RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO ADMINISTRATIVA FINANCEIRAfase.org.br/wp-content/uploads/2014/04/RELATÓRIO-DE-AVALIAÇÃO... · 2.1. A Administração financeira e contábil ... gestão

RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO

ADMINISTRATIVA FINANCEIRA

VETOR CONSULTORIA LTDA LITES AUDITORIA S/S CNPJ nº. 07.965.827 0001/89 CNPJ nº. 04.186.753/0001/94

Identificação

Título: Relatório de Avaliação da Área Administrativa

Financeira da FASE.

Contratante: Federação de Órgãos para Assistência Social e

Educacional

Diretoria Executiva: Letícia Rangel Tura e Evanildo Barbosa

da Silva

Comissão de Avaliação: Adelmo Barros Araújo, Evanildo

Barbosa da Silva, Fátima Aparecida Garcia de Moura,

Joelma Araújo da Cunha, Rui de Sá Rodrigues, Zilea Reznik.

Avaliadores: André Luis de Carvalho Bittencourt e Márcia

Valéria Marins de Brito Soares.

Local e data: Rio de Janeiro, 10 de março de 2014

Sumário Introdução .................................................................................................................................... 2

Metodologia ................................................................................................................................ 4

1. Aspectos Transversais............................................................................................................ 7

1.1. Estrutura, Organização e Relações. .................................................................................. 7

2. Gestão Financeira ................................................................................................................. 10

2.1. A Administração financeira e contábil........................................................................... 10

2.2. Contabilidade e sistema de contas a pagar na FASE Nacional................................... 12

2.3. Registros no sistema de contas a pagar nos regionais.................................................. 17

2.4. Adiantamentos para atividades e respectivas prestações de contas ........................... 18

3. Gestão Administrativo Financeira dos Financiamentos .................................................. 20

3.1. A Configuração dos Financiamentos ............................................................................. 20

3.2. Execução, Monitoramento e Sistematização de Relatórios dos Financiamentos..... 22

4. Contabilidade e Questões Fiscais ....................................................................................... 27

4.1. Demonstrações contábeis para fins gerais e relatórios de prestação de contas ........ 27

4.2. Obrigações fiscais ............................................................................................................. 32

4.3. Prestação de contas ao Ministério da Justiça................................................................. 33

5. O Aspecto Financeiro nos Processos de Planejamento Monitoramento e Avaliação

Institucionais. ............................................................................................................................ 36

6. Recomendações .................................................................................................................... 38

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Introdução

Assim como é possível observar em outras organizações, a FASE tem gerenciado

sistematicamente e concomitantemente projetos, convênios e serviços diversos com

características e exigências específicas. A diversificação de financiamentos foi uma

alternativa encontrada pelas organizações brasileiras para sobreviver nas últimas duas

décadas, marcada pela política de várias agências de cooperação europeias que

diminuíram e concentraram seus apoios em áreas geográficas e temáticas e pela abertura

de possibilidades de mobilização de recursos nacionais. Neste mesmo período, as

solicitações apresentadas pelos financiadores e pelos órgãos governamentais de controle

se acentuaram apresentando desafios para as organizações: sistemas próprios de

prestação de contas, prazos restritos, apreço pela exatidão, sanções e outras. Não há

dúvidas que gerenciar ao mesmo tempo financiamentos nacionais e internacionais,

públicos e privados e atender cada dia mais demandas externas trouxe maior

complexidade aos processos de gestão administrativa financeira.

Através do diálogo como seus parceiros, da atuação em plataformas políticas e das

movimentações coletivas, as organizações constroem alternativas para minimizar os

efeitos negativos e possibilitar maior sustentabilidade institucional e corporativa. No

âmbito político são pertinentes contraposições e amplas manifestações; por outro lado,

na rotina administrativa financeira, é fundamental o cumprimento dos acordos, das

normas técnicas e dos parâmetros legais estabelecidos para que não se coloque em risco

a sustentabilidade institucional.

Para a garantia da sustentabilidade da FASE é indiscutível a condição de estar

estruturada e capacitada para enfrentar o desafio de gerir a diversidade de

financiamentos e atender a contento as demandas tanto dos financiadores como dos

órgãos regulatórios; para tanto requer equipes capacitadas, atualizações permanentes,

novas dinâmicas de trabalho que garanta eficiência e instrumentos que possibilitem

respostas confiáveis e no tempo necessário. Esta avaliação é mais uma iniciativa da

FASE no sentido qualificar suas ações na área administrativa financeira.

Na proposta de trabalho foram apresentados os seguintes objetivos geral e específicos:

Avaliar os processos de gestão administrativa financeira da FASE, considerando a

dinâmica de trabalho, a capacidade técnica, as metodologias e instrumentos e as

relações internas e externas.

Diagnosticar os problemas centrais nos processos administrativos financeiros,

onde e quando ocorrem;

Avaliar a relação destes problemas com o fortalecimento da sustentabilidade considerando as dimensões política, financeira e técnico operacional;

Analisar as normas, procedimentos e instrumentos, definidos e utilizados para a gestão administrativa financeira e a propriedade dos mesmos para responder as exigências internas e externas;

Contribuir na reflexão sobre atribuições e posicionamento das coordenações e equipes administrativas;

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Analisar a capacidade técnica (utilização do tempo, distribuição de trabalho e conhecimento) das equipes para responder as demandas;

Contribuir na reflexão sobre estratégias de mobilização e gestão de recursos capazes de atender a diversidade de ações;

Sugerir normas, procedimentos, instrumentos e posicionamentos que contribuam para a solução dos problemas diagnosticados.

Esta avaliação ocorreu por iniciativa da própria FASE, tendo sido definida em reunião

da diretoria executiva (DIREX), com a participação do gerente administrativo e

financeiro, unidade de planejamento e assessor da diretoria. Sua realização esteve a

cargo de dois avaliadores, sendo uma avaliadora com vasta experiência de assessoria a

organizações da sociedade civil, destacadamente nas áreas de gestão administrativa e

financeira, planejamento e mobilização de recursos e um avaliador com formação e

experiência na área gerencial financeira, contábil e realização e análise de auditorias de

organizações da sociedade civil.

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Metodologia

A metodologia utilizada valorizou a participação das várias instâncias e áreas de

trabalho da FASE, envolvidas diretamente nas ações de gestão administrativa financeira

ou não, buscando informações e estabelecendo interação com o maior universo possível.

Utilizamos como ponto de partida para coleta de informações, referências técnico-

operacionais e de interação comuns aos processos de gestão administrativa financeira,

contábil e gerenciamento de financiamentos em organizações sem fins de lucro; contudo

possibilitamos situações que favorecessem análises críticas e propositivas espontâneas

que expressassem opiniões e expectativas quanto aos processos desenvolvidos na

FASE.

Realizamos os seguintes procedimentos:

Análise documental – Este procedimento foi realizado durante todo o processo

de avaliação. Inicialmente foram disponibilizados e analisados alguns

documentos solicitados na proposta de trabalho, dentre os quais destacamos:

lista de registros e títulos; organograma; o Plano Trienal 2011/2013 parte

descritiva e orçamentária; a avaliação do Plano Trienal 2011/2013 realizada em

julho de 2013 e auditória institucional. De acordo ao surgimento de novas questões, outros documentos foram solicitados e disponibilizados para análise,

dentre estes destacamos: 34 contratos dos financiamentos existentes em 2013;

demonstrativos da execução financeira; os planejamentos operativos anuais; os

relatórios anuais de avaliação.

Análise de instrumentos – Analisamos vários instrumentos utilizados para a

gestão administrativa financeira da FASE, observando o potencial dos mesmos

para atingir o objetivo desejado, a clareza e gral de complexidade para ser

manuseado, a sua utilidade para o gerenciamento administrativo financeiro da

FASE e a necessidade e possibilidade de adequações. Dentre vários instrumentos analisados, destacamos: o sistema MICROSIGA utilizado para a

gestão financeira e contábil; planilhas de solicitação de pagamento e de

prestação de contas; as planilhas orçamentárias do POA e a planilha

orçamentária integrada.

Observação de dinâmicas de trabalho – Observamos a realização de

procedimentos rotineiros no âmbito financeiro e contábil na FASE Nacional e no

âmbito financeiro nos Regionais Amazônia e Espírito Santo.

Entrevistas – Foram entrevistadas 36 pessoas, sendo 32 de modo presencial e

quatro através de Skype. Entrevistamos um número expressivo de pessoas envolvidas diretamente na operacionalização da gestão administrativa financeira

e representantes das áreas de coordenação, assessoria e técnicos que atuam em

“campo”. Consideramos que o universo explorado foi bem amplo e possibilitou

informações variadas e opiniões diversificadas. Foram realizadas as seguintes

entrevistas:

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Diretoria Executiva - Letícia Rangel Tura e Evanildo Barbosa da Silva

Coordenadores Regionais - Aércio Barbosa de Oliveira, Adelmo Barros Araújo, Fátima

Aparecida Garcia de Moura, Marcelo Calazans Soares e Maria das Graças de

Figueiredo.

Gerente Administrativo Financeiro - Rui de Sá Rodrigues.

Contadora - Valéria Pires Falcão.

Chefe de Serviços Administrativos – Ana Maria Rodrigues Luchi. Assistentes e Encarregados de Tesouraria - Ana Cristina Moreira Ferreira, Carlos

Alberto Goncalves, Eliene Maria Alves de Sousa, Eliete Maria Garcia Apinages,

Francisco Luciano Paz Brito, Geise Pereira da Silva, Joelma Araújo da Cunha, Leonice

Rodrigues da Silva, Raimunda de Oliveira Nunes, Reisa Pereira da Silva Nascimento,

Silvana Maria Carvalho Louzada, Sione Marysol Vinagre, Sonia Cristina F. de

Figueiredo e Zilea Reznik.

Coordenadores de Área - Cléia José Silveira, Julianna Eluze Carrera Malerba e Matheus

Henricus Antonius Otterloo. Assessores - Joana da Silva Barros, Jorge Eduardo Saavedra Durão e Rosana Giordana

Marcelino Carvalho. Técnicos - Daniela Meireles D. de Carvalho, José Guilherme Carvalho da Silva, Lívia

Dias Moreira Duarte, Paulo Henrique de Oliveira e Vilmon Alves Ferreira.

Prestadora de Serviços – Cristina.

Entrevistas a financiadores e assessoria jurídica – Entrevistamos 4 financiadores da FASE e a empresa que no momento presta serviços

advocatícios à FASE.

Heinrich Boll Stiftung (HBS) – Dawid Danilo Bartelt (Diretor do Escritório Brasil) e

Cleber Cardoso (Coordenador Administrativo Financeiro). A entrevista aos

representantes de HBS foi realizada de modo presencial em sua sede no Rio de Janeiro.

Brot für die Welt (Pão para o Mundo - PPM) – Martina Winkler. A entrevista a

representante de PPM foi realizada através do envio das questões e respostas por e-mail.

FordFoundation – Aurélio Vianna Jr. (Assessor de Programa Senior) e Maria Luiza de

Mello e Souza (Gerente de Doações). A entrevista aos representantes da Ford

Foundation foi realizada de modo presencial em sua sede no Rio de Janeiro.

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Ajuda da Igreja Norueguesa (AIN) – Christian Schoien e Moisés Pangoni. A entrevista

aos representantes de AIN foi realizada através do envio das questões e respostas por e-

mail.

Szazi Bechara Storto – Allyne Andrade e Silva (advogada). A entrevista a representante

da Szazi Bechara Storto foi realizada de modo presencial na sede da FASE no Rio de

Janeiro.

Reunião para apresentação de considerações preliminares – Apresentamos

algumas considerações preliminares após análise da maioria dos documentos e de realizadas as entrevistas. Esta reunião que teve duração de quatro horas,

ocorreu na FASE Nacional com a presença dos diretores executivos nacionais, o

gerente administrativo financeiro e o assessor da direção executiva.

Reunião de apresentação e discussão do relatório final e recomendações

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1. Aspectos Transversais 1.1. Estrutura, Organização e Relações.

Para a operacionalização da gestão administrativa financeira e contábil institucionais e

para a gestão dos financiamentos a FASE conta, na instância nacional, com um gerente,

cinco profissionais envolvidos diretamente e a colaboração de assistentes da diretoria,

assistentes de programas e pessoal de serviços gerais. Nos Regionais a situação é muito

variável, por exemplo, o Regional Amazônia dispõe de cinco pessoas envolvidas

diretamente na gestão administrativa financeira institucional e no Fundo DEMA, o que,

ao nosso ver, é uma situação bem confortável; enquanto o Regional Espírito Santo

dispõe de uma única pessoa para realizar a gestão. Entende-se que, as diferenças no

número e exigências dos financiamentos, assim como, no montante de recursos a serem

gerenciados a nível regional, justificam as variações no número de pessoas envolvidas

diretamente nos processos de gestão administrativa financeira; no entanto,

independentemente do número de financiamentos ou do montante de recursos a serem

gerenciados, é muito difícil à situação dos regionais que dispõe de uma única pessoa

para realizar uma diversidade muito grande de tarefas, inclusive tarefas “de rua” e de

serviços gerais. O caso de Regionais com uma única pessoa para realizar as tarefas

administrativas financeiras, tem sua estrutura de pessoal deficitária. Nos outros casos

observados não existe déficit de pessoal, levando em consideração o contexto atual de

dificuldade em mobilizar recursos para “áreas meio” e a estrutura administrativa

financeira de outras organizações sem fins de lucro.

