RISK ADVISORY SERVICES Evolução estratégica · 6 Evolução Estratégica: Uma pesquisa global sobre Sourcing na atualidade Evolução estratégica - Uma pesquisa global sobre o

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Evolução estratégicaUma pesquisa global sobre Sourcing na atualidade

Evolução Estratégica: Uma pesquisa global sobre Sourcing na atualidade 1

Introdução 2

Sumário executivo 4

Sobre esta pesquisa 6

Sucesso ou fracasso? 8

Medindo o valor estratégico do sourcing 13

Selecionando o prestador de serviços terceirizados 16

Pessoas: o componente esquecido do sucesso 20

Evolução 22

Contatos globais de sourcing da KPMG 31

Índice

2 Evolução Estratégica: Uma pesquisa global sobre Sourcing na atualidade

Introdução

Egidio ZarrellaSócio Global Responsável pela área de IT Advisory

O ambiente de negócios globalmente competitivo de hoje estáforçando as organizações a examinarem com maior cuidado suasoperações para competirem de maneira efetiva. Dessa forma, nãoé surpresa que os executivos seniores estejam reexaminandosuas funções com vistas a alcançar mais rapidamente osobjetivos da empresa, reduzindo custos e aprimorando a eficácia ea qualidade dos serviços e processos.

As empresas e os governos em todo omundo reconhecem agora o sourcingcomo uma atividade global - instalandode maneira estratégica as operaçõesde negócios no exterior ou no própriopaís e impulsionando a realizaçãodesses objetivos empresariaisfundamentais.

Embora o sourcing seja utilizado pormuitas organizações como ummecanismo decisivo para atingir asmetas de negócios, ele costumapassar por uma publicidade negativa.Os insucessos na terceirizaçãocostumam ser fartamente divulgadose a contratação no exterior ainda é umtema politicamente delicado em todoo mundo.

Ao contrário da maioria das pesquisasglobais, esta pesquisa examina tanto aperspectiva do cliente quanto a dofornecedor. Por meio desta pesquisa, aprática de IT Advisory da KPMGpropõe-se a examinar os diferenteselementos de um contrato desourcing e o efeito de cada um delesno sucesso do relacionamento e nosresultados produzidos nas empresas.Os resultados de nossa pesquisarefutam o mito comum de que osourcing é um fenômeno "marcado

pelo fracasso", tanto da perspectiva docliente quanto do prestador deserviço, demonstrando que o sourcingchegou para ficar.

Mas isso não significa que tudo estáperfeito. A partir de nossas discussõese pesquisas, surgiram diversos temase oportunidades importantes,notadamente:

A monitoração e o gerenciamentodos benefícios do sourcingcostumam estar aquém dosresultados ideais.

O processo de seleção doprestador de serviço de sourcing é,muitas vezes, de difícil manejo emuito demorado.

A importância de envolver as"pessoas certas" e alinhar asculturas das organizaçõesenvolvidas é mais forte que nunca.

Esperamos que as informaçõescontidas nesta pesquisa abramdiscussões produtivas com clientes eprestadores de serviço em torno daspráticas atuais e ajudem a garantir queo sourcing continue a ser umaferramenta fundamental para arealização dos objetivos estratégicosde negócios.


Pradeep UdhasSócio Global Responsável pela Área de Sourcing Advisory

A globalização, o aumento da concorrência e um ambienteeconômico problemático estão motivando muitas organizações areavaliar seus modelos de negócios em um esforço para melhoraro desempenho. As empresas sentem a necessidade depriorizarem suas atividades comerciais principais e, portanto,estão procurando terceirizar suas tarefas menos essenciais.

Atualmente, o sourcing é tãoimportante para as organizaçõesquanto as vendas, já que ele nãoapenas afeta a rentabilidade, mastambém a torna muito mais ágil noambiente dinâmico dos dias de hoje.

Hoje, quando alguém ouve falar denegócios terceirizados no exterior comvalores acima de um bilhão de dólares,fica evidente que as organizaçõesglobais estão mantendo a "crítica" àterceirização dentro da perspectivaadequada.

Até mesmo as organizaçõesconservadoras, a assim chamada"maioria atrasada", estão considerandoo sourcing como uma parte integrantede sua estratégia. Isso deu um maiorimpulso ao setor de sourcing, queapresentou há pouco tempo uma taxade crescimento composta anual de 28por cento. Os executivoscompreendem agora que aterceirização é uma decisãorelacionada a negócios e, portanto,passaram a vê-la de maneira maisestratégica.

Esta pesquisa destina-se a ajudar asorganizações a alavancarem asexperiências dos altos executivos que

estão no epicentro de grandesiniciativas de terceirização, com ointuito de obter informações valiosassobre o modo de gerenciar com êxitoas relações de terceirização.

Esta talvez seja uma das maiorespesquisas de sourcing em todo omundo, entrevistando mais de 650organizações, tanto pela perspectivado cliente quanto pela do prestador deserviço.

A KPMG reconhece que, comoqualquer setor em crescimento, osetor de sourcing também temdesafios a serem enfrentados. Esseestudo visa destacar algumas dessasoportunidades de aprimoramento, oque, acreditamos, é metade da batalhaganha.


Agora, mais do que nunca, asorganizações estão buscando osourcing1 para conseguirbenefícios empresariaistangíveis.

O desenvolvimento do sourcingcomo ferramenta estratégicaessencial continua a criarvantagens para as empresas que aaplicam e administramadequadamente. Falar denegociações terceirizadas como"fracassadas" pode até conseguiralgumas manchetes - mas será queo sucesso ou o insucesso podemser definidos em termos tão simplesno ambiente mais sofisticado ecomplexo da terceirização dos diasde hoje?

Ou essa maneira de encarar omercado é simplista demais?

Apesar da cobertura negativa damídia, os prestadores de serviço eseus clientes em todo o mundoparecem satisfeitos com seusrelacionamentos de sourcing.

Porém, o fato de ter uma atitudeotimista é suficiente para garantir queos contratos de sourcing produzam osbenefícios prometidos?

As diferenças na forma como asorganizações estão enfocando eadministrando seus contratos ajudama explicar por que algumas delas estãosentindo benefícios mais amplos eprofundos do que outras. Aspromessas de possíveis reduções decusto costumam tornar-se umincentivo primordial para aterceirização de processos internos.As organizações muitas vezesdesprezam ou dão menor prioridade acomponentes fundamentais doprocesso de sourcing.

As atuais práticas de sourcing estãofuncionando, mas será que estãoproporcionando satisfatoriamente osbenefícios buscados?

Embora haja desafios, parece que aterceirização continuará a ser um ele-mento crucial da estratégia de negó-cios. A evolução contínua das práticasde sourcing é necessária para garantirque ela continue a ser uma estratégiaempresarial valiosa e efetiva.

A percepção do valorEm troca do que costuma ser uminvestimento em grande escala, asorganizações estão à procura dosverdadeiros benefícios empresariaisdas funções e dos processos deterceirização, porém:

_________________________1 Sourcing refere-se à terceirização de Tecnologiada Informação (TI), processos de negócios econhecimento e função (incluindo a terceirizaçãoem território interno, território próximo e distante).

Sumário executivo

Mais de 40 por cento dos contratosde sourcing não são respaldadospor uma estrutura formal demensuração estratégica que váalém do gerenciamento dosacordos de nível de serviço (SLAs).

Existem oportunidades significativaspara as organizações se beneficiaremdo valor estratégico do sourcing. Essepotencial costuma ser liberado pormedidas mais confiáveis das cláusulascontratuais e outras métricas sobre orelacionamento com os prestadoresde serviço.

