oprocesso de formulação do planejamentoestratégico em etapas, no entanto o autor insere oconceito de macro políticas e políticas funcionaisem suas definições. Macro políticas são “grandeorientação que servirão como base de sustentaçãopara as decisões de caráter geral, que a empresadeverá tomar para melhor interagir com oambiente” (Oliveira, 1997, p. 50). Já política é “adefinição dos níveis de delegação, faixas de valore/ou quantidades limites e de abrangência dasações para a consecução das metas, desafios eobjetivos da empresa. A política forneceparâmetros ou orientações para tomada dedecisão. Corresponde a toda a base de sustentaçãopara o planejamento estratégico” (Oliveira, 1997, p.


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51). Assim, ambas as definições consideram aspolíticas como direcionadoras do processo detomada de decisão, uma em caráter maisabrangente e outra em um caráter mais especifico eprático, sendo inclusive definidas em etapasdistintas do processo de formulação doplanejamento estratégico.

2.2 Formulação de políticas organizacionaisEntão, uma das ações previstas na formalização doplanejamento estratégico é formulação daspolíticas corporativas. Porém, como não há umadefinição única para o termo política e nem mesmoum entendimento unânime sobre o objetivo de suadeclaração, esta tarefa pode se tornar complexa.Umeda e Trindade (2004) dissertam sobre adificuldade de definição do termo política,justamente por ele ser maleável o suficiente para“adquirir” significados. Assim, conforme autilização específica e com o maior emprego dotermo, mais significados ele adquire e,consequentemente, mais difícil fica de defini-lo. Deforma clara e prática, Caravantes (1977) citaexemplos de algumas políticas corporativas: (i)Política de Compras: o máximo de matérias-primasa serem compradas do mesmo fornecedor é 15%,com a intenção de garantir um maior grau deindependência para a corporação; ou, (ii) Políticade Departamento Pessoal: alguma organizaçãopode possuir uma diretriz de não admissão deelementos femininos no seu quadro defuncionários.Umeda e Trindade (2004) expõem que a criação deuma política possui 3 campos de influencia: (i)Ambiente Externo: concorrentes, fornecedores,consumidores, entre outros; (ii) Avaliação dasOperações Concorrentes: conhecimento dascapacidades internas da empresa, observando asoperações concorrentes e seu funcionamento; e,(iii) Valores da Gerência: as políticas serão afetadaspela percepção e características pessoais de quemcontribuiu para sua formulação. A importância doúltimo aspecto fica evidenciada por Barros,Silveira e Famá (2006), através do resultado da suapesquisa sobre influencia dos gestores nas políticascorporativas, realizada por meio da observação de

empresas brasileiras de capital aberto durante operíodo de 5 anos (de 1998 a 2003). No estudo “osresultados sugerem que algumas políticascorporativas e o valor de mercado das empresaspodem ser significativamente influenciados poridiossincrasias dos seus gestores” (Barros, Silveirae Famá, 2006).

2.3 Características das políticas organizacionaisVasconcelos Filho (Apud Crozatti 2003) levanta asprincipais características necessárias para asdiretrizes estratégicas (políticas): (i) Flexibilidade:a organização não pode depender apenas da suatradição, ela deve considerar o futuro e estarpreparada para ele; (ii) Abrangência: as políticasprecisam ser suficientemente abrangentes paracobrir todas as dificuldades que poderão ocorrer;(iii) Coordenação: essa característica garante queos esforços sejam realizados na mesma direção; e,(iv) Ética: as políticas devem ser coerentes com osprincípios conduta da empresa. Siqueira (ApudUmeda e Trindade, 2004) também menciona essasquatro características listadas acima, no entanto,ele as entende como critérios que auxiliam osgestores no momento de verificar se as políticasestão contribuindo de forma efetiva para osvalores e para o alcance dos objetivos da empresa,ou seja, no momento de efetuar o controle daspolíticas.

2.4 Políticas organizacionais - Tomada de DecisãoAssim como Oliveira (1997) outros autores inserema utilização das políticas corporativas comobalizador ou guia para a tomada de decisão.Robbins e Coulter (1996) classificam as decisões emdois tipos: (i) Decisões Programadas: sãorepetitivas e rotineiras, possibilitando apoio emcasos anteriores. São de solução relativamentesimples e normalmente são utilizadas para aresolução de problemas bem estruturados; e, (ii)Decisões Não Programadas: são decisões decaráter único e não recorrentes. Exigem soluçõesmais complexas e personalizadas e normalmentesão utilizadas para problemas mal estruturados.No contexto desta classificação, o autor salientaque para os problemas do tipo bem estruturados,


