Por que ler:Entender os desafios de liderar profissionais que geram valor acima da média às empresas

Neste artigo:• Como favorecer o ambiente para motivar pessoas inteligentes a exercer seu máximo potencial• As estratégias que funcionam na hora de liderar profissionais brilhantes• Por que grandes talentos não gostam de ser liderados

Liderança

You?, estudamos a BBC, a Farmacêutica Roche e a WPP (a maior agência de Marketing do mundo). O que essas três empresas têm em comum? Estão lotadas de pessoas inteligentes: a BBC está transbordando inteligência, com seus apresentadores criativos e produtores de conteúdo de mídia, entre outros. A Roche está cheia de pesquisadores farmacêuticos inteligentes. E a WPP está cheia de gênios criativos do Marketing. Honestamente, são essas pessoas inteligentes, meio irritantes e às vezes difíceis, que tendem a fazer a pergunta colocada pelo nosso último livro.Apesar do fato de já termos previsto uma crescente Era do Conhecimento, o campo de estudos de liderança envolvendo organizações repletas de pessoas inteligentes é muito limitado. Há bastante pesquisa sobre liderança e sobre a Era do Conhecimento, mas esses pontos ainda não haviam sido muito bem relacionados, e é por isso que escrevemos o livro. É bem improvável que as economias industriais de ponta consigam sair da crise atual com o aumento de sua produtividade. Se quisermos sair dessa situação, faremos isso nos tornando mais inteligentes e produzindo mais conhecimento sobre algumas das coisas inteligentes que já fazemos. Um estudo recente da McKinsey sugere que sete em cada dez novos empregos gerados nos Estados Unidos na última década são “empregos inteligentes” (clever jobs). Nós costumávamos pensar que o futuro seria preenchido por empregos do tipo McDonald’s – de baixa qualificação –, mas não é isso que está acontecendo. A McKinsey define “inteligente” aquilo que envolve tarefas e interfaces complexas ou atividades que envolvem muitas habilidades.

Seu último livro fala sobre “clever people” (pessoas inteligentes) e os desafios envolvidos em liderá-las. Como você define

esses profissionais?Pessoas inteligentes são aqueles colaboradores cujas habilidades dificilmente são reproduzíveis, e que geram um valor acima da média para a organização. Geralmente, essas pessoas são mais inteligentes que seus chefes e não gostam de ser lideradas. Ao menos, isso é o que elas falam; se elas realmente pensam assim, esta é outra questão. As pessoas inteligentes que estudamos para o nosso livro na verdade precisavam das empresas como um meio para expressar suas habilidades e talentos. Por exemplo, se você é um pesquisador farmacêutico brilhante, não produzirá uma droga revolucionária sozinho; você precisará dos recursos de uma grande indústria farmacêutica e trabalhará inserido em um grande time global – provavelmente por sete ou oito anos. E talvez só então conseguirá focar seu trabalho nisso. Nós descobrimos que, nos dias de hoje, muitos tipos de inteligências são dependentes de empresas. Meu coautor e eu estávamos interessados nessa relação difícil que pessoas inteligentes têm com seus empregadores: elas precisam das empresas, mas não desejam estar dentro delas.

Descreva aquilo que você chama “Era Inteligente”.Isso está muito relacionado com a Era do Conhecimento, que a maioria das pessoas conhece. As empresas estão sendo preenchidas por um número cada vez maior de pessoas bem qualificadas, com dois ou três diplomas – MBAs, Ph.D.s, entre outros. Para o nosso último livro Why Should Anyone Be Led by

Rob Goffee, autor do livro Clevere professor na London School of Business, conta como obter o máximo de profissionais brilhantes por meio de seu conhecimento e habilidades diferenciados*Entrevista a Karen Christensen

Como liderar pessoas inteligentes

Como liderar pessoas inteligentes | 1

a maior empresa de alimentos do mundo, mas ainda possui espaço para inovações evolucionárias como o Nespresso, que é um produto incrivelmente inovador. Ela também possui espaço para uma equipe brilhante de fusões e aquisições, que continuamente faz decisões muito criativas. O segundo tipo é a ‘Serviços Inteligentes’. Esse tipo de empresa se concentra em fornecer um serviço padronizado, mas ao mesmo tempo complexo. Historicamente essas empresas foram construídas ao redor de grupos profissionais altamente credenciados, como o do direito, da contabilidade e medicina. E, mais recentemente, da propaganda, consultoria e relações públicas. Exemplos incluem a PriceWaterhouseCoopers, a KPMG e alguns dos hospitais com excelência de nível mundial.O terceiro tipo é a ‘Coletivo Inteligente’. Essas empresas são organizações mais livres, construídas sobre know-how em vez da eficiência da ‘Inteligente Inc.’; e sobre networks em vez da hierarquia da ‘Serviços Inteligentes’. Exemplos são o Google e a Microsoft, mas você também pode encontrar ‘Coletivos Inteligentes’ escondidos dentro de empresas mais bem estabelecidas e tão diferentes quanto a Johnson & Johnson e a Oracle. Acreditamos que liderar pessoas inteligentes é um dos maiores desafios para as organizações de hoje. Isso requer do gestor um enorme sacrifício pessoal e humildade. Mas, felizmente, também é um dos papéis mais satisfatórios que um líder pode exercer, tendo em vista que o trabalho envolve relacionar-se com os profissionais mais talentosos – pessoas que são capazes das coisas mais incríveis. Dá para imaginar que os desafios em liderar o time de fusões e aquisições da Nestlé, os médicos de um hospital de primeira linha ou os profissionais desenvolvendo a próxima inovação do Google são bem diferentes. Liderança é sempre contextual, assim como a inteligência. No fim, inteligência não é um tipo de elixir da vida, mas a curiosidade fundamental que é a essência das empresas modernas. Compreender, organizar, liderar e maximizar são grandes desafios. Na “Era Inteligente”, apenas os curiosos vão crescer.

