Resumos do Manual Prático da Lidel (capitulo 6)

7/29/2019 Resumos do Manual Prtico da Lidel (capitulo 6)

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Resumos do manual prtico da Lidel Gesto de Recursos Humanos Mtodos e Prticas

Captulo 6

O conceito de carreira

O conceito de carreira tem sido abordado por vrios autores, observando-se diferentes

sentidos atribudos a este termo.Carreira como uma

sequncia de

trabalhos/funes ao

longo da vida este

significado centra-se

na histria ou

percurso profissional

do individuo;

Carreira como uma

sequncia de

experiencias

profissionais ao longo

da vida este

significado

compreende as

aspiraes,

concees e atitudes

dos indivduos face

sua vida profissional;

Carreira como

desenvolvimento

profissional o que

corresponde a uma

sequencia de

promoes no

contexto de trabalho,

ao longo da atividade

profissional do

individuo, sem que se

torne necessrio a

sua permanncia

numa s organizao

ou ocupao;

Carreira como

ocupao

profissional o que

se traduz em

atividades que

pressupem um

conjunto de

movimentos

ascendentes ao longo

do tempo de

trabalho,

independentemente

da organizao em

que tm lugar;

O conceito foca-se sobretudo no individuo e nas suas necessidades. No entanto, ele no pode

centra-se apenas na perspetiva individual, devendo implicar uma anlise dinmica decorrente

da relao entre a organizao e o individuo. Da que se considere mais pertinente e

abrangente utilizar o termo de desenvolvimento de carreiras ao invs de gesto de carreiras.

O desenvolvimento de carreiras um processo de avaliao, alinhamento e conciliao entre

as necessidades, oportunidades e mudanas organizacionais e individuais, atravs do recurso a

mltiplas abordagens e metodologias.

Objetivos do Desenvolvimento de Carreiras

Genericamente este desenvolvimento permite que:

O prprio

colaborador e a

organizao

possam

conhecer

melhor as

Exista um

melhor

conhecimento

sobre as opes

e carreira do

colaborador

Se faa um

planeamento

especifico e

concreto da

ao;

Se desenvolvam

as competncias

dos indivduos;

Se concretize

uma gesto do

mercado interno

em consonncia

com as

necessidades da


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caractersticas

do colaborador

e os seus

interesses

organizao e

com a cultura

organizacional;

Considerando a importncia quer do individuo quer da organizao, torna-se pertinente

identificar que benefcios podem existir para uns e para outros, com a implementao de um

sistema de desenvolvimento de carreiras. Estes sistemas so uma oportunidade para

aumentar as sinergias interdepartamentais e a responsabilidade das chefias e colaboradores

em relao sua carreira.

Na Perspetiva das Chefias Na Perspetiva dos

Colaboradores

Na Perspetiva da Organizao

Aumento da capacidade para

gerir a prpria carreira.

Ajuda nas decises de

carreira e de mudana.

Melhor uso das capacidades

e conhecimentos dos seus

colaboradores.

Capacidade para manter os

melhores colaboradores.

Enriquecimento da atual

funo e aumento da

satisfao no trabalho.

Aumento da lealdade.

Melhor comunicao entre a

chefia e o colaborador.

Melhor comunicao entre o

colaborador e a chefia.

Alargar a informao a todos

os nveis da organizao.

Capacidade para estabelecer

o plano de desenvolvimento.

Objetivos e expetativas mais

realistas.

Melhor comunicao (na

organizao como um todo)

Avaliao da produtividade e

do desempenho.

Informao sobre a

organizao atual e

tendncias futuras.

Aumentar a sua reputao ao

nvel das preocupaes com

os seus empregados.

Aumento da compreenso da

prpria organizao.

Aumento da

responsabilidade na gesto

da sua prpria carreira.

Aumento da eficcia dos

sistemas e procedimentos

relativamente aos recursos

humanos.

Melhor colocao das

pessoas em eventuais

projetos.

Clarificao dos objetivos

organizacionais.

Melhor correspondncia

entre os objetivos individuais

e organizacionais.


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Algumas abordagens em termos de carreiras

Estdios de Carreira

A fase de

explorao,

onde se faz a

transio da

escola para o

mundo do

trabalho. Esta ,

na maior parte

dos casos, uma

fase crtica, pois

nela que se

fazem muitas

opes que mais

tarde iro

influenciar o

itinerrio

profissional dosindividuo. Nesta

fase existem

influncias que

derivam dos

conselhos e

exemplos.