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ou seja, de decisão programada, o administradorpode se apoiar em procedimentos sistemáticos,regras ou políticas no auxílio à tomada de decisão,esclarecendo a diferença entre essas alternativas:procedimento é uma série de passos pré-definidosa serem seguidos, a regra é uma proposiçãoexplícita que diz o que o administrador deve ounão fazer naquela determinada situação e, por fim,uma política se propõem a guiar o pensamento doadministrador em uma direção específica (Robbinse Coulter, 1996). Comparando as formas propostasno auxílio à tomada de decisão, percebe-se que apolítica possui um caráter mais amplo e flexível,pois não diz o que exatamente deve ser feito,apenas norteia a decisão do gestor.Seguindo no entendimento de política como formade apoio ao processo de tomada de decisão,Leontiades (1982) define 3 degraus a serempercorridos para a realização deste processo. Sãoeles: (i) Formulação de Políticas: tem comofinalidade estabelecer o objetivo e a direção geralda organização; (ii) Formulação da Estratégia: temcomo finalidade o desenvolvimento de alternativasestratégicas que sejam aderentes às políticas; e, (iii)Formulação de Planos: tem como finalidade acriação de programas táticos específicos assimcomo a elaboração de suas etapas para ocumprimento das estratégias identificadasanteriormente. O autor ainda cita ““Policy” refersto top management’s overall direction of the firm”(Leontiades, 1982, p. 4), ou seja, política é oprimeiro e mais amplo degraus para a tomada dedecisão, ela se refere a gestão da empresa como umtodo, esclarecendo ainda que, uma declaração depolítica fraca ou com a finalidade pouco clara,possui um efeito dominó nos outros elos da cadeia.Então, inicialmente se definem as políticas e apartir delas é que a tomada de decisão se afunila,primeiro para estratégias e na sequência para odesdobramento em planos de ação. Caravantes(1977) segue na mesma linha de pensamento,entendendo política como uma declaração geralfeita pela direção, com o objetivo de orientar atomada de decisão através da limitação do campode opções dos gestores, visando conduzir aempresa em um determinado rumo.

2.5 Políticas organizacionais - Padronização deRegrasExistem autores que mencionam as políticasdentro do contexto da tomada de decisão, porém,possuem uma visão mais estreita sobre aclassificação das mesmas, compreendendo-ascomo uma regra. Neste sentido, Almeida eFischmann (1991), assim como Robbins e Coulter(1996), inserem as políticas no universo dasdecisões repetitivas, porém, os primeiros asclassificam como uma regra. Ackoff (1993),também apresenta o entendimento de uma políticacomo uma regra, no entanto, para ele é uma regraque leva em consideração todas as condiçõesrelevantes existentes no momento em que fornecessário agir.

2.6 Políticas organizacionais - AprendizagemOrganizacionalAs políticas também são citadas quando trata deaprendizagem organizacional e gestão doconhecimento. Bukowitz (2002) esclarece que emuma organização, a aprendizagem é identificadacomo um meio de realizar os objetivos estratégicos,enquadrando a capacidade de aprender como aúnica forma encontrada por algumas empresas decrescerem e se renovarem. Para Fleury (2004, p. 39)“aprendizagem é um processo neural, que leva aconstrução de memórias (...) o conjunto de coisasde que nos lembramos constitui a nossaidentidade”. Starkey (1997) reúne os conceitosanteriores quando esclarece que a aprendizagemorganizacional se diferencia da aprendizagemindividual em 2 aspectos: (i) a aprendizagemorganizacional ocorre através docompartilhamento de ideias, como percepções,comportamentos ou modelos mentais; e, (ii) oaprendizado é construído com base na memóriaorganizacional, ou seja, a aprendizagem dependede mecanismos institucionais como modelosexplícitos, estratégias ou políticas. Então, atravésde mecanismos como as políticas corporativas quea memória organizacional é constituída, e essamemória quando disseminada viabiliza tanto a


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aprendizagem organizacional quanto aconstituição da identidade da empresa.Assim, tendo em vista a importância danecessidade de aprendizagem organizacional e agestão do conhecimento, Starkey (1992) define 3etapas para os projetos de empresas queaprendem. São elas: (i) desenhar as ideias em quese baseiam o propósito, a visão e os valoresessenciais que regerão a vida das pessoas. Estaetapa é bastante valiosa, pois representará umimpacto muito duradouro sobre a organização esua forma de agir; (ii) pensar e formalizar políticas,estratégias e estruturas. Essas visam traduzir asideias guia em decisões empresariais; e, (iii) criaçãode processos de aprendizagem efetivos. Emrelação à última etapa, o autor salienta que acriação de um processo de aprendizagem nãoisenta os altos gerentes de suas responsabilidadesestratégicas, inclusive este processo vem a ampliare aprofundar essas responsabilidades. Agora, alémde serem responsáveis por assegurar que asempresas tenham políticas e estratégias bemsucedidas, precisam garantir os processos sejamaprimoradas de forma contínua.

2.7 Políticas organizacionais - CulturaOrganizacional e Gestão do ConhecimentoAinda no universo da aprendizagemorganizacional e da gestão do conhecimento,existem autores que fazem relação entre essasáreas de conhecimento e a cultura organizacional.Fonseca (2007) diz a aprendizagem organizacionalpossibilita a sustentação, a transmissão e aconsolidação da cultura corporativa, propiciando ocrescimento da organização e o desenvolvimentoprofissional. De acordo com Oliveira, Segre, eCastro (2007) é através da disseminação dosobjetivos, políticas e valores organizacionais queuma visão compartilhada, modo pelo qual asempresas aprendem, é passível de construção.Ainda segundo os autores “para dar sustentação aesse novo ambiente informacional, torna-se muitoimportante a adoção de uma política empresarialque direcione os esforços na qualificação constantedos integrantes de sua organização, bem como nacriação de um ambiente de trabalho que promova

