Relatorio DPTO1 FINAL - portal.ctc.ufsc.brportal.ctc.ufsc.br/files/2012/12/Relatorio-Final.pdf · resistência a mudanças e excesso de burocracia nas atividades. Fez-se necessário,

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Relatório Final

Conteúdo

Lista de siglas .................................................................................................................... 3

1. Introdução .................................................................................................................... 5

2. Fase 1 (Mapeamento de processos) – Etapa 1 (Projeto Piloto) ................................... 7

2.1. Objetivo .................................................................................................................. 7

2.2. Desenvolvimento do trabalho ............................................................................... 7

2.2.1. Processo, Atividade e Tarefa .......................................................................... 7

2.2.2. Mapeamento de Processos ............................................................................ 8

2.3. Resultados ............................................................................................................ 11

3. Fase 1 (Mapeamento de Processo) – Etapa 2 (Replicação do Modelo) ..................... 12

3.1. Objetivo ................................................................................................................ 12

3.2. Desenvolvimento do trabalho ............................................................................. 12

3.3. Resultados ............................................................................................................ 14

4. Expansão do Escopo ................................................................................................... 15

5. Fase 2 (Análise dos Processos) ................................................................................... 16

5.1. Padronização dos processos ................................................................................ 17

5.1.1. Objetivos ....................................................................................................... 17

5.1.2. Critérios ........................................................................................................ 18

5.1.3. Restrições ..................................................................................................... 19

5.1.4. Fluxograma padrão ....................................................................................... 24

5.1.5. Resultados .................................................................................................... 25

5.2. Subsídios de informatização ................................................................................ 27

5.2.1. Objetivos ....................................................................................................... 27

5.2.2. Realidades encontradas ............................................................................... 27

5.2.4. Sistemas próprios de cada departamento ................................................... 28

5.2.5. Sistemas desenvolvidos pelo NPD ................................................................ 28

5.2.6. Análise dos sistemas ..................................................................................... 29

5.2.7. Proposta de informatização ......................................................................... 30



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Relatório Final

5.3. Análise dos tempos dos processos ...................................................................... 31

5.3.1. Objetivos ....................................................................................................... 31

5.3.2. Critérios ........................................................................................................ 32

5.3.3. Restrições da análise de tempos .................................................................. 32

5.3.4. Resultados .................................................................................................... 33

6. Auxílio ao Gerenciamento dos Processos .................................................................. 36

7. Implementação das melhorias ................................................................................... 38

8. Conclusão .................................................................................................................... 40

9. Referências Bibliográficas ........................................................................................... 43

10. Apêndices ................................................................................................................. 44

10.1. Apêndice A - Manual para Leitura dos Documentos Padronizados. ................. 44



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Relatório Final

Lista de siglas

CAGR – Sistema Acadêmico de Graduação

CAPG – Sistema de Controle Acadêmico da Pós-graduação

CEPE – Conselho de Educação, Pesquisa e Extensão

CPL – Comissão Permanente de Licitação

CPPD – Comissão Permanente de Pessoal Docente

CTC – Centro Tecnológico

CUn – Conselho Universitário

DAE – Departamento de Administração Escolar

DCF – Departamento de Contabilidade e Finanças

DDAP – Departamento de Desenvolvimento de Administração de Pessoal

DDAS – Departamento de Desenvolvimento de Atenção Social e à Saúde

DDPP – Departamento de Desenvolvimento de Potencialização de Pessoas

DGO – Departamento de Gestão Orçamentária

DMSG – Departamento de Material e Serviços Gerais

DOU – Diário Oficial da União

ECV – Departamento de Engenharia Civil

EJEP – Empresa Júnior de Engenharia de Produção

EMC – Departamento de Engenharia Mecânica



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Relatório Final

ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de Produção

EPS – Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas

GR – Gabinete do Reitor

INE – Departamento de Informática e Estatística

NPD – Núcleo de Processamento de dados

NUMA – Núcleo de Manutenção da UFSC

PPGCC – Programa de Pós-graduação em Ciências da Computação

PPGEP – Programa de pós-graduação em Engenharia de Produção

PRAE – Pró-reitoria de Assuntos Estudantis

PRDHS – Pró-reitoria de Desenvolvimento Humano e Social

PREG – Pró-reitoria de Ensino e Graduação

PRPG – Pró-reitoria de Pós-graduação

PU – Prefeitura Universitária

SCDP – Sistema de Concessão de Diárias e Passagens

STAE – Servidores Técnico-Administrativos em Educação

UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina

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Relatório Final

1. Introdução

A demanda desta consultoria surgiu

servidores com anos de experiência estavam

devido à falta de uma gestão de conhecimento,

perda da inteligência administrativa

foi “a realidade [do CTC] de limitação em seus quadros de funcionários, enquanto o

número de alunos cresce consideravelmente, não havendo previsão para au

número de servidores” (OKI

na agilidade da tomada de decisões e

modelo administrativo burocrático e pouco informatizado.

Nesse contexto, propôs

Mapeamento de Processos, composta pela

Capítulo 2 e Etapa 2 (Replicação do Modelo)

dos Processos – descrita no capítulo

administrativos mapeados na Fase 1, as macro

número de consultores envolvidos em cada uma delas:



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A demanda desta consultoria surgiu quando se identificou “

servidores com anos de experiência estavam para se aposentar em até cinco anos e

devido à falta de uma gestão de conhecimento, verificou-se um risco muito grande

perda da inteligência administrativa” (OKI et al., 2009). Outro ponto crítico apontado

de limitação em seus quadros de funcionários, enquanto o

consideravelmente, não havendo previsão para au

ero de servidores” (OKI et al., 2009). Além disso, constatou-se que há dificuldade

na agilidade da tomada de decisões e no processamento das informações

modelo administrativo burocrático e pouco informatizado.

Nesse contexto, propôs-se a realização da consultoria divida em Fase 1

Mapeamento de Processos, composta pela Etapa 1 (Projeto Piloto)

2 (Replicação do Modelo) – descrita no capítulo 3 e

descrita no capítulo 4. A figura abaixo representa os setores

vos mapeados na Fase 1, as macro-atividades da Fase 2 e o tempo e

número de consultores envolvidos em cada uma delas:

quando se identificou “que muitos

para se aposentar em até cinco anos e

se um risco muito grande na

, 2009). Outro ponto crítico apontado

de limitação em seus quadros de funcionários, enquanto o

consideravelmente, não havendo previsão para aumentar o

se que há dificuldade

no processamento das informações, devido a um

lização da consultoria divida em Fase 1,

1 (Projeto Piloto) – descrita no

e Fase 2, Análise

abaixo representa os setores

atividades da Fase 2 e o tempo e



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Relatório Final

Este relatório tem como objetivo apresentar o desenvolvimento da consultoria,

bem como as sugestões de melhoria e as conclusões da equipe. Vale ressaltar que

estão anexos a este relatório:

• Interface Digital, que contêm:

� Tutorial;

� Relatório parcial da Fase 1 – Etapa 1;

� Relatório parcial da Fase 2 – Etapa 2;

� Relatório da Fase 2 (Relatório Final);

� Manual para utilização dos Documentos Padronizados;

� 275 processos mapeados na Fase 1;

� 80 processos padronizados, com seus respectivos Documentos de

Padronização: Fluxograma padrão, Comentários, Subsídios para

Informatização, Procedimento de Trabalho, Diagrama de Períodos do

Processo, Diagrama de Tempos Fixos;

� Vídeo institucional da EJEP;

� Apresentação institucional da EJEP;

• Tutorias impressos;

• Manual para utilização dos Documentos Padronizados impresso;

• 80 processos padronizados impressos, divididos entre secretaria de centro,

departamento, graduação e pós-graduação, com seus respectivos Documentos

de Padronização: Fluxograma-Padrão, Comentários, Subsídios para

Informatização, Procedimento de Trabalho, Diagrama de Períodos do Processo,

Diagrama de Tempos Fixos;

• Relatório da Fase 2 (Relatório Final).



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Relatório Final

2. Fase 1 (Mapeamento de processos) – Etapa 1 (Projeto Piloto)

2.1. Objetivo

A primeira etapa da consultoria teve como objetivo o desenvolvimento de uma

metodologia frente a realidade da UFSC e uma aplicação-teste da mesma, denominada

projeto piloto.

2.2. Desenvolvimento do trabalho

No início da consultoria, foram pesquisados diferentes estudos de casos e

metodologias existentes de mapeamento de processos; a consulta revelou que a

maioria das aplicações foi em instituições privadas e, por isso, não abordava as

dificuldades da realidade das instituições públicas, dentre as quais se destacam a

resistência a mudanças e excesso de burocracia nas atividades. Fez-se necessário,

então, a adaptação das metodologias encontradas para atender a demanda do CTC da

UFSC.

A fim de promover um melhor alinhamento com a metodologia adaptada à

consultoria, a equipe de consultores optou pelas seguintes abordagens: seguem abaixo

os principais conceitos.

2.2.1. Processo, Atividade e Tarefa



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Relatório Final

“Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe

valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos

fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos.”

(HARRINGTON, 1991). Sendo que esta relação dos processos e a agregação de valor

deveriam estar claras, não apenas para os realizadores das entrevistas, mas também

para os entrevistados.

