UNIVERSIDADE RADIAL – ESTÁCIO PARTICIPAÇÕES

PROJETO INTEGRADO

Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais

E-COMMERCE E SUA LOGÍSTICA

REGINA PANAZZO

Gestão em Processos Gerenciais

SÃO PAULO

2009

REGINA PANAZZO

Gestão em Processos Gerenciais

E-COMMERCE E SUA LOGÍSTICA

Projeto Integrado apresentado ao

Curso de Tecnologia em Processos

Gerenciais à Universidade Radial -

Estácio Participações como requisito

necessário para conclusão do

módulo.

Orientadora: Roberta Cristina de Souza

SÃO PAULO

2009

AGRADECIMENTOS

A Deus, por estar sempre presente proporcionando força e inspirações

nos momentos difíceis para a realização desta conquista. Ao meu marido,

Valdemir, pelo carinho, compreensão e apoio a realização de meu sonho. A

minha mãe pelo carinho, fé e dedicação. Aos meus filhos, noras e genros que

direta ou indiretamente colaboraram comigo nessa nova etapa, estando

também sempre presentes, aos meus queridos amigos Sibelle e Aroldo que

estão sempre por perto quando preciso, e enfim a professora Roberta Cristina

pela sua contribuição, dedicação, disponibilidade e por acreditar na realização

deste trabalho.

RESUMO

As aplicações de comércio eletrônico começaram no início dos anos 70

com inovações, como a transferência eletrônica de fundos. Estas, porém, se

limitavam a grandes corporações. A real expansão desse tipo de comércio só

aconteceu a partir da comercialização da Internet e do surgimento da Web no

início dos anos 90.

Muita coisa aconteceu desde que as primeiras lojas se aventuraram a

realizar vendas através da Internet. Surgiram inúmeras delas exclusivamente

virtuais, e outras que se propunham a vender tanto de forma tradicional como

através do e-commerce. Surgiam assim, os leilões eletrônicos e os portais

virtuais. Entretanto, várias dessas lojas que se lançaram neste tipo de

mercado, não existem mais, ou então, foram absorvidas por lojas maiores.

Este trabalho tem como objetivo fazer uma análise do panorama

logístico e a influência que o Comércio Eletrônico (e-commerce) vem

exercendo sobre essa atividade.

A Logística de Distribuição Física, é um fator determinante na

capacidade competitiva das empresas e atualmente, com uma maior

consolidação das lojas virtuais, os principais desafios daqueles que atuam no

e-commerce, ainda estão relacionados à eficiência no planejamento de

estoques, picking, distribuição física e coleta de devoluções.

Segurança, confiabilidade e rapidez na entrega também são alguns dos

diferenciais que as lojas virtuais podem oferecer, sendo que o papel da

Logística de Distribuição é fundamental para o sucesso desses serviços.

Em contratos normais envolvendo empresas de logística, é possível

saber com certa antecedência para onde a carga vai e a que horas deve sair.

No caso das compras eletrônicas, a previsibilidade é quase nula. A partir do

momento em que a compra é realizada, começa uma corrida contra o tempo.

E nessa gincana contra o relógio, uma das empresas que mais se

destacou foi o Submarino.com, um dos líderes do comércio varejista virtual no

Brasil com um faturamento anual invejável. Como se verá, o Submarino é,

acima de tudo, uma empresa de logística.

Palavra-chave: 1. Logística 2. Distribuição 3. Comércio Eletrônico 4. Submarino

S U M Á R I O

RESUMO

1. CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO ............................................................... 07

2. CAPÍTULO 2 – O COMÉRCIO ELETRÔNICO (E-COMMERCE) .......... 08

2.1 Características ................................................................................... 09

2.2 Vantagens ......................................................................................... 09

2.3 Desvantagens .................................................................................... 10

3. CAPÍTULO 3 – MODELOS DE E-COMMERCE .................................... 12

3.1 EDI ..................................................................................................... 12

3.2 B2B .................................................................................................... 12

3.3 B2C .................................................................................................... 13

3.4 C2B .................................................................................................... 14

3.5 C2C ................................................................................................... 14

4. CAPÍTULO 4 – E-COMMERCE BRASILEIRO ..................................... 15

4.1 O Futuro é Aqui e Agora ..................................................................... 15

4.2 Evolução ............................................................................................. 15

4.3 Desempenho Atual ............................................................................. 16

4.4 Crescimento de Consumidores .......................................................... 18

5. CAPÍTULO 5 – PAGAMENTO VIRTUAL ............................................. 20

5.1 Principais Meios de Pagamento ......................................................... 20

5.1.1 Boleto Bancário ............................................................................ 20

5.1.2 Cartões de Crédito ...................................................................... 21

5.1.3 Transferência Eletrônica de Fundos (TEF) .................................. 21

5.2 Alternativa para o Pequeno Empreendedor........................................ 21

5.3 Segurança .......................................................................................... 22

6. CAPÍTULO 6 - E-LOGÍSTICA – ETAPA CHAVE DO E-COMMERCE . 23

6.1 Alternativas de Gerenciamento .......................................................... 24

6.2 Implicações para Tercerização ........................................................... 24

6.3 Desafios Logísticos ............................................................................ 25

6.4 Comparativo Logístico – Tradicional/E-Commerce ............................ 28

6.5 Logística Reversa .............................................................................. 30

7. CAPÍTULO 7 – SUBMARINO ............................................................... 32

7.1 O Nome .............................................................................................. 32

7.2 Slogans .............................................................................................. 32

7.3 Dados Corporativos ............................................................................ 32

7.4 Visão de Negócios .............................................................................. 32

7.5 Linha de Produtos .............................................................................. 33

7.6 Serviços Oferecidos ........................................................................... 33

7.7 Garantia Estendida ............................................................................. 33

7.8 Formas de Pagamento ....................................................................... 33

7.9 Certificados......................................................................................... 34

7.10 Fatia de Mercado .............................................................................. 34

7.11 Galeria de Prêmios ............................................................................ 34

8. CAPÍTULO 8 – A EMPRESA E SUA HISTÓRIA .................................. 38

8.1 B2W .................................................................................................... 39

9. CAPÍTULO 9 – CAUDA LONGA .......................................................... 41

10. CAPÍTULO 10 - TECNOLOGIA E PROCESSO DE PEDIDO ............... 43

11. CAPÍTULO 11 - LOGÍSTICA DA EMPRESA ....................................... 46

11.1 ECT ................................................................................................... 46

11.2 DHL ................................................................................................... 46

11.3 Devolução de Mercadoria (Logística Reversa) .................................. 47

11.4 Recebimento de Mercadoria.............................................................. 48

12. CAPÍTULO 12 – ATENDIMENTO AO CLIENTE .................................. 49

12.1 Operações Especiais ......................................................................... 50

13. CAPÍTULO 13 – DIFERENCIAIS .......................................................... 51

13.1 Submarino Viagens ........................................................................... 51

13.2 Ingresso.com ..................................................................................... 52

13.3 Submarino Finance ........................................................................... 53

14. CAPÍTULO 14 – PROBLEMAS ATUAIS .............................................. 55

14.1 Americanas.com Dá o Tom ............................................................... 56

15. CAPÍTULO 15 – UNIFICAÇÃO DOS CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO. 57

16. CAPÍTULO 16 - ASPECTOS SOCIAIS E MEIO AMBIENTE ............... 58

17. CAPÍTULO 17 - METODOLOGIA ........................................................ 59

CONCLUSÃO .............................................................................................. 60

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................... 63

ANEXOS ...................................................................................................... 64

7

1. CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO

No meio empresarial nunca se falou tanto em logística como agora. Muitos

fatores explicam essa tendência. De um lado, a maior preocupação com os custos nas

empresas, de outro, como decorrência da maior competição pelo mercado

consumidor, a necessidade de garantir prazos de distribuição e oferecer um melhor

nível de serviço de forma geral.

Atualmente, com a crescente conscientização dos consumidores, os avanços

tecnológicos e a influência cada vez maior da internet por meio do comércio eletrônico,

a distribuição passa a ser ponto chave e de grande atenção para as empresas que

querem se destacar numa economia altamente competitiva, pois ela pode significar a

conquista ou a perda definitiva do cliente. Um serviço eficaz ao cliente não se

consegue somente através de empregados motivados, embora isso seja um pré-

requisito, mas por meio dos sistemas logísticos que permitam a entrega do produto

dentro dos padrões exigidos pelo mercado. Receber o produto dentro do prazo

prometido, entregue no local correto e embalado adequadamente para que não sofra

danos no transporte, são princípios básicos de uma distribuição bem elaborada num

sistema logístico.

O objetivo deste trabalho é o estudo da logística (e-logística) no comércio

eletrônico (e-commerce), através da empresa Submarino.

O Submarino é uma das maiores lojas de e-commerce do país mesmo antes

de sua fusão com a Americanas.com. Possui um enorme sortimento de produtos

disponíveis no varejo brasileiro, com mais de 800 mil itens cadastrados em 25

categorias. Mensalmente, mais de 8 milhões de pessoas visitam o site, que conta com

2 milhões de clientes cadastrados e um faturamento de quase R$ 800 milhões anuais.

O Submarino sobreviveu ao Estouro da Bolha (NASDAQ) e persistiu no

mercado com a meta de se tornar a Amazon brasileira. Este trabalho mostra alguns

dos principais motivos que fizeram deste varejista virtual, sinônimo de comércio

eletrônico no Brasil. Entre as características de sucesso estão sua estratégia Cauda

Longa, seu sistema de atendimento diferenciado e a penetração no ramo de serviços.

A metodologia adotada é constituída de breve visita a empresa, entrevista com

funcionários e ex-funcionário do Submarino e pesquisa na mídia impressa e eletrônica.

8

2. CAPÍTULO 2 - O COMÉRCIO ELETRÔNICO (E-COMMERCE)

A internet é uma rede de computadores que, na década de 1980, se

espalhou pelo mundo, crescendo explosivamente a partir de 1985. Numa

primeira fase, se restringia à transmissão de mensagens (e-mail) através da

rede de computadores que lhe davam forma.

Em 1989, surgiu a World Wide Web – www –um conjunto de regras que

governam a formação de uma biblioteca de arquivos (textos, figuras, sons e

vídeo), que são mantidos nos computadores e formam a internet, podendo ser

transmitidos de um endereço para outro.

O nome Web veio do imenso e então confuso universo de possibilidades

de interligações entre os arquivos disponíveis na rede. Posteriormente, por

volta de 1993, surgiram softwares que tornaram mais amigável a navegação na

Web. Nessa mesma época a Netscape introduziu o conceito de browser,

possibilitando a passagem de um site para outro com um simples click do

mouse, tornando a navegação bastante fácil.

A partir de 1994, as possibilidades de negócios na Web foram

plenamente percebidas pelos agentes econômicos, iniciando assim uma nova

fase, de cunho nitidamente comercial e rapidamente, a internet se tornou uma

rodovia de duas mãos, podendo levar, de forma integrada, mensagens

anteriormente transmitidas separadamente pelo telefone, televisão, rádio e

correio.

Porém ainda o tráfego de informações na Web era realizado quase que

inteiramente através do sistema telefônico comum e como conseqüência, as

operações muitas vezes eram lentas. Somente na segunda metade da década

de 90, é que as empresas telefônicas associadas a firmas de televisão a cabo

desenvolveram o acesso em banda larga, projetado expressamente para

transmitir dados em grande quantidade.

À medida que a banda larga foi sendo adotada em maior escala, houve

um aumento significativo no movimento geral do comércio eletrônico, pois a

comunicação entre compradores e empresas vendedoras foram agilizadas.

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2.1. Características

O Comércio eletrônico possui algumas características que o distingue do

comércio tradicional, dentre os quais podemos citar:

Comunicação: os serviços de comunicação dão suporte às trocas

de informação entre os compradores e os vendedores. A tendência observada

hoje no comércio eletrônico é que as formas de comunicação utilizam os

mesmos protocolos e procedimentos, viabilizando uma linguagem digital

comum, usada por todos os usuários a nível mundial.

Dados: o serviço de gerenciamento de informações, no comércio

eletrônico, desempenha dois importantes papéis. Em primeiro, permite que se

criem e mantenham bases de dados necessárias para fornecer informações de

diversos tipos aos clientes; e em segundo, um site de comércio eletrônico

permite que se levantem informações sobre os usuários, à medida que vão

navegando pelo site. Uma forma de se fazer isso é a implantação de cookies,

que são pequenos arquivos colocados pelo servidor nos computadores dos

clientes potenciais e que permitem a recuperação de valiosas informações

sobre eles.