Esse processo de mensuração,embora difícil, pode ser útil naproteção do resultado financeiro final.Também ajuda a consolidar oalinhamento das expectativas entreclientes e prestadores de serviço,aprimorando a governança corporativageral e garantindo que o dinheiro sejabem gasto.

Selecionando o prestador deserviços terceirizadosA melhoria da eficiência e da eficáciado processo de contratação éfundamental para todas asorganizações. Se o processo desourcing dos prestadores de serviçofor dispendioso, demorado, ineficienteou não estiver alinhado para cumpriras exigências da empresa, a iniciativade sourcing pode fracassar desde oinício.

Mais de 50 por cento dosentrevistados afirmaram quedemoram mais de seis meses paraconcluir o processo de solicitaçãode proposta (RFP). Trinta por centoafirmaram que demoram mais denove meses.


Evolução do sourcingQual é a melhor estratégia para otimizar o valor que as organizações podemobter a partir de seus contratos de sourcing?

A contínua evolução das práticas atuais será a grande alavanca para o sucesso dosourcing no futuro. Se quisermos que as práticas de sourcing continuem a sereficazes na realização dos objetivos de negócios, elas devem evoluir.

Com base nos resultados da pesquisa, o enfoque abaixo resume ascaracterísticas daquelas organizações, classificadas em primeiro lugar emtermos de sua satisfação com seu prestador de serviço, e do nível dosbenefícios gerados.2

_________________________2 A segmentação e a análise comportamental foram conduzidas por uma empresa de pesquisa demercado externa e independente, para explicar diferenças no comportamento e na atitude de um gruposignificativo de segmentos. Esses dados foram definidos cientificamente, utilizando-se variáveis quepodem ser motivadoras do comportamento.

79 por cento dos entrevistados nãosabiam com precisão os custos daseleção de um prestador desourcing.

Com as exigências da governançacorporativa tradicionalmenteinfluenciando o processo decontratação, existe uma necessidadeevidente de avançar para práticas maisflexíveis que reflitam os objetivos decada estágio do processo de sourcinge os alinhem ao método de seleçãomais adequado.

Relacionamentos oucapacidade e competênciatécnicaPara a maioria das organizações, osaspectos mais importantes doprocesso de seleção do prestador deserviço são: o conhecimento do setore a capacidade técnica do potencialprestador de serviço. As pessoas e acorreta "adequação" cultural costumamser encaradas como uma questãosecundária ou, às vezes, nem chegama ser consideradas. Assim, freqüente-mente ocorre uma defasagem deexpectativas no relacionamento entreo prestador de serviço e o cliente.

60 por cento dos entrevistadosafirmaram que os problemas nosrelacionamentos com osprestadores de serviçoselecionados quase sempre estãorelacionados às pessoas.

O sourcing eficaz está ligado à criaçãode uma adequação cultural e aoalinhamento das expectativas doprestador de serviço e do cliente.Essas metas precisam, então, serclaramente acordadas entre as partese continuamente mensuradas.

Região

Setor

Processoterceirizado

Processode seleção

Adesão geralna empresa

Governança

Flexibilidadedo contrato

Inovação ecriatividade

Mensuraçãodos benefíciosproporcionados

Essas organizações podem ser de qualquer região, mas têm maior probabilidade deser encontradas nas Américas.

É mais provável que seja o de serviços financeiros ou, em menor grau, o demercados de consumo.

Probabilidade mais ou menos igual de ser o Help Desk ou área de Pesquisa eDesenvolvimento e, em menor grau, TI e telecomunicações.

O processo de seleção tende a ser mais curto do que em muitas outrasorganizações.

A visão clara e consistente da finalidade do contrato é compartilhada por todas aspartes afetadas da empresa.

O envolvimento do conselho é limitado a um único contato em intervalostrimestrais.

O foco no contrato parece estar no aumento da flexibilidade para levar em contasituações de mudança.

Tendem a ficar especialmente satisfeitos com o nível de inovação que o prestadorde serviço traz para o contato.

Os processos, de antemão, parecem, em geral, menos burocráticos do que amaioria, mas o desempenho do prestador de serviço é monitorado de perto,usando-se diversas medidas fora dos contratos de nível de serviço (SLAs) e damétrica financeira.O resultado líquido demonstra que essas empresas sentem que o prestador deserviço correspondeu, em grande parte, às suas expectativas e que a empresasentiu benefícios tangíveis.

Fonte: KPMG International Fevereiro 2007


Evolução estratégica - Umapesquisa global sobre osourcing nos dias de hoje, daKPMG, examina o mercadoglobal de sourcing, salientandoas tendências atuais no projeto,no desenvolvimento e nagestão de iniciativas desourcing e a forma pela qualsão medidos o desempenho e aeficácia desses contratos.

Foram entrevistados clientes e prestadores de serviço, e a pesquisa examinatópicos a partir de uma perspectiva de demanda e de fornecimento.

As firmas-membro da KPMG em todo o mundo realizaram entrevistas pessoaisentre julho e novembro de 2006, utilizando duas pesquisas - uma para clientesde serviços de sourcing e outra para prestadores de serviço de sourcing. Osquestionários foram criados por uma equipe de profissionais de sourcing daKPMG e as perguntas e respostas foram validadas por uma empresa externa depesquisa de mercado e independente. As respostas foram analisadas porprofissionais das firmas-membro da KPMG e foram obtidos insightsabrangentes, que proporcionaram uma plataforma clara para práticas maiseficazes, tanto para clientes quanto para prestadores de serviços de sourcing.

ParticipaçãoMais de 6503 organizações em 32 países participaram desta pesquisa, o quepropiciou uma base abrangente para a análise dos resultados.

Mais de 60 por cento dos entrevistados eram executivos do nível C, e apesquisa forneceu uma visão inigualável da maneira de pensar desse grupo.

Quase metade dos entrevistados tem um giro anual de mais de US$ 1 bilhão.

Mais de 80 por cento dos contratos se referem à terceirização da tecnologia dainformação (ITO), 18 por cento à terceirização dos processos de negócios (BPO),e dois por cento à terceirização dos processos de conhecimento (KPO).

Para os fins desta pesquisa, as regiões do globo foram definidas como ÁsiaPacífico (ASPAC), Europa, Oriente Médio e África (EMA) e as Américas. Osparticipantes pertencem a uma ampla gama de setores de atividade, como sepode observar na próxima página.

Sobre esta pesquisa


Participação Regional


Participação por Setor

Infra-estrutura, Governo e Saúde [16%]

Informações, Comunicação eEntretenimento [18%]

Mercados Industriais [17%]

Private Equity [2%]

Mercados de Consumo [15%]

Serviços Financeiros [32%]


Américas [35%]

ASPAC [42%]

EMA [23%]


Sucesso ou fracasso?

Apesar das dificuldades significativas, a maioria das organizaçõesacredita que seu prestador de serviço de sourcing contribui deforma positiva para o sucesso geral de sua organização.

Apenas 14 por cento dos entrevistados afirmaram sentir umasignificativa falta de alinhamento das expectativas financeiras ecomerciais junto ao seu prestador de serviço.

Oitenta e nove por cento das organizações planejam manter ouampliar o seu atual nível de sourcing.



O sourcing percebido comobem sucedidoEm quase todos os artigos sobre ostatus do sourcing, há boas chancesde aparecer uma frase semelhante a:"Praticamente metade de todos osnegócios de sourcing fracassam". Essaopinião é tão popular que muitossimplesmente a aceitam comoverdadeira. Mas será que é correta?

