Redesenhando as organizações de aprendizagem para o século XXI · Novas gerações, novo fazer educacional Redesenhando as organizações de aprendizagem para o século XXI Redesigning

Novas gerações, novo fazer educacional

Redesenhando as organizações de aprendizagem para

o século XXIRedesigning learning organizations

for the XXI centuryDaví Nelson Betts

Doutor em Engenharia. Diretor de Tecnologia e Informação da Universidade Metodista de São Paulo. E-mail: [email protected]

ResumoO artigo tem como objetivo refletir sobre os desafios impostos pela sociedade do conhecimento às instituições de ensino, as quais pre-cisam focar nas necessidades específicas de cada indivíduo – em vez de ser uma organização escolar massificada e padronizada – sem perder de vista a construção da sociedade justa, solidária e ética. Entre tais desafios, situa-se a tarefa de redesenhar a estrutura da instituição educacional a partir de um novo posicionamento, com a apropriação dos modernos métodos de comunicação, a imple-mentação de novos conhecimentos sobre cognição, a maior profis-sionalização dos quadros administrativos e acadêmicos e outras. O artigo destaca as Tecnologias de Informação, Comunicação e Aprendizagem (TICAs) e sua aplicação no redesenho da organização de aprendizagem, apontando valores, missão, objetivos e ações estratégicas. Palavras-chave: Sociedade do conhecimento. Reposicionamento. Conectividade. Tecnologias de Informação, Comunicação e Apren-dizagem.

AbstRActThe article aims at reflecting on the challenges the knowledge society place on educational institutions, which need to focus on the specific needs of each individual - rather than being a massive and standard-ized school organization - without losing sight of the construction of a just, compassionate and ethical society. Among these challenges, lies the task of redesigning the structure of the educational institution from a new starting point, with the appropriation of modern communication methods, the implementation of new findings on cognition, a greater

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professionalization of academic and administrative staff and others. The article highlights the Information, Communication and Learning Technologies (TICAs, acronym in Portuguese) and their application in the redesigning of the learning organization, pointing to values, mission, goals and strategic actions.Keywords: Knowledge society. Repositioning. Connectivity. Informa-tion, Communication and Learning Technologies.

ResumenEl artículo hace una reflexión sobre los retos de la sociedad del conocimiento a las instituciones educativas, que deben centrarse sobre las necesidades específicas de cada individuo - en lugar de ser una organización escolar masiva y estandarizada - sin perder de vista la construcción de una sociedad justa, compasiva y ética. Entre estos retos, se encuentra la tarea de rediseñar la estructura de la institución educativa desde un nuevo punto de partida, con la apropiación de métodos de comunicación modernos, la apli-cación de los nuevos descubrimientos sobre la cognición, la mayor profesionalización del personal académico y administrativo y otros. El artículo pone de relieve las Tecnologías de Información, Comu-nicación y Aprendizaje (TICAs) y su aplicación en el rediseño de la organización de aprendizaje, apuntando a los valores, misión, objetivos y acciones estratégicas.Palabras clave: Sociedad del conocimiento. Reposicionamiento. Conec-tividad. Información, Comunicación y Tecnologías de Aprendizaje.

O cenário atual

“Uma visão sem uma tarefa é apenas um sonho, uma tarefa sem uma visão é monotonia, mas uma visão e uma tarefa são a esperança para o mundo.”1 A frase está escrita em uma pedra angular de um templo em Sussex, Inglaterra, datada de 1730. Existe uma variante que termina com “uma visão e uma tarefa podem mudar o mundo”2 e parece apropriada para este momento divisor de águas entre o passa-do e a Era do Conhecimento. Este artigo pretende compartilhar uma visão e uma tarefa que podem mudar as instituições educacionais na trajetória rumo ao futuro.

