Revista de Administração ContemporâneaversionPrint ISSN 1415-6555

Rev. adm. contemp. vol.7 no.4 Curitiba Oct./Dec. 2003

ARTIGOS 

Proposta para avaliação da gestão do conhecimento em entidade filantrópica: o caso de uma organização hospitalar

Romualdo Douglas Colauto; Ilse Maria Beuren

RESUMO

O atual ambiente organizacional intensifica a importância em adquirir e gerenciar o conhecimento humano e o aprendizado interativo contínuo. O crescimento da valorização do conhecimento pode ser considerado inevitável, uma vez que o fluxo de investimentos em pessoas e a utilização plena da inteligência dos participantes da empresa dissemina-se pelo mundo e converge para uma economia baseada no conhecimento. Assim o gerenciamento do conhecimento deve fazer parte das estratégias das organizações. Nessa perspectiva, o trabalho tem por objetivo apresentar uma proposta de metodologia de avaliação da gestão do conhecimento para uma organização hospitalar, caracterizada como entidade filantrópica. Propõe-se que a alta administração faça a ligação das informações dos indicadores com o planejamento e a tomada de decisões estratégicas. Busca-se, inicialmente, evidenciar os aspectos caracterizadores das entidades filantrópicas, os conceitos e as metodologias de avaliação da gestão do conhecimento. A partir disso, sugere-se uma metodologia de avaliação para o segmento. Na seqüência, apresenta-se sua aplicação em uma entidade. Acredita-se que o trabalho possa servir de sugestão, para que outras organizações elaborarem seu próprio modelo de avaliação da gestão do conhecimento.

Palavras-chaves: gestão do conhecimento; avaliação; organização hospitalar.

ABSTRACT

The current organizational environment increases the importance of acquiring and managing human knowledge and of on-going interactive learning. The growth in the value of knowledge may be considered inevitable, once the flow of investment in people and the total use of intelligence by the members of an enterprise spread around the world and converge to an economy based on knowledge. Thus, the management of knowledge should be part of the strategies of companies. Having this in mind, this paper aims at presenting a methodology proposal for the evaluation of knowledge management for a hospital characterized as philanthropic. It proposes that the board should make the link between information and planning and strategic decision making. The first step is to attempt to disclose not only the aspects that characterize a philanthropic entity as such, but also concepts and methodologies for the evaluation of knowledge management. Then, a methodology of evaluation is suggested. After that, the application of the methodology is presented. It is our belief that this may work as a suggestion for other organizations to build their own evaluation models for the management of knowledge.

Key words: knowledge management; evaluation; companies hospital.

CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES

Vive-se num mundo de mudanças políticas, econômicas e sociais que afetam as organizações e as pessoas. Logo a intensificação da necessidade de adquirir e gerenciar o conhecimento humano e a aprendizagem interativa contínua é premente para se adquirir e manter um diferencial competitivo na era da informação. As mudanças ressaltam a crescente importância que as organizações assumem para a sociedade contemporânea e, por conseguinte, para os homens que a constituem.

Assumindo este posicionamento, Gonçalves (1987) considera as organizações como unidades sociais ou comunidades humanas intencionalmente construídas para atingir objetivos específicos. A justificativa maior para a existência das organizações está relacionada à concretização das metas ambicionadas pelos homens, as quais somente são alcançadas mediante a atuação convergente de certo número de participantes. Assim, na medida em que os indivíduos exigem o oferecimento de novos bens e serviços para sobrevivência, confirma-se a premissa de que uma pessoa não pode atingir suas metas individualmente.

No contexto em que as necessidades dos homens são ilimitadas, os recursos para satisfazê-las escassos e frente limites da capacidade humana, torna-se impossível viver em completo isolamento, sendo este um dos fatores que impulsionou o surgimento das sociedades. A reunião dos homens em sociedade proporcionou a divisão do trabalho, a colaboração mútua e a especialização em determinadas atividades. Por meio da contingência da vida em sociedade surgem as organizações que nela atuam.

Não obstante, acredita-se que as organizações não sejam apenas instrumentos de produção de bens e serviços, mas o ambiente no qual os homens contemporâneos estão inseridos para passar toda a sua vida, representando o cenário no qual se desvenda o seu destino, e que permite ou nega a possibilidade de realizarem plenamente as suas ambições. Por conseguinte, as organizações caracterizam-se como elementos relevantes para o desenvolvimento socioeconômico de uma nação, ao proporcionarem a realização dos objetivos da coletividade. Ter um propósito definido para as organizações, centraliza a atenção no que é relevante e desenvolve as suas habilidades para atingir seus objetivos.

Nesse conceito de organização enquadram-se as organizações do primeiro, segundo e terceiro setor. Jeremias e Beuren (2000) citando Fernandes (1994) mencionam que o primeiro setor é composto pelo Estado (público), o segundo pelo mercado (privado) e o terceiro setor não é público e nem privado, mas um conjunto de organizações e iniciativas privadas que visam a produção de bens e serviços públicos. Neste último, enquadram-se as organizações prestadoras de serviços, sejam elas com ou sem fins lucrativos.

Falconer (2000) advoga que o terceiro setor, ou das organizações sem fins lucrativos, é, atualmente, um dos temas que mais desperta interesse no meio acadêmico brasileiro. Este interesse é reflexo de um conjunto de tendências complexas e inter-relacionadas, como: (1) adoção do discurso da cidadania empresarial e da responsabilidade social por parte de empresas privadas; (2) programas de reforma do Estado que ocorrem no âmbito do governo federal, estadual e municipal, alicerçados nos pilares de descentralização política e administrativa; e (3) movimento de progressiva democratização da sociedade brasileira que, aos poucos, deixa para trás a herança do período autoritário.

As organizações precisam viabilizar o desenvolvimento de habilidades das pessoas que as integram, com vistas a alcançarem os objetivos estabelecidos; esse propósito, conseqüentemente emerge a necessidade da gestão do conhecimento. Nessa perspectiva, o objetivo deste trabalho é apresentar uma proposta de metodologia de avaliação da gestão do conhecimento para uma organização hospitalar, caracterizada como entidade filantrópica.

Ressalta-se que estudos sobre a avaliação da gestão do conhecimento com uso de indicadores não financeiros, ainda são incipientes no Brasil. Uma abordagem verossímil é achada em Zucchi (1998), que propõe estudar o dimensionamento da força do trabalho humano de seis hospitais de São Paulo. Marinho (2001) comenta que os indicadores de desempenho de recursos humanos desses hospitais podem e devem ser ampliados com recursos analíticos já disponíveis e utilizados em larga escala no exterior, mas incipientes no Brasil.

Entende-se que a proposta para avaliação da gestão do conhecimento em uma organização hospitalar filantrópica, contempla aspectos importantes para corroborar as pesquisas que buscam materializar os aspectos conceituais da gestão do conhecimento, por meio de medidas de desempenho e de eficiência capazes de estabelecer referências virtuosas ao processo de gestão.

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O delineamento da pesquisa caracterizou-se como estudo exploratório, com uso de fontes secundárias, com abordagem lógica dedutiva. Quanto aos procedimentos sistemáticos para a descrição e explicação dos fenômenos, o estudo se desenvolveu num ambiente que preconizou a abordagem qualitativa.

Utilizou-se a pesquisa bibliográfica para a formação do marco referencial teórico e do estudo de caso centrado em uma única organização. A escolha do sujeito da pesquisa foi intencional em função da acessibilidade aos dados necessários, haja visto o exercício profissional de um dos autores. Como instrumentos de pesquisa, efetuou-se exame dos registros existentes na organização e entrevistas não-estruturadas com o Diretor Administrativo da entidade. Utilizou-se também o conhecimento e a experiência acumulada de um dos autores no exercício da sua atividade profissional nessa instituição durante vários anos, como forma de auxiliar a aprofundar o conhecimento sobre o problema de estudo.

Quanto à organização do conteúdo, inicialmente fez-se uma incursão teórica nos aspectos caracterizadores das entidades filantrópicas e das organizações hospitalares, dado suas particularidades em termos de não objetivar lucros e tratar da vida dos seres humanos, respectivamente. Na seqüência, abordou-se a gestão do conhecimento, o conhecimento na organização e algumas metodologias de avaliação da gestão do conhecimento. A seguir, contemplou-se a proposta de

metodologia de avaliação da gestão do conhecimento para uma entidade filantrópica voltada à área de saúde. Por fim, mostrou-se a aplicação da proposta em uma organização hospitalar filantrópica.

ENTIDADES FILANTRÓPICAS

Em face das mudanças econômicas que afetam o país, dos esforços para a democratização das atividades e do aumento das carências sociais, o Governo tem procurado encorajar o desenvolvimento de organizações não-governamentais, sem finalidades lucrativas, para desempenharem atividades voltadas ao interesse público e social em parceria com ele. Conseqüentemente, estas organizações do terceiro setor tornam-se, ao longo do tempo, importantes agentes para a melhoria da sociedade, da democracia, da estabilidade social, do fortalecimento e desenvolvimento econômico na adequação do mercado.

As instituições sem finalidades lucrativas merecem lugar de destaque na atividade socioeconômica do Brasil. Segundo Akselrad (2000), estas instituições, embora pessoas jurídicas de direito privado, colaboram de maneira direta e efetiva com os poderes públicos, assumindo inúmeras tarefas, principalmente voltadas às áreas de assistência social, saúde e educação, em parceria ou, até mesmo, em substituição ao Estado. Por tais razões, no Brasil, tradicionalmente, a Constituição Federal tem garantido imunidade tributária às organizações, instituições ou entidades sem finalidades lucrativas, que ocupam atividades relevantes nas áreas social ou econômica.

A Lei n. 9.790/99 ou Lei das Oscips institui que podem se qualificar como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público as pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, desde que os respectivos objetivos sociais e normas estatutárias atendam aos requisitos de não distribuir, entre os seus sócios ou associados, conselheiros, diretores, empregados ou doadores, eventuais excedentes operacionais, brutos ou líquidos, dividendos, bonificações, participações ou parcelas de seu patrimônio auferido mediante o exercício de suas atividades, e que os apliquem integralmente na consecução do objeto social da entidade.

Para caracterizar-se como uma entidade filantrópica beneficente de assistência social, de acordo com o Conselho Nacional de Assistência Social, ela deve atuar no sentido de: (1) proteger a família, a maternidade, a infância, a adolescência e a velhice; (2) amparar crianças e adolescentes carentes; (3) promover ações de prevenção, habilitação e reabilitação de pessoas portadoras de deficiências; (4) promover, gratuitamente, assistência educacional ou de saúde; (5) promover a integração ao mercado de trabalho; e (6) promover o atendimento e o assessoramento aos beneficiários da Lei Orgânica da Assistência Social e a defesa e garantia dos seus direitos.

Nota-se que as entidades filantrópicas exploram atividades de prestação de serviços, cuja obrigação consubstancia-se em oferecer atendimento às áreas de educação, ao adolescente, ao menor, ao idoso, reabilitação ao trabalho e à saúde, de tal sorte que seja absolutamente inconteste e sem finalidade lucrativa a vinculação com a assistência social da comunidade. Nesse sentido, a gestão dessas organizações exige determinada postura de seus lideres, a qual só pode ser alcançada a partir do real conhecimento das necessidades dos homens e da acirrada consciência da solidariedade social.

Respeitando os requisitos apresentados, as organizações hospitalares podem ser consideradas entidades filantrópicas. Como o foco de análise está centrado em uma organização com essa finalidade, na seqüência faz-se uma breve incursão acerca do objeto e objetivo dessas entidades que integram o campo da saúde, para maior clareza das proposições.

OBJETO E OBJETIVO DAS ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES

As organizações hospitalares têm papel preponderante a cumprir na construção de um mundo novo, devendo, para tanto, também assumir responsabilidades sociais para com a comunidade. Segundo Campos (l986), as organizações modernas devem preocupar-se e responsabilizar-se pela qualidade de vida, atendendo aos valores básicos, crenças e objetivos fundamentais que norteiam a época e a sociedade na qual estão inseridas.

Não há como eximir o hospital da analogia a uma empresa. Este possui os mesmos problemas de receitas e despesas, ordem legal, administrativa, trabalhista, além da sistemática global do empresariado capitalista, ou seja, busca sobremaneira a maximização do superávit financeiro, indispensável para acompanhar a evolução tecnológica médica e ampliar ou manter seu capital estrutural.