o comprometimento e estimule a motivação detodo”.Visando identificar os elementos essenciais àimplantação e ao aperfeiçoamento da gestão doconhecimento, Oliveira, Segre, e Castro (2007)realizaram estudo das políticas e práticasorganizacionais envolvidas neste tipo de gestão.Foi observado um conjunto de políticasimplementadas em níveis corporativos, assimcomo as práticas desdobradas delas, quedisseminadas pela empresa contribuem naformação de sua cultura e na criação de um padrãocomportamental de seus integrantes. Das políticasobservadas as que se destacam são as voltadaspara: (i) o desenvolvimento pessoal eorganizacional; (ii) a disseminação dos valores eobjetivos; e, (iii) para a valorização do indivíduo.As práticas corporativas são consideradas comoresultado da política de disseminação contínua dosvalores organizacionais, que dão ênfase aocomportamento colaborativo dos indivíduos.Dessa forma é possível perceber a importância dautilização das políticas corretas e a disseminaçãodas mesmas na busca do conhecimento e daaprendizagem continua da corporação, assimcomo no fortalecimento da cultura organizacional.

2.8 Desdobramentos das políticas organizacionaisA formulação de políticas, independente de teremobjetivo de auxílio à tomada de decisão, definiçãode regras ou consolidação e disseminação daidentidade organizacional, somente se sustentacom seu desdobramento nas esferas envolvidas e odevido acompanhamento dos atos realizados combase nelas. Este controle tem o objetivo de avaliarse as diretrizes estão sendo corretamentecumpridas e, para o caso de não cumprimento,possibilitar a reavaliação e modificação,garantindo assim sua aderência aos objetivos daempresa. Schmidt (2002) reitera essa ideia,esclarecendo que durante o período deplanejamento foram definidas diretrizesestratégicas e políticas operacionais e, salienta queessas orientações precisam ser controladas paraque seja alcançada a situação desejada e, casonecessário, corrigidas as falhas apresentadas.


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Muito do entendimento de controle interno érelacionado à área contábil, mas em algumasdefinições e objetivos é possível notar a citação dediretrizes: (i) um dos principais objetivos de umsistema de controle interno é “verificar e asseguraros cumprimentos às políticas e normas dacompanhia” (Oliveira, Perez Jr. e Silva ApudPereira, 2004); (ii) “o controle é a viga mestra emque a administração se baseia para medir o alcancedos objetivos e metas, e ter certeza de que asdiretrizes fornecidas pela empresa estãoregularmente seguidas” (Conselho federal decontabilidade Apud Pereira, 2004); e, (iii) “Afinalidade do controle é a finalidade dainformação; a certeza de que as coisas acontecemtal como deveriam” (Lopes Sá Apud Pereira,2004). Então o controle é necessário para que existaa informação de as políticas e seusdesdobramentos estarem ou não desempenhandoo papel de nortear os gestores para o rumo corretoe, no caso de não estarem, auxiliar a alta direção na

reestruturação das mesmas. Sobre esta necessidadede acompanhamento Pereira (2004) expõe que aprincipal importância do controle interno esta noseu caráter informacional para os administradores,garantindo a alimentação necessária para asempresas continuarem melhorando.A partir desta revisão bibliográfica, percebeu-seque o conhecimento a respeito do tema políticasorganizacionais está pulverizado na literaturapassando por diferentes áreas de conhecimentocomo planejamento estratégico, processo detomada de decisão, governança corporativa,modelos de gestão, tornando o trabalho de revisãobibliográfica laborioso. Entretanto, em todas estasáreas fica clara a importância da formulação depolíticas claras para o alcance dos objetivos dasempresas. Neste trabalho será adotado o conceitode políticas organizacionais compreendidas comodiretrizes norteadoras da tomada de decisão e,portanto voltadas ao ambiente interno daorganização.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este trabalho pode ser classificado como de naturezaaplicada e de objetivo exploratório, pois tem comofinalidade prática a geração de conhecimento na áreade frotas corporativas, visando tornar o assuntoespecífico de política de gestão de frotas mais claro efamiliar. A sua abordagem será qualitativa, buscandoatravés de entrevistas compreender o processo deformulação das políticas de gestão de frotas e seusdesdobramentos.O foco está em empresas que não possuem a frotacomo core business, ou seja, elas podem apresentaruma variação na composição de sua frota possuindoveículos leves, pick ups ou caminhões. Com oobjetivo de aumentar o potencial deste trabalho,buscou-se auxílio e informações de uma empresaespecialista em gestão de frotas, que a partir destemomento será chamada de empresa parceira. Aempresa parceira é uma das principais empresas quedesenvolvem gestão de frotas no Brasil, atendendoempresas em todo o Brasil. Assim, o universo deempresas entrevistadas, cujas localizações serãoomitidas por questões de sigilo, será restrito a umgrupo de clientes da empresa parceira.

Quanto aos procedimentos, trata-se de um estudo decaso, no qual serão utilizadas 2 fontes de evidência:levantamento de documentos e entrevistas.

