Sistemas de Informação- Teoria

18/5/2014 Sistemas de Informao - Teoria

http://moodle.eesc.usp.br/mod/wiki/prettyview.php?pageid=182 1/24

Imprimir

Sistemas de Informao - Teoria

[3] Sistemas de informaoEquipe:

Daniel Cunha

Fabio Bezzon Araujo

Felipe Santa Maria

Gustavo Souza

Mirella Cristina Fares

Murilo Borges Masalskas

Paulo Leonardo Jacobussi Semeghini

Mauricio Leonelli Diz

Datas de incio e termino dos trabalhos

Incio: 24/03/2014 - 14h

Trmino: 31/03/2014 - 2h

Resumo

O presente trabalho ilustra diversas abordagens dos Sistemas de Informao, a comear pelos dez tipos de SIs existentes. Sobre vantagem

competitiva, a teoria de Michael Porter explicada, com nfase nas cinco foras que regem a competio em um setor (clientes, fornecedores, novos

entrantes, produtos substitutos e rivalidade) e nas dez razes para o sucesso nos negcios. A teoria de Michael Porter , tambm, confrontada com a de

outros autores. Sobre Sistemas de Informao Estratgicos, o SIE representa uma evoluo dos Sistemas de Informao mediante a necessidade das

empresas em aproveitar o mximo possvel s informaes recolhidas e processadas de forma a ganhar suas vantagens competitivas e redefinir os objetivos

da empresa. So citados e explicados quatro conceitos-chave para a gesto estratgica das empresas e quatro contedos do delineamento de um SIE. A

respeito de Gerenciamento de Recursos de Informao , mais dados no necessariamente significam melhor informao. preciso distinguir entre

produzir mais informao e assimilar essa informao. Gerar, produzir e circular informaes envolve gerao de valores e custos e, com a tecnologia estes

custo tornam-se mais elevados. Da a necessidade de planejar, racionalizar, padronizar, organizar e disseminar informaes. So citados os sete fatores

crticos para gerenciamento dos SIEs e os cinco pontos para solues de problemas em SIs. Por fim, sobre Questes ticas, Privacidade e Segurana da

Informao , so expostas e debatidas as dimenses ticas da TI, alm de abordar temas como propriedade intelectual, privacidade de dados e

responsabilidade por falhas. A segurana da informao possui trs atributos: confidencialidade, integridade e disponibilidade. Alm disso, os

mecanismos de segurana so divididos em dois sub-mecanismos: fsicos e lgicos. Os mecanismos lgicos so variados.

Introduo

Um sistema de manipulao de dados e que gera informao, usando ou no recursos de tecnologia da informao, pode ser genericamente considerado

como um sistema de informao.

Diferentes tipos de sistemas de informao podem ser encontrados no dia-a-dia, e os mesmos podem assumir diversas formas, tais como:

-Relatrios de controle de uma empresa;

-Documentos de processos diversos visando facilitar a gesto e o consequente aumento da organizao;

-Juno de informaes expressa em um meio de veiculao, como um jornal que circula dentro de uma empresa;

-Juno de procedimentos e normas da organizao, estabelecendo uma estrutura formal;

-Juno de partes que geram informaes.

Segundo Laudon, um sistema de informao tambm pode ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para

coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informaes com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e o

processo decisrio em organizaes.

Em um Sistema de Informao, mesmo com todos trabalhando juntos por um mesmo objetivo, o objetivo um fluxo mais confivel e menos burocrtico das

informaes. As vantagens de um SI com bom funcionamento so:

-Melhoria no fluxo de informao o que permite mais agilidade e organizao;

-Reduzir de custos (operacionais e administrativos)

-Ganho de produtividade;



-Integridade e confiabilidade da informao;

-Estabilidade;

-Segurana de acesso informao.

Um SI no necessariamente necessita de computadores envolvidos, tendo portanto vrias partes que trabalham entre si gerando informaes.

A juno de fatores da tecnologia da informao com o humano faz com que um SI funcione e tenha utilidade para a organizao.

Tipos de Sistema de Informao

Os principais tipos de sistemas de informao esto descritos abaixo.

Sistemas de Informao Rotineiros ou Transacionais (SIRs, SITs, SPTs)

Os SIs Rotineiros so os mais simples e os mais comuns nas organizaes. Eles apoiam as funes operacionais da organizao, aquelas realizadas no dia-

a-dia. Por isto, so facilmente identificados no nvel operacional da organizao.

Geralmente, so os primeiros a serem implantados, apesar de esta no ser necessariamente uma regra. A razo que so os mais fceis e baratos de serem

implementados (ou adquiridos), alm de darem origem aos sistemas mais avanados (gerenciais e de apoio deciso).

Os Rotineiros tm por objetivo processar dados, isto , fazer clculos, armazenar e recuperar dados (consultas simples), ordenar e apresentar de forma

simples dados para os usurios. Seu benefcio principal a agilizao nas rotinas e tarefas, incluindo documentao rpida e eficiente, busca acelerada de

informaes e clculos rpidos e precisos. Entretanto, outros benefcios podem ser conseguidos com este tipo de sistema, como por exemplo confiabilidade,

reduo de pessoal e custos e melhor comunicao (interna entre setores ou externa com clientes e fornecedores).

Entre os Rotineiros, incluem-se: sistemas de cadastro em geral (incluso, excluso, alterao e consulta), como de clientes, produtos e fornecedores; os

sistemas de contabilidade (contas a pagar e a receber, balanos, fluxo de caixa, etc); sistemas de vendas e distribuio (pedidos, entregas), folha de

pagamento, controle de estoque. Dois casos especiais de SIs Rotineiros incluem os sistemas de gesto empresarial (ERP) os quais so responsveis por

administrar, automatizar ou apoiar todos os processos de uma organizao de forma integrada; e os sistemas de automao comercial, que por sua vez

incluem apoio s vendas, estoque e contabilidade, com uso de terminais ponto-de-venda (PDV) e centrais automatizadas, como se v em supermercados e

lojas em geral.

Sistemas de Gesto Empresarial Integrada - ERP (Enterprise Resource Planning)

So sistemas que unem e integram os diversos sistemas rotineiros ou transacionais de uma organizao. Permitem integrar os departamentos, de forma a

agilizar processos e ainda gerar o Just-in-time (produo por demanda, sem estoques).

Por exemplo, quando uma venda feita, a entrada dada no sistema rotineiro de Vendas, mas o sistema de produo e o sistema de compras j ficam

sabendo o que tero que fazer.

Sistemas de Gesto de Suprimentos

So sistemas que tem como objetivo controlar produtos, peas, matrias primas, materiais, composio, aquisio e fluxo de materiais por toda a cadeia

produtiva.

Sistemas de Informaes Gerenciais (SIGs ou MIS Management Information Systems)

Como o prprio nome diz, os SIGs surgiram com o intuito de auxiliar gerentes em suas funes. Com o passar do tempo, este tipo de sistema acabou sendo

usado por qualquer funcionrio que tome decises.

O objetivo de um SIG fornecer informaes para a tomada de decises, ou seja, so sistemas que fornecem relatrios. O usurio deve solicitar de alguma

forma (escolha por menus, uso de comandos, etc) a informao que necessita, e o SIG procura em seus registros tal informao e a apresenta da melhor

maneira possvel ao usurio. Esta maneira pode ser textual (relatrios descritivos), por planilhas ou de modo grfico. Este ltimo caso o preferido pelos

administradores pois oferece mais informaes em menor espao (uma figura vale por mil palavras). O grfico por ser tipo pizza, em barras ou por

linhas.

importante que o relatrio tenha o nvel de detalhe adequado ao usurio: no pode ser muito detalhado ou extenso (seno o administrador ter que

procurar a informao desejada), nem pode ser resumido demais (seno o relatrio poder omitir detalhes importantes para a tomada de deciso).

Os SIGs aparecem nos 3 nveis da pirmide administrativa (estratgico, ttico e operacional), sempre que houver alguma deciso sendo tomada.

Um caso especial de SIG so os EIS (Executive Information Systems), que possibilitam diferentes vises dos dados de uma organizao, atravs de operaes

tipo zoom. Por exemplo, numa empresa que fabrica produtos de beleza, pode-se ver a produo por filial ou por regio ou ento analisar em detalhe o

desempenho de cada gerente de produo (zoom in). Por outro lado, pode-se verificar a produo por produto especfico ou por categorias de produto.

Sistemas de Apoio Deciso (SADs ou DSS Decision Support Systems)

Um SAD recebe como entrada alternativas para soluo de um problema e devolve as conseqncias para cada alternativa. Assim o administrador pode

avaliar qual a melhor alternativa. O SAD no decide qual a melhor deciso, nem indica que alternativas existem.

A diferena para o SIG que um SAD interativo (usurio pode entrar com vrias alternativas) e ainda avalia as alternativas atravs de tcnicas de what-if,

tais como projeo e regresso.

Sistemas de Simulao

Tem como objetivo apoiar decises como no SAD, mas tendo o fator tempo associado. Um SAD pode ser atemporal, mas os sistemas de simulao avaliam



as conseqncias das decises durante um certo perodo de tempo.

Sistemas de Informaes Distribudas

Este tipo de sistema tem como objetivo gerenciar dados armazenados remotamente ou em pontos diferentes.

Sistemas de Automao

Tem como objetivo conectar computadores e mquinas. Inclui automao comercial, industrial e residencial.

Sistemas de Informaes Geogrficas (GIS)

Este tipo de sistema tem como objetivos integrar mapas e bancos de dados mas permitindo o geoprocessamento de imagens (clculo de distncias, localizar

entidades no mapa, identificar que entidade corresponde a certos objetos no mapa).

Os sistemas geogrficos possuem como particularidade o armazenamento de entidades geogrficas, contendo informaes descritivas (como em bancos de

dados) integradas com informaes grficas, sejam pictricas ou espaciais. Alm disto, existe a possibilidade de anlise e manipulao espacial destes

dados geo-referenciados.