Surgem aqui as

primeiras

escolhas;

A fase do

estabelecimento

Onde,

normalmente, se

inicia uma

procura do

primeiro

emprego. A

entrada efetiva

no mundo do

trabalho que

caraterizada por

realizar uma

escolha real

aceitar ou no o

primeiro

emprego.Porm, outras

escolhas se

sucedem;

A fase do

desenvolvimento

Onde ocorrem

normalmente

situaes de

transferncia,

promoes. Este

pode ser um

perodo de

grande

produtividade,

com

desempenhos de

excelncia que

podem conduzir

a novas ambies

profissionais.Porm, tambm

poder ocorrer o

oposto,

possivelmente

devido

natureza das

feitas

anteriormente;

A fase de

maturao

Onde o

individuo passa

a desempenhar

papis de

coacher/mentor.

O processo de

transferncia de

conhecimento

tcito e tambm

explicito passa a

ser fulcral nesta

fase, podendo

assumir-se como

uma fonte de

satisfao para oindividuo;

Na fase de

declnio

Verifica-se uma

preparao

formal para a

reforma. O

individuo passa

a ter uma vida

menos

estruturada em

funo das

atividades

profissionais,

tendo agora

disponibilidade

para assumir

outro tipo depapis na

comunidade.

Esta teoria v a carreira como um processo evolutivo que deve ser analisado ao longo da vida

do individuo considerando as interaes do trabalho e famlia, o trabalho e o

autodesenvolvimento.

Carreira interna

Engloba as motivaes, os valores, as

Carreira Externa

Engloba as exigncias, os requisitos e as


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capacidades e os constrangimentos

decorrentes da personalidade do individuo

oportunidades de uma organizao.

Explorando melhor a noo de carreira interna podemos referir a abordagem de Schein sobre

as ncoras na carreira.

O autor considera que atravs de sucessivas experincias profissionais que o individuo

desenvolve um autoconceito sobre os seus talentos (o que sabe que faz bem),motivaes e

necessidades (o que importante como objetivos: salrio, estatuto social e viagens) e atitudes

e valores (em que organizao que o individuo se sente confortvel em trabalhar). Este

autoconceito profissional influencia as ncoras de carreira e determina as escolhas a fazer.

Atualmente diferentes perspetivas tm vindo a ganhar espao na aceo de carreira.

Desligando-se de um sector especfico de atividades composto por estruturas hierrquicas

fixas, onde o individuo vai progredindo ao longo da vida, a carreira passou a ser vista como

uma trajetria profissional, onde pressupe-se a acumulao de atividades e experincias de

trabalho individuais, sendo aqui o sentido de trabalho amplo, incluindo a forma como o

individuo se relaciona com outros indivduos, organizaes e sociedade.

A ltima perspetiva de carreira concebe-a como uma sequncia de experincias profissionais

ao longo da vida, a diferena entre esta e a antecedente deve-se ao fato de que a primeira

foca-se no exterior do individuo, na sua trajetria profissional global de trabalho, a nfase agora colocada nas suas percees e interpretaes relativas s suas experincias

profissionais.

O mbito pessoal na perspetiva de carreira e a descoberta do eu interior, leva o individuo a

desenvolver o seu auto conceito ocupacional, permitindo-o identificar a sua ncora de

carreira.

O autor Edgar Schein define ncora de carreira como um padro de talentos, motivos e valores

percebidos que guiam, limitam e estabilizam a carreira do individuo. Estas ncoras so

constitudas por trs componentes: Os talentos e habilidades percebidas, que o individuo

aprende a conhecer com base nas primeiras experincias de trabalho, que o levam a identificar

o que sabe fazer e os seus talentos. Os motivos e necessidades percebidas pelo individuo

atravs do feedback de terceiros e auto avaliao. As atitudes e valores percebidos, que

adquire quando confrontado pelos valores e normas da organizao.

Schein identifica cinco ncoras de carreira, tendo posteriormente alargado essa tipologia para

oito.


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ncora Objetivo ou preocupao

principal

Padro ou comportamento

Competncia

tcnica/funcional

Desenvolver o contedo do

trabalho.

Prossecuo de carreira na

rea da sua competncia

Competncia de gesto geral

Integrar os esforos do

conjunto dos colaboradores e

responsabilizar-se pelos

resultados.

Desenvolvimento de

atividades de gesto geral.

Autonomia/ independncia

Desenvolver uma carreira em

que possa decidir quando,

como e em que trabalhar

Preservao da autonomia

como algo mais importante

do que qualquer promoo.

Segurana/estabilidade

Obter a estabilidade a longo

prazo e um trabalho estvel e

previsvel

Permanncia na mesma

organizao, ou no mesmo

setor ou na mesma

localidade

Servio ou dedicao a uma

causa

Contribuir para ajudar

terceiros

Ligao a organizaes de

solidariedade ou de

economia social

Desafio puroProcurar grandes desafios, anovidade e a variedade

Trabalho ou organizao queproporcione a satisfao

destes objetivos.

