Rio de Janeiro – RJ01.Agosto.2012

• Carmen Pires Migueles;• Riberto Barros Araújo (Apresentador).

A FORTE CORRELAÇÃO DOS INTANGÍVEIS DA CULTURA

NACIONAL E ORGANIZACIONAL NOS MODELOS DE GESTÃO E OS

RESULTADOS EM SMS.

Quem somos?A Symballein é uma empresa de consultoria em gestão de ativos intangíveis.

Nosso objetivo é facilitar a gestão do capital humano e intelectual das empresas, desvelar o potencial dos seus talentos, desenhar os mecanismos para a boa gestão da mudança, implantar as bases para a cultura de inovação, formar lideranças para atuar em cenários complexos e imprevisíveis.

Nossa missão é contribuir para a construção da paz produtiva.

• Os desafios presentes em SMS estão relacionados menos a fatores técnicos e mais a fatores comportamentais, para os quais a cultura da organização deve gerar respostas de maneira contínua e organizada;

• Não que os fatores técnicos não precisem ser atualizados constantemente, mas para avançar, uma organização que já atingiu certo patamar de excelência no tema, precisa contar com a capacidade de cada indivíduo de colaborar para o aprimoramento do sistema;

I N T R O D U Ç Ã O

• Esta metodologia foi desenhada para dar suporte a esse desafio, de alinhar pessoas à organização por meio de práticas, hábitos, valores e atitudes voltados para a superação contínua em termos de resultados na área de saúde, segurança e meio ambiente - SMS.

I N T R O D U Ç Ã O

O QUE É MESMO ‘CULTURA’?

I N T R O D U Ç Ã O

Valor de marca

Reputação

Capital humano

Inteligência competitiva

Cultura organizacional

| CARMEN MIGUELES |

COMPETITIVIDADE – FATORES INTANGÍVEIS

CULTURA – CONCEITO AMPLO

‘’É um padrão de pressupostos básicos compartilhados que o grupo aprendeu conforme resolvia seus problemas de adaptação externa e integração interna e, que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e, portanto, ser ensinado aos novos membros como uma maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas”

(SHEIN)

CULTURA – CONCEITO AMPLO

• Ainda segundo SCHEIN, essas pressuposições básicas são constituídas por crenças inconscientes, taken for granted (inconscientemente aceitas como verdadeiras);

• Sobre elas, emerge um conjunto de valores compartilhados (estratégias, objetivos, filosofias – justificativas compartilhadas) e, por último, os artefatos, que são as estruturas e os processos organizacionais visíveis.

CULTURA – CONCEITOS REDUZIDOS

• Sistemas de valores e crenças compartilhados.

• Uma teia de significados em fluxo (GERTZ).

O jeito como fazemos as coisas por aqui.

Correlação entre Fatores de Segurança e Resultados de Segurança

Fonte: Hansen, 1993

CULTURA E SEGURANÇACl

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Péssimo

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Correlação entre Fatores de Segurança e Resultados de Segurança

Fonte: Hansen, 1993

CULTURA E SEGURANÇA

World Class

PERD

AS

CULTURA ORGANIZACIONAL E VALORESMigueles, Lafraia e Costa (2006)

DISCIPLINA OPERACIONAL

REGRAS E PROCEDIMENTOS

CONTROLES /ACOMPANHAMENTO

METAS E OBJETIVOS DESAFIADORES

CONHECIMENTO, COMPROMETIMENTO E

PADRONIZAÇÃO

CUIDADO CONSIGO MESMO

AJUDA MÚTUA

PROTEÇÃO MÚTUA

TRABALHO EM EQUIPE

DEPENDENTE

GESTÃO/SUPERVISÃO(os outros)

INDEPENDENTE

SI MESMO (eu)

INTERDEPENDENTE

EQUIPE (nós)

TREINAMENTO/ DESEMPENHORECONHECIMENTO

INDIVIDUAL

ORGULHO ORGANIZACIONAL

COMPROMETIMENTO DA LIDERANÇA

INTERIORIZAÇÃO

VALORIZAÇÃO PESSOAL

DESENVOLVIMENTO DA CULTURA DA EMPRESA

CAOS

BUROCRACIADISCIPLINAARBITRÁRIA

ANARQUIACOMPLACÊNCIA

Flexibilidade

Disc

iplin

a

Baixa Alta

Alta

Baix

a

CULTURA DAEXCELÊNCIA

Migueles, Lafraia e Costa (2006)