“Atividade é o título dado a um conjunto de tarefas orientadas para um

objetivo definido. Seu enfoque é "o que fazer" como pré-requisito indispensável para a

consecução do objetivo” (Gauss Consultores Associados Ltda, 2009).

Denomina-se tarefa “uma sequência de passos/etapas predeterminados para

realizar uma atividade. Cada um desses passos pode demandar a necessidade de

explicações detalhadas de "como fazer", justificando a construção de procedimentos

documentados pertinentes. (Gauss Consultores Associados Ltda, 2009).

Visualmente, observa-se a interação entre os conceitos:

2.2.2. Mapeamento de Processos



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Relatório Final

“O mapeamento de processos seria uma ferramenta gerencial analítica e de

comunicação que têm a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou de

implantar uma nova estrutura voltada para processos. A sua análise estruturada

permite, ainda, a redução de custos no desenvolvimento de produtos e serviços, a

redução nas falhas de integração entre sistemas e melhora do desempenho da

organização, além de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor

entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam

de mudanças” (HUNT, 1996, apud VILLELA, 2000, p. 36).

Para determinar a forma de coleta de dados e informações dos STAE e dos

professores, desenvolveram-se diversas abordagens; uma das referências encontradas,

que mais se aproximou da demanda encontrada, foi a chamada pesquisa-ação, por se

tratar de “um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e realizada

em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e

no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do

problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo” (THIOLLENT, 1996).

Essa metodologia permite uma interação entre os consultores e os executores dos

processos, através de uma coleta de informações com o maior detentor de

conhecimento da respectiva atividade.

Adotou-se na consultoria a abordagem de baixo para cima, que consiste em

“mapear as atividades mais operacionais até a parte que as gerenciam” (OSBORN,

1996).

Complementando essa abordagem, optou-se pela utilização dos cartões

adesivos coloridos do tipo Post-it® (3M) para mapear as atividades e tarefas dos

processos, como proposto por Ballé (1997). Nesses cartões, são anotadas as operações

diárias de cada indivíduo sob a forma de frases específicas e completas (contendo

sujeito, verbo e complemento), de modo a representaram as peças físicas do processo



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Relatório Final

que possam ser reorganizadas e manipuladas de maneira prática, permitindo a

reconstituição de um fluxo baseado na experiência dos entrevistados.

A ferramenta utilizada foi o fluxograma, “que descreve graficamente um

processo existente ou um novo processo proposto, identificando cada evento da

seqüência de atividades por meio de símbolos, linhas e palavras” (HARRINGTON,

1991).

Essa metodologia desenvolvida está mais bem descrita no artigo desenvolvido

pelos consultores e gerente dessa consultoria: “Metodologia de mapeamento de

processos aplicada em setores administrativos de uma universidade pública”,

publicado no ENEGEP 2009.

Essa etapa abordou o mapeamento dos processos administrativos da direção

do CTC, secretaria de departamento do INE, secretaria de graduação do EPS e

secretaria de pós-graduação do EMC.

Segundo a metodologia construída, iniciou-se o mapeamento de processos

propriamente dito com a sensibilização dos STAE e gestores envolvidos, expondo o

trabalho que seria realizado, a fim de obter a colaboração dos mesmos para a

efetividade da consultoria. Posteriormente se realizaram as entrevistas com todos

STAE responsáveis pelos processos administrativos dos departamentos citados, nas

quais os consultores junto com eles construíam o fluxo de atividades e tarefas relativo

aos processos de que eram responsáveis e identificaram oportunidades de melhoria.

Após o número de entrevistas necessárias, realizou-se uma etapa de validação de

todas as informações contidas nos fluxograma, a fim de garantir veracidade por parte

dos STAE e correção de possíveis erros.

Vale ressaltar que alguns consultores encontraram dificuldade para conseguir a

aceitação de alguns STAE e gestores, pela resistência em acreditar que seriam

atividades que tomariam seu tempo e não chegaria aos resultados finais e pelo receio



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Relatório Final

do trabalho representar uma ameaça a seu cargo na UFSC. Diante disso, a equipe

desenvolveu maneiras para vencer essas dificuldades, como a conscientização dos

mesmos sobre o impacto positivo que poderia ser gerado a eles mesmos, e envolver os

STAE e gestores para colaborarem com a consultoria.

2.3. Resultados

No final dessa etapa, realizaram-se feedbacks com todos os envolvidos,

mostrando que 80% entenderam a necessidade do trabalho e concordaram com a

iniciativa de melhorar os processos administrativos. Observou-se também que se

gerou muita expectativa quanto aos resultados finais dessa consultoria por parte dos

STAE e gestores, que convergiam à otimização dos processos através de

informatização e/ou desburocratização de atividades, definição clara dos responsáveis

pelos processos e uma melhor alocação deles, e padronização de normas e

procedimentos comuns.

Mapearam-se 79 processos em fluxogramas, contendo as melhorias sugeridas

pelos 17 entrevistados dentre STAE e gestores, possibilitando a identificação da

realidade atual desses departamentos e as oportunidades de melhorias já sugeridas

pelos entrevistados.

Observaram-se alguns pontos críticos como a ausência de ferramentas,

treinamentos e apoio à tomada de decisão para a gestão dos setores administrativos

mapeados.

Outro resultado foi a concretização e validação da metodologia de

mapeamento de processos para a realização da etapa 2 da fase 1.



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3. Fase 1 (Mapeamento de Processo) – Etapa 2 (Replicação do

Modelo)

3.1. Objetivo

O objetivo dessa segunda etapa da primeira fase foi mapear e identificar

oportunidades de melhorias, através da replicação do modelo de mapeamento

desenvolvido e aprimorado no projeto piloto. Essa replicação completou o

mapeamento e a modelagem dos processos realizados nos departamentos escolhidos

para a realização da consultoria.

3.2. Desenvolvimento do trabalho

Nessa etapa, decidiu-se continuar com a técnica de mapeamento utilizando

Post-it®, tendo em vista os resultados obtidos na primeira etapa – as entrevistas

tornaram-se mais dinâmicas e visuais, proporcionando um melhor entendimento por

parte dos STAE e uma maior aprendizagem dos consultores em relação aos processos.

Contudo, com a análise crítica da metodologia utilizada na primeira etapa e

diante de um novo contexto, replicação do mapeamento de processos em outros

departamentos, aperfeiçoou-se a metodologia para atender de forma mais efetiva a

essas diferentes deandas, principalmente quanto a forma e execução das entrevistas.

Outra mudança metodológica foi a implantação do recolhimento de tempos de

ciclo e frequências dos processos. O tempo de ciclo recolhido está relacionado com o

tempo que leva para todo processo ser concluído, ou seja, obteve-se o lead time do

mesmo. A frequência foi uma estimativa, dada pelo entrevistado, de quantas vezes o



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Relatório Final

processo é realizado num período de tempo. Tentou-se realizar o recolhimento dessas

informações com base em históricos ou registros, que porventura os entrevistados

tivessem, a fim de dar maior confiabilidade às informações.

Quanto à construção dos fluxogramas, foram estabelecidos alguns critérios de

modelagem. Os principais critérios adotados foram: comentários locais sobre cada

atividade como prazos, resoluções, dificuldades e oportunidades de melhoria;

comentários no título dos processos, que envolvem todas as atividades; apresentação

do tempo de ciclo e frequência do processo, colocados ao lado da legenda;

Além disso, realizou-se um estudo dos regimentos internos dos setores que

deveriam ser mapeados, a fim de obter informações quanto às diretrizes dos

processos, e dos fluxogramas da etapa piloto, com o objetivo de conhecer as

atividades envolvidas nos processos de setores já mapeados.

Para que a equipe da consultora tivesse uma maior adesão dos STAE e dos

gestores dos departamentos no mapeamento dos processos, optou-se novamente por

uma apresentação do projeto para os envolvidos nos departamentos. Essas

apresentações contaram, como na etapa piloto, com a presença de autoridades da

direção do Centro Tecnológico.

A partir da apresentação, os consultores entraram em contato com os

entrevistados para marcar suas entrevistas. Assim como na primeira etapa, as

entrevistas foram divididas em três partes: primeira entrevista, entrevista

intermediária e entrevista de validação, havendo algumas adaptações para viabilizar a

replicação.

Para finalizar, os consultores aplicaram feedbacks aos entrevistados, a fim de

garantir a qualidade do mapeamento dos processos e obter informações quanto às

expectativas em relação ao trabalho da consultoria. Vale ressaltar, que os feedbacks



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Relatório Final

foram aplicados por consultores diferentes, para que os STAE tivessem mais liberdade

para avaliar o mapeamento.

3.3. Resultados

Como resultado das entrevistas realizadas na fase 1, realizou-se o mapeamento

e a modelagem de 275 processos. Para isso, foram entrevistadas 45 pessoas, entre

coordenadores, chefes de departamento e STAE.

Pôde-se também identificar algumas percepções que os consultores tiverem

nas entrevistas com os gestores. A expectativa da maioria dos gestores é que ocorra

uma padronização e informatização em todos os processos realizados nos setores

departamentais da UFSC. A importância dessa padronização está vinculada às

ferramentas gerenciais que os coordenadores, após os processos estarem

padronizados, poderão utilizar para controlar e gerenciar as atividades realizadas pelos

STAE.