A administração financeira da FASE está projetada para concentrar e gerenciar todas as

informações em âmbito nacional e observa-se que, com relação à gestão financeira e

contábil institucionais, este modelo funciona de fato. Existe também a perspectiva de

que conceitos, normas e prioridades para a gestão administrativa financeira, definidos a

partir da Gerência Administrativa Financeira Nacional, sejam cumpridos em todas as

instâncias da FASE, no entanto, o que se percebe é que a forma descentralizada e

autônoma dos programas regionais possibilita que definições sejam relativizadas.

Algumas pessoas entrevistadas consideram que a centralidade da gestão administrativa

financeira na FASE Nacional e a autonomia dos Programas Regionais, geram tensões e

por vezes mostram-se contraditórias. Em situações em que existem posicionamentos

e/ou prioridades distintas, segundo um coordenador, também não é claro a quem ou que

instância devem estar subordinados os assistentes administrativos, se aos coordenadores

regionais ou a Gerência Administrativa Financeira Nacional. A questão não nos parece

estar na centralidade da administração, enquanto concentração e gerenciamento das

informações, ou na autonomia dos Regionais; mas, na forma como são definidos

conceitos, normas e prioridades de gestão administrativa, na ausência de uma prática

colaborativa entre regional e gerência nacional e de corresponsabilidade para com a

gestão administrativa financeira institucional.

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Gestão administrativa financeira, no que diz respeito a sua operacionalização, deve ser

realizada sistematicamente, normalmente com procedimentos e operações diários. O

acúmulo de tarefas para realização posterior não só provoca atrasos, como desqualifica

alguns processos de gestão. Outra questão diz respeito à importância de exatidão nos

registros realizados. Não existe possibilidade de trabalhar com proximidades, diferenças

ou classificações equivocadas. Na FASE são observadas muitas situações relacionadas

ao não cumprimento de prazos e falta de exatidão nos registros, causando gasto

exagerado de tempo em conferências e revisões e desgaste nas relações interpessoais. O

número de procedimentos e operações a serem realizadas regularmente, na maior parte

dos casos, não justificam estes atrasos e imprecisões. A falta de formação das equipes

regionais na área administrativa financeira justifica esta situação em parte, contudo, esta

fragilidade poderia ser superada pela experiência acumulada, maior atenção ao realizar

os procedimentos e operações, melhor organização do trabalho nos Regionais e sistemas

preventivos de alertas por parte do nacional e coordenações regionais. Uma vez tendo

realizado iniciativas de sensibilização e capacitação, estabelecido um sistema de alerta e

definidas rotinas e atribuições para organizar o trabalho nos regionais, continuando a

reincidir atrasos e registros imprecisos, não é recomendável manter estes profissionais

atuando na área administrativa financeira. Sugerimos também o registro de todas as

situações de imprecisões e atrasos, assim como a definição de critérios de formação e

experiência para novas contratações.

Nas organizações sem fins de lucro é muito comum a flexibilidade do horário de

trabalho para compensar ou minimizar as atividades realizadas fora do expediente ou

por considerar que o mais importante não é o número de horas dedicadas ao trabalho,

mas o comprometimento com os princípios, Missão e objetivos institucionais. Para a

área administrativa financeira, pela peculiaridade das atividades desenvolvidas, o não

cumprimento da carga horária, a flexibilidade no horário e a dispersão durante o

expediente, comprometem o desempenho das funções. Não é possível afirmar se os

profissionais envolvidos na gestão administrativa financeira da FASE, nas instâncias

nacional e regionais, cumprem horários de trabalho e concentram-se na realização das

atividades, mas podemos inferir, tendo em consideração a quantidade de atividades que

são desenvolvidas por cada profissional e a demora para conclusão, que o cumprimento

do horário e/ou dispersão, provavelmente, são fatores que contribuem com os atrasos

nas atividades realizadas nos regionais. A utilização de um instrumento de

autoavaliação que registre as atividades realizadas diariamente e o tempo utilizado para

cada uma pode contribuir na melhoria do desempenho individual e coletivo da área

administrativa financeira. Este instrumento deve ser simples apenas com a informação

sobre natureza das atividades, que devem estar previamente definidas, e o tempo gasto

no dia com cada uma.

Nas entrevistas foram registradas preocupações de várias pessoas quanto à diminuição

da carga horária e cumprimento desta em horário comercial por parte de pessoas em

cargo de chefia. Os procedimentos e operações de rotina normalmente acontecem

independentemente da presença de um coordenador ou gerente, no entanto, quando

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ocorrem dúvidas, situações inesperadas na gestão ou solicitações urgentes de agentes

externos, a ausência é percebida. Entendemos que o cumprimento da carga horária da

área administrativa, mesmo que não seja de oito horas diárias, deve ser realizado em

período semelhante ao que operam os Regionais e outros setores da FASE Nacional.

A FASE é parte de um grupo de organizações que defende a participação ampla,

construção de relações democráticas e a descentralização de poderes. Estes princípios

não são percebidos pelos entrevistados como referência nas relações estabelecidas na

área administrativa financeira. É mais comum que, ao se referirem as relações na área

administrativa financeira, façam referência a princípios hierárquicos e autoritários.

Alguns relatos fazem referência a situações de constrangimento dos assistentes e falta

de abertura para contraposições às definições da Gerência Nacional. Foi observada uma

situação em que um e-mail interno, relativo à cobrança por atraso no envio de relatório,

foi copiado ao financiador, fazendo transparecer mais uma forma de constrangimento ao

funcionário do que uma forma de dar ciência ao financiador. A forma de gerenciamento,

estabelecida na área administrativa financeira, tem provocado conflitos constantes entre

as instâncias nacional e regionais e desgaste das relações interpessoais.

Foi possível perceber uma preocupação quanto à concentração de conhecimentos e

responsabilidades na Gerência Nacional. É comum que o acúmulo de experiência, o

acesso às informações e o próprio cumprimento das funções proporcionem maior

conhecimento da situação financeira institucional, das normas e dos procedimentos

administrativos. A questão posta na FASE está relacionada em como são partilhados

estes conhecimentos e as condições criadas para possibilitar a participação de outros nas

tomadas de decisões administrativas. É preciso estabelecer uma rotina sistemática para o

envio de informações sobre a disponibilidade de recursos, as opções de aplicações

financeiras, o monitoramento dos financiamentos e das reservas institucionais, para a

Direção e Coordenadores de Programas, inclusive Regionais. Possibilitar a participação

de um coletivo nas tomadas de decisão quando nem todos detêm o mesmo nível de

conhecimento não é um processo simples; além de compartilhar as informações é

fundamental uma predisposição de quem detêm maior conhecimento para ouvir

propostas, buscar e expor alternativas operacionais que contemple a vontade do coletivo

e assumir a responsabilidade uma vez estando explícitos as possibilidades e riscos

institucionais.

Não há dúvidas quanto à importância de interação entre o administrativo e o

programático, no entanto, são diversas as compreensões de como e em que aspectos

devam acontecer esta interação. Na maior parte, o entendimento é que a interação

deveria acontecer em momentos de formação conjunta, discussões estratégicas, grupos

de trabalho, todavia, algumas pessoas entendem que o pessoal administrativo deva

participar diretamente na execução das atividades fins, ou seja, naquelas desenvolvidas

“em campo” com o público beneficiário, assim melhoraria o entendimento sobre as

possibilidades e limites do contexto para responder as exigências administrativas. A

participação do pessoal da área administrativa nas atividades “em campo” é muito

interessante, não só pela possibilidade de ampliar o conhecimento, mas também para

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contribuir no desenvolvimento da “atividade fim” dando suporte em infraestrutura,

recolhendo assinaturas e documentação, assessorando o público quanto a aspectos

administrativos financeiros, etc. Contudo, este tipo de interação, que por vezes requer

viagens e ausência do escritório, só é possível quando não interfere na execução das

atividades em responsabilidade da área administrativa financeira. A prioridade é a

realização das rotinas financeira, contábil e de gestão dos financiamentos.

Recomendamos que o pessoal da área administrativa participe efetivamente dos

momentos de planejamento, monitoramento e avaliações, nas discussões sobre

sustentabilidade, nos momentos de capacitação e de construção de propostas de

financiamentos (estruturação de projetos). Quando a participação direta de toda a equipe

da área administrativa financeira não for possível, uma pessoa pode representar o setor.

Consideramos que a presença do Gerente ou de um Coordenador nas discussões

institucionais, quando não se tem por prática ouvir a opinião da equipe administrativa e

posteriormente socializar as definições e encaminhamentos, não significa participação

ou interação do administrativo.

Observou-se uma área administrativa financeira muito restrita a operacionalização de

rotinas e pouco atuante nos processos de análise e projeção. Em alguns relatos foi

observado que, quando necessário, são os diretores ou coordenadores que selecionam e

organizam os dados, fazem as análises e projetam cenários com relação à situação

financeira institucional. Logicamente, as análises e definições de caráter estratégico

fazem parte das atribuições da Direx e Coordenações, contudo, é importante que a área

administrativa financeira, tanto Nacional como Regionais, tenha um olhar crítico sobre

a situação financeira institucional e a configuração dos financiamentos e contribua

concretamente para a construção de cenários, análises de fontes de financiamentos e

definição de estratégias de mobilização de recursos. Sendo parte das atribuições da área

administrativa financeira fornecer subsídios e análises sobre a situação financeira

institucional e possibilidades de organização de recursos (composições orçamentárias),

a configuração dos financiamentos, o grau de dependência em relação à determinada

fonte ou financiador e as possibilidades de negociações com novos financiadores. A

contribuição da administração no campo estratégico precisa ser solicitada e apresentada

de forma adequada às necessidades institucionais.

2. Gestão Financeira 2.1. A Administração financeira e contábil

Em uma instituição como a FASE o setor financeiro e contábil tem a dupla função de

velar pela manutenção do cumprimento das obrigações fiscais, contábeis e de prestações

de contas e amenizar o impacto desta burocracia sobre os trabalhos das equipes de

campo.

Por um lado, a equipe composta por profissionais conhecedores das exigências dos

órgãos governamentais devem estar atentos a todas as obrigações decorrente desta

burocracia e estabelecer os parâmetros e controles necessários para o seu cumprimento,

de forma que a instituição não venha a ser penalizada pelas multas por atrasos e

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incorreções ou pela perda de oportunidades de financiamento em função das

demonstrações contábeis e/ou prestações de contas atrasadas ou incorretas. Não é uma

tarefa simples e requer da equipe (normalmente pequena) boa formação, atualização,

organização e preparação de procedimentos para cumprir tarefas tais como:

a) Elaboração da folha de pagamentos de salários dos empregados e trabalhadores

autônomos, com observância de todos os detalhes e nuances existentes na

legislação trabalhista brasileira;

b) Entrega mensal das declarações obrigatórias relacionadas à folha de salários

(GFIP/SEFIP), com a respectiva emissão das guias para pagamentos de encargos

sociais;

c) Revisão de comprovantes de pagamentos relacionados a atividades sujeitas à

retenção de impostos, demandando a preparação das guias de pagamentos nos

prazos específicos e o consequente armazenamento das informações para

posterior envio das obrigações acessórias;

d) Organização e classificação da documentação comprobatória de pagamentos e

recebimentos com vistas à preparação da escrituração contábil;

e) Elaboração, revisão e acompanhamento de orçamentos e fluxos de caixa;

f) Preparação e envio das informações relativas às prestações de contas dos

financiadores, com observância das regras específicas de cada projeto, convênio

ou contrato;

g) Elaboração e entrega do relatório anual de prestação de contas ao Ministério da

Justiça, por conta da utilidade pública federal e do certificado de entidade

beneficente de assistência social;

h) Elaboração das demonstrações contábeis de acordo com as normas de

contabilidade vigentes;

i) Acompanhamento da auditoria com a preparação de documentos e prestação de

informações que subsidiem o trabalho dos auditores;

Por outro lado, este mesmo setor tem que absorver os impactos desta burocracia e criar

formas de amenizar seus efeitos sobre o cotidiano das equipes de campo, uma vez que

os documentos e informações analisados têm origem, principalmente, nas atividades e

despesas executadas pelas equipes de campos, compostas em sua maioria por pessoas

que não têm familiaridade com as rotinas oriundas desta burocracia ou mesmo têm

aversão a estas normas. Desta forma, torna-se relevante que o setor administrativo e

financeiro crie formas e procedimentos que permitam o cumprimento das regras

necessárias apenas repassando às equipes de campo as tarefas burocráticas que não

possam ser assumidas pelo setor, abrandando sua aridez e evitando o engessamento das

atividades. O setor também precisa ser uma referência para a solução imediata de

pendências e resposta a consultas dos problemas enfrentados pelas equipes de campo,

apontando os caminhos possíveis.