A sociedade do conhecimento coloca diante das instituições de ensino um novo conjunto de desafios. Precisam deixar de ser uma or-ganização escolar homogeneizada, massificada e padronizada para ser uma organização de aprendizagem focada nas necessidades específicas de cada indivíduo, e ao mesmo tempo construir os elementos essenciais 1 http://books.google.com/books?id=0shmmQnfJIAC&pg=PA533&dq=A+vision+without+a+tas

k+is+but+a+dream.+A+task+without+a+vision+is+drudgery.+A+vision+with+a+task+is+the+hope+of+the+world.&as_brr=0&hl=pt-BR&cd=1#v=onepage&q=A%20vision%20without%20a%20task%20is%20but%20a%20dream.%20A%20task%20without%20a%20vision%20is%20drudgery.%20A%20vision%20with%20a%20task%20is%20the%20hope%20of%20the%20world.&f=false

2 Atribuído a Black Elk (da tribo Oglala Sioux nos EUA).

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para a evolução da sociedade justa, solidária e ética. Muitos dos valores da escola tradicional e do que se sabe sobre os processos de ensino e aprendizagem permanecem válidos, porém as transformações que vêm ocorrendo na sociedade exigem um novo conjunto de paradigmas para que a organização que chamamos de escola seja relevante. Realizar tudo isso a custo acessível, fazer os investimentos necessários, requer uma administração ágil, flexível e inovadora, usuária intensiva das Tecnolo-gias de Informação, Comunicação e Aprendizagem (TICAs).

O desafio

“Para desenhar a TI, tivemos que montar primeiro a nova cadeia de valor da empresa que, por sua vez, foi baseada num novo modelo de indústria, num novo posicionamento perante o mercado”3. Para desenhar um novo modelo de gestão é preciso montar primeiro a nova cadeia de valor da instituição educacional que, por sua vez, precisa ser baseada num novo modelo de serviço educacional, num novo posicionamento perante o mercado educacional. Será imprescindível redesenhar a es-trutura da instituição educacional para que seja relevante à sociedade na Era do Conhecimento.

3 SHIOWAZA, Ruy. Diretor corporativo de Tecnologia do Grupo VR. Mudanças na TI. Revista Info Corporate, Setembro 2004, n 12.

As transformações que vêm ocorren-do na sociedade exigem um novo conjunto de para-digmas para que

a organização que chamamos de esco-

la seja relevante

Para desenhar um novo modelo de gestão é preciso montar primeiro a nova cadeia de

valor da instituição educacional


A denominada Geração Y e as redes sociais demandam um novo mo-delo de organização de aprendizagem. Mobilidade, interatividade e fle-xibilidade são componentes obrigatórios nesse novo cenário educacional. Isso implica mudanças significativas nos formatos didático-pedagógicos, migração de processos lineares de ensino para não-lineares de aprendi-zagem; também nos modelos de gestão das organizações educacionais as quebras de paradigmas serão muito importantes e radicais.

Com o passar dos séculos as demandas sobre a escola têm mudado e de modo geral essa organização tem acompanhado sincronizadamente a evolução da sociedade. Porém, tal sincronismo começou a desapare-cer após a era industrial, porque a escola, em muitos casos, continua a comportar-se como uma “linha de montagem” padronizada, tanto nos seus processos de ensino-aprendizagem quanto em sua gestão organizacional. A escola neste início de século ainda não se apropriou dos modernos métodos de comunicação, não evoluiu sua gestão como uma organização prestadora de serviços usando todas as novas meto-dologias e técnicas disponíveis, tem sido lenta na implementação dos novos conhecimentos sobre a cognição, dos processos de aprendiza-gem e gestão, e bastante refratária, até de forma preconceituosa, em relação à adoção das novas tecnologias de informação, comunicação e aprendizagem. A rápida expansão da educação a distância (EAD) e a evolução do conceito de aprendizagem mesclada demandarão novas formas de construção do conhecimento, nova estrutura organizacional e novo modelo de gestão. Será preciso constantemente dedicar tempo e recursos para a pesquisa e desenvolvimento na área da inovação dos processos de aprendizagem e gestão educacional.

