Revista Cliente SA edição 64 - setembro 07

www.clientesa.com.br | maio 2008 | cliente sa 1

2 cliente sa setembro 2007www.clientesa.com.br

biblioteca

Título Análise de Investimentos e Capital de GiroAutores Luiz Guilherme Brom e José Eduardo Amato BalianEditora Saraiva Páginas 144Preço R$ 28,50

FichA TécnicA

Investimento: a base do sucessoComo vencer o desafio de manter o equilíbrio financeiro nas corporações

Com o objetivo de au-xiliar na gestão das empresas, o livro

“Aná lise de Investimentos e Capital de Giro” apresen-ta ferramentas técnicas de análise que auxiliam a ga-rantir o equilíbrio financei-ro das corporações. Escrito por Luiz Guilherme Brom, doutor em Ciências Sociais pela PUC-SP, e José Eduar-do Amato Balian, professor da FAAP e da ESPM de São Paulo, a publicação serve como um guia de investi-mentos para empreende-dores que visam sucesso a curto e longo prazo.

Direcionado às áreas de Administração e Econo-mia, o livro ensina como fazer o mapeamento do capital de giro de uma empresa e apresenta exer-cícios que facilitam na compreensão do assunto, contribuindo de maneira

efetiva para a carreira de futuros profissionais.

A publicação é dividida em duas partes. Na primei-ra, os autores mostram as etapas do processo de deci-são de investimentos, as pro-jeções de retorno e as me-todologias de análise, tem como base ferramentas que abrangem os valores pre-sentes líquidos (VPL), a taxa interna de retorno (TIR) e o período de retorno do inves-timento (Payback). Além de analisar o risco da decisão tomada. Também respon-dem questões como: que al-ternativa de investimento o empreendedor deve selecio-nar? Como mensurar as al-ternativas disponíveis? Qual distribuição de produtos ele deve optar? O produto deve ser vendido diretamente ao consumidor ou a distribuido-res? Qual dessas alternativas promove mais rentabilidade

à empresa? O empreende-dor deve estabelecer uma política de reajustes salariais baseada no tempo de servi-ço ou na produtividade das pessoas? E como escolher a melhor alternativa de aplica-ção financeira ou de tomada de empréstimos?

A segunda parte do livro trata de todas as questões relativas à gestão do capi-tal de giro: o que é? Como calculá-lo? Como analisar a empresa a partir de seu balanço patrimonial e, pos-teriormente, tomar medidas corretivas? Brom e Balian utilizam características de algumas variáveis financei-ras e da estrutura patrimo-nial da instituição e, a partir do ciclo financeiro e de sua capacidade de crescimen-to, calculam sua necessi-dade de capital de giro. Dessa forma, os executivos podem estabelecer políti-

cas de crescimento que não comprometam seu nível de endividamento e de rentabi-lidade. Assim, terão condi-ções de solucionar dúvidas e tomar medidas de ajustes para obter o sucesso de sua organização.

Segredos para vender maisEscrito por João de Simoni Soderini Fer-racciu, o livro “Marketing Promocional – A evolução da promoção de venda” iden-tifica as melhores práticas do marketing e contribui para o crescimento de micro, pe-quenas e médias empresas. A publicação explana sobre técnicas que convertem a promoção de vendas em marke-ting pro-mocional

e traz sugestões de como or-ganizar eventos e como expor produtos de maneira atraente. Ferracciu também faz comen-tários sobre ética e legislação do marketing promocional.

Título Marketing Promocional – A evolução da promoção de vendasAutor João De Simoni Soderini FerracciuEditora Pearson EducationPáginas 208Preço R$ 39,00

FichA TécnicA

Livre-se das armadilhas e aumente a produtividadeO livro “Armadilhas Mentais”, escrito por André Kukla, ensina o leitor a iden-tificar idéias aparentemente banais que podem minar o desenvolvimento pessoal e profissional. Para o autor, as armadilhas mentais são frequentemente confundidas com atividades essenciais, sem as quais a vida poderia tornar-se caótica e perigosa. Kukla explica que é preciso convencer-se

de que elas são preju-diciais, embora nem sempre seja óbvio. Para isso, ele pro-põe que observemos as situ-ações corriqueiras a fim de aumentar a produtividade.

Título Armadilhas MentaisAutor André KuklaEditora Gente Páginas 168Preço R$ 25,00

FichA TécnicA

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editorial

Todo jornalista tem um pouco de sonhador, convenhamos. Claro que

há muito não corro atrás de furos de reportagem, desde os tempos da imprensa diária, no Estadão. Mas, concordemos que estar frente a frente, com um profissional falando em globalização, é tão gratificante quanto se estivesse com a melhor pauta do mundo e uma surpreendente história – e muito real – de mais um brasileiro que fez sucesso na filial brasileira da EnglishTo-

wn e está assumindo as operações das Américas e Europa. Melhor ainda é associar esse crescimento profissional com a experiência exemplar que Julio de Angeli teve com a operação ativa de callcenter para vender cursos de inglês. No caso da filial brasileira, Angeli transformou-a na terceira maior do negócio global, cuja matriz está na China e o desenvolvimento, na Índia. Quando o assunto é venda (quem responde são as unidades das Américas e Europa) longe das ferramentas tradicionais da empresa (o mundo virtual), o telemarketing ativo aparece como o grande exemplo para novas prospecções – e olha que eles já ensina-ram mais de nove milhões de executivos a falar inglês. Mas esta edição tem outras novidades surpreendentes, como a seqüência de matérias na seção Tendência, onde, pela primeira vez na imprensa especializada, estamos desenvolvendo um trabalho para apurar, de forma detalhada, a gestão de relacionamento, sua relação com o negócio e ampliamos o foco na análise dos canais utilizados pelas corporações (não apenas as grandes empresas de cada setor, mas levando nosso trabalho profissional para ouvir as médias e pequenas também). O espírito jornalístico é recom-pensado. Nesta edição, fazemos a radiografia da área de beleza, uma indústria que cresce apoiada em constantes lançamentos e, cada vez mais, na fidelida-de dos clientes. E este é o esforço setorial: desenvolver ações que atraiam o cliente à marca e/ou produtos, com investimento financeiro e pessoal. E, a matéria ficou excepcional porque, além de mostrarem o que estão fazendo, muitos executivos reconhecem que precisam melhorar – e onde precisam – mas sobretu-do mostram as estratégias para essa melhora. Não dão simplesmente a mão à palmatória, mas mostram que são profissionais e buscam sempre o melhor para as empresas que representam e para seus clientes. São estes trabalhos que enobrecem nossa profissão e a atividade que escolhemos para contribuir com profis-sionalismo e seriedade. Usando também serenidade. Boa leitura.

Vilnor Grube

Profissionalismo e serenidade!

EntrevistaJulio de Angeli Diretor geral Brasil – Englishtown.com

O desafio profissional em um mundo globalizadoSucesso local leva executivo a assumir operações da Europa e Américas

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sumário

TendênciaNo mercado de cosméticos,

cliente não é perfumariaEles estão mais conscientes e exigentes e aceleram o crescimento da indústria

de cosméticos e perfumaria. E a indústria investe para atendê-lo,

entendê-lo e fidelizá-lo

CorreçãoAs informações corretas da matriz da Hoepers, publicada no Guia Cliente S/A de Cobrança, são as seguintes:

Hoepers – Matriz: Rua 11 de agosto, 56 – Bairro São João/ Porto Alegre – Cep 91020-050Fone: 51 3027 2900www.hoepers.com

30

ReportagemQuando vale a pena demitir o cliente?

O velho dilema: Se o cliente não é rentável, demita-o! Mas como fazer isso sem

comprometer a imagem da empresa?

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CadernoEspecial

Evolução do setor exige

profissionalcapacitado


DiretoresVilnor Grube

[email protected] Teles

[email protected]

RedaçãoVides Júnior (editor assistente),

Natiê Amaral, Nathália Braga e Alba Cardoso (Flávia Ghiurghi e Nara Damante colaboradoras)

[email protected]

ColaboradoresAna Maria Moreira Monteiro,

Enio Klein, Fernando Guimarães, Jane Cristina Mathias Cantu,

Kátia Valente,

AdministraçãoSolange Teles

Comercial / MarketingDanilo Krochmalnik (Diretor)

[email protected] Kohn (Gerente Nacional)

[email protected] Rocha (Assistente Comercial)

Regional ParanáValdeci Carneiro (Gerente Regional)Tel.: (41) 3015-4740 / (41) 8818-8061

Web ServiceRafael Galvão (Web designer)

Felipe Torres (Assistente) Ricardo Cantini (Tecnologia)

FotografiaManoel Nascimento e Divulgação

[email protected]

Projeto Gráfico Atelier de Criação

Milton Tortella e Roberto Carlos Jorge www.atelierdecriacao.com.br

Editoração EletrônicaBeto Ferreira Jr.

ClienteSA CONFERENCEJoana Grube

[email protected]

Jornalista ResponsávelVilnor Grube (MTB. 14.463)

Fale com a Cliente S.A.Rua Ezequiel Freire, 35 cj. 64

CEP 02034-000 — São Paulo/SPTel.: (11) 6972-2340/3634/3635

Visite nosso portal:www.clientesa.com.brwww.callcenter.inf.br

A Grube Editorial não se responsabilizapelos artigos assinados e permite areprodução dos textos publicados,

desde que com expressa autorização econdicionada à menção da fonte.

expediente

ClienteSA no 64 – Setembro 2007

64

24

58

Enio Klein

Fernando Guimarães

João Batista Ferreira

Marcos Calliari

46 48

12

Biblioteca

Cliente on-line

Frases

60

54

66

Gente

Marketing de relacionamento

Players

seçõ

es

articulistas

HonrariaUm prêmio levado a sérioAtividade celebra sétima edição do Premio ABT, que vai homenagear as melhores práticas de gestão, o executivo do ano e os cases de relacionamento com cliente

28

Contact centerNovo presidente mantém investimentos em pessoasO português Paulo Neto Leite assume a Dedic e mantém estratégia de capacitação de pessoal, como estímulo à Universidade Corporativa

10

22Especial Facilidade no dia-a-dia

VR comemora 30 anos com o lançamento de um pacote de produtos, serviços e práticas de RH que obedece diferentes perfis de cliente

PortalNovos serviços e interação no mundo virtual

6OuvidoriaABO amplia projeção da atividadeCom especialista internacional, 11º Congresso Brasileiro de Ouvidores vai reunir atividade para debater tendências, cases e eleger nova diretoria

22

26

23

Leonardo Vieiralves Azevedo8

Marco Barcellos62

Rosely Sola50

MobilidadeIntegrar dispositivos móveis com a gestão de TI e a segurança é o novo desafio das empresas

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portal callcenter.inf.br clientesa.com.br

6 cliente sa www.clientesa.com.br

ClienteSA aposta na interatividadeBlogs terão dicas e comentários escritos por pro�ssionais especializados

Seguindo a tendência da WEB 2.0, onde a interatividade é quem manda, acaba de entrar no ar os blogs da ClienteSA. O objetivo é disseminar estratégias de re-lacionamento com cliente por meio de artigos e notícias. Uma equipe permanente de profis-sionais especializados e capa-citados no assunto irá oferecer dicas, discutir e comentar novidades e tendências de mercado. A proposta é atuar também como um parceiro, debatendo e esclarecendo

dúvidas. De início, serão cinco blogs. Augusto Melo, PFS collection mana-ger do HSBC, será o responsável por cobrança. Para falar de qualidade Vla-

dimir Valladares, diretor executivo da V2 Consulting. E, de Ouvidoria quem vai escrever é o presidente da Asso-ciação Brasileira de Ouvidoria, ABO Nacional, João Elias de Oliveira. Fer-nando Guimarães, diretor de criação da Synapsys Marketing & Media, vai escrever sobre Marketing de Relacio-namento. Outra novidade é o blog da Redação, que trará comentários dos jornalistas da nossa redação.

Já está disponível para preenchi-mento a IV Pesquisa de Mercado de Relacionamento com Clientes. Com o objetivo de levar aos executivos do setor dados que auxiliam na cria-ção de parâmetro para a atividade, ela pode ser respondida até o final de novembro. Para participar é fá-cil. Basta se cadastrar no site www.clientesa.com.br/pesquisa. Depois é só responder o questionário e ter

Benchmarking para o dia a diaExecutivos têm até o �nal de novembro para participar da Pesquisa de Relacionamento com Clientes

PESQUISA

acesso à base de dados, comparan-do as informações consolidadas (que mostram tendências do mercado) com a sua operação. Em sua quar-ta edição, a pesquisa procura des-cobrir questões estratégicas como quais são as áreas responsáveis pelo contato com os clientes; o que tem sido terceirizado; quais as empresas que estão terceirizando; como se faz a gestão de Recursos Humanos;

e como está a infra-estrutura de TI e telecom. Além disso, questões táti-cas também serão levantadas, como: quem são os maiores fornecedores; quem são os maiores integradores; quais são as ferramentas de gestão de RH mais utilizadas pelo mercado; quais são as soluções de CRM mais utilizadas; quais são as maiores em-presas de callcenter; e as tendências do mercado.

O número de currículos cadastrados na Bolsa de Emprego (www.callcen-ter.inf.br/bolsa) bateu outro recorde. No momento do fechamento dessa edição já eram 35.248. O maior nú-mero é de operador (mais de dez mil currículos) seguido pelo de assistente

Bolsa ultrapassa 35 mil currículos(mais de sete mil). Já o número de va-gas disponibilizadas pelas empresas ultrapassa nove mil. Assim como os currículos, o cargo com maior quan-tidade de oportunidade de emprego é o de operador, com mais de oito mil vagas, seguido pelo de analistas.

PROGRAME-SEVeja os cursos e eventos ligados à atividade.www.clientesa.com.br

BOLSA DE EMPREGO

setembro 2007

Vagas .........................9.235Currículos ...............35.248www.callcenter.inf.br/bolsa

BLOG


Um dos serviços mais acessados no site Callcenter.inf.br é o ranking das empresas de call contact center, que permite ao visitante fazer uma radio-grafia da atividade, no www.callcen-ter.inf.br/ranking. Ele permite montar o ranking por PAs, faturamento, fun-cionários, operadores, além de poder cruzar esses dados. Ele fornece ainda os números consolidados do setor desde 2003. Se o interesse é por uma empresa específica, o ranking tam-bém sai na frente, com informações (dados operacionais, faturamento mé-dio, clientes, tecnologia, entre outros) de todas as empresas cadastradas.

Radiografia do mercadoRanking apresenta a evolução do setor em números de PAs, operadores, funcionários e faturamento

RANKING

A TVip Callcenter está com no-vas entrevistas exclusivas. Entra elas, Julio de Angeli, atual dire-tor geral da Englishtown no Brasil e recém promovido para Europa e América, e capa dessa edição da ClienteSA. Assim como o presidente da Central Nacional Unimed, Mohamad Akl, capa da edição anterior. Outro que está

Entrevistas exclusivas na TVipTVIP CALLCENTER.INF.BR

na TVip é Carlos César Coutinho,diretor de negócios do Grupo VR, que conta mais sobre a parceria que a VR fechou com 14 empresas para oferecer ao mercado um conjunto de serviços, produtos e práticas de RH. Outra série importante de entre-vistas é com os indicados a Execu-tivo do Ano do Prêmio ABT: Agnal-do Calbucci, presidente da Atento; Marcelo Martins, diretor geral da

Meta; Marcelo Rissato, diretor-exe-cutivo da Veganet; Paulo Neto Leite, presidente da Dedic; Valdik Guerra, presidente da Contractors; e Márcia Freitas, diretora de Relacionamento com Clientes da Mapfre Seguros. Os executivos falam sobre a indicação, suas campanhas para conquistar o troféu e revelam o que têm feito pelo mercado.

Foto do Carlos César Coutinho, Jú-lio de Angeli e Mohamad Akl

RADIOGRAFIA DO MERCADO2004 2005 2006

PAs Internas 87.788 98.842 122.184PAs no Cliente 11.366 12.103 13.673PAs Total 99.154 110.945 135.857Nº Operadores Internos 148.222 198.902 224.898Nº Operadores no Cliente 8.530 6.776 7.902Nº Operadores Total 156.752 205.678 232.800Nº de Funcionários Internos 38.148 40.405 49.062Nº de Funcionários Total 194.900 246.083 281.862Faturamento Bruto (em milhões/R$) 2.989,9 4.097,2 4.786,4

*Os dados re�etem o consolidado das empresas que divulgaram suas informações, em todos os itens deste quadro.

reflexão Leonardo Vieiralves Azevedo


De tempos em tem-pos, a indústria de tecnologia de in-

formação elege alguns te-mas para intensa divulga-ção no mercado. É curioso, mas esse movimento não envolve apenas os fabri-cantes, mas também ana-listas especializados, im-prensa e mesmo potenciais consumidores. Nesse mo-mento, Web 2.0 é uma ex-pressão que a maior parte das pessoas, pelo menos, já ouviu falar.

O termo foi cunhado em 2004, durante uma conferência organizada pela O’Reilly. Hoje, já se sabe que Web 2.0 não é uma tecnologia, mas uma filosofia de criar aplica-ções na internet que se-jam mais simples, intera-tivas e agradáveis para o usuário final. Como con-seqüência, espera-se que as pessoas consigam ser mais auto-suficientes na sua utilização dos siste-mas informatizados.

Três características têm sido marcantes nesse no-vo paradigma: a primeira é o “Faça você mesmo”, que permite experiências mais ricas para o usuário e desenvolvimento mais leve. O conceito do “Fa-ça você mesmo” vem ga-nhando embalo desde a explosão dos blogs e wi-kis, com particular desta-que para a Wikipédia. Em um artigo da Fast Com-pany, Alan Deutschmann revelou que, somente em outubro de 2006, a Wi-

A inteligência na Web 2.0Aplicações que permitam a auto-suficiência na web podem servir como ferramentas para a Inteligência de Mercado gerar e atualizar dados

”“A Web 2.0 traz a possibilidade

de uma nova experiência de consumo das informações geradas pela

Inteligência de Mercado

kipédia teve mais de 165 milhões de visitantes úni-cos, sendo que 75 mil de-les editaram pelo menos 5 artigos! A incorporação de tecnologias de busca ao ambiente corporativo também está relacionada ao aumento da autonomia do usuário final.

Junte também as expe-riências mais ricas, tradu-zidas pelo acrônimo RIA – Rich Internet Applica-tions, estão relacionadas a conceder ao usuário a im-pressão de usar uma tradi-cional aplicação desktop,

mashups, ou seja, servi-dores de conteúdo que conseguem reunir vários tipos de dados, tanto es-truturados quanto deses-truturados, em uma única apresentação integrada.

Mas o que tudo isso tem a ver com a área de Inte-ligência de Mercado? Sim-ples: a Web 2.0 traz a pos-sibilidade de uma nova experiência de consumo das informações geradas pela Inteligência de Mer-cado.

Para análises competi-tivas, o uso de mashups

meio de blogs ou wikis é uma maneira de dar mais propriedade às pessoas, o que certamente traz maior motivação e oxigena per-manentemente os méto-dos usados para análise de mercado.

Outro aspecto relevan-te é a inclusão de tecnolo-gias de busca corporativa. Estima-se que 70% a 80% do conteúdo de uma orga-nização seja não-estrutu-rado, ou seja, que ele está fora dos bancos de dados e sistemas tradicionais, es-palhado em milhões de documentos, planilhas e apresentações. Abrir to-do esse conteúdo e cor-relacioná-lo com as infor-mações de Inteligência de Mercado pode ser um dife-rencial na qualidade da to-mada de decisão.

Mãos à obra!

quando, na verdade, es-tá no ambiente Web. Tec-nicamente, não há mais aquela sensação de pági-nas sendo recarregadas, ou seja, de que algo está sendo trazido do mundo exterior para o navegador Internet. A idéia é o usuá-rio ter a impressão de que toda a aplicação e conteú-do estejam em seu próprio dispositivo de navegação, seja ele um computador, um telefone celular ou um PDA.