De modo genérico, o objeto social da empresa hospitalar é fixado com base na idéia que os membros constitutivos têm sobre o ramo de especialização a ser explorado. Assim, ao se formar uma instituição filantrópica com a finalidade de atuar no campo hospitalar, é muito provável que o objeto social envolvido seja proveniente da necessidade que um grupo de pessoas observou como carência de uma comunidade. Portanto, a alusão é específica à prestação de serviços.

Com relação aos objetivos constitutivos das organizações hospitalares, compreendem a captação, administração e maximização dos recursos, a fim de oportunizar o contínuo atendimento médico. Reportando-se aos aspectos gerenciais dessas organizações enquadradas como entidades beneficentes, além de cuidar dos aspectos do ambiente interno, devem considerar os elementos estratégicos norteadores do atual ambiente econômico. Nesse sentido, assume relevância a sua gestão do conhecimento.

O sucesso da administração hospitalar reside no melhor aproveitamento racional dos recursos estruturais, humanos e de clientes, requerendo para tal intento, que cada estratégia operacional seja direcionada no sentido da consecução dos objetivos institucionais da organização. Marinho (2001), ao fazer referência a Mintzberg e Quinn (1996), coloca que os hospitais devem ser tratados como organizações profissionais. Para que essas organizações funcionem bem, tudo depende da capacitação e dos conhecimentos de seus executores. Ele explica que, por envolver aspectos subjetivos, os resultados das organizações profissionais não são facilmente medidos ou padronizados. As dificuldades de mensuração têm sido contornadas, parcialmente, para efeitos gerenciais, usando-se indicadores de desempenho.

 GESTÃO DO CONHECIMENTO

A intensificação do valor do conhecimento humano e da aprendizagem contínua é premente para as organizações adquirirem e manterem um diferencial competitivo na era da informação. Investir em pessoas e utilizar a inteligência plena dos participantes da empresa melhora a qualidade, eficiência, eficácia e amplia a competitividade.

Termos como a gestão do conhecimento, capital intelectual, inteligência competitiva são caracterizadores da nova área de interesse da administração das organizações. Emergem como uma conseqüência da globalização, evolução tecnológica e do desmantelamento da hierarquia empresarial da era industrial, buscando administrar a utilização, criação e disseminação do conhecimento, a partir da premissa de que este se tornou um recurso econômico proeminente de grande importância nas organizações.

A gestão do conhecimento, vista na perspectiva atual, surgiu na década de 1990, como uma proposta de agregar valor à informação e facilitar o fluxo interativo em toda corporação. Usada adequadamente, é tida como instrumento estratégico competitivo resistente ao modismo da eficiência operacional. Segundo Sveiby (2000), o tema centra-se em aproveitar recursos existentes na empresa, proporcionando a seus integrantes empregar as melhores práticas e poupar o reinvento de processos.

A gestão do conhecimento está, conforme Fleury e Fleury (2000), imbricada nos processos de aprendizagem nas organizações, conjugando três processos: (1) aquisição e desenvolvimento de conhecimentos; (2) disseminação; e (3) construção de memórias em um único processo coletivo de elaboração das competências necessárias à organização. Teixeira Filho (2000) explicita que é a coleção de processos que governam a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos. É uma nova confluência entre Tecnologia da Informação e Administração, um novo campo entre a estratégia, a cultura e os sistemas de informação da organização.

Pensar em gestão do conhecimento somente com foco no uso intenso da tecnologia é um conceito rudimentar, pois a tecnologia fornece estrutura, porém não fornece conteúdo. Para Sveiby (2000) trata-se de um assunto relacionado a pessoas. Certamente a tecnologia é um facilitador, mas por si só não consegue extrair informações da cabeça de um indivíduo. Nesse sentido, Kotler (1998) alerta que as empresas vêem a tecnologia como produtora de interminável fluxo de oportunidades. Todavia levar vantagem na tecnologia significa percorrer uma linha tênue. Portanto a presença do ser humano é fundamental à viabilidade e geração de valor nas empresas.

O interesse das organizações no conhecimento, segundo Teixeira Filho (2000), se deve, entre outros aspectos, ao fato do conhecimento estar associado à ação. O conhecimento é avaliado pelas decisões que desencadeia. Um melhor conhecimento pode levar a melhores decisões em marketing, vendas, produção e distribuição.

Com o enfoque da gestão do conhecimento, as empresas passaram a se preocupar com seu capital intelectual e com sua inteligência competitiva. De forma que se inicia um novo processo para rever a organização, suas estratégias, estruturas e, principalmente, a cultura organizacional. Analogamente, pode-se ver a gestão do conhecimento como um processo de Qualidade Total, em que as organizações se preocupam com o conhecimento tácito e sua explicitação durante todo o ciclo de negócios, uma vez que disseminar o conhecimento do corpo funcional, como será abordado na seqüência, é fato crucial na estratégia das organizações.

A gestão do conhecimento trata o capital intelectual como um recurso que deve ser administrado. Em hospitais, em particular, Bansal (2001) coloca que o cuidado com os pacientes é melhorado, em razão proporcional aos ativos intelectuais da organização. Logo deveria ser possível capturar as perícias táticas e experiências individuais dos

trabalhadores para serem refletidas em estratégias, políticas e práticas em todos os níveis da administração do hospital e no atendimento aos clientes. Ele enfatiza que o recurso intangível, conhecimento dos profissionais, pode criar inovações radicais na gestão e na cultura organizacional.

Beulke e Bertó (2000), reportando-se às organizações hospitalares, comentam que o desenvolvimento de modelos gerenciais que possibilitem retorno adequado sob a ótica do resultado, associado ao grau de satisfação dos clientes, do ponto de vista do atendimento e a uma estrutura enxuta, constituem o alicerce para o sucesso dessas organizações. Eles relatam ser coerente que as instituições de saúde, como qualquer outro empreendimento, para apresentarem uma posição salutar com equilíbrio e atualização tecnológica, necessitem de resultados positivos.

Acredita-se que a gestão do conhecimento em instituições hospitalares, ao criar um espectro sinérgico de compartilhamento do conhecimento, efetivamente beneficia a redução do tempo de ciclo dos serviços, diminui os custos, gera mais retorno dos investimentos, melhora a satisfação dos pacientes e incentiva o aprendizado contínuo dos médicos, paramédicos e outros profissionais para a prestação de serviços com mais excelência.

 O CONHECIMENTO NA ORGANIZAÇÃO

Com a ênfase na valorização do conhecimento e na aprendizagem, intensifica-se a emergência dos trabalhadores e das empresas em desenvolverem competências para promover e aprimorar suas habilidades, dada a turbulência competitiva que converge a desafios simultâneos e diversificados. Stewart (1998, p.8) entende que "o conhecimento é mais valioso e poderoso do que os recursos naturais, grandes indústrias ou polpudas contas bancárias".

Para ampliar ou manter a competitividade e qualidade, faz-se necessário, tanto no âmbito interno como externo, que as organizações usem a inteligência e o conhecimento do corpo funcional. Para isso necessitam investir em pessoas nelas inseridas, o que pode gerar dispêndios superiores aos investimentos realizados em ativos tangíveis. Esse novo foco de investimento é apresentado por Flamholtz (apud Pacheco, 2001, p. 35), ao comentar:

"a característica distintiva da economia emergente é a ênfase crescente no capital humano - o conhecimento, especialização e experiências das pessoas - em vez de no capital físico. Um dado evidenciado é o custo de se desenvolver o capital humano; investimentos significativos exigidos pelos indivíduos e as organizações que os empregam".

A gestão do conhecimento nas organizações se viabiliza com base em informações. Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que a informação proporciona novo ponto de vista para a interpretação de eventos ou objetos, o que torna visível significados antes invisíveis. Assim, a informação como meio ou material para extrair e construir o conhecimento, acrescentando algo ou o reestruturando, constitui um fluxo de mensagens.

Desse modo, o conhecimento, como um conjunto de valores, informações de contexto, criatividade no trabalho e experiências acumuladas pelas pessoas, é criado por esse fluxo de informações, ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor. Está essencialmente relacionado à ação humana, ou seja, é sempre conhecimento com algum fim. Ressalta-se que tanto o conhecimento como a informação, são específicos ao contexto e relacionais, na medida em que dependem da situação, sendo criados de forma dinâmica na interação social entre as pessoas.

A criação de conhecimento organizacional pode ser entendida como um processo que amplia o conhecimento criado pelos indivíduos, cristalizando-os como parte da rede organizacional. Em se tratando de uma instituição hospitalar, para Bansal (2001) o seu maior ativo é formado pelo conjunto de conhecimentos dos médicos, paramédicos e outros profissionais não-médicos que têm contato com o cuidado dos pacientes. Inclui ainda os funcionários ligados ao ambiente operacional e tecnológico, que dão suporte à elaboração de rotinas médicas e administrativas. Sumariamente, a gestão do conhecimento em hospitais identifica e monitora ativos intelectuais, que geram conhecimentos capazes de assegurar alguma vantagem competitiva para a instituição.

Contudo, esse conhecimento só é criado pelos indivíduos, cabendo à organização proporcionar meios e contextos que possibilitem e tornem possível o aprimoramento do conhecimento. Em razão desses aspectos não formais para geração de conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997, p.7) propõem distingui-los em tácito e explícito:

"a) conhecimento tácito - é aquele não escrito em lugar algum, como as habilidades, percepções, insight, palpites, intuições e visão de mundo enraizada nas ações e nas experiências dos indivíduos. São componentes subjetivos, de difícil visualização e formalização, transmissão e compartilhamento; e b) conhecimento explícito - é aquele registrado, expresso em palavras ou números. São componentes objetivos,

disponíveis para todas as pessoas, podendo ser facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos como: fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais".

A gestão do conhecimento preconiza as sucessivas passagens do conhecimento tácito para explícito, e vice-versa, à medida que busca transformar o conhecimento individual em recursos disponíveis às outras pessoas, por meio da conversão do conhecimento tácito em palavras ou números possíveis de serem compreendidos. Assim, durante esse período de conversões, tem-se a disseminação e criação do conhecimento organizacional.

O conhecimento na organização representa o manancial natural de inteligência no ambiente empresarial, em que a equipe de trabalho é encarada de forma mais ampla, responsável, pensante, autônoma e com ações de caráter decisório no compartilhamento de conhecimento, processos, problemas e soluções. A capacidade em adquirir e desenvolver o conhecimento é inerente ao ser humano, e isto diferencia o recurso conhecimento dos demais.

No entanto, o conhecimento precisa ser gerenciado como os demais recursos para maximização, tornando-o um importante elemento na busca de um diferencial para a organização. Nessa perspectiva vêm surgindo, na literatura, metodologias de avaliação da gestão do conhecimento. A seguir, faz-se uma incursão teórica nas mais comumente contempladas na abordagem do tema.

 METODOLOGIAS DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

A proposição de que a inteligência humana e os recursos intelectuais constituem os ativos mais valiosos e estratégicos das empresas tem sido amplamente focada por diversos autores, na tentativa de compreender sua importância para a evolução das organizações. Propor metodologias para avaliar o valor real das empresas requer a consideração dos ativos intangíveis. Contudo não há ferramentas unânimes que permitam traduzir objetivamente tal riqueza. Antunes (2000) enfatiza ser imprescindível aos gestores o conhecimento, a identificação e a mensuração desses ativos ocultos, para administrar sua continuidade e divulgar informações mais próximas da realidade.

Nesse sentido, Sveiby (1998) propõe que os ativos invisíveis, no balanço patrimonial de uma organização, sejam classificados em grupo de três elementos: (1) competência do funcionário; (2) estrutura interna; e (3) estrutura externa. Cada um desses grupos contempla indicadores de Crescimento e Renovação, Eficiência e Estabilidade. O Quadro 1 descreve os indicadores de avaliação para as três segmentações de ativos intangíveis.

 

 O modelo recebe o nome de Monitor de Ativos Intangíveis. É utilizado pelos gerentes como indicador de medidas de avaliação para fins internos. O gestor deve selecionar apenas um ou dois indicadores para cada subtítulo do quadro, pois a utilização excessiva de índices pode confundir os leitores.

Quanto à finalidade da avaliação, Sveiby (1998) relaciona duas prioridades principais: (1) apresentação externa, em que a empresa descreve, da forma mais precisa possível, aos clientes, credores, acionistas e outros usuários, a qualidade de sua gerência e a possibilidade de poder tratar um fornecedor ou credor como confiáveis; e (2) avaliação interna, funcionando como um sistema de gerenciamento de informações que possibilita à gerência conhecer profundamente a empresa, monitorar seu progresso e tomar medidas corretivas. Não obstante, ele ressalta que o interessante é fazer comparações com alguns parâmetros estabelecidos, além do acompanhamento em diversos períodos consecutivos:

"uma avaliação nada significa se não for comparada a algum tipo de referencial: a uma outra empresa, ao ano anterior ou a um orçamento [...]. Ao avaliarmos ativos intangíveis, devemos, portanto, estar preparados para dar prosseguimento às avaliações de modo a cobrir, pelo menos, três ciclos de avaliação, antes de tentar avaliar os resultados. O ideal é que essas avaliações sejam repetidas anualmente" (Sveiby, 1998, p. 196).