Integrao e estilo de vida

Equilibrar de forma

harmoniosa as diversas

vertentes da vida

Trabalho ou organizao que

proporcione a satisfao

destes objetivos

Criatividade empreendedora

Criar algo de novo,

assumindo riscos

Envolvimento em trabalho

que permite a liberdade de

construir um projeto

A carreira externa tem trs componentes importantes: a cultura organizacional, as

oportunidades de carreira e as opes para o desenvolvimento de carreiras.

A cultura organizacional tem um papel decisivo nas carreiras na medida em que influi na forma

como o individuo perceciona determinadas ocupaes. Para alm disso, permite que o

individuo confronte a sua aspirao de carreira individual com a cultura organizacional

dominante.


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As oportunidades de carreira colocam-se tanto no interior como no exterior da organizao.

Um movimento de carreira deve ser realizado no momento mais adequado da carreira e da

vida pessoal do individuo, procurando uma adequao entre o seu estdio de carreira e as

oportunidades organizacionais.

Movimentaes de carreira

A carreira do individuo num contexto organizacional pode ser analisada segundo trs

dimenses. Estas podem corresponder aos movimentos possveis dentro de uma organizao:

movimentos horizontais, movimentos verticais e movimentos internos.

Os movimentos horizontais

assentam em conceitos como

a polivalncia e a rotao de

postos de trabalho. Existem

alteraes ao nvel do

contedo e dos processos de

trabalho, sendo,

normalmente, aumentada a

complexidade das tarefas e

das competncias

necessrias para as realizar;

Os movimentos verticais

implicam uma progresso e,

mais do que isso, promoo

na carreira, assente num

sistema de nveis

hierrquicos;

Os movimentos internos

esto assentes em processos

informais de obteno de

influncia e poder. A

pertena ou proximidade ao

ncleo de poder e influncia

da organizao, conduz

normalmente, a movimentos

verticais.

Modelos de carreiras

A literatura apresente a careira tradicional, a carreira ilimitada e a carreira protean.

A carreira tradicional aquela carreira que se desenvolve no contexto de uma ou duas

organizaes. Por sua vez, a carreira ilimitada consiste na sequncia de oportunidade que

transcendem os limites de uma nica organizao (emprego). Por ltimo, a carreira protean

a carreira dirigida pelo individuo, no pela organizao, e que pode ser reinventada pelo

prprio medida que a pessoa ou o ambiente mudam.

As caractersticas da carreira protean para alguns, o modelo de carreira do sculo XXI so:

A focalizao no sucesso psicolgico em vez do sucesso vertical;

A contnua mudana e contnua aprendizagem;

A idade cronolgica no relevante, sendo relevante a antiguidade;

A segurana no emprego substituda pelo objetivo da empregabilidade;

O novo contrato no consiste num pacto com a organizao, antes num acordo do individuo

consigo mesmo;


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A aprendizagem centra-se na aprendizagem de como aprender (desenvolvimento de

autoconhecimento e adaptabilidade);

A interao com os outros muito importante;

Tradicional Protean

Limites Uma ou duas organizaes Mltiplas organizaes

Identidade Dependente do empregador Independente do

empregador

Relaes Segurana no emprego Empregabilidade para

performance e flexibilidade

Competncias Especificas organizao Transferveis

Medida do sucesso pela/o Remunerao, promoo,

estatuto

Trabalho psicologicamente

significativo

Responsabilidade pela

gesto de carreiras

Organizao Individual

Atitudes-chave Compromisso/ envolvimento

organizacional

Satisfao no trabalho e

compromisso/envolvimento

profissional

O Papel dos Recursos HumanosA gesto de recursos humanos poder assumir diferentes alinhamentos na conceo,

implementao e manuteno de um sistema de desenvolvimento de carreiras:

Um papel mais estratgico; ou um papel que d relevncia formalizao, assumindo-se

meramente como gesto administrativa.

Neste ltimo caso, imperam as promoes automticas que esto, normalmente, definidas

nos contratos coletivos de trabalho, com base na antiguidade do colaborador na empresa.

Caso assuma um papel mais estratgico, pretende-se:

Alinhas as expetativas dos colaboradores com a estratgia da empresa ao construir planos de

carreiras, o departamento de recursos humanos fica mais habilitado a otimizar os recursos

humanos de forma a suportar a estratgia da empresa;

Desenvolver os colaboradores com vista sua promoo ajuda a desenvolver colaboradores

que ficam em linha de sucesso/substituio em caso de sadas da empresa (demisses,

reformas);

Diminuir os nveis de turnover o interesse da empresa sobre as carreiras individuais dos

colaboradores, de acordo com os objetivos especficos de carreira, tendo em vista um maior


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desenvolvimento/crescimento a nvel profissional, fato que pode aumentar a motivao e

melhorar o desempenho nos cargos atuais;

Promover a mobilidade interna permite ter uma noo das qualificaes, competncias e

potencialidades dos colaboradores, levando a uma distribuio mais estratgica dos indivduos

pela empresa;

Promover a mobilidade internacional auxilia a identificar ou a preparar a colocao de

colaboradores em cargos no estrangeiro.