Finalmente, modelos mais leves de desenvol-vimento envolvem tan-to linguagens tradicio-nais de scripting (como PHP) até o conceito de

Leonardo Vieiralves Azevedo é presidente da WG Systems, tecnologia para tomada de decisão. E-mail: [email protected]

pode fazer a diferença. É possível programar in-tegrações que sejam ca-pazes de varrer fontes de informações na web, de forma automática, geran-do portais com informa-ções constantemente atua-lizadas sobre os players do seu mercado. O mesmo mecanismo pode ser usa-do para captar dados inter-nos e externos sobre clien-tes e fornecedores, gerar alarmes e outros recursos de monitoramento do am-biente que são fundamen-tais para o sucesso da ini-ciativa de IM.

Aumentar a participa-ção dos usuários de infor-mações de mercado por



contact center

In House em par-ceria com AmwayA In House, empresa de

contact center, fecha projeto com a Amway, mul-tinacional americana que atua no sistema de venda direta multinível. O objeti-vo da Amway é aumentar a capacidade de atendimento e oferecer um suporte maior aos seus clientes. A multi-nacional contará com a In House para realização do serviço de atendimento ao consumidor e também na captação de pedidos.

Há menos de um ano no mercado de call-center, Paulo Neto

Leite, presidente da Dedic, empresa do grupo Portugal Telecom, aposta na capaci-tação de seus profissionais para atender bem o cliente. “O grupo me lançou o desa-fio de assumir a presidência no Brasil e aceitei imediata-mente, porque acredito no potencial de crescimento do País. O setor de callcen-ter tem muitas chances de

Uma nova página na história da DedicNovo presidente, que assumiu há menos de um ano, começando focando na capacitação de pessoal para atingir objetivos estratégicos

obter grande sucesso nos próximos anos”.

Defensor da atividade do profissional de callcenter, o executivo acredita que as empresas do setor precisam ser reconhecidas como ativi-dade econômica, já que re-presentam uma boa porcen-tagem de emprego total no País, além de serem as maio-res empregadoras de jovens em início de carreira. Tam-bém ressalta a importância de fazer esses profissionais acreditarem que têm uma carreira, ao invés de enca-rarem o callcenter como um trabalho temporário. “Temos diretores da Dedic que co-meçaram como atendentes. Esse é o primeiro passo para a indústria de contact center ser profissionalizada. Hoje, 86% das nossas vagas de liderança são ocupadas por pessoas que já trabalhavam na empresa”, afirma.

Com esse foco, a Dedic estuda investir mais de R$ 2

milhões por ano no projeto “Universidade Corporativa”, lançado em novembro do ano passado com objetivo de subsidiar a educação for-mal de nível superior dos 16 mil colaboradores. A Univer-sidade oferece 15 cursos, au-torizados pelo MEC (Ministé-rio da Educação), divididos em cinco áreas: comércio; gestão; saúde; informática e turismo, lazer e hotela-ria. Os cursos têm duração de dois anos e representam uma oportunidade para que os colaboradores retomem os estudos e voltem às salas de aula com um custo de R$ 100,00 mensais. “É um compromisso que a empresa tem com a educação. É a di-ferença deste grupo com re-lação aos outros. Os líderes da Dedic, no futuro, serão os que se formaram na nossa universidade”, explica Leite.

Atualmente, o Brasil é o 3º maior mercado em nú-mero de atendentes, supera-

do apenas por Estados Uni-dos e Grã-Bretanha. Com condições de tornar-se po-tência, o setor deve crescer muito nos próximos anos. “Vamos encontrar o cami-nho do crescimento que vai transformar a indústria de callcenter em exportadora de atendimento”, acredita o executivo. Para obter bons resultados e acompanhar o crescimento do mercado, Paulo destaca a necessida-de de cumprir normas como Probare e NR 17 e salienta que as pequenas empresas que não estão preparadas para isso não conseguirão sobreviver. “Trata-se de um

Com objetivo de me-lhorar o serviços pres-

tados aos cliente, a Brasil Telecom centralizou o atendimento em suas de-pendências. Com isso, os 12,2 mil operadores da Teleperformance que atendiam os assinantes da BrT passarão a integrar o quadro da operadora. O que ainda não está defini-

BrT internaliza central de atendimento Operadora tem expectativa de estruturar uma empresa de callcenter

do é se os atendentes se-rão incorporados ao grupo BrT ou se uma coligada será criada para abrigar os novos empregados.

Com a BrT fora do port-fólio, a Teleperformance passa a ter oito mil fun-cionários. Mas a empresa acaba de apostar US$ 10 milhões na infra-estrutura de atendimento de “um

grande cliente” que co-meçará a atender em breve. Outros R$ 64 mi-lhões foram investidos nos últimos 12 meses. Por outro lado, a BrT pretende assumir “ime-diatamente” o atendi-mento ao assinante e a expectativa é estruturar um callcenter que pres-te serviços a terceiros.

Paulo Neto Leite, presidente da Dedic


Quem disse que brasileiro adora fila?Compra de ingressos por telefone ou Internet já supera venda em bilheterias

O crescimento do núme-ro de ingressos vendi-

dos por telefone ou pela in-ternet para shows, musicais, cinemas e peças de teatro comprovam que, cada vez mais, o consumidor busca comodidade. Segundo in-formações obtidas na bilhe-teria do Teatro Alfa, em São Paulo, onde desde o início de março o musical My Fair Lady é apresentado, 90% dos ingressos são vendidos pelo telefone. Para o musi-cal Miss Saigon, que estreou em julho, no Teatro Abril, é esperado um milhão de espectadores até o final de suas apresentações na cida-de, 25% vindos de fora da capital. Ou seja, ingressos vendidos por telefone.

“A profissionalização do setor de callcenter e a confiança adquirida em transações on-line também contribuíram muito para a substituição do guichê pelo telefone ou computador”, afirma Jarbas Nogueira, pre-sidente da ABT (Associação Brasileira de Telesserviços). Pela internet, em sete anos de operação, mais de três milhões de ingressos já fo-ram vendidos por uma única empresa do ramo. Há casos de empresas que cobram taxa de conveniência (geral-mente de 15%) sobre o valor de cada ingresso, o que para muitos é compensado pela comodidade oferecida.

Para atender melhor à po-pulação, a Previdência

Social criou a Central 135, canal de comunicação que oferece serviços e informa-ções com objetivo de realizar o atendimento por telefone com mais qualidade e segu-rança. Na nova central, todas as ligações feitas e as telas acessadas pelos funcionários são gravadas, possibilitando o rastreamento das operações.

Com a mudança, os atendimentos do PrevFo-ne e do Disque-Denúncia (08007070477) passam a

ser feitos por meio de três callcenters, instalados em Salvador (BA), Recife (PE) e Caruaru (PE). “O 135 foi criado para atender a de-manda de agendamento da Previdência Social no Brasil. Ele tem uma capa-cidade de 10 milhões de atendimentos por mês, en-quanto a capacidade insta-lada do PrevFone é de 300 mil por mês”, explica Luiz Marinho, ministro da Previ-dência Social.

O novo sistema permite ao cidadão agendar dia e hora

Previdência com nova centralAtendimento terá mais qualidade e segurança

processo de seleção natural no mercado, onde as em-presas que estiverem des-preparadas não conseguirão se manter”.

Além de apostar no cum-primento das normas, a empresa procura manter a estabilidade financeira e promover a capacitação de seus colaboradores, “pila-res fundamentais de qual-quer empresa de callcen-ter”, segundo Leite. Apesar de todo trabalho realizado, o presidente reconhece ter

ainda muito o que fazer e é otimista quando se trata de globalização. “Sem dúvi-da, nos próximos três anos haverá uma total virada no peso que a internacionali-zação terá no setor”, diz.

Sem esquecer do clien-te, é fundamental buscar um diferencial no serviço prestado pois, com o avan-ço do setor, as empresas que não tiverem sua marca estruturada podem perder mercado. “O cliente tem de perceber o nosso dife-

rencial e reconhecer que terceirizar o atendimento foi uma ótima decisão to-mada”, afirma Leite. Tam-bém é necessário transmi-tir confiança para que o cliente saiba que o serviço contratado está sendo bem feito. “Os clientes têm de acreditar que somos a em-presa certa para atender seu cliente”, completa.

Com essas características, a Dedic faturou, no ano passado, R$ 286 milhões e a expectativa para este ano é ultrapassar a barreira dos R$ 300 milhões. De acordo com Leite, para alcançar esse objetivo, além de apos-tar nas pessoas é preciso trabalhar cada vez mais no diferencial da empresa. “Te-mos de aprender a cada dia. Não somos perfeitos, temos consciência das nossas limi-tações e trabalhamos nelas. Hoje em dia, somos uma empresa sólida, com pro-fissionais cheios de vonta-de de trabalhar, treinados e contentes. Esse é nosso dife-rencial”, finaliza.

para atendimentos como perícia médica, pedidos de prorrogação ou reconside-ração de auxílio doença, solicitação de auxílio re-clusão, salário maternida-de, aposentadoria, pensão e benefício assistencial. O horário de atendimento também foi ampliado, pas-sando a ser das 7h às 22h, de segunda a sábado. A li-gação é gratuita a partir de telefone fixo ou orelhão. Nas ligações feitas por ce-lular, o cidadão ouve uma mensagem informando que será cobrado o valor de uma ligação local. Caso ele concorde, basta perma-necer na linha.

up date Marcos Calliari


Tanta necessidade de informação e controle implica na dedicação de muito tempo e esforço para uma atividade vista

como inglória e pouco valorizada

”“

Tendências podem atrapalhar a evolução profissionalCom a evolução dos processos burocráticos, profissional investe cada vez mais tempo no gerenciamento das atividades administrativas

Já parou para pensar o que têm em comum as últimas tendências ad-

ministrativas, como marketing de relacionamento, avaliação de retorno sobre investimen-to (ROI), database marketing, centros de profit and losses por unidade ou linha de pro-duto, contabilidade gerencial, remuneração por performan-ce, balance scorecard...?

Faça um esforço, é mais prosaico do que parece: todas exigem sistemas apurados de informação, prontos e infalí-veis – e muito esforço – para sua atualização e conferência constante. Sem isso, qualquer uma dessas novas tendências naufraga solenemente.

A direção da evolução ad-ministrativa e mercadológica dos últimos anos está intrin-secamente ligada à identifi-cação e processamento de informação. Na busca inces-sante pelo aumento de efi-ciência (e de valor, para o acionista), tornou-se impres-cindível a capacidade de des-trinchar cada etapa, verificar causas e efeitos das ações, ao mesmo tempo em que se au-menta o controle e homoge-neidade das informações. As explosões de sistemas integra-dos (como os ERPs e CRMs, por exemplo) nada mais são do que um sintoma claro des-sa tendência.

Não há uma maneira de aumentar a rentabilidade por cliente, por exemplo, se você não tem dados precisos dos fa-tores que a compõe e o que a afeta, historicamente. E isso

vale para todos os clientes de sua base de dados. Tampouco você conseguirá avaliar exata-mente qual o retorno de uma ação de marketing – uma pro-moção, por exemplo - se você não consegue isolar com mi-núcias qual o efeito total das ações tomadas e as ações con-comitantes dos concorrentes em períodos independentes.

E mais: para avaliar a lucra-tividade de uma extensão de linha de produto ou uma no-va unidade de negócio, é im-prescindível identificar qual a

contribuição exata dessa va-riante para a adição de no-vos consumidores, repetição e fidelidade de compra, assim como os aspectos de custos li-gados ao rateio adequado das despesas gerais de vendas e marketing, além dos custos logísticos decorrentes da sim-ples existência do produto.

Tudo isso parece lógico, afinal, os principais causado-res de estratégias e discipli-nas que aumentam a produ-tividade (ou seja, o valor) de sua empresa, que passam por um melhor jeito de levantar, analisar e observar informa-ções, estão ligados à tecnolo-gia, informação e base de da-dos. Mas, como reza a antiga cartilha da Database Marke-ting, “shit in, shit out”. Sua in-

Já posso ouvir alguns de vo-cês murmurando: “Eu não sou digitador, nem trabalho no fi-nanceiro, então isso não me concerne”. Ah, não?! Pense no tempo em que você de-dica a atividades administra-tivas e de controle, hoje em dia, em seu trabalho. Pense em prestação de contas pa-ra o board, relatórios, controle de propostas, previsão de pro-dução e demanda, cálculos de conversão, fechamentos. Ago-ra, pense no tempo que você se dedicava às mesmas ativi-dades há cinco anos. Ou três anos. Ou no ano passado. Sin-ta-se aliviado se esse tempo não tiver aumentado muito.

“É o preço do progresso”, diz um entusiasta. “A produ-tividade de meu trabalho au-

formação é tão boa quanto os dados que são imputados ne-la. Não que isso implique, necessariamente, em erros de entrada de dados ou pro-cedimentos, ainda que isso continue existindo e seja um problema em algumas ativi-dades. Mas a verdade é que tanta necessidade de informa-ção e controle implica na de-dicação de muito tempo e es-forço para uma atividade vista como inglória, pouco valori-zada e que normalmente atra-palha nossa atividade fim.

mentou mesmo assim”, ale-ga outro. Então, abaixem os punhos, porque em hipóte-se alguma estou oferecendo resistência à evolução e no-vas metodologias. Muito pelo contrário, me conforta pensar que contribuo freqüentemen-te para a popularização de no-vidades no nosso tão castiga-do marketing. Apenas imploro que os dois pratos da balança sejam sempre considerados.

E não falo dos custos que entram em qualquer pla-no estratégico. Falo daque-les altamente subestimados na nossa rotina. Um deles é, obviamente, o tempo dedi-cado às tarefas que simboli-zam a implantação das novas diretrizes. Outro, freqüente-mente ignorado, é a motiva-ção (ou ausência dela) que a introdução em uma interrup-ção na sua agenda gera. Há também a redução de pesso-al que transfere o controle pa-ra a gestão. Ou a reclamação com TI porque o sistema está fora do ar. Ou com o depar-tamento financeiro que exige mais controles e reports para a matriz. Ou o seu chefe que pede relatórios anacrônicos de supetão. Ou...

O diabo mora nos detalhes.

Marcos Calliari é diretor geral da Ipsos Insight no Brasil, economista, MBA em Insead, França e doutorando na FGV em SP. É professor do Ibmec, e viveu nos EUA e China trabalhando para multinacionais. E-mail: [email protected]



O desafio profissional em um mundo cada vez mais globalImagine a história de um brasileiro que foi selecionado para gerenciar a operação brasileira de uma filial da globalizada Englishtown e virou o principal executivo da operação na Europa e Américas. No caminho, muitos clientes e aprendizado

Julio de Angeli. Guarde esse no-me. Há pouco mais de sete anos, esse executivo de 36 anos dispa-rou um projeto de e-learning para alguns amigos avaliarem e se sur-

preendeu. Foi o escolhido para dirigir a fi-lial brasileira da Englishtown. O desafio, no início dos anos 2000, era ampliar os negó-cios da empresa, e estruturar a operação de trazer para o Brasil o ensino de inglês à dis-tância. Formado pela FGV, por muito tempo trabalhou em instituição bancária, apren-dendo cedo a lidar com ambientes de com-petitividade e busca por resultados.

Mas ele resolveu abandonar tudo e passar um ano no exterior, viajando. “Foi a melhor coisa que fiz”, diz. De volta, montou a SSJ, que lhe deu experiência em relacionamento e lhe rendeu o convite. Hoje, está com no-vo endereço: Londres. O resultado da ope-ração da filial lhe rendeu, primeiro, a gestão da operação na América Latina e agora da Europa e Américas.

Nesta entrevista exclusiva, Angeli fala de cres-cimento profissional, desafio de ser um execu-tivo global, oportunidades, experiência com callcenter, gestão de clientes e sucesso. Ele re-lembra a tragédia do World Trade Center, em 2001, e o efeito nefasto no mundo dos negócios que afetou a Englishtown. Ela freou os investi-mentos no ensino on-line e investiu mais ain-da em campanhas de fidelização e marketing. Mas, desde 2004, a empresa apresenta vigoro-so crescimento de 70% ao ano. Boa leitura.

entrevista Julio de Angeli


Quem é a Englishtown?A Englishtown é uma

subsidiária independente da EF e tem uma estrutura de verdade: escola, alunos, canais de vendas tradicionais e turismo. O negócio de ensino online surgiu como um novo canal. Mas a internet, naquela época, estava em seu início. Em 2001, com os atentados ao World Trade Center, sobreveio à crise e a própria EF sofreu muito na época. Em 2002 e 2003 as pessoas pararam de viajar, dificultando bastante os negócios. Por isso, a empresa segurou seu ritmo de investimentos para poder se posicionar no mercado global. A partir de 2004, o ambiente foi extremamente favorável e começamos a crescer em ritmo de 70% ao ano.

Como o senhor entrou na companhia e quais são seus desafios?

Entrei no final dos anos 90 e cuidei apenas da unidade do Brasil até meados de 2005, quando assumi a América Latina. Também temos escritórios em outros

países que gerenciamos do Brasil e do México. Agora, assumi o mercado europeu juntamente com as Américas. Dentro do negócio de ensino de inglês, os principais mercados são: Brasil, Argentina, México e o mercado hispânico nos Estados Unidos, que é bem intenso. Também há a Europa, onde atuamos em quatro países principais: França, Itália, Espanha e Alemanha.

Onde fica a sede da English town?

Fica em Hong Kong, mas é uma empresa interessante e bem diversificada. Ela é recortada, e tem suas bases e estruturas dentro do conceito de globalização. Nós temos a sede em Hong Kong, onde fica a área de marketing e finanças e o CEO da empresa. A área de desenvolvimento e tecnologia fica em Chan Hai e a área de desenvolvimento fica em Chenai, ambas na Índia. Mas aproveitamos recursos do mundo inteiro. Os escritórios que temos na América Latina, no Brasil, e na Europa são de

desenvolvimento de negócios e vendas.

Qual é, afinal, o grande diferencial da escola?

A Englishtown é uma escola de inglês como qualquer outra, com a vantagem de oferecer ao aluno a conveniência de estudar onde ele quiser e determinar sua flexibilidade de horário. Para ser nosso aluno, basta possuir um computador com internet, para ter acesso ao professor e aos exercícios. Essas são as grandes vantagens no ensino à distância. Nosso diferencial é que o inglês oferece a possibilidade de o aluno treinar conversação, diferentemente de um curso de marketing online, por exemplo. O idioma exige a prática da fluência verbal, e o Brasil é um país onde as pessoas desejam falar inglês fluentemente.

Empresas globalizadas e relacionamentos cada vez mais integrados trazem às pessoas a perspectiva da necessidade de dominar a língua inglesa. Foi aí que encontramos espaço para crescimento. Nós identificamos as necessidades do aluno, para sabermos o que ele precisa e onde encontra dificuldades. Também não basta ter fluência verbal, e deixar de lado o vocabulário próprio para negócios, por isso, desenvolvemos produtos mais adequados a essa nova realidade. Recentemente lançamos produtos personalizados onde ofere

RADIOGRAFIAUma empresa traduzida em grandes números

• 70% ao ano é o índice de crescimento da Englishtown

• 500 professores espalhados pelo mundo ensinam inglês à distância

• 50 mil alunos brasileiros por ano

• 400 mil já estudaram desde a chegada da escola no País

• Nove milhões de alunos já estudaram no mundo todo

• 40% das vendas são feitas por telefone no Brasil

• 40 milhões foram investidos em pesquisa desde a criação da escola

Fazemos uma revisão e um teste a cada seis meses para saber como o aluno evoluiu. Este é o caminho que trilhamos: escutamos o mercado e entendemos o perfil do nosso aluno“ ”


cemos aulas particulares. O resultado é surpreendente. Além disso, temos um coach dentro da empresa, uma pessoa que liga todos os meses para o aluno e faz um acompanhamento individual. Fazemos uma revisão e um teste a cada seis meses para saber como o aluno evoluiu. Este é o caminho que trilhamos: escutamos o mercado e entendemos o perfil do nosso aluno.

O serviço é totalmente web? Ou há aulas presenciais?

O serviço é totalmente web. Não há nada presencial. O aluno tem exercícios na internet, com vídeos e flashes onde ele estuda e interage com o conteúdo. Existe uma parte de serviços que promove a interação do aluno com outros alunos e também a relação do aluno com o profes

sor. Além das aulas de conversação, realizadas a cada hora cheia, onde o aluno treina a prática com o professor, temos aulas particulares. Nossa plataforma de ensino é online, temos professores espalhados pelo mundo inteiro. Muitos deles no Brasil, mas nenhum brasileiro. São mais de 500 professores no mundo, que se revezam nos diferentes horários.