Nenhum sistema de avaliação será útil para a tomada de decisões sem a possibilidade de comparar os mesmos indicadores com as empresas que operam em segmentos congêneres ou aos mesmos indicadores de períodos anteriores. A ênfase, por conseguinte, de todo o sistema de avaliação deve estar adaptada ao usuário final, de forma que o gerenciamento das informações internas busquem enfatizar o fluxo, a mudança e o controle. As apresentações externas devem incluir indicadores-chaves e um texto explicativo, porque não é possível compilar um balanço patrimonial inteiro que expresse todos os ativos intangíveis em termos monetários.

Outra abordagem, mas na mesma linha de raciocínio, proposta por Edvisson e Malone (1998), sugere que o método mais elementar para entender o capital intelectual é por meio da linguagem metafórica, comparando-se a empresa com uma árvore. Os autores consideram a parte visível o descrito em organogramas, relatórios anuais, demonstrativos financeiros e outros documentos; o que está abaixo da superfície terrestre é o capital intelectual, os fatores dinâmicos ocultos que embasam a empresa visível. Estes fatores dinâmicos ocultos são divididos em dois grupos: Capital Humano e Capital Estrutural.

O Capital Humano é composto por conhecimento, experiência, poder de inovação, habilidade dos empregados, cultura e filosofia da empresa, além da capacidade dos funcionários de combinar conhecimentos e habilidades para inovar suas funções, os quais não podem ser propriedades da empresa. O Capital Estrutural compreende os equipamentos de informática, softwares, bancos de dados, patentes, marcas registradas e o restante da capacidade organizacional que apóia a produtividade dos empregados e o relacionamento com os clientes, os quais são propriedades da empresa.

Com referência ao relacionamento com os clientes, os autores crêem ser prudente desdobrá-lo para a categoria Capital de Clientes, pois denota maior importância da empresa. Desse modo, o Capital de Clientes contempla o valor do relacionamento com os clientes, que, embora soe estranho, sempre esteve presente de forma oculta no goodwill, obtido mediante a subtração do valor de mercado da empresa, quando negociada por um valor superior ao contábil, com o valor das patentes e os direitos autorais.

Juntas essas novas formas de avaliação do capital, para Edvinsson e Malone (1998), captam uma empresa em movimento, à medida que transformam suas habilidades e seus conhecimentos em competitividade e riqueza. Por conseguinte, os autores, como pioneiros na formalização de instrumentos para avaliação do capital intelectual, aplicaram sua metodologia na companhia sueca de seguros e serviços financeiros Skandia, denominando o instrumento proposto de Navegador Skandia, o qual utiliza indicadores para cinco áreas distintas de focos, representadas na Figura 1.  

 Dentro de cada foco foram estabelecidos indicadores que permitem avaliar o desempenho, sendo que a combinação dos cinco focos acaba em relatórios diferentes e dinâmicos. Os focos utilizados na representação do Navegador são áreas nas quais uma empresa direciona sua atenção. Desses focos origina-se o valor do capital intelectual no âmbito de seu ambiente.

Por fim, como uma outra forma de avaliar o capital intelectual, Stewart (1998) segmenta sua metodologia em quatro grupos: (1) medidas do todo; (2) medidas do capital humano; (3) medidas do capital estrutural; e (4) medidas do capital de clientes, recebendo o nome de Navegador do Capital Intelectual. Vale ressaltar que suas aplicações resultam em uma alternativa para visualizar, de forma simultânea, diversas dimensões do capital intelectual e que poderiam atuar como um facilitador na gerência dos ativos do conhecimento.

A Figura 2 ilustra o navegador do capital intelectual proposto por Stewart (1998) à uma empresa fictícia, utilizando uma medida geral denominada de Razão Valor de Mercado/Valor Contábil, e três indicadores para cada um dos itens do capital humano, estrutural e do cliente.

 

 O navegador apresenta escalas nos eixos sem se preocupar em demonstrar valores. Caso se referisse a uma empresa real, definiriam as escalas de maneira que as metas fossem alocadas às extremidades, onde o eixo cruza o círculo. Traçando a posição em cada escala e ligando os pontos, obtém-se um polígono, mostrando no interior os resultados atuais e na parte externa o que se deseja.

Com base nas três metodologias evidenciadas e consideradas as particularidades de uma organização hospitalar, enquadrada como filantrópica, elaborou-se uma proposta de metodologia de avaliação da gestão do conhecimento.

 METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO PARA UMA ENTIDADE FILANTRÓPICA VOLTADA PARA A ÁREA DE SAÚDE

A metodologia de avaliação que se propõe para os ativos intangíveis não objetiva contemplar um quadro completo de medidas e indicadores pesquisados, que poderiam ser aplicáveis ao segmento hospitalar, pois um sistema de avaliação com essa amplitude parece ser impossível estratégica, metodológica e financeiramente, no momento. Busca-se uma linguagem diferente, usada para elaborar um relatório dinâmico, destinado ao público que ultrapassa as fronteiras da diretoria, cuja finalidade é proporcionar alguns indicadores para que os gestores de entidades filantrópicas voltadas para a área de saúde, particularmente uma organização hospitalar, possam começar a avaliar sua organização.

Nessa perspectiva, qualquer instrumento de avaliação é limitado pelo princípio da incerteza: todos dependem do observador. Portanto em face da real impossibilidade de se elaborar um modelo de divulgação e avaliação da gestão do conhecimento verdadeiramente universal, que abarque todas as organizações, a metodologia proposta, preferencialmente, deve servir como um referencial a partir da qual se possa trabalhar para criar um formato que melhor convenha a cada instituição.

A proposta é denominada de Monitor da Gestão do Conhecimento, fruto da reflexão teórica e comparação dos modelos apresentados por Stewart (1997), Edvinsson e Malone (1998) e Sveiby (1998). O Monitor da Gestão do Conhecimento é composto por três capitais: capital humano; capital estrutural; e capital de clientes. Esses devem ser monitorados e gerenciados para a efetiva administração da organização que atua no segmento hospitalar.

O capital humano refere-se à competência dos profissionais, do pessoal de suporte e dos autônomos contratados no setor de saúde. Entende-se por profissionais todas as pessoas que produzem, planejam, processam e apresentam produtos ou soluções, as quais estão diretamente envolvidas no trabalho com o cliente, como, por exemplo, os médicos, psicólogos, assistentes sociais, dentistas, terapeutas ocupacionais, enfermeiros, farmacêuticos e nutricionistas. O pessoal de suporte compreende os funcionários que trabalham nos setores de contabilidade, controladoria, financeiro, administração, higiene e saneamento, nutrição e dietética, motoristas e outros, e que contribuem de forma direta com a estrutura interna.

Os autônomos contratados englobam os especialistas externos envolvidos na instituição, como os médicos plantonistas temporários, advogados, consultores, auditores independentes.

De forma genérica, o capital humano é composto por toda capacidade, habilidade e experiência individual dos profissionais, pessoal de suporte e autônomos contratados, cujo principal objetivo é o atendimento aos clientes e a melhoria da prestação dos serviços. O capital humano envolve o conhecimento tácito - pessoal, específico ao contexto e, assim, difícil de ser formulado e compartilhado.

Com relação ao capital estrutural, representa o fluxo de conhecimento dentro da organização. Pode ser definido como o conjunto de sistemas administrativos, conceitos organizacionais, modelos, rotinas, marcas, imagens da empresa, patentes, softwares, invenções, banco de dados, publicações, enfim, toda a infra-estrutura necessária para fazer uma empresa funcionar. O capital estrutural servindo de suporte ao capital humano é o único dos capitais do Monitor da Gestão do Conhecimento que pertence à organização como um todo. Por isso, seu valor pode ser calculado com maior precisão.

O capital de clientes inclui marcas e imagens, além de representar o fluxo externode conhecimento nas relações com os clientes. É o valor do relacionamento com os clientes. A Figura 3 elucida o grupo de indicadores para os capitais da gestão do conhecimento, que se acredita ser aplicável a uma instituição hospitalar.  

 Os indicadores para a avaliação e gerenciamento do capital humano buscam conhecer os requisitos essenciais para a contratação de funcionários; os investimentos destinados à qualificação profissional por meio de treinamentos e cursos; a motivação para execução melhorada de suas atribuições; e as recompensas pela dedicação à empresa. Objetivamente, avaliam a satisfação e retenção dos funcionários.

Nesse sentido, os indicadores de crescimento e renovação propõem verificar: tempo de profissão, nível de escolaridade, custo de treinamento e educação per capita, rotatividade da competência, tempo de treinamento no ano. Já os indicadores para verificação da eficiência do capital humano propõem acompanhar: proporção de profissionais na empresa e as habilidades dos funcionários valorizadas pelos clientes. Por fim, os indicadores para mensuração da estabilidade do capital humano buscam analisar: média etária, tempo de serviço e taxa de rotatividade de funcionários.

Tais indicadores possibilitam um avanço no processo de se avaliar o capital humano da organização sob a ótica do crescimento e renovação, eficiência e estabilidade. Segundo Edvinsson e Malone (1998), uma empresa sem a dimensão do fator humano bem sucedido, fará com que as demais atividades de criação de valor não dêem certo, independentemente do nível de sofisticação tecnológica.

Com referência ao capital estrutural, acredita-se ser possível analisar o crescimento e a renovação a partir das verificações: investimento na estrutura interna, investimentos em sistemas de processamento de informações, sugestões feitas versus sugestões implementadas. No que concerne aos indicadores para verificar a eficiência do capital estrutural, sugere-se: proporção de pessoal de suporte, pacientes atendidos por pessoal de suporte e conhecimento dos funcionários em informática. Para acompanhar a estabilidade do capital estrutural, sugere-se os seguintes indicadores: idade da organização, rotatividade do pessoal de suporte e taxa de novatos.

Os indicadores para o crescimento e renovação do capital de cliente fornecem os seguintes parâmetros: número de clientes e superávit por cliente. A eficiência do capital de clientes pode ser avaliada por meio da aplicação dos seguintes indicadores: índice de clientes satisfeitos e receita anual por clientes. Por fim, os indicadores para mensuração da estabilidade do capital de cliente buscam analisar: estrutura etária e freqüência de retornos para continuação do tratamento.

A maior parte dos indicadores listados para a mensuração do capital de cliente está baseada em fluxos de conhecimento, em substituição às medidas financeiras usadas nos demais indicadores. Podem ser adotados, principalmente, para fins de tomada de decisões estratégicas pelos diretores de empresas hospitalares. Uma vez abordada a proposta de avaliação a gestão do conhecimento, a etapa seguinte consiste na sua aplicação em uma organização hospitalar.  

APLICAÇÃO DA PROPOSTA EM UMA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR FILANTRÓPICA

Inicialmente, faz-se uma breve apresentação da organização hospitalar que serviu de suporte para aplicação do monitor para avaliação da gestão do conhecimento. Na seqüência, apresenta-se o modelo do monitor da gestão do conhecimento, com os respectivos indicadores do capital humano, capital estrutural e capital de cliente.

Constituída em 1978, cuja denominação não se declina por razões diversas, é uma entidade filantrópica, especializada no tratamento psiquiátrico e de alcoolismo. Possui 10.000 m2 de área construída, 140 funcionários nas áreas de medicina psiquiátrica, medicina clínica, odontologia, psicologia, terapia ocupacional, farmacologia, administração, higiene e saneamento, nutrição e dietética e manutenção do patrimônio físico. Mantida exclusivamente com recursosprovenientes do Sistema Único de Saúde (SUS), possui capacidade para atendimento a 300 pacientes por dia em regime de internamento, além de servir de hospital-escola para várias universidades circunvizinhas.

Para ilustrar o monitor da gestão do conhecimento da organização hospitalar, apresenta-se sua aplicação, conforme evidenciado no Quadro 2, a qual contempla a avaliação do desempenho dos ativos intangíveis com base nos dados fornecidos pela instituição referentes ao ano de 2001.

 

 O monitor da gestão do conhecimento configura-se com um formato de apresentação dos indicadores relevantes que auxiliam na mensuração do capital intangível das empresas hospitalares. Ressalta-se que a existência de várias medidas não-financeiras possíveis de serem adaptadas ao monitor proposto, pode levar a organização a utilizar um número excessivo de índices, superlotando e confundindo os instrumentos gerenciais.

