TAP Portugal - Universidade NOVA de Lisboa

TAP Portugal

por

José Manuel Tavares dos Santos Bom

Dissertação Apresentada como Requisito Parcial para a Obtenção do Grau de

Mestre em Gestão de Empresas

pela

Faculdade de Economia

da

Universidade Nova de Lisboa

2005

José Manuel Bom – MBA 2004/2005 – Universidade Nova de Lisboa

Orientador: Prof. Doutor Miguel Pina e Cunha – Faculdade de Economia – Universidade Nova de Lisboa

Tese de Mestrado – MBA 2004/2005

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ÍNDICE

1. Dedicatória........................................................................................................................................................................5 2. Agradecimentos ................................................................................................................................................................6 3. Prefácio..............................................................................................................................................................................7 4. Resumo..............................................................................................................................................................................8 5. Abstract.............................................................................................................................................................................9 6. Introdução.......................................................................................................................................................................10 7. Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP ..........................................................................13 7.1. Enquadramento .......................................................................................................................................13 7.2. A “Armada Brasileira” ...........................................................................................................................19 7.3. O Consulado de Cardoso e Cunha .........................................................................................................25 7.4. Como Foi Possível Evitar a Falência da TAP: os Resultados Históricos de 2003 ..............................31 7.5. Comunicação, Diálogo e Paz Social........................................................................................................37 8. Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial ..................................................................................41 8.1. As Companhias de Low Cost ...................................................................................................................42 8.2. A Star Alliance e as Outras Alianças Globais .......................................................................................45 8.3. O Atlântico Sul e a Parceria com a VARIG ..........................................................................................51 9. A Segunda Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP .........................................................................................63 9.1. Caso C: Relações Laborais .....................................................................................................................65 9.2. Caso D: Recursos Humanos....................................................................................................................74 9.3. Caso E: Capacidades Organizativas ......................................................................................................90 10. Os Desafios Estratégicos da TAP............................................................................................................................114 10.1. Caso F: O Novo Aeroporto de Lisboa..................................................................................................114 10.2. Caso G: A Sempre Adiada Privatização..............................................................................................159 11. Conclusão: Os Caminhos a Percorrer e Algumas Recomendações .....................................................................162 12. Notas Pedagógicas....................................................................................................................................................169 13. Referências ...............................................................................................................................................................191 14. Glossário ...................................................................................................................................................................203 15. Apêndice I: A Ryanair.............................................................................................................................................204 16. Apêndice II: As Companhias Aéreas de Low Cost Transatlânticas.....................................................................205 17. Apêndice III: Organograma da TAP .....................................................................................................................206 18. Apêndice IV: Inquéritos Laborais employee surveys.............................................................................................207 19. Apêndice V: Informação de Gestão da TAP..........................................................................................................212 20. Apêndice VI: Análise Financeira e Operacional da TAP .....................................................................................214 21. Apêndice VII: Alianças e Parcerias da TAP..........................................................................................................215 22. Apêndice VIII: Caracterização Macroeconómica de Portugal ............................................................................217 23. Apêndice IX: Resumo Histórico da TAP ...............................................................................................................221 24. Apêndice X: A Frota da TAP a 1 de Janeiro de 2005 ...........................................................................................222 25. Apêndice XI: Classes Profissionais da TAP...........................................................................................................223 26. Apêndice XII: A Realidade da Aviação Comercial no Brasil...............................................................................227 27. Apêndice XIII: Aeroportos e Navegação Aérea – Aeroportos de Portugal – ANA............................................230


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Lista de Figuras

Figura A – 1: Previsões de crescimento do tráfego aéreo de 1998 a 2005................................................................................14 Figura A – 2: Quadro resumo da actual dinâmica da indústria da aviação comercial...............................................................15 Figura A – 3: Correlação histórica entre crescimento macroeconómico e tráfego aéreo ..........................................................16 Figura A – 4: Rotas e destinos da TAP .....................................................................................................................................34

Figura B – 1: Rotas Low Cost na Europa ..................................................................................................................................42 Figura B – 2: Evolução do tráfego aéreo de passageiros entre o Brasil e a Europa ..................................................................52 Figura B – 3: Caracterização do mercado doméstico brasileiro de transporte aéreo.................................................................54 Figura B – 4: Evolução do tráfego internacional de passageiros de e para o Brasil..................................................................56

Figura E – 1: Criação de valor na aviação comercial ................................................................................................................92 Figura E – 2: Lista de capacidades organizativas da TAP ........................................................................................................95 Figura E – 3: Índice de satisfação dos passageiros das companhias aéreas norte-americanas ..................................................97 Tabela E – 4: Cadeia de valor da easyJet ................................................................................................................................104

Figura F – 1: Evolução histórica do número de passageiros e dos movimentos de aeronaves no aeroporto da Portela .........127 Figura F – 2: Série cronológica do tráfego aéreo português entre 1970 e 2005 ......................................................................128 Figura F – 3: Padrões de crescimento do número de passageiros no aeroporto da Portela até 2020.......................................134 Figura F – 4: Padrões de crescimento do número de movimentos de aeronaves no aeroporto da Portela ..............................134 Figura F – 5: Local de construção previsto para o novo aeroporto na Ota..............................................................................146


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1. DEDICATÓRIA

Dedico a presente dissertação à minha filha,

Carolina Tenil Sares Bom


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2. AGRADECIMENTOS Dirijo um agradecimento particular à Prof. Doutora Betânia Tanure, da Fundação Dom Cabral (Brasil) pela oportunidade,

que me concedeu, e pela confiança demonstrada, sem as quais, não teria sido possível realizar a presente dissertação; bem

como ao Prof. Doutor Miguel Pina e Cunha, orientador desta dissertação: a ambos agradeço os inestimáveis contributos, as

inúmeras sugestões de melhoramento e o tempo dispensado. Também gostaria de agradecer a todas as pessoas da TAP

Portugal, que graciosamente concederam o seu tempo e paciência para a realização das entrevistas.

As pessoas entrevistadas foram:

Fernando Pinto – Administrador-Delegado da TAP

Manoel Torres – Vice-Presidente Executivo TAP e Responsável pela Unidade de Negócio TAP Transporte Aéreo

Luíz Mór – Vice-Presidente Executivo da TAP e Responsável pela Unidade de Negócio TAP Transporte Aéreo

Michael Connolly – Vice-Presidente Executivo da TAP e Responsável pela Unidade de Negócio TAP Serviços

Ângelo Esteves – Administrador-Delegado da GroundForce

Jorge Sobral – Vice-Presidente Executivo TAP e Responsável pela Unidade de Negócio TAP Manutenção e Engenharia

José Manuel Rocha Pimentel – Director-Geral de Recursos Humanos

João Falcato – Director de Recursos Humanos – Transporte Aéreo

Américo Costa – Director de Carga e Correio

Dionísio Barum – Director de Vendas

Paula Canada – Directora de Marketing

José Adolfo – Director de Rede e Planeamento

António Monteiro – Director de Comunicação e Relações Públicas

Margarida Torres – Directora da Formação Profissional

Ana Paula Carvalho

Maria João Paulo – GroundForce

Maria Teresa Caliça – Marketing e Publicidade

Carlos Fonseca – Gestão de Remunerações

Maria João Dias – Desenvolvimento de Rede

Pedro Dias – Imagem

Belinda Cardoso – Formação Profissional

Albertina Martins

Gilda Luís

Luís Miguel Falcão – Recursos Humanos

Luís Bruno

Isabel Girão

Ludovina Santos

António Pontes – Comandante de Avião – Chefe de Frota do Airbus A310

Miguel Carvalho – Comandante de Avião – Chefe de Frota do Airbus A320

Paulo Lucas – Chefe de Cabine do Médio Curso – Chefe de Pessoal de Cabine do Médio Curso

Manuela Lemos – Chefe de Cabine – Assistente de Bordo

E um especial agradecimento à Elisabete Andrade.


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3. PREFÁCIO “Uma recessão é quando se tem que apertar o cinto, uma crise é quando não se tem cinto para apertar. Agora, quando já

perdemos as calças, bem... então, sê bem-vindo à aviação comercial.”

--Sir Adam Thomson, antigo presidente da já extinta British Caledonian Airways

A aviação comercial é ao mesmo tempo apaixonante e tumultuosa. De facto, na última década, o sector sofreu mudanças

profundas, contudo, aquilo que possivelmente ocorrerá no futuro próximo vai refazer a aviação comercial tal qual a

conhecemos hoje. Adicionalmente, com a liberalização do espaço aéreo, estamos perante uma actividade económica quase

no ponto teórico da concorrência perfeita: basta pensar, que mais de metade das companhias aéreas, membros da IATA, não

são rentáveis, que, em termos agradados, entre 1975 e 2004, a rentabilidade líquida do sector foi de 0,3%, e que, de acordo

com um relatório da consultora Mercer Management Consulting, de 2002, na Europa, até 2010, cerca de 1/3 das actuais

companhias aéreas de bandeira terá desaparecido, ou por falência, ou “comida” por outras, prevendo-se que a rentabilidade

operacional, até 2010, para as companhias de bandeira europeias seja de apenas 4,5%. Em 2004, a rentabilidade da TAP foi

de 0,55% e foi uma incontestável vitoria no panorama europeu. Ou seja, o que é que isto quer dizer? É muito simples. O

esforço individual dum único funcionário para conseguir cativar um único passageiro faz a diferença entre a sobrevivência e

um futuro sustentável a longo prazo. E é aqui que entra a paixão, em particular a “paixão pela TAP”. A indústria da aviação

comercial sempre foi, e sempre será, apaixonante. Em Portugal, o prestígio social da TAP é praticamente inigualável.

Assim sendo, também eu não fujo ao feitiço de quem contacta com o mundo da aviação: foi com muito sacrifício e muita

dedicação, que consegui iniciar e acabar esta dissertação. Um sonho antigo que finalmente é realizado e ainda por cima numa

área de estudo apaixonante, uma sorte que cabe a poucos.


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4. RESUMO Esta dissertação aborda as mudanças da cultura organizativa da companhia aérea de bandeira TAP Portugal que têm vindo a

tomar corpo, desde que a “armada brasileira” iniciou funções como equipa de gestão de topo da empresa. A TAP conseguiu

ultrapassar a eminente falência, entre 2000 e 2002, com uma gestão profissional e imune aos solavancos políticos. Pela

primeira vez, desde o 25 de Abril de 1974, houve um corte radical com a intervenção política na gestão da empresa. Por

outro lado, a “armada brasileira” trouxe para a TAP o que de melhor tem a idiossincrasia brasileira, uma cultura bastante

informal, muito flexível, uma forma de estar espontânea e comunicativa. Em plena crise da aviação comercial, num mercado

completamente liberalizado e em convolução, com a concorrência agressiva das companhias de Low Cost; e internamente,

durante o consulado de Cardoso e Cunha, como chairman da empresa, num clima de grande crispação, a “armada brasileira”

conseguiu projectar uma imagem de seriedade, credibilidade e profissionalismo, baseando a sua actuação num diálogo

constante, na paz social, na delegação de competências, na comunicação, pedindo simultaneamente sacrifícios a todos os

funcionários, mas aglutinando os esforços de todos para vencer as dificuldades, apresentando resultados palpáveis. “A TAP

foi a única companhia aérea de bandeira europeia a crescer em últimos quatro anos, foi também a única a apresentar

resultados positivos.” As linhas mestras da recuperação da empresa foram essencialmente ao nível da gestão financeira,

gestão operacional e comercial, ao nível da reorganização estrutural do negócio, apostando na “portugalidade” como factor

distintivo, apostando no Brasil como destino intercontinental, iniciando a integração na Star Alliance, e oferecendo um

serviço aéreo de qualidade cada vez mais centrado na satisfação do passageiro.

A TAP tem hoje um nível de serviços acima da média, para uma companhia de bandeira, com uma frota moderna, conexões

ágeis e pontualidade nos vôos. Contudo, serão estes resultados sustentáveis a longo prazo? Esta dissertação contextualiza a

adaptação que a TAP deve empreender com vista a atrair cada vez mais passageiros, oferecendo simultaneamente excelentes

serviços aéreos, com uma cada vez maior eficiência operacional. Dando continuidade à transfiguração da empresa, a TAP

conseguirá impregnar no seu tecido organizativo, um sentimento de mudança radical e permanente, na procura dum

desempenho excepcional, em suma, uma nova cultura de gestão e de vivência da “paixão da TAP”. O caminho que ainda

falta percorrer para assegurar definitivamente a sobrevivência da TAP, passa por atingir, com consistência, a excelência do

serviço prestado, correspondendo assim às expectativas de alta qualidade por parte dos passageiros, o que impõe

consequentemente um ainda maior envolvimento de todos os funcionários, com novos comportamentos e novas

competências, que é materializado através da gestão de Recursos Humanos, de relações laborais e sindicais transparentes e

de capacidades organizativas bem delineadas. Por último, esta dissertação também aborda os novos desafios estratégicos da

TAP e que são a possível construção do novo aeroporto de Lisboa e a previsível privatização da empresa.

A impecável gestão dos “momentos mágicos” constrói uma relação duradoura entre a TAP e os seus passageiros, de forma

que passageiros totalmente satisfeitos, garantem load factors rentáveis. Excelência do serviço aéreo, para o passageiro, na

perspectiva do passageiro permite perpetuar o ciclo virtuoso da gestão da “armada brasileira”.

Palavras-chave: TAP Portugal, Aviação Comercial, Transporte Aéreo, Recursos Humanos, Capacidades Organizativas,

Relações Laborais, Sindicatos, Novo Aeroporto de Lisboa, Privatização, Desafios Estratégicos, Paradigma

Cultural, Performance, Mudança Radical, VARIG, Brasil, Comunicação, Diálogo, Paz Social, Produtividade.


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5. ABSTRACT This paper examines the influential role the Brazilian management team has been achieving in the turnaround of TAP

Portugal, the Portuguese publicly held national airline company. TAP’s transformation is the outcome of improved employee

relations stemming fundamentally from a new radical perspective in HR management marked by an “involvement-based”

philosophy, characterised by cooperation, communication and high moral, with less rigid and hierarchical working rules,

with a staunch commitment to performance, productivity and customer service. The paper also depicts the most important

strategic challenges to TAP, namely the construction of Lisbon’s New International Airport and TAP’s restructuring plans

driven by a foreseeable near future privatisation.

In the aftermath of September 11th 2001, in a gruellingly deregulated market with fierce competition from new Low Cost

entrants, amidst the internal wrangling made by former Chairman Cardoso e Cunha, TAP has managed against all odds to

pull through an almost certain bankruptcy. Since 2001 “TAP has been the sole European flagship carrier to post positive

operational results and to simultaneously present growing passenger traffic numbers.”

The Brazilian management team firmly assumed an image of sobriety, dedication and professionalism, immune to political

meddling, in constant dialog with unions, demanding employees greater commitment and sacrifices, and still, not to say the

least, getting concrete results, for the first time since April 25th 1974 Democratic Revolution. TAP is savouring the best

Brazilian culture has to offer: informality, communicational spontaneity and creativity, blended with financial rigour,

operational restructuring and resolute new commercial objectives, whilst renovating the aircraft fleet, opening new direct

intercontinental connections to Brazil, joining Star Alliance, improving service standards, thus providing passengers with

increasingly enjoyable flights.

However, are these results sustainable? How to ensure long-term competitiveness?

Definitely, there’s still a long way to go. The paper puts in context the next steps TAP has to undertake pursuing the biggest

process of change in its recent history, further impregnating into its organisational fabric a passionate sentiment of

exceptional performance. The “magical moments” will build a lasting relation between TAP, its employees and passengers,

guaranteeing profitable load factors, hence perpetuating TAP’s new management culture transfiguration. Beyond doubt, here

lies Brazilian management team’s greatest challenge.

Keywords: TAP Portugal, Airline, Human Resources, Culture, Organisational Capabilities, Intangible Assets, Radical

Change, Performance, VARIG, Brazil, Communication, Productivity, Lisbon New Airport, Privatisation, Unions,

Cultural Paradigm, Collective Bargaining


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6. INTRODUÇÃO A alegoria do moribundo é a parábola que melhor descreve a evolução da TAP nos últimos 5 anos. Quando a nova equipa de

gestão brasileira, liderada por Fernando Pinto, tomou posse, em Outubro de 2000, podemos considerar sem qualquer exagero

que a TAP estava à beira do precipício, mesmo que, para muitos dos intervenientes, o precipício não fosse percepcionado

como tal. O estado português, por força das directivas comunitárias, para o sector da aviação comercial, estava impedido de

voltar a financiar a TAP. A falência da Sabena veio demonstrar os efeitos destas novas regras, e foi um grande susto. Por

outro lado, o processo de privatização encetado com a Swissair, de repente, durante 2001, esfumou-se, com o seu

encerramento e subsequente falência. Os ataques terroristas do 11 de Setembro de 2001 também não ajudaram o sector da

aviação comercial, provocando fortes quebras no tráfego aéreo. Para agravar ainda mais o panorama, a TAP era um doente

muito agitado e obstinado, pejado de convulsões laborais e sindicais, e renitente a qualquer esforço de mudança, no

seguimento da boa tradição de qualquer empresa pública portuguesa. Por conseguinte, era preciso acalmar o doente, o tempo

suficiente, para se fazer uma cirurgia crítica, sem anestesia. O sentido de urgência sobrepunha-se ao sentido do mais

importante. Não havia tempo para aprofundados diagnósticos, de modo a escolher os melhores métodos terapêuticos, não

havia sequer tempo, para esperar pelos efeitos da anestesia. Só havia tempo para pôr do doente calmo e quedo, a famosa paz

social, e operar directamente. Por causa da experiência da equipa de gestão brasileira, como os romanos diziam, enrijecida

no campo de batalha, a cirurgia foi um êxito considerável: salvou a vida ao paciente. Só que agora, temos um outro

problema, já sem o sentido de urgência inicial, mas severo o suficiente para, no longo prazo, se tornar numa doença crónica.

A TAP tem que se preparar para correr uma maratona difícil e sinuosa, num terreno bastante acidentado, contra outros

candidatos melhor preparados, as companhias de Low Cost, e em melhor forma física, companhias de bandeira reputadas

pela excelência dos seus serviços, no entanto ainda apresenta algumas sequelas: ficou demasiado obesa, leia-se, há ainda

muito a fazer para melhorar a gestão das Relações Laborais e Recursos Humanos.

Este é o verdadeiro desafio da TAP, um desafio a longo prazo, mas fatalmente inevitável. “Falta fazer uma verdadeira

mudança cultural, uma nova gestão pode destruir tudo o que foi construído ao longo de anos. A cultura ainda não está

interiorizada. Não existem estilos de gestão impregnados nas organizações, tem a ver com a equipa de topo.”

Só que existe um pequeno problema tipicamente português. Se tivermos menos maleitas do que o vizinho, não temos razões

para as lamurias e para os constantes queixumes de coitadinhos, somos forçados a apresentar resultados, somos compelidos,

sem quaisquer subterfúgios, a tomar decisões e a caminhar com firmeza. Este paradigma cultural, esta resistência natural das

pessoas é muito difícil de modificar. Todavia, acima de tudo, este deve ser, tem que ser, o legado da actual gestão brasileira.

“Nós temos um segundo ciclo pela frente. Por um lado, temos que reduzir custos, temos que emagrecer a estrutura

organizativa da TAP, por outro lado, temos o desafio da eficiência e da modernidade. Face a tudo o que se tem pela frente,

faz sentido ficar mais três anos [de 2005 a 2008].” É com esta frase que Fernando Pinto comenta, em entrevista ao jornal

Diário de Notícias, de 25 de Julho de 2005, a derradeira etapa das negociações com a tutela, a propósito do prolongamento

de contrato da equipa de gestão actual. E os desafios estão claramente identificados: realinhamento salarial, com a tónica na

redução do desnivelamento que existe dentro da empresa e com particular atenção dada ao pessoal de terra; implementação

dum plano de redução de pessoal, estando já em curso uma redução de 200 postos de trabalho; negociações com os

sindicatos, tendo sempre presente um desejável clima de paz; e finalmente preparar a TAP para os grandes desafios que tem

pela frente, a saber, a renovação da frota, a parceria estratégica com a VARIG, a possível parceria com as OGMA, o novo

aeroporto, as companhias de Low Cost, a previsível privatização; e ancorar o negócio a um serviço de excelência com uma


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filosofia centrada na satisfação das necessidades dos passageiros. A TAP tem de ser capaz de vencer a sua maratona, mas,

para isso, tem que estar em condições de competir.

Portanto, esta dissertação está estruturada da seguinte forma: o caso A aborda o período, entre 2000 e 2005, marcado pela

chegada da “armada brasileira”, que evita a falência da empresa, através duma mudança do paradigma cultural da TAP,

baseado no diálogo constante, na paz social, na comunicação e nos sacrifícios de todos os funcionários.

O caso B descreve a actual dinâmica da indústria da aviação comercial, isto é, tenta descrever a envolvente externa do core

business da TAP, identificando quais os desafios operacionais e estratégicos que a TAP enfrenta, por via da liberalização do

sector, da concorrência cerrada das companhias de Low Cost e da sua participação na Star Alliance; bem como, qual deverá

ser posicionamento da TAP, em relação à realidade brasileira, em especial, com possível parceira com a VARIG.

Os caso C, caso D e caso E elencam os temas chave e os desafios internos, referentes à cultura organizativa da TAP, seja em

termos de Relações Laborais, seja em termos de Recursos Humanos, ou seja em termos de Capacidades Organizativas.

Acima de tudo, a aviação comercial faz-se para pessoas (os passageiros), com pessoas (os funcionários).

O caso F contextualiza os desafios que a construção do novo aeroporto de Lisboa impõe à TAP e quais devem ser as suas

estratégias, para uma correcta adaptação. Finalmente, o caso G aborda a previsível privatização da TAP.

Por último, algumas recomendações são explanadas, é feito um pequeno plano de acção, como forma de preparar a sucessão

da “armada brasileira”, impregnando no tecido organizativo, um sentimento de mudança radical e permanente, na procura

dum desempenho excepcional, em suma, uma nova cultura de gestão e de vivência da “paixão da TAP”, e quais os caminhos

que ainda falta percorrer para se atingir a excelência do serviço prestado com um (ainda) maior envolvimento dos

funcionários da TAP nesse processo. Segundo Rod Eddington, actual CEO da British Airways, mudar a cultura organizativa

duma companhia aérea é como tentar mudar todos os reactores dum avião lotado, em simultâneo e em pleno vôo. Pelo

menos, a “armada brasileira” já conseguiu tirar os reactores avariados das asas do avião, sem que o avião caísse, e com o

apoio de todos os passageiros, falta, agora, recolocar os novos reactores no devido sítio. Este é o novo desafio da “armada

brasileira”.


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Caso A:

A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP


TAP Portugal – Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP

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7. CASO A: A PRIMEIRA REVOLUÇÃO NOS PARADIGMAS CULTURAIS DA TAP

7.1. Enquadramento Após a travessia do Atlântico Sul, por Sacadura Cabral e Gago Coutinho, a Câmara de Deputados, ainda corria o ano de

1922, aprovou uma proposta para a criação duma companhia de transporte aéreo para passageiros, carga e correio que visava

preferencialmente o Brasil. No entanto, à boa maneira portuguesa, só a 22 de Setembro de 1944, é que o governo da altura

publicou o diploma legal, o famoso decreto-lei nº33937, estabelecendo o Secretariado da Aeronáutica Civil, cuja missão

consistia em promover o planeamento e o lançamento de linhas áreas regulares, bem como a exploração de rotas de interesse

nacional. Com efeito, a prossecução deste desígnio nacional seria concretizado através duma entidade a criar para o efeito. A

esta entidade foi dada a designação de TAP – Transportes Aéreos Portugueses, evoluindo, mais tarde para TAP Air Portugal,

tendo actualmente a designação de TAP Portugal. A TAP Portugal, ou simplesmente TAP, iniciou portanto a sua actividade

em Março de 1945, operando uma frota de 3 aviões DC3 Dakota de Lisboa para Madrid, Luanda e Lourenço Marques, hoje

Maputo (ver Apêndice IX). Em 2004, de acordo com o último Relatório de Gestão, a TAP conta com uma frota de 40

aviões, com 170 vôos diários, para mais de 58 destinos, em 34 países; entre destinos domésticos regulares: Faro, Funchal,

Horta, Lisboa, Ponta Delgada, Porto, Porto Santo e Terceira; e destinos internacionais: Amesterdão, Barcelona, Bissau,

Bruxelas, Budapeste, Caracas, Copenhaga, Dakar, Fortaleza, Frankfurt, Genebra, Joanesburgo, Londres, Luanda,

Luxemburgo, Madrid, Maputo, Milão, Munique, Natal, Nova Iorque, Oslo, Paris, Praga, Recife, Rio de Janeiro, Roma, Sal,

Salvador, São Paulo, São Tomé, Estocolmo, Veneza e Zurique.

Ao comemorar os seus 60 anos de existência, a TAP é uma empresa que praticamente renasceu das cinzas, depois de quase

30 anos de resultados líquidos negativos. Apesar de continuar a ser uma empresa pública, cujo único accionista é o estado

português, detendo a Parpública 100% do capital social, a TAP conseguiu ultrapassar a eminente falência, entre 2000 e 2002,

com uma gestão profissional e imune aos solavancos políticos. A TAP tem hoje um nível de serviços acima da média, para

uma companhia de bandeira, com uma frota moderna, conexões ágeis e pontualidade nos vôos.

No entanto, o futuro não é risonho. De facto, a indústria da aviação comercial está a sofrer, desde o ano 2000, uma crise

financeira sem precedentes. O sector enfrenta um ponto de viragem e os desafios são hercúleos, em particular, para as

companhias de bandeira. De acordo com a IATA1, o futuro das majors norte-americanas2 não é cor-de-rosa. Com a honrosa

excepção da Southwest Airlines, todas apresentaram resultados líquidos negativos3, entre 2001 e 2004, totalizando os

$32,3B4 e as previsões, para 2005, apontam para prejuízos de $8,4B5. As companhias aéreas, em processo de insolvência,

sob a protecção do Chapter 116, em 2004, representaram 23% da capacidade instalada7 norte-americana.

1 International Air Transport Association (IATA). Cerca de 270 companhias aéreas, a nível mundial, são membros da IATA, o que representa mais de 95%

da capacidade instalada no sector da aviação comercial. 2 O Department of Transportation norte-americano classifica uma companhia aérea como major (grande) quando esta apresenta receitas superiores a $1B.

Por exemplo, em 2004, 14 companhias aéreas ultrapassavam esta barreira, entre as quais se destacam a Alaska Airlines, a American Airlines, a Continental

Airlines, a Delta Airlines, a Northwest Airlines, a Southwest Airlines, a United Airlines e a US Airways. 3 Desde 2001, de acordo com declarações de James May, presidente da Air Transport Association of America (ATA), o governo federal já atribui, às

companhias áreas norte-americanas, ao abrigo Air Transportation Stabilisation Act, entre ajudas financeiras, subvenções directas, isenção de impostos,

empréstimos e garantias bacarias, sensivelmente $17B. Só em Maio de 2003, o governo federal disponibilizou cerca de $2,3B, como auxílio financeiro de

emergência, para que as companhias aéreas norte-americanas pudessem fazer face aos prejuízos causados, pela epidemia da SARS. 4 Entre 2001 e 2004, a nível mundial, os prejuizos apresentados pelo sector da aviação comercial foram superiores a $50B, onde obviamente estão incluídos

as perdas de $32,3B registadas pelas majors norte-americanas. Em contraste, entre 1995 e 2000, a nível mundial, os lucros da indústria foram de $39B,

sendo $23B os lucros registados pelas majors norte-americanas.



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A actual crise foi inquestionavelmente agravada, pelos ataques terroristas do 11 de Setembro8 de 2001, pela invasão do

Afeganistão, em Outubro de 2001, pela guerra do Iraque, em Março de 2002, pela epidemia da SARS, em Março de 2003, e

ainda pelo aumento do preço do petróleo nos mercados internacionais9. No entanto, o sinal de partida foi dado, ainda no ano

de 2000, com o rebentar da bolha especulativa das dotcoms, o que levou a economia mundial a entrar em recessão, afectando

negativamente o volume de viagens de negócio10 e as tarifas médias11. Antevendo o declínio do tráfego de passageiros por

causa das preocupações de segurança, o que de facto veio a verificar-se, com uma descida recorde de tráfego superior a 45%,

logo em 2001, os níveis de emprego12 na indústria da aviação comercial desceram 15% e a capacidade instalada foi “podada”

entre 20% a 25%, com os famosos aviões estacionados no deserto. Ilustrando o quão perene e gravosa esta crise se tornou,

basta dizer que em Agosto de 2004, a capacidade instalada ainda estava 7% abaixo do nível de Agosto de 2001, apesar da

capacidade instalada efectivamente utilizada13 ter vindo progressivamente a recuperar, encontrando-se, também em Agosto

de 2004, a um nível recorde de 83,5%14, ultrapassando, pela primeira vez, desde então, o nível de Agosto de 2000.

Considerando já números de 2005, as receitas por passageiro por milha15 ainda estão 14% abaixo dos níveis de 2000.