Mas as aulas particulares também são na internet?

Sim. Temos uma lousa virtual onde o professor gerencia os alunos por meio do sistema ‘Centra’, que não é plataforma própria, mas é muito bom e reconhecido no mercado. Com ele, fazemos quase cem aulas simultâneas. Como atendemos alunos de todos os lugares do mundo, os

horários são bem diferentes. Por isso, as salas nunca são iguais e é tudo muito dinâmico. Depois que o aluno começa a praticar, ele entende o sotaque de pessoas de outros países. Isso é outra vantagem do ensino à distância.

Quantos alunos vocês tem?

Hoje, no Brasil, temos cerca de 50 mil alunos por ano. E contando os que já passaram pela escola no mundo todo, o número chega a nove milhões de alunos que entram e saem do nosso sistema de assinatura. No Brasil, devemos ter atendido no total, aproximadamente 400 mil pessoas. É um negócio grande dirigido àqueles que optam, pela conveniência, de estudar no seu próprio ritmo. Mas nós queremos mais notoriedade. Nós já conseguimos bastante evidência na internet como demonstra os números de busca no Google que cresceram bastante.

Como funciona o feedback para modernizar o trabalho?

Temos algumas estratégias para isso, incluindo um time de desenvolvimento de produto que fica

em Chan Hai e que viaja pelo mundo para conversar com alunos e entender suas necessidades. Recebemos muitas solicitações por meio desses grupos e, na medida do possível, transformamolas em produção. Por exemplo, criamos o tradutor online, temos um laboratório de gramática em que o aluno pode ver as diferentes formas de gramática inglesa e americana e um laboratório de pronúncia. Temos também um teste chamado Adaptive Test que avalia o desempenho do aluno, aumentando ou diminuindo o nível de dificuldade.

Também temos um time de marketing, que faz pesquisas constantes. Assim, temos noção de novas preferências de produtos e sugestões para melhoria do serviço. Com base nisso, a cada seis meses, fazemos um anúncio de novos serviços.

Como a escola busca clientes?

A grande fonte dos alunos é pela internet. Temos parcerias com diferentes portais no mundo, como, por exemplo, o portal MSN, que atinge mais de 20 países, o que nos permite criar um relacionamento

Aproveitamos recursos do mundo inteiro, mas os escritórios que temos na América Latina, no Brasil e na Europa são de desenvolvimento de negócios e vendas“

”

Empresas globalizadas, e relacionamentos cada vez mais integrados, trazem às pessoas a perspectiva da necessidade de dominar a língua inglesa.

Foi aí que encontramos espaço para crescimento“ ”



global. Fazemos muita publicidade online e temos links espalhados em diversos portais. Também trabalhando intensamente com mecanismos de busca e temos uma equipe em Londres que trabalha com search and otimization, ou seja, que monta os sites para conseguirmos o melhor ranking nos portais de bus

ca e também nos links patrocinados, onde investimos bastante dinheiro. Além disso, fazemos campanhas em mídias tradicionais. O mercado de ensino à distância tem crescido muito na China e o Brasil segue essa tendência. Para sairmos da mídia online, e começarmos a investir em mídia tradicional precisa

mos ter consciência do reconhecimento que nossa marca tem. Poderíamos ter começado a investir antes, mas esperamos o momento certo para fazer um investimento de massa. A internet está mais popular, os preços dos computadores estão mais acessíveis, um exemplo claro é a Positivo Informática, que cresce muito vendendo esses equipamentos.

Como é a experiência com o callcenter?

Tínhamos a visão de que, por ser uma escola na web, a venda do serviço tinha que ser pela internet. O trabalho de marketing era baseado em criar melhores páginas de acesso, mais atrativas e com mais design. E, muitas vezes, as pessoas queriam entender um pouco mais do serviço, buscavam um contato que explicasse suas dúvidas e criasse um ambiente propício para a pessoa se sentir confortável para comprar ou testar o serviço. Como a internet era ainda um mercado pequeno, as pessoas não compravam o serviço. Foi quando decidimos começar a vender somente pelo telefone, e hoje a ilha de Hong Kong é um dos nossos maiores mercados. Em segundo lugar, te

mos a China e em terceiro o Brasil. No callcenter temos consultores especializados em entender a necessidade do cliente e identificar seu perfil. Com isso, oferecemos opções diversificadas de estudo e conseguimos atingir diferentes necessidades de níveis de aprendizado. Com o callcenter, nossas vendas aumentaram. No Brasil, 40% das vendas são feitas por telefone.

Mas o callcenter começou no Brasil?

Não. Nós tínhamos um callcenter apenas para atendimento. Mas as vendas por telefone começaram em Hong Kong e depois investimos na China e no Brasil. Hoje, temos um sistema de CRM global e todo o processo de vendas é feito por ele. Existem as peculiaridades de cada mercado, mas a seção de atendimento e identificação do cliente segue uma metodologia global. As vendas por telefone no mundo inteiro chegam a aproximadamente 30%.

Esse volume de negócio via callcenter lhe surpreende, consi-derando que a empresa começou com vendas pela internet?

Certa vez me perguntaram se a Englishtown es

Para começarmos a investir em mídia tradicional, foi preciso ter consciência do reconhecimento que nossa marca tem. Poderíamos ter começado a investir

antes, mas esperamos o momento certo para fazer um investimento de massa“ ”

Como atendemos alunos de todos os lugares do mundo, os horários são bem diferentes. Por isso, as salas nunca são

iguais e tudo é muito dinâmico“ ”



tava migrando para o mercado tradicional. De certa forma, está sim. Às vezes, achamos que a internet vai resolver todos nossos problemas, e não é bem assim. A internet serve como plataforma de serviço e como ferramenta de conveniência e flexibilidade para o aluno, pois é disso que ele precisa. Mas também existe o contato pessoal. Em Chan Hai, na China, por exemplo, temos mais de 30 centros, onde

o aluno tem suporte presencial e workshops locais. Não fazemos isso no Brasil ainda, mas na China já chegamos nesse nível. A identificação dessas oportunidades veio por meio de pesquisas. Ao longo de dez anos de empresa, foram mais de US$ 40 milhões investidos em pesquisas. Mesclando esses resultados, chegamos à solução ideal. Estamos lançando aqui no Brasil o Life Club, onde os alunos po

derão se encontrar presencialmente. No programa, haverá um coordenador que fará o acompanhamento dos alunos tanto em eventos acadêmicos quanto sociais. Esse é um pedido dos próprios alunos que resolvemos atender. Pela distância geográfica, vamos começar por São Paulo, onde fica a maioria dos alunos, e, se der certo, nossa intenção é implantar pequenos centros no Brasil inteiro. Mas estes planos são para 2008.

Como é o desafio profis-sional de assumir uma operação tão grande?

Temos a grande vantagem de ter um negócio único, com estrutura de produção de desenvolvimento global, mas que atende as peculiaridades regionais. Esse é o maior desafio de assumir uma grande operação com vários países. Por isso desenvolvemos uma estrutura de marketing única, que atende a todos esses países. Hoje, o grande desafio está em encontrar profissionais globalizados. Essa é a nossa maior dificuldade. Por exemplo, temos um gerente de marketing no Brasil e no México, e na Europa temos quatro países com estruturas diferentes. Queremos ter uma estrutura única de marketing que

atenda às necessidades de todos esses mercados. Para isso, precisamos de um profissional que entenda o negócio, e saiba lidar com idiomas e internet, e isso não é fácil. Queremos pessoas criativas, próativas e com facilidade de se envolver com projetos multiculturais, que é um dos nossos maiores desafios.

E os desafios futuros?Temos de ter flexibilida

de para nos organizarmos em uma estrutura que não obedece a horários de trabalho. Esse é o resultado e o segredo do nosso sucesso. Dentro da nossa estrutura, temos pessoas de vários lugares do mundo como França, Itália, Espanha, Brasil, México e Suécia. É um time completamente multicultural e que tenta falar a mesma língua. Vivemos a realidade do que vendemos, sabemos que outros negócios estão surgindo dessa forma.

Quando chega a hora de maturação do negócio, a empresa tem de se estruturar, ter uma base sólida do sistema de banco de dados, produtos e finanças que precisam estar integrados. Um dos nossos focos, hoje, é entender as peculiaridades por meio do banco de dados. Queremos compreender quem são nossos alunos, de onde eles são e o que eles precisam. Na internet, conseguimos ter acesso a todas as atividades dos alunos e entender isso é o desafio de toda empresa de internet.

Queremos pessoas criativas, pró-ativas e com facilidade de se envolver com projetos multiculturais, que é um dos nossos grandes desafios“ ”

No callcenter, temos consultores especializados em entender a necessidade do cliente e identificar seu perfil.

Com isso, oferecemos opções diversificadas“ ”



eventos

Experiências”, organizado por Fátima Vilanova e Car-los Alberto Tanezini, que traz diversos testemunhos de experiências de êxito em ouvidorias.

No dia seguinte, o con-gresso abre com a palestra “O Brasil não é para ama-dores – estado, governo e burocracia na terra do jeiti-nho”, do Prof. Belmiro Val-verde Jobim Castor, PHD em Administração Públi-ca pela USC-University of Southern Califórnia e Pro-fessor do Curso de Douto-rado em Administração da PUC/PR, que vai discorrer sobre a atualidade político-

mento dos participantes da comunidade brasileira de ouvidores e de todos aque-les que se interessam pela instituição.

A programação do evento prevê a realização de con-ferências magnas que vão abordar temas conceituais e painéis específicos que vão discutir o cenário, particula-ridades e avanços do setor. “A ouvidoria brasileira indu-bitavelmente adquire con-tornos e atuações adequa-das à nossa realidade, sem deixar de lado a inspiração maior nos conceitos e pa-radigmas do Ombudsman clássico”, define Oliveira.

A primeira pales-tra do Congresso, após a abertura da solenidade, no dia 19, será ministra-da pelo Dr. Edson Luiz Vismona, ex-presidente da ABO Nacional e ex-Se-cretário de Justiça e Cidadania do Estado de São Paulo e terá o tema “Ética, con-duta e credibilida-de do ouvidor”. Na seqüência, haverá o lançamento do livro “Ouvidorias Univer-sitárias – Relato de

Em debate, a consolidação da ouvidoria Com convidado internacional, Congresso reúne representantes de todo o Brasil para discutir tendências, avanços e elege nova diretoria

administrativa brasileira, a qual tem influência decisi-va na ação dos ouvidores públicos e privados.

Na seqüência, Ber-nard Richard, Ombuds-man da Província de New Brunswick, no Canadá, e ex-presidente do Forum of Canadian Ombudsman, apresentará a experiência do ombudsman no Canadá e sua similaridade com o ouvidor brasileiro. “A troca de relatos de experiências de outros países com reali-dades diversas às nossas, é um motivo inspirador para a reflexão dos congressis-tas”, acredita Oliveira.

Ainda no dia 20, terão início as apresentações e debates em painéis especí-ficos, com particularidades que possam vir a ser do in-teresse de outros grupos de ouvidores. Em sequência, os painéis apresentados se-rão: “As diversas faces das ouvidorias públicas”, “A eficácia da reclamação nas ouvidorias das empresas”, “Resoluções do Conselho Monetário Nacional e do Banco Central do Brasil: impacto nas ouvidorias” e “A atuação dos fóruns de ouvidores”.

No dia 21, o congresso inicia-se com o Prof. Mano-el Eduardo Alves Camargo e Gomes, doutor em Direi-to, professor da Universida-de Federal do Paraná e o primeiro ouvidor público do Brasil. Com o tema “Ou-vidor: representante do ci-dadão ou da instituição”, vai debater esta importan-

Desde a realização do 1º Encontro Na-cional de Ouvido-

res, em 1995, na cidade de João Pessoa/PB, a ouvido-ria vem instituindo-se de modo geométrico e, conse-qüentemente, trazendo cada vez mais profissionais para a atividade, tanto na esfe-ra pública quanto na priva-da. Agora, 12 anos depois, a evolução dos encontros nacionais para a realização do 11º Congresso Brasilei-ro de Ouvidores, demons-tra a grandiosidade do setor e a evolução da ABO (Asso-ciação Brasileira de Ouvi-dores), que se desenvolveu conjuntamente, de manei-ra a ser entusiasticamente comemorada. Resultado de uma iniciativa que congre-gava 15 cidadãos, a ABO hoje conta com aproxima-damente mil associados.

Este cenário é comemora-do pelo presidente da enti-dade, João Elias de Olivei-ra, que vê no progresso da ABO um reflexo desse cres-cimento. “A representati-vidade e credibilidade da Associação Brasileira de Ouvidores propiciou o seu reconhecimento por par-te da comunidade interna e da sociedade. Assim, nada mais correto do que trans-formarmos nossos encon-tros em um congresso com o perfil e a grandeza que os ouvidores merecem. Esta é a razão da nova denomina-ção”, comenta. Para ele, o congresso apresenta-se co-mo uma excelente opor-tunidade para o congraça-

O Congresso se apresenta como uma excelente oportunidade para o congraçamento dos

participantes da comunidade brasileira de ouvidores

João Elias Oliveira

“”


te questão pela qual passa o setor. Na seqüência, César Ken Mori, grente da Ouvi-doria do Probare, apresenta-rá o trabalho realizado pelo Programa Brasileiro de Au-to-Regulamentação do Setor de Relacionamento. Encer-rando os painéis, Sueli Ren-berg, ex-ouvidora do Grupo Pão de Açúcar e Adriana Xi-menes, da Ouvidoria do Mi-nistério da Fazenda, vão fo-car o tema “Construindo Recursos Conversacionais para a Prática da Ouvidoria” e “O Ouvidor como Media-dor de Conflitos”, respecti-vamente.

Para fechar o evento com chave de ouro, os presiden-tes das diversas seccionais da Associação Brasileira de Ouvidores apresentarão os seus relatórios de atuação. Após o encerramento, a en-tidade reúne-se para a rea-lização da Assembléia Ge-ral da ABO Nacional, que vai eleger os novos mem-bros do Conselho Delibe-rativo e de sua Diretoria Executiva, que comanda-rão os destinos da entidade no biênio 2007/2009.

Entusiasmado, Oliveira acredita que o evento des-se ano será digno de refe-rência na história da ABO. “Pela intensa procura de informações sobre o even-to e o número inicial de inscrições, podemos afir-mar que o Congresso atin-girá os seus objetivos de sucesso. A programação contempla todas as áre-as interessadas, e as confe-rências magnas serão pro-feridas por especialistas do primeiro time. Com certe-za, uma vez mais a ABO Nacional realizará um en-contro de ouvidores brasi-leiros que traduzirá a gran-deza da instituição”.

A sétima edição do Prêmio ABT – Me-lhores Práticas em

Telesserviços, que aconte-ce no dia 20 de setembro, no Memorial da América Latina, em São Paulo, che-ga na época de comemora-ção de duas décadas de ati-vidades da entidade.

Algumas novidades co-roam o evento este ano, como o lançamento de quatro novas categorias. Assim, além das tradicio-nais, o setor reconheceu representantes de “Opera-ções integradas de comu-nicação”, que integram callcenter com ações via SMS, web ou publicida-de, de “Operações Inter-nacionais”, com cases de empresas que fazem aten-dimento em um ou mais

Um brinde às melhores açõesAtividade celebra sétima edição do Premio ABT que, mantendo rígidos critérios de julgamento, vai homenagear as melhores práticas de gestão e relacionamento com cliente

idiomas a partir do Brasil e de multinacionais com operações no País, de “Serviço de Atendimento ao Público – SAP” e tam-bém a “Empresa-Revela-ção”, que premia empre-sas de uma a 500 PAs que tenham demonstrado de-sempenho acima da mé-dia. No total, 208 cases inscritos concorrem às 13 categorias.

As mudanças também vieram a âmbito organi-zacional. A ABT decidiu aperfeiçoar ainda mais o processo de julgamento do prêmio, instituindo um dos jurados como coordena-dor do grupo para mediar eventuais impasses e ava-liar situações incomuns, como uma nota particular-mente baixa de um dos ju-

rados ir contra o consenso geral da banca.

Além disso, a entidade promoveu uma maior par-ticipação do setor na elei-ção da categoria “Executi-vo do Ano”, considerada, com alguma razão, a mais concorrida. Os seis profis-sionais que competem ao prêmio são Agnaldo Cal-bucci, presidente da Aten-to, Marcelo Rissato, dire-tor-executivo da Veganet, Márcia Freitas, diretora da Mapfre Seguros, Pau-lo Neto Leite, presidente da Dedic, Valdik Guerra, presidente da Contractors e Marcelo Martins, diretor geral da Meta. Seguindo a tradição, o nome do ven-cedor só será conhecido do público durante a ceri-mônia de premiação.

As mudanças também vieram a âmbito organizacional. A ABT decidiu aperfeiçoar ainda mais o processo de julgamento

www.clientesa.com.br cliente sa 23

24 cliente sa agosto 2007www.clientesa.com.br

marketing de relacionamento

Moeda Dotz fideliza clientes Programa visa estimular o consumidor e aumentar as vendas

A Dotz Marketing criou o Programa Dotz de Fidelidade,

uma solução de coalizão que permite ao consumi-dor comprar um produto, ganhar moedas Dotz e as trocar por prêmios no site da empresa. De acor-do com Camila Zampieri, gerente de marketing da Dotz, o programa é uma ferramenta que admite o cadastro de clientes e a criação de campanhas seg-mentadas para direcionar o comportamento do con-sumidor. “O cliente esco-lhe o prêmio e ganha uma moeda que tem capacida-de de troca rápida em di-versos locais. É uma forma de estimular o consumidor

e aumentar as vendas. O programa traz informação e facilidade operacional”, explica Camila.

Com o objetivo de melho-rar o relacionamento com seus clientes a loja Bob’s do Shopping Rio Sul, no Rio de Janeiro, iniciou uma parceria com a Dotz. Os frequentado-res que fizerem um pedido na unidade receberão um código numérico no cupom fiscal. Ele poderá ser validado e convertido em Dotz no site do programa ou pelo atendi-mento telefônico. Após vali-dar o código e ganhar suas unidades da moeda Dotz os clientes responderão a uma pesquisa. Esta ação, por en-quanto, é exclusiva para a loja Rio Sul.

“Nós percebemos que pre-cisávamos conhecer nossos clientes. Quando tomamos conhecimento do Programa Dotz, vimos nele uma pos-sibilidade de transformar o consumo diário em benefí-cio. Estamos em uma fase de cadastro e análise para iden-tificar o perfil de nossos con-sumidores. A próxima fase desse processo será direcio-nar o consumo. De acordo com os resultados obtidos vamos decidir se é possível expandir o programa para toda a rede”, explica Luis Vendramini, gerente de pro-dutos do Bob’s.

A Editora Abril também é parceira do programa e está com promoções com a moeda Dotz para seus assi-

nantes. Clientes que renova-rem a assinatura das revistas Abril, ou mudarem a forma de pagamento para débito automático, ganham 2.000 Dotz por transação. Quem já tiver renovado e opta-do pelo débito automático, pode preencher uma pes-quisa e ganhar 200 Dotz. As promoções são oferecidas conforme o perfil da assina-tura do cliente e podem ser cumulativas. Para participar é preciso realizar o login no site e conferir a promoção vigente para sua assinatura.

Embrace cria para Living

Em outubro, a United Airlines começa a ope-

rar vôos para Washington, a partir do Rio de Janeiro, sem escalas. A primeira via-gem sairá da capital ameri-

Mark Up conquista novas contas

Luis Vendramini, gerente de produtos do Bob’s

mento do número de clien-tes que procuram a United para viajar entre Brasil e Estados Unidos nesta época do ano”, explica Michael Guenther, diretor geral da

United otimiza vôos para clientescana no dia 28 de outubro, estendendo-se até março de 2008 e facilitando as cone-xões com os vôos domésti-cos no Brasil. “Este vôo foi criado para atender ao au-

empresa no Brasil. Este é o terceiro vôo diário da em-presa no País, que já opera serviços diários do Rio de Janeiro e São Paulo para Washington e Chicago.

