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Relatório
Relatório com Apresentação das Diretrizes
Definidas para Inclusão na Política de Recursos
Humanos do TCM-BA
(Produto 4)
TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICÍPIOS DO ESTADO DA BAHIA
PROGRAMA DE MODERNIZAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLE
EXTERNO DOS ESTADOS, DISTRITO FEDERAL E MUNICÍPIOS BRASILEIROS - PROMOEX
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Recife/PE, 08 de setembro de 2010
Ao:
TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICÍPIOS DO ESTADO DA BAHIA
Programa de Modernização do Sistema de Controle Externo dos Estados e Município -
PROMOEX
De acordo com o desenvolvimento das atividades propostas para o Tribunal de Contas
dos Municípios da Bahia e após análise das políticas e práticas de gestão de pessoas
vigentes, apresentamos o presente relatório composto dos trabalhos realizados na
fase 3, que consta o elenco das diretrizes selecionadas pelos consultores para inclusão
na política de RH do Tribunal.
A Fase 3 consiste na Consolidação de diretrizes para a elaboração de Política de
Recursos Humanos do TCM/BA e é composta das seguintes atividades:
� mapear o processo de elaboração de Política de Recursos Humanos para o
TCM/BA;
� verificar a possibilidade de manutenção/aperfeiçoamento/adequação de
diretrizes pertencentes a atual política de RH;
� identificar, em meio aos estudos e trabalhos realizados, demandas para a
elaboração da Política de RH;
� eleger as diretrizes a serem incluídas na nova política de RH, dentre as quais
devem merecer destaque:
a) as necessidades organizacionais de uma sistemática adequada de avaliação de
desempenho e de incentivo a produtividade, racional e motivador, tendo sempre em
vista a missão e os objetivos estratégicos da Instituição.
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b) o estabelecimento de critérios para mensuração de quadro de pessoal a ser
proposto para o Tribunal, relativamente à composição de cargos e funções, assim como
às suas respectivas atribuições e lotações, levando em consideração sua estrutura e
competências constitucionais;
c) as necessidades organizacionais de um programa de saúde, qualidade de vida
e cidadania, tendo em vista a missão e os objetivos estratégicos da Instituição,
definição de critérios e o desenvolvimento de sistemática para alocação de pessoal no
âmbito do TCM/BA;
d) a instituição de mecanismos de aprimoramento do sistema de remuneração e
de promoção dos servidores;
e) a fixação de regras para fins de instituição de Banco de Potencial para o
TCM/BA.
Este relatório, portanto, refere-se ao PRODUTO 4 especificado no plano de ação.
Cibelli Maria Pinheiro de Almeida
Sol Comunicação e Desenvolvimento de Pessoas
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I. Processo de Elaboração de Política de Recursos Humanos para o TCM/BA
1) Tópico da TDR: “mapear o processo de elaboração de Política de Recursos
Humanos para o TCM/BA”
O processo para elaboração das políticas de gestão de pessoas ocorre através das
seguintes etapas:
A) Conhecimento da Organização - através da leitura das atribuições
constitucionais e legais, estrutura organizacional, atribuições da área de
recursos humanos, pesquisas internas e entrevistas pessoais.
B) Diagnóstico Preliminar – percepção das consultoras sobre as atuais práticas
de RH do TCM-BA, tendo como parãmetro a revisão bibliográfica atualizada
sobre a área e as práticas vigentes no mercado atual.
C) Análise das atuais Políticas e Práticas de RH – exame do Plano de Carreira
do TCM/BA (Lei Estadual nº4.824 de 19 de janeiro de 1989 e suas alterações),
identificação e análise da atual sistemática de avaliação de desempenho e de
incentivo a produtividade dos servidores; verificação da necessidade de
instituição de programa de saúde, qualidade de vida e cidadania (ver relatório
com Produto 3 – fase 2).
D) Análise de Modelos Referenciais – estudo sobre modelos atuais de gestão
de pessoas aplicado às organizações públicas.
E) Proposição das Diretrizes a serem incluídas – verificação da possibilidade
de manutenção, aperfeiçoamento, adequação de diretrizes pertencentes a atual
política de RH através da análise do diagnóstico (produto 3).
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F) Apresentação das Diretrizes a serem incluídas na nova política de gestão de
pessoas para aprovação.
G) Consolidação das Diretrizes – Após aprovação das diretrizes pelo grupo de
trabalho, as políticas serão validadas pel resultado das pesquisas e entrevistas
pessoais.
H) Elaboração das Políticas de Gestão de Pessoas –A construção será feita
juntamente com o grupo de trabalho, através de workshops direcionados.
I) Proposição das Políticas – Após a construção conjunta, será apresentada
uma primeira proposta para análise do grupo de trabalho e possíveis alterações
e complementos.
J) Aprovação das Políticas – Com a devida aprovação, o documento será
preparado para apresentação aos gestores estratégicos e grupo de trabalho.
K) Apresentação da Documentação – Elaboração de relatório, minuta e manual
contendo as políticas de gestão de pessoas do TCM-BA.