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4. Expansão do Escopo

Observou-se durante a conclusão da fase 1 que os conhecimentos detalhados

da equipe sobre os processos, suas possíveis oportunidades de melhorias e a realidade

dos STAE e gestores do CTC não seria bem aproveitado com o escopo em andamento.

Por isso, notou-se a possibilidade de entregar mais resultados do que os propostos

inicialmente; a equipe, então, identificou quais entregas poderiam ser realizadas que

trariam mais resultados ao CTC e à UFSC e apresentou formalmente um aditivo de

contrato.

Inicialmente, propôs-se a realização de benchmarking entre os processos de

mesmos setores para identificar as melhores práticas, considerando as melhorias

sugeridas pelos entrevistados. Abordar-se-ia também a identificação das

interdependências entre os setores e, em relação à modernização dos processos, das

melhores práticas já informatizadas e dos processos passíveis de informatização.

A expansão do escopo abrangeu a padronização dos processos em forma de

fluxograma, acompanhado de comentários que instruem os realizadores, de

procedimentos de trabalhando em alguns casos; subsídios à informatização, através de

documentos que contêm propostas de funcionalidades que o processo deverá conter

para seu melhor funcionamento, promovendo um bom entendimento de tais

funcionalidades, sem, contudo, colocá-las numa linguagem computacional; e o

diagrama de Gantt, uma ferramenta para gestão dos processos.



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5. Fase 2 (Análise dos Processos)

Após a apresentação e aceitação da expansão do escopo, a equipe retomou o

trabalho com o detalhamento das atividades que levariam às entregas finais já

mencionadas e alinhou-se quanto aos critérios e conceitos que seriam utilizados para a

fase 2, de análise dos processos.

Um dos conceitos que guiou a análise dos processos foi o de agregação de

valor, segundo o qual “durante a realização de cada processo existe a agregação de

valor, ou seja, adiciona-se algo ao input (entrada) buscando a satisfação do cliente

(interno ou externo); tudo o que é realizado no processo e não busca satisfazer o

cliente é visto como algo que não agrega valor e deve ser, na medida do possível,

eliminado” (VARVAKIS, Gregório 2000)

Segundo Lachnitt (1994), a principal inovação da metodologia de análise de

valor está na inserção conceitual das funções que um determinado produto ou serviço

deve cumprir e na forma como a prestação destes serviços cumpre essas funções. O

produto ou serviço ótimo seria aquele que cumpre todas as funções necessárias

excluindo todas as outras, utilizando as soluções técnicas mais simples e menos

onerosas.

A primeira etapa para a análise das realidades estudadas e mapeadas na fase 1

relaciona-se à organização dos dados. Essa primeira análise visou avaliar quais são as

atividades comuns a cada processo e quais atores estão envolvidos em cada um deles.

Após a avaliação das similaridades e dos envolvidos nos processos mapeados,

partiu-se para a padronização, que será descrita a seguir.



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5.1. Padronização dos processos

Essa etapa consiste na análise das quatro realidades encontradas de cada

processo através de benchmarking para o levantamento das melhores práticas e na

análise das melhorias sugeridas pelos responsáveis pelos processos e pelos

consultores, discutidas em reuniões.

Vale ressaltar que um resultado intrínseco à análise de benchmarking e

levantamento das melhores práticas foi a identificação de processos particulares de

cada departamento bem como dos processos que podem ser integrados em uma única

rotina de trabalho ou divididos em procedimentos distintos.

Com todas as realidades avaliadas, construiu-se uma nova descrição da rotina

de trabalho de cada processo, preocupando-se com a obtenção de um processo

facilmente adaptável à realidade encontrada unidade de ensino mapeada.

Através da análise dos resultados da Fase 1, desenvolveram-se documentos

padronizados, que consistem na otimização da rotina de trabalho com comentários

anexos, bem como características de um sistema de informação para apoiar o

processo. O propósito dos documentos é apresentar todas as informações

relacionadas às novas melhorias a serem implantadas, aos envolvidos em cada

atividade e aos aspectos que os sistemas de informação deverão englobar no apoio ao

processo analisado.

5.1.1. Objetivos

Objetivos específicos foram desenvolvidos para nortear a análise da etapa de

padronização.



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Relatório Final

• Identificar as melhores práticas de cada realidade mapeada;

• Avaliar a viabilidade das melhorias sugeridas pelos entrevistados no

mapeamento;

• Desenvolver um processo que seja facilmente implantado nos setores

departamentais;

• Construir documentos padronizados que contemplem todas as

informações relevantes levantadas na coleta de dados, através de

comentários anexos;

• Fornecer subsídios para o desenvolvimento de um sistema de

informação de apoio ao processo padronizado.

5.1.2. Critérios

Alguns critérios e preocupações foram apontados para o desenvolvimento do processo

padronizado, com o propósito de uniformizar a tomada de decisão na seleção das

melhores práticas e as melhorias de cada realidade mapeada:

• Foram sugeridas apenas melhorias que possam ser implantadas a curto ou

médio prazo: esta foi uma grande preocupação na etapa de padronização, no

sentido de desenvolver uma rotina de trabalho otimizada e com melhorias, que

seja facilmente adaptável a todas as realidades do centro de ensino;

• Servidores foram novamente consultados: para a construção de um fluxograma

claro e condizente com as expectativas dos servidores, estes foram novamente

consultados através de entrevistas, com o objetivo de retirar dúvidas e coletar

mais melhorias e mudanças que surgiram;

• Melhorias foram decididas com o consenso de toda a equipe: nessa etapa da

consultoria, toda a equipe estava reunida para a elaboração dos documentos



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Relatório Final

padronizados, a fim de construir um padrão de tomada de decisão alinhado

com os objetivos do trabalho;

• Todos os processos foram revisados pelo menos duas vezes: a revisão foi

extremamente necessária para eliminar inconsistências, bem como para

retomar pontos de discussão que não ficaram devidamente claros;

• Resoluções que regem os processos foram sempre consultadas: a maioria dos

processos administrativos possui resoluções ou editais que regulam seus prazos

e atividades. Os consultores utilizaram tais resoluções para esclarecer certas

necessidades impostas no processo, assim como levantaram quais melhorias

ferem ou não as resoluções.

5.1.3. Restrições

Durante a etapa de padronização, os processos foram tratados de forma

diferenciada, fazendo com que houvesse diferentes classificações para esses

processos. Abaixo, estão apresentadas essas classificações com seus processos e

respectivas justificativas.

Particularidades

Consideraram-se particularidades os processos e atividades que foram

encontrados em apenas um dos departamentos mapeados. A seguir serão

apresentadas, por assunto, as particularidades encontradas e uma análise sobre o que

se pode tornar uma melhoria padrão a todos os departamentos.



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Relatório Final

Vale destacar que, pelo fato de serem particularidades de alguns

departamentos, não se encontrou a necessidade de gerar fluxogramas padronizados,

com exceção ao “Acesso aos Prédios Restritos”.

Acesso aos prédios restritos

Observou-se que dos quatro departamentos mapeados apenas a secretaria de

departamento do EMC utiliza acesso a prédios pelo sistema que utiliza o próprio cartão

da UFSC ou senha.

Temos como sugestão que todos os departamentos que possuem acessos

restritos utilizem esse sistema para entrar e sair do departamento, pois assim será

desnecessário ter STAE que fiquem responsáveis por abrir a porta, como ocorre no

EPS; poderia ser implantado em conjunto um sistema que fizesse o histórico de quem

entra e sai do departamento e os respectivos horários. Caso as melhorias apontadas

sejam implantadas, sugere-se que as secretarias de departamento realizem o processo

padronizado denominado “Acesso aos prédios restritos”.

Técnico em informática


departamento do EPS possui um técnico em informática, lotado como técnico de

laboratório, que trabalha 6 horas por semana para gerenciar o site do departamento e

do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (PPGEP), bem como a

manutenção da rede do NPD e dos computadores do respectivo departamento.



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Relatório Final

Os consultores sugerem a presença de um responsável para realizar esses

processos, pois se observou que os sites dos departamentos estão desatualizados e

são subutilizados. Notou-se também uma dificuldade em manutenções nos

computadores, que devem ser requisitadas à secretaria do CTC e são demoradas e

onerosas. Caso as melhorias sugeridas sejam implementadas, sugere-se a inclusão dos

processos “Gerenciamento de Sites” e “Suporte ao NPD”, ambos mapeados na

secretaria de departamento do EPS.

Agenda do chefe do departamento

Observou-se que essa atividade acontece apenas na secretaria de

departamento do EMC. Através da análise da realidade em outros departamentos,

sugere-se que esta atividade deve ser realizada pelo próprio chefe de departamento,

visando não sobrecarregar a secretaria de departamento.

Atualização do Portal (Portal EMC)

Notou-se que dos quatro departamentos mapeados apenas o EMC possui um

portal como ferramenta de otimização na comunicação entre secretaria e professores.

Tal portal foi desenvolvido e implementado por uma empresa externa à UFSC; como

ele ainda está sendo aperfeiçoado, não foi sugerido como melhor prática.

Funcionalidades que visam melhorar a comunicação e as decisões entre a secretaria e

todos os professores estão sendo propostas por este portal. Há, portanto, a

necessidade de estudá-lo melhor caso sejam implantadas no centro melhorias nesse

sentido.