Figura A – 1: Previsões de crescimento do tráfego aéreo de 1998 a 2005

Fonte: The Boston Consulting Group, Abril de 2004

5 A nível mundial, as previsões globais da IATA, apontam para perdas superiores a $6,7B, o que significa que as majors norte-americanas vão apresentar

piores performances financeiras do que o restante sector da aviação comercial. 6 As companhias aéreas norte-americanas que estão, ou estiveram, sob protecção do Chapter 11, são as seguintes: a United Airlines (5ª companhia aérea

mundial e 2ª dos Estados Unidos), a Delta Airlines (6ª companhia aérea mundial e 3ª dos Estados Unidos), a Northwest Airlines (10ª companhia aérea

mundial e 4ª dos Estados Unidos), a US Airways (37ª companhia aérea mundial e 6ª dos Estados Unidos), a ATA Airlines (40ª companhia aérea mundial e

10ª dos Estados Unidos); entre outras ompanhias aéreas mais pequenas. 7 A capacidade instalada é medida pelo número de ASM (available seats per mile) ou pelo número de ASK (available seats per kilometre). 8 Por causa dos prejuízos causados, à aviação comercial, em consequência dos ataques terroristas do 11 de Setembro de 2001, nomeadamente, devido aos

repetidos e sucessivos encerramentos dos aeroportos e outras paralisações do tráfego aéreo, e subsequente queda do tráfego aéreo, as companhias áreas

norte-americanas foram indemnizadas, ao abrigo do Aviation Disaster Relief Act, logo em 2001, pelo governo fedreal, em cerca de $5B. 9 Entre o primeiro trimestre de 2002 e o primeiro trimestre de 2004, o aumento do preço do barril de crude foi superior a 90% e, só em 2004, o aumento foi

acima dos 60%, estando actualmente o barril de crude cotado, de forma estável, acima dos $60. Comparativamente, o preço do barril de crude em 1990, até

à invasão iraquiana do Kuwait, estava ao mesmo ao mesmo nível desde 1979, sensivelmente à volta dos $12 a $18. 10 Para algumas das companhias aéreas, a redução na procura de viagens de negócio traduziu-se numa quebra de receitas superior a 30%. 11 As tarifas médias, entre Agosto de 2000 e Agosto de 2001, desceram 12,5%. 12 De acordo com as estatísticas da IATA, só nos Estados Unidos, foram despedidas 80.000 pessoas, entre Outubro de 2001 e Agosto de 2002 e, em termos

agregados, entre 2000 e 2003, desapareceram 125.000 postos de trabalho no sector da aviação comercial, ou seja um decréscimo global acima dos 25%. 13 A capacidade instalada efectivamente utilizada, também designada por coeficiente de ocupação, é medida pelo OLF (overall load factor) ou TLF (total

load factor), expressando a utilização em termos de passageiros, carga e correio. A capacidade instalada efectivamente utilizada, exclusivamente, em termos

de passageiros versus lugres disponíveis é medida pelo PLF (passenger load factor ou cabin factor). 14 Por exemplo, o coeficiente de ocupação da Ibéria, em Junho de 2005, é de 77,7%, enquanto que o da TAP, para o ano de 2003, é de 69,1%. O coeficiente

de ocupação global, também para o ano de 2003, foi de 72,2%. 15 As receitas por passageiro por milha são medidas pelo RPM (revenue passenger mile).



15

Agravando ainda mais este negro panorama, as tradicionais companhias de bandeira têm vindo a sofrer uma concorrência

cerrada das companhias de Low Cost, que são um fenómeno recente no sector da aviação comercial, e que decorre da

desregulamentação e liberalização do transporte aéreo, iniciadas em 197816, nos Estados Unidos, sendo que, na Europa, só

em 1997, é que finalmente a Comissão Europeia aprovou a abertura do mercado aéreo europeu. Com o fim do

proteccionismo governamental e dos restritivos e intrincados acordos bilaterais17, que transformavam o transporte aéreo

numa prorrogativa da soberania nacional, numa lógica de suprimento duma necessidade colectiva, e não como uma mera

actividade económica que deva ser competitiva, eficiente e rentável, as companhias aéreas adquirem um grau de liberdade

praticamente ilimitado no que respeita à escolha de rotas, frequências e tarifas, bem como relativamente ao seu modelo de

negócio. A abundante disponibilidade de tarifas Low Cost tornou-se numa realidade banal para o comum dos mortais. Nos

Estados Unidos, de acordo com os números coligidos pela ATA18, as companhias de Low Cost detinham, em 1991, menos de

7% da quota19 de mercado, no que respeita as viagens exclusivamente intra-norte-americanas, para passarem a ter, em 2003,

quase 25% de quota de mercado e mais de 70% de taxa de participação20. Na Europa, de acordo com a consultora Booz Allen

and Hamilton, as companhias de Low Cost detinham, em 2000, uma cota de mercado inferior a 5% e passarão a ter, em

2010, 25%21 de quota de mercado. Além disso, o ano de 2004 marca o início dos vôos Low Cost transatlânticos.

Figura A – 2: Quadro resumo da actual dinâmica da indústria da aviação comercial

Fonte: José Bom, 2005

16 Com a entrada em vigor do Airline Deregulation Act. 17 Pelo menos, os acordos bilaterias acabaram, entre os estados europeus, com a implementação da política do céu único europeu. Continuam, todavia, em

vigor, vários tipos de acordos bilaterais, com estados terceiros, sendo de particular relevância, os acordos bilaterais que regem os direitos aéreos, entre os

Estados Unidos e alguns dos países europeus. 18 Air Transport Association of America (ATA). 19 A dimensão do sector da aviação comercial é medida pela agregação da capacidade instalada (ASM ou ASK) de todas as companhias aéreas. Em termos

individuais, a capacidade instalada, duma determinada companhia aérea, reflecte a respectiva cota de mercado. Note-se que, as companhias aéreas não têm

qualquer incentivo em aumentar a sua capacidade instalada, por exemplo abrindo novas rotas, se não tiverem load factors rentáveis. 20 Define-se como taxa de participação, o rácio, expresso em percentagem, que descreve a influência exercida pelas tarifas aéreas, geralmente mais baixas,

praticadas pelas companhias de Low Cost, sobre todas as tarifas aéreas disponíveis no mercado. Uma taxa de participação de 70% significa que 70% das

tarifas aéreas praticadas no mercado norte-americano estão sob influência directa, ou indirecta, duma, ou mais, companhia de Low Cost. Por exemplo, a

Southwest Airlines pratica tarifas aéreas, nas suas rotas, que são, geralmente, 50% mais baixas do que as praticadas, também nas mesmas rotas, pelas suas

concorrentes. Contudo, nas rotas sem qualquer concorrência directa da Southwest Airlines, mas que quer a origem, quer o destino, ou ficam num aeroporto

utilizado pela Southwest Airlines, ou ficam, em outro aeroporto, a menos de 2 horas do primeiro, de acordo com a consultora Booz Allen and Hamilton,

indirectamente, todas as tarifas praticadas sofrem reduções médias entre os 25% e os 30%. 21 Se considerarmos que, em 1997, a cota de mercado das companhias de Low Cost era de apenas 2,4%, então, em 2010, atingir os 25% de cota de mercado

representa um crescimento médio anual de 20% e um crescimento agregado de 925% da capacidade instalada.



16

Adicionalmente, identificado por Belobaba,2005 do International Centre for Air Transport do MIT, existe ainda um outro

fenómeno que tem minado a rentabilidade da indústria da aviação comercial, com especial incidência na Estados Unidos:

continuadamente, a partir do ano 2000, os passageiros mais frequentes, em particular, os passageiros de negócios, têm vindo

a alterar os seus padrões de comportamento, no que respeita às tarifas mais elevadas, recusando-se a pagar mais, por um

serviço que consideram qualitativamente pobre e inconsistente, embora tenham, concomitante e significativamente, baixado

as suas expectativas em relação à qualidade do serviço em troca de maior segurança, pelo menos percepcionada.

As companhias de bandeira têm-se revelado incapazes de gerar adequadamente receitas para simplesmente cobrirem os seus

próprios custos operacionais, existindo cada vez maiores pressões para que encontrem novos modelos de negócio, se é que

algum modelo de negócio alternativo e milagroso existe, que lhes permitam suplantar a péssima performance operacional

que o sector tem tido. O histórico modelo de negócio que muitas companhias aéreas tinham, e têm, está de tal maneira

desgastado e mal preparado que já não consegue suportar uma rentabilidade sustentável, seja a curto prazo, seja a longo

prazo, mesmo sob as melhores e auspiciosas condições macroeconómicas. E se, de facto, até ao ano de 2001, a prosperidade

da indústria da aviação comercial havia apresentado uma forte correlação positiva, com o crescimento macroeconómico

mundial, isto é, quando a economia se constipava, o sector, em termos globais, apanhava uma pneumonia, contudo esta

relação desapareceu. Entre 2001 e 2003, a forte correlação positiva passou a fraca correlação positiva e, a partir de 2003, a

fraca correlação positiva transformou-se em forte correlação negativa.

Figura A – 3: Correlação histórica entre crescimento macroeconómico e tráfego aéreo

Fonte: Relatório de Gestão da SAS – 2004

Historicamente, o crescimento anual do PIB22 tem sustentado um crescimento médio anual do tráfego aéreo de cerca de 5%,

em termos de RPK. De acordo com inúmeros estudos elaborados, a partir da década de 70, em particular pelo ICAO23 e pela

IATA, tem existido uma forte correlação positiva, a nível mundial, entre o crescimento macroeconómico24 e uma maior

actividade aérea. Aliás, de acordo com Liehr,2001, existe, no sector da aviação comercial, um sentimento generalizado, e

consensual, uma espécie de inevitabilidade, de que os ciclos macroeconómicos, ao determinarem as variações na procura de

transporte aéreo, e sendo fenómenos cíclicos, exteriores ao próprio sector, portanto, impossíveis de prever, controlar ou

minimizar, desculpabilizam, do ponto de vista da gestão, os maus resultados e as quebras de rentabilidade.

22 Produto Interno Bruto (PIB ou GDP). 23 International Civil Aviation Organisation (ICAO). 24 Aumento do PIB.



17

Com efeito, nos últimos 30 anos, até 2001, tivemos coeficientes de elasticidade, entre os 1,5% e os 2,5%, ou seja, 1% de

crescimento do PIB mundial significa 2,5% de crescimento do tráfego aéreo. Por exemplo, na China, as duas principais

alavancas do tráfego aéreo têm sido, tradicionalmente, o aumento do rendimento disponível, medido pelo PIB per capita, e as

exportações. Estas duas variáveis macroeconómicas explicam 99% das variações do tráfego aéreo, nos últimos 20 anos, e, de

acordo com as previsões aventadas pela Airbus para o mercado chinês, para o período de 2004 a 2023, assim continuará a

ser. Em Portugal, até 2002, de acordo com a IATA, o coeficiente de elasticidade foi de 2,2%, justificando 49% das

flutuações na procura nacional de transporte aéreo. Em Espanha, até 2000, o coeficiente de elasticidade foi de 2,4%.

Porém, em mercados mais maduros, totalmente liberalizados e com excesso de capacidade instalada, como acontece na

Europa e nos Estados Unidos, apesar do aumento do rendimento disponível, medido pelo PIB per capita, continuar a ser um

driver preponderante para o crescimento do tráfego aéreo, à medida que, a elasticidade do preço25 do bilhete determina a

existência, ou não, da viagem aérea, e que, cada vez mais, a razão de ser da viagem aérea está relacionada com o lazer, o

turismo, o entretenimento e a visita a familiares e amigos, os coeficientes de elasticidade diminuem ou, pura e simplesmente,

desaparecem. Por exemplo, nos Estados Unidos, no final nos anos 90, um aumento de 1% no crescimento económico

originava 1,2% no crescimento da procura de tráfego aéreo, quando, nos anos 70, o coeficiente de elasticidade era de 2,1%.

De facto, a globalização das relações comerciais e económicas, a cada vez maior desregulamentação e liberalização do

transporte aéreo, o aparecimento das companhias de Low Cost e o surgimento das alianças globais, a fragmentação das rotas,

a maior diversificação dos destinos e a consolidação das redes aéreas têm, cada vez mais, um papel de destaque, na captação

sustentável do tráfego aéreo. Por conseguinte, o sector vive tempos conturbados sem qualquer tipo de referência exógena26, o

que o torna cada vez mais instável e desequilibrado.

25 Segundo a IATA, na Europa e nos Estados Unidos, a elasticidade do preço do bilhete justifica 41% das flutuações na procura de transporte aéreo. 26 Com o objectivo de estudar o impacto do 11 de Setembro de 2001 na aviação comercial, Jiang,2004 e Hansman,2004, do International Centre for Air

Transportation do MIT, descobriram resultados surpreendentes e algo inesperados, com base num modelo diferencial linear homogéneo, de segunda ordem,

cuja solução analítica apresenta um comportamento oscilatório, e que descreve os ciclos fundamentais de rentabilidade do sector. O carácter inovador desta

metodologia reside no facto de não ser utilizada qualquer fundamentação macroeconómica que justifique as variações que ciclicamente ocorrem na procura

de transporte aéreo. Por outro lado, através de regressão não linear dos mínimos quadrados, os parâmetros da solução analítica foram estimados utilizando

dados do ICAO e da ATA, desde 1954 até 2003. Adicionalmente, foi construído modelo paramétrico que permite identificar quais os factores que estão na

origem do comportamento oscilatório da rentabilidade e quais os factores que justificam a variação da procura de transporte aéreo. Os resultados obtidos são

válidos até 2012. Em síntese, os resultados obtidos são os seguintes: (1) A aviação comercial norte-americana rege-se por ciclos de rentabilidade, de período

constante igual a 11,2 anos, e que não sofreu qualquer alteração estrutural, desde 1960, seja por causa da liberalização do transporte aéreo, que ocorreu em

1978, seja ainda por causa do 11 de Setembro de 2001. No entanto, a amplitude do comportamento oscilatório sofreu uma profunda alteração, com a

desregulamentação do transporte aéreo. Até 1982, a amplitude da oscilação foi sempre constante, permitindo rentabilidades positivas, mesmo em tempo de

crise; com a liberalização, a amplitude da oscilação passou a ser exponencialmente crescente, em torno duma rentabilidade média de zero, apesar da taxa de

crescimento médio anual do tráfego aéreo ter mais do que duplicado. Entre 1954 e 1978, a taxa de crescimento médio anual do tráfego aéreo era de 5,8M de

RPM, enquanto que, de 1978 até 2002, foi de 11,7M de RPM, o que dá, em termos de capacidade operacional, um crescimento médio anual de 4,7%. O 11

de Setembro de 2001 agravou ainda mais este fenómeno, tornando as amplitudes das oscilações cada vez mais violentas e menos espaçadas. A longo prazo,

o sector caminha para uma volatilidade, sem precedentes na história da aviação comercial. (2) A nível mundial, a aviação comercial rege-se por ciclos

fundamentais de rentabilidade, com um período constante de 10,5 anos, não tendo sofrido qualquer alteração estrutural desde 1966. A amplitude do

comportamento oscilatório sempre foi exponencialmente crescente, em torno duma rentabilidade média de zero; fenómeno este ainda mais exacerbado pelo

11 de Setembro de 2001. (3) Apesar do período dos ciclos de rentabilidade não poder ser estruturalmente modificado, a instabilidade presente na amplitude

do comportamento oscilatório é motivada, não pelas variações na procura de transporte aéreo, mas sim por causas exclusivamente endógenas ao próprio

sector, e que são: (a) discrepância, entre a capacidade instalada e a rentabilidade, medida pelo número de encomendas de novos aviões. Paradoxalmente, em

anos de rentabilidade positiva, o número médio de encomendas registadas é de 147 (190, nos Estados Unidos), enquanto que, em anos de crise,

independentemente do valor dos prejuízos registados, o número médio é de 350 encomendas. Além disso, assumindo um prazo de entrega de 3 anos, para as



18

No entanto, existe uma luz ao fundo do túnel.

“No sector da aviação civil, onde não existe actividade industrial, com linhas de produção, as pessoas são o activo mais

importante e mais crítico, para o sucesso duma companhia aérea como a British Airways. Tudo depende da forma de como

trabalham, como se empenham e de como interagem em equipa. Isto significa que, para se obterem os melhores resultados

possíveis, a British Airways, as equipas de gestão, as chefias intermédias, enfim, todos nós – managers – temos que nos

preocupar como os funcionários vivem e se sentem, se estão, ou não, satisfeitos e realizados, e não apenas como operam.”

--Sir Colin Marshall, presidente da British Airways, in Financial Times, 1984

De acordo com os estudos de Gudmundsson,2004 da Air Transport Research Society, as companhias aéreas com maior

produtividade e melhor imagem brand equity estão menos expostas a dificuldades financeiras, enquanto que companhias

aéreas que fundamentem o seu modelo de negócio no respectivo poder de mercado são as primeiras a sofrer sérias

dificuldades financeiras. Adicionalmente, de acordo com os estudos de Appelbaum,2003 da John Molson School of Business

da Universidade de Concórdia, no Canadá, existe uma forte correlação positiva entre satisfação laboral, decorrente duma

correcta estruturação das políticas de gestão dos Recursos Humanos, e satisfação dos passageiros. No mercado da aviação

comercial, largamente indiferenciado pelo preço, de acordo com os estudos de Boyd,2002, os passageiros claramente

diferenciam entre companhias aéreas que apresentam funcionários moralizados, cordiais e empenhados e companhias aéreas

que têm nas suas fileiras funcionários hostis e desmoralizados. É nesta proposta de valor que está o caminho para a prestação

dum serviço de qualidade, focado na satisfação dos passageiros, e para a eficiência operacional.

Este é o desafio da TAP.

“A TAP tem uma equipa de gestão fabulosa, mas tem um desafio enorme pela frente. A TAP tem que se tornar na melhor

companhia aérea para viajar, na melhor companhia aérea para se trabalhar e tem que ser a melhor companhia aérea em

termos de performance financeira e operacional. A fasquia está demasiado alta? Está, sim senhor. Será que a TAP vai

conseguir levar a cabeça? Se não o fizer, a empresa não sobrevive a longo prazo. Como atingir estes objectivos? Acabar

com as politicas imediatistas nos Recursos Humanos, aumentar a produtividade e focar o transporte aéreo numa filosofia de

servir o passageiro. São medidas estruturais profundas que são muito difíceis, mas têm que ser feitas, pela sobrevivência da

TAP. Todos temos que dar as mãos e andar em frente.”

Por muito agudo que seja o problema de receitas que as companhias de bandeira tenham, também é evidente que continuam

a ter um gravíssimo problema na respectiva estrutura de custos, bem como na produtividade dos seus Recursos Humanos,

quando comparadas com as emergentes companhias de Low Cost. Consequentemente, as companhias de Low Cost devem ser

percepcionadas como uma espécie de catalisadores da mudança, e não arautos da desgraça, levando portanto a que alterações

profundas tenham que ser introduzidas, seja nos níveis salariais, seja nas regras de trabalho, seja na modelação da cultura

encomendas dos novos aviões, os valores encontrados estão 17pp (37pp, nos Estados Unidos) acima do ponto crítico de 56% (49%, nos Estados Unidos)

que determina uma amplitude da oscilação constante, tal como acontecia nos Estados Unidos, até 1982. (b) discrepância temporal de 2,8 anos (3,2 anos, nos

Estados Unidos), entre estrutura de custos e a rentabilidade, e que representa cerca de 28% do breakeven load factor. (4) A partir dum determinado patamar

de rendimento disponível, medido pelo PIB per capita, num mercado liberalizado, as variações da procura de transporte aéreo são justificadas pelo preço do

bilhete, pela capacidade instalada, reflectindo a procura latente, a longo prazo, e pela disponibilidade de frequências, rotas e destinos, para a procura

imediata do curto prazo.



19

organizativa, seja ainda na gestão das Relações Laborais, para que as companhias de bandeira possam eficazmente competir

na actual conjuntura. A gestão dos Recursos Humanos ditará quais as sobreviventes. De facto, estes dois factores, Relações

Laborais e Recursos Humanos, materializam a quase totalidade das discrepâncias encontradas na estrutura de custos entre

companhias de bandeira e de Low Cost. Representam e explicam, acima de tudo, diferenças na quantidade de quebras e

interrupções de serviço, na produtividade por avião e na produtividade laboral, espelhando, em consequência, melhores

margens operacionais e maior satisfação dos passageiros.

7.2. A “Armada Brasileira” “Na altura surgiu o convite tentador da Swissair, que era um companhia aérea de prestígio, e existia a vontade de trabalhar

fora do Brasil, já era muito tempo a trabalhar na VARIG. No entanto, era maior a preocupação do que a motivação. Só que

a dimensão do problema [na TAP] era tão grande, que seria possível resolver, de forma muito rápida, algumas coisas

básicas. No início, o facto de sermos brasileiros não foi muito positivo. Às vezes existem brasileiros que não são bons

embaixadores, que não nos representam bem, e nós tínhamos colada a imagem do forasteiro, do “brasileiro espertalhão”.

Mas teria sido pior, se nós fossemos suíços. Na primeira reunião, no refeitório da TAP, onde estavam presentes 500

funcionários, um representante da Comissão de Trabalhadores pediu a palavra e disse publicamente que nós não éramos

bem-vindos. Estas coisas nunca se esquecem. No fim, com muita comunicação, com um rumo certo, com coerência,

seriedade e profissionalismo, conseguimos cativar e motivar as pessoas. Em 3 meses, com reuniões de 3 dias, no refeitório

da empresa, com 800 a 900 pessoas, de cada vez, as coisas acalmaram. Foi a primeira vez que alguém, com respeito e

sinceridade, explicava a esta gente os porquês do negócio, a razão de ser dos sacrifícios que estávamos a pedir. Foi uma

oportunidade muito bonita que nos deram.”

Em 1986, foi assinado o Tratado do Acto Único Europeu, que, até ao final de 1992, estipulava a criação do mercado único

europeu, com vista à livre circulação de pessoas, produtos e bens, serviços e recursos financeiros. Em 1987, são aprovadas as

primeiras directivas comunitárias de liberalização do sector da aviação comercial, servindo basicamente para harmonizar as

regulamentações nacionais de cada estado membro. Em 1990, um segundo pacote de medidas legislativas é aprovado,

imprimindo algumas reformas ao nível das tarifas, acesso aos aeroportos, frequências e rotas. Finalmente, em Abril de 1997,

é aprovada a abertura completa do espaço aéreo europeu, com a sua total liberalização. Entre 1992 e 1997, a Comissão

Europeia autorizou o saneamento financeiro de várias companhias aéreas de bandeira, sob a premissa “one time, last time”,

entre as quais se encontrava a TAP. Com efeito, de 1994 a 1997, a TAP recebeu uma injecção de capital27 de sensivelmente

€900M para equilibrar o balanço da empresa, com vista à liquidação das suas responsabilidades vindouras perante os

fornecedores. De então para cá, a TAP só está autorizada a receber indemnizações compensatórias do estado português, que

se devem essencialmente, à subsidiação do preço dos bilhetes para a Madeira e para os Açores, uma vez que estas rotas são

entendidas como um serviço público que a TAP presta. É desta forma que chegamos aos míticos anos de 2000 e 2001, onde

a situação financeira da TAP se havia novamente tornado bastante precária, com a agravante de, desta vez o estado

português, como único accionista, estar impedido, como havia sido usual, no passado, de injectar capital para salvar a

empresa. O encerramento da Sabena28, em Novembro de 2001, resulta precisamente do facto do governo belga estar

impedido de ajudar a sua companhia aérea de bandeira. Consequentemente, é neste contexto que o governo português estuda

a privatização de parte do capital da TAP, como forma de solucionar o problema.

27 O plano tinha a designação de Plano Estratégico de Saneamento Económico-Financeiro, vulgarmente conhecido por PESEF. 28 Nos seus 72 anos de existência, a Sabena apenas apresentou lucros em 2 deles.



20

O aeroporto de Zurique sempre desempenhou um papel central no sucesso da Swissair, que era conhecida pelo elevado

padrão de qualidade29 dos seus serviços. No entanto, o raio de atracção deste aeroporto é bastante limitado30, juntamente com

a liberalização do espaço aéreo suíço31, impossibilitava qualquer plano de expansão Swissair, no sentido tornar incontornável

a sua presença, no quadro europeu da aviação comercial. Por conseguinte, em várias frentes, e em especial a partir de 1995, a

Swissair sofre várias transformações. Primeiramente, estabelece várias alianças fora da Suiça, assumindo posições

qualificadas32 em várias outras companhias aéreas europeias: em 1988, na Crossair, com 38%, na Covia, com 11,3% e na

Austrian Air, com 3%; em 1995, na Sabena, com 49,5%; e em 1997, na TAP, com 34%. Por outro lado, em 1997,

transforma-se numa holding corporativa, sob a designação de Swissair Group, separando as várias áreas de negócio. Com o

objectivo de tornar mais cómodas e eficientes as viagens dentro do grupo Swissair, integra verticalmente todas as áreas de

actuação, no que respeita a organização, logística, serviços técnicos, aquisição e leasing de aparelhos, tecnologias de

informação, catering, Marketing e tráfego de carga. O mesmo sucedeu com a TAP, por exemplo, em 1998, houve a

integração dos sistemas de reservas nos mainframes da Swissair.

No seguimento do acordo estratégico estabelecido com a Swissair, em 1997, com vista à privatização da TAP, sendo que a

Swissair, numa primeira fase, ficaria com 34%, até um máximo de 39%, do capital social da TAP, uma equipa de executivos

brasileiros é convidada, pela própria Swissair, com o aval da tutela, neste caso o Ministro das Obras Públicas e Transportes,

Jorge Coelho, sendo o Primeiro-Ministro da altura, António Guterres, para assumir os destinos da TAP. Em Outubro de

2000, Fernando Pinto, Luíz Mór, Michael Connolly e Manoel Torres, juntamente com Ângelo Esteves e Jorge Sobral

assumem o desafio de salvar a TAP da eminente falência.

“Nunca fomos recebidos como os salvadores da pátria, mas depois da falência da Sabena e da Swissair, as pessoas

perceberam que desta vez era a valer. Foi um sinal muito importante. As pessoas pensavam que, com chuva ou trovoada, o

estado português não ia deixar cair a TAP. Depois, de repente olharam para o lado e viram que podia acontecer. As

pessoas assustaram-se.”

A 30 de Março de 1998, nasce o Qualiflyer Group33, na altura, a maior aliança europeia de companhias aéreas. Os membros

fundadores foram: Austrian Air, Swissair, Sabena, TAP Portugal, Turkish Airlines, AOM Airlines, Crossair, Air Littoral, Air

Europe, LOT Polish Airlines e PGA Portugália Airlines. O único objectivo da aliança era fundamentalmente a redução de

custos34. Todavia, numa perspectiva puramente estratégica, a aliança era bastante fraca, por não incluir nenhuma companhia

aérea que pudesse estender as suas operações aos Estados Unidos e à Ásia. Em relação à Ásia, a Swissair tinha, desde 1991,

uma participação cruzada de 5% com Singapore Airlines, que garantia um acordo de cooperação entre as duas. Este acordo

29 Até Abril de 2001, a Swissair esteve sempre classificada, em primeiro lugar, em termos de satisfação do passageiro, pela World Travel Awards. 30 O raio de atracção do aeroporto de Zurique é de sensivelmente 11 milhões de passageiros. 31 Apesar de não fazer parte da Comunidade Europeia, a Suiça negociou atempadamente um acordo de adesão ao espaço aéreo europeu. 32 George Rädler, do IMD, em 2003, refere-se a estas aquisições da Swissair como a compra das european under performing airlines. 33 Sucessor da European Quality Alliance. 34 Os dois grandes objectivos, do ponto de vista de negócio de qualquer aliança estratégica, são aumentar as receitas e diminuir os custos operacionais,

através de economias de gama e de escala, para assim se potenciarem maiores lucros. Isto é particularmente verdade no sector da aviação comercial, onde

houve, resultante da liberalização do sector, uma mudança estrutural na forma de competir,: passou-se duma concorrência “administrativa”, onde estava

definido quem fazia o quê, como e quando, para uma concorrência de “capacidade, frequências e tarifas”, evoluindo continuadamente, por factores já

explanados, para uma cada vez maior concorrência exclusivamente baseada no preço. É neste pressuposto que se enquadra, ainda hoje, a crescente

cooperação entre antigos concorrentes num cenário mais amplo de “competição de alianças”, como forma de se obterem vantagens competitivas e

benefícios mútuos, mas também como sendo a única maneira que as companhias aéreas têm para sobreviver num mercado completamente liberalizado.



21

foi quebrado em 1999, pela própria Singapore Airlines, que depois aderiu à Star Alliance, em Abril de 2000. Em resposta, a

Swissair estabeleceu acordos de code share com a Cathay Pacific, Japan Airlines e com a Malaysian Airlines. Em relação

aos Estados Unidos, a cooperação entre a Swissair, a Delta e a Singapore Airlines baseava-se na “excelência atlântica” dos

code shares, uma vez que a Delta era a companhia aérea com maior cota de mercado nas rotas do Atlântico Norte. No

entanto, a Delta Airlines sempre resistiu a fazer quaisquer investimentos irreversíveis na parceria com a Swissair. Com

efeito, em Outubro de 1999, a Swissair anuncia um acordo de cooperação transatlântica com a American Airlines, como

reposta à decisão da Delta Airlines de estreitar relações com a Air France, dentro da aliança SkyTeam. Apesar dos acordos

de code share, a American Airlines e as companhias asiáticas não faziam parte do Qualifier Group, enfraquecendo-o

relativamente às emergentes alianças Star Alliance, oneWorld e SkyTeam.

Em 2000, o grupo Swissair apresentou perdas assinaláveis35, devido às condições extremamente adversas do sector da

aviação comercial, que agravaram ainda mais os problemas financeiros da Swissair, uma vez que os seus recursos

financeiros e operacionais já estavam no limite, sobretudo, porque, por sua vez, as outras companhias aéreas do Qualiflyer

Group também estavam em sérias dificuldades financeiras. A falta de financiamento para finalizar os planos iniciais,

nomeadamente na Alemanha, Bélgica e França, levou a que a Swissair os abandonasse a meio. Assim chegados a ano 2001,

nenhuma das metas definidas pela Swissair havia sido atingida. O 11 de Setembro de 2001 foi a machadada final.

“The ineffectiveness of the 2001 restructuring plans and the difficulties of the airline business leads Swissair to announce

the suspension of all flight operations. [Due to the lack of funds to pay kerosene suppliers, all Swissair’s flights were

cancelled, thousands of passengers were left in the ground and total chaos erupted in Zurich’s airport.]”

--Swissair, 3 de Outubro de 2001

A 1 de Fevereiro de 2001, ocorre a resolução do acordo com a Swissair, uma vez que a Swissair já estava em processo de

falência, ficando a TAP livre para rever a seu posicionamento estratégico de possíveis alianças. A TAP ainda permaneceu no

Qualiflyer Group, até ao final de 2001, quando se assistiu ao seu desmembramento, sendo, o programa de Passageiro

Frequente e os code shares, descontinuados apenas a 31 de Dezembro de 2002.

“O plano de reestruturação da TAP é excelente, mas melhor do que isso, só se for verdade, porque eu não acredito.”

--Loyola de Palacio, Comissária Europeia dos Transportes e Energia

A 2 de Maio de 2001, a TAP apresenta, à Comissão Europeia, um plano de reestruturação, aprovado pelo governo português,

sem qualquer tipo de apoio financeiro público, consignando as linhas orientadoras subjacentes à via de recuperação da

empresa, a prosseguir, independentemente do processo de privatização. Com efeito, o plano de reestruturação apresentado

baseou-se num estudo de avaliação da viabilidade económica e financeira da TAP, onde estavam definidas as necessidades

de financiamento, para o triénio 2001 a 2004. Na altura, as projecções apontavam para um reforço de verbas na ordem dos

€45M, ainda em 2001, e de €38M, em 2002, inteiramente provenientes de crédito bancário. A comissária europeia dos

Transportes e Energia, Loyola de Palacio, após a saída da Swissair da TAP, havia exigido que o governo português

apresentasse o referido plano de reestruturação, provando que haveria condições de a pôr TAP a funcionar, sem recorrer a

mais ajudas estatais ou comunitárias, pois “o governo português deve comportar-se como um simples investidor privado”.