Pela necessidade de contar com uma equipe enxuta para atender a esta demanda, a

organização e a informatização são instrumentos imprescindíveis para que a execução

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das tarefas do setor possam ser desenvolvidas a contento, diminuindo as possibilidades

de erros e evitando o retrabalho.

2.2. Contabilidade e sistema de contas a pagar na FASE Nacional

A escrituração contábil da FASE é efetivada mediante utilização do sistema

MICROSIGA, fabricado pela empresa TOTVS, operando os módulos Contábil,

Financeiro, Fiscal e Gestão de Pessoal (folha de salários). A FASE Nacional opera

todos os módulos, enquanto os regionais operam apenas o módulo Financeiro.

Os registros relativos aos pagamentos e recebimentos são efetivados através do módulo

Financeiro (contas a pagar, contas a receber e tesouraria) e são automaticamente

incorporados à contabilidade.

O processo de lançamento no sistema de contas a pagar demanda o reconhecimento da

despesa com o consequente registro da dívida (provisão) e a posterior baixa desta

provisão, mediante efetivação do pagamento. Em ambos os casos, graças à utilização de

um sistema integrado, ao realizar a provisão e a baixa os registros contábeis são feitos

simultaneamente, poupando tempo no trabalho de escrituração.

Pela natureza da documentação contábil, onde os pagamentos das despesas dos projetos

respondem pela maioria dos registros contábeis, o setor de tesouraria/contas a pagar

adquire relevância no processo de preparo das informações, uma vez que é ali que são

gerados os registros contábeis primários com as respectivas vinculações às rubricas

orçamentárias, cujos dados são obtidos da Solicitação de Pagamentos, conforme recorte

apresentado na figura 1:

Figura 1: Recorte do formulário Solicitação de Pagamentos

13

Um aspecto que se torna evidente neste processo é a necessidade de que, na Solicitação

de Pagamento, as informações contidas que servem de base para os registros contábeis

sejam preenchidas corretamente pelos responsáveis, bem como as transcrições para o

MICROSIGA ocorram sem erros.

No processo de entrevistas os responsáveis pelo processamento destes documentos

afirmam que não há sistematização das informações acerca das permissões e/ou

proibições relacionadas a cada financiador, bem como não são realizados treinamentos

internos voltados para o esclarecimentos destes procedimentos. As pessoas operam estas

informações a partir de experiências anteriores ou as recebem por correio eletrônico,

Skype e telefonemas. Considerando a constante necessidade de manter enxuta a equipe

administrativa e a exigência de que os registros sejam efetuados sem erros, a

apropriação destas informações pelos operadores deve ser realizada mediante repasse

por aqueles que as dominam e precisam ocorrer de maneira formal, periódica e

documentada.

O processamento de registro da documentação no sistema contas a pagar na FASE

Nacional está representado na Figura 2. As tarefas são executadas por uma única pessoa

que também prepara algumas prestações de contas e auxilia no departamento de pessoal.

Figura 2: Fluxograma de processamento dos documentos no sistema de contas a pagar

Após o processamento no sistema de contas a pagar, a documentação é enviada para o

setor de contabilidade, onde passa por uma conferência com vistas a preparação das

demonstrações contábeis e em seguida é arquivada, conforme demonstra a Figura 3:

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Figura 3: Fluxograma de processamento dos documentos no setor contábil

De acordo com as responsáveis pelo setor, o objetivo desta conferência é a eliminação

de erros de digitação e classificação ocorridos durante o registro no módulo de contas a

pagar. Também relataram que há muitos casos de notas emitidas em meses anteriores

que somente são registradas no ato do pagamento, prejudicando a aplicação do regime

de competência previsto nas normas contábeis.

Todos os outros registros que não são originados do sistema de contas a pagar são

preparados pelo setor contábil, tais como depreciação e amortização, provisões de

férias, 13º salário e o registro mensal da folha de salários dos empregados com os

respectivos encargos, cujos lançamentos são precedidos de uma distribuição (rateio) por

centro de custos, elaborado em planilha eletrônicas individuais para cada empregado,

como demonstrado na Figura 4:

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Figura 4: Planilha de distribuição das despesas com pessoal

Os critérios de distribuição das despesas com pessoal são preparados pela UNIP e

repassados ao setor contábil que se encarrega do processamento e registro. A utilização

de planilhas eletrônicas individuais torna o processo lento e sujeito a erros. A superação

destes obstáculos dá-se pela experiência dos responsáveis que as preparam e a

reutilização das planilhas do mês anterior como base para a preparação do mês atual.

Durante as entrevistas foi discutida a possibilidade de elaboração desta distribuição

mediante parametrização do MICROSIGA, como forma de realizar automaticamente o

rateio, com a inclusão dos dados dos centros de custos no cadastro de cada funcionário,

o que, caso venha a ocorrer, eliminará grande parte dos processos manuais feitos com

planilhas. Deve-se observar, no entanto, que ocorrerão mudanças de centros de custos

por funcionário ao longo do ano e o sistema deverá memorizar os códigos de centros de

custos utilizados para cada mês.

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O processo de cálculo e registro da distribuição das despesas com pessoal está

demonstrado no fluxograma da Figura 5:

Figura 5: Fluxograma de processamento da distribuição de despesas com pessoal

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2.3. Registros no sistema de contas a pagar nos regionais

Nos regionais visitados e/ou entrevistados, o processo de registro no contas a pagar não

diferiu muito daquele apresentado na Figura 2, porém, alguns aspectos merecem

destaque:

a) Existência de planilha eletrônica para controle de saldo bancário: paralelo

ao MICROSIGA, são utilizadas planilhas eletrônicas para controle do saldo

bancário. Os registros nestas planilhas são efetuados de formar concomitante ao

sistema principal, ou, em algumas vezes, anterior a ele. Embora a adoção desta

planilha aumente sensivelmente o trabalho dos responsáveis pelo setor e o

sistema principal realize este mesmo controle, as principais justificativas

apresentadas para sua manutenção foi a possibilidade de controle destas

informações, a obtenção imediata de respostas e as dificuldades com o

MICROSIGA;

b) Utilização do SICONV: para os regionais que manejam recursos públicos

oriundos de convênios, a utilização do Sistema de Gestão de Convênios e

Contratos de Repasse (SICONV), determina um acréscimo considerável em suas

obrigações cotidianas, haja visto que, pelas exigências próprias do sistema, ele

se impõe como prioridade sobre os registros do MICROSIGA. Para efetivação dos

pagamentos por Ordem Bancária de Transferência Voluntária (OBTV) é

necessária a inclusão de registros financeiros e orçamentários e, por vezes, de

documentos digitalizados. Como o procedimento segue um fluxo obrigatório,

sua conclusão depende do cumprimento de cada etapa não permitindo que o

operador deixe de fazê-las para realizar o pagamento pretendido. Por se tratar de

um sistema próprio do governo, ainda não existe possibilidade de extrair dados

para importação em outros sistemas e os registros são sempre feitos de forma

duplicada: primeiramente no SICONV e depois no MICROSIGA e/ou nas

planilhas auxiliares;

c) Emissão de cheques fora do MICROSIGA: através do módulo financeiro o

sistema permite a impressão dos cheques mediante preenchimento das

informações financeiras e contábeis o que propicia a efetivação dos registros

concomitantemente ao pagamento. Na FASE Nacional esta funcionalidade é

utilizada, porém, nem todos os regionais emitem o cheque pelo sistema,

fazendo-o de forma manual. A justificativa apresentada para este ato foram as

dificuldades decorrentes da entrada de dados no sistema e a falta de tempo pela

execução de atividades simultâneas;

d) Acúmulo de documentos para registro no MICROSIGA: as questões elencadas

nos itens (b) e (c) acima, a estruturação do trabalho na equipe e o acúmulo de

responsabilidades findam por retardar o registro dos documentos no sistema

principal, ocasionando atrasos em relação aos prazos acordados com FASE

Nacional e perda de qualidade nos próprios registros, seja pelo tempo decorridos

da ação ou pela pressão do tempo para sua conclusão.

18

2.4. Adiantamentos para atividades e respectivas prestações de contas

Neste processo de pagamentos e registros, os adiantamentos para atividades (ou

viagens) e as prestações e contas a eles relacionadas ganham especial relevância em

função do número de adiantamentos concedidos e das dificuldades que normalmente

cercam as prestações de contas.

Na FASE o pedido é feito mediante preenchimento do Recibo de Adiantamento para

Despesas, contendo os dados pessoais do responsável, o valor a ser adiantado,

informações sobre a atividade a ser realizada e o prazo para a prestação de contas, como

demonstrado na Figura 6:

Figura 6: Modelo do recibo de adiantamento para despesas

Este recibo fica anexado à Solicitação de Pagamento, onde são acrescidas as

informações sobre o centro de custos, banco pagador e número do cheque.

19

Para a prestação de contas dos adiantamentos a FASE disponibiliza um formulário

informatizado que permite a inserção das informações relativas aos documentos de

despesas, contas contábeis e centros de custos, resumo do adiantamento e assinaturas,

como demonstrado na Figura 7:

Figura 7: Modelo do formulário de prestação de contas de adiantamento

Acerca dos procedimentos de prestações de contas dos adiantamentos, foram

observados alguns aspectos que precisam ser revisados e uniformizados pela

administração da FASE:

a) Os prazos de prestação de contas dos adiantamentos nem sempre são cumpridos,

gerando atrasos na preparação da documentação e no registro no MICROSIGA. O

próprio prazo estabelecido oficialmente (dia 20 do mês subsequente) já colide

com o prazo determinado pela FASE Nacional para envio mensal da

documentação contábil, ou seja, apenas cumprindo este prazo o atraso já está determinado;

b) Embora o formulário permita o registro de despesas de diferentes natureza sob o

mesmo centro de custos, alguns regionais preparam-no segregando cada tipo de

despesa em uma página específica, por entender que esta é a forma exigida, o

que aumenta o trabalho e gera desperdício de papel;

c) Em muitos caso, o preenchimento do formulário de prestação de contas é feito

pelos funcionários do setor administrativo, quando deveria ser feito pela própria

pessoa que executou as atividades. Além de aumentar o trabalho do setor, amplia

o risco de erros, uma vez que elimina a etapa de conferência.

20

3. Gestão Administrativo Financeira dos Financiamentos

A FASE Nacional e as Regionais forneceram informações referentes a 34

financiamentos em execução no ano 2013. Este capítulo apresenta e analisa a

configuração destes financiamentos, as dinâmicas estabelecidas e os instrumentos

utilizados para execução, monitoramento e sistematização dos relatórios dos

financiamentos.

3.1. A Configuração dos Financiamentos

Em relação à natureza das fontes, os 34 financiamentos em vigor, no ano de 2013,

apresentam a seguinte composição: 24 são de agências de cooperação internacional, seis

são do poder público federal, um do poder público estadual, um de empresa pública, um

de empresa de capital misto e um de empresa privada. A FASE apresenta uma realidade

distinta de muitas organizações não governamentais brasileiras que, nos últimos dez

anos, tiveram o número de financiamentos da cooperação internacional drasticamente

reduzido. Atualmente tem sido comum encontrar organizações com a situação inversa,

ou seja, com a grande maioria de financiamentos proveniente do poder público e um

pequeno número da cooperação internacional. A existência de 70,6% de

financiamentos da cooperação internacional remete a algumas reflexões importantes no

campo administrativo financeiro. Mesmo se tratando de um número significativo de

financiamentos para administrar, a predominância da cooperação internacional impõe

menos desafios à gestão administrativa financeira por se tratar de uma fonte de

financiamento conhecida pela FASE desde a sua fundação e que reconhece a

importância da ação da FASE no contexto político social. Ademais, grande parte das

agências internacionais de financiamento, está aberta ao diálogo com as organizações

que financia, as reconhece como “parceiras” e dificilmente aplica sanções que

comprometam a sustentabilidade institucional das mesmas.

No campo da cooperação internacional a FASE apresenta grande diversificação de

financiadores, são 13 agências de cooperação internacional, com sedes em oito países

distintos. Quanto ao número de financiadores internacionais é possível afirmar que a

FASE conta com uma situação de boa sustentabilidade; contudo, existe uma forte

predominância de agências alemãs, tanto em maior número como em expressividade do

valor. Também é importante considerar que são as agências alemãs que dão a FASE

grande flexibilidade na utilização dos recursos e que custeiam grande parte dos custos

administrativos e de infraestrutura. A dependência de recursos de um determinado país

traz a preocupação quanto à sustentabilidade futura e coloca a FASE em posição

vulnerável. Há alguns anos observamos os questionamentos sobre a permanência,

intensidade e a forma da cooperação internacional no Brasil por parte de vários

governos e como as agências, em grande parte, dependem dos recursos provenientes dos

governos de seus países ficam sujeitas às políticas governamentais.