Segurança: os mecanismos de segurança hoje existentes na

internet autenticam a fonte de informação e garantem a integridade e a

privacidade na troca de informações. Esses mecanismos de segurança são de

grande importância nesse tipo de atividade porque, ao contrário das transações

tradicionais, o comércio eletrônico não implica na proximidade física entre

comprador e vendedor no momento de se efetivar a transação.

2.2. Vantagens

As principais vantagens do comércio eletrônico, quando comparado com

a forma de transação tradicional, são:

Exposição dos Produtos: os produtos ou serviços ficam

imediatamente expostos, tanto em nível nacional como internacional. Mesmo

sendo um fator positivo, gera expectativas muitas vezes não atendidas por

10

parte da clientela, como por exemplo, a não-disponibilidade de entrega dos

produtos em alguns lugares.

Comodidade: Uma das vantagens do comércio eletrônico é a

comodidade oferecida aos clientes, pois conseguem efetuar as suas compras

de qualquer lugar e em qualquer horário, bastando ter o acesso a Internet. As

transações em sua maioria acontecem de uma forma mais rápida, eliminando

também o desperdício de tempo em se deslocar para adquirir os produtos.

Relações mais ágeis: o comércio eletrônico possibilita a agilização

das relações entre consumidores e vendedores.

Maior visibilidade das informações: Enquanto no comércio

tradicional o cliente se baseia num conjunto limitado de informações (preço,

qualidade do produto) para a tomada de decisões, o comércio eletrônico

oferece a opção de uma análise rápida e abrangente de ofertas sem grandes

esforços.

Redução da burocracia: o uso e a guarda de papéis são reduzidos,

se ganha tempo, os erros diminuem e muitos custos operacionais e

administrativos são reduzidos.

Análise mercadológica facilitada: o registro de informações dos

clientes e das transações por via eletrônica permite seu uso posterior no

desenvolvimento de novos produtos ou serviços, bem como na definição de

novos enfoques mercadológicos.

2.3. Desvantagens

Apesar das inegáveis vantagens do comércio eletrônico, alguns

problemas ocorrem nesse tipo de transação, embora a maioria deles já esteja

sendo tratada no momento com o objetivo de superar ou reduzir seus efeitos

negativos. São eles:

Fraude: apesar do grande desenvolvimento em segurança, as

informações contidas nos cartões magnéticos ainda são utilizadas

fraudulentamente por terceiros para efetuar saques em contas bancárias ou

realizar compras via internet. Sistemas com base criptográfica avançada estão

reduzindo essas possibilidades de forma significativa.

11

Impostos: uma vez que a internet forma uma rede global, não

restringindo as operações entre países e entre estados ou províncias, aparece

o problema da taxação e da cobrança de impostos entre fronteiras. Mesmo

dentro de uma determinada região, como controlar as transações via internet

sob o aspecto fiscal?

Propriedade intelectual: a proteção da propriedade intelectual se

torna um problema maior no comércio eletrônico, pois as informações se

tornam disponíveis mais facilmente, possibilitando a cópia ilegal de marcas,

produtos e serviços.

Confidenciabilidade: a troca de informações entre fornecedores e

compradores é muitas vezes violada eletronicamente por terceiros, que podem

utilizá-las para outras finalidades, sem autorização das partes.

Confiança: sendo volátil por sua própria natureza, tanto o vendedor

como o comprador não têm uma base física de referência para dar apoio à

transação em caso de dúvida ou divergência. Por exemplo, o vendedor pode

ser uma empresa fictícia, desaparecendo da internet tão logo ludibrie um certo

número de incautos. Nas transações tradicionais, realizadas em lojas ou

unidades de venda do fornecedor, o comprador tem um ponto de referência

para onde se dirigir, em caso de dúvida ou necessidade.

12

3. CAPÍTULO 3 - MODELOS DE E-COMMERCE

Segundo dados do Ibope Mídia, as empresas e os consumidores estão

aderindo à Internet como um excelente canal de compra e venda de produtos e

serviços. De acordo com o instituto de pesquisa, o uso da internet como local

preferido para fazer compras subiu de 5% em 2007 para 8% até o primeiro

trimestre de 2009.

Esse tipo de comércio é realizado por meio de EDI há mais de vinte

anos e vem conquistando cada vez mais espaço, independente do modelo de

negócio (B2B, B2C, C2C, C2B) aplicado.

3.1. EDI (Electronic Data Interchange)

É a transferência eletrônica e automática de dados entre os

computadores das empresas participantes, esses dados são estruturados

dentro de padrões previamente acertados entre as partes. Em grande maioria

dos casos, as redes de EDI são privadas, atendendo de forma exclusiva as

firmas participantes. Outras vezes, a transferência de informações é feita por

meio de uma empresa intermediária, que oferece uma rede de intercâmbio de

dados denominada VAN (Value-Added Network). O EDI se tornou

especialmente popular nas transações entre grandes empresas, que o utilizam

para agilizar suas operações e implementar processos administrativos e

operacionais na Cadeia de Suprimento.

3.2. B2B (Business-to-Business)

Nesse tipo de transação eletrônica, as empresas fornecedoras

desenvolvem sites na internet, através dos quais as empresas-clientes podem

obter e trocar informações com os fornecedores, como também adquirir os

produtos. Assim, o comércio do tipo B2B se caracteriza por ter pessoas

jurídicas nas duas pontas do processo, ou seja, a comercialização não é

dirigida às pessoas físicas. Por exemplo, um fabricante de rolamentos permite

que uma empresa-cliente levante dados sobre as possíveis aplicações de seus

produtos, juntamente com os preços, formas de pagamento, etc. Ao decidir

13

pela compra de um determinado tipo de produto, a empresa-cliente fecha a

transação, emitindo uma ordem de compra. Posteriormente, a empresa-cliente

pode monitorar pela internet o processamento de seu pedido. Pode também

receber a fatura via internet e trocar informações com o fornecedor, quando

necessário.

O B2B oferece às empresas informações sobre:

Produtos (especificação, preços e histórico de vendas)

Clientes (histórico de vendas, previsões)

Transportes (operadores e custos)

Estoque (nível de estoque, localização)

Competidores (benchmarking, market share)

Processo e desempenho da cadeia de fornecimento (tempo de

entrega, satisfação do cliente, descrição dos processos, medidas de

desempenho)

Vendas e Marketing (pontos de vendas, promoções)

3.3. B2C (Business-to-Consummer)

Já nessa transação, o comprador é uma pessoa física que, a partir de

um computador pessoal, realiza suas buscas e adquire um produto ou serviço

através da internet. Por exemplo, um consumidor acessa o site de uma livraria,

analisa os livros em oferta, e acaba comprando um ou mais exemplares. O

comércio do tipo B2C é caracterizado pela sua alta volatilidade. De fato, a

disponibilidade de sites que oferecem produtos ou serviços varia bastante, com

novas empresas entrando no mercado e outras saindo constantemente. A

oferta de produtos e serviços também são variáveis, o mesmo ocorrendo com

os níveis de demanda, que apresentam oscilações não observadas no

comércio tradicional. Como conseqüência, os preços também oscilam

fortemente, variando em função da concorrência, das ofertas especiais e das

oscilações nos níveis de procura. Assim, embora seja possível definir uma linha

mercadológica que apresente uma determinada resposta em termos do número

de usuários de um determinado site, muitos provedores acabam sendo

surpreendidos pelo número elevado de clientes durante certos períodos.

14

3.4. C2B (Consumer-to-Business)

Este é um modelo de negócio em que os consumidores oferecem às

empresas produtos e serviços. É o inverso do modelo de negócio tradicional.

Neste caso, ao invés do consumidor procurar o melhor lugar para se comprar o

que deseja, são as empresas que devem se adequar e oferecer a melhor

proposta.

3.5. C2C (Consumer-to-Consumer)

Já este modelo de negócio é onde os consumidores negociam com

consumidores, sem que haja empresas diretamente envolvidas. O exemplo

clássico de C2C são os leilões virtuais, onde no Brasil destacam-se o Mercado

Livre e o iBazar.

Além da exigência por preço e qualidade do produto, o cliente potencial

dá muita importância aos fatores logísticos. Isso implica em uma organização

adequada da infra-estrutura logística, em termos de estoques, distribuição,

tratamento da informação, recursos humanos, etc.

Para analisar as exigências logísticas associadas ao comércio

eletrônico, é importante entender as preferências, hábitos e restrições dos

clientes potenciais. Essa tarefa não é fácil, pois não se dispõe de dados

estatísticos suficientes sobre essa questão, mesmo porque esse tipo de

comércio ainda está evoluindo e se alterando rapidamente.

15

4. CAPÍTULO 4 - E-COMMERCE BRASILEIRO

4.1. O Futuro é Aqui e Agora!

As empresas que ainda estão cogitando a idéia de, um dia, quem sabe,

talvez, investirem em uma plataforma de comércio eletrônico, estão perdendo

espaço para a concorrência que já investe em estratégias de atendimento

multicanal, ou seja, mantém uma loja tradicional, entretanto, possuem também

uma loja virtual.

Não é a toa que grandes varejistas como: Casas Bahia e Wal-Mart

iniciaram suas vendas por essa plataforma, e em curto prazo, o Carrefour será

mais um entrante neste tipo de comércio. Trata-se de uma modalidade

extremamente vantajosa: sem custos de estrutura física, climatização, energia,

mão-de-obra e de tecnologia, marketing administrativos e financeiros. Além

disso, boa parte dos custos pode ser diluída na operação final.

A facilidade, conforto, agilidade e, principalmente, a diversificação do mix

de produtos disponível nas vitrines das lojas virtuais é mais um atrativo para

quem gosta de comprar tudo em um único lugar, economizando tempo,

evitando trânsito e filas intermináveis, além, é claro, de contar com a

comodidade de receber tudo em casa.

4.2. Evolução

A indústria de comércio eletrônico do Brasil vem se desenvolvendo

rapidamente, como resultado do aumento no número de pessoas buscando

comprar produtos e serviços pela Internet.

De acordo com especialistas as vendas online de produtos deverão

chegar a R$12,8 bilhões até 2010, representando uma taxa de crescimento

anual de 38%. Da mesma forma, as vendas online de serviços também

deverão crescer rapidamente. Estima-se que as vendas online de viagens

chegarão a R$10,2 bilhões até 2010, representando uma taxa de crescimento

anual de 31%.

16

O crescimento contínuo do comércio eletrônico é impulsionado por:

Maior utilização da Internet. De acordo com o relatório de pesquisa

do Unibanco, o Brasil possui 37 milhões de usuários de Internet

(aproximadamente 20% da população), tendo crescido a uma taxa anual de

21% desde 2001, devendo chegar a 55 milhões em 2010.

Aumento do hábito de compras online entre os usuários de

Internet. A alta penetração de serviços como online banking, transmissão da

declaração do imposto de renda e comunidades virtuais, denotam a propensão

da população brasileira para adotar novas tecnologias. O hábito de comprar

online está em amplo crescimento e a expectativa é que o número de pessoas

aumente a partir de experiências positivas em compras deste tipo.

Crescimento de banda larga. O Brasil possui 8,8 milhões de

usuários de banda larga (aproximadamente 4,7% da população), tendo

crescido a uma taxa anual de 88% desde 2003, devendo chegar a 21 milhões

em 2010. O uso de banda larga favorece o aumento de compras online por

usuário.

Sortimento limitado em lojas tradicionais. O mercado varejista

brasileiro caracteriza-se por lojas com pouco sortimento e pela ausência de

grandes “category killers e megastores”. Esta deficiência favorece os varejistas

online, uma vez que estes não possuem limitação de espaço de prateleira e

não necessitam replicar estoques em várias lojas.

4.3. Desempenho Atual - Atingindo os Dígitos Duplos

O ano de 2008 se despediu com números expressivos. Depois de

conseguir atingir a marca de R$ 8,2 bilhões, o e-commerce deve, antes do

esperado, atingir os dígitos duplos de bilhão em 2009.

A previsão é de ultrapassar a barreira dos R$ 10 bilhões em faturamento

de bens de consumo pela web (excluindo-se a venda de passagens aéreas,

leilões virtuais e venda de automóveis), um crescimento nominal entre 20% e

25% em relação ao último ano.

17

O 1° trimestre de 2009 fechou com um faturamento de R$ 2,3 bilhões,

registrando um crescimento de 25% em relação ao mesmo período de 2008.

Esse é o resultado do novo levantamento da e-bit.