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FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE ELABORAÇÃO DAS POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS PARA O TCM-BA
C) Análise do Diagnóstico
B) Diagnóstico Premliminar
D) Análise de Modelos Referenciais
A) Conhecimento da Organização
não F) Aprovação das Diretrizes Reavaliação
E) Proposição das Diretrizes
sim
G) Consolidação das Diretrizes
H) Elaboração das Políticas
não J) Aprovação das Políticas
Reavaliação
I) Proposição das Políticas
K) Apresentação Documentação das Políticas de Gestão de Pessoas
FIM
sim
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2)Tópico da TDR: “verificar a possibilidade de manutenção/
aperfeiçoamento/adequação de diretrizes pertencentes a atual política de
RH”
A análise de modelos referenciais em relação às atuais práticas do TCM-BA,
juntamente com a análise dos diagnósticos permitirão nortear a
manutenção/aperfeiçoamento/adequação de diretrizes pertencentes à atual política de
RH.
Dos estudos já realizados, é possível assumir como diretrizes para construção das
políticas:
a) Atendimento à Legislação que regulamenta as questões relativas a direitos dos
trabalhadores especialmente do servidor público que será impactado pelas
políticas (Constituição Federal, Constituição Estadual, Leis e resoluções vigentes
tratando das diversas matérias).
b) Evitar refinamentos por ruptura de práticas, a exemplo da Gratificação de
Desempenho Funcional (GDF), tendo em vista a cultura existente.
c) Preservar métodos existentes que facilitam a operacionalização de práticas, a
exemplo do sistema de pontos para definir o salário base.
d) Desenvolver políticas adequadas para uma gestão estratégica de pessoas,
acompanhando a tendência de organizações que se encontram em estágios
avançados e a própria visão do TCM-BA: “ser instituição de excelência no
controle externo, contribuindo para o contínuo aperfeiçoamento da
administração pública municipal, sendo reconhecido como órgão
representativo da sociedade”.
e) Propor práticas e programas que darão suporte para a implantação e
implementação das políticas, tornando-as efetivas e disseminadas em toda a
instituição.
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3) Tópico da TDR: “identificar, em meio aos estudos e trabalhos realizados,
demandas para a elaboração da Política de RH”
Todos os estudos realizados tanto na fase de percepção e no aprofundamento do
diagnóstico, procuraram responder às seguintes questões: Existem políticas de
recursos humanos no TCM-BA? Caso a resposta seja afirmativa, quais são estas
políticas? Como estão implementadas?
Este alinhamento metodológico e a fundamentação científica utilizada, permitiram
evidenciar as seguintes demandas para a elaboração da ´Política de RH, cujas
diretrizes estão descritas a partir do item II deste documento.
a) As políticas existentes relativas ao plano de cargos e vencimentos encontram-
se desatualizadas, evidenciando-se a regulamentação em dispositivos legais
distintos (lei 4824 de 19/01/89, reformulada pela lei ordinária 7976 de
03/12/01 e posteriormente pela lei complementar 28 de 14/12/06. Além destes
dispositivos, existe a resolução 871/04 que também regulamenta a matéria ao
fazer as especificações dos cargos. Enfim, existe dispersão de informações.
b) Há necessidades de aumentar a credibilidade nas políticas através da
implantação e implementação delas de maneira adequada e controlada,
incluindo a medição de resultados obtidos.
c) A metodologia de avaliação do desempenho está em desacordo com os
objetivos do TCM-BA no que tange à modernização e ao quanto definido na sua
visão, visto que não é utilizada para fins de treinamento e desenvolvimento de
pessoal. Além disto, a aplicação para fins remuneratórios está impactando os
custos com pessoal e encargos e também desmotivando servidores face à
utilização de fatores de avaliação que não permitem a uniformidade de
aplicação pelas chefias.
d) A Gratificação por Desempenho Funcional (GDF) é bastante agressiva e não se
vincula a resultados obtidos pelos servidores. Além disto não incentiva a
motivação para manter a tendência positiva da curva de desempenho em
relação ao crescimento da maturidade profissional quando os desafios deveriam
ser maiores.
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e) A implantação do Planejamento Estratégico (em curso) e o objetivo de
modernização do TCM-BA evidenciam a necessidade de adotar a gestão
estratégica de pessoas e promover a mudança cultural no sentido de alcançar o
estágio de organização de excelência.
II. Diretrizes a serem incluídas na nova Política de RH
Tópico da TDR: “eleger as diretrizes a serem incluídas na nova política de RH,
dentre as quais devem merecer destaque”:
a) as necessidades organizacionais de uma sistemática adequada de avaliação de
desempenho e de incentivo a produtividade, racional e motivador, tendo sempre em
vista a missão e os objetivos estratégicos da Instituição;
b) o estabelecimento de critérios para mensuração de quadro de pessoal a ser
proposto para o Tribunal, relativamente à composição de cargos e funções, assim como
às suas respectivas atribuições e lotações, levando em consideração sua estrutura e
competências constitucionais;
c) as necessidades organizacionais de um programa de saúde, qualidade de
vida e cidadania, tendo em vista a missão e os objetivos estratégicos da Instituição,
definição de critérios e o desenvolvimento de sistemática para alocação de pessoal no
âmbito do TCM/BA;
d) a instituição de mecanismos de aprimoramento do sistema de remuneração
e de promoção dos servidores;
e) a fixação de regras para fins de instituição de Banco de Potencial para o
TCM/BA.