As metodologias

Existem um conjunto de atividades ou mtodos em termos de desenvolvimento de carreiras. A

sua escolha implica uma deciso a vrios nveis:

Quais so os objetivos do desenvolvimento de carreiras da organizao e, a partir da, escolher

as intervenes que mais se adequam cultura da organizao;

Quais so os objetivos dos colaboradores.

As atividades ou mtodos podem variar em abordagem

Formal vs. Informal no primeiro caso possvel identificar os centros de desenvolvimento e

de workshops em termos de carreira, enquanto no segundo caso, o encorajamento

autogesto individual das carreiras;

Centralizao vs. Descentralizao de igual forma, encontram-se mtodos como os planos de

sucesso que so organizados centralmente, enquanto outros, como coaching so

organizados, sobretudo, ao nvel mais local;

Perfil dos colaboradores algumas organizaes decidem que os programas de

desenvolvimento de carreiras devem aplicar-se a todos os colaboradores enquanto outras

escolhem apenas um segmento deste grupo, caso dos quadros superiores ou dos

colaboradores com um vnculo efetivo organizao.

Planos de

Sucesso

Aconselhamento

e Coaching Mentoring

Centros de

avaliao e

centros de

desenvolvimento

Plano de

desenvolvimentopessoal

A Implementao de um Sistema de Desenvolvimento de Carreiras

Importa ainda apresentar algumas ideias sobre a implementao de um sistema de

desenvolvimento de carreiras. Este pode ser estruturado em vrias etapas e respetivas

atividades. Esta implementao tem 7 etapas

1 Etapa: Diagnstico da situao atual

2Etapa: Estabelecimento de objetivos


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3Etapa: Escolha das metodologias

4Etapa: Integrao com outras prticas

5Etapa: Plano de ao

6Etapa: Experimentao

7Etapa: Divulgao e implementao

Relao entre Desenvolvimento de Carreiras e as outras Prticas de Gesto de Recursos

Humanos

O desenvolvimento de carreiras deve estar integrado com a poltica de recursos humanos

definida pela organizao. Mais precisamente, deve ser concebido de forma a contribuir para o

sucesso organizacional (integrao vertical) e suportar outras atividades (integrao

horizontal). Caso contrrio, as vrias atividades/prticas podem ser contraditrias e criar

obstculos organizao.

Vejamos alguns exemplos:

Deve existir uma integrao com o planeamento de recursos humanos, tendo em vista

delinear uma melhor gesto das competncias: ao nvel do recrutamento interno face a uma

possvel promoo, transferncia, reconverso, planos de sucesses, e ao nvel do

recrutamento externo pela promoo de opes de mobilidade profissional;

Deve existir uma forte ligao prpria gesto de competncias, atravs da definio das

competncias potenciais o que permite definir evolues possveis na carreira tendo em conta

o itinerrio profissional do colaborador ou pela mudana/reconverso para uma outra

carreira, seja esta similar ou no anterior;

O desenvolvimento de carreiras deve ter um papel muito importante na definio de planos de

formao, tendo em conta as capacidades e aspiraes das pessoas que integram a empresa e

sempre considerando as possibilidade de mobilidade profissional, bem como as necessidades

presentes e futuras da organizao;

A integrao com a avaliao de desempenho deve existir e fundamental, permitindo que,

mediante os resultados, exista uma reorientao para os objetivos individuais e

organizacionais. Uma anlise de desempenho bem desenhada e gerida torna-se um meio

fundamental para a efetivao de um plano de carreira.

Anexos retirados do meu trabalho de grupo

Planos de Sucesso

O plano de sucesso um plano que diz respeito substituio estratgica dos colaboradores

na organizao. Tem como objetivo aproveitar ao mximo o potencial do colaborador


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colocando-o a desempenhar a funo em que melhor se enquadra. Procura a sustentabilidade

das funes.

Para executar este mtodo necessrio definir o perfil do cargo, para se encontrar o perfil do

colaborador que melhor se adapta ao cargo vago. Esta ocupao feita por motivos de

promoo, reforma ou transferncia do anterior ocupante do cargo.

As ferramentas utilizadas na Seleo e recrutamento so as, normalmente, utilizadas para a

definio do perfil do cargo e a manuteno do mtodo em causa.