Apesar do numero apontar para o franco crescimento do e-commerce no

país, o cenário se mostra um pouco diferente. A distribuição de share entre as

lojas virtuais está cada vez mais em evidência, já que os pequenos e médios

estão ganhando espaço. Levantamento comparativo sobre a participação no

mercado do 1° trimestre de 2009 em relação ao 1° trimestre de 2008 aponta

que os dez maiores varejistas perderam 6,45 pontos percentuais.

Evolução do Faturamento (em Milhões de Reais)

Fonte: e-bit Informação Período: 2001 a 2009 * previsão

De acordo com Pedro Guasti, diretor geral da e-bit, os consumidores

estão mais informados a cada dia e orientados a fazerem uma compra com

segurança, algo que não é exclusivo dos líderes do mercado. “Hoje, a procura

é pela melhor oferta, e não pela maior loja. A tendência é que esse tipo de

comportamento continue se alongando nos próximos tempos.”

0

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8

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12

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009*

0,54 0,85 1,181,75

2,5

4,4

6,4

8,2

10,5

18

A e-bit é referência no fornecimento de informações sobre e-commerce

nacional e está presente no mercado brasileiro desde janeiro de 2000.

Para os consumidores, a e-bit atua como um consultor de compras

online, publicando em seu site, certificações das lojas virtuais por excelência de

serviços, obtida a partir das avaliações de pessoas que efetivamente

realizaram compras na internet. Já para as empresas, a e-bit disponibiliza

diversos produtos e serviços que auxiliam na orientação e elaboração das

estratégias de marketing de seus clientes.

4.4. Crescimento de Consumidores

O número de pessoas que compram na internet continuará aumentando

em 2009. Estima-se que chegaremos ao final de 2009 com mais de 17 milhões

de internautas que já fizeram pelo menos uma compra online no Brasil e o

público feminino e a Classe C contribuirão muito para esse aumento.

Fonte: e-bit Informação Período: 2001 a 2009 * previsão

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2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009*

Evolução do Número de E-Consumidores (em milhões)

19

A classe C, que já é maioria no setor com 42% do público total, deve,

cada vez mais, marcar presença no e-commerce. Essa contínua inserção é

também atribuída às facilidades de pagamento parcelado e, principalmente,

pela confiança que o canal já vem desenvolvendo, para atrair o perfil desses

clientes.

Os dispositivos de segurança e de comparações de preços que hoje, já

são grandes aliados dos “e-shoppers”, devem ser mais utilizados, bem como o

conteúdo gerado por usuários (web 2.0) que continuarão a servir cada vez mais

de apoio para decisão de compra por produtos e lojas.

A chegada de novas marcas fortes do varejo tradicional, também

contribuirá para o aumento de novos compradores na internet, uma vez que

tendo confiança na marca, o consumidor fica mais seguro em fazer sua

primeira compra online.

20

5. CAPÍTULO 5 - PAGAMENTO VIRTUAL

Quando falamos em comércio eletrônico, automaticamente pensamos

em uma loja virtual, com sua vitrine de produtos e o carrinho de compras, que

encaminha o consumidor para o processo de finalização do pedido e do

pagamento.

Com a disputa pelo consumidor e o poder cada vez maior em suas

mãos, um dos grandes desafios é atraí-lo, converter a venda e fidelizá-lo, o que

obrigatoriamente requer um processo de pagamento simples, seguro e rápido e

que ofereça principalmente segurança ao consumidor.

Conforme pesquisa divulgado na 19ª edição do relatório WebShoppers,

o meio de pagamento preferido pelos e-consumidores é o cartão de crédito e

boleto bancário. Mais de 80% das compras em volume transacional realizadas

em 2008 utilizaram o dinheiro de plástico ou boleto.

O boleto bancário apesar de ser uma forma de pagamento cuja

aprovação e liberação do pedido é mais demorada, muitas lojas incentivam o

uso deste meio, concedendo descontos, pois assim reduzem as tarifas

existentes no uso do cartão de crédito. Isto explica o aumento de sua

participação nas compras desde 2006, em três pontos percentuais.

5.1. Principais Meios de Pagamento

5.1.1. Boleto bancário

O Cliente imprime o boleto no final da compra e paga no banco de sua

preferência ou por meio do Internet Banking. O boleto bancário ainda é um

meio de pagamento utilizado por muitos no e-commerce, uma vez que nem

todos os compradores possuem cartão de crédito e alguns ainda tem receio de

utilizar o cartão na Internet.

Percentual estimado de compradores que optam por esse meio de

pagamento: 20 %

Custo para o lojista: ao redor de R$ 3,00 para cada boleto pago,

variando conforme o banco

21

5.1.2. Cartões de Crédito

Ao optar por esse meio de pagamento no carrinho de compras, o cliente

digita o número do cartão, por meio de uma conexão segura, diretamente no

sistema da operadora. Após a aprovação do crédito a compra está finalizada.

Percentual estimado de compradores que optam por esse meio de

pagamento: 67 %

Custo para o lojista: tarifa mensal ao redor de R$100 mais cerca de

4% sobre o valor da fatura, varia conforme a operadora de cartões..

5.1.3. Transferência Eletrônica de Fundos - TEF

O Cliente digita a senha bancária em conexão segura com o banco e

autoriza a transferência do valor da compra para a conta da loja. Após a

liberação por parte do banco, a compra está finalizada. É um meio de

pagamento rápido e seguro que tende a ser cada vez mais utilizado.

Percentual estimado de compradores que optam por esse meio de

pagamento: 2 %

Custo para o lojista: ao redor de 50 centavos por operação,

conforme o banco

5.2. Alternativa para o Pequeno Empreendedor

O empreendedor na Internet tem a opção de terceirizar o processo de

recebimento para uma integradora de meios de pagamento, que cuidará de

toda a operação, inclusive assumindo o risco de fraudes nas compras.

É uma alternativa bem vantajosa para o pequeno empreendedor, além

de ágil para ser implantada, basta inserir um código html no site. Os créditos

dos pagamentos também chegam mais rápido - em torno de 14 dias.

O custo para o lojista é de cerca de 2% adicionais aos valores cobrados

pelos bancos e operadoras.

22

5.3. Segurança

Falando um pouco sobre segurança nas transações online, sempre

existem diversas alternativas para que a compra seja a mais segura e

garantida possível.

Uma delas é o Pagamento Digital, solução direta de comunicação com

bancos e operadoras de cartão de crédito que funciona como um intermediador

entre o lojista e o consumidor, garantindo que ambos saiam satisfeitos com a

operação. Isso porque, para o lojista, garantirá o gerenciamento de risco das

transações não presenciais evitando o “chargeback”, ou seja, o cancelamento

da venda feita com cartão de crédito, que pode acontecer pelo não

reconhecimento da compra por parte do titular do cartão ou até mesmo por

uma fraude de titularidade, e para os consumidores, oferecerá mais segurança,

pois poderão bloquear o pagamento em até 14 dias, caso não recebam o

produto adquirido.

Recentemente, dois gigantes do sistema financeiro- Itaú e Unibanco -

uniram suas operações buscando ganhar mais espaço entre seus

concorrentes.

A título de comparação, os números anteriores a esta união, levando-se

em conta o market share de cartão de crédito nas compras virtuais, o Itaú teve

participação por volume transacional de 17% em outubro de 2008. E se

comparado aos percentuais de seus principais concorrentes, Banco do Brasil

(14%) e Bradesco (9%), observamos que, sozinho, o Itaú já tinha a liderança

do setor.

Depois da fusão, Itaú e Unibanco, somando-se a participação das duas

instituições, passaram a ter juntos, 24% de market share por volume

transacional em dezembro de 2008, ou seja, uma em cada quatro compras

virtuais pagas com cartão de crédito.

Quanto às formas de parcelamento entre os bancos Itaú, Brasil e

Bradesco, em dezembro passado, nas compras parceladas em dez vezes no

cartão de crédito, as participações foram de 12%, 13% e 15% de

representatividade, respectivamente.

23

6. CAPÍTULO 6 - E-LOGÍSTICA - ETAPA CHAVE DO E-COMMERCE

Hoje, com a consolidação do e-commerce no País e um crescimento de

mais de 500% no volume de pedidos nos últimos sete anos, o serviço de

logística das lojas virtuais melhorou. Atualmente, de todos os pedidos

efetuados pela internet no mês de abril (2009), 77% deles foram entregues

totalmente dentro do prazo previsto pelas lojas virtuais e prometido aos

consumidores.

Mesmo assim, ainda há muito a fazer. Apesar de ser um dos menores

índices desde 2000, mesmo considerando o grande crescimento do volume de

pedidos, cerca de 14% dos consumidores tiveram seus pedidos entregues com

atraso.

Com o crescimento do e-commerce brasileiro, principalmente em

Estados fora do Eixo Sul-Sudeste, é evidente que a logística deverá ganhar

ainda mais importância.

Assim, a melhora nos indicadores deste serviço, reflete diretamente no

grau de satisfação e confiança dos e-consumidores, pois após o fechamento do

pedido, onde já foi superado o desafio de encontrar o produto, navegar no site,

informar dados pessoais e de pagamento, a entrega passa a ser vital.

Atingir a satisfação do consumidor é o principal objetivo para qualquer

empresa no mundo real, isso se intensifica quando se trata do varejo virtual,

onde a concorrência está a um clique de distância.

Com isso, as lojas virtuais precisam prestar atenção em alguns cuidados

básicos do pós-venda, como a entrega do produto no prazo informado, a

qualidade dos produtos, o atendimento aos clientes e também o manuseio e

envio dos produtos para poderem conquistar e fidelizar de uma vez por todas

os seus clientes.

Para medir essa satisfação, a e-bit em parceria com a Pricewaterhouse

Coopers (PwC) disponibilizam o índice mensal e-bit/PwC de Satisfação dos

Consumidores de Comércio Eletrônico. Esse índice mede a satisfação dos

24

consumidores que fizeram compras em lojas de comércio eletrônico

conveniadas ao programa de avaliação da e-bit, o bitConsumidor.

Do mesmo modo que a loja real deve treinar toda a equipe de vendas,

os sites devem estar preparados para fornecer o mais alto nível de satisfação

dos visitantes na loja virtual. No Brasil, como ainda temos um universo de

internautas que não fizeram sua 1ª compra pela internet, surpreender e causar

uma boa impressão acima das expectativas é a maneira mais rápida de

fidelizar o cliente ao canal e, principalmente, à loja.

No e-commerce brasileiro, começa a crescer, gradativamente, o poder

da indicação de amigos como ferramenta de motivação de compra. Mais barato

e eficiente do que gastar dinheiro em mídia (investimento necessário e valioso

mesmo assim), o “boca a boca” é o sonho de consumo de todos os varejistas.

6.1. Alternativas de Gerenciamento da logística

Gerenciar sua própria logística

X

Delegar a atividade logística, utilizando plataformas logísticas externas

No início de atividade de uma loja virtual o volume de pedidos é

normalmente baixo e é possível se gerenciar internamente a logística. À

medida que se torna mais popular, a loja virtual passa a entregar um volume

cada vez maior de pedidos. Nesses casos, a delegação dessa atividade passa

a ser uma opção interessante.

6.2. Implicações para a Terceirização

Dispor de uma interface de gestão da plataforma logística, o que

significa que cada pedido feito no site será levado em conta. Após o envio do

pedido, a loja virtual e o cliente poderão fazer o tracking do pedido, e a loja

pode gerenciar o estoque de seus produtos.

A logística poderá fazer a recepção, o controle e o estoque dos

produtos, além de fazer o picking, empacotar e enviar os pedidos aos clientes.

25

Fazer uma melhor gestão do retorno dos pedidos. Cada produto

devolvido pode ser reintegrado ao estoque ou então descartado caso esteja em

más condições.

Propor aos clientes tipos de entrega (expressa ou econômica).

Empresas de logística possuem frequentemente parcerias com

transportadoras, conseguindo melhores preços para as lojas virtuais.

Atividade logística – fluxograma

6.3. Desafios Logísticos no E-Commerce

Apesar das facilidades oferecidas pela tecnologia digital, ainda é

necessária a realização de atividades tradicionais no mundo físico como

processar pedidos, controlar estoques, administrar expedição, realizar a

entrega. É dizer, necessário se faz gerenciar todo o fluxo do produto e

disponibilizá-lo ao tempo e lugar desejados pelo cliente.

Esse é o grande desafio da Logística, que precisa adaptar-se às

exigências desse mercado eletrônico emergente, mais do que frutos de

26

abstrações teóricas, historicamente os conceitos logísticos têm sido extraídos

da realidade e da prática das organizações.