Sistemas de Informaes Pervasivos e Ubquos

Os objetivos destes sistemas de informao esto em disponibilizar acesso computacional de modo invisvel em todo lugar o tempo todo. Invisvel no

sentido de que o usurio no precisa se dar conta da tecnologia, ela pode estar embutida nos mais diversos dispositivos incluindo o computador pessoal, o

PDA (Personal Digital Assistant), o celular, a prpria roupa, qualquer acessrio como o relgio ou culos e at mesmo o nosso corpo. A computao ubqua

estende o conceito de computao pervasiva em direo mobilidade, isto , independente da nossa localizao temos acesso aos mesmos recursos

computacionais e servios.

Um dos principais desafios da computao ubqua so as aplicaes contextuais que implicam na capacidade de ensinar computadores sobre o ambiente

corrente e como reagir quando o seu usurio muda de um ambiente para outro. Como exemplo, pode-se citar a ativao da opo de vibra call do celular

quando seu usurio entra em uma sala de reunio ou conferncia. Informaes contextuais podem incluir no s a localizao do usurio, mas tambm seu

estado fsico como temperatura e batimento cardico, seu estado emocional, histrico comportamental, entre outros.

Vantagem Competitiva

O termo Vantagem Competitiva nos remete necessidade de obteno de requisitos e desenvolvimento de atributos que nos propicie melhores condies

de competir em relao s condies de nossos oponentes. Em suma, a vantagem competitiva uma vantagem adquirida sobre concorrentes, oferecendo

aos clientes maior valor, atravs de preos mais baixos ou pelo fornecimento de benefcios e servios adicionais que justificam semelhantes, ou

possivelmente mais elevados, preos. Para os produtores envolvidos no marketing, encontrar e cultivar uma vantagem competitiva pode significar aumento

de lucro e uma empresa que seja sustentvel e bem sucedida a longo prazo.

Um dos maiores pesquisadores e expoentes do termo Vantagem Competitiva Michael Porter, um professor da famosa escola de administrao e

economia, Harvard Business School. Em sua abordagem, Porter prope que uma estratgia, realmente competitiva, precisa levar em conta uma srie de

conceitos para formao de uma Vantagem Competitiva sustentvel.

Dentre alguns conceitos de Porter, devemos citar: Modelo das Cinco Foras, onde prope que o desempenho de uma empresa (...) atribuvel ao

desempenho mdio de todos os concorrentes do setor, concentrando-se nas grandes e duradouras rentabilidades do setor; conceitos de Eficcia

Operacional e sistema de atividades, refletindo a boa execuo de processos e procedimentos operacionais de maneira mais eficiente que os demais

competidores; Estratgias Genricas e opes excludentes, promovendo diferenas no posicionamento estratgico; Cadeia de Valor e de Valor, relacionado

(...) compatibilidade entre as numerosas atividades, e que seria constituda por atividades primrias (logstica interna, operaes, logstica externa,

marketing e vendas e servio ps-venda) e por atividades de apoio (aquisio dos inputs, investigao e desenvolvimento para aperfeioamento do produto

e/ou do processo produtivo, gesto de recursos humanos e a infraestrutura da empresa que composta pela gesto geral, finanas e contabilidade,

planejamento, etc..

Esses conceitos buscam explicar os aspectos que impactam na conquista de Vantagens Competitivas em relao concorrncia. Como algumas empresas,

independentemente do setor da economia ou do papel que desempenham na indstria da qual participam, conseguem promover uma vantagem competitiva

e evoluir diante um mercado cada vez mais dinmico e abrangente.

Construindo uma Vantagem Competitiva a partir de Michael Porter

A busca da Vantagem Competitiva, esta na essncia da formulao estratgica que , para Porter, lidar com a competio. A competio no ocorre apenas

em relao aos concorrentes, mas em toda a cadeia de relaes da empresa, ou seja, em todos os setores intrnsecos da organizao em si. Surge deste

entendimento a concepo das Cinco Foras que regem a competio em um setor. Que so: Clientes o poder de barganha dos compradores pode

alterar o equilbrio na relao deste com o setor, Fornecedores - Os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os participantes de um setor,

aumentando os preos ou reduzindo a qualidade das mercadorias e servios, Novos Entrantes em potencial - Novos entrantes trazem novas capacidades e o

desejo de ganhar participao de mercado, Produtos Substitutos - Os substitutos no somente limitam lucros, eles tambm reduzem a prosperidade que um

setor pode alcanar - e a Rivalidade entre os Concorrentes - est ligada ao uso de tticas como as de competio de preos, lanamento de produtos e

propaganda. Portanto, o vigor coletivo destas foras determina o lucro potencial mximo de um setor. Este modelo de Porter uma ferramenta para pensar

e avaliar o ambiente externo da organizao. Uma vez analisadas as foras que afetam a competio em um setor e suas causas bsicas, a empresa tem a

possibilidade de identificar as fraquezas de cada setor de um ponto de vista estratgico. Podendo avaliar um plano de ao que poder incluir: posicionar a

empresa de tal modo que suas capacitaes forneam a melhor defesa contra a fora competitiva ou, influenciar no equilbrio de foras por meio de aes

estratgicas ou antecipar mudanas nos fatores bsicos das foras e respondendo a elas.

importante entender que a Vantagem Competitiva um conceito complexo e tambm pode decorrer de uma Estratgia Competitiva acertada fruto da

consciente busca de um diferencial, que se transforme em Vantagem Competitiva, perante seus competidores.



Alguns parmetros que promovem a Vantagem Competitiva para Porter

Segundo Porter (1985) a Vantagem Competitiva procede do valor que a empresa cria para seus clientes em oposio ao custo que tem para cri-la,

portanto a formulao de uma estratgia competitiva essencial para a empresa, pois esta dificilmente poder criar condies, ao mesmo tempo, para

responder a todas as necessidades de todos os segmentos de mercado atendido, proporcionando empresa, desta forma, criar uma posio nica e valiosa.

Numa abordagem convencional uma Vantagem Competitiva, ocorre durante a construo do Planejamento Estratgico, que permite empresa definir em

que direo caminhar, orientando suas competncias perante as ameaas e oportunidades para que, assim, possa criar valor a seus atuais e potenciais

clientes.

No entendimento de Porter tanto a Eficcia Operacional quanto a estratgia so instrumentos que permitem conseguir alguma Vantagem Competitiva.

Atravs da eficcia operacional viro as contribuies das melhores prticas, que possibilitaram a reduo dos custos operacionais atravs da reduo do

desperdcio, garantindo melhores resultados. Por meio da definio da Estratgia se construir a diferenciao que ser escolher o que fazer como tambm

e principalmente, o que no fazer. De fato, tanto a eficcia operacional como a estratgia so essenciais para um desempenho superior, refletindo-se em

Vantagem Competitiva.

Para Porter, a estruturao da Vantagem Competitiva fundamentada na Eficcia Operacional ocorre a partir de uma anlise interna detalhada dos

processos. Tal anlise propiciar a identificao das competncias essenciais da organizao, ou seja, ser imperativo observar todas as atividades exercidas

pela empresa, visto que cada uma destas atividades poder exercer uma contribuio para a posio de custos ou gerao de valor da empresa. Esta anlise

das atividades deve ser desenvolvida de forma sistemtica, utilizando-se como ferramenta o conceito de Cadeia de Valores.

Sendo toda empresa um conjunto de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto, obter uma viso

holstica das atividades da organizao trar o entendimento de quais destas atividades so essenciais para o negcio e quais atividades so de apoio. A

partir dessa avaliao, Porter sugere a identificao das atividades que auxiliaro a empresa a identificar suas melhores prticas.

O segundo pressuposto na construo da Vantagem Competitiva a Estratgia. Neste ponto Porter coloca que somente atravs de uma posio estratgica

distinta que podemos conseguir diferenas de desempenho sustentveis. Para tanto nos apresenta Um modelo tido como das Estratgias Genricas de

Competio a partir das quais, uma empresa poder optar para enfrentar seus competidores. Neste contexto (...) significa escolher, de forma deliberada,

um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix nico de valores. So elas: A estratgia de liderana em custos, Diferenciao e foco. Essas

abordagens genricas representam uma maneira ampla da empresa competir. Cada estratgia uma forma distinta para se criar e uma Vantagem

Competitiva sustentvel.

A estratgia de liderana no custo envolve a orientao da empresa em operar com o menor nvel de custo possvel, possibilitando a liderana por custo. A

estratgia de diferenciao constitui uma maneira de oferecer um produto ou servio exclusivo e nico em algum aspecto valorizado pelos clientes atuais e

potenciais. Essa diferenciao leva a uma proteo contra as foras competitivas da indstria, segundo Porter. Quando a empresa opta por um escopo

restrito foco, ela focaliza um determinado grupo de compradores, um segmento da linha de produtos ou um mercado geogrfico especfico. A estratgia

de foco visa a um ambiente competitivo restrito, podendo assumir a forma de diferenciao ou de baixo custo naquele segmento especfico.

As estratgias genricas so uma maneira de se lidar com as foras competitivas da indstria. Para Porter a pior forma de desenvolvimento de estratgia a

prpria falta de uma escolha deliberada sobre qual estratgia seguir e, em qual escopo competitivo, constitui um problema para a Vantagem Competitiva

das organizaes.

O autor nos d a clara mensagem da importncia de no convergir com seus oponentes em meio a uma competio. Pois a essncia da Vantagem

Competitiva sustentvel consiste em escolher uma posio diferente daquelas dos rivais. Para Porter, a gesto operacional de uma empresa est relacionada

a uma mudana constante enquanto que a estratgica demanda disciplina e continuidade, tendo como seus inimigos a disperso e a conciliao.

Vises Alternativas para a construo de uma Vantagem Competitiva

Existem abordagens discordantes sobre o tema da Vantagem Competitiva, no sobre a sua contribuio para o sucesso de um empreendimento, mas em

relao forma, aos meios e aos modelos que podemos lanar mo para alcan-lo. Algumas das abordagens de Porter sero confrontadas para

pavimentar o longo percurso entre a elaborao da Estratgia e a descoberta de uma Vantagem Competitiva sustentvel.

Segundo Oliver Williamson (1999:87), a estratgia pode ser uma iluso perigosa. O autor considera que a economia a melhor estratgia, sendo a eficcia

relativa a nica Vantagem Competitiva real, devendo os gerentes se concentrar na reduo constante dos custos de produo, distribuio e organizao.