Para a escolha do ocupante da funo feita o Gestor ir fazer uma avaliao de desempenho

do colaborador, obtendo tambm informaes sobre as aspiraes individuais e desta forma

recomendar-lhe-, mtodos (ou formaes), como alguns dos que sero em seguida indicados,

tendo em vista o desenvolvimento das competncias deste colaborador

importante referir que o planeamento de carreira existe, de forma embrionria ou sofistica,

na generalidade das empresas (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2007). No se encontram

empresas na fase inicial a disporem de planos de sucesso, pelo menos para os gestores de

topo e altos cargos, este processo desenvolve-se com tempo sendo necessria a identificao

e preparao dos sucessores que podem vir a assumir essas responsabilidades.

Estes planos pretendem operacionalizar o princpio da prioridade do recrutamento interno,

cada vez mais as empresas procuram diminuir custos, os custos associados ao recrutamento e

seleo so elevados. A principal vantagem deste plano a viso que proporciona aos

colaboradores de elevado potencial. Estes passam a ter uma viso de mdio prazo acerca do

seu emprego e oportunidades de desenvolvimento dentro da Empresa, reforando assim o seu

compromisso com a mesma.

Isto uma forma de assegurar uma melhor taxa de reteno das pessoas chave na organizao

(Camara, Guerra, & Rodrigues, 2007).

Coaching

O Coaching uma prtica de desenvolvimento pessoa e profissional, trata-se de uma ao

sistematicamente programa para provocar mudanas vlidas nas pessoas, com um grau de

permanncia. Essas mudanas incidem nos conhecimentos, na compreenso, nas

competncias, nos desempenhos, e na qualidade de vida e bem-estar. Estas aes so

preparadas por profissionais que t, algum tipo de reconhecimento ou certificao (Pereira,

2007).

O aconselhamento Coaching, como o prprio nome indica um mtodo que fornece ao

Conselheiro, neste caso um gestor ou especialista em recursos humanos as ferramentasnecessrias para auxiliar o colaborador na identificao e explorao das suas opes de


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carreira, ajudando-os a seleciona-las de forma prudente, esta prtica parte do principio que o

colaborador tem todos os recursos que precisa para gerir a sua carreira, neste caso o seu papel

ajuda-lo a atingir os seu objetivos num espao de tempo determinado que vai dos trs aos

seis meses, no dizendo-lhe o que tem que fazer mas trabalhando juntos para acelerar o

pensamento de como fazer e quais as alternativas possveis.

Neste processo interagem dois lados o coachee e o coach. O principal objetivo desenvolver o

potencial intrnseco do coachee de forma a melhorar o seu desempenho e contribuir para o

desenvolvimento daqueles que com ele interagem.

Este processo de aprendizagem comea numa aprendizagem individual e passa para uma

aprendizagem coletiva, esta aprendizagem traz um valor ilimitado para a empresa a longo

prazo, transportando flexibilidade e desenvolvimento pessoal aos colaboradores.

Em suma o Coaching uma metodologia que troca uma cultura de poder sobre as pessoas

por outra onde se desencadeia o poder dentro das pessoas (Pereira, 2007). Proporciona um

veculo que conduz ocorrncia do aprendizado organizacional e busca ativa dos interesses

legtimos de todos.Mencionando o caso prtico de Korn Ferry o Coaching foi uma experincia marcante na vida

organizacional, que permitiu aos colaboradores evolurem a nvel pessoal e na atividade

profissional (Chiuzi, 2009).

Mentoring

Ao contrrio do Coaching onde no existe uma indicao direta do caminho a seguir, o

mentoring um processo que consiste na indicao de o que fazer, isto , consiste num

ensino mais pratico dado normalmente pelo colaborador mais antigo na empresa que vai

mostrar ao novo colaborador a melhor o que este deve fazer no desempenho das suas funes

para obter melhores resultados.

A metodologia do mentoring pode ser associada a um processo de discipulado, em que um

Mestre transmite conhecimentos aos seus discpulos, desde a Antiguidade assiste-se a este

estilo de ensino. A origem do conceito de mentoring, vem do nome de um personagem

homrico o Mentor. Na sua obra-prima Odisseia, Homero criou uma personagem que

cuidava do palcio e famlia de Odisseu, este homem chamava-se Mentor. O mentoring

concebe uma relao entre protetor e protegido. Um vnculo prolongado no qual o protegido

usa as suas potencialidades graas proteo e ajuda de um mentor/protetor (Chiavenato,

2002) Muitas empresas de consultoria utilizam o mentoring na preparao e nomonitoramento dos seus consultores iniciantes. Uma das principais vantagens desta


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metodologia so o fato da liderana envolver-se na criao continua de talentos e na

construo sem fim de competncias para a organizao (Chiavenato, 2002).

Diferentemente do Coaching, o processo de mentoring no tem um prazo estipulado,

terminado quando o colaborador mais novo apreende a sua funo e j no mostra

necessidade de suporte pessoal.

Centros de avaliao e centros de desenvolvimento

uma metodologia de avaliao de competncias que recria situaes profissionais de modo a

criar analogias com situaes tpicas com que os avaliados so confrontados no desempenho

da funo (Ceitil, 2006).