Os financiamentos da cooperação internacional, até meados dos anos 90, eram

justificados e contratados tendo por referência planejamentos institucionais trienais ou

quinquenais. Ao longo dos últimos 15 anos esta situação foi se alterando e cada vez

21

mais os financiadores passaram a solicitar projetos com orçamentos específicos,

delimitados e focados no que realmente seria realizado e custeado. Este processo trouxe

grandes mudanças na forma de fazer gestão administrativa financeira. Enquanto os

financiamentos eram, quase em sua totalidade, de caráter institucional, era possível

gerencia-los ao realizar a própria gestão financeira e contábil geral. A existência de

projetos com orçamentos de estrutura específica, com regras próprias e períodos de

execução diferenciados do ano fiscal, faz com que seja necessária, além da gestão

financeira e contábil institucional, uma sistemática processual que gerencie cada um dos

projetos. A FASE tem uma situação mesclada, observamos financiamentos de caráter

institucional tradicional e outros de orçamentos específicos apartados ou vinculados ao

plano trienal. A FASE dispõe de cinco financiamentos da cooperação internacional que

apoiam através do seu plano trienal institucional; destes, três dão a FASE flexibilidade

para utilização dos recursos de acordo a necessidade, nos outros dois financiamentos,

foram definidos os programas e itens a serem financiados dentre os dispostos no trienal.

Os outros financiamentos apresentam orçamentos próprios, com estrutura e gestão

específicas.

Foram informadas seis transferências de recursos do poder público federal, sendo quatro

relacionadas a programas do Ministério do Desenvolvimento Agrário - MDA, uma da

Secretaria de Políticas de Promoção da Igualdade Racial – SEPPIR e uma do Instituto

Brasileiro do Meio Ambiente e dos recursos Naturais Renováveis - IBAMA. Com o

poder público estadual foi informada uma transferência de recursos da Secretaria da

Mulher de Pernambuco. No momento cinco Regionais dispõem de recursos públicos:

Pernambuco, Mato Grosso, Bahia e Espírito Santo em execução e Amazônia com um

financiamento parado, em situação de distrato. Observam-se nestas sete transferências

de recursos do poder público, três modalidades: convênio, contrato de serviço com o

objetivo de realizar trabalho técnico e contrato de repasse (quando a transferência dos

recursos financeiros se processa por intermédio de instituições ou agente financeiro).

Segundo dados do Ministério do Planejamento, disponíveis no Portal de Convênios, a

modalidade mais comum de transferência de recursos públicos para instituições

privadas sem fins lucrativos permanece sendo o convênio, no entanto é comum

encontrar organizações que buscam oportunidades nas quais a transferência se dará por

contrato de serviço. A busca por contratos de serviços, na maioria das vezes, está

vinculada a possibilidade de ter maior liberdade no gerenciamento dos recursos, uma

vez que, no contrato de serviço o compromisso é a realização do serviço contratado e a

apresentação do produto, sem obrigatoriedade de prestação de contas em relação ao uso

dos recursos. No contrato de serviço é possível a geração de recursos livres para a

organização. Em uma das transferências informadas pela FASE, a modalidade é

contrato de serviço, mas é exigida prestação de contas do uso dos recursos de acordo a

um orçamento, semelhante a um convênio. Neste caso a possibilidade de liberdade no

gerenciamento dos recursos não existe.

A periodicidade dos relatórios do conjunto dos financiamentos varia entre trimestral e

anual, sendo que, 50% solicita apenas relatório anual. Dos financiamentos que requer

22

realização de auditoria externa, com exceção de dois que solicitam semestralmente,

todos os outros solicitam que seja realizada anualmente. Quatorze financiamentos tem o

seu período de execução coincidindo com o “ano fiscal” e com o período utilizado nos

instrumentos de planejamento institucional. De modo geral, não foram observadas nos

contratos ou relatadas nas entrevistas exigências muito exageradas ou incomuns por

parte da maioria dos financiadores. Em relação à maior complexidade no gerenciamento

financeiro destacam dois financiamentos públicos pela obrigatoriedade de utilização do

Sistema de Gestão de Convênios e Contratos de Repasse (SICONV) e pagamento por

Ordem Bancária de Transferência Voluntária (OBTV); o financiamento de Rosa

Luxemburgo pela obrigatoriedade de realização de “balanço de fechamento” mensal e

utilização de um sistema específico – PROFI; Fundação Ford por solicitar o

detalhamento de cada uma das despesas nos relatórios financeiros; e o BNDES que é

muito exigente na solicitação de documentação das comunidades, burocrático para a

liberação de recursos, inflexível quanto à apresentação de documentos comprobatórios

de despesas e, também, solicita o detalhamento de cada uma das despesas nos relatórios

financeiros.

3.2. Execução, Monitoramento e Sistematização de Relatórios dos Financiamentos

Quanto à execução financeira dos financiamentos recebidos da cooperação internacional

e de empresas privadas não foram observados problemas significativos. A área

administrativa financeira da FASE acumulou muita experiência em operacionalizar

financiamentos da cooperação internacional, tem compreensão da vinculação entre o

orçamento e a parte programática, mantêm os registros e documentos organizados. Nas

entrevistas realizadas com os financiadores foram registrados elogios quanto à

eficiência da FASE na execução financeira dos financiamentos.

Registramos considerações sobre dois aspectos relacionados ao processo de execução.

Foram registradas considerações relacionadas à rigidez em relação à apresentação de

documentos comprobatórios de despesas em situações nas quais a aquisição de notas e

cupões fiscais, segundo os entrevistados, é impossível; segundo alguns assistentes

administrativos e técnicos, não fica claro quando a falta de flexibilidade é do

financiador ou da gerência administrativa financeira da FASE Nacional. Consideramos

que a apresentação de documentos fiscais, mesmo sem a exigência do financiador, é

importante e confere credibilidade e confiabilidade a contabilidade institucional; e que,

no caso de documentos relacionados às leis trabalhistas a rigidez é do Ministério do

Trabalho e não recomendamos nenhum tipo de flexibilidade. Com relação à

apresentação de documentos comprobatórios não relacionados a aspectos trabalhistas,

sugerimos que, em situações extraordinárias de real impossibilidade, a gerência

administrativa da FASE Nacional ouça a problemática e busque alternativas junto aos

financiadores. O outro aspecto, observado por alguns financiadores entrevistados, se

refere a não utilização dos recursos nos prazos devidos, causando sobras de recursos ou

um gasto desproporcional no encerramento do prazo; vale observar que, este tipo de

problema normalmente está vinculado a realização das atividades programáticas, em

23

responsabilidade dos técnicos e coordenadores de programas, ou ao monitoramento

financeiro que é tratado mais à frente neste mesmo capítulo.

As sete transferências de recursos do poder público tem a execução financeira realizada

diretamente pelos Programas Regionais; a administração financeira nacional recebe as

informações registradas no MICROSIGA apenas para apuração contábil. Não foi

observada uma contribuição sistemática da Gerencia Administrativa Financeira

Nacional na gestão destes financiamentos. Mesmo tendo acumulado alguma

experiência, ainda persistem dúvidas e receios quanto à operacionalização dos recursos

públicos por parte dos Regionais, estes dizem ser difícil atender a algumas exigências

do poder público federal e por isto acabam criando alternativas “não convencionais”

sem um respaldo de definições institucionais quanto ao melhor procedimento. Para

quem opera com o SICONV, a obrigatoriedade de uso da OBTV (Ordem Bancária de

Transferência Voluntária) para realização dos pagamentos dificultou bastante a gestão

dos recursos. A OBTV só conclui o pagamento mediante a inclusão digitalizada do

documento de liquidação, o que nos casos de pagamentos realizados a indígenas,

ribeirinhos e quilombolas, situados distante dos escritórios e em locais sem muita

tecnologia, tem sido um grande desafio.

Também foi possível perceber que é muito superficial o conhecimento, por parte dos

assistentes administrativos, sobre transferências de recursos públicos – noções básicas,

modalidades de financiamento, legislações aplicadas – assim como, das próprias

cláusulas contratuais acordadas. Esta situação de carência de conhecimento é

preocupante por se tratar de uma fonte de financiamento com muitas normas e

especificidades técnicas e que nos últimos anos tem sofrido revisões frequentes.

Atualmente as informações sobre os programas governamentais, normas e marco legal

estão acessíveis às organizações, assim como a participações em cursos de

formação/atualização, no entanto não percebemos que o estudo deste universo tenha

sido uma prática na área administrativa. Quanto à gestão de recursos públicos, a

administração financeira da FASE Nacional e das Regionais carece de formação e de

uniformização de procedimentos. Sugerimos a circulação e debates virtuais de textos, o

estímulo a participação nos cursos e seminários promovidos através do SICONV, a

análise das normas referentes aos programas governamentais com os quais se tem

contrato, o diálogo com outras organizações sobre transferências de recursos públicos e

outras formas que dinamize o processo de formação.

Outro aspecto a ser considerado é o papel da FASE Nacional na definição da

contratação de novos convênios e serviços com o poder público. A princípio

consideramos que, frente às possíveis implicações políticas e jurídicas, a Direx deva

emitir uma autorização por escrito para que se oficialize um novo contrato. No entanto,

sabemos que para ter uma definição consciente sobre estabelecer ou não um novo

contrato com o Estado é necessário ter acesso a múltiplas informações: a importância

das ações a serem desenvolvidas frente às potencialidades e necessidades dos

beneficiários, as relações interinstitucionais, a capacidade técnica no âmbito

metodológico/pedagógico, etc. Neste momento também é fundamental o acesso a

24

informações relacionadas a administração financeira, como por exemplo, o tipo de

contrato, a forma de gerenciamento, marco legal referencial do programa, as

potencialidades para a sustentação financeira institucional e outros aspectos. A

responsabilidade de buscar estas informações e as disponibilizar para a Direx é da área

administrativa financeira. Logicamente os responsáveis de programa que solicitam a

autorização, também tem a obrigação de buscar e disponibilizar informações, no entanto

a Gerência Administrativa Financeira Nacional precisa assumir esta atribuição e se

envolver nas definições sobre a contratação de novos convênios e serviços com o poder

público.

Para o monitoramento financeiro nos âmbitos orçamentário e de disponibilidade de

recursos (liquidez), a Gerência Administrativa Financeira Nacional utiliza as planilhas

“Demonstrativo da Execução Financeira”, estruturadas por centro de custo. Estas

planilhas, estruturadas em Excel, extraem os dados do sistema utilizado para gestão

financeira e contábil institucionais - SIGA e os organiza com relação as despesas em 4

itens: atividades, pessoal, despesas gerais – subdivididas em escritório, investimentos e

custos sede e custos institucionais – e imprevistos; em relação as receitas em 5 tipos:

agências, outras doações, vendas publicações, venda imobilizado e financeiras/outras.

Estas planilhas possibilitam monitorar o planejado/orçado e realizado/executado mês a

mês quanto às receitas e despesas, assim como faz a apuração de saldo (saldo anterior –

despesas + receita) em relação ao centro de custo. Além do saldo total do centro de

custo, também é possível observar o percentual gasto em cada item em relação ao

orçado. Estas planilhas são disponibilizadas aos coordenadores e assistentes

administrativos quando solicitadas.

Observamos algumas impropriedades destas planilhas para a realização eficaz do

monitoramento orçamentário e de liquidez dos financiamentos:

I. Existem centros de custo onde são creditados mais de um financiamento e

financiamentos creditados em mais de um centro de custo. Nestes casos, a

planilha por centro de custo não apresenta uma posição precisa sobre as receitas,

despesas e saldo de cada financiamento.

II. Na forma como foram estruturadas as planilhas as receitas não são distribuídas

por item, ou seja, não é definido quanto foi recebido para atividades, pessoal,

despesas gerais e custos institucionais. Portanto, não é possível visualizar o

saldo líquido (disponibilidade de recursos) por cada item. Os recursos

disponíveis só são visualizados a nível geral na parte inferior da planilha.

III. Estas planilhas não estão estruturadas de acordo aos itens orçamentários de cada

financiamento; por exemplo, o financiamento BRAB52 da Oxfam teve seu

orçamento aprovado com os itens viagens, publicação da pesquisa, tradução,

seminário e taxa de administração, no entanto a planilha “demonstrativo da

execução financeira” do centro de custo 1.2.19, referente a este financiamento,

está estruturada nos itens atividades, pessoal, despesas gerais e imprevistos. É

importante considerar que a forma como estão estruturadas as planilhas, por

itens comuns centrais a sustentabilidade financeira institucional, apesar de torna-

25

las impróprias para o monitoramento da maioria dos financiamentos, serve a

análises estratégicas institucionais e ao monitoramento do POA.

IV. A planilha “Demonstrativo da Execução Financeira” do centro de custo 1.1.99,

referente aos financiamentos institucionais de três agências, conforme cópia

encaminhada para esta avaliação, só apresenta as receitas e poucas despesas de

escritório. Uma planilha complementar distribui as receitas do centro de custo

1.1.99, consideradas como fundo institucional, por outros centros de custo.

Consideramos que o monitoramento dos financiamentos institucionais só é

possível em conjunto e estabelecendo uma relação entre as planilhas de

“Demonstrativo da Execução Financeira” referente aos centros de custo 1.1.99 e

todas as outras que recebem recursos do fundo institucional e, sendo assim,

extremamente complexo, pouco claro quanto a cada financiamento

especificamente e difícil de ser compreendido por outras áreas da FASE.