No comércio eletrônico do tipo B2C, os gerentes de Logística estão

sendo obrigados a implementar práticas operacionais diferentes, de forma a

atender novas formas de demanda dos consumidores que não existiam uma

década atrás. Em primeiro lugar, o despacho de itens soltos nos depósitos está

aumentando consideravelmente, quebrando a rotina de expedição em lotes.

No passado, o fluxo de produtos se processava em caixas ou paletes, da

manufatura para o centro de distribuição do varejista, e daí para as lojas.

Agora, no comércio B2C, o manuseio de unidades individuais (SKUS no jargão

do varejo) é a regra, não a exceção.

Embora, em princípio, essa nova sistemática de operação requeira o

mesmo tipo de equipamento básico de manuseio utilizado anteriormente, tal

como prateleiras, esteiras, carrinhos, o número de operações tende a crescer

significativamente. Por outro lado, uma vez que essas unidades passaram a

ser manipuladas de forma solta, não sendo mais protegidas por caixas, paletes

ou outro tipo de invólucro mais resistente, as operações a elas associadas

acabam exigindo cuidados adicionais.

Além disso, nas compras de produtos de supermercados via internet,

são bastante frequentes pedidos simultâneos de mercadorias perecíveis

(carnes, produtos congelados, vegetais, frutas) e não-perecíveis (produtos de

limpeza, por exemplo). Isso implica o tratamento separado de um mesmo

pedido nas operações do centro de distribuição, o que exige cuidados

adicionais e um maior nível de coordenação.

Em segundo lugar, no comércio tradicional tem sido aceitável entregar

os produtos aos clientes dentro de 24 a 72 horas após a colocação do pedido.

Mas, para a maioria das empresas ponto-com, esse nível de serviço não é

mais satisfatório. Em particular para o caso de alimentos e produtos de limpeza

a expectativa dos consumidores é de entrega imediata. Em muitos casos, o

consumidor não fica satisfeito ao saber que seu pedido vai ser entregue no

mesmo dia, sem especificar a hora. Assim, a prévia definição de uma janela de

tempo para a entrega do pedido é muitas vezes obrigatória.

27

É claro que esse requisito coloca restrições adicionais no planejamento

das operações logísticas. Devemos lembrar que o planejamento logístico no

depósito é agora muito mais dinâmico do que na situação tradicional, pois os

pedidos são frequentemente submetidos on-line. Isso é muito diferente das

condições que prevalecem no comércio tradicional, no qual as operações

podem ser planejadas com certa folga, com pelo menos 24 horas de

antecipação.

Em terceiro lugar, os níveis de demanda no comércio eletrônico têm sido

extremamente difíceis de serem previstos. Muitos empreendedores, após terem

colocado seu negócio na internet para comercializar algum tipo de produto,

foram surpreendidos ao verem seus setores de expedição congestionados com

excesso de pedidos, algumas vezes em número muito acima da capacidade

comercial da empresa. Essas situações levam a uma resposta logística

deficiente, com atrasos nas entregas, excesso de pedidos suspensos

temporariamente por falta do produto em estoque (back orders), reclamações

dos clientes, e imagem mercadológica arranhada. Para evitar esses problemas,

é necessário que se faça um planejamento cuidadoso, procurando

compatibilizar antecipadamente os contornos dos serviços logísticos com os

objetivos mercadológicos da empresa.

Uma das reclamações mais frequentes neste tipo de comércio é sobre a

falta de determinados produtos na entrega de um certo pedido. Uma vez que

uma das vantagens básicas do comércio eletrônico é a economia apreciável de

tempo que traz ao consumidor, a falta de alguns produtos na entrega do pedido

é muitas vezes inaceitável para o cliente. Se o consumidor faz um pedido

contendo uma lista de produtos a serem utilizados de forma conjunta, a entrega

parcial da encomenda pode forçá-lo a uma viagem extra, não esperada, a um

supermercado ou loja, para adquirir o que está faltando. Por exemplo, quando

alguém aciona um supermercado ponto-com, fazendo um pedido com os

ingredientes para um jantar em sua casa, e parte da encomenda não é

entregue, o consumidor é obrigado a sair correndo para fazer compras de

última hora. Sem dúvida, a reação do cliente nessas circunstâncias, em relação

à empresa, é normalmente muito negativa.

28

6.4. Comparativo - Logística Tradicional X E-Commerce

Diferentemente dos sistemas logísticos da velha economia,

desenvolvidos para atender ao comércio entre empresas com pedidos de

grande volume, cuja maioria das entregas são feitas em lojas ou centros de

distribuição, a logística do comércio virtual se caracteriza por um grande

número de pequenos pedidos, geograficamente dispersos e entregues de

forma fracionada, resultando em baixa densidade geográfica e altos custos de

entrega. As estimativas existentes são de que as entregas porta a porta

realizadas pelas empresas de comércio virtual custam duas a três vezes mais

caro do que as entregas do comércio tradicional realizado entre empresas.

Apesar das inúmeras possibilidades da Internet, o produto físico não

pode ser enviado através da rede. Assim sendo, o sistema de distribuição é

determinante para o sucesso ou fracasso das empresas que trabalham com o

e-commerce, criando assim enormes desafios e oportunidades para a logística.

As empresas envolvidas com e-commerce sabem que para atender

pedidos diretamente do consumidor final, torna-se necessário possuir centros

de distribuição que permitam a execução de picking ao nível de itens

individuais, com alto grau de eficiência, além de sistemas que possibilitem a

administração de grande quantidade de pedidos, compostos de um pequeno

número de itens e efetuados muitas vezes por novos clientes, sobre o qual não

existem informações cadastrais, seja do ponto de vista comercial, seja do ponto

de vista de localização. Além disso, a venda pela Internet tende a aumentar

substancialmente o índice de devolução das mercadorias compradas, pois ao

tomar a decisão de compra o cliente não tem a oportunidade de contato físico

com os produtos selecionados e muitas vezes se decepciona quando ocorre a

entrega física.

Diante deste cenário, fica fácil compreender o papel fundamental das

atividades logísticas no mundo virtual. O poder revolucionário da Internet está

na sua capacidade de quebrar o paradigma do trade-off entre riqueza e

abrangência. Riqueza diz respeito à capacidade de personalização, de

interatividade entre comprador e vendedor e da diversidade e profundidade das

informações disponibilizadas. Abrangência se refere ao número de clientes que

29

podem ser alcançados, assim como a variedade de itens que podem ser

comercializados.

No mundo da velha economia, quando uma empresa deseja atuar de

forma abrangente, ou seja, oferecer uma ampla gama de produtos a um

enorme número de clientes, ela é forçada, por questões econômicas, a limitar a

riqueza da informação e comunicação a seus clientes potenciais. Por outro

lado, se desejar usar uma estratégia de marketing personalizado, rica em

informação e interação, ela terá que restringir o número de clientes abordados

e de produtos oferecidos.

Com a Internet e seu poder de comunicação em rede, este trade-off

tende a desaparecer, permitindo às empresas combinar abrangência com

grande riqueza no processo de comunicação com seus clientes. Portanto, ao

limitar o número de localidades atingidas, ou o número de itens oferecidos, o

varejo virtual, está abrindo mão de uma das mais revolucionárias

características do e-commerce.

Para se livrar destas restrições, conseqüência da dificuldade de atender

e entregar os produtos físicos comercializados pela Internet, as empresas

precisam investir em novas e criativas estruturas logísticas, como forma de

vencer os desafios deste fantástico mundo novo, de forma eficaz e com custos

competitivos.

Diferenças entre logística tradicional e logística do e-commerce

Tradicional E-Commerce

Tipo de Carregamento Paletizado Pequenos pacotes

Clientes Conhecidos Desconhecidos

Estilo de Demanda Empurrada Puxada

Destinos dos Pedidos Concentrados Altamente Dispersos

Fluxo de Estoque Unidirecional: Bidirecional

Responsabilidade Único Elo Toda a cadeia de

suprimento

Demanda Estável e consistente Incerta e fragmentada

30

6.5. Logística Reversa

A visibilidade da Logística Reversa tem se acentuado nos últimos anos

em todo mundo e no Brasil em função da enorme quantidade e variedade de

produtos, com ciclos de vida cada vez mais curtos, que vão para o mercado

visando satisfazer aos diversos segmentos. Esta profusão de mercadorias

multiplica a necessidade de retorno de itens ainda não consumidos e daqueles

já consumidos que na maioria das vezes ainda apresentam condições de

utilização, porém estão defasados mercadologicamente.

A Logística Reversa tem como foco de atuação o equacionamento do

retorno desses produtos (consumidos ou não), de forma a recapturar valor

econômico, obedecer determinação legal, prestar serviços aos clientes na

cadeia se suprimentos, prestar serviços aos clientes finais através da

assistência técnica, dar a destinação adequada a produtos, entre outros

aspectos. Sua implantação em empresas ou setores empresariais propicia

lucratividade, fidelização de clientes, garantia de destino dos produtos

retornados, contribuindo de forma decisiva para o reforço de sua imagem

corporativa ou de marca e, conseqüentemente, para sua competitividade.

No e-commerce, a flexibilidade na devolução de mercadorias é apoiada

por legislação que permite ao cliente não aceitar o produto por diferentes

motivos, desde que não ultrapassado um determinado prazo (no Brasil, sete

dias), caracterizando desta forma um canal sujeito a níveis de devolução

normalmente elevados em todo o mundo.

Os níveis de retorno de produtos nos canais de e-commerce, à

semelhança de vendas por telefone ou catálogo, menos comuns, variam de

25% a 35% em países como os Estados Unidos sendo de 5% a 10% no Brasil.

Com o crescimento do e-commerce no Brasil e a entrada de grandes

varejistas neste mundo virtual, o impacto para as atividades da logística

reversa é significativo. Na medida em que é cada vez mais necessário

estabelecer sistemas logísticos reversos competentes e competitivos, abrem-se

também, enormes possibilidades de negócios para prestadores de serviços

especializados, operadores logísticos, liquidadores de estoques residuais,

empresas de mercados secundários, empresas de destinação final,

31

recicladores, empresas de conserto e reparos, remanufaturadores,

recondicionadores de produtos, entre outros.

Devido ao crescimento e a importância desta logística, o tema foi pauta

do 1º Fórum Internacional de Logística Reversa, que ocorreu em 13 de maio

(2009), em São Paulo, com apresentação de cases e palestras nacionais e

internacionais.

Assim, a Logística Reversa pode ser, em todos os setores de sua

atuação, uma das melhores oportunidades de enfrentamento da crise mundial

pela qual passamos, se estruturada de forma eficiente.

Logística Reversa - Fluxograma

32

7. CAPÍTULO 7 - SUBMARINO

7.1. O Nome

O nome da empresa nasceu da necessidade de expressar a idéia de loja

virtual ampla e diversificada nos produtos que oferece. Depois de um processo

demorado e complexo, comparando-a ao Oceano, com sua imensidão e

incontestável quantidade de espécies, chegou-se ao nome Submarino,

conotado como um veículo veloz, seguro e eficiente. Como a loja foi lançada

simultaneamente no Brasil e na Espanha, precisavam também de um nome

que fosse fácil de memorizar, e que tivesse domínio disponível nos dois países.

7.2. Slogans

Pode imaginar. Aqui tem.

A gente vai mais fundo.

7.3. Dados Corporativos

Origem: Brasil

Fundação: 1999

Fundadores: Antônio Bonchristiano, Marcelo Ballona e Flávio Jansen

Sede: São Paulo, São Paulo

Proprietário da marca: B2W Companhia Global do Varejo

Faturamento: R$ 800 milhões (estimado)

Lucro: Não divulgado

Clientes: 2 milhões

Presença global: Não (atualmente só no Brasil)

Maiores mercados: São Paulo e Rio de Janeiro

Segmento: Internet

Website: www.submarino.com.br

7.4. Visão de Negócios

"Ser a loja preferida dos clientes por oferecer conveniência, serviço,

variedade e segurança". Essa visão é continuamente perseguida desde o

primeiro dia de existência da empresa.

33

7.5. Linha de Produtos

7.6. Serviços Oferecidos

Serviços Digitais: Revelação Digital, Música Digital, Tudo para

SmartPhone

Listas & Presentes: Lista de Desejos, Lista de Casamento, Central de

Presentes, Vales Presente.

Ambiente Corporativo: Negócios Corporativos, Mundos.