35 De 1990 a 2000, os custos laborais da Swissair cresceram 79%, enquanto que as receitas brutas apenas cresceram 60%.



22

Em Outubro de 2001, a Swissair encerra as suas operações. Em 2003, o governo português suspende sine die qualquer

processo de privatização da TAP.

“A qualificação do pessoal foi a surpresa mais positiva. Têm uma base educacional muito boa, quase todos têm cursos

superiores, muitos são pós-graduados, muita gente fala 3 línguas na perfeição. De resto, a cultura da empresa é o mesmo

esquema do Brasil, é uma empresa pública onde todos querem deixar a sua marca. As surpresas más também foram

algumas. Muita burocracia, muito relatório, muita papelada, o que é um mecanismo normal de defesa de empresa do

estado. Eram bons para cumprir ordens, ninguém é responsável porque cumpria ordens, se não está escrito é porque não

existe. Pessoal ruim para trabalhar na horizontal. Forçando, falando muito, mostrando com factos concretos, chegaram lá,

mas ainda falta muito. Depois, os prazos, é tudo para a semana que vem. No Brasil, o ritmo é outro, com inflação a 80% ao

mês, para a semana que vem a gente morre.36”

“A adaptação a Portugal foi muito boa. O Brasil só anda para trás. Lá discutem-se os novos modelos de carros blindados,

aqui temos segurança para andar no metro. O estilo de vida é muito agradável, dá para conhecer pessoas fascinantes e com

cultura: têm mundo. Apesar do ritmo de trabalho igual, conseguimos traçar um limite entre a vida pessoal e a vida

profissional, ter alguma qualidade de vida.”

O ambiente da TAP, aquando da chegada da nova equipa de gestão, era de grande expectativa. Em primeiro lugar, ainda não

estava muito bem definida, como evoluiria a parceria com a Swissair. Depois, porque, sendo estrangeiros, não se sabia muito

bem com lidar com a situação. Por outro lado, sendo uma empresa pública, marcada por grandes conflitos laborais, é normal

existirem algumas guerras entre sindicatos e a nova administração, como forma de marcar território. No sentido contrário, a

própria “armada brasileira” sofreu um período de adaptação algo sui generis, agravado pelo facto da TAP, no espaço de seis

meses ter ficado órfã da Swissair e com a corda no pescoço à beira da falência. Os desafios eram enormes, mesmo que por

vezes passassem despercebidos.

“O Fernando [Pinto] é a cara da liderança.”

A “armada brasileira” sempre funcionou como uma equipa de topo, coesa, muito eficiente e sem conflitos. Um aspecto

marcante no percurso destes quatro expatriados brasileiros, é o facto de todos eles admitirem abertamente que, em muitos e

longos anos de convivência profissional, por vezes, em situações bastante delicadas, nunca houveram desavenças e conflitos.

Com efeito, denota-se a existência, dentro do grupo, dum grau de confiança elevado, acima de tudo, de natureza pessoal, e,

em especial, por causa da traumática saída da VARIG, devido às quezílias no seio da sua estrutura accionista. Por outro lado,

ao nível das competências operacionais, existe uma grande sintonia de pontos de vista, existe uma complementaridade das

funções desempenhadas, fruto da experiência adquirida na VARIG, e existe também um grande respeito, orgulho e alguma

admiração pelo papel de líder desempenhado pelo Fernando Pinto. Temos aqui todos os ingredientes necessários para que

36 Não posso deixar de transcrever um parágrafo do livro “Fusões e Aquisições no Brasil: Entendendo as Razões dos Sucessos e dos Fracassos” da Betânia

Tanure, publicado em 2003, que exemplifica cabalmente a diferença abismal, entre as envolventes económicas, de Portugal e do Brasil: “Para enfrentar os

desafios impostos pela economia brasileira, a partir do final da década de 70 e ao longo dos anos 80, o director financeiro empreendeu esforços de toda a

natureza para recuperar a empresa. Neste período, o governo apresentou à sociedade brasileira nada menos do que 8 planos de estabilização económica, 4

diferentes moedas, 11 índices diferentes de calculo inflacionário, 5 congelamentos de preços e salários, 14 políticas salariais, 18 modificações nas regras de

cambio, 54 modificações nas regras de controlo de preços, 21 propostas de negociação da divida externa e 19 decretos governamentais a propósito da

autoridade fiscal. Administrar pessoas e empresas neste cenário não é fácil.”



23

uma equipa de gestão de topo apresente resultados excepcionais. De facto, de acordo com estudos da consultora McKinsey,

feitos em 2001, uma equipa de gestão de topo, deve basear as suas dimensões de performance, em três eixos fundamentais:

(a) Direcção: A equipa de gestão deve ter uma direcção comum e um sentido de foco estratégico muito apurado, que

serão medidos através da prossecução de objectivos comuns, do alinhamento de expectativas e do conhecimento

profundo das capacidades e limitações pessoais e profissionais, de todos e de cada um, e através dum conhecimento

enciclopédico da realidade do negócio a gerir.

(b) Interacção: Deve existir uma interacção, pessoal e profissional, muito aprofundada, essencialmente ancorada num

diálogo franco e aberto e num sentimento de confiança mútua, de forma a evitar comportamentos disfuncionais que

impeçam o êxito conjunto da equipa de gestão.

(c) Renovação: Deve existir uma habilidade para renovar e aceitar novos desafios, de maneira a evitar fenómenos de

isolamento ou insatisfação pessoal no seio da equipa de gestão.

Acresce ainda que, estes três eixos são interdependentes e adaptam-se bem a culturas mais informais, baseadas no diálogo

directo e contacto pessoal, como a que foi introduzida, com algum sucesso, na TAP, com a chegada da “armada brasileira”, o

que não deixa de ser um decalque dos aspectos mais positivos, mais descontraídos e mais comunicativos da cultura

brasileira. Isto é ouro sobre azul.

Fernando Pinto assume o lugar de CEO, ou seja, Administrador-Delegado da TAP. Subiu a pulso no mundo da aviação

comercial, tendo começado por ser técnico de rodas e travões na VARIG, chegou a presidente da companhia aérea brasileira.

É a personificação do líder, por excelência, diplomata, comunicativo, simpático, exímio negociador, responsável pelas

grandes reuniões e pelos grandes dossiers da TAP. Tem um profundo conhecimento do negócio, o pai foi piloto na VARIG,

ele próprio sente-se como “aviador”. Dá a cara pelos assuntos mais delicados e justifica as decisões tomadas perante os

funcionários da companhia aérea. “O Fernando Pinto é uma pessoa impecável, ouve todos, compreende todos. Tem uma

paciência e uma capacidade de ouvir fantásticas. Ele cresceu muito desde que saímos da VARIG.”

Michael Connolly é o CFO, sendo, oficialmente, Vice-Presidente Executivo da TAP e Responsável pela Unidade de Negócio

TAP Serviços. Torna-se responsável pela parte financeira da TAP, controlando o passivo da empresa e estabilizando os

fluxos de caixa. Também tem responsabilidades ao nível dos Recursos Humanos, Tecnologias de Informação, Departamento

Jurídico, Logística e é quem dá a cara pelo projecto TAP Serviços. “O Michael Connolly gera muitos anti-corpos porque

tem a responsabilidade sobre a gestão de Recursos Humanos. Se ele diz que não, então passa por mau da fita.”

Luíz Mór é oficialmente Vice-Presidente Executivo da TAP e Responsável pela Unidade de Negócio TAP Transporte Aéreo,

com responsabilidades ao nível do relacionamento com as agências de viagens e com a imprensa. “Dificilmente aceita um

não!” É um comercial puro, que transformou o panorama das comissões de venda aos agentes, passando a existir uma taxa

de emissão dos bilhetes, bem como transformou a TAP numa fonte credível de notícias sobre si própria, conseguindo

apaziguar internamente os estados de alma dos funcionários, motivando-os e permitindo o cerrar das fileiras nos tempos

difíceis, acabando com as constantes interferências e rumores que abalavam a TAP, denegrindo a sua imagem, e, ao mesmo

tempo, pôr termo ao famoso desporto nacional, por parte de alguma comunicação social portuguesa, que consistia em culpar



24

a TAP por tudo de mau que acontecia neste jardim à beira mar plantado. “Qualquer discurso, debate ou outra coisa

qualquer na comunicação social que referisse, desde os engarrafamentos na ponte 25 de Abril, passando pela falta de água

no Alentejo, até ao barulho nas cidades, por artes rocambolescas insondáveis, em menos de 5 minutos, acaba por alguém a

dizer mal da TAP. E quando dizia bem, dizia errado, porque não tinha todos os factos.”

Manoel Torres também é oficialmente Vice-Presidente Executivo da TAP e Responsável pela Unidade de Negócio TAP

Transporte Aéreo, com responsabilidades ao nível das operações e da planificação da rede de transporte aéreo. É

frequentemente descrito como “casmurro, teimoso e obstinado, mas acessível e afável”, ao que ele responde “Nunca tomei

uma decisão errada! Nunca.” É um gestor mais técnico, muito preocupado com os dossiers operacionais, conhecedor do

negócio da aviação comercial e com um profundo conhecimento técnico em termos de manutenção, leasing e todos os

aspectos operacionais de vôo. “Dos quatro brasileiros, o Manoel Torres é o que tem melhor imagem, por causa da

visibilidade do trabalho que faz e que todos reconhecem como muito bom.”

Ângelo Esteves é o CEO, ou seja, Administrador-Delegado, da GroundForce, que é a empresa responsável pelas operações

de handling da TAP. Esta empresa já só é detida a 43,9% pela TAP, sendo os outros accionistas a Globália, de Espanha, e a

Portugália, no entanto, existe um acordo para-social que garante um conjunto alargado de direitos de veto, bem como o

direito de nomeação de dois administradores executivos, sendo um deles forçosamente o Administrador-Delegado. A TAP

representa 40% do volume de negócios da GroundForce, sendo o principal concorrente da GroundForce, para as operações

em placa, a Portway. “O controlo é informal [da GroundForce por parte da TAP], para todos os efeitos sou visto como

fazendo parte da TAP. Relativamente aos funcionários, ainda existe alguma “cola cultural” à TAP. A mudança de imagem

tem sido progressiva, os uniformes ainda são TAP, só agora mudámos as cores dos equipamentos, tem-se tentado fazer um

processo de mudança evolutivo.”

Jorge Sobral é oficialmente Vice-Presidente Executivo da TAP e Responsável pela Unidade de Negócio TAP Manutenção e

Engenharia. “O convite do Fernando Pinto, para a Comissão Executiva, foi uma surpresa, pois se havia necessidade de

fazer alterações na TAP, isso não passava pela área de Manutenção e Engenharia.” Jorge Sobral serve de exemplo para

todos os funcionários da TAP que apostem na empresa, ou seja, qualquer trabalhador da TAP pode chegar ao Conselho de

Administração, fazendo carreira na TAP. Passou pela antiga Direcção-Geral de Manutenção da TAP, com títulos vários,

tendo actualmente a “responsabilidade de manter a reputação que a TAP granjeou com as suas operações de manutenção e

engenharia”.

Sistematizando todos os elementos recolhidos nas entrevistas feitas, podemos considerar que o estilo e a forma da liderança

da “armada brasileira” assentou, e ainda hoje assenta, essencialmente nos seguintes vectores:

i) Um primeiro momento de afirmação e infirmação, da própria equipa de gestão, uma espécie de apalpar o terreno

para vencer as sentimentos, mais hostis e resistentes, e convencer as sensibilidades, mais hesitantes e reticentes. Por

outro lado, nesta altura, entre Outubro de 2000 e Maio de 2001, as adversidades eram enormes e urgentes, uma vez

que, a TAP, estruturalmente, já havia muito tempo deixado de gerar cash flows suficientes para sequer pagar os

salários, muito menos os combustíveis. Resumindo e concluindo, causaram uma excelente primeira impressão,

apresentando resultados palpáveis, o que permitiu à “armada brasileira” ganhar algum espaço de manobra. “A TAP

estava a descer a ladeira muito rapidamente. A Comissão Europeia demorou imenso tempo a aprovar o plano de



25

reestruturação, a pressão da Swissair para fazermos alguma coisa era enorme. Foi um processo de transformação

muito rápido. O BES tem uma malha de indicadores de performance operacional, por sector de actividade, nós

damos os dados e, em troca, gratuitamente, devolvem-nos os indicadores. Isto permitiu fazer um diagnóstico muito

rápido.”

ii) Sempre existiu um substrato de credibilidade, reputação e profissionalismo. São quatro personalidades marcantes,

bem preparadas, conhecedoras do métier, acessíveis, comunicativas, de trato fácil e cordial. “É com um enorme

orgulho que vemos o nosso Fernando Pinto como presidente da AEA37, ou como membro do comité executivo da

IATA. Antigamente, os nossos presidentes iam lá fora fazer figuras tristes” (ver Apêndice VII).

iii) A TAP sofreu uma reviravolta cultural muito forte. Pela primeira vez, desde o 25 de Abril de 1974, houve um corte

radical com a intervenção política na gestão da empresa. A chantagem dos sindicatos, à administração e à tutela, a

dança das cadeiras, quando caía o Ministro Fulano, ou quando o Secretário de Estado Sicrano era substituído, a

circulação dos blocos partidários pelos cargos executivos, quando havia eleições; tudo isto acabou, “o fuxico

acabou”.

iv) A “armada brasileira” trouxe para a TAP o que de melhor tem a idiossincrasia brasileira, uma cultura bastante

informal, muito flexível, uma forma de estar espontânea e comunicativa. Isto traduz-se em formalismos menos

burocráticos, comunicação directa por e-mail, ausência de papel, “acabaram as famosas propostas fundamentadas

ao Conselho de Administração”, estrutura mais flexível com utilização de novas tecnologias.

v) Ao fomentarem mecanismos e procedimentos de coesão e de união interna, isolando a TAP dos solavancos políticos

e sociais externos, a “armada brasileira” conseguiu potenciar um sentimento de “paixão pela TAP”, de amor à

camisola e abnegação, que é tão característico das companhias aéreas, com história e com prestígio.

“Tudo para trás era uma desgraça. Sempre houve uma gestão política, refém das iniciativas partidárias. Depois não

percebiam nada do negócio de aviação comercial, quando começavam a perceber alguma coisa, iam-se embora para outro

tacho, aproveitavam a TAP para fazer carreira politica. Não havia fio condutor, não havia estratégia. No início, houve

alguma apreensão porque todos nós pensávamos que era mais do mesmo. Era um gestor [Fernando Pinto] desconhecido,

estrangeiro ainda por cima, que entrava pela mão da Swissair. O facto de ser brasileiro não pesava, porque vinha da

VARIG, mas gerou algum desconforto. Mais tarde, foi a própria Comissão de Trabalhadores a reconhecer a capacidade de

gestão e de liderança [do Fernando Pinto].”

7.3. O Consulado de Cardoso e Cunha António Cardoso e Cunha tomou posse como Presidente da TAP em Julho de 2002, sucedendo a Norberto Pilar, que

ocupava o cargo desde Maio de 1999. Cardoso e Cunha tem um impressionante curriculum político, apelidado como um dos

mais influentes barões do PSD, foi ministro da Agricultura na governação de Cavaco Silva, foi o primeiro português a

desempenhar funções como Comissário Europeu, com a Pasta dos Transportes e Energia, e foi comissário da Expo’98. É

frequentes vezes descrito como uma pessoa muito arrogante, autoritária e com gosto para tomar decisões polémicas.

37 A Association of European Airlines (AEA) é a Associação Europeia de Transporte Aéreo.



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“Cardoso e Cunha é uma pessoa com uma personalidade muito vincada, muito interventivo, em todas as decisões que toma,

e tem imensa dificuldade em receber um não!, precisamente por causa da sua forte personalidade. Não é um gestor, é um

político. Como político profissional que é, tem um jogo de cintura muito apurado.”

Assim que assumiu funções, Cardoso e Cunha, desde logo, deixou claro que iria intervir na gestão da TAP, leia-se, faria

questão de intervir em áreas que, anteriormente, estavam reservadas à “armada brasileira”, ao contrário do que havia feito o

seu antecessor, Norberto Pilar. Com estas intenções, a convivência com a “armada brasileira” dificilmente poderia ser

pacífica e o verniz acabaria, mais cedo ou mais tarde, por estalar. Cardoso e Cunha rapidamente entrou em rota de colisão

com a “armada brasileira”.

Em Maio de 2003, em entrevista ao Diário Económico, Cardoso e Cunha afirma que as prioridades da TAP mudaram e que

o objectivo passa a ser preparar a companhia aérea para a privatização, não sendo essencial recuperar financeiramente a

empresa, numa total inversão do rumo traçado até então por Fernando Pinto, que defendia a importância de reestruturar a

TAP, para que ela pudesse sobreviver por si só. Em Dezembro de 2003, em entrevista à SIC Notícias, volta a repetir os

mesmos argumentos, vincando novamente a questão da privatização. Neste aspecto, Cardoso e Cunha, estava redondamente

enganado. Com o governo português, à luz dos regulamentos comunitários, não podendo voltar a injectar ajuda financeira na

TAP, nem sequer avalizar empréstimos bancários em nome da empresa38, não existe nenhum investidor privado que queira

comprar um companhia aérea, com rácios financeiros39 tão maus quanto a TAP tinha em 2002 (ver Apêndice VI). A não ser

que seja a preço de saldo, muito inferior ao valor de mercado dos activos corpóreos, caso fossem vendidos separadamente na

massa falida da empresa. Este cenário obviamente não seria o mais auspicioso para o futuro da TAP.

O resultado desta estratégia é uma gestão bicéfala. Na era Norberto Pilar, o Conselho de Administração da TAP reunia uma

vez por mês, estando, quase sempre, sobre a mesa, as grandes orientações estratégicas da companhia aérea. Por outro lado, a

gestão operacional quotidiana era gerida, ao milímetro, pela “armada brasileira”, que, juntamente com os responsáveis por

cada unidade de negócio, definiam as metas de curto prazo. Com Cardoso e Cunha, o cenário é diametralmente diferente. “O

Conselho de Administração já não se pronuncia apenas sobre as grandes questões. Envolve-se, também, nas coisas mais

pequenas. Cardoso e Cunha e trouxe consigo dois administradores [Fernando Santos e António Pinto] que passam o dia na

TAP e não desistem de se envolverem na gestão da empresa. Uma violação gritante do modelo de administração assente nas

figuras do chairman e CEO.40”

Em Setembro de 2003, Cardoso e Cunha define uma nova estrutura corporativa. A companhia aérea é dividida em três

unidades de negócio, todas sobre a alçada da holding TAP SGPS, criada para o efeito: handling, que mais tarde daria origem

à GroundForce; Manutenção e Engenharia; e, por último, a unidade de negócio do Transporte Aéreo, propriamente dita (ver

Apêndice III). Este processo culminou, ainda, numa nova distribuição de competências. A “armada brasileira” ficava com o

38 O próprio Cardoso e Cunha reconheceu publicamente este dilema: “O accionista Estado está inibido, juridicamente, de desempenhar as suas funções

como accionista. Portanto, tenho um accionista que não só é desatento, como é inerte. Quando houver um problema, eu já sei que dali não espero nenhuma

espécie de apoio”. 39 Por exemplo, a rentabilidade das vendas é de –0,49%, em 2002, de 1,32%, em 2003, e de 0,55%, em 2004. O rácio debt-to-equity é de 16.300%, em 2001,

de 5.365%, em 2002 e de 3360%, em 2003, o que denota uma empresa altamente endividada. A rentabilidade do capital próprio chegou aos –872%, em

2001, e aos –43%, em 2002. O grau de alavancagem financeira é de –862% para o ano de 2002. 40 Fonte anónima da TAP, ao Jornal de Negócios, em Fevereiro de 2003.



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seu raio de acção limitado apenas ao transporte aéreo; Cardoso e Cunha, desta forma, alargava as suas próprias

competências. “A relação de poder mudou. A estratégia da empresa, de curto e de longo prazo, passou a depender

directamente da SGPS, um terreno onde quem manda é Cardoso e Cunha e onde Fernando Pinto está em clara minoria.

Todas as funções, como a compra e venda de participadas, estratégia empresarial e ideia de futuro, têm que passar pelo

Conselho de Administração.41”

No centro da polémica estiveram as contas da TAP para o ano de 200342. Apesar de ter sido revista, em baixa, a meta,

apresentada, em Bruxelas, em 2001, no plano de reestruturação, a TAP ultrapassará os lucros orçamentados de €12M.

Inicialmente os valores preliminares apontavam para lucros superiores a €26M43, mas quando finalmente os resultados

operacionais se tornaram definitivos, os lucros ficaram-se pelos €20M, enquanto que, em 2002, a TAP havia registado um

prejuízo de €6M (ver Apêndice V). “O país rejubilava. Já não havia dúvidas, era um feito de Fernando Pinto! A TAP

regressou aos lucros, o que não acontecia desde 1973.44”

Porém, logo em Dezembro de 2003, Cardoso e Cunha admitia a possibilidade da TAP apresentar as contas com resultados

líquidos positivos recorrendo a operações de “engenharia financeira”. ”Não é vergonha nenhuma utilizar métodos

contabilísticos para obter estes resultados, desde que as alterações sejam aceites pelos auditores”, remata. Esticando ainda

mais a corda, Cardoso e Cunha afirma que havia merecido a confiança do governo português, para remodelar a gestão da

TAP, fazendo um balanço apocalíptico da empresa: “A TAP tem aviões que cheguem; tem pilotos a mais, tem hospedeiras a

mais, tem engenheiros a mais, tem contabilistas a mais. Tem tudo a mais, menos dinheiro.45”

No dia da apresentação dos números definitivos das contas da TAP para o ano de 2003, em declarações ao Jornal de

Negócios, Cardoso e Cunha diz que não viu, nem aprovou quaisquer contas, pelo que a difusão de pretensos resultados finais

de 2003 é entendida como “um acto hostil” à TAP. O comentário do jornalista a estas afirmações é o seguinte: “Dizer que

houve lucros é um acto hostil? Talvez... Na realidade, uma empresa pública com lucros destoaria do panorama das

restantes empresas públicas, e indignaria todos os restantes gestores públicos. Seria clara e indubitavelmente um atropelo

às regras de convivência e de sã camaradagem entre os gestores públicos.”

Em Abril de 2004, no Diário Económico, foi publicado o seguinte comentário que resume bem a telenovela das contas da

TAP para o ano de 2003: “Portanto, recapitulando, visto que esta história parece confusa. Em Dezembro de 2003, havia a

possibilidade da TAP chegar ao final do ano com resultados líquidos positivos devido a operações de “engenharia

financeira”. Por outro lado, a situação da empresa era desastrosa, com gente a mais e sem dinheiro. Afinal a gestão de

Fernando Pinto parecia ser um desastre! Em Fevereiro de 2004, as previsões apontavam entretanto para um lucro €26M. A

esperança despontava. Em Março de 2004, a TAP apresenta €20M de lucros. É o regozijo nacional. Por último, Cardoso e

Cunha diz que não viu, nem aprovou quaisquer contas finais. É o desalento! Em que é que ficamos?”

41 Fonte anónima da TAP, ao Público, em Março de 2004. 42 O Relatório de Gestão da TAP de 2003 só foi apresentado oficialmente em Março de 2004. 43 Estes valores provisórios foram apresentados em Fevereiro de 2004. 44 in semiramis.weblog.com.pt. 45 Relativamente aos problemas de tesouraria da TAP, Cardoso e Cunha tinha razão, uma vez que o rácio de liquidez imediata era, em 2001, de 0,12, em

2002, de 0,18 e, em 2003 de 0,20. Por outro lado, o prazo médio de pagamentos era de 137 dias, em 2001, de 98 dias, em 2002, e de 108 dias, em 2003;

contra um prazo médio de recebimentos de 66 dias, em 2001, de 53 dias, em 2002 e de 51 dias, em 2003.



28

Mas até quando poderá a TAP continuar a funcionar neste clima de hostilidade? Em determinado momento, já em 2004, os

trabalhadores da TAP pedem ao governo português que decida entre a “armada brasileira” e Cardoso e Cunha. Para o

ministro da tutela, Carmona Rodrigues46, Ministro das Obras Públicas e Transportes, a decisão não é fácil, e este limitou-se a

pedir para que os ânimos se acalmassem. Dum lado da barricada, tem uma equipa de gestores brasileiros, experientes no

sector da aviação comercial, que pretendem, de facto, gerir a TAP e alargar o seu espectro de intervenção, concentrando

todos os processos de decisão na Comissão Executiva da empresa. O principal trunfo da “armada brasileira” deve-se ao facto

de, em 2003, terem conseguido pôr a TAP a apresentar lucros, bem como, ao prestígio granjeado entre os trabalhadores da

companhia aérea. “Mesmo em tempo de sacrifícios, tinham o apoio quase consensual de todas as classes de trabalhadores

da TAP.” Do outro lado, tem o Presidente de TAP, Cardoso e Cunha, que também pretende intervir na gestão da TAP.

Cardoso e Cunha é um poderoso barão do PSD, e sendo um político de carreira, tem um grande à-vontade na gestão das

relações institucionais. Na contagem das espingardas, a guerra está muito equilibrada.

O SPAC, Sindicato dos Pilotos de Aviação Civil, em Julho de 2004, envia uma carta aberta ao Presidente da Republica, ao

governo português, aos deputados da Assembleia da Republica e aos líderes dos partidos políticos da oposição, com o

objectivo de promover a continuação de Fernando Pinto como CEO da TAP, evitando desta forma o “regresso aos

desastrosos métodos do passado”. Nessa carta, são feitas duras críticas a Cardoso e Cunha, nomeadamente, pela forma

como, publicamente, desacreditou os resultados positivos da TAP em 2003.

“Tivemos a pior época de sempre da aviação comercial e esta equipa de gestores conseguiu cumprir os objectivos, obteve

paz social e pôs todos os trabalhadores a trabalhar mais, sem aumentos salariais. Por que motivo se substituem os gestores

brasileiros? Se a TAP fosse uma empresa privada isso aconteceria? Não se trata de defender esta administração.

Defendemos este modelo, e queremos manter estas pessoas, porque foram elas que nos pediram para trabalhar mais,

congelando os salários. Isto tem que ter um refluxo. Agora, começa um novo ciclo e os trabalhadores vão pedir

contrapartidas pelos esforços realizados. E era bom que isso fosse assumido por quem negociou com os trabalhadores.

Para não termos que ouvir a conversa do “foram os outros que negociaram isso”. Seria bom que, por uma vez, os outros

fossem os mesmos. Tiveram crédito, mas agora precisam de pagar a prestação, ou renegociar o crédito. Algo tem de ser

feito e deveria ser a mesma equipa de gestão a fazê-lo. Se os objectivos estão a ser cumpridos, porquê uma interferência

sistemática em todo o trabalho feito? É inacreditável que, tendo esta empresa dado tantos prejuízos, nunca se tenha escrito

tanto sobre eles como se escreveu, recentemente, sobre os lucros. E logo pelo próprio Presidente Cardoso e Cunha.

Porquê?”

--Ângelo Felgueiras, Presidente do SPAC, in revista Visão, 15 de Julho de 2004

Cardoso e Cunha nitidamente não tem crédito junto dos trabalhadores e a missiva do SPAC não deixa passar este ponto em

claro: “Receamos que a substituição da actual equipa de gestão executiva venha a comprometer a manutenção da paz social

na TAP. No entanto, não podemos ficar de braços cruzados e assistir à saída de pessoas que fizeram um excelente trabalho,

sem manifestarmos o nosso desagrado para com quem toma este tipo de posições, em particular o governo português.

Conhecemos os riscos que daqui advêm. No caso de a actual administração sair, o que é previsível, vamos com certeza ter

dificuldades nos contactos com Cardoso e Cunha.” Com o desenrolar da contenda, aparece na comunicação social a seguinte

interrogação: “Porque é que os trabalhadores duma empresa pública, como a TAP, defendem com unhas e dentes, um

46 Engenheiro de formação, Carmona Rodrigues é tido como um tecnocrata, assumindo, por vezes um papel de não político no desempenho das suas funções

públicas, como acontece presentemente, na presidência da Câmara Municipal de Lisboa.



29

homem [Fernando Pinto] que teve a gestão mais austera da companhia aérea e que obrigou toda a gente a trabalhar mais,

sendo que, ao mesmo tempo congelava salários?” A resposta não podia ser mais lapidar. “Fernando Pinto conseguiu

agarrar as pessoas. Estimulou o trabalho. Não teve receio de falar abertamente com todos, apesar de ter sido mal recebido

quando chegou. Algumas pessoas ouviram agradecimentos, pela primeira vez, em 40 anos de trabalho. O sucesso duma

empresa como a TAP depende, também, de uma boa ligação entre a gestão e os seus trabalhadores, o que tem sido

conseguido de modo invulgar pela actual equipa de gestão executiva, designadamente pelo clima de confiança que foi

possível estabelecer entre todos. Ninguém percebe por que razão a tutela abdica duma equipa de prestígio e com provas

dadas, em favor duma outra que nada demonstrou47.”

“Esta carta representa o embrião dum movimento de apoio que se estendeu a toda a empresa. Só não o vê quem não quer. É

absolutamente latente. Já houve até um abaixo-assinado. Mas esse não é o objectivo do SPAC. Se alguma coisa há a fazer

nessa matéria, será da responsabilidade da Comissão de Trabalhadores, que é a estrutura representativa de todos os

funcionários da TAP. [...] Relativamente à maquilhagem dos números, eu não sou economista, mas duma coisa tenho a

certeza: as contas têm que ser aprovadas pelo Conselho de Administração e, se passaram, foi porque Cardoso e Cunha as

aprovou. Passaram também pelos revisores oficiais de contas e pela Parpública. Portanto, não venham com histórias de

malabarismos financeiros.”


No final de Julho de 2004, o conflito na gestão da TAP já tinha um final anunciado. Cardoso e Cunha mantinha-se como

Presidente do Conselho de Administração da TAP e a “armada brasileira” saía de cena. Fernando Pinto, em entrevista à RTP

anuncia publicamente a decisão de saída da TAP, juntamente com Michael Connolly, Luíz Mór e Manoel Torres.