Os resultados da pesquisa indicamque apenas 13 por cento dos clientesacreditam que essa é uma visãointeiramente ou quase que totalmenteadequada, e 86 por cento dosprestadores de serviço declaram acharque é, na maioria das vezes, umasimplificação grosseira.

Durante a última década, a maturidadee a complexidade do mercado globalde sourcing cresceram de formasignificativa, exigindo uma visão maissofisticada dos relacionamentos desourcing. Encarar o mercado de formamais sofisticada significa aceitar queestamos lidando com uma seqüênciacontínua de graus variados de sucessoou insucesso, em lugar de uma visãoexcessivamente simplista e polarizadade "sucesso" ou "insucesso".

Existem oportunidades significativaspara as organizações aumentarem ovalor gerado por seus contratos desourcing – é imperativo que não sepermita que opiniões radicais sobresucesso ou fracasso desvirtuem ojulgamento em torno do valor queesses contratos geram diariamentepara as organizações.

Somente 14 por cento dos clientes sentiam uma falta de alinhamento deexpectativas financeiras e comerciais com seu prestador de serviço. Destes,somente 3 por cento informaram divergências legais e apenas 11 por centoinformaram divergências consideráveis (mas não legais) com seu prestador deserviço terceirizado.

Em que medida você concorda com a afirmaçãode que até 50 dos contratos de terceirização fracassam?

Uma supersimplificaçãogrosseira, ou quase

Não é umasupersimplificação mas não

é inteiramente adequada

Uma visão quase ouinteiramente adequada

0 10 20 30 40 50 60 70 80

62%

25%

13%

Percentual de entrevistados (clientes)

Fonte: KPMG International, Fevereiro de 2007

0 5 10 15 20 25 30 35 40

3%

11%

31%

36%

19%


Percentual de entrevistados

Divergências legais

Divergências consideráveis(sem controvérsias legais)

Algumas divergências

Divergências limitadas

Nenhuma divergência


Predominantemente satisfeitos comseus acordos de sourcing, emborareconhecendo desafios significativos,os entrevistados disseram acreditarque seus prestadores de serviçocontribuem, de modo geral,positivamente para o sucesso de suasorganizações. Essa descoberta parecesugerir que a opinião bastantecomum, de que o sourcing costumafracassar, está longe da realidade.

Os resultados indicam claramente queo sourcing é encarado como umprocesso fundamental que serve debase para a estratégia de negócio dasempresas, sendo utilizado de maneiraampla e eficaz por empresas em todoo mundo.

Ampliação do sourcingOs entrevistados não apenasafirmaram que seus relacionamentosde sourcing estão funcionando, masuma esmagadora maioria (89 porcento) declara que planeja manter seunível atual de sourcing ou até mesmoaumentá-lo.

Representativa de maneira geral emtodos os setores, essa é umaestatística muito estimulante. Paramuitas organizações, o sourcing éuma iniciativa de transformaçãocentrada no cumprimento de diversosobjetivos fundamentais de negócios,que incluem melhoria da qualidade,redução de custo, aprimoramentos daentrega, inovação e reatividade.

Consolidando melhores relacionamentosEm diversas dimensões, os clientes de serviços de sourcing parecem, de formageral, manter um relacionamento positivo com os prestadores de serviço, com agrande maioria de clientes informando que seus prestadores de serviçocumprem as expectativas em diversas variáveis, conforme demonstrado nodiagrama abaixo.

Os prestadores de serviço também concordaram com essa opinião e acreditamque o equilíbrio adequado estava sendo colocado sobre esses elementosessenciais.

Porém, alguns resultados indicaram que os potenciais benefícios do sourcingnão estão sendo concretizados em todas as situações. Especificamente, metadedos entrevistados considerou seus prestadores de serviço moderadamente oumuito ineficientes ao reagir às mudanças em suas empresas, e somente 47 porcento acreditavam que seus prestadores de serviço de sourcing traziam para aempresa experiência que esta não possuía anteriormente.

Positivamente, alguns prestadores de serviço reconhecem esses problemas,com 48 por cento concordando que enfatizavam muito pouco a inovação e abusca ativa de formas de melhorar o serviço.

Sucesso no cumprimento das expectativas

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Percentual de entrevistados (clientes)

Trazendo para a empresaexperiência que esta não

possuía anteriormente

Garantindo que os SLAssejam cumpridos

Garantindo que os usuáriosfinais/departamentos

estejam satisfeitos com oserviço prestado

Critérios de metas de custoe de sucesso financeiro

47%

66%


64%

61%


Os benefícios não estãosendo concretizados ouas organizações nãoestão definindo comprecisão os benefícios eacompanhando suaconcretização?

Benefícios concretizados?Embora muitas organizações encarem de maneira positiva o relacionamentocom o seu prestador de serviço, muitas delas não sabem com precisão até queponto os benefícios foram gerados. Embora a maioria das organizações sejareticente ao descrever sua iniciativa de terceirização como um fracasso, existealguma dificuldade em descrever o sucesso alcançado.

Em especial:

42 por cento das organizações acreditam que seu contrato de sourcingmelhorou significativamente o desempenho financeiro.

Somente 27 por cento disseram que melhorou significativamente a suacompetitividade.

A dificuldade em identificar e mensurar com exatidão os benefícios deve servista como uma preocupação genuína, já que o melhor desempenho financeiroe competitividade costumam ser os principais motivadores de iniciativas desourcing. Embora muitas organizações encarem seu relacionamento com oprestador de serviço de forma positiva, esse relacionamento positivo deve estarassociado a benefícios tangíveis.


Medindo o valor estratégicodo sourcing

Quarenta e quatro por centodos clientes e 42 por cento dosprestadores de serviçodisseram que não realizamanálises estratégicas formaisdos benefícios proporcionadosa sua empresa a partir decontratos de sourcing.

Setenta e dois por cento dos clientes informaram que não possuem, ou nãocompartilham com seus prestadores de serviço, critérios para medir o sucessoou o fracasso de seu acordo de sourcing.

Embora muitas organizações mensurem os benefícios financeiros eoperacionais, a maioria delas não está mensurando os benefícios menosvisíveis, menos tangíveis imediatamente (satisfação dos clientes e outrosbenefícios similares) provenientes de seu acordo de sourcing.

O propósito estratégico do sourcing pode ser prejudicado se os benefíciosforem monitorados apenas em um nível tático limitado e sem uma ampla visãode seus efeitos sobre os funcionários, os negócios e os clientes.


Muitas organizações parecem ter apenasuma percepção ou uma visão limitada doque constitui "sucesso" ou "fracasso".

A ignorância é uma benção?Como os entrevistados sabiam que seus contratos de sourcing estavam de fatofuncionando? Será que chegaram a essa conclusão usando um processo oumétodo formal, ou ela se baseava mais em percepções?

Os resultados da pesquisa indicaram que 44 por cento dos clientes e 42 porcento dos prestadores de serviço não realizavam análises estratégicas formaisdos benefícios para suas empresas ou seus contratos de sourcing. Essa falta derigor contribui para a perda de milhões de dólares em organizações de todas asregiões globais.

Essas descobertas parecem indicar claras oportunidades de aumentar osbenefícios para a empresa se os clientes estabelecerem análises regulares eestruturadas de seus relacionamentos de sourcing. Essas análises não devemdestacar apenas os SLAs, mas avaliar diversas medidas, inclusive, entre outras:

Inovação

Alinhamento dos negócios

Desempenho dos concorrentes

Satisfação do depto. usuário final

Satisfação dos clientes externos

Atitudes dos funcionários

Melhorias na produtividade

Mensurações de desempenho operacional (não-financeiras)

Esses benefícios geram valorestratégico para as organizações ereforçam o argumento de que osourcing é e deveria ser uma iniciativaestratégica da empresa.