7.7. Garantia Estendida

Para garantir ainda mais tranqüilidade aos seus clientes, o Submarino

disponibiliza a Garantia Estendida Submarino. Ao expandir a garantia do

produto, se garante a cobertura de gastos com reparos ou a substituição do

aparelho danificado por um novo produto. “O Submarino é garantia de muito

mais conforto pra você.”

7.8. Formas de Pagamento

Cartão de Crédito

Transferência Eletrônica

Financiamento

Boleto Bancário.

34

7.9. Certificados

Certificado SSL (04/11/2008 a 04/11/2009

Prêmio Segurança

7.10. Fatia do Mercado

7.11. Galeria de Prêmios

O Submarino conquistou uma série de prêmios importantes ao longo de

sua história e está escrevendo uma trajetória de sucesso a cada dia que passa.

Focando seus esforços nos interesses dos consumidores e trazendo um novo

conceito de vendas, o Submarino está sendo reconhecido pelos serviços

prestados.

2007

Prêmio Top of Mind de Internet

Ao receber o prêmio Top of Mind de Internet, na categoria e-commerce, o Submarino confirma a excelência das suas operações e o compromisso com seus clientes. O Top of Mind de Internet premia as marcas mais lembradas pelos usuários quando navegam pela rede.

2006

VII Prêmio ABML de Logística O Submarino venceu na categoria Sistemas de Movimentação e Armazenagem pelo novo projeto de separação automatizada de pedidos. São milhares de pedidos sendo expedidos a cada dia com rapidez e eficiência.

Info Exame O Prêmio Info Exame indica as empresas que mais investem em tecnologia, e elas são eleitas por uma comissão julgadora e pelos próprios

35

leitores. Em 2006, 52% deles escolheram o Submarino como a loja de comércio eletrônico do ano.

20º Prêmio Veículos de Comunicação Na sua 20ª edição o Submarino foi o vencedor na categoria Site. O prêmio reconhece as ações que geram resultados e garantem o sucesso dos veículos de comunicação. São os principais profissionais de mídia que elegeram, mostrando que o Submarino tem originalidade de marketing e ótimo relacionamento com o mercado.

Revista B2B A B2B Magazine elegeu o Submarino como Inovador Tecnológico do Ano e Melhor Operação de E-Commerce Independente. Isso prova que cada vez mais o Submarino agrega recursos facilitadores ao cliente e ao mercado, com originalidade, segurança e, acima de tudo, comodidade para esta era moderna.

Grand Prix iBest O Submarino ganhou o Grand Prix, como o melhor site do Brasil pelo Prêmio iBest. O Grand Prix premia o melhor site entre todos os mais de 20.000 inscritos, incluindo todas as categorias. Este é, de fato, o maior prêmio da internet brasileira

iBest 2006 Por mais um ano, o Submarino ganhou o Prêmio iBest como o melhor site de e-commerce na categoria B2C, pelo voto acadêmico. Além de ficar no TOP3 Regional - São Paulo.

2005

Prêmio B2B O Submarino foi eleito o Melhor Case de Internet do Brasil, pela Revista B2B Magazine. Foi comprovado mais uma vez que o Submarino oferece boas experiências de compra aos clientes e excelência no serviço.

iBest 2005 Mais um iBest como o melhor site de e-commerce na categoria B2C. É o reconhecimento pela dedicação e obsessão ao cliente, motivando-o ainda mais para atender cada vez melhor.

Prêmio VOL O Submarino ganhou o Prêmio VOL, como o player de e-commerce de maior volume e mostrou mais uma vez que é a maior empresa de comércio eletrônico do país.

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2004

Info Exame 2004 O Submarino foi eleito a melhor loja online por 71% dos leitores da revista Info Exame.

3º Prêmio AbaNet – MSN O Submarino levou a prata no III Prêmio AbaNet - MSN, na categoria Campanha de Comunicação Online com a campanha "Alerta de Fim de Semana", ressaltando os esforços em oferecer o melhor aos clientes.

iBest 2004 É o 3º ano seguido que o Submarino ganha o iBest como o melhor site de e-commerce em B2C e o primeiro prêmio categoria iBest Regional - São Paulo.

Prêmio Info 2004 O Submarino foi reconhecido de novo como uma empresa de vanguarda em tecnologia de informação no país. A pesquisa "As 100 Empresas Mais Ligadas do Brasil", apontou o Submarino como a empresa mais ligada no setor de e-commerce

2003

Prêmio Info 2003 Pelo 3º ano seguido o Submarino foi eleito a Melhor Loja Online, pelos leitores da revista Info. Mostrando ser a loja preferida dos clientes pela conveniência e segurança.

E-Bit 2003 O Submarino recebeu o Prêmio Excelência em Qualidade de Comércio Eletrônico B2C E-bit, na avaliação dos consumidores no 1º semestre. A satisfação do consumidor é medida em quesitos, como facilidade de compra e navegação.

IBest 2003 Pelo 2º ano seguido o Submarino ganhou o iBest como o melhor site de e-commerce na categoria B2C e ficou entre os 3 primeiros na categoria iBest Regional/SP.

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2002

Prêmio Info 2002 Os assinantes da revista Info elegeram o Submarino o Site do Ano, com 44% dos votos, e a melhor Loja On-Line, com 47%.

iBest 2002 O Submarino venceu o iBest de melhor site de e-commerce na categoria B2C. Este é o resultado de do esforço em oferecer sempre um bom serviço.

Revista do Consumidor Moderno O Submarino levou o prêmio de Excelência em Serviços ao Cliente. Numa avaliação dos serviços e da comunicação com o cliente. Entre os principais fatores estão: atendimento via telefone e chat ao vivo.

IDG Now! Durante 3 semanas o IDG Now! promoveu uma votação a fim de identificar os melhores da internet. O Submarino foi escolhido como melhor site de e-commerce.

InfoExame 2002 A Revista Info elegeu o Submarino como uma das "100 empresas mais ligadas do Brasil".

2001

InfoExame 2001

O Submarino levou o Prêmio Info como a melhor loja Online do ano.

Opinia O Opinia já premiou o Submarino com mais de 10 medalhas de Ouro. Dentre os itens de avaliação estão: atendimento ao cliente, entrega e devolução, facilidade de uso, oferta de produto e preços.

2000

iBest 2000 O Submarino venceu o maior prêmio da Internet brasileira em 2000, nas seguintes categorias: Imprensa Revelação. Site Revelação (Júri Popular). Mastercard - Comércio Eletrônico (Júri Popular).

E-Bit O Submarino foi avaliado por mais de 40.000 internautas e obteve a nota máxima em quesitos como: facilidade, variedade, informação, navegação, prazos, qualidade, atendimento e privacidade.

38

8. CAPÍTULO 8 - A EMPRESA E SUA HISTÓRIA

O Submarino é líder do varejo online no Brasil, se destacando na

modalidade B2C (Business-to-Consumer), possui um faturamento anual

invejável de aproximadamente 800 milhões de reais, sendo também

considerada uma empresa de logística.

Diariamente, o Submarino processa cerca de 15 mil pedidos. Apesar

desse grande volume, o método de trabalho criado pela empresa possibilita

que, aproximadamente, 90% desses pedidos sejam entregues no prazo

máximo de um dia para encomendas realizadas na região metropolitana de

São Paulo.

O sucesso do negócio se deve a ousadia de três jovens que largaram

suas carreiras em grandes empresas e se aventuraram na internet.

Em junho de 1996, Antonio Bonchristiano (presidente), Marcelo Ballona

(diretor de marketing) e Flávio Jansen (diretor de tecnologia) criaram a

empresa TBL S.A. Os três sócios conseguiram reunir 600 mil dólares e mais 2

milhões bancados pela GP Investimentos, Banco Santander e da JP Morgan.

Como parte do investimento inicial comprou uma das primeiras e maiores

livrarias virtuais da época – a Booknet.

Assim, herdaram uma carteira de 50 mil clientes cadastrados e a

experiência de trabalho de quatro anos no ramo. De julho a outubro, numa

pequena sala cedida pela GP Investimentos, uma equipe de nove pessoas

preparou o lançamento do site. Foi uma época de muito trabalho, em média 17

horas diárias, inclusive aos sábados e domingos, durante três meses.

O investimento de aproximadamente 12 milhões de dólares, baseado em

colaboradores externos, ajudou a concretizar o negócio em um curto espaço de

tempo. O processo de criação do Submarino não durou mais do que cinco

meses.

Todo Back Office – armazenagem, picking e packing – no primeiro ano

foram disponibilizados pela Total Express.

Após uma campanha publicitária envolvendo outdoors, mídia impressa e

eletrônica, com um custo aproximado de 8 milhões de reais, em 3 de novembro

39

de 1999, o Submarino foi lançado em São Paulo, iniciando suas operações

com três categorias de produtos: livros, CD’s e brinquedos. Contando apenas

com oito fornecedores de CD’s, cinco de brinquedos, cerca de trezentas

editoras e cinco atacadistas de livros.

Logo em seu primeiro mês de vendas obteve um faturamento superior a

um milhão de reais, conquistando 500 mil clientes em apenas seis meses,

tornando-se o maior site de vendas de livros, discos e brinquedos nas nações

de língua portuguesa e espanhola.

Em 2003 o site já disponibilizava cerca de 700 mil produtos diferentes,

divididos em 17 categoria, com mais de um milhão de clientes atendidos e um

faturamento de 211,6 milhões de reais.

Com cinco anos de atividades tornou-se o único grande varejista

nacional a não possuir lojas físicas. Contudo, a única coisa virtual que a

empresa possuía era o método de venda, pois já contava com cerca de 450

funcionários trabalhando em um depósito de 15 mil m2, instalado na Barra

Funda, São Paulo. Seu estoque nesta época equivalia a 35 dias de

faturamento.

No entanto, dois anos depois a empresa teve que se recapitalizar e abriu

o capital na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) em 2005.

No primeiro dia de negociação na Bovespa, as ações fecharam com o

mesmo preço de lançamento – 21,62 reais, porém em 2006, cada ação da

empresa já estava avaliada em 48,69 reais.

Com a capitalização, a empresa conseguiu entre outras coisas, transferir

seu centro de distribuição do bairro da Barra Funda, em São Paulo, para

Osasco. O novo local tornou-se sede da empresa, contando com o dobro de

funcionários.

8.1. B2W

Em novembro de 2006, o Submarino anunciou sua fusão com a

Americanas.com, criando uma companhia líder absoluta no segmento brasileiro

de vendas online. A B2W Companhia Global do Varejo foi aprovada em

Assembléia Geral Extraordinária (AGE) no dia 13 de Dezembro de 2006.

40

O produto da fusão: atuação múltipla. As Americanas é dona do canal de

televisão e e-commerce, Shoptime. Por sua vez, o Submarino agrega os

serviços de vendas do Ingresso.com e da TravelWeb. Sendo assim, a B2W

atua no comércio eletrônico de bens de consumo, ingressos, viagens e também

possui um canal de TV para divulgar seus produtos, disponibilizando produtos

por vários meios, acabou se tornando uma verdadeira potência.

Organograma Acionário - Fonte: Relatório da Empresa

Posição acionária em 31 de março de 2008

As Americanas.com surgiu como a operação virtual de uma loja física

muito conhecida no mundo real. O Submarino já nasceu virtual. Tudo isso

aconteceu em 1999, época da primeira grande onda da internet. Ambas

enfrentaram o estouro da bolha em 2000 e discutiram pela primeira vez a

possibilidade de juntar operações. Passada a crise, cada empresa cresceu

individualmente de forma consistente. Hoje, os dois maiores players do

mercado brasileiro se fundiram em uma só empresa e chegaram a faturar cerca

de 2 bilhões de reais em 2007.

Atualmente, Submarino e Americanas dividem a liderança na mente dos

consumidores. Quando se trata de loja online, o Submarino vem em primeiro

lugar com 17%, já as Americanas obtém 16% de menções como marca mais

lembrada. O Mercado Livre fica em terceiro lugar e demais marcas atingem

cerca de 1% cada.

41

9. CAPÍTULO 9 - CAUDA LONGA

A Cauda Longa é um fenômeno observado em empresas que

conseguem faturar com produtos de nicho tanto quanto, ou até mais que os

tradicionais “arrasa-quarteirão”. Isso se tornou viável com o advento da

Internet, já que a inexistência de limitação do espaço físico para exibição de

produtos faz com que os mercados de nicho sejam explorados da mesma

forma que o mercado de massas.

Significa que em vez da empresa focar em 20% de produtos que são

responsáveis por 80% de suas vendas (uma analogia ao princípio de Pareto)

com o advento da Internet e de novas práticas de vendas, pode focar nos

outros 80% tipos de produtos, uma vez que seu processo de venda pode

conquistar os clientes que desejam estes produtos de nicho e a empresa

conseguirá oferecer, estocar e entregar estes diversos itens.