Na abordagem do tema, a American Carnegie School em Whinttington (2002) rejeita o principio do homem racional econmico e a ideia de mercado

perfeito mencionado por Porter, considerando a complexidade organizacional e a limitao racional do chamado homem econmico. Logo, o que temos

so organizaes formadas por coalizes de indivduos, onde cada um traz para a organizao suas ambies pessoais e inclinaes cognitivas, onde a

estratgia o produto de acordos e comprometimentos polticos e no o clculo de maximizao dos lucros que, em ltima anlise a razo de toda

estratgia. Uma constatao pavorosa para a racionalidade de Porter. Segundo a ACS, estas organizaes geram lucros, mas apenas o suficiente para

satisfazer os agentes da organizao.

Ainda em Whittington (2002), na perspectiva sistmica importante para a estratgia as diferenas entre os sistemas sociais e econmicos, portanto a

construo estratgica em busca de uma Vantagem Competitiva, no ter as mesmas condies em comunidades distintas.

No mesmo sentido:

BAILEY (1999) defende que a categorizao do modelo de estratgia competitiva de Porter (ameaa de entrada de novas empresas, o poder de barganha dos

compradores, o poder de barganha dos fornecedores, a ameaa de produtos e servios substitutos e a rivalidade entre empresas existentes) no focaliza os

importantes vnculos existentes entre estratgia privada e polticas pblicas.

MINTZBERG (2000) afirma na escola do Poder que no faz sentido descrever a formao de estratgia como um processo destitudo de poder e poltica. Isto

vale em especial durante perodos de mudanas importantes, organizaes grandes e maduras, organizaes de experts complexas e descentralizadas,



perodos de bloqueio e perodos de incerteza.

AKTOUF (2002) destaca que Michael Porter sonha com um mundo sem corrupo, sem corruptos, sem mfias, sem potncias financeiras, polticas e militares

que manipulam todos os mercados de todos os produtos, todos os comrcios.

WHITTINGTON (2006) conclui que na estratgia competitiva internacional, pode ser um erro fatal supor que todos estejam lutando em um campo de jogo

uniforme. Os estrategistas deveriam buscar, do Estado ou de outra parte, algumas vantagens parciais injustas para si prprios.

FARIA e IMASATO (2007) argumentam que o conhecimento produzido nos EUA problemtico no Brasil, porque no reconhece questes de poder e poltica

ressaltados por Weber nem os diferentes tipos de estrategistas que fazem parte de economias emergentes. A estratgia entre os setores pblico e privado

precisa ser compreendida como um impulsionador dinmico da Vantagem Competitiva.

Concluso:

Verifica-se atravs da pesquisa feita que a Vantagem Competitiva est diretamente ligada a aplicao de estratgias competitivas e relacionadas obteno

de um posicionamento favorvel entre os concorrentes. Tudo isso, aliado a, uma perspectiva interdisciplinar e multidimensional, associado a uma

abordagem sistmica e focada nas relaes entre diversos agentes. Por consequncia, o conceito de Vantagem Competitiva est relacionado adoo de

diversas prticas que, em conjunto, auxiliaro a organizao a alcanar este objetivo, cabendo destacar que estas conquistas so geralmente limitadas,

temporalmente, em funo da capacidade de reao do setor.

Este apanhado demonstra que o tema apresenta-se em processo de maturao. Diversas tendncias de abordagem, de pesquisa e anlises (como foi citado

neste texto) formam concepes antagnicas sobre o caminho de uma maior Vantagem Competitiva.

A partir destas constataes, das anlises das pesquisas bibliogrficas feitas, pode-se estabelecer alguns parmetros, mudanas, para que haja uma

Vantagem Competitiva, e assim, sucesso nos negcios (Rita McGrath, Harvard Business Review, Junho de 2013):

Arenas medida que as fronteiras entre setores vm se confundindo, faz mais sentido desenvolver a estratgia focando em arenas. Uma arena a

combinao de um segmento de clientes, um produto ou servio e um lugar no qual o mesmo vendido ou prestado.

Intuio - Embora o processo analtico tenha sua relevncia, em ambientes dinmicos, para identificar as oportunidades potenciais, preciso valorizar

a intuio decorrente da observao direta, da interpretao de sinais e do reconhecimento de padres. Uma vez identificadas, preciso permitir a

equipe testar as oportunidades para avaliar seu real potencial.

Mtricas Parmetros convencionais tendem a favorecer o status e impedir a inovao. Permitir pequenos investimentos em oportunidades e

iniciativas que conferem a empresa o direito, embora no a obrigao, de se comprometer de forma mais sria no futuro, viabilizando o aprendizado

incremental por tentativa e erro.

Solues medida que produtos e servios se tornam comodites, um diferencial competitivo relevante, e que poucas empresas oferecem, so

experincias bem projetadas e solues completas para os problemas dos clientes. Empresas hbeis na explorao de vantagens transitrias se

colocam no lugar do cliente e consideram os objetivos e expectativas que este busca atender.

Redes Mesmo em um contexto de vantagens transitrias, redes de relacionamentos fortes seguem como uma das poucas fontes de lealdade marca

e barreira entrada de concorrentes. As redes sociais tm o poder de multiplicar este efeito, permitindo aos clientes se conectarem uns com os

outros, promovendo ou destruindo a reputao de uma empresa.

Reestruturao s vezes no h como evitar um corte radical ou uma mudana brusca: o desafio nessas horas se retirar da forma menos destrutiva

possvel. Entretanto, empresas que se movem com desenvoltura pela economia da vantagem transitria evitam enxugamentos e demisses em massa,

promovendo ajustes e reajustes contnuos e graduais de seus recursos.

Inovao Se em algum momento qualquer vantagem competitiva evapora, faz sentido ter um processo organizado para desenvolver novas iniciativas

que gerem vantagem. Empresas lderes em inovao adotam as seguintes prticas: reservam verba e equipe para a inovao desvinculados da

operao j estabelecida (para que no concorram entre si); buscam oportunidades alm das fronteiras tradicionais da organizao; buscam sinergia

entre as diferentes iniciativas e equilbrio na gesto do pipeline (estgios do ciclo de vida de cada iniciativa).

Experimentos Novas iniciativas e modelos de negcios para explorar oportunidades devem passar por um perodo probatrio (testes, prottipos,

pilotos etc.) at que estejam suficientemente testados para serem comercializados em maior escala. Essa precauo minimiza riscos e investimentos

elevados antes que falhas crticas sejam identificadas e corrigidas.

(Michael Porter)

O desenvolvimento de uma estratgia competitiva , em essncia, o desenvolvimento de uma frmula ampla para o modo como uma empresa ir competir,

quais deveriam ser as suas metas e quais as polticas necessrias para levar-se a cabo estas metas. (Michael Porter)

10 Razes para o sucesso nos negcios

1 . A experincia e a competncia dos lderes e gestores. Mais de metade das falncias de empresas esto diretamente relacionadas incompetncia

gerencial.



2 . Energia, persistncia e desenvoltura (a vontade de fazer o negcio bem sucedido) do lder. Muitos empresrios faliram ou chegaram perto vrias vezes

antes de seu sucesso instantneo, portanto nunca desista.

3 . Um produto deve ser pelo menos um fator acima do da concorrncia e sua compra deve ser facilitada. Deve haver uma razo para comprar, o produto

bom, as pessoas gostam de comprar, a experincia da compra fcil e divertida, etc.

4 . A capacidade de criar um estrondo em torno do produto com o marketing agressivo e estratgico. Fazer valer os recursos de marketing escassos. Antes

de investir todo o seu dinheiro tentando conhecer seus consumidores e suas escolhas, invista uma quantia em marketing.

5 . Uso das habilidades de negociador para vender o produto ao preo mais elevado possvel, dado o seu mercado. Causando uma percepo dos seus

clientes ao valor do seu produto e, por vezes, o poder de sua personalidade.

6 . A capacidade de manter o desenvolvimento de novos produtos para manter e construir uma base de clientes. Considerar desenvolvimento gradual de

produtos com base em melhorias para a linha de produtos atual vendidos aos clientes atuais.

7 . Novamente o uso das habilidades de negociador para conseguir fornecedores de recursos confiveis e de baixos custos. Manter os custos mais baixos do

que concorrentes e continuar a olhar para a reduo de custos, mesmo quando o negcio rentvel fundamental.

8 . A maturidade para tratar os funcionrios, fornecedores e parceiros de forma justa e com respeito. Confiana e respeito resultam em aumentos de

produtividade de maneira que podem ser difceis de ver e quantificar.

9 . Localizao e/ou promoo criam uma conexo entre seu produto e onde podem ser obtidos. Estudos tm mostrado que um cliente v em mdia at sete

vezes o seu produto ou nome antes que esteja pronto para compra-lo.

10 . Uma fonte constante de negcios durante os tempos econmicos bons e ruins. E em longo prazo, desenvolver uma variedade de produtos que inclui os

mais vendidos durante os bons tempos econmicos e outros tambm mais vendidos durante os tempos so difceis.

Sistemas de Informao Estratgicos

Tipicamente utilizado um sistema de informao estratgico (SIE) para gerir a informao e assistir no processo de deciso estratgica. Os SIE

representam a evoluo natural dos sistemas de informao de gesto face s necessidades das empresas em tirar partido da informao recolhida e

processada por forma a ganhar vantagem competitiva e redefinir os objetivos da empresa para reajust-la s alteraes ambientais. Um sistema de

informao estratgico foi definido como "O sistema de informao que suporta ou altera a estratgia da empresa" por Charles Wiseman (Strategy and

Computers 1985). Sprague definiu trs classificaes destes sistemas: Sistema competitivo, Sistema cooperativo e Sistema de operaes de mudana na

organizao.

Os conceitos chave na gesto estratgica de empresas so:

- Estabelecer objetivos estratgicos especficos que possam melhorar a posio da companhia, em oposio a objetivos genricos, como o aumento de lucro

ou reduo de custos.

- Avaliao da performance em termos dos objetivos estabelecidos, e disponibilizao da informao a quem toma as decises estratgicas.

- Avaliao e gesto do "capital intelectual", aptides e experincia da fora de trabalho das companhias.