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Conscientes de que o diferencial das organizações, tanto privadas como públicas,
reside na importância das pessoas e da valorização do patrimônio humano, sabe-se,
portanto, que um longo caminho deverá ainda ser percorrido para tornar esse
discurso mais alinhado com a efetiva prática das organizações públicas.
Entre os grandes desafios a enfrentar no serviço público, merecem citação:
� Elevar a consciência sobre a função de gestão de pessoas e sobre a sua
relação com outros processos corporativos, visto que a gestão de pessoas é
altamente dependente do que acontece na organização como um todo, tanto
no processo de adaptação e ajuste à realidade interna quanto no processo
de interação e resposta ao ambiente externo. Neste contexto, a função de
Gestão de Pessoas é responsabilidade de todos, e não apenas da tradicional
área de Recursos Humanos;
� Aprofundar as políticas e os modelos de Gestão de Pessoas para possibilitar
que as ações e as intervenções cheguem até as pessoas, desenvolvendo
suas potencialidades e competências
Desde o final da década de 90, o Governo Federal tem investido na atração e
formação de quadros qualificados, com ênfase na estruturação de carreiras, e mais
recentemente, alguns estados vêm incrementando seus investimentos no
desenvolvimento de capital humano, recompondo seus quadros, criando carreiras de
gestores governamentais e extensivos programas de capacitação.
Como conseqüência, verifica-se um significativo crescimento de gastos com pessoal
nos últimos anos. O incremento das despesas evidenciou a ausência de parâmetros
para o planejamento da força de trabalho no setor público, incluindo as definições de
perfis profissionais, o dimensionamento de quadros e os patamares de remuneração.
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Além disso, em muitos setores, os quadros de servidores, estão “envelhecidos” e os
sistemas de cargos em comissão ainda permitem a politização da gestão. Os poucos
instrumentos que apóiam a avaliação do desempenho e a valorização do mérito ainda
não estão suficientemente consolidados. Por sua vez, o modelo de gestão centralizada
e a rigidez do marco legal para administração de pessoal geram restrições para o
tratamento dos problemas identificados (Resultado do CONSAD – I Congresso de
Administração da Gestão Pública).
Como resposta, a implantação de um modelo de gestão de competências e a
definição de critérios para avaliação de desempenho são questões cruciais a
serem desenvolvidos nas organizações públicas, a partir de uma visão
estratégica do gestor público e de uma profunda transformação dos valores e
da cultura do serviço público, de modo a reorientá-lo para resultados, para o
serviço do cidadão, para o atendimento ás demandas ambientais e para a
necessidade da comunidade, razão última da sua própria existência.
A gestão de pessoas por competências está se tornando uma realidade dentro das
organizações, quer sejam privadas ou públicas. Os recursos humanos, apesar de
continuarem exercendo as suas funções rotineiras, estão tomando um direcionamento
mais estratégico e voltado para os objetivos organizacionais. As estratégias do RH se
nivelaram com as estratégias das organizações, ao passo que é cada vez mais
crescente a importância dada às pessoas neste contexto. Sendo assim, os recursos
humanos assumiram uma função importante no cenário organizacional: Gerenciar as
competências das pessoas para que, dessa forma, elas possam atingir os objetivos
traçados pelas organizações (ZAGO et al, 2004). É através das pessoas, e suas
competências, que as organizações buscam atingir os seus objetivos e metas
estabelecidas.
Pode-se dividir as competências em duas categorias: as competências individuais e as
competências organizacionais.
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As competências individuais são aquelas que estão ligadas ao próprio indivíduo e
fazem parte da sua característica pessoal. Já as competências organizacionais são
compostas pelo conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias e
comportamentos existentes em uma organização e que a auxiliam nos resultados
(HARB, 2001). A gestão de competências busca alinhar o desenvolvimento das
competências individuais com as competências necessárias para a organização
competir no mercado.
É preciso ressaltar que, só possuir competências, tanto individuais quanto
organizacionais, não é suficiente. É necessário que estas competências sejam bem
empregadas, e que as pessoas estejam dispostas utilizá-las da melhor forma possível.
Para que isto ocorra, é necessário que a Gestão por Competências, esteja alicerçada e
integrada aos subsistemas de RH: análise e descrição de cargos, avaliação de
desempenho, treinamento e desenvolvimento, remuneração e benefícios, dentre
outros.
Com base nesta nova forma de administrar pessoas inseridas nas
organizações e adaptadas as novas necessidades que surgem todos os dias,
propõe-se ao TCM-BA adotar uma nova Política de Recursos Humanos no
modelo de Gestão de Pessoas por Competência.
Na esfera da administração pública brasileira, os projetos de gestão por competência
usualmente estão alinhados com iniciativas mais amplas de modernização da gestão
pública e priorizam ações de preservação da memória organizacional e minimização
de descontinuidade administrativa.