A Cauda Longa é uma tese econômica concebida por Chris Anderson,

editor chefe da revista Wired, a partir de observações. Analisando toda a

cadeia de valor do ambiente digital, Anderson escreveu um artigo em 2004 e

dois anos depois, um livro, sobre esse novo conceito de negócios gerado a

partir da distribuição do conteúdo digital e da ligação que existe entre a oferta e

demanda na internet.

O Google e a Amazon são exemplos de modelos de negócio que

usaram este conceito para crescer.

A Amazon percebeu que as livrarias físicas não conseguiriam oferecer

os mais de 3 milhões de livros que existem hoje no mundo e criou um ótimo

mecanismo de identificação de perfil para oferecer o livro certo ao consumidor

certo, baseado em seu perfil. Com isso, conseguiu aumentar suas vendas e

sair do tradicional mercado de "best sellers".

O Google fez semelhante ao focar em milhões de anunciantes que

desejavam pagar pouco por mês para o serviço de links patrocinados em vez

de focar em poucos anunciantes com campanhas publicitárias milionárias, e

acertou em cheio.

42

Cauda Longa observada na Amazon (conforme site)

O grande problema da empresa em atuar na "cauda longa" é que

geralmente esbarrará no problema do estoque e distribuição, pois é complicado

ter uma gama de produtos ou serviços muito grande.

O Submarino resolveu este problema com o conceito de trabalhar com o

estoque da editora/fabricante, e quando o cliente compra um livro que o site

possui em estoque, na realidade está "olhando" para o estoque da editora.

De acordo com diretores do Submarino, os varejistas de comércio

eletrônico possuem diversas vantagens competitivas em relação ao modelo

tradicional no Brasil. Dentre elas, a capacidade de atingir e atender um grupo

de clientes amplo e geograficamente disperso com eficiência, menores custos

de gerenciamento e manutenção do site na internet – comparados aos custos

de manutenção de lojas físicas. Como diferencial, há ainda o potencial para

interação personalizada com o cliente. Segundo eles, varejistas do comércio

eletrônico podem coletar rapidamente dados demográficos sobre o

comportamento de compra, para responder às mudanças de hábitos e

preferências dos consumidores – ajustando eficientemente a seleção de

produtos, conteúdo editorial, interfaces de compra, preço e apresentação

visual.

43

10. CAPÍTULO 10 - TECNOLOGIA E PROCESSO DE PEDIDO

Instalado desde final de 2006 em seu centro de distribuição (CQ) em

Osasco, o Submarino.com chegou a entregar mais de 3,6 milhões de produtos

em 2008, contra 856 mil do ano anterior. O centro de distribuição é 80%

automatizado e localizado estrategicamente. Com uma área de 19 mil metros

quadrados, conta com mais de 10 km de prateleiras, com capacidade de

armazenamento de 800 mil produtos. Segundo Armando Marchesan Neto,

diretor de Operações e Logística da empresa, o local possui capacidade

instalada para processar cerca de 5.200 itens por hora. São 35 mil m2, onde se

concentram cerca de mil funcionários.

A meta da empresa é aumentar a velocidade de separação, melhorar a

produtividade e garantir o padrão de qualidade no atendimento aos clientes.

O projeto do Centro de Distribuição foi desenvolvido pela Linx Logística

baseando-se nas atuais necessidades do Submarino e nas perspectivas de

crescimento para os próximos três anos. Com o novo processo, todos os itens

que compõem os diversos pedidos serão separados em lotes. Ou seja, ao

invés de ir várias vezes a uma mesma posição de estoque, a equipe de

separação vai apenas uma única vez e retira toda a quantidade necessária

para um conjunto de pedidos.

Em seguida, são colocados em um conjunto de sistemas

transportadores (esteiras), no qual uma máquina classificadora de alta

velocidade agrupa automaticamente os produtos diferentes de um mesmo

pedido. Após consolidado, o pedido é encaminhado para a área de

empacotamento e enviado aos parceiros de entrega.

Imagens do centro de distribuição do Submarino em Osasco (SP)

44

O site do Submarino foi construído utilizando a mais moderna tecnologia

disponível, em parceria com a Microsoft. Tem uma navegação fácil e um visual

agradável - que facilitam o processo de compra. A tecnologia empregada

oferece 100% de segurança nas transações efetuadas pelos clientes (nenhum

dado do cliente trafega pela rede sem ser criptografado utilizando os melhores

algoritmos disponíveis no mercado). Além disso, possui o certificado e garantia

da VeriSign, autoridade mundial em segurança na internet.

Quando um cliente entra no site e escolhe um produto, ele é informado

se o produto está disponível ou não. Caso não esteja, o cliente pode ser

avisado quando o produto estiver disponível, clicando no link correspondente e

fornecendo seus dados para contato (nome, e-mail, em até quantas semanas

gostaria de ser avisado, dentro de um prazo limite). Essas informações vão

para o sistema do Submarino, para um departamento responsável para ficar

em follow-up, e também é acionado o sistema de suprimentos para eventual

compra. Quando essa mercadoria chegar o cliente é avisado através do e-mail

informado para efetuar a compra, caso ainda queira.

Caso o produto esteja disponível, o cliente efetua a sua compra

normalmente, selecionando o produto desejado (vai para “cesta“), e pode

continuar comprando ou finalizar sua compra, informando como irá efetuar o

pagamento. Depois o pedido é inserido no sistema do Submarino, onde é

conferido e passado para a cobrança, que irá verificar a forma de pagamento.

Se for através de boleto bancário, espera-se a efetivação do pagamento para

que o pedido seja liberado; se for através de cartão de crédito, verifica-se se foi

liberado pela financiadora; e no caso de débito automático, libera-se no mesmo

momento.

Após a liberação do pedido, é feito o Picking, ou seja, o casamento da

nota fiscal com os dados do cliente, com o produto e a guia onde está

discriminado o item e seu endereço no estoque, porém não é realizado pedido

a pedido. Todos os itens que compõem as diversas ordens são separados em

lotes. Este procedimento otimiza o processo. Não é necessário ir várias vezes

a uma mesma posição de estoque. A equipe de separação vai apenas num

único momento para retirar toda a quantidade necessária para um conjunto de

entregas. Em seguida, os produtos são colocados em um conjunto de esteiras,

45

onde uma máquina classificadora de alta velocidade agrupa automaticamente

os produtos diferentes de uma mesma ordem. Após consolidado, o pedido será

encaminhado para a área de empacotamento e enviado aos parceiros de

entrega.

Todos os produtos são cuidadosamente embalados e protegidos. O

Submarino utiliza nove tamanhos de embalagens, que incluem a opção de

pacote para presente e cartão especial para escrever uma mensagem. O

sistema ainda opera com pesagem e cubagem dinâmica, isto é, mede as

dimensões da caixa e também considera o seu peso.

Com base em uma tabela de decisão – em função das dimensões da

caixa, peso e destino da entrega – o transportador é escolhido. Ou seja, o

sistema automaticamente determina o operador logístico que irá entregar o

pedido. Entre seus principais parceiros estão os Correios e DHL.

Processo logístico do Submarino

46

11. CAPÍTULO 11 - LOGÍSTICA DA EMPRESA

A empresa funciona em turno diurno e noturno, durante os sete dias da

semana, garantindo agilidade no processamento. Além disso, o sistema de

operação e logística conta com o serviço de entrega dos Correios - e-Sedex,

que possui a mesma eficiência e segurança do Sedex convencional, porém

com muito mais velocidade e complementando o trabalho do e-Sedex, o

Submarino também utiliza os serviços da DHL.

11.1. ECT

A ECT (Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos) atua no transporte

de cartas, passando por encomendas, mala-direta, exportações e internet.

Cada vez mais se consolida como um eficiente operador logístico. Ela também

oferece serviço diferenciado de logística integrada, por meios de contratos com

modelagem comercial, consultoria e gerenciamento completo do processo de

distribuição do produto.

O e-Sedex, serviço criado em 2000 especificamente para atender o

mercado de comércio eletrônico, entregou cerca de 5 milhões de encomendas

em 2004 – mais da metade dos 6 milhões de pedidos realizados pelo setor. Em

2003, foram 3,5 milhões. Em novembro de 2004, os Correios lançaram o

serviço Sedex Mundi, destinado a realizar entregas para lojas virtuais em

outras cidades do mundo.

O Submarino foi um dos primeiros clientes do serviço e usa-o de forma

prioritária, para entregas de até 30 kg.

Entre as vantagens do serviço, há a coleta de objetos sem custo

adicional e realizada nos próprios Centros de Distribuição do Submarino ou nas

instalações de seus fornecedores. Os horários de recolhimento são

diferenciados de acordo com as modalidades de postagem.

11.2. DHL

Para entregas fora do Brasil ou tens de maior valor, o Submarino utiliza

os serviços da DHL – empresa líder de mercado na indústria de transporte

aéreo, expresso internacional e de logística.

47

A empresa oferece uma gama completa de soluções customizadas,

cobrindo desde o envio de documentos até o gerenciamento da cadeia de

suprimentos.

Em 2006, a DHL, propriedade da Deutsche Post World Net, faturou 60,5

bilhões de euros. E em 2008 cresceu 10% somente no Brasil.

A companhia utiliza a bandeira Express, para abocanhar uma fatia do

mercado doméstico de cargas expressas dominado até então pelos Correios

(REVISTA, 2008).

A DHL elabora uma espécie de tabela de preços para cada cliente. São

cerca de 6.100 entregas mensais de produtos comprados pela internet. (VEJA,

2008).

As encomendas são transportadas de avião e chegam ao destino um dia

após a compra na maioria das capitais brasileiras. Além disso, a companhia faz

entregas em praticamente todo o mundo – são, precisamente, 665 mil

localidades.

A Amazon assim como o Submarino, também recorre à DHL para

encomendas internacionais.

É claro que toda essa agilidade e cobertura têm preço. O custo médio do

frete na DHL, para entregas dentro de São Paulo, varia entre 12 a 25 reais,

para encomendas de até 1 Kg. Esse é o peso mínimo estipulado pela empresa

para o cálculo do frete. Por isso, o Submarino utiliza seus serviços

principalmente para transportar produtos de maior valor agregado – aparelhos

eletrônicos e notebooks, por exemplo – ou que exijam cuidados especiais,

como flores.

11.3. Devolução (Logística Reversa)

Logística reversa é quando algum produto chega ao cliente danificado e

o mesmo solicita a troca.

Se a reclamação for devido à mercadoria estar danificada, o Submarino

solicita que a transportadora retire o produto no cliente para verificação e

eventual troca posterior. Mas, se for simplesmente porque o cliente não gostou

do produto, o mesmo fica responsável pelo frete de retorno dessa mercadoria,

48

que será enviada a uma assistência técnica, para avaliar se o produto poderá

voltar para o estoque ou não. Posteriormente, a empresa se responsabiliza por

trocar o item por outro produto no mesmo valor do devolvido.

11.4. Recebimento de Mercadorias

O controle de recebimento é rígido, todos os fornecedores ficam do lado

de fora aguardando a chamada. Assim que entram para a entrega da

mercadoria, o recebimento confere todos os dados da nota fiscal e da ordem

de compra (produto, quantidade, preço e prazo de pagamento). Em seguida é

verificado se o produto não está danificado, se for um produto pequeno (como

livros e CDs) é verificado apenas a quantidade de caixas. Posteriormente

quando o produto é levado para o endereçamento, confere-se se não há

divergências. Após a conferência, os dados da nota fiscal são lançados no

sistema, que irá mostrar o endereçamento no estoque (rua e prateleira) onde o

item permanecerá guardado (Sistema WMS - Warehouse Management

System).

49

12. CAPÍTULO 12 - ATENDIMENTO AO CLIENTE

O Submarino oferece a seus clientes a possibilidade de acompanhar seu

pedido desde o momento da compra até a entrega, através do Sistema de

Rastreamento de Objetos (SRO) consultado no próprio site.

O atendimento ao cliente também é realizado por telefone, e-mail ou

através do Chat ao vivo com um dos “tripulantes” do Submarino. Esses canais

são integrados, permitindo ao varejista ter uma visão ampla do relacionamento

com os clientes. Além disso, por meio das soluções de gestão de fluxo, o

Submarino pode selecionar, organizar e distribuir as informações pelas

diversas áreas da empresa.