Você mencionou que, diferentemente de artistas e músicos – que podem crescer sozinhos –, profissionais inteligentes precisam de empresas para crescer. Por quê? Tipicamente eles precisam trabalhar com outras pessoas inteligentes para conseguir gerar novos produtos e conhecimentos. Em muitos casos, eles só são realmente motivados por meio do trabalho com pessoas possivelmente mais inteligentes do que eles. No livro, falamos sobre o Google. Eu fui visitar algumas pessoas na sede da empresa na Califórnia. Não surpreende que estejam contratando os estudantes e pesquisadores de pós-doutorado mais brilhantes do mundo; são essas as pessoas que conseguem trabalhar no Google. E advinhe qual é a primeira coisa que eles percebem ao chegar lá? “Todos são mais inteligentes do que eu!”. E isso, para eles, é motivador, porque essas pessoas crescem quando se sentem cercadas por pessoas tão ou mais inteligentes do que elas. Esse é um dos motivos pelos quais elas precisam das empresas. Mas também existem razões mais pragmáticas: elas precisam de recursos e precisam das empresas como plataformas para alcançar o reconhecimento. Estou fazendo um trabalho com a Louis Vuitton Moët Hennessey (LVMH), a maior empresa de artigos de luxo do mundo. Uma das coisas que eles destacaram é que, quando estão em busca de um diretor criativo, buscam pessoas que não são apenas brilhantes criativamente, mas que também querem ser famosas. Empresas podem ser uma plataforma fantástica para o reconhecimento público. Pense nos programas sobre vida selvagem, que a BBC produz e que são vendidos pelo mundo todo. Eles são produzidos em Bristol, no oeste da Inglaterra. A BBC fornece a seus criadores uma plataforma incrível para alcançarem reconhecimento internacional. Há muitos motivos para que os inteligentes precisem das empresas, mesmo que de vez em quando se sintam desconfortáveis de estar nelas.

Você também diz que as pessoas inteligentes têm um “enorme potencial destrutivo”. Como assim?Eu acho que a ilustração mais dramática disso é o que aconteceu recentemente com a economia global. Muitos de nós estão perguntando “como é que empresas que eram cheias de pessoas inteligentes se saíram tão mal?”. Algumas das empresas de serviços financeiros, em particular, indicam o enorme potencial destrutivo que existe dentre as pessoas inteligentes. Se você comparasse essas empresas a organizações que estão produzindo, vamos dizer, produtos alimentares básicos, estas podem caminhar na direção errada por anos antes que tenham problemas. Já as organizações repletas de inteligentes são tão boas quanto seu último projeto, seu último cliente ou sua última contratação. Elas alcançam o sucesso rapidamente, mas elas podem também dar errado rapidamente, e esse fator velocidade é uma das razões pelas quais há a necessidade de uma melhor compreensão sobre como liderar essas pessoas.

Na mesma linha, liderar esses colaboradores requer habilidades não tradicionais de liderança. Por favor, liste algumas delas.Nós temos uma lista de certo e errado no livro. Nós citamos coisas como a importância de explicar e persuadir em vez de falar para as pessoas o que fazer; fazer uso da sua experiência e conhecimento em vez de se apoiar na hierarquia; dar espaço para o erro como aprendizado. Então, você deve proporcionar oportunidades para que os inteligentes aprendam no dia a dia, e também dar reconhecimento a eles.

Uma empresa pode ganhar status de inteligente?Com certeza. Nós definimos três tipos de empresas inteligentes, e em todas elas existem pessoas inteligentes insatisfeitas com o status quo, pois sabem que elas mesmas, suas equipes e suas empresas poderiam estar se saindo melhor. O primeiro tipo de empresa é a ‘Inteligente Inc.’. Essa é a grande e dinâmica empresa de manufaturados que precisa mudar do modelo econômico dominante do século 20 (eficiência medida por escala) para o modelo imperativo do século 21 (a habilidade de potencializar o conhecimento). Como resultado, a ‘Inteligente Inc.’ precisará desaprender alguns de seus hábitos. A Nestlé é um ótimo exemplo: permanece como