- Gesto baseada em atividade (ABM, Activity based management), que busca para avaliar clientes e projetos nos termos de seus custos e benefcios totais

organizao, melhor que supor que os projetos mais importantes so aqueles que trazem o rendimento mais elevado.

Formado para operaes estratgicas, apoia a alta diretoria filtrando as informaes fundamentais e altamente estratgicas. Ele utilizado para gerir a

informao e assistir no processo de deciso estratgica. O SIE representa uma evoluo dos Sistemas de Informao mediante a necessidade das empresas

em aproveitar o mximo possvel s informaes recolhidas e processadas de forma a ganhar suas vantagens competitivas e redefinir os objetivos da

empresa, reajustando-se s alteraes ambientais.

O monitoramento do ambiente atravs do SIE no implica necessariamente no uso de softwares sofisticados. O SIE um conjunto de praticas e padres para

monitorao do ambiente e migrao para uma base mais informatizada, que a tendncia natural devido grande volume de informaes variveis

envolvidas na analise. importante citar tambm, que o SIE coleta informaes publicadas no ambiente interno e externo da empresa, dentro de um

comportamento tico e moral.

O delineamento de um sistema de informao estratgico dever conter os seguintes elementos:

1) Capacidade de processamento das informaes do ambiente externo, que propiciar aos empresrios a condio de poder integrar os dados internos



com os externos, para posicionar adequadamente suas organizaes no mercado;

2) Monitoramento do ambiente externo dividido em duas reas: a primeira, que consiste na observao constante do comportamento do cliente, permitindo

o registro da tendncia do consumidor e possibilitando ao empresrio o conhecimento efetivo do mercado que ele se prope a atender; a segunda, que

consiste na busca das informaes do mercado, que so todas aquelas informaes que influenciam direta ou indiretamente o resultado e o desempenho

da organizao, entre as quais destacamos os concorrentes, os fornecedores e os produtos substitutos;

3) Habilidade chamada de Inteligncia de Marketing de coletar e processar as informaes do segmento de mercado servido com os dados ambientais

relativos;

4) Aes humanas e cultura da administrao, que consiste em monitorar o conhecimento absorvido pelo elemento humano com o intuito de agreg-lo ao

produto; registrar as aes, avaliao e valorizao do conhecimento humano integrante da organizao.

O sistema dever integrar o Sistema de Informaes do ambiente interno, com funo de acompanhamento e controle, ao Sistema de Informaes do

ambiente externo, intitulado Mdulo de Avaliao do Ambiente Estratgico, especificado no diagrama estrutural do projeto lgico.

Atravs do uso intensivo e adequado da tecnologia dos sistemas de informao, as empresas podero vencer os desafios impostos pelos mercados

altamente competitivos de hoje.

A formulao de estratgias requer um sistema de suporte tomada de decises estratgicas, integrando ambiente externo e interno das organizaes.

cada vez maior o nmero de empresas que diante da complexidade no cenrio empresarial e de tantas turbulncias e incertezas, esto buscando

ferramentas e tcnicas para que as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento Estratgico uma dessas ferramentas. Nas empresas competitivas

verificamos que, uma importante condio para sua sobrevivncia est ligada clara definio de seus objetivos e ao traado antecipado dos possveis

caminhos a serem percorridos para atingi-los.

Inicialmente faz-se o levantamento de dados internos da empresa como sendo: sua trajetria, seu modelo de gesto, sua estrutura e ambiente

organizacional, seus resultados na rea comercial e financeira advindos da operacionalizao, da sua qualificao tcnica e evoluo, e dos seus processos

produtivos.

Feitos a coleta e anlise desses dados, sero identificados seus pontos fortes e pontos fracos. Os pontos fortes sero, posteriormente, bastante

explorados e tero o reforo de outros que sero desenvolvidos. Os pontos fracos devero receber tratamentos para que sejam minimizados ou eliminados.

Para a coleta e anlise de dados do ambiente externo devemos focar os fatores relacionados aos fornecedores, distribuidores, concorrentes, consumidores e

clientes e as variveis que impactam, ou podero vir a impactar, a empresa a exemplo da economia, da poltica, da legislao pertinente, cincia e

tecnologia, aspectos climticos, cultura, demografia, ecologia, etc.

A seguir realizada a definio dos objetivos. Nesta fase devero ser listados os objetivos a serem alcanados. Estes devero ser qualitativos e

quantificados, realsticos e desafiadores quando referirem-se em termos de vendas, participao de mercado, lucro, etc., dentro do perodo previsto do

planejamento.

Tendo em mente a base de objetivos, prossegue-se para a elaborao das estratgias. Esta a fase em que devero ser consideradas todas as etapas

anteriores, caso contrrio no haver consonncia. Visar sempre proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrncia.

Em seguida, entra em atuao os Planos de ao, que implementam as estratgias atravs de instrues claras estabelecendo-se o que, como,

quando, quem ser o responsvel, quanto custar e o cronograma a ser seguido.

Para gerenciar todo o planejamento necessrio o controle, que dever ser frequente para conferir se as aes esto sendo executadas. Esta a fase

em que so medidos os desempenhos, checados os oramentos, obtidas e analisadas as informaes de cada responsvel, apresentao de medidas para

correo de rumo, caso seja necessrio.

A estruturao do processo de Planejamento Estratgico ser eficiente, eficaz e efetivo para sua empresa se der o suporte necessrio para a sua

tomada de decises. A flexibilidade do processo permitir beneficiarem-se de oportunidades, existentes ou futuras, e prevenirem-se de ameaas reais ou

potenciais.

Gerenciamento de recursos de informao

A informao insumo para qualquer fazer, seja no mbito acadmico, seja no mbito empresarial. A gerao de novo conhecimento somente possvel

quando a informao apropriada pelo indivduo por meio do estabelecimento de relaes cognitivas. Compreender que esses elementos se constituem a

base para diferentes aes: tomada de deciso, planejamento, estratgias de ao etc., que resultaro no desenvolvimento de uma organizao, o primeiro

passo para desenvolver a percepo correta da relao e interdependncia existente. [8]

Mais dados no necessariamente significam melhor informao. preciso distinguir entre produzir mais informao e assimilar essa informao. O

mapeamento das informaes uma das primeiras condies para se criar a infraestrutura necessria ao entendimento e ligao dos diferentes conceitos e

tipos de informao. Gerar, produzir e circular informaes envolve gerao de valores e custos e, com a tecnologia estes custo tornam-se mais elevados.

Da a necessidade de planejar, racionalizar, padronizar, organizar e disseminar informaes, visando torn-las eficientes e teis [6].

A Gerncia dos Recursos Informacionais origina-se a partir de trs reas: Gerenciamento e controle de sistemas de informao, ou seja da rea de

Administrao; estudos dos fenmenos ligados a servios e sistemas de informao, que so preocupaes da Biblioteconomia e Cincia da Informao, e

preocupaes com o controle e padronizao das informaes, relacionados com a rea de Administrao de Dados (Informtica). [6]

Os sete fatores, considerados crticos para o gerenciamento destes sistemas, segundo grande parte dos especialistas so [7]:



1. Crescimento tecnolgico acelerado

Com o constante avano da Tecnologia da Informao h uma criao contnua de novos aplicativos, o que exige das organizaes a reconstruo da

maioria de seus sistemas num curto espao de tempo, algumas at de cinco em cinco anos, para no perderem a competitividade.

2. Descentralizao

Com o passar dos anos, a centralizao est diminuindo, as novas estratgias para controle de Sistemas e Tecnologias da Informao implantadas

procuram reconhecer a diversidade de interesses. Mesmo com a existncia de centrais de dados praticamente todas as funes dentro de uma organizao

usam os sistemas para acessar informaes e melhorar o desempenho de suas funes.

3. Integrao e conexo

Para adquirir a integrao necessria na organizao preciso haver um fluxo contnuo de informaes unindo os sistemas de automatizao dos

ambientes de trabalho, de processamento de dados e de telecomunicaes. Cada uma destas trs ilhas de tecnologia possuem, historicamente, diferentes

formas de serem gerenciadas, causando certa dificuldade.

4. Escassez de recursos humanos qualificados

Atualmente no existem profissionais suficientes para atender a demanda que o mercado exige, alm disto, existe a falta de profissionais especialistas que

consigam concatenar o conhecimento tecnolgico com o conhecimento organizacional, isto a capacidade gerencial. Outro fator relevante neste aspecto,

a tendncia do declnio da diferena entre o pessoal de sistemas com os demais recursos humanos da organizao.

5. Mudanas no ambiente

Sendo a organizao um sistema aberto as mudanas ocorridas tanto no ambiente externo quanto no ambiente interno empresa proporcionaro um

aumento na sua eficincia. Isto ter reflexos imediatos no uso dos sistemas de informao para possibilitar maior rapidez de mudanas e melhoria da

qualidade de produtos e servios.

6. Gerenciamento de sistemas internacionais

Em virtude da globalizao, as grandes empresas em sua maioria esto expandindo seus mercados mundialmente. Dessa maneira, cada vez mais deve ser

considerada a cultura existente em cada pas e as diferenas legislativas dos pases.

7. Um novo papel para os sistemas

Cada empresa utiliza a tecnologia de sua prpria maneira, portanto cada qual deve ser capaz de responder perguntas do tipo: Como obter vantagem

competitiva com Tecnologia da Informao? Como os investimentos em hardware trazem retorno empresa? Quais mudanas de comportamento, atitude e

estrutura so necessrias?

Baseado nestes fatores, as propostas utilizadas por grande parte das empresas para a soluo de problemas em sistemas de informao focalizam os cinco

pontos seguintes:

1. Implantar o controle organizacional e o planejamento estratgico para sistemas;

2. Estabelecer o valor dos sistemas e escolher alternativas;

3. Gerenciar os projetos de sistemas;

4. Atrair e manter bons profissionais em sistemas;

5. Gerenciar as transies estratgicas.

Questes ticas, privacidade e segurana da informao

A tica

A tica um ramo da filosofia que analisa decises e aes e sua adequao a um determinado contexto social. A tica definida como algo que

abrange uma aplicao sistemtica de regras, padres e princpios morais a problemas concretos (Lewis, 1985). H quem acredite que um problema tico

surge sempre que alguma deciso ou ao tem o potencial de prejudicar ou de melhorar o bem-estar de um indivduo ou de um grupo

de cidados. Esses dilemas surgem com frequncia, pois so inumerveis os conflitos de interesses na sociedade de informao.