“Cardoso e Cunha já tinha mesmo preparado a extinção da Comissão Executiva da TAP, assim que Fernando Pinto

formalizasse a sua saída da empresa. A unidade de negócios do Transporte Aéreo vai ser esvaziada de grande parte das

suas competências. A TAP estava condenada a voltar a métodos de gestão arcaicos: um presidente com poderes absolutos

sobre a companhia aérea. Um desejo político que Cardoso e Cunha nunca escondeu. De facto, Cardoso e Cunha sempre

deixou bem evidente, desde o primeiro momento, que não iria confinar o seu mandato à mera fiscalização da actividade da

Comissão Executiva, tal como fizera o seu antecessor Norberto Pilar. Cardoso e Cunha quer impor um modelo de gestão

que vai totalmente ao arrepio das recomendações defendidas para as boas práticas corporativas, especialmente desde os

escândalos contabilísticos de 2001 e 2002.48”

Todavia, a juntar ao imbróglio político que a devastadora carta aberta do SPAC provocou, fazendo moça na imagem

mediática de Cardoso e Cunha, e por conseguinte tornando especialmente complicado, para o ministro da tutela, Carmona

Rodrigues, assumir do ónus político pela saída de Fernando Pinto, um acontecimento inesperado impõe um final diferente

para este folhetim: a demissão do primeiro-ministro, José Manuel Durão Barroso, que vai para Bruxelas presidir à Comissão

Europeia. Com efeito, a crise política aberta pela demissão de Durão Barroso veio provocar um compasso de espera em todo

o processo de saída da “armada brasileira”, uma vez que o cenário de convocação, pelo Presidente da Republica, de eleições

antecipadas poderia pôr em xeque a posição de Cardoso e Cunha. Até à tomada de posse do novo ministro da tutela, todo o

processo negocial ficou suspenso no vazio, complicando uma situação que já parecia estar resolvida.

47 Fonte anónima da TAP, à revista Visão, a 15 de Julho de 2004. 48 Fonte anónima da TAP, à revista Visão, a 26 de Agosto de 2004.



30

António Mexia, pouco depois de tomar posse como Ministro das Obras Públicas e Transportes, chamou Cardoso e Cunha ao

seu gabinete, no Terreiro do Paço, mais exactamente a 5 de Agosto de 2004. Segundo o jornal Expresso, de 7 de Agosto de

2004, o próprio ministro ainda não tinha decidido como resolver o dossier TAP, “tinha apenas como principal objectivo

encontrar uma solução de consenso que permitisse a convivência entre Cardoso e Cunha e Fernando Pinto, pelo menos, até

ao final dos respectivos mandatos, em Dezembro de 2004.” Cardoso e Cunha seguro da sua posição no PSD49 e amigo

pessoal de Álvaro Barreto, que era o novo Ministro de Estado e da Economia, recusou a continuar na TAP com Fernando

Pinto. “Uma estratégia de confronto que obrigou António Mexia a convidar Cardoso e Cunha a demitir-se. Fernando Pinto

fica, pelo menos até Dezembro de 2004, ficando a sua continuidade dependente dos resultados a apresentar no final do ano.

Ao que o Expresso sabe, Fernando Pinto estava disposto a aceitar as condições do ministro, desde que a separação de

poderes ficasse bem definida. A demissão de Cardoso e Cunha, anunciada quinta-feira à noite pelo governo, é por isso

inesperada. Aguardava-se sim a saída dos gestores brasileiros.” José Junqueiro, vice-presidente do PS, afirma que “o

governo optou agora pela melhor decisão quando tinha entre mãos uma crise insustentável na TAP, com a ameaça de

Fernando Pinto abandonar a empresa, depois do trabalho de recuperação que fez, e que agradou a todos os profissionais

da companhia aérea. Cardoso e Cunha teve sempre um papel desmotivador na recuperação da TAP e para os

trabalhadores. A ciúmeira inacreditável que demonstrou pelos resultados de 2003 não é uma atitude correcta.”

Para o lugar de Cardoso e Cunha, foi escolhido Manuel Pinto Barbosa, depois da recusa de Ferreira do Amaral, que preferiu

cumprir o seu mandato como Presidente do Conselho de Administração da Galp Energia. Manuel Pinto Barbosa é professor

catedrático na Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa e administrador não executivo da PT Investimentos

Internacionais. É irmão gémeo de António Pinto Barbosa e cunhado de Maria Manuel Pinto Barbosa, vereadora da Cultura

da Câmara Municipal de Lisboa. “Quanto ao novo presidente da TAP trata-se dum professor catedrático de grande prestígio

e esperamos que haja uma clara definição de funções e uma total independência política e partidária”, afirma Ângelo

Felgueiras, presidente do SPAC.

Fazendo uma dissecação retrospectiva, mais detalhada, sobre o conflito entre Cardoso e Cunha e a “armada brasileira”, cujos

despojos, como se veio a verificar, seriam o controlo da gestão da TAP, podemos observar que houve uma interacção táctica,

em alguns pontos, perfeitamente previsível, explorando fraquezas de parte a parte. Em primeiro lugar, se, por um lado, o

modelo de gestão dualista escolhido para a TAP, com raízes na realidade anglo-saxónica, favorece a cooperação, a inter-

ajuda, e a partilha de responsabilidades, entre o chairman e o CEO, por outro lado, este modelo tem sérias dificuldades em

funcionar, quando à falta de clareza numa definição estanque do papel que cada um desempenha nos órgãos de gestão, se

juntam duas pessoas com personalidades muito fortes e com “agendas” diferentes, como era o caso de Cardoso e Cunha e

Fernando Pinto. Cardoso e Cunha guinava no sentido da privatização da empresa, tentando politizar, o mais possível, a

gestão da TAP; Fernando Pinto batia-se pela recuperação financeira da companhia aérea, para que a TAP pudesse traçar

sozinha o seu rumo. Além disso, naquela altura, ainda não era de todo evidente que a TAP não fosse à falência.

“As questões de personalidade costumam ser apontadas como o grão de areia na engrenagem dos processos corporativos.

Isto é um paradoxo à portuguesa: as personalidades fortes dos nossos líderes são, frequentemente, o principal obstáculo ao

fortalecimento das suas empresas. Os argumentos de racionalidade económica costumam soçobrar no confronto com um

desígnio maior: cada um quer manter a sua paróquia, a sua quintinha, assegurando o controlo e preservando aquilo que

49 António Mexia não é militante do PSD. Gestor profissional, com um forte curriculum na gestão de empresas públicas, antigo administrador do BES,

deixou a presidência da Galp Energia, para assumir o cargo de Ministro das Obras Públicas e Transportes.



31

demarca a constatação do seu poder factual: cultura de bajulação, cunho pessoal na história da empresa e quadros de

confiança.”

Em segundo lugar, a estratégia de Cardoso e Cunha passava por tentar manchar, ou destruir, uma imagem de seriedade,

credibilidade e profissionalismo, que pautava a actuação da “armada brasileira”. A guerra dos resultados trimestrais ou as

reorganizações de negócio da TAP são disso um exemplo. “De facto, era um jogo político muito complicado, um jogo do

gato e do rato muito político. Foi um ano difícil, muito difícil.” Por exemplo, os resultados trimestrais tinham que ser,

previamente, validados, pelo auditor independente externo, antes de qualquer reunião do Conselho de Administração da

empresa. Adicionalmente, Cardoso e Cunha tentava explorar uma das repetidas fraquezas da “armada brasileira”: o contrato

de trabalho. Em Outubro de 2000, o contrato inicial foi feito com a Swissair, sendo os salários da ”armada brasileira” pagos

pela Swissair. Entretanto, em Fevereiro de 2001, a Swissair abandona a TAP e logo depois, em Outubro de 2001, abre

falência, o que deixa a “armada brasileira” num limbo jurídico bastante precário, sem contrato e com ordenados em atraso.

“Os brasileiros eram apontados a dedo como os homens da Swissair”. Para agravar a situação de insegurança, com o

descalabro eleitoral do PS nas eleições autárquicas, em Novembro de 2001, o país entra em período de eleições legislativas

intercalares, que se realizarão em Janeiro de 2002, passando o PSD para o governo. Para adensar o suspense, a comunicação

social, em particular o jornal Independente, começa com o recorrente e demagógico “tiro aos gestores públicos que ganham

mais do que o Presidente da República”, por causa dos salários milionários que a “armada brasileira” usufruía. Negociações,

atrás de negociações, cortes salariais de mais de 40%, vários contratos provisórios levaram a que, finalmente, fosse refeito

um novo contrato, já o ano de 2003 ia longo, e Cardoso e Cunha estava a aproveitar a maré, confortavelmente instalado,

como chairman da TAP. Fernando Pinto sente a necessidade de escrever uma carta aberta aos trabalhadores da TAP,

queixando-se do "permanente lavar de roupa suja na praça pública", referindo também uma situação de "politização

exacerbada" no seio da empresa. Mesmo depois de “oficialmente” já ter estalado o verniz entre Cardoso e Cunha e Fernando

Pinto, o tempo jogava a favor de Cardoso e Cunha, uma vez que o contrato da “armada brasileira” terminava em Outubro de

2004. Como o PSD estava no governo, apoiado por uma maioria absoluta na Assembleia da Republica, bastava a Cardoso e

Cunha continuadamente agitar as águas da gestão da TAP, minando a credibilidade de “armada brasileira”, para tornar

politicamente inviável a renovação do contrato de Fernando Pinto à frente dos destinos da TAP. Em Julho de 2004, poder-se-

ia dizer que Cardoso e Cunha ganhou a guerra, uma vez que a “armada brasileira” anunciou e preparou publicamente a sua

saída da TAP. Contudo, as reviravoltas políticas ocorridas, com a saída de Durão Barroso, trocaram os dados do problema e

foi Cardoso e Cunha a sair. “Foi inesperado aquilo que o ministro António Mexia fez, foi a quebra do paradigma.”

7.4. Como Foi Possível Evitar a Falência da TAP: os Resultados Históricos de 2003 “Em três anos, fizemos uma coisa impensável para uma empresa pública portuguesa, temos o mesmo nível de trabalhadores,

mas com mais 40% de operações. Mas não havia outra solução, com uma legislação laboral tão rígida, é impossível

despedir, a única saída era crescer para absorver a turma.” “A companhia tornou-se bastante competitiva. Possuímos 70%

da nossa frota, inventamos o Nordeste, estamos a descobrir outros nichos. Hoje, olhando para trás, tudo correu bem.”

Hoje, olhando para trás, foram três anos muito ricos e intensos para a TAP. E muito decisivos, cheios de acertos, concessões,

entendimentos com a tutela e com os funcionários, redução de custos, optimização da frota, reestruturação e consolidação

das rotas operadas. O rumo traçado deu frutos, que, à partida, não seriam fáceis de vislumbrar. Tudo isto numa envolvente

externa muito tumultuosa na aviação comercial, e politicamente conturbada; bem como internamente, num clima de grande

crispação, com Cardoso e Cunha. Contra ventos e marés, a “armada brasileira” permaneceu firme aos comandos da TAP.



32

Em 2000, a TAP apresentou prejuízos de €124M, passando, em 2001, para prejuízos de €46M e para prejuízos de €6M, em

2002. Em 2003, pela primeira vez, a TAP apresenta lucros de €20M. Esta recuperação financeira surge no seguimento de

várias transformações operadas na empresa, com especial relevância para as actividades operacionais que haviam registado

um prejuízo, em 2000, de €63M, passando para números positivos, em 2001 e 2002, de €20M e €50M, respectivamente (ver

Apêndice V). As linhas mestras da recuperação foram essencialmente ao nível da gestão financeira do passivo da

companhia, que era um pesado encargo, ao nível da gestão operacional e comercial, uma vez que as receitas operacionais

não eram suficientes para cobrir a estrutura de custos, e ao nível da reorganização estrutural do negócio. O estilo de gestão

serviu como reforço positivo de forma a aglutinar os esforços de todos os funcionários para vencer as dificuldades.

Comunicação, trabalho em equipa e dedicação, paz social, delegação de competências, profissionalismo, satisfação do

passageiro, transparência e diálogo são as expressões mais ouvidas para caracterizar este período da TAP e para justificar os

sacrifícios pedidos aos funcionários. “A TAP foi a única companhia aérea de bandeira europeia a crescer em últimos quatro

anos, foi também a única a apresentar resultados positivos.”

Em meados de 2000, ainda antes da chegada da “armada brasileira”, já havia alguns suíços, não muitos, a trabalhar na TAP.

Thomas Frichnecht, suíço alémanique, é um desses exemplos. Vindo directamente da Crossair, companhia aérea comprada

pela Swissair, em 1998, assume o importante cargo de Director de Rede e Planeamento, para a unidade de negócio de

Transporte Aéreo, com o intuito de desenvolver uma nova estratégia de organização e planeamento operacional da rede de

vôos da TAP. Com efeito, Thomas Frichnecht faz quase todo o “trabalho de casa”, em termos de levantamento e análise dos

estrangulamentos, ineficiências e desperdícios existentes na rede de vôos da TAP, o que mais tarde vai permitir à “armada

brasileira” pôr rapidamente as “mãos na massa”, já com fundamento de causa. Simultaneamente, Thomas Frichnecht toma

também algumas decisões operacionais, nomeadamente encerramento de ligações deficitárias50, aumento das frequências dos

vôos para destinos chave na Europa, América e África51 e melhoria da gestão da frota de aviões da TAP, através da

diminuição do número de paragens por avião52 e da redução das “ondinhas” de cinco diárias para três diárias, nos períodos

de manhã, meio do dia e final do dia. Estas medidas transformar-se-ão nos alicerces da optimização operacional levada a

cabo pela “armada brasileira”, a partir de 2001 e 2002.

A primeira aflição que a TAP ultrapassou, logo no início de 2001, foi por causa de não haver dinheiro suficiente para pagar

salários e combustíveis. De facto, para uma empresa pública, não é fácil interiorizar que não haver dinheiro pode ser uma

coisa estrutural, e não conjuntural, que o governo resolve, como havia resolvido no passado. “Todos tinham certezas

absolutas com a informação que tinham. E o governo nunca iria deixar cair a TAP.” As regras haviam mudado e esta era

primeira prova de fogo. E a TAP estava encurralada. Por um lado, o governo português estava encostado à parede, a luz dos

regulamentos comunitários, não podia financiar a TAP, nem avalizar qualquer crédito bancário; por outro lado, a Swissair

estava nos seus últimos suspiros, já em processo acelerado de falência, não tinha como ajudar a TAP. Honra seja feita, foi a

Swissair, ao desvincular-se da TAP, que acautelou as necessidades de curto prazo da TAP, ao deixar assinada a garantia

50 Por exemplo, Lisboa-Porto-Milão, Lisboa-Porto-Barcelona, Lisboa-Boston e Lisboa-Abidjan. O encerramento da rota Lisboa-Boston foi extremamente

contestado, uma vez que o estado do Massachusetts é um dos mais importantes estados norte-americanos, em termos de comunidade portuguesa emigrada. 51 Por exemplo, ligações para Milão, Amesterdão, Roma, Londres, Paris, Cabo Verde, Brasil e Nova Iorque, mantendo sempre “uma posição de companhia

de bandeira com prioridade ao tráfego local, ligações domésticas e ligações intercontinentais”. 52 “Existem muitos vôos com paragens antes do destino, o que aumenta os custos das operações. Os aviões estão muito tempo parados, sem necessidade,

nos destinos intercontinentais. Por outro lado, alguns aviões, como os Airbus A340, são utilizados na Europa, em viagens de médio curso, quando têm

autonomia para os voos intercontinentais. Isto acontece, não por haver uma procura suficiente para encher esses aviões, mas também porque eles existiam

e não se sabia o que fazer com eles.” – afirmou Thomas Frichnecht à revista Visão, em 19 de Outubro de 2000.



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bancária dum empréstimo de $50M para sustentar os cash flows da empresa. A partir daqui, começou a funcionar o génio da

“armada brasileira”. Definição de metas, mês a mês, “injecção de ideias positivas e tentar acabar uma cultura negativista”,

e projectos inovadores em todas as áreas de negócio da companhia aérea. “Ninguém tinha uma visão completa do negócio,

não tinham noção do que estava em cima da mesa. Foi preciso muito esforço. Foi preciso motivar as pessoas.” Assim, a

“armada brasileira”, melhor dizendo, toda a empresa motivada e unida, em torno de objectivos comuns53, conseguiram

sustentar as “receitas com maior rentabilidade e produtividade”, diluir custos fixos e maximizar a utilização dos recursos

disponíveis54, tudo alicerçado no aumento da frequência e da capacidade dos aviões, particularmente nas rotas de longo

curso. Por outro lado, foi necessário “atacar os custos do factor trabalho”: como, por causa do enquadramento jurídico, é

praticamente impossível despedir, foram conseguidos alguns acordos para rescisões amigáveis, planos de reforma antecipada

ou pré-reforma; foram também conseguidos acordos pioneiros para congelamento de salários e, em alguns casos, redução de

vencimentos. Os tão badalados sacrifícios, que ainda hoje enchem de orgulho os funcionários da TAP. Aquando das

entrevistas de preparação para esta dissertação, não deixamos de observar um sentimento de alguma vaidade, e até de alguma

rivalidade, por causa dos sacrifícios feitos. “A nossa classe profissional sempre esteve disposta a vestir a camisola pela TAP,

fomos nós que fizemos os maiores sacrifícios dentro da empresa.”- é afirmado por mais do que uma classe profissional.

“A TAP Portugal é uma companhia aérea internacional, que opera, ligando a Europa, a África e as Américas, a partir da

sua base operacional em Lisboa, cidade que, devido ao posicionamento geográfico, constitui uma plataforma de acesso

privilegiado aos mercados que a companhia serve. A adopção para o hub da TAP em Lisboa duma estrutura a operar em

três ondas de ligações tem-se reflectido, de forma muito positiva, no número de passageiros em transferência no aeroporto

de Lisboa.”

--Relatório de Gestão da TAP – 2003

O hub de Lisboa foi uma mudança radical na forma de como a TAP operava os seus vôos e as suas rotas. As “ondinhas” das

chegadas e partidas dos passageiros, com tempos de trânsito, inferiores 60 minutos, ainda hoje são elogiadas, por causa das

inovações introduzidas. A TAP refez todas as suas operações de vôo de forma a concentrar as partidas e chegadas em três

“ondinhas” ao longo do dia:

• 1ª Onda – manhã, entre as 06h às 08h

• 2ª Onda – meio do dia, entre as 11h e as 14h

• 3ª Onda – final do dia, entre as 19h e as 22h

Ao tornar o hub de Lisboa mais eficaz e competitivo para mudanças de vôo, a TAP consegue melhor posicionar-se, em

termos europeus, melhorando, na mesma penada, a pontualidade dos seus vôos, tentando, desta maneira, acabar com a

imagem de falta de pontualidade colada a TAP. A correcta articulação entre partidas e chegadas permite disponibilizar um

maior número de conexões, no menor espaço de tempo, influenciando significativamente a rentabilidade da TAP, pois torna

a companhia aérea mais atractiva para os passageiros. De facto, a TAP, em muito pouco tempo, redesenhou por completo

toda a sua rede de transporte aéreo, aperfeiçoando a conexão entre o longo curso, normalmente vôos intercontinentais, e o

médio curso, em regra vôos intra-europeus. Por outro lado, como, ao longo de 2001, 2002 e 2003, foi havendo uma quebra

53 Bom, há sempre uns irredutíveis gauleses. 54 Em 2003, a TAP recebeu um prémio de excelência operacional, outorgado pela Airbus, no seu Technical Symposium 2003, pela maior utilização, a nível

mundial, no período de 2001 a 2003, da frota de Airbus A310.



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gradual do tráfego intra-europeu, a TAP conseguiu minimizar o impacto destas tendências, através do tráfego aéreo, dito de

sexta liberdade, em particular para África e para o Brasil.

Figura A – 4: Rotas e destinos da TAP

Fonte: Relatório de Gestão da TAP – 2004

Através da estratégia do hub de Lisboa, a TAP complementa as ligações intra-europeias com ligações a África, aos Estados

Unidos e ao Brasil, oferecendo conexões vantajosas e cómodas para os seus passageiros. De acordo com a Airbus, os hubs

serão a chave do sucesso no futuro da aviação comercial. O recente [Junho de 2005] anúncio da TAP em reforçar seus

tradicionais destinos do longo curso, como por exemplo, Angola, “para dar resposta às necessidades dos seus passageiros”,

que vai passar a ter, pelo menos para já durante o Verão, quatro frequências semanais em vez das habituais três, bem como o

programado reforço, também, pelo menos para já, durante o Verão, em 47.500 lugares das suas operações na rede europeia,

designadamente, com a realização de mais 15 vôos Paris-Lisboa, de mais 40 vôos Porto-Paris e de mais 22 vôos Lisboa-

Luxemburgo, e ligações às Regiões Autónomas, particularmente, com a realização de mais 72 vôos Lisboa-Funchal, de mais

5 vôos Porto-Funchal e de mais 3 vôos Lisboa-Açores, enquadra-se perfeitamente nesta tendência do mercado da aviação

civil, reflectindo ainda um aproveitamento das localizações europeias onde estão implantadas forte comunidade portuguesas.

Por outro lado, o incremento da oferta de vôos intra-europeus e parcerias estratégicas com companhias europeias ajuda a

TAP a potenciar os seus resultados operacionais. Com efeito, a recente [Junho 2005] parceria com a companhia italiana Air

One é disso um exemplo. O acordo de code share para os vôos entre Portugal e Itália abrange as rotas Lisboa-Roma, Lisboa-

Veneza e Lisboa-Milão, destinos que serão comercializados em conjunto. A parceria inclui ainda um vasto leque de destinos

domésticos, em Itália e em Portugal, entre os quais Turim, Palermo, Catania, Génova, Lamezia Terme, Trieste, Alghero e

Veneza, operados pela Air One a partir do Aeroporto de Fiumicino, em Roma, e Porto, Funchal e Faro, operados pela TAP,

via Lisboa. Através da parceria com a Air One, segundo José Guedes Dias, Director de Relações Internacionais e Alianças,

“a TAP passa a oferecer aos seus passageiros a mais extensa rede de destinos no interior de Itália, sob o controlo

operacional duma empresa privada altamente fiável e de reconhecida qualidade e segurança. Estes novos serviços dão

continuidade ao objectivo da TAP em privilegiar o alargamento e a melhoria do seu produto”. Desta forma, a TAP

aproveita a crescente fragmentação do espaço aéreo europeu.

A ligação da TAP ao Brasil é essencial para a sobrevivência da TAP e foi primordial para a recuperação da TAP. Apesar de

frequentes vezes a “armada brasileira” ter sentido reticências relativamente a esta estratégia, o facto é que as antevisões quer

da Boeing, quer da Airbus, justificam plenamente este caminho. “Eles [equipa de gestão brasileira] apostam no Brasil por

que não conhecem outra coisa, quer voltar a mandar no lado de lá. A aliança com a VARIG é apenas voltar a mandar na



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antiga casa para depois deixarem isto e voltarem para lá. O Brasil é mais fácil.” Estas afirmações foram e são

frequentemente ditas por alguns funcionários da TAP. Apesar do mercado étnico no Brasil, com origem nas comunidades

portuguesas emigradas, ter morrido, a “armada brasileira” sob identificar e capitalizar novas tendências, em termos de

tráfego de negócios, lazer e turismo, aumentando o número de frequências, por exemplo vôos diários para São Paulo, vôos

diários para o Rio de Janeiro, vôos diários para Recife; criando novas rotas, por exemplo, para o Nordeste; e no futuro a

aposta já está identificada, será criar novas rotas para a Amazónia. O mercado latino-americano, particularmente o Brasil, a

Argentina e o Chile, duplicará, em termos de RPK, nos próximos 20 anos, com um ritmo de crescimento anual de 7,6%,

muito acima da média global de 5,6%, apresentada pela Boeing, ou da de 5,3%, apresentada pela Airbus. É um dos ritmos de

crescimento mais elevados a nível mundial, com excepção do mercado chinês ou de alguns hubs asiáticos. Curiosamente, o

mercado doméstico norte-americano decrescerá nos próximos 20 anos. Assim sendo, a TAP ao prosseguir a sua estratégia de

se afirmar como a companhia aérea europeia com maior penetração no Brasil, consolida a sua posição de líder no transporte

aéreo de passageiros entre a Europa e o Brasil.

O ano de 2002 foi designado o “ano do cliente”. Para o efeito, foi lançado o projecto “Voar Mais Alto” que pretendia

facilitar e agilizar a contacto entre o passageiro e a TAP, com maior rapidez e eficiência. No âmbito da renovação e melhoria

do produto aéreo utilizou-se a “portugalidade” como factor distintivo. Várias acções internas de treino e formação foram

levadas a cabo com o objectivo de globalmente melhorar a qualidade de atendimento do passageiro. O projecto “Voar Mais

Alto” compreendia cinco programas distintos, “Fale Connosco”, “Mostrar Quem Somos”, “Desenvolvimento de Quadros”,

“Apresentação Pessoal” e “Simpatia:)TAP”, contudo tinham um objectivo em comum, que era, nada mais, nada menos,

transformar a TAP numa companhia aérea reputada pela qualidade do serviço que presta. A apresentação e acompanhamento

do projecto “Voar Mais Alto” ficou a cargo duma equipa de consultores externos que trabalhou com representantes das

várias áreas operacionais da TAP, nomeadamente, Marketing, handling, vendas, manutenção e engenharia, pessoal

navegante, pessoal técnico e pessoal de terra, por, já na altura, se ter percebido que uma equipa externa seria mais eficiente a

propagar a mensagem de topo, do que a própria estrutura hierárquica da TAP.

Fale Connosco

O programa “Fale Connosco” foi iniciado, em Junho de 2002, com o objectivo de estabelecer um canal de comunicação

directo entre os passageiros da TAP e a “armada brasileira”. Desta forma, garantia-se um reforço positivo ao nível dos

serviços internos, transformando-os indirectamente em “defensores do cliente”, para que as reclamações e os problemas dos

passageiros fossem efectivamente resolvidos, e que uma resposta satisfatória fosse dada em tempo oportuno. Com efeito,

depois de algumas acções iniciais de sensibilização, este programa teve um impacto assinalável, porque permitia que a

equipa de 10 pessoas do “Fale Connosco”, sob a dependência directa do Fernando Pinto, saísse dos formalismos já

estabelecidos, e permitia avaliar e melhorar processos operacionais, sem que as equipas no terreno entendessem isso com

uma fiscalização intrusiva ou uma caça ao culpado. Lentamente, a linha da frente da TAP, que mais directamente interagia

com os passageiros, foi-se apercebendo que “também estava muito próxima da cúpula da empresa”. Os passageiros podiam

contactar com a TAP, através de e-mail, telefone e faz, directamente com qualquer funcionário da TAP presente nos

aeroportos portugueses, através das delegações da TAP, seja em Portugal, seja no estrangeiro, ou ainda, relativamente aos

problemas de bagagem através do serviço de reclamações, normalmente existente em qualquer aeroporto. A grande maioria

das reclamações apresentadas pelos passageiros da TAP prendia-se com extravio de bagagem, atrasos nos vôos, problemas a

bordo, em especial com as refeições, compras duty free, entres outros; também havia elogios e cumprimentos de louvor. O

programa “Fale Connosco” transmite ambição e dinamismo transversalmente a todas as estruturas organizacionais da TAP,



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pondo o passageiro em primeiro lugar. “Os tempos de resposta ao passageiro passaram para duas semanas, sensivelmente, e

o tempo de resolução de problemas identificados passou para uma semana, aproximadamente. Só os problemas que não

podiam de todo ser resolvidos, ou cuja resolução implicaria medidas mais a longo prazo, é que seguia primeiro a resposta”.

Por outro lado, como, todos os meses, eram divulgados, na newsletter interna, quer reclamações, e respectiva resolução, quer

elogios, o programa “Fale Connosco” também fomentava a disseminação da mensagem de inter-ajuda e interdependência

operacional baseada numa filosofia de “servir o cliente”.

Mostrar Quem Somos

O programa “Mostrar Quem Somos”, como o próprio nome indica, pretende mostrar aos passageiros da TAP a qualidade do

serviço prestado. Assim sendo, internamente, foram definidos objectivos para níveis elevados de qualidade de serviço,

especialmente, para os funcionários de primeira linha, e em particular, as hospedeiras de bordo, pessoal de terra e pessoal de

handling. Entre Setembro de 2002 e Dezembro de 2003, 2.700 funcionários e 655 chefias departamentais receberam

formação específica “feita à medida”, versando o correcto atendimento dos passageiros, utilizando “casos reais” como

método de aprendizagem, identificando quais os principais aspectos e quais as situações críticas, com impacto na qualidade

de serviço, nas necessidades e expectativas dos passageiros, por forma a determinar quais os procedimentos mais adequados

para satisfazer e superar essas mesmas necessidades e expectativas, cativando o passageiro e simultaneamente garantir

coerência e consistência nos níveis de atendimento.

Apresentação Pessoal

O objectivo do programa “Apresentação Pessoal” é o de tornar a TAP um local de trabalho agradável e motivador. Com

efeito, um dos aspectos mais críticos na aviação comercial é o de que, todo o pessoal de primeira linha tem de partilhar, com

o passageiro, uma imagem perfeita de simpatia e convivialidade, transmitindo confiança e profissionalismo, o que implica ter

uma apresentação sempre bem cuidada, e que passa pelo uniforme. Por conseguinte, o uniforme, com a respectiva

identificação do funcionário e da empresa, deve transmitir aprumo e cortesia, deve esbater o background social do

funcionário, e deve transmitir uma imagem de consistência e de padrões elevados de qualidade do serviço prestado. Ou seja,

para os 1.600 funcionários, entre pessoal navegante, comissários e hospedeiras de bordo, a conjugação do programa

“Apresentação Pessoal” com o programa “Mostrar Quem Somos”, alinhava correctamente o padrão de qualidade do serviço

prestado, com uma imagem de profissionalismo, transformando o produto aéreo num todo coerente. ”O pessoal de primeira

linha são a face visível de TAP. Se não tiverem uma imagem apelativa, o passageiro desconfia da qualidade do serviço.”

Também no âmbito do programa “Apresentação Pessoal” foi elaborado um manual, bastante atraente, com conselhos

práticos sobre o uso e conservação do uniforme, contendo uma descrição gráfica sobre as normas e regulamentos

internacionais vigentes, para a indumentária na aviação comercial.