Para que a escola esteja alinhada com as mudanças que estão ocorren-do na sociedade, será necessária uma substancial mudança de filosofia e maneira de ser. Significará deixar de ser monolítica e fechada para se tornar uma organização flexível, altamente interativa, integrada com os diversos segmentos da sociedade e capaz de prestar serviços com quali-dade, de influenciar na formação de cidadãos(ãs), ser uma comunidade aprendente, capaz de aprender a aprender com a reflexão e o conteúdo necessários, no tempo certo e a um custo justo e assimilável. Esses desa-fios apontam inequivocamente para um redesenhar das práticas adminis-trativas e didático-pedagógicas em todas as esferas da organização.

Muitas dessas práticas já são presentes em outros tipos de organi-zação de serviços, porém são desconhecidas ou ignoradas no cotidiano das organizações educacionais. Hoje a tecnologia permite soluções sofisticadas, porém extremamente eficazes e eficientes.

Mobilidade, intera-tividade e flexibili-dade são compo-

nentes obrigatórios no novo cenário

educacional

Para que a escola esteja alinhada com

as mudanças na sociedade, será necessária uma substancial mu-

dança de filosofia e maneira de ser


No Brasil

O Brasil, que surge como uma potência mundial emergente, tem diante de si a tarefa de criar uma base educacional sólida para apro-veitar a chamada “janela demográfica de desenvolvimento”4, dando longevidade ao ciclo de desenvolvimento que está experimentando. Apesar de não ser um fenômeno exclusivamente nosso, nunca se in-vestiu tanto dinheiro nas organizações educacionais brasileiras, com a entrada nos mercados de capital de “empresas de educação”, comprando e instituições em todo o País.

Paradoxalmente, é preciso reconhecer a crise econômica que o setor educacional tradicional enfrenta neste momento no Brasil, daí serem necessárias ações decisivas de curto e longo prazos no redesenho da educação brasileira para que possa alcançar a sustentabilidade. Para tal será preciso que as organizações educacionais descubram, demonstrem e implementem uma combinação vigorosa de soluções.

Precisarão: Aumentar a eficiência organizacional• Estimular a colaboração e inovação• Redesenhar os processos e práticas, tanto administrativas como • didático-pedagógicasBuscar novas fontes de recursos• Aplicar as capacidades analíticas emergentes permitindo agili-• zar e melhorar a tomadas de decisão, a performance e a trans-parência.5

Será preciso maior profissionalização nos quadros administrativos e acadêmicos. Muitas secretárias não têm formação na área: são auxiliares administrativos que aprenderam fazendo, sem técnica ou referencial teórico para o que realizam. Muitos funcionários atuam em áreas para quais nunca tiveram formação específica, o que vale também para o nível gestor. A profissionalização dos quadros das instituições educa-cionais se faz urgente para manter a competitividade e relevância no setor e na sociedade. O docente precisa ser um profissional da educação, mas também necessitará ter vocação para a docência, essencial para o exercício dessa profissão. Não basta ter técnica e metodologia, é preciso paixão e dedicação, gostar de aprender e ter prazer em compartilhar o aprendido.

4 Acontece quando o número de pessoas com idades potencialmente ativas está em ple-no processo de ascensão. Ao mesmo tempo, há uma redução do número de crianças, com idades entre 0 e 14 anos, na comparação com o quadro de pessoas de 15 a 64 anos. http://www.administradores.com.br/informe-se/informativo/janela-demografica-garante-mais-dinamismo-ao-mercado-de-trabalho/19056/

5 Edu1world-SCUP 45 Workshop, Reimagining Higher Education Post-Recessio, Dr. Linda L. Baer -Minnesota State Colleges and Universities - Dr. Donald Norris - Strategic Initiatives, Inc. http://www.edu1world.org/publicforumactionanalytics

É preciso re-conhecer a crise econômica que o setor educacional

tradicional enfren-ta neste momento

no Brasil

A profissionali-zação dos quadros

das instituições educacionais se faz urgente para manter a com-petitividade e

relevância no setor e na sociedade


Na perspectiva da gestão administrativo-acadêmica isso significará abandonar uma prática departamental desconectada e isolada em suas funções, como ilustra a figura abaixo.