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Qualificação Doutorado


pós-graduação do ECV apresenta um processo de preparação da qualificação, que

envolve a secretaria. Esse processo existe devido à matrícula de aluno especial de

doutorado, que não foi mencionado por nenhum outro programa de pós-graduação

mapeado.

Programação de Visitas

Observou-se apenas no departamento da Engenharia Mecânica um processo

formalizado para agendamento de visitas por professores ou autoridades externas à

universidade. Tal processo existe neste departamento em específico por uma grande

quantidade de laboratório e centros de pesquisa, algo um pouco discrepante dos

outros departamentos abordados. Caso esteja-se trabalhando com um departamento

similar à Engenharia Mecânica o processo “Programação de Visitas” talvez deva ser

mais bem estudado.

Sem Melhorias

Observou-se ao longo das análises de padronização que alguns processos

mapeados eram estritamente operacionais e não havia melhorias significantes a serem

realizadas; consequentemente esses processos não geraram fluxogramas-padrão.

Abaixo serão apresentados os processos sem melhorias e suas respectivas

justificativas.



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Relatório Final

Atendimento na Portaria (secretaria de departamento)

Trata-se de um processo que no atendimento de alunos e professores para

fornecimento de informações e emissão de documentos. O fornecimento de

informações se dá verbalmente ou, em poucos casos, através de e-mail. A emissão de

documentos é realizada através da impressão e autenticação do mesmo. Considerou-

se, portanto, que tal processo não necessita ser melhorado.

Distribuição de Correspondências (secretaria de departamento)

Esse processo consiste na distribuição das correspondências recebidas por

malote ou entregues por terceiros nos escaninhos dos professores do departamento.

Caso a correspondência seja importante ou não caiba no escaninho, ela é entregue em

mãos. Para isso, não se propuseram melhorias, pois se considerou o processo

otimizado e uniforme em todos os departamentos mapeados.

Verificação de Ligações Abusivas (secretaria do centro)

O processo considerado trata-se de uma checagem das ligações telefônicas

realizadas na direção do CTC que ultrapassaram uma duração estipulada, através de

critérios determinado pela atual gestão. Acredita-se que deva haver um controle sobre

as ligações realizadas nos órgãos universitários; optou-se, porém, não sugerir

melhorias para tal procedimento, uma vez que atualmente não há especificações do

Conselho Universitário para esse tipo de controle.



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Relatório Final

Manutenção prédio CTC (Direção do Centro)

Esse processo envolve diversas atividades de manutenção como abertura dos

prédios, informações aos visitantes, entre outros. Para este processo não foram

sugeridas mudanças ou melhorias, uma vez que tratam-se de atividades operacionais

que competem ao próprio servidor.

Integrados

Determinados processos foram tratados de forma isolada na fase 1 a fim de

promover um melhor entendimento das atividades por parte do entrevistado e maior

clareza na coleta de dados. Observou-se, contudo, que tais processos possuíam

atividades muito similares, diferindo em algum detalhe no processamento.

Para esses processos, portanto, a etapa de padronização integrou-os através do

desenvolvimento de fluxogramas-padrão, nos quais foram abordadas melhorias e

particularidades dos fluxos originais.

5.1.4. Fluxograma padrão

O fluxograma é o documento em que se apresentam os processos através da

sequência de atividades que os compõem, com a finalidade de tornar mais intuitivo o

entendimento da dos processos e facilitar a identificação dos envolvidos em cada

atividade. Além disso, quando os consultores julgaram que a atividade necessitava de

mais informações e detalhamento, ou seja, atividades críticas nos processos, recorreu-

se aos documentos Procedimento de Trabalho e Comentários.



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No Procedimento de Trabalho, apresentam-se as tarefas que compõem as

atividades. Esses documentos podem ser entendidos como uma expansão da atividade

a que se refere, uma vez que é descrita a sequência de tarefas necessárias para a

realização da atividade correspondente.

No documento de Comentários, constam informações relevantes às atividades

ou ao processo como um todo, que não foram abrangidas pelo fluxograma.

Encontram-se também justificativas nos casos em que houve mudanças propostas

pelos consultores no processo.

Os chamados Documentos Padronizados, que são o conjunto de documentos

que explicitam cada processo, contam também com Subsídios para Informatização,

além dos outros três supracitados. Esse documento está mencionado mais abaixo, no

capítulo “Subsídios de informatização”, dispensando sua descrição neste.

Para se obter detalhes a respeito da melhor forma de leitura dos Documentos

Padronizados, recomenda-se a leitura do Apêndice A, Manual para Leitura dos

Documentos Padronizados.

5.1.5. Resultados

Considera-se a finalização da etapa de padronização dos processos como um

passo essencial para a apresentação de resultados concretos, através da construção de

uma proposta de dinâmica de trabalho nos setores departamentais da universidade,

sendo desenvolvida junto com os servidores.

Tem-se, portanto, como primeiro resultado dessa etapa o benchmarking e

compilação dos 275 processos mapeados na Fase 1 em 80 processos padronizados

com seus respectivos documentos anexos.



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Para a fase de padronização, necessitou-se consultar novamente alguns

servidores, com o objetivo de tirar dúvidas quanto aos processos já mapeados e

também buscar novas melhorias e modificações.

A partir do desenvolvimento das rotinas de trabalho padronizadas, pode-se

avaliar resultados organizacionais que tais documentos irão proporcionar para seus

gestores, dentre os quais se destacam

Uma proposta concreta da forma com que os processos administrativos dos

setores departamentais devem ser conduzidos;

Compilação de grande parte das melhorias propostas pelos STAE entrevistados

na fase 1;

Construção de um conjunto de documentos de fácil visualização para diversas

informações necessárias à gestão, tais como:

• Entregas finais e parciais de cada processo administrativo;

• Necessidades (inputs) exigidas para seu início;

• Atores envolvidos (alunos, professores, órgãos externos) em cada atividade dos

processos;

• Interfaces administrativas, identificando tramitações entre os órgãos externos

ao setor mapeado, com as necessidades e o processamento de cada parte

envolvida.

Observamos, portanto, que o desenvolvimento de rotinas de trabalho

padronizadas gera benefícios em diversas esferas administrativas e humanas dos

setores abordados.

Tem-se como grande benefício dessa etapa o envolvimento dos entrevistados

no trabalho, o que possibilitou um maior entendimento dos processos que realizam



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Relatório Final

bem como a possibilidade de começar a ter uma visão voltada para gestão por

processos.

5.2. Subsídios de informatização

5.2.1. Objetivos

Os principais objetivos dos subsídios de informatização são:

• Identificação, através do mapeamento de processos, dos sistemas de

informação utilizados nos diferentes setores departamentais abordados bem

como dos processos passíveis de informatização;

• Análise dos sistemas de informação encontrados, visando o aprimoramento

e/ou inclusão de funcionalidades;

• Descrição de novas funcionalidades do sistema proposto em formato de texto;

• Descrição dos inputs e outputs necessários para o funcionamento de tal

sistema;

• Formulação da descrição do sistema com os tópicos citados, a fim de criar

subsídios a posterior implementação de sistemas para apoiar os processos

padronizados.

5.2.2. Realidades encontradas

Diferentes realidades foram identificadas entre os setores. Observou-se que

cada departamento utiliza uma gama distinta de sistemas de informação para apoiar

seus processos administrativos, ou seja, criaram-se diferentes maneiras de conduzir os



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processos com o apoio dos sistemas de informação. A seguir serão apresentadas

algumas realidades observadas, bem como a maneira que cada uma foi considerada na

padronização dos processos.

5.2.4. Sistemas próprios de cada departamento

Entre os setores departamentais abordados, podemos citar dois casos de

sistemas de informação próprios, ou seja, desenvolvidos no próprio departamento ou

terceirizados.

O primeiro caso foi o sistema encontrado no PPGCC, desenvolvido por um

aluno e utilizado na maioria dos processos realizados pelo setor. Esse sistema apoia os

processos da secretaria de pós-graduação do INE, facilitando o armazenamento e

emissão de documentos; considerou-se uma melhor prática das secretarias de pós-

graduação, conforme muito abordado na padronização. Há, então, necessidade de

estudo desse sistema, no sentido de integrá-lo ao sistema do CAPG, desenvolvido pelo

NPD.

O segundo caso é o portal utilizado pelo EMC, desenvolvido e mantido por uma

empresa externa à UFSC. Esse sistema serve de apoio a comunicação entre STAE,

gestores, professores e alunos, através do agendamento de reuniões, marcação de

férias, entre outros processos da secretaria do departamento.

5.2.5. Sistemas desenvolvidos pelo NPD

Identificou-se uma expressiva quantidade de sistemas oferecidos pela UFSC – a

maioria deles específicos, ou seja, para apoio de poucos processos. Entre os



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departamentos abordados, notou-se que alguns STAE não utilizam determinados

sistemas e têm formas particulares de realizar os processos.

Outro ponto é a falta de integração entre os sistemas, uma vez que os sistemas

são específicos e, portanto, em grande quantidade. Os STAE utilizam alguns sistemas

atualmente, mas nem sempre fazem uso de todos os recursos desses respectivos

sistemas.