Porém:

Será que os clientes sabem seestão recebendo os benefíciosestratégicos prometidos pelosprestadores de sourcing?

Será que foram alcançados osbenefícios menos visíveis (softerbenefits) do sourcing, além doestudo de viabilidade?

Existe um conhecimento claro dosprincipais fatores que inibem ummelhor desempenho dorelacionamento de sourcing deforma sustentada?

Os resultados da pesquisa indicamque, entre muitos dos contratantes deserviços de sourcing, a resposta paraessas perguntas é "não".Essas tendências condizem comaquelas identificadas na "2005 GlobalIT Project Management Survey - Howcommitted are you?" da KPMG. Osresultados dessa pesquisa sugeremque até 59 por cento das organizaçõesentrevistadas acompanhavam osbenefícios para projetos de TI em umnível elementar, ou simplesmente nãoos acompanhavam.

Uso de análises estratégicas dos benefíciosde contratos de terceirização para clientes

0 10 20 30 40 50 60


Américas

ASPAC


53%

60%

56%EMA

47%

40%

44%

Processo de análiseformal estabelecido

Processo de análiseinformal estabelecido(excluindo SLAs)


Você disse "benefícios"?Embora as organizações sintam que estão acumulando benefícios a partir dosourcing, a maioria delas não define nem acompanha o sucesso ou o fracassode seus acordos de sourcing.

Além do cumprimento dos acordos de nível de serviço e do acompanhamentoem relação ao estudo de viabilidade inicial, muitas organizações parecem teruma visão limitada daquilo que constitui o fracasso ou o sucesso.

"Os benefícios do sourcingnunca foram definidos."

COO, organização de serviços financeiros

Setenta e dois por cento das organizações dos clientes não possuem uma listapublicada de critérios que definem o sucesso ou o fracasso de um contrato desourcing. Quando existem critérios de sucesso definidos, esses costumam nãoser integralmente compartilhados com o prestador de serviço, o que poderesultar em uma ausência de alinhamento ainda mais acentuada.

A realidade da mensuração dedesempenhoLevando-se em conta que a maioriados entrevistados diz acreditar que osourcing aprimora o seu desempenhofinanceiro, o valor para o acionista e acompetitividade, os resultados dapesquisa mostram que um grandepercentual de relacionamentos desourcing não é monitoradoestrategicamente.

"O sucesso é mal definido.A mensuração dos benefícios

para a empresa é difícil e há umatendência a não fazê-la. "

CEO, organização fabril

É muito plausível que 44 por centodos entrevistados que não possuemuma mensuração formal dosbenefícios e do processo de realizaçãoestejam expostos a riscosestratégicos, comerciais e deconformidade. Nossa pesquisa indicouque até mesmo as organizações quepossuem um processo formal degerenciamento de benefícios e estãomensurando os benefícios"estratégicos" gerais, estão fazendoisso apenas de forma parcial ouconduzindo análises amplamentetáticas.

0 10 20 30 40 50 60 70 80



Incidência de critérios formais publicadosque definem o sucesso ou o fracasso

68%

32%

71%

29%

71%

29%

Américas

ASPAC

EMA

Não(com exceção das SLAs)

Sim


Selecionandoo prestadorde serviçosterceirizados

Mais de um terço das organizações não sabia qual era o custo demão-de-obra e tempo gasto no processo de seleção para osourcing.

Cinqüenta por cento das organizações entrevistadas demorarammais de seis meses para concluir o processo de seleção para osourcing. Trinta por cento dos entrevistados demoraram mais denove meses.

Embora muitas organizações estejamprocurando terceirizar processosinternos para reduzir custos eaumentar competências, o processode seleção do prestador de serviçosterceirizados costuma ser demorado,dispendioso e não produz benefíciostangíveis, seja por meio do aumentovalor em troca do dinheiro ou pelaredução do risco.


A ausência de identificação precisa dos custos do processo deseleção desacredita a viabilidade comercial do sourcing e corróias margens.

Custos desconhecidos da seleção para o sourcingNa maioria das principais áreas denegócios, os custos (reais e deoportunidade) de potenciais projetos sãoidentificados e acompanhados em relaçãoa orçamentos e estimativas. Em geral, ocusto costuma ser um grande fatordeterminante do sucesso ou do fracassode um projeto. No caso do sourcing, aeficiência em relação ao custo é, muitasvezes, um motivo essencial para aterceirização de negócios e de processosde TI.

Os resultados indicam que 79 por centode todas as organizações-clientes nãopodiam quantificar com exatidão o custofinanceiro interno do processo de seleçãodo prestador de serviços terceirizados(custo em termos do número de horasgastas no processo de seleção).

Oitenta e cinco por cento dos entrevistados afirmaram quepoderiam ter previsto a maioria ou a totalidade dos prestadores deserviço que seriam escolhidos já no início do processo de seleçãopara o sourcing.

Com mais da metade de todos osentrevistados demorando mais de seismeses para selecionar um prestador deserviço de sourcing , e 30 por cento dosentrevistados demorando mais de novemeses, o custo de oportunidade para asorganizações é importante.

Sessenta e um por cento dosentrevistados demoravam mais detrês semanas para criar um pedido deinformações (RFI).

Cinqüenta e quatro por centodemoravam mais de um mês paracriar uma RFP.

Quarenta e três por cento dasorganizações demoraram mais de ummês para avaliar a resposta doprestador de serviço ao RFP.

Além do mais, 90 por cento de todas asorganizações-clientes não entendiam comexatidão os custos de oportunidade doprocesso de seleção.

Para uma governança responsável, oacompanhamento dos custos deveria seraplicado ao processo de seleção dosourcing, e fazer parte do cálculo doretorno sobre o investimento (ROI). Oenvolvimento de prestadores de serviço

Além do mais, 90 por cento de todas asorganizações-clientes não entendiam comexatidão os custos de oportunidade doprocesso de seleção.

Para uma governança responsável, oacompanhamento dos custos deveria seraplicado ao processo de seleção dosourcing, e fazer parte do cálculo doretorno sobre o investimento (ROI). Oenvolvimento de prestadores de serviçoem processos desnecessários tambémreduzirá o ROI do contrato de sourcing,podendo resultar em uma seleção deprestadores de serviço e processo detransição prolongado e lento.

em processos desnecessários tambémreduzirá o ROI do contrato de sourcing,podendo resultar em uma seleção deprestadores de serviço e processo detransição prolongado e lento.

Os prestadores de serviço tambémconcordam que esse processo édemorado e volumoso. Sessenta e doispor cento dos prestadores de serviçoconcordam ou enfatizam que o processode seleção do prestador de serviço eramuito demorado e estava muito centradono processo em si e não no resultadofinal.

A duração do ciclo de aquisição deveriaser ajustada para refletir o tipo e acomplexidade do serviço comprado, paraque tempo e dinheiro não sejamdesperdiçados durante essa fase.

Na verdade, quase metade de todos osentrevistados declarou que poderia terprevisto a maioria ou a totalidade dosprestadores de serviço que seriamescolhidos já no início do processo deseleção para o sourcing, o que leva àpergunta: por que empreender umdemorado processo de seleção se oresultado já era conhecido desde o início?