O termo assessment center em portugus centro de avaliao diz respeito, no a um espao,

mas a uma ferramenta que tem como objetivo a realizao de um conjunto de exerccios

prticos para avaliar as caractersticas pessoais dos indivduos normalmente utilizado na

Seleo e recrutamento.

Estes exerccios combinados com teste psicomtricos e entrevistas so utilizados para a

avaliao de competncias e neste sentido que o Assessment Center culmina com o

Developement Center.

Numa perspetiva de desenvolvimento de carreira o centro de desenvolvimento vai utilizar as

competncias diagnosticadas no centro de avaliao e criar planos para o desenvolvimento

pessoal dos colaboradores, descobrindo assim as suas foras e fraquezas para a criao de

tcnicas para o seu desenvolvimento. A metodologia dos centros de desenvolvimento foca-se

na identificao de potencial e no desenvolvimento de competncias, costuma ser aplicada

por organizaes que pretendem identificar necessidades de formao.

Assiste-se neste caso a um plano de formao interligado com os objetivos estratgicos da

empresa, explorando as necessidades individuais de reforo de competncias e dando uma

resposta ao plano de carreiras da organizao (Ceitil, 2006).

Adequao e evoluo so conceitos chave para ilustrar esta metodologia, a gesto de

recursos humanos procura alinhar e desenvolver as competncias dos colaboradores com as

necessidades da organizao, proporcionando um clima de desenvolvimento e aprendizagens

continuas para responder s crescentes necessidades da organizao.

Planos de desenvolvimento pessoal


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Este plano, normalmente utilizado nos development centers ou no processo de avaliao de

desempenho, um plano que consiste no desenvolvimento competncias e conhecimentos do

colaborador com base nas suas necessidades, interesses e aspiraes. Este tem de responder a

preguntas que o faro refletir sobre as suas perspetivas de desenvolvimento a curto medio e

longo prazo.

Os principais objetivos do desenvolvimento passam por facilitar o conhecimento do

colaborador e dos seus interesses, por parte da empresa e do prprio colaborador; melhorar o

conhecimento do sobre as opes e a carreira do colaborador e se elabore um plano mais

concreto da sua ao; desenvolver as competncias pessoais e a realizao de uma gesto do

mercado interno de acordo com as necessidades da organizao e com a sua cultura.

Vantagens da Gesto de Carreiras

A gesto de carreiras traz vrias vantagens s organizaes. O desenvolvimento pessoal dos

colaboradores gera motivao intrnseca, a noo de que podem progredir na carreira e de

que os seus potenciais so utilizados ao mximo motiva os colaboradores intrinsecamente,

sentido prazer naquilo que fazem. tambm uma oportunidade para a cooperao entre os

departamentos e de responsabilizao, da chefia e dos colaboradores, pela sua carreira.

Peter Drucker comparou as empresas a orquestras sinfnicas. Esta metfora torna-se

pertinente na elaborao deste trabalho, uma vez que de forma sucinta permite relacionar

vrios temas da matria abordada em aula, estabelecendo uma ponte entre teoria e prticas

no interior da organizao.

A sinfonia da mudana guia cada instrumento, cada maestro, cada msico a encaixar os seus

talentos para produzir um som de qualidade superior, a mudana organizacional, criada pelos

lderes, colaboradores e ferramentas associadas no funcionamento do projeto.

A excelncia e a qualidade so trunfos essenciais numa organizao competitiva. Competncia

tcnica, motivao intrnseca e capacidade de trabalho em grupo so alguns dos fatores

necessrios para adquirir estes trunfos, estas so tambm as caractersticas utilizadas pelas

orquestras sinfnicas para alcanar o sucesso (Martinez, 2008).

As orquestras so constitudas por maestros que dirigem os msicos a tocarem as notas num

timing certo, cada instrumentista tem tempos especficos para tocar as suas notas, e estas

encaixam-se de forma perfeita nas melodias dos outros msicos. Notamos aqui o trabalho em

equipa, coordenado por um lder flexvel que tem em ateno a pauta mas abre excees paraacrscimos criativos no decorrer de um concerto.


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O mesmo nas organizaes, compostas por departamentos com lderes individuais, tm prazos

especficos para desempenhar o trabalho que os leva a alcanar objetivos que permitem

organizao gerar o produto ou servio final. O trabalho em equipa essencial, para uma

organizao funcionar no tempo adequado, esta caracterstica foi um dos impactos produzidos

pela ferramenta nesta organizao. O talento individual ou o chamado so importantes no

contexto organizacional, mas torna-se necessrio afin-los no mesmo objetivo. O msico no

produz a msica inteira, mas sim uma parte, nenhum colaborador ou departamento especfico

criam o resultado final do projeto, todos juntos em equipa produzem o valor acrescentado, o

servio de qualidade que contribui para o alcance das transformaes sociais.