Na perspectiva da gestão administra-tivo-acadêmica isso

significará aban-donar uma prática departamental des-conectada e isolada

em suas funções

A nova organização de aprendizagem

terá toda a sua operação estrutu-

rada em função do projeto pedagógico

dentro de uma visão interdiscipli-

nar de gestão

A nova organização de aprendizagem terá toda a sua operação es-truturada em função do projeto pedagógico, do qual emanarão todos os parâmetros, regras operacionais e as relações interdepartamentais, dentro de uma visão interdisciplinar de gestão, conforme ilustração abaixo.


O projeto pedagógico alimentará todos os processos nos sistemas. A interdependência dos processos fica devida e tecnicamente estabelecida. Isso evita choques de atividades, conflito de processos e inconsistências. Também exigirá um novo conjunto de normas e regulamentações ope-racionais, tanto no âmbito pedagógico como no administrativo. Nesse novo conceito de organização de aprendizagem, o maior desafio será a personalização do projeto pedagógico para atender às necessidades específicas de cada indivíduo, durante toda a sua vida, ou seja, a intro-dução do conceito de Percurso de Aprendizagem Individual Vitalício. Isso precisará ser revisado e atualizado constantemente, o que impli-cará um processo muito sofisticado de cogestão com o discente, o que representa uma estrutura organizacional muito diferente do modelo homogeneizado e massificado que predomina atualmente.

O papel estratégico das Tecnologias de Informação, Comu-nicação e Aprendizagem (TICAs)

O uso intensivo das TICAs requer uma visão clara do seu papel, potencial e complexidade para que seja realmente um pilar estratégico, propiciador de inovação e sustentabilidade. Essa compreensão passa pela definição do que seja uma área de tecnologia e informação numa instituição educacional e seu alinhamento à governança corporativa. Não se trata de tecnologia da informação e sim tecnologia e informação.

O maior desafio será a personali-zação do projeto pedagógico para atender às neces-

sidades específicas de cada indivíduo

O uso intensivo das TICAs requer uma visão clara do seu papel, potencial e

complexidade para que seja

realmente um pilar estratégico


Todo projeto de mudança precisa ter uma proposta

clara e objetiva de como tratar as

inquietações e inse-guranças, decorrên-

cias naturais dele

Para ilustrar esse novo posicionamento em uma instituição educa-cional diante das novas exigências, tomamos como referência a visão estratégica de Tecnologia e Informação que tem norteado o Instituto Metodista de Ensino Superior, mantenedor da Universidade Metodista de São Paulo e dos Colégios Metodistas em São Bernardo do Campo(SP), Bertioga (SP) e Itapeva(SP).

Missão

Ajudar a definir, desenvolver, implantar, promover e manter uma infraestrutura de tecnologia e informação inovadora e de alta qualidade que contribua para que o Instituto Metodista de Ensino Superior (IMS) seja uma instituição reconhecida por serviços de excelência e relevância social nas áreas de ensino, pesquisa, extensão, gestão do conhecimento e gestão organizacional.

Visão

Ser promotores e provedores de:visão estratégica para o futuro da organização• infraestrutura de informação, tecnologia educacional e gestão • inovadoras e de alta qualidade.

Objetivos gerais

No âmbito educacional: • Utilizar conhecimento e as novas tecno-logias de informação, comunicação e aprendizagem para prover e promover ambientes de alta qualidade, criar oportunidades efetivas de aprendizagem e viabilizar que todos os aprenden-tes alcancem o seu pleno potencial, assim como os docentes e funcionários técnico-administrativos.No âmbito organizacional: • Utilizar conhecimento e as novas tec-nologias de informação e comunicação para prover e promover ambientes de alta qualidade, oferecer instrumentos de gestão eficazes, viabilizar as tomadas de decisões rápidas e assegurar a sustentabilidade organizacional.

EstratégiaAção pró-ativa. “O enfoque é trazer os problemas futuros da tecno-

logia de informação para o tempo presente para solucioná-los, assim como identificar as oportunidades futuras da tecnologia de informação para implementá-las hoje.”6 Essa visão estratégica é desmembrada nas cinco ações estratégicas descritas a seguir.