Paralelamente aos controles realizados pela Gerencia Administrativa Financeira,

assistentes administrativos e coordenadores de programas nas FASEs Nacional e

Regionais, estruturam e utilizam instrumentos diversos para fazer o monitoramento dos

financiamentos. É possível observar e ouvir através das entrevistas, que monitoramentos

estão sendo realizados por diversas planilhas em Excel e em um caso por tabelas de

Word. Não há nenhuma uniformização destes controles paralelos. A justificativa para

tantos controles paralelos é a necessidade de ter informações atualizadas e segregadas

de acordo aos orçamentos dos financiamentos. Esta justificativa é compreensível

considerando o que foi exposto nos parágrafos anteriores, no entanto, o monitoramento

realizado de forma paralela não é recomendável pelo alto risco de imprecisões e

divergências com os controles gerenciais e contábeis e pelo alto custo de horas de

trabalho gastas. Também é importante considerar que alguns regionais contam com

poucos assistentes administrativos que precisam se desdobrar para realizar as mais

variadas tarefas e que, em alguns casos, a capacidade técnica para estruturar e

operacionalizar estes instrumentos é deficitária.

Todo o trabalho realizado sistematicamente para a gestão financeira e contábil

institucional pouco contribui para o monitoramento e sistematização dos relatórios

financeiros dos financiamentos. O MICROSIGA já dispõe de um “plano de contas”

contendo os itens orçamentários dos financiamentos e, ao registrar as despesas, os

assistentes administrativos identificam o financiamento e o item conforme orçamento

acordado com o financiador, contudo, na estruturação deste itens foram cadastradas

apenas as rubricas analíticas e não foi observado nenhum relatório deste sistema sobre a

situação dos financiamentos considerando os itens orçamentários. É comum que

sistemas gerenciais e contábeis não estejam integralmente adaptados à realidade das

organizações sem fins de lucro, no entanto, algumas alterações devem ser realizadas

para contribuir nos processos de monitoramento e sistematização de relatórios

financeiros. Logicamente, um sistema gerencial não emitirá relatórios adaptados ao

modelo solicitado por cada financiador, mesmo porque a maioria dos financiadores tem

um modelo próprio com exigências específicas. O sistema gerencial deverá fornecer as

26

informações segmentadas conforme os orçamentos, estas servirão ao monitoramento e

serão base de referência para a organização do relatório, dando agilidade a estruturação

dos mesmos. No item 4.1 deste relatório retomamos esta questão sobre os limites da

estrutura organizada pela Fase para responder aos processos de prestação de conta,

fazendo uma análise do plano de contas contábil, os centro de custo e as subcontas

utilizadas nos processos de demonstrações contábeis. A preocupação com a falta de

cumprimento dos prazos no envio de relatórios aos financiadores, em grande parte da

cooperação internacional, é compartilhada pelas várias instâncias da FASE e também

pelos financiadores entrevistados. A justificativa de que a instituição para maior

garantia de sua sustentabilidade deve priorizar os informes ao Estado para não perder as

isenções de impostos, em detrimento do cumprimento dos prazos assumidos com os

financiadores, não deve ser aceita. Em primeiro plano, porque não se deve estabelecer

uma hierarquia entre duas ações de igual importância; em segundo porque as

informações a serem prestadas ao Estado, tem épocas e prazos pré-definidos, são em sua

maioria geradas pelos Programas e aperfeiçoadas na UNIP e não parecem ocupar em

demasia o administrativo financeiro. Nas entrevistas aos financiadores registra-se que a

FASE já correu o risco de perder apoios institucionais importantes por conta dos atrasos

sistemáticos no envio de relatórios. A perda de um apoio institucional de montante e

flexibilidade como o de Pão para o Mundo teria um impacto enorme para a

sustentabilidade da FASE.

O atraso no envio dos relatórios ocorre em parte, conforme exposto acima, por conta

dos problemas no processo de monitoramento e falta de adaptação do sistema utilizado;

por outro lado, também foi possível observar que, muitas vezes, a estruturação dos

relatórios, independentes de sua complexidade, só é realizada após o encerramento do

prazo de execução. Não existe uma dinâmica de registro concomitante ao período de

execução, que propicie maior agilidade no momento em que o relatório deve ser

encaminhado ao financiador. Um exemplo desta situação é o registro, em planilhas

específicas, de todas as despesas realizadas em um ano de execução de um

financiamento, somente no momento em que o relatório deve ser encaminhado. Outra

questão a ser observada é que nem sempre o atraso no envio de relatórios deve-se ao

aspecto financeiro, por vezes o atraso é de sistematização do relatório narrativo.

Os problemas com relação ao monitoramento e sistematização financeira dos

financiamentos precisam ser enfrentados em conjunto pelos Regionais e Nacional.

Existe um papel importante a ser assumido pela Gerência Administrativa Financeira

construindo alternativas para conjugar e minimizar esforços de todos. As equipes

precisam ser estimuladas e capacitadas, os procedimentos e instrumentos precisam estar

adaptados a esta realidade de diversidade de financiamentos. Também é importante

considerar que os coordenadores de programas precisam assumir a responsabilidade

com o cumprimento dos prazos, acompanhar os processos, sensibilizar e cobrar

sistematicamente das equipes. Em uma organização que tem sua sustentabilidade

financeira dependente dos financiamentos externos, como é o caso da FASE, é

importante priorizar e qualificar a gestão administrativa financeira neste âmbito.

27

4. Contabilidade e Questões Fiscais 4.1. Demonstrações contábeis para fins gerais e relatórios de prestação de contas

A análise realizada no sistema contábil da FASE a partir dos relatórios produzidos para

atender às demandas geradas pelas legislação societária, obrigações fiscais e

financiadores demonstram que, da forma que se encontra parametrizado, o sistema

consegue cumprir os requisitos previstos nas normas contábeis e na legislação fiscal,

porém, ainda não possibilitou à administração a eficácia e transparência desejadas para

realizar as prestações de contas aos financiadores sem um consequente aumento de

trabalho para o pessoal do setor financeiro e contábil.

Para que as tarefas de prestação de contas aos financiadores fossem realizadas com mais

facilidade a partir de informações obtidas diretamente do sistema contábil seria

necessário que os registros contábeis contivessem as informações das rubricas

orçamentárias e o sistema permitisse a emissão de relatórios (balancetes e razões)

segregados por financiador e rubrica, além de manter as informações da natureza das

despesas.

Dentre as principais dificuldades enfrentadas pelas entidades como a FASE no

processamento contábil com finalidade de gerar relatórios de prestações de contas para

os financiadores encontra-se aquela relacionada aos títulos utilizados para as despesas

ou custos nos orçamentos dos projetos diferirem daqueles constantes no plano de contas

da instituição.

Em um plano de contas voltado para a preparação das demonstrações contábeis para

fins gerais (balanço patrimonial, demonstração de resultado, etc.) os títulos das contas

de despesas devem refletir imediatamente os elementos que representam e expressar o

significado adequado das operações nelas registradas (Ex.: salários, alimentação,

passagens, etc.). Comumente este plano de contas é chamado de plano contábil.

Para os financiadores as contas de despesas normalmente estão agrupadas sob rubricas

orçamentárias que não têm o mesmo título que aquelas utilizadas na contabilidade.

Além do mais, diferentes financiadores utilizam diferentes padrões para organizar seus

orçamentos.

Cabe, portanto, à administração da entidade adequar seus sistemas para permitir a

geração destas informações com agilidade e confiabilidade com o menor custo possível

e de forma a evitar a sobrecarga de trabalho sobre o pessoal do setor financeiro e

contábil.

Na FASE, o plano de contas contábil está estruturado para atender às demandas da

legislação societária, à legislação fiscal e às prestações de contas anuais ao Ministério

da Justiça, por conta do título de filantropia.

As contas de custos e despesas no plano contábil estão segregadas em três grandes

grupos: 4.Custos dos serviços sociais prestados; 5.Despesas (Receitas), e; 6.Receitas e

28

despesas de isenções previdenciárias e tributárias, com as respectivas subcontas,

conforme excerto demonstrado na Figura 8:

Figura 8: Recorte do plano de contas contábil da FASE

29

Para fazer frente às prestações de contas aos financiadores foram criadas as estruturas

de centros de custos, divididos em sete grandes grupos, conforme demonstrado no

quadro abaixo:

Quadro 1: Organização dos centros de custos da FASE

Centro de custo

Denominação

Função

1.1 Plano Trienal – Consórcio

Registra os custos relacionados aos financiadores do plano trienal, segregando-os por núcleos e unidades (nacional e regionais).

1.2 Plano Trienal – Contrapartida

Registra os custos dos financiadores que servem de contrapartida ao plano trienal, segregando-os por financiadores e respectivos projetos.

1.3 Programas Institucionais

Registra custos dos programas institucionais SAAP, MUCE e CEAR.

1.4 Fundos Programa SAAP

Registra custos relacionados aos fundos do Grupo SAAP, segregando-os por financiador.

1.5 Outros Convênios Registra os custos dos projetos e convênios não vinculados ao plano trienal, segregando-os por unidades (nacional e regionais), projetos ou convênios e respectivos financiadores.

1.6 Rateios Registra os custos que deverão ser distribuídos (rateados) pelos diversos projetos.

1.7 Fundo Reserva Registra os custos relacionados ao fundo reserva da FASE.

Para subsidiar as explicações seguintes, são apresentadas no Quadro 2 algumas

subcontas dos centros de custos:

Quadro 2: Exemplo do detalhamento dos centros de custos da FASE

Centro

de custo

Denominação

1.1 PLANO TRIENAL - CONSÓRCIO

1.1.01 NAC/DIREX

1.1.10 NAC/ADMINISTRAÇÃO

1.1.99 NAC/PLANO TRIENAL

1.2 PLANO TRIENAL - CONTRAPARTIDA

1.2.01 NAC/PROG BRASIL SUSTENTÁVEL.../HBS

1.2.02 PA/APOIO COMUNIDADES QUILOMBOLAS/FFORD

1.2.21 NAC/GESTÃOO TERRITORIAL AMAZÔNIA/F FORD

A Tabela 1 na página seguinte demonstra um relatório obtido a partir do cruzamento de

dados do centro de custo 1.2.21 com as contas de despesas 4.2.1.1.002 a 4.2.1.1.009 do

plano contábil:

30

Tabela 1: Relatório Lançamentos por centro de custo emitido pelo MICROSIGA

Conta Descricao Tipo Num ero Data Histor ico Valor do lancam ento Saldo atual

1.2.21 NAC/GESTAO TERRITORIAL AMAZ ONIA/F FORD 0,00

S a l d o a n t e r i o r d a C o n t a => 0, 00

4.1.2.1.002 SERVICOS DE TERCEIROS - PF 1 008850001000005001 21/02/2013 PAGO GLAYDSON COSTA PROJETO GRAFICO 470, 00 D 470, 00 D

4.1.2.1.002 SERVICOS DE TERCEIROS - PF 1 008850001000004001 14/03/2013 PAGO SARA PEREIRA RELATORIA SEMI 1.000, 00 D 1.470, 00 D

T o t a l d a C o n t a => 1.470,00 D 1.470,00 D

S a l d o a n t e r i o r d a C o n t a => 0,00

4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM 1 008850001000038003 31/01/2013 PAGO SIMOES & DUARTE ALIMENTOS E MAT LI 1.047, 72 D 1.047, 72 D

4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM 1 008850001000001001 19/02/2013 PAGO SIMOES & DUARTE ALIMENTACAO E MAT 1.535, 19 D 2.582, 91 D

4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM 1 008850001000040001 28/02/2013 PAGO MICHELE PINTO DESP SEMIN AGRICULT U 525, 28 D 3.108, 19 D

4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM 1 008850001000005001 10/04/2013 PAGO JULIANNA MALERBA REEMB DESP CNBB 59, 00 D 3.167, 19 D

4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM 1 008850001000009001 29/04/2013 PAGO JULIANNA MALERBA DESP OFIC INA TAPA 499, 39 D 3.666, 58 D

4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM 1 008850001000020001 30/04/2013 PAGO SIMOES & DUARTE ALIMENTOS E MAT LI 844, 48 D 4.511, 06 D

4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM 1 008850001000101001 30/04/2013 PAGO LOURENCO LIMA DESP OFIC INA AGROEC 520, 57 D 5.031, 63 D

4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM 1 008850001000106001 30/04/2013 PAGO SIMOES & DUARTE ALIMENTACAO/ LIMPE 571, 07 D 5.602, 70 D

4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM 1 008850001000056001 29/05/2013 PAGO JOSE SILVA REUNIAO ORGAN IZACAO SA 117, 50 D 5.720, 20 D

4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM 1 008850001000058001 29/05/2013 PAGO LOURENCO LIMA DESP GLEBA I SANTAR 182, 80 D 5.903, 00 D

4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM 1 008850001000014001 31/05/2013 PAGO SIMOES & DUARTE ALIMENT OS/ LIMPEZA 487, 29 D 6.390, 29 D

4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM 1 008850001000005001 04/06/2013 PAGO JULIANNA MALERBA REEMB DESP COMI 184, 00 D 6.574, 29 D