Cabe às organizações selecionarem os que mais lhes convenham para cada um dos subtítulos do monitor e acompanhá-los periodicamente. Assim, a escolha dos indicadores depende da estratégia da organização, os quais podem ser utilizados, sobretudo, para o acompanhamento de uma estratégia orientada para o conhecimento.

Por fim, recomenda-se integrar o monitor da gestão do conhecimento ao sistema de gerenciamento de informações das organizações hospitalares, complementando-os com relatórios analíticos para facilitar o entendimento e esclarecer os aspectos subjetivos.

 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A gestão do conhecimento está vinculada à administração, utilização, criação e disseminação da informação para atingir os objetivos da organização, isto é, está imbricada nos processos de aprendizagem organizacional. Dessa forma, a essência da gestão do conhecimento se encontra em torno das sucessivas transposições de conhecimentos tácitos a uma forma explícita, o que, via de regra, depende exclusivamente do interesse das pessoas que os detém, e se prontificarem a repassar esse conhecimento às demais pessoas.

Têm-se como conceitualmente aceito, que o conhecimento humano tornou-se um recurso econômico proeminente e estratégico na era da informação, dado a agregação de valor às empresas. Portanto, consta como o bem mais valioso e poderoso, até mesmo superior aos próprios recursos naturais ou todos os bens físicos que as organizações possuem registrados em seus ativos.

Dadas as particularidades dos ativos intangíveis, caracterizam-se como investimentos de difícil avaliação, constituindo-se um desafio atribuir-lhes valores monetários. Os indicadores apresentados pelos autores pesquisados são essencialmente não-financeiros e alicerçados nos conceitos de organizações do conhecimento. A falta de uma estrutura teórica coerente aos setores emergentes é uma característica da atualidade. Assim a maior dificuldade não reside em criar-se medidas intangíveis, mas, aparentemente, em interpretá-las. Os indicadores, de maneira geral, tentam identificar como as ações empregadas nas empresas influenciam o valor dos ativos, uma vez que o valor de mercado de uma empresa é constituído tanto pelo patrimônio visível, quanto por seus ativos intangíveis. Em uma organização filantrópica hospitalar os indicadores avaliam as ações implementadas pela gestão quanto à capacitação das pessoas e à adequação do ambiente físico que melhor dão suporte ao atendimento médico aos clientes.

A partir da proposta de avaliação da gestão do conhecimento elaborada, acredita-se ser possível acompanhar o capital humano, o capital estrutural e o capital de clientes, sob a ótica do crescimento e renovação, eficiência e estabilidade. Embora a proposta não contemple todos os indicadores possíveis para se avaliar os ativos intangíveis de uma entidade filantrópica, pois um sistema desse porte parece ser exaustivo e comprometedor da relação custo-benefício da informação, apresenta sugestões, a partir das quais podem-se criar indicadores de acordo com as necessidades e possibilidades de acompanhamento e comparações ao longo do tempo em cada organização hospitalar.

Acredita-se que à medida que as pessoas interagem em seus ambientes, elas absorvem informações, as transformam em conhecimento e agem com base nessa combinação de conhecimentos, experiências, valores e regras internas, buscando identificar as informações como instrumento decisivo para alavancar o sucesso organizacional e criar diferenciais competitivos que sustentem sua permanência no mercado. Com o monitoramento das ações e estratégias, pode-se agregar maior valor à estrutura interna da organização hospitalar e, conseqüentemente, aos clientes, que cada vez mais desejam excelência no atendimento médico.

 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AKSELRAD, M. Tratamento tributário das instituições sem finalidades lucrativas. In: INTERNATIONAL FISCAL ASSOCIATION, 53., 2000, Israel. Anais Eletrônicos... Disponível em: <http://www.akselrad.adv.br/ongs.htm> Acesso em: 20 abr. 2002.         [ Links ]

ANTUNES, M. T. P. Capital intelectual. São Paulo: Atlas, 2000.         [ Links ]

BANSAL, M. Knowledge management: capitalizing a hospital's assets. Express Healthcare Management. India's first newspaper for the health care business. Disponível em: <http://www.expresshealthcaremgmt.com/20010915/editorial2.htm> Acesso em: 18 jul. 2003.         [ Links ]

BEULKE, R.; BERTÓ, D. J. Gestão de custos e resultado na saúde. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2000.         [ Links ]

BRASIL. Lei das Oscips, Lei nº 9.790, de 23 de março de 1999. Dispõe sobre a qualificação de pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público, institui e disciplina o Termo de Parceria. [S.l.], 1999.         [ Links ]

CAMPOS, J. de Q. O hospital no contexto empresarial. São Paulo: Pioneira, 1987.         [ Links ]

EDVINSSON, L.; MALONE, M. S. Capital intelectual: descobrindo o valor real de sua empresa pela identificação de seus valores internos. São Paulo: Makron Books, 1998.         [ Links ]

FALCONER, A. P. A promessa do terceiro setor. Centro de Estudos em Administração do Terceiro Setor da Universidade de São Paulo, 2002. Disponível em: <http://www.icd.org.uy/mercosur/informes/2000/falconer4.html> Acesso em: 8 jun. 2003. [ Links ]

FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópio indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.         [ Links ]

GONÇALVES, E. L. Administração de recursos humanos nas instituições de saúde. São Paulo: Pioneira, 1987. [ Links ]

GARVIN, D. A. Construção da organização que aprende. In: Gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2000. [ Links ]

JEREMIAS, C.; BEUREN, I. M. Contabilização dos recursos econômico-financeiros em entidades sem fins lucrativos não governamentais. In: CONGRESSO DE BRASILEIRO DE CUSTOS, XVI., 2000, Goiânia. Anais... Goiânia: ABC, 2000. 1 CD-ROM.         [ Links ]

KOTLER, P. Administração de marketing. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.         [ Links ]

MARINHO, A. Estudo de eficiência em alguns hospitais públicos e privados com a geração de ranking. Revista de Administração Pública, 1998. Disponível em: <http://www.ipea.gov.br> Acesso em: 10 jul. 2003.         [ Links ]

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.         [ Links ]

PACHECO, V. O capital intelectual e sua divulgação pela contabilidade de recursos humanos. Revista do Conselho Regional de Contabilidade do Paraná, n. 129, p. 31-37, jan./abr. 2001.         [ Links ]

SENGE, P. As cinco disciplinas. HSM Management, v. 4, n. 9, p. 8288, jul./ago. 1998.         [ Links ]

SENGE, P. Além da quinta disciplina. HSM Management, v. 4, n. 19, mar./abr. 2000. Disponível em: <www.intermanagers.com.br> Acesso em: 10 jul. 2001.         [ Links ]

SERAFIM FILHO, P. A gestão do conhecimento e a motivação nas organizações. Revista Decidir, jan. 1999. Disponível em: <http://www.perspectivas.com.br> Acesso em: 29 abr. 2001.         [ Links ]

STEWART, T. A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 7. ed. Rio Janeiro: Campus, 1998. [ Links ]

SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios do conhecimento. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.         [ Links ]

TEIXEIRA FILHO, J. Gerenciando conhecimento. Rio de Janeiro: Senac, 2000.         [ Links ]

ZUCCHI, P. Funcionários por leito: estudo em alguns hospitais públicos e privados. Revista de Administração Pública, v. 32, n. 3, p. 65-76, maio/jun. 1998.         [ Links ]

 Romualdo Douglas Colauto, É Mestre e Doutorando em Engenharia de Produção na Universidade Federal de Santa Catarina, com interesse em pesquisa nas áreas de contabilidade e controladoria. Endereço: Rua Acelon Pacheco da Costa, 295/apt. 308A, Itacorubi, 88034-040, Florianópolis, SC, Brasil. E-mail: rdcolauto@terra.com.br

Ilse Maria Beuren, É Doutora em Contabilidade e Controladoria pela Universidade de São Paulo. Professora Titular do Departamento de Ciências Contábeis e do Curso de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal de Santa Catarina, além de Coordenadora do Núcleo de Pesquisa em Custos da Universidade Federal de Santa Catarina e Pesquisadora do CNPq. Suas áreas de interesse em pesquisa são contabilidade e controladoria. Endereço: Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC, Centro Sócio-Econômico - CSE, Departamento de Ciências Contábeis, Campus Universitário, Caixa Postal 476, Trindade, 88010-970, Florianópolis, SC, Brasil. E-mail: beuren@cse.ufsc.br

ARTIGOS 

Estratégia de fusões e aquisições: eficácia na expansão das plataformas de produtos em empresas de autopeças 

Moisés Ari Zilber; Eugen Erich Piekny

 RESUMO

O presente estudo analisa a relação entre a estratégia de fusões e aquisições e a expansão das plataformas de produtos nas empresas de autopeças instaladas em São Paulo. O foco deste estudo consistiu em verificar se a estratégia de F&A foi eficaz na desejada ampliação da plataforma de produtos. Estudo exploratório foi conduzido a partir de fontes primárias com base na coleta dos dados obtidos nas entrevistas em profundidade junto aos executivos principais das empresas pesquisadas. Após a coleta, tratamento, análise e interpretação dos dados, a pesquisa indicou num primeiro momento uma tendência de se comprovar e não refutar a hipótese formulada no início deste trabalho que considera a estratégia de fusões e aquisições eficaz para a ampliação da plataforma de produtos nas empresas de autopeças.

Palavras-chave: estratégia; fusão; aquisição; produto.

ABSTRACT

The present study analyses the relation between the strategy of mergers and acquisitions and the increasing of platform of products in the auto part companies installed in São Paulo. The focus of this study consisted of verifying if F&A strategy would have been effective in the desired magnifying of the platform of products in the auto part companies. An exploratory study was lead from primary sources through the collection of data obtained in the depth interviews to the main executives of the searched companies. After the collection, treatment, analysis and interpretation of the data the research indicated at a first moment a trend of proving and not refuting the hypothesis formulated in the beginning of this work which considers strategy of merger and acquisitions effective for magnifying platform of products in the auto part companies.

Key words: strategy; merger; acquisition; product.

INTRODUÇÃO

O propósito deste trabalho foi o de avaliar a eficácia da estratégia de fusões e aquisições (F&A) para a ampliação da plataforma de produtos nas empresas de autopeças. A expressão plataforma de produtos é utilizada por Deschamps e Nayak (1997) para designar o conjunto de todas as diferentes linhas e itens de produtos que uma empresa possui e coloca à venda no mercado.

A escolha do tema decorre do intenso movimento de F&A ocorrido na última década na indústria de autopeças instaladas no Brasil e da vinda de novas montadoras ao país, promovendo mudanças na relação entre elas e seus fornecedores de autopeças.

Robles (2001) afirma que as montadoras vêm apresentando importantes transformações na sua forma de atuar, estabelecendo diferentes tipos de relacionamentos com seus fornecedores. Essa mudança é percebida nos novos modelos de organização da produção: as empresas de autopeças passaram a ser responsáveis pelas submontagens, assumindo a função de sistemistas. Além disso, a concorrência entre essas empresas passou a ser realizada em escala mundial, conhecida por global sourcing.

Considerando a reestruturação ocorrida no setor de autopeças, este estudo procurou identificar a relação entre a estratégia de F&A e as plataformas de produtos nas empresas de autopeças.

 PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVO DO ESTUDO

Algumas empresas de autopeças, com objetivo de crescimento empresarial, perceberam a necessidade de ampliar sua plataforma de produtos em curto espaço de tempo; segundo Zilber et al. (2002) essa mudança deveria possibilitar a oferta de novos produtos com tecnologia avançada. As indústrias de autopeças deveriam oferecer, em curto espaço de tempo, uma plataforma de produtos tão completa quanto à ofertada pelos fornecedores mundiais. Assim, conforme verificado por esses autores, precisavam reagir de forma eficaz e reformular rapidamente sua oferta e a alternativa de se

fazer investimentos internos para o desenvolvimento de novos produtos não era interessante, pois demandaria muito tempo, de modo que optaram pela implementação da F&A para atender a esse objetivo.

Estudo de Rocha et al. (2000, p. 1), abrangendo diferentes setores industriais brasileiros que implementaram a F&A, concluiu que "não há evidência de aumento da rentabilidade das empresas até dois anos após sua aquisição". Para os autores a explicação está longe de ser óbvia, havendo necessidade de se aprofundar o conhecimento a respeito da reestruturação da indústria brasileira, decorrente do intenso movimento de F&A na última década.