6 THIERAUF, Robert J. Effective Management and Evaluation of Information Technology. Quorum Books, London, 1994.

Toda inovação assusta, portanto

existe a necessida-de de um espaço

formal de mediação e articulação


Ações estratégicas

1. Gestão de mudançaA incorporação maciça e plena de tecnologia e as transformações de

processos resultantes dela naturalmente têm impacto sobre as pessoas envolvidas, as relações internas e externas, as estruturas organizacio-nais e os clientes. Portanto, todo projeto de mudança precisa ter uma proposta clara e objetiva de como tratar as inquietações e inseguranças, decorrências naturais dele. A comunicação tem um papel crítico, desde apontar a proposta que está sendo implementada, a estratégia, passan-do por esclarecer quando e como tais mudanças ocorrerão e como isso afetará cada indivíduo dentro e fora da organização. É importante que as pessoas da organização entendam os motivos da mudança e como a proposta alcançará esse objetivo e o papel delas. Toda inovação as-susta, portanto existe a necessidade de um espaço formal de mediação e articulação. Como o ritmo acelerado das transformações não parece ceder, a existência de um fórum ou uma área de apoio às mudanças é fundamental para o sucesso de uma rápida implementação das ino-vações tecnológicas.

Como exemplo, temos o objetivo geral do Programa de Apoio à Implantação dos Novos Sistemas de Gestão no Instituto Metodista de Ensino Superior: “Promover o engajamento e a adesão de todos os colaboradores da instituição, informando-os e sensibilizando-os para a importância do papel de cada um no processo de implantação e im-plementação das novas tecnologias.”

A mudança no contexto organizacional engloba alterações funda-mentais no comportamento humano, dos padrões de trabalho e nos valores em resposta a modificações ou antecipando alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia. Considera que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerencia-mento das pessoas, mantendo alto nível de motivação e evitando desapontamentos. O grande desafio não é mudança tecnológica, mas mudar pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.7

2. Gestão integrada (Administrativa, Financeira, Acadêmica, Infraestrutura e Tecnológica)

Uma das premissas básicas assumida é a adoção de sistemas abertos que permitem total integração entre eles, de forma a possibilitar uma gestão integrada das áreas administrativa, financeira, acadêmica, de infraestrutura e de tecnologia. Esse tipo de integração minimiza o risco 7 HERZOG, J. P. People: The Critical Factor in Managing Change. Journal of Systems

Managing. Cleveland, v.42, nº3, Mar., p. 6-11, 1991.

O grande desafio não é mudança

tecnológica, mas mudar pessoas

e a cultura organizacional

É importante ter uma estratégia para maximizar a utili-

zação dos recursos

tecnológicos existentes


de erros, retrabalho, resultados divergentes, reduz custo operacional, aumenta a disponibilidade, confiabilidade e segurança de dados e faci-lita a adoção de modernas metodologias e ferramentas de inteligência tais como automação de análise de risco, uso de analíticos preditivos, balanced scorecard e otimização, para citar apenas algumas. Pelo fato de as informações estarem integradas, é possível aplicar essas metodolo-gias em todas as áreas da instituição educacional tais como: gestão financeira; gestão acadêmica; definição de portfólio de produtos e ser-viços educacionais a serem oferecidos; recrutamento e relacionamento com alunos e ex-alunos; personalização de percursos de aprendizagem; otimização dos processos de aprendizagem com uso de analíticos predi-tivos e avaliação; identificação de fatores críticos de sucesso; avaliação institucional; otimização de espaço físico; otimização de atribuição docente; suprimentos; tomada de decisão; e gestão patrimonial.