A Mark Up passa a de-senvolver ações para

Femsa, Panarello, Net e J. Macêdo. A cervejaria Fem-sa terá ações de incentivo junto a vendedores e gar-çons, com o objetivo de aumentar o volume de vendas. A Panarello terá uma campanha dirigida a representantes de vendas e promotores que atuam

junto a farmácias. Os ven-dedores do Grupo J. Ma-cêdo, dono de marcas co-nhecidas como Petybon e Dona Benta, visam au-mentar o volume de ven-das e o mix de produtos por região. Já para a Net, a Mark Up inicia ações de endomarketing para equi-pes de callcenter, vende-dores e líderes.

A Embrace desenvolveu uma ação de marke-

ting para a Living com o objetivo de captar empre-endedores interessados em adquirir unidades do Viva-re - Jardim Itália, na fase de pré-venda. A empresa enviou uma carta perso-nalizada com informações sobre o empreendimento e uma peça gráfica envia-

da para cinco mil pessoas com perfil sócio-econômi-co compatível para adqui-rir um apartamento. Foram comercializados 191 apar-tamentos, 31 deles foram firmados antes do lança-mento e com clientes que receberam a carta. A estra-tégia gerou retorno sobre o investimento (ROI) de 30,4% à construtora.

agosto 2007 www.clientesa.com.br cliente sa 25


especial

A VR em direção ao clienteAo comemorar 30 anos, Grupo VR fecha parceria com 14 empresas e lança conjunto de serviços, produtos e práticas de RH que atende aos diferentes clientes

Auto-atendimento e soluções comple-tas, essa foi a recei-

ta que o Grupo VR seguiu para simplificar o dia-a-dia dos clientes. A empre-sa, que completa 30 anos, apostou em um conjunto de benefícios, serviços e produtos para comemorar a ocasião. Lançado duran-te o 33º Congresso Nacio-nal sobre Gestão de Pesso-as (Conarh), realizado no mês de agosto, em São Pau-lo, o Smart VR 2008 reú-

ne 30 benefícios acessíveis com a agilidade de apenas um contato. “O grupo VR é uma empresa que se ca-racteriza pela inovação, pela criação e por buscar praticidade para o públi-co de recursos humanos e para as pessoas de um mo-do geral. O Smart VR 2008 é resultado dessa evolução constante”, explica Carlos César Coutinho, diretor de negócios do Grupo VR.

O pacote foi idealizado para possibilitar que em-

presas de todos os por-tes comprem benefícios diferenciados e adqui-ram vantagens exclusivas. “Com o Smart VR 2008, vamos proporcionar, de forma inovadora no mer-cado, soluções que se tra-duzem em benefícios pa-ra pessoas e companhias, viabilizando uma deman-da do mercado de traba-lho”, afirma Coutinho. “Antecipamos uma ten-dência que, em breve, se tornará um diferencial competitivo para as orga-nizações”.

Para oferecer um mix completo de produtos, a

“ ”O Smart VR 2008 é resultado da evolução que sempre buscamos

É fundamental que nossos usuários percebam a diferença ao

ser portador de um cartão VR“ ”

VR se uniu a outras 14 empresas nacionais e in-ternacionais e desenvol-veu uma estratégia inédi-ta. “Através dessa rede de parcerias, buscamos ofer-tar para nosso cliente be-nefícios que ele não teria se fizesse negociações in-dividuais com cada for-necedor. Além disso, com esse conjunto de parcei-ras, entendo que as áre-as de recursos humanos dos nossos clientes po-dem cada vez mais focar suas atividades em ques-tões estratégicas, deixan-do os dados operacionais para que possam ser re-solvidos por quem tenha competência no assun-to”, pondera o diretor.

Entre os benefícios, há softwares, hardwares, re-cursos de tecnologia da in-formação, informática, co-mércio eletrônico, internet, suprimentos, entre outros. “A marca VR ganhou pe-so no cenário de recursos humanos e com isso não foi difícil agregar parcerias com grandes empresas que fazem a diferença na hora de evoluir para um paco-te.” De acordo com Cou-tinho, outra vantagem do Smart VR 2008 é a flexibili-dade. “O pacote de benefí-cios poderá ser moldado à necessidade de cada corpo-ração. Ou seja, as grandes, pequenas e médias empre-sas terão acesso a pacotes

Carlos César Coutinho, diretor de negócios do Grupo VR


diferentes de so-luções”, com-pleta.

Auto-aten-dimento – A-lém da ofer-ta permitida pelas parce-rias, a VR de-senvolveu o Smart VR Fácil, um canal de ven-das baseado em auto-atendimento, criado para levar flexibilidade e prati-cidade aos clientes na hora de comprar benefícios pa-ra os funcionários. Toda a transação é feita via inter-net, por meio do site www.smartvrfacil.com.br, sem a necessidade de certificados ou comprovações. “Tam-bém não há a exigência de assinatura de contrato de longo prazo com a VR. Ca-da compra é tratada indivi-dualmente, o que garante comodidade e liberdade de escolha às empresas clien-tes”, avisa Coutinho.

Para o diretor, o Smart VR Fácil é um processo natural dentro da estra-tégia do grupo. “Somos uma empresa totalmen-te digital. Praticamen-te 100% da nossa ope-ração é via internet, seja

nas transações ou no relacionamento com o cliente. Então, nada mais apropriado do que lan-çarmos um canal online para o pacote Smart VR 2008”, explica. Ao aces-sar o site, o cliente con-segue pedir benefícios de alimentação, refeição e auto-serviços, solicitar cartões e receber os cré-ditos na data acordada, sem qualquer necessida-de de interação humana ou burocracia de contra-tos e coisas do gênero.

Americanas.com – Acesso a hotsite exclusivo que oferece produtos para escritório com entregas em até 48 horas.

Dedic – Condições diferencia-das de pagamento ao adquirir serviços de contact center remoto com tecnologia IP.

iG Empresas – Serviços de hospedagem de sites, registro de domínios, contas de e-mails, entre outras ferramentas.

Intel – Condições diferencia-das para compra de computa-

Parceiros Smart VR 2008dores com processadores de última geração.

Ipiranga – Clientes podem utilizar cartão na hora de abastecer e na compra de produtos oferecidos pelos postos.

Lexmark – Vantagens para adquirir multifuncionais, scan-ners e copiadoras.

Localiza Rent a Car – Descon-to de 12% na diária de aluguel de carro, além de parcelamen-to sem juros no cartão.

Microsoft – Facilidade na compra do Windows Vista e Windows Media Center.

PC Legal – Computadores desktop com condições espe-ciais de pagamento.

Positivo Informática – Qua-tro opções de desktop com monitores LCD com preços exclusivos.

Siemens – Venda de roteador digital sem fio, com condições diferenciadas.

Valor Econômico – Des-conto na assinatura por seis meses de Valor ou Valor + Pequenas Empresas & Gran-des Negócios.

Vendapontocom – Vanta-gens na compra de impres-sora, computador e sistema de banda larga e internet sem fio.

ZAP Empregos – As em-presas poderão oferecer aos funcionários 50% de descon-to em anúncios de veículos e imóveis no portal.

Vantagens para todos – Outra estratégia da VR para estar à frente dos concorrentes é manter o foco direcionado não só às empresas clientes, mas também em seus 2,5 mi-lhões de usuários. Pensan-do nesse universo, a em-presa criou o VR & Você, programa de re la ciona-men to que pro porciona experiências diferencia-das e especiais. “O Grupo VR sempre trabalhou com três dimensões de clientes, que são empresas de re-

cursos humanos, estabeleci men-

tos co mer ciais e usuários de nossos car-tões. É funda-mental que nos sos clien-

tes per cebam as van tagens

de ser portador de um cartão da

marca VR. Com o programa, nós levamos

benefícios para eles e, conseqüentemente, cada vez mais agregamos valor ao negócio”, afirma Cou-tinho.

Com o VR & Você, to-dos os meses novas pro-moções e descontos em teatros, cinemas, shows, viagens, restaurantes, lo-jas e uma série de outros estabelecimentos comer-ciais estão à disposição dos portadores dos car-tões VR. O programa tam-bém faz parte do pacote Smart VR 2008. “O mais importante de tudo isso é que, quando o portador verifica que tem acesso a um mundo de vantagens, a VR ganha, o RH ganha e as pessoas que utilizam o benefício ganham”, fi-naliza o diretor.“ ”

Antecipamos uma tendência que, em breve, se tornará um

diferencial competitivo

reflexão Fernando Guimarães


No final de agosto foi realizada mais uma edição do Encontro

Nacional de Anunciantes. O tema deste ano foi “As Revoluções na Proprieda-de, no Formato e no Con-teúdo da Comunicação”. Ambicioso, sem dúvida, mas certeiro também, co-mo provou o fato de cente-nas de profissionais terem se deslocado dos quatro cantos do País até Cam-pinas para ouvir análises e, principalmente, provo-cações em torno do tema. Foram apresentadas novas tecnologias, evidenciadas novas abordagens, sugeri-do um “Novo Pensar”.

A palestra mais abran-gente e, portanto, a que re-fletiu melhor o espírito do encontro, em minha par-cialíssima opinião, claro, foi a do presidente da Esca-la/Synapsys, Rodrigo Etche-nique. Se pudéssemos resu-mi-la em poucas palavras, eu diria que ele apresen-tou e explicou o Marketing de Engajamento, que seria a forma mais atual de atrair e reter consumidores. Na prática, significa dizer que a consciência da marca (awareness), ficou bem pa-ra trás, e que já estamos, in-clusive, ultrapassando a ex-periência da marca, brand experience, e entrando de cabeça na era da experiên-cia do consumidor, custo-mer experience.

Rodrigo abriu a palestra

Se você quer se destacar, misture-seNa Era da Atenção, temos que buscar novas formas de comunicação e aumentar a sinergia entre publicidade e entretenimento

”“Estamos ultrapassando

a experiência da marca e entrando de cabeça na Era da experiência

do consumidor

avisando que “vivemos em uma sociedade multimídia, saturada de opções, onde seletividade é condição de sobrevivência. Esse fenô-meno vem alterando signi-ficativamente o negócio da comunicação. Verbas de propaganda já não estão gerando os resultados de antigamente. E o mesmo se aplica a investimentos diri-gidos a outras ferramentas, como marketing direto e promoção. No cenário atu-

ra 8% em 1990 - última vez em que foi realizado”, ilustrou Rodrigo.

Isso não significa que a propaganda tradicional es-tá deixando de ser relevan-te e não deve ser mais uti-lizada. Propaganda ainda é a forma mais poderosa de se comunicar com uma au-diência de massa. A abor-dagem tradicional, ainda segundo Rodrigo, é que estaria perdendo relevân-cia e eficiência: só 18%

e assim sucessivamente. Não podemos continuar repetindo isso indefinida-mente”, alertou Rodrigo.

Reforçada por todos os avanços tecnológicos atu-ais e futuros, a Era da Aten-ção vai fazer com que te-nhamos de descobrir novas fórmulas de se comunicar. Podemos, por exemplo, au-mentar a sinergia entre pu-blicidade e entretenimen-to, com a transformação da mensagem comercial em conteúdo. Assim, criamos relevância e envolvimento máximos, para que as mar-cas e suas manifestações se tornem cada vez mais par-te do dia-a-dia do consu-midor.

Voltaremos a este assun-to. Até a próxima.

al, sabemos que a luta não é mais só pela audiência, e sim, pela atenção”.

Alguns dados provam is-so. “De acordo com Ken Sacharin, VP da Media Ed-ge, nos últimos 30 anos nossa habilidade para re-lembrar comerciais de TV caiu 70% (...) E o proces-so está se acelerando. Em menos de cinco anos, o ín-dice de click-through dos banners na Internet caiu 90%. Em 1965, segundo a Newspaper Ad Bureau dos EUA, 34% dos telespecta-dores adultos podiam ci-tar um ou mais comerciais que haviam visto em break poucos instantes antes. Es-se índice foi reduzido pa-

Fernando Guimarães é diretor de criação da Escala/Synapsys, além de consultor de marketing e comunicação e especialista em marketing de relacionamento. Email: [email protected]

dos comerciais nos EUA, em 2006, geraram ROI po-sitivo e apenas 14% dos consumidores americanos acreditam em comerciais.

Uma simples questão de causa e feito. “Na nos-sa atividade de comunica-ção, passamos os últimos cem anos interrompendo pessoas. Até hoje, a pro-paganda tradicional nos meios de comunicação de massa procurou atrair a atenção de seus consu-midores através da inter-rupção. É o intervalo co-mercial que interrompe o programa, o anúncio na re-vista que interrompe o ar-tigo, o spot que interrom-pe a programação musical



tendência

Quando o assunto é crescimento, a in-dústria da beleza,

aliás, a indústria de higiene pessoal, perfumaria e cosmé-ticos, vive sua melhor fase. Nos últimos anos, os negó-cios cresceram cinco vezes mais que o PIB. De acor-do com a entidade setorial, a ABIHPEC, em 2005 o fa-

Um cliente que não é só vaidadeEle consome cada vez mais, garantindo a multiplicação do volume de vendas da indústria da beleza. Mas está ainda mais exigente e consciente, acelerando a concorrência e obrigando as companhias a reverem projetos, produtos, processos e as portas de relacionamento

turamento líquido foi de R$ 15,4 bilhões, o dobro do ano anterior. Em 2006, R$ 17,5 bilhões. Nos últimos cinco anos, o crescimento médio foi de 10,7%, o maior cres-cimento setorial da indús-tria registrado no País. Uma radiografia setorial realizada pela Anvisa em janeiro des-te ano identificou 1.367 em-presas. São Paulo lidera, reu-nindo 643 delas.

Os fatores que têm con-tribuído para o crescimen-to desse setor são a maior participação da mulher brasileira no mercado de trabalho, a utilização de tecnologia de ponta com o conseqüente aumento de produtividade, os constan-tes lançamentos focados em ampliar as camadas de mercado e o aumento da expectativa de vida. Ou-tro público que tem ali-mentado essa indústria é o masculino, que passou a se preocupar mais com a saúde e o bem-estar e se tornou um grande consu-midor. De acordo com a ABIHPEC, são lançados, em média, 200 novos pro-

dutos por ano, que res-pondem por 35% do fatu-ramento.

NOVIDADES À VISTANeste cenário, o desafio

é conquistar clientes e fide-lizá-los, o que está levan-do as empresas a recorre-rem a novas estratégias. Um exemplo é O Boticário, que aposta na implementação da solução de CRM como próximo passo para otimi-zar o atendimento, justifica Ana Júlia Baumel, coorde-nadora da Central de Rela-cionamento com o Cliente.

Para a Mahogany os inves-timentos serão direciona-dos em melhorias contínuas nas soluções de CRM já im-plementadas. Isabella Sal-ton, gerente de Marketing & Franquias, aposta que a inovação é a palavra-chave em todos os seus processos – tanto internos quanto de desenvolvimentos.

Quem está com um importante projeto é a Amway, focado em formar uma equipe de atendimen-to altamente técnica e que prestará serviço personali-zado aos consumidores dos

Amway: Atualmente, a cen-tral de relacionamento atua de forma receptiva. Um dos projetos é iniciar a venda ati-va e conquistar o cliente por meio do contato telefônico.

O Boticário: A empresa en-tende a necessidade de pro-mover atividades que poten-

O que as empresas fazem Call Center. Fonte geradora de negócioscializem ações de comunicação e a melhoria de produtos e ser-viços, colaborando desta forma, com a divulgação do negócio O Boticário e a valorização dos atributos da marca.

Herbalife: A capacitação dos profissionais do call center é essencial não só para o bom

atendimento, mas para abrir portas a novos negócios.

Procter & Gamble: As ma-nifestações são classifica-das e transformadas em relatórios enviados mensal-mente a diferentes áreas da empresa e apóiam decisões de negócios.

RADIOGRAFIA DA ATIVIDADEQuanto cresce a indústria de belezaAno faturamento líquido*

2005 15,4 bi

2006 17,5 bi* em reaisFonte: ABIHPEC.

Onde estão as empresasTotal 1.367

São Paulo 643Fonte: Anvisa

“

”

Temos a certeza de que o objetivo de se relacionar

bem com o cliente não é apenas um

negócio, mas sim, o estabelecimento

de vínculos permanentes

Ana Júlia Baumel, dÓ Boticário


produtos da linha mais im-portante, a Nutrilite. É um impulso estratégico da em-presa para aumentar a par-ticipação dessa linha no vo-lume de vendas em 2008. Humberto Mendonça, ge-rente de callcenter, apos-ta que, seguramente, essa iniciativa fará diferença na manutenção dos clientes de carteira e na conquista de novos. “Acredito que a agi-lidade é o fator primordial para o atendimento de to-

das as empresas, indepen-dente do setor em que atu-am. Quem atender de forma rápida, eficiente e souber entender melhor as necessi-dades do consumidor, terá maior chance de sucesso.”

Quem aposta na tendên-cia de aprofundar-se cada vez mais no relacionamen-to entre empresas e clien-tela é Deborah Morato, ge-rente de Relações com o Consumidor da Procter & Gamble. Para ela, só uma comunicação clara garan-tirá produtos e serviços ca-da vez melhores e consumi-dores mais satisfeitos. “Ter um produto de qualidade e a capacidade de assegurar que o consumidor terá su-as expectativas superadas são tendências que nunca sairão de moda”, comple-menta o diretor de vendas da Herbalife, Marcelo Zal-cberg.

COMPETÊNCIANum cenário de compe-

tição onde a grande aposta

é acelerar novidades, con-quistar e reter clientes po-de ser “O” diferencial, co-mo admitem executivos setoriais. É o que diz Men-donça, da Amway do Bra-sil. Ele salienta que a prin-cipal ação da empresa em direção ao cliente é a busca pelo aperfeiçoamento cons-tante, apoiado no treina-mento contínuo da equipe e agilidade na comunica-ção das ações para os pro-fissionais que fazem o con-tato direto com o cliente.

Investir em treinamentos técnicos e contar com par-ceiros que estejam alinha-dos à missão da Unilever de perseguir as melhores práticas de atendimento é a missão de Betania Bordoni Gattai, gerente do SAC. O diretor Zalcberg, da Herba-life, também aposta na ca-pacitação de seus distribui-dores. “Realizamos nossas transações comerciais so-mente por meio de distri-buidores. Portanto, é nossa obrigação mantê-los sem-

pre atualizados e bem in-formados”. A Mahogany re-força o posicionamento de investir no treinamento dos consultores como diferen-cial. “Eles precisam estar preparados para entender as necessidades dos nossos clientes”, destaca a gerente de Marketing & Franquias, Isabella Salton.

O Boticário tem condi-ções de identificar e dife-renciar seus clientes, crian-do estratégias que levem a

O Boticário: O novo compor-tamento do cliente demanda outros desafios para as com-panhias, como o relaciona-mento por meio das comuni-dades virtuais.

Johnson & Johnson: A em-presa procura manter-se atua-

O que as empresas fazem Orkut, Blogs e Second Life. A era da interatividadelizada quanto a todas as tendên-cias para absorvê-las de acordo com o seu negócio.

Procter & Gamble: A empresa tem se utilizado destes canais para estar mais próxima dos con-sumidores.

Unilever: Estes são canais que estão crescendo muito, princi-palmente para gerações mais jovens.

Natura: Empresa não descarta nenhuma oportunidade para fortalecer ainda mais o rela-cionamento com clientes

Amway: Já que as necessida-des e exigências do consumi-dor mudam em uma velocida-de impressionante, a empresa considera como dever acom-panhar esse ritmo buscando oportunidades de melhoria

O Boticário: Empresa ado-ta uma postura preocupada com o consumo consciente

O que as empresas fazem Características do novo consumidor e desafiosque vai de encontro com o novo “consumidor cidadão.

Mahogany: Um dos maiores desafios da empresa é conseguir acompanhar a evolução do clien-te e superar suas expectativas.

Unilever: O consumidor atual quer ser tratado com transpa-rência e respeito.

Procter & Gamble: O con-sumidor está a cada dia mais consciente de seus direitos e busca ser encantado pelas empresas.

Natura: Os clientes estão mais exigentes em busca da excelência em qualidade e respeito pela biodiversidade.