Baseando-se nas afirmações acima, algumas favoráveis e outras desfavoráveis à F&A, surgiu a idéia de se conhecer melhor a relação existente entre essa estratégia e a indústria de autopeças, a qual precisou solucionar em curto espaço de tempo a ampliação da plataforma de produtos. Dentro desse raciocínio emergiu a questão: a estratégia de F&A revela-se eficaz para a ampliação da plataforma de produtos nas empresas de autopeças?

Segundo Marcovitch e Zaccarelli (1972), os parâmetros para se avaliar o sucesso de uma organização são a produtividade, a eficiência e a eficácia. Para Gonçalves (1984), é freqüente a confusão feita entre eficácia e eficiência, pois eficácia significa comparar as realizações atribuíveis a um programa com as realizações pretendidas, e eficiência diz respeito aos objetivos atingidos em relação aos recursos consumidos. O autor defende que "a eficácia de cada estratégia é estimada a partir do efeito que terá nos objetivos do sistema" (GONÇALVES, 1984, p. 68). Considerando que este trabalho procurou avaliar a eficácia da estratégia de F&A, esta avaliação do efeito da F&A nos objetivos da organização foi estudada comparando-se as realizações obtidas nas plataformas de produtos com as realizações pretendidas. Assim, se o objetivo é alcançado então essa estratégia é eficaz; caso contrário, não é eficaz.

Dessa maneira, o objetivo deste estudo foi o de avaliar a eficácia da estratégia de F&A para a ampliação da plataforma de produtos nas empresas de autopeças e partiu-se da hipótese de que a estratégia de F&A para a ampliação da plataforma de produtos nas empresas de autopeças é eficaz.

REFERENCIAL TEÓRICO

Ansoff e McDonnell (1993) defendem que a estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização e representa os meios para se atingir os objetivos que a empresa tenta alcançar. Abordando uma unidade de negócio, Porter (1998) afirma que a estratégia significa fazer escolhas de posicionamento competitivo e sua essência é decidir o que não fazer. Na sua visão, a estratégia deve ser arquitetada conjugando valor, posição única e valiosa, escolhas de posicionamento competitivo, integração e adaptação de atividades; somente com a otimização desses parâmetros a estratégia será capaz de trazer competitividade e sustentabilidade, proporcionando uma combinação única de valor para o cliente. A proposição de Wright et al. (2000) alinha-se com Ansoff e McDonnell (1993) sendo mais genérica que a de Porter (1998) ao defenderem que estratégia se refere aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e objetivos gerais da organização.

Em decorrência da posição desses autores, pode-se afirmar sucintamente que a estratégia é a busca deliberada de um plano de ação por parte da alta administração para alcançar resultados consistentes com os objetivos gerais da organização.

Mintzberg e Lampel (1999) identificaram dez escolas possíveis para a formação das estratégias e afirmam que momentos diferentes induzirão a formação de estratégias oriundas de escolas diferentes, revelando a importância do cenário vivido pela empresa no momento da escolha da estratégia. A escola de configuração, defendida pelos autores, considera a formação de estratégia como processo que abrange todas as escolas existentes, cada uma delas representando uma parte do processo. Essa escola oferece uma visão holística, onde Porter contribuiria na etapa de formação da estratégia por meio da escola de posicionamento.

Outro enfoque é oferecido por Barney (1995), ao definir os recursos da empresa como origem básica da rentabilidade, com uma visão próxima de Prahalad e Hamel (1998) ao diferenciarem recursos e competências essenciais. Os autores são enfáticos ao afirmarem que no longo prazo a vantagem competitiva reside nas competências.

Considerando a estratégia ser função das forças ambientais e das competências disponíveis na empresa, pode-se defender um processo de formação de estratégia que contemple no primeiro passo a teoria da escola de posicionamento, e no segundo, os recursos e as competências necessárias para a implementação das estratégias definidas no passo anterior.

Dentro desse conceito teórico, o crescimento da empresa é uma estratégia possível. Assim, Wright et al. (2000) defendem que a fusão é uma estratégia de crescimento na qual duas ou mais empresas combinam-se para formar uma

nova empresa. Reed e Lajoux (1995) e Wright et al.(2000) alinham-se, ao afirmarem que uma fusão ocorre, quando uma empresa é combinada com outra e desaparece dentro dessa outra. A nova empresa surgida após a fusão é referida como empresa sucessora (REED; LAJOUX, 1995).

Wright et al. (2000) salientam que a fusão pode ser classificada em horizontal ou vertical:

. Fusão horizontal - ocorre entre empresas que produzem o mesmo tipo de bem/ serviço.

. Fusão vertical - ocorre entre uma empresa e uma de suas fornecedoras ou clientes.

De acordo com Key (1992), legalmente a fusão é definida como a operação pela qual se unem duas ou mais sociedades a fim de formar uma nova sociedade; esta última lhes sucederá nos direitos e obrigações, extinguindo as sociedades envolvidas e dando lugar a uma nova.

Conclui-se que a fusão pode ser entendida como estratégia de nível empresarial em que uma empresa se combina com outra e ambas se consolidam dando origem a uma sucessora, disposta estrutural e organizacionalmente para se desenvolver e crescer.

Reed e Lajoux (1995) defendem que a aquisição é uma estratégia empresarial de crescimento, na qual as ações ou ativos de uma empresa passam a pertencer a um comprador, e aquisição é o termo genérico usado para descrever a mudança de proprietário. O que diferencia a aquisição da fusão é o fato desta última poder ou não acontecer após a aquisição. Quanto à finalidade da F&A, Clemente e Greenspan (1998), Steiner (1969), Wright et al. (2000), Rock et al. (1994), Groppelli e Nikbakht (1999), e Rasmussen (1989), consideram-na como um instrumento para o crescimento da empresa. Finalmente, Rasmussen (1989) defende que tanto a fusão quanto a aquisição são poderosas ferramentas para o crescimento empresarial, possibilitando a penetração em novos mercados em curto prazo, evitando a espera pela maturidade de investimentos internos, a partir da estaca zero. Porter (1986) confirma que a aquisição elimina a necessidade de se promover desenvolvimento interno para a entrada em novos negócios.

Os elementos motivadores para a F&A defendidos por Rasmussen (1989) e Clemente e Greenspan (1998) são os seguintes:

. Promover o aumento do market share

. Entrar em novos mercados ou ter acesso a novos canais de distribuição

. Obter novos produtos

. Exercer inovações e descobertas em produtos ou tecnologia para reduzir prazo e custo do produto e melhorar a qualidade

. Reduzir o número de competidores

. Capitalizar em razão de mudanças na política e nas regras

. Fortalecer a reputação e a imagem ou aumentar a credibilidade

. Manter a paz na empresa com ambiente externo de mudanças

Para Steiner (1969), F&A pode evitar a dependência da empresa em relação às linhas de produtos existentes, sendo sua obsolescência um estímulo para a F&A, especialmente se a empresa não dispõe de tempo para a modernização a partir de seu próprio esforço de desenvolvimento interno. Clemente e Greenspan (1998) alinham-se a Steiner (1969), ao salientarem que, para evitar a demora no desenvolvimento interno do produto, as empresas que possuem recursos financeiros estão na posição de adquirir outras empresas para ampliar rapidamente sua plataforma de produtos.

As várias colocações dos autores enfatizam a F&A como estratégia cuja finalidade é o crescimento da empresa a partir de diferentes elementos motivadores.

O processo de formação de estratégias pode dar origem a inúmeras alternativas, fazendo surgir o questionamento das condições sob as quais uma empresa optaria pela F&A. Ao focarem as competências essenciais das empresas, Prahalad

e Hamel (1998, p. 311) questionam: "como pode uma empresa fazer parcerias inteligentemente, sem um claro entendimento das competências essenciais que ela está tentando formar e aquelas que ela está tentando impedir que sejam não intencionalmente transferidas?" Por outro lado, Wright et al. (2000), defendem a vinculação da estratégia aos macroobjetivos empresariais.

Na busca de instrumentos para a análise e escolha da melhor estratégia, alguns são referidos por Wright et al. (2000): Matriz BCG original, Matriz BCG com estrutura revisada, Matriz GE-McKinsey, e Matriz S.W.O.T., sendo que esta última parte do estado do ambiente externo e da posição competitiva de cada unidade de negócio, gerando nove compartimentos de status, e proporcionando uma visão mais detalhada das alternativas, conforme o Quadro 1:

 

 Nesta matriz, cada compartimento representa um cenário para o qual se recomenda adotar determinada estratégia. Considerando sua abrangência e profundidade, foi adotada a matriz S.W.O.T. para efeito de se avaliar as funções competitivas e as relações com o ambiente externo.

 PLATAFORMAS DE PRODUTOS

Steiner (1969) defende que o produto pode ser explicado como algo físico ou mercadoria, sendo um conjunto de satisfações ou benefícios. Ballou (1993) referese aos bens físicos e os categoriza em dois grupos: bens de consumo e bens industriais. Stoner e Freeman (1994, p. 46) defendem que "produtos são insumos transformados, que voltam ao ambiente externo sob a forma de bens ou serviços". Para Kotler (1998, p. 310) "um produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer a um desejo ou necessidade", podendo o produto ser algo na forma de um bem físico, serviço ou idéia. Deschamps e Nayak (1997) defendem que o produto pode ter uma interpretação baseada num conceito mais amplo, que é o de oferta de produtos, englobando:

. O produto primário, item essencial, incluindo seus vários acessórios opcionais.

. O produto secundário, representado pelo serviço técnico que acompanha o produto.

. O produto terciário na forma de suporte de serviço vitalício.

Segundo Christopher (1999, p. 70-71), "os clientes não compram produtos, mas benefícios".

Deschamps e Nayak (1997) utilizam o termo plataforma de produtos para designar a estrutura da oferta de produtos de que uma empresa dispõe. Kotler (1998) utiliza o termo composto de produto como o conjunto de todas as linhas e itens que uma empresa possui e coloca à venda. Para conhecer o composto de produto ou a plataforma de produtos, deve-se desdobrá-la em suas quatro dimensões:

. A abrangência das linhas, que refere a quantidade de diferentes linhas de produtos.

. A profundidade da linha que refere o número de itens de uma linha de produto.

. A extensão das linhas obtida pela soma do número de itens existentes nas linhas.

. A consistência do composto que indica o grau de relacionamento das linhas entre si.

Exemplo do conteúdo da plataforma de produtos de uma empresa fictícia de autopeças:

 

 No quadro acima, a abrangência é composta por três linhas de produtos e a extensão perfaz um total de 10 itens. Na profundidade da linha de motores elétricos, há seis tipos de motores; porém, se para cada tipo houver duas versões, sendo uma disponível para veículos de passeio e outra para veículos de carga, então a profundidade é calculada multiplicando-se 6 x 2 = 12, indicando serem oferecidos 12 itens nessa linha de produto.

Quanto à composição da plataforma de produtos, para Ballou (1993) é composta de produtos em diferentes pontos do seu ciclo de vida. Gorle e Long (1976) defendem que a composição ideal deveria conter um mix de produtos em diferentes estágios do ciclo de vida, de modo que, ao iniciar o declínio de um produto maduro, um novo deveria estar no ápice de sua trajetória, assumindo o lugar do anterior na rentabilidade. A reformulação de uma plataforma, segundo Kotler (1998), significa conhecer o lucro e o mercado de cada linha existente e tomar decisões sobre a extensão, modernização e expurgo da linha.

Em função do exposto surge a preocupação da melhor forma de se planejar uma plataforma de produtos capaz de proporcionar desempenho lucrativo para a empresa. Uma ferramenta auxiliar está na análise da demanda, conforme Quadro 3:

 

 Gorle e Long (1976) sugerem que o primeiro critério para selecionar um novo produto deve ser a sua compatibilidade com os pontos fortes da companhia. Quanto ao grau de novidade do produto, o mercado e a empresa são atingidos conforme se observa no Quadro 4:

 

 Para Wheelwright e Clark (1992), a capacidade de desenvolvimento de novos produtos em qualquer companhia manufatureira é fundamental para melhorar a posição no mercado e a performance financeira criando novos padrões na indústria e novos nichos de mercado.

Nesta etapa do trabalho, à luz do conhecimento trazido sobre estratégia, fusão, aquisição, eficácia, produto e plataforma de produtos, tornou-se possível conceituar a eficácia da estratégia de F&A.

 EFICÁCIA DA ESTRATÉGIA DE F&A

Com base no objetivo principal deste trabalho, houve necessidade de se avaliar as mudanças ocorridas nas plataformas de produtos. Utilizando-se dos conceitos discutidos pode-se considerar que se um pretendido objetivo empresarial

referente à plataforma de produtos foi alcançado, a estratégia de F&A adotada pela empresa pode ser considerada eficaz.