Desenvolvimento de Quadros

O programa “Desenvolvimento de Quadros” pretendeu ser um projecto transversal a toda a empresa, com o objectivo de

reforçar sentimentos de confiança, optimismo e envolvimento para com a TAP. Consequentemente, foram organizados

vários seminários, entre Março e Julho de 2002, que visaram reforçar a percepção de pertença à TAP, salientando que a TAP

vê todos os funcionários como “parceiros para o futuro”. Como forma de “quebrar o gelo” e fomentar a contribuição

individual e pró-activa de todos os funcionários na melhoria dos processos operacionais, estes seminários contaram com a

presença e participação de todos administradores de topo da TAP, debatendo os vários assuntos em questão, esclarecendo

dúvidas, respondendo a perguntas, ouvindo receios e preocupações. “Os seminários foram muito importantes dentro da



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empresa. As pessoas começaram a perceber o que é que se estava a tentar fazer e deixaram de questionar as nossas

decisões.” Também serviram para dar a conhecer o Compass, que é o software de gestão das tripulações, o funcionamento

dos planos de emergência e o estado estratégico, financeiro, comercial e operacional da TAP. Adicionalmente, destes

seminários nasceram vários filmes, contendo as gravações dos pontos mais importantes de cada painel, e que foram

distribuídos pelas delegações da TAP; resultou a elaboração dum inquérito, ao qual responderam 680 funcionários cujos

resultados foram posteriormente objecto dum relatório público; e nasceram vários workshops de livre acesso, realizados no

refeitório da TAP.

Simpatia:)TAP

O programa “Simpatia:)TAP” teve como objectivo principal desenvolver uma nova atitude, de cortesia e simpatia, no

contacto directo com os passageiros da TAP. Portanto, entre Março de 2002 e Março de 2003, foram escolhidos

aleatoriamente 2.000 passageiros frequentes, aos quais foram dados três cartões, que deveriam entregar a funcionários da

TAP que, por algum motivo, se distinguissem dos restantes. Os funcionários abrangidos pelo programa “Simpatia:)TAP”

eram, na sua maioria, comissários e hospedeiras de bordo, pessoal de terra, pessoal de handling e pessoal de vendas, que,

apesar de inicialmente terem recebido o programa com bastante desconfiança, uma vez que este tipo de programas era

inusitado na “tradicional” cultura da empresa, depois de terem sido informados e incentivos pelas chefias departamentais,

aderiram com entusiasmo. A filosofia do programa “Simpatia:)TAP” era acima de tudo identificar, e não avaliar, o

atendimento prestado e foi esta distinção que sempre foi realçada. Quando um funcionário recebia um cartão, devia

preenchê-lo com alguns dados e enviá-lo para o departamento de Recursos Humanos. Por outro lado, os cartões estavam

numerados pelo que era sempre possível identificar o passageiro e reenviar-lhe novos cartões, no entanto, não eram

reenviados novos cartões, quando o passageiro frequente, em causa, atribuía todos os cartões a um único funcionário. A taxa

de participação dos passageiros frequentes ultrapassou os 50%, tendo sido distribuídos quase 900 cartões válidos. Por seu

turno, todos os meses, os funcionários, que haviam recebido um cartão, eram convidados para uma cerimónia onde o

Fernando Pinto distribuía o “Diploma da Amizade” como um gesto de reconhecimento da TAP. Em Março de 2003, para

cerimónia final do programa “Simpatia:)TAP” foram convidados todos os passageiros frequentes que haviam participados,

bem como todas as chefias departamentais da TAP. No seguimento deste programa, foi implementado um outro, a partir de

Julho de 2003, funcionando nos mesmos moldes, só que, desta vez, o funcionário de primeira linha, quando processava, no

departamento de Recursos Humanos, o cartão que havia recebido, era-lhe entregue um outro cartão que ele deveria distribuir

pelo(s) funcionário(s) de back-office que tive(ssem) sido decisivo(s) para o bom serviço prestado. O objectivo deste novo

programa era incentivar o espírito de equipa.

7.5. Comunicação, Diálogo e Paz Social “Antes da chegada [desta equipa de gestão], havia um ambiente muito confuso porque a Swissair tinha entrado no capital.

Aliás não se sabia se seria a Swissair, se seria a Air France. Depois entrou esta equipa de gestão, passado 6 meses já não

havia Swissair. Era tudo muito confuso. Foi a primeira vez que a empresa teve uma gestão profissional, com um corte com a

parte política, foi o passo certo a dar e não havia termo de comparação, o que foi muito vantajoso.”

Henry Mintzberg, autor do livro “The Nature of Managerial Work”, foi um pioneiro no estudo do impacto que as equipas de

gestão de topo, especialmente as de elevada performance, têm no desempenho, ou na melhoria do desempenho, das empresas

que lideram. Com efeito, Henry Mintzberg demonstrou, empiricamente, como é óbvio, uma correlação fortemente positiva,

entre uma sólida liderança, exercida tendo por base um desígnio estratégico bem definido, e a criação, consistente e



38

duradoura, de valor. Apesar da maioria das empresas ser liderada por uma única pessoa, a equipa de gestão de topo tende a

exercer as suas obrigações e/ou responsabilidades de gestão, de forma colectiva. Tal como na TAP, onde se identifica, sem

sombra de dúvidas, o carisma e a forte liderança de Fernando Pinto, também temos uma equipa de gestão de topo coesa, e

que funciona como um colectivo único: a “armada brasileira”. Mais ainda, não existe um maior desígnio estratégico, ainda

por cima, com um sentido de urgência realmente palpável e material, do que o de salvar e recuperar a TAP do abismo em

que se encontrava. Ou seja, está criado um propósito, um âmbito de actuação, tal que a “armada brasileira” tem, de facto,

legitimidade, e margem de manobra, para impor a sua liderança, que, por um lado, é identificável por todos os funcionários,

por todos os passageiros, enfim, por todos os portugueses, capitalizando a “paixão pela TAP”, por outro lado, todos os

funcionários se orgulham de, à posteriori, terem conseguido vencer, tão sérias dificuldades, com tantos sacrifícios. Contudo,

a imposição da liderança da “armada brasileira” não é um simples exercício autoritário, político ou até calculista, de

afirmação do poder, pelo poder, ao longo da hierarquia, tal como era habitual acontecer na TAP, o que não deixaria de ser

tradicional no seio duma empresa pública portuguesa. Acabou a dança partidária dos blocos internos, acabou a chantagem à

administração da empresa ou à tutela, acabou a agitação sindical, em suma, cortaram as amarras com os velhos hábitos.

“A política do diálogo é muito engraçada. Quando foi a primeira apresentação aos quadros superiores da TAP, no final

não havia perguntas, todos estavam em silêncio. Foi um choque cultural, porque não havia ordens explícitas. Estavam todos

à espera de ordens e não que fosse pedido participação e envolvimento.”

Surpreendentemente, a “armada brasileira” transformou a própria reputação profissional, o prestígio granjeado, dentro e fora

da TAP, e a capacidade de ouvir, negociar e convencer, em verdadeiro poder e incontestada liderança, de forma a motivar,

responsabilizar e comprometer toda a gente, para se atingir um objectivo comum: transfigurar a TAP.

“Este primeiro ciclo, foi um ciclo de mudança. Foi preciso incutir maior motivação, organizar as estruturas de linha,

construir a paz social, mudar a forma de comercialização, e transmitir as perspectivas financeiras. O ponto forte foi o

diálogo, pôr as pessoas a mexer na mesma direcção.”

Fernando Pinto, Luíz Mór, Michael Connolly e Manoel Torres estavam a pisar terreno virgem. Com bom senso, através dum

clima de paz social, com todos os sindicatos, em diálogo permanente e aberto, com profissionalismo e dedicação,

acreditando nas pessoas e pondo a “mão na massa”, a “armada brasileira” conseguiu realizar um feito histórico: pôr a TAP a

dar lucros, no ano de 2003.

Adicionalmente, Henry Mintzberg ao sistematizar o comportamento, disposições e percepções das equipas de gestão de topo

evidenciou paradigmas algo inusitados. Em primeiro lugar, sustenta que os gestores de topo tendem a tomar decisões, com

base na própria intuição, fazendo um julgamento casuístico e instintivo dos problemas. Seguidamente, afirma que as equipas

de gestão de topo mais eficazes e de elevado desempenho, em vez de pautarem a suas actuações, por comportamentos

sistemáticos ou mecanismos analíticos, privilegiarem informação analítica escrita, demonstram uma particular apetência por

comportamentos e interacções informais, preferência por comunicação verbal qualitativa e directa, descontinuidades

temporais na acção ou desconstrução formal dos conceitos, basicamente defendendo que a gestão é uma vocação e não uma

ciência. Por último, vai mais longe, e acrescenta ainda que a eficácia dos gestores de topo advém do facto de organizarem e

gerirem o trabalho de forma informal, sejam os papéis interpessoais, tais como liderança, recolha de informação, processos

de tomada de decisão ou planificação de processos; sejam os papéis decisórios, tais como negociações comerciais,



39

apaziguamento de conflitos ou o relacionamento laboral com funcionários e sindicatos. Enfim, nada onde a excelência da

cultura brasileira não possa brilhar: cultura muito relacional, espontânea, cultivando interacções descontraídas, valorizando

relacionamentos próximos, e com uma enorme capacidade de mobilização, expansividade e comunicação. Todavia, a

comunicação não é uma virtude que se esgote em si mesma, ou que atingindo um determinado patamar de excelência, possa

ser deixada ao abandono. Os aspectos comunicacionais são sempre muito importantes e decisivos. Um exemplo. A KLM e a

Air France prepararam várias estratégias comunicacionais, ao nível corporativo, em ambas as companhias aéreas, de forma a

reduzir o impacto negativo, nos trabalhadores, sobre as incertezas resultantes da junção das duas empresas. Foi um êxito. No

entretanto, a KLM, durante o segundo semestre de 2003 e primeiro semestre de 2004, registou 10 casos de passageiros

transportados com tuberculose, vários casos de gripe das aves e outros tantos de SARS. Isto forçou a companhia aérea, por

causa das inquietações expressas pelos seus funcionários, a pôr em marcha várias medidas comunicacionais e operacionais,

incluindo a redefinição dos protocolos de participação da ocorrência de casos semelhantes, rastreio de todos os funcionários

dos vôos atingidos, bem como, uma campanha publicitaria de alerta sobre este tipo de fenómenos. A motivação e o empenho

dos funcionários passam pela absoluta atenção à mais ínfima preocupação.

“Houve uma despolitização da gestão. Chegaram e trabalharam com a equipa que tinham, não caíram na tentação de

mudar os burros antigos pelos espertos novos. Têm uma gestão profissional, dão a cara pelos resultados. Eles ensinam-nos

aviação, sabem do que estão a falar. Esta nova administração tem sido excepcional, parece que sabem o nome de todas as

pessoas. Ele [Fernando Pinto] não tem pontos fracos, é uma pessoa brilhante e cativante, com uma postura humilde, de

grande sabedoria. As pessoas sentem-se mais envolvidas. Foi dado o voto às massas, sentimo-nos ligados ao projecto, os

resultados estão nas nossas mãos.”

John Kotter, autor do livro “The General Managers”, de maneira muito similar a Henry Mintzberg, também defende que o

arquétipo do gestor de sucesso reside na eficácia demonstrada no cumprimento dos objectivos traçados, tendo por base uma

extensa rede de contactos pessoais e fluxos de informação, organizados segundo key players numa espécie de árvore de

relações interpessoais, como sendo a única forma de dar uma resposta certa à complexidade envolvente do negócio. Porém,

advoga que um gestor de sucesso, particularmente um CEO, demora um certo tempo a “construir a sua eficácia”, uma vez

que um certo período de aculturação à empresa e de aprendizagem dos mecanismos, ditos históricos, aceites para resolução

de problemas, bem como o desenvolvimento de novos contactos demora o seu tempo a dar frutos. Finalizando o seu

argumento, infere que a união entre um gestor de sucesso e a sua empresa é inimitável e irreproduzível.

“Os funcionários mais experientes carregam a história da empresa com eles. Se nos dermos ao luxo de perder

trabalhadores com dez ou quinze anos de casa, é como se estivéssemos a apagar o passado. Tem a ver com a experiência,

mas há algo mais. Um elemento mais subtil que não é senão tentar conhecer e perceber a realidade que ficou para trás.”

--Elisabeth Coffey, Mercer Delta Consulting, in Financial Times, Setembro de 2005

Evitar que a TAP se torne vitima do próprio sucesso, fazer reformas estruturais, impedir a estagnação e o acomodamento às

dificuldades do mercado da aviação comercial, é o próximo passo a ser dado pela “armada brasileira”.


TAP Portugal

40

Caso B:

Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial


TAP Portugal – Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial

41

8. CASO B: DINÂMICA ACTUAL DA INDÚSTRIA DA AVIAÇÃO COMERCIAL A actual dinâmica da indústria da aviação comercial pode ser apresentada da seguinte forma: actividade económica muito

competitiva, completamente liberalizada e desregulamentada, com margens operacionais completamente esmagadas, com

elevados custos fixos e, como se não fosse suficiente, o principal factor de diferenciação da concorrência é a elasticidade do

preço do bilhete de avião. Em termos agradados, entre 1975 e 2004, a rentabilidade líquida do sector foi de 0,3%, porque as

mais ínfimas alterações, ao preço do petróleo, às tarifas médias praticadas, às taxas de juro ou às flutuações cambiais, têm

sempre efeitos devastadores. A procura de viagens aéreas é influenciada, entre outras coisas, pelo estado geral da economia

mundial, por acontecimentos internacionais importantes e pela capacidade instalada.

Os principais eixos de interacção concorrencial são: o preço dos bilhetes, o serviço ao cliente, as rotas servidas, os horários e

as escalas, os tipos e modelos de avião, o historial de segurança, a reputação ou brand equity, os acordos de code share e a

participação em alianças globais, o entretenimento a bordo e o conforto, a pontualidade e os programas de fidelização dos

passageiros frequentes. Por outro lado, a viagem aérea tem como produto substituto os meios de comunicação à distância,

como a vídeo-conferência, as vídeo-chamadas, a internet e o correio electrónico, e outros meios electrónicos de

comunicação, bem como o tradicional comboio, o ferry-boat, o automóvel particular, ou ainda outros meios de transporte

alternativos. Por exemplo, já não existem ligações aéreas regulares entre Paris e Bruxelas, uma vez que o comboio de alta

velocidade Thalis faz o percurso em 1h40. Entre Sevilha e Madrid, em 2004, o comboio de alta velocidade AVE, com 21

ligações diárias, absorve 97% do tráfego de passageiros entre as duas cidades.

De facto, podemos considerar que, na aviação comercial, existe competição “quase” perfeita, em virtude de:

• existirem muitos “vendedores”;

• existir um excesso de capacidade instalada;

• os passageiros entenderem o produto aéreo como homogéneo;

• não existirem barreiras à entrada para novos competidores;

• a estrutura de custos reflecte custos diferenciais crescentes;

ou seja, de acordo com a teria económica, a margem de contribuição económica é zero55, uma vez que o preço do bilhete de

avião está praticamente ao mesmo nível do seu custo marginal56, o que siginifica que o lucro económico é zero. Com efeito,

mais de metade das companhias aéreas, membros da IATA, não são rentáveis e, de acordo com um relatório da consultora

Mercer Management Consulting, de 2002, na Europa, até 2010, cerca de 1/3 das actuais companhias aéreas de bandeira terá

55 Em termos práticos, a concorrência entre companhias aéreas é tão agressiva que quase se pode considerar que a margem de contribuição económica anda

muito perto do zero. As companhias de bandeira de topo, que conseguem diferenciar o seu produto aéreo e optimizar a sua estrutura de custos, atingem

margens de contribuição económica à volta dos 5% a 10%. 56 Suponhamos que existe uma única companhia aérea A1, que opera uma única rota, com um único avião de apenas dois lugares. Para esta companhia aérea

A1, o custo fixo da viagem, independentemente, do número de passageiros transportados é de €140, acrescendo um custo variável de €1 por cada passageiro

transportado. Suponhamos que existem apenas três potenciais passageiros B1, B2 e B3 que pretendem voar nessa rota. O passageiro B1 está disposto a

pagar €100, o passageiro B2 está disposto a pagar €80 e o passageiro B3 está disposto a pagar €75. Assim sendo, o preço ideal do bilhete será de €76,

garantindo à companhia aérea A1 uma rentabilidade de €10 por cada viagem efectuada. Se o preço de bilhete for inferior aos €75, o passageiro B3 também

estará interessado em viajar, provocando um excesso de procura. Suponhamos agora a aviação comercial completamente liberalizada, admitindo a entrada

no mercado duma segunda companhia aérea A2, com a mesma estrutura de custos. Assim sendo, como não existe procura suficiente para a capacidade

instalada, surgirá naturalmente uma acesa guerra de preços, na tentativa captar mais passageiros e, portanto, levar à falência a companhia aérea concorrente.

Todavia, assim que uma das companhias aéreas deixe de operar, consequentemente, reduzindo a capacidade instalada, existirá um excesso de procura, o

que, imediatamente atrairá uma terceira companhia aérea A3 a iniciar operações. Só deixarão de entrar novos competidores no mercado quando o preço do

bilhete for de apenas €1.



42

desaparecido, ou por falência, ou “comida” por outras, prevendo-se que a rentabilidade operacional, até 2010, para as

companhias de bandeira europeias seja de apenas 4,5%.

8.1. As Companhias de Low Cost A aviação comercial é uma actividade económica, sem barreiras estratégicas à entrada de novos competidores, e cruelmente

competitiva entre os três grandes players do mercado: companhias de bandeira, companhias de Low Cost e companhias

charters. As companhias de bandeira funcionam como referências estruturais para o mercado, competindo entre si, em

termos de fiabilidade e qualidade do serviço, tarifas, frequências, rotas e destinos, brand equity, programas de fidelização

para passageiros frequentes, bem como relativamente a outras amenidades que redobram a satisfação dos passageiros, em

especial no longo curso, onde não existem formas alternativas de viajar. Porém, estruturalmente, esta indústria sofre com a

infinita possibilidade de redução do preço dos bilhetes, quanto mais não seja, porque, para um vôo regular, o custo marginal

por cada lugar extra é muito baixo57. As companhias de Low Cost são portanto uma séria ameaça às tradicionais companhias

de bandeira, ditas de serviço completo. Por causa da sua estrutura de custos, as companhias de bandeira não conseguem

competir, seja entre si, seja com as companhias de Low Cost, unicamente pela elasticidade do preço do bilhete, que se tem

tornado, por parte dos passageiros, no factor concorrencial preponderante no que toca à escolha companhia aérea para

viajarem. De 2001 a 2003, em regra, as companhias de Low Cost conseguiram apresentar lucros contrastando com os

avultados prejuízos que as companhias de bandeira apresentaram. E a expansão das companhias de Low Cost representa uma

tendência bem presente na aviação comercial europeia. Actualmente, operam na Europa, cerca de 60 companhias de Low

Cost, sendo que, já chegaram a operar 90.

Figura B – 1: Rotas Low Cost na Europa

Fonte: Lufthansa, Maio de 2005

Ao entrarem no mercado, as companhias de Low Cost aproveitam um fenómeno de “exuberante” procura58, por viagens

aéreas muito baratas, uma vez que estimulam o mercado com uma estratégia, assente na elasticidade do preço do bilhete de

avião, transformando em passageiros, pessoas que de outra forma não teriam viajado. Para o efeito, oferecem um produto

vazio: o vôo, tudo o resto tem que ser pago à parte. A filosofia é “chatear o menos possível” o passageiro com serviços e

produtos. Por exemplo, se for servida uma refeição a bordo, paga, então a comida deverá ser fria e à base de snacks, uma vez

que se deve evitar, acima de tudo, servir comida quente ou do dia, pelos custos operacionais que lhe estão associados. Desta

forma, o serviço básico a bordo dum avião, com 130 passageiros, permite que uma companhia de Low Cost opere com

apenas três hospedeiras, enquanto que uma companhia de bandeira necessita de cinco ou mais hospedeiras.

57 Em algumas companhias aéreas, mesmo nas de bandeira, o custo marginal por um lugar extra chega a ser o simples custo da refeição servida a bordo. 58 Designado por “efeito Ryanair”.



43

Apesar do mercado, como um todo, beneficiar com o surgimento das companhias de Low Cost, a fase inicial de procura

“exuberante”, isto é, o “efeito Ryanair59” é limitado no tempo60, estando a terminar em praticamente todas as rotas europeias,

se é que já não acabou nos mercados mais importantes, como Inglaterra, Irlanda, Espanha, Itália e Alemanha. Cidades, como

Londres, Dublin, Bruxelas, Colónia e Estocolmo, já há muito que ultrapassaram o ponto de saturação dos vôos Low Cost.

Isto significa que os mercados só podem ser estimulados até determinado ponto, a partir do qual, qualquer redução de preço

é irrelevante, até porque, as tarifas médias intra-europeias têm-se mantido razoavelmente baixas. Numa segunda fase, para

conseguirem load factors rentáveis, as companhias de Low Cost tentam estimular a procura em segmentos de mercado que

pouca, ou nenhuma, concorrência tenham das companhias de bandeira, diversificando e fragmentando a oferta de rotas e

destinos. Numa terceira fase, o crescimento do número de passageiros das companhias de Low Cost faz-se à custa da cota de

mercado das companhias de bandeira e das companhias de charters. Com efeito, de acordo com estudos feitos pela

consultora Eclat Consulting publicados no final de 2004, a estimulação total do mercado61, entre 1994 e 2002, por influência

directa das companhias de Low Cost, é inferior a 12%, sendo que sensivelmente metade desta percentagem decorre do

crescimento normal do tráfego de passageiros. Acrescenta ainda que, mesmo esta taxa de estimulação do mercado não vai

continuar por muito mais tempo, por dois motivos:

(a) As companhias de Low Cost já têm uma influência operacional sobre 88% do mercado doméstico norte-americano e

sobre 67% do mercado doméstico europeu, o que significa, com especial incidência sobre as rotas point-to-point, de

pequeno e médio cursos, que não será possível continuar a aumentar o número de passageiros, exclusivamente, com

base na elasticidade do preço do bilhete.

(b) Por outro lado, o número de rotas rentáveis é finito, ou seja, oportunidades de negócio62 por explorar já dificilmente

se encontram, pelo contrário, as próprias companhias de Low Cost competem, cada vez mais, e de forma bastante

agressiva, directamente, umas com as outras.

59 A Ryanair iniciou as suas operações em 1985 com um único vôo de 14 lugares entre Waterford, no sul da Irlanda, e o aeroporto de Gatwick em Londres.

Só em Abril de 1986, com um vôo entre Dublin e o aeroporto de Stansted em Londres, é que é inaugurada a segunda ligação da Ryanair. Trata-se dum

ataque directo à única rota rentável da Aer Lingus, companhia de bandeira irlandesa. Em 1999, a Ryanair já tinha mais de 150 vôos regulares por dia, no

entanto, quase todos partiam ou chegavam exclusivamente de Dublin ou de Stansted. Designa-se por “efeito Ryanair” o seguinte fenómeno, exemplificando

com a rota entre Dublin e Londres (tendo também ocorrido em muitas outras rotas da Ryanair): em 1985, na ligação entre Dublin e Londres, existia 1M de

passageiros por avião e 1,5M de passageiros em meios de transporte alternativos, como o ferry-boat, através do mar da Irlanda. Estes números estavam

estagnados há mais de 10 anos. Assim que a Ryanair iniciou a sua ligação entre Dublin e Londres, o número de passageiros, por avião, por ano, passou para

4,2M, em 1989, e depois para 4,6M, em 1996, sendo que o número de passageiros por ferry-boat praticamente desapareceu. Em 1996, dos 4,6M de

passageiros existentes, 2,4M eram passageiros de companhias rivais da Ryanair, significando portanto que, em 10 anos, por causa da entrada da Ryanair

nesta rota, a estimulação total deste mercado foi superior a 180%. 60 Dependendo da rota em análise, o “efeito Ryanair” dura entre dois a quatro anos. 61 Este resultado não contradiz o chamado “efeito Ryanair” uma vez que a estimulação total do mercado é definida em termos agregados, enquanto que o

“efeito Ryanair” incide individualmente sobre uma determinada rota. 62 A selecção de novas oportunidades de negócio a explorar é sempre um passo crítico para uma companhia de Low Cost. Por exemplo, a easyJet possuía,

até 2000, uma abordagem muito pragmática na escolha das suas novas rotas. A easyJet, baseada no aeroporto de Luton, em Londres, iniciou as suas

operações, em Novembro de 1995, com um único vôo entre Londres e Edimburgo. De acordo com Ray Webster, Managing Director da easyJet, em

entrevista ao New York Times, a 3 de Junho de 1998, a escolha das rotas, que não utilizavam o aeroporto de Luton, seguia um critério simples: “Em primeiro

lugar, não competimos com outras companhias de Low Cost, não vamos competir com os pequenos. Em segundo lugar, não vamos inventar a roda, não

vamos andar à procura de rotas virgens, sem qualquer histórico, em termos de rentabilidade passada. Vamos, isso sim, atacar rotas onde apenas existam

duas companhias de bandeira a operar, em equilíbrio, e sem qualquer concorrência adicional. Onde, apenas e só, existem duas companhias de bandeira,

existe um cartel a funcionar com preços inflacionados.” Esta estratégia já não funciona, uma vez que, em 2004, de acordo com números da Ryanair, só 8%

das rotas europeias tinham duas companhias aéreas em operação, não estabelecendo, no entanto, distinção entre companhias de bandeira e de Low Cost.



44

Todos os analistas, unanimemente, concordam que a mais bem sucedida companhia de Low Cost, da história da aviação

comercial, é, sem contestação, a norte-americana Southwest Airlines. A Southwest Airlines foi a pioneira do conceito Low

Cost, em 1971, tendo invariavelmente, com a pontualidade dum relógio suíço, apresentado resultados líquidos positivos63

desde 1973. Com o advento do modelo de liberalização do espaço aéreo na Europa, à semelhança do que já acontecia, desde

1978, nos Estados unidos, os mais reputados sucessos europeus, em matéria de companhias de Low Cost, são a irlandesa

Ryanair (ver Apêndice I), que começou as sua operações em 1991 e a britânica easyJet, a partir de 1995. O ano de 2004

marca o início dos vôos Low Cost transatlânticos (ver Apêndice II), bem como a chegada das companhias de Low Cost à

Ásia Austral, com a malaia Air Asia.

Tipicamente, as companhias de Low Cost operam num esquema point-to-point, de pequeno e médio curso, sem escalas e sem

interligações entre diferentes vôos, utilizando muitas vezes aeroportos secundários, onde as taxas aeroportuárias são mais

baratas; o que contrasta com a filosodia de hub-and-spoke das companhias de bandeira. Isto significa o seguinte: escalas em

terra mais curtas que, por sua vez, se traduzem directamente em maiores taxas de utilização dos aviões64, logo maior

produtividade por avião e maior produtividade laboral. De facto, o elemento mais crítico para o êxito do modelo de negócio

das companhias de Low Cost, é, sem sombra de dúvidas, a sua produtividade laboral, significativamente mais elevada do que

a das tradicionais companhias de bandeira. E a diferença está objectivamente na produtividade laboral, não está na

representatividade sindical e/ou sindicalização dos funcionários, muito menos está nos níveis salariais. De acordo com

estudos recentes de Morell,2004 do International Labour Office, a Southwest Airlines é a companhia aérea norte-americana,

com maiores taxas de sindicalização65, bem como é a companhia aérea norte-americana que apresenta os mais elevados

níveis salariais. O segredo da sua produtividade laboral está nas regras de trabalho muito flexíveis, numa gestão das Relações

Laborais muito suave e expedita e na utilização cruzada multi-funcional de praticamente todos os funcionários, com as

excepções dos incapacitados fisicamente ou por motivos de segurança. Esta utilização multi-funcional de todos os

funcionários, bem como uma duradoura e já antiga cultura de cooperação, entre todas as classes laborais, traduz-se em custos

laborais unitários mais baixos. Em 2003, a Southwest Airlines operava os seus Boeing 737-300, em média, 11,1 block-

hours66 por dia por aparelho, o que representa a média mais elevada da aviação comercial, e que é 14% superior à da US

Airways, para o mesmo tipo e modelo de avião. Em 2003, para o médio curso, a TAP tinha, em média, 9,93 block-hours por

dia por aparelho, e a Ibéria apresentava 8,78 block-hours por dia por aparelho. Em 2004, a Lufthansa operava, em média,

9,82 block-hours por dia por cada um dos seus 338 aparelhos. Por outro lado, para a Southwest Airlines, o custo por ASM

era de 7,6 cêntimos67, em 2003, contra os 7,73 cêntimos do ano 2000. Em 2003, para a Delta Airlines, o custo por ASM foi

de 10,66 cêntimos. Em 2002, para a Ryanair, o custo por ASM foi de 4,5 cêntimos. Na Continental Airlines, em 2004, o

custo por ASM era de 9,49 cêntimos contra os 9,68 cêntimos, em 2002. Na Singapore Airlines, em 2004, o custo por ASM

foi de 9,8 cêntimos. De acordo com estudos efectuados pela consultora McKinsey, para uma tradicional companhia aérea de

63 Com efeito, a saúde financeira da Southwest Airlines é invejável. Se, por um lado, é a única companhia aérea norte-americana com notação de crédito

AAA, por outro lado, em termos contabilísticos, a Southwest Airlines fechou o ano de 2004, com uma liquidez de $1,3B em depósitos bancários, com uma

linha de crédito por utilizar de $575M e com $682M, já entregues à Boeing, em adiantamentos por conta das futuras entregas dos novos aparelhos. 64 A frota duma companhia de Low Cost, salvo raras excepções, é homogénea, ou seja, é exclusivamente constituída por um único modelo de avião,

tornando ainda mais evidente economias de gama e de escala, por causa da interoperabilidade das tripulações dos menores custos de manutenção e de

formação. 65 Na Southwest Airlines, em 2004, 81,2% dos seus 31.011 funcionários estava sindicalizado. 66 Consideram-se block-hours dum avião as horas rentáveis desse avião, ou seja, são as horas em que o avião está a operar em revenue mode, isto é, está a

gerar receita para a companhia aérea. 67 Como padrão para a referência monetária, em regra, é utilizado o dólar norte-americano.



45

bandeira, com tráfego doméstico e internacional, em 2002, em média, o custo por ASM era 10,45 cêntimos. Companhias

aéreas, como a Southwest Airlines ou como a Ryanair, têm uma clara vantagem competitiva sobre todas as outras

companhias aéreas concorrentes, uma vez que a sua força de trabalho produz mais output por funcionário. Em 2000, a

Southwest Airlines produziu 2,046M de ASM por funcionário, passando para os 2,185M de ASM por funcionário, em 2003.

Isto significa que a produtividade laboral por funcionário da Southwest Airlines é 45% superior à da dos funcionários da

American Airlines e da United Airlines, apesar de ambas as companhias terem, em média, vôos com maior duração e com

maior capacidade instalada, por causa dos tipos e modelos de avião que operam. Em 2004, a Continental Airlines produziu

2,213M de ASM por funcionário contra os 2,080M de ASM por funcionário do ano anterior.

As companhias de bandeira têm enormes desafios pela frente.