Fundamentos ticos

Existem modelos ticos de como os seres humanos aplicam sua filosofia tica adotadas nas decises e escolhas que precisam fazer diariamente no

trabalho e em outras reas de sua vida. Uma teoria se concentra nos processos de tomada de deciso das pessoas e enfatiza como os vrios fatores ou as

nossas percepes desses fatores afetam nosso processo de tomada de deciso tica. Outra, a teoria do estgio comportamental, afirma que as pessoas

passam por diversos estgios de evoluo moral antes de se fixarem em um nvel de raciocnio tico.

tica Empresarial

A tica empresarial pode ser subdividida em duas reas distintas:

A primeira diz respeito s prticas ilegais, antiticas e questionveis de gerentes ou organizaes, suas causas e suas possveis correes.

Exemplo: procedimentos de administrao financeira e de caixa.

A segunda diz respeito s numerosas questes ticas que os gerentes devem enfrentar como parte de suas decises empresariais cotidianas.

Exemplos: presentes imprprios; questes ambientais; segurana no trabalho; questes sociais, etc..

Dimenses ticas da TI

A revoluo da informao com sua Tecnologia da Informao (TI) ampliou drasticamente nossa capacidade para adquirir, manipular, armazenar



e comunicar informaes, tornando mais fcil se comunicar, trabalhar em cooperao, compartilhar recursos e tomar decises, tudo eletronicamente. A TI

tambm tornou possvel o engajamento eletrnico em prticas empresariais ticas ou antiticas em qualquer lugar do mundo. O uso da TI nos negcios

resulta em impactos sobre a sociedade e, com isso, levanta srias consideraes ticas em reas como (Obrien, 2001):

1. Privacidade - O poder da TI de armazenar e recuperar informaes pode ter um efeito negativo no direito privacidade de cada indivduo.

Algumas importantes questes de privacidade que esto sendo debatidas nas empresas e no governo incluem:

a. Acessar trocas de correspondncia e registros de computador privativos de indivduos e coletar e compartilhar informaes sobre indivduos

obtidas a partir de suas visitas a sites e grupos de notcias da Internet (violao da privacidade).

b. Utilizar informaes de clientes para comercializar servios adicionais (cruzamento de informao por computador).

c. Spamming o envio indiscriminado de e-mail no solicitado para muitos usurios da Internet. O spamming a ttica favorita dos remetentes de

massas de propagandas no solicitadas ou junk e-mail.

d. Flaming a prtica de enviar mensagens de e-mail extremamente crticas, detrativas e muitas vezes vulgares (flame mail), ou mensagens por

BBSs para outros usurios na Internet ou servios on-line.

e. O uso disseminado da TI e a natureza abrangente da Internet criaram inmeras oportunidades para atividades que muitos consideram antiticas. A

seguir, mais exemplos de dilemas colhidos em algumas reas de aplicao (Turban,2004):

Uma empresa tem o direito de ler a correspondncia eletrnica de seus funcionrios?

Uma empresa tem o direito de monitorar os sites da Web que seus funcionrios acessam a partir de computadores da empresa?

Os funcionrios tm o dever de usar os recursos da empresa somente no interesse desta?

Os funcionrios tm o dever de relatar o uso indevido dos recursos da empresa?

Um indivduo tem direito privacidade de dados?

Um indivduo tem o dever de assegurar que seus dados pessoais estaro sempre corretos e atualizados?

Quem desenvolve um software tem o direito de ser respaldado por um aviso de iseno de responsabilidade, paIra minimizar ou eliminar sua

responsabilidade por eventuais falhas do programa?

O usurio final tem o dever de respeitar a propriedade intelectual implcita em um produto e no modific-lo, mesmo que o objetivo seja o de

aperfeio-lo?

Um indivduo tem o direito de acessar e corrigir seus registros de dados em poder de rgos pblicos (por exemplo, polcia, rgos anticorrupo,

rgos fiscais)?

2. Crime - O crime com o uso do computador a ameaa causada pelas aes criminosas ou irresponsveis de usurios de computadores que

esto tirando proveito do uso generalizado das redes de computadores em nossa sociedade. Por isso, ele constitui uma ameaa maior ao uso tico da TI. O

crime informatizado apresenta srias ameaas integridade, segurana e qualidade da maioria dos sistemas de informao das empresas e, com isso, faz

do desenvolvimento de mtodos eficazes de segurana uma prioridade mxima. O crime com o uso do computador envolve atividades criminosas utilizando

computadores. Isto normalmente inclui:

Roubo de dinheiro, servios, softwares e dados;

Destruio de dados e softwares, principalmente por vrus de computador;

Acesso malicioso ou hacking na Internet ou outras redes de computadores;

Violao da privacidade;

Violao da lei anti-truste ou internacional.

DILEMAS TICOS

Ao levar a tica para o campo da prtica, sempre surgem excees e conflitos, os chamados "dilemas ticos". Para ilustrar a natureza de um dilema

tico, leve em considerao as seguintes perguntas que se relacionam com a cpia/venda/distribuio de software:

aceitvel comprar um software e ento instal-lo duas vezes?

E se voc o instalar e depois pass-lo a um amigo para que faa tambm o mesmo?

E se voc o instalar e usar um copiador de CD para criar 100 cpias que depois ir vender com lucro para quem quiser comprar?

E se voc tornar o software disponvel em um site da Web para que outros o possam baixar de graa?

E se voc comercializar o software na Web (e-commerce - consumidor a consumidor)?

3. Sade - O uso da TI no local de trabalho levanta uma srie de questes de sade. O uso intenso de computadores tido como causador de problemas

de sade como:

Estresse no trabalho

Leses em msculos do brao e pescoo

Tenso ocular

Exposio a radiao

Morte por acidentes provocados por computador



As solues para alguns problemas de sade so baseadas na cincia da ergonomia, s vezes chamada de engenharia de fatores humanos. A meta da

ergonomia projetar ambientes de trabalho saudveis que sejam seguros, confortveis e agradveis para as pessoas trabalharem, aumentando assim o

moral e a produtividade do funcionrio.

A ergonomia enfatiza a concepo saudvel do local de trabalho, estaes de trabalho, computadores e outras mquinas e at de pacotes de software.

4. Condies de Trabalho - A TI eliminou algumas tarefas montonas ou perversas no escritrio e na fbrica que anteriormente tinham de ser

executadas por pessoas. Dessa forma, pode-se dizer que a TI eleva a qualidade do trabalho. Entretanto, muitas operaes automatizadas so tambm

criticadas por relegarem as pessoas a um papel de apoio de no fazer coisa alguma.

5. Individualidade - Uma crtica frequente tecnologia da informao diz respeito ao seu efeito negativo sobre a individualidade das pessoas.

Os sistemas computadorizados so criticados como:

Sistemas impessoais que desumanizam e despersonalizam as atividades, j que eliminam as relaes humanas presentes nos sistemas sem

computadores. As pessoas sentem uma perda de identidade.

Sistemas em que as pessoas sentem uma perda de individualidade j que alguns exigem a arregimentao do indivduo e exigem adeso estrita a

procedimentos detalhados.

6. Emprego e busca de solues sociais por meio da TI - A tecnologia da informao pode produzir muitos efeitos benficos na sociedade.

A TI pode ser utilizada para solucionar problemas humanos e sociais por meio de solues sociais como: Controle da qualidade ambiental, Aplicao das

leis e outras. conhecido que a TI pode produzir um efeito benfico e tambm um efeito negativo em cada uma das reas listadas acima. Exemplo:

informatizar um processo de produo pode produzir o efeito adverso de eliminar empregados e o efeito benfico de melhorar as condies de trabalho e

satisfao no cargo para os que ficam, gerando produtos de maior qualidade a um menor custo.

De acordo com Turban (2004), dentre as questes obrigatoriamente includas na abrangncia da tica na tecnologia da informao podemos citar:

Cdigos de tica

Direitos de propriedade intelectual (basicamente propriedade digital, sobre software, filmes e msicas, mas tambm marcas registradas, patentes,

plantas e livros) ,

Responsabilidade (por aes e omisses )

Privacidade pessoal e de dados (inclusive vigilncia sobre os dados eletrnicos, monitoramento eletrnico e exatido e acessibilidade de dados )

Liberdade de opinio versus censura

Propriedade da informao

CDIGOS DE TICA

Os cdigos de tica envolvem a formalizao de algumas regras e aes esperadas. A violao de um cdigo de tica pode levar

suspenso do membro de alguma sociedade ou resciso de um contrato de trabalho. Em algumas reas, como a da Medicina e a do Direito, a participao

em um conselho profissional condio prvia para o direito de praticar a referida profisso, o que no se aplica, no entanto, ao caso dos sistemas de

informao. Em relao a TI, cada empresa deve elaborar o seu cdigo de tica, normalmente embutido dentro das normas de segurana da informao.

DIREITOS DE PROPRIEDADE INTELECTUAL (IPR)

A propriedade intelectual uma propriedade intangvel criada por indivduos ou por empresas. A propriedade intelectual protegida,

em nveis variveis em diversos pases, por leis relativas a direitos autorais, patentes, marcas registradas e segredos de comrcio. A cpia de software

geralmente a que mais preocupa, ao menos no que diz respeito a quem desenvolve o produto. Por que esse assunto de direitos de propriedade intelectual

(IPR) to importante? Uma razo diz respeito ao direito fundamental de propriedade privada, principalmente aquela propriedade que fruto dos esforos

pessoais de algum. Os direitos de propriedade intelectual podem ser encarados como um mecanismo para proteger o trabalho criativo de

indivduos e empresas. No entanto, isso bastante complicado em sociedades que do menor valor liberdade individual e maior valor ordem social.

Grande parte da discusso em tomo do direito propriedade intelectual se relaciona com o debate sobre direitos e deveres.

Quem desenvolve software exige o direito de forte proteo legal para os frutos de seu trabalho e a compensao pelos recursos

gastos no empreendimento. Pressupe-se ento que os consumidores tm o dever de pagar por aquele software e respeitar a

propriedade intelectual, no o roubando (copiando). Porm, os consumidores tambm poderiam alegar que o produto que compram deveria estar

isento de defeitos, exigindo assim por parte dos fabricantes de software o dever de qualidade (e profissionalismo) que garanta que o produto est

realmente isento de defeitos e "apto para ser usado".