Por outro lado, as organizações públicas apresentam a vantagem de possuir,
frequentemente, um quadro estável e experiente de colaboradores, o que constitui
um facilitador para implantação de uma gestão baseada em competências.
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No contexto do Tribunal de Contas dos Municípios da Bahia, a Gestão por
Competências contribuirá para completar o ciclo de modernização da Gestão de
Pessoas, utilizando-se de uma série de medidas sistêmicas e integradas, entre elas:
a) Implementação de um novo plano de cargos e salários mais claro e
objetivo, facilitando o planejamento da evolução de carreira, por
competência, resultados e melhoria do perfil profissional;
b) Mapeamento do perfil profissional e pessoal por competência possibilitando
a criação do banco de potencial;
c) Introdução de avaliações sistemáticas do pessoal, possibilitando
desenvolver planos de desenvolvimento individualizados;
d) Implantação de programas de saúde, qualidade de vida e cidadania que
visam promover um ambiente saudável e solidário, bem como elevar o nível
de satisfação do servidor.
A partir destas fundamentações, a seguir estão descritas as diretrizes para cada uma
das políticas a serem construídas que nortearão os trabalhos da consultoria.
ELENCO DAS DIRETRIZES DA NOVA POLÍTICA DE RH
1) Sistemática de avaliação de desempenho e de incentivo a produtividade
Tópico daTDR: a) as necessidades organizacionais de uma sistemática
adequada de avaliação de desempenho e de incentivo a produtividade,
racional e motivador, tendo sempre em vista a missão e os objetivos
estratégicos da Instituição;
A Gestão em Competências , tem sido apontada como uma terminologia alternativa
dos modelos tradicionais utilizados pelas organizações ( Brandão e Guimarães, 2001;
Santos 2001). Baseando-se no pressuposto de que o domínio de certos recursos é
determinante do desempenho superior de uma organização, a gestão de
competências propõe-se a integrar e orientar esforços , sobretudo os relacionados à
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gestão de pessoas , visando a desenvolver e sustentar competências consideradas
fundamentais à consecução de objetivos organizacionais ( Prahalad e Hamel , 1990 ;
Durand , 1998). Zarifian ( 1996) , por exemplo, ao definir competência , faz a alusão
à metacognição e a atitudes relacionadas ao trabalho , baseando-se na premissa de
que, em ambiente dinâmico e competitivo, não é possível considerar o trabalho como
um conjunto de tarefas ou atividades predefinidas e estáticas. Para esse autor ,
competência significa “assumir responsabilidades frente a situação de trabalho
complexas ao exercício sistemático de uma reflexidade no trabalho, que permita ao
profissional lidar com eventos inéditos, surpreendentes e de natureza singular.
Sob esta perspectiva, competências representam combinações de conhecimentos,
habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional , dentro de um
determinado contexto organizacional, utilizando-se referenciais de desempenho , de
forma que o profissional possa demonstrar como agem face as situações profissionais
com as quais se defrontam (Durand,2000; Nisembaum, 2000). Assim, as
competências servem como nexo entre as condutas individuais e a estratégia da
organização ( Prahalad e Hamel , 1990).
O CHA ( conhecimento , habilidades e atitudes), representam , então, recursos ou
dimensões interdependentes da competência . O conhecimento diz respeito a um
conjunto de informações armazenadas na memória da pessoa, que têm relevância e
causam impacto em seu comportamento. Habilidade refere-se à capacidade de fazer
uso produtivo do conhecimento , ou seja , ao saber como fazer o elo . E a atitude ,
por sua vez , diz respeito à predisposição da pessoa nem relação ao trabalho , a
objetos ou a situações ( Brandão , 1999).
Tecnicamente, a gestão por competência é implantada a partir de um processo de
mapeamento das competências organizacionais (das equipes) e profissionais (das
funções ou dos cargos) desejadas e das competências pessoais (dos funcionários)
existentes. De posse do inventário de competências dos funcionários (competências
existentes) e das competências profissionais desejadas para o exercício das funções a
empresa pode selecionar pessoas com mais clareza, pois conhece quais
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competências devem atrair para a organização, desenvolvê-las com mais precisão,
porque sabe quais competências são carentes na organização, avaliá-las de forma
mais precisa, pois tem clareza do objeto de desempenho e, por fim, remunerá-las
com mais justiça, uma vez que a recompensa deve ser dirigida àqueles que se
orientaram com base nos objetivos e metas organizacionais.
A partir desses pressupostos teóricos, torna-se possível entender a gestão de
competências como modelo de gestão organizacional. Para ilustrar as etapas desse
modelo, apresentamos o processo contínuo sugerido por Guimarães ET.al. (2001),
que toma como referência a estratégia corporativa para orientar esforços em torno
da captação e/ou do desenvolvimento das competências necessárias à consecução de
objetivos organizacionais.