Em 2002, as companhias de bandeira e de Low Cost competiam directamente em 80 rotas europeias. Desde então, nessas

rotas, as companhias de Low Cost aumentaram a capacidade instalada, em 15%, enquanto que as companhias de bandeira

diminuíram a sua capacidade instalada, em 4%. No cômputo geral, o aumento foi de 1,7%, o que demonstra uma procura

estagnada no mercado intra-europeu. Por outro lado, a presença de companhias de Low Cost tem um efeito corrosivo, mesmo

que indirectamente, nas margens operacionais das companhias de bandeira. Entre 2000 e 2003, as três68 maiores companhias

de bandeira europeias, nas rotas de pequeno e médio cursos, viram as suas receitas, por ASM, diminuírem de 11,3 cêntimos

para os 10,5 cêntimos. Isto significa que os diferenciais premium69 nas receitas, por ASM, que presentemente as companhias

de bandeira conseguem manter, tenderão a desaparecer, à medida que as companhias de Low Cost tendem a ampliar as suas

próprias rotas, com destinos atractivos, mais frequências, em particular para aeroportos, mais convenientes, para passageiros

de negócios e outros passageiros de valor acrescentado.

8.2. A Star Alliance e as Outras Alianças Globais “…Bringing together airline organisations that span the globe is very complex but we are ready to accelerate the process.

We are clearly ahead of the competition, and we intend to maintain that lead…”

--Friedel Roedig, Presidente da Star Alliance, 2001

No dia 5 de Junho de 2004, a TAP aderiu formalmente à Star Alliance. “Entramos numa nova etapa”, afirmou Fernando

Pinto, ao jornal Diário de Notícias, de 26 de Janeiro de 2005. De facto, é uma das mais importantes decisões estratégicas da

empresa, uma vez que fazer parte duma aliança global é vital para a sobrevivência de qualquer companhia aérea, num

mercado cada vez mais complexo, desregulado e cada vez mais global, onde existe uma agressiva concorrência. Desde a sua

constituição, em 1997, que a Star Alliance tem sido uma verdadeira aliança global de companhias aéreas, permitindo a todos

os seus passageiros efectivamente viajarem a uma escala planetária (ver Apêndice VII). São dezoito70 os membros da Star

Alliance: Air Canada, Air New Zealand, All Nippon Airways, Asiana Airlines, Austrian, British Midland, LOT Polish

Airlines, Lufthansa, Scandinavian Airlines, Singapore Airlines, Spanair, Thai Airways International, United Airlines, US

Airways, VARIG, South African Airways, Croatia Airlines, Adria Airways, Blue1 e obviamente a TAP. Serão 15.000 vôos

diários, para 833 destinos, em 152 países, em todo o mundo. Para a TAP, com a integração na Star Alliance já concluída, no

primeiro semestre de 2005, trata-se de ganhar uma dimensão global, um posicionamento estratégico, sem precedentes na

68 British Airways, Lufthansa e KLM-Air France. 69 Utilizando a United Airlines como exemplo, em 1999, as tarifas premium representavam 41% da totalidade das receitas operacionais obtidas no mercado

doméstico norte-americano, passaram, em 2002, a representar 19,8%, e, em 2004, apenas 9%. 70 Em Julho de 2004.



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história da companhia. Adicionalmente, a TAP desempenhará, em conjunto com a Spanair e a VARIG, um papel fulcral na

intensificação das ligações no Atlântico Sul. Por exemplo, até final de 2005, os membros do Navigator, o programa de

fidelização para passageiros frequentes da TAP, passarão a dispor da possibilidade de acumular e utilizar milhas, em

qualquer uma das outras companhias aéreas integrantes da Star Alliance, bem como utilizar outros serviços, como terminais,

lounges, sistemas de reservas, entre outros. Com efeito, com base no sítio staralliance.com, os benefícios71 oferecidos aos

seus passageiros são evidentes, “inaugurando uma prática de viagem especial e simplificada”:

sincronização de horários com conexões mais eficientes,

acesso a mais de 550 salas executivas,

possibilidade de acumular e trocar milhas em qualquer das companhias aéreas integrantes da Star Alliance,

prioridade nas filas de espera e embarque, para os membros do programa Star Alliance Gold,

bilhetes electrónicos e check-in automático em quase todos os vôos.

Na aviação comercial, existem outras duas alianças globais: a oneWorld e a SkyTeam.

A SkyTeam nasceu a 22 de Junho de 2000, tendo actualmente como membros, as seguintes nove72 companhias aéreas: Delta

Airlines, Alitalia, Northwest Airlines, Aeroméxico, KLM-Air France, Continental Airlines, CSA Czech Airlines, e a Korean

Air. A oneWorld tem como membros as seguintes oito73 companhias aéreas: American Airlines, British Airways, Qantas,

Ibéria, Cathay Pacific, Lan Airlines, Finnair e Aer Lingus. A Japan Airlines tornar-se-á membro efectivo, concluindo a sua

integração na OneWorld, a partir de Janeiro de 2006, a Malév já iniciou o processo de adesão, em Maio de 2005, e a Royal

Jordanian tornar-se-á também membro efectivo, a partir de Janeiro de 2007.

As alianças globais nascem, em consequência, da desregulamentação do sector da aviação comercial. De facto, não tivesse

havido a liberalização do transporte aéreo, e as alianças globais não teriam razão de ser, uma vez que, historicamente, os

direitos aéreos sempre foram objecto de acordos bilaterais entre estados. Na última década, as alianças globais têm permitido

às companhias aéreas cumprir dois objectivos, com vista a assegurarem alguma rentabilidade: expansão do negócio aéreo,

captando mais passageiros, e redução de custos, através da cooperação operacional mútua e da partilha de passageiros.

A génese das alianças globais esteve ligada a um cenário de necessidade de mudança, ou seja, por um lado, os investimentos

financeiros necessários, para criar de raiz uma companhia aérea de longo curso, são enormes, por outro lado, crescentemente,

por causa da globalização da economia, os passageiros tendem a procurar companhias aéreas que prestem serviços globais,

impondo assim uma maior pressão para que se criem blocos globais, o que não é possível atingir com o tradicional aumento

de frequências. Adicionalmente, ocorre uma certa erosão da tradicional legitimação que as companhias de bandeira

adquiriram, no passado, como símbolos de afirmação da soberania nacional, em particular, depois da falência da Sabena e da

Swissair, do aparecimento das companhias de Low Cost e dos péssimos resultados financeiros apresentados pelas majors

norte-americanas. Contudo, à medida que as companhias aéreas caminham para uma maior integração dentro das alianças

globais, subsiste um dilema entre a independência e a sobrevivência.

As alianças globais são caracterizadas por diferentes graus de envolvimento e de complexidade, com a tipificação de

objectivos comuns a prosseguir. Por exemplo, a oneWorld é uma aliança puramente baseada nos aspectos de Marketing aos

71 Em 2003, A Star Alliance foi eleita a melhor aliança de companhias aéreas, pelos leitores da revista Business Traveller. 72 Em Setembro de 2005. 73 Em Outubro de 2005.



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passageiros74, enquanto que a Star Alliance junta ao Marketing aos passageiros, algumas actividades operacionais como code

sharing único, coordenação de horários, planeamento de rotas, inventario conjunto, pricing conjunto, sistemas de informação

integrados, sistemas de compras conjuntos e programas de passageiros frequentes integrados. Contudo, à medida que as

alianças globais evoluem, estas diferenças tenderão a desaparecer, dentro duma maior integração. O que levantará um

problema da diferenciação da proposta de valor das alianças globais, ou seja, será que os passageiros conseguirão

percepcionar diferenças que assegurem, a longo prazo, o sucesso das próprias alianças globais.

Um dos inconvenientes deste tipo de alianças globais prende-se com facto de juntarem companhias aéreas com tamanhos

muito diferentes, com níveis de forças muito assimétricos, numa rede dinâmica, onde existem relações multilaterais, com

diferentes intensidades e, por vezes, em sentidos opostos, e onde cada companhia aérea conserva a sua autonomia. As

companhias de bandeira incorporam uma herança socialmente marcante, de maneira que, a questão da independência é

sempre um espinho difícil de ultrapassar. Se juntarmos a isto, a propensão para a resistência à mudança e à alteração dos

processos, típica em empresas estatais75, ou com culturas organizativas muito fortes e muito diferentes, e que ainda por cima

é imposta de fora para dentro, problemas graves de cooperação podem surgir. Ou seja, ao contrário do que acontece em

outras formas mais rígidas de cooperação, como numa fusão, este tipo de alianças envolve uma complexidade negocial longa

e esgotante, um longo processo de acomodação e de preparação da efectividade da adesão bem cuidado, levando em

consideração as especificidades de cada companhia aérea, com uma correcta contextualização das respectivas preocupações

sobre a perda de autonomia, uma vez que qualquer tradeoff é sempre visto como sob o prisma da sobrevivência em oposição

à perda de independência. Isto significa um processo de relacionamento cooperativo com constante renegociação de todos os

pontos. Adicionalmente, como as companhias aéreas têm pesos diferentes dentro das alianças globais, isso leva a que haja

um desequilíbrio nos ganhos potenciais resultantes da cooperação, pondo em perigo a longevidade da aliança em si mesma.

Apesar de todas as companhias aéreas encararem o estatuto de membro duma aliança global como um comportamento

cooperativo a muito longo prazo, não existindo um investimento irreversível que impossibilite a saída duma companhia

aérea para outra aliança global, existe o perigo de bloqueios na acção e na dinamização da cooperação entre os membros.

Além disto, junta-se o facto das relações de poder dentro das alianças globais estarem muito desequilibradas por causa dos

diferentes pesos de cada um. O peso da Lufhtansa na Star Alliance é preponderante, não deixando espaço para que haja

“objecções de consciência” ou até uma maior participação “dos outros” na tomada de decisões conjunta.

As alianças trazem muitos benefícios para as companhias aéreas. As alianças permitem a ligação de vários mercados a uma

escala planetária, contornando as restrições dos acordos bilaterais “cláusulas de nacionalidade” acesso a novas rotas e por

causa da propriedade, com um sistema de rotas, horários e preços perfeitamente coordenado, com vista à optimização da

procura, e da capacidade instalada em cada frequência/vôo, o que de outra forma, não seria possível acontecer com uma

única companhia aérea. Por exemplo, um passageiro da TAP pode viajar do Funchal para Lisboa, de Lisboa para Frankfurt e

de Frankfurt para Pequim, com o mesmo code share entre a TAP e a Lufthansa.

Se as companhias aéreas levarem por diante uma completa integração dentro das alianças a que pertencem, conseguem obter

até 70% das sinergias que seriam obtidas em caso de fusão, contudo isto é obtido à custa da perda de independência e

autonomia. A coordenação de contratos e de fornecedores permite ganhar algum poder negocial, em especial na aquisição de

combustível, ou na negociação das taxas aeroportuárias. Operações conjuntas de handling, instalações de manutenção

74 Marcas e serviços comuns, lounges comuns, apoio a clientes comum, os mesmos programas para passageiros frequentes. 75 E que são a maioria das companhias aéreas de bandeira europeias.



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conjuntas, estruturas de sistemas de informação, terminais únicos. Um estudo realizado pela Merrill Lynch defende que

muitas destas poupanças de custos já ocorreram e estão a ocorrer nas actuais alianças. Pode existir uma racionalização das

rotas entre todas as companhias aéreas, eliminação de custos redundantes, maior cobertura do mercado e preços mais

competitivos. Também existem coisas menos tangíveis como partilha de experiência e know-how, maior brand awareness

para as companhias integrantes, e uma maior facilidade em lidar com todos os aspectos ligados às barreiras culturais e

linguísticas, Marketing, reconhecimento e distribuição.

Os benefícios para os passageiros, em regra, estão associados aos seguintes aspectos:

1) Greater network access. Maior oferta de rotas e de interligações, entre diferentes destinos, ou seja, através duma

aliança global, a disponibilidade da oferta de itinerários é francamente superior do que se uma companhia aérea

isolada conseguiria ter.

2) Seamless Travel. A comodidade das escalas e o acerto dos horários para que os passageiros tenham viagens mais

confortáveis e expeditas, só é possível através da cooperação entre diferentes companhias aéreas. A Star Allliance

implementou um sistema de code shares para maior fluidez da transferência de bagagens e dos procedimentos de

check-in, diminuindo dos tempos de espera que os passageiros sofrem, entre vôos de diferentes companhias. Ao

aumentarem os níveis de serviço nas interligações, impedem que os passageiros percam vôos de ligação, devido aos

potenciais atrasos ou que haja extravios de bagagem a meio dos itinerários. Além disso, estes sistemas incorporam

flexibilidade suficiente para que os passageiros possam fazer alterações ou marcações “last minute”, o que é uma

tendência cada vez mais visível na aviação comercial.

3) Enhanced frequent-flier program (FFP) benefits. De acordo com uma pesquisa feita pela OAG76, em 1998, 94%

dos passageiros tinha aderido a pelo menos um programa de fidelização de passageiro frequente, e destes, 55%

pertencia a 3 ou mais programas de fidelização77. De acordo com uma pesquisa feita pelo Department of Commerce

norte-americano, em 2003, nos vôos intercontinentais de longo curso, a escolha da companhia aérea era feita

segundo os seguintes critérios: 30% escolhiam por causa do preço do bilhete; 17% escolhiam por causa do

programa de fidelização; 14% escolhiam por causa rota/frequência/horário; 9% escolhiam por causa de ser um vôo

directo e 7% escolhiam pela qualidade do serviço devido a uma experiência prévia78. Ao integrarem uma aliança

global, as companhias aéreas permitem que os seus passageiros acumulem milhas aéreas, num único programa de

fidelização global. Os passageiros recebem e utilizam as suas milhas aéreas numa variedade de serviços, até hà

pouco impensável, sem que haja a necessidade da adesão a múltiplos programas de fidelização79, e atingindo, mais

rapidamente, os benefícios inerentes a este tipo de programas de fidelização. Por outro lado, os programas de

fidelização das alianças globais servem como estratégia de diferenciação do produto aéreo80 entre companhias

aéreas e alianças globais. Os passageiros internacionais frequentes, ao acumularem todas as milhas aéreas que

recebem, dentro do mesmo programa de fidelização, depressa atingem um estatuto de gold ou silver, ou até um

estatuto de eleite. Por outro lado, as companhias áreas conseguem melhor fidelizar os seus passageiros de negócios,

que são os mais rentáveis. Ao integrarem um programa de fidelização, os passageiros frequentes obtêm de facto

76 Official Airlines Guides (OAG) 77 Entenda-se como programas de fidelização de diferentes companhias aéreas. Só a partir de 2000, é que começaram a aparecer os programas de fidelização

comuns dentro das alianças globais. 78 Passageiros repetentes. 79 A não ser que o próprio passageiro obtenha alguma vantagem em utilizar programas de fidelização distintos de diferentes alianças globais e já não de

diferentes companhias aéreas. 80 E também do próprio programa de fidelização.



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benefícios tangíveis, como o acesso a lounges, serviço aéreo diferenciado, melhor comida a bordo, entre outras

amenidades. Por exemplo, um passageiro silver da Star Alliance poderá fazer a reserva e compra online dos seus

bilhetes, directamente no sítio staralliance.com, independentemente da companhia aérea que depois efectuará o(s)

referido(s) vôo(s), uma vez que o sistema está ligado, em real time, aos sistemas de reversas das companhias aéreas

integrantes da aliança. Contudo, as vantagens decorrentes destes programas de fidelização podem tornar-se menos

atractivas para os passageiros, por causa de duas razões:

(a) Os vôos de pequeno curso point-to-point tornaram-se tão baratos, com a concorrência das companhias de

Low Cost, que já não são vistos como um prémio apetecível para se obter com as milhas aéreas já ganhas.

(b) Devido ás dificuldades financeiras que as companhias aéreas atravessam e devido à instabilidade do

sector, muitas companhias aéreas dificultam ao máximo a utilização das milhas aéreas nos vôos

intercontinentais, se conseguirem obter receitas directas com a venda do lugar. Por conseguinte, os

passageiros tendem a considerar menos apelativo a utilização destes esquemas, frustrando as expectativas

dos passageiros e podendo criar um efeito de resistência, impedindo assim a verdadeira fidelização dos

passageiros no transporte aéreo.

Porém, estes programas de fidelização vão de vento em popa. Segundo o Vice-Presidente de Marketing da

Lufthansa, Harald Eisenaecher, a taxa de crescimento anual, para novos membros, tem-se mantido, nos últimos

anos, acima dos 20%, tendo atingido, já em 2005, os 11M de membros. A introdução do nível de elite designado

por Hon Circle81, que permite a utilização dos terminais de primeira classe, em vários aeroportos, teve um efeito

catalisador na acumulação das milhas quer por parte dos passageiros deste programa, quer por parte dos passageiros

gold que querem atingir este patamar. Por outro lado, este tipo de cartão permite o upgrade da classe nos vôos de

longo curso, tornando a viagem bastante mais confortável. Para os passageiros de negócios82, a acumulação de

milhas, o serviço completo a bordo, o conforto e a comodidade dos vôos, são o critério de escolha da companhia

aérea, mesmo quando viajam em lazer. Mais ainda, nos Estados Unidos, Canadá e Reino Unido, as milhas aéreas

estão a tornar-se numa espécie de moeda alternativa, podendo ser obtidas e utilizadas em serviços que vão desde o

aluguer de automóveis, cartões de credito, seguros, hipotecas, entre outros. De tal forma o negócio em si é rentável83

que a Air Canada autonomizou as suas operações de milhas aéreas, incluindo o seu programa de fidelização, com a

dispersão em bolsa de 18% do capital da Aeroplan.

4) Transferable priority status. Os passageiros podem ter um tratamento prioritário nos procedimentos de reserva, de

check-in, de processamento de bagagem, acesso privilegiado a lounges, entre outras amenidades, o que permite às

companhias aéreas manterem e cativarem os seus mais valiosos passageiros.

5) Extended lounge Access. Por causa da reciprocidade do tratamento dos respectivos passgeiros, por exemplo, um

passageiro executivo terá acesso a todos os lounges da rede de aeroportos onde operam as companhias da Star

Alliance, com o mesmo code share, independentemente da sua companhia de origem.

Para a TAP, os benefícios mais importantes decorrentes da participação na Star Alliance serão os seguintes:

1) Maior poder de compra, perante fornecedores de serviços comuns, como o catering, a manutenção, o abastecimento

de combustível, entre outros. Se cerca de 1/3 dos custos operacionais das companhias aéreas estão relacionados com

custos laborais, isto significa que os restantes 2/3 representam oportunidades de cooperação, entre as companhias

81 O equivalente na TAP será o programa de passageiro frequente da TAP – Victória. 82 Cerca de 63% (83% nos Estados Unidos) dos passageiros de negócios utilizam os programas de fidelização. 83 É bastante mais rentável do que o próprio negócio do transporte aéreo.



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aéreas integrantes da mesma aliança global. Com efeito, dentro da Star Alliance, existem economias de escala,

através de compras conjuntas de bens e serviços84, que rondam anualmente os $15B. A Lufthansa e a SAS, desde

1998, que compram computadores e serviços informáticos conjuntamente. Também desde 1998, a Lufthansa deixou

de ter funcionários de terra, na Escandinávia, e a SAS deixou de ter funcionairos de terra, na Alemanha. A United

Airlines afirma poupar anualmente entre $100M a $200M nas compras comuns, num bolo de $1,5B.

2) Optimização da rede aérea. Beneficiando das operações de hub-and-spoke das companhias aéreas pertencentes à

Star Alliance, a TAP potencia85, desta forma, os seus load factors. Por outro lado, o alargamento da influência dos

sistemas de hub-and-spoke tem levado a que o tráfego de passageiros nos mega-hubs seja dominado por meia dúzia

de grandes companhias de bandeira, uma vez que existem poucas slots e terminais disponíveis nestes aeroportos.

Antes da adesão da British Midland à Star Alliance, não existia nenhum vôo, no aeroporto de Heathrow, para as

rotas do Atlântico Norte, de qualquer membro da Star Alliance, o que significava que a British Airways, que integra

a oneWorld, não tinha concorrência de fora da sua aliança global. A TAP traz para a Star Alliance, os seus destinos

na Africa Lusófona, e, em particular, no Brasil, bem como, as suas competências únicas, em termos de manutenção

de instrumentos aéreos.

3) Influência regulatória. Uma das razões pela qual a British Midland se juntou à Star Alliance e não a outra aliança,

foi o facto de conseguir ganhar algum peso institucional, por forma a obter concessões relativamente aos direitos de

vôo, entre o Reino Unido e os Estados Unidos, nomeadamente através do peso institucional que a United Airlines

tem nos Estados Unidos e a Lufthansa tem na Europa. Por outro lado, quer a United Airlines, quer a Lufthansa tiram

partido das slots que a British Midland tem em Heathrow para efectuarem vôos transatlânticos em code share.

4) Benefícios para os passageiros. A formação da Star Alliance dá aos seus passageiros uma rede integrada de destinos

à escala planetária. As companhias aéreas, ao focarem as suas operações, no relacionamento com os passageiros,

permitem viagens aéreas mais confortáveis e cómodas, com maior variedade de destinos, o que de outra forma não

seria possível para uma companhia aéreas isolada. Além disso, existe uma crescente coordenação de horários e

frequências, reduzindo significativamente o tempo que os passageiros estão em trânsito entre diferentes vôos. Por

outro lado, quando ocorrem atrasos, como os passageiros passam a viajar em code share único, os tempo de ligação

e a qualidade de serviço é garantida a um nível pró-activo, não causam incómodos nem impedindo os passageiros

de prosseguirem viagem. A simplicidade e consistência do nível de serviço permitem que os passageiros sintam que

estão a viajar como se fosse numa única companhia.

5) Aumento dos lucros. Através da cooperação e da optimização de processos, as companhias aéreas conseguem

potenciar as suas receitas. Por exemplo, já em 1999, a Lufthansa estimou que os benefícios decorrentes da sua

participação na Star Alliance foram de $260M, representando aproximadamente 30% dos lucros operacionais. A

United Airlines estimou que obteve adicionalmente $170M, em 1997, $250M, em 1998, e $260M, em 1999, de

lucros operacionais devido às sinergias obtidas com os seus parceiros da Star Alliance. Por causa da volatilidade da

procurade transporte aéreo, uma forma de assegurar cash-flows estáveis, é através dos programas de fidelização dos

passageiros frequentes ou através dos sistemas comuns de reservas.

6) Diferenciação e “switching costs”. A diferenciação do produto aéreo é cada vez mais difícil. Todas as companhias

aéreas, com mais ou menos dificuldades financeiras, têm acesso a todos os modelos de aviões; o estado da arte, em

termos de tecnologia aérea, está disponível para todos, sendo facilmente incorporado na cadeia de valor; serviços

84 Excepto os aviões. 85 Uma companhia aérea, com 5 aviões, servindo 55 rotas com base no seu hub de origem, pode atingir os 141 destinos, se interligar o seu hubde origem, ao

hub de origem de outra companhia aérea, dentro da mesma aliança global.



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auxiliares, são prestados de igual forma, por terceiros, a companhias aéreas concorrentes;... Apesar de algumas

companhias aéreas, em especial, para os passageiros de negócios, ainda conseguirem diferenciar o seu produto

aéreo e o seu branding, quer nos serviços a bordo, quer nos serviços em terra, cada vez se torna mais difícil e mais

caro conseguir fezê-lo fora duma aliança global. De facto, a diferenciação passa pela qualidade do serviço a bordo,

experiência agradável de vôo e interacção com as hospedeiras, pelo conforto e espaço, e pela qualidade da comida;

e, em terra, passa pelo conforto das instalações, e pela eficiência das operações, com lounges agradáveis ou uma

recolha de bagagem expedita. Isto é, uma aliança global tende a nivelar a qualidade dos serviços por cima, de forma

a elevar a fasquia da experiência de vôo dos passageiros. Logo, passageiros satisfeitos com bons serviços aéreos, ao

acumularem as milhas aéreas, não têm incentivos para mudar de aliança global.

As alianças globais são vistas como fenómenos inevitáveis no sector da aviação comercial, e que põem as companhias aéreas

sem outras alternativas estratégicas, para expandirem o negócio aéreo e optimizarem os seus custos. Isto cria uma espécie de

barreira estrutural, à entrada de novos competidores no mercado, mas por outro lado, funciona como um efeito de dominó,

impondo que as companhias aéreas, que ainda não fazem parte de qualquer aliança global, tendam, elas próprias, a criar

condições para efectivamente o fazerem. Porém, não está claro, com a crescente liberalização e globalização do transporte

aéreo, quais serão as alianças globais que conseguirão manter uma posição dominante na aviação comercial. No entanto,

como forma de obterem maiores vantagens competitivas, vamos assistir a uma maior integração operacional, entre

companhias aéreas de bandeira, bem como algumas fusões, uma vez que um dos pré-requisitos para a sobrevivência será

uma cooperação mais permanente, por forma a ter um serviço aéreo global, com custos cada vez mais reduzidos.

Até agora tem sido bastante difícil, existirem fusões entre companhias aéreas, seja por motivos políticos, seja por

impedimentos legais, seja por dificuldades de integração cultural e organizacional, o que levou a que as companhias aéreas

vissem as alianças globais como a “next best thing”, como forma de estrategicamente responderem aos desafios do mercado

e optimizarem as suas operações. Contudo as dificuldades ligadas à estabilidade, a longo prazo, duma associação deste tipo,

vão forçar a uma maior integração. Com o desaparecimento completo das cláusulas de nacionalidade dos acordos bilaterais,

que regem os direitos aéreos, e das cláusulas de salvaguarda da propriedade das companhias aéreas norte-americanas, esta

maior integração caminhará para fusões e aquisições dentro do sector, com vista a consolidar um melhor posicionamento

estratégico e assegurar e captar níveis de passageiros rentáveis. E este desafio, também será um desafio a que a TAP terá que

saber responder.

8.3. O Atlântico Sul e a Parceria com a VARIG O Atlântico Sul, e em particular o Brasil, tem vindo paulatinamente a tornar-se num dos mais importantes mercados da

aviação comercial. E esta tendência irá continuar nos próximos 20 anos, de acordo com as previsões apresentadas pela

Boeing, pela Airbus e pela IATA. O Atlântico Sul e a América Latina, juntamente com a China e alguns dos grandes hubs

asiáticos, serão as únicas regiões do mundo, para as quais todas as previsões disponíveis apontam para crescimentos muito

acima da média global86 do sector da aviação comercial. A cidade de São Paulo, com os seus actuais 20M de habitantes, e

que, em 2023, atingirá os 27M de habitantes, será a cidade da América Latina que gerará maior tráfego aéreo, em termos

absolutos do número de passageiros. A dimensão do mercado doméstico brasileiro apresentará um crescimento médio de

86 O crescimento médio global do sector da aviação comercial, em termos de tráfego de passageiros (PAX), para os anos de 2004 a 2023, será 5,2%, 5,3% e

2,7%, respectivamente apresentados pela Boeing, pela Airbus e pela IATA.



52

5,7%, também em termos de tráfego de passageiros. O Atlântico Sul crescerá a um ritmo anual de 5,8% PAX e a 6,4%, em

termos de RPK. Por seu turno, a América do Sul, como região, crescerá a um ritmo de 5,4% PAX e 7,6%, em termos de

RPK, o que significa que duplicará a sua cota de mercado global no sector da aviação comercial, passando dos actuais 2%

para 4%, duplicando também o actual número de frequências aéreas. É dos ritmos de crescimento mais elevados a nível

mundial, novamente, com excepção do mercado doméstico chinês e de alguns dos grandes hubs asiáticos. Com efeito, o

mercado doméstico norte-americano diminuirá o seu peso relativo, no sector da aviação comercial, dos actuais 24% para os

20%, o Atlântico Norte cairá dos 11%, para os 10%, e a Europa descerá dos 14%, para os 12%, contrastando com o

crescimento asiático das rotas do Pacífico dos actuais 15%, para 18%, a América Latina passará dos 2%, para os 4%, e

Atlântico Sul crescerá dos actuais 2%, para os 4%. Nos próximos 20 anos, o impacto da China na aviação comercial será

assinalável, apresentando ritmos alucinantes de crescimento: o mercado doméstico chinês estabilizará à volta dum

crescimento anual de 16,5% e as ligações internacionais chinesas apresentarão crescimentos médios anuais de 8,4%, com um

pico de 11% de crescimento anual, para as ligações, entre a China e a Índia.

Neste contexto, a ligação da TAP ao Brasil é essencial para a sobrevivência da TAP, se não a TAP a médio prazo, caso

sobreviva, transformar-se-á numa simples companhia feeder das grandes companhias aéreas. Apesar de frequentes vezes a

“armada brasileira” ter sentido reticências relativamente a esta estratégia, o facto é que se justifica plenamente este caminho.

“Eles [equipa de gestão brasileira] apostam no Brasil por que não conhecem outra coisa, quer voltar a mandar no lado de

lá. A aliança com a VARIG é apenas voltar a mandar na antiga casa para depois deixarem isto e voltarem para lá. O Brasil

é mais fácil.” Estas afirmações foram e são frequentemente ditas por alguns funcionários da TAP.

Figura B – 2: Evolução do tráfego aéreo de passageiros entre o Brasil e a Europa

Fonte: baseado nas estatísticas do DAC, Setembro de 2005

O número de portugueses que anualmente procura o Brasil, para passar as suas férias, tem vindo a bater recordes atrás de

recordes. De acordo com o Embratur, em 2002, foram 168.000 portugueses que rumaram ao Brasil, representando Portugal o

4º pais emissor de turistas para o Brasil. Em 2003, foram 228.000, passando Portugal para a segunda posição do ranking de

países emissores, somente atrás da Alemanha87 com 315.000 turistas, mas à frente de italianos, espanhóis e franceses, com

aproximadamente 200.000 turistas cada. Em 2004, o número aumentou para 260.000, consolidando Portugal a segunda

posição do ranking88. Por causa desta crescente procura dos destinos turísticos brasileiros, juntando também uma cada vez

maior interligação económica entre Portugal e o Brasil, seja por causa dos investimentos portugueses no Brasil, seja por

causa dos fluxos migratórios em direcção a Portugal, seja ainda por causa da tradicional e histórica presença da emigração

87 O Brasil é o principal destino turístico alemão na América Latina, com 315.000 visitantes, seguido do México, com 290.000, e de Cuba com 143.000. 88 De acordo com a Embratur, em 2004, o número de turistas a entrar no Brasil foi de 4,7M, o que, comparativamente com Portugal, é menos de metade dos

11,8M de turistas que visitaram o país no mesmo período.