Etapa I. Levantamento de informações com o objetivode esclarecer: (a) quantas empresas apresentamdeclarações sobre as suas políticas, quais são elas, eainda, se as políticas de frota são mencionadas; e, (b)levantar algumas informações específicas sobre apolítica de frota, através da reunião de documentosdesta natureza, quando houver, visando identificarelementos existentes nestas políticas. Na tabela 1 éapresentado resumo da etapa.

Tabela 1: Resumo Etapa I

a b

Font

e

Sites Intitucionais e Relatórios Políticas de Frotas

1. Visão das empresas sobre políticas 1. Caracteristicas dos documentos

2. Quais políticas são mais declaradas 2. Quais os assuntos mais citados

3. Casos especiais 3. Tópicos apresentados

4. Declaração de política de frota 4. Linguagem utilizada

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ETAPA I

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Levantamento Geral - Políticas Corporativas Levantamento - Políticas de Frotas


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Etapa II. Realização de entrevistas com professoresde universidades (cursos de graduação e pósgraduação) e com colaboradores das empresas, tantogestores de frota quanto condutores, a partir deroteiros semi-estruturados específicos para cada umdos grupos.O objetivo de entrevistar os professores é obterrespostas especificas sobre a política de gestão de

frota, sendo este tópico bastante importante, emfunção da a escassez de literatura especializada. Já asentrevistas com gestores e condutores, visamidentificar quais elementos das políticas sãolembrados na rotina, assim como a efetividade dodesdobramento das mesmas. Na tabela 2 éapresentado um resumo desta etapa.

Tabela 2: Resumo Etapa II

a b c

Quem Especialistas Universidade Gestores de Frota Motoristas

1. Práticas a serem seguidas 1. Quantas empresas tem política 1. Existe conhecimento sobre a política de frota2. Quem deve formular política de frota 2. Quem formula e o alinhamento com o PE 2. Estão sendo realizados treinamentos3. Entender sobre a divulgação 3. Quais aspectos são citados 3. Quais aspectos são vistos nos treinamentos4. Ter ideia do desdobramento e do 4. Como esta sendo feito o desdobramento acompanhamento1. Quem deveria formular a política de frota? 1. A sua empresa possui política de frota? 1. A empresa possui política de frota?2. Quais os assuntos devem ser abordados? 2. Quem formulou esta política? 2. São realizados treinamentos com os3. Como deveria ser a formulação? Deveria 3. Quais tópicos são apresentados nela? condutores? Com que frequência? envolver outras áreas? Quais? 4. Como elas são desdobradas em ação 3. Quais itens são abordados nos treinamentos?4. Como deveria ser o desdobramento em e quem é o responsável? 4. Exitem normas específicas que precisam ser planos de ação? 5. Está alinha com o PE? seguidas no seu trabalho? Quais?

N 3 35 5

ETAPA II

Objet

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Após essas etapas serem concluídas será realizada a triangulação das evidências. Assim espera-se apresentarum panorama de como as empresas que fazem parte do estudo se comportam em relação ao tema política degestão de frotas.

Em relação ao levantamento em sites institucionais,foram pesquisadas empresas de diversos setorescomo, bancário, energia elétrica e combustíveis. Aseleção foi feita buscando, inicialmente, empresas quemencionassem em seu site institucional algumconceito sobre suas políticas corporativas. Nasequência, foram incluídas empresas que declararamter política de frota em pesquisa anteriormente

realizada pela empresa parceira e, por fim, foramincluídas empresas de logística, em função daimportância que este segmento apresenta dentro dotema, assim totalizando 30 empresas analisadas.O primeiro grupo mencionado foi reunido viaferramenta de busca na internet – Google – atravésdas palavras chave “políticas corporativas”, “políticasorganizacionais” e derivados. Na Tabela 3, sãomostradas as definições e objetivos das políticasdivulgados pelas empresas.

Tabela 3: Descrições de apresentação das políticas

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO


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Assim, verificou-se que nas 5 empresas onde haviadescrições de apresentação houve a utilização determos como “orientam”, “assegurar”, “guia dereferência”, “delineando” ou “garantir” nas frasesutilizadas pelas empresas, ou seja, os entendimentosapresentados estão alinhados com o que literaturapropôs sobre o tema. Cada corporação introduziu otema de formas distintas, referenciando escoposdiferentes, como informação, controle,relacionamento, cultura organizacional, então, assimcomo na literatura, nas empresas também não houveuma única definição para as políticas empresariais.Este tópico também tinha a finalidade de verificarquais as políticas são apresentadas nos sites, de formaanáloga ao realizado, por exemplo, com a missão e osvalores, porém, sem verificar a relação entre anatureza das políticas e o segmento das empresas. Aintenção é entender que tipo de política é divulgada e,se dentre essas, está a de gestão de frota. Assim,percebeu-se que existem políticas que são comumenteformalizadas nos sites das empresas, alguns exemplossão: i) Ambiental ou Meio Ambiente: este foi o temamais abordado, sendo citado 14 vezes, ou seja, quasemetade (47%) das empresas expôs esta política no seusite institucional. Se fossem excluídas as empresasque não formalizaram nenhum tipo de política, arepresentatividade aumentaria para 56%; ii)Segurança: este assunto ficou em segundo lugar,sendo citado 12 vezes. A representatividade é 40%considerando todas as empresas pesquisadas e 48%considerando apenas as que formalizaram algumapolítica; iii) Saúde e Qualidade: estes dois temasocuparam a terceira posição, sendo apresentados 9vezes cada; e, (iv) Social e Código de conduta:formalizadas por 6 e 5 das empresas,