Processo muito demorado


"Quando as exigências docliente são vagas, o processopode se tornar excessivamentecomplexo e ineficaz"

COO, organização prestadora de serviço

Razões erradas, forma errada - tradição versus eficiênciaOs resultados sugerem que as etapas tradicionais do processo de seleção sãorealizadas devido à rigidez do processo, e não de forma a desenvolver umenfoque sob personalizado, baseado em uma avaliação dos benefícios que cadaetapa traz para o processo geral de seleção.

A tabela abaixo resume a finalidade de cada uma das principais etapas doprocesso de seleção.

Os comentários dos entrevistados sugerem que os processos de RFI e RFPprolongados costumam ser usados puramente como uma ferramenta degerenciamento de risco, e que sua importância para o verdadeiro processocontratual técnico e comercial é limitada.

No caso da RFI:

Cinqüenta por cento dos entrevistados emitiram uma RFI como uma etapaantes de divulgarem uma RFP para um conjunto limitado de prestadores deserviço. A decisão de emitir uma RFI não pareceu depender do tipo deserviços a serem terceirizados.

Trinta e quatro por cento dos entrevistados que emitiram uma RFI só ofizeram para quatro prestadores de serviço, ou menos, em lugar de usar oprocesso RFI para entender as capacidades totais do mercado.

Quase metade de todos os entrevistados acreditava que poderia teridentificado os prestadores de serviço que seriam selecionados já no iníciodo processo de seleção.

Processo Finalidade

Pedido de informações Entender a capacidade do mercado

Pedido de proposta Entender a melhor solução

Oferta melhor e definitiva Entender a oferta comercial


Embora a estratégia preferida e os prováveis escolhidos sejam, às vezes,conhecidos desde o início, o estágio da RFI é exigido, em determinadasocasiões, devido a questões de gerenciamento de risco ou de política legal. Noentanto, essa etapa costuma criar ineficiências desnecessárias. Os clientesdeveriam reconhecer o seu propósito de reunir informações sobre capacidadedo mercado, em lugar de esperar que produza quaisquer benefícios comerciaisou técnicos específicos.

Os clientes também pareceram confusos em relação à verdadeira natureza daRFP no processo geral de seleção, com aproximadamente um quarto delesusando o processo para divulgar suas exigências da melhor forma.

Apenas 41 por cento dos entrevistados parecem usar a RFP para seu propósitoespecífico – entender melhor as soluções e capacidades dos potenciaisprestadores de serviço.

Caso seja implementado de forma adequada, o processo de RFP pode nãoapenas auxiliar a entender as soluções e capacidades do potencial prestador deserviço, mas também ajudar a alinhar as capacidades técnicas e a adequaçãocultural do prestador de serviço às do cliente.

0 10 20 30 40 50



34%

43%

12%

8%

4 ou menos

5 – 9

10 – 14

Número de prestadores de serviço que receberam uma RFI

15 – 19

20+

3%


Pessoas: o componenteesquecidodo sucesso

Somente 12 por cento dasorganizações contratantesinformam problemasrelacionados à tecnologia.

Sessenta por cento dos clientese 59 por cento dos prestadoresde serviço acreditam que osproblemas encontrados aolongo do processo de sourcingestão relacionados às pessoasenvolvidas no gerenciamentodo projeto.

O processo de RFP é, de formageral, muito centrado nosaspectos técnicos do processode sourcing e pouco se pensano alinhamento cultural.

A terceirização é uma mudançasignificativa, e muitas vezes drástica,em qualquer organização. Ela costumaincorporar o desenvolvimento e aimplementação de novos processos,controles, transformações, transições,procedimentos, soluções ouestratégias. Para implementar comêxito o nível de mudança causado pelaterceirização, a importância daspessoas não pode ser subestimada.

A fonte do problema -tecnologia versus pessoasSalientando a idéia de quecomunicações claras e concisas noque concerne a expectativasconstituem um alicerce para umrelacionamento de sourcing produtivo,somente 12 por cento das organiza-ções contratantes informa problemasrelacionados à tecnologia. Sessentapor cento afirmaram que os problemasem seus relacionamentos com seuprestador de serviço de sourcingquase sempre, ou na maior parte dasvezes, estão "relacionados a pessoas".

Isso também é fortemente confirmadoa partir da perspectiva do prestador deserviço, com 59 por cento afirmando

que os problemas encontrados nodecorrer de um acordo deterceirização estão quase sempre, ouprincipalmente, "relacionados apessoas".

“O alinhamento de níveis dematuridade e cultura é o fator mais

importante para o sucesso. Esse fatonão é amplamente compreendido e

costuma ser subestimado/negligenciado, especialmente nos

estágios de RFI/RFP e de negociação”.

CIO, organização de mercados industriais

Essa descoberta também fornece umforte indício de que o processo de RFPé, de modo geral, muito centrado nacapacidade técnica em detrimento doprincipal fator diferenciador entreprestadores de serviço - seu pessoal.Em quase todos os casos, umprestador de serviço possui atecnologia para lidar com um contrato,e costuma ser capaz de fazê-lo dentrode um pequeno diferencial de preço;porém, o fator de diferenciação nessenegócio altamente competitivo quasesempre será as pessoas envolvidas --tanto do lado do fornecimento quantodo lado da demanda dessa equação.

Sempre ouquase semprerelacionados àtecnologia[9%]

Sempre ouquase semprerelacionados à

pessoas[59%]

[32%]Metaderelacionadosa pessoas emetade àtecnologia

[28%]Metaderelacionadosa pessoas emetade àtecnologia

Sempre ouquase semprerelacionados à

pessoas[60%]

Sempre ouquase semprerelacionados àtecnologia[12%]


Fontes de problemas em contratos deterceirização (clientes)

Fontes de problemas em contratos deterceirização (prestadores de serviço)


Importância daadequação culturalA matriz ao lado sugere a dinâmicaque sempre está em ação entre aimportância da "adequação cultural" deum cliente e de um prestador deserviços de sourcing e a"essencialidade empresarial" dosserviços fornecidos. Por exemplo, osourcing da função de recursoshumanos costuma apresentar um altograu de essencialidade empresarial, e,devido à constante interação entreprestadores de serviço e clientes, éindispensável uma estreita adequaçãocultural.

Por outro lado, embora a terceirizaçãode uma central de dados (data center)seja crucial para a empresa, certo graude inadequação cultural entre oprestador de serviço e o cliente é, àsvezes, controlável, já que o serviçocostuma ficar em grande parte ocultodos clientes e tornou-se uma espéciede commodity no mercado.

Ao entender o posicionamentorelativo de um serviço terceirizado namatriz ao lado, um comprador podeotimizar potencialmente o esforçoempenhado nos elementos "menosvisíveis" da avaliação e gestão doprestador de serviço versus opuramente técnico e comercial.

Central de Dados BPO RH

Manutenção de aplicaçãoIntegrador de sistemas

Finanças e contabilidade

Rede

Call center de vendas

e marketing

Pesquisa e

desenvolvimento

Desenvolvimento de aplicações

Folha de pagamento

Help Desk de TI

Importância da adequação cultural

Impa

cto

com

erci

al


Análise cultural

Processamento de transaçõesespecíficas do setor

ex.: abertura de contas,processamento de hipotecas


As constatações desta pesquisa confirmam que o sourcingtornou-se uma ferramenta comercial importante também paraorganizações de pequeno e médio porte em todos os principaissetores do Mercado. Cada vez mais, a decisão e as estratégiassobre sourcing são determinadas ou aprovadas dentro das salasda diretoria.

Com um crescente enfoque no sucesso estratégico dos contratosde sourcing, é essencial verificar se existe uma maneira melhorde fazê-lo (antes ou após o contrato).