A padronização dos processos considerou todos os sistemas desenvolvidos pelo

NPD como necessários, contudo observou-se a necessidade de integração das bases de

dados existentes. Os sistemas que possuem funcionalidades importantes e são

subutilizados pelos servidores foram destacados na padronização com comentários

sobre a necessidade de instalação e as funcionalidades já disponíveis.

5.2.6. Análise dos sistemas

Uma vez identificados os processos passíveis de informatização e os diferentes

sistemas utilizados nos setores departamentais abordados, iniciou-se a etapa de

análise.

A análise realizada buscou, sob a ótica do valor, a otimização da forma de

realização dos processos, através da integração dos sistemas aos processos, bem como

da proposição de novas funcionalidades aos mesmos.

Para os sistemas já existentes, o objetivo foi identificar e aprimorar as

funcionalidades e, quando possível, propor uma integração. Tomou-se cuidado com a

abordagem dos sistemas próprios, em que os consultores procuraram detalhar a forma

de processamento e identificar as funcionalidades que poderiam ser incluídas nos

sistemas já utilizados por todos os setores.



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No que diz respeito aos processos identificados como não informatizados – que

não possuem um sistema de informação de apoio – a análise realizada teve como

objetivo identificar as atividades passíveis de informatização. A partir disso, definiram-

se quais funcionalidades eram necessárias ao apoio de cada atividade, identificando a

existência de tal funcionalidade em algum sistema já existente. Por fim, definiram-se

os inputs e outputs do sistema e descreveu-se seu processamento.

5.2.7. Proposta de informatização

As propostas de informatização, sejam elas as modificações dos sistemas já

existentes ou a proposta de um novo sistema, foram apresentadas em forma de texto,

que segue em anexo a cada processo, denominado Subsídios para Informatização, de

cor laranja.

O documento consiste nas propostas de funcionalidades que o processo deverá

conter para seu melhor funcionamento. Uma preocupação da equipe foi promover um

bom entendimento de tais funcionalidades, sem, contudo, colocá-las numa linguagem

computacional.

Vale ressaltar que o documento Subsídios para Informatização acompanha

apenas os processos em que formam identificadas melhorias em relação à

informatização. Esse documento consiste em uma descrição do sistema que melhor

atende ao processo, no qual estão identificados os inputs, outputs e a forma de

processamento do mesmo.

As propostas de informatização anexadas a cada processo são, portanto, um

guia para o desenvolvimento e futura implementação do sistema de informação que

apoiará os processos padronizados. Durante sua realização, os consultores



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preocuparam-se em fornecer necessidades de informatização que sejam facilmente

adaptáveis a realidade do CTC.

5.3. Análise dos tempos dos processos

Na etapa de análise dos tempos dos processos os consultores passaram a

estudar a realização de cada atividade dos processos no decorrer do tempo.

Buscando uma elevada precisão nos dados coletados, os consultores

procuraram alguns SATE novamente, com o objetivo específico de colher dados sobre

os tempos de realização dos processos. Questionaram-nos sobre os períodos de

realização atualmente vigentes e os que seriam ideais.

Pôde-se aferir, portanto, tempos e períodos condizentes com a realidade atual

e os períodos que seriam desejáveis pelos próprios STAE. Considerou-se que os tempos

implementados serão impostos sobre os processos otimizados; logo, propuseram-se

períodos de realização próximos ao ideal, proposto pelos entrevistados.

5.3.1. Objetivos

Essa análise tem por objetivo estimar o período de realização das atividades

realizadas nos setores administrativos mapeados, bem como prazos de entregas,

quando existentes.

Pretende-se também fornecer uma ferramenta através da qual se possa

visualizar facilmente o desenvolvimento das atividades e entregas que compõem o

processo no tempo, possibilitando um maior controle quanto as datas em que cada

etapa deve ser realizada.



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5.3.2. Critérios

Observou-se que os processos poderiam ser classificados em três grupos, de

acordo com suas características de comportamento no tempo.

Classificaram-se como tempo fixo os processos que apresentam datas de início

do processo, de entregas intermediárias e de fim do processo definidas pelo calendário

acadêmico.

Os processos com período fixo são aqueles que não possuem uma data definida

para iniciarem, mas apresentam períodos bem definidos desde a data de seu início –

geralmente por algum tipo de solicitação. Pode-se aferir um período de realização,

uma vez determinada a data de início. Serão determinados, portanto, prazos

intermediários de realização das atividades a partir de uma data zero, que poderá ser

estipulada pelo usuário.

Por fim, os processos sem tempo relevante representam aqueles que levam

pouco tempo para serem realizados, podendo considerar sua entrega imediata e com

pouca relevância para o gerenciamento.

5.3.3. Restrições da análise de tempos

No decorrer da análise de tempos, algumas considerações foram feitas para

possibilitar a representação do tempo dos processos da melhor maneira possível. A

metodologia de análise tem, portanto, algumas restrições que estão apresentadas a

seguir:



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• Os períodos estimados na planilha “Diagramação dos períodos” são sugestões

de tempos, baseadas nas entrevistas com os servidores, resoluções e dados

coletados nos fluxogramas; isto é, não representa o tempo em que o processo

acontece em todos os departamentos;

• Não se estimaram os períodos de realização relativos às atividades realizadas

por órgãos externos aos setores mapeados, como DAE e Reitoria;

• Não se estimou o tempo das atividades subsequentes às atividades realizadas

por órgãos externos. Então, os processos com atividades realizadas por órgãos

externos estão com prazos e períodos intermediários estimados, mas não

possuem a data final de entrega;

• Não se identificou o acúmulo de atividades, já que para isso seria necessário

que houvesse um registro preciso de quando ocorre cada processo;

• Apenas os processos previstos no calendário acadêmico possuem datas com

pouca ou nenhuma modificação ao longo dos anos. Os outros são definidos por

períodos e não por datas fixadas;

5.3.4. Resultados

O principal resultado do estudo dos tempos dos processos foi a elaboração de

um Diagrama de Gantt, que representa graficamente os períodos de realização das

atividades para cada processo. Esta auxiliará na gestão dos processos do CTC, uma vez

que proverá aos gestores a informação de qual atividade deve ser realizada e o

período de interesse da mesma.

Para os processos de tempo fixo gerou-se um diagrama específico, contendo as

datas iniciais, intermediárias e finais de cada processo. Nesse diagrama, está plotado

grande parte dos prazos estipulados pelo calendário acadêmico. Tem-se, portanto,



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uma representação gráfica do calendário da UFSC e uma ferramenta para o

acompanhamento desses processos regidos por prazos fixos ao longo dos anos.

Para os processos de período fixo elaborou-se uma espécie de gabarito,

contendo os períodos a partir de uma data fictícia, que é a mesma para todos

processos – denominada data zero, na prática seria a data da requisição que daria

início ao processo. Tem-se, então, um gráfico em que todos os processos das

secretarias administrativas iniciam-se na mesma data, com suas entregas

intermediárias definidas a partir dessa data zero. A forma de utilização dessa

ferramenta está mais bem explicada nos itens Diagrama de Períodos dos Processos e

Diagrama de Tempos Fixos, contidos no Apêndice A.

Sugere-se que a própria divulgação do calendário pelo DAE ou os prazos de

entrega estipulados pela direção do centro sejam no formato do Diagrama de Gantt

Os processos classificados como sem tempo relevante estão listados a seguir,

juntamente com o critério utilizado para que processo tenha sido assim classificado:

PROCESSO JUSTIFICATIVA

Secretaria do Departamento

Avaliação de Relatório Final de Projeto

A secretaria apenas cadastra o relatório

final, em que sua avaliação fica a cargo da

Câmara de Pesquisa e Extensão

Controle de Espaço Físico A secretaria apenas reserva os horários

Coordenação da Equipe de Limpeza A secretaria apenas registra a frequencia

dos funcionários

Distribuição de Malote Processo é iniciado e finalizado no mesmo

dia



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Estágio Probatório

A secretaria apenas anexa os pareceres

da comissão ao processo de estágio e

envia o processo concluído à CPPD

Renovação de Professor Substituto A secretaria apenas o envia o ofício de

renovação de contrato à PREG

Coordenadoria de Graduação

Atendimento Processo possui tempo muito flexível, na

maioria das vezes muito rápido

Gestão das Ofertas

Processo engloba apenas o

relacionamento com as empresas, não

sendo mensurável o tempo despedido

nas atividades

Coordenadoria de Pós-Graduação

Atendimento Processo possui tempo muito flexível, na

maioria das vezes muito rápido

Compra de Materiais

Secretaria deve apenas formalizar o

pedido de compra, cabendo à PRPG a

realização da licitação, que atualmente é

a parte mais onerosa do processo.

Direção do Centro

Manutenção de Infra-Estrutura e Recursos

Tempos para serviço realizado pela

equipe do centro consiste apenas no

período para o processo “Compra de

Materiais”. Período de realização do

serviço não foi estimado.



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6. Auxílio ao Gerenciamento dos Processos

Como resultados desta consultoria, foram desenvolvidas ferramentas de gestão

de processos que abrangem a gestão do conhecimento organizacional, otimização dos

processos e gestão de tempo.

No que diz respeito à gestão do conhecimento, os processos mapeados das

secretarias de centro, departamento, graduação e pós-graduação permitem a

observação da atual realidade da rotina de trabalho nos departamentos e centro

envolvidos, que se configura como importante subsídio para criação de quaisquer

outras ferramentas de gestão. Além disso, identifica as melhorias pontuais de cada

secretaria administrativa, viabilizando a implementação em curto prazo.