DEPENDÊNCIA INTERDEPENDÊNCIA

INSTINTOS

INDEPENDÊNCIA

O ESTÁGIO DA ORGANIZAÇÃO

• Valores individuaisCultura e Identidade

• Condições políticasRelações

• Condições organizacionaisProcessos

• Condições objetivasMaterial

ELEMENTOS DE ANÁLISE

Uma cultura étnica:

• que retira a responsabilidade, o poder, a

liberdade e a autonomia dos indivíduos;

• que cria uma visão fatalista do mundo;

• que facilita a aceitação da autoridade

destituída de liderança ética;

• que dificulta a ação baseada em valores.

• Questão: Qual é a nossa responsabilidade como líderes?

Quais são os nossos desafios no Brasil?

| CARMEN MIGUELES |

O Que Fazer para ter Excelência em SMS?

1) Tratar as causas verdadeiras dos problemas.

2) Encarar as dificuldades de frente.

3) Aumentar a própria capacidade de ter conversas difíceis.

• Questões centrais:

1) Alguém não sabe o que deve fazer?

2) Faltou investimento, processo e procedimento?

3) Por que não se faz o que precisa ser feito?

Quem somos nós?• As pessoas estão sempre acusando as circunstâncias

pelo que elas são... Mas, na verdade, esquecem-se de

perguntar a elas mesmas sobre o seu papel nisso tudo.

Nosso ponto de partida 1

• Não são indivíduos absolutamente excepcionais que dão forma

a uma grande empresa. São pessoas comuns, com habilidades,

competências e limitações humanas que, bem coordenadas,

extrapolam os limites individuais e constroem resultados

coletivos excepcionais.

Nosso ponto de partida 2• O nosso desafio é pensar dentro desses limites e recombinar

elementos de maneira inteligente para aumentar a

produtividade, a eficiência e a efetividade do ser humano e do

seu conhecimento na empresa.

O Núcleo da Ação de Excelência1. Agir com o máximo de maestria e profissionalismo,

garantindo o melhor uso do material e do equipamento, colaborando com a redução das perdas e menor desgaste dos equipamentos ferramentas.

2. Vigiar permanentemente as condições de segurança. As lideranças possuem importante papel e os meios necessários para a atuação segura.

3. Permitir a utilização plena do potencial dos equipamentos, antecipando-se a problemas, eliminando desperdícios e identificando e tratando gargalos, reduzindo a necessidade de ação não planejada.

O Perfil desse Indivíduo

1) Atento aos detalhes.

2) Focado no que está fazendo.

3) Disciplina para não errar.

4) Agir compreendendo o impacto na sua ação nas perdas, nos riscos de acidentes e na atuação dos colegas.

• Disciplina pessoal = capacidade de trabalhar em equipe, estar atento a tudo o que faz, ler os sinais do contexto onde está situado, tendo o conhecimento técnico do que está acontecendo no processo.

Integração das Competências

C O N C L U S Ã O

• Na sociedade do conhecimento, globalizada e supercompetitiva, o que as organizações precisam é de pessoas empoderadas e autônomas, capazes de atuar como agentes da mudança e de agir em conjunto em prol da excelência, seja em SMS, seja em qualidade; enfim, na área de sua competência.

C O N C L U S Ã O

• É preciso, portanto, construir essa autonomia, de modo a desvelar todo o potencial dos indivíduos e da organização.

• Este resgate só é possível alterando-se a dinâmica do poder nas organizações, empoderando os indivíduos e, portanto, afetando a maneira de lidar com as normas e com a burocracia na organização (de uma maneira mais ativa e menos passiva e submissa).

REFERÊNCIAS – DRª. CARMEN MIGUELES

OUTRAS REFERÊNCIAS

Obrigado!

Carmen Pires Miguelescmigueles@symballein.com.br

Riberto Barros Araújoriberto@primvs.com.br