Em um ambiente onde a evolução é fundamental para o sucessodo sourcing a longo prazo, a área de IT Advisory da KPMG estáverificando como determinadas práticas podem ser modificadasou aperfeiçoadas.

Evolução


Clareza quanto à realização de benefíciosDe modo geral, o sourcing é percebido como bem sucedido; porém,freqüentemente falta um suporte tangível para essa percepção.

Será necessário colocar uma ênfase cada vez maior na utilização de diversasmedidas quantitativas para avaliar o sucesso em relação aos objetivosempresariais originais e, quando necessário, esses objetivos deverão serrevisados. Além disso, deve-se colocar maior ênfase nas questões relacionadasa pessoas, já que essas causam um impacto significativo no alcance dosobjetivos empresariais.

Uma prática forte na mensuração eficaz do valor estratégico traz um enfoqueholístico, incluindo níveis de serviços, e áreas menos visíveis, emboraextremamente importantes, como a qualidade das pessoas e a satisfação dosclientes.

Uma organização global de telecomunicações relatou que a avaliação tantode medidas mais visíveis como de medidas menos visíveis, resultaram naconcretização de benefícios tangíveis muito maiores do que o esperado.

Métricas financeiras específicas (inclusive SLAs e estudo comparativo emrelação ao desempenho da concorrência) foram utilizadas em conjunto compesquisas sobre a satisfação do cliente externo e sobre os usuários finais.Como resultado, a organização foi capaz de medir com maior precisão odesempenho e a aceitação das funções terceirizadas de folha depagamento, Help Desk de TI e vendas a clientes (call center).

A organização adotou uma abordagem extremamente colaborativa com asua prestadora de serviços, vinculando as metas de desempenho aincentivos para desempenho com base em remuneração.

Uma mensuração mais precisa do desempenho da prestadora de serviçosresultou em uma redução de chamadas interrompidas e,conseqüentemente, em um aumento nas vendas.

O impacto no resultado financeiro final da organização foi significativo.

"A menos que a suaorganização de TI esteja muitomatura em seus processos,você não saberá comomensurar adequadamente osucesso dos esforços deterceirização."

CIO, organização de mercados industriais

As organizações de clientes que são terceirizadas de segunda ou de terceirageração tendem a incluir medidas menos visíveis em sua estrutura demensuração de valor estratégico e, geralmente, são mais bem sucedidas aodeterminar os benefícios gerais que o sourcing traz à sua organização.

Sucesso versus fracassoOs critérios para a determinação do sucesso e do fracasso devem ser definidosde forma a incluir medidas qualitativas e quantitativas a serem acompanhadasregularmente.

Os prestadores de serviço devem se tornar parceiros ativos noacompanhamento dos benefícios estratégicos e operacionais. A tabela napágina seguinte indica os principais objetivos e possíveis métodos paramensurar o sucesso de contratos em todas as principais fases do contrato desourcing – planejamento, contratação e operações.

Um elemento de suporteessencial será o alinhamentoclaro entre a visão de sucessodo cliente e a da prestadora deserviços.


Fase de Seleção

Planejamento

Contratação

Operações

Opções de Mensuração

Elaboração de um estudo de viabilidadeabrangente e confiável.

Identificação dos principais fatores de sucessopara potencial terceirização (ex: menores custos,maior produtividade, maior inovação).

Avaliação eficaz das ofertas comerciais etécnicas de fornecedores (em relação afornecedores concorrentes e/ou ao mercado).

Avaliação eficaz dos aspectos não-comerciais /técnicos - por exemplo, adequação cultural,qualidade das pessoas e inovação.

Incorporação de princípios de mensuração comopráticas vinculativas comerciais.

Garantia de que os elementos que trarão osucesso estejam claros entre o fornecedor e ocliente.

Implementação de uma estrutura demensuração, em conjunto com o fornecedor,que acompanhe os principais fatores desucesso do contrato, a partir do SLA.

Estrutura e método para estudo comparativoexterno do valor e da qualidade do serviçoprestado.

Método

Um estudo de viabilidade que seja realista epossa ser concretizado. Cálculos de valor líquidopresente (NPV) que informam o futuroplanejamento financeiro.

Uma estimativa precisa do "custo decontratação" de serviços terceirizados.

Avaliação das ofertas de fornecedores (RFI, RFP,apresentações, oferta melhor e decisiva),utilizando modelos acordados.

Indicador balanceado de desempenho.

Estudo comparativo de ofertas comerciais defornecedores em relação aos preços demercado.

Indicador de desempenho captando tanto asmedidas mais visíveis de sucesso / fracasso(ex: conformidade com o SLA) e questõesmenos visíveis (ex.: pessoas / qualidade).

O indicador de desempenho pode serdesenvolvido durante a vigência do contratopara acompanhar as mudanças nas exigências.

O indicador mede tanto o desempenho dofornecedor quanto os elementos docomportamento do consumidor que podempermitir / inibir o sucesso.

Indicador de desempenho vinculado abenefícios ou pagamento de bônus.



"A ausência de alinhamento nãoocorreria se os processosaplicáveis tivessem sidoseguidos na seleção deprestadores de serviços".

CIO, organização de mercados de consumo

Processos de seleção flexíveisA velocidade da tomada de decisãoestá se tornando cada vez maisimportante, e os processos decontratação para sourcing devem seadaptar para refletir esse fato. Seránecessária uma mudança para enfocara avaliação dos objetivos de cadaestágio do processo e então alinharesses resultados ao método maisapropriado.

Conhecimento do mercadoO método escolhido em cada estágiodependerá de diversos fatores -especialmente, entre outros:

A maturidade do serviço que estásendo contratado

O escopo e a escala dos serviçosque estão sendo contratados (ex:global, regional ou local, BPO ou TI)

Se existe um "evento compulsório"em jogo (ex: uma fusão ouaquisição) que impulsione acontratação a um prazo fixo.

A seguinte ilustração estabelece osprincipais estágios do processo decontratação, independentemente doserviço que está sendo contratado.

Clareza do estudo de viabilidade epatrocínio executivo

Conhecimentodo mercado

Designação do prestador de serviçode confiança ou início

da proposta de concorrência

Proposta, oferta e seleçãode um prestador de serviços

Negociação econtratação



Se houver necessidade de umaRFI, essa deve enfocar adivulgação de informações dosprestadores de serviço que deoutra forma não estariamdisponíveis ao público.

Seleção mais rápidaCom freqüência, parece que oprocesso tradicional de contrataçãopoderia ser bem mais eficaz. De fato,algumas das principais organizações jáidentificaram esse aprimoramento doprocesso, especialmente emcomparação ao ritmo de transações defusões e aquisições que, apesar degeralmente serem maiores emescopo, valor e risco, são geralmenteconcluídas em menos de quatromeses.

Embora os processos de fusões eaquisições e sourcing sejam muitodiferentes, pode-se aprender algo comessa comparação – o ritmo dacontratação de serviços de sourcingpoder ser melhorado semcomprometer a qualidade ou o valor.

A tabela seguinte demonstra aduração ideal de cada etapa doprocesso de seleção4.

Esta pesquisa indicou que muitas dasetapas tradicionais utilizadas noprocesso de seleção podem serfreqüentemente substituídas por umprocesso mais eficiente e comobjetivo determinado.