Dicas para liderar pessoas inteligentesCERTO ERRADO

Explicar e convencer Dizer o que fazer

Usar sua experiência Usar hierarquia

Dar a eles espaço e recursos Permitir que eles desanimem

Dizer a eles “o quê” Dizer a eles “como”

Criar limites (concorde com regras simples)

Criar burocracias

Dar tempo Interferir

Reconhecer(amplifique suas conquistas)

Dar feedbacks constantes

Dar espaço para o erro como forma de aprendizado

Proporcionar apenas treinamentos formais

Proteger da chuva Expor à política

Proporcionar desafios do mundo real, mas com condicionantes

Isolar em uma torre de marfim

Ser direto Forçar ou enganar

Criar uma galáxia Recrutar uma estrela

Conduzir e conectar Levar todo o crédito por ser o líder

2 | Como liderar pessoas inteligentes

Hoje, as organizações precisam de indivíduos que consigam equilibrar visões generalistas e específicas do mercado e do mundo.

Prasad Kaipa e Navi Radjou, autores do livro “From Smart to Wise: Acting and Leading with Wisdom”, chamam essa habilidade de Liderança sábia. Para eles, profissionais com essa competência sabem navegar de forma rápida e eficaz entre duas formas de inteligência diferentes e, ao mesmo, tempo complementares: a inteligência de negócio e a inteligência funcional. Ambas com seus próprios riscos e benefícios.

A inteligência de negócio se caracteriza por ser capaz de analisar cenários e perceber que há oportunidades ilimitadas. Competitivos, dinâmicos e proativos, indivíduos com esse perfil são mais destemidos e reconhecidos pelas grandes apostas. Já a inteligência funcional é tática e direcionada pelo tangível,

Fonte: “The Wise Leader”, Prasad Kaipa & Navi Radjou. strategy+business magazine, 2013.

1. Sua inteligência é central à sua identidade. O que elas fazem não é uma escolha de carreira de última hora, não é “o que elas são”. Elas são definidas por sua paixão, não por sua empresa.

2. Suas habilidades não são facilmente reproduzíveis. Se fossem, os inteligentes não seriam um recurso escasso. Já se foi o tempo em que a vantagem competitiva se dava por seu produto ser um pouco melhor do que o outro, ou por você produzir mais barato; agora ela vem do esforço coletivo das pessoas inteligentes da sua empresa.

3. Elas sabem seu valor. As habilidades tácitas das pessoas inteligentes são mais próximas das habilidades manuais do período medieval do que das habilidades codificáveis e comunicáveis da Revolução Industrial. Isso quer dizer que não há como transferir conhecimento sem pessoas, e pessoas inteligentes sabem o valor disso.

Características das pessoas inteligentes 4. Elas fazem perguntas difíceis.

Saber seu valor significa que você está mais disposto a desafiar e questionar. Os inteligentes instintivamente desafiam o que veio antes deles.

5. Elas não se impressionam com a hierarquia corporativa. Pessoas inteligentes afirmam que não querem ser lideradas; e elas têm certeza absoluta de que não querem ser gerenciadas. É provável que estejam mais preocupadas com o que seus pares e colegas de trabalho pensam delas do que o que seus chefes pensam.

6. Elas querem ter acesso instantâneo. Sendo um líder, se você não estiver presente quando os inteligentes solicitarem, não espere que eles aguardem pacientemente na fila; pessoas inteligentes se entediam facilmente.

7. Elas querem se manter conectadas com outras pessoas inteligentes. Pessoas inteligentes não funcionam em um vácuo intelectual. Normalmente elas possuem apenas parte de uma solução inteligente – uma parte importante, mas que necessita do input de outros inteligentes para ganhar vida.

Liderança sábiapor isso profissionais que a utilizam costumam executar com eficácia e obter grandes conquistas operacionais.

As duas abordagens têm também seus pontos críticos. A inteligência focada no negócio é mais rápida e autocentrada e, por isso, pode representar mais risco. Por outro lado, a inteligência funcional pode até parecer uma opção mais segura, mas líderes que a empregam exclusivamente são propensos a tomar decisões restritas, sem inspiração, ou a procrastinar em decisões difíceis.

A maioria dos executivos favorece uma em detrimento da outra, o que pode limitar sua gestão no dia a dia. No entanto, ser um líder sábio, que faz uso das duas inteligências, dá aos executivos mais ferramentas para que alcancem sucesso profissional e pessoal, mais flexibilidade para que antecipem mudanças, maior capacidade de execução e mais oportunidade de construir valores compartilhados com a equipe.

Área de Pesquisa do LAB SSJ

Rob Goffee é membro da Thinkers, lista dos 50 pensadores em gestão mais influentes do mundo. Professor de Comportamento Organizacional na London Business School, é coautor dos livros Clever: Leading Your Smartest, Most Creative People e Why Should Anyone Be Led By You?.

*Este artigo foi traduzido e reproduzido pelo LAB SSJ com a permissão da Rotman magazine

This article originally appeared in Rotman magazine, published by the University of Toronto´s Rotman School of Management

Tradução: LAB SSJ, 2013

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