Revista Cliente SA edição 74 - agosto 08

www.clientesa.com.br | maio 2008 | cliente sa 1

4 li | 2008 | li b

O reconhecimento

ÀS PERSONALIDADES

Agrande surpresa do

mercado. Neste mês

de agosto, trazemos

algumas novidades

à atividade como o Prêmio

Personalidade ClienteSA

– Televendas 2008, um

reconhecimento público do

mercado aos profissionais

que têm se destacado no

exercício de suas funções

e contribuído para o

desenvolvimento e geração

de cultura. Entre os seis a

serem premiados, alguns

nomes reconhecidamente

aplaudidos. E o 3°Congresso

ClienteSA de Televendas

reúne algumas autoridades

para contemplar o momento

da atividade e avaliar, com

a experiência de muitos

experts como Tim Searcy,

presidente da ATA, as

mudanças radicais porque

está passando o mercado

tanto na área de vendas por

telefone como de gestão

de clientes, nos SACs. Mas

esta edição ainda guarda

outras boas novidades como

a entrevista exclusiva com

Geraldo França, presidente

da Sodexo, que revela as

mudanças que o grupo

francês está promovendo

mundialmente na área

de gestão de clientes e os

resultados que vem obtendo,

com o Brasil se destacando

na experiência local e

exportando expertise. Não

fica atrás o Especial que traz

uma radiografia e acelera o

movimento criado em torno

da gestão do cliente na era

da mobilidade, com o 2°

Mobile Meeting ClienteSA,

que tem apoio da Associação

de Mobile Marketing do

Brasil, a AMMB. É a tática

para estar muito próximo do

cliente, com a sensação de

orientar produtos e serviços

aos seus anseios, e ganhar

mercado. É para isso que

estamos aqui: contribuir

com o mercado e, a partir

de agora, valorizando quem

realmente contribui com

a atividade, no cenário

empresarial. E, claro, trazer

resultados para o business,

com as respostas do cliente.

Vilnor Grube

editorial sumário

38

Legislação SACAs empresas começam a correr atrás das mudanças impostas na gestão de clientes. E vem mais legislação por ai

Perfil Empresarial Agnaldo Calbucci, presidente da AtentoExecutivo conta transforma-ções da atividade de gestão de cliente, histórias, comen-ta sobre legislação, aponta novos desafios e identifica muitas oportunidades

Um benchmarking bem brasileiro

Geraldo França Sodexo

32

48

www.clientesa.com.br | agosto 2008 | cliente sa 5

articulistas

Número 74 | agosto 2008

Diretores

Vilnor [email protected] [email protected]

Editora Assistente

Heloísa Negrã[email protected]

Redação

Natiê Amaral, Alba Cardoso, Flávia Ghiurghi, Gislene Trindade e Verah Moraes (revisora)[email protected]

Projeto Gráfico

Grube Editorial

Editoração Eletrônica

Rogério Camara

Web Service

Rafael Galvão (Web designer)Ricardo Cantini (Tecnologia)

Fotografia

Manoel Nascimento e Divulgaçã[email protected]

Colaboradores

Ana Maria Moreira Monteiro, Enio Klein, Fernando Guimarães, Kátia Valente, Marcos Calliari, Leonardo Vieiralves Azevedo, Marcos Fábio Mazza, Marco Barcellos, João Batista Ferreira, Luis Santucci Filho, Alessandro Goulart, José Devair Gonçalves, Júlio Xavier, Eduardo Souza Aranha, Daniel Barna, Ana Lucia Vidigal, Livio Giosa

Administração

Solange Teles

Comercial / Marketing

Danilo Krochmalnik (Diretor)[email protected] Kohn (Gerente Comercial)[email protected] Antonio Daud (Gerente de Contas)[email protected] Rocha (Assistente Comercial)

Regional Paraná

Valdeci Carneiro (Gerente Regional)Tel.: (41) 3015-4740 / (41) 8818-8061

ClienteSA CONFERENCE

Joana Teles (coordenadora de eventos)[email protected]ão Victor Andery (assistente)

Gestor TVip

Jonas Grube ([email protected])Rafael Masi (assistente)

Jornalista Responsável

Vilnor Grube (MTB. 14.463)

Fale com a Cliente S.A.

Rua Federação Paulista de Futebol, 799 sala 1.312 – 13a andar – Barra FundaCEP 01141-040 – São Paulo/SPTel.: (11) 4062-0220

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www.clientesa.com.brwww.callcenter.inf.brA Grube Editorial não se responsabiliza pelos artigos assinados e permite a reprodução dos textos publicados, desde que com expressa autorização e condicionada à menção da fonte.

expediente

Fernando Guimarães09 53

Enio Klein

14ESPECIAL

Mobile MarketingCom cases, atividade transforma-se em nova aposta para aumentar a aproximação com o cliente

seçõesPortal

Back Office

Cobrança

064454

Leonardo Vieiralves Azevedo

46

Business CenterNaturaEmpresa investe em callcenter pensando em transformar contatos em oportunidades de melhorias

A Sodexo Brasil coloca o jeito brasileiro com cultura do Grupo e metodologia americana para alcançar índice de 94% de retenção de clientes e vira espelho internacional

10

Marco Barcellos58

Daniel Barna12

30Eduardo Souza Aranha

37Ana Lucia Vidigal 56

Livio Giosa

6 cliente sa | agosto 2008 | www.clientesa.com.br

portal callcenter.inf.br clientesa.com.br

ENTREVISTAS EXCLUSIVAS

TVip traz vídeos com presidentes da Sodexo, Atento e executivo da Naturadências em relacionamento e fala das

estratégias diferenciadas em cosméti-

cos. As entrevistas já estão no ar no en-

dereço: tvip.callcenter.inf.br. O serviço

é gratuito, basta ser cadastrado no site

para ter acesso.

QUAIS AS TENDÊNCIAS EM TELEVENDAS?

trevista exclusiva é com Agnaldo Calbuc-

ci, presidente da Atento. Ele traça a evolu-

ção do mercado, a partir da consolidação

da empresa e revela projetos novos.

Já Roberto Zardo, diretor de serviços

aos clientes da Natura, destaca ten-

CalendárioPROGRAME-SE

Veja os cursos e eventos

ligados à atividade.

www.callcenter.inf.br/calendario

Para revelar as ações da Sodexo em

direção ao cliente, a TVip entrevistou o

presidente Geraldo França. O executivo

faz uma avaliação da gestão de clientes,

conta segredos e novidades como um

projeto piloto da organização. Outra en-

BPO, remuneração 100% variável,

vendas cruzadas, capacitação do RH,

internalização. Ou especialização

das operações, gestão, outsourcing

operacional. Com o amadurecimento

do mercado, novas estratégias são

colocadas em prática para alcançar

o sucesso da operação. Porém, o que

realmente faz a diferença em uma

Enquete do portal Callcenter.inf.br quer saber a opinião do mercado

Pos. Empresa Funcionários

01a Atento 65.000

02a Contax 61.397

03a Tivit 25.000

04a Dedic 16.100

05a Tmkt 10.495

06a CSU 9.512

07a Vidax 9.510

08a Brasilcenter 8.369

09a ACS 8.300

10a AeC Contact Center 7.263

11a Provider 7.044

12a Teleperformance 6.000

13a Almaviva do Brasil 4.500

14a Spcom 4.400

15a TMS - Call Center 4.200

16a Call Contact Center 4.090

17a Sercom 4.000

18a TeleTech 3.410

19a Montana 3.300

20a Telesoluções 3.200

21a Grupo Nelson Paschoalotto 2.946

22a Uranet 2.860

23a Sitel 2.500

24a Atendebem 2.330

25a Actionline 2.250

RANKINGNúmero Total de Funcionários

operação de televendas? Para sa-

ber quais as principais tendências

no setor, o Callcenter.inf.br colocou

nova enquete no ar. Até o momen-

to, no fechamento da edição, a op-

ção mais votada foi Especialização

das operações, com 26,42% dos

votos. Em seguida vem Remunera-

ção 100% variável, destacada por

20,75% dos participantes. Logo

atrás aparece Forte capacitação

do RH, com 15,09%. A opção Ges-

tão teve a preferência de 11,32%.

Depois, com 7,55% dos votos, vem

as opções BPO e Vendas cruzadas.

Também empatados estão Interna-

lização e Outsourcing operacional,

com 5,66%.

Novas Regras para SACPara conhecer a regulamentação das

centrais de atendimento, acesse agora

a home da seção Download (www.call-

center.inf.br/download) no portal Call-

center.inf.br e baixe o decreto assinado

pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva.


O portal ClienteSA publica série de

reportagens com objetivo de revelar

as principais tendências tecnológicas

do mercado de relacionamento com

TECNOLOGIA A FAVOR DO RELACIONAMENTO

TÍTULO Deixe um Legado

AUTOR Paulo V. Kretly

EDITORACampus/Elsevier

cliente. As matérias trarão entrevistas

exclusivas com diretores de grandes

players de BI, CRM e soluções conver-

gentes. Para completar, cases de em-

TÍTULO: Gestão Eficaz da Equipe de vendas

AUTORFrancisco J. S. M. Alvarez

EDITORAEditora Saraiva

TÍTULO MBA Executivo

ORGANIZADORAntonio Pires de Carvalho

EDITORAEditora Saraiva

TÍTULOPense Grande nos Negócios e na Vida

AUTORDonald Trump e Bill Zanker

EDITORAEdiouro

Série de matérias da ClienteSA mostra as novidades em BI, CRM e soluções convergentes

CRESCE NÚMERO DE CADASTROS

Já são mais de 23 mil vagas de emprego e

49 mil currículos

Em julho, a Bolsa de Empregos

(www.callcenter.inf.br/bolsa) pas-

sou da marca de 72 mil cadastros.

Desses, a maioria são de currículos,

com um total de 49.585. O maior

número é de operador (mais de

15 mil currículos) seguido pelo de

assistente (mais de nove mil). Já

o número de vagas dispo-

nibilizadas pelas empresas

é de 23.347. Assim como

os currículos, o cargo com

maior quantidade de opor-

tunidade de emprego é o

de operador (mais de 18

mil), seguido pelo de con-

sultor/prestador de servi-

ços (mais de dois mil).

CLIENTE SA

A CEREJA DO BOLO

O e-mail transacional como

complemento do e-mail

marketing

Autor: Veruska Reina

UNUNOCTIUM E O

PROFISSIONAL MODERNO

Os elementos que diferenciam

os bons empreendedores dos

excelentes

Autor: Marcelo Marzola

SIGLAS 2.0

O principal em qualquer

estratégia ou ação é a lógica

do negócio

Autor: Pedro Rondon

O LIMIAR ENTRE DESIGN E

BRANDING

Integração que traça a

estratégia de marca das

companhias

Autor: Luciano Deos

CALLCENTER

RESOLUÇÃO NO PRIMEIRO

CONTATO

Comunicações unifi cadas

trazem ganhos de agilidade e

produtividade

Autor: Charles Sola

VOIP X TELEFONIA IP

Como escolher a melhor

solução e comprovar o real

retorno do investimento

Autora: Guilherme Lousada

A FAVOR DA ARTE

O resultado da mistura

cultural encontrada no

contact center

Autor: Cristiano Freire

ABRAÇO OU ACOLHIMENTO?

A prestação de serviços ainda

deixa clientes insatisfeitos

Autor: José Teofi lo Neto

presas que apostaram em novas tecno-

logias para fi delizar o consumidor. Seus

diretores revelam o caminho do sucesso

com a implementação.


QUALIDADE DE CONTEÚDO

”Recebi a revista em epigrafe, que muito me agradou pela qualidade de suas matérias. Parabenizo toda a equipe e desde já me coloco a dis-posição.”

Jefferson Montoro,

por e-mail

2º ANUÁRIO CLIENTE SA DE

CRÉDITO E COBRANÇA

• CORREÇÃO

A empresa ML Gomes Serviços de Cobrança saiu sem as atualizações no endereço. O correto é: Rua XV de no-vembro, 164, 01013-910 –SP, (011) 3188 9400, www.mlgomes.com.br.

• EMPRESAS QUE DEIXARAM DE CONS-

TAR NO ANUÁRIO E AGREGAM VALOR

AO MERCADO

PRESTADORES DE SERVIÇOS DE COBRANÇA E

RECUPERAÇÃO DE CRÉDITO

REPERCUSSÃO

“Recebi os exemplares da Edição 72 da Revista Cliente SA, de julho, apresentando-me como matéria de capa, que muito agradeço, pelo apreço e consideração. A repercus-são da reportagem tem me chega-do e fico contente por ter ajudado de algum modo. Muito grato pela oportunidade e peço para cumpri-mentar a equipe da revista pelo bom trabalho produzido, com os votos de permanente sucesso.”Ozires Silva, reitor da Unisa

Almaviva do BrasilBelo Horizonte / MGAvenida Solferina Ricci Pace, 47030664-000 / Belo Horizonte - MG(31) 3516-6100www.almavivadobrasil.com.br

São Paulo / SPRua Dr. Cardoso de Melo, 1666 – 10º andar – Conj. 10204548-005/São Paulo - SP(11) 3845-3689www.almavivado-brasil.com.br

FORNECEDORG4 SolutionsAvenida Paulista, 2444 – 7º andar01310-300/São Paulo – SP(11) 2103-1100www.g4solutions.com.br

interação


Entre 14 e 16 de julho foi realizado, em São Paulo, o IV Congresso Brasileiro de Publicidade. A pre-sentado como “O primeiro grande marco da pu-

blicidade brasileira no século XXI”, evitou tocar em alguns temas absolutamente cruciais – o modelo de remunera-ção das agências, por exemplo – mas certamente cum-

priu um importante papel, na medida em que abriu espaço para a discussão de 15 temas funda-mentais para o futuro do mercado de comunicação no País. Inclusive o marketing de relacionamento.

A Comissão que discutiu o tema foi composta por: Efraim Kapulski, presidente da Abemd e da comissão, Alexandre Case, gerente de marketing direto dos Correios e secretário, Aurélio Lopes, co-presidente da Giovanni+Draft FCB e pales-trante, Eduardo Souza A ranha,presidente da Souza A ranha,Marcio Salem, presidente e di-retor de criação da Salem, Marcelo Trípoli, diretor-sócio e CEO da iThink, Fernando Costa, diretor de assinaturas da Abril, e Antonio Rosa, diretor presi-dente da Dainet, superinten-dente comercial da RedeTV! e um dos debatedores. Coube-

me a hon ra de ser o relator da comissão.A tese que escrevi, a partir das discussões entre os

membros da própria comissão e das intervenções do plenário, foi quase uma provocação. Segundo a revista Meio & Mensagem, nós “esmagamos a linha”, isto é, ousamos romper as fronteiras tão ciosamente guarda-das por alguns entre o “above the line”, a publicidade tradicional, e o “below the line”, as outras disciplinas de comunicação. Um pouco para nossa surpresa, a tese foi aprovada por unanimidade e recebemos co-mentários elogiosos de todos os lados. Mas, podem jul-gar vocês mesmos a relevância do que propusemos.

Tese da comissão de marketing de relacionamento: A busca da mensuração, principal mo tor do processo de integração

“Os muros que histo-ricamente separavam as disciplinas de ma-rketing e comunicação estão ruindo.” E, a cau-sa principal é a necessi-dade que os anunciantes sentem, e que expressam cada vez com mais vigor, de mensurar seus esforços buscando otimizar recursos, que pela ótica deles são inevitavelmente escassos, e aumentar a eficácia no atingimento do target-group, minimizando a disper-são da comunicação.

Assim, assistimos no mundo inteiro ao surgimento de um novo tipo de fornecedor, que funciona não mais apenas como um prestador de serviços, descom-promissado às vezes com os resultados e com o que ocorre pós-veiculação, mas sim como um autêntico parceiro estratégico, com capacidade, competência e vontade para interferir em todo o processo, do desen-volvimento do produto ao gerenciamento do relacio-namento com o cliente, passando pela distribuição, precificação e, last but not least, pela comunicação.

Profissionais e empresas que estiveram até agora, preferencialmente, alocados nos territórios chama-dos de marketing direto e marketing de relaciona-mento, assim como no marketing digital, por terem a vocação, treino das técnicas de diálogo e análises de dados, informações, conhecimento e, principal-mente, por terem a disciplina de testar e medir to-das suas ações podem desempenhar um papel crucial nesse processo. Até assumindo sua condu-ção, em alguns casos, ou, no mínimo, mostrando o caminho das pedras.

Por fim, acreditamos que uma visão única do clien-te deveria até anteceder o processo de integração da comunicação, pois só assim teríamos aumento da previsibilidade que é o objetivo da mensuração. A vi-são única do cliente é filha dileta das arquiteturas vencedoras de CRM.”

Até a próxima.

A mensuração é o motor da integraçãoNasce um novo tipo de fornecedor: parceiro autêntico e estratégico, com

capacidade, competência e vontade para interferir em todo o processo de

relacionamento com o cliente

Ousamos

romper as

fronteiras

tão ciosamente

guardadas

por alguns

entre o

‘above the line’,

a publicidade

tradicional, e o

‘below the line’,

as outras

disciplinas de

comunicação.

Fernando Guimarães é especialista em marketing de

relacionamento e branding. Atualmente, dirige a área de

marketing da Gradual Corretora.

Email: [email protected]

Não deixe de visitar meu bloghttp://blogclientesa.clientesa.com.br/marketingderelacionamento

reflexão reflexão Fernando Guimarães Fernando Guimarães


business center

Afilosofia é uma só: ir além de um simples atendimento. Po-rém, os recursos para alcan-

çar este objetivo são vários, da terceirização à forte capacitação dos operadores. Dessa forma a Natura vem construindo sua estratégia de re-lacionamento. “Em todos os conta-tos, procuramos não só atender, como resolver o problema e estabe-lecer um vínculo. O cliente nunca é chato se você souber ouvi-lo ou en-tender o que ele quer”, conta Roberto Zardo, diretor de serviços aos clien-tes da Natura.

O uso de reclamações, sugestões e opiniões como fonte de informação para o desenvolvimento de produtos e serviços exemplifica o modelo ado-tado. “Acreditamos que quando um cliente nos liga é um presente que

Um presente do cliente

está nos dando, pois nem todo mun-do está disposto a tomar parte do dia para escrever um e-mail, entrar no chat ou ligar. Porém, muitas empre-sas só começaram a entender isso agora”, explica Zardo. O executivo crê que quem conseguir tratar a re-clamação como uma informação valiosa vai melhorar os proces-sos internos. Todo o merca-do seguirá essa tendência, e trará conse qüênciascomo forte capacitação dos operadores e, prin ci-palmente, mudança nofoco dos executivos res-ponsáveis pela á rea.“Ao invés de ficar pen-sando exclusivamente em redução de custos e tempo médio de atendi-

Natura põe foco estratégico no callcenter para ampliar o relacionamento

com os clientes e transforma contatos em oportunidades de melhoria

mento, é preciso entender que as pessoas querem ter um tratamento diferenciado”, pondera Zardo. Diz ter aprendido a lição com o livro “Reclamação de cliente? Não tem melhor presente”, escrito por Janelle Barlow e Claus Moller, em 1996.

Área de atendimento da GVT é ampliada

em 32%Operadora aposta em ferramentas de gestão e treinamento para aumentar os índices

de satisfação na primeira chamada

Aárea de atendimento a clientes da GVT foi ampliada em 32% nos últimos dez meses, com

capacidade para receber 40 mil liga-ções por dia. Os dois callcenter, base-ados um na capital Curitiba e outro em

Maringá, com cerca de mil atendentes, são conside-rados a principal porta de entrada de clientes, como justifica Daniel Furtado, gerente de CRM. “Abrimos ca-pital e investimos R$ 566 milhões em

2007, resultando em um cresci-

mento de 35% por

trimestre”, comemora. Entre as metas, está ampliar a capa-

cidade de resposta para primeira li-gação 90% das solicitações. Para isso, ao final de cada atendimento, o cliente recebe um questionário ele-trônico para dar sua opinião. E, de acordo com o executivo, o índice de satisfação é superior a 90%. “Nossa meta, porém é elevar a 95% até o fi-nal de 2008. A aposta para chegar lá são ferramentas de gestão e relatórios diários para medir a qualidade do atendimento, além de metas, treina-mento e aperfeiçoamento da opera-ção”, afirma Furtado. “É preciso que o operador tenha a visão da empresa, uma vez que ele é o nosso represen-tante diante do cliente. O objetivo é

aperfeiçoá-lo para atender nossos clientes das classes A e B, potenciais compradores de banda larga e VoIP” completa.

A GVT também comemora a baixa rotatividade da área de atendimento a clientes que fica em 4%, contra a taxa de 12% do mercado. Entre os aten-dentes, 63% estão há mais de seis me-ses na empresa, dos quais 54%, há mais de um ano. Para Furtado esses números são resultado das ações rea-lizadas junto aos funcionários. “A va-lorização do trabalho realizado pelos operadores é importante para manter o bem-estar na central de atendimen-to como a celebração de datas co-memorativas e visitas periódicas do presidente”, justifica.

www.clientesa.com.br | agosto 2008 | cliente sa 11 Veja as informações on-line no portal ClienteSA.com.br

TMS ANUNCIA NOVO CLIENTE

A TMS Call Center passou a realizar o

atendimento da Controlar, concessioná-

ria de Inspeção Ambiental Veicular da

cidade de São Paulo. A central será res-

ponsável pelo SAC, informações sobre os

serviços, dicas de manutenção e agenda-

mento de inspeção.

VEGANET VISA OUTSOURCING

Com a missão de conquistar novos negó-

cios e fortalecer a Vega Insurance Servi-

ce, especializada em outsorcing para área

de seguros, o executivo Jorge Abel Peres

Brazil assume o cargo de CEO da VegaNet,

empresa de contact center. Brazil tem

passagem por HSBC, Santander Seguros

e BRB Seguros, na Argentina.

Voxline aposta em off shoreO atendimento à GE Healthcare exige contratação de operadores com

fl uência em espanhol para América Latina

Para dar suporte aos usuários dos equipamentos hospitala-res da GE Healthcare na

América Latina, a Voxline investiu na contratação de operadores nati-vos como argentinos, chilenos e mexicanos. “A seleção foi árdua, pois os processos para o atendi-mento da área médica pedem disci-plina, o que exigiu operadores com bom espanhol”, explica Simone de Paula, executiva de novos negócios do Voxline. “Estamos sentindo o gostinho do offshore, atendendo em português, inglês e espanhol. Mas, mesmo realizando atendimen-to para a América Latina, nosso sis-tema funciona em inglês. Acredito que há possibilidade do Brasil ter

operações como essa não só na América Latina, mas em países da Europa, América Central e do Norte”, aposta a executiva.