Para se conhecer as plataformas de produtos antes e após a F&A foi necessário caracterizar esses dois momentos. De acordo com Key (1992), a F&A é dividida em três fases: pré-aquisição, diligência e negociações e pós-aquisição. O início da pré-aquisição ocorre quando um grupo da equipe gerencial é solicitado a avaliar a própria organização em relação às forças e fraquezas. Na diligência e negociações, focalizam-se as finanças; na fase pós-aquisição trabalha-se na implementação dos planos de integração física, financeira, recursos humanos e culturais que encerrados indicam o final da fase pós-aquisição.

Para saber se o objetivo empresarial foi alcançado o critério adotado foi o de se comparar a plataforma pré e pós F&A e avaliar se houve ampliação ou não.

No Quadro 4, observam-se nove células para a classificação do grau de novidade do produto. Considerando-se as peculiaridades da indústria de autopeças, foram acrescidas em cada célula as letras de A a I, para facilitar a identificação da célula, conforme o Quadro 5:

 

 METODOLOGIA DA PESQUISA

Segundo Gil (1987), o estudo exploratório tem o objetivo de proporcionar visão geral e aproximada acerca de determinado fato. Considerando haver pouco conhecimento sobre a questão da eficácia da F&A em relação à plataforma de produtos, concluiu-se que este trabalho atende aos pressupostos de um estudo de caráter exploratório.

Com base no intuito de analisar com maior profundidade as opiniões dos executivos quanto à eficácia da F&A sem contudo quantificar essas opiniões, optou-se por uma pesquisa de campo de caráter qualitativo para obtenção dos dados e da aplicação da técnica de análise de conteúdo para avaliação deles (BARDIN, 1979).

 POPULAÇÃO E AMOSTRA

No Brasil há um total de 479 empresas de autopeças associadas ao Sindipeças. Esta pesquisa limitou-se às instaladas até 100 km da cidade de São Paulo cuja população atinge 340 empresas (SINDIPEÇAS, 2002). Considerou-se uma amostra por conveniência e as empresas foram selecionadas, levando-se em conta os seguintes requisitos:

. Localizadas até 100 km da cidade de São Paulo.

. Faturamento anual da empresa acima de US$ 50 milhões.

. Empresa com objetivo de promover o seu crescimento.

. Empresas que optaram pela F&A com a expectativa de poder ampliar a plataforma de produtos, visando ao crescimento.

. Término da implementação da F&A ocorrido dentro do período compreendido pela última década.

Em função das restrições de custo, investigou-se uma parte da população, e foi definida uma amostra não probabilista que, segundo Marconi e Lakatos (1990), não pode ser objeto de tratamento estatístico. Para Kerlinger (1980), uma das principais virtudes dos levantamentos é sua surpreendente capacidade de fornecer informação exata sobre populações inteiras, utilizando amostras relativamente pequenas. Com base no exposto, foram eleitas três empresas para compor a amostra, pertencentes ao seleto grupo dos maiores fornecedores mundiais de autopeças.

Vale ressaltar que a partir de informações obtidas junto ao SINDIPEÇAS, os maiores fornecedores mundiais de autopeças compreendem 16 players, atuando de forma global. Em função do sigilo solicitado, os nomes das empresas foram substituídos por empresa 1, 2 e 3. A empresa 1 representa um grupo multinacional classificado em décimo lugar dentre os 16 players mundiais, a empresa 2 ocupa o segundo lugar e a empresa 3 ocupa o quarto lugar.

COLETA DE DADOS

A coleta dos dados qualitativos da pesquisa foi efetuada por meio de entrevistas em profundidade, estruturadas segundo roteiro padronizado de modo a facilitar e direcionar o trabalho de levantamento e categorização dos dados. Os entrevistados solicitaram sigilo, e seus nomes foram substituídos por executivo 1, 2 e 3, cada um correspondendo à respectiva empresa. Os executivos 1 e 3 atuam como presidentes e o executivo 2 acumula a função de diretor de vendas e engenharia do produto. As entrevistas foram gravadas, e o roteiro baseou-se no formulário estruturado em dois blocos de questões, um deles abordando a plataforma de produtos antes da F&A, e o outro após a F&A, de modo a se conhecer as linhas de produtos em cada um desses momentos. Esta coleta de dados primários foi apoiada por dados secundários, obtidos na forma de catálogos institucionais dos produtos disponíveis em cada empresa pesquisada, servindo de base para as entrevistas e facilitando a abordagem das mudanças ocorridas nas linhas existentes.

 TRATAMENTODOS DADOSE RESULTADOS

Conforme Vergara (1998), tratar os dados de forma qualitativa implica codificálos, apresentando-os de forma mais estruturada para a análise. Para Bardin (1979) as categorias são classes que reúnem um grupo de elementos sob um título genérico, devido às características comuns desses elementos. Neste trabalho, o critério adotado para categorização e codificação dos dados está demonstrado no Quadro 6:

 

 Para tabular os dados foi construída a Tabela 1, que objetiva demonstrar a situação das plataformas de produtos antes e depois da F&A, de modo a comparar esses dois momentos e cujos dados estão registrados em duas colunas distintas: Expectativas antes da F&A (início da fase pré-aquisição) e Resultados após a F&A (final da fase pós-aquisição).

 

 A partir desses dados, a situação das plataformas de produtos foi tabulada em dois grupos: quanto ao conteúdo da plataforma de produtos (códigos ABR, EXT, PRF) e quanto ao tipo de novo produto. A categorização do tipo de novo produto baseou-se nos Quadros.

Os dados coletados junto às empresas pesquisadas foram tabulados; a empresa 1 pode ser utilizada como exemplo para se esclarecer a interpretação da Tabela 1:

. Na coluna Resultados após a F&A a Empresa 1 foi registrada novamente e na linha Evento indicou-se o ano 1999, demonstrando o final da fase pósaquisição.

. Nos dados que abordam o Conteúdo da plataforma de produtos, a resposta indicou a expectativa da Empresa 1 em aumentar a abrangência da linha de produtos, pois considerava esse objetivo como de alta prioridade. Assim, no código ABR e sob a coluna da Empresa 1, Evento 1997 foi indicada a prioridade 1.

. Ainda no grupo de dados que aborda o Conteúdo da plataforma de produtos, a resposta referente à parcela realizada do objetivo de alteração da plataforma indicou que este fora atingido totalmente na opinião do entrevistado. Portanto, na coluna correspondente à Empresa 1, no ano 1999 do Evento e na linha do código ABR foi registrada a letra T.

Por meio das respostas acima, foi possível representar, de forma categorizada e codificada, a mudança ocorrida no conteúdo da plataforma de produtos da Empresa 1. Entendeu-se que a ampliação da abrangência da plataforma de produtos foi realizada totalmente.

A próxima etapa consistiu em saber se o novo produto que promoveu o aumento da abrangência era do tipo desejado, realizando ou não as expectativas havidas antes da F&A.

. Verificou-se que a Empresa 1 tinha como prioridade 1 a expectativa de incluir um produto do tipo E e como prioridade 2 incluir um produto do tipo C. Portanto, na coluna correspondente à Empresa 1, no ano 1997 do Evento e na direção do código E foi registrada a prioridade 1 e na direção do código C foi registrada a prioridade 2. O código E corresponde a uma melhoria de produto existente com média novidade para o mercado e empresa e o código C representa um produto novo para o mundo com a criação de um mercado totalmente novo. Assim, a prioridade 1 era melhorar um produto existente para posteriormente na prioridade 2 introduzir um produto totalmente novo.

. Os dados indicaram que o objetivo foi atingido totalmente para o produto tipo E, porém no caso do produto C, o objetivo foi atingido parcialmente. Em decorrência, na coluna correspondente à Empresa 1, no ano 1999 do Evento e na direção do código E foi registrada a letra T e na direção do código C houve o registro da letra P.

E assim sucessivamente foram preenchidos os dados referentes às Empresas 2 e 3, utilizando-se o critério acima detalhado para a Empresa 1. Após a tabulação foi necessário estabelecer um critério que possibilitasse a análise desses dados, discutidos em seguida.

 ANÁLISE

A análise dos dados foi efetuada obedecendo à seqüência adotada no formulário de entrevista; a interpretação dos dados baseou-se na tabulação construída na Tabela 1. Kerlinger (1980, p. 353) caracteriza a análise como sendo a "categorização, ordenação, manipulação e sumarização dos dados. Seu objetivo é reduzir a grande quantidade de dados brutos, passando-os para uma forma interpretável e manuseável, de maneira que características de situações, acontecimentos e de pessoas possam ser descritas sucintamente e as relações entre as variáveis estudadas e interpretadas".

A análise foi iniciada pelo estudo da variável dependente plataforma de produtos. O resultado mostrou que, no início da fase de pré-aquisição, preponderou entre as empresas a necessidade de fornecerem sistemas completos, de forma a tornarem-se fornecedoras globais de autopeças e à decisão de alterar as plataformas de seus produtos. Não havia produtos considerados em final de ciclo de vida nas suas respectivas plataformas.

Constatou-se que a alteração pretendida foi orientada a partir das oportunidades de demanda na América do Sul e Europa, levando as empresas pesquisadas a planejarem a inclusão de novas linhas de produtos para com isso poderem aumentar a abrangência de suas respectivas plataformas. Em nenhum caso pretenderam aumentar a extensão ou a profundidade de uma determinada linha de produtos existentes.

Quanto ao grau de novidade a ser oferecido ao mercado pelos novos produtos, revelou-se uma tendência intermediária, denotando que os produtos pretendidos não estariam nos extremos do baixo ou do alto grau de novidade.

Das alternativas estratégicas disponíveis, duas empresas optaram pela F&A, enquanto a terceira optou de início por uma joint venture; mas, depois, mudou essa decisão e implantou uma F&A. As empresas pesquisadas julgaram que com a F&A a entrada do novo produto no mercado poderia ser rápida e sem a necessidade de aguardar os resultados de investimentos internos em P&D.

A análise do cenário no final da fase pós-aquisição evidenciou os resultados obtidos após a implantação das F&A. A Empresa 1 tinha a expectativa de fornecer uma nova linha de sistema de segurança que não fazia parte de sua plataforma e assim completar a abrangência de produtos disponíveis às montadoras, expectativa que foi totalmente realizada.

A Empresa 2 também realizou totalmente sua expectativa ao complementar sua linha de modulação de freios por meio da F&A.

A Empresa 3, que havia planejado uma joint venture com a empresa alvo, viu frustrada essa iniciativa durante as negociações e no acordo final optou pela F&A. Conforme o executivo 3, a expectativa de incluir a nova linha de tapetes moldados foi realizada por meio da F&A; mas, em razão de a empresa não ter conseguido dispor no mercado da América do Sul o interior completo dos autoveículos, pela falta de competitividade no preço dessa linha de produtos, conforme o conceito de Deschamps e Nayak (1997), o objetivo não foi realizado.

Essa análise indicou que a necessidade de entrada rápida no mercado, com as novas linhas de sistema de segurança e de sistema de freios foi realizada pelas Empresas 1 e 2, o mesmo não ocorrendo com a linha de tapetes moldados da Empresa 3, considerada um fracasso comercial.

Em termos de resultado final para as empresas adquirentes, a Empresa 1 experimentou um crescimento nas vendas impulsionadas pela própria participação da nova linha de sistema de segurança, enquanto a Empresa 2 conseguiu estruturar-se para colocar no mercado de exportação o sistema de freios completo, não conseguindo, no entanto, crescimento das vendas. A Empresa 3 não conseguiu tornar-se fornecedora global de interiores completos de autoveículos, deixando de promover seu crescimento.

Baseando-se no exposto, pode-se dizer que as estratégias de F&A alteraram as plataformas de produtos nas respectivas empresas e a análise indicou que a estratégia de F&A se mostrou eficaz para as empresas 1 e 2, porém não para a empresa 3.

Para os entrevistados, o objetivo principal das empresas era o de se posicionar no mercado como fornecedor sistemista para as montadoras, disponibilizando sistemas completos de produtos após as F&A. Certamente a adoção dessa estratégia afetou o desempenho comercial das empresas, com conseqüências financeiras não pesquisadas neste trabalho, pois o foco de interesse foi o de verificar se os novos produtos passaram a fazer parte das plataformas disponibilizadas às montadoras, em conseqüência da adoção das F&A.