respectivamente. Também foram formalizadaspolíticas de outras naturezas, citadas por mais de umaempresa, ou apenas por uma, porém estas não forammencionadas por possuírem uma representatividadepequena.Em alguns casos, foram divulgadas políticasespecíficas para o ramo onde a empresa atua, porexemplo: i) Política de compra de madeira, em umaempresa de papel e celulose; ii) Código de condutaem mercado de valores, no caso de um banco; ou, iii)Política de negociação, formalizada por uma empresapública.Em 5 empresas (20%) não foi encontrada nenhumainformação relacionada às políticas corporativa nassuas páginas na internet. E, por fim, é necessáriosalientar que nenhuma das empresas pesquisadasmencionou política de gestão de frotas, inclusive asdo ramo de logística e transportes.No tópico b da etapa I foram reunidos documentoscorporativos referentes à utilização dos veículos, deempresas onde a frota não é o principal negócio,abrangendo assim diversos ramos de atuação, como:papel e celulose, segurança, alimentos e energiaelétrica. Dentre as empresas pesquisadas, as quepossuem um documento único, abrangendo todos osaspectos relevantes, receberam auxílio, da empresaparceira, na elaboração desta política. Nas outras,existem documentos corporativos destinados aadministração dos veículos, sendo que em algunscasos, a mesma empresa possui mais de umdocumento para este fim, onde cada um deles serefere a um assunto específico, por exemplo, gestãode pneus e manutenções. Após a reunião e leitura dosdocumentos, foi possível listar os itens contidos naspolíticas de frota, que são expostos na Tabela 4.

Tabela 4: Aspectos das Políticas de Frota

1. Objetivo 13. Seguro Obrigatório 25. Pneus2. Abrangência 14. Sinistro 26. Limpeza do Veículo3. Campo de aplicação 15. Carona 27. Avarias4. Nomenclatura 16. Desvio de conduta 28. Pedágio5. Conceitos 17. Adaptações epeciais 29. Veículos só para fins profissionais6. Parâmetros do sistema 18. Adesivos 30. Manutenção preventiva e diária7. Matrícula e senha 19. Documentação 31. Manutenção corretiva8. Combustível 20. CNH 32. Caso de Pane9. Troca de veículos entre usuários 21. IPVA 33. Local de guarda10. Substituição/Venda de veículos 22. Licenciamento 34. Ações em caso de anomalias11. Devolução dos veículos 23. Infrações de trânsito 35. Pontos de Atenção12. Mudança nos veículos 24. Multas 36. Disposições finais


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Com este levantamento foi possível verificar que cadaempresa formula sua política de gestão de frota doseu jeito, incluindo os itens que julgue importanteconter no documento, então, as políticas sãodiferentes umas das outras, algumas maisabrangentes e outras mais específicas, não existindoum modelo. Porém, em alguns casos foi percebida aexistência de um padrão interno para adocumentação, e, nesses casos, a política de frotaseguia este padrão.Para a realização do tópico a da segunda etapaproposta foram selecionados professores responsáveispor ministrar as cadeiras relacionadas ao assunto, nasuniversidades UFRGS, PUC e IPA, todas localizadasem Porto Alegre. Uma dificuldade encontrada foi ofato de todos os professores lecionarem “logística”,então todos possuem experiência focada emtransporte de carga, ou seja, nas empresas quepossuam a frota como core business. Assim, emalguns momentos as respostas serão bastante

específicas para os casos das empresas de transportese em outros pareceram mais genéricas.Foi realizada uma entrevista inicial, onde aexperiência da entrevistada é focada em transporte depassageiros, na parte operacional. Assim, oentendimento foi extremamente diferente do previsto,sendo necessário o descarte destas respostas. Porém, apartir destas respostas percebeu-se a necessidade deaprimoramento do questionário inicialmenteproposto, incluindo perguntas acerca doentendimento de política de frotas, sua divulgação eseu controle. Dessa forma foram inseridas asseguintes perguntas: (i) O que você entende porpolítica de frotas?; (ii) Para quem deveria serdivulgada essa política?; (iii) A política de frotasdeveria ter divulgação externa, como em sitesinstitucionais?; e, (iv) Quem é o responsável poracompanhar o “cumprimento” desta política?. NaTabela 5 são apresentadas, de forma resumida, asrespostas obtidas com os demais entrevistados.