Outra lio que se pode retirar desta metfora o facto de entendermos que os nmeros no

so importantes, este projeto no se destaca pelo seu elevado nmero de colaboradores.

Algumas orquestras sinfnicas so compostas por cerca de 30 msicos. O segredo do seu

sucesso passa pela colocao ideal dos colaboradores. Colocar as pessoas certas no lugar

certo, de forma a estas produzirem mais. Referimos o chamado como uma caracterstica

produtora de talento e dedicao no local de trabalho, algo causado por esta ferramenta no

ambiente organizacional e que se torna um fator necessrio na composio das orquestras.

Qualquer msico ou compositor sente que aquele o seu chamado e talento inato, o talento

fundamental, mas quando acompanhado de esforo, dedicao ou paixo por aquilo que

fazemos (Faria, 2010).

O talento por si s tem que estar alinhado com o chamado, quando isto ocorre o resultado

final inquestionvel. A partir destas caractersticas ligadas noo de chamado, todas as

tarefas da organizao dotaram-se de qualidade. O trabalho realizado em qualquer rea pode

ser comparado ao trabalho de um msico. Este pensa em melhores formas de improvisao no

trabalho, maior preciso, afinao, interpretao e melhores instrumentos, a vida profissional

dos msicos passa pelo treinamento, aperfeioamento e aprendizagem constantes.

A liderana, como os maestros, tem um papel fundamental na conduo dos resultados do

grupo de trabalho. A boa relao entre o lder e os colaboradores, caraterizada pela boa

comunicao, vontade, espirito participativo e acima de tudo pelo trato pessoal, onde os

colaboradores so tratados pelo nome e ouvidos, permite equipa alcanar elevados nveis de

produtividade.

As orquestras criam sinfonias magnficas no pelos instrumentos, mas pela genialidade dos

seus msicos.

Todas as caractersticas e comportamentos acima referidos nascem na viso comum, esta

permitiu liderana e aos liderados caminharem em direo sua vocao. Nas orquestras aproduo musical depende da viso comum, se nos msicos no houver sintonia o som no o


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mesmo, o feedback do maestro e o treinamento devem ser uma constante. Neste projeto o

feedback, a sintonia e a participao traduziram-se na polivalncia dos colaboradores e na

flexibilidade funcional da estrutura.

O estudo da msica e do funcionamento das orquestras ilustra vrias realidades

organizacionais, na aprendizagem de qualquer instrumento musical, o individuo d ateno a

pequenos detalhes por longos perodos de tempo, desenvolve o sistema nervoso, o domnio

prprio e os reflexos melhora o tempo de reao em relao a imprevistos.

No contexto organizacional vrias lies podem ser retiradas destes princpios, o primeiro seria

a aprendizagem continua dentro das atividades profissionais, saber mais e melhor, porque

nunca ningum sabe tudo. A capacidade de resilincia das organizaes deveria ser

desenvolvida, ensinando os colaboradores a adaptarem-se a qualquer situao adversa,

podendo ultrapassar obstculos e dar uma resposta rpida ao imprevisto. Pequenos detalhes

como a forma de liderar, a criatividade, o planeamento e a disciplina, pensados a longo prazo

expandem os resultados individuais e coletivos da organizao.

Nesta comparao vrias metodologias aplicadas gesto de carreiras surgem, como o

desenvolvimento pessoal, a sucesso dentro da organizao, o mentoring e o Coaching.

Coaching e Mentoring Instrumentos na gesto da carreira

Muitas organizaes no contexto empresarial observam as organizaes como mquinas de

fazer dinheiro, as pessoas nesta perspetiva so pensadas como empregados, recursos

disposio, nmeros que geram nmeros, concebidos de forma a funcionar de uma forma

perfeita sem erros. As mquinas no aprendem (Bilhim J. , 2011)

A vantagem competitiva da empresa cria-se atravs da boa gesto dos recursos humanos.

Este capital humano traduz-se em pessoas qualificadas que trabalham juntas dentro de uma

estrutura organizacional comportando-se conforme a cultura organizacional.

Os mtodos de gesto de carreira criam na organizao um clima favorvel aprendizagem

continua, criao de conhecimento e realizao pessoal. Este ambiente propicio ao

desenvolvimento dos colaboradores e dirigentes.

O Coaching e o mentoring so instrumentos estratgicos na criao deste ambiente

organizacional repleto de sinfonias positivas como a inovao ou o crescimento.

A sua execuo revela-se mais barata e gera resultados imediatos. So investimentos que

exigem uma maior dedicao do executivo principal da empresa na criao de mentores e

Coaches de forma estratgica e contnua.


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Esta metodologia contribui para a sustentabilidade da empresa no sentido em potenciar os

colaboradores de uma forma constante.