Quanto à otimização, a padronização dos processos dessas secretarias permite

a uniformização das atividades nelas realizadas, contando com as melhorias

identificadas por benchmarking entre as realidades observadas e através de discussões

entre os consultores. Com essa uniformidade, viabiliza-se a implementação dos

processos padronizados em nível de unidade de ensino. Da mesma maneira, possibilita

aos gestores o acompanhamento do trabalho dos servidores técnico-administrativos

através das entregas parciais definidas.

No que tange à gestão do tempo, os diagramas desenvolvidos identificam os

tempos e períodos de realização das atividades administrativas, facilitando a cobrança

pelos gestores, a organização do tempo pelos servidores técnico-administrativos e

subsidia a criação de um histórico do tempo gasto para a realização dos processos, que

permitirá uma posterior análise dos resultados e, com isso, a identificação dos

períodos de acúmulo de atividades.



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Vale ressaltar que, além das ferramentas citadas, os resultados da consultoria

estendem-se como base a outras inúmeras aplicações no gerenciamento dos

processos.



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7. Implementação das melhorias

A implementação de soluções é um ponto crítico da melhoria contínua, por isso

torna-se vital preparar as pessoas para mudanças. Se estas, que trabalham

diretamente com o processo, não acreditarem nas soluções propostas e não estiveram

motivadas a mudar, o plano de implementação estará, então, fadado ao fracasso.

Não existe implementação sem aceitação e motivação. Logo, o primeiro passo é

a preparação de recursos humanos, educando-os para a melhoria contínua e

informando-os de que forma as mudanças propostas afetarão positivamente o

trabalho de cada um.

Contextualizando a consultoria, no ciclo proposto por Cristiane da Silva Santos

Villela, que identifica as fases da melhoria contínua dos processos, nota-se que o

próximo passo será a implementação dos processos padronizados pela equipe.



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Para isso, torna-se necessário que haja trabalho prévio com os envolvidos, que

poderá ser por:

• Sensibilização;

• Capacitação;

• Divulgação do processo modelado (fluxograma padrão), juntamente com as

melhorias sugeridas;

• Planilha de indicadores para monitoramento e avaliação;

• Auditorias periódicas dos padrões, visando a melhoria contínua.

Outro fator prioritário para que a implementação seja bem-sucedida é a

viabilização da modernização dos processos, visto que a grande maioria das melhorias

propostas é apoiada por sistemas de informação. Torna-se fundamental, portanto, que

haja um comprometimento dos órgãos responsáveis e um alinhamento e

entendimento das sugestões da consultoria, criando assim subsídios concretos para a

modelagem dos sistemas.



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8. Conclusão

A padronização dos processos das secretarias de centro, departamento,

graduação e pós-graduação permitirão uma uniformidade da rotina de trabalho dos

docentes envolvidos em cargos administrativos e STAE, garantindo que outras

melhorias, além das sugeridas, sejam implementadas em todos os setores

administrativos do centro de ensino; que haja elaboração de um modelo de gestão, em

que indicadores comparem a efetividade dos setores e aponte os gargalos dos

processos. Além disso, os processos padronizados configuram-se como uma

importante base de conhecimento sobre os processos realizados em seus respectivos

setores, possibilitando a realocação de pessoal e a renovação dos STAE sem queda de

produtividade.

Os subsídios de informatização apresentados viabilizam a automatização de

atividades dos processos, proporcionando maior agilidade na reposta às necessidades

tanto dos docentes e STAE como dos alunos e comunidade. Esses subsídios permitem

também a geração de histórico das atividades e monitoramento automático dos

processos.

No que diz respeito ao tempo de realização, através dos diagramas entregues

pode-se estimar e planejar as atividades que os compõem, facilitando a visão sistêmica

dos docentes envolvidos em cargos administrativos, que passam a contar com

instrumento de controle de prazos e entregas.

As ferramentas supracitadas configuram-se, então, como uma base sólida de

apoio à tomada de decisão, modificando o cenário atual de lentidão no contexto

decisional.



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Ainda assim, observaram-se outras oportunidades de melhorias na gestão da

unidade de ensino referentes aos docentes, STAE e organização dos setores

administrativos.

No que tange os docentes envolvidos em cargos administrativos, orienta-se a

adoção da gestão alternada, na qual o vice-diretor do centro, os sub-chefes de

departamento e os vice-coordenadores de graduação e pós-graduação participem

ativamente das atividades administrativas da atual gestão, de forma a assumirem o

respectivo cargo titular na próxima gestão. Vale ressaltar que se observou um baixo

interesse na candidatura às coordenadorias de graduação e pós-graduação,

impactando negativamente em sua condução administrativa.

Os STAE, por sua vez, mostram-se resistentes a mudanças em suas rotinas de

trabalho. Contudo, a dinâmica da consultoria fez com que estes apostassem na

otimização dos processos, fazendo com que os mesmos refletissem a cerca das

atividades que realizam e apontassem oportunidades de melhoria nos processos.

Quanto à organização dos setores administrativos, vislumbrou-se a

oportunidade da divisão de seus processos BackOffice – aqueles que não possuem

contato direto com os clientes internos e externos – e Front Office – que possuem

contato direto com os clientes, ou seja, são atividades que envolvem atendimento –

para otimizar os processos propriamente ditos e diminuir o tempo e esforços através

da distinção entre os STAE envolvidos com o BackOffice, com a diminuição de

interrupção na realização de seus processos, dos envolvidos com o Front Office,

garantindo foco aos seus responsáveis.

Uma das diretrizes da consultoria, portanto, foi a identificação dos clientes

atendidos e a realocação dos processos em função deles. Como exemplo, pode-se citar

a realocação proposta dos processos de matrícula realizados na secretaria do

departamento para a secretaria de graduação, tendo em vista que aquela mantém



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maior contato com os alunos somente nesses processos, enquanto esta possui a

maioria dos processos envolvidos com os alunos.



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9. Referências Bibliográficas

OKI, Rafael Yassushi; ZAHA, Leandro; PEREIRA, Rafael Pintus; NETO, José Antônio

Felizardo; SILVA, Marina de Oliveira; JULIATO, Dante Luiz. Metodologia de

mapeamento de processos aplicada em setores administrativos de uma universidade

pública. Salvador, 2009.

BALLÉ, Michael. Reorganizando sua empresa: um kit de ação para reengenharia. Rio

de Janeiro: Infobook, 1997.

HARRINGTON, H.J. Business Process Improvement: The breakthrough Strategy for

Total Quality, Productivity and Competitiveness. New York: McGraw Hill, 1991.

OSBORN, Charley. Process analysis: process representation and coordination theory.

MIS 7510, Spring, 1996.

VILLELA, Cristiane S. S. Mapeamento de Processos como Ferramenta de

Reestruturação e Aprendizado Organizacional. Tese de Mestrado, Florianópolis: UFSC,

2000.

LACHNITT, Jacques. L’analyse de la valeur. 3ª Ed. Paris: Presses Universitaires de

France - PUF, 1994.

VARVAKIS, Gregório; DIAS, Paulo; NERES, Wudson; CARO, Miguel. Gerenciamento de

Processos. Apostila do Grupo de Análise de Valor – CTC/UFSC. Florianópolis, 2000.



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10. Apêndices

10.1. Apêndice A - Manual para Leitura dos Documentos

Padronizados.



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Manual para utilização dos Documentos Padronizados

O presente texto tem como objetivo proporcionar ao leitor o conhecimento

necessário ao pleno entendimento dos documentos descritos pela consultoria:

No decorrer deste manual, serão apresentadas as convenções adotadas e

possíveis observações presentes nos documentos.

Para uma adequada representação dos processos, desenvolveram-se seis

documentos, cada um contemplado um tipo de informação:

• Fluxograma Padrão;

• Comentários;

• Subsídios para Informatização;

• Procedimento de Trabalho;

• Diagrama de Períodos do Processo;

• Diagrama de Tempos Fixos.

Nem todo processo requer a utilização de todos os documentos para ser

representado e, para uma rápida identificação dos documentos que o compõem, há

uma legenda no canto superior direito de cada documento.

A seguir é apresentada uma breve descrição de cada um dos documentos,

precedida pela imagem que os representam na legenda. Vale ressaltar que, caso não

haja algum documento para representar o processo, seu ícone será acompanhado de

um X (xis) vermelho, indicando a ausência do documento na representação do

processo.


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Relatório Final

Fluxograma Padrão, Comentários, Subsídios para Informatização e

Fluxograma Padrão

da sequência de atividades que o compõe;

Comentários,

processos, sugestões e observações em geral;

Subsídios para Informatização

necessárias ao sistema que

Procedimento de Trabalho

compõem uma atividade crítica

Figura 1 – Exemplo de legenda indicando a presença dos documentos Fluxograma e Comentários, e a ausência de

Subsídios para Informatização e Procedimento de Trabalho

O fluxograma traz no cabeça

pertence:



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rama Padrão, Comentários, Subsídios para Informatização e

Procedimento de Trabalho

Padrão, em que a representação do processo é feita através

da sequência de atividades que o compõe;

, nos quais são apontadas algumas peculiaridades

processos, sugestões e observações em geral;

Subsídios para Informatização, em que são descritas as funcionalidade

necessárias ao sistema que apoiará a execução dos processos.