1. Avaliação da Formulação da estratégia Organizacional
2. Avaliação da definição da Missão , Visão de Futuro e dos Macro
Objetivos da Organização
3. Mapeamento das Competências Essenciais à Organização
4. Definição de Indicadores de Desempenho Organizacional
5. Diagnóstico das Competências Profissionais
6. Formulação dos Planos Operacionais de Trabalho de Gestão
7. Definição de Indicadores de desempenho de remuneração e de Equipes
e Indivíduos
8. Avaliação de Desempenho com Foco em Competências
9. Desenvolvimento e Acompanhamento do desempenho
Nesse modelo há um momento inicial de formulação da estratégia da organização ,
em seguida , a organização identificará as competências organizacionais necessárias
à consecução de seus objetivos. Definirá indicadores de desempenho em nível
corporativo , os quais representarão medidas da eficácia ou da eficiência das
ações a serem adotadas para concretizar a visão do futuro. Assim , será
possível realizar um diagnóstico das competências profissionais e identificar os gaps,
ou seja , as lacunas existentes entre as competências necessárias à consecução dos
objetivos estratégicos e as competências internas disponíveis na organização.
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Mediante tal diagnóstico , será possível subsidiar decisões de investimento no
desenvolvimento e captação de competências.
As organizações modernas buscam novas formas de avaliação, que sejam
participativas e impulsionadoras, capazes de conduzir os esforços das pessoas para
objetivos e metas do negócio da empresa e objetivos individuais, não mais se detendo
ao passado, mas focalizando o futuro, utilizando-se de uma avaliação baseada na
administração participativa por objetivos (CHIAVENATO, 1999). Nesta nova visão a
avaliação de desempenho deve ter como função o desenvolvimento profissional,
baseada no conjunto de experiências e características comportamentais que se
traduzem a avaliação por competência. A avaliação, portanto, deve mudar o
foco, do simples cumprimento das tarefas descritas no cargo, para a
elaboração de ferramentas capazes de mostrar o grau de complexidade do
trabalho e o conjunto de capacidades necessárias à sua realização.
A direção que se pretende tomar para o TCM-BA no que refere à Avaliação de
Desempenho é adotar o sistema de gestão por competências que serve de balizador
para se poder avaliar o desenvolvimento das pessoas e para a adoção de metas e
indicadores de desempenho através das quais será possível remunerar o resultado.
Assim a avaliação do desempenho terá o enfoque de Gestão do desempenho por
resultados.
Avaliação do Desempenho por Resultados: inserida na política de Gestão do
Desempenho que aborda competências (conforme descrito no item anterior) e
resultados, a metodologia permite reconhecer o trabalho individual e da equipe
através de metas para os indicadores definidos para mensurar os objetivos
estratégicos da instituição. Para tanto, deverão ser construídos na fase 4 (produto 5)
os critérios para avaliar o desempenho dos servidores considerando os resultados
planejados. Esta metodologia torna a avaliação do desempenho mais justa e factível
para avaliar a produtividade das pessoas.
A integração das definições do Planejamento Estratégico (em elaboração) no que diz
respeito aos objetivos estratégicos e indicadores é fundamental para a implementação
da Avaliação do Desempenho por Resultados.
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ETAPAS DA IMPLANTAÇÃO DA AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Descrição das atividades dos
Cargos
Mapear perfil de Competências
dos cargos
Desenvolver Medidores de Competências
Formação de Equipes de
trabalho (RH ou Gestor)
Definição dos Tipos de
Avaliação a serem aplicados (até 360 graus)
Acompanhamento do resultado da
Avaliação (identificação dos
Gaps) pelo RH e
Gestores através de relatórios
(*) Reunião de Feedback entre
Gestor e Avaliado
(*) Acompanhamento das Ações de
Desenvolvimento
(*) Avaliação da Eficácia das
Ações de Desenvolvimento
Início
Realização da Avaliação
(*) Definição das Ações de
Desenvolvimento (Plano de Ação)
Reinício do Ciclo
Legenda
Mapeamento por Competências
Avaliação por Competências
Plano de Desenvolvimento por Competências (PDC)
(*) – Realizado preferencialmente pelos Gestores
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Ciclo de Desenvolvimento Constante
Mapeamento por Competência
Plano de Desenvolvimento por Competências (PDC)
Avaliação por Competência
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2) Critérios para mensuração de quadro de pessoal (composição de cargos e
funções)
Tópico da TDR: b) o estabelecimento de critérios para mensuração de quadro
de pessoal a ser proposto para o Tribunal, relativamente à composição de
cargos e funções, assim como às suas respectivas atribuições e lotações,
levando em consideração sua estrutura e competências constitucionais
A gestão de recursos humanos sempre teve como sustentação o modelo baseado nos
cargos. Este modelo corresponde, até hoje, como a forma mais comum de administrar
de recursos humanos nas organizações, entretanto, a cada dia tem sido questionado
por ser inflexível e incompatível com as novas formas organizacionais
(ALBUQUERQUE, 2001).
O que mantém este sistema de gestão de pessoas baseado nos cargos vivo é a
estrutura hierárquica que ele cria, pois dessa forma se produz uma visão mais clara
da organização; e a equidade externa com relação à remuneração paga. Desta
forma, um Plano de Cargos claro e objetivo, que promova o equilíbrio quanto ao
conteúdo dos cargos e atribuições a ele inerentes, são significativos para a gestão das
pessoas, melhoria do perfil profissional e conseqüente resultado organizacional.