RESPONSABILIDADE

A responsabilidade uma questo intimamente ligada a muitos cdigos de conduta. De modo geral, a responsabilidade se refere ao

reconhecimento de que uma pessoa (ou um grupo de pessoas) que assume a responsabilidade por um ato ou uma deciso, est

preparada para justificar tal ato ou deciso e, se necessrio, pagar uma indenizao s partes afetadas se aquele ato ou deciso causar

efeitos negativos, sejam ou no intencionais. A responsabilidade importante "porque mostra que um trabalho de alta qualidade valorizado,

encorajando as pessoas a serem conscienciosas em seu trabalho, e estabelece os fundamentos para punio/compensao quando, por exemplo, um

software no tem o desempenho esperado ou quando se descobre que determinada consultoria profissional no confivel".

comum, por exemplo, que se usem os computadores como bodes expiatrios para falhas de origem humana. Quando voc liga ao

seu agente de viagens solicitando uma reserva de passagem area e ele, em resposta, diz "desculpe, mas o sistema est inoperante", o sistema que est

sendo responsabilizado. Pode ser que a falha seja realmente do sistema, mas tambm pode ser que o agente esteja muito ocupado ou no queira ser

interrompido para atend-lo. E se o sistema estiver mesmo com problemas, qual o motivo? Ter sido um ato humano a causa? um defeito de construo,

um defeito de software, um problema de instalao ou de manuteno? bvio que no temos acesso s respostas para todas essas perguntas. Com isso,

podemos dizer que muito fcil lanar a culpa no sistema, talvez desculpar-se por isso e depois alegar que nada pde ser feito.



Infelizmente, tambm comum que desenvolvedores de software fujam responsabilidade pelas consequncias do seu uso, mesmo que este

estivesse de acordo com o objetivo para o qual foi criado. Os desenvolvedores de software declaram que esto vendendo o direito de usar um software, e

no a propriedade do produto em si. Paralelamente, recorrem a proclamao de iseno de responsabilidade para reduzir ao mnimo qualquer obrigao

decorrente do uso do software. Os consumidores, enquanto isso, s podem utilizar o software dentro dos parmetros determinados pelas rgidas licenas

de uso. Desta forma, os direitos do usurio so drasticamente reduzidos, e os dos desenvolvedores do software, maximizados. Se o software tem defeitos

causando problemas aos usurios, estes no tm o direito de consertar os referidos defeitos por si mesmos. E, aparentemente, os fabricantes do software

tambm no esto presos a nenhum dever de consert-los, quanto mais a indenizar os usurios por quaisquer inconvenientes ou danos causados por tais

defeitos.

PRIVACIDADE DE DADOS

De modo geral, a privacidade pode ser definida como o direito de ser deixado em paz (Warren e Brandeis, 1890). A noo de privacidade

tornou-se um dos tpicos mais polmicos da era da informao, devido capacidade dos computadores de desenvolver aes que anteriormente eram

impossveis ou impraticveis. Agranoff (1993) define privacidade de informao (dados) como "o direito que indivduos, grupos ou instituies

tm de definir quando, e em que medida, informaes a seu respeito podem ser transmitidas a terceiros". Entretanto, o direito privacidade

no absoluto. Ele varia consideravelmente nas diversas culturas, uma vez que precisa ser equilibrado com o direito da sociedade informao.

Um dos conjuntos mais detalhados de princpios sobre privacidade de dados foi elaborado pelo Privacy Commissioner's Olfice de Hong Kong, criados

em dezembro de

1996. Um resumo dos seis princpios de proteo aos dados baixo. Os princpios foram projetados para levar em conta direitos e deveres razoveis, tanto

do sujeito a quem se referem os dados como dos usurios (que tm a posse desses dados).

Regulamento sobre privacidade dos dados em Hong Kong.

1. Objetivos e forme de coleta. Os dados devero ser coletados de forma justa e dentro da lei. Os usurios devero explicar ao sujeito desses

dados quais informaes esto coletando e como sero usadas.

2. Exatido e tempo de reteno . Os dados pessoais coletados devero ser corretos, mantidos atualizados e no devem ser guardados por um

tempo alm do necessrio.

3. Uso . Os dados somente devero ser usados com a finalidade especfica para a qual foram coletados, ou com finalidade diretamente relacionada a

ela. Qualquer outra finalidade de uso fica condicionada permisso da pessoa objeto da coleta.

4. Proteo. Devero ser tomadas medidas adequadas de proteo aos dados pessoais.

5. Disponibilidade da informao . Os usurios devem ser .transparentes quanto ao tipo de dados que armazenam e finalidade de sua utilizao.

6. Acesso. As pessoas objetos da coleta de dados tm o direito de acessar seus dados pessoais para verificar sua exatido e para solicitar sua

correo.

Um caso recente de empresas enriquecendo por meios ilcitos: Galleon Group

O Grupo Galeo foi uma das maiores empresas de gesto de fundos de hedge do mundo, administrando mais de US $ 7 bilhes, antes de fechar em

outubro de 2009. A empresa foi o centro de um escndalo de insider trading de 2009.

De acordo com promotores pblicos, Raj Rajaratnam, co-fundador do fundo de hedge Galleon Group, ganhou milhes de dlares em lucros ilegais,

negociando dicas sobre empresas como a Intel Corp, Goldman Sachs e Clearwire Corp Mas a Suprema Corte h muito tempo deixou claro que recebendo

dicas de fontes dentro das empresas e a negociao dessas dicas no necessariamente ilegal.

Segurana da informao

No processo evolutivo dos sistemas de tecnologia de informao muita coisa (se no a totalidade) se automatizou. Podemos dizer que informao no

mais fsica, ou seja, no , em grande parte, armazenada em documentos ou guardados em cofres. Hoje em dia, preciosas informaes de empresas,

governos entre outros segmentos so armazenadas em servidores. O uso indevido dessas informaes, ou melhor, o acesso delas por pessoas no

autorizadas podem ter consequncias drsticas.

Para minimizar o risco desses acontecimentos deve-se investir no que chamamos de segurana da informao. Existe uma infinidade de meios e tecnologias

de proteo da informao, sendo esse departamento responsvel por quase 15% do oramento de uma empresa de grande porte.

Recentemente uma conscientizao por parte dos empresrios e governos sobre a importncia da segurana da informao digital vem sendo alcanada

devido aos recentes ataques a sites pblicos, vazamento de informaes sigilosas, espionagem industrial, plagio entre outras causas que podem ocorrer

quando um Sistema de informao mal protegido.

Segurana da Informao est relacionada com proteo de um conjunto de dados, no sentido de preservar o valor que possuem para um indivduo ou uma

organizao. Aplica-se tanto as informaes corporativas quanto s pessoais. Entende-se por informao todo e qualquer contedo ou dado que tenha

valor para alguma organizao ou pessoa.

A segurana de uma determinada informao pode ser afetada por fatores comportamentais e de uso de quem se utiliza dela, pelo ambiente ou

infraestrutura que a cerca ou por pessoas mal intencionadas que tm o objetivo de furtar, destruir ou modificar tal informao.

Atualmente o conceito de Segurana da Informao est padronizado pela norma ISO/IEC 17799:2005.

So caractersticas bsicas da segurana da informao os atributos de confidencialidade, integridade e disponibilidade.

Confidencialidade - propriedade que limita o acesso a informao to somente s entidades legtimas, ou seja, quelas autorizadas pelo proprietrio da

informao.



Integridade - propriedade que garante que a informao manipulada mantenha todas as caractersticas originais estabelecidas pelo proprietrio da

informao, incluindo controle de mudanas e garantia do seu ciclo de vida (nascimento,manuteno e destruio).

Disponibilidade - propriedade que garante que a informao esteja sempre disponvel para o uso legtimo, ou seja, por aqueles usurios autorizados pelo

proprietrio da informao.

A segurana no esta restrita somente a sistemas computacionais, informaes eletrnicas ou sistemas de armazenamento. O conceito se aplica a todos os

aspectos de proteo de informaes e dados. O conceito de Segurana Informtica ou Segurana de Computadores est intimamente relacionado com o de

Segurana da Informao, incluindo no apenas a segurana dos dados/informao, mas tambm a dos sistemas em si. Com o evoluir do comrcio

eletrnico e da sociedade da informao, a privacidade tambm uma grande preocupao.

Mecanismos de segurana

Controle Fsico - Portas / trancas / paredes / blindagem / guardas / etc ..

Controle Lgico

Mecanismos de criptografia: Permitem a transformao reversvel da informao de forma a torn-la ininteligvel a terceiros. Utiliza-se para tal,

algoritmos determinados e uma chave secreta para, a partir de um conjunto de dados no criptografados, produzir uma sequncia de dados criptografados.

A operao inversa a decifrao.

Assinatura digital: Um conjunto de dados criptografados, associados a um documento do qual so funo, garantindo a integridade do documento

associado, mas no a sua confidencialidade.

Mecanismos de garantia da integridade da informao: Usando funes de "Hashing" ou de checagem, consistindo na adio.

Mecanismos de controle de acesso. Palavras-chave, sistemas biomtricos, firewalls, cartes inteligentes.

Mecanismos de certificao: Atesta a validade de um documento.

Integridade: Medida em que um servio/informao genuno, isto , est protegido contra a personificao por intrusos.

Honeypot: o nome dado a um software, cuja funo detectar ou de impedir a ao de um cracker, de um spammer, ou de qualquer agente externo

estranho ao sistema, enganando-o, fazendo-o pensar que esteja de fato explorando uma vulnerabilidade daquele sistema.

Protocolos seguros: uso de protocolos que garantem um grau de segurana e usam alguns dos mecanismos citados aqui Existe hoje em dia um elevado

nmero de ferramentas e sistemas que pretendem fornecer segurana. Alguns exemplos so os detectores de intruses, os anti-vrus, firewalls, firewalls

locais, filtros anti-spam, fuzzers, analisadores de cdigo, etc.