Procedimento de Trabalho, no qual se representam

uma atividade crítica do processo;

Exemplo de legenda indicando a presença dos documentos Fluxograma e Comentários, e a ausência de

Subsídios para Informatização e Procedimento de Trabalho

O fluxograma traz no cabeçalho o nome do processo e o

rama Padrão, Comentários, Subsídios para Informatização e

a representação do processo é feita através

s algumas peculiaridades dos

são descritas as funcionalidades

as tarefas que

Exemplo de legenda indicando a presença dos documentos Fluxograma e Comentários, e a ausência de

processo e o setor ao qual


Fone: (48)3

Relatório Final

Figura 2 - Cabeçalho do processo “Reunião do Colegiado”, realizado pela Secretaria do Departamento

O fluxograma padrão

órgão ou pessoa responsável pela atividade nos processos correspondentes às

secretarias de departamento, graduação e pós

• Secretaria: corresponde à própria secretaria citada no cabeçalho;

• Professores: corresponde aos professores ou docentes em ex

administrativo;

• Alunos;

• Outros: referente a órgãos externos à respectiva secretaria.

Figura 3 – Possíveis envolvidos nos processos da

Os processos da secretaria do

• Secretaria do Centro;



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Cabeçalho do processo “Reunião do Colegiado”, realizado pela Secretaria do Departamento

padrão é dividido em quatro áreas, cada uma representando o


secretarias de departamento, graduação e pós-graduação:

: corresponde à própria secretaria citada no cabeçalho;

: corresponde aos professores ou docentes em ex

: referente a órgãos externos à respectiva secretaria.

Possíveis envolvidos nos processos da Secretaria de Departamento, Secretaria de Graduação e

Secretaria de Pós-Graduação

secretaria do centro possuem como possíveis responsáveis:

Secretaria do Centro;

Cabeçalho do processo “Reunião do Colegiado”, realizado pela Secretaria do Departamento

representando o


: corresponde à própria secretaria citada no cabeçalho;

: corresponde aos professores ou docentes em exercício de cargo

Secretaria de Departamento, Secretaria de Graduação e

responsáveis:


Fone: (48)3

Relatório Final

• Departamentos;

• Outros – Administrativo

administrativos da UFSC, como o

• Outros – Financeiro

financeiros da UFSC

Figura 4 – Possíveis envolvidos nos processos da Direção do Centro

O fato de uma atividade

necessariamente significa que este é o único envolvido em sua realização. Buscou

atribuir as tarefas ao responsável pela maior parte do envolvimento ou levando em

consideração o principal envolvido em su

responsáveis recebe apoio de outro envolvido para a realização da atividade.

Pode-se citar como exemplo o processo “Reunião do Colegiado”, realizado na

secretaria do departamento. A atividade Realização da Reunião está atribu

Professores, havendo, porém, grande participação da secretaria de departamento no

desenvolvimento desta.

O processo inicia-se

um hexágono, que contém o estímulo através do qual o processo se inici

os eventuais regimentos e normas que



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Administrativo: no qual são registradas as interferências dos órgãos

da UFSC, como o DAE e a SEPLAN;

Financeiro: no qual são registradas as interferências dos órgãos

financeiros da UFSC, tais como interferências do DGO e do DCF.

Possíveis envolvidos nos processos da Direção do Centro

O fato de uma atividade estar alocada a um responsável em particular não

necessariamente significa que este é o único envolvido em sua realização. Buscou


consideração o principal envolvido em sua realização. Comumente um dos


se citar como exemplo o processo “Reunião do Colegiado”, realizado na

secretaria do departamento. A atividade Realização da Reunião está atribu


se com inputs (entradas) representadas no fluxograma por

um hexágono, que contém o estímulo através do qual o processo se inici

os eventuais regimentos e normas que possam determiná-lo.

são registradas as interferências dos órgãos

são registradas as interferências dos órgãos

do DGO e do DCF.

estar alocada a um responsável em particular não

necessariamente significa que este é o único envolvido em sua realização. Buscou-se


a realização. Comumente um dos


se citar como exemplo o processo “Reunião do Colegiado”, realizado na

secretaria do departamento. A atividade Realização da Reunião está atribuída a


no fluxograma por

um hexágono, que contém o estímulo através do qual o processo se inicia, bem como


Fone: (48)3

Relatório Final

Figura 5 – Exemplos de inputs ou entradas do processo “Concessão de Benefícios”, realizado na Secretaria do

As atividades são representadas por um

marcadores: um círculo verde no canto superior direito ou um círculo vermelho no

canto inferior esquerdo, ambos numerados.

Figura 6 – Exemplo de atividade do processo “Validação de Disciplina”, realizada pela Secretaria de Graduação e



www.ejep.ufsc.br

ou entradas do processo “Concessão de Benefícios”, realizado na Secretaria do

Centro

As atividades são representadas por um retângulo e podem conter dois tipos de


canto inferior esquerdo, ambos numerados.

Exemplo de atividade do processo “Validação de Disciplina”, realizada pela Secretaria de Graduação e

contendo os dois tipos de marcadores

ou entradas do processo “Concessão de Benefícios”, realizado na Secretaria do

retângulo e podem conter dois tipos de


Exemplo de atividade do processo “Validação de Disciplina”, realizada pela Secretaria de Graduação e


Fone: (48)3

Relatório Final

O marcador verde indica a existência de um comentário relativo à atividade

que está presente no respectivo docume

relevantes às atividades ou ao processo como um todo,

abrangidas pelo fluxograma.

mudanças, sugestões ou observações no processo propostos pelo

Figura 7 – Cabeçalho e exemplo de comentário relativo ao processo “Elaboração do Plano Departamental”,

O marcador vermelho

detalhada através das tarefa

Procedimento de Trabalho,

Procedimento de Trabalho pode ser entendido como uma expansão da atividade a que

se refere, uma vez que nes

realização da atividade. Sua leitura é idêntica à do F

contém sinalizadores. Em seu cabeçalho, consta o nome da atividade a que se refere.



www.ejep.ufsc.br

O marcador verde indica a existência de um comentário relativo à atividade

que está presente no respectivo documento Comentário. Nele, consta

s ou ao processo como um todo, que não puderam ser

abrangidas pelo fluxograma. Encontram-se também as justificativas

mudanças, sugestões ou observações no processo propostos pelos consultores.

Cabeçalho e exemplo de comentário relativo ao processo “Elaboração do Plano Departamental”,

realizado na Secretaria do Departamento

O marcador vermelho na figura 6 indica que a atividade sinalizada está

tarefas que o compõe, representadas

Procedimento de Trabalho, que acompanha o respectivo Fluxograma Padrão


se refere, uma vez que nesse documento são apontadas as tarefas necessárias para a

e. Sua leitura é idêntica à do Fluxograma Padrão

Em seu cabeçalho, consta o nome da atividade a que se refere.

O marcador verde indica a existência de um comentário relativo à atividade,

constam informações

que não puderam ser

as justificativas de possíveis

s consultores.

Cabeçalho e exemplo de comentário relativo ao processo “Elaboração do Plano Departamental”,

indica que a atividade sinalizada está

que o compõe, representadas no documento

que acompanha o respectivo Fluxograma Padrão. O


documento são apontadas as tarefas necessárias para a

grama Padrão, mas não

Em seu cabeçalho, consta o nome da atividade a que se refere.


Fone: (48)3

Relatório Final

Figura 8 – Cabeçalho e exemplo de algumas tarefas contidas no Procedimento de Trabalho do processo

“Validação de Disciplina”, realizado na Secretaria de Graduação

As decisões representadas por

tomar dois caminhos diferentes

de um comentário. Ao se deparar com uma

algum marcador, recomenda

de obter maiores detalhes.

Figura 9 – Exemplo de decisão do processo “Controle de Almoxarifado”, realizado na Secretaria do Centro

O fluxograma termina indicando qual

representado, numa elipse.

Assim, quando esta se encontra na linha Alunos, sabe

beneficiou diretamente ao aluno.



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Cabeçalho e exemplo de algumas tarefas contidas no Procedimento de Trabalho do processo

“Validação de Disciplina”, realizado na Secretaria de Graduação

As decisões representadas por losangos são pontos em que o processo pode

dois caminhos diferentes e também conter um marcador indicando a existência

Ao se deparar com uma atividade ou decisão, em que

algum marcador, recomenda-se que se consulte o documento correspondente, a fim

de obter maiores detalhes.

Exemplo de decisão do processo “Controle de Almoxarifado”, realizado na Secretaria do Centro

O fluxograma termina indicando qual o output (entrega)

elipse. A elipse se encontra na linha do seu beneficiado di

Assim, quando esta se encontra na linha Alunos, sabe-se que a realização do processo

beneficiou diretamente ao aluno.

Cabeçalho e exemplo de algumas tarefas contidas no Procedimento de Trabalho do processo

são pontos em que o processo pode

um marcador indicando a existência

, em que houver

se que se consulte o documento correspondente, a fim

Exemplo de decisão do processo “Controle de Almoxarifado”, realizado na Secretaria do Centro

(entrega) do processo

A elipse se encontra na linha do seu beneficiado direto.

se que a realização do processo


Fone: (48)3

Relatório Final

Figura 10 - Exemplo de terminação do processo “Validação de Disciplina”, realizado na Secretaria de Graduação

No documento

funcionalidades que um sistema de informação deve conter para melhor apoiar o

processo em questão.