Para tanto, a partir do processo de análise e descrição de cargos, o equilíbrio para
composição do quadro de pessoal do TCM-BA, necessita considerar as seguintes
diretrizes para alocação de pessoas, conforme segue:
- Definição de quadro de pessoal considerando cargos e a situação de alocação de
pessoal atualizada de acordo com a realidade física (postos de trabalho)
- Alocação de pessoal de acordo as necessidades das diversas áreas considerando as
competências das pessoas e as necessidades de funcionamento dos processos
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- Critérios para substituições em período de ausências, levando em conta o desenho
do cargo.
- Planejamento do quadro de pessoal, considerando os objetivos estratégicos e as
necessidades de movimentação de pessoal pelas ocorrências de desligamento e
aposentadorias.
Com estas diretrizes, serão definidos os critérios e a sistemática para alocação de
pessoal no âmbito do TCM-BA, especificação constante da TDR para o tópico
mencionado no item 3 (abaixo).
3) Programa de saúde, qualidade de vida e cidadania
Tópico da TDR: c) as necessidades organizacionais de um programa de
saúde, qualidade de vida e cidadania, tendo em vista a missão e os objetivos
estratégicos da Instituição, definição de critérios e o desenvolvimento de
sistemática para alocação de pessoal no âmbito do TCM/BA;
Um programa de qualidade de vida desenvolvido no ambiente de trabalho é um
recurso extremamente eficaz de valorização das pessoas, que proporciona vantagens
a todos os envolvidos: funcionários que passam a adotar um estilo de vida mais
saudável, tornando-se pessoas mais satisfeitas e motivadas e organizações que
passam a colher resultados mais significativos com sua equipe. A saúde dos
empregados é inseparável da saúde geral da organização.
A QVT está fundamentada em dois pilares, quais sejam, o bem-estar do trabalhador e
a eficácia organizacional.
Um programa adequado de saúde, qualidade de vida e cidadania busca uma
organização mais humanizada e proporciona condições de desenvolvimento pessoal ao
indivíduo, o que reverte em maior produtividade para a empresa.
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Através da construção de um modelo de avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho
podemos perceber as principais dimensões:
� Como está a Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho dos funcionários de
diversos níveis?
� Quais são as fraquezas e potencialidades em termos de SQVT?
� Quais são os pontos mais críticos e que devem ser priorizados em busca da
melhoria da Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho?
Para embasar a definição das políticas e práticas de Gestão de Pessoas do
TCM-BA no que se refere à Saúde, Qualidade de Vida e Cidadania, serão
considerados como premissas básicas as práticas de sucesso de empresas
públicas (benchmark), bem como o diagnóstico do perfil de saúde, qualidade
de vida no trabalho e cidadania dos servidores.
O objetivo é estruturar e instituir um plano diretor de SQVT e Cidadania que integre
todas as políticas, ações e programas em um processo corporativo e sistemático,
adotando um planejamento global nessa área para o Tribunal, com definições de
metas de curto e médio prazo, bem como da garantia orçamentária prévia que
viabilize as ações e práticas planejadas, evitando a descontinuidade e garantindo a
melhoria contínua das condições de SQVT e cidadania dos servidores.
Servirão, portanto, de parâmetros para a construção dos programas: a pesquisa
de SQVT e cidadania, permitindo realizar um diagnóstico das demandas atuais dos
servidores e das diretrizes a serem adotadas pelo Tribunal de Contas, bem como
outras pesquisas que o TCM-BA tenha aplicado, tais como: pesquisa de clima
organizacional, pesquisa de imagem, pesquisa sócio-econômica, perfil epidemiológico,
índice de absenteísmo-doença, índice de acidentes e incidentes, principais patologias
identificadas. Além disso, deverá atender às normas legais definidas pelo Ministério do
Trabalho e Emprego, mais especificamente as NR’s 07 e 16; as orientações contidas
no PROMOEX; e as boas práticas de empresas públicas referências em SQVT e
cidadania.
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Para a gestão do Plano, é necessário o suporte de um sistema de controle
informatizado, onde deverá ser implantado um banco de dados com os registros da
situação de saúde dos empregados, objetivando controle e alimentação dos
Indicadores de desempenho e resultados das ações de saúde desenvolvidas no
Tribunal de Contas dos Municípios da Bahia.