4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM 1 008850001000020001 28/06/2013 PAGO SIMOES & DUARTE ALIMENTOS 497, 55 D 7.071, 84 D

4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM 1 008850001000046001 28/06/2013 PAGO FATIMA MELLO DESP SEMIN AGRARIA 141, 00 D 7.212, 84 D

4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM 1 008850001000077001 28/06/2013 PAGO LOURENCO LIMA DESP GLEBA I SANTAR 362, 00 D 7.574, 84 D

4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM 1 008850001000091001 28/06/2013 PAGO STEVE SILVA DESP MOBILIZACAO SANTA 140, 00 D 7.714, 84 D

4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM 1 008850001000122001 30/08/2013 PAGO LOURENCO LIMA DESP OFIC INA MANEJO 715, 45 D 8.430, 29 D

4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM 1 008850001000003001 13/09/2013 PAGO SIMOES & DUARTE ALIMENTOS 1.184, 97 D 9.615, 26 D

4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM 1 008850001000008001 16/09/2013 PAGO JULIANNA MALERBA REEMB DESP PALES 196, 35 D 9.811, 61 D

4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM 1 008850001000001001 26/09/2013 PAGO CLAUDIA POJO DESP REUNIO SANTAREM 306, 69 D 10. 118,30 D

4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM 1 008850001000053001 30/09/2013 PAGO SILVIA SILVA DESP C/COMUN IDADE PAEX 320, 80 D 10. 439,10 D

T o t a l d a C o n t a => 10.439,10 D 10.439,10 D


4.2.1.1.004 HOSPEDAGEM 1 008850001000011001 04/01/2013 PAGO ANIZIO SOBRINHO ME HOSPEDAGEM 500, 00 D 500, 00 D

4.2.1.1.004 HOSPEDAGEM 1 008850001000005001 18/02/2013 PAGO I C M VIAGENS HOSPEDAGEM 462, 00 D 962, 00 D

4.2.1.1.004 HOSPEDAGEM 1 008850001000011001 20/05/2013 PAGO I C M VIAGENS HOSPEDAGEM 466, 10 D 1.428, 10 D


4.2.1.1.004 HOSPEDAGEM 1 008850001000007001 18/06/2013 PAGO I C M VIAGENS HOSPEAGEM 178, 00 D 1.962, 10 D

4.2.1.1.004 HOSPEDAGEM 1 008850001000009001 19/06/2013 PAGO ANIZIO SOBRINHO ME HOSPEDAGEM 100, 00 D 2.062, 10 D

4.2.1.1.004 HOSPEDAGEM 1 008850001000002001 20/06/2013 PAGO ANIZIO SOBRINHO ME HOSPEDAGEM 100, 00 D 2.162, 10 D



4.2.1.1.004 HOSPEDAGEM 1 008850001000004001 30/09/2013 PAGO REAL HOTEIS LTDA HOSPEDAG YVONNE 528, 00 D 3.866, 79 D

T o t a l d a C o n t a => 3.866,79 D 3.866,79 D


4.2.1.1.006 MAT DE CONSUMO/EXPEDIENTE/ESCRITORIO 1 008850001000038001 31/01/2013 PAGO SIMOES & DUARTE ALIMENTOS E MAT LI 64, 23 D 64, 23 D

4.2.1.1.006 MAT DE CONSUMO/EXPEDIENTE/ESCRITORIO 1 008850001000001003 19/02/2013 PAGO SIMOES & DUARTE ALIMENTACAO E MAT 78, 77 D 143, 00 D

4.2.1.1.006 MAT DE CONSUMO/EXPEDIENTE/ESCRITORIO 1 008850001000020003 30/04/2013 PAGO SIMOES & DUARTE ALIMENTOS E MAT LI 73, 54 D 216, 54 D

4.2.1.1.006 MAT DE CONSUMO/EXPEDIENTE/ESCRITORIO 1 008850001000106002 30/04/2013 PAGO SIMOES & DUARTE ALIMENTACAO/ LIMPE 19, 51 D 236, 05 D

4.2.1.1.006 MAT DE CONSUMO/EXPEDIENTE/ESCRITORIO 1 008850001000014002 31/05/2013 PAGO SIMOES & DUARTE ALIMENT OS/ LIMPEZA 11, 85 D 247, 90 D

4.2.1.1.006 MAT DE CONSUMO/EXPEDIENTE/ESCRITORIO 1 008850001000004001 10/09/2013 PAGO CANTE LTDA MATERIAL PEDAGOGICO 363, 81 D 611, 71 D

4.2.1.1.006 MAT DE CONSUMO/EXPEDIENTE/ESCRITORIO 1 008850001000002001 11/09/2013 PAGO SANTOS LTDA MATERIAL PEDAGOGICO 574, 10 D 1.185, 81 D

4.2.1.1.006 MAT DE CONSUMO/EXPEDIENTE/ESCRITORIO 1 008850001000002001 13/09/2013 PAGO SIMOES & DUARTE MATERIAL LIMPEZA 23, 25 D 1.209, 06 D

T o t a l d a C o n t a => 1.209,06 D 1.209,06 D


4.2.1.1.007 PASSAGENS AEREAS/RODOVIARIAS/FLUVIAIS 1 008850001000005001 24/01/2013 PAGO I C M VIAGENS PASSAG AEREA LETIC IA 1.086, 48 D 1.086, 48 D

4.2.1.1.007 PASSAGENS AEREAS/RODOVIARIAS/FLUVIAIS 1 008850001000040003 28/02/2013 PAGO MICHELE PINTO DESP SEMIN AGRICULT U 160, 00 D 1.246, 48 D

4.2.1.1.007 PASSAGENS AEREAS/RODOVIARIAS/FLUVIAIS 1 008850001000013001 22/03/2013 PAGO MILESSIS LTDA PASSAG AEREA REUNIAO 537, 70 D 1.784, 18 D

4.2.1.1.007 PASSAGENS AEREAS/RODOVIARIAS/FLUVIAIS 1 008850001000004001 10/04/2013 PAGO MILESSIS LTDA PASSAG AEREA 6.544, 96 D 8.329, 14 D

4.2.1.1.007 PASSAGENS AEREAS/RODOVIARIAS/FLUVIAIS 1 008850001000013001 30/04/2013 PAGO I C M VIAGENS PASSAG AEREA 663, 42 D 8.992, 56 D

4.2.1.1.007 PASSAGENS AEREAS/RODOVIARIAS/FLUVIAIS 1 008850001000015001 10/05/2013 PAGO I C M VIAGENS PASSAG AEREA JOSE GU 410, 70 D 9.403, 26 D

4.2.1.1.007 PASSAGENS AEREAS/RODOVIARIAS/FLUVIAIS 1 008850001000014001 29/05/2013 PAGO MILESSIS LTDA PASSAG AEREA 1.253, 58 D 10. 656,84 D

4.2.1.1.007 PASSAGENS AEREAS/RODOVIARIAS/FLUVIAIS 1 008850001000004001 10/06/2013 PAGO I C M VIAGENS PASSAG AEREA 763, 41 D 11. 420,25 D

4.2.1.1.007 PASSAGENS AEREAS/RODOVIARIAS/FLUVIAIS 1 008850001000041001 28/06/2013 PAGO MILESSIS LTDA PASSAG AEREA 815, 78 D 12. 236,03 D

4.2.1.1.007 PASSAGENS AEREAS/RODOVIARIAS/FLUVIAIS 1 008850001000077002 28/06/2013 PAGO LOURENCO LIMA DESP GLEBA I SANTAR 13, 40 D 12. 249,43 D

4.2.1.1.007 PASSAGENS AEREAS/RODOVIARIAS/FLUVIAIS 1 008850001000097001 30/08/2013 PAGO I C M VIAGENS PASSAG AEREA 818, 42 D 13. 067,85 D

4.2.1.1.007 PASSAGENS AEREAS/RODOVIARIAS/FLUVIAIS 1 008850001000122002 30/08/2013 PAGO LOURENCO LIMA DESP OFIC INA MANEJO 28, 75 D 13. 096,60 D

4.2.1.1.007 PASSAGENS AEREAS/RODOVIARIAS/FLUVIAIS 1 008850001000019001 10/09/2013 PAGO MILESSIS LTDA PASSAG AEREA 7.185, 16 D 20. 281,76 D

4.2.1.1.007 PASSAGENS AEREAS/RODOVIARIAS/FLUVIAIS 1 008850001000018001 18/09/2013 PAGO I C M VIAGENS PASSAG AEREA 2.019, 70 D 22. 301,46 D

T o t a l d a C o n t a => 22.301,46 D 22.301,46 D


4.2.1.1.009 OUTROS SERVICOS DE TERCEIROS - PJ 1 008850001000022001 31/01/2013 PAGO CEAPAC LOCACAO BARCO 2.175, 00 D 2.175, 00 D

4.2.1.1.009 OUTROS SERVICOS DE TERCEIROS - PJ 1 008850001000009001 06/03/2013 PAGO POD DE OLIVEIRA FAIXA CROMIA 200, 00 D 2.375, 00 D



4.2.1.1.009 OUTROS SERVICOS DE TERCEIROS - PJ 1 008850001000097001 30/04/2013 PAGO ALHO & NASCIMENTO COPIAS 99, 00 D 8.041, 00 D

4.2.1.1.009 OUTROS SERVICOS DE TERCEIROS - PJ 1 008850001000004001 13/05/2013 PAGO MR BOOK LTDA COPIAS 100, 00 D 8.141, 00 D

4.2.1.1.009 OUTROS SERVICOS DE TERCEIROS - PJ 1 008850001000023001 28/05/2013 PAGO CEAPAC LOCACAO BARCO 2.250, 00 D 10. 391,00 D

4.2.1.1.009 OUTROS SERVICOS DE TERCEIROS - PJ 1 008850001000035001 31/05/2013 PAGO MIDIAS 2 C OPIA DVDDO LIVRO 509, 00 D 10. 900,00 D


4.2.1.1.009 OUTROS SERVICOS DE TERCEIROS - PJ 1 008850001000001001 19/06/2013 PAGO VICTORIA WORKING LTD PROJETO GRAF 3.790, 00 D 17. 165,00 D



T o t a l d a C o n t a =>

T O T A L C CUSTO ==> ( 1.2.21 )

T O T A L G E R A L

21.336,50 D 21.336,50 D

60.622,91 D 60.622,91 D

60.622,91 D 60.622,91 D

31

O centro de custos 1.2.21 utilizado neste exemplo, refere-se ao projeto Gestão

Territorial Amazônia, nº 1120-1811-0, financiado pela Fundação Ford. O orçamento do

projeto apresenta uma estrutura que não é suportada pelos relatórios do programa, uma

vez que os títulos das rubricas aprovadas diferem completamente das contas contábeis e

centros de custos acima apresentados, como pode ser visto no Quadro abaixo:

Quadro 3: Extrato das rubricas orçamentárias do projeto nº 1120-1811-0

1 - Salaries and benefits 1.1 - Coordenadora do NJAD

1.2 - Assistente Nível 1.3 - Técnico em Educação não Formal 1.4 - Assistente Regional Nível II 1.5 - Técnico em Educação não Formal 1.6 - Coordenador Local 1.7 - Técnico STRM Nível Médio

2 - Consultants 2.1 - Elaboração e divulgação em parceria com o Fundo DEMA e Malungu de relatório sobre a situação fundiária das comunidades 2.2 - Elaborar uma análise sobre o novo código de mineração em discussão na Casa Civil e que deverá ser aprovado no Legislativo 2.3 - Diagnóstico participativo sócio-produtivo da produção familiar de Santarém (aplicação, sistematização)

3 - Meetings and conferences 3.1 - Oficinas de associativismo e cooperativismo junto as organizações

3.2 - Oficinas de sensibilização junto às organizações sobre o manejo florestal de uso multiplo 3.3 - Oficinas com as organizações para seleção das áreas de manejo florestal 3.4 - Oficinas de manejo florestal de impacto reduzido (capacitação das etapas técnicas de manejo) 3.5 - Oficinas de socialização dos inventários 3.6 - Oficinas de socialização e aprovação dos PMFS e POAS pelas organizações locais 3.7 - Oficina sobre conflitos fundiários no Pará durante a VI Conferência do FAOR 3.8 - Oficinas de mapeamento participativo em Santarém

4 - Trave l 4.1- Articulação de ações regionais 4.2 - reuniões de articulaçao junto parceiros(STTR e Terra Direitos) para construção de estratégias na Gleba Nova Olinda 4.3 - realização de visitas de cmpo para reconhecimento da aerea equipe tecnica

4.4 - cadastro das familias para formação de um banco de dados 4.5 - levantamento do potencial produtivo 4.6 - demarcação e georefereciamento das aereas de manejo na Gleba 4.7 - realização de inventarios florestais 4.8 - reunião de articulaçao com pesquisadore ligados a RBJA e orgamizações que estajam replicando 4.9 - acompanhar as reuniões do conselho desenvolvimento territorial baixo amazonas 4.10 - participar das reuniões do GT estadual do programa Terra Legarl 4.11 - reunião com prepresentantes do INESC para discutir a possibilidade de parceria 4.12 - acompanhamento da realização do diagnostico da produçao familiar rural de santarem

O relatório emitido pelo MICROSIGA (Tabela 1) consegue detalhar todos os registros

efetuados no centro de custos 1.2.21, cruzando referências com as respectivas contas

contábeis utilizadas durante o registro, porém, como já foi mencionado no parágrafo 3.2

acima, com este relatório não é possível preparar a prestação de contas para o

financiador, uma vez que as informações necessárias para vincular os registros às

rubricas descritas no Quadro 3 não estão disponíveis para a emissão do relatório.