Por exemplo, o "conhecimento domercado" que é tradicionalmenteobtido através da publicação de umaRFI formal, pode ser geralmenteobtido através de outros meios maisrápidos e menos dispendiosos. Emmercados maduros e geralmente bemconhecidos, como o fornecimento desuporte de computadores ou serviçosde folha de pagamento, raramente énecessária a publicação de uma RFIpúblico, já que as informações sobreas competências dos prestadores deserviço no mercado geralmente sãoou domínio público ou podem serobtidas por meio de pesquisasexclusivas com um custorelativamente baixo.

Se houver necessidade de uma RFI,essa deve enfocar a divulgação deinformações dos prestadores deserviço que de outra maneira nãoestariam disponíveis ao público.

Da mesma forma, um prestador deserviços pode, algumas vezes, serescolhido por meio de um processoformal de concorrência ou por meio daalavancagem de um relacionamentode confiança já existente. Quando ummercado é bem conhecido e o clientejá possui uma boa experiência naquelaárea, uma boa proposição pode seratingida por meio de uma negociaçãoantecipada com um único prestadorde serviços ou com um númerolimitado de prestadores de serviços.Pode-se então concentrar tempo eenergia na identificação da solução,em lugar das formalidades dosprocessos tradicionais de seleção.

Processo Prazo ideal

Processo geral de seleção de sourcing 6 meses

Desenvolvimento do pedido de informações 2 semanas

Desenvolvimento do pedido de proposta 2 semanas

Avaliação do pedido de proposta 1 mês

Oferta melhor e decisiva 2 semanas


_________________________

4 O prazo ideal depende de circunstânciasindividuais e pode ser afetado pela complexidadedos serviços que estão sendo terceirizados oupela maturidade do mercado que estiverprestando esses serviços.


Otimização do processo de contrataçãoA tabela abaixo ilustra como o processo de seleção pode ser otimizado de acordo com o tipo de serviço que estiver sendocontratado. Dependendo do que estiver sendo terceirizado, nossa experiência indica que a maior parte dos contratos podeser finalizada com o uso dessa abordagem entre oito e 23 semanas, dependendo do escopo, da escala e do domínio.

Processo de seleção Projeto

Operações de TIEx: Help Desk de TI

Desenvolvimentode Aplicaçõesex: integração desistemas

Suporte de aplicaçõesex: suporte emanutençãode aplicações

Processo de negócios(maduro)ex: folha depagamentos

Processo de negócios(imaturo)ex: gerenciamento doconhecimento

Investigação(1 - 3 semanas)

O mercado é bemconhecido e geralmentenão requer uma RFI.

A inteligência de mercadoou a pesquisa interna égeralmente suficiente.

O mercado é bemconhecido e geralmentenão requer uma RFI, amenos que a soluçãoexigida não sejapadronizada ou queexistam múltiplas opçõesno exterior.

O mercado é bemconhecido e geralmentenão requer uma RFI, amenos que a soluçãoexigida não sejapadronizada ou queexistam múltiplas opçõesno exterior.

O mercado é bemconhecido e geralmente nãorequer uma RFI, a menosque a solução exigida nãoseja padronizada ou queexistam múltiplas opçõesno exterior.

A RFI é geralmentenecessário para secompreender a maturidadee a capacidade do mercado,especialmente quando sãopossíveis múltiplas soluçõespara a exigência.

Processo formal de concorrência(2 - 6 semanas)

Emitir RFP aos fornecedoresque melhor se adequarem aosrequisitos

OU

Começar a trabalhar com umúnico fornecedor de confiançapara desenvolver a solução.

Emitir uma RFP formal para nomáximo seis fornecedores comcapacidade estabelecida.

OU

Validar um único fornecedor deconfiança.


OU

Validar um único fornecedor deconfiança.


OU

Validar um único fornecedorde confiança

Emitir uma RFP formal.

OU

Trabalhar potenciais soluçõescom fornecedores.

Também validar diferentesabordagens comerciaisex.: joint venture.

Proposta, oferta eseleção (2 - 6 semanas)

Comparar as ofertas e efetuar umestudo comparativo em relaçãoaos preços de mercado e aosníveis de serviço.

Alavancar modelos de mensuraçãopadrão no setor (ex.: análise depontos por Função) para compararas ofertas em termos equiparáveis.

Alavancar modelos de mensuraçãopadrão no setor (ex.: análise depontos por Função) para compararas ofertas em termos equiparáveis.

Comparar ofertas e efetuar umestudo comparativo em relaçãoaos preços de mercado e aosníveis de serviço.

Avaliar as ofertas e comparar aabordagem quanto a valor e risco.

Revalidar a abordagem com aempresa.

Preparar-se para retroceder da BPOse a oferta apresentar um riscocomercial significativo e/ou se osbenefícios não forem mensuráveis.

Os processos de seleção mais tradicionais provavelmente continuarão desempenhando o seu papel, porém asorganizações estão começando a utilizar métodos otimizados para encurtar o processo e tentar atingir antecipadamenteos objetivos comerciais estabelecidos. É provável que essa abordagem se torne cada vez mais comum no mercadoavançado.

Negociação e contratação(2 - 8 semanas)

Negociar o contrato utilizandoos termos e condições padrão.

Probabilidade de contrato comvigência mais longa.

Negociar o contrato, utilizandoos termos e condições padrão.

Dividir em pacotes de trabalhoe metas de qualidadevinculadas a etapas depagamento.

Vigência do contrato alinhadaaos resultados das aplicações.


Basear o contrato em SLAsclaros e metas de qualidade(e não em tempo e materiais)

Probabilidade de contrato comvigência curta.


Probabilidade de contrato comvigência mais longa.

É provável que sejamnecessários termos econdições contratuais nãopadrão.

Probabilidade de contrato comvigência curta.



Relacionamentos mais sólidose transparentesA pesquisa identificou com clarezaque, após o contrato, o sucesso ou ofracasso do relacionamentogeralmente não depende de questõestecnológicas, mas sim das pessoas.

As pessoas, assim como as questõesculturais, devem ser levadas emconsideração, tanto antes quanto apóso contrato, de modo a aumentar aschances de sucesso. Isso éparticularmente importante ao seconsiderar os modelos de sourcing noexterior, já que esses algumas vezesapresentam desafios mais sérios, doponto de vista de adequação cultural.

Os tipos de questões a seremconsideradas com relação àadequação cultural incluem:

Atitude em relação à privacidade econfidencialidade em comparação àabertura e transparência

Liderança e estilo gerencial

Métodos para a solução deproblemas e governança

O equilíbrio entre a flexibilidade doprestador de serviços e a rígidaadesão ao processo

Linguagem e comunicação.

As questões relacionadas a pessoasque possam causar um impactocomercial significativo devem recebermaior atenção durante o processo deseleção. Isso ajudará a selecionar umprestador de serviços culturalmente

compatível. As diferenças culturaisfreqüentemente se tornam maisvisíveis durante a fase de negociação.

As questões culturais desempenhamum papel importante, não somentedurante o processo de seleção, masdurante toda a vigência do contrato.Os compradores de serviços desourcing devem prestar muita atençãoa diversas questões para assegurarque esses contribuam de formaadequada para o alinhamento cultural.Essas contribuições podem incluirênfase adequada no seguinte:

Estrutura e objetivos do prestadorde serviços

Fornecer clareza na mensuração dosucesso

Projetar, implementar e operar oprocesso de governança e deescalonamento de problemas

Treinamento de empregadostransferidos a prestadores deserviços (se aplicável).

Isso não significa afirmar que o preçoe a solução não sejam importantes,mas para se obter maior valor de umrelacionamento de sourcing, éimportante reconhecer umdiferenciador fundamental entre osucesso e o fracasso - as pessoas.