“”

Quem atender de forma rápida, eficiente e souber entender melhor as necessidades do consumidor, terá maior chance de sucessoHumberto Mendonça, da Amway

“”

Oferecer produtos que

façam parte do seu dia-a-dia de

forma agradável, proporcionando

sempre sensações de bem-estar

Deborah Morato, da Procter & Gamble


tendência

construir fidelidade, reco-nhecendo e agindo sobre as suas diferenças específicas em termos de necessidades, hábitos e valores. De acor-do com Ana Júlia, O Boti-cário é “uma empresa de espírito inquieto, que es-tá sempre buscando novas formas de relacionamento. Temos certeza de que o ob-jetivo de se relacionar bem com o cliente não é apenas um negócio, mas sim, o es-tabelecimento de vínculos permanentes, onde todas as partes saem satisfeitas. Por isso, além da qualidade do atendimento, a empresa faz fortes investimentos em no-vas tecnologias, metodolo-gias e sistemas de gestão de negócios”, reforça.

QUEM É ELE?E, afinal, quais são as ca-

racterísticas do novo con-sumidor? Mais: qual é o perfil do cliente da indús-

tria da beleza? Para Ana Jú-lia, d’O Boticário, o consu-midor de hoje adota uma postura de “consumidor ci-dadão”. Além de conside-rar seu próprio bem estar, ele está levando em conta o impacto que sua escolha causará à sociedade e ao meio ambiente. “Nesse sen-tido, o Boticário tem atitu-des responsáveis para com a sociedade e o planeta”, afirma Ana Júlia. Mas ele também é exigente, desta-ca Mendonça, da Amway. “O consumidor atual pro-cura qualidade não só nos produtos, mas nos serviços prestados. Acreditamos que a união de um produto de qualidade, um processo de venda ágil e um atendimen-to atencioso e profissional formem um conjunto efi-ciente para atender o no-vo consumidor”, comenta Mendonça, da Amway.

A definição do perfil do novo cliente chega à cons-ciência no consumo. A Procter & Gamble identi-fica que ele está cada dia mais consciente de seus di-

reitos e busca ser encanta-do pelas empresas, o que as leva a procurar equilíbrio entre os seus deveres e as necessidades dos consumi-dores através da qualidade dos serviços prestados pe-lo SAC. Isabella, da Maho-gany, reforça que mais do que nunca, o consumidor sabe o valor físico e emo-cional da compra e, a partir daí, estabelece relação com a marca.

Por isso, Procter & Gam-ble e Johnson & Johnson apostam em contatos diá-rios com seus clientes dos mais diversos perfis, regi-ões e classes sociais. “Por essa abrangência, a princi-pal ação da P&G para fi-delizar seus clientes é o oferecimento de produ-tos que façam parte do seu dia-a-dia de forma agradá-vel, proporcionando sem-pre sensações de bem-es-tar”, explica a gerente de Relações com o Consumi-dor da Procter & Gamble, Deborah Morato. “Tam-bém temos como objetivo tocar o consumidor com

Amway: “Empresa foi pio-neira na venda através da web dentro da corporação e hoje colhemos os frutos dessa iniciativa”, diz Men-donça.

O Boticário: No site há di-cas e matérias sobre bele-

O que as empresas fazem Internet. Canal cresce e aparece com destaqueza e cuidados para homens e mulheres, além de clubes de relacionamento direcionados ao público que se comunica so-mente pela internet.

Herbalife: Empresa realiza mais de 400 transações comerciais pelo site.

Mahogany: Empresa está mo-dernizando o seu site.

Natura: Indicações de produ-tos, consulta sobre a formu-lação, modo de usar, dicas de cuidados... O cliente pode ter acesso a essas e outras infor-mações pelo site da empresa.

Amway: Empresa tem como ob-jetivo especializar cada vez mais o atendimento para dar o supor-te esperado ao consumidor

Mahogany: Ao longo dos anos a Mahogany tem focado

O que as empresas fazem As inovações a serviço da belezana sua equi pe de P&D. Empresa usa a TI para agilizar processos internos e externos.

O Boticário: A tecnologia está fa-cilitando o exercício de cidadania e fortalece as relações de consumo.

Procter & Gamble: A busca por inovações tecnológicas que possam otimizar o flu-xo de informação entre os consumidores e a empresa é contínua.

produtos que se relacio-nem com seu cotidiano e com seus hábitos de vida”, complementa Silvia Alva-rez, gerente de Relaciona-mento com o Consumidor da Johnson & Johnson.

COMO IDENTIFICARPara identificar as sutili-

zas de hábitos deste novo consumidor, as empresas recorrem a diversas estraté-gias, ferramentas de conta-to, processos e capacitação de pessoal da linha de fren-te para, a partir da constru-ção da base de dados con-sistente, gerar relatórios para tomadas de decisões, como destaca, por exem-plo, Sílvia, da Johnson & Jo-hnson. “Somente a partir do conhecimento profundo do consumidor é possível tra-çar estratégias de relacio-namento”. Na Amway, a Central de Relacionamento conta com um sistema pró-prio, batizado Unilog, de-dicado a registrar todas as ocorrências e sugestões de empresários, profundamen-te avaliadas pela gerência

“

”

Ter um produto de qualidade e

a capacidade de assegurar que o

consumidor terá suas expectativas

superadas são tendências que

nunca sairão de moda

Marcelo Zalcberg, da Herbalife



tendência

EMPRESAS CANAIS DE CONTATO PROGRAMAS DE OUVIDORIA CALL CENTER INTERNET FIDELIZAÇÃO

BOTICÁRIO As 2.400 lojas espalhadas Existem clubes de A empresa não tem A geração e a implantação A experiência d’O Boticário por todo o Brasil, e o relacionamento que Ouvidoria. Diz que de novas idéias, a redução em ir ao encontro dos Centro de Relacionamento reúnem mais de 140 mil o Centro de de custos e otimização de clientes pela internet, com o Cliente através de: consumidores espalhados Relacionamento com o processos, incrementos e estimulou a ser a telefone, internet, caixa pelo Brasil e pelo “Cartão Cliente está estruturado avanços tecnológicos são primeira empresa postal totalizou mais Fidelidade” que reúne 3,2 e preparado para resolver algumas das contribuições brasileira a monitorar e de 335 mil contatos em milhões de consumidores rapidamente as questões do callcenter para o analisar os depoimentos 2006. Ainda este ano a cadastrados. apontadas pelos clientes. crescimento de toda espontâneos de empresa terá seu chat e a empresa. consumidores em canais blog para se relacionar-se não-tradicionais de com seus clientes. comunicação.

ALA Os canais mais utilizados Lançamento de novos A empresa não possui O trabalho de A empresa está reformulando SZERMAN são: e-mail, telefone e carta. produtos, com fórmulas Ouvidoria. telemarketing possibilita o site para atender modernas que gerar novos negócios, seus clientes. acompanham as além de atender às tendências da atualidade. necessidades dos clientes.

AMWAY Os meios de contato mais A empresa atua em Não tem Ouvidoria, mas O segundo maior canal A internet responde por utilizados são o telefone, venda direta multinível. possui atendimento de vendas é o callcenter, mais de 60% das vendas. e-mail, fax e carta. Os produtos possuem PV monitorado pela equipe que representa 25% Além de mais barato do Atualmente não tem chat (ponto valor), convertido, de supervisão, pelo qual das vendas. Realiza ponto de vista em operação. Só em 2008. ao final de mês, em bônus é possível verificar os campanhas ativas para operacional, possui com tabela progressiva pontos que precisam de fortalecer a marca alcance e agilidade. que varia de 3 a 21%. Há melhorias. A comunicação aos profissionais que A Amway do Brasil foi programas de incentivo com a Diretoria Geral e participam de eventos e pioneira na venda através anuais em dinheiro e Comercial é aberta com potenciais Empresários da web dentro da viagens, até internacionais liberdade aos empresários e clientes. corporação. A filial e reconhecimento nas para manifestações. brasileira é a maior em publicações. vendas pela web, entre os mais de 80 países onde a Amway está presente.

e colocadas em implemen-tação, quando apropria-das. O modelo de O Boti-cário passa pela utilização de várias formas de iden-

tificação das necessidades de seus clientes, utilizan-do estratégias como a aná-lise de manifestações es-pontâneas recebidas pelos canais tradicionais, pesqui-sas de satisfação, estudos do comportamento do pú-blico-alvo, grupos forma-dores de opinião e até mes-mo monitoramento através da internet.

Uma das apostas da Proc-ter & Gamble é em pesqui-sas. Só no ano passado, no Brasil, a empresa conduziu mais de 150 – em média, três por semana, tendo ou-vido mais de 30 mil pesso-as. Resultados de pesquisas já geraram alterações em embalagens, inclusão de ta-manhos diferenciados e lan-çamentos de novos produ-tos. Exemplo foi a mudança da embalagem de Hipoglós – de tubo metálico para tu-bo plástico. Recentemente, o produto ganhou uma tam-

pa abre-fecha, um outro pe-dido dos consumidores.

Segundo Betania, a Uni-lever é reconhecidamen-te uma empresa que inves-te fortemente em projetos que permitem uma gran-de proximidade com seus consumidores. A área de atendimento ao consu-midor também é uma im-portante fonte de informa-ção, além dos projetos de CRM, como as revistas Di-va e Seda, que buscam o aprofundamento do en-tendimento dos clientes. A Mahogany também faz uso do CRM para se aproximar de seu cliente e entender o que ele busca em termos de lançamentos. Outra es-tratégia é visitas a simpó-sios e congressos interna-cionais, onde é possível conhecer as tendências do setor de beleza.

A empresária de beleza Ala Szerman, proprietária

da marca que leva seu no-me, apoiada em uma rede exclusiva de revendedores promove, a cada três me-ses, reuniões para discutir tendências. “Também viajo no mínimo duas vezes ao ano para participar de con-gressos nos Estados Unidos e trazer novidades em cos-méticos”, salienta.

Também fazem parte desse processo de identi-ficação de demandas, os distribuidores da Herbali-fe. Existe um acompanha-mento pré e pós-venda, em que o distribuidor procura identificar necessidades do cliente, indica os produtos mais adequados e, após a efetivação da venda, ainda se informa se o cliente gos-tou e quais são suas opini-ões ou sugestões sobre o produto e o serviço. Esses dados são transformados posteriormente em melho-rias na Herbalife.

“”

O cliente estabelece relação

com a marca ao identificar o valor físico e emocional

da compraIsabella Salton, da Mahogany



tendência

so parceiro aceitou o de-safio e quem tem a ganhar com isso são os nossos clientes, que contarão com um suporte mais especiali-zado”, comenta o executi-vo. A Procter & Gamble é outra companhia que po-siciona a central de aten-dimento como canal estra-tégico, sempre em busca de inovações tecnológicas que possam otimizar o flu-xo de informação entre os consumidores e a empre-sa, por meio dos mais di-versificados canais de co-municação.

O exercício da cidada-nia, para Ana Júlia, dÓ Boticário, está sendo for-talecido pela disponibili-dade da tecnologia, que fortalece as relações de consumo. “Procuramos

sair de uma postura recep-tiva e passamos a interagir com uma nova tendência do consumidor”. Um dos avanços da empresa foi a grande reestruturação dos processos de negócio, es-te ano. Da implantação do SAP, surgiu um ousa-do plano de transformação em cinco processos que mudaram a forma de atu-ar dÓ Boticário, que en-volvem a gestão de portfó-lio e de desenvolvimento de produtos, planejamen-to financeiro, gestão da demanda e campanhas de marketing.

CLIENTE VIRTUALAs comunidades virtuais

também se tornaram indis-pensáveis no processo de relacionamento cliente/em-

presa. Ana Júlia reconhece que, cada vez mais, as pes-soas utilizarão a web como ferramenta de comunicação com a empresa, para gerar negócios e conhecimento. “Tudo que existia antes a respeito de relacionamen-to entre pessoas vai pare-cer quase nada. E o que te-mos hoje ainda é pouco em relação ao que deve vir por aí. Por isso, entendo que a internet está criando no-vos paradigmas e vai revo-lucionar cada vez mais os relacionamentos entre em-presas e clientes. Caberá às empresas transformarem o buzz marketing em um alia-do que fortaleça a relação com seus clientes”, avalia.

Quem não exita em usar o canal de relacionamen-to para estar mais próximo


UNILEVER Na Unilever, o telefone Diva é o programa de A Unilever não possui As informações que o SAC responde por 70% dos fidelização que vai Ouvidoria. A empresa recebe dos consumidores contatos, seguido de completar cincos anos. acredita que uma área de alimentam vários e-mails e cartas. Um programa feminino Serviço ao Consumidor processos da empresa com dois canais de fortalecida e bem ligados às inovações e conteúdo: site e revista. estruturada, naturalmente, melhorias de produtos O site é voltado à defenderá o cliente e serviços. prestação de serviços dentro da organização. e interativo, com promoção e oportunidades de relacionamento entre a empresa e os consumidores.

P&G Hoje, o mais usado ainda Os principais programas Não possui Ouvidoria. O callcenter é usado para é o telefone (88%), de fidelização utilizados gerar negócios à medida seguidos de e-mail (11,5%) pela P&G são as campanhas em que as opiniões são e cartas (0,5%). A empresa e as ações promocionais. ouvidas e adotadas pela não possui uma central de companhia na forma de chat no Brasil. Foi utilizado novos produtos ou na mudança de embalagem alterações e melhorias. da Hipoglós. O SAC é visto como uma função sensível e estratégica.

HERBALIFE O telefone é o meio de Diferente da venda A empresa não tem O papel do callcenter para A abordagem do site ao comunicação mais direta no varejo, o cliente Ouvidoria. o distribuidor é mantê-lo consumidor é apenas utilizado, mas o principal conta com a vantagem do informado sobre estoque, institucional. Já para o canal de contato com os produto ir aonde ele está finalidades e como abordar distribuidor, é um canal clientes são os distribuidores, e ainda obter uma o cliente. A central importante no seu que apresentam os consultoria personalizada conta com nutricionistas negócio, pois pode produtos e ajudam a sobre o tipo de produto a e pessoas capacitadas acompanhar todas as solucionar dúvidas. ser utilizado. Os para as manifestações, suas ações e históricos de distribuidores realizam inclusive informações vendas. Realiza por mês pós-venda. técnicas de composição mais de 400 transações de produtos. comerciais.

PORTA DO CLIENTEEm agosto desse ano, a

Amway decidiu terceirizar o callcenter. Para Men-donça, a estratégia resul-tou em ganho enorme no monitoramento do atendi-mento e agilizou a tomada de decisões. “Apesar do pouco tempo, já estamos sentindo os efeitos. O nos-

“”

Também temos como objetivo tocar

o consumidor com produtos que se

relacionem com seu cotidiano, e seus

hábitos de vida Silvia Alvarez, da Johnson & Johnson



tendência

dos consumidores é a Proc-ter & Gamble. Um exemplo é a campanha recente “Ati-ve sua atração. Porque vo-cê nunca sabe o que a noi-te pode trazer”, promovida pela Gillette para a linha Prestobarba Excel Sport. A etapa final foi um encon-tro com uma grande festa no Second Life. Foi a última parada do Barba Bus, o ôni-bus-balada, que visitou os bares e baladas das princi-pais cidades do País, convi-dando os jovens a “embar-car” na festa. No primeiro andar, os “passageiros” fa-ziam a barba e, depois, ti-nham acesso ao segun-do andar, uma verdadeira danceteria. No site, o ôni-bus, em versão virtual, fun-cionou como uma área VIP da festa e os avatares mais

animados, escolhidos pe-las promotoras Prestobar-ba Excel Sport, fizeram um vôo panorâmico pela Praia de Copacabana, localizada na Ilha Brasil. A balada de Prestobarba recebeu mais de 1.600 avatares.

Mas o universo virtual não se restringe ao Second Life. “Percebemos que está ocor-rendo uma rápida evolução dos blogs e comunidades virtuais, como o Orkut. Co-meçamos a ficar mais liga-dos e não demorou muito para encontramos no Orkut várias comunidades sobre nossos produtos. Iniciamos uma monitoração do boca-a-boca on-line em fevereiro de 2006 pelo Centro de Re-lacionamento com o Cliente O Boticário, a partir da con-tratação da E.Life, empresa


MAHOGANY O contato pessoal é o mais A certeza de encontrar O papel da Ouvidoria é O callcenter é um grande A empresa está em fase importante. Em seguida, soluções para diversas desempenhado pelo SAC identificador de final de modernização vem o telefone/SAC, necessidades e e pelo departamento de oportunidades e do site. A nova versão e-mail e a internet – surpreender o cliente Marketing. necessidades do terá navegação mais Shopping Mahogany. a cada visita nas lojas consumidor, além de fácil, visual moderno e Mahogany, além dos informá-lo e orientá-lo. estrutura que explique os programas de CRM principais diferenciais de através de e-mail marketing, cada linha de produtos. telefone e premiações. A A internet é uma importante ferramenta de interação e um facilitador de comunicação com seus clientes.

JOHNSON & Os canais mais utilizados A empresa não possui Em se tratando de JOHNSON são o telefone (SAC) Ouvidoria. produtos de consumo e o e-mail. vendidos no varejo, o call center atua como uma área de suporte para as ações de marketing e relacionamento. Atua na ativação da base de dados de consumidores buscando estreitar o relacionamento com a empresa.

NATURA Além do atendimento por A empresa fideliza seus A Ouvidoria Natura está Por meio do site, chat, e-mails e cartas, clientes através da em fase de estruturação, o consumidor pode a empresa utiliza com mais qualidade dos seus atendendo atualmente ao conhecer os produtos, freqüência o telefone produtos e do respeito público interno e consultar sobre a (0800) e Internet. que a empresa fornecedores. formulação, modo de usar demonstra ter. e indicações. Também O atendimento ao pode enviar sugestões, consumidor final e às ver novidades, consultar consultoras está previsto história da empresa e para o primeiro semestre tendências no mundo da de 2008. moda e utilidade pública.

especializada em monitorar assuntos via internet. Men-salmente, ela monitora e analisa a ‘blogosfera’ e co-munidades online em bus-ca de questionamentos de consumidores que possam ser respondidos pelo O Bo-ticário. Através da central foram monitorados, anali-sados e respondidos no pe-ríodo de um ano, cerca de 1,4 mil depoimentos publi-cados online por consumi-dores”, conta Ana Júlia.

A Unilever não quer fi-car atrás. Betania diz que a empresa estuda manei-ras de entrar no mundo virtual do relacionamento com clientes. “São canais que estão crescendo mui-to em importância, prin-cipalmente entre as gera-ções mais jovens”.

“”

Viagens constantes para

participar de congressos e

trazer novidades em cosméticos

Ala Szerman, da Ala Szerman



reportagem

Mesmo com a cons-tante evolução dos processos de

relacionamento com clien-tes e a conscientização das corporações em manter bases de dados lucrativas e distintas, dispensar su-mariamente consumidores não é prática comum nas empresas brasileiras. Mas o desenvolvimento de no-vos processos de CRM con-tribui cada vez mais para uma relação eficiente de custos que aponta os clien-tes não-rentáveis.

Até onde vale a pena manter esses clientes?

Especialistas ouvidos por Cliente S.A. afirmam que o mercado brasileiro ainda não está suficientemente maduro para que se possa levantar a questão da de-missão de clientes de for-ma sumária e alertam que, muitas vezes, vale mais a pena conservar esses pou-cos consumidores que não trazem lucros do que vê-los migrar para a concor-rência.

Na pior das hipóteses, a demissão de um pequeno grupo de clientes pode ge-rar uma imagem negativa da empresa, inclusive pa-ra os rentáveis. Na Era da Comunicação Online, on-de qualquer pessoa pode criar um canal de comu-nicação e divulgar idéias em níveis exponenciais pela Internet, provocar a ira de um grupo de con-

Você já demitiu cliente?Eliminar de sua base clientes que apresentem prejuízo ou baixa rentabilidade pode ser uma forma eficiente para equalizar custos, mas pode causar arranhões na imagem

sumidores pode se tornar uma operação arriscada.

Mesmo nos Estados Uni-dos, onde o mercado é mais maduro, a idéia de demitir clientes ainda causa polê-mica. No final de julho de 2007, a Sprint Nextel en-viou carta de encerramen-to de serviços para, aproxi-madamente, mil pessoas de sua base de 53 milhões de clientes. A empresa cance-lou essas assinaturas devido à quantidade de ligações

grande troca de mensagens online incentivando os assi-nantes “rentáveis” da Sprint a cancelar seus serviços, em protesto. Enquanto isso, os concorrentes AT&T e Veri-zon, aproveitando a celeu-ma, publicaram notas afir-mando que jamais fariam o mesmo, pois eles se impor-tavam com todos os seus clientes.