Processo para elaboração do Programa de SQVT e Cidadania
1. Estudo do método de diagnóstico (diagnóstico rápido, com rigor científico) –
questionário aplicado com questões fechadas e abertas sobre o que pensam
sobre a QVT (assegurar o sigilo dos dados obtidos);
2. Aplicação, tratamento estatístico e qualitativo, e análise dos dados (o
tratamento da parte quantitativa será feito com o uso do aplicativo SPSS –
Pacote Estatístico para as Ciências Sociais – que gera resultados descritivos);
3. Apresentação dos resultados ao comitê e definições de encaminhamentos
políticos, administrativos e legais;
4. Concepção preliminar da política de QVT e de um Programa de Qualidade de
Vida no Trabalho (PQVT) com base nas expectativas e necessidades apontadas
pelos respondentes, e definições administrativas e políticas do TCM/BA;
5. Identificar indicadores (comportamentais, epidemiológicos e perceptivos) de
QVT que auxiliam na gestão do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho do
TCM/BA;
6. Aprovação do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho;
7. Definir e propor junto ao comitê modos de monitoramento da evolução da QVT
dos servidores no TCM/BA;
8. Encaminhamentos administrativos, políticos e legais do PQVT do TCM/BA.
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FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO PROGRAMA DE SQVT E
CIDADANIA PARA O TCM-BA
Análise dos Dados
Aplicação de Instrumento
Apresentação dos Resultados e Concepção preiliminar
Estudo do Método
não Aprovação do Programa Reavaliação
Definição de indicadores e do Programa
Encaminhamentos administrativos, políticos, legais
FIM
sim
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4) Sistema de remuneração e de promoção dos servidores
Tópico da TDR: d) a instituição de mecanismos de aprimoramento do sistema
de remuneração e de promoção dos servidores
O Sistema da Remuneração ou Cargos e Salários deve atender à organização, aos
empregados e aos cenários organizacionais externos. No âmbito organizacional deve
atrair e manter os profissionais; deve ser compatível com as suas habilidades e o seu
desempenho. A escolha das estratégias de remuneração precisa estar alinhada com:
os negócios, a visão, a missão, com a cultura organizacional, com os objetivos, com
os princípios e com as metas organizacionais.
Portanto, deve-se pensar na equidade interna e externa. A equidade interna
pressupõe que o respeito e a compatibilidade entre as atividades desempenhadas e
exigidas num cargo sejam remunerados de modo equivalente. A equidade externa
pressupõe a percepção de que o salário da organização é justo quando comparado ao
que é praticado no mercado.
Os objetivos da concepção de um sistema de remuneração e promoção de servidores
são: (a) reter e atrair o tipo de profissional que a organização necessita; (b)
estabelecer uma política salarial regular e consistente; (c) corrigir
distorções/disfunções salariais; (d) estruturar modos de acesso e aproveitamento
adequado de talentos; (e) definir responsabilidades e atribuições, (f) implementar
normas para assegurar tratamento eqüitativo entre os trabalhadores; (g) determinar
métodos e práticas de remuneração que evitem o uso ou manutenção de práticas
discriminatórias injustificadas. É importante ainda ficar atento à legislação trabalhista
e estadual que devem nortear as políticas e ações da organização.
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Com relação à Gratificação de Função por Desempenho Funcional (GDF) instituída pela
lei complementar 28 de 14/12/06, deverá ser totalmente reformulada, atrelando a
resultados, de modo que se torne uma ferramenta para motivar os servidores para o
alcance de desempenho em patamares superiores, viabilizar a retenção de talentos
através de políticas de reconhecimento individual e coletivo.
Outras alternativas serão avaliadas, na fase 4 (produto 5), com relação à GDF de
modo que a torne menos agressiva como política de remuneração variável.
Processo para elaboração do Plano de Cargos, Carreiras e Vencimentos
1. Estudo do método de coleta de dados para o desenho de cargos (DC);
2. Seleção dos participantes ocupantes dos cargos/funções para aplicação do
instrumento de coleta de dados do DC;
3. Aplicação do Instrumento (questionário e Entrevista);
4. Validação da coleta de dados junto aos gestores;
5. Elaboração do Desenho de Cargos e revisão da nomenclatura dos cargos;
6. Definição da Estrutura de Cargos
7. Aprovação do Manual de Cargos junto ao Comitê;
8. Análise e Avaliação dos Cargos em parceria com membros do comitê;
9. Revisão da estrutura salarial para adequar à estrutura de cargos e à realidade do
TCM-BA
10. Análise, construção, proposição e apresentação para validação das políticas de
remuneração e carreira (salário base e GDF);
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11.Encaminhamentos legais;
Definição da Gestão do Desempenho por Resultados – GDR que sustentará a
prática da Gratificação de Desempenho Funcional (GDF)
1. Estudo do método a ser implantado
2. Definição dos critérios de elegibilidade
3. Elaboração das interfaces com o Planejamento Estratégico
4. Elaboração de interfaces com a Gestão por Competências
5. Realização de testes amostrais e validação
6. Análise e aprovação pelo Comitê
7. Encaminhamentos legais
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FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE REVISÃO DO PLANO DE CARGOS,
CARREIRAS E VENCIMENTOS
INÍCIO
Valoração dos Cargos
Elaboração do Plano
Levantamento das Atribuições
Plano Aprovado?
NÃO
Consolidação do documento de administração de cargos
Revisão de Estrutura Salarial
Implementação / Comunicação
SIM
Apresentação do Plano de Cargos, Carreiras e Vencimentos
Reavaliação do Plano
Hierarquização dos Cargos
Cargos Aprovados?
Reavaliação
NÃO
SIM
Estrutura Aprovada?