 CONCLUSÕES FINAIS E SUGESTÕES

Silver (2000) afirma que o desafio da pesquisa exploratória é levantar teorias sobre as variáveis relacionadas aos negócios e depois coletar e analisar dados para verificar se nossa idéia se mantém no mundo real. Partindo da hipótese formulada no início deste estudo exploratório, com base no referencial teórico levantado e após a coleta, tratamento, análise e interpretação dos dados obtidos nas entrevistas em profundidade, pode-se então formular as considerações seguintes.

As indicações de que a estratégia de F&A tenha sido eficaz para as empresas que a adotaram levou a uma tendência de manter a hipótese no mundo real, porém para sustentar sua comprovação torna-se necessária uma pesquisa mais abrangente no futuro, podendo partir das ferramentas de análise desenvolvidas neste trabalho. Além disso, esta primeira indicação não pode ser generalizada para toda a população em vista da limitação da amostra de três unidades organizacionais, orientada para este estudo exploratório.

Um aspecto fundamental neste trabalho foi o detalhe inserido no conceito de plataforma de produtos conforme Deschamps e Nayak (1997). Os autores afirmam que essa designação refere-se ao conjunto de todas as diferentes linhas e itens de produto que uma empresa possui e coloca à venda no mercado. O detalhe refere-se à afirmação "...e coloca à venda no mercado". A partir dessa afirmativa, para se caracterizar um novo produto como pertencente a uma plataforma o mesmo deve, evidentemente, fazer parte dos produtos que a empresa efetivamente vende. Ao se verificar os resultados obtidos após as F&A, verificouse que os novos produtos das Empresas 1 e 2 foram ofertadas ao mercado, podendo ser considerados pertencentes às suas respectivas plataformas, o que não ocorreu com o novo produto da Empresa 3. Dessa forma, baseando-se na afirmação acima de Deschamps e Nayak (1997, p. 150) e no conceito de eficácia de Gonçalves (1984), a estratégia de F&A adotada pela Empresa 3 foi considerada não eficaz, pois não atingiu seu objetivo, ao não conseguir disponibilizar os novos produtos ao mercado.

Ao se verificar o tempo gasto em cada F&A, percebeu-se que este durou dois, cinco e quatro anos nas empresas 1, 2 e 3, respectivamente. Confrontando o sucesso da empresa 1 com o fracasso da empresa 3, pode-se evidenciar algumas diferenças entre as empresas em exame. Na F&A da empresa 1, a adquirida possuía um nível tecnológico e organizacional à altura das exigências das montadoras, além da vantagem de localizar-se dentro da Grande São Paulo, próxima do ambiente das montadoras, ao passo que a unidade adquirida da empresa 3 situava-se na Argentina, afetada pela distância e pelas variações cambiais. Esses fatos sugeriram que os aspectos de compatibilidade e de vantagem estratégica entre a empresa 1 e sua adquirida eram, provavelmente, melhores que os da empresa 3 em relação à sua adquirida.

Conforme o referencial teórico, a freqüência de modificações na extensão das linhas é um possível indicador de tentativas não criativas de empresas no desenvolvimento e colocação de um produto no mercado. As expectativas antes da F&A mostraram que as alterações pretendidas na plataforma de produtos não incorreram nessa falha, pois as novas linhas de produtos foram planejadas sob a influência das montadoras em cenário relativamente claro das necessidades que deveriam ser satisfeitas. As montadoras desejavam contar com fornecedores globais, implicando que as empresas de autopeças deveriam optar por uma estratégia eficaz na obtenção desse resultado.

Satomi (2000) ressalta que, devido ao follow sourcing, as empresas de autopeças passaram a se posicionar na mesma região geográfica das montadoras. Esse fato foi confirmado pelos entrevistados, ao revelarem que uma empresa de autopeças capaz de oferecer um sistema completo para a montadora deve ser capaz de atuar da mesma forma em

qualquer continente. Por outro lado, os centros de desenvolvimento de novos produtos estão localizados nas matrizes das multinacionais, o que pode inibir o desenvolvimento de novos produtos nos países emergentes. Propõe-se verificar em um futuro estudo as conseqüências desse cenário na redução da capacidade de inovação e sua influência no crescimento tecnológico brasileiro.

Conforme o referencial teórico, a estratégia de F&A é composta tipicamente por três etapas: pré-aquisição, diligência e negociações e pós-aquisição. Baseandose nas afirmações acima, se a estratégia no seu conjunto foi eficaz para as empresas 1 e 2, não eficaz para a empresa 3, e esse resultado foi conseqüência do gerenciamento dessas três etapas, surge outra questão interessante e que pode ser motivo de estudo junto a especialistas em F&A: quais são os aspectos críticos a serem observados em cada uma dessas etapas, de modo a garantir a eficácia dessa estratégia na ampliação das plataformas de produtos nas empresas de autopeças.

Outro estudo a ser desenvolvido seria verificar o impacto das mudanças nas plataformas em relação ao desempenho econômico-financeiro das empresas, por meio de um pesquisa de caráter quantitativo.

 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANSOFF, H. I.; MCDONNELL, E. J. Implantando a administração estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993. p. 590.         [ Links ]

BALLOU, R. H. Logística empresarial. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1993. p. 387.         [ Links ]

BARDIN, L. Análise de conteúdo. 2. ed. Lisboa: Edições 70, 1979. p. 226.         [ Links ]

BARNEY, J. B. Looking inside for competitive advantage. The Academy of Management Executive, nov. 1995. Disponível em: <http://proquest.umi.com/pqdweb>. Acesso em: 4 july 2000.         [ Links ]

CHRISTOPHER, M. A Logística do Marketing. 2. ed. São Paulo: Futura, 1999. p. 220.         [ Links ]

CLEMENTE, N. M.; GREENSPAN, S. D. Winning at mergers and acquisitions. 1. ed. USA: John Wiley & Sons, Inc., 1998. p. 331.         [ Links ]

DESCHAMPS, J. P.; NAYAK, P. R. Produtos Irresistíveis. 1. ed. São Paulo: Makron Books, 1997. p. 447. [ Links ]

GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1987. p. 206.         [ Links ]

GONÇALVES, J. E. L.; FISCHMANN, A. A. Contribuição ao Entendimento da Utilização dos Conceitos de Eficácia e Eficiência em Administração de Empresas. 1984. 120 f. Dissertação (Mestrado em Administração) - Faculdade de Economia e Administração, Universidade de São Paulo, São Paulo.         [ Links ]

GORLE, P.; LONG, J. Fundamentos de planejamento do produto. 1. ed. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1976. p. 120.         [ Links ]

GROPPELLI, A. A.; NIKBAKHT, E. Administração Financeira. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 1999. p. 535. [ Links ]

KERLINGER, F. N. Metodologia da Pesquisa em Ciências Sociais: um tratamento conceitual. 1. ed. São Paulo: EPU, 1980. p. 378.         [ Links ]

KEY, S. L. Guia da Ernst & Young para administração de Fusões e Aquisições. 1. ed. Rio de Janeiro: Record, 1992. p. 180.         [ Links ]

KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. p. 725         [ Links ]

KOTLER, P. Marketing para o século XXI. 1. ed. São Paulo: Futura, 1999. p. 305.         [ Links ]

MARCONI, M. A. de; LAKATOS, E. M. Técnicas de Pesquisa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1990. p. 260.         [ Links ]

MARCOVITCH, J.; ZACCARELLI, S. B. Contribuição ao Estudo da Eficácia Organizacional. 1972. 113 f. Tese (Doutorado em Administração) - Faculdade de Economia e Administração, Universidade de São Paulo, São Paulo. [ Links ]

MINTZBERG, H.; LAMPEL, J. Reflecting on the Strategy Process. Sloan Management Review, USA, v. 40, n. 3, p. 21-30, Spring 1999.         [ Links ]

PORTER, M. E. Estratégia Competitiva. 18. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. p. 362.         [ Links ]

PORTER, M. E. Como as Forças Competitivas Moldam a Estratégia. In: MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.         [ Links ]

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. A Competência Essencial da Corporação. In: MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.         [ Links ]

RASMUSSEN, U. W. Aquisições; Fusões & Incorporações Empresariais. 1. ed. São Paulo: Aduaneiras, 1989. p. 168.         [ Links ]

REED, S. F.; LAJOUX, A. R. The Art of M&A - A Merger Acquisition Buyout Guide. 3. ed. New York: Irwin, 1995. p. 1011.         [ Links ]

ROBLES, L. T. A Prestação de Serviços de Logística Integrada na Indústria Automobilística no Brasil: em busca de alianças logísticas estratégicas. 2001. 176 f. Tese (Doutorado em Administração) Faculdade de Economia e Administração, Universidade de São Paulo, São Paulo.         [ Links ]

ROCHA, F.; IOOTY, M.; FERRAZ, J. C. Fusões e aquisições e rentabilidade na indústria brasileira na década de 90. Instituto de Economia. Rio de Janeiro: Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2000. p. 32. Estudo interno da UFRJ.         [ Links ]

ROCK, M. L.; ROCK, R. H.; SIKORA, M. The mergers & acquisitions handbook. 2 th ed. New York: McGraw-Hill, 1994. p. 551.         [ Links ]

SATOMI, L. Montadoras põem US$ 9,4 bi no Mercosul. Gazeta Mercantil Latino Americana, São Paulo, v. 5, n. 239, p. 1, 28-3027, nov. 2000.         [ Links ]

SILVER, M. Estatística para Administração. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2000. p. 458.         [ Links ]

SINDIPEÇAS. Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores, São Paulo. Brasil. Informativo. mar. 2002. Disponível em: <http://www.sindipeças.org.br/noticias/informativo.asp>. Acesso em: 1º maio 2002.         [ Links ]

STEINER, G.A. Top Management Planning. 1. ed. New York: Macmillan Publishing Co., Inc., 1969. p. 795. [ Links ]

STONER, J. A. F.; FREEMAN, E. Administração. 1. ed. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1994. p. 533. [ Links ]

VERGARA, S C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1998. p. 90. [ Links ]

WHEELWRIGHT, S. C.; CLARK, K. B. Creating Project Plans to Focus Product Development. Harvard Business Review, Boston, v. 7, n. 2, p. 70-82, mar./apr. 1992.         [ Links ]

WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração Estratégica. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2000. p. 433. [ Links ]

ZILBER, M. A.; FISCHMANN, A. A.; PIEKNY, E. E. Strategies of Growth: the alternative of mergers and acquisitions. In: BALAS, The Business Association of Latin American Studies, 2002, Tampa, Florida, USA. Anais..... Tampa, Florida, USA: Theoretical Models in Strategic Management, 2002. p. 1-16.         [ Links ]

  

Moisés Ari Zilber, Doutor em Administração de Empresas pela USP. Docente vinculado à Universidade Presbiteriana Mackenzie. Suas áreas de interesse em pesquisa são: estratégias empresariais e inovação. Endereço: Rua da Consolação, 896, 7º andar, Sala 75, São Paulo, SP, Brasil, CEP: 01302-907. E-mail: mazilber@mackenzie.com.br

Eugen Erich Piekny, Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Docente vinculado à Universidade Presbiteriana Mackenzie. Suas áreas de interesse em pesquisa são estratégias empresariais e inovação. Endereço: Rua Faria Lobato, 99, São Paulo, SP, Brasil, CEP 03159-070. E-mail: erich@mackenzie.com.br

 

Como Criar uma Empresa?

O processo de criação de uma empresa envolve um método, procedimentos e burocracias. Após a Ideia, deve-se identificar as oportunidades de negócio e analisar o mercado. Depois deve responder à questão: O mercado oferece condições para crescer? Se a resposta for não, desista ou repense a ideia; se for sim, deve analisar a legislação e fiscalidade do sector e elaborar o plano de investimento. Se o montante a investir for aceitável elabora-se o plano de negócios e estrutura de financiamento e a abertura do negócio, se não for deve desistir o repensar a ideia. Se tem uma boa ideia e deseja criar a sua empresa tenha em conta os passos que o passaremos a descrever e explicar.