Eduardo Bicudo, presi-dente da Wunderman no Brasil, afirma que a práti-ca de demitir clientes não é tão incomum no País, mas

que, por aqui, as empresas atuam de forma mais vela-da. Ele cita, por exemplo, alguns programas de mi-lhagem onde os contratos apresentam cláusulas que reservam à companhia o direito de suspender o be-nefício quando quiser.

Dificilmente as empre-sas se expõem envian-do “cartas de demissão” a seus clientes. Além da cria-ção de regras que possam auxiliar a empresa a reco-nhecer e classificar clientes que não lhe geram lucro, há alternativas que po-dem, eventualmente, pro-vocar sua saída voluntá-ria. Algumas empresas, por exemplo, engessam tanto as formas de utilização de um serviço que os clientes não se adaptam ao sistema e acabam perdendo o inte-

Tratar mal qualquer cliente é falta de civilidade e cortesiaFlávio Salles, Sun MRM”“que faziam para a central

de atendimento (cerca de 25 vezes por mês, sempre com assuntos semelhan-tes), uma média 40 vezes mais alta do que a apresen-tada normalmente, segun-do os relatórios da compa-nhia. Embora os clientes “demitidos” representassem uma quantidade muito pe-quena se comparada à base total de assinaturas, a notí-cia desencadeou uma ver-dadeira tempestade sobre a área de relações públi-cas da companhia e houve

Acredito que sempre haverá uma forma de reverter essa situação,

oferecendo alternativas plausíveis com ofertas aceitáveis

Flávio Salles, Sun MRM

“”



reportagem

resse em mantê-lo. “É pre-ciso ter transparência com os clientes em todos os momentos, inclusive quan-do não são mais desejados. Mas acredito que sempre haverá uma forma de re-verter essa situação ofere-cendo alternativas plausí-veis com ofertas aceitáveis. O caso da Nextel demons-trou claramente que a fal-ta de opção levou à revolta geral, e isso provoca danos irreparáveis à marca”, co-menta Bicudo.

Bicudo explica que não considera absurda a idéia de demissão de clientes que não geram lucro, des-de que a operação seja bem conduzida. Para ele, talvez tenha faltado uma visão da longevidade da clientela, já que a fidelidade atual-mente é um bem precioso. “Os consumidores são as-sediados pela concorrência e, se a oferta for interessan-te e adequada às suas ne-cessidades momentâneas, eles provavelmente aban-donarão a marca com que estão se relacionando. Se a imagem da empresa per-manecer positiva na mente dessas pessoas, a porta es-tará aberta para um retorno desse cliente em outra oca-sião”, defende.

Análise das causas – Para alguns profissionais de ma-rketing não existem clientes não-lucrativos, e sim, pro-gramas inadequados para eles. Como bons médicos, esses executivos acreditam que devem resolver o pro-

blema e não os sintomas. Mas, até que ponto os me-lhores clientes devem sub-sidiar os piores? “Toda em-presa pode segmentar a clientela mais rentável e oferecer tratamento diferen-ciado para eles. Mas é pre-ciso entender por que al-guns não geram tanto lucro assim. Conquistar um clien-te para a sua base sai mais caro do que ‘corrigir’ seu comportamento”, comenta Bicudo. Para ele, essa “cor-reção” nos hábitos do con-sumidor pode ser feita atra-vés de análises e estratégias que determinariam uma vi-rada no jogo.

Flávio Salles, presidente da Sun MRM, acredita que há certas categorias, como a de serviços, em que não vale a pena demitir consumidores. “A premissa do marketing de relacionamento é elitista e, quanto maior o valor que o cliente traz, mais e melho-

res serviços terá à disposi-ção, bem como vantagens e privilégios. No entanto, os não-rentáveis merecem o acesso a serviços básicos eficientes. Estes serviços até podem ter qualidade inferior aos demais, mas não devem causar prejuízos nem à em-presa nem ao usuário. Tratar mal qualquer cliente é falta de civilidade e cortesia”, cri-tica. Salles defende que, no caso da Sprint Nextel, os 53 milhões de clientes da base poderiam facilmen-te subsidiar os mil con-sumidores desprezados que ficaram “feridos”.

Mais que insatisfação, a prática da operadora de te-lefonia feriu o orgulho dos consumido-res america-nos, abrindo brechas pa-ra que fos-sem feitos comentá-

CUIDADO!Antes de demitir clientes, os especialistas recomendam tentar algumas alternativas:1 Analise por que o cliente não alcança a performance desejada;

2 Separe-os por segmentos e crie estratégias específicas para que ele reverta a má performance;

3 Ofereça produtos e serviços voltados para esse público;

4 Promova educação. Muitas vezes os clientes não gastam mais com de-terminada empresa, especialmente aquelas que oferecem produtos tecnológicos e de telecomunicações, porque não conhecem todos os benefícios proporcionados. Faça uma campanha educativa que ensine como utilizar e obter mais resultados com os bens e serviços adquiridos;

5 Ofereça uma nova proposta de preço na qual o cliente enxergue al-gum valor agregado. Se não for interessante, ele deixará a companhia naturalmente;

6 Caso ele continue não performando adequadamente, restrinja al-guns serviços para adequar os custos e tornar o negócio viável.

“É preciso ter transparência com os clientes em todos os momentos, inclusive

quando não são mais desejadosEduardo Bicudo, Wunderman”

rios negativos sobre a em-presa na mídia de massa e entidades de defesa do con-sumidor.

Na Internet, não faltam exemplos de como a rede virtual é capaz de dissemi-nar prejuízos à imagem de empresas e produtos, com blogs pejorativos e comu-nidades no Orkut do tipo “Eu odeio a POIUY”. “Se a organização tivesse procu-rado entender porque esses usuários dispensados liga-vam com tanta frequência, poderia obter uma análi-se crítica que permitisse a criação de estratégias para minimizar essas ligações, promovendo uma ‘educa-ção’ do cliente e imple-mentando ofertas para os consumidores retornarem a um volume adequado”, considera Salles.

Base da pirâmide – As fer-ramentas de CRM só come-çaram efetivamente a ser adotadas no Brasil há cerca de cinco anos. Na análise de

Salles, foi a partir daí que as empre-sas co me çaram a segmentar clientes. Mas ainda falta o entendimen-

to dos grupos e seus com-



reportagem

portamentos, ao contrário do que acontece nos Es-tados Unidos, cuja cultu-ra de marketing de relacio-namento prevê ações para todos os níveis de clientes. “A verdade é que temos ge-renciadores de produtos e não de clientela. Com isso, desenvolvemos ações com foco nos consumidores de maior valor para a empre-sa. Não há muitas ações específicas para os menos rentáveis”, opina.

Poucos profissionais sa-bem trabalhar com o pú-blico de baixa renda, por exemplo. Para esse grupo, crédito no mercado é fator pessoal de honra e com-promisso, o que garante sua fama de bons paga-dores. Apesar disso, não há ações individualizadas que permitam que, ao pa-

gar um carnê no caixa, o vendedor indique alguma oferta da loja, ou lhe seja indicada alguma proposta de produto que comple-mente uma compra feita recentemente. Esse clien-te, na maioria das vezes, é motivado a voltar ao estabelecimento apenas quando vê alguma cam-panha na TV. O mesmo acontece com as opera-doras de telefonia celular que, ao invés de trabalhar os clientes do sistema pré-pago, que são a grande maioria, preferem investir

nos que têm pós-pago.Atuando no segmen-

to de baixa renda, o Ban-co Panamericano tam-bém faz suas seleções de clientela, embora espe-re que o quadro evolua naturalmente. De acordo com Antonio Carlos Car-letto, diretor de cartões do Banco Panamerica-no, as fórmulas encontra-das pela instituição foram aumentar as tarifas para clientes que dão prejuí-zo e criar restrições a al-guns serviços, entre ou-tras. Ou, então, continuar

com as contas deficitá-rias, compensadas pelos clientes que apresentam bons resultados, com a fi-nalidade de manter a pe-netração no mercado e evitar a migração para a concorrência.

Para Carletto, a demis-são de clientes é muito relativa e tem a ver com a estabilidade da cartei-ra, com as característi-cas do segmento em que a empresa atua e, prin-cipalmente, o custo per-missível para a compa-nhia manter o cliente. Ele acredita que todas as em-presas deveriam ter essa análise de riscos e núme-ros à mão antes de adotar medidas drásticas. “Em qualquer lugar do mun-do, paga-se caro por mal-tratar clientes”, adverte.

A verdade é que temos gerenciadores de produtos

e não de consumidoresEduardo Bicudo, Wunderman ”“


opinião Enio Klein


É preciso cuidado com as figuras de linguagem utilizadas. Uma parcela

do público pode absorver a idéia de forma equivocada, ou a mensagem pode sugerir algo que o produto ou serviço

não tem condições de cumprir

”“

Recentemente, a campanha publicitária de um dos mais respei

tados jornais de São Paulo e do País separou as pessoas, atitudes e posicionamentos entre ‘aumentativos’ e ‘diminutivos’. Isso foi feito para enfatizar a qualidade de seu conteúdo e de seus leitores. Até aí, nada de mais. O que me parece incompreensível é que a mesma empresa jornalística é capaz de veicular um anúncio, em tom de comédia, onde, no pretexto de convencer o leitor que seus classificados vendem mais do que os da concorrência, coloca um potencial comprador diante de um anunciante de um apartamento que, na verdade, não queria vendêlo, mas somente testar suas imitações.

A mensagem que fica é: “pode anunciar, que as pessoas vão ligar”. Não importa o que esteja sendo vendido, não importa se a venda seja ou não real. Não tenho dúvidas que a intenção da campanha é ilustrar o potencial de circulação do veículo. Até alcança o objetivo. Mas, por outro lado, gera a interpretação de que não existe preocupação com o caráter de quem anuncia ou com a consistência do anúncio. Péssimo negócio para quem consulta.

Não me parece nem aumentativo, nem didático, divulgar uma mensagem publicitária dessa natureza. Está na hora de enfatizar a honestidade, e não a

A retórica que corrói a marcaNa dúvida, entre abuso de retórica ou má interpretação, o cliente acaba penalizado uma vez que as promessas da publicidade não são honradas

esperteza. O certo, e não o duvidoso. O transparente, e não o oculto. O anúncio é, sem dúvida, divertido e chama atenção. Mas será que isso é tudo o que importa? Nossa sociedade precisa de bons exemplos. No final do dia, qual a promessa de valor dos classificados oferecidos: “Circulação para quem anuncia” ou “qualidade e credibilidade do anúncio para quem busca algo”?

Imagine que amanhã, você, leitor ou leitora, procure algo nestes classificados

pondido ao anúncio”. A lei protege os jornais em relação aos seus classificados. No entanto, acima da lei, está o que a empresa deseja para seus clientes, neste caso, para seus leitores. É esta a primeira preocupação de uma empresa quando lança ao vento uma mensagem publicitária.

“É a retórica do marketing”, me diz um profissional da área por quem tenho verdadeiro apreço. Mas não me convenceu. Entendo que a publicidade, a despeito de ser um instrumento de divul

condições de cumprir.Em uma outra campanha

televisiva, um conhecido Banco questiona conceitos como sofisticação, intelectualidade e glamour e passa a mensagem de que a instituição respeita as convicções do cliente e trabalha para atendêlas. O que é perfeito para você?

Ora, independentemente da “retórica de marketing” utilizada, a perfeição tem de ser perfeita. Logo, quando a perfeição prometida em uma campanha não chega às mínimas esferas do que se espera, a empresa deve ter a humildade de reconhecer e reparar os erros. Mas, na maioria dos casos, o que se recebe como resposta é o já comum pedido de desculpas. Nas entrelinhas, fica a mensagem: “Senhor, a realidade nem sempre é como gostaríamos que fosse. Não podemos nos responsabilizar pela sua interpretação de nossa publicidade. Estamos procurando melhorar. Fazemos como manda a lei. Esperamos a sua compreensão”.

E a marca vai sendo lentamente corroída pelos cupins da retórica. Um belo dia, a casa cai, e quem fica sequer sabe direito porque isso aconteceu.

e, por desventura, caia em um golpe. De quem será a responsabilidade? Do anunciante, com certeza. Mas, e o veículo? Será ele isento de qualquer responsabilidade em verificar a consistência e a credibilidade do anúncio? Como o “Atendimento ao Leitor” responderá a um eventual questionamento?

Meu receio é que, em situação semelhante, acabemos por receber a fatídica resposta: “Lamentamos o seu problema senhor, mas a responsabilidade do anúncio é de quem anuncia. O senhor deveria ter avaliado melhor antes de ter res

gação da marca e promoção e venda de produtos, também estabelece um compromisso entre quem vende e quem compra. Seja qual for o tom ou a forma da mensagem veiculada, o que é dito em uma campanha traduzse em compromisso tácito que representa o caráter e a credibilidade do anunciante na oferta do produto ou serviço. Logo, é preciso muito cuidado com as figuras de linguagem utilizadas. Uma parcela do público pode absorver a idéia de forma equivocada, ou a mensagem pode sugerir algo que o produto ou serviço não tem

Enio Klein é diretor da K&G e professor dos cursos de MBA/Marketing da FEA/USP.E-mail: [email protected]


branding João Batista Ferreira


Cada vez mais, de-vemos dedicar nos-sas atenções para o

conceito acima. De fato, o relacionamento com clien-tes, para uma proposta de produtos ou serviços, ne-cessita de cuidadosa análi-se da percepção que estes clientes terão dos produ-tos ou serviços ofertados e, muitas vezes, da combina-ção de ambos em oferta.

Mas como “desenhar” a oferta? Trabalhando for-temente na criação de um “partido” para a arquitetu-ra de idéias, a fim de orien-tar os passos na construção da malha necessária de ati-vidades que conspiram para que as ofertas sejam consis-tentes, afinadas com a tecno-logia atual e prontas para se reinventar, em processo con-tínuo da garantia de sobrevi-vência do negócio.

Os obstáculos são dramá-ticos, e todos os CEO´s en-frentam-nos ao discutir com seus colaboradores a estraté-gia de relacionamento mais adequada para se comuni-car com a tribo-alvo. Eu falei “tribo” propositadamente. Acontece que vivemos em um mundo de abundância de escolhas possíveis, ple-nos de informações que nos orientem o caminho da de-cisão de compra. Vivemos em um mundo de possibi-lidades infinitas de contato com a promessa de marca. Essa categoria de significa-dos simbólicos, em seu dis-curso de comunicação e in-

Gestão da Interação da Marca. Qual é a sua?O executivo, nos dias de hoje, deve ter uma visão clara dos processos que levam à percepção da Marca

”“No interior dessa multidão que busca identificação e afinidades, que imagem a sua marca reflete?

teração, se materializa na dialética entre eu, produ-tor, e você, cliente S/A. Exis-te um consumidor que bus-ca ofertas para melhorar sua qualidade de vida, procuran-do o que você tem para ofe-recer e querendo entender o “mundão” de uma maneira toda particular. Mas ele pre-cisa ser encontrado entre mi-lhões de consumidores. Só para termos uma idéia do nú-mero, no mundo dos shop-ping centers brasileiros, cir-

Mas nada vai substituir o mapeamento sociológico da oferta genuína de marca da-quilo que só você possui. As diversas contribuições devem ser gerenciadas por empresa especializada em explicitar os atributos que se pretende im-primir ao branding, e ajudar os executivos a selecionarem o balanceamento necessário de excelência que cada deta-lhe adiciona a percepção que se tenciona.

Dia desses, durante uma

às suas expectativas de amor materno, que ela dedica ao(s) filho(s), mesmo durante as au-las. Nosso produtor está ante-nado, de verdade, nesse fato?

Quando falamos de ges-tão da interação da marca, queremos alertar que, nos dias de hoje, os executivos devem se preparar para de-senvolver uma visão clara, realizar um exercício sofisti-cado que não estava combi-nado na maioria dos proces-sos de formação acadêmica: como os clientes percebem a marca da empresa? É isto que produz o passo para a experiência da compra.

Percepção, um atributo úni-co de nossa animalidade, que vem impresso no ambiente cultural em que cada um de nós vive. Ela promove o alto valor que você teve a inten-ção de transmitir quando esta-va envolvido no planejamen-to estratégico da sua marca. Para você se diferenciar dos demais, cada um com suas promessas, tem de dizer pa-ra aquele pedaço da socieda-de com o qual você interage, à que você veio.

Como se costuma dizer na beira da praia: “qual é a sua?”

culam cerca de 160 milhões de pessoas por mês – quase um Brasil inteiro.

Aí vem a pergunta: no inte-rior dessa multidão que bus-ca identificação e afinidades, que imagem a sua marca re-flete? Será que tem coerên-cia com sua identidade, com aquela grade de atributos que você imprimiu aos seus produtos ou serviços?

Atualmente, contamos com um arsenal de tecnolo-gias que torna mais eficiente a interação com os clientes. Como exemplo, podemos contar no Brasil com o CRM da Plusoft, a conceituação da Watt Intl., estudos de com-portamento com o Paco Un-derhill, pesquisas do IPDM, design do Seragini e mais uma explosão de detalhes que o mundo da TI permite.

João Batista Ferreira é CEO da J2 Marketing e diretor executivo da Alshop – Assoiação Brasileira de Lojistas de Shopping. E-mail: [email protected]

conversa com o José Augus-to Domingues, da Sense En-virosell, ele exemplificou, su-cintamente, o que influencia a compra do iogurte por uma mãe, de filho estudante, que vai ao supermercado buscar o produto da merenda de seu(s) filho(s). Um dos que-sitos que influenciará a com-pra é o número de produtos que contém cada embala-gem. A melhor conveniência ofertada para sua interação depende da análise da per-cepção do cliente por parte do produtor do iogurte, além da exposição no supermer-cado, do colorido da gôndo-la, dos produtos associados, do mix do nicho ofertado, da conveniência. Enfim, nos-sa mamãe vai sentir identifi-cação com o ambiente de es-colha que mais corresponder



gestão Rosely Sola

O fator humano deve ser visto com a mesma preocupação com

que empresários vêem as atividades de produção, logística, marketing e finanças

”“

As organizações vêm pas sando por inú-meros processos de

transformação iniciados no último século. Hoje, tor-nou-se vi tal para o Líder buscar o desenvolvimento integral co mo ser humano. Ques tões espirituais entra-ram em pauta, interferindo diretamente nos relaciona-mentos, inclusive corpora-tivos, tanto em relação aos pares, superiores e equipe, quanto com fornecedores e clientes.

Atualmente, mesmo as or ganizações mais preocu-padas e engajadas com ques tões ambientais e de res ponsabilidade social não correspondem, totalmen-te, às expectativas de uma sociedade que está muito mais consciente e reivindi-cadora de seus direitos.

O maior problema atual-mente reside no sistema de gestão, onde as pessoas ain-da são vistas como “insu-mos” ou “recursos”, ou se-ja, disponíveis para serem usadas em prol de estraté-gias da organização. É ne-cessário, pois, desenvolver uma visão ampla das trans-formações nas relações, vi-sando aproveitar as gran-des oportunidades que se abrem no ambiente corpo-rativo. Nunca foi tão for-te a influência da espiritua-lidade e da valorização do ser humano no ambiente de trabalho. Esse será o grande diferencial competitivo pa-ra o sucesso das empresas.

Há muito se discute o conceito de liderança e das

A transformação da liderançaDiálogo, visão compartilhada e aprendizado em equipe são elementos-chave para os novos líderes

competências gerenci ais, mas a evolução em dire-ção a responsabilidade so-cial ainda é precária. Fa-la-se muito sobre o que o Líder deve ou não fazer, mas pouco tempo se dedi-ca a como deve ser feito. É necessário revermos a for-ma de avaliação do perfil das pessoas que seleciona-mos. As mais ínfimas apti-dões humanas devem ser avaliadas, bem como as habilidades pessoais e in-terpessoais, pois a inteli-gência emocional será a

siológicas, de segurança no trabalho, bom relaciona-mento social, a auto-estima profissional e, por fim, a auto-realização, provocan-do uma mudança na forma de conduzir equipes.

Depois disso, vingou o estilo japonês de gestão, onde os valores foram to-talmente alterados. Já não bastavam os incentivos econômicos, um ambien-te agradável de trabalho e muitos desafios. Agora, era importante definir e multi-plicar os valores e a missão

divíduos, mas, sim, com o comprometimento deles. As pessoas passam a ser o diferencial competitivo e o Líder necessita da con-fiança delas para continuar atingindo suas metas.