Reavaliação
NÃO
FIM
5) Instituição de Banco de Potencial
Tópico da TDR: e) a fixação de regras para fins de instituição de Banco de Potencial para o TCM/BA
Ao se utilizar o banco de competências, o foco principal é a análise do potencial dos
talentos da organização. Isto se dá através da análise comparativa entre
competências individuais e competências funcionais, ou seja, uma comparação da
performance individual com o perfil funcional desejado. No momento que se dá esta
análise comparativa, é possível constatar ou não, a existência de um a diferença entre
o grau mínimo recomendado de competência para o cargo/função e o grau de
competência demonstrado pelo colaborador ocupante da função e a partir daí, oferta-
se programas de treinamento e desenvolvimento para minimizar este diferencial.
Estes programas de treinamento e desenvolvimento ofertados serão focados nas
competências ou habilidades para aqueles que realmente necessitam ampliar seus
domínios, proporcionando apresentar melhores resultados no trabalho em termos de
produtividade.
Através das informações provenientes do banco de competências no planejamento da
capacitação, é possível identificar se existem servidores com níveis de competência
além do necessário para a realização das atividades, sendo estes possíveis
multiplicadores de conhecimento. Pode-se ainda, caso haja demanda de novas
competências em função da evolução do processo ou provenientes da adoção de
novas tecnologias, convertê-las em treinamentos que antecipem a mudança nos
processos, de forma a aumentar a velocidade de aprendizagem e minimizar o risco de
implementação dessas mudanças.
As informações provenientes do banco de competências devem ser utilizadas como
indicadores, com fins de tomada de decisão quanto à capacitação. Para que se possa
auxiliar na decisão, sugere-se que devam ser integradas às informações do banco de
competências outras informações tais como, o acompanhamento diário no trabalho,
avaliações sistemáticas e regulares, informações provenientes dos pares e auto-
avaliação.
O banco de competências nos conduz a uma gestão de RH mais dinâmica e
participativa, proporcionando uma base de dados informatizada que nos permite
consultas ágeis e objetivas para a identificação, absorção e aproveitamento máximo
das potencialidades.
Nesta etapa, a metodologia prevê entrevistas, diagnósticos e seminários de
identificação de potenciais, os quais resultam num banco de identificação de talentos.
Ele permite:
• Identificar, a partir do perfil estabelecido pela empresa, as pessoas que estão
dentro da média, abaixo e acima das expectativas.
• Informar as lacunas (o que a empresa espera e o que a pessoa apresenta
naquele momento).
• Desenhar um plano individual de capacitação por competências, acarretando
em considerável redução de custos.
• Fornecer feedback sobre o potencial individual em tempo recorde.
• Tomar decisões relativas a rodízios, promoções, formação de grupos de
sucessão, aconselhamento, remanejamentos.
Benefícios do Banco de Talentos
Os benefícios gerados pelo banco de competências podem ser evidenciados tanto
para a organização, bem como para o colaborador (CEZAR, 2002). Os benefícios
gerados para a organização são:
• Alinhamento das competências individuais com as estratégias da organização;
• Aproveitamento e reconhecimento dos talentos internos principalmente no
preenchimento de vagas internas, e
• Colaborador preparado para assumir funções futuras.
Já para o servidor os benefícios obtidos são:
• Transparência nos critérios de escolha de profissionais para a participação em
programas de treinamento e desenvolvimento;
• Planejamento de seu desenvolvimento, apoiado pelo gestor;
• Desenvolvimento de competências que agreguem valor profissional e
reconhecimento, e
• Criação de horizontes profissionais compatíveis com a capacidade de
desenvolvimento das pessoas, provendo maior qualidade e produtividade.
Para que tenhamos um banco de competências, torna-se necessário termos um banco
de dados informatizado que possa acumular estas informações de forma organizada e
que seja acessado facilmente. Segundo Laudon e Laudon (1999, p.126) “um banco de
dados é uma coleção de dados organizados de tal forma que possam ser acessados e
utilizados por muitas aplicações diferentes”.
Assim, será utilizado um sistema informatizado de avaliação por competências –
CHAMAP que propiciará o banco de potencial para o TCM-BA. O CHAMAP é um
sistema integrado de Gestão de Pessoas por Competências, que contempla
competências técnicas e comportamentais de maneira inteligente, flexível e
personalizada para cada cargo e empresa.
Através do CHAMAP, pode-se identificar o perfil dos cargos da empresa, avaliar o
quanto os funcionários estão dentro desse perfil, planejar as necessidades dos
recursos humanos, a médio e longo prazo e indicar de maneira segura os
investimentos necessários em treinamento, capacitação e desenvolvimento dos
profissionais. O CHAMAP foi construído com a metodologia Rabaglio e realiza o
mapeamento personalizado do CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), a
mensuração do perfil de competências de cada cargo. Fornece ao RH todas as
informações necessárias para investir em desenvolvimento sem desperdício, através
da consulta dos seus diversos relatórios que propicia um banco de talentos que são
fundamentais para as decisões na Gestão e no Desenvolvimento de Pessoas.
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