3. Gestão compartilhada de recursos (tecnológicos, prediais e humanos)Considerando o alto custo de tecnologia e a rápida obsolescência, é

importante ter uma estratégia para maximizar a utilização dos recursos tecnológicos existentes. Isso significa tratar os recursos tecnológicos como parte de um acervo disponível para toda a comunidade acadêmi-ca e administrativa, não exclusiva a cada área de conhecimento ou da administração. É preciso estabelecer as políticas e diretrizes norteado-ras com a participação de representantes da academia, administração e tecnologia. Essas políticas e diretrizes precisam estar alinhadas à visão estratégica da área de T&I construídas a partir das boas práticas e alinhadas ao projeto de governança corporativa.

4. Gestão otimizada de recursos (tecnológicos, prediais e humanos)Com o compartilhamento dos recursos é possível otimizar a utili-

zação deles. Para administrar esse compartilhamento existe a necessi-dade de metodologias que maximizem o aproveitamento dos recursos, minimizem a ociosidade e evitem conflitos de atribuição e alocação. Uma situação clássica é a geração da grade horária de aulas e respectiva atri-buição docente e de espaços. Maximizar a disponibilização dos recursos tecnológicos para os alunos é um dos objetivos da área tecnológica.

5. Evolução, criatividade e inovaçãoFaz parte da visão estratégica a necessidade de constante evolução,

de buscar, por meio da criatividade e da pesquisa, a inovação na gestão da aprendizagem e das organizações educacionais, na qualidade de serviços prestados à comunidade acadêmica e na gestão administra-tiva. A reciclagem e atualização constante dos quadros funcionais da área de T&I busca assegurar a visão e o potencial de desenvolvimento necessários à inovação, além de parcerias com empresas e organizações

É preciso estabelecer as

políticas e diretrizes

norteadoras com a participação de representantes da

academia, administraçãoe tecnologia

Faz parte da visão estratégica a necessidade de

constante evo-lução, de buscar a inovação na gestão da aprendizagem

e das organizações educacionais


que possam agregar valor aos serviços prestados pela instituição edu-cacional. A integração com a comunidade acadêmica, mediante o ofere-cimento de oportunidades de estágios aos discentes e envolvimento de docentes em projetos e atividades desenvolvidas pela área tecnológica da instituição, tem por objetivo fomentar e dar oportunidades para o surgimento de novos talentos e o aproveitamento do potencial docente na área de desenvolvimento institucional.

Partindo para a prática

Redesenhar a organização de aprendizagem constitui um tema bastante abrangente e desafiador, pois pressupõe uma ruptura com o modelo atual, tanto acadêmica como administrativamente. A primeira ruptura necessária será migrar do conceito de contabilização acadêmico-financeira (registros e controles) para os de gestão da aprendizagem, gestão do conhecimento e gestão de serviços, sempre com o foco na qualidade e sustentabilidade.

A aplicação dos conceitos anteriormente expostos na gestão admi-nistrativa da organização de aprendizagem significará implementar conceitos atuais em gestão tais como: Business Intelligence (BI), Balanced Score Card (BSC), workflow, otimização, integração, Just In Time (JIT), Customer Relationship Management (CRM), Marketing, Learning Outcomes Management (LOM) Learning Intelligence (LI), etc. – a “sopa de letras” usualmente usadas no mercado. A maioria trabalha com indicadores utilizados para avaliar, medir, comparar determinados desempenhos na organização. Embora seja possível usar muitos deles, será necessário criar um portfólio específico para a área educacional. Um exemplo seria o conceito de EAP (Equivalência Aluno Pagante) para as instituições cuja receita seja oriunda de mensalidades. Este artigo se limitará a explorar apenas um dos múltiplos espaços de inovação e evolução na gestão administrativa das instituições educacionais.

Business IntelligenceO Business Intelligence (BI) pode ser definido de forma ampla como

um conjunto de conceitos, métodos e recursos tecnológicos que habili-tam a obtenção e distribuição de informações geradas a partir de dados operacionais, históricos e externos, visando proporcionar subsídios para a tomada de decisões gerenciais e estratégicas. Portanto, em sua concepção mais ampla o BI não é especificamente um programa de computador. A inteligência de negócio está em pessoas qualificadas tecnicamente e conhecedoras do negócio, do ambiente do mercado e trabalhando colaborativamente utilizando ferramentas tecnológicas e informações. O BI exige coerência e estreito alinhamento entre o estra-tégico, o tático e o operacional.