1º Passo – A Ideia A iniciativa de criar uma empresa depende das ideias de negócio ou da intenção de investimento e do espírito empreendedor da pessoa que decide criar uma empresa. Contudo também deve ter em atenção os seguintes aspectos: a experiência profissional, o perfil do consumidor, as oportunidades, a existência de negócios semelhantes. Compense as suas insuficiências complementando a sua formação, eliminando possíveis desvios e procurando parceiros estratégicos. A Concepção da Ideia deve ter em conta o estágio de desenvolvimento do produto, a situação de mercado, a oportunidade do negócio, a concorrência a enfrentar, as matérias-primas, os recursos humanos, os processos e meios tecnológicos, tipo de instalações, força de vendas, preços dos produtos ou serviços, dimensão do investimento e os recursos financeiros necessários. Algumas ideias quer pela originalidade, quer pelo grau de inovação devem ser protegidas legalmente através da propriedade industrial. Para que se possa solicitar o registo para efeitos de protecção deve fazer-se corresponder a ideia a suporte materiais como indicação das reivindicações, memória descritiva do intento e apresentação de desenhos (se existirem). O registo da propriedade industrial envolve custos, materializados no pagamento de taxas periódicas, nos prazos legais, para que os direitos não percam a validade. Em Portugal compete ao INPI – Instituto Nacional de Propriedade Industrial atribuir o registo dos direitos.

2º Passo – Análise de Mercado Após a definição da Ideia, e da certeza do aspirante a empresário no que quer oferecer ao mercado, segue-se a fase de estudar e analisar as condicionantes do próprio mercado. Assim tem de se reflectir sobre algumas questões como: O produto ou serviço é único?, Qual o perfil dos potenciais clientes?, Qual a dimensão do mercado?, Quem é a concorrência e suas quotas de mercado?, O negócio tem potencialidades de crescimento?. Agora a prioridade será a de elaborar um plano de marketing a fim de descrever os produtos/serviços, escolher políticas de distribuição, preços, promoção, já com orçamentos previsíveis.

3º Passo – Constituição Formal da Empresa – Legislação e Fiscalidade Na intenção de criação de uma empresa dependem também formalidades legais afectas à legalização da actividade, na forma e conteúdo.

1. Escolha da Forma Jurídica . Sociedades por quotas . Sociedades unipessoais por quotas . Sociedades Anónimas . Sociedades em Comandita . Sociedades em Nome Colectivo . Cooperativas Nota: a escolha por qualquer destes tipos de sociedades, deve ter em conta os seguintes aspectos: o património que pretende afectar à sociedade, a responsabilidade por dívidas sociais (património pessoal ou da sociedade) e ainda se pretende exercer a sua actividade individualmente ou com outros sócios. http://www.cfe.iapmei.pt

2. Contactar um Centro de Formalidades de Empresas e seguir as seguintes fases: A) Pedido do Certificado de Admissibilidade de firma ou denominação de pessoa colectiva e do Cartão Provisório de Identificação de Pessoa Colectiva. Entidade competente no CFE: Gabinete do RNPC – Registo Nacional de Pessoas Colectivas Documentos necessários: . Impresso Modelo 11 em duplicado; . Impresso Modelo 10; . Guia de depósito dos respectivos emolumentos – 70 euros: certificado de admissibilidade 56 euros e cartão provisório 14 euros. Prazo de validade do certificado: 180 dias para efeitos de registo: válido por 1 ano após a celebração da escritura. Nota: O certificado e o cartão devem ser requeridos por um dos futuros sócios.

B) Marcação da Escritura Pública – Entidade competente no CFE: Cartório Notarial Documentos necessários: . Certificado de Admissibilidade da firma; . Cartão Provisório de Identificação de Pessoa Colectiva; . Fotocópia dos documentos de identificação dos outorgantes (pessoas singulares: B.I. e N.I.F.- pessoas colectivas: Certidão da Conservatória do Registo Comercial, Cartão Pessoa Colectiva, Escritura Pública inicial, B.I. e cartão de contribuinte de quem obriga ou representa a sociedade); . Relatório do Revisor Oficial de Contas para as entradas em bens diferentes de dinheiro; . Documento comprovativo do pagamento da sisa, quando há entradas em bens imóveis para a realização do capital social, salvo se estiver isento; C) Celebração da Escritura Pública – Entidade competente no CFE: Cartório Notarial Necessários os documentos de identificação dos outorgantes (pessoas singulares: B.I. e N.I.F)

D) Declaração de Início de Actividade – Entidade competente no CFE: Gabinete da DGCI (Direcção Geral dos Impostos) Documentos necessários: . Modelo 1698 INCM – em triplicado, com os dados relativos ao técnico oficial de contas, devidamente certificado. . Cartão Provisório de Identificação de Pessoa Colectiva. . Fotocópia da escritura pública. . Fotocópia do B.I. e dos N.I.F. dos sócios e dos técnicos de contas. Prazo: Antes do início da actividade, ou no prazo de 90 dias a contar da inscrição no RNPC (data da emissão do cartão provisório).

E) Requisição do Registo Comercial, Publicação no DR e Inscrição no RNPC – Entidade competente no CFE: Gabinete de Apoio ao Registo Comercial. Este Gabinete encarregar-se-á de enviar toda a documentação à Conservatória do Registo Comercial competente (da área da sede da sociedade). Documentos necessários: . Escritura Pública da constituição da sociedade; . Certificado de Admissibilidade da Firma; . Declaração de Início de Actividade; Publicação: . Diário da República: sociedades por quotas, anónimas ou comandita por acções . Jornal da localidade da sede ou da respectiva região: sociedades por quotas ou anónimas (opcional). No Gabinete de Apoio ao Registo Comercial serão cobradas as quantias destinadas às publicações obrigatórias, que posteriormente serão remetidas, com o preparo, à Conservatória competente, que promoverá a publicação. Prazo: 90 dias após a celebração da escritura pública. Nota: A requisição do registo deve ser efectuada por um sócio, por um gerente da sociedade ou por representante legal. . Vai efectuar três pagamentos distintos (Conservatória Registo Comercial, RNPC e INCM), que devem ser realizados através de 3 cheques diferentes.

F) Inscrição na Segurança Social – Entidade competente no CFE: CRSS (Centro Regional da Segurança Social) Documentos necessários: . Boletim de Identificação do Contribuinte . Escritura Pública de constituição da sociedade . Cartão de identificação de Pessoa Colectiva . Acta da nomeação dos membros dos órgãos estatutários e sua situação quanto à forma de remuneração . Fotocópia do cartão de contribuinte dos membros dos órgãos estatutários da sociedade. . Documento fiscal de início de actividade Prazo: A inscrição na Segurança Social deverá ser efectuada no prazo de 30 dias, a contar da data do início da actividade.

G) Pedido de inscrição no Cadastro Comercial ou Industrial Entidade competente: Deverá dirigir-se à Direcção Geral do Comércio e Concorrência, ou à Delegação Regional do Ministério da Economia da área do estabelecimento. Documentos necessários: . Impresso da Direcção Geral do Comércio e Concorrência, em duplicado ou Impresso da Delegação Regional do Ministério da Economia, em duplicado – Modelo nº 387 INCM. Prazo: A inscrição no Cadastro Comercial ou Industrial deverá ser efectuada no prazo de 30 dias a contar da abertura do estabelecimento comercial ou do início da laboração.

4º Passo – Orçamento A iniciativa de criar uma empresa e o sucesso da implementação dos seus objectivos depende dos orçamentos efectuados e do seu cumprimento. A estimativa de custos é um passo muito importante, por isso mesmo deve ter-se em conta todos os custos e deve ter-se a certeza que se consegue assegurar o capital suficiente e necessário para fazer face a todas as despesas e

imprevistos. As estimativas financeiras devem ser efectuadas com um período de três a quatro anos, tendo em conta a evolução do mercado, os custos inerentes à empresa e ao seu arranque. Os resultados – relação entre proveitos e custos ocorridos durante um período de tempo específico. O Balanço – evidencia as dívidas, os activos e o capital durante um período de tempo específico. Os Fluxos de Tesouraria ou de Caixa – é o dinheiro que entra e sai da empresa.

5º Passo – Plano de Negócios O plano de negócios permite analisar a viabilidade do projecto da empresa, através da exposição de resultados, e constitui um instrumento de apresentação do próprio negócio para possíveis financiamentos externos que se possam requerer. O Plano de Negócios deve conter a seguinte estrutura: Análise de Mercado, Plano de Investimento, Fontes de Financiamento, Plano de Tesouraria, Rentabilidade do Projecto.

6º Passo – Financiamento O Financiamento é importante para que se possa avaliar onde se pode ir pedir financiamento e de que forma para concretizar o projecto. Os tipos de Financiamento são: Capital Próprio, Crédito Bancário ou Capital de Risco. E a escolha destes deve ser bastante ponderada, pois implicam grandes responsabilidades.

7º Passo – Abertura do Negócio Depois de percorrer todas estas fases há que ter em conta três pontos fundamentais na abertura efectiva da actividade da empresa: . Iniciar o processo de promoção da empresa – apostar em mailings, publicidade. . Recrutamento e Selecção de Recursos Humanos – apostar na escolha e formação da equipa. . Estabelecer os principais sistemas de gestão – definir áreas de contabilidade, logística, controlo de qualidade entre outras. Fonte: “Como criar uma empresa” de Edições Profissionais Fluxograma – Como Criar uma Empresa

Erros a Evitar na Criação da sua Empresa Embora lhe possa parecer que tudo na sua empresa está pensado, de forma, a que o sucesso seja garantido, há pequenos detalhes que podem trocar-lhe as voltas. Não negligencie pormenor, por mais que lhe possam parecer insignificantes. Apenas para que não esqueça, eis uma lista dos erros que jamais deve cometer. 1. Avaliar Mal o Mercado Nunca tente impor ao mercado um produto/ serviço de que este não necessita. Por melhor que lhe pareça a sua ideia, deverá certificar-se de que o consumidor está disposto a aceitá-la. 2. Subestimar a Concorrência Nunca deve subestimar a capacidade de reacção da sua concorrência. Procure estar sempre um passo à frente daquilo que os seus concorrentes podem oferecer ao mercado. Nunca se acomode com um primeiro sucesso sobre os seus "adversários" de negócio. 3. Investir de Forma Prematura Por mais que o sucesso do seu negócio lhe pareça assegurado, não invista na fase inicial mais do que o necessário. Reduza ao máximo os custos iniciais da sua empresa e invista apenas quando o desenvolvimento comercial estiver assegurado. 4. Avaliar Mal os Prazos Tenha em conta os prazos reais de entrada no mercado e de comercialização dos serviços. "Timming" é tudo numa empresa. De nada lhe adiantará abrir uma loja de gelados caseiros em pleno Inverno. 5. Avaliar Mal a Rentabilidade Previsível Programar mal o arranque da sua empresa, esperando um retorno que não acontece, pode ser o suficiente para condenar a sua empresa ao fracasso. 6. Desconhecer o Sector Quando vai apostar num negócio, o primeiro passo a dar é conhecer aprofundadamente o sector onde vai investir. Procure saber se está abrangido por legislação específica, a concorrência, as potencialidades de crescimento, etc. 7. Personalizar Demasiado a Empresa Embora possa centrar em si a gestão do seu negócio, não há razão nenhuma para que não se rodeie dos colaboradores necessários, com as competências certas. A diversidade de perfil pode ser fundamental para o sucesso da empresa, ajudando a

colmatar eventuais lacunas de formação. 8. Não Equacionar Devidamente as Questões Jurídicas Tenha em mente que para a criação de um negócio há todo um processo burocrático e jurídico a ultrapassar. Por outro lado, alguns negócios necessitam de legislação específica para a sua actividade. Negligenciar este factor pode ser o suficiente para investir num negócio que acaba por não ir avante. 9. Incompatibilidade de Ideologias entre os Sócios Com frequência as empresas acabam por passar momentos conturbados por incompatibilidades na forma com os sócios encaram a gestão do negócio. É fundamental escolher os sócios em função das compatibilidades e não pela sua capacidade de investimento financeiro. O capital, não mantém a equipa coesa! Fonte: http://www.empreendedorismo.pt/

Empresa na Hora e Marca na Hora

A "Empresa na Hora" é uma das possibilidades para constituir uma sociedade unipessoal, por quotas ou anónima. O processo de constituição de sociedades através desta iniciativa é simples, como poderá ver de seguida:

• Escolher uma firma e um pacto social pré-aprovados;

• Constituir a sociedade em qualquer balcão "Empresa na Hora";

• Depositar o capital social em qualquer instituição bancária;

• Designar um Técnico Oficial de Contas ou escolher um da Bolsa de TOCs disponibilizada, ou ainda, entregar a declaração de início de actividade

Ao criar a sua "Empresa na Hora" pode adquirir uma marca registada (nome que identifica o produto) equivalente à designação da firma (nome que identifica a empresa), a partir de uma bolsa de firmas e marcas. A bolsa contempla cerca de 200 firmas e marcas, disponíveis para as áreas de negócio mais representativas da actividade empresarial. Pode ser adquirido por qualquer sociedade comercial ou civil sob a forma comercial do tipo por quotas, unipessoal por quotas ou anónima.