Diagrama de Períodos dos Processos

Para a diagramação dos períodos dos processos foi utilizados o software

Microsoft Office Project 2007. Pretende

dispõe as informações e a maneira com a qual essa ferrament

auxílio ao gerenciamento dos processos.

1. Há um Diagrama de Gantt

departamento, graduação, pós

Figura 11 – Exemplo de setor secretaria do departamento no Diagrama de



www.ejep.ufsc.br

Exemplo de terminação do processo “Validação de Disciplina”, realizado na Secretaria de Graduação

Subsídios para Informatização são apresentadas as


Diagrama de Períodos dos Processos


Microsoft Office Project 2007. Pretende-se apresentar como o Diagrama de Gantt

dispõe as informações e a maneira com a qual essa ferramenta deve ser utilizada para


Há um Diagrama de Gantt, para cada setor: secretaria de centro,

departamento, graduação, pós-graduação e direção.

Exemplo de setor secretaria do departamento no Diagrama de Períodos dos Processos

Exemplo de terminação do processo “Validação de Disciplina”, realizado na Secretaria de Graduação

Subsídios para Informatização são apresentadas as



se apresentar como o Diagrama de Gantt

a deve ser utilizada para

etor: secretaria de centro,

Períodos dos Processos


Fone: (48)3

Relatório Final

2. Clicando no ícone

os processos do respectivo setor que possuem os períodos estimados

Figura 12 – Exemplo da lista dos processos referentes à secretaria do departamento no Diagrama de Períodos dos


ão entregas ou atividades com prazos ou períodos estimados:

Figura 13 – Exemplo de períodos do processo Solicitação e Diagrama e Passagem no Diagrama de Períodos dos

4. Todos os processos diagramados nesse documento ocorrem sem um

início fixo, ou seja, começam quando for solicitado; possuem, contudo, um pe



www.ejep.ufsc.br

Clicando no ícone (+) ao lado esquerdo do setor escolhido

os processos do respectivo setor que possuem os períodos estimados.

Exemplo da lista dos processos referentes à secretaria do departamento no Diagrama de Períodos dos

Processos

Clicando no ícone (+) ao lado esquerdo do processo escolhido

ão entregas ou atividades com prazos ou períodos estimados:

Exemplo de períodos do processo Solicitação e Diagrama e Passagem no Diagrama de Períodos dos

Processos

Todos os processos diagramados nesse documento ocorrem sem um

início fixo, ou seja, começam quando for solicitado; possuem, contudo, um pe

setor escolhido, abrir-se-ão

Exemplo da lista dos processos referentes à secretaria do departamento no Diagrama de Períodos dos

processo escolhido, abrir-se-

Exemplo de períodos do processo Solicitação e Diagrama e Passagem no Diagrama de Períodos dos

Todos os processos diagramados nesse documento ocorrem sem um

início fixo, ou seja, começam quando for solicitado; possuem, contudo, um período de


Fone: (48)3

Relatório Final

duração que pode ser estimado. Na figura

processos iniciam seus períodos no dia 02/02/09; está assim representado para que

suas datas iniciais sejam modificadas conforme é solicitado o processo. Para isso, bas

modificar a data Início da linha em amarelo correspondente ao processo

Exemplo: O processo “Solicitação de Diária e Passagem” foi solicitado no dia

10/03/09, assim eu mudarei a data “Início” da linha em amarelo e todas as datas

seguintes mudarão por consequência:

Figura 14 – Exemplo de modificação de prazo inicial da atividade solicitação do processo Solicitação de Diárias e

Passagens no Diagrama de Períodos dos Processos

Figura 15 – Exemplo de prazos alterados com a modificação do prazo inicial

e Passagens no Diagrama de Períodos dos Processos

5. Com a utilização dessa ferramenta, é possível gerenciar os processos

através do acompanhamento dos prazos das atividades e entregas



www.ejep.ufsc.br

duração que pode ser estimado. Na figura 12, é possível verificar que todos os


suas datas iniciais sejam modificadas conforme é solicitado o processo. Para isso, bas

da linha em amarelo correspondente ao processo



onsequência:

Exemplo de modificação de prazo inicial da atividade solicitação do processo Solicitação de Diárias e

Passagens no Diagrama de Períodos dos Processos

Exemplo de prazos alterados com a modificação do prazo inicial para o processo Solicitação de Diárias

e Passagens no Diagrama de Períodos dos Processos

Com a utilização dessa ferramenta, é possível gerenciar os processos

através do acompanhamento dos prazos das atividades e entregas.

2, é possível verificar que todos os


suas datas iniciais sejam modificadas conforme é solicitado o processo. Para isso, basta

da linha em amarelo correspondente ao processo.



Exemplo de modificação de prazo inicial da atividade solicitação do processo Solicitação de Diárias e

para o processo Solicitação de Diárias



Fone: (48)3

Relatório Final

6. Indica-se que seja armazenado um histórico das solicitações,

obtenção de dados que possibilitem identificar a real demanda de cada processo,

permitindo uma posterior análise dos resultados e, com isso, a identificação dos



Microsoft Office Project 2007. Pretende

dispõe as informações e a maneira com a qual essa ferramenta deve ser utiliza


7. Há um Diagrama de Gantt para cada s

departamento, graduação, pós

Figura 16 - Exemplo de setor secretaria do departamento no Diagrama


os processos do respectivo setor que possuem os períodos fixos:



www.ejep.ufsc.br

que seja armazenado um histórico das solicitações,

dados que possibilitem identificar a real demanda de cada processo,

uma posterior análise dos resultados e, com isso, a identificação dos


Diagrama de Períodos Fixos


Microsoft Office Project 2007. Pretende-se apresentar como o Diagrama de Gantt

dispõe as informações e a maneira com a qual essa ferramenta deve ser utiliza


um Diagrama de Gantt para cada setor: secretaria de centro,

departamento, graduação, pós-graduação e direção, como no exemplo abaixo:

Exemplo de setor secretaria do departamento no Diagrama de Períodos dos Processos

Clicando no ícone (+) ao lado esquerdo do setor escolhido

os processos do respectivo setor que possuem os períodos fixos:

que seja armazenado um histórico das solicitações, para a

dados que possibilitem identificar a real demanda de cada processo,

uma posterior análise dos resultados e, com isso, a identificação dos


se apresentar como o Diagrama de Gantt

dispõe as informações e a maneira com a qual essa ferramenta deve ser utilizada para

etor: secretaria de centro,

graduação e direção, como no exemplo abaixo:

de Períodos dos Processos

setor escolhido, abrir-se-ão


Fone: (48)3

Relatório Final

Figura 17 - Exemplo da lista dos processos referentes à secretaria do departamento no


entregas ou atividades regida

Figura 18 – Exemplo de processos da secretaria de departamento com prazos fixos no Diagrama de Tempos Fixos

10. Todos os processos diagramados nesse documento possuem suas datas

estipulados pelo Calendário Acadêmico da UFSC

prazos com pouca variabilidade, devendo ser ajustado a cada lançamento anual do

Calendário Acadêmico pelo CUn. Para tal

coluna Início, assim como mostra a figura abaixo:



www.ejep.ufsc.br

Exemplo da lista dos processos referentes à secretaria do departamento no Diagrama de

Clicando no ícone (+) ao lado do processo escolhido

entregas ou atividades regidas por prazos:

Exemplo de processos da secretaria de departamento com prazos fixos no Diagrama de Tempos Fixos

processos diagramados nesse documento possuem suas datas

estipulados pelo Calendário Acadêmico da UFSC do ano de 2009, os quais possuem


Calendário Acadêmico pelo CUn. Para tal modificação, basta alterar os valores da

, assim como mostra a figura abaixo:

Diagrama de Tempos Fixos

escolhido, abrir-se-ão

Exemplo de processos da secretaria de departamento com prazos fixos no Diagrama de Tempos Fixos

processos diagramados nesse documento possuem suas datas

, os quais possuem


modificação, basta alterar os valores da


Fone: (48)3

Relatório Final

Figura 19 – Exemplo de modificação de prazo inicial da atividade Solicitação do processo Matrícula Isolada no

11. Através da visualização dos prazos estipulados, pode

ampla da distribuição dos prazos estipulados pelo Calendário Acadêmico.

12. Com a utilização dessa ferramenta, é possível gerenciar os processos

através do acompanhamento dos prazos das ati



www.ejep.ufsc.br

Exemplo de modificação de prazo inicial da atividade Solicitação do processo Matrícula Isolada no

Diagrama de Tempos Fixos

Através da visualização dos prazos estipulados, pode-se ter uma visão



através do acompanhamento dos prazos das atividades e entregas.

Exemplo de modificação de prazo inicial da atividade Solicitação do processo Matrícula Isolada no

se ter uma visão



Documents

Relatorio DPTO1 FINAL - portal.ctc.ufsc.brportal.ctc.ufsc.br/files/2012/12/Relatorio-Final.pdf · resistência a mudanças e excesso de burocracia nas atividades. Fez-se necessário,