Ameaas segurana

As ameaas segurana da informao so relacionadas diretamente perda de uma de suas 3 caractersticas principais, quais sejam:

Perda de Confidencialidade: seria quando h uma quebra de sigilo de uma determinada informao (ex: a senha de um usurio ou administrador de

sistema) permitindo com que sejam expostas informaes restritas as quais seriam acessveis apenas por um determinado grupo de usurios.

Perda de Integridade: aconteceria quando uma determinada informao fica exposta a manuseio por uma pessoa no autorizada, que efetua alteraes

que no foram aprovadas e no esto sob o controle do proprietrio (corporativo ou privado) da informao.

Perda de Disponibilidade: acontece quando a informao deixa de estar acessvel por quem necessita dela. Seria o caso da perda de comunicao com

um sistema importante para a empresa, que aconteceu com a queda de um servidor de uma aplicao crtica de negcio, que apresentou uma falha devido a

um erro causado por motivo interno ou externo ao equipamento. No caso de ameaas rede de computadores ou a um sistema, estas podem vir de agentes

maliciosos.

Polticas de segurana

As polticas de segurana fornecem um enquadramento para a implementao de mecanismos de segurana, definem procedimentos de segurana

adequados, processos de auditoria segurana e estabelecem uma base para procedimentos legais na sequncia de ataques. preciso conceber uma

estratgia bem acabada que rena as quatro categorias de proteo da informao: Avaliar, Proteger, Habilitar e Gerenciar.

Existem duas filosofias por trs de qualquer poltica de segurana: a proibitiva (tudo que no expressamente permitido proibido) e a permissiva (tudo

que no proibido permitido).

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Anexo- Reportagens sobre Segurana da Informao

Empresas brasileiras investem mais em segurana da informao

A EY Brasil (antiga Ernst & Young) divulgou essa semana os resultados de sua 16 Pesquisa Anual Global sobre Segurana Ciberntica. Os resultados trazem



indicativos da preocupao de empresrios brasileiros em relao segurana de dados. O objetivo da pesquisa identificar o nvel de conscientizao das

empresas a respeito de ameaas virtuais e entender as aes adotadas para combater os problemas.

O levantamento foi feito com mil executivos espalhados por 64 pases e os dados divulgados compreendem as impresses e expectativas das empresas

brasileiras, mas tambm aponta informaes levantadas globalmente.

Para 54,2% dos empresrios brasileiros os riscos de ataques cibernticos aumentaram no ano de 2013. Ao mesmo tempo, 62,2% das empresas declararam

que vo ampliar seus investimentos em segurana da informao, enquanto 30,4% dizem que iro manter as estratgias j utilizadas no ltimo ano.

O levantamento ainda indica que, no ltimo ano, 90,2% das empresas brasileiras aumentaram ou mantiveram o investimento em segurana de dados. Ainda

entre as companhias brasileiras, 33,7% indicaram que o investimento em segurana da informao estabelecido na faixa de US$ 500 mil at US$ 2 milhes.

Globalmente, 83% dos participantes da pesquisa acreditam que a rea de segurana de suas organizaes ineficaz e, por essa razo, 93% das empresas

devem manter ou aumentar os investimentos em projetos de segurana. Alm disso, 31% delas acreditam que, dentro de suas corporaes, os problemas

relacionados segurana aumentaram ao menos 5% no ano passado. 14% do oramento empresarial para 2014 destina-se a tecnologias emergentes e

inovao em segurana. Os participantes da pesquisa indicaram a maior preocupao com a segurana dos dispositivos utilizados por funcionrios tambm

para atividades de suas vidas pessoais, como o acesso a redes sociais. Os empresrios visualizam nisso um risco iminente de segurana.

Para Sergio Kogan, lder de Segurana da Informao da EY no Brasil, a conscientizao dos empresrios ainda no condizente com os enormes riscos

representados pelos crimes virtuais. O crime ciberntico a maior ameaa sobrevivncia das organizaes hoje. Embora uma parcela cada vez maior do

oramento venha sendo destinada inovao em segurana, muitos profissionais da rea ainda acreditam que seu oramento no seja suficiente para lidar

com riscos, acredita.

Matria completa:

/>

Os 20 Maiores vazamentos de informao de 2013

Especialista em segurana da informao Mihajlo Prerad lembra os 20 maiores vazamentos de informao do ano passado. E apresenta dados

impressionantes. Em 2013, foram nada menos do que 2.164 brechas do tipo, que trouxeram a pblico os dados confidenciais de 822 milhes de pessoas de

todo o mundo.

Esse total significa que uma em cada nove pessoas do globo tiveram suas informaes pessoais disponveis para uso por hackers e outras pessoas mal-

intencionadas. E foram justamente eles os principais responsveis pelos vazamentos, com 60% dos casos de quebra de segurana tendo como autores

pessoas que esto fora das estruturas das companhias atacadas. Quase metade dos casos vitimou empresas dos Estados Unidos, com o estado da Califrnia

sendo o mais atingido, afinal de contas, l que est a maior parte das empresas de tecnologia.

1. Adobe

Em um vazamento que, segundo nmeros extra-oficiais, considerado o maior da histria, mais de 152 milhes de nomes de usurios e senhas dos

usurios dos servios da empresa foram disponibilizados na internet. Mas o pior no foi apenas isso, mas sim, os 2,8 milhes de dados bancrios adicionais

que tambm estiveram disponveis como parte dessa quebra de segurana.

Alm disso, os cdigos-fonte de aplicativos como ColdFusion, Adobe Acrobat e Reader tambm acabaram sendo disponibilizados na internet. A empresa

nega que a brecha teve essa extenso gigantesca, afirmando que apenas 38 milhes de usurios tiveram suas informaes de acesso comprometidas.

2. Target

A Black Friday o dia em que as grandes varejistas dos Estados Unidos baixam os preos de seus produtos, o que tambm significa que uma das datas

com as maiores vendas do ano. Para a Target, porm, a edio 2013 foi realmente negra, com o vazamento de 70 milhes de dados de clientes e 40

milhes de informaes bancrias, como nmeros e senhas de cartes de crdito e dbito.

E a culpa nem foi da empresa. Os hackers responsveis pela quebra de segurana obtiveram o acesso a partir de emails enviados a Fazio Mechanical, uma

das companhias afiliadas Target. Utilizando malwares, eles conseguiram copiar a base de dados da rede e disponibilizaram as informaes na internet.

O caso ainda resultou em mais um episdio sinistro. Aps afirmar na imprensa que possua sistemas de segurana de acordo com normas regulatrias e

parmetros fixados pela Target, uma investigao concluiu que a nica medida de proteo aplicada pela companhia foi uma cpia gratuita

do antivrus Malware-bytes.



3. Ubisoft

A terceira maior desenvolvedora de jogos do mundo teve sua base de dados invadida em julho de 2013. Os dados no foram trazidos ao pblico, mas

segundo a empresa, os hackers tiveram acesso a um banco de dados de 58 milhes de usurios, com informaes como emails, nomes e senhas.

Pedindo desculpas pelo ocorrido, a companhia pediu a todos que modificassem suas palavras-chave para acesso aos servios da Ubisoft, alm de modificar

tambm as de servio que utilizem os mesmos emails. O perigo, aqui, que os hackers consigam acesso a emails ou redes sociais a partir das informaes

obtidas, j que muita gente tende a usar as mesmas senhas em diversos sites diferentes.

4. Governo turco

54 milhes de cidados turcos tiveram seus dados pessoais, como nome, endereo e nmero de identidade, roubados quando um dos partidos polticos do

pas descobriu falhas em seu sistema de segurana. O total representa 70% da populao e as informaes foram obtidas a partir de um sistema que no

contava nem mesmo com um mero antivrus para proteo.

Em duas horas, os hackers invadiram o sistema e copiaram todas as informaes. Uma investigao se seguiu e descobriu que os criminosos estavam

localizados na Rssia. Mas mais do que isso, a grande revelao foi de que partidos polticos do pas estavam compartilhando informaes dos eleitores com

empresas e outros rgos governamentais que, em teoria, no deveriam ter acesso a tais dados.

5. Evernote

50 milhes de usurios tiveram de resetar suas senhas aps um acesso no-autorizado aos servidores do aplicativo de compartilhamento de anotaes. A

empresa no informou exatamente que tipo de dados foram acessados pelos criminosos, mas eles incluem nomes de usurio, senhas e emails.

O banco de dados, felizmente, no acabou sendo disponibilizado online. Mas ainda assim, a brecha representa perigo pela j citada tendncia de muitos

usurios repetirem suas senhas em diversos outros servios. De acordo com o Evernote, nenhum dos documentos armazenados no sistema foi lido pelos

invasores.

6. Living Social

Disponvel nos Estados Unidos, a mistura de rede social com site de localizao de descontos teve boa parte de sua base de usurios exposta quando 50

milhes de nomes, emails, datas de nascimento e senhas foram acessadas de maneira no autorizada por hackers. A brecha revelou uma falha gritante nos

protocolos de segurana da empresa, que utiliza algoritmos simples e pouca proteo em suas informaes.

Por outro lado, a boa notcia que os dados bancrios estavam armazenados em servidores diferentes e, por isso, acabaram ficando de fora do volume de

dados acessados indiscriminadamente. O ataque motivou a troca em massa de senhas para acesso ao servio.

7. Cupid Media

Outro servio predominantemente americano, o site de relacionamentos amorosos sofreu um forte baque quando as informaes de acesso a 42 milhes de

contas de usurios acabaram expostas na internet. A coisa s se tornou mais complicada quando uma anlise do banco de dados vazado revelou que, entre

os cadastrados, estavam 56 funcionrios do Departamento de Segurana Nacional dos Estados Unidos.

8. Yahoo Japo

A brecha foi grande, mas o dano, pequeno. Em 2013, o banco de dados da verso japonesa do Yahoo um dos sites mais acessados daquele pas foi

invadido e os hackers tiveram acesso a 22 milhes de IDs de usurio. Informaes confidenciais, como senhas ou dados pessoais, no foram

comprometidas.

Sendo assim, o nico resultado efetivo da quebra de segurana foi a liberao de uma lista com dezenas de milhes de emails, que acabaram resultando no

envio de spams e possveis tentativas de phishing contra os usurios do Yahoo.