Redesenhar a organização de aprendizagem

constitui um tema bastante abran-

gente e desafiador, pois pressupõe

uma ruptura com o modelo atual

A inteligência de negócio está em

pessoas qualifica-das tecnicamente

e conhecedoras do negócio


O BI pode ser aplicado nas IESs em áreas tão diversas como oti-mização de portfólio de oferecimento, condições de oferta, aderência às diretrizes, recredenciamento, planejamento estratégico, controle de qualidade, gestão de filantropia, análise de risco, gestão de campus, auto-mação, redução direta e indireta de custos operacionais, compras online e edificações inteligentes. Caberá às equipes gestoras das IESs identificar áreas prioritárias para alcançar rapidamente seus benefícios.

No ambiente atual de muitas mudanças, as incertezas são muitas e a utilização de simulações, analíticos e análise estatística pode ser muito útil na tomada de decisão. Muitos pacotes de BI atualmente já vêm com ferramentas sofisticadas que permitem uma gestão aprimorada e sofis-ticada. Mas está na inteligência de negócio (pessoas) a capacidade de mesclar e usar, de forma integrada, múltiplas ferramentas não só para extrair informações estratégicas para tomada de decisão, mas também para interpretar tendências e correlações, gerar soluções otimizadas e automação de serviços.

Árvoresdedecisãoediagramasdeinfluência•A metodologia de árvores de decisão pode ser aplicada para situações onde existem: mais de uma alternativa ou opção; estados de natureza, possíveis eventos futuros que impactam a situação e sobre o qual o tomador de decisão não tem controle; qual o retorno resultante de uma decisão especifica e a ocorrência de um estado de natureza es-pecífico; e incerteza sobre os estados de natureza futuros.

Análise de risco – simulação Monte Carlo•A simulação Monte-Carlo oferece condições de identificar possíveis resultados e identificar qual a probabilidade de ocorrer um determi-

O BI pode ser aplicado nas IESs

em áreas tão diversas como otimização de portfólio de

oferecimento e edi-ficações inteligentes

O oferecimento de um novo curso ou programa é uma

situação para a uti-lização de árvores

de decisão


nado resultado, permitindo avaliar os riscos envolvidos e a tomada de decisão sob incerteza. O oferecimento de um novo curso ou pro-grama é uma situação para a utilização de árvores de decisão.

Tendênciaseprojeções•Para fazer projeções e identificar tendências existem métodos quanti-tativos e qualitativos, e as ferramentas mais modernas utilizam redes neurais para “aprender” padrões a partir dos dados institucionais e fazer projeções de dados “novos”, faltantes ou desconhecidos. As aplicações na área educacional são inúmeras.

Automação de análise de crédito e risco•Uma análise da base de dados histórica dos índices de inadimplência e evasão pode determinar uma escala de risco do perfil do alunado da instituição. A utilização da automação de análise de crédito e risco pode ser utilizada para determinar perfis de risco de inadim-plência, evasão, ser parâmetro de referência para negociações de débitos permitindo que parcelamentos sejam feitos realisticamente de acordo com a capacidade financeira do aluno e de modo online, sem a necessidade da intervenção de um operador da área financei-ra. Aliada a uma análise técnica de capacidade financeira do aluno, permite que haja um alto grau de automação na determinação da real necessidade do subsídio e do índice da bolsa de carência. Esse tipo de automação minimiza o trabalho de análise manual para a concessão. Outra aplicação permite uma análise prévia do risco de um oferecimento de um curso novo, além de identificar qual o montante de bolsa carência necessária para minimizar a inadim-plência e evasão. Aplicando a simulação Monte Carlo nesse cenário é possível avaliar os riscos envolvidos e a tomada de uma decisão tecnicamente balizada.