Na era das telecomunicações e da Tecnologia da Informação, a maior

consequência da globalização é a competição entre empresas. Para o

submarino, o atendimento ao cliente é considerado vantagem competitiva.

Os sistemas informatizados permitem desenvolver sua personalização e

intimidade com o cliente, também chamado de marketing um-para-um, através

do CRM (Customer Relationship Management).

O CRM é um sistema de coleta de dados com uma interpretação

inteligente que auxilia o Submarino a oferecer os produtos certos, aos clientes

certos. Ele possibilita o gerenciamento de todas as informações colhidas nos

diversos pontos de contato com os consumidores, a fim de tornar o

relacionamento com a demanda cada vez mais proveitoso para ambas as

partes.

O Submarino apostou pesado nos sistemas de integração dos canais de

atendimento ao consumidor para garantir o padrão de qualidade no

relacionamento, através de um atendimento rápido e preciso.

A responsável por este sistema de integração é a Direct Talk. Uma

empresa líder no desenvolvimento de soluções para a gestão de

relacionamento com a demanda.

50

Empresa 100% nacional, fundada em 2000, possui sede em São Paulo e

escritório no Rio de Janeiro. Sua carteira de clientes abriga mais de 130

empresas, de todos os segmentos da economia. Suas soluções contemplam as

várias fases da identificação e captação de consumidores. Seus serviços

integram ainda a definição de estratégias e ações que ajudam o Submarino a

vencer o enorme desafio de satisfazer, reter e fidelizar cada cliente.

Entre as empresas que utilizam as soluções Direct Talk, além do

Submarino, encontram-se Americanas, Saraiva, Terra, IG, Daimler Chrysler,

Pão de Açúcar, Magazine Luiza, Ponto Frio, Shoptime, Banco Real, Catho, e

muitas outras.

12.1. Operações Especiais

O Submarino tem um grande cuidado em suas operações especiais,

como por exemplo, habilitações de celulares, onde são conferidos os dados

com o máximo de cuidado para que tudo saia correto, deixando o cliente

satisfeito para que ele possa continuar comprando pela internet.

51

13. CAPÍTULO 13 - DIFERENCIAIS

13.1. Submarino Viagens

Segundo a Forrester Research (organização independente de tecnologia

e pesquisa de mercado), o mercado brasileiro de viagens é estimado em

aproximadamente 25 bilhões de reais, porém a participação de reservas e

vendas pela internet ainda é pequena. Nos EUA as vendas online de

passagens representam 25% do total comercializado.

As vendas de pacotes e passagens aéreas pela internet no Brasil

tendem a crescer nos próximos anos devido à flexibilidade e praticidade que os

usuários têm para escolher a melhor oferta. A Forrester Research calcula que o

turismo pela internet irá movimentar 10 bilhões de reais até 2010, o que

representará 22% do mercado total até lá.

Foi pensando nisso que, no final de 2005, o Submarino comprou, por 2,2

milhões de reais, a Travelweb – empresa aliada à Rumbo que atua no

segmento de turismo na Europa e América Latina. A Travelweb é uma agência

online que oferece passagens aéreas, estadias em hotéis e locação de

automóveis.

Essa aquisição deu origem a Submarino Viagens e segundo com seu

diretor, na época da compra a aquisição era pequena, porém fazia parte de um

amplo planejamento para o segmento de viagens.

A equipe da Travelweb continuou sob o comando de Luciano Barreto,

presidente da agência. Após comprar a agência online de viagens, o

Submarino decidiu estruturar sua própria operadora de pacotes turísticos e

Luciano ficou responsável pela estratégia de viagens de toda companhia.

No terceiro trimestre de 2006 as vendas de pacotes de viagem somavam

10,4 milhões de reais – o que representava 5% do faturamento total da

empresa. No mesmo ano, o Submarino Viagens contratou um time comercial

com grande experiência em viagens e estruturou-se como uma operadora de

turismo, permitindo elevar os níveis de comissões e criar seus próprios

pacotes.

52

Em 2008, a Submarino Viagens, fechou contrato com a Travel Explorer

para implantar o Hotel Suite – ferramenta de consulta e reservas via internet

com mais de 100 mil hotéis espalhados por vários países.

13.2. Ingresso.com

Anos atrás, uma pessoa prevenida, que chegasse à bilheteria do cinema

uma hora antes da sessão, dificilmente encontraria um aviso de lotação

esgotada. Antes rara esta cena se tornou comum. Com as facilidades da

compra pela internet, o perfil de comportamento do público mudou

completamente nos últimos anos. Mesmo num sábado à noite, todos chegam

em cima da hora, com ingressos já comprados. Não tem multidão nem correria

como antes.

Em São Paulo, mas precisamente em 28 de novembro de 2005, a

estréia de Harry Potter e o Cálice de Fogo bateram recorde de venda de

ingressos via internet. De acordo com números do site Ingresso.com, só para o

final de semana de estréia foram vendidos 30 mil entradas para o filme.

Enquanto o volume geral de pedidos online teve acréscimo de 37,84%,

os negócios no segmento de ingressos para cinemas, teatros, shows e jogos

de futebol saltaram 78% no mesmo período conforme dados da consultoria

e-bit. Em 2007, o número de ingressos vendidos online chegou a 108 mil,

contra 61 mil em 2006. O desempenho foi melhor que o verificado entre 2005 e

2006, quando as vendas saltaram 72%, de 35 mil para 61 mil.

O Submarino adquiriu em 2006 a totalidade das ações e os direitos de

propriedade intelectual relacionados aos softwares utilizados pela Ingresso.com

para a prestação de serviços. O anúncio da aquisição foi feito em outubro de

2005 por R$ 8,8 milhões.

A Ingresso.com foi criada em 1995 pela Interatum Informática – empresa

especializada na automação de bilheterias de cinema. A empresa oferece

tecnologia e serviços de compra via internet, de ingressos para shows, teatros,

futebol, parques, eventos e cinemas.

Com a compra, o Submarino passou a administrar também cerca de 600

pontos de venda informatizados desenvolvidos pela Interatum no País. O

53

Submarino já contava com 1,2 milhões de pessoas em sua base de clientes e

adicionou, com a compra, mais 131 mil usuários do Ingresso.com.

Durante o ano de 2006 foram contabilizados pouco mais de 1 milhão de

ingressos vendidos, acarretando um faturamento bruto de R$ 5,2 milhões.

Atualmente a Ingresso.com é a maior vendedora de ingressos online de cinema

no Brasil. Hoje, seus clientes podem escolher pela internet seus assentos

individuais para determinadas salas de cinemas, além de obter a entrega digital

do ingresso para algumas operadoras de celular.

A companhia possui ainda postos avançados. Ela atende nos postos BR

e Shell, na Modern Sound e nas Lojas Americanas. No caso dos postos de

gasolina, a taxa de conveniência é a mesma de quando se compra pela

internet.

13.3. Submarino Finance

Vencer a insegurança do consumidor ao digitar seu número de cartão de

crédito em uma página online é um dos grandes desafios do Submarino e de

todo o setor. Embora invista continuamente em ferramentas de segurança

online e em qualidade de serviços, o comércio eletrônico ainda deve se

transformar em hábito para quebrar a barreira da insegurança.

Segundo o diretor da e-bit, Pedro Guasti, o cartão de credito responde

por 75% de todas as compras no ambiente eletrônico. O motivo: nesse novo

meio de comunicação, o cliente não pode pagar com cheque ou dinheiro.

Mesmo serviços de pagamento online como o americano PayPal não existiriam

sem os cartões.

A B2W e Amazon só puderam nascer e prosperar graças aos cartões de

crédito.

Outra barreira para o avanço do e-commerce é o financiamento. Em um

ambiente onde o perfil de consumo ainda se restringe às classes A e B, a

estratégia do Submarino é abrir o crédito para atrair novos consumidores

também nas classes C e D, onde muitos estão comprando o primeiro

microcomputador.

54

Na grande maioria, este tipo de consumidor não tem o cartão ou o

crédito para comprar à vista. A maneira de resolver isso foi passar a oferecer o

financiamento pela internet.

Em 2006 foi firmada uma joint venture com a Cetelem, nascia assim a

Submarino Finance, com o objetivo de ofertar soluções de crédito inovadoras

para seus consumidores.

O Submarino Finance oferece o cartão de crédito Submarino, que

permite o financiamento em até 24 parcelas com juros para compra de

produtos no site Submarino, além de um exclusivo programa de recompensas

e promoções especiais, como descontos em produtos e pontuação no

Programa de Fidelidade Léguas Submarinas.

Para a empresa, o cartão próprio representa uma oportunidade de

alavancar vendas, especialmente de itens de valor elevado, reduzir custos com

taxas de administração de cartão de crédito e com desconto de recebíveis, e

participar no resultado do negócio de financiamento ao consumo.

O ano de 2008 foi encerrado com mais de 360 mil cartões emitidos, e

participação acima de 20% nas vendas do site Submarino.

55

14. CAPÍTULO 14 - PROBLEMAS ATUAIS

Com a fusão da Americanas.com e Submarino, problemas surgiram

como consequência do aumento na demanda e do contraste operacional

existente entres as duas empresas.

A Americanas.com, dona de 53% da participação na B2W, está impondo

seu modo de venda, fornecedores e estilo de comportamento dentro da

organização.

Em entrevista a InfoOnline, um funcionário chegou a dizer que:

“Desde que o negócio foi divulgado, está todo mundo preocupado por aqui. As duas empresas são bem diferentes e já está ficando claro que quem vai dar as cartas é as Americanas. Até com o estilo de roupas que usamos o pessoal está implicando. Por causa disso, tem bastante gente aqui pensando em sair. Alguns diretores já foram embora. Cada vez que um executivo do Submarino deixa a empresa ficamos mais apreensivos. Nos corredores, só se ouvem conversas de colegas procurando emprego. Já vi vários funcionários aproveitando o horário de trabalho para atualizar seu currículo. O clima é péssimo. Eu mesmo já estou considerando a possibilidade de procurar outro lugar para trabalhar.”

Com a saída do então diretor Flávio Jansen não restou nenhum

integrante do grupo originário que abriu a companhia em agosto de 1999.

Jansen foi um dos primeiros a integrar o time do Submarino. Seu grande

mérito foi montar uma estrutura tecnológica capaz de suportar as milhões de

transações atuais do Submarino

O novo modelo de gestão compartilhada nunca existiu. Isso irrita

executivos de escalões inferiores, que continuaram à frente do negócio. ―O

pessoal das Americanas acredita que tudo que nós realizamos todos esses

anos não funciona do jeito que eles querem‖, relata um deles. ―O mais

engraçado que nós é que somos sinônimos de comércio eletrônico – não,

eles.‖ – continua (BITES, 2009).

A declaração desse executivo retrata um estado de ânimo que hoje toma

conta de algumas esferas do Submarino.

Conforme pesquisa, a insatisfação dos clientes com os serviços do

Submarino aumentou com os números de atrasos, produtos entregues com

defeitos, atendimento ao cliente deficiente e estoques esgotados.

56

A falta de concorrência torna tudo mais difícil pra o consumidor. Um

problema sério sofrido é quando o site fica fora do ar. Isso gera insatisfações

enormes.

Para o Submarino é como se centenas de clientes chegassem e se

deparassem com a porta fechada. Isto é inaceitável.

A não conformidade na entrega com o prazo determinado pela empresa

nos anúncios, também é um fator que desvaloriza a compra online. No site

Reclame AQUI é possível encontrar diversos comentários sobre atrasos nas

entregas.

O natal de 2007 foi um momento de crise na entrega de mercadorias. Na

época, o seguinte artigo foi apresentado no Globo Online: Consumidores não

recebem presentes de Natal comprados via internet.

A matéria traz a história do empresário Rodrigo Pimentel Texeira, que

comprou um DVD player para presentear um amigo no dia 06 de dezembro,

com prazo de recebimento de 3 dias úteis. Seu pedido não havia sido entregue

até o dia 27 do mesmo mês.

Esses são alguns dos fatos que levaram a B2W (fusão Submarino e

Americanas.com) a começar a preparar a unificação dos CD (centro de

distribuição) das duas empresas.

14.1. Americanas.com Dá o Tom

Alguns sinais do enfraquecimento do Submarino na B2W

1 – Todos os fundadores do Submarino já deixaram a companhia.

2 - A equipe de 20 pessoas responsáveis pela integração é liderada por

Timotheo Barros, egresso da Americanas.com e atual diretor financeiro e de

relações com investidores da B2W.

3 - Os controles das operações financeiras do Submarino estão sendo

transferida de São Paulo para o Rio de Janeiro, sede da Americanas.com.