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portuguesa no Brasil, embora seja cada vez mais ténue a ligação a Portugal, e adicionando o facto de Lisboa ser a porta de

entrada europeia para quase todo o nordeste brasileiro, a TAP tem vindo a aumentar o número de vôos, de rotas e de

frequências para o Brasil. Em Junho de 2005, a TAP iniciou a quinta frequência semanal para Natal89, complementando

desta forma as suas frequências diárias para o Rio de Janeiro, S. Paulo, Fortaleza, Recife e Salvador. Lisboa tem vindo a

afirmar-se como placa giratória do Brasil na Europa e no mundo; tendência esta que tenderá a ser amplificada, com o

desenvolvimento do eco-turismo amazónico e com o início de rotas directas entre Lisboa e as principais cidades do norte do

Brasil, como Manaus, Belém, S. Luís do Maranhão ou Boa Vista.

De facto, se os EUA90 são incontestavelmente o destino internacional brasileiro mais importante, com cerca de 2M de

passageiros, em 2004, seguido pela Argentina, com 1,4M de passageiros, também em 2004; Lisboa, pela segunda vez,

transformou-se no terceiro destino internacional brasileiro mais importante, com 800.000 passageiros e o primeiro europeu,

suplantando Madrid, Londres, Paris ou Frankfurt. Entre 2000 e 2004, nas ligações entre o Brasil e a Europa, a TAP passou

de 11% de cota de mercado, em termos de passageiros transportados, para 18%, com aumentos médios anuais de 19%. O

destino Brasil já representa 23% das receitas brutas da TAP. Se analisarmos os números do Departamento da Aviação Civil

(DAC) brasileiro, verificamos claramente que a TAP é a companhia aérea europeia líder, no número de passageiros

transportados, de e para o Brasil. Em termos absolutos, em 2004, a VARIG foi a companhia aérea, com maior peso nas

ligações do Brasil à Europa com 35% do total de passageiros transportados.

Mercado doméstico brasileiro

As linhas aéreas domésticas brasileiras são operadas essencialmente por quatro91 grandes companhias aéreas: a TAM, a

GOL, a VARIG e a VASP, que entretanto encerrou. Em termos de transporte aéreo, existem ainda companhias de Low Cost,

como por exemplo as recentes WebJet e a BRA, existem várias companhias charters, como por exemplo a Samba Brasil,

com especial importância nos destinos turísticos do país e, na grande maioria dos aeroportos, existem ainda disponíveis os

serviços de pequenos jactos privados ou táxis aéreos, que fazem ligações para aeródromos em todo o Brasil. Por causa do

previsível encerramento da VARIG, o DAC recebeu, já durante o ano de 2005, uma “enxurrada” de pedidos de autorização

de parte de nove companhias aéreas, já constituídas ou em fase de formação. A VASP voltou a pedir autorização para

reiniciar actividade, depois de ter pago uma dívida laboral de 92R$75M. A Webjet, com sede no aeroporto de Jacarépaguá, já

tem ligações regulares entre São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília e Porto Alegre. A BRA, com sede no aeroporto de

Congonhas, em São Paulo, já opera vôos charters, com aviões fretados no Nordeste, vai iniciar ligações regulares, no

segundo semestre de 2005, também no Nordeste, e posteriormente ligações para Portugal, Espanha e Itália. As restantes

companhias aéreas em fase de descolagem são a Samba Brasil, já a operar, a Aeropostal Brasil (carga aérea e correio), a Air

Minas e a Sete Linhas Aéreas (transporte aéreo regular), a Globex, a Jet Sul e a Capital (charters).

89 Em menos de 2 anos, Natal tornou-se o segundo destino internacional de lazer para os portugueses. No primeiro semestre de 2005, foram 22.000 turistas

portugueses a visitar Natal, logo atrás de Punta Cana, com 23.000, mas já confortavelmente à frente de Toronto, com 19.000, e de Varadero, com 17.000. 90 Para as companhias de bandeira norte-americanas, as rotas da América Latina são actualmente as mais lucrativas das ligações internacionais dos Estados

Unidos. Todas elas estão continuamente a solicitar a revisão dos acordos multilaterais de maneira a poderem ter mais rotas e mais frequências, mesmo com

o Brasil, onde por motivos de reciprocidade, os norte-americanos têm de previamente, quase com um mês de antecedência, solicitar um visto de entrada,

que custa sensivelmente $200. 91 Em 2004, estas quatro companhias aéreas eram responsáveis por 97% do mercado. 92 Em Setembro de 2005, um R$1 valia cerca de €0,348. No texto, serão mantidos os valores originais em reais, pois a conversão cambial não é automatica,

devido aos mecanismos de actualização monetária característicos da realidade brasileira. Além disso, o real brasileiro sofre regularmente grandes flutuações

cambiais nos mercados cambiais.



54

O panorama doméstico brasileiro pode ser considerado como um laboratório das transformações que têm ocorrido, a nível

mundial, na aviação comercial (ver Apêndice XII). Em primeiro lugar, tem ocorrido um movimento de consolidações,

fusões e falências das companhias aéreas, a VARIG, que, em 2005, comemora 78 anos de longevidade, transformou-se num

grupo que junta a NORDESTE, a RIO SUL e a VARIG propriamente dita; em 2000, a TAM fundiu todas as suas operações

numa única companhia aérea; em 2001, a Transbrasil, a InterBrasil, a Penta e a Presidente encerram as suas actividades; em

2002, foi a vez da Passaredo encerrar; e em 2004 foi a VASP a cessar totalmente a sua actividade aérea. Em segundo lugar,

têm aparecido novas companhias aéreas, como é o caso da GOL, em 2001, da Puma Air, em 2002, ou da Oceanair, em 2003.

A GOL é um caso à parte. Em 2004, apresentou lucros assinaláveis de R$317M, que foram três vezes superiores aos de

2003, com uma receita de R$1,96B, isto é mais 40% do que em 2003, e com margens operacionais a rondar os 27%, em tudo

semelhantes às da Ryanair ou da Southwest Airlines, mas muito superiores, ao comum dos mortais, na indústria da aviação

comercial. No entanto, a GOL não é uma “tradicional” companhia de Low Cost, uma vez que as suas tarifas estão

praticamente coladas às da TAM e da VARIG, só que apresentam descontos médios de 20%.

Em termos de ASK, a TAM tem uma cota do mercado doméstico, de sensivelmente 43%, a VARIG, de 28%, e a GOL, de

26%. Relativamente às ligações internacionais, também em termos de ASK, e contabilizando apenas as companhias aéreas

registadas no Brasil, a VARIG tem uma cota de mercado, de 83%, a TAM, de 15%, e a Gol, de 2%, representando 61%93 do

número total de passageiros transportados, em todas as ligações internacionais, de e para o Brasil. Desta forma, o Brasil

apresenta uma situação caricata: tem uma companhia de Low Cost, que apresenta bons resultados; tem uma outra companhia

aérea de bandeira, com sonhos ilimitados de expansão; e tem a VARIG, que está de pés e mãos atados, por causa das suas

dificuldades financeiras.

Figura B – 3: Caracterização do mercado doméstico brasileiro de transporte aéreo


Um terceiro fenómeno que é possível identificar, é a fragmentação das ligações aéreas brasileiras, ou seja, se por um lado,

existem 6 rotas especiais94, que representam 30% da capacidade instalada e 27% da taxa de ocupação, com um crescimento

médio, desde 2000, de 2% ASK e 4%, em termos de RPK; por outro lado, a totalidade do mercado doméstico brasileiro tem

crescido em termos médios, desde 2000, 4% ASK e 6%, em termos de RPK, existindo ainda corredores aéreos muito pouco

93 Valor médio entre 2000 e 2004. 94 As 6 rotas especiais são: Rio de Janeiro–São Paulo; Rio de Janeiro–Brasília; Rio de Janeiro–Belo Horizonte; São Paulo–Belo Horizonte; São Paulo-

Brasília; Belo Horizonte–Brasília.



55

desenvolvidos, ou sequer explorados, como por exemplo Manaus-Boa Vista, São Paulo-Boa Vista, São Paulo-Manaus e São

Paulo-Tucurui.

Além disso, os principais aeroportos brasileiros estão já em sobrecarga operacional. A agência federal Infraero95 é a entidade

responsável pela gestão e manutenção, dos cerca de 60 aeroportos brasileiros, gestão do tráfego aéreo e telecomunicações,

tendo vindo continuadamente a investir na modernização destas infra-estruturas, com particular relevância para o Aeroporto

Internacional de São Paulo (Guarulhos), o novo aeroporto do Rio de Janeiro (Santos Dumont), Recife, Salvador, Maceió e

Brasília. Em 2001, os aeroportos brasileiros movimentaram 74M de passageiros e 1,25M toneladas de carga aérea. O tráfego

doméstico do aeroporto Santos Dumont, no Rio de Janeiro, tem sido transferido para o aeroporto do Galeão; enquanto que o

aeroporto de Congonhas vai concentrar o tráfego internacional, ou o tráfego doméstico, sem escalas múltiplas, sendo o

restante tráfego transferido para Guarulhos ou Viracopos/Campinas, este último fica a 90Km do centro de São Paulo. Desde

1984, o movimento nos três aeroportos de São Paulo96 passou de cerca de 5M de passageiros, para 27M, em 2004, enquanto

no Rio de Janeiro, os aeroportos do Galeão e Santos Dumont cresceram de 7,5M passageiros para 11M.

Mais ainda, estas seis rotas especiais têm sofrido acesas guerras de tarifas entre companhias aéreas, transformando algumas

delas, em rotas não lucrativas. Tornaram-se comuns tarifas da GOL de R$112, entre São Paulo e o Rio de Janeiro, a WebJet

apresenta tarifas, de R$168, para os vôos de São Paulo ou do Rio de Janeiro, para Brasília ou Porto Alegre, e a VARIG fez

promoções de 78%, seguidas imediatamente pela TAM e pela GOL, para comemorar o seu aniversário. A guerra de tarifas,

que foi iniciada pelos descontos oferecidos pela VARIG, logo seguidos por ofertas similares de parte da TAM e da GOL,

sem contar a minúscula WebJet, provocou no mercado do transporte aéreo brasileiro o chamado “efeito Ryanair”. Em Julho

de 2004, o valor acumulado de passageiros embarcados em vôos domésticos havia sido de cerca de 2,7M, enquanto que em

Julho de 2005, este valor atingiu os 3,4M, ou seja um aumento de 26%. Todas as companhias aéreas brasileiras rejubilam

com estes aumentos recorde do número de passageiros transportados. Só que a subida do preço do barril de petróleo baralhou

as contas. Com a subida dos preços do petróleo nos mercados internacionais, por exemplo, a TAM apresentou, entre Abril e

Junho de 2005, apresentou prejuízos operacionais de R$24,7M, quando em igual período de 2004, havia tido lucros

operacionais de R$207M. Os lucros diminuíram, ou pura e simplesmente desaparecem, acontecendo o mesmo com a GOL e

com VARIG.

Mercado Internacional Brasileiro

Cerca de 30% dos brasileiros tem possibilidades económicas para viajar internacionalmente. O rendimento disponível do

topo 5% é extremamente elevado. Por outro lado, o Brasil, cada vez mais, atrai turistas de todo o mundo, desde a Europa,

passando pelos vizinhos da América Latina, e até da China, tendo o primeiro grupo de turistas chineses chegado oficialmente

em Agosto de 2005, uma iniciativa da Embratur. A VARIG assegura 50%97 das ligações internacionais brasileiras, sendo

que, na maioria das rotas internacionais a VARIG não é dominante. Fazendo uma análise mais detalhada, verificamos que a

VARIG apenas é dominante nas ligações com a Dinamarca, possuindo 100% da rota, e nas ligações com o Chile,

transportando 60% do total de passageiros. Por exemplo, para os EUA, a VARIG sofre a concorrência directa da American

Airlines, da Delta Airlines, Continental Airlines, da United Airlines e da TAM; para a Argentina, sofre a concorrência

directa da GOL, da TAM e das Aerolineas Argentinas. Das oito mais importantes conexões internacionais brasileiras, a

95 Empresa Brasileira de Infra-Estruturas Aeroportuárias 96 Os três aeroportos principais de São Paulo são: Guarulhos, Congonhas e Viracopos/Campinas. 97 Valor médio entre 2000 e 2004.



56

supremacia vai para os EUA, cinco são europeias (Portugal, França, Alemanha, Espanha e Itália), juntamente com dois

vizinhos na América Latina, o Chile e a Argentina. Contudo, apesar das dificuldades financeiras que a VARIG atravessa, a

companhia aérea teve, em 2004, um lucro operacional de R$430M, as suas rotas internacionais apresentam coeficientes de

ocupação de 79%, com 4,3M de passageiros transportados, dos quais 1,2M para a Europa e as previsões, para o ano de 2005,

apontam para um aumento ligeiro do número de passageiros transportados internacionalmente. As dificuldades financeiras

da VARIG têm reflectido sobretudo na erosão da sua presença no mercado doméstico, sendo previsível que a TAM chegue,

ao final de 2005, com mais de 50% do total de passageiros domésticos transportados.

Figura B – 4: Evolução do tráfego internacional de passageiros de e para o Brasil


Na Europa, os hubs estão no coração da competição aérea: 75% de todos os vôos de longo curso estão concentrados em 10

hubs europeus e 54% destes vôos, ou seja, mais de 1/3 do total de vôos intercontinentais de longo curso estão concentrados

em apenas 4 hubs: Londres Heathrow (British Airways), Paris CDG (Air France), Frankfurt Fraport (Lufthansa) e

Amesterdão Schiphol (KLM). Lisboa tornou-se no principal hub europeu de acesso ao Brasil e a TAP foi o principal pivot

desta transformação. Lentamente, este posicionamento tem vindo a provocar algumas alterações no tráfego europeu que

demanda o Brasil. As sinergias estratégicas decorrentes da possível parceria entre a TAP e VARIG vão aprofundar ainda

mais estas transformações, que de outro modo poderão esfumar-se, num futuro breve, por causa:

(i) da emergência das ligações98 entre a América Latina e a China, que nos próximos 20 anos, terão um ritmo de

crescimento de 8,4%;

(ii) também porque o principal mercado europeu emissor de turistas para o Brasil continuará a ser a Alemanha, sendo

habitual a utilização de vôos charters99, ligando directamente a Alemanha, com os principais destinos turísticos

brasileiros;

(iii) e ainda porque a TAM, ao atacar as rotas internacionais da VARIG, pode, por arrastamento, desequilibrar o hubbing

da TAP, em Lisboa. A partir de Novembro de 2005, a TAM vai começar a operar, para Nova Iorque e para Londres,

vai aumentar as frequências, para Paris e para Miami, potenciando os acordos já estabelecidos com a Air France e

com a American Airlines;

(iv) rivalidade política entre o Brasil e os EUA, que se reflecte, por exemplo, na recente decisão da VARIG de cancelar

as suas rotas para Tóquio, via Los Angeles, em virtude da introdução da exigência dum visto de trânsito, por parte

98 Em Agosto de 2004, a VARIG inaugurou a sua primeira ligação a Pequim, via Frankfurt, cujo o vôo tem a duração de 24 horas, e as Aerolineas

Argentinas já utilizam Madrid, como hub de conexão a Pequim e a Xangai. 99 Em 2004, cerca de 40.000 turistas alemães chegaram ao Rio de Janeiro, através de vôos charters fretados por um único operador turístico alemão, a MTM

Reisen, à VARIG.



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das autoridades norte-americanas, para todos os passageiros que se dirijam para o Japão. Assim, os 160.000100

passageiros que anualmente viajam entre o Brasil e o Japão, terão de utilizar um code share da VARIG com a All

Nippon Airways, via Munique, onde também têm ligações da Lufthansa, para outros destinos japoneses, como

Osaka e Kobe.

VARIG

A VARIG é a mais antiga companhia aérea brasileira. Fundada por Otto Ernst Meyer, comemorou, a 7 de Maio de 2005, os

seus 78 anos de existência. Tendo tido um início de actividade bastante modesto, em Porto Alegre, rapidamente a companhia

aérea estendeu as suas operações a todo o território brasileiro, assumindo uma identidade muito forte, com uma cultura de

excelência, criatividade e dinamismo, inusitada para a época, e profundamente marcada pela a personalidade Ruben Martin

Berta101, presidente da empresa entre 1941 e 1966. Com iniciativas audazes e temerárias, a VARIG adquiriu um prestígio

assinalável em toda a América Latina. No final dos anos 80, a VARIG chegou a ser considerada uma das melhores

companhias aéreas mundiais. Ainda hoje, a VARIG é reconhecidamente uma grande empresa brasileira.

Contudo, a década de 90 foi impiedosa para a aviação comercial brasileira. Com a abertura económica do Brasil, a VARIG

sofreu o abalo da concorrência internacional, em especial das companhias aéreas norte-americanas102, ao mesmo tempo que

era obrigada a manter rotas domésticas deficitárias, ditas de “integração nacional”. Por outro lado, a VARIG era objecto

dum sucessivo congelamento administrativo das tarifas aéreas, imposto pelo governo brasileiro, situação que só muito

recentemente foi alterada. A empresa lentamente afundou-se em dívidas, tendo encerrado o ano de 2004, com um resultado

líquido negativo em R$87M, com dívidas superiores a R$9B, com um capital social negativo em R$6,5B, apesar de

operacionalmente ter apresentado um bom desempenho, aumentando em 12% as suas receitas operacionais, em relação a

2003, atingindo os R$8,8B, e com um lucro operacional de R$450M. De facto, a situação financeira da VARIG é tão grave,

que até ao final de 2005, a empresa poderá vir a ter 31 aviões, representando 40% da frota, parados por falhas de

manutenção, por falta de motores e de outras peças aeronáuticas de substituição. Aliás, 15 aparelhos já estão parados desde

Setembro de 2005, não tendo a empresa recursos financeiros suficientes para obter os $70M necessários para os reactivar.

Durante o ano de 2005, as necessidades mensais de cash flows da companhia aérea são supridas, em média, a 40%.

Mas como é que foi possível a VARIG chegar a esta situação tão complicada?

Vários factores contribuíram para o lento declínio da VARIG, a saber:

(1) A VARIG tem vindo a lutar nos tribunais brasileiros, há mais de 10 anos, para ver ressarcidos os prejuízos causados

pelos sucessivos congelamentos das tarifas domésticas. Em Agosto de 2005, finalmente, o Supremo Tribunal da

Justiça deu razão à VARIG, obrigando o governo brasileiro a pagar uma indemnização de R$3,5B. Por seu turno, o

governo brasileiro tem protelado sistematicamente qualquer acordo que “ponha um ponto final” a esta situação,

afirmando o seu vice-presidente José Alencar que o acerto de contas pedido pela VARIG, uma vez que a VARIG

deve ao tesouro brasileiro R$5,5B, “não resolveria os problemas da companhia aérea, não traria nenhum benefício

100 Valor médio entre 2000 e 2004. 101 A Fundação Ruben Berta (FRB) controla a VARIG, possuindo 87% das acções da companhia aérea, com o restante disperso em bolsa. Por sua vez, a

FRB é gerida um Conselho de Curadores, cujo presidente é actualmente Ernesto Zanata. 102 Por exemplo, a PamAm chegou a ter uma cota de mercado de 66% nas rotas norte-americanas.



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de maior, pois a situação financeira ficaria absolutamente na mesma103”. Adicionalmente, é o próprio governo

brasileiro que sai beneficiado com o arrastar deste imbróglio jurídico, uma vez que esta recente decisão

condenatória do Supremo Tribunal de Justiça é ainda passível dum último recurso, a ser apresentado pela

Advocacia Geral da União, caso considere que os interesses do estado brasileiro não estejam devidamente

acautelados, o que, de acordo com especialistas jurídicos, citados pelo jornal Folha de São Paulo, inevitavelmente

estenderá o desfecho do conflito para 2008. Se entretanto a VARIG abrir falência, juridicamente o governo

brasileiro deixa de ter a obrigação de legal de pagar a indemnização.

(2) As variações cambiais que a moeda brasileira tem sofrido ao longo dos anos têm afectado particularmente a

VARIG, funcionando como uma tesoura: por um lado têm impacto directo nas receitas, uma vez que metade das

receitas da VARIG é em moeda estrangeira, principalmente em dólares, por outro lado, grande parte dos custos

operacionais, não relacionados com o factor trabalho, também são pagos em moeda estrangeira. Em particular os

custos com combustíveis, que representam 40% da estrutura de custos da VARIG. Juntando à escalada de preços do

petróleo nos mercados internacionais que tem ocorrido nos últimos dois anos, a VARIG sofre adicionalmente, tal

como outras empresas de aviação comercial brasileiras, por causa duma espécie de discriminação negativa, feita,

pelo governo brasileiro, através da introdução de correcções monetárias, tornando o abastecimento de combustíveis

feito pela empresa estatal Petrobras mais caro, para companhias aéreas brasileiras, do que para as companhias

aéreas estrangeiras. Aliás, historicamente, as correcções monetárias impostas pelo governo ao longo dos tempos,

especialmente a partir do final da década de 70, com o objectivo de controlar a inflação, têm tido impactos muito

violentos na economia brasileira, que, no caso da VARIG, torna muito difícil apurar os verdadeiros valores das

dívidas, uma vez que é o próprio governo federal que tem que aprovar os índices de correcção para se apurarem os

montantes em causa.

(3) A Infraero pratica taxas aeroportuárias, especialmente nos vôos internacionais para as empresas brasileiras104 que

colocam o Brasil no terceiro lugar do ranking mundial, em termos de custos aeroportuários. No caso brasileiro, isto

ainda é agravado pelo facto destes custos estarem indexados em dólares. Por outro lado, o governo, no início dos

anos 90, liberalizou o mercado aéreo, permitindo a “concorrência predatória” das companhias norte-americanas,

nas lucrativas rotas brasileiras, de e para os EUA. E fez isto de duas formas. Atribuiu isenções de taxas

aeroportuárias, bem como outros benefícios, às companhias aéreas norte-americanas, e ao mesmo tempo, permitiu

que as quatro grandes operassem simultaneamente nas rotas brasileiras, em concorrência directa com a VARIG,

caso único em todo o continente americano, que nem sequer é feito pelo Canadá.

Mais isto são as dificuldades inerentes a um país, como o Brasil, que tem vindo a sofrer convoluções políticas e sociais

muito fortes. E obviamente que o sector da aviação comercial já viu melhores dias. O que falta na equação é o facto de a

actual fragilidade da VARIG ser fruto de quase duas décadas de interferências políticas e partidárias na FRB e na própria

empresa, resultando em instabilidade social, quezílias sindicais, erros de gestão, atribuição generalizada de benefícios e

103 Declarações proferidas na Comissão de Infra-Estruturas do Senado brasileiro, no dia 2 de Setembro de 2005. 104 Leia-se VARIG, pois a VARIG detém 82% a 83% deste mercado.



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mordomias, más decisões estratégicas, conflitos vários e blocos de influência em constantes lutas pelo poder dentro da

empresa, “num ambiente hostil e competitivo no qual todos jogam pedradas contra a empresa105”.

Parceria entre a TAP e a VARIG

A VARIG não tem alternativa viável, para a sua sobrevivência, a não ser que a FRB encontre um parceiro estratégico, para

sanear as contas das empresa, estancar a concorrência nos vôos domésticos brasileiros, em especial da TAM, e potenciar o

aproveitamento das conexões internacionais que a VARIG possui. Sendo o governo brasileiro detentor de 65% do total da

dívida da VARIG, qualquer plano de recuperação terá que ter o seu aval. Assim sendo, este dossier, que tem sido conduzido

pelo vice-presidente José Alencar, em última análise, trará serias repercussões políticas, para o Presidente Lula da Silva, uma

vez que a decisão formal de “prorrogar a vida ou desligar os aparelhos” está nas suas mãos.

Em Maio de 2005, o Conselho de Curadores da FRB já havia recebido oito propostas de compra da VARIG: uma do

empresário Nelson Tanure; outra da Oceanair, do investidor German Efromovich; outra da TAP; outra do grupo Pestana,

uma outra dum fundo de investimentos norte-americano; outra da Fonditec; outra ainda da companhia aérea Avianca; e até

uma proposta dum grupo de funcionários da VARIG. “Mas cinco destas propostas são inconsistentes106”, declarou David

Zylbersztajn. Desde 9 de Maio de 2005, a VARIG é presidida por Henrique Neves, que substituiu Luíz Martins, tendo David

Zylbersztajn como CEO, cargo anteriormente ocupado por Joaquim Santos.

“Se depender do novo conselho, a FRB fecha negócio com a TAP. É a proposta mais forte, tem o apoio do governo

português.”

--Ernesto Zanata, in revista Isto É, 18 de Maio de 2005

A proposta da TAP tem os seus méritos.

Em primeiro lugar, existe uma componente emocional, que não é despicienda neste tipo de negociações, e que é o facto de

Fernando Pinto ser reconhecidamente uma pessoa de prestígio dentro da VARIG, em virtude de já ter ocupado o lugar de

presidente da companhia e também por causa do êxito da recuperação da TAP. Fernando Pinto nunca escondeu que gostaria

de impedir a falência da VARIG. Em segundo lugar, a proposta da TAP é, estratégica e comercialmente, perfeita, para ambas

as companhias aéreas. Permite uma optimização do hub de Lisboa e das ligações europeias ao Brasil; permite que a VARIG

concentre a sua energia nas rotas internacionais, para os EUA, que são as mais lucrativas, e permite também que a VARIG

torne mais eficientes as suas operações domésticas, respondendo assim, ao avassalador domínio que a TAM tem tido, nos

últimos anos. Por outro lado, como a TAP pretende exercer um controlo maioritário na gestão da VARIG, desta forma

isolando a empresa dos solavancos políticos e das interferências externas, capitalizando o “amor à camisola” por que são

conhecidos os funcionários da companhia aérea “gaúcha”. Com efeito, as hospedeiras aéreas da VARIG têm sido

publicamente elogiadas por continuarem a prestar um serviço de excelente qualidade, com simpatia e cordialidade, para com

todos os passageiros, quando têm os salários em perigo, quando o fundo de pensões da companhia aérea está em sérias

dificuldades financeiras, por múltiplos incumprimentos, seja da VARIG, seja do governo brasileiro, e quando o plano de

105 Estas declarações foram proferidas por Luíz Martins, ex-presidente da VARIG, à revista Veja, em Maio de 2005. A revista Veja vai mais longe na

acusação, afirmando que “muitos dos problemas foram criados pela própria empresa, com sua complexa estrutura de administração, projectos milionários,

erros de gestão e fraudes gigantescas que teriam ocorrido na Varig Travel e na VarigLog”. Luíz Martins, defende-se, afirmando que “foram feitos todos os

esforços, para eliminar as irregularidades detectadas”. 106 in revista Isto É, de 18 de Maio de 2005.



60

recuperação da empresa, ao abrigo da recentemente aprovada Lei das Falências107, prevê uma redução em 30% dos seus

actuais 17.000 funcionários.

Em segundo lugar, a aliança entre as duas companhias aéreas irá potenciar oportunidades de negócio, até agora difíceis de

concretizar. Conseguem-se economias de escala, consegue-se uma melhor interligação entre os vôos da TAP e da VARIG,

optimizando-se as redes operacionais das duas companhias aéreas, consegue-se acabar com as escalas obrigatórias, em São

Paulo, ou no Rio de Janeiro, para os vôos europeus que vão para o norte do Brasil, passando a haver uma única escala

europeia em Lisboa, consegue-se atacar o monopólio da Ibéria, na América Latina, conseguindo a VARIG estabelecer

ligações atractivas para todo o sub-continente. Desta forma, a TAP, no lado europeu, e a VARIG, no lado sul-americano,

fortalecem as respectivas posições concorrências, no Atlântico Sul, e em toda a América Latina. A TAP impõe o hub de

Lisboa, como a porta europeia de ligação à América Latina, com uma estrutura de vôos de conexão, em menos de uma hora

após o desembarque, de e para as principais cidades europeias, e a VARIG impõe os hubs de São Paulo e do Rio de Janeiro,

como distribuidores de tráfego para toda a América Latina, e como porta de ligação sul-americana à Europa. Mais ainda,

existem também inúmeras oportunidades de negócio em áreas, como transporte de carga, manutenção e engenharia, e outros

serviços de apoio. Numa fase já mais avançada, poderá haver partilha de tripulações e de pilotos, back-office conjunto,

check-in único e até partilha de aviões, motores, peças aeronáuticas e outros equipamentos.

“Existe aqui um enorme potencial de mercado que se pode explorar em conjunto, sobretudo para destinos que estão em

franco crescimento, como é o caso da Argentina e do Chile108.”

Com esta parceria, a TAP consegue utilizar os seus code shares, com outras companhias aéreas europeias, facilitando a

compactação dos passageiros em trânsito, nas escalas de Lisboa e Porto, que, com uma tarifa menor e voando menos horas,

chegam às mais variadas regiões brasileiras. Desta forma, a TAP consegue limitar a actual concorrência feita pelos charters

dos operadores turísticos, do centro e norte da Europa. Por Portugal ser o país mais ocidental da Europa, e com a

optimização das ligações ao Brasil feita pela VARIG e pela TAP, as tarifas médias poderão cair cerca de 30%, conseguindo-

se aqui um efeito de bola de neve.

Contudo, a proposta da TAP tem dois problemas: um, a TAP, para já, não entra directamente com capital dentro da empresa,

não injectando directamente dinheiro na VARIG; dois, a TAP, depois das várias operações financeiras necessárias para

estabilizar a VARIG, fica com 20% da empresa, que é o limite máximo permitido pelo Código Brasileiro de Aeronáutica,

mas exige o controlo da gestão da companhia aérea.

"A capitalização da Varig vai ser feita através de uma operação financeira coordenada pela TAP, mas o dinheiro não sairá

de dentro da TAP", afirmou Fernando Pinto à Lusa. O administrador-delegado da TAP encontra-se em Brasília, onde hoje

manteve uma reunião com os ministros brasileiros da Fazenda, António Palocci, da Casa Civil, José Dirceu, da Defesa,

José Alencar, que também é vice-presidente da República, e com o presidente do conselho de administração da Varig,

107 A Lei de Recuperação de Empresas, mais conhecida por Lei das Falências, entrou em vigor, a 10 de Junho de 2005. A VARIG apresentou um pedido de

protecção dos credores, no Tribunal Empresarial do Rio de Janeiro, a 17 de Junho de 2005. O Ministro da Fazenda Pública, António Palocci, responsável

pela introdução desta lei, afirmou: “A VARIG deve dar certo. Esta lei é importantíssima para nós, e um teste deste tamanho deve dar certo. Será uma

demonstração de que, apesar da burocracia, o governo brasileiro tem interesse na preservação da VARIG.” 108 Fonte anónima da TAP, à revista Visão, a 9 de Junho de 2005.