Otimização•Uma situação clássica é a geração da grade horária de aulas e respectiva atribuição docente e de espaços. Para responder ade-quadamente a esse quadro faz-se necessária a utilização de um aplicativo de otimização de recursos, que contemple as atividades acadêmicas, horários de disponibilidade dos docentes, discentes e funcionários técnico-administrativos, e dos espaços físicos e labo-ratoriais, otimizando a alocação e atribuição de carga horária. As informações devem ter origem no sistema acadêmico informatizado e após a otimização, consolidados em um banco de dados, podendo ser acessados também por outros sistemas como, por exemplo, o aplicativo de folha de pagamento. Além da otimização na utilização da infraestrutura física, existem outros benefícios do uso inteligente

Uma análise da base de dados his-tórica dos índices de inadimplência

e evasão pode determinar uma

escala de risco do perfil do alunado

da instituição

Além da otimi-zação na utilização da infraestrutura

física, existem outros benefícios do uso inteligente dessas ferramentas


dessas ferramentas de otimização. Um deles é a minimização do número de docentes, permitindo melhor aproveitamento do tempo deles, com uma qualidade de distribuição de horas atribuídas, o que facilita alcançar o número de docentes de tempo integral e parcial de forma otimizada. No caso das instituições privadas isso significa redução de custos operacionais indiretos como bolsas funcionais, planos de saúde, vale transporte, menos vagas de estacionamento, menor tempo gasto com gestão de recursos humanos (atendimento e geração de folha), etc. Ferramentas desse tipo geralmente também permitem simulações de demandas futuras de necessidades de docentes e infraestrutura, permitindo um planejamento de médio prazo com alta precisão. Durante o período de implantação deve ser criado o Comitê Gestor de Horários, Laboratórios e Espaço Físico, com representantes da academia, administração e tecnologia para estabelecer as políticas e premissas de alocação. Passada a fase de implantação é preciso ter uma área de Gestão do Espaço Físico para gerenciar o processo. Semestralmente deve existir um período para a preparação do ho-rário coletivo, que resultará na geração da grade horária integrada e otimizada de toda a instituição.Outra área em que a otimização pode ser aplicada é no cálculo de descontos e bolsas institucionais, que combinada com automação de análise de crédito e risco, pode determinar de forma viável os valores a serem pagos pelos alunos individualmente dentro da real capacidade de desembolso deles, minimizando a inadimplência e a evasão.

Além dos casos ilustrados acima existem outras práticas e metodo-logias largamente utilizadas na gestão de organizações de produção e serviços que podem ser aplicadas à educação. Apenas para citar algu-mas: teoria de filas, utilização de dashboards, métodos de melhoria de processos e redução de tempo do ciclo, analíticos preditivos (que podem ser aplicados ao processo de aprendizagem), capacitação e certificação permanente dos quadros funcionais, etc.

Considerações finais

Neste início de século o mundo passou por grandes transformações, tornou-se globalmente conectado, mediado por tecnologia, provocando grandes mudanças e desafios ainda maiores. As IESs precisarão ter flexibilidade e agilidade para atender às novas demandas e novos ce-nários profissionais, tais como as novas profissões que estão surgindo em função da Era do Conhecimento. Ter um Plano Diretor de Inovação será fundamental para atuar nesta nova realidade.

Ferramentas desse tipo geralmente

também permitem simulações de

demandas futuras de necessidades de

docentes e infraestrutura

Ter um Plano Diretor de Inovação

será fundamental para atuar nesta nova realidade


O crescimento será exponencial e requererá gestão aprimorada e so-fisticada. Haverá a necessidade de capacitação e motivação dos quadros funcionais para adotar a inovação de ruptura como novo paradigma.

As capacidades analíticas emergentes permitirão agilizar e melhorar a tomadas de decisão, a performance e a transparência. Porém cabe ressaltar que nem todas as empresas que têm adotado essas metodolo-gias obtêm o sucesso esperado, porque estão aplicando-as a um modelo obsoleto de organização. Portanto, o grande desafio é redesenhar as organizações de aprendizagem brasileiras para o século XXI.

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O grande desafio é redesenhar as organizações de aprendizagem

brasileiras para o século XXI

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