Durante a análise dos registros no sistema e a coleta dos depoimentos de pessoas

responsáveis pelo setor foi constatado que há uma lista de rubricas relacionadas aos

orçamentos dos projetos (atividades) que são digitadas por ocasião da elaboração dos

lançamentos contábeis, como pode ser visto no formulário Solicitação de Pagamento

(Figura 1), sob o título ITEM DE ORÇAMENTO.

Ocorre que as tentativas de produzir um relatório que contivesse as informações das

atividades foram infrutíferas. Após alguns segundos de esperar o sistema retornava uma

mensagem de erro ou apenas não concluía o relatório.

32

A expectativa era de que pudesse ser gerado um relatório para o projeto nº 1120-1811-0,

contendo as informações relacionadas às suas rubricas (atividades) seja em forma de

balancete ou razão, como demonstrado no Quadro abaixo:

Quadro 4: Estrutura de informações esperadas para o relatório de centro de custos

Centro de custo/

Atividades

Denominação

1.2.21

122101

122102

122103

122104

122105

122106

122107

NAC/GESTAO TERRITORIAL AMAZONIA/F FORD

SALARIES AND BENEFITS

CONSULTANTS

MEETINGS AND CONFERENCES

TRAVEL

PUBLICATIONS

CAPITAL EQUIPMENT

ADMINISTRATIVE COSTS

Considerando que o sistema já dispõe do cadastro das rubricas de orçamento e também

pelo fato de se tratar de um ERP (Enterprise Resource Planning) robusto, utilizando um

banco de dados Oracle, espera-se que possibilite a emissão dos relatórios sem grandes

ajustes, uma vez que a inserção dos códigos de item de orçamento foi realizada no

momento da elaboração dos registros contábeis.

Em resposta ao mesmo questionamento a gerência financeira confirmou o

Demonstrativo Execução financeira (que demonstra o saldo anterior, as receitas, as

despesas e o saldo atual de cada centro de custo) era o relatório utilizado para este

controle e acrescentou que, no caso do Plano Trienal, os saldos seriam representados

pela soma dos saldos de cada centro de custo e mais os valores dos ajustes.

4.2. Obrigações fiscais

Dentre as atividades dos setores financeiro e contábil da FASE Nacional, encontram-se

aquelas relacionadas ao cumprimento das obrigações fiscais. Por ser uma entidade sem

fins econômicos os tributos a recolher e respectivas obrigações acessórias estão

relacionadas à folha de pagamento de salários e autônomos e às retenções de impostos

e/ou contribuições de pagamentos realizados a prestadores de serviços, além da entrega

anual da declaração de informações da pessoa jurídica.

Mensalmente o setor prepara a folha de salários e emite as guias para pagamentos dos

tributos sobre ela incidentes, tais como Previdência Social, FGTS, PIS e imposto de

renda retido na fonte. Estas operações são realizadas através do módulo de Gestão de

Pessoal do MICROSIGA. O sistema também possibilita a preparação mensal da Guia de

Recolhimento do FGTS e Informações à Previdência Social (GFIP) mediante

exportação de arquivo para o aplicativo SEFIP (Sistema Empresa de Recolhimento do

FGTS e Informações à Previdência Social). Adicionalmente, o setor informa ao

33

Ministério do Trabalho e Emprego as contratações e demissões efetuadas no mês,

mediante apresentação do CAGED (Cadastro Geral de Empregados e Desempregados).

Além destas informações relacionadas à folha de salários, o setor também controla as

solicitações e pagamentos de vale-transporte e os valores relativos ao seguro saúde e

auxílio creche.

As contribuições para o PIS, o Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF) e as retenções

de tributos sobre pagamentos a pessoas jurídicas (IRPF, CSLL, PIS e COFINS) são

informados mensalmente ao Fisco mediante a preparação e envio da Declaração de

Débitos e Créditos Tributários Federais Mensal (DCTF Mensal).

Anualmente, a partir das informações acumuladas no MICROSIGA, nos módulos Fiscal e

Gestão de Pessoal, o setor elabora e envia a Declaração do Imposto sobre a Renda

Retido na Fonte (DIRF) e a Relação Anual de Informações Sociais (RAIS). Juntamente

com a DIRF são impressos e encaminhados ao respectivos beneficiários o Informe de

Rendimentos Financeiros.

Também de forma anual a FASE está obrigada à apresentação da Declaração de

Informações Econômico-Fiscais da Pessoa Jurídica – DIPJ, cujo conteúdo contempla a

composição detalhada das contas contábeis de ativo, passivo e resultado.

A partir do ano de 2014 as entidades sem fins de lucro, como a FASE, estarão obrigadas

à apresentação da Escrituração Contábil Fiscal (ECF) e do Sistema de Escrituração

Fiscal Digital das Obrigações Fiscais, Previdenciárias e Trabalhistas (E-SOCIAL).

A ECF será transmitida anualmente ao Sistema Público de Escrituração Digital (SPED)

até o último dia útil do mês de julho do ano seguinte ao ano-calendário a que se refira.

Para cumprir esta obrigação a FASE deverá ter o seu sistema contábil devidamente

parametrizado.

O envio mensal das informações para o E-SOCIAL está previsto para ocorrer em

novembro de 2014 e demandará treinamento de pessoal e adequação do sistema de

Gestão de Pessoal.

4.3. Prestação de contas aos Ministérios

Por ser detentora do título de Utilidade Pública Federal e estar certificada como

entidade beneficente de assistência social, a FASE está obrigada a prestar contas

anualmente ao Ministério da Justiça e ao Ministério do Desenvolvimento Social e

Combate à Fome, por meio de relatórios padronizados. A manutenção deste título

garante a isenção da contribuição patronal destinada à Seguridade Social. Em ambos os

casos a data para apresentação da prestação de contas é o dia 30 de abril de cada ano.

Para o Ministério da Justiça as informações são prestadas via programa específico

disponível no site do Cadastro Nacional de Entidades Sociais (CNEs) através do

Sistema Anual de Prestação de contas, onde são apresentados o relatório das atividades,

34

a movimentação contábil e o detalhamento das relações da organização com a esfera

privada e pública com os respectivos objetivos.

Para o Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome as entidades e

organizações de assistência social obrigam-se a apresentar anualmente os seguintes

documentos:

1. plano de ação do corrente ano;

2. relatório de atividades do ano anterior que evidencie o cumprimento do Plano de

ação, destacando informações sobre o público atendido e os recursos utilizados.

O plano de ação e o consequente relatório de atividades devem conter, minimamente, as

seguintes informações:

a) finalidades estatutárias da instituição;

b) objetivos;

c) origem dos recursos;

d) infraestrutura disponível para a execução dos trabalhos;

e) identificação de cada serviço, projeto, programa ou benefício socioassistencial,

informando respectivamente:

i. público alvo;

ii. capacidade de atendimento;

iii. recurso financeiro utilizado;

iv. recursos financeiros a serem utilizados;

v. recursos humanos envolvidos;

vi. abrangência territorial, e;

vii. demonstração da forma de participação dos usuários e/ou estratégias que

serão utilizadas em todas as etapas do plano: elaboração, execução,

avaliação e monitoramento.

De acordo com a legislação vigente, os seguintes requisitos são necessários para que a

entidade faça jus às isenções (grifos nossos):

I - não percebam, seus dirigentes estatutários, conselheiros, sócios, instituidores ou

benfeitores, remuneração, vantagens ou benefícios, direta ou indiretamente, por

qualquer forma ou título, em razão das competências, funções ou atividades que

lhes sejam atribuídas pelos respectivos atos constitutivos;

II - aplique suas rendas, seus recursos e eventual superávit integralmente no

território nacional, na manutenção e desenvolvimento de seus objetivos

institucionais;

III - apresente certidão negativa ou certidão positiva com efeito de negativa de

débitos relativos aos tributos administrados pela Secretaria da Receita Federal do

Brasil e certificado de regularidade do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço -

FGTS;

35

IV - mantenha escrituração contábil regular que registre as receitas e despesas,

bem como a aplicação em gratuidade de forma segregada, em consonância

com as normas emanadas do Conselho Federal de Contabilidade;

V - não distribua resultados, dividendos, bonificações, participações ou parcelas do

seu patrimônio, sob qualquer forma ou pretexto;

VI - conserve em boa ordem, pelo prazo de 10 (dez) anos, contado da data da

emissão, os documentos que comprovem a origem e a aplicação de seus recursos

e os relativos a atos ou operações realizados que impliquem modificação da

situação patrimonial;

VII - cumpra as obrigações acessórias estabelecidas na legislação tributária;

VIII - apresente as demonstrações contábeis e financeiras devidamente auditadas por

auditor independente legalmente habilitado nos Conselhos Regionais de

Contabilidade quando a receita bruta anual auferida for superior ao limite fixado

em Lei.

Na FASE, o cumprimento tempestivo das obrigações relativas à manutenção das

isenções é observado com rigorosidade, haja vista a importância financeira e estratégica.

No Manual de Rotinas da Administração encontramos no item 20 uma descrição

sumária das responsabilidades relacionadas a este tópico:

Figura 9: Recorte do Manual de Rotinas da Administração

A organização do plano de contas contábil e dos centros de custos possibilita à FASE

disponibilizar as informações financeiras de cada serviço, projeto ou programa de forma

eficiente para atender às necessidades das prestações de contas aos Ministérios dentro

do prazo estabelecido.

As informações complementares referentes ao número de beneficiários, por exemplo,

são organizadas pela UNIP a partir de dados fornecidos pelos regionais através dos

instrumentos de PMA, principalmente o RAV.

36

5. O Aspecto Financeiro nos Processos de Planejamento Monitoramento e

Avaliação Institucionais.

O processo de Planejamento, Monitoramento e Avaliação – PMA institucional,

desenvolvido pela FASE, tem por referência principal o Plano Trienal. A partir do

Trienal são realizados processos anuais de cunho analítico propositivo e operacional.

Consideramos que o PMA na FASE tem uma perspectiva processual, dispõe de

instrumentos bem estruturados e as orientações repassadas são claras, minimizando os

desafios relacionados a complexidade do processo. Nas entrevistas e ao analisar os

Planos Operacionais Anuais – POA’s e os Relatórios anuais de Avaliação – RAV’s,

referentes ao ano de 2013, percebemos que existem fragilidades e que não estão

totalmente internalizados alguns aspectos importantes a um processo dialético de PMA,

como por exemplo, a importância deste processo para as definições político-

metodológicas institucionais, o quanto este processo pode ser dinâmico frente às

transformações do contexto, a relação entre os âmbitos programático e financeiro e a

sua utilidade prática para os programas regionais. Contudo, vale ressaltar que, o

processo de PMA desenvolvido pela FASE não é foco desta avaliação, mas apenas o

componente financeiro e o envolvimento da área administrativa durante o processo.

Nos Planos Operativos Anuais – POA’s são preenchidos três tipos de documentos: texto

narrativo, ficha por linha de ação e planilha orçamentária. Os textos narrativos dos

POA’s trazem como foco central as análises de contexto externo relacionado aos

campos de trabalho. Encontramos poucas análises sobre as condições existentes na

FASE para responder as necessidades e potencialidades analisadas no âmbito externo

(contexto interno) e quanto ao aspecto financeiro, especificamente, só encontramos

referência em dois textos narrativos, em um mencionava os financiamentos acordados

para o ano e no outro uma contextualização sobre a situação financeira do programa,

observando as necessidades e algumas ações que seriam realizadas no âmbito da

mobilização de recursos. A ausência, na maioria dos textos narrativos, de análises e

perspectivas quanto à situação financeira dos programas dá impressão de que este

aspecto pode estar sendo tratado paralelamente ao POA ou que os responsáveis de

programa estejam distanciados das discussões e projeções sobre a situação financeira

institucional. É importante registrar que nas orientações para a sistematização do texto

narrativo existe uma rápida menção a questão dos recursos, no ponto relativo às

atualizações necessárias para o alcance dos objetivos definidos no Plano Trienal, no

entanto não parece provocar análises significativas neste sentido.