61

David Zylbersztajn. A reunião durou duas horas e meia e permitiu, seguindo o gestor, uma ampla discussão da proposta

apresentada. Após o encontro, Fernando Pinto afirmou, aos jornalistas, que a TAP vai injectar capital na Varig para

adquirir 20% da companhia aérea brasileira, limite máximo permitido aos estrangeiros pela legislação brasileira, para

participação numa empresa aérea. "Além da TAP participar com 20% do capital da Varig, haverá a entrada de aviões que

vai aumentar a capitalização da empresa", salientou Fernando Pinto.”

--in Diário Económico, 2 de Junho de 2005

De acordo com a jornalista Vanessa Adachi, a proposta da TAP seguirá os seguintes passos:

1) emissão de $500M de títulos de dívida da VARIG, por parte dum veículo financeiro especial109, destinados aos

credores estrangeiros do VARIG, que os receberiam estes títulos em troca do valor actual dos seus créditos. A TAP

avalizaria esta operação;

2) o mesmo veículo financeiro especial emitiria mais $1,5B de títulos de dívida, para o pagamento integral dos aviões

da VARIG às empresas de leasing proprietárias dos aparelhos;

3) a VARIG ficaria assim capitalizada com de $2B. Este capital seria depois disperso em Bolsa, sendo 1/3, em acções

ordinárias, com direito a voto, e 2/3, em acções preferenciais, sem direito a voto, comprando a TAP previamente

60% das acções ordinárias a emitir, ou seja 20% do capital da nova empresa. O resultado da venda das acções será

utilizado pelo veículo financeiro para trocar, em dinheiro, os títulos de dívida, antes emitidos aos credores e às

empresas de leasing. E assim a TAP ficaria com o controlo da empresa, contornando desta forma a lei brasileira.

E entretanto espera-se...

Entretanto, a VARIG pediu protecção da nova lei de falências, não se sabendo qual será a decisão a ser tomada, sendo que a

TAP não submeteu o seu plano de recuperação ao tribunal. A administração da VARIG entrou em rota de colisão com a

FRB, ou, pelo menos, com alguns dos curadores, por causa duma tentativa de posse administrativa das acções da própria

FRB. Politicamente, este dossier tornou-se uma batata quente. O governo não pode ser visto a não fazer nada, para salvar

17.000 postos de trabalho, por outro lado, não pode ser visto, a interferir demasiado na empresa privada cotada em bolsa.

Adicionalmente, a nova administração da VARIG pertence, visível e publicamente, ao principal partido politico adversário

do governo, cuja candidato presidencial José Serra, tem fortes possibilidades de derrotar o presidente Lula da Silva, nas

próximas eleições presidenciais, por causa do escândalo do “mensalão”. Por último, politicamente também, não será fácil ser

visto a ajudar, para que o controlo da VARIG passe para mãos estrangeiras, contornando a lei.

109 A 26 de Outubro de 2005, com a aprovação da Assembleia de Credores da VARIG, foi dada luz verde, para que o Banco Nacional de Desenvolvimento

Económico e Financeiro (BNDES) e a TAP constituíssem o veiculo financeiro especial (SPE), com $62M, dos quais 1/3 da responsabilidade da TAP, com o

objectivo de comprar a VarigLog, empresa do grupo VARIG para o transporte de carga aérea, e a VEM, empresa do grupo VARIG responsável pela área de

Manutenção e Engenharia, permitindo à VARIG “ficar com capital razoável para operar no curto prazo” e iniciar o pagamento, às empresas de leasing,

proprietárias de cerca de 1/3 da frota, de 76 aviões, da VARIG, evitando assim o seu arresto e consequente devolução. Por seu turno, a TAP vai fazer este

investimento no SPE, através de investidores externos, “preservando o capital social da TAP para a TAP”, afirmou Fernando Pinto ao jornal Diário

Económico de 27 de Outubro de 2005.



62

Se a VARIG desaparecer é bom para a TAP, porque deixa de ter um adversário nas rotas para o Brasil, mas, por outro lado, é

mau, porque deixa de ter um potencial aliado, para desenvolver novos negócios em terras de Vera Cruz. É o equilíbrio entre

uma estratégia defensiva e ofensiva. Só que o potencial estratégico para novos negócios é enorme, e permitirá à TAP um

balão de oxigénio para os próximos anos, que se prevêem muito difíceis no sector da aviação comercial.


TAP Portugal

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9. A SEGUNDA REVOLUÇÃO NOS PARADIGMAS CULTURAIS DA TAP “Nós temos um segundo ciclo pela frente. Por um lado, temos que reduzir custos, temos que emagrecer a estrutura

organizativa da TAP, por outro lado, temos o desafio da eficiência e da modernidade. Face a tudo o que se tem pela frente,

faz sentido ficar mais três anos [de 2005 a 2008].” É com esta frase que Fernando Pinto comenta, em entrevista ao Diário

de Notícias, de 25 de Julho de 2005, a derradeira etapa das negociações com a tutela, a propósito do prolongamento de

contrato da equipa de gestão actual. E os desafios estão claramente identificados: realinhamento salarial, com a tónica na

redução do desnivelamento que existe dentro da empresa e com particular atenção dada ao pessoal de terra; implementação

dum plano de redução de pessoal, estando já em curso uma redução de 200 postos de trabalho; negociações com os

sindicatos, tendo sempre presente um desejável clima de paz; e finalmente preparar a TAP para os grandes desafios

operacionais que tem pela frente, a saber, a renovação da frota, a parceria estratégica com a VARIG, a possível parceria com

as OGMA, o novo aeroporto, as companhias de Low Cost, e ancorar o negócio a um serviço de excelência com uma filosofia

centrada na satisfação das necessidades dos passageiros. Como se isto já não fosse suficiente, deve ainda existir particular

preocupação com as Relações Laborais, a gestão de Recursos Humanos e, por último, como preparar a TAP para a sucessão,

isto é, como não voltar a cair nos vícios do passado, como fazer perdurar no tempo a mensagem de profissionalismo que

“armada brasileira” trouxe para cultura da empresa. Conseguirá a “armada brasileira” traçar um rumo a seguir, de forma a

futuramente capitalizar a forte cultura de “paixão pela TAP” e centrar as energias de todos os funcionários na satisfação do

passageiro e na qualidade de serviço. Esta mudança evolutiva entre os dois ciclos de gestão, um primeiro ciclo mais centrado

nos factores estruturais e operacionais, com resultados mais imediatos e palpáveis, que respondeu ao desafio urgente de

evitar a falência da empresa, e agora um segundo ciclo de gestão, que se está a iniciar, mais centrado em factores qualitativos

e relacionais, no longo prazo, é primordial para o futuro da TAP.

No contexto actual da aviação comercial, muito particularmente a partir de 2000, qualquer companhia aérea, nomeadamente

a TAP, tende a cortar custos, a optimizar a estrutura operacional de forma a obter uma cada vez maior eficiência que se

reflicta no preço do bilhete, uma vez que a concorrência é cada vez mais feita só pelo preço do bilhete e não pelas

características do voo, como acontecia até então. Por outro lado, cortar custos não chega, também é preciso garantir maior

produtividade laboral, maior produtividade por avião e melhor qualidade de serviço. Esta equação é difícil de resolver, mas

tem consequências: só assim é possível garantir a sobrevivência da TAP a longo prazo. A forma como se enquadram as

Relações Laborais e a gestão de Recursos Humanos, numa companhia de aviação comercial significa a diferença entre a

falência certa ou a sobrevivência duradoura. Em temos estratégicos, é aquilo que se designa por fonte duma vantagem

competitiva.


TAP Portugal

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Caso C:

Relações Laborais


TAP Portugal – Caso C: Relações Laborais

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9.1. Caso C: Relações Laborais “Algum dia vai haver um conflito com os sindicatos da TAP, mas deve ser a TAP a escolher o momento do conflito porque

esse choque é inevitável. Deve ser a TAP a preparar-se e a escolher a forma e o momento para haver conflito. Por exemplo,

os sindicatos de vôo representam muito poucas pessoas, mas param a empresa. A comunicação é muito importante e o

Fernando Pinto tem ganho esta batalha, mas não chega. Quando se discute com os sindicatos, está-se a repartir uma coisa

que não existe. Não há memória duma negociação sindical sem um aumento da massa salarial. O grande desafio da TAP é

ultrapassar 15 sindicatos.”

Nos Estados Unidos, nos anos 80, já num ambiente de completa desregulamentação do sector, são lendárias as disputas

ácidas entre sindicatos e administrações das companhias de aviação civil. Com efeito, na indústria da aviação civil, as

Relações Laborais sempre foram muito conflituosas e violentas. Basta dizer que a Alitalia está numa situação gravíssima de

quase falência e no entanto hospedeiras de bordo e pilotos estão constantemente em greve por causa de negociações laborais

falhadas. Isto sempre foi particularmente verdadeiro na TAP, por ser uma empresa pública, com uma gestão eminentemente

política, onde os sindicatos sempre tiveram fortes poderes reivindicativos, especialmente na esfera política, e onde a

capacidade de qualquer greve paralisar a empresa é muito grande. O episódio mais caricato vivido pela “armada brasileira”

foi no início de 2001, quando um dos sindicatos da TAP, já em pleno período de greve, exigiu o início de negociações de

revisão do respectivo acordo colectivo de trabalho. Quando a administração da empresa, pela primeira vez não cedeu a estas

exigências, uma vez que por principio não negociava com sindicatos em greve, os dirigentes sindicais ameaçaram, como era

habitual, o ministro da tutela com a paralisia da empresa e a escalada do conflito. O raciocino até então era sempre o mesmo,

se a TAP não tem dinheiro para satisfazer as nossas reivindicações, a tutela pública tem e portanto, com algum cinismo,

puxavam sempre a corda para onde lhes convinha. Também pela primeira vez na história da empresa um ministro da tutela

não interferiu em disputas laborais entre sindicatos e administração. Convém salientar que custos laborais numa companhia

aérea de bandeira representam 35% a 40% dos custos totais, com a agravante que 40% dos funcionários estão

sindicalizados110 e que 60% dos funcionários podem arruinar qualquer esforço de melhoria da qualidade do serviço prestado

ao cliente, sendo que, quando fazem greve, têm a possibilidade de paralisar completamente a empresa.

“Se hoje tinha marcado um vôo, para um qualquer país europeu, e com partida de Lisboa, o melhor é não ter muitas

esperanças em embarcar. O pessoal de terra da TAP está em greve e as ligações europeias foram canceladas. Os sindicatos

do pessoal de terra da TAP exigem aumentos salariais que cubram a perda do poder de compra, e consideram que a

proposta salarial da TAP não vai nesse sentido. Como consequência, começou à meia-noite uma greve que afecta hoje,

sexta-feira, todos os voos com partida de Lisboa e que amanhã se estende a Faro, Porto e Funchal. A TAP já reconheceu

que a adesão a esta greve é gigantesca e aconselha mesmo os seus passageiros a nem sequer se deslocarem ao aeroporto de

Lisboa. Em vez disso, a companhia aérea recomenda que contactem os serviços de vendas ou as agências de viagens, para

efectuarem reservas para os dias seguintes. Os trabalhadores que aderiram à paralisação não estão a cumprir os serviços

mínimos, uma vez que, garantem, a TAP não procedeu de acordo com a lei da greve, que prevê um mínimo de cinco dias,

para que haja um entendimento nesse sentido. Luísa Ramos, dirigente do SITAVA, o principal sindicato do pessoal de terra,

acusa ainda a transportadora aérea de violar a lei da greve, ao substituir trabalhadores em greve por outros duma outra

empresa que também opera no aeroporto da Portela. Nas palavras desta dirigente sindical, a TAP faz “uma gestão que não

olha a meios para tentar dar uma imagem negativa dos trabalhadores e dos sindicatos que os representam”. Na origem

110 Na TAP, esta percentagem sobe aos 65%.



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desta greve está mais um desentendimento salarial. A TAP quer aplicar um aumento de 2,9% sobre o vencimento de cada

trabalhador, ao mesmo tempo que lhes retira 15€ por cada anuidade. Os sindicatos não aceitam esta proposta e exigem um

aumento que cubra realmente a perda de poder de compra que sofreram este ano”.

--in Visão Online, 21 de Julho de 2001

Entretanto, as consequências dos ataques terroristas de 11 de Setembro de 2001 foram devastadoras: os proveitos caíram

20%, ainda em 2001, e, em 2002, estavam 12% abaixo dos níveis anteriores aos ataques. Os níveis de emprego desceram

15%, e, no geral, toda a indústria perdeu cerca de $8,3B, só em 2001, com perdas substanciais nos anos subsequentes. Por

causa da magnitude da deterioração das condições da indústria, muitas companhias aéreas, algumas, para, pura e

simplesmente, sobreviverem, outras, para apenas voltarem aos resultados positivos, tiveram necessidade de implementar

profundas reformas. Infelizmente, também aqui se assistiu uma maior preocupação na redução dos custos do que em

estratégias para melhorar e aprofundar o relacionamento laboral. As principais companhias aéreas anunciaram cortes de

pessoal entre 15% a 20% imediatamente após os ataques, muitas vezes invocando cláusulas de force majeure, para não terem

de pagar as compensações e indemnizações devidas. A United Airlines111 e a US Airways chegaram mesmo a pedir

protecção dos credores, ao abrigo do Chapter 11, como uma forma de hostilizar e reduzir o papel dos sindicatos nas

negociações colectivas, que na altura estavam bastante complicadas. Mas nem todas as companhias seguiram este caminho, a

Alaska Airlines e a Southwest Airlines evitaram fazer qualquer tipo de layoffs, enquanto que a Delta Airlines, perante os

factos de crise evidente, organizou um programa amigável de reformas e pré-reformas, em conjunto com os sindicatos, para

evitar cortes massivos de empregos.

Com efeito, se os ataques terroristas do 11 de Setembro de 2001 alteraram profundamente o status quo do sector, ainda hoje

se mantêm os seguintes traços distintivos das Relações Laborais na indústria da aviação civil:

1. Necessidade de longos períodos de negociação para alcançar acordos laborais.

2. Elevadas taxas de rejeição, de parte a parte, de propostas negociais e consequente escalada do conflito.

3. Elevadas taxas de utilização de medidas retaliatórias que geram insatisfação nos passageiros.

4. Estruturas de negociação muito complexas e frequentemente paralisadas.

5. Utilização frequente de medidas de emergência para evitar paralisações dos aviões.

6. Envolvente económica que potencia a deterioração do negócio da aviação comercial, em especial a partir de 2001.

Não é portanto uma total surpresa que, depois dos ataques terroristas do 11 de Setembro de 2001, havendo um forte declínio

da procura sistemática de viagens de avião, provocando em consequência perdas financeiras gigantescas, muitos analistas

afirmassem que seriam tempos de vacas magras para os direitos laborais dos trabalhadores do sector da aviação civil, uma

vez que os níveis salariais existentes eram considerados como sérios entraves à reestruturação de muitas companhias de

aviação. Em Outubro de 2001, num artigo publicado na revista BusinessWeek, Michelle Conlin afirma categoricamente que o

papel dos sindicatos na aviação civil acabou. A lógica apresentada é bastante simples: se as negociações laborais neste sector

são longas e conflituosas, então, em tempo de crise, e havendo muitas companhias aéreas com a corda no pescoço, se se

removerem os sindicatos da equação laboral então qualquer companhia aérea melhorá significativamente os seus resultados

operacionais. Coincidentemente, ou talvez não, aconteceu precisamente o contrário. Segundo Kochan,2003 as companhias

de aviação que melhor compensaram os seus funcionários sindicalizados, no período conturbado de 2001 a 2003, foram

aquelas que melhores resultados operacionais apresentaram.

111 A United Airlines ainda está ao abrigo do Chapter 11.



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Assim sendo, ao tentarmos abordar as tendências actuais e futuras para as Relações Laborais numa companhia aérea,

devemos pôr a seguinte questão: “Será que o processo negocial numa companhia de aviação é um jogo de soma nula? Será

que não existem oportunidades para acordos laborais benéficos para ambas as partes? Mais ainda, quais os factores que

determinam uma boa performance operacional e excelência na qualidade de serviço? Como tornar estes factores sustentáveis

no longo prazo? E como funcionam estes factores numa empresa pública, tal qual a TAP? Será que diminuir a

representatividade dos sindicatos é o caminho a seguir? Será que a governação participativa é o melhor modelo de gestão

para uma companhia aérea? Quais as consequências do fortalecimento da cultura do local de trabalho? Qual a importância de

gerir eficientemente o conflito nas conversações laborais?”

O relacionamento laboral na indústria da aviação civil é particularmente delicado devido à natureza intensiva das actividades

operacionais, aos seus elevados custos laborais e também devido à elevada sindicalização dos funcionários. Com efeito, de

existe um premium salarial generalizado na industria da aviação civil que se traduz em índices remuneratórios superiores a

outras industrias funcionalmente equivalentes, bem como melhor e maior segurança do posto de trabalho, e que deriva da

natureza das negociações colectivas laborais, uma vez que, em regra, as companhias aéreas tendem a ceder “às exigências

mais vincadas” dos sindicatos quando em cima da mesa está a ameaça de paralisação da empresa. Por exemplo, os pilotos da

TAP auferem salários que são três vezes superiores à média europeia. As companhias aéreas, frequentes vezes, preferem

ceder e chegar a um acordo laboral que explicitamente aumenta os seus custos laborais do que sofrerem greves, paralisações

ou descontinuidade nos serviços. Todavia, os funcionários das companhias aéreas também contribuem decisivamente para a

boa performance e excelência da qualidade de serviço. Aliás o premium salarial existente na indústria da aviação civil tende

a funcionar, por um lado, de acordo com os estudos de Gitell,2003, como factor de pressão sobre as equipas de gestão para

melhorarem a produtividade operacional e para tornarem mais eficiente a utilização dos Recursos Humanos, por outro lado,

de acordo com Nordenflycht,2005, aumenta motivação dos funcionários que interagem directamente com os passageiros no

sentido providenciarem uma maior satisfação dos passageiros, fomentando também uma cultura mais positiva no local de

trabalho que potencia a resolução de problemas, o trabalho em equipa e uma maior produtividade.

A governação partilhada, estilo Mitbestimmung, tem sido um dos temas mais intensamente discutidos na indústria da aviação

comercial. Geralmente, as experiências de governação partilhada decorrem da implementação de planos de compra de acções

Employee Stock Ownership Plans, passando estas acções a serem directamente detidas pelos funcionários, muitas vezes,

através de fundos de pensões próprios, conferindo–lhes portanto o direito de colectivamente nomearem um ou mais

administradores da empresa. Com efeito, as experiências de governação partilhada representam mudanças estruturais ao

nível estratégico das Relações Laborais que forçosamente deveriam fortalecer e transformar a cultura das companhias aéreas,

com consequências ao nível da performance e qualidade de serviço. Porém, nos vários casos onde foram implementados

sistemas de governação partilhada112, estes falharam na concretização dos seus objectivos.

Com efeito, se por um lado, do ponto de vista teórico, será previsível que os custos laborais aumentem por causa da

influência dos funcionários na gestão, uma vez que as regras de interacção laboral se tornam mais rígidas e monolíticas113,

por outro lado, o carácter participativo na gestão tende reforçar o esforço e empenhamento, atingindo toda a estrutura

organizativa da empresa, com influências benignas na qualidade de serviço e produtividade114. Todavia, este é o cerne da

112 Norhwest Airlines, de 1993 ao presente, Eastern Airlines, de 1984 a 1986, TWA, de 1992 a 2001, e United Airlines, de 1994 ao presente, entre outros. 113 O que de facto acontece a longo prazo. 114 O que só acontece no curto prazo.



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questão, ou seja, as experiências de governação partilhada não nascem para melhorar a performance ou para transformar a

cultura organizativa, ou até para reestruturar operacionalmente o negócio, aparecem sim, como um mal necessário, para

atingir metas financeiras imediatas, por vezes, para evitar a falência, outras vezes, para libertar escassos recursos financeiros,

para “tapar buracos”, existindo abundantes exemplos, na história da aviação comercial, de acordos de governação partilhada

que tiveram como única contrapartida concessões salariais, por parte dos sindicatos, significando por isso, um alívio, com

efeitos a curto prazo, nos custos laborais.

No primeiro ano de vida da implementação do plano, a Eastern Airlines era apontada como um caso de sucesso a imitar, uma

vez que representava expoente máximo do envolvimento dos funcionários no local de trabalho e com a cultura da empresa,

com Relações Laborais bem oleadas e onde a intervenção dos funcionários nos processos de tomada de decisão

transformaram uma empresa à beira da falência num caso de espectacular reviravolta. Na United Airlines, os dois primeiros

anos115 de vida da implementação do plano serviram para inovar e reestruturar o enquadramento das negociações laborais

colectivas. Mas em ambos os casos qualquer melhoria foi de curta duração, pois, posteriores conversações laborais

terminarem sempre atoladas num mar de desconfiança mútua.

O caso da United Airlines é paradigmático, uma vez que a companhia aérea “resistiu” o tempo suficiente para ter que

negociar novos acordos laborais colectivos durante uma experiência de governação partilhada. Tudo começa quando Gerald

Greenwald, presidente e CEO, preconiza que o caminho da redenção para as aflições da United Airlines é a emulação “para

melhor” da estratégia de Low Cost da Southwest Airlines. Para o efeito, em Julho de 1994, leva à prática, quase por decreto,

um plano de empowerment, designado por Shuttle by United, permitindo aos funcionários da United Airlines fazerem um

buyout de 55% do capital social da empresa, em troca de cortes salariais116 de $5B, de concessões sobre direitos e regalias

sociais anteriormente adquiridos e de regras laborais mais flexíveis e expeditas. Contudo, as primeiras negociações, para

rever os acordos colectivos de trabalho, originaram greves violentas de pilotos, mecânicos e hospedeiras de bordo. As

hospedeiras de bordo sempre se recusaram a participar em qualquer plano de buyout, uma vez que as suas reivindicações

laborais nunca haviam sido atendidas. Essencialmente, as hospedeiras não se sentiam respeitadas profissionalmente, pelo

contrário, sentiam-se bastante discriminadas, relativamente às outras classes profissionais, e pretendiam ver discutidos

pontos muito concretos ligados aumentos salariais e benefícios, até então inexistentes, de planos de pensões. Devido a uma

alteração na jurisprudência norte-americana no final da década de 70, que ilegalizou o limite máximo de 32 anos, para o

exercício da actividade de hospedeira de bordo, a United Airlines tinha agora um grupo significativo de hospedeiras de bordo

seniores que não tinham acesso a pensões de reforma, ou quaisquer outros benefícios sociais. Através da Association of

Flight Attendants117, as hospedeiras de bordo promoveram o imaginativo CHAOS118, com greves intermitentes, ou utilizando

tácticas muito criativas como não distribuir refeições a bordo, substituindo-as por sugestivos folhetos informativos.

Finalmente, em 1997, as hospedeiras de bordo da United Airlines obtiveram um acordo laboral, pioneiro, até então, para a

aviação comercial. Em Janeiro de 1997, os 8.500 pilotos e os 14.000 mecânicos recusaram uma proposta de acordo laboral,

porque precisamente não se reviam nos valores culturais da empresa. Pretendiam mudanças qualitativas na cultura

organizativa da United Airlines e achavam, com alguma desilusão, que a equipa de gestão não respondia aos seus anseios,

115 Entre 1994 e 1997, o preço das acções da United Airlines mais do que triplicou, originando para cada piloto um bónus superior a $130.000. 116 No ano de 1994, as receitas de United Airlines foram de $16B. 117 A Association of Flight Attendants (AFA) representava todas as 21.000 hospedeiras de bordo da United Airlines. 118 O CHAOS designa “Create Havoc Around Our System”, ou seja, criar a desordem no nosso sistema operacional. É um método de luta trademarked e que

é reconhecidamente utilizado com sucesso, pela Association of Flight Attendants, como forma de atingir os seus objectivos reivindicativos.



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ambicionavam “respeito e reconhecimento” pelo seu desempenho. Durante o Verão de 2000, os pilotos recusaram-se a fazer

os normais vôos sazonais extraordinários provocando uma queda acentuada na performance da United Airlines, obrigando ao

cancelamento de mais de 20.000 vôos, entre Maio e Agosto de 2000, de acordo com os relatos publicados na revista

Newsday, em 2001. Quando os pilotos finalmente fecharam um acordo laboral, foi a vez dos mecânicos quase paralisarem a

empresa. Nem mesmo com a intervenção das autoridades federais que, em 2002, impuseram um acordo vinculativo, para

empresa e mecânicos, os mecânicos cederam. Só em Maio de 2002, é que ambas as partes chegaram a acordo, enterrando o

machado de guerra.

Na sua génese, o plano de buyout da United Airlines apresenta várias deficiências estruturais que não foram tidas em

consideração: (i) Esta experiência de governação partilhada não fez esquecer uma tradição de ralações laborais conflituosas,

tão características da United Airlines. Com efeito, este plano de buyout era já a quinta tentativa, em sete anos de hostilidades

sindicais. Por conseguinte, apesar do seu sucesso inicial, com a introdução de significativas melhorias operacionais, subsistia

ainda um ambiente de desconfiança e amargura bem impregnado na cultura da empresa. (ii) A United Airlines era, e é, uma

empresa muito complexa e muito grande, com cerca de 80.000 funcionários. Isto significa que as negociações laborais têm

que simultaneamente satisfazer as mais variadas exigências e reivindicações sindicais. Por vezes, para a mesma categoria

profissional e funcional, existem diferentes níveis salariais e diferentes regras laborais, eventualmente cobertas por distintas

convenções colectivas de trabalho e por processos negociais desiguais. Portanto, no caso da United Airlines, a experiência de

governação partilhada resulta em tornar ainda mais complexo aquilo que já complicado. (iii) Uma larga percentagem dos

funcionários da United Airlines não participou no plano de buyout, uma vez que não encontrou suficientes argumentos para

manifestar uma posição diferente. Por um lado, encararam o plano de buyout com desconfiança, como sendo apenas mais

uma cura temporária, e não a forma mais correcta de atingir, a longo prazo, maior rentabilidade e melhor performance, por

outro lado, não tendo ficado estabelecidos procedimentos consistentes para partilha de lucros, sentiram-se defraudados. Mais

ainda, contendo o plano de buyout normas muito vagas quanto a futuras negociações laborais, eram, no entanto, alimentadas

expectativas irrealistas relativamente a chorudos aumentos laborais que dificilmente seriam possíveis de atingir.

O caso da TWA é ainda mais chocante. A experiência de governação partilhada tornou-se num processo plebiscitário ao

papel do CEO, Gerald Gitner, sucessor de Carl Icahn, a partir de Fevereiro de 1997, que foi forçado a abandonar a TWA, na

sequência do escândalo do sub-financiamento, em $1,2B, do fundo de garantia das pensões de reforma. Enquanto que Gerald

Gitner era defendido publicamente pelos sindicatos dos pilotos, a International Association of Machinists119, pedia

abertamente a sua resignação, qualificando-o como “incapaz e incompetente”. Com efeito, após uma década sem quaisquer

aumentos salariais, a unidade laboral da empresa simplesmente desapareceu, com os dois principais sindicatos da empresa

em permanente guerra aberta, entre eles e contra a própria empresa, utilizando para o efeito, entre outras formas de luta, os

lugares de administradores executivos a que tinham direito. Em Setembro de 1997, com o aproximar da data de renovação

das convenções colectivas de trabalho, todos sindicatos, com posições qualificadas na TWA, bloquearam a companhia aérea,

pois não prescindiram de obter de aumentos salariais, provocando prejuízos de $285M.

A verdadeira lição, de acordo com estudos de Henkle,2004, a retirar das experiências de governação partilhada, em

consequência da implementação dum plano de compra de acções, é que uma alteração singular e casuística, no tempo, da

estrutura formal de governação duma companhia aérea, não consegue por si só sustentar, a longo prazo e de forma

119 A International Association of Machinists representava cerca de 80% da força laboral da TWA, detendo ainda o direito de nomear três administradores

executivos. No seu conjunto, os funcionários da TWA detinham, directa e indirectamente, 45% da companhia aérea.



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duradoura, melhorias significativas de performance e qualidade de serviço. Sem uma melhoria substancial nas Relações

Laborais, qualquer experiência de governação partilhada tenderá a agravar o nível de conflito e a posterior gestão das

negociações laborais, quanto mais não seja pela frustração de expectativas não correspondidas.

Como nota adicional, temos que alguns analistas financeiros, de acordo com Ichniowski,2003, caracterizam este fenómeno

da governação partilhada como sendo algo semelhante aos presos a gerirem a penitenciária “the inmates are running the

asylum”. Devemos no entanto não confundir este “fenómeno” com um dos pilares da reviravolta de sucesso da Continental

Airlines, empreendida por Gordon Bethune e por Greg Brenneman, a partir de 1995, em que precisamente “let the inmates

run the asylum” significava que um envolvimento activo de todos os funcionários da empresa, através de voice-mails

semanais, reuniões mensais abertas a todos os funcionários, comunicados quinzenais e grupos regionais de perguntas

directas, numa transformação cultural do local de trabalho, com o intuito de o transformar num sítio convidativo, divertido e

apelativo por forma a aprofundar o vínculo de todos, à recuperação financeira e operacional que a Continental Airlines tanto

precisava de promover.

“Passava ainda pouco tempo, desde a sua chegada à presidência da TAP e António Cardoso e Cunha [Presidente da TAP

de Julho de2002 até Julho de 2004] já dava a entender que não iria exercer o lugar de chairman, como uma espécie de

"rainha de Inglaterra", como o seu antecessor, Norberto Pilar. Com efeito, bastaram poucos meses até à abertura de um

conflito aberto com os representantes dos trabalhadores, que pedem publicamente a demissão do presidente. Motivo? Em

entrevista ao jornal interno da TAP, em Março de 2003, adjectiva a privatização da transportadora como "imprescindível,

necessária e urgente" e reafirma a autonomização das áreas de negócio da empresa. Refere-se também o

“sobredimensionamento” da empresa, com 8200 trabalhadores e "um número talvez exagerado de sindicatos – 15". Em

tempos de acalmia e paz social, quando muitos se sentem ainda embalados com a redução dos prejuízos, conseguida em

2002, estas declarações caem como uma "bomba": "A TAP pode até fechar", afirma, apontando para o caminho da

privatização e da diminuição de postos de trabalho como a única saída.”

--in Público, 15 de Março de 2004

A ausência de sindicatos120 de per si não tem um efeito determinante na boa performance das companhias aéreas. De facto,

os casos da Delta Airlines e da Continental Airlines121 demonstram este fenómeno, ou seja, estes dois casos não nos

permitem concluir que os sindicatos tenham uma influência directa na boa performance duma companhia aérea, no entanto

têm isso sim, uma