Segundo Idalberto Chiavenato (Chiavenato, 2002) existem caractersticas bsicas que uma

empresa dever ter, consequente da aplicao destes mtodos:

As empresas tero que ser democrticas e participativas, nota-se nestas organizaes um

espirito de cooperao e colaborao, h uma autonomia a nvel dos colaboradores, cada um

acrescenta as suas qualificaes de forma autnoma no processo produtivo. Esta autonomia

dota as organizaes de ordem e desordem. Para alm da estabilidade, ocorrem situaes de

adaptabilidade e mudana interna. A gesto do conhecimento o foco primordial, uns dos

objetivos do mentoring e Coaching procurar a aplicao rentvel deste conhecimento, graas

a mecanismos internos e externos de aprendizagem organizacional. Todas estas caractersticas

s so possveis graas ao capital humano envolvido.

A Implementao de um Sistema de Desenvolvimento de Carreiras

As organizaes utilizam a ferramenta da implementao dos sistemas de desenvolvimento de

carreiras, pois possibilita aos gestores conhecerem a dinmica da empresa.

Baseados no manual tcnico da Lidel (Sousa, Duarte, Sanches, & Gomes, 2006)expomos de

forma sucinta como se desenrola este processo.

O Sistema de desenvolvimento de carreiras um processo de desenvolvimento organizacional,

que permite aos gestores planear as carreiras dos colaboradores dentro das organizaes em

que se encontram inseridos.

A utilizao deste mtodo possibilita aos gestores diagnosticar, compreender e planejar

carreiras dos seus colaboradores, deste modo contribuem para o progresso da empresa e

realizao pessoal dos seus colaboradores.

A conceo de um sistema de carreira relaciona-se com as exigncias e necessidades da

organizao, permitindo desta forma ajudar os gestores de recursos humanos a detetar os

problemas e ultrapassa-los da melhor maneira.

Para implementar um plano de desenvolvimento de carreiras necessrio ter em

considerao vrios processos tais como, os fatores humanos, as aspiraes profissionais de

cada colaborador para o futuro, o desempenho, motivao e a atribuio de trabalho. Um bom

plano para ser eficaz a organizao e os seus colaboradores tem de estar em sintonia.

Existem sete etapas de implementao de um sistema de desenvolvimento de carreiras que

so, diagnstico da situao atual, estabelecimento de objetivos, escolha das metodologias,

integrao com outras prticas, plano de ao, experimentao, e divulgao eimplementao.


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Na primeira etapa diagnostica-se a realidade organizacional, atravs de uma anlise das

funes existentes na empresa. A anlise deve incluir um levantamento das competncias e

potencialidades de cada colaborador e as suas respetivas funes.

Para gestor de recursos humanos dar continuidade ao seu trabalho necessria ter acesso a

um conjunto de informaes, em relao organizao e aos seus colaboradores.

A organizao deve ter um plano estratgico onde o gestor possa retirar toda a informao de

que precise para exercer melhor o seu trabalho. Esse plano deve conter as competncias dos

colaboradores, funes exercidas na empresa, o tipo de estratgia utilizada na empresa,

informaes gerais dos colaboradores (gnero, antiguidade, localizao, categoria). Em relao

ao trabalhador o gestor tem de ter um porteflio onde contenham os dados pessoais dos

colaboradores, registo de formao que o colaborador tenha participado, a sua avaliao de

desempenho. O diagnstico inicial permite alertar a organizao para o facto de haver

colaboradores perto da idade da reforma que necessitam de ser substitudos.

Feita o diagnstico estabelecem-se objetivos para desenvolver as competncia e as

capacidades de cada individuo tendo como finalidade o alcance de melhores resultados para

fazer face ao mercado externo.

A organizao deve escolher qual o mtodo mais eficaz, para aumentar o crescimento da

empresa.

Para a escolha das metodologias necessrio ter em considerao a dimenso da organizao

e os recursos disponveis, pois a utilizao deste mtodo requer custos elevados. Nesta etapa

necessrio analisar a adequabilidade do mtodo escolhido em conformidades com as prticas

j existentes na organizao.

Nesta fase elabora-se de um plano de ao que deve abranger, as metodologias propostas, os

resultados esperados, as prioridades dentro da lista de aes, as fases de implementao do

Projecto e suporte necessrio para a realizao formao e sistema de recompensa.

A etapa da implementao consiste em adaptar um Projeto-piloto dentro da organizao,

num espao de tempo para ver a sua aceitabilidade na organizao. Apos a implementao do

programa analisa-se os pros e contra, elabora-se um relatrio com os resultados reportando a

informao aos recursos humanos.

Feita a anlise da implementao do programa o modelo ento implementado na

organizao.

Documents

Resumos do Manual Prático da Lidel (capitulo 6)