Tabela 5: Resumo Pesquisa com EspecialistasEntrevistado 1 Entrevistado 2 Entrevistado 3

Definição estratégica de recursosModelagem

Levantamento de informaçõesConfiguração

Transportadora - Alta direçãoOutros - Chefe setorial (participação no PE)

Via PEDepende do problema

Produção (planejamento operacional)Marketing

Gestor da frotaFinanceiro

AdministrativoRH - Treinamento e Seleção

AlocaçãoRoteirização

CarregamentoRenovação/Aquisição

ManutençãoConsumos

Indicadores de desempenhoTodos os envolvidos Todas as áres envolvidas

Dentro das áreas de maior interação Percorrer todos os níveis operacionais

Não Não NãoDepende do negócio Se for o negócio sim Se for o corebussines sim

Plano de açãoFerramentas de planejamento de controle

Treinamento do pessoal do despachoSistema de informação de apoio a decisão

Direção (PE) Alta direçãoGrupo de avaliação de indicadores Indicadores "vem"do nível operacional

Responsável operacional Média/alta direção da área

Acomp.Maior responsável

envolvido no processo

Divulgação Externa

Desdobramento com

o Via PEDesdobrar para alguém

Quem Responsável operacional

Tópicos Definidos pelo PE

TempoRoteirização

Otimização de processosEmbalagem X Volume

Divulgação

Para

quem Toda a empresa

Com

o

Via PE

Formulação

Com

o

Via PE Via PE

Área

s Env

olvi

das

ProduçãoMarketing

O que é?

Estrutura basepara melhor utilização da frota

Indicadores e controlesInformação e conhecimento

Ligado com a estratégiaAlinhada ao PE

Frota = Papel importante

Responsável Alta direção "Maior cargo" dentro de logística


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Observando as respostas algumas consideraçõespodem ser feitas: (i) Sobre o entendimento do que éuma política de frota não houve nem um alinhamentoentre os estudiosos e nem mesmo uma convergênciacom o que a literatura apresenta. Não forammencionados termos como diretriz, orientação ouregra, porém foi mencionado, mais de uma vez, oobjetivo de possibilitar a informação (conhecimento).Um dos estudiosos ainda comentou que a frotaprecisa possuir um papel importante na empresa paraque seja necessária uma política relacionada à mesma;(ii) Sobre a formulação e o responsável por isto, osentrevistados foram unânimes e bastante de acordocom a literatura ao colocarem que as políticas estãodiretamente relacionadas ao planejamento estratégicoe que o responsável pela elaboração da política defrota é a alta direção, ou o cargo mais alto dentro daárea de logística (área mencionada como responsávelpela frota). Mas, no segundo caso, esta pessoa precisaapresentar bastante conhecimento do planejamentoestratégico ou mesmo ter participado dele. Dois dosespecialistas foram ao encontro da ideia levantadapor Crozatti (2003), explicitando a necessidade deenvolver áreas com conhecimento específico naelaboração da política de frota, como por exemplo, omarketing e a produção. Ainda foi salientada por umdos entrevistados a importância de envolvimento daárea de recursos humanos, pois este departamentoserá o responsável pela contratação dos usuários dosveículos da empresa, assim como pelos futurostreinamentos realizados com eles; (iii) Sobre osassuntos ou tópicos abordados o resultado foibastante focado no universo da logística, em funçãoda especialidade dos entrevistados. Foram lembradosaspectos como roteirização, carregamento, tempo eotimização de processos, convergindo aos aspectos

importantes na gestão de frotas citados por Valente(2008); (iv) Sobre a divulgação as respostas foramparecidas, no entanto um dos entrevistados ressaltoua importância fundamental desta política permeartodos os níveis hierárquicos da empresa, incluindo osmais operacionais, pois só assim é possível tornar apolítica efetiva. Já sobre a divulgação externa, aopinião foi unânime: somente as empresas onde afrota é o principal negócio deveriam expor estapolítica, caso contrário não existe razão; (v) Sobre odesdobramento não houve uma opinião comum sobrecomo fazer, no entanto todos os entrevistadosacordaram que esta é uma responsabilidade de níveltático/operacional; e, (vii) Sobre o acompanhamentohouve concordância sobre a responsabilidade ser daalta direção (ou cargo mais alto dentro da estruturade logística), ou seja, a mesma pessoa, ou grupo depessoas, que formulou a política tem aresponsabilidade de acompanhar seu cumprimento ealinhamento com os objetivos da instituição, atravésde indicadores fornecidos pela área operacional.Em relação ao tópico b, houve dificuldade em marcarentrevistas pessoalmente com os gestores emempresas onde fosse possível conversar também comos condutores. Então, foi realizada uma primeirarodada de entrevistas com gestores de frota declientes da empresa parceira, que recebematendimento menos personalizado, sendo atendidas àdistância. Neste caso, as entrevistas foram realizadasvia telefone apenas com o gestor, não havendo odesdobramento para os motoristas.Então, nessa primeira rodada foram entrevistadas 35empresas, onde diversas áreas eram as responsáveispor fazer a gestão da frota, como apresentado natabela 6.