4 - O estilo informal do Submarino está sendo revisto.

57

15. CAPÍTULO 15 - UNIFICAÇÃO DOS CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO

Até início do segundo trimestre de 2009, os Centros de Distribuição (CD)

Submarino e Americanas.com, serão unificados.

Apesar do atual centro de distribuição do Submarino ser relativamente

novo e ter tecnologia de ponta, a B2W unificará todas as operações em um

único CD que também será equipado com o que há de mais moderno em

operação de armazenagem na América Latina.

Será um dos poucos CD’s há possuírem um selo de qualidade (selo

limpo) no País.

O gerente de logística da operação ação B2W, Alessandro Szezepanski,

afirmou em entrevista a Portal Exame, que o novo prédio de quase 100 mil

metros quadrados, foi projetado para que não agrida o meio ambiente. “É uma

construção verde onde os resíduos e os insumos são tratados corretamente”,

explica.

O sistema ecologicamente correto está presente na grande clarabóia

que deverá reduzir o uso de energia elétrica, dentre outras tecnologias limpas.

Szezepanski informa ainda que a primeira etapa do CD está concluída e

já está abrigando a operação da Americanas.com. e em breve o Submarino

também será transferido.

Espera-se assim, que os problemas ocorridos devido aos atrasos nas

entregas, sejam solucionados em sua totalidade.

Atual centro de distribuição do Submarino

58

16. CAPÍTULO 16 - ASPECTOS SOCIAIS E MEIO AMBIENTE

Em julho de 2007 foi criada a Companhia Verde, com o objetivo de

minimizar seus impactos ambientais. Desde então, vem se realizando um

programa de treinamentos voltados para a conscientização ambiental de seus

funcionários.

O novo centro de distribuição construído em 2008 no município de

Itapevi em São Paulo, que em breve unificará os CD´s (Submarino e

Americanas.com) já contempla uma série de padrões da arquitetura

sustentável.

A Companhia já implementou o sistema de coleta seletiva e difundi a

consciência do descarte correto de cada material entre seus associados, dentro

do escopo do plano de desenvolvimento de uma cultura de sustentabilidade .

O ano também foi marcado por muitos progressos no controle de

consumo de água, em metros cúbicos, e de energia, em kWh. Nesse sentido,

foi desenvolvido um aplicativo internamente visando facilitar o monitoramento

semanal do consumo, identificando e tratando possíveis anomalias logo que

estas apareçam.

59

17. CAPÍTULO 17 - METODOLOGIA

A realização do trabalho foi baseada em pesquisas bibliográficas e na

internet através de reportagens, sites específicos e artigos com foco na

distribuição física de empresas de comércio eletrônico a fim de conceituar o

máximo possível e necessário sobre o assunto. Além desses, também foi feita

uma breve visita a empresa de comércio eletrônico Submarino, para conhecer

sua estrutura, ambiente e ter contato direto com seu dia a dia, utilizando as

informações recolhidas no desenvolvimento deste projeto.

60

CONCLUSÃO

Apesar da crise global, o comércio eletrônico brasileiro, principalmente o

B2C promete continuar crescendo em 2009. Além do excelente resultado

apresentado no ultimo ano e 1º trimestre de 2009, novos entrantes devem

aquecer o mercado e o crédito ficará mais disponível.

A exemplo, os varejistas gigantes como Wal-Mart e Casas Bahia em

2008 e em breve também o Carrefour, contribuirão ainda mais para este

crescimento. Isso deve melhorar inclusive a distribuição do mercado de vendas

online, hoje, praticamente dominado pelo grupo B2W.

Talvez aconteça até o mais importante, forçar redes regionais com mais

de 20 lojas, que são centenas no país, a estruturarem seus comércios

eletrônicos. Com isto o consumidor ganhará mais opções, além de poder

comprar, via internet, produtos de lojas que já existem fisicamente.

Com o estudo da empresa Submarino, ficou claro que a internet mudou

a forma de agir das empresas que vendem seus produtos através do mundo

virtual. Não é viável que uma empresa monte toda uma estrutura própria para

atender a demanda de vendas de suas lojas físicas e virtuais ao mesmo tempo.

Quando se trata de internet, o próprio meio virtual sugere velocidade;

assim, a venda e entrega dos produtos deve ser feita de forma rápida, sem

atrasos e com segurança. Terceirizar, nesse caso, virou ponto chave.

A ECT acompanhou e apostou na Submarino de forma satisfatória,

oferecendo serviços e soluções bastante vantajosas não só a ela, mas também

a outras empresas virtuais. Além dos Correios, a empresa também conta com a

expertise da DHL e com serviços especializados de outras transportadoras.

Já um ponto negativo observado na visita ao Submarino foi no setor de

separação de mercadorias. Os funcionários estão apreensivos com a breve

unificação do Centro de Distribuição. Aliás, desde a fusão da empresa com a

Americanas.com, criando a B2W, o clima tenso é predominante.

61

A estratégia da varejista B2W é seguir com seus planos de unificação

das operações de seus dois braços de vendas pela internet em seu novo

centro de distribuição. Esse processo pode representar uma economia de até

20% nos gastos com a logística da empresa.

O Submarino por sua vez, continua com uma grande fatia do mercado

apesar de alguns entrantes de peso, e mesmo tendo investido alto no Centro

de Distribuição em Osasco, se vê obrigada a unificar suas operações, pois a

maior acionária é a Americanas.com, e algumas regras desta empresa já

passaram a valer para a Submarino, o que explica algumas insatisfações por

parte de funcionários mais antigos.

Com a unificação dos Centros de Distribuição além de redução de custo

para a B2W, pretende-se ganhar em eficiência. Em consequência, o tempo

para fazer as entregas e o número de erros tendem a cair, satisfazendo os

milhões de clientes da empresa e esperando fidelizar mais outros mil.

O novo CD é considerado por especialistas um dos mais modernos da

América Latina. O software de separação de pedidos que a empresa dispõe,

reduz a necessidade de mão de obra em até 30%, o que também explica a

ansiedade por parte dos funcionários.

Além de moderno, trata-se de uma construção verde, onde resíduos e

insumos são tratados de maneira ecologicamente correta.

Na rápida visita feita a Submarino, esses foram alguns pontos

observados, já que a empresa impõe uma considerável resistência em fornecer

maiores informações.

Quanto a logística reversa, essa nova área tem como objetivo gerenciar

e operacionalizar o retorno de bens e materiais após sua venda e consumo, às

suas origens, agregando valor aos mesmos. A aplicação desta logística vem

contribuindo de forma significativa para o reaproveitamento de produtos e

materiais após seu uso, amenizando os prejuízos causados ao meio-ambiente.

62

Aliás, as empresas, ao receberem de volta qualquer mercadoria, já estão

praticando a logística reversa, porém, ainda de forma inconsciente. Talvez a

partir do 1º encontro já realizado sobre o tema, esta logística venha a se tornar

tão importante quanto à tradicional, gerando conscientização por parte de todos

quanto aos assuntos relacionados ao desenvolvimento sustentável e

preservação do ambiente.

E finalmente, para os pequenos varejistas e empreendedores on-line, a

estratégia deverá ser a busca por nichos de mercado não atendidos

satisfatoriamente pelas grandes. Afinal, ninguém consegue ser o melhor em

tudo, principalmente uma empresa que vende quase um milhão de itens

diferentes. Mesmo o tamanho sendo representatividade de força, os problemas

como lentidão nas respostas às demandas do mercado, já é um grande aliado

a esses pequenos investidores.

63

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CNT - Confederação Nacional do Transporte: www.cnt.org.br

DHL: www.dhl.com.br/brazil/divisões

E-bit na mídia: www.ebit.com.br/ Mudança no e-commerce

ECT: www.correios.com.br/

Estatísticas Comércio Eletrônico: www.e-commerce.org.br/STATS.

Gazeta Mercantil/Caderno C (Cintia Esteves) edição janeiro/2009

Grupo Linx www.grupolinx.com.br/imprensa/releases/logSubmarino

Guia de Logística: www.guiadelogistica.com.br

Infonews: WWW.info.abril.com.br/aberto/ - B2W Companhia Global do Varejo

O Portal da Administração: www.administradores.com.br

Portal EXAME – revista on line – edição de janeiro/09

Revista Alshop (Pedro Guasti, Diretor Geral da e-bit) edição dezembro/2008

Submarino: www.submarino.com.br

Submarino: afiliados.submarino.com.br/home_quemsomos.asp

ANDERSON, C. A. Cauda Longa – o mercado de massa para o mercado de

nicho. Rio de Janeiro: Elsevier/ Editora Campus, 2006.

BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 1995.

64

ANEXOS

Para Entender Melhor a B2W

Fonte: www.b2winc.com

65

Produtos Mais Vendidos no Varejo On-line do Brasil

PRODUTOS % EM 2008

Livros, Revistas, Jornais 17%

Saúde e Beleza 12%

Informática 11%

Eletrônicos 9%

Eletrodomésticos 6%

Fonte: Levantamento realizado pela empresa e-bit

Vendas Natal (2003 a 2008)

Período de 15/11 a 23/12

Natal (15/11 – 23/12)

Faturamento (R$ milhões)

Variação em Relação ao Mesmo

Período do Ano Anterior

2008 1.25bi 16%

2007 1,08 bi 55%

2006 700,0 53%

2005 458,0 61%

2004 284,0 39%

2003 204,0 55%

Fonte: Levantamento realizado pela empresa e-bit

66

Perfil do Consumidor Brasileiro – Fonte: e-bit

Prefere não dizer11%

Mais de 8.0009%

Entre 5.001 a 8.00012%

Entre 3.001 a 5.00022%

Menos de 1.0008%

Entre 1.000 e 3.00038%

Renda Familiar - Quantidade de Transações

Mais de 64 anos2%

Entre 50 e 64 anos16%

Entre 35 e 49 anos38%

Até 17 anos1%

Entre 18 e 24 anos11%

Entre 25 e 34 anos32%

Faixa Etária - Quantidade de Transações

Pós Graduação26%

Ensino Fundamental

4%Ensino Médio29%

Superior Completo

41%

Escolaridade - Quantidade de Transações

67

Os 20 Países com Maior Número de Usuários da Internet

País ou Região

Usuários Adoção

da Internet

% de usuários

População (2008)

Crescimento dos Usuários (2000 - 2008)

1 China 253.000.000 19.0 % 17.3 % 1.330.044.605 1.024.4 %

2 Estados

Unidos

220.141.969 72.5 % 15.0 % 303.824.646 130.9 %

3 Japão 94.000.000 73.8 % 6.4 % 127.288.419 99.7 %

4 Índia 60.000.000 5.2 % 4.1 % 1.147.995.898 1.100.0 %

5 Alemanha 52.533.914 63.8 % 3.6 % 82.369.548 118.9 %

6 Brasil 50.000.000 26.1 % 3.4 % 191.908.598 900.0 %

7 Reino Unido 41.817.847 68.6 % 2.9 % 60.943.912 171.5 %

8 França 36.513.327 58.1 % 2.5 % 62.177.676 325.3 %

9 Korea do Sul 38.820.000 70.7 % 2.4 % 49.232.844 82.9 %

10 Itália 34.708.144 59.7 % 2.4 % 58.145.321 162.9 %

11 Rússia 32.700.000 23.2 % 2.2 % 140.702.094 954.8 %

12 Canadá 28.000.000 84.3 % 1.9 % 33.212.696 120.5 %

13 Turkia 26.500.000 36.9 % 1.8 % 71.892.807 1.225.0 %

14 Espanha 25.623.329 63.3 % 1.8 % 40.491.051 375.6 %

15 Indonésia 25.000.000 10.5 % 1.7 % 237.512.355 1.150.0 %

16 México 23.700.000 21.6 % 1.6 % 109.955.400 773.8 %

17 Irã 23.000.000 34.9 % 1.6 % 65.875.223 9.100.0 %

18 Vietnã 20.159.615 23.4 % 1.4 % 86.116.559 9.979.8 %

19 Paquistão 17.500.000 10.4 % 1.2 % 167.762.040 12.969.5 %

20 Austrália 16.355.388 79.4 % 1.1 % 20.600.856 147.8 %

Os 20 Mais 1.115.713.572 25.4 % 76.2 % 4.388.052.548 284.5 %

Resto do Mundo 347.918.789 15.2 % 23.8 % 2.288.067.740 391.2 %

Total Usuários

Mundo 1.463.632.361 21.9 % 100.0 % 6.676.120.288 305.5 %

Fonte: http://www.internetworldstats.com e institutos diversos