9. CNWisdom

Na China, um grupo hacker autointitulado Porto de Bens Malficos obteve acesso a um banco de dados de 20 milhes de reservas em hotis. O alvo, na

verdade, no eram os servios facilitadores de hospedagem fornecidos pela empresa, e sim, as informaes dos hspedes que as acompanham.

Dessa forma, milhes de dados como nomes completos, nmeros de telefones e endereos de email acabaram sendo disponibilizados na internet. E Prerad

ainda lembra de um dado curioso: uma mulher teria cancelado seu prprio casamento aps analisar os registros de hospedagem do futuro marido,

descobrindo que ele no estava sendo totalmente honesto com ela.

10. Facebook

As redes sociais acabam sendo a mina de ouro de informaes pessoais, com milhes de pessoas compartilhando voluntariamente seus dados com o

pblico. Servios como o Facebook costumam investir pesado em segurana e normalmente no aparecem em listas como essas, mas em 2013, um bug em

um de seus sistemas garantiu o dcimo lugar entre os maiores vazamentos de informao do ano.

A falha acontecia com o sistema de download das prprias informaes, que permitia ao usurio baixar todo o histrico de postagem, fotos e informaes

hospedadas na rede. O problema que, no segmento correspondente lista de amigos, tambm estavam inclusas informaes confidenciais como emails

ou nmeros de telefone, que no deveriam ser acessadas.



11. Snapchat

Em um ataque que atingiu um dos servios com maior expanso da atualidade, 4,6 milhes de nmeros telefnicos e nomes de usurios vazaram do banco

de dados do Snapchat e acabaram sendo disponibilizados online. A falha aconteceu s vsperas do Ano Novo, o que fez com que a soluo ainda levasse

alguns dias para ser aplicada.

A sequncia de problemas continua. O especialista em segurana Chris Soghoian afirma ter avisado o Snapchat sobre a falha que motivou o vazamento de

dados e diz ter sido ignorado solenemente pela companhia. Alm disso, o fundador do servio, Evan Spiegel, estampava o noticirio de tecnologia devido

recusa de uma oferta de compra pelo Facebook, no valor de US$ 3 bilhes. No havia momento pior para uma brecha de segurana como essa.

12. Groupon Taiwan

As compras coletivas tambm so um sucesso em Taiwan, mas por l, a abrangncia do servio tambm o transformou em um alvo fcil para hackers.

Segundo comunicado oficial da empresa, um grupo de criminosos acessaram indevidamente os servidores da companhia e tiveram acesso a 4,1 milhes de

informaes de login e senhas de acesso. O objetivo do ataque, porm, era as informaes bancrias dos usurios, que acabaram no sendo obtidas.

13. Advocate Medical Group

Aps o roubo de quatro computadores desprotegidos de uma das sedes da associao, 4 milhes de pacientes tiveram seus dados pessoais expostos, com

informaes como nomes, endereos, nmeros de Seguro Social e datas de nascimento disponveis na internet. O caso levantou investigaes pela justia

americana e foi considerado uma das maiores violaes do HIPAA, um tratado que garante atendimento mdico e privacidade a cidados americanos que

acabaram de perder seus empregos.

De acordo com informaes das autoridades, o prdio administrativo invadido pelos ladres contava com cmeras de segurana, mas no tinha alarmes

nem seguranas de planto. Mas mais do que isso, duras crticas ao sistema foram feitas devido ao fato de informaes de pacientes estarem disponveis

sem nenhuma forma de proteo.

14. Maricopa Community Colleges

Em um dos vazamentos mais srios do ano passado nos Estados Unidos, 2,4 milhes de informaes acadmicas de alunos da instituio vazaram

na internet, juntamente com dados como nmeros de identidade, carteiras de motoristas e at mesmo informaes bancrias. O segundo lote de

informaes inclua ainda funcionrios da universidade.

Em resposta ao caso, o rgo anunciou investimentos de mais de US$ 7 milhes em segurana da informao, de forma a evitar mais problemas do tipo.

15. Schnucks

Em outro caso considerado bastante srio, hackers tiveram acesso ao sistema de informaes da rede de supermercados durante um perodo de quatro

meses, coletando dados de usurios e informaes bancrias. Ao todo, 2,4 milhes de clientes foram comprometidos e a sade da marca foi bastante

debilitada.

Tudo s piorou quando nove pessoas entraram com um processo na justia, exigindo reparao por eventuais danos causados pela brecha. O resultado foi

US$ 635 mil em custos processuais e indenizaes, um movimento que acabou culminando na renncia do CEO da empresa, Scott Schnuck.

16. Vodafone Germany

Em um caso taxado pela empresa como um trabalho interno, dois milhes de dados de clientes foram roubados dos sistemas da companhia para uso

malicioso. Entre as informaes estavam nomes, endereos, datas de nascimento e nmeros de cartes de crdito e contas bancrias usadas para

pagamento de contas da operadora.

17. Ubuntu Forums

O ponto de encontro dos amantes de software livre se tornou alvo de hackers quando toda sua base de usurios, com 1,8 milho de pessoas, foi

comprometida. Nomes de usurio, senhas e emails foram roubados e tiveram que ser resetadas s pressas, enquanto hackers tentavam usar as informaes

para acessar outros servios ou promover ataques com malwares.

18. Washington Courts

Apesar de menor em nmero de pessoas comprometidas, uma brecha de segurana no banco de dados do estado americano de Washington resultou no

vazamento de um milho de carteiras de motorista e 160 mil nmeros de identidade de cidados dos Estados Unidos. Entre as vtimas estavam, inclusive,

membros do governo estadual.

19. Drupal

Em mais um caso de empresa que acabou sendo prejudicada pela falta de segurana de terceiros, um milho de dados foram roubados do banco de

dados da Drupal, incluindo informaes como senhas, emails e endereos. O culpado foi um software instalado dentro da infraestrutura de servidores, que



continha uma srie de vulnerabilidades.

20. Corporate Car Online

850 mil pessoas, em sua maioria executivos, celebridades e citados na lista dos 50 mais ricos dos Estados Unidos, tiveram seus dados roubados dos

servidores da locadora de limusines aps uma grave quebra de segurana. Entre as celebridades que tiveram informaes como nmeros de carto de

crdito e endereos vazados na internet estavam Tom Hanks, LeBron James e Donald Trump.

Matria completa:

/>

Concluso

O trabalho realizado contou com eficiente disciplina dos membros da equipe, que sob divises de tarefas, pesquisaram temas diferentes da ampla e

abrangente rea de Sistema e Tecnologia da Informao. Os temas estudados se mostraram muito expansivos e foi funo da equipe compactar e objetivar

as propostas principais a serem estudadas, dando coeso entre os temas e priorizando a melhor e mais confivel fonte de informao. O principal autor a

que o trabalho se baseou foi Michael Porter, que analisou o planejamento estratgico de um sistema de informao, frente s vantagens competitivas que

dado setor busca alcanar no patamar da grande economia. A principal dificuldade enfrentada pela equipe foi a unio dos textos e sua juno de forma

coesa pelos membros desta, havendo muita informao para ser compactada de forma interligada com vrios temas auxiliares da abrangente rea estudada.

Bibliografia

[1] http://www.apinfo.com/artigo81.htm

[2]http://corporate.canaltech.com.br/noticia/protecao-de-dados/Empresas-brasileiras-investem-mais-em-seguranca-da-informacao/

[3] http://corporate.canaltech.com.br/materia/seguranca/Relembre-os-maiores-vazamentos-de-informacao-de-2013/?nocache=true

[4]http://professor.unisinos.br/llemes/Aula01/Aula01.pdf

[5]http://www.semola.com.br/disco/InformationSecurityHotLInks2007.pdf

[6] Cianconi, R. (s.d.). Uma introduo Gerncia dos Recursos Informacionais (GRI) .

[7] Cruz, S. M., Librelotto, L., & Ferroli, P. (s.d.). Gerenciamento dos sistemas de informao.

[8] Tomal, M. I. (2007). A gesto da informao nas organizaes.

[9] Valentim, M. (2010). Gesto, mediao e uso da informao.

[10] http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=426

[11] Turban, E. Mclean, E. Wetherbe, J. Tecnologia da informao para gesto . Porto Alegre:Bookman, 2004. Pg. 56.

[12] OBrien, James A. Sistemas de Informao e as decises gerenciais na era da Internet. So Paulo: Saraiva, 2001

[13] QUESTES ticas e sociais em sistemas da informao. Disponvel em:



Modelagem e metodologia EKD para uma empresa recicladoraEquipe:

Daniel Cunha

Fabio Bezzon Araujo

Felipe Santa Maria

Gustavo Souza

Mirella Cristina Fares

Murilo Borges Masalskas

Paulo Leonardo Jacobussi Semeghini

Mauricio Leonelli Diz

Datas de incio e termino dos trabalhos

Incio: 28/04/2014 - 14h

Trmino: 05/05/2014 - 2h

Resumo

O presente trabalho conta com a anlise da metodologia de integrao da informao atravs do EKD para gesto do conhecimento, mapeando o

conhecimento organizacional a partir de modelos exemplo e assim avaliando a melhor e mais eficiente forma de gesto em uma empresa, no caso estudado,

uma empresa recicladora de materiais polimricos. A modelagem organizacional EKD mostra-se como uma metodologia capaz de melhorar as

implementaes de sistemas de informao, bem como, promover as mudanas necessrias na organizao e facilitar a gesto do conhecimento na

empresa.

Com a anlise EKD de clara observao que um sistema integrado entre todos os departamentos de uma empresa favorece o alcance das metas comuns

de maior produtividade e lucratividade.

Na anlise do conhecimento organizacional, foram utilizados como base fundamental para anlise os modelos de Objetivos, de processos e de Regras de

Negcio, que guiariam o foco da empresa para atender os objetivos a serem conquistados. Os modelos de Conceito, Atores e Recursos e de Requisitos do

Sistema de informao foram fundamentais para avaliar e atender a tudo que os outros modelos realizam para o funcionamento da empresa.

Panorama sobre reciclagem de polmeros:

A indstria dos plsticos est em desenvolvimento constante, com o surgimento de tecnologias para at

Documents

Sistemas de Informação- Teoria