Nas planilhas orçamentárias do POA observamos algumas imprecisões e falta de

uniformização no preenchimento, como: planilhas com totalizações erradas; caso de

preenchimento em uma única planilha de mais de um centro de custo; o não

preenchimento da planilha de consolidação, algumas planilhas sem o detalhamento

mensal, etc. A não uniformização no preenchimento, falta de precisão e, posteriormente,

a não correção destas planilhas, limitam a confiabilidade das informações e podem levar

a equívocos de análise. A princípio a responsabilidade quanto à qualidade é da unidade

ou programa que preenche, mas também deve existir uma corresponsabilidade da UNIP

37

e da Gerência Administrativa Financeira em analisar, corrigir ou solicitar correção. A

ausência do planejamento financeiro para pessoal, nas planilhas do POA, também fazem

com que fiquem incompletas e impossibilita a visualização total dos custos planejados

relativos a cada centro de custo e o total consolidado para a unidade. Outro aspecto

importante a ser considerado é a utilidade destas planilhas para as unidades da FASE

que, a princípio, deveriam ser uma referência prática para o acompanhamento dos

gastos e necessárias adequações durante o ano, além do que deveria funcionar como um

empenho na relação com a FASE Nacional, ou seja, uma vez planejado e aceito pela

Nacional, o montante de recursos estaria disponível ao Regional, de acordo ao que fosse

sendo realizado e consequentemente gasto os recursos seria dado baixa, assim o

Regional teria uma referência precisa quanto à sua disponibilidade de recursos. Neste

caso a referência para envio de recursos do Nacional aos Regionais seria o POA e não a

solicitação mensal de repasse como acontece atualmente. Todavia, entendemos que as

informações destas planilhas são utilizadas pela Gerência Administrativa Financeira

para acessar as informações sobre o planejamento de custos das unidades e

posteriormente poder confrontar ao realizado.

Para visualizar o plano financeiro global de cada unidade com os custos de pessoal,

rateios e os recursos já mobilizados, a UNIP e a DIREX utilizam, além das planilhas do

POA, outras duas planilhas: “custos estimados” e “planilha orçamentária integrada”.

Estas de planilhas são estruturadas e preenchidas pela UNIP, referentes ao período do

Plano Trienal. Estas planilhas fazem interface com as planilhas orçamentárias dos

POA’s e possibilitam a UNIP e a Direx manter o planejamento orçamentário atualizado,

o monitoramento quanto à situação financeira das unidades e projeções financeiras.

Consideramos que a “planilha orçamentária integrada” consegue apresentar o plano

orçamentário da unidade de forma clara e de fácil compreensão, no entanto, nos parece

que esta planilha assim como a que detalha o plano para despesas com pessoal não são

socializadas aos Programas.

Os Relatórios de Acompanhamento – RAC’s são realizados no meio do ano com o

objetivo de analisar a situação de cada unidade em relação ao desenvolvimento das

atividades planejadas. Nos RAC’s não são tratadas questões relativas à execução

orçamentária. O acompanhamento/monitoramento da execução orçamentária é realizado

pela Gerência Administrativa Financeira através das planilhas “Demonstrativo da

Execução Financeira” organizadas por centro de custo. Não nos deteremos na análise

deste instrumento por já ter sido tratado nos capítulos anteriores, apenas registramos

que, para o acompanhamento da execução financeira é importante que sejam

consolidadas planilhas por unidades e uma geral institucional.

No documento de orientação para os Relatórios Anuais de Avaliação - RAV’s é

solicitado que no texto seja incluída uma análise sobre a eficiência no uso dos recursos,

no entanto, ao analisar os RAV’s percebemos que esta parte é tratada por praticamente

todos os Programas de forma resumida e extremamente superficial, sem a

contextualização sobre como o Programa administrou os recursos que estavam

disponíveis, as opções de gestão que potencializaram as oportunidades ou causaram

38

desafios, o que foi realizado em resposta as áreas ou itens deficitários apresentados no

início do ano e quais são as estratégias para superar os desafios. O outro ponto nos

RAV’s onde se trata de aspecto financeiro é na ficha com as informações para o

Ministério da Justiça, na qual o Programa deve mencionar o total gasto por “conjuntos

de atividades”, normalmente relacionadas a um financiamento. De acordo ao nosso

entendimento, a solicitação destas informações é desnecessária, visto se tratarem de

informações já existentes na Gerência Administrativa Financeira Nacional. Analisando

o material disponibilizado e as referências aos RAV’s nas entrevistas, entendemos que

neste momento não se realiza uma avaliação efetiva sobre a situação financeira das

unidades nem da instituição e que as informações solicitadas tomam um caráter

burocrático e sem nenhum sentido prático.

O pouco envolvimento do pessoal que compõe a área administrativa financeira no

processo de PMA também foi um aspecto observado durante as entrevistas. A grande

maioria dos profissionais disse não participar dos momentos de discussão e estruturação

dos POA’s e dos RAV’s, apenas fornecem informações quando solicitadas. A questão

central está logicamente na exclusão de um segmento de funcionários das definições e

análises institucionais, limitando o protagonismo destas pessoas; no mais, também

consideramos que a participação efetiva do pessoal da área administrativa financeira

poderia trazer mais referências as análises e contribuir na inter-relação entre o

financeiro e o programático.

Em geral percebemos que o âmbito financeiro não foi qualitativamente inserido no

processo de PMA; encontramos análises superficiais, dados incompletos, pouca

participação e diversas planilhas com repetição de informações, pouca socialização e

utilização prática. Em consequência de tudo isto, ouvimos relatos sobre excesso de

informações solicitadas e em contraposição a falta de conhecimento sobre a real

situação financeira institucional. Algumas adequações podem contribuir para melhorar

a inserção do financeiro no processo, como, tornar as orientações para o texto narrativo

do POA e RAV mais explicitas quanto à necessidade de incluir análises

contextualizadas e projeções da situação financeira dos Programas; incluir o

planejamento, monitoramento e avaliação das estratégias de mobilização de recursos,

considerando metas, fontes e potenciais financiadores, atividades e cronograma; buscar

interseções e complementações entre os instrumentos, estruturando um único

instrumento que possibilite planejar e monitorar todos os custos de cada unidade.

6. Recomendações

I. O fortalecimento de relações democráticas e descentralizadas – Sugerimos:

i. Realização de consultas aos coordenadores de programas e aos assistentes

administrativos para a definição de normas e procedimentos de gestão e a

divulgação por escrito de normas e procedimentos contábeis e fiscais fora do

controle da FASE; ii. Realização de um debate interno sobre os aspectos

administrativos de corresponsabilidade das coordenações dos programas; iii.

Envio sistemático de informações e realização de consultas por parte da

39

Gerência Administrativa Financeira Nacional para a Direx e coordenadores de

programas sobre a situação financeira institucional (recursos disponíveis,

reservas, possibilidades de aplicações, remanejamento de recursos, etc.) e dos

financiamentos; iv. Situações em que, após várias solicitações, a advertência ao

funcionário for necessária deverão ser primeiramente discutidas com os

coordenadores de Programa e a Direx.

II. A qualificação do trabalho desenvolvido pela área administrativa financeira

– Sugerimos: i. Organizar um plano de capacitação para os funcionários da área

administrativa financeira de acordo as necessidades institucionais (grupos

internos de estudo, socialização de material, debates, participação em cursos

externos, etc.); ii. Sensibilizações sobre a importância da organização do

trabalho, qualidade das informações e cumprimento de prazos (estabelecer um

sistema de alertas); iii. O registro de todas as situações de imprecisão e não

cumprimento do prazo no desenvolvimento das atividades, com identificação da

natureza da atividade, data e responsável; iv. Utilização de um instrumento de

registro das atividades realizadas na jornada de trabalho, para autocrítica; v.

Definir uma lista de critérios para novas contratações de funcionários para a área

administrativa financeira; vi. Estudar a possibilidade de contratar um auxiliar

para os Regionais com apenas um funcionário para a área administrativa, de

serviços gerais e atividades “de rua”; vi. Estimular o estudo e diálogo com

outras organizações sobre normas, legislações aplicadas e cláusulas contratuais

relacionadas aos financiamentos.

III. Integração e responsabilidade do administrativo financeiro ao processo de

desenvolvimento institucional – Sugerimos: i. Participação dos funcionários da

área administrativa financeira ou representantes nas discussões e definições do

Plano Trienal, do processo anual de PMA e dos financiamentos; ii. A área

administrativa financeira, nas unidades nacional e regionais, deve contribuir nos

momentos de análise e decisão sobre contratar ou não um determinado

financiamento, subsidiando a Direx e os coordenadores de programa com

informações sobre as potencialidades e os riscos para a sustentabilidade no

âmbito financeiro; iii. Estabelecer prioridade para a estruturação dos relatórios

dos financiamentos, sendo necessário delimitar um prazo que anteceda ao prazo

do financiador para que o relatório seja apresentado a UNIP; iv. Organizar o

trabalho para cumprir os prazos de prestação de contas aos Ministérios

(manutenção dos registros e títulos que possibilitam isenções) e aos

Financiadores, não estabelecendo hierarquia entre duas ações de igual

importância.

IV. Adequação de instrumentos de PMA – Sugerimos: Estruturar um único

instrumento para planejamento e monitoramento financeiro, a partir das

interseções e complementações entre os diversos instrumentos utilizados no

40

processo de PMA, possibilitando acompanhar o fluxo financeiro (plano inicial,

reformulações, realização).

V. Capacitação para gestão de recursos públicos – Sugerimos i: Circulação de

documentos e debates virtuais de textos sobre gestão de recursos públicos; ii.

Estímulo à participação em cursos e seminários promovidos pelos órgãos

públicos, principalmente relacionados ao SICONV; iii. Análise das normas

referentes aos programas governamentais com os quais se tem contrato; iv.

Estabelecer diálogo com outras organizações sobre transferências de recursos

públicos; v. A área administrativa financeira, nas unidades nacional e regionais,

deve contribuir nos momentos de análise e decisão sobre contratar ou não um

determinado financiamento proveniente de fundos públicos, subsidiando a Direx

e os coordenadores de programa com informações sobre o tipo de contrato,

forma de gerenciamento, marco legal referencial específico, as potencialidades e

os riscos para a sustentabilidade no âmbito financeiro.

VI. Uniformização e adequação de procedimentos – Sugerimos: i. Autorização da

DIREX, em documento específico, para a assinatura de contratos de

financiamento; ii. Sistematização das informações acerca das permissões e

proibições relacionadas a cada financiador; ii. Consulta formal ao financiador

em situações extraordinárias de real impossibilidade de aquisição de documento

comprobatório de despesas.

VII. Mobilização e gestão de recursos – Sugerimos: i. Incluir nos POA’s e RAV’s

análises contextualizadas e projeções da situação financeira dos Programas; ii.

Estruturar processos de planejamento, monitoramento e avaliação das estratégias

de mobilização de recursos, considerando metas, fontes e potenciais

financiadores, atividades e cronograma.

VIII. Adequações do MICROSIGA – Sugerimos: i. Solucionar as pendências do

MICROSIGA que impedem a criação de uma estrutura de contas gerenciais

adaptadas às rubricas orçamentárias aprovadas pelos financiadores; ii.

Desenvolver no MICROSIGA relatórios (balancetes e razões) que possibilitem a

visualização das informações das despesas, centros de custos e itens de

orçamento em consonância com os projetos/programas trabalhados pela FASE,

reduzindo os esforços para obtenção de informações; iii. Incorporar os

procedimentos de rateio dos custos de pessoal ao MICROSIGA ou buscar outras

ferramentas que facilitem o gerenciamento e distribuição destas informações; iv.

Identificar e solucionar os problemas que atrasam o processo de digitação

mencionados por alguns regionais, tais como inserção de datas e numeração dos

lançamentos; v. Efetuar constantemente as atualizações do sistema

disponibilizadas pelo fabricante; vi. Disponibilizar planilhas de

acompanhamento orçamentário vinculadas por macros à base de dados do

sistema, a partir da nova estrutura de contas gerenciais.

41

IX. Adequação de procedimentos para emissão de relatórios fiscais – Sugerimos:

Uniformizar os procedimentos para inserção de dados que venham a fazer parte

dos relatórios fiscais, tais como DIRF, DCTF e DIPJ, de forma que estão

declarações possam ser emitidas diretamente pelo MICROSIGA, com o mínimo de

ajustes manuais.

X. Controle orçamentário e de liquidez para as rubricas dos projetos –

Sugerimos: Adotar uma forma de controle dos recursos recebidos dos projetos

estabelecendo uma distribuição das parcelas recebidas por rubricas

orçamentárias, como forma de controlar o saldo financeiro disponível para cada

rubrica.

XI. Registro de contas dos projetos no passivo – Sugerimos: Adotar o

procedimento de reconhecimento de doações e subvenções em conformidade

com o previsto na NBC TG 07, mediante controle das contas de projetos no

passivo.

XII. Adiantamentos para atividades – Sugerimos: i. Estabelecer prazos menores

para a prestação de contas dos adiantamentos, como base em um número de 05 a

10 dias após o término da viagem/atividade; ii. Readequar o formulário para

prestação de contas dos adiantamentos de forma que as informações dos centros

de custos e itens orçamentários estejam disponíveis em colunas ao lado de cada

registro e não nos cabeçalhos; iii. Buscar a integração das informações do

formulário de prestação de contas com o MICROSIGA, via exportação, de forma a

eliminar o retrabalho de digitação; iv. Determinar que os formulários de

prestação de contas sejam preenchidos pelo próprio beneficiário do

adiantamento e posterior conferência pelo setor financeiro e contábil.

* * *

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