Tabela 6: Áreas dos Gestores

Área Administrativo Frotas RecursosHumanos

Financeiro Diretoria Suprimentos SecretariaExecutiva

% 51,43% 17,14% 8,57% 8,57% 8,57% 2,86% 2,86%

Em relação aos dados da frota, quanto ao porte68,29% das empresas possuem veículos da famílialeve (veículos de passeio como Celta ou Uno), 9,76%possuem veículos da família média (pick ups comoStrada ou Courier) e 21,95% das empresas possuemveículos pesados (caminhões). O número mínimo de

veículos administrados é de 2 e o máximo de 150, commédia de 34 veículos por empresa. De todas asempresas entrevistadas, apenas 9 (25,31%) possuempolítica de frota, percentual que pode ser consideradobaixo, tendo em vista que, são muitos veículos e a sua


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utilização precisa ser orientada de forma a evitardanos de qualquer espécie.Focando, então, apenas nas empresas que possuemuma política para guiar a gestão da sua frota, onúmero mínimo de veículos foi 9 enquanto o máximofoi 150, com média de 39 veículos por empresa. Namaioria dos casos o documento foi formulado emnível de gerência e diretoria, e está alinhada com o

planejamento estratégico da empresa, concordandocom o que a literatura propôs. No único caso onde apolítica não está alinhada ao planejamentoestratégico, ela está em revisão para que possaatender aos objetivos propostos.Com esta primeira rodada de entrevistas, tambémforam reunidos alguns dos itens da política de frotalembrados, resumidos na tabela 7.

Tabela 7: Itens das Políticas de Frota

1. Custos 1. Abastecimento 4. Multas 1. Cartão 4. Acidentes2. Manutenção 2. Desempenho 5. Controle 2. GPS 5. Depreciação

3. Organização/guarda 3. ResponsabilidadesQ Citações 3 2 1

Itens

Assim, ficou evidente que os aspectos mais lembradosforam voltados à parte econômica, com os itens custose manutenção sendo os mais citados. Na sequência,foram lembrados itens também com foco financeiro,porém relacionados à área de recursos humanos comos itens multas e desempenho. E, com menorrepresentatividade foram citados outros itens como aguarda dos veículos, a depreciação dos mesmos ouorientações em caso de acidente. Dessa forma, nota-seque as empresas entendem que a frota é necessária,mas, também, é uma fonte de despesa, então, as suaspolíticas são bastante voltadas para a contenção doscustos em detrimento de fatores como os desegurança.Presencialmente, a entrevista foi realizada apenas emuma empresa de grande porte do segmento de

motores e geradores, cuja frota é de,aproximadamente, 120 veículos, dos quais 95% sãoleves. Como na maioria dos casos anteriores, apolítica de gestão de frota foi formulada pela diretoriae está alinhada ao planejamento estratégico, mas,diferentemente dos outros perfis, o gestor da frota éda área de controladoria. A política é desdobrada,fundamentalmente, através de treinamentos. Todoinício de mês é realizada uma integração com osnovos colaboradores, onde, entre outros assuntosabordados, a política de frota é apresentada. Naempresa também foram realizadas ações pontuais,como a elaboração de um manual pela equipe demarketing e a entrega de um informativo juntamentecom o contra cheque. Os itens presentes na política defrota podem ser visualizados na Tabela 8.

Tabela 8: Itens da Política

Quanto aos condutores, todos sabiam que a empresapossuía política de frota e confirmaram a realizaçãode treinamentos, variando apenas a resposta sobre afrequência de ocorrência dos mesmos. Um resumo

das respostas dos condutores acerca dos itensabordados nos treinamentos e das normas específicaspode ser visualizado na Tabela 9.


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Tabela 9: Levantamento com condutores

Alguns itens da política de gestão de frota citadospelo gestor podem ser vistas nas respostas doscondutores, no entanto não há uma correspondênciatotal dos itens, ou seja, aparentemente, não há plenoconhecimento da política de gestão de frotas peloscondutores. Outro ponto relevante é que ostreinamentos estão focados nas questões que adiretoria acha importante, que no momento darealização da entrevista era a segurança e velocidade,em função de acontecimentos internos da empresa.

Este fato pode ser confirmado pelos itens lembradospelos condutores como presentes nos treinamentos.Sobre os itens que a política de frota menciona foipossível fazer um agrupamento apresentado naTabela 10. Isto foi realizado através da união dasrespostas dos tópicos b de ambas as etapas, onde aprimeira se referia à leitura das políticas e a segundaaos itens que o gestor da frota lembrava que a políticacontinha, ou seja, os mais utilizados no dia-a-dia.

Tabela 10: Reunião dos itens das Políticas de Gestão de Frota

1. Objetivo 4. Campo de aplicação2. Responsabilidades 5. Nomenclatura3. Abrangência 6. Conceitos1. Parâmetros do sistema 1. Utilização só para fins profissionais2. Matrícula e senha 2. Carona3. Combustível 3. Desvio de consuta4. Troca de veículos entre usuários 4. Mudança nos veículos5. Credenciamento de novos veículos 5. Adaptações epeciais6. Desligamento de funcionário 6. Adesivos7. Férias e afastamento 7. Ações em caso de anomalias8. Transf. de veículos e condutores 8. Pontos de Atenção9. Subst./Venda de veículos 9. Pedágio10. Devolução dos veículos 10. Depreciação1. Manutenção preventiva 1. Documentação2. Manutenção corretiva e diária 2. CNH3. Limpeza do Veículo 3. IPVA4. Caso de Pane 4. Licenciamento5. Pneus 5. Multas/ Infrações de trânsito6. Local de guarda 6. Seguro Obrigatório7. Avarias 7. Sinistro/Acidentes

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Assim, se fossem utilizados como base os itensapresentados na Tabela 10 e, se fosse realizado odetalhamento de acordo com o planejamento

estratégico da empresa, seria possível criar umapolítica de frota completa e aderente às estratégias evalores da companhia.