Esta conquista da Voxline é resul-tado do investimento no crescimen-to das operações farmacêuticas, hoje com três clientes. Elas se divi-dem entre os segmentos de fármaco vigilância, programas de fideliza-ção e atendimento a forças de ven-das. “Para a Voxline, há grande valor agregado, pois não atende-mos apenas o cliente, mas pacien-tes destes clientes. Por isso, é necessário maior agilidade e preci-são no atendimento para garantir a boa utilização e fidelização dos pro-dutos”, diz Simone.

ESTRUTURA

Em 1990 começou o serviço Natura de atendimento ao consumi-dor (Snac) e contava com apenas dois operadores. Hoje são 200, que recebem, em média, um milhão e meio de contatos por ano. A maioria é feito por telefone, cerca de 130 mil todo mês, seguido por e-mail, com 15 mil e chats, 10 mil. No mes-mo callcenter funciona o atendi-mento de cosmetovigilância, serviço que teve origem na indústria farma-

cêutica. Caso o produto cause re-ação alérgica na pessoa, a

empresa fornece atendimen-to médico especializado

pelo telefone. Em média, são 10

mil ligações por mês alegando irritação. “Dessas, 200 são ocasionadas por al-gum tipo de reação, para isso temos

farmacêuticos, der-matologistas e técnicos

que re cebem treinamento espe-

cial para esse tipo de suporte”, explica Zardo.

OUTSOURCING

Buscando aumentar o foco no business, a Natura optou por ter-ceirizar, em 2000, o callcenter. Hoje, o serviço de atendimento ao cliente é re-alizado pela Tivit, em Mogi das Cruzes, e Actionline, em Campinas. Para garan-tir a qualidade, a empresa tem um back office que ensina aos parceiros o jeito Natura de se relacionar com os clientes. “Quando alguém liga, não quer saber se é terceiro, e sim se será atendido pela Natura que ele conhece”, afirma o dire-tor. Logo no início da terceirização, a empresa afirmou a importância do cui-dado com o consumidor. Zardo convi-dou Luis Seabra, presidente fundador da Natura, para ir até as operações e passar aos atendentes e executivos a forma de relacionamento da empresa de cosmético. Outro ponto importante é o acompanhamento constante das operações. “Como diretor da área te-

nho reuniões mensais com os principais executivos da Tivit e da Actionline para discutir os indicadores quantitativos e qualitativos”, reforça o diretor.

A empresa conta ainda com o Pisque - pesquisa instantânea de satis-fação do consumidor, em alusão ao verbo piscar. O cliente que entra em contato com o Snac é convidado a responder três perguntas simples: se foi bem atendido, se o problema foi resolvido e se indicaria o serviço para outras pessoas. Toda vez que alguém dá uma resposta negativa, a Natura retorna a ligação e procura entender o problema. “Estamos muito satisfeitos com as respostas, o que nos faz crer que a decisão de terceirizar o callcen-ter foi acertada”, conclui Zardo.

“O cliente nunca é chato se você souber ouvi-lo ou entender o

que ele quer.”

Roberto Zardo,

diretor de serviços aos

clientes da Natura

mobile mobile Daniel Barna Daniel Barna


Asimplicidade deve pautar qualquer iniciativa, empreendimento ou serviço que explore o ce-lular como canal de entrega de mensagem ou

ofertas. No entanto, a dinâmica atual da indústria ofe-rece inúmeras escolhas de produtos e serviços nas mais variadas configurações para o consumidor. Por um lado, a variedade aumenta a concorrência e beneficia o usuário. Mas o excesso de escolhas também pode atrapalhar. A psicologia é uma boa maneira de explicar este paradoxo: de acordo com a obra The Paradox of

Choice: Why More is Less, o professor de psicologia Barry Schwartz argumenta que, a de-masiada quantidade de escolhas traz à insatisfação, insegurança e estresse. Ou seja, a teoria aponta que as pessoas só podem lidar com certo número de escolhas de uma só vez.

Hoje, celulares multimídia que oferecem mais recursos e múltiplos formatos de dados ga-nham terreno. Encontrar infor-mações dentro e fora do celular é cada vez mais difícil. Os sites das operadoras estão expandin-do e crescendo em complexida-de e a grande oferta de serviços Premium dificulta ainda mais a escolha do cliente. Em 2001, menos de 10% dos celulares possuíam Bluetooth, câmera integrada, tela colorida e capacidade de rodar programas Java/Brew. Agora, entre a sopa de letras e recursos de celula-res, estão a reprodução de víde-

os e música, MMS, e-mail, slot de memórias, rede wireless, push-to-talk, TV, entre outras funções. Reprodução de música, vídeos e câmera integrada já estão presentes em mais de 50% dos aparelhos.

Pesquisa nacional, realizada pela Research International, com mais de mil usuários encontrou qua-tro perfis de consumidores, que variam de acordo com as atitudes ante a comunicação móvel. Um dos perfis, o ‘urbanóide’, responde por 26% do total e é ávido por

informação e tecnolo-gia. É natural, portanto, que estejam em sintonia com todas as tendências móveis. No entanto, os demais grupos encon-trados – simplistas, pragmáticos e vaidosos – possuem menos interesse por tecnologia e é de se esperar que a complexidade e a multiplicação de informações atuem mais como um bloqueio do que como um incentivo ao variado cardápio da comunicação móvel.

De acordo com pesquisa da Wacom Components Consumer, sobre as justificativas para o baixo de uso dos serviços de dados, 76% dos entrevistados citam como razão a complexidade para acessar e operar os aparelhos de celulares. Isso demonstra que empresas e operadoras que investirem na simplificação de acesso e uso de seus conteúdos vão perceber sensí-veis melhorias de resultados. Tomem como exemplo um teste realizado no Brasil, que comparou o com-portamento de um grupo de clientes, que recebeu instruções de como escrever de forma mais fácil e rápida no celular, com outra equipe de comporta-mento similar, mas que não recebeu as instruções. O resultado encontrado mostrou que: os usuários que tiveram instruções de utilização do serviço de men-sagens (SMS) usaram 60% a mais o recurso do que aqueles que não a receberam.

Outro exemplo de sucesso em simplificação de in-terface com usuário é o iPhone. A liberdade de Steve Jobs em reinventar a forma de interação do consumi-dor com o celular rendeu à AT&T o dobro da receita média por usuário que utiliza este telefone – afinal na-vegar na web e enviar mensagens tornaram-se mais simples e fáceis.

Exemplos como estes mostram que a palavra de or-dem da nova era da comunicação móvel é a simplici-dade. Mais de três bilhões de usuários têm pelo menos um celular hoje e, com certeza, buscam agilidade e facilidade no uso de seus aparelhos. Quem apostar neste conceito vai levar vantagem.

Na comunicação móvel, o mais pode ser menosOnde a complexidade dos aparelhos tende a afastar os consumidores, a

estratégia é facilitar o uso da tecnologia

É de se

esperar que a

complexidade

e a multiplicação

de informações

atuem mais

como um

bloqueio

do que

incentivo

ao variado

cardápio

de informações

da comunicação

móvel.

Daniel Barna é head of marketing da Nuance

para a América Latina.

E-mail: [email protected].



especial mobile marketing

Apesar de incipientemente reconhecida no País, a mídia celular começa a provocar transformações nas

campanhas de marketing empresarial, com projeções otimistas de crescimento no mundo corporativo

Expansão à vista, com sucesso dos primeiros ensaios

restringem ao disparo de mensagens de texto (SMS). Os anunciantes apostam na veiculação de mensagens com sons, imagens e vídeos divulgando no-vidades sobre as marcas (MMS). Uma das grandes vantagens da mídia celu-lar em relação às convencionais é que as empresas conseguem acompanhar, com mais imediatismo, os resultados das ações, possibilitando reformular a mensagem ou mudar o horário do en-vio, caso a campanha não esteja dan-do o retorno previsto pela empresa.

Estudo, desenvolvido pela ABI Research, re-

vela que o mercado de mobile marke-

ting mundial movimentará

US$ 19 bi-lhões até 2 0 1 1 ,

devido à e x p l o s ã o

do uso de ser-viços de busca e

vídeos comerciais para aparelhos celula-

res. Os números apresen-tados pelo instituto de

pesquisas Informa Telecoms & Media, comprovam a aposta dos

anunciantes neste novo canal. Se-gundo o levantamento, apenas no ano passado foram investidos, em todo o mundo, US$ 871 milhões em anún-cios móveis, enquanto na internet o in-vestimento foi de US$ 24 bilhões. A entidade prevê que o investimento de publicidade no celular seja de US$ 11,4 bilhões até 2011.

A radiografia do mercado brasilei-ro, apesar de promissor, é bem dife-

As inovações permitidas pela telefonia móvel, que teve crescimento de 24,23% no número de habilitações no último ano, segundo a Anatel,

aliadas à diversificação das formas de relacionamento das empresas com seus clientes, estão incitando as cor-porações, de diversos segmentos, a re-verem suas ações de marketing e pu blici dade, promovendo

profunda transformação nas estraté-gias empresariais. Neste novo ce nário, o celular tem deixado de ser um mero canal de contato para se tornar a mídia do futuro. Uma ferramenta de marke-ting direto que proporciona, em tem-po real, informação e entretenimento, sem falar na maior personalização do relacionamento, já que o celular per-

mite que a campanha seja direcionada con-forme o perfil do cliente. E, as ações de mobile marke-ting, ou mar keting móvel, não se


Mauricio Greco, da Ford: “Ti vemos re-centemente, no lançamento do novo Ford Ka, uma ação diferenciada para posicionamento do produto junto ao público jovem, especifi camente os uni-versitários. Durante maio e junho, uma promoção itinerante passou pelas 50 das maiores universidades do País com várias ações promocionais. Em pontos estra-tégicos da universidade, o conteúdo da campanha e promoções eram enviados via tecnologia Bluetooth, por meio de uma torre de disparos, para os celulares dos universitários.”

Alexandre Fernandes, da Vi vo: “A ação mais recente foi em Campos do Jordão, para o inverno 2008, no qual indicamos os melhores pontos turísticos, dicas de bares, restaurantes e casas noturnas via Bluetooth. Todas as pessoas que ativam a tecnologia em seus celulares na região do Capivari receberam direto na tela do aparelho a programação cultural e gas-tronômica da cidade, além de informa-ções sobre promoções exclusivas”

Fabrício Saad, da Sulamérica: “No Na-tal passado, fi zemos uma ação de cross-media envolvendo clientes, prospects e corretores, que se cadastraram no hot-site e indicaram até dez telefones de amigos ou clientes. Na véspera do Natal, disparamos SMS para os indica-dos. Também movemos uma ação para o produto Auto Mulher em que o pros-pect recebia o SMS antecipando o envio da propaganda pelo correio. Outro case focado em geração de leads é o uso de mobile segmentado. Fizemos uma ação com a Sulamérica Investimentos envol-vendo a Gazeta Mercantil, In vestnews e o JB Online. O investidor clicava no ban-ner Sulamérica In vestimentos e aparecia uma pequena descrição sobre o produ-to. Depois, o cliente tinha a opção de adquirir o serviço pelo celular”

Rafael Rossi, da Rossi Residencial: “Uma das ações B2B da Rossi é o dispa-

ro de SMS para os corretores terceiriza-dos, com informações importantes sobre lançamentos e mercado imobiliário, que irão auxiliar no trabalho de vendas e con-sultoria. Para os clientes, apostamos no celular como forma de fazer marketing de relacionamento, enviando SMS com cro-nogramas sobre o andamento das obras do seu empreendimento, para que possa acompanhar periodicamente o processo.”

Moacyr Netto, da DM9: “Rea lizamos uma ação para o evento Boteco Bohe-mia do ano passado. Em toda mídia off -line haviam chamadas para enviar um SMS gratuito para baixar o guia de bares participantes. Além do guia em Java, também criamos um mobile site no qual era possível ter a lista completa dos 31 estabelecimentos, ligar para reservar, armazenar o telefone do bar no celular e enviar um SMS para um amigo com informações do lugar. Durante um mês de campanha atingimos mais de 50 mil interações. Recentemente, realizamos uma ação de Bluetooth marketing para Brastemp. Durante o evento Bgourmet, disponibilizamos conteúdos com dicas de restaurantes típicos de São Paulo para quem passasse pelo evento.”

Gustavo Reis, da Tecnisa: “Por meio do SMS agendamos visitas aos empreendi-mentos e informamos sobre eventos e datas importantes. Neste ano estamos ampliando nossa atuação no mobile com um grande projeto interno, focado em venda de imóveis, trazendo novas opções para que o potencial cliente te-nha todas as informações necessárias do empreendimento no seu aparelho para a tomada de decisão.”

Paula Lopes, da Unilever: “No caso do xampu Seda Teens, fi zemos anúncios inte-rativos nos cinemas, em formato de quiz, que premiava o vencedor ao fi nal da sessão. Outro exemplo foi a parceria com a Nokia, para produção de milhares de celulares personalizados pela marca Seda Teens.”

CASES COMO AS EMPRESAS COLHEM RESULTADOS

rente, mostrando-o ainda incipiente. Atualmente são disparados cerca de 500 milhões de SMS por mês, um nú-mero baixo, se comparado a outros países. Representa, por exemplo, me-nos de 50% dos SMS enviados em Portugal. A média de envio mensal de SMS por celular aqui é de cinco a seis, contra 140, na Venezuela. Segundo o Yankee Group, são envia-dos aproximadamente 350 bilhões de SMS no mundo por mês, 15% dos quais classificados como ações de marketing.

Um dos fatores que dificulta a evo-lução do mercado no Brasil é a re-sistência a sua adoção, sob a justificativa de se tratar de atividade recente. Além disso, falta padroni-zação dos modelos, maior integra-ção entre os players e dire cionamento das estratégias. Empresas que focam suas ações de comunicação na ob-tenção de lucros, e resultados em curto prazo, são as que mais atra-sam o desenvolvimento da mídia. “Um pouco de ousadia e ajuste na filosofia empresarial só irá benefi-ciar os consumidores, pois eles se-rão clientes daqui a dez anos tanto quanto são hoje. O que vai mudar é que se utilizarão da mobilidade para resolver quase tudo de prático e/ou rotineiro em suas vidas”, aposta Leonardo Oliveira, gerente de ope-rações da Ogilvyone Brasil.

E mesmo com tantos desafios à frente, os anunciantes querem ga-rantir seu espaço nesse crescente setor e apóiam-se nas múltiplas funcionalidades dos dispositivos móveis e na expertise das agências

de publicidade e das empresas espe-cializadas. “Cabe a nós criarmos ini-ciativas que des-pertem o interesse por esse mercado”,

completa Dado Lancellotti, vi ce-presidente de operações e negó-cios da Fischer América.

AS INCURSÕES INICIAIS

As empresas estão buscando as melhores alternativas de inclusão do componente mobile em seu mix de marketing. Passado este primeiro pe-ríodo, considerado de experimenta-ção por algumas campanhas, as empresas começam a perceber o po-tencial espaço publicitário dos dis-

“No modelo móvel, a operadora

garante o direito e comodidade do

consumidor de forma altamente regulamentada.”

Alexandre Fernandes, da Vivo


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positivos móveis e a importância em suas estratégias. Quem ainda não in-vestiu, irá fazê-lo. Na Ford, o mobile marketing já faz parte do planeja-mento de comunicação. A empresa busca adequar a mensagem ao públi-co-alvo, sem esquecer, segundo Maurício Greco, gerente de comuni-cação em marketing, que o propósito inicial da telefonia móvel é facilitar a interação entre pessoas. “A mídia é uma oportunidade que deve ser usa-

da com muita cautela, sob pena de prejudicar a proposta ini-cial”, avalia Greco. A Tecnisa faz uso das ações de mobile des-de 2005. Com SMS, agendam vi-

sitas aos empreen-dimentos e passam informações sobre eventos e datas im-portantes. “Este ano estamos ampliando nossa atuação no mobile em um grande projeto inter-no com foco específico em venda de imóveis”, antecipa Gustavo Reis, ge-rente de mídia on-line da Tecnisa.

A criação de ações relevantes, e alinhadas aos produtos, é essencial para o sucesso da mídia. E, foi apoiada nessa teoria, que a Unilever lançou, para os xampus, Seda e Seda Teen, campanhas em que,

além de divulgar o número 0800, foi necessário desenvolver um por-tal de voz eficiente e que prendesse a atenção das consumidoras da marca pela interatividade. “A ação teve ampla di vulgação em diversas

tifi cado quando os shows de seu interesse estivessem começando.”

Flavio Rezende, da DPZ: “No lançamen-to do Corolla Flex, veiculamos o fi lme nas principais salas de cinema de São Paulo e do Rio. Foi criada uma ação nas salas de entrada dos complexos: havia um totem com display que comunicava ao público para ativar o Bluetooth do celular e, assim, receber o comercial do carro com a partici-pação de Rodrigo Santoro, dando também uma senha para test-drive na concessioná-ria mais próxima.”

Dado Lancellotti, da Fischer América: “O case do Moblog da Vivo no projeto Revo-lucaum dos Ddos (Revolução dos Dedos) é um exemplo de comunicação integrada, pois reuniu um broadcast para base de usuários da Vivo, internet e publicidade. O objetivo era se apropriar do novo movi-mento: os jovens criaram uma nova lingua-gem para se diferenciar dos mais velhos e fundiram comunicação via texto e voz. Os dedos deixaram de ser apenas os viabiliza-dores do uso da tecnologia e passaram a ser os astros principais de uma nova forma de comunicação entre as pessoas. O pro-

CASES COMO AS EMPRESAS COLHEM RESULTADOS

jeto tinha um campeonato com jogo de dedos e street art.”

Leonardo Oliveira, OgilvyOne Brasil: “Foram desenvolvidos trabalhos para a IBM nos quatro principais torneios de tênis mundiais e a inserção dos celulares no mix de comunicação da Campanha Think Pad, desenvolvida para a Lenovo, em 2006.”

Ricardo Medeiros, da Almapbbdo: “Desenvolvemos um site wap para o lançamento do Novo Gol e ação viral via SMS. Com base no terceiro fi lme da campanha Ninjas, que está na TV, convi-damos as pessoas a entrarem no site e imputarem características de um amigo que receberá e-mail e ligação do Stallo-ne no celular convidando-o a assistir ao fi lme, no fi nal da promoção os dois irão participar do fi lme Lindos e Implacáveis com Gisele Bündchen e o Stallone. Na ação da linha Capricho, de O Boticário, as meninas podem cadastrar seus tele-fones para receber SMS, para levantar a moral, ter uma desculpa para sair de uma situação embaraçosa ou passar a impressão de que é popular.”

Claudia Pires, da Pepsico: “Na campa-nha promocional Boiada Toddy, os usu-ários enviam os códigos impressos nas embalagens por intermédio de SMS e concorrem ao sorteio de prêmios, além de ganhar ringtone e wallpaper exclusi-vos da marca.”

Roberto Müeller, da Okto: “Para par-ticipar da campanha Geladeira Skol os usuários deveriam enviar, via SMS, uma frase sobre o tema proposto para con-correr ao sorteio de uma geladeira. Na campanha Ace Show de Brancura os có-digos de barras são enviados pelos usu-ários para concorrer ao sorteio de uma casa. Já no Portal Brascan, ao enviar uma palavra-chave de um empreendimento imobiliário da marca, o consumidor re-cebe um link para um site WAP com de-talhes e imagens do imóvel.”

Fábio Simões, da F/Nazca: “Nossa pri-meira campanha de mobile marketing foi feita para a Skol durante o evento Skol Beats, em 2002. O consumidor se cadastrava no site do evento e recebia notícias, em tempo real, da equipe do site da Erika Palomino e também era no-

“Procuramos adicionar conteúdo

pertinente ao momento do uso da tecnologia de telefonia móvel e aos produtos e

posicionamento que queremos.”

Maurício Greco,

da Ford

O lançamento do xampu Seda Teens contou com ações SMS, além de sortear celulares

personalizados (foto).



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EMPRESA O QUE OFERECEM FORNECEDOR CAMPANHAS PRINCIPAIS CLIENTES

PÚBLICO-ALVO SEGMENTOS

Almapbbdo SMS, Wap e Bluetooth Hands Lançamento do novo VW Gol e linha Capri-cho de O Boticário

Volkswagen, Volkswagen Cami-nhões, Claro, Pepsi, O Boticário e Twix (Masterfoods)

Classes A e B Empresas de tecnologia

DM9 Java, iniciativas de web-mobile e Bluetooth mar-keting

Pontomobi Interactive

Boteco Boehmia e Brastemp

Brastemp e Boehmia Classes A e B: quase 100%.Classes C, D e E: 60%

Segmento de bebidas, automotivo, bancário, saúde, telecom e entre-tenimento

DPZ Selecionados conforme a estratégia dos clientes

Não tem parceria formal

Lançamento do Corolla Flex

Senac e CHL Todos os públicos levando em conta o poder aquisitivo

Todos os segmentos

Evermedia Plataformas de mensagens e QR Codes (códigos 2D interativos para celular)

Ever Mobile (ligada a Ever Group)

Mobile sites para BIC. Desenvolve projetos com mobile-codes

Citibank, BIC Brasil, NET Serviços, Sanofi -Aventis e Akzo Nobel

Jovens e adolescentes de várias classes sociais

Todos os segmentos

F/Nazca SMS, Wap, banners em portais WAP, mensagens de voz, games, campanhas integradas com outras mídias, aplicativos para o iPhone, QR Codes e 3G

Okto, Movieclips, Tellvox e JCN

Skol Beats Claro, Skol, Nike, Electrolux e Infoglobo (jornal O Globo)

Todos os públicos, levando em conta o poder aquisitivo

Segmentos automobilísticos, bancários e de empresas ligadas ao público jovem

Fischer América

Não divulgou Não tem uma parceria formal

Moblog da Vivo no projeto Revolucaum dos Ddos (Revolução dos Dedos)

Vivo Todos os públicos, levando em conta o poder aquisitivo

Empresas de bens de consumo e varejo

Giovanni+Draft FCB

Trabalha com a Motorola no projeto I Moto, site integrado ao celular

Não tem uma parceria formal

Lançamentos de em-preendimentos para a Gafi sa e ações de dia das mães para a Moto-rola, ambas via SMS

Gafi sa e Motorola Dos 20 aos 40 anos, de classe A e B (que tenham plano pós-pago)

Empresas de bens de consumo duráveis e não-duráveis

Ogilvyone Brasil

Digital Innovation Labs: laboratórios que produ-zem aplicativos e serviços para diferentes fi ns e canais digitais,como os aparelhos móveis

Possui rede de parceiros espe-cializados

Projetos para a IBM em torneios de tênis e a campanha Think Pad, desenvolvida para a Lenovo, em 2006

IBM, Lenovo, American Express e Johnny Walker

Classes A e B Segmento bancário, comunicação, como jornais e revistas

Sun MRM SMS para complementar ações de marketing direto e digital

Cyclelogic e Hands

Ações para uma em-presa de seguros, com alertas sobre o venci-mento da apólice

GM, Intel, Sulamerica, Banco Real e Club Med

Jovens e adolescentes de várias classes sociais

Empresas de bens de consumo, segmento de seguros, telecom, bancá-rio e automobilístico

AGÊNCIAS DE PUBLICIDADE

mídias, in clusive mídia exterior”, lembra Paula Lopes, gerente de mar-keting da Seda.