Entramos na era da visão compartilhada, da apren-dizagem em equipe e do diálogo aberto, elementos indispensáveis para as em -pre sas que visam o suces-so. Porém, não é fácil e re-quer esforço e participação de todos, especialmente da alta gerência. Inúmeros programas de qualidade são colocados em prática e substituídos por outros mais modernos, principal-mente pela falta de resul-tados imediatos. Não é di-ferente com um processo voltado para mudança de cultura na liderança.

É importante ressaltar que a mudança no sistema de gestão é um processo moro-so, que requer audácia e pa-ciência e o pensamento me-tódico nada tem a ver com o sistema tradicional de edu-cação. Portanto, o grande desafio está em desenvolver a capacidade de reflexão e criatividade em adultos que não se desenvolveram nem foram incentivados a pen-sar ou agir desta maneira. Não existe fórmula para es-sa mudança. É um trabalho

principal diferença nas ne-gociações e interações en-tre empresas e parceiros. O fator humano deve ser vis-to com a mesma preocupa-ção com que empresários vêem as atividades de pro-dução, logística, marketing e finanças.

A busca por resultados tangíveis sempre foi um dos grandes motores das empre-sas desde que Taylor e Ford desenvolveram a Escola de Administração Científica. Sem os lucros, a organiza-ção não sobrevive. Com Abrahan Maslow, descobri-mos a hierarquia de neces-sidades, onde precisamos satisfazer as exigências fi-

da empresa para todos os colaboradores, o que, to-dos sabemos, não é uma tarefa simples. Liderar pas-sa a ser não só o coman-do de pessoas para atingir mais produtividade, mas também conduzir a capa-cidade criativa das mesmas visando atingir objetivos de acordo com a política da organização.

As empresas passaram, então, a buscar o compro-metimento das pessoas em tudo o que elas realizam. É nesse momento que entra a dimensão moral do Líder, já que ele não consegue mais os alcançar os resulta-dos por intermédio dos in-


Rosely Sola, diretora de RH da Meta Soluções Comerciais

árduo e diário, que requer o envolvimento e o compro-metimento de toda a equi-pe, com o Líder exercendo um papel fundamental, co-mo chave-central do pro-cesso.

Gerentes que estão acos-tumados a controlar as pes-soas e ganhar o respeito da equipe por meio de proces-sos decisórios hierárquicos e engessados precisam re-ver seu estilo de liderança. Para sobreviver no mundo corporativo em transforma-ção, é vital tomarem cons-ciência da importância da aprendizagem e da tro-ca de conhecimento cons-tante com a equipe para acompanharem, ou me-lhor, suplantarem a veloci-dade de seus concorrentes.

Com a percepção de que as pessoas são o verdadeiro

fator fundamental de dife-rencial competitivo, as or-ganizações mais inteligen-tes passam a investir nelas cada vez mais. A educa-ção é a maior alavanca que uma empresa pode utilizar para a atual competitivida-de global. A gerência passa a liderar pelo bom exem-plo, por suas ações, e não pelo simples poder confe-rido pelo cargo. Quem es-tá no poder precisa buscar

a confiança da equipe para atingir melhor e mais rápi-do seus objetivos, conquis-tando a autoridade.

Normalmente, os valores da organização são sempre permeados pela ética, mas estão sempre em confronto com o poder. O verdadei-ro Líder sabe que não bas-ta apenas ser eficaz, que, agora, importa a forma co-mo obtém os resultados e como atinge as metas.

A questão do poder tam-bém está em discussão. Nem preciso falar do suces-so do livro “O Monge e o Executivo” de James Hun-ter, que abriu novos hori-zontes na maneira de liderar pessoas. O monge defende que a base da liderança não é o poder, e sim, a autorida-de conquistada com amor, dedicação e sacrifício. A li-derança é comumente con-fundida com autoridade. Não é preciso ter um cargo formal para ser Líder, mas é fácil, na liderança, usar mal o poder. É preciso estar dis-posto a servir ao outro com respeito e responsabilida-de, virtudes indispensáveis para um Líder. Entramos na era do Líder Servidor.

Gerentes que estão acostumados a controlar as pessoas

e ganhar o respeito da equipe através de processos decisórios

hierárquicos e engessados precisam rever seu estilo de liderança

”“


gestão Rosely Sola



on-line

O Fleury Medicina e Saúde (www.fleury.com.br) está com novo site. Desenvolvido pela TV1.Com, o portal foi projetado para atender às demandas de clientes, médicos e empresas. Além

do foco em soluções mais completas para esses públicos, o site conta com ferramentas de colaboração online para garantir uma experiência funcional aos visitantes.De acordo com Adriana Seixas Braga, diretora corporativa de marketing do Fleury, o objetivo é personalizar o relacionamento com os clientes, profissio-nais de saúde e empresas por meio da segmentação dos serviços e do conhe-cimento em medicina e saúde. “Nos baseamos em dois pilares, trabalhamos em toda a cadeia de saúde e levamos em conta que os clientes são diferentes, dependendo do serviço oferecido. Além disso, prezamos pelo conhecimento em medicina para que o indivíduo seja capaz de cuidar da sua saúde e filtrar as melhores dicas para uma maior qualidade de vida”, explica.

Fleury com novo site Portal visa atender às demandas de clientes e facilitar o acesso à informação

A modelagem de arquitetura orienta a navegação do usuário para a busca rápida e facilita o acesso à informação desejada ao oferecer cami-nhos de ingresso lógico e contextual. O design recebe ilustrações da artista plás-tica Penélope Dullaghan. Além disso, o site disponibiliza o conteúdo da revista Fleury Saúde em Dia, voltada para clientes, e do boletim Fleury Medicina e Saúde, publicação com oito anos de existência voltada à comunidade médica.

Zap e Itaú fecham parceria O portal ZAP e o Banco Itaú (www.itau.com.br) disponi bili zarão apoio ao cliente no momento da compra do imóvel. Agora, através do portal ZAP, o internauta pode simular o financia-mento imobiliário e enviar proposta

para análise de crédito em até 24 horas. “A Internet é uma grande aliada no processo de divulgação e venda de produtos. A parceria é uma opor-tunidade para atendermos um maior número de clientes com agilidade e eficiência”, explica Luiz Antônio França, diretor de crédito imobiliário.

Brastemp aposta em campanha on-linePara apresentar sua nova linha de microondas, a Brastemp (www.brastemp.com.br) lança uma cam-panha criada pela AgênciaClick. Os produtos têm como diferencial a tecla “Do meu jeito”, que permi-te que o consumidor programe tempo e potência exatos na hora do preparo dos alimentos. Os anúncios possuem uma peça interativa chamada “Gênio”, que faz referência a um jogo que foi sucesso nos anos 80 com o conceito de que o consumidor não precisa ter boa memória, mas seu microondas, sim.

Site da Brahma ganha cara novaA Brahma (www.brahma.com.br) apostou em interatividade para levar o “momento Z” ao novo en-dereço eletrônico. O site, desen-volvido pela Player Comunicação Digital, tem formato de calendário em sua home e reúne dicas e vídeos que abrem espaço para maior in-teração com o visitante. O internauta pode responder perguntas, infor-mar-se sobre datas comemorativas, enviar materiais para publicação e fazer download do jingle da campanha “Z da Brahma. Todo Mundo Ama” para o celular.

3M troca “www” por “mmm” em campanhaA 3M do Brasil (www.3m.com) inova com uma brincadeira com o usual “www”, onde as três le-tras aparecem de ponta-cabeça no link, remetendo à sigla que deu origem ao nome da empresa

(Minnesota Mining and Manufacturing). O hotsite traz informações so-bre a companhia, cases e soluções. “O objetivo é estimular um olhar diferente às ações do dia-a-dia. A 3M busca novas fórmulas e soluções que facilitem a vida das pessoas”, explica Paula Franceschini, coorde-nadora de marketing da empresa.

Cliente da Telefônica poderá reclamar pela webA Telefônica (www.telefo-nica.com.br) agora permite que seus clientes enviem reclamações, pedidos de desligamento de linhas e reparos, além de questões relacionadas aos serviços de banda larga. Com o novo serviço, os consumidores terão a possibilidade de imprimir um formulário e um protocolo como prova de que a queixa foi registrada. O acordo foi firmado entre a empresa e o Ministério Público Estadual, no pro-cesso movido para apurar o grande número de reclamações.

Cultura Inglesa reformula site A Cultura Inglesa (www.culturainglesasp.com.br) está com novo portal. Na homepage, é possível consultar dicionários das editoras britânicas Longman, Cambridge e Oxford. A seção “links & fun” oferece jogos edu-cativos e links com sites de viagens, seriados de TV, músicas e videocli-

pes. Na seção voltada para eventos, é possível conferir a programação cultural, além de adquirir descontos em peças de teatro, shows, espetácu-los, exposições e eventos organiza-dos pela Cultura Inglesa. Além disso, o site possui uma área especial que descreve as atividades da escola no Estado de São Paulo.


mobilidade Orlando Rodrigues


Nos últimos anos, temos assistido a mais uma revolu-

ção no campo das teleco-municações. Com o apare-cimento do sistema GSM e dos primeiros telefones mó-veis, a forma de trabalhar nas empresas tem muda-do radicalmente, permitin-do às pessoas estarem dis-poníveis em qualquer lugar e a qualquer momento. O aparecimento dos novos dispositivos e as novas tec-nologias de transmissão de dados (GPRS, UMTS, etc.) trazem um novo paradig-ma na forma de trabalhar.

No início, os dispositivos móveis permitiam apenas estabelecer e receber cha-madas de voz, assim como enviar e receber mensa-gens de texto de tamanho mínimo (apenas 160 ca-racteres). Alguns possuíam agendas eletrônicas sim-ples. Já os novos disposi-tivos são potentes com-putadores em miniatura, que reúnem as caracterís-ticas dos telefones móveis clássicos com a capacida-de de processamento dos desktops, permitindo a ex-pansão do seu uso em no-vas aplicações.

Tradicionalmente – ape-sar dos modelos GSM per-mitirem o desenvolvimen-to de aplicações de dados – existia uma série de fato-res que dificultava a expan-são deste tipo de solução nos dispositivos móveis.

O primeiro deles era

Dispositivos móveis: um novo desafio para a segurança nas empresasA integração dos dispositivos móveis na gestão de TI e nos planos de segurança são os novos desafios das companhias

”“A velocidade de transmissão

dos dados já não supõe barreira alguma para qualquer tipo de

aplicação empresarial

a própria capacidade de processamento dos meca-nismos, geralmente mui-to limitada. Um outro fa-tor primordial era o grau de exclusividade: basea-dos em plataformas fecha-das, com sistemas opera-cionais não “Standard”, específicos de cada fabri-cante ou de cada modelo, eles impediam a implanta-ção de soluções de negó-cios além das já incluídas (tipicamente um cliente de

rias realizadas nos próprios mecanismos; por outro, os avanços nas próprias redes de telecomunicações.

Dessa forma, os novos dispositivos dispõem de visores maiores e resolu-ção dotada de interfaces “touch screen” e/ou tecla-dos QWERT, baterias de al-ta duração, capacidade de processamento da ordem de centenas de MHz, me-mórias persistentes de giga-bytes de capacidade etc.

Symbian, o Windows Mobile ou o PalmOS, e à aceitação por parte desses fabrican-tes, hoje é possível custo-mizar os terminais acres-centando as aplicações de negócio necessárias pa-ra transformar estes dispo-sitivos em pequenos escri-tórios móveis: clientes de CRM, ERP, aplicações de “reporting”, entre outros, baseadas em clientes pesa-dos ou clientes leves (nave-gadores web e wap).

Agora que a tecnologia está disponível, surge um último desafio às organi-zações: como integrar es-tes dispositivos dentro da gestão da sua plataforma TI tradicional: servidores, desktops, portáteis e etc? E o que é mais importante: como integrá-los dentro do seu plano de segurança?

Os aparelhos móveis apresentam característi-cas que os tornam com-pletamente diferentes do restante dos sistemas de informática das organiza-ções. A primeira e mais evidente é a própria mobi-lidade. Não são terminais que permanecem fisica-mente dentro da organi-zação, mas que acompa-nham os empregados aonde quer que estejam.

Esta característica influi muito negativamente na

correio eletrônico e um na-vegador).

Também não podemos esquecer as características intrínsecas desses apare-lhos que, pelo fato de se-rem dispositivos móveis, têm restrições de design muito importantes: tama-nho do visor muito redu-zido, interfaces do usuário (teclado principalmente) básicas, autonomia limita-da por causa da duração das baterias, conectividade reduzida, etc.

Contudo, pouco a pou-co, todas estas barreiras fo-ram ultrapassadas até che-garmos aos dispositivos que encontramos atualmente no mercado. Dois foram os fa-tores principais dessa evolu-ção: por um lado, as melho-

As redes de telecomuni-cações oferecem conecti-vidade permanente a este tipo de aparelho, já alcan-çando larguras de ban-da de 2Mb por segundo (com UMTS/WCDMA) e até 54Mb com as novas redes HSDPA, além da di-minuição dos preços, tor-nando-se mais acessíveis. A velocidade de transmis-são dos dados já não su-põe barreira alguma para qualquer tipo de aplica-ção empresarial.

Um último elemento foi fundamental para permitir a expansão das soluções em-presariais nos dispositivos: a aparição de plataformas abertas baseadas em sistemas operacionais padronizados. Graças a iniciativas como o


Orlando Rodrigues é diretor geral da Mossec. E-mail: [email protected]

segurança física e lógica das empresas. Os roubos e perdas destes dispositi-vos estão na ordem do dia. Recentemente, um estudo mostrou que só nos últi-mos seis meses foram per-didos, aproximadamente, 85 mil telefones móveis e agendas pessoais na cida-de de Chicago.

Este fato deve preocupar seriamente as empresas: aquela informação altamen-te protegida e armazenada em seus servidores com to-da a tecnologia de seguran-ça perimetral existente no mercado (firewall, sistemas de detecção de intrusos, etc) poderia estar em qual-quer dos 85 mil dispositi-vos que se perderam. E di-ficilmente se sabe nas mãos de quem vai cair o aparelho perdido. A espionagem in-dustrial pode ter encontra-do aqui um aliado.

Mas não devemos levar em conta apenas os docu-mentos armazenados, já que o próprio PDA perdi-do pode converter-se em uma porta de entrada pa-ra toda a rede da organi-zação: sessões VPN que fi-caram abertas (ou com o usuário e senha gravados), uma nota com o usuário e senha da intranet, etc. Também não podemos es-quecer da segurança lógi-ca: ao estarem em uso re-moto, é impossível garantir que a rede a qual esses me-canismos se conectem seja totalmente segura. O aces-so WiFi do aeroporto ou do cybercafé pode não estar protegido por criptografia, permitindo assim que os dados enviados ou recebi-dos sejam lidos, ou que um hacker se conecte remota-mente ao dispositivo e rou-be informação.

Este último exemplo pode parecer ficção científica. Mas o mesmo ceticismo era apli-cado diante da idéia de que pudesse haver vírus nos te-lefones móveis: hoje, já são conhecidos mais de 220 ví-rus e variantes diferentes que afetam tanto os terminais Symbiam quanto os Win-dows Mobile. Nomes como “Commwarrior” ou “Skulls” deixaram de ser ficção cien-tífica para se tornarem uma realidade cotidiana.

É possível estabelecer um paralelo entre o crescimen-to do malware em dispositi-vos móveis e o seu análogo na internet fixa convencio-nal. Estima-se que o malwa-re mais avançado nestes aparelhos do momento se-ja equivalente ao da internet há seis anos. As ligações de banda larga e a aparição de sistemas operacionais aber-tos permitem que os hackers e criadores de vírus dispo-nham das condições neces-sárias para produzir uma ex-plosão similar à da internet, o que está previsto para os próximos dois anos.

Porém, não é necessá-rio infectar-se com um ví-rus para fazer com que o dispositivo móvel deixe de funcionar. Basta, por exem-plo, que o usuário - de ma-neira involuntária, ou por instalar um programa ina-

dequado - desconfigure a ligação GPRS do dispositi-vo para que o cliente CRM (o motivo porque se atri-buiu o dispositivo ao usuá-rio) fique inutilizado.

Se desejar garantir a segu-rança e disponibilidade dos dados e os dispositivos e aplicações que contêm, não é possível confiar nas ferra-mentas básicas de seguran-ça. O PIN do telefone pode evitar que sejam feitas cha-madas do telefone roubado, mas não evita o acesso aos dados que já estão gravados no aparelho, assim como a senha do PDA não protege os dados armazenados na memória SD externa.

O que mais chama a atenção é que estes meca-nismos não estão especifi-camente desenhados pa-ra o uso corporativo. Por exemplo, não dispõem de ferramentas que permi-tam implantar de manei-ra centralizada uma políti-ca de segurança (controle de acesso, proteção da in-formação, controle de exe-cução de aplicações, etc) como as que são encontra-das nos PCs. Também não é possível atualizar remo-tamente o sistema opera-cional com novas diretivas de segurança, devido ao fa-to de este estar gravado em memória ROM.

Apesar dos requisitos de segurança serem os mesmos que nas demais plataformas de TI das empresas, os dis-positivos móveis carecem de ferramentas no próprio sistema operacional que ga-rantam sua segurança. É ne-cessário recorrer a produtos de terceiros, que devem ser capazes de se integrar com o resto das diretivas da em-presa, de forma a oferecer ao administrador uma visão única e global da segurança da organização: os apare-lhos não devem ser tratados como uma exceção, mas sim como parte integrante da segurança corporativa.

Por último, resta lem-brar que a segurança não é apenas um fator tecnoló-gico. Afinal, é um ser hu-mano quem tem nas mãos o bom funcionamento do dispositivo. O usuário co-mete erros, realiza proces-sos erroneamente e pode não dar a devida atenção ao dispositivo.

Como exemplo temos o vírus Commwarrior, que é ativado quando o usu-ário aceita uma mensa-gem Bluetooth de um outro usuário que desconhece, ou um MMS de uma pes-soa conhecida. Se a pessoa que utiliza o dispositivo for consciente do risco que as-sume abrindo uma mensa-gem MMS, é possível neu-tralizar o vírus antes deste se propagar.

É necessário conscien-tizar os usuários dos no-vos riscos existentes no uso destes dispositivos, me-diante uma correta educa-ção e incentivos.

”“Hoje, já são conhecidos mais de 220 vírus e variantes diferentes que

afetam tanto os terminais Symbiam quanto os Windows Mobile

”“É necessário recorrer a produtos

de terceiros para integrar ferramentas de segurança no sistema operacional

dos dispositivos móveis

58 cliente sa agosto 2007www.clientesa.com.br

players

A Siemens Enterprise Communications apre-

senta o Open Virtualized Contact Center, solução baseada em software para o segmento de contact centers. A novidade reúne as funcio-nalidades de dois dos princi-pais produtos do portfólio da

Siemens cria contact center virtualSolução reúne funcionalidades que possibilitam melhor interação do cliente com todos os segmentos da empresa

Para aumentar sua presença na Améri-ca Latina, a Altitude

Software, que fornece so-luções independentes para centrais de atendimento, firmou parceria com a DTS, empresa chilena de desen-volvimento de tecnologia e sistemas. Com o acordo, a DTS passa a distribuir e in-tegrar soluções, oferecen-do serviços, implantando

Altitude investe no mercado latinoDTS será distribuidora e integradora das soluções da empresa no Chile

projetos e dando suporte para clientes locais.

Desta forma, a DTS torna-se um VAR (Value Added Re-seller – revendedor com valor agregado), da Altitude, certifi-cada para distribuir produtos, implementá-los, configurá-los e até mesmo para desenvolver projetos específicos, integrar sistemas e dar suporte local, baseado na solução Altitude uCI versão 7.

Acreditando no sucesso da parceria, as duas em-presas irão focar em uma proposta de contact center baseado em VoIP, através do produto Altitude vBox, apostando na virtualização de contact centers e na tec-nologia web.

“Com essa nova aliança, pretendemos expandir nos-sa área de atuação e desen-volver nosso mercado no

Chile. Além disso, oferece-mos aos clientes expertise no mercado e mais agilida-de”, explica Francisco Vir-gílio, diretor de pré-vendas e parcerias da Altitude.

O Altitude vBox é 100% baseado em plataforma aberta, inclui comunicações em IP em tempo real e tam-bém se integra a outras pla-taformas e infra-estruturas pré-existentes nos clientes.

companhia: o HiPath Pro-Center Enterprise, solução para o mercado de aten-dimento ao consumidor, e o HiPath 8000, softswitch modular que pode se ade-quar a diferentes infra-es-truturas e dispensa o uso de hardware proprietário.

“O Open Virtualized Contact Center representa uma melhoria no desem-penho dos contact cen-ters, diminuição de cus-tos e aprimoramento dos serviços”, afirma José Ge-raldo, diretor de contact center da Siemens Enter-

prise Communications.A solução também per-

mite o atendimento simul-tâneo de até 5 mil agentes e fornece uma plataforma de comunicação que pos-sibilita melhor interação do cliente com todos os segmentos da empresa.

A W5 Solutions, desen-volvedora brasileira

de soluções de ERP e BI, acaba de anunciar inves-timentos para abertura de duas novas filiais. Uma de-las será na cidade do Rio de Janeiro (RJ) e a outra em Buenos Aires (Argen-tina). O objetivo principal

W5 com duas novas filiais Com investimento de US$ 350 mil, empresa busca ampliar atuação no mercado

da empresa é ampliar seu mercado de atuação. Para isso, a W5 irá oferecer serviços de SQL Server em treinamento, performan-ce, suporte, arquitetura e cluster; projetos de BI em plataforma Microsoft; de-senvolvimento de aplica-ções em Web e ERP (ex-

ceto para Argentina neste momento).

“A W5 Solutions pre-tende atender clientes de porte com o apoio da Mi-crosoft e reduzir os seus custos com o transporte de profissionais para es-sas localidades, garantin-do a mesma qualidade no

serviço”, explica Marcos Abellón, diretor geral da empresa.

Para a instalação e con-tratação de profissionais, foram investidos US$ 350 mil e a previsão é que as filiais entrem em operação a partir de outubro deste ano.

Francisco Virgílio, diretor de pré-vendas e parcerias da Altitude

agosto 2007 www.clientesa.com.br cliente sa 59

A Teclan, empresa de tec-nologia para callcenters

e operadoras de telecomu-nicações, criou uma linha de crédito especial para seus clientes. A organização fe-chou parceria com um ban-co, a fim de permitir o finan-ciamento da aquisição de

suas soluções para callcenter. Com taxa de juros de 2,69 % a.m. e parcelamento em até 24 vezes, a empresa quer faci-litar a obtenção de tecnologia de ponta, principalmente por empresas de pequeno porte.

A iniciativa atende a uma demanda de pequenas e

médias prestadoras de ser-viços de callcenter. “Muitas empresas precisavam de uma negociação diferen-ciada para ter acesso à tec-nologia. Agora, conseguire-mos atender melhor a essas empresas”, explica Cláudio Sá, presidente da Teclan.

Teclan oferece linha de crédito especialEmpresa visa atender pequeno e médios callcenters

HP, SAP e Intel anuncia-ram parceria conjunta

na América Latina com obje-tivo de oferecer ao mercado médio as soluções SAP All-

A concessão de crédito será de acordo com o faturamento anual de cada cliente e a apro-vação está sujeita às regras da instituição financeira, parceira da Teclan nesta oferta.

HP, SAP e Intel juntas na ALObjetivo é implementar soluções ERP em empresas de médio porte

In-One executadas em ser-vidores HP ProLiant e com os processadores Intel Xeon Dual (dois núcleos) e Quad - Core (quatro núcleos). Esta

solução de ERP está especi-ficamente orientada para o benefício de instituições de médio porte, com a finalida-de de aumentar a agilidade e

o desempenho do negócio.“Este programa aumentará

a capacidade dos parceiros de canal da SAP, HP e Intel de proporcionarem um melhor tratamento às necessidades das empresas de médio por-te”, explica Ricardo Valente, diretor de negócios de canais da SAP América Latina.

Cláudio Sá, presidente da Teclan


biblioteca

Título Análise de Investimentos e Capital de GiroAutores Luiz Guilherme Brom e José Eduardo Amato BalianEditora Saraiva Páginas 144Preço R$ 28,50

FichA TécnicA

Investimento: a base do sucessoComo vencer o desafio de manter o equilíbrio financeiro nas corporações

Com o objetivo de au-xiliar na gestão das empresas, o livro

“Aná lise de Investimentos e Capital de Giro” apresen-ta ferramentas técnicas de análise que auxiliam a ga-rantir o equilíbrio financei-ro das corporações. Escrito por Luiz Guilherme Brom, doutor em Ciências Sociais pela PUC-SP, e José Eduar-do Amato Balian, professor da FAAP e da ESPM de São Paulo, a publicação serve como um guia de investi-mentos para empreende-dores que visam sucesso a curto e longo prazo.

Direcionado às áreas de Administração e Econo-mia, o livro ensina como fazer o mapeamento do capital de giro de uma empresa e apresenta exer-cícios que facilitam na compreensão do assunto, contribuindo de maneira

efetiva para a carreira de futuros profissionais.

A publicação é dividida em duas partes. Na primei-ra, os autores mostram as etapas do processo de deci-são de investimentos, as pro-jeções de retorno e as me-todologias de análise, tem como base ferramentas que abrangem os valores pre-sentes líquidos (VPL), a taxa interna de retorno (TIR) e o período de retorno do inves-timento (Payback). Além de analisar o risco da decisão tomada. Também respon-dem questões como: que al-ternativa de investimento o empreendedor deve selecio-nar? Como mensurar as al-ternativas disponíveis? Qual distribuição de produtos ele deve optar? O produto deve ser vendido diretamente ao consumidor ou a distribuido-res? Qual dessas alternativas promove mais rentabilidade

à empresa? O empreende-dor deve estabelecer uma política de reajustes salariais baseada no tempo de servi-ço ou na produtividade das pessoas? E como escolher a melhor alternativa de aplica-ção financeira ou de tomada de empréstimos?

A segunda parte do livro trata de todas as questões relativas à gestão do capi-tal de giro: o que é? Como calculá-lo? Como analisar a empresa a partir de seu balanço patrimonial e, pos-teriormente, tomar medidas corretivas? Brom e Balian utilizam características de algumas variáveis financei-ras e da estrutura patrimo-nial da instituição e, a partir do ciclo financeiro e de sua capacidade de crescimen-to, calculam sua necessi-dade de capital de giro. Dessa forma, os executivos podem estabelecer políti-

cas de crescimento que não comprometam seu nível de endividamento e de rentabi-lidade. Assim, terão condi-ções de solucionar dúvidas e tomar medidas de ajustes para obter o sucesso de sua organização.

Segredos para vender maisEscrito por João de Simoni Soderini Fer-racciu, o livro “Marketing Promocional – A evolução da promoção de venda” iden-tifica as melhores práticas do marketing e contribui para o crescimento de micro, pe-quenas e médias empresas. A publicação explana sobre técnicas que convertem a promoção de vendas em marke-ting pro-mocional

e traz sugestões de como or-ganizar eventos e como expor produtos de maneira atraente. Ferracciu também faz comen-tários sobre ética e legislação do marketing promocional.

Título Marketing Promocional – A evolução da promoção de vendasAutor João De Simoni Soderini FerracciuEditora Pearson EducationPáginas 208Preço R$ 39,00

FichA TécnicA

Livre-se das armadilhas e aumente a produtividadeO livro “Armadilhas Mentais”, escrito por André Kukla, ensina o leitor a iden-tificar idéias aparentemente banais que podem minar o desenvolvimento pessoal e profissional. Para o autor, as armadilhas mentais são frequentemente confundidas com atividades essenciais, sem as quais a vida poderia tornar-se caótica e perigosa. Kukla explica que é preciso convencer-se

de que elas são preju-diciais, embora nem sempre seja óbvio. Para isso, ele pro-põe que observemos as situ-ações corriqueiras a fim de aumentar a produtividade.

Título Armadilhas MentaisAutor André KuklaEditora Gente Páginas 168Preço R$ 25,00

FichA TécnicA


indicação de leitura Marco Barcellos


Não importa quanto você ganha, mas sim, o quanto você consegue conservar

”“

O livro “Pai Rico, Pai Pobre” é o resulta-do de uma brilhan-

te parceria entre a consultora contábil Sharon L. Lechter e o professor, empresário e es-critor Robert Kiyosaki. Juntos, eles organizaram essa obra-prima da educação financei-ra pós-moderna. Agora, após sete anos de sua primeira edi-ção, o tema continua atual. Uma chance ímpar para des-pertar o gênio financeiro que existe em cada um de nós.

Tudo começou com Sha-ron e sua necessidade de en-sinar algo diferente aos seus três filhos. A resposta padrão “vá a escola, tire notas altas e depois procure um emprego seguro” já não servia mais. Foi então que seu marido co-nheceu Kiyosaki tentando patentear seu jogo educacio-nal CASHFLOW. A empatia foi imediata e os interesses convergiram para a redução do hiato educacional no te-ma “finanças” para crianças, jovens e adultos. Ele já tinha os rascunhos do livro e ela tratou de organizá-los.

“Pai Rico, Pai Pobre” é a história sobre a infância de Kiyosaki. Ele teve a oportu-nidade de avaliar opiniões contrárias com dois “pais”

diferentes. O “pobre”, seu pai bio-lógico, um professor socialista

Você trabalha para o dinheiro?Superar obstáculos e ganhar dinheiro não requer sacrifícios, basta inteligência

e super graduado que sem-pre enfrentou dificuldades fi-nanceiras pelas suas crenças e atitudes; e o “rico”, pai de seu melhor amigo, um capi-talista assumido que abando-nou os estudos após o segun-do grau e seguiu seu caminho empreendedor.

Kiyosaki seguiu a trilha do pai rico. Desde os nove anos de idade, foram seis li-ções básicas repetidas ao longo de 30 anos. Lições que também podem ajudar você a ser tornar mais rico, independente do que acon-teça nesse mundo cheio de incertezas.

vo e um passivo, e comprar ativos. A maioria das pesso-as tem dificuldades finan-ceiras porque não conhece a diferença entre um ativo que cria renda, e um passivo que gera despesa. Enquanto os ricos compram ativos, os pobres e a classe média ad-quirem obrigações pensan-do que são ativos, incluindo o carro e a casa própria.

A terceira lição é cuidar de seus próprios negócios. De-dique-se à formação e ma-nutenção de uma sólida co-luna de ativos, mesmo que você esteja trabalhando co-mo empregado. Não impor-

Desenvolva suas habilidades administrativas, como gestão de fluxo de caixa, de sistemas e de pessoal, e as especializa-das como a comercialização. Isso explica por que o autor passou por diversas experi-ências profissionais, desde a guerra do Vietnã, até cargos em multinacionais.

O livro ensina como su-perar os principais obstá-culos como medo, ceticis-mo, preguiça, maus hábitos e arrogância. A partir daí as pessoas financeiramente al-fabetizadas podem desen-volver uma coluna de ati-vos com grandes montantes de fluxo de caixa.

Desde que esse livro foi publicado, em 2000, muitas crises e “bolhas” já abala-ram o nosso mundo globali-zado, exatamente como pre-viu o autor. Sobrevivemos a elas, mas muitas outras ain-da virão. Porém, essa relei-tura me proporcionou uma visão mais ampla sobre a ri-queza e as finanças. O que mudou é que agora eu tenho uma filha para ensinar. Co-mo o autor repete várias ve-zes, o ponto principal é ter o controle do seu destino. En-tão, mãos a obra!.. Para fa-zer o dinheiro trabalhar.

A primeira lição foi apren-dida depois de muitas ma-nhãs de sábado e alguns poucos centavos. Enquan-to os pobres e a classe mé-dia trabalham pelo dinhei-ro, os ricos fazem o dinheiro trabalhar para eles. Kiyosaki e seu amigo perceberam is-so quando fundaram uma bi-blioteca de gibis usados. O dinheiro trabalhava para eles mesmo quando não estavam presentes fisicamente.

Na segunda lição, Kiyosaki aprendeu a regra número 1 (e única!) para quem dese-ja ser rico: você precisa sa-ber a diferença entre um ati-

ta quanto você ganha, mas sim, o quanto você conse-gue conservar. Para isso, compre ativos reais como negócios que não exigem sua presença, ações, títulos, fundos mútuos, imóveis que gerem renda, promissórias e royalties de propriedade in-telectual. Tudo que tenha valor, que gere renda ou se valorize e tenha liquidez.

A lição seguinte é focada no mercado dos EUA mas, com as devidas considera-ções legais, vale a pena pres-tar atenção nos impostos e no poder da sociedade anô-nima. E a quinta lição é co-mo os ricos inventam dinhei-ro. Eles criam novos produtos e geram novas demandas.

Trabalhe para aprender, não trabalhe pelo dinheiro. Essa é a sexta e última lição.

Marco Barcellos é diretor de Marketing da Cisco Brasil. E-mail: [email protected]

Livro: Pai Rico, Pai Pobre – O que os ricos ensinam a seus filhos sobre dinheiroAutor: Robert T. Kiyosaki & Sharon L. LechterEditora: CampusPáginas: 186



gente

Jorge Najera no comando da everis Brasil Executivo focará em inovação

e eficiência operacional

A everis, empresa de consultoria global que oferece soluções

de negócios e tecnologia da informação, anuncia o exe-cutivo Jorge Najera para a presidência da corporação no Brasil. O cargo era antes ocu-pado por Juantxo Guibelalde, que retorna à Espanha como responsável global da unida-de de telecomunicações.

Najera é um dos fun-dadores da companhia e desempenhou diferentes funções ao longo dos anos. Foi responsável pelas ope-rações no Chile e gestão de contas globais no escritório de Madri. Assumiu o cargo

oficialmente em julho mas, desde janeiro, vem se in-tegrando aos processos. O grande desafio de sua ges-tão será adaptar as práticas conquistadas no mercado internacional e somá-las à visão de negócios centrada na qualidade adotada no País, incrementando a efi-ciência na gestão de tecno-logia da informação.

“Vamos focar diferentes frentes, investir em nossos colaboradores, exportar a experiência brasileira e im-portar as práticas de outros países para que não se repi-tam os mesmos erros. Nos-so objetivo é tornar a everis

Brasil uma companhia top of mind”, explica Najera.

A meta da empresa para este ano no País é au-mentar o faturamento em aproximadamente 22%, aproximando-se de R$ 50 milhões. A previsão é de que, nos próximos três anos, a everis Brasil te-nha faturamento de R$ 100 milhões. Atualmente, a filial brasileira representa 8% da receita mundial, com pre-visão de alcançar 20% da operação em até oito anos. Em 2007, a companhia de-seja passar dos 275 milhões de euros, obtidos em 2006, para 327 milhões de euros.

“A estratégia da everis será crescer em grandes clientes e diversificar a base dos mesmos, tendo como apoio um catálogo de pro-dutos que incluirá soluções tecnológicas de negócios, focadas na inovação e na eficiência operacional. Te-mos de mostrar o diferen-cial na qualidade e não no preço”, conclui Najera.

A.T. Kearney tem novo presidente para ALA A.T. Kearney anuncia o executivo Raul Aguirre como seu novo presidente para a América Latina. Aguirre tem experiência em estratégia de negócios e irá liderar a prá-tica de telecomunicações e high tech na região. Com experiência em empresas como McKinsey & Company, Cluster Consulting do Brasil, DiamondCluster Interna-tional e Promon, o executivo é graduado em Economia pela Universidad Del Pacifico, no Peru, e possui MBA pela University of Michigan, Estados Unidos.

Renato Sapiro integra equipe da SalemA Salem fortalece a integração entre suas unidades de negócio com o novo diretor de planejamento integrado, Renato Sapiro. O executivo será responsável pelo planejamento de comunicação para a área digital, mar-keting direto e de guerrilha. “O mais importante é partir de um pensamento estratégico que seja relevante para o negócio do cliente, com criatividade, inovação e foco no resultado”, explica Sapiro, que já passou pela OgilvyOne, Incentive House e Banco Santander.

Terence Reis na Tellvox A Tellvox, empresa do seg-mento de mobile marke-ting, anuncia o executivo Terence Reis para o cargo de diretor geral. O pro-fissional chega à agência com o desafio de lançar projetos inéditos ao longo do segundo semestre, a co-meçar pela ação de mobile marketing que deflagrou a campanha de lançamento do Fiat Punto, na América Latina, em parceria com a Agência Click. Economista com mestrado em Ciência Política, o profissional passou pela Impact Me-dia, em Lon-dres.

64 cliente sa


A Associação Brasileira de e-business agora é presidida por Sthenyo Amadei, CIO da distribuidora farmacêutica Panarello. Amadei exerceu atividades em diversos

países, incluindo as áreas de operações e marketing. Na Panarello, o executivo é res-ponsável pelo desenvolvimento de uma visão estratégica do negócio e pelo foco nos resultados financeiros. A Associação está reestruturando seu escopo de atuação e, para que as atividades exercidas sejam mais focadas, foi criada a Federação Brasileira de Desenvolvimento Corporativo (Febracorp), que terá como objetivo aprimorar o crescimento dos negócios em todas as organizações brasileiras.

ebusiness Br tem novo presidente Sthenyo Amadei assume o comando e amplia serviços com a Febracorp

Claro tem novo diretor de RHO executivo Caio de Barros Brisolla

Jr. assume a diretoria de recursos hu-manos e a área de responsabilidade social da Claro. A missão de Brisolla

Jr. é fazer da operadora uma das melhores empresas do País na gestão

de RH. Com MBA em Recursos Humanos, o novo diretor é formado em Administração de Empresas com ênfase em Finanças e Tecnologia da

Informação pela Universidade de São Paulo. O executivo tem passagens

pela CPM, Givaudan do Brasil, Tele-mig e Amazônia Celular.

Mudanças na diretoria de planejamento da NortelA Nortel Brasil nomeou José Luiz Malavazi para o car-go de diretor de planejamento e alianças estratégicas. O executivo conduzirá o processo de reposicionamento da companhia no País, além de prospectar parcerias com empresas locais na área de prestação de serviços para o mercado de telecomunicações e para fabricação de equipamentos para pequenas e médias empresas. Mala-vazi atua na Nortel há dez anos. Em seu cargo mais re-cente, esteve à frente das principais contas da empresa.

Ricardo Souza assume diretoria geral da Permission

O executivo Ricardo Souza assume a diretoria geral da Permission. Souza terá o desafio de aprimorar o

posicionamento da empresa no mercado, por meio da verticalização de seus serviços de e-mail marketing e

mídia digital, desenvolvimento de novas bases de e-mail segmentadas e investimento em novos segmentos como Web 2.0 e IPTV (TV pela Internet). Souza deixa a gerên-

cia nacional de produtos Windows Server, com passa-gens anteriores pela IBM Brasil e Business Objects.


frases

“O maior instrumento de conquista de mercado é a verdade

Francisco Simeão, fundador e presidente da BS Colway

“”

”

O Second Life vem ao encontro das empresas que estão procurando fugir do convencional

e adotar experiências sofisticadas para atingir o consumidor

Emiliano de Castro, diretor de marketing do Second Life Brasil

“

”

Hoje, a responsabilidade sócio-ambiental é uma grande aliada das empresas que buscam uma vantagem competitiva frente aos concorrentesLívio Giosa, diretor do Instituto ADVB de Responsabilidade Social

A decisão de terceirizar os serviços precisa ser balizada

em visão estratégicaMarcelo Pereto, diretor da ddCom

“ ”“

”

Para a parceriaentre empresas e sociedade civil dar certo, é preciso um bom planejamento, ou os dois lados saem perdendoCarina Pimenta, coordenadora do centro de competências para empreendedores sociais Ashoka

Em um relacionamento de terceirização tem que se saber

prover, mas, antes de tudo, tem de se saber contratar

Leandro Jesus, sócio-diretor da ELO Group e professor da UFRJ

“”

Nosso objetivo é gerar clientes e

transformá-los em parceiros para o resto da vida.

Por isso, não podemos agir para

fazer uma simples venda

José Dimas Soares, gerente nacional de atendimento a clientes e venda de peças

“

”



frases

Documents

Revista Cliente SA edição 64 - setembro 07