Tanto os clientes quanto osprestadores de serviçoscontinuamente buscarão formasmelhores de sustentar a terceirizaçãocomo um modelo de negócio desucesso.


É provável que haja um maiorenfoque em se atingir uma prática deliderança, conforme a terceirizaçãose tornar cada vez mais estratégicae, portanto, atrair maior atenção dadiretoria.

Terceirização como prática deliderançaÀ medida que as organizações emtodo o mundo visam aperfeiçoar aspráticas de sourcing, a percepçãoobtida pelas organizações que estãoatingindo os objetivos especificadosem seus contratos de sourcing poderáser útil para auxiliar as outrasorganizações a aprimorar a geração debenefícios mensuráveis.

A pesquisa identificou oito principaisgrupos de organizações clientes,definidas principalmente por suaatitude com relação ao sourcing e pelaforma como optam por interagir comseus prestadores de serviços. Essasdiferentes abordagens à terceirizaçãolevaram a uma diversidade deresultados – algumas vezes positivos,outras vezes negativos, e algumasvezes uma mistura de ambos. É umquadro complexo, e não uma simplesquestão de dividir as pessoas entreaquelas com relacionamentos "malsucedidos" ou "bem sucedidos".

Em nossa análise, verificamos comoos resultados reais se referem a cadaum dos segmentos identificados. Os"resultados" são definidos de duasformas principais:

O grau de satisfação do cliente com aadequação da ênfase dada pelo seucontratado a diversas áreasessenciais, a saber:

Definindo critérios de metas decusto e sucesso financeiro

Assegurando que todas as metasdo SLA sejam atingidas

Trazendo à empresa a experiênciaque ela não tinha anteriormente

Inovando e procurando ativamenteformas para aperfeiçoar os serviçose/ou processos

Assegurando que os usuáriosfinais/departamentos de usuáriosestejam satisfeitos com o serviçoprestado.

O grau em que o cliente acredita queo contrato gerou benefíciosmensuráveis para sua empresa emtermos de:

Melhor desempenho financeiro

Maior competitividade

Impacto no valor do acionista/parteinteressada.


Com base nesta análise5, os resultados destacaram os clientes que estão adotando práticas de liderança e aqueles cujaspráticas podem ser melhor desenvolvidas.

Característica

Região

Setor

Processo terceirizado

Processo de seleção

Adesão geral na empresa

Governança

Flexibilidade do contrato

Inovação e criatividade

Mensuração dos benefíciosgerados

Esta pesquisa visa encorajar a discussão sobre as formas de aperfeiçoar as atuais práticas de sourcing.

É essencial que tanto os clientes quanto os prestadores de serviços busquem melhores formas de assegurar que aterceirização continue sendo um modelo de negócios de sucesso. O exame e a avaliação das características deorganizações com melhor desempenho ajudarão as outras organizações a desenvolver e implementar práticas maissólidas.

Com um maior enfoque em questões e oportunidades de terceirização, a evolução das práticas atuais é vital para aviabilidade de longo prazo dessa importante ferramenta estratégica.

Organizações com práticas de liderança

Essas organizações podem estar em qualquer região,porém é mais provável que sejam encontradas nasAméricas.

É mais provável que seja o de serviços financeirosou, em menor grau, o de mercados de consumo.

Probabilidade mais ou menos igual de ser o HelpDesk ou Pesquisa e Desenvolvimento e, em menorgrau, TI e telecomunicações.

O processo de seleção tende a se mais curto do queem muitas outras organizações.

A visão clara e consistente da finalidade do contrato écompartilhada por todas as partes afetadas daempresa.

O envolvimento do conselho limita-se a um únicocontato em intervalos trimestrais.

O foco no contrato parece estar no aumento daflexibilidade para levar em conta situações demudança.

Tendem a estar especialmente satisfeitas com onível de inovação que o prestador de serviço traz parao contato.

Os processos, de antemão, parecem, em geral,menos burocráticos do que a maioria, mas odesempenho do prestador de serviços é monitoradode perto, utilizando-se diversas medidas fora dosSLAs e das métricas financeiras.

O resultado líquido é que essas empresas sentemque o prestador de serviços satisfez em grande parteas suas expectativas e que a empresa obtevebenefícios tangíveis.

Organizações com baixo desempenho

Encontradas igualmente em todas as regiões.

Maior probabilidade que seja o de infra-estrutura,governo e saúde.

Com a mesma probabilidade de ser o de Pesquisa eDesenvolvimento, segurança e manutenção, ou TI etelecomunicações.

Demorado, e geralmente permite que o processo deseleção seja mais longo e introspectivo.

Diferentes funções na empresa discordam sobre afinalidade do contrato de terceirização.

Contato significativo e freqüente em nível de conselhocom diferentes membros do conselho, mas sem umponto de contato central real em nível de conselho.

Alta probabilidade de estar disputando com outrosfornecedores os termos financeiros e comerciais -portanto, o alto nível de envolvimento do conselhopode simplesmente refletir essas disputas.

Teme-se que o contrato não tenha estipuladodisposições apropriadas para mudanças na empresa/ tecnologia durante a sua vigência.

Insatisfeitas com o nível de inovação que ofornecedor foi capaz de trazer à empresa. Tambémsentem que o fornecedor não trouxe novashabilidades e competências à empresa que essa jánão possuísse anteriormente.

Dependem puramente dos SLAs para monitorar osbenefícios gerados.

Fonte: KPMG International Fevereiro de 2007.


Para maiores informaçõessobre as questões levantadasnesta pesquisa favor contatar:

Egidio ZarrellaSócio Global IT AdvisorySydney, Austrália+61 2 9335 [email protected]

Pradeep UdhasSócio Global Sourcing AdvisoryMumbai, Índia+91 22 3983 [email protected]

Kumar ParakalaDiretor Global de Operações ITAdvisorySydney, Austrália+61 2 9335 [email protected]

Brett HallSócio ASPAC Sourcing AdvisoryMelbourne, Austrália+61 3 9288 6204 [email protected]

Esta pesquisa não poderia ter sido redigida sem as valiosas contribuições deEgidio Zarrella, Pradeep Udhas, Kumar Parakala, Armin Weyell, KalpanaRamakrishnan, Brett Hall, Peter Merrick, Jacqueline Riley, Alex Blues, JehilThakkar, Anish Zaveri, Michael Grasso, Tim Dougherty, Greg Corlis, DavidMcAllister, Rebecca Daniels e Andrea Wang.

Arm in WeyellSócio EMA Sourcing AdvisoryFrankfurt, Alemanha+49 69 9587 [email protected]

Kalpana RamakrishnanSócio - Américas Sourcing AdvisoryLos Angeles, EUA+1 714 850 [email protected]

Contatos globais desourcing da KPMG

No Brasil

Sidney T. ItoSócio - Risk Advisory Services+55 11 2183-3312

Ana Rosa RiosSócia - Information Risk Management+55 11 2183-3316

[email protected]


Tradução em português da publicação Strategic evolution: A global survey on sourcing today daKPMG International. Janeiro de 2007.

Todas as informações apresentadas neste documento [ou inserir o nome da publicação, doinformativo ou de outro material que esteja sendo remetido] são de natureza genérica e não têm porfinalidade abordar as circunstâncias de nenhum indivíduo específico ou entidade. Embora tenhamosnos empenhado em prestar informações precisas e atualizadas, não há nenhuma garantia de suaexatidão na data em que forem recebidas nem de que tal exatidão permanecerá no futuro. Essasinformações não devem servir de base para se empreender qualquer ação sem orientaçãoprofissional qualificada, precedida de um exame minucioso da situação em pauta.

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