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Tendo em vista a abrangência do tema políticascorporativas, foi necessária uma vasta verificação arespeito do tema para possibilitar a utilização doenfoque mais adequado tanto na coleta de dadoscomo na transcrição dos resultados. Então apósverificar na literatura as diferentes abordagens eobjetivos das políticas organizacionais e baseadono posicionamento das empresas sobre suaspolíticas definiu-se, para fins de realização estapesquisa, que política é uma diretriz cujo objetivo éauxiliar as ações e decisões dos funcionários deuma empresa. Assim, sobre as políticas que asempresas divulgam, as de meio ambiente,segurança, saúde e social, ocuparam as 4 primeirasposições dentre todas as que estão formalizadasnos sites institucionais. O tema sustentabilidadedestacou-se, pois dois dos três pilares dasustentabilidade (ambiental, social e econômico)estão relacionados com estas políticas. Na décadade 90 um assunto muito abordado pelas empresasera a qualidade, hoje, ele contínua sendoimportante, porém, provavelmente já estejaincorporado à rotina, alcançando apenas a quartaposição. Neste contexto, também ficou claro que asempresas, tanto aquelas onde a frota não faz partedo core business quanto aquelas onde faz, nãoestão divulgando ao público a sua política degestão de frota. No entanto, no caso das empresasde logística e transportes, segundo os acadêmicos,seria importante haver essa divulgação, justamentepor que a frota representa o principal negóciodessas empresas.Também foi exposta uma lacuna de estudo econhecimento sobre frotas utilizadas como apoioao negócio principal, visto que não há materialespecializado e a literatura com este enfoque éescassa, predominando estudos a respeito de frotasutilizadas para transporte de carga e passageiros.Dessa forma, a importância de formalizar umapolítica destinada a esse perfil de frota ainda não éclara, afinal, muitas empresas possuem veículospara apoiar a sua atividade, mas não possuem umdocumento orientando a gestão e a utilização dosmesmos. É preciso salientar a responsabilidade das

empresas por estes veículos, que estão inseridos notrânsito sujeitos a qualquer tipo de acidente oudano e, muitas vezes, ainda expõe a marca daempresa contida neles. Então, cabe às empresas dara correta orientação dos condutores que irãoutilizar a sua frota.Dentre as empresas que possuem política de gestãode frotas, na maioria dos casos, o documento estáalinhado ao planejamento estratégico da empresa ea sua formulação foi realizada em cargos dediretoria, conforme a literatura e os acadêmicosentrevistados propuseram. Quanto à árearesponsável pela gestão da frota houve bastantevariação, mas com predominância da áreaadministrativa, o que é coerente tendo em vista quese tratam de empresas onde os veículos sãoutilizados para apoiar a atividade principal e, nessecaso, dificilmente seria justificável uminvestimento em uma área específica para fazeressa gestão.Não ficou clara a forma como deve ser realizado odesdobramento da política de gestão de frota parao nível operacional, uma vez que não houve umconsenso entre os acadêmicos e nem umalinhamento entre as respostas das entrevistasrealizadas via telefone. Então, ficou ressaltado ovalor de estruturar um plano de ação, adequado arotina e realidade da empresa, para que asorientações contidas nesta política realmenteatinjam os condutores.Também é importante salientar que a diretoriaprecisa acompanhar o cumprimento da política degestão de frota, e todas as áreas relacionadasprecisam estar comprometidas, pois, seránecessária a realização de treinamentos constantese o envolvimento de todos para a obtenção desucesso. Caso seja necessário, a diretoria faráajustes nesta política e assim, com o tempo e oengajamento de todos, os itens da mesma estarãopresentes no dia-a-dia dos colaboradores, setornando parte da cultura da empresa.Realizar entrevistas como mais condutores, assimcomo avaliar a efetividade do desdobramento dapolítica de frota fica como sugestão para próximostrabalhos, pois para realização deste estudo houve

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS


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dificuldade de conseguir entrevistas comcondutores e obter clareza sobre a qualidade dodesdobramento, visto que apesar de havercoerência entre as respostas dos condutores nemtodos os itens da política lembrados pelo gestor

foram citados pelos condutores. Também se apontaa necessidade de expansão do estudo por maisespecialistas, por mais empresas e outros setorespara confirmação e generalização destes achados.

REFERENCIAS

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AutoresLuciana Guimarães Spies. Engenheira de produção formada na UFRGS e contabilista formada naETCOM/UFRGS. Trabalhou durante dois anos e meio na empresa Ecofrotas, empresa líder em gestão defrotas no Brasil, atuando nas áreas de Inovação e Marketing.E-mail: [email protected] Carísio de Paula. Professora Adjunta do Curso de Engenharia de Produção e Transportes daUFRGS, atuando nos cursos de graduação e pós-graduação do PPGEP/UFRGS. É líder do Grupo deSuporte ao desenvolvimento de produtos e serviços em comunidades vulneráveis e membro do comitêcientífico de diversos congressos das áreas de Engenharia de Produção.E-mail: [email protected]: 28-04-2014 Aceptado: 30/06/2014

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Redalyc.Política de gestão de frotas de veiculos corporativos: um