A Sulamérica também já experi-mentou ações de mídia pelo celular. Atualmente, a empresa está desen-volvendo alguns projetos piloto. O intuito é lançar produtos e serviços pelo SMS, mas de forma segmentada. Fabrício Saad, superintendente de CRM, acredita que a aceitação do brasileiro ao digital, em especial com a chegada da tecnologia 3G, e a grande penetração de celulares nomercado, são fatores que irão facilitar

“O celular é uma das poucas coisas exclusiva de uma pessoa e é aí que

entra a intimidade, essa forma

personalizada da empresa se

comunicar com seu cliente.”

Marcelo Perrone, da

Giovanni+Draft FCB

maior exploraçãodo mobile mar-keting no Brasil. “Nossas estratégias têm dois objetivos: geração de leads e gestão do relacio-namento com clien-tes e prospects”, justifica Saad.

E, para atender a demanda do anun-ciante, as agên cias de publicida de se preparam para o fe-


✓Marketing geográfi co: foco na prestação de serviço de alto valor para o cliente que utiliza GPS ou sistemas de rádio.

✓ Comparação de preços: já existe o serviço Buscapé na versão mobile.

✓ Mobile Payment: o celular como um meio de pagamento.

✓ Location Based Services (LBS): ser-viço de localização; o cliente que en-trar em um shopping é identifi cado e recebe promoções via SMS.

✓ Ringtone: marcas estão criando ring-tones personalizados.

✓ Advergame: game para celular e si-muladores.

✓ Podcast: para MP3 Players, como o iPod.

APOSTAS NO MOBILE MARKETING

✓ m-Commerce: será facilitado com a chegada dos meios de pagamento ele-trônicos móveis (m-payment). E, atrela-do ao marketing geográfi co, deverá ser uma excelente plataforma de venda.

✓ Marketing Social: deverá ser uma fe-bre via celular. O MoSoSo (mobile social software) já existe na Europa e Ásia para facilitar o encontro das pessoas.

✓ QR-Code: um sistema semelhante ao código de barras, que por meio da câ-mera pode ler informações. Muito útil para promoção e ações de cupons.

✓ Longo prazo: com o aumento da banda (a 4G é duas vezes mais po-derosa que a internet via PC de hoje) e a consolidação da TV interativa no Brasil (que favorece as transmissões móveis), o mobile marketing será ainda mais favorecido.

recer estratégias de comunicação lu-crativas. Para os publicitários, a inserção do marketing neste contexto é evidente, e já está em curso. Novas maneiras de produzir e distribuir pu-blicidade serão criadas, levando-se em conta as características do meio, o déficit de atenção dos usuários e a praticidade da mobilidade. Flavio Rezende, diretor nacional de mídia da DPZ, diz que, para a agência criar ações diferenciadas, realiza estudos e pesquisas com o objetivo de entender

o consumidor dentro deste cenário de mobilidade e interatividade.

A F/Nazca trabalha com mobile marketing desde que a tecnologia passou a permitir. “Es tudamos cases

de sucesso em ou-tros países onde o mercado é muito desenvolvido, como a Nova Zelândia, e trocamos informa-ções constante com parceiros da rede Saatchi&Saatchi e Publicis. Além disso,temos usado a Claro como cliente e par-ceiro de pesquisa e desenvolvimento de novos formatos de

mobile marketing”, diz Fabio Simões, diretor de criação da divisão interati-va da F/Nazca. Para as mídias intera-tivas, a Almapbbdo conta com uma equipe especializada e que busca in-cluir o mobile às estraté gias dos seus clientes, com as chamadas ações above the line (pu blicidade e propa-ganda) e ações below the line (pro-mocionais).

A Giovanni+Draft FCB também investe em pesquisas sobre o consu-midor e como este utiliza a internet

pelo celular. “Neste quesito, conta-mos com especialistas para atualiza-ção das novidades do mercado de marketing móvel”, afirma Mar celo Perrone, diretor de inovação digital da agência. Já na DM9, foi ministra-da palestra para todas as áreas sobre as possibilidades do mobile marke-ting, de forma didática e ilustrativa, com cases de sucesso do mundo in-teiro. Mas vale lembrar que a mobi-lidade não irá reinventar o marketing, e sim, como aposta Oliveira da Ogilvyone Brasil, levá-lo a um pata-mar mais alto. “Partindo-se deste princípio, vencem os projetos que aliarem a melhor utilização das tec-nologias ao volume de interações geradas.”

SUPORTE ESTRATÉGICO

A participação das empresas es-pecializadas em mobile marketing torna-se vital para maximizar os re-sultados das ações. “A criatividade das agências de publicidade brasi-leiras, ligada ao profundo conheci-mento tecnológico das principais agências de mobile mar keting do nosso mercado, vai garantir suces-so às ações na mídia celular”, apos-ta Marco Garcia, diretor de negócios e relacionamento da Mobx. Fun-dada em 2000, a Hands, segundo Rosana Fortes, diretora de marke-ting e produto, foi a primeira em-presa no Brasil a ter o mobile marketing como principal foco do negócio.

E, para reforçar as vantagens do uso da telefonia celular na comu-nicação e interação com os con-sumidores, a Pontomobi e a Okto realizam work shops com agências e profissionais de diversas áreas (criação, atendimento e mídia). Leonardo Xavier, diretor geral da Pontomobi, diz que quando as marcas fazem uma primeira ação ou piloto tendem a repetir e pen-sar em mobile para suas próximas campanhas. “Se as empresas sou-berem utilizar estes dispositivos como ferramentas de marketing de forma relevante e não-intrusi-va, as chances de ter sucesso são

“85% da receita da empresa provem do mobile advertising,

pelo modelo de revenue share com

os provedores, que conta com anunciantes de

grande relevância no mercado publicitário.”

Rosana Fortes,

da Hands


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INFORMAÇÕES NA TELINHA

que já desenvolveu ações B2B para celular, vê o aparelho como opor-tunidade para gerar marketing de relacionamento, não publicidade. “Posso usar o celular para enviar um SMS ao cliente com o cronogra-ma das obras do seu empreendi-mento. Mas não concordo com a elaboração de campanhas ou estra-tégias específicas para o celular. O aparelho tem limitações em relação ao computador, começando pela tela, que é muito pequena. Talvez o único que ainda possa correspon-der às expectativas desse mercado é o iPhone”, explica Rafael Rossi, gerente de marketing institucional da construtora.

RECEPTIVIDADE E DÚVIDAS

Mas e quanto ao foco principal da estratégia, o consumidor? Será que ele está preparado para essa nova mídia? O instituto Qualibest, em parceria com a Ei Movil, especializada em mar keting e entretenimento interativo, rea lizou uma pesquisa via SMS com 554 usuá-rios de telefones celulares na cidade de São Paulo e constatou que 66% apóiam a propaganda feita por meio dos dispo-

“Assim como a internet no passado, o mobile marketing

não veio para substituir as mídias

tradicionais, mas agregar.”

Flavio Rezende,

da DPZ

grandes”, aposta Fábio Zucchetto, consultor de negócios da Zartana.

Entre as operadoras de telefonia, a Tim está atenta a todas as opor-tunidades do mercado. A empresa acredita que ações de mobile mar-keting representam um promissor canal de mídia. Mas faz um alerta: é necessário disciplinar o mercado para evitar o crescimento rápido e acabar desvalorizando-o. A Tim já

trabalha com banners no portal Tim Wap desde 2006.

No intuito de envolver ainda mais o cliente, empresas de mobile desen-volvem estratégias diferenciadas, co-mo a Yavox, que criou a comunidade Plantão Mobi, uma audiência móvel que permite o relacionamento diário com os usuários. Atualmente, a em-presa possui 630 mil assinantes. A Supportcomm orienta seus clientes em todos os aspectos da elaboração de uma campanha: solicitar a permis-são do consumidor antes de enviar mensagens, cobrança pelo uso das in-teratividades (usuários ou empresa patrocinadora), atenção aos dados de-mográficos da base de usuários para

enviar mensagens rele-vantes e compatibili-dade técnica com a miríade de aparelhos celulares em opera-ção.

Mas há quem ache precipitado pensar em mobile marketing como mídia promissora. A Rossi Resi dencial,

Fonte: QualiBest e Ei Movil



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sitivos móveis. Mostrou também que 71% acreditam que essa abordagem estimula os consumidores a busca rem mais infor mações sobre o conteúdo das men sagens. Cerca de 70% dos pes-quisados preferem receber promoções, 13% escolheram as in formações e 12% optaram pe las no vidades de pro-dutos e serviços. “O consumidor hoje

“O celular, que já tem forte presença

no Brasil, vai ganhar ainda mais

importância na medida em que tivermos uma

modernização dos aparelhos e de banda (3G), que permitirão

amplo acesso à internet, visualização de canais de televisão

e interação com outros conteúdos.”

Gustavo Reis, da Tecnisa

“Acredito que o conservadorismo das mensagens

de texto evoluirá para aplicativos e

conteúdo interativo à medida que as

empresas obtiverem resultados positivos

com o canal.”

Heloísa Ticianelli,

da Evermedia

quer ser visto de for-ma única, e o mobile marketing permit eesta visão mais intimista. Por isso, acreditamos na recep-tividade posi tiva des-te tipo de mídia”, aposta Re zende, da DPZ. Oliveira, da Ogilvyone Brasil, acredita que a aceita-ção da publicidade e do marketing via ce-

lular será muito mais abrangente e rá-pida se comparada ao que ocorreu com a internet comercial há dez anos. “O brasileiro adora celular e televisão. Por isso, dá pra imaginar o que poderá ser feito para marcas quando o 3G es-tiver popularizado e os canais de TV ti-verem um vasto acervo disponível para estes aparelhos.”

Entretanto, existem obstáculos a serem superados. Um deles é o aces-so ao telefone celular. Segundo a Anatel, 80,95% dos aparelhos habili-tados são pré-pagos contra 19,05% dos pós-pagos, o que dificulta o aces-so a tecnologias como Wap, Bluetooth e wireless, e conseqüente-mente, ações interativas mais elabo-radas. “As operadoras ainda cobram muito caro por esses serviços”, refor-

ça Perro ne, da Giovan ni. Saad, da Sulamérica, concorda. “O custo é muito alto tanto para disparo de

SMS como para exposição de mí-dia seg mentada.Quando o celu-lar for massifica-do, o mobile marketing ficarámais acessível.”Em con trapartida, o cresci mento da uti lização do VAS (ser viçosde troca de da-dos) facilitará no aumento dos gastos mensais, até mesmo paraos assinantes pré-pagos, tor-

nando o sistema mais rentável.Ao contrário do que acontece na

internet ou mala direta, o celular se depara com outra barreira: a restri-ção ao volume de informações dis po-nibilizadas e a impossibilidade de ousar em termos grá ficos e criativos. Para compensar, as empresas apos-tam no cross-media (que combina mídia impressa ou televisiva com SMS ou internet com ligações, web-movel e SMS) e ações virais (com in-ternet, SMS e voz). Ao fazer o cliente transitar por vários canais pode-se distribuir informações e mudar a for-ma com que são abordadas.

Marcus Tavares, diretor de servi-ços ao cliente da Sun MRM, do gru-po McCann, confirma que as empresas estão utilizando a mídia móvel como parte integrada a uma

Tela do Wap Vivo com a caixa de busca do Yahho

e banners promocionais


EMPRESA O QUE OFERECEM AÇÕES PARA CELULAR PRINCIPAIS CLIENTES APOSTAS SEGMENTOS

Hands Internet e publicidade móvel. Sites móveis, SMS e mobile advertising (comercialização do espaço publicitário em sites móveis)

Desenvolvimento e manutenção de sites móveis e mobile advertising

Petrobras, Itaú, Bradesco, Fiat, Volkswagen e Sulamérica

Recursos ligados ao Android

Setor automobilístico e bancário

Mobx Sites móveis, SMS, Wap e soluções de interatividade (web2cell, aplicativos text2callme, quiz e anúncios interativos com QR Code)

Campanha promocional para bancos e de relacionamento B2B

Unibanco e IBM Recursos ligados à internet móvel, tecnologia 3G e iPhone


Okto Sites móveis, SMS, Wap, SMS binário, Bluetooth, códigos 2D, mensagens de voz e aplicativos em Java

Boiada Toddy, Geladeira Skol, Ace Show de Brancura e Portal Brascan

Não divulgou Soluções com interação mais dinâmica


Pontomobi Mobile Advertising, Bluetooth marke-ting (envio de conteúdos multimídia para celulares) e Mobile Marketing (ações interativas e integradas utilizan-do ferramentas de mobilidade)

Projetos de mobilidade e interatividade envolvendo SMS, MMS, voz, web móvel, Bluetooth, aplicativos e downloads de conteúdos

Motorola, Sprite, Bohemia, Shopping Center Norte, Fiat, Bradesco, Tim, Reach e Abyara

Crescimento de mobile advertising e mobileTV

Setor automobilístico, bancário e de telecom

Supportcomm Internet e publicidade móvel; envios de SMS e torpedos de voz; interatividade por SMS e portal de voz; Bluetooth; códigos de barras e 2D

Ações promocionais, de aquisição, retenção, promoções de vendas, geração de tráfego em lojas, envio de informações sobre produtos e serviços

Claro, Academia Bioritmo, Morumbi Shopping, CNA, Rádio Energia 97

A popularização da internet móvel

Varejo, serviços e empresas de mídia

Yavox M-Publisher (plataforma em que empresas de conteúdos colocam suas ofertas para vendas on-line de mobile marketing), canais de notícias patrocinadas e brindes eletrônicos

Sorteios, promoções eprojetos mais complexos de mobile

Rede Globo, Microsoft, Grupo Abril, RBS, Editora Escala e IG

Novo padrão específi co para mobile marketing

Editoras, provedores e empresas de TI

Zartana Solução corporativa para planejamen-to, execução e mensuração de resulta-dos de campanhas de marketing direto e de relacionamento por meio de SMS

Disparos transacionais (confi r-mações de compra, gastos com cartões de crédito) e avisos promocionais, games, quizzes, leilões via SMS, entre outros

Volkswagen, Dell Computers, Nokia, Renault do Brasil e O Boticário

Navegação web, continuidade do SMS, serviços de lo-calização baseados na tecnologia 3G

Bancos, administra-doras de cartões de crédito, montadoras, empresas de tecno-logia, vestuário

EMPRESAS DE MOBILE MARKETING

campanha macro. Para ele, a inova-ção está na complementaridade com outros meios. Moacyr Netto, diretor de criação da DM9, ressalta: “Trata-se de uma mídia efetiva e que pode se somar ao que fazemos na TV, mí-dia impressa, rádio, internet ou qual-quer outra iniciativa. A Sulamérica é uma das que aderiu à estratégia e soube fazer um link entre o celular e as outras mídias (ver box cases de sucesso). Mas há controvérsias. Para Heloísa Ticianelli, gerente de mar-keting e negócios da Evermedia, a melhor estratégia é pensar no dispo-sitivo como um canal próprio. “Adaptar campanhas de outros ca-nais, só para garantir a presença mó-vel é um equívoco enorme. O consumidor e a empresa vão sair frustrados. O primeiro porque não vai ser surpreendido com nada além do que já o impactou em outros meios. O segundo porque não vai apurar benefícios”, defende.

O uso indevido da mídia também

pode ser motivo de desvalorização do canal. Da mesma forma que o mobile marketing proporciona o contato direto dos anunciantes com seus clientes, existe o risco de satu-ração da comunicação no celular. Para Garcia, da Mobx, a política de gestão dos espaços publicitários de

cada operadora pode ser determi-nante para reter ou afugentar os clientes. O desafio é engajar o con-sumidor ao invés de interrompê-lo.

Daí a importância do opt-in, a per-missão para o envio de conteúdo pelo celular. Para qualquer relacionamento digital (web ou mobile) é fundamental

“Mercados mais maduros

apresentam resultados melhores

e mais criativos, mas em quase todo o mundo a curva é de crescimento e

sucesso.”

Leonardo Oliveira,

da Ogilvyone Brasil


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MARKETING

Mídia móvel X canais tradicionais

✓ É o único meio de mídia pessoal já disseminado.

✓ Possibilidade de personalização da mensagem aliada à localização física do cliente.

✓ Meio de mídia permanente, pois está com o target o tempo todo.

✓ Mobilidade para alcançar o públi-co-alvo em todos os lugares.

✓ Estimula o target a realizar uma ação no momento em que estão sendo im-pactados pela mídia.

✓ Relacionamento direto com o clien-te considerando seus costumes e ne-cessidades.

✓ Permite segmentação real.

✓ Mensuração dos resultados da ação a qualquer momento, permitindo en-tendimento e correção de rota e de foco, conforme necessidade identifi -cada durante a ação.

✓ Complementa a comunicação de marketing estendendo as campanhas para novas mídias.

✓ As empresas podem utilizar a estra-tégia do pay-as-you-go: paga-se ape-nas pelo resultado.

✓ A oportunidade gerada pelos dispo-sitivos móveis combina a abrangência de um meio de comunicação de massa com a assertividade do marketing di-reto.

✓ A mídia celular pode ser inserida dentro de qualquer estratégia, desde o lançamento de um produto até uma campanha promocional.

✓ Interatividade proporcionada pelas ações chamadas de call-to-action, que permitem a participação do cliente em enquetes, pesquisas, sorteios e promoções.

se estabelecer a comunicação com o consumidor apenas se ele autorizar, pedir ou quiser. Combinando interes-se, relevância e oportunidade, cons-trói-se uma conversa consistente com o cliente. Não respeitar esses preceitos básicos é a ruína para a relação. No

“Fizemos uma ação para uma das maiores financeiras do País que precisava falar com sua base de colaboradores. Como muitos ficavam

na rua e sem acesso ao computador, o SMS foi

decisivo para que as mensagens chegassem

ao destinatário em tempo real.”

Marcus Tavares,

da Sun MRM

EMPRESA AGÊNCIAS AÇÕES DE MARKETING

DESAFIOS APOSTAS

Ford JWT e Wunderman

Lançamento do novo Ford Ka

Adequar os conteú-dos da comunicação aos diferentes tipos de tecnologia dispo-níveis

Somar conteúdo pertinente às tecno-logias da telefonia móvel

Pepsico Não conta com agência para projetos mobile

Promoção Boiada Toddy

Não utilizar os dispo-sitivos móveis apenas para enviar mensa-gens sem conteúdo interessante e/ou relevante ao consu-midor

Apostar na criativida-de dos profi ssionais para compensar fatores como o atraso tecnológico

Rossi Residencial

Não conta com agência para projetos mobile

Disparo de SMS para corretores terceiriza-dos com informações sobre empreendi-mentos

Tornar o celular tão efi ciente quanto computador como mídia de marketing

Aplicação de banda larga nos aparelhos celulares

Sulamérica Sun MRM, Hands e Pontomobi

Projetos-piloto focando iniciativas segmentadas

Custo e uso indevido do canal (spam, inva-são de privacidade)

Cross-media (inserir outros canais à mídia celular)

Tecnisa Mídia Digital Envio de SMS com informações sobre agendamento de visitas aos empre en-dimentos, eventos, datas importantes e ações voltadas à venda de imóveis

Adequação da men-sagem, pertinência do conteúdo e conhe-cimento do perfi l do cliente

Modernização dos aparelhos e da inter-net 3G, visualização de canais de televisão e interação com outros conteúdos

Unilever F.Biz e JWT Ações por SMS para Seda Teens, com a par-ticipação da Nokia

Elaboração de proje-tos em parceria com operadoras de celular envolvendo SMS, MMS, 3G e música

Obter um controle dos clientes que mudam o número do celular

EMPRESAS ANUNCIANTES

caso de ações de SMS, um projeto se-quer é aprovado pelas operadoras se não tiver estes dispositivos expostos de maneira clara e objetiva. “Temos de trabalhar para que o opt-in, ao invés de ser ‘Sim, eu quero ser interrompido por propaganda da marca tal’, passe a ser

‘Sim, eu adoro este conteúdo e vou fi-car muito feliz em acessá-lo como um oferecimento da marca tal’”, afirma Garcia. Cláu dia Pires, gerente de mar-keting da mar ca Toddy, do grupo Pepsico, concorda. “O im portante é que a men sagem seja cur ta, criativa, direta e gere impacto no con sumidor,


“Há toda uma curiosidade por se tratar de algo inovador e interativo. Quando pensada

criativamente, as campanhas surpreendem e envolvem os consumidores.”

Leonardo Xavier,

da Pontomobi

SpamMarco Garcia, da Mobx: “Saber respeitar a privacidade do usuário e não criar mais um meio de spam é o mais importante de tudo. Se o segmento for invadido, não adianta trabalhar com nenhuma solução criativa, ou nova tecnologia, porque já estará queima-do com o usuário e com o anunciante”.

Fábio Zucchetto, da Zartana: “As opera-doras já contam com dispositivos de apro-vação de projetos e controle sobre o envio de mensagens para seus clientes, onde multas pesadas podem ser aplicadas no caso de descumprimento. Não é necessá-rio dizer que esta prática é extremamente maléfi ca e condenável por todos os que trabalham com marketing via celulares”.

Leonardo Xavier, da Pontomobi: “Diferen-temente da internet, onde a rede não tem dono, em mobile quem controla são as ope-radoras. Logo, elas conseguem saber tudo que é trafegado. Sendo assim, para que qualquer SMS seja enviado, é preciso cone-xão e contrato com as operadoras. Abusos são facilmente e rapidamente identifi cados e os responsáveis, punidos”.

Roberto Müeller, da Okto: “Diferente do e-mail, o envio de SMS segue políticas rígi-das que impedem o mau uso do canal, com ações de envio de mensagens indesejadas. Entidades como a Mobile Marketing Asso-ciation (MMA) devem reforçar a aplicação destas políticas para preservar o canal.”

Fátima Pissarra, da Nokia: “É importante que este tipo de mensagem enviada para celulares por SMS, Bluetooth ou MMS não se transforme no que é hoje a dissemina-ção de spams por e-mails.”

3GRoberto Müeller, da Okto: “Tecnologia fundamental para otimizar a experiência do usuário com soluções mais dinâmicas, favorecendo, por exemplo, interações via sites móveis.”

Fátima Pissarra, da Nokia: “Importante para disponibilizar vários serviços de ce-lular, com maior velocidade e custos mais baixos. Aumentando o uso e dando aber-tura para mobile advertising.”

Leonardo Xavier, da Pontomobi: “Com a popularização dos celulares de terceira geração observaremos uma explosão na internet móvel. Será a primeira experiência digital para milhões de pessoas e as mar-cas deverão correr para ter uma presença consistente nesse novo ambiente. Com a transmissão de dados em alta velocidade, a mobile TV também se tornará realidade

no mercado e, portanto, mais um campo para a publicidade móvel.”

Marco Garcia, da Mobx: “Todos os apli-cativos ligados à internet móvel serão importantes para garantir a inclusão digi-tal, já que grande parte dos usuários de celular não está na internet convencional. O celular ocupará uma faixa signifi cativa de interatividade web, ainda mais com os recursos gerados pelas tecnologias 3G e tipo iPhone.”

Fábio Zucchetto, da Zartana: “A fronteira entre web e mobile será cada vez mais tê-nue e o cruzamento das mídias já está co-meçando a acontecer. Neste novo cenário, muitas aplicações, e mesmo os hábitos de uso de celulares, vão se tornar obsoletos e veremos cada vez mais uma convergência entre web, TV digital e telefonia móvel. Os aparelhos já estão se tornando pequenas centrais de comunicação multimídia.”

iPhoneFábio Zucchetto, da Zartana: “Divisor de águas - o primeiro aparelho a se tornar ob-jeto de desejo pelas funcionalidades, por ir além do celular, com grandes toques de inovação. O iPhone com certeza está obri-gando os fabricantes tradicionais a aban-donar paradigmas antigos e repensar suas estratégias.”

Fátima Pissarra, da Nokia: “É um aparelho convergente que contribui para mobile ad-vertising, assim como outros modelos do mesmo tipo já disponíveis no mercado.”

Leonardo Xavier, da Pontomobi: “O pa-pel mais importante do iPhone foi esta-belecer um novo padrão para os celulares que privilegia acesso à internet móvel e in-terface simples. Para a publicidade móvel é um movimento fantástico, pois saímos do limitado SMS para interfaces muito mais ricas e amigáveis.”

Roberto Müeller, da Okto: “A Apple mais uma vez revolucionou o mercado e, além de lançar um novo objeto de desejo, mu-dou o paradigma do acesso a conteúdo digital via telefonia móvel, com uma inter-face simples e intuitiva.”

Alberto Leite, da Supportcomm: “Foi necessário o iPhone para que a web mó-vel começasse a ganhar o interesse do público. Mas, mesmo sem muita atenção, gradualmente já estava sendo construída uma rede de sites com conteúdo relevante para acesso pelo celular. Estas tecnologias são importantes para a explosão no uso de websites móveis e publicidade para eles.”

para que ele lembre-se da marca de forma positiva e não como invasão de privacidade.”

Rafael Rossi, da Rossi, acha que, mesmo com o opt-in, o envio de SMS de uma empresa é invasivo e pode gerar frustração, principalmente se a pessoa estiver esperando alguma mensagem pessoal. “Por essas e ou-tras, preferimos atingir o cliente por outros meios.”

RESISTÊNCIA PESSOAL

Outro fato que chama a atenção é que muitos clientes não sabem utili-zar devidamente seus aparelhos e desconhecem as funcionalidades. Segundo pesquisa da Frost & Sullivan, uma proporção significativa de assi-nantes de serviços móveis ainda ig-nora os recursos oferecidos por seus telefones. Muitos usuários acham que é difícil procurar pelos conteú-dos que desejam, especialmente nos portais Wap. “As operadoras deve-riam realizar esforços coordenados no sentido de educar os consumido-res finais sobre os recursos de seus aparelhos e tornar seus portais mais fáceis de usar. Desse modo, alguns não usuários poderão começar a usar serviços de conteúdos, ampliando

AS TECNOLOGIAS


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AS TECNOLOGIAS

SMSMarco Garcia, da Mobx: “É a principal ferra-menta de interatividade, promoção, relacio-namento e alertas do mobile marketing, fácil de usar e já incluso na cultura no brasileiro.”

Marcus Tavares, da Sun MRM: “Oferta via SMS é o mais comum. O problema é que está acontecendo como no e-mail, listas de celulares estão circulando e as pessoas rece-bendo spams.”

Leonardo Xavier, da Pontomobi: “Se a intenção é cobertura e falar com o maior número possível de consumidores, SMS é a ferramenta mais indicada. É importante lembrar que não se deve pensar SMS como simples mensagem de texto, mas como um meio absolutamente interativo. Logo, em um SMS é possível ter acesso a site móvel, tornar anúncios mais interativos e engajar o consumidor em torno da marca.”

Fábio Zucchetto, da Zartana: “Do ponto de vista do usuário, a possibilidade de en-viar e receber mensagens substitui muitas vezes ligações e torna a comunicação mais prática e rápida. Para as empresas, é uma excelente ferramenta para alertas, promo-ções, informações, além de ser mais um canal de comunicação com seus clientes. Mesmo com a ampliação de cobertura 3G, a adoção de SMS não deve diminuir.”

Roberto Müeller, da Okto: “Ainda é a base da maioria dos projetos em mobile marke-ting porque se destaca como a única solu-ção com praticamente 100% de penetra-ção na base de celulares do Brasil.”

Fátima Pissarra, da Nokia: “Importante para o mobile advertising no momento que o clien-te tem um opt-in claro e fácil de cancelar.”

Rosana Fortes, da Hands: “Penetração de 100% na base de usuários. É a ferramenta mais difundida e utilizada pelo mercado móvel.”

MMSMarco Garcia, da Mobx: “Produto ainda de nicho, mas complementa ações de inte-ratividade mais sofi sticadas.”

Roberto Müeller, da Okto: “Hoje não há modelo comercial para o uso de MMS em projetos de mobile marketing.”

Leonardo Xavier, da Pontomobi: “Ainda não é realidade do mercado nacional, mas abre um campo enorme de possibilidades para pu-blicidade. O Grand Prix de Media em Cannes, esse ano, era baseado em um serviço MMS. A Nike acabou de lançar um serviço fantásti-co, o NikePhotoID que também utiliza MMS (http://leonardoxavier.typepad.com/mobili-zado/2008/06/nike-photoid.html).”Fábio Zucchetto, da Zartana: “A possibili-

dade de incluir recursos multimídia em men-sagens curtas é uma evolução natural do serviço de SMS. Porém, complicadores como falta de interoperabilidade entre operadoras, aparelhos habilitados a receber estas men-sagens e preço alto, acabam por difi cultar a adoção desse serviço.”

Rosana Fortes, da Hands: “As mensagens MMS com conteúdo multimídia ainda pos-suem muitas restrições já que a maioria dos aparelhos não está capacitada para recebê-las.”

BluetoothMarco Garcia, da Mobx: “Importante para falar com o público, principalmente nos lo-cais onde não temos a autorização do cliente (opt-in), porém precisamos tomar cuidado para que esta ferramenta não seja identifi ca-da como uma invasão de privacidade. Neste caso, cabe a agência de mobile marketing ter critérios e ética para indicar a seus clientes o uso correto desta ferramenta.”

Marcus Tavares, da Sun MRM: “Em um evento ou convenção existe um totem ou quiosque onde o usuário que tiver um apa-relho com Bluetooth pode receber conteú-do e ofertas, também utilizado com mídia exterior.”Roberto Müeller, da Okto: “Solução de in-teratividade que permite a entrega de con-teúdos diversos in loco, de forma simples. Apresenta diversas vantagens, mas exige de todos - provedores, agências e clientes - um claro entendimento de suas especifi cidades.”Fábio Zucchetto, da Zartana: “Sem dúvida, o Bluetooth é muito útil, porém seu uso in-discriminado como ferramenta de marketing pode ser inconveniente. Além disso, a partir do momento em que os aparelhos puderem se comunicar por meio de outros protocolos (como wi-fi ), seu uso deve cair.”Leonardo Xavier, da Pontomobi: “O princi-pal benefício do Bluetooth é a entrega gra-tuita de conteúdos multimídia. Logo, torna-se uma rede paralela às operadoras para entrega conteúdos e, obviamente, publicidade.”Fátima Pissarra, da Nokia: “Importante, pois possibilita a aplicação de mobile advertising sem uso da rede de dados da operadora. Mas é fundamental ressaltar que é melhor termos as duas opções: via operadora de telefonia e troca de dados via rede sem fi o.”Rosana Fortes, da Hands: “Há usuários que não sabem ativar o Bluetooth, além de aparelhos com o recurso de recebimento de arquivos via Bluetooth bloqueado. O recurso só deve ser usado em campanhas que con-templem um forte apoio de mídia off -line, além de promotores no local da ativação, explicando aos usuários como acionar o dis-positivo em seu aparelho.”

sua pe netração,” diz o analista de pesquisas da consultoria, Andrés Sciarrotta.

Uma das apostas do setor de mobile marketing é a tropicalização das estra-tégias. O mercado brasileiro tem como tradição buscar referências nos Estados Unidos, na Europa e na Ásia. A ques-tão é que nem sempre estas funcionam para o consumidor brasileiro. “O Brasil tem uma legislação diferente, regras diferentes para operadoras, níveis dife-rentes de adoção de tecnologia e pre-ços para o consumidor final. É essencial que estes aspectos sejam considera-dos, além do perfil de uso do apare-lho”, avalia Zucchetto, da Zartana.

Mas a adequação do modelo exter-no ao perfil do brasileiro parece ser a alternativa mais apropriada. A tecno-logia, por exemplo, é padrão global, mas, segundo Garcia, da Mobx, ape-nas a maneira de vesti-la será dife-rente. “Cabe às empresas saberem explorar as inovações tecnológicas de acordo com o perfil do seu clien-te”, diz Saad, da Sulamérica.

Um dos impasses é que algumas tendências podem demorar a desem-barcar no Brasil. A tecnologia 3G, por exemplo, já lar gamente utilizada em outros países, aqui ainda é novi-

“Como já acontece na publicidade em meios tradicionais de mídia, o mercado brasileiro vai

ser desenvolver e destacar pela criatividade nas ações mobile rapidamente.”

Marco Garcia,

da Mobx



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AS TECNOLOGIAS

WiMaxFábio Zucchetto, da Zartana: “A idéia de se ter uma rede sem fio extensa pode ser ultrapas-sada pela 3G. Se você puder acessar a web em lugares remotos por meio de sua conexão 3G, não faz muito sentido o investimento pesado na implementação de redes WiMax.”Marcus Tavares, da Sun MRM: “Ninguém sabe ao certo o que será regulamentado pela Anatel, mas sem dúvida representa um risco para as operadoras atuais, pois permite a en-trada de novos concorrentes e a canibalização dos serviços atuais. Imagina instalar o Skype no celular que possui acesso via WiMax e ligar usando VoIP. Nesse caso, ganha quem for dona da rede WiMax e não a de celular.”Leonardo Xavier, da Pontomobi: “Cada vez mais teremos dispositivos wi-fi e com redes WiMax o acesso será aberto, rápido e com alta cobertura.”Fátima Pissarra, da Nokia: “Traz os mesmos benefícios de 3G, mas com maior velocidade e abrangência.”Rosana Fortes, da Hands: “Uma tecnologia de rede sem fi o que permite uma cobertura bastante ampla, com até 70 km. Pode-se ima-ginar que ela tome o lugar do Gprs/Edge que as pessoas têm usado hoje nos notebooks.”

WapFábio Zucchetto, da Zartana: “Com o 3G, as aplicações Wap podem perder seu lugar para aplicações web. A partir do momento em que seu celular pode se conectar à web e navegar, as aplicações Wap perdem seu posto de proto-colo de navegação em dispositivos móveis.”Leonardo Xavier, da Pontomobi: “Ficou es-tigmatizado em 99/2000 como algo lento, ruim e caro. Hoje em dia isso já não é verdade. Mais de 10 milhões de pessoas acessam Wap de seus celulares e há possibilidade de desen-volvimento de mobile sites com ótima nave-gabilidade, layout e interatividades.”Roberto Müeller, da Okto: “Esse protocolo de comunicação ganhou novo vigor, graças aos aparelhos e tecnologias modernos que tornam mais dinâmica a interação com por-tais e sites móveis.”Fátima Pissarra, da Nokia: “Muito importante para mobile advertising, uma vez que, no Brasil temos um grande mercado de celulares com Wap e estamos começando a vender mobile advertising nestes canais.”Rosana Fortes, da Hands: “A web de bolso per-mite criação de sites com recursos gráfi cos e mui-to conteúdo! É essencial que toda marca (todo produto/serviço) tenha sua presença mobile.”

Wi-FiFábio Zucchetto, da Zartana: “Dispositivos

que podem acessar a web via conexões sem fi o são cada vez mais comuns. Esta funcionali-dade amplia o escopo de uso destes aparelhos e, com certeza, contribuirá para o crescimento da adoção de aparelhos 3G.”Roberto Müeller, da Okto: “Recurso já dis-ponível em diversos aparelhos top de linha. É mais uma solução para conexão móvel que só vem reforçar o potencial de interação do mobile marketing.”Fátima Pissarra, da Nokia: “Facilita a trans-ferência de dados, que inclui a navegação na internet.”Leonardo Xavier, da Pontomobi: “Como WiMax, democratizará acesso à telefonia.”Rosana Fortes, da Hands: “É cada vez maior o número de modelos de celulares com cone-xão Wi-Fi. A possibilidade de navegar na inter-net, usar o MSN e fazer ligações pelo Skype e similares sem custo é realmente um grande apelo para o usuário decidir trocar seu apare-lho por um outro que tenha conexão Wi-Fi.”

AndroidFábio Zucchetto, da Zartana: “Fundamental para o enriquecimento de aplicações para dispositivos móveis. Um SO aberto, com a chancela do Google, deve trazer um forte impacto no desenvolvimento de aplicações e serviços para celulares.”Leonardo Xavier, da Pontomobi: “O Google sabe que mobile será uma plataforma funda-mental para extensão de seu negócio e vem adquirindo diversas empresas deste setor. Com Android, busca estimular o desenvolvi-mento de aplicações para o mercado e, con-seqüentemente, também exercer um papel dominante como já tem na web.”Fátima Pissarra, da Nokia: “Plataforma em desenvolvimento que pode contribuir para a indústria de celulares.”Rosana Fortes, da Hands: “É uma platafor-ma para celular que vem com objetivo de facilitar, e muito, a criação de aplicativos para os celulares que vierem com o mecanismo instalado. A Hands poderá pensar na criação de uma grande variedade de aplicativos que integrem o serviço da sua plataforma com as facilidades/recursos do Android.”

GSMFátima Pissarra, da Nokia: “É importante, na medida em que a grande maioria dos celulares utilizados no mundo tem esta tecnologia.”Leonardo Xavier, Pontomobi: “Tecnologia já predominante no mundo e no mercado nacional.”Rosana Fortes, da Hands: “A grande parte dos celulares que conhecemos que usam SIM card/chip são GSM. Ou seja, o número do celular não está preso ao aparelho, mas sim ao chip.”

dade. Uma forma de compen sar esse entrave é abusar da criativi dade para explorar a mídia, tarefa fá cil para o profissional brasileiro.“A creditamosnas campanhas direcionadas para nosso público, in dependente se se-rão modelos asiáti cos ou america-nos. O que importa é que a estratégia possa emplacar aqui”, diz Perrone, da Giovanni.

TECNOLOGIA NOS CELULARES

Motorola

APLICATIVOS Mobile Payment, QR-Code, LBS, Blue-tooth, Wap, SMS, vídeos, ringtones e wallpapers

MOBILE MARKETINGCampanhas para marcas de David Beckham e Fergie envolvendo ring-tones até mensagens para saudação da caixa postal e protetores de tela e wallpapers

NokiaAPLICATIVOS Acesso de dados, 3G, 5G e Wimax. SMS, tocador de música, vídeo e ser-viços de navegação R11

MOBILE MARKETINGAplicações de mobile advertising, como banners nos sites Wap

SamsungAPLICATIVOS Wap, SMS, MMS, shot code e games

MOBILE MARKETINGEnvio de mensagens com promoções e serviços.

VivoAPLICATIVOS SMS, Wap, links patrocinados, ringto-nes, links no SIM Card (Vivo Chip)

MOBILE MARKETINGCampanha com a Fiat (banners e links no Vivo Wap), projetos-pilotos com O Globo, Itaú e Seda Teens


experiência experiência Marcos Fabio Mazza Marcos Fabio Mazza

Ainovação em produtos, quase que direta-mente oposta a Excelência Operacional, exige um departamento de P&D (Pesquisa

e De senvolvimento) forte, complementado pela promoção e propaganda. Outra característica é a necessidade de um sistema de distribuição abran-gente: quanto mais portas abertas divulgando a inovação, maiores serão as vendas.

Entre as empresas que se encaixam neste perfil (aparentemente), a primeira que vem à cabeça é a indústria farmacêutica de grande porte – a cada ano são lançados novos medicamentos e o investimento

em pesquisa para o desenvol-vimento de novas substâncias é alto. Como as patentes pos-suem uma vida de no máximo dez anos, precisam ter lança-mentos constantes para manter a ren tabilidade do negócio, até que um genérico apareça. A inovação acaba sendo a razão do sucesso desta indústria, afi-nal produtos novos têm preço maior até serem copiados.

Outro ponto importante: existe uma diferença enorme em produtos inovadores e ex-tensões de linha. Os inovado-res atendem a uma demanda

latente e suas vendas crescem proporcionalmente a necessidade não atendida dos consumidores. O se-gundo tipo apenas aumenta uma pequena fatia de clientes. Por exemplo, o creme dental Sensodine para sensibilidade dos dentes é inovador, já o Sensodine + Flúor é uma extensão. Os inovadores criam seu patamar de preço no mercado, enquanto as extensões não mudam o preço em vigor, somente influenciam na tomada de decisão. Os dois são cre-mes dentais e custam o mesmo preço, porém um tem flúor o outro não.

Extensões de linhas de produtos são ótimas opções para maximizar a excelência em custos no processo produtivo, nada vai mudar na produção, somente es-tamos acrescentan do mais um componente à formu-

la. A redução vem pela otimização das instalações e au-mento da capacidade de pro-dução instalada.

TELEFONES CELULARES

Quantos novos aparelhos entram no mercado a cada ano? Se antigamente o diferencial era fazer o melhor no que ele se propunha (fazer e receber li-gações), hoje está nas outras funcionalidades aco-pladas. No início, a Ericsson dominou o mercado de celulares, pelo desenvolvimento da tecnologia e se especializou no processo de telefonia celular, lu-crando, nos primeiros anos, com a inovação e, pos-teriormente, na excelência em custos frente aos competidores. Até que foi ultrapassada e vendida para a Sony. Já a Motorola não era especialista em telefonia, mas sim em radiocomunicação, com a forte aceitação da telefonia celular pelo mercado, a mudança foi rápida e altamente rentável.

Mas para competir neste mercado, no qual o pre-ço não é o fator de decisão, somente com o lança-mento contínuo de novos modelos a conquista seria possível. Competir em custos quanto à tecnologia não era o caminho. Mas sim criar novos aparelhos nos quais os acessórios seriam os grandes diferen-ciais: como música, câmara fotográfica digital, in-ternet e muitos outros.

Retornando ao raciocínio anterior: o celular foi uma inovação de produto, atualmente cada lança-mento feito por uma empresa de telefonia móvel é uma extensão de linha, que o diferencia dos concor-rentes, porém sem agregar maior valor ao mercado. Atualmente existe uma necessidade latente dos con-sumidores de aprovação social e buscam isso na aquisição das novidades (mais caras) e neste ponto as empresas investem todo seu poder criativo. Resumindo a estratégia: buscar por meio de novos produtos ou serviços a criação de um diferencial no mercado e durante o período de lançamento, gerar aumento das receitas.

Marcos Mazza é PMO do Projeto VMI da Supply

Chain Operation Brazil. E-mail: marcos.mazza@

syngenta.com.br

A inovação como estratégia competitiva Produtos inovadores não só atendem a uma demanda latente como mudam

hábitos e aceleram as vendas

Hoje não

somos limitados

pelas

oportunidades

de mercado.

Somos

limitados

pela nossa

imaginação

(C. K. Prahalad).

estratégia estratégia Eduardo Souza Aranha Eduardo Souza Aranha


Para iniciar a discussão, podemos fazer uma ana-logia com a propaganda. Freqüência é, indiscu-tivelmente, um dos fatores de sucesso para uma

peça publicitária, seja um comercial, seja um anúncio. Em relacionamento, o fator chave é a seqüência. Assim saímos do contato efêmero que ocorre no atendimento para a gestão do relacionamento. Gerenciamos quan-do podemos controlar a comunicação direta em uma seqüência de ações e contatos programados. Esta pro-gramação depende do mapeamento correto da cadeia

de contatos e da elaboração de uma régua destinada a atingir as finalidades de uma estratégia.

De forma geral, atendimento e relacionamento têm objetivos de marketing, características e di-mensões distintas. O primeiro está orientado à satisfação do cliente. Sem limitações, isto é, está dirigido a todo público, in-distintamente. Pode ser até seg-mentado. Por exemplo, em um callcenter, operando para um cartão de crédito, há um grupo de clientes preferenciais e, suas ligações identificadas, “furam” a fila de espera. Todavia, ao se ana-lisar a estratégia global do tele-marketing deste cartão de crédito, se verifica que toda a clientela base está contemplada, mesmo que haja políticas segmentadas. Quando uma empresa investe em SAC, medirá o retorno pelos

índices de satisfação de seus consumidores.Já o relacionemento está comprometido em criar vín-

culo permanente ou perene com determinado público-alvo, tem como estratégia aumentar o valor destes consumidores para a marca, independente de ser seu cliente ou não. Não o analisamos pela ótica específica da fidelidade, mas sendo mais abrangente por não li-mitar o público com o qual pretendemos nos relacio-nar: clientes, prospects, canais de vendas, parceiros ou colaboradores. O grande desafio do relacionamento é, portanto, a implantação de estratégias de marketing orientadas para aumentar, sistematicamente, o valor

do target selecionado para a marca.

Ainda que se fale muito sobre o valor do cliente, poucas empre-sas têm definidas as métricas para avaliar o valor do público em longo prazo. A mensuração é fundamental, pois permite analisar o impacto da estratégia de relacionamento sobre o aumento do valor do público-alvo para a mar-ca. Se o público-alvo for clientes, quem mensura cor-retamente sabe que é impossível se relacionar com toda a base. Neste caso, o compromisso é com a lu-cratividade dos clientes, ou melhor, com o aumento contínuo desta com os que foram selecionados.

Toda a base de clientes está sujeita a Lei de Paretto, isto é, 80% do lucro provem de 20% destes. O fator chave para o sucesso é a seleção e a identificação do grupo de clientes com os que se deve relacionar. A conta de resultados em marketing de relacionamento fecha muito bem, se houver seletividade. Só podemos oferecer recompensas e privilégios, dentro desta ar-quitetura, se o selecionado gerar fluxo de caixa razoá-vel para a marca.

Há outras diferenças entre atendimento e relaciona-mento. No primeiro, os investimentos tendem a ser mais centrado em pessoal e infra-estrutura, como har-dware, software ou equipamentos de telecom. Em re-lacionamento, a tendência é investir na comunicação, como campanhas e peças orientadas por uma linha, baseada no ciclo de vida do cliente, que se inicia ao identificarmos ou atingirmos um suspect, ou seja, an-tes dele se tornar um prospect ou de ser convertido em cliente da marca.

Relacionamento não existe sem atendimento, mas seu foco estratégico está em aumentar, sistematica-mente, o valor do cliente para a marca. Em uma ação de vínculo, o callcenter funciona como seu alicerce estratégico. A eficácia está em reconhecer a conver-gência entre ambos e administrá-los com visões estra-tégicas diferenciadas.

O binômio relacionamento- atendimentoA efi cácia está em reconhecer a convergência entre ambos e administrá-los

com visões estratégicas diferenciadas

O grande

desafi o do

relacionamento é,

portanto,

a implantação

de estratégias

de marketing

orientadas

para aumentar,

sistematicamente,

o valor do

target selecionado

para a marca.

Eduardo Souza Aranha é presidente da Souza

Aranha Comunicação Direta.

E-mail: [email protected]


32 cliente sa | agosto 2008 | www.clientesa.com.br32 cliente sa | agosto 2008 | www.clientesa.com.br

legislação SAC

Pode parecer um furacão

Uma verdadeira revolução no mercado de atendimento ao cliente. As empresas terão até

dezembro para se adequar à nova lei que regulamenta os SACs, assinada no último dia de julho pelo presiden-te Luiz Inácio Lula da Silva, que im-põem regras mais rígidas à atividade. Em Brasília, a partir de setembro, o do not call começa a vigorar e o In-metro, junto com ABNT, começa apreparar uma normatização. Essa trans formação começou a ser dese-nhada pelos próprios executivos há pelo menos quatro anos, com a pro-posta de auto-regulamentação, cujas normas e regras geraram o Probare,

Nova regra dos SACs estabelece

melhor atendimento aos clientes,

mas grandes desafi os de adapta-

ção às empresas, começando pelo

aumento de custos

inspirado no Conar, de publicidade. Mas a nova lei pode levar a uma multa de R$ 3 milhões aos in-fratores.

O sinal veio do ministro Tarso Genro: “esse é o momento da inver-são dos papéis; o cliente deixa de ser objeto e passa a ser o sujeito da rela-ção com os fornecedores, exigindo a solução mais eficaz para sua deman-da”. Poucos dias antes da assinatura do decreto, Genro criticou os callcen-ters, alegando expe riência pró pria. Em entrevista à Rede Globo afirmou que havia passado o final de semana sem celular: devido ao atraso no pagamen-

to, o serviço foi cortado e o minis-tro não conseguiu falar com o SAC da operadora no final de semana. Com a nova lei, os SACs deverão funcionar 24 horas por dia, sete dias por semana.

O prazo de adequação para as empresas aumentou para 120 dias – na proposta inicial feita

pelo Ministério da Justiça eram ape-nas 60. Segundo Cláudio Márcio Tartarini, asses-sor ju rídico da ABT, o governo ouviu a so cieda-de e con se- qüentemente o empresariado, se sen sibilizou e adaptou a norma

para que fizesse mais sentido. Mas afir-ma que não houve nenhuma negocia-ção após o fim das audiências públicas, em julho. “O governo tem se mostra do ponderado e es tá aperfeiçoando a sua visão sobre o assunto”, afirma.

Mas a imposição das regras e infle-xibilidade do governo está sendo contestada pela Associação Brasileira de Telesserviços, a ABT, que discor-da em alguns pontos da lei, e busca negociações, apresentando o Probare (programa de auto-regulamentação da atividade), que está completando três anos, como contrapartida. Em carta, divulgada antes do decreto, Jarbas Nogueira, presidente executi-vo da associação, aponta os itens que precisam ser revistos. Enquanto a lei prevê capacitação do atendente com as habilidades técnicas e procedi-mentais necessárias, Nogueira diz que a especialização é necessária para o bom atendimento e, por isso, “as transferências entre atendentes é essencial”. O tempo de 60 segundos também é questionado, alegando-se

“Encaro com muita tranqüilidade.

É indiferente! A sociedade decide

como quer as regras do jogo e nós obedecemos. Não se discute, lei é para ser

cumprida!”

Agnaldo Calbucci,

presidente da Atento


que a lei deve ser “adaptada à reali-dade dos diferentes serviços ou pro-dutos” e também deve levar em consideração a solicitação do cliente.

Entre as conseqüências desta lei é possível que haja aumento de custos para os clientes. Tartarini reforça a teoria de que alguém terá de pagar: “É um custo a mais e acaba repercu-tindo na cadeia econômica de algu-ma forma. Inclusive pode recair sobre o próprio consumidor”, explica. Os empregos também entraram na dis-cussão. Tartarini nega ter dito ao jor-nal Folha de S. Paulo que poderia haver queda nos salários: “A redução de salários é ilegal. A Folha falou isso com impropriedade”. Aponta que deverá haver mais contratações para atender as novas demandas, geradas pelo atendente como primeira op-ção, o que trará custos. E quanto ao pagamento desses novos agentes de-penderá de cada empresa e de acor-dos com os sindicatos trabalhistas.

Matteo Marchiori, diretor de ope-rações da Almaviva, também prevê aumento de custos: “Os ofensores de custo serão basicamente dois: pri-meiro, o crescimento horizontal do serviço – podemos estimar um au-mento entre 30 e 40% no volume to-tal terminado no operador; depois, surgirá a necessidade de maior quali-ficação do atendente, devido à redu-

ção da quantidade de transferências limitadas e à obrigação, já no primei-ro nível de atendimento, de geren-ciar os cancelamentos, resultando no aumento do salário médio”, afirma.

Para se adequar às novas leis, as em-presas terão de investir em infra-estrutu-ra tecnológica e pessoas. No caso das URAs, a opinião de Marchiori é de que aumente até 40% o volume total de li-gações encaminhadas para o operador e “muitos dos investimentos feitos em URA irão reduzir a própria margem de benefício alcançada até então. Porém, os clientes já educados a um atendi-mento eletrônico, bem mais rápido e com menos margem de erro humano, não irão abandonar a prática”, afirma. Ele acredita que o momento é de mu-dança profunda: os novos investimen-tos e treinamentos exigidos acarretarão na mudança do modelo de negócio de forma radical, em preços e parâmetros.

LUZ NO FIM DO

TÚNEL?

Apesar das críticas, alguns empresários vêem pontos positi-vos na nova re gu-lamentação. “En caro com muita tranqüili-dade. Já convivemos com o do not call nos Estados Unidos, no

México e re gulamentação forte na Es-panha. É indiferente! A sociedade deci-de como quer as re gras do jogo e nós obedecemos. Não se discute, lei é para ser cumprida!”, afirma A gnaldo Calbucci, presidente da Atento, empre-sa líder no mercado de callcenter. Mas também não deixa de fazer sua crítica: “acho que não precisaria tanta regula-ção, mas isso não cabe a mim, mas à sociedade brasileira”.

Carlos Almeida, da Montana, apóia a ação do governo e acredita que a lei decorreu da incapacidade do setor de negociar diretamente com o legislativo e executivo para fazer normas mais brandas. “O Probare de veria ser a nos-sa regulamentação”, a firma. O execu-tivo crê que a negociação ainda pode acontecer e o setor deve se unir em de-fesa do Probare. A Associação Brasileira de Marketing Direto, a Abemd, tam-bém apóia a ação do governo, mas, as-sim como Almeida, quer levar o Probare para a discussão.

Vladimir Valadares, diretor da V2 Consult, aposta em novas estratégias geradas por essas modificações. “Com a necessidade de crescimento das es-truturas, as empresas de terceirização serão beneficiadas comercialmente.

“Não temos essa cultura de atendimento

via ativo e já há uma posição

contrária, elaborada sem medir as

conseqüências que pode trazer.”

Carlos Almeida,

presidente da Montana

A LEI DO SAC

O decreto está disponível para download no portal www.callcenter.inf.br


legislação SAC

impactará só Brasília. Será como uma bola de neve. E com certeza haverá demissões”, afirma Almeida, presi-dente da Montana. A empresa possui 60 postos de telemarketing ativo, principal função afetada por esta nova lei. Se como prevê Almeida,

essa tendência se es-palhar pelo País, os impactos da lei “Não me importu-ne!” também esta-rão presentes nas estatísticas de de-semprego.

O deputado afirma que a iniciativa tem respaldo de decisões de órgãos de defesa

do consumidor de vários países, base-ada na infração do direito de permane-cer só. “Diversas empresas se aproveitam da surpresa da situação e submetem as pessoas a atitudes, muitas vezes, incon-venientes e desconfortáveis”, explica Ulysses. Para Almeida, essas determina-ções são baseadas na “falta de ética” de algumas empresas, que julga serem mi-noria no setor. É categórico em sua crí-tica: “Há outros segmentos que necessitam de televendas, de SACs. Estamos todos sendo jogados na mesma vala”.

O Brasil não possui uma cultura forte de vendas por telemarketing ati-vo, ao contrário do que acontece nos Estados Unidos, que adotou o do not call. “Não temos essa cultura de aten-dimento via ativo e já existe uma po-sição contrária, elaborada sem medir as conseqüências. A venda por tele-fone possibilita às pessoas comprar com mais conforto, além de serem oferecidas promoções especiais”,

conclui Almeida.O Probare já esta-

belece desde 2006, em seu sétimo arti-go, a existência de listas com nomes de pessoas que não querem receber liga-ções da empresa. Além de assegurar que os contatos ati-vos poderão ser fei-

tos somente de segunda à sexta-feira, das 9h às 21h e aos sábados das 10h às 16h. Chamadas fora destes horários são vetadas às empresas que recebem o Selo de Ética, além de ser proibida a prática de chamadas aleatórias ou para números seqüenciais. A auto-re-gulamentação também prevê que as ofertas deverão ser dirigidas a um pú-blico segmentado que mais provavel-mente tenha interesse em adquirir determinado produto ou serviço ofe-recido.

INMETRO QUER NORMA

Não é somente o Ministério da Jus-tiça e o governo federal que querem regras para os SACs. O Instituto Na-cional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial, o Inmetro, em parceria com a Associação Brasileira de Normas Técnicas, a ABNT, quer criar uma norma brasileira de serviço de atendimento ao consumidor. Assim como os outros órgãos públicos, alega que o serviço não apresenta níveis sa-tisfatórios de qualidade. Segundo a ABNT, a elaboração da norma visa “tratar da interface entre o consumi-dor, empresas e governo, consideran-do critérios como tempo de espera, forma e agilidade no atendimento e qualidade da resolução de problemas, utilizando estes preceitos para a defe-sa e proteção dos direitos do consu-midor”. Rose Maduro, engenheira de análises de módulos do Inmetro, diz que a norma será diferente da regula-

“Temos de ter muito cuidado para que não haja choque

entre as diversas regulamentações.”

Solimar Oliveira de Araujo, da Caixa

Econômica Federal no

Rio de Janeiro

Em contrapartida, aumentará o desa-fio pela busca de pessoas com forma-ção mínima para atuarem na área”, prevê. Também acredita que predo-minarão as “operações multi-skill, para diluir as células de retenção, e melhorar o gerenciamento dos canais web, o que pode mudar totalmente as configurações atuais dos contact cen-ters”, conclui.

CALL OR DO NOT CALL?

Brasília será a primeira cidade bra-sileira a ter uma lista de clientes que não querem receber ligações de em-presas de telemarketing. O deputado distrital Rogério Ulysses, autor do projeto, diz que a idéia partiu dos próprios consumidores “cansados dos abusos”. O empresariado acre-dita que as conseqüências transcen-derão o Distrito Federal: “Ela não

“Nossa preocupação com a normatização

é que está sendo criada de forma

generalizada sem analisar a

particularidade dos ramos.”

Andréa Bordini, da

Bauducco

Não me importune!

✓ Foi sancionado dia 08/07 por José Roberto Arruda, governa-dor de Brasília✓ Será implantado e fiscalizado pelo Procon-DF✓ As empresas brasilienses terão 30 dias para se adequar à lei, sob pena de multa de R$ 10 mil para cada ligação feita aos con-sumidores com nome na lista



legislação SAC

mentação. “O Ministério da Justiça está regulamentando, afirma que o atendimento deve ser feito em 60 se-gundos. A norma vai dizer como fa-zer. É mais ampla e abrange todos os setores”, explica.

As pesquisas realizadas pelo In-metro ano passado avaliaram os SACs e revelaram resultados insatis-fatórios em 80% dos casos. Isso levouo Inmetro a solicitar a nor matizaçãoà ABNT. Rose explica que a metodo-logia utilizada na pesquisa envolveu perguntas simples, nas quais, fazen-do-se passar por consumidores, agen-tes do instituto questionavam os atendentes sobre validade dos ali-mentos, documentos necessários pa-ra abrir uma conta em banco, entre outras. “Se a maioria das empresas não passou com essa metodologia de perguntas simples, quando for um problema mais sério, não passa mes-mo!”, afirma. Na época, as entidades setoriais questionaram a validade da pesquisa, depois de divulgadas pelo Fantástico, da Rede Globo, que deu projeção nacional ao tema.

Representantes dos setores avaliados e órgãos de defesa do consumidor fo-ram convidados para participar das reu-niões da Comissão de Estudos – cujo objetivo é elaborar normas referentes à terminologia, requisitos, métodos de avaliação e qualificação de pessoal. A opinião da iniciativa privada está dividi-da. Para Andréa Ressaldo, gerente de relacionamento ao consumidor da Philips, “a criação da norma é extrema-mente válida e necessária, porque, hoje

em dia, não existe uma regra mínima que possa ser utilizada por diversas em-presas e segmentos, e nas medições ofi-ciais”, explica.

Porém, a abran-gência das normas gera críticas: “Nossa preocupação com a normatização é que está sendo criada de forma generalizada sem analisar a parti-cularidade dos ramos”, afirma Andréa Bordini, coordenadora de atendimen-to ao consumidor da Bauducco. “Desde a primeira reunião temos o in-tuito de discutir a insatisfação das em-presas com a pesquisa realizada pelo próprio Inmetro e também definir a melhor forma de normatização. Nosso papel é levar ao conhecimento de to-dos, principalmente do Inmetro, que as centrais de relacionamento pos-suem particularidades e devem ser analisadas separadamente, não gene-ralizadas”, afirma. Ela acredita que as normas serão positivas para as empre-sas que ainda não possuem estrutura adequada para a central de relaciona-mento, mas, nas de grande porte, poderá haver conflitos com procedi-mentos internos utilizados.

Outra preocupação é a sobrepo-sição de regulamentações. Segundo Solimar Oliveira de Araujo, da Unidade de Telesserviços da Caixa Econômica Federal no Rio de Janeiro, “por se tratar de um dos se-tores que mais crescem no País, os

SACs acabam suscitando iniciativas de diversos órgãos para a criação de regulamentações. Todos preci-sam contribuir para seu sucesso; contudo, temos de ter muito cuida-do para que não haja choque entre as diversas regulamentações”, ex-plica. A Caixa Econômica Federal busca levar essa discussão para a Comissão de Estudos. Já a ABNT diz que a normatização se dará de forma complementar a proposta do Ministério da Justiça.

Entidades do setor também foram convidadas para participar das reuniõ-es, entre elas a Associação Brasileira de Indústria Ali mentícia, a Abia. Segundo o presidente Edmundo Klotz a associação “levou à Comissão de Estudos o Padrão Abia de A tendimento ao Con sumidor”. Criado em resposta as avaliações do Inmetro de 2007, a auto-regulamentação trata sobre o tempo de respostas ao consumidor, fi-xando o prazo de 48 horas úteis como tempo máximo de retorno das mensa-gens e letrônicas, ou por telefone.

Até agora foram realizadas quatro reuniões e ainda não houve discus-sões mais relevantes, apenas expli-cações iniciais sobre como a normatização é feita. Rose explica que é um processo demorado e pode se estender por mais de um ano. Mesmo depois de finalizado pela Comissão de Estudos, o projeto é submetido à consulta pública, para só então ser finalizado. As normas não possuem caráter obrigatório, mas sim voluntário. “A empresa vai se adaptar à norma para que possa prestar um serviço melhor ao consu-midor”, conclui Rose.

EMPRESAS ANO DAAVALIAÇÃO

MUDANÇAS REALIZADAS REGULAMENTAÇÕES QUE SEGUEM

Caixa Economica Federal

2007 Aquisição e instalação de novos equipa-mentos e revisão de contratos, o que permitiu aumento da capacidade produtiva, facilitando o acesso dos clientes ao canal

Probare, código de ética próprio, e determinações do código de defesa do consu-midor e da NR17 (relacionada às questões trabalhistas)

Bauducco 2007 Mudanças para melhoria do seu atendi-mento, em decorrência do aumento do número de produtos

auto-regulamentação da Abia

Philips 2005 Cumprem métricas globais, como quan-tidades de ligações que devem ser aten-didas em até 30 segundos, taxa média de abandono e quantidade de chamadas resolvidas no primeiro contato

Padrões de atendimento de-fi nidos internacionalmente

INMETRO ADEQUAÇÕES

“A criação da norma é extremamente

válida e necessária, porque hoje em dia

não existe uma regra mínima.”

Andréa Ressaldo,

da Philips


legislação legislação Ana Lucia Vidigal Ana Lucia Vidigal

Odecreto presidencial nº 6523/2008, que visa fixar normas gerais sobre o SAC, entrará em vigor em nosso or-

denamento jurídico em 1º de dezembro de 2008. O decreto visa observar dois direitos básicos do consumidor: o de obter informa-ção adequada e clara sobre os serviços que contratar, e manter o consumidor protegido contra práticas abusivas ou ilegais impostas no fornecimento desses serviços.

É importante ressaltar que este decreto atin-ge, especificamente, os fornecedores de servi-

ços regulados pelo poder público federal e tem como ob-jeto regular a atuação dos SACs dessas empresas. Não são to-dos os serviços relacionados ao callcenter que estão regulados por esse decreto, mas, apenas, aqueles relacionados à resolu-ção de demandas dos consu-midores no que se refere à solicitação de informações, dú-vidas, recla mação, suspensão ou can celamento de serviços. Portanto, está excluída a oferta e contratação de novos produ-tos e serviços. As empresas po-dem permanecer atuando nesse ramo, sem qualquer imposição ou alteração.

As empresas de callcenter terão de investir em tecnolo-gia, informática, e, acima de tudo, no treinamento dos atendentes. Tais investimen-tos não serão poucos, e o tem-

po para tanto é relativamente curto, apenas quatro meses. Com efeito, a inserção desse decreto em nosso ordenamento jurídico, terá o condão de alterar sensivelmente a for-ma de prestação dos serviços efetuados por essas companhias, principalmente no que se refere ao contato com o público. Baseado no princípio do direito a informação, o de-creto busca universalizar o acesso do con-sumidor aos serviços e informações das

empresas, estabelecendo um relacionamento direto e satisfa-tório entre empresa e consumi-dor.

O que se verifica é a intenção da Presidência da República em agili-zar o atendimento de solicitações ou reclamações feitas pelos usuá-rios às empresas pres tadoras de ser-viço que utilizam callcenters para viabilizar o contato com seus consumidores. Tendo-se em mente que a maior parte dessas firmas atua com consumidores finais, deve-se considerar que no caso de demanda judicial ca-berá às empresas o ônus de realizar a prova de que to-das as exigências da norma foram atendidas, sob pena de não lograrem êxito no final.

As empresas terão de rever suas estratégias de relacionamento com o cliente, o que poderá, em muitos casos, fazer com que o setor de atendimen-to ao consumidor seja tão priorizado como a área de vendas. Contudo, o decreto não precisa ser vis-to apenas como dificuldade a ser enfrentada. Pode-se analisar com enfoque no aumento da proximidade e na qualidade do relacionamento com o cliente. Se bem tratado internamente nas empresas, tal regulamentação poderá ser utilizada como alavanca de marketing de relacionamento, melhorando a imagem perante o consumidor.

O que se percebe, portanto, é que a nova regu-lamentação atenderá não apenas ao anseio do consumidor final, mas, também, poderá estar em sintonia com práticas de aperfeiçoamento no rela-cionamento com os clientes que estão sendo, gra-dativamente, adotadas pelas empresas.

Atenção! Mudou a regra do jogoApesar das mudanças impostas, o decreto pode ser positivo para as empresas

No caso

de demanda

judicial caberá

às empresas

o ônus de

realizar a

prova de que

todas as

exigências da

norma foram

atendidas, sob

pena de não

lograrem êxito

no fi nal.

Ana Lúcia Vidigal Lopes da Silva, é sócia do

escritório Lopes da Silva & Associados, atua nas

áreas preventivas e contenciosas do direito civil,

comercial, imobiliário, consumerista e contratual.


entrevista Geraldo França


Queremos estar onde ninguém mais quer. Essa é a nossa vocação.” A frase de

Geraldo França, presidente da Sodexo Brasil, explica a estratégia da multina-

cional francesa que está no País há 26 anos, ga-nhando espaço e hoje líder do mercado de vale

refeições. Hoje, está presente em 40% dos municí-pios brasileiros, com 300 vendedores e mais de

250 mil estabelecimentos afiliados. A filial brasilei-ra ganhou destaque em 2006 quando implantou

uma metodologia americana de satisfação de cliente e atingiu índice de 94% de retenção. Hoje, recebe representantes da Sodexo de várias partes do mundo (a empresa está em 80 países), para co-

nhecer o modelo e o expertise. No Brasil, a multi-nacional fatura em torno de R$ 8 bilhões. Após a

compra do Grupo VR, em 2007, se tornou líder do mercado de vale-benefícios.

Nesta Entrevista Exclusiva, França afirma que o crescimento da empresa é principalmente orgâni-

co, mas não descarta aquisições. Na presidência desde 2007, até então responsável pela área co-

mercial, começou carreira profissional na área bancária, há mais de 20 anos, passando pelo

Nacional, Unibanco e Citibank. O fortalecimento da marca será o próximo passo da Sodexo. França

acredita ainda que em ampla expanção: “atual-mente, 11 milhões de trabalhadores estão dentro

do programa de alimentação. A população econo-micamente ativa chega a 90 milhões e tem muita

gente para o ciclo de inclusão alimentar”, conclui.

O Brasil como espelho mundialAo associar cultura de gestão de cliente do grupo com metodologia internacional, associado ao

modelo brasileiro, a fi lial Sodexo vira espelho internacional, ao atingir índice de 95% de retenção

Quem é o seu cliente?Temos três tipos diferentes, o

cliente RH que compra o benefício para o empregado, o próprio usuá-rio (trabalhador que usa o benefício no mercado) e restaurantes, super-mercados, lojas e redes de restau-

rantes afiliados. São três lados: o cliente, o usuário e o afiliado, e de-senvolvemos processos e métodos específicos para cada um.

Como o senhor define a cultura de gestão de clientes da Sodexo?

O passo inicial é a segmentação: dividimos de acordo com o tama-nho e tipo de indústria. No caso do cliente de recursos humanos, temos cinco segmentações: o privado cor-porativo (as grandes empresas), high middle, low middle, pequenas empresas e o governo (órgãos pú-


“



blicos, bancos, instituições públi-cas, prefeituras, etc.). Temos processos diferentes para cada tipo, com metodologia, inteligên-cia, jeitos diferentes de atacar, tra-tar e cuidar desses clientes.

Onde fica a linha entre o mode-lo internacional de gestão de clien-tes da empresa e o pessoal?

Tenho comigo a vocação de cui-dar bem da clientela. Costumo sem-pre comparar a relação da empresa com o cliente com a relação huma-na de namoro e casamento. Eu car-rego isso comigo aonde vou, tenho métodos formais e informais para fazer essa relação acontecer. Na companhia temos um método mundial chamado Crescer (clientes retidos e satis-feitos constroem exce-lentes resultados), é uma tradução de boas práticas de

relacionamento com o cliente. Trata-se de um processo bem fe-chado, com passos, medição com cada interação, tudo no software, no qual o consultor vai fazendo o registro e as interações. É uma me-todologia mundial. O Brasil im-plantou, em 2006, e os resultados têm sido muito bons. Em 2006 nosso índice de retenção era abaixo (90%), hoje nós estamos muito próximos de 94%.

O atrito não chega a 6%, o que é um número muito forte, princi-palmente se levado em conta




consegue ir ao decisor, um vice-presidente ou diretor de recursos humanos ou financeiro, e mostrar a solução que pode resolver o pro-blema. Isso só é possível com esse foco e uma equipe de vendas capa-citada para cuidar dos clientes com metodologia. Não basta ter voca-ção e inspiração, é preciso método. Com esse esforço, pulamos de 89% para quase 95% de retenção, o que é um valor financeiro gigantesco, sem contar o lado do carinho e aproximação com o cliente, que eu acho o mais importante.

Como é feito o tratamento das in-formações, o treinamento?

A primeira parte foi conscientizar a equipe de que era importante ter foco na retenção, no cuidar do cliente. Foi a primeira barreira, de-pois tem a parte técnica: mostrar quais são os processos, o método e

as iniciativas a serem feitas ao longo da rela-ção. Finalmente come-çamos a verificar o quanto o agente está interagindo com o soft-ware. O CRM registra as interações, o tempo e o espaço. Os regis-tros vão para a base de dados e nós da compa-nhia, das áreas de marketing e vendas, tra-balhamos esses dados

em conjunto com o consultor e re-tornamos para ele oportunidades interessantes, também encaminha-mos as informações para vários consultores, para termos as boas práticas feitas em Porto Alegre, re-fletidas em Fortaleza, por exemplo. É uma fábrica de oportunidades e negócios que integram uma grade de oportunidades.

Você considera essa experiência um sucesso para ser exportada ou ser espelho para alguma outra ope-ração?

Sim, constantemente recebemos visitas de filiais de outros países para entender como fazemos o pro-

LINHA DO TEMPO SODEXO

Pierre Bellon funda a Sodexo, em Marseille, servindo refeitórios em empresas, escolas e hospitais.

1966

1971 -1978 Inicio do comércio em locais remotos, na África e no Oriente Médio.

1982 Sodexo Facilities Management chega ao Brasil

1995 Torna-se líder mundial no mercado de serviços de alimentação, graças às alianças com a Gardner Merchart, no Reino Unido, e com a Partena, na Suécia.

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1997 É lançado no Brasil o Sodexo Cheques e Cartões de Serviços

1998 A Sodexo Alliance e a Universal Services se fundem para formar a Sodexo Universal, tornando-se líder em administração a distância.

2000 Sogeres (França) e Wood Dining Serviços (EUA) unem-se à Sodexo Alliance.

2008 Sodexoho Alliance muda seu nome para Sodexo.

cesso. O Brasil, por uma série de fatores, está sempre à frente das no-vidades, na vanguarda. Os brasilei-ros são muito inovadores. Nós recebemos pessoas do mundo intei-ro para entender como consegui-mos passar de 89% a 95%. Nós somos hoje o benchmarking mun-dial da Sodexo.

Quais são os países, que você iden-tifica que já importaram essa expe-riência?

A H ungria, por exemplo, tem o Brasil como uma fonte de inspiração. Os Estados Unidos, que começou agora com os Sodexo Pass, vêm acompanhando o que temos feito, não só em relação a vendas, mas também com outros processos da companhia. Também temos um in-

o faturamento da organização e a quantidade de clientes diferentes.

Esses percentuais, apesar de serem pequenos, têm grande impacto no faturamento?

Se você pensa em um faturamento de R$ 8 bilhões por ano, qualquer percentual de 0,01% é grande em valores absolutos. Ir de 90% para 95%, crescer cinco pontos portanto é realmente bem expressivo.

Como vocês chegaram nessa meto-dologia e identificaram que ela se-ria ideal para o negócio?

Nós, no Brasil, já tínhamos essa relação com o cliente e passamos a implementar algumas iniciativas, métodos e, ao mesmo tempo, veio uma metodologia de fora. Combinamos as duas coisas e cria-mos uma solução brasileira com inspiração multinacional e local. Entre as soluções lo-cais, dividimos a força de vendas em dois grandes grupos: os consultores de venda (que trazem as contas e os clientes) e os con-sultores de relaciona-mento, cuja missão é se relacionar com os clientes já existentes, que interage, sabe quem são os deciso-res, quais são as ne-cessidades e as soluções que podemos dar. Ele vive e respira para conhecer os usuários. Cada consul-tor, dependendo do segmento, cor-porativo ou de clientes menores, tem em torno de 70 contas. É factí-vel que ao longo do mês ele tenha tempo de se relacionar com 60 ou 70 clientes. Tudo isso é testado du-rante o tempo e sua definição segue um método para que o atendimento tenha qualidade, um diferencial muito grande. Quando se tem essa relação, de conseguir dar a solução que ele precisa, você não é um mero tirador de pedidos. Mas sim, respira o ar da empresa, vê os em-pregados se deslocarem e, por isso,

Estamos bem

próximos de ter

uma visão 100% do cliente.


tercâmbio muito grande. Em julho te-remos a convenção mundial da empresa em Lisboa e haverá fóruns de debates e experiências.

Quais são os canais de interação com os clientes?

Hoje os canais de interação com os clientes são o próprio consultor de relacionamento, a internet com o portal (onde há uma série de novida-des, pode interagir, fazer pedido, ti-rar dúvidas), o telefone (uma central de atendimento com opções de ser-viços na URA e humana). Nós inte-gramos esses registros por meio do CRM, o consultor de relacionamento sabe o que acontece com o cliente no canal virtual. Organizar esse pro-cesso é importante por que possibili-ta atendimento único e diferenciado.

Você chega a ter uma visão única de cliente?

Estamos bem próximos de ter uma visão 100% do cliente. Começamos a implantar isso em 2006, dois anos não é tempo sufi-ciente para ter essa visão integra-da. Hoje estamos com 85% de integração, mas conseguimos evo-luir bastante de 2006 para cá.

Com 85%, você tem um gap a per-correr?

Tenho e diria que a experiência do cliente em todos os canais tende a crescer muito, quando tiver uma in-tegração completa. Isso vai se tradu-zir em mais negócios, soluções e satisfação para o cliente.

Qual o objetivo? A meta mundial é ter 95,5%, sa-

bemos que estamos muito próximo. Mas um negócio com a envergadu-ra do nosso, quando se chega a um patamar de 94 ou 95, para conse-guir mais meio ponto é difícil, por isso a meta é 95,5%. Esperamos atingi-la ano que vem.

E o que será feito para atingir a meta?

O ser humano é a peça mais difí-cil, por que tem de estar motivado, adaptado à tecnologia e ao método, mas em um universo de 300 pesso-as, não é possível uma aderência de 100%. O desafio de qualquer estra-tégia é a repetição, a disciplina, o foco é não só terminar algumas coi-sas novas que estamos fazendo, mas também repetir e treinar o que esta-mos fazendo hoje para termos ní-veis de excelência. Ano que vem a meta vai estar um pouco mais alta, de repente 96%, então teremos de correr mais ainda para alcançar.

Também temos o Vida Profissional, um evento que já se tornou oficial no calendário dos recursos humanos no Brasil. Esse programa reúne em um único portal todas as boas práti-cas das empresas conveniadas com recursos humanos. Estamos no sexto ano, é um sucesso, os clientes e o mercado prestigiam. Os clientes e prospects se sentem valorizados em ter oportunidade de ir a um fórum e dividir as boas práticas da empresa, o que ajuda muito na retenção de clientes. Temos depoimentos de clientes que não nos deixam por que sabem que incentivamos e fazemos parte desse mundo de recursos hu-manos, no qual queremos desenvol-ver cada vez mais as empresas e os trabalhadores.

Como funciona o prêmio Vida Profissional?

Recolhemos as inscrições em um site que propaga e divulga as práti-cas ao longo do ano. E existe a pre-miação física, na qual trazemos os finalistas para o evento, quem elege o campeão é um comitê, formado

Esse método é mundial, o Brasil implantou, em 2006, e os resultados têm sido muito bons.

Nosso índice de retenção era abaixo de 90%,

hoje nós estamos muito próximos de 94%.



pela fundação Getúlio Vargas, que escolhe os melhores cases do seg-mento. É um oscar da atividade de recursos humanos.

Como é a prática de crescimento da empresa?

A companhia tem a vocação do crescimento orgânico. Existem aqui-sições, oportunidades no mundo in-teiro. Mas temos um componente no DNA da companhia, que é o cresci-mento orgânico. Crescemos por in-termédio dos próprios clientes e também na penetração da carteira deles. Temos disciplinas e métodos para cada tipo de componentes. O crescimento de clientes novos é de 24%, finalizado agora em agosto, o último mês do ano fiscal, nesse fatu-ramento imagine o que vendemos para ter esse crescimento. O segredo é que tem uma série de processos, segmentação, canais de vendas, trei-namento, desenvolvimento e promo-ção. O conceito do processo de venda é ser uma fábrica de vendedo-

res, não produzimos comida ou car-ro, mas, sim, vendedores. Quando um novo consultor entra, é treinado, motivado e participa de uma série de processos. Precisa ser uma máquina, engrenagem que funciona venden-do, penetrando geograficamente. Estamos onde ninguém quer estar, enquanto para nós seria muito fácil estar na capital de São Paulo ou Rio, em termos econômicos. Mas estamos no Rio Branco, Belém, Pantanal, Rio Grande, Piauí, em tudo que é lugar. Estamos em quase 40% dos municí-pios brasileiros, em torno de 2.100 com 300 vendedores. Queremos es-tar onde ninguém mais quer, é a nos-sa vocação. Falando abertamente, em termos econômicos, não é inte-ressante estar em certos lugares, mas é importante para a companhia, por-que a nossa vocação é levar soluções de recursos humanos, programa de alimentação do trabalhador onde as pessoas precisam. Em São Paulo, em uma empresa grande o trabalhador não passa fome, a fome está nessas

regiões. Há 200 quilômetros de São Paulo, no Sertãozinho, está o traba-lhador que corta cana e precisa do programa. Está aí o nosso cresci-mento, fomos a lugares que nin-guém quer ir e vendemos onde realmente é necessário.

Esse crescimento vem em decorrên-cia da marca ou da gestão de relacio-namento com o cliente?

A marca da Sodexo não é muito for-te, estamos fazendo um processo de branding. O quanto o nosso consultor encanta o cliente, seja para trazer no-vos ou vender um produto para os já existentes, esse carinho é o que faz a diferença. Tenho consultor indo a Rio Grande (Rio Grande Sul) onde tem uma empresa construindo toda a in-fra-estrutura do porto, até a região de Porto Alegre, e tem alguém da Sodexo lá vendendo uma solução criativa. Essa conjunção de treinamento, pro-cesso e vocação é o que faz a diferen-ça. Esperamos que ao longo do tempo, a comunidade associe isso à nossa

Tenho comigo a vocação de cuidar bem da

clientela. Costumo sempre comparar a

relação da empresa com o cliente com a relação humana de namoro e

casamento.”

“


marca, o que já é feito no mundo in-teiro. Hoje a Sodexo faz por dia, 50 milhões de interações com os nos-sos usuários, são quase 312 mil empregados da Sodexo no mundo inteiro, para mim, isso tem um va-lor que é fantástico e é um traba-lho muito simples, são garçons, pessoas de limpeza, pessoas como nós, que dão solução de refeição e alimentação, tudo muito simples, muito humilde, esse é o valor da empresa. Quando o cliente compra da gente, está gerando benefício social, um círculo virtuoso da alimentação, da economia, isso está por de trás da nossa marca, e queremos associar cada conectar a marca aos valores da companhia.

Como isso será feito?Pelos meios de comunicação,

mas o grande propulsor da mar-ca é o funcionário. Queremos usar aqui no Brasil a força dos nossos 500 colaboradores, para fazer com que essa mar-ca e valor seja cada vez mais fortalecida e vendida.

Existem índices de sa-tisfação do cliente Sodexo?

Sim. Em 2007 passa-mos a medir a satisfação

do cliente, mas sem fazer per-gunta clássica, se está ou não satisfeito, perguntamos o quanto ele recomenda a em-presa para um amigo, de 0 a 10. Está comprovado por estatísticas e tem literatura sobre isso: o índice de aprovação explica o lu-cro, diferentemente da

satisfação pura e simples. Esse é um método americano, se tra-duz em um índice, o Net Promoter Score. Hoje estamos chegando em 85% de pessoas que nos recomendam com notas de oito a dez, que são os fortíssimos indicadores da empresa. No ranking des-

prezamos as notas inferiores a oito. E temos pesquisas que nos colocam de cinco a dez pontos acima da concor-rência, isso é muito bem mapeado.

O cliente está plenamente satisfei-to com o produto ou ainda há vá-cuos?

Há uma gama de produtos, mas vejo que em alguns ainda há vácuos de necessidade que não foram atingi-dos pela indústria. Há pouco tempo lançamos o Cultura Pass e o Molbity Pass, é um programa de pagamento via celular. Os empregados da em-presa que pegam táxi podem pagar via celular. Se você comparar hoje, temos um boleto que é preenchido, às vezes rasga, suja, não dá para ver a quilometragem direito. Se o carro está parado no trânsito, basta que ele receba uma ligação via celular infor-mando o valor a ser pago, 1 é sim, 2 não, ele aperta e acabou. Para o usu-ário é conveniente, ele fica livre da-quela angústia de preencher o boleto, o taxista consegue liberar o usuário rapidamente e pegar outra corrida e o cliente recebe uma série de relató-rios gerenciais, mostrando o percur-so, quem gastou, ou não.

Se o cliente está satisfeito, você fica satisfeito?

Estou satisfeito, empolgado com o segmento, indústria, a possibilidade de servir o trabalhador brasileiro e ansioso por que ainda tem muita coisa a ser feita para atender o Brasil inteiro. Hoje 11 milhões de traba-lhadores estão dentro do programa de alimentação. A população eco-nomicamente ativa chega a 90 mi-lhões, tem muita gente para o ciclo de inclusão alimentar e essa é nossa vocação. Talvez a Sodexo seja uma das pouquíssimas, ou a única em-presa genuína nesse sentido. O fato de estarmos no Brasil inteiro explica a nossa vocação e legitimidade para fazer isso funcionar. É difícil, com-plicado, doloroso, dá muito traba-lho, mas é o propósito pelo qual estamos aqui e pelo mundo inteiro, quase 400 mil empregados fazendo esse tipo de trabalho.


back office

Passando da marca de dois bi-lhões de usuários, a tecnolo-gia sem fio se alastra ao redor

do mundo. Seguindo a tendência ir-reversível, a Dígitro começa a insta-lar os primeiros produtos com a solução Smart Cel IP, cujo projeto foi concretizado no início do ano. Segundo Luiz Augusto Pereira Martins, vice-presidente comercial e de marketing, a novidade é uma in-terface de celular IP e pode ser vin-culado a aparelhos de qualquer operadora. “Através de um ponto de acesso (chip GSM), os celulares co-nectados ganham a condição de ra-mal convencional com flash e gravador”, explica.

A empresa lançou ainda o EasyCall CallBack, que monitora as filas de es-pera e registra os clientes que abando-narem a chamada devido à longa espera. O sistema tem um tempo limi-te que, atingido, desvia o cliente para o CallBack. Ele informa o usuário e re-

Dígitro aposta em tecnologia sem fio

gistra o telefone para contato poste-rior. Quando o sistema detecta que os atendentes estão disponíveis, telefona para o cliente automaticamente, dan-do continuidade ao atendimento.

A novidade da Dígitro net chega ao modelo de negócio adotado, dispo-nibilizando o uso da URA por minu-to e de PA por mês, com acesso

Com lançamento de ramal móvel, empresa aplica tecnologia IP em GSM

concretizado via internet. BI também é uma das apostas, para fazer busca de dados em bases estruturadas ou não. A empresa agrega o conceito de ontologia de pesquisa, além da pesquisa palavra. “A tec-nologia facilita a busca de in-formações, principalmente para a área de segurança, que pode ser corporativa ou poli-cial”, completa Martins.

A empresa está divida nos núcleos de redes convergentes

com matrizes e filiais interligadas atra-vés de plataforma VoIP , callcenter e plataformas de PABX. “Não somos uma empresa de produtos, mas de so-lução, o que proporciona um sacrifí-cio maior, pois temos de identificar a necessidade do cliente e implemen-tar. Vendemos idéias”, conclui Martins. Ano passado, a empresa fe-chou com faturamento de R$ 108 mi-lhões.

CRM em busca da consolidação

Concorrência forte, comoditi-zação de produtos e o cresci-mento dos canais de

comunicação com os clientes, são os fatores que tem impulsionado as em-presas na busca por ferramentas de CRM”, desta forma Emilio Raia, enge-nheiro de soluções da SAP, explica o crescimento no mercado de CRM. De acordo com estudo realizado pelo Gartner, grupo especializado em aná-lises e pesquisas sobre tecnologia, o mercado mundial de ferramentas para gestão de clientes cresceu US$ 8,1 bi-lhões, em 2007. O resultado é 23,1% superior a 2006, ano em que foram registrados US$ 6,6 bilhões.

Segundo estudo do Gartner, mercado cresceu US$ 8,1 bilhões em 2007

Para Sharon Mertz, diretora de pes-quisa do Gartner, os últimos quatro anos representaram momento de esta-bilidade para o setor, que vem cres-cendo devido a adoção do software como serviço pelos países emergen-tes, possibilitando retenção de custos e aumento de experiência no merca-do. De acordo com Rubens Aintonie, diretor de Tecnologia da Informação da TopMind, o uso do software como serviço facilita as soluções em CRM. “Serve como recurso na gestão de clientes, além de atendê-los com mais agilidade, disponibilizando sistema de computador padronizado, um ana-lista e projeto desenvolvido”, diz.

Luiz Augusto Pereira Martins, vice-presidente comercial e de marketing da Dígitro

Rubens Aintonie, diretor de TI da TopMind

“

www.clientesa.com.br | agosto 2008 | cliente sa 45 Veja as informações on-line no portal ClienteSA.com.br

INTEL COM NOVO DIRETOR GERAL PARA AL

A Intel anuncia Jesus Maximoff como novo di-

retor geral para América Latina. O executivo,

formado em Economia pelo Lycée Perrier Colle-

ge, na França, está na Intel há mais de 12 anos

e substitui Ricardo Carreón, no cargo há quatro

anos e meio.

CELSO AMARAL ASSUME A QUEST SOFTWARE

Celso Amaral é o novo country manager da

Quest Software Brasil, especializada em solu-

ções de gerenciamento de aplicações e banco

de dados. Amaral será responsável pelo for-

talecimento da marca, além de investir em

um centro de atendimento aos parceiros e na

contratação de colaboradores.

NORTEL E MICROSOFT PARA PMES

A Nortel e a Microsoft apresentam nova solução

de comunicação unificada que estende os bene-

fícios das grandes empresas para as pequenas

e médias (PMEs), isentando-as de adquirir ou

instalar a rede adicional, diminuindo os custos

funcionais e aumentando a produtividade.

AVAYA FECHA PARCERIA COM CIMCORP

A Avaya firma parceria com a Cimcorp, integra-

dora de produtos, serviços e soluções de tecno-

logia da informação e outsourcing. A parceria

atenderá empresas de diversos setores, princi-

palmente financeiro, telecom, governo e utili-

ties. A Cimcorp focará companhias de médio e

grande porte no Pa[is, além de agregar as solu-

ções de atendimento e suporte às tecnologias

Avaya implementadas.

OBJECTIVE SOLUTIONS NA AMÉRICA DO SUL

A Objective Solutions, que já atua no Brasil,

quer buscar novos clientes no Peru, Vene-

zuela e Argentina. A empresa, especializada

em soluções de CRM e billing, acredita que a

região é promissora no mercado de telecomu-

nicações.

As ferramentas de CRM potenciali-zam as vendas e influenciam no cres-cimento de mercado. “Hoje o representante de venda tem de ser um consultor, deve conhecer melhor seus produtos e clientes, ser mais as-sertivo, além de se diferenciar no atendimento pós-venda, para isso precisa de ferramentas que o ajudem a potencializar as vendas, otimizar o tempo e que gerem receita para as empresas”, afirma Raia. De acordo com estudo do IDC, realizado em 2007, a SAP possui 47,9% do merca-do de CRM na América Latina e 41% no Brasil.

Ainda assim, o mercado brasileiro de CRM está atrasado se comparado à Europa e Estados Unidos, onde as ferramentas de gestão de clientes já se consolidaram. “O atraso do setor no Brasil foi proporcionado pela difi-

culdade em inovar, no entanto, é uma fase normal do processo de estabilização. Para superar essas questões as empresas devem lan-çar produtos com rápida periodi-cidade e que ajudem efetivamento no trabalho”, completa Raia.

Aspect incorpora BlueNote NetworksEmpresa impulsiona estratégia de comunicação unifi cada para contact centers

Apostando na melhoria da comunicação unificada, a Aspect Software adquiriu a

BlueNote Networks, desenvolve-

dora americana de plataforma de telefonia IP. A compra faz parte da estratégia da empresa de unifica-ção das soluções, pois incluirá pro-dutos baseados em software prontos para a TI em processos comerciais de comunicação. Também passam a ser oferecidos serviços baseados no protocolo de iniciação de ses-são (SIP), que estabelece chamadas via IP. A solução possibilita reduzir custos e simplificar os serviços de voz, vídeo e dados. “A adição da propriedade intelectual da BlueNote Networks permite à Aspect aperfeiçoar o modo como seus clientes implantam a comuni-cação unificada em estratégias, quer para serviços, vendas ou co-branças”, afirma Jim Foy, diretor-presidente da Aspect Software. Jim Foy, diretor-presidente da Aspect Software

Emilio Raia, engenheiro de soluções da SAP

inteligência inteligência Leonardo Vieiralves Azevedo Leonardo Vieiralves Azevedo


Imaginemos uma empresa-exemplo que usa, si-multaneamente, dois sistemas transacionais que tomam conta das operações diárias como com-

prar, vender ou produzir. Foram desenvolvidos e são mantidos em plataformas tecnológicas distintas, o que traz uma dificuldade natural em integrá-los, há planos de aposentar um deles no futuro. Para obter informa-ções gerenciais, foi criado um banco de dados em Oracle alimentado por extrações diárias dos sistemas legados, que são carregadas no formato original: um tabelão com várias informações organizadas na mes-ma linha. Os usuários têm direitos de realizar consul-

tas em SQL, a linguagem-mãe do universo de bancos de da-dos relacionais, usando fer-ramentas simples como o Microsoft Query. Como esses tabelões em Oracle tinham acesso mais fácil que os siste-mas legados originais, um con-junto de aplicações-satélite foi criado para resolver problemas pontuais de informações geren-ciais. Há hoje dezenas de pequenos aplicativos que con-sultam essa base, implicando em instabilidades em seu de-sempenho.

Outro problema é trazido por conflitos conceituais na obten-ção de informações gerenciais, uma vez que é impossível ga-rantir que os mesmos critérios de consulta serão usados em diferentes áreas da empresa. Em outras palavras, o número nunca bate!

Um novo projeto, delineado pela área de negócios, pretende aperfeiçoar a distri-buição de informações de gestão comercial. Apesar de reconhecer a importância e relevância do projeto, a área de tecnologia de informação reluta em implan-tar novo sistema-satélite e agravar o desempenho da base de dados atual.

E você, está rindo? É por adesão ou ironia? Porque

é comum achar situa-ções parecidas em em-presas de todos os ramos de negócios, se-jam pequenas, médias ou grandes.

E onde entra nossa pergunta de partida para esse artigo? Bem, há uma expectativa de construir um superbanco de dados. Aquele que vai ser capaz de responder a toda e qualquer pergunta, mesmo aquelas que as áreas de negócios ainda nem pensaram em formular. Como dizem os americanos, um one size fits all database.

Ainda não sei se sou um chato ou um pessimis-ta, mas o fato é que faz tempo que deixei de acre-ditar nesse tipo de milagre. Em quase 15 anos trabalhando na área, nunca tive oportunidade de testemunhar uma organização com esse verdadei-ro oráculo, sem trocadilhos, em funcionamento. O que realmente podemos encontrar são estágios in-termediários, no qual determinadas funções do negócio estão muito bem supridas de bancos de dados com desempenhos adequados e com apli-cações analíticas desenhadas para realizar ações e transformar os investimentos realizados em retor-nos econômicos.

Nesses locais, sempre encontrei a construção dos repositórios de dados priorizados a partir das demandas do negócio, que proporcionam redu-ções de custo, ganhos de receitas e melhorias na eficiência da gestão e competitividade.

Voltando a nossa empresa-exemplo, acredito que o melhor caminho seja iniciar o redesenho da base de dados pela necessidade da área de gestão co-mercial, buscando contemplar aplicações correla-tas. O modelo de dados deve ser mais flexível que um “tabelão” e mais desacoplado dos sistemas le-gados, de forma que a evolução de um não influa na continuidade do outro.

Mãos à obra!

Um banco de dados para tudo?Ainda não sei se sou um chato ou um pessimista, mas faz tempo que deixei

de acreditar em milagre

O modelo

de dados

deve ser

mais fl exível

que um

tabelão e

mais desacoplado

dos sistemas

legados,

de forma

que a evolução

de um não

infl ua na

continuidade

do outro.

Leonardo Vieiralves Azevedo é presidente da

WG Systems, tecnologia para tomada de decisão.




perfil empresarial Agnaldo Calbucci

“ uando aceitei o convite para ajudar na criação da Atento, em 1999, já tinha certeza

de que ia dar certo”. A frase é de Agnal-do Calbucci que, em Entrevista Exclu si-va para a ClienteSA e o portal Callcenter.inf.br, relembra o desafio de abandonar um projeto próprio para aceitar ser um dos três executivos con-vidados para participar de um grande projeto internacional. O planejamento e criação do Grupo Atento, empresa da Telefônica, desenhado para ser posicio-nado como um dos maiores grupos de gestão de relacionamento de cliente do mundo. Ao longo destes anos, o exe-cutivo assumiu a área comercial da maior operação da empresa, a Atento Brasil, até assumir a presidência, em 2003. Se for avaliada em números, é lí-der de mercado nacional, empregando 65 mil funcionários, o que a transforma na maior empregadora privada do País, de acordo com a revista Exame (edição dezembro 2007). São 31 mil posições de atendimento e faturamento de R$ 1,398 bilhões no ano passado.

No mercado nacional, a Atento Brasil faz parte de uma fase de trans-formação da atividade, iniciada no final da década de 90, com a privati-zação da área de telefonia e início do processo de profissionalização, com incremento de infra-estrutura, auto-matização dos processos e aumentos significativos de terceirização. Os in-dicadores da Associação Brasileira de Telemarketing, a ABT, revelavam uma média de crescimento que osci-lava entre 30 e 40%, durante alguns anos. Foi o suficiente para atrair no-vas firmas e consolidar outras. O momento agora é de uma nova trans-formação empresarial, como con-corda Calbucci, que revela novas estratégias e desafios ao negócio, à

O marco histórico de uma atividade

Q


atividade e alternativas aos contra-tantes. E, cada vez mais, as empresas ampliam seu leque de prestação de serviço, entrando em áreas de gestão de negócio do cliente, com novos serviços. “Com a revolução do BPO, o setor começa a disponibilizar pro-dutos tradicionais de outros merca-dos, participando da definição de estratégias desde o nascimento de uma campanha de venda de um pro-duto até a abordagem utilizando multicanais”, prevê.

A legislação dos SACs não é vista como problema para a empresa e a atividade, justifica este executivo que já passou por companhias como Citibank, Bank Coréia do Sul, Lord Bank, Multipilique, Credcard e CSU. “Convivemos com o do not call nos Estados Unidos e México, e com re-gulamentações fortes na Espanha. É indiferente: a sociedade decide como quer as regras do jogo, cria as leis e nós obedecemos. Não se discute, lei é para ser cumprida!”.

Quais foram os primeiros desafios?Quando aceitei o convite para par-

ticipar da criação da Atento, existia apenas um papel, com projeto de ne-gócio internacional, aproveitando as atividades do grupo Telefônica como âncora. O grande desafio foi tornar isso verdade, já que o processo de outsourcing era muito limitado. Era um mercado incipiente, com poucas empresas. No Brasil, a A4 era a mais estruturada, com 2.700 posições.

Como foram os primeiros passos?Fizemos um plano ousado, com es-

tratégia de crescer com velocidade gi-gantesca e conseguimos. Contratamos a equipe comercial em uma semana, usando headhunter. Em dois meses tí-

As transformações sociais, regulamentações, lançamentos, inovações – e até o potencial

internacional Brasil – são os pilares para a consolidação da atividade de gestão de clientes,

apoiados nos callcenters. Um movimento que a maior empresa do setor aposta e apóia para

manter o ritmo (diferenciado) de crescimento

nhamos um quadro totalmente estrutura-do. Deu tão certo que conseguimos dois clientes, a Big Cell e a Sky, e depois a Telefônica.

Hoje, como o senhor avalia o papel da Atento no mercado?

A Atento teve um papel fundamental, pois a área que era tida como subemprego. Trouxemos know-how e um desafio: a ges-tão empresarial como responsabilidade da empresa de contact centers, não do cliente. Antes todas as vendas eram feitas com base em PA, basicamente body shop. O grupo entrou com conhecimento de técnicas, como na Europa e Estados Unidos, tra-balhando por speak time, o que puxa a eficiência para a empresa. A mudança foi enorme: ainda em 1999, já entravam vários clientes traba-lhando nesse modelo e os con-correntes se adaptaram.

Quais foram os diferen-ciais no crescimen-to da empresa?

Foram vários. Um deles, o know-how dessa opera-ção, e o outro, a segu-rança à terceiri-zação. Com a entrada da Atento, uma multinacional sóli-da, criou-se confiança para terceirizar o setor, inclusive até de operações mais complexas.

Como foi o crescimento?Foi rápido. Nos dois primei-

ros meses, abril e maio, come-çamos a vender o modelo, atingindo o mercado de forma



ampla. E começamos prospectar as empresas que apostavam na opera-ção interna, criando uma onda co-mercial positiva, o que é importante para o setor. A maioria delas assumiu o discurso, dando segurança e con-solidando o mercado. No segundo semestre de 1999, com um ano de privatização, o volume de telefones tinha crescimento gigantesco. Quem nunca usava telefone para falar com o banco e cartão de crédito, começa-va a fazê-lo. Crescia a base de telefo-nes e estávamos vendendo o conceito de outsourcing e ampliando a central de clientes para dar vazão a esse novo usuário.

Como foi a expansão internacional?A Atento foi pensada internacional-

mente e se instalou primeiro no Brasil. Na verdade, foi com a nossa velocida-de que saímos na frente. Mas em se-guida vieram as operações do Chile, Argentina, etc. Havia uma experiência na Espanha: a Telefônica tinha uma empresa chamada Extratell e, a partir dela, criou-se a Atento, mas com o conceito de internacionalização.

O Brasil se tornou o modelo de ges-tão?

Acho que a gestão foi o diferencial pela equipe que montamos. Com ca-racterísticas muito profissionais, criou-se um modelo de venda a partir de know-how internacional, adaptado ao Brasil. Como o nosso País é muito importante, a operação é grandiosa e sempre cresceu em uma velocidade acelerada, com dimensões gigantes-cas, se comparadas ao resto do mun-do. Hoje, a Atento Brasil é a operação mais significativa. A Espanha é funda-mental, mas dedicada a offshore. Mui-tos dos serviços que prestamos para os clientes espanhóis são realizados na América Latina.

A Atento já alcançou as metas plane-jadas?

Para a nossa primeira fase, sim. Passamos por movimentos diferentes nesses nove anos: o primeiro era fa-zer a empresa crescer e ser uma rea-lidade, era uma ação comercial e houve crescimento. Tínhamos como

objetivo estar internacionalmente montados e com o volume de fatura-mento e curva de crescimento fortes em 2001. Isso deu certo, mas o mer-cado não acompanhou bem. O es-touro da bolha da internet causou danos na economia mundial e nos fez reverter o plano para curto prazo (dois anos), avançando nas aquisi-ções. Reposicionamos a empresa, em 2002, com o foco em qualidade. Havia crescido muito e perdido ca-pacidade. O ajuste foi feito a partir do binômio de que a confiabilidade adquirida pelos clientes nos permite ter rentabilidade. Com isso, conse-guimos equilibrar a empresa e, a par-tir de 2002, adotamos postura de crescimento rentável.

A empresa cresceu no mesmo ritmo ou mais que o mercado?

A atento cresceu assustadoramente e continuou ganhando marketing share no Brasil e no mundo. Apos-tamos na qualidade do serviço como o mais importante para o cliente. A relação custo-benefício é o que real-mente importa e não, necessaria-mente, o menor preço. Frisamos essa aposta feita em 2002 e crescemos fortemente, com taxas de 20% ao ano no País. Isso acumulado por seis anos é maior que as taxas de merca-do, por isso tomamos espaço.

E esse ritmo continua?Sim. O mercado está razoavelmen-

te bem, porque ainda há terceiriza-ções a serem feitas. E, ao mesmo tempo, o PIB continua crescendo e o dos demandadores de serviços de contact center, ainda mais. Portanto, temos uma combinação positiva: a terceirização e o crescimento natural dos negócios dos clientes.

O senhor identifica, por conta deste esforço da empresa, mudança de postura dos contratantes de servi-ços? E se ela foi provocada por vo-cês, pela indústria ou foi exigência do cliente?

É um pouco de tudo. Normalmente, as inovações não vêm por conta do cliente, mas das empresas de contact center. Levamos um modelo em que

dizemos “sou responsável pelo resul-tado final. Assumo o desafio de fazer melhor”, criando condições para que ele queira testar. Quando você inova há o desafio da venda. Os consumi-dores começam a testar devagarzi-nho, mas compram o padrão. De 2003 para cá, enxergamos alguns ca-sos de sucesso. Os clientes não têm se preocupado com o custo unitário da posição, mas com o resultado gerado pela venda, cobrança, atendimento, assistência técnica ou SAC. A relação custo-benefício é o que efetivamente importa. Esse molde já é vencedor. Agora, virão outros desafios.

Quais?Os SACs e as assistências técnicas

principalmente. Hoje vivemos em uma sociedade de revolução da in-formação, em que, a cada dia, se in-venta produtos e tecnologias novas, de alta complexidade e até de certa instabilidade. Muitos produtos lança-dos serão desenvolvidos pelo consu-midor. O modelo colaborativo de desenvolvimento tecnológico cria

LINHA DO TEMPO ATENTO

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Surge a Atento no Brasil, com seis mil PAs e a inauguração de quatro novos sites.

1999

2000 Ultrapassa o número de 10 mil colaboradores e adquire a empresa baiana Quatro A

2002 Passa a ter mais de 20 mil funcionários.

2003 Implanta Balanced Scored Card e passa de 30 mil funcionários

2004Ultrapassa o número de 40 mil funcionários

2005 e 2006 Cria o sistema Atento de gestão por resultados

2007Inaugura sua maior central de atendimento em Belém, no Pará, com 2600 PAs

2008É eleita a maior empregadora privada do País, pela revista Exame


uma demanda enorme de relaciona-mento, porque os usuários precisam de ajuda, seja em questões técnicas ou comerciais. Essa demanda nos re-vela um desafio: como atender ao cliente adequadamente? Como espe-rar esse atendimento? E como é pos-sível atender? Estamos em uma nova fase na qual se começa a entrar nos processos de relacionamento. Pois a questão não está só no respeito e na qualificação. Temos questões muito mais complexas. É preciso estabele-cer empatia, que exige identificar o segmento de usuário, perfil, se tem celular, gosta de fazer download. Ou se é uma senhora que usa o aparelho apenas para fazer ligações. É muito diferente, a linguagem falada, os pro-dutos a serem vendidos. Estamos tra-balhando há mais de um ano nos processos internos de telemarketing, em como atender a cadeia de valor do cliente seja no SAC, venda, co-brança e dar a solução integral de in-formação e serviço.

E a aposta em BPO?O BPO é o modelo amplo de servi-

ços feito em várias etapas, em toda a cadeia de valores: no desenvolvi-mento de sistemas internos, ajustan-do processos, alterando script ou até eliminando e gerenciando cross-selling. Enxergar a sucessão de valo-res e dar a solução ideal para o cliente é a nova fase da Atento. Os nossos conceitos de venda já estão sendo feitos dessa maneira, alguns com mais complexidade, outros com menos, dependendo do grau de co-nhecimento e da liberdade que o consumidor nos dá.

Vocês estão começando a atuar na área de assistência técnica?

Não. Acho que as empresas bus-cam a solução de como fazer para atender ao cliente com custo razoável e alto nível de satisfação. É muito fácil desandar um callcenter, se colocar atendentes em quantidade insuficien-te, as chamadas começam a disparar e a conta e o risco são muito altos. É preciso resolver o problema na ori-gem e estabelecer uma solução final

inteligente. Cliente enxerga isso. O problema é que a cadeia de valor no consumidor não está dentro da área a que ele responde. O callcenter pode responder à área comercial quando o impacto é técnica, ou em outros seto-res. Por isso, dependendo de como está desenhada a estrutura do cliente, temos mais ou menos dificuldade de vender esse modelo.

O que é ideal para o cliente?O ideal é ter uma solução onde ele

tenha um atendimento melhor do que a concorrência, ou seja, na certeza de reter os consumidores, fidelizando. Que não desperdice uma chamada, atenda adequadamente e resolva o problema. É a “chamada perfeita”. Essa política é usada no conceito do COPC, um modelo de qualidade para contact center que identifica a cha-mada perfeita. Ela pode ser definida como um processo inteligente no back office, dando resposta adequada com interação entre callcenter e áreas internas da empresa.

Esse é o caminho da sofisticação da prestação de serviço?

Sim. Acredito que as empresas vão ficar mais sofisticadas, vão dar solu-ções mais completas, mas por isso vão acabar competindo com outros

setores. Naturalmente, quando se en-tra no modelo de BPO, penetra-se em áreas onde outras companhias já tinham especialidade, gerando con-corrência não muito clara: a da solu-ção para o melhor problema. Não é um fato que se vá concorrer com as firmas de consultoria, mas segura-mente os modelos, apresentados pela Atento, são desenvolvidos exclusiva-mente por consultorias. Hoje, a con-corrência aparece.

E as regulamentações? No Brasil o código de defesa do

consumidor e os SACs nasceram an-tes que a maioria dos países da América Latina, o que nos deu know-how no atendimento ao cliente. E foi bom, por produzir uma história do conhecimento do processo. Hoje, o método de vendas, a cadeia de valor são muito simples. Provavelmente, com a revolução voltada ao mercado de BPO, o setor comece a se aproxi-mar das agências de comunicação e propaganda, para definir estratégias desde o nascimento de uma campa-nha de venda de um produto bem como fazer a abordagem por multi-canais, já uma realidade. A Atento hoje opera por telefone, e-mail, in-ternet e presencial também. Temos vendedores, promotores, técnicos de

“Quando se entra no modelo de BPO, penetra-se em áreas onde outras companhias já tinham especialidade, gerando concorrência .”



campo. Essa combinação permite de-senhar o melhor mix para um produ-to qualquer. As empresas de contac center entrarão no processo da defi-nição de qual é o melhor modelo de utilização para chegar ao mercado, que é anterior à contratação exclusi-va de posições. E há diferenças im-portantes, pois entramos em processos em que antes não éramos chamados. É a nova evolução do se-tor, seguramente.

O mercado já enxerga esse diferencial?A indústria tem de fazer um esforço.

Esse reconhecimento não vem natu-ralmente. Trabalho desde 1978 e sei que as inovações são por empenho e competência de cada empresa e indi-víduo. Esse modelo será tão bom quanto formos capazes de vender. É importante para os clientes uma solu-ção inteligente, mas o que precisamos é de alta capacidade comercial para demonstrar e entregar. Feito isso, não haverá problemas, pois os clientes querem soluções mais eficientes - e somos capazes de prover isso.

Mas as novas regras de relaciona-mento com clientes não vão ser pre-judiciais à atividade?

Encaro com muita tranqüilidade, tive a oportunidade de trabalhar quase dois anos na abertura de várias operações da Atento pelo mundo, algumas até de fe-chamento. Operamos na Itália, que não demos continuidade, no Japão, América Latina, norte da África, Europa, Re-pública Tcheca e conseguimos convi-ver com culturas e sociedades diferentes. Cada país tem um regulatório e socie-dade distintos, que aceita algumas coi-sas e outras não. Convivemos com o do not call nos Estados Unidos e México, e

com regulamentações fortes de SACs na Espanha. E é indiferente: a sociedade decide como quer as regras do jogo, cria as leis e nós obedecemos. Não se discute, lei é para ser cumprida! Esse é um aspecto muito ético da empresa. Não estamos preocupados em dizer como vai mudar ou não, são planos da sociedade. Se a sociedade quiser uma lista de do not call, como nos Estados Unidos, vamos acatar e desenvolver outras formas de vender para o cliente. Se os SACs forem regulados para ter um alto nível de qualidade e disponibilida-de, executamos isso da mesma manei-ra. O setor de contact center foi ouvido durante o processo e interferiu em algu-ma coisa, dando a característica téc-nica. Se alguém me perguntar: “tecnicamente qual a melhor solução para o atendimento? ”Eu diria: “fácil, faça assim, assim e arruma”, é a equa-ção da alta qualidade que deixa o clien-te feliz. Acho que não precisaria tanta regulamentação, mas isso não cabe a mim, mas à sociedade decidir. O gover-no executa aquilo que a sociedade quer. Seja como for, estamos aqui para trabalhar dentro da lei e desenvolver a melhor solução para os nossos clientes.

Mas pode haver limite no crescimen-to setorial?

O céu ainda pode ser considerado o limite. Nessa sociedade em que o mais importante é a informação e a interação das pessoas, a dificuldade dos consumi-dores em lidar com os assuntos novos exige atendimento adequado. Temos revoluções de processos acontecendo no Brasil: assistimos aos bancos tirando serviços de dentro das agências e pas-sando para contact centers. Alguns ain-da têm muito presencial como o serviço ao cidadão feito pelo governo, no qual

as pessoas são obrigadas a irem a deter-minados lugares para bater um carim-bo. Isso tudo poderia ser feito à distância, economizando combustível, trânsito e tempo. O Poupa Tempo, foi uma inven-ção maravilhosa no Estado de São Paulo, mas é preciso ir ao local. E exis-tem muitos processos para serem tercei-rizados, que não funcionam bem dentro das empresas. O Brasil está em uma curva de crescimento muito grande, acredito que nos próximos 10 ou 20 anos o País será uma potência e nós cresceremos juntos. Há coisas para to-mar, não diretamente dos concorrentes, mas dos subsegmentos de concorrên-cia. O País tende a ser aquela promessa do passado. Todos os indicativos apon-tam que o Bric (Brasil, Rússia, Índia e China) vai mudar a economia mundial, o dinheiro que estava na Europa e Estados Unidos vai para essas econo-mias. Outro indicador é que a classe média brasileira está nascendo de novo. A classe C e D começou a aparecer, tem telefone, celular e cartão de crédito e vai se solidificar. Isso é um crescimen-to exponencial para todas as empresas que trabalham com consumidores.

Como se pode avaliar essa liderança? Essa questão engloba vários fatores.

Dizer que é líder só pelo faturamento, não é verdade, porque é um binômio contra o cliente: se meu faturamento é muito elevado o custo vai para o con-sumidor. A solução não é conquistar o maior valor, mas o menor repasse possível contra a minha clientela e aproveitar para vender muitos servi-ços na cadeia de valor dela. Liderança se estabelece pela variedade de servi-ço oferecido ao mercado, pioneiris-mo na oferta, tamanho, relevância dentro do setor e pela complexidade em atender serviços diferentes. Nisso considero a Atento líder, temos a maior carteira de clientes e de servi-ços do mercado, operamos com um faturamento muito relevante e temos uma margem de rentabilidade bastan-te razoável. Mostra que nosso modelo é vencedor, sustentável e não ofende nossos consumidores, pelo contrário, estamos em parceria. Liderança é um conjunto de atividades da empresa que move o setor.

“Se a sociedade quiser uma lista de do not call, como nos Estados Unidos, vamos

acatar e desenvolver outras formas de vender para os clientes .”


Já é hábito apontar as más condições de trabalho ou remuneração, não como causa, mas para justi-ficar falhas na prestação de serviços de atendi-

mento. Os serviços de relacionamento com o cliente sofrem justas críticas e os gestores concordam que mui-

to ainda tem de ser feito. Contudo, no fim, a discussão recai na ques-tão de culpa ou não dos agentes em função de sua remuneração, falta de condições adequadas de trabalho, processos deficientes ou mesmo de empowerment.

Quando somos indulgentes e aceitamos estes argumentos, es-tamos, na verdade, jogando para debaixo do tapete uma discus-são muito mais profunda: a retó-rica da importância do cliente. Um leitor, que trabalhou em uma empresa operadora de tele-comunicações mencionou em seus comentários que nas reuni-ões de desempenho o presiden-te jogava ao ar estas bravatas que escutamos com freqüência: “em primeiro lugar o cliente, em segundo, os colaboradores e em terceiro, os acionistas.” A nossa percepção como clientes é que a ordem não é bem esta e que o acionista é, de longe, o mais im-portante, o objetivo do esforço da empresa e seus executivos. Depois, o consumidor e, lá lon-ge, o colaborador.

Este assunto me leva a propor uma reflexão sobre se é valido ou não atribuir uma ordem ou graus diferentes de importância.

Afinal, uma empresa para ser bem sucedida deve colo-car as três razões para sua existência - cliente, colabo-rador e acionista - no mesmo grau de respeito e atenção. Pois ela não existiria se não houvesse acionista para in-vestir, cliente para vender e colaborador para entregar o que foi comprado.

Seguindo esta lógica, para quem trabalha os execu-tivos destas operadoras? Para o acionista, responderá

o leitor ou leitora mais apressada. No entanto, se analisar com maior profundidade, concluirá que, de fato, trabalha para o consumidor. Os resultados da empresa são ob-tidos por meio do serviço presta-do aos clientes, que deve ser de qualidade e compatível ao prometido. Esta é a base da satisfação do cliente. Se ele não estiver satisfeito, não é rentável!

Prestando bom serviço e com clientes satisfeitos, mais retornos terão os acionistas e melhores condi-ções para investir tanto na melhoria do serviço, quan-to nas condições de trabalho e remuneração dos colaboradores. É um circulo virtuoso. O contrário também vale: ao prestar o serviço sofrível, deixam os clientes insatisfeitos, que vão buscar melhor promo-ção. Com isto, as receitas ficam instáveis, os acionis-tas reclamam, colaboradores se estressam e o circulo vicioso e perverso se estabelece.

Da mesma maneira que somos transigentes com os produtos que não tem aquela qualidade toda, mas são baratinhos, também somos indulgentes com os agentes das centrais de atendimento porque “são mal remunerados, não tem poder de decisão e são engessados em procedimentos”, como mencio-nou um leitor em comentário a esta coluna. Mas de quem é a responsabilidade? Do cliente? Certamente não. É dos executivos que gerenciam estas empre-sas, que não são capazes de convencer os acionis-tas, que tal situação poderá reverter em prejuízos sérios de imagem e financeiros, com a perda de clientes ou ações de retenção deselegantes e caras (nas quais se faz de tudo para evitar que o cliente cancele, seja com ofertas ou com procedimentos evasivos?).

Compreendo e lamento pela situação que os agen-tes são submetidos. Mas nossa indulgência é que per-mite a continuidade de uma situação onde clientes pagam caro por serviços de qualidade questionável e um atendimento ineficaz. O desafio está posto para acionistas e executivos entrarem na Pele do Cliente.

A culpa, entre o operador e o executivoUma questão para refl exão: até onde a indulgência é obstáculo para a

melhoria na qualidade dos serviços de atendimento?

Compreendo e

lamento pela

conhecida situação

que

eventualmente

agentes

são submetidos.

Entretanto, nossa

indulgência é que

permite a continuidade

de uma situação

onde clientes

pagam caro por

serviços

de qualidade

questionável e

um atendimento

reconhecidamente

inefi caz.

Enio Klein é diretor da K&G e professor

nas áreas de marketing e vendas da

Business School São Paulo – BSP


Pense nisto e dê sua opinião em nosso blog. http://blogclientesa.clientesa.com.br/napeledocliente/

na pele do cliente na pele do cliente Enio Klein Enio Klein


A aposta na atualização

AAserc, associação nacional das empresas de recuperação de crédito, tem grande expectati-

va para a segunda edição do Congresso Nacional de Recuperação de Crédito. Espera-se reunir para discutir o ambien-te empresarial mais de 300 executivos, a partir de uma grade de palestrantes e especialistas entre os dias 18 e 19 de se-tembro, no Grand Hotel Ca’d’Oro, em São Paulo. Para dar exposição ao en-contro, a Grube Editorial fechou parce-ria estratégica com a entidade fixando a revista ClienteSA como mídia oficial do evento, envolvendo os canais off-line e on-line, além de projetos espe-ciais de divulgação.

O primeiro dia começará com o pai-nel “O Ambiente da empresa de co-brança e recuperação de crédito”, que abordará temas como inadimplência, papel de mercado das empresas de cobrança, relação com fornecedores, especialização, posi cionamento do mer-cado, ambiente com petitivo, formas de melhoria de produtividade, desenvolvi-mento dos recursos humanos, tipos de dívidas e estratégias de cobrança. Todas as palestras contarão com a mediação de um membro da diretoria da Aserc.

No painel “Ética no ambiente em-presarial” serão discutidas as várias fa-

Organizado pela Aserc, segunda edição do congresso da entidade tem objetivo de discutir o ambiente das

empresas de cobrança e recuperação de crédito

cetas da ética, perante o consumidor, o detentor de crédito e as empresas de recuperação de crédito. As conseqü-ências do código de defesa do consu-midor e auto-regulamentação também serão debatidas, além do manual de boas práticas de cobrança.

O tema recursos humanos será divi-dido em duas partes: na primeira serão abordadas as características e desen-volvimentos de cobradores, aspectos da segurança, operacionalização, con-seqüências jurídicas da NR-17 e ambiente institucional trabalhis ta bra-sileiro. Na segunda metade, assuntos como motivação, produtividade, me-tas, salários, treinamento, plano de car-reira, stress, relacionamento e ginástica laboral estarão em pauta.

No dia 19, a palestra de abertura tratará sobre cadastros e gerencia-mento de informações, abordando te-mas como produtos de crédito, cadastramento positivo, localizado-res, collection score, interfaces com os desenvolvedores, legislação nacio-nal e comparação internacional. O painel “Gestão empresarial” dará con-tinuidade com a rentabilidade, riscos, crescimento, impactos macroeconô-micos na atividade, plano de negó-cios, gerenciamento de riscos e

abordagem de nichos e restrições. O sistema de cobrança, infra-estrutura tecnológica (hardware), produtivida-de, custos e segurança da informação serão discutidos sob o tema “Tec-nologia”. Para finalizar o congresso, antes do coquetel, o assunto será tri-butação e regimes fiscais (lucro presu-mido e lucro real), domicílio fiscal (impostos municipais) e atendimento à fiscalização.

Otimismo no mercado de crédito brasileiroCom projeção crescente de crédito, expectativa é fechar ano representando 40% do PIB

Ovolume de crédito nacional atingiu pico de R$ 1,067 trilhão em junho, valor equivalente a

36,5% do PIB, 2,1% maior que maio (36,3%). De acordo com o Banco Central (BC), o percentual é o mais ele-vado dos últimos 13 anos, quando che-gou a 36,8% (janeiro de 1995). A expectativa do BC é de que o volume de crédito em relação ao PIB chegue a 40% no final do ano.

Nos últimos 12 meses, a expansão

foi de 33,4%. De acordo com Altamir Lopes, chefe do departa-mento econômico do BC, uma das explicações do crescimento de cré-dito é a oferta dos bancos, financei-ras e administradoras de cartões. Segundo Lopes, o principal cresci-mento está no crédito jurídico, pois os empréstimos voltados aos consu-midores finais estão desacelerando. “Outro pon to é a continuidade do crescimento das operações de lea-

sing, tanto para pessoas físicas quanto jurídicas,” afirmou Lopes. Conforme dados do BC, o volume de leasing chegou a R$ 81,028 bi-lhões, com crescimento de 124,1% para pessoas físicas e de 87,6% para as empresas, em 12 meses. A taxa de inadimplência diminuiu e chegou a 4%, motivada pela venda de carteira de crédito de instituição financeira para securitizadoras, que não entram nas estatísticas no BC.

cobrança

Prêmio: empresas ganham mais tempo para participar

Oprazo para as empresas com callcenter (próprio ou terceirizado) inscreverem

seus melhores cases de relaciona-mento com o consumidor/cliente para concorrer ao Prêmio Nacional de Telesserviços - edição 2008 foi prorrogado pela Associação Bra-sileira de Telesserviços, a ABT, até o dia 15 de agosto.

“Muitas empresas nos pediram mais tempo para receber a autorização de seus clientes contratantes. E tam-bém por se tratar da primeira edição, naturalmente surgiram algumas dúvi-das que fizeram com que alguns cases levassem um pouco mais de tempo para serem identificados”, justifica Carlos Umberto Allegretti, diretor da ABT e coordenador do Prêmio. Ele também conta que a divisão adotada por setor está permitindo que não só empresas terceirizadas de callcenter inscrevam mais cases, como também as que têm ABT NA MÍDIA

• No dia 24 de julho foi ao ar, no Jornal da Globo (TV Globo), uma matéria sobre o projeto de lei aprovado em Brasília, que cria um cadastro de clientes que não que-rem receber ligações das centrais de atendimento, e que pode ser copiado por São Paulo. Claudio Tartarini, assessor jurídico da ABT, defendeu que a nova lei pode ge-rar inúmeras demissões no setor e baixar a concorrência entre as empresas.

• A greve dos correios, que provocou uma demanda de serviço nas centrais de aten-dimento, foi o tema de duas matérias publicadas pelos jornais Valor Econômico (17/7) e Jornal da Tarde (18/7).

• A revista Viva Mais, da editora Abril, publicou no mês de julho uma maté-ria sobre a crescente oferta de empregos no setor, dando destaque a grande participação feminina (75%) nas centrais de atendimento.

ABTem re

vist

a

Confira no site da ABT todo o conteúdo da revista eletrônica Chamada Geral: www.revistachamadageral.com.br

Número 28 • Ano 3 • agosto/2008

Associação Brasileira de Telesserviços

Av. Brig. Faria Lima, 1685 • 5º andar • conj. 5i

cep 01452-916 • São Paulo • SP

Tel.: 11 3813-0068 • Fax: 11 3032-2623

www.abt.org.br

Presidente do Conselho Deliberativo:Paulo Neto Leite

Presidente Executivo:Jarbas Nogueira

Vice-presidente administrativo-fi nanceiro:Marcelo Rissato

Diretor:Carlos Umberto Allegretti

Superintendente:Anna Maria Prado

Vice-presidentes:Agnaldo Calbucci

Alexandra Periscinoto

Francis James Meaney

Hamilton Alves Reis

Jorge Dieguez Tena

Luiz Mattar

Topázio Silveira Neto

seu próprio callcenter ativo e recepti-vo. “Isto amplia o número de partici-pantes e torna a competição mais acirrada”.

A festa de premiação, quando os nomes de todos os vencedores serão conhecidos, está prevista para a primeira semana do mês de novembro, em São Paulo.

Conselho Fiscal - Titulares:Fábio Carlos Pereira

Lucas Mancini

Paulo César Salles Vasques

Conselho Fiscal - Suplentes:Luis César C. Lasmar

Onez Mario da Silva

Paulo Fernando G. de Moura

FIQUE DE OLHONeurolingüística e Análise TransacionalNo próximo dia 28 de agosto, no auditório da Associação Brasileira de Telesserviços, a ABT, vai a contecer uma palestra sobre neu-rolingüística e análise transacional, dentro do programa Papo, Café & Cia. “É dirigido a todos que quei ram se transformar em pessoas mais agradáveis e a iluminar a sua a -tuação como líder”, diz Jankel Lebes ch Fuks, responsável pelo conteúdo da palestra. Fuks é mem-bro da Uni ão Nacional dos Ana listas Tran sa ci o nais e da As-socia ção La tino-Americana de A ná lise Tran sacional. Os interessa-dos em par ticipar do encontro, que aconte ce das 15h às 17h, podem obter mais informações com a ABT pelo telefone (11) 3813-0068.

MARCAS & MERCADOCom larga experiência em lideran-ça de projetos, José Bourbon Ribeiro é o novo responsável pela Diretoria de Tecnologia e Projetos da Dedic. O executivo tem como principal desafio obter a melhor eficiência da área de tecnologia, apoiando, as-sim, a criação de uma oferta inova-dora para os clientes e o cres cimento sustentável da companhia. Ribeiro acumula ainda a responsabilidade pela área de projetos e soluções, que contempla os processos de de-senho, precificação e implantação de soluções de callcenter adequa-das e customizadas para as necessi-dades específicas de cada cliente.

grandes sacadas grandes sacadas Livio Giosa Livio Giosa


Estão cada vez mais claros os impactos das trans-formações ocorridas nos últimos 20 anos, em nível mundial. Não só nas posturas individuais

e profissionais, mas, principalmente, nos valores de percepção do ambiente empresarial. Há uma nova ló-gica no ar. As pessoas que fazem parte fundamental deste processo passam a enxergar e adotar novos pata-mares de expectativa, enquanto clientes e consumido-res levam cada vez mais a sério o consumo consciente, fidelização e exigências pontuais quanto à marca, pro-duto ou serviço que utilizam.

E as empresas, o que fazem? A maioria delas tenta chegar a re-sultados positivos baseando-se nas ferramentas muitas vezes já adotadas, tentando conquistar, fidelizar e manter os clientes.

Assim, destacam-se:

a) utilização de novas tecno-logias de abordagem (mobile, por exemplo)

b) proposta de novo design ou conteúdo do produto ou emba-lagem

c) exposição freqüente da marca

d) pesquisa quanto às novas necessidades de consumo

e) prática de preços especiais e promoções sazonais

f) irradiação de pontos de distribuição do produto

g) estratégia diferenciada de comunicação

No entanto, o cliente quer mais: que a empresa lhe atraia por novas e até intangíveis ações, capazes de atingi-lo pelas mudanças de comportamento, valores e atitudes. Diante disto, a mais inovadora ação, já de-monstrada pelas empresas que captaram o consumidor consciente, vem pela estratégia da sustentabilidade dos negócios.

Aqui nasce a vantagem competitiva diferencial das organizações de van-guarda. Referenciadas pelos conceitos de res-ponsabilidade social e de sustentabilidade, diri-gem-se aos braços do cliente de forma natural, pois garantem, pelo reconheci-mento e imagem institucional, o valor estratégico pela adesão a práticas éticas e cidadãs.

Tais posturas refletem desejos consolidados junto a todos os públicos com os quais a empresa se relacio-na, mexendo com a alma da organização e consciên-cia do consumidor, formando, assim, uma rede de alianças estratégicas sustentáveis.

Diante deste quadro, as empresas sofrem ainda pressões externas ou macro-ações globais que são de-terminantes para que percebam os sinais abertos para chegarem ao cliente, encurtando caminhos.

São estas atitudes que garantem as vantagens com-petitivas por meio do acesso a novos mercados, ga-rantia de capital e financiamentos exclusivos, retenção de talentos, imagem institucional valorizada e, enfim, a fidelização do cliente.

Não é à toa que os índices de sustentabilidade das bolsas de valores de todo o mundo definem as ações de empresas que adotam estes princípios como as mais valorizadas.

Portanto, à frente do mercado estão as companhias que enxergam tais atitudes, que fizeram do marketing social somado à mídia espontânea gerada, um reforço fantástico à imagem institucional embaladas pelo vi-gor das práticas sociais e ambientais responsáveis re-gendo, assim, o binômio: negócios sustentáveis, negócios de sucesso!

Vantagem ecologicamente correta Sustentabilidade é o novo jeito de conquistar, fi delizar e manter clientes

Clientes

e consumidores

levam cada

vez mais

a sério

o consumo

consciente,

fi delização e

exigências

pontuais quanto

à marca, produto

ou serviço

que utilizam.

Lívio Giosa é presidente do Cenam (Centro

Nacional de Modernização Empresarial) e Diretor

da Fenadvb (Federação Nacional das Associações

dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil).


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clube do livro clube do livro Marco Barcellos Marco Barcellos


ALição Final é um dos exercícios de plane-jamento mais difíceis que já ouvi falar. Como planejar um futuro do qual você tem

certeza de que não vai participar? Como ensinar a seus filhos o que você pretendia fazer durante os próximos 20 anos? Pode não ser impossível, mas certamente é para poucos.

O livro conta a história de Randy Pausch, um bri-lhante professor de ciência da computação da Universidade Carnegie Mellon, na Pensilvânia. Um dedicado cientista com 47 anos, muito bem casado e pai de três filhos pequenos, que recebeu um terrível diagnóstico de câncer no pâncreas.

Ficar com a família a maior parte do tempo disponí-vel era óbvio. Mas Randy queria algo a mais: sonhava em deixar lições para seus filhos e uma herança que pudesse ser resgatada no futuro. Planejou tudo com a mesma dedicação e força de vontade que pautou toda a sua vida acadêmica.

A sua palestra de despedida foi emocionante para mais de 400 pessoas presentes. Entre elas, estava o jornalista Jeffrey Zaslow, do Wall Street Journal, que resolveu transformar a história em livro, organizado em cinco grandes capítulos e que foram ditados por Randy, pelo celular, durante 53 passeios de bicicleta. Seguindo a tradição americana, Randy aceitou o con-vite para sua palestra de despedida na Universidade Carnegie Mellon. A idéia de uma reflexão sobre a sua trajetória pessoal e profissional teria um efeito muito diferente de todas as palestras que já haviam sido pro-feridas. Afinal, planejou uma grande aula para seus fi-lhos, para a criação deles. Preparou sua palestra com o suporte incondicional de sua esposa Jai, que se divi-dia entre o apoio ao marido e a negação de seu pró-prio sofrimento.

Paradoxalmente, Randy iniciou a sua palestra fazendo flexões de braço no palco.

Mesmo sob o efeito da quimioterapia, ele queria mostrar que seu estado de saúde instatâneo escondia o seu futuro iminente. Entre risos e sussurros, ficou

claro para todos como a vida é efêmera. In feliz-mente for çada, a sua saí-da de cena ocorria no auge da carreira, com realizações incríveis como o projeto Alice, um softwa-re que ensina linguagem de programação às crianças e um currículo repleto de parcerias com grandes empre-sas como Disney, Google, Adobe e Eletronic Arts.

Apesar de todo o seu sofrimento, Randy ainda com-partilhava idéias de como possibilitar os sonhos e vi-ver a vida na plenitude de sua essência. Nada faz o tempo parar. O fim da vida é um fato consumado, mas a nossa fragilidade humana fica ainda mais clara com a falta de consciência da finitude de nossa exis-tência. Como o próprio Randy comenta no início do livro, nada substitui um pai vivo. Mas planejar não significa alcançar as soluções perfeitas e, sim, fazer o melhor possível com recursos limitados. Em que pese, neste caso, tal recurso era a sua própria vida e ele fez um trabalho perfeito. Uma aula de amor pelos filhos, pela esposa, e porque não, pela vida.

A palestra de despedida de Randy Pausch foi vista no YouTube por mais de 2 milhões de pessoas e comoveu o mundo inteiro. Randy Pausch deixou um legado inesquecível para os filhos Chloe, Logan e Dylan, hoje com 1, 3 e 6 anos. O que seria uma aula apenas para os seus herdeiros, serve como uma profunda reflexão para todos nós. O valor à vida deve ter a justa medida enquanto a temos sem limites e sem prazo de validade. Esta é a verdadeira lição final. Tão fulgaz como a vida. Tão profunda como a eternidade.

Infelizmente, a vida real é bem mais difícil que a literatura. E essa história não teve um final feliz. Pelo menos da forma com que estamos acostuma-dos nos romances de ficção. No último dia 25 de julho, Randy Pausch faleceu em sua casa, em Pittsburg, na Virgínia, EUA. Descanse em paz, pro-fessor Pausch. Obrigado por uma grande lição de vida. Uma verdadeira lição final.

Muito mais do que lição, aula de vida O difícil exercício de planejar o futuro, principalmente porque você pode não

fazer parte dele

Marco Barcellos é diretor de marketing da Cisco.


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Título: “A Lição Final”

Autor: Randy Pausch – Jeffrey Zaslow

Editora: AGIR – 2008

Páginas: 252

A Lição Final”

Randy Pausch – Jeffrey Zaslow

: AGIR – 2008

s: 252

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Revista Cliente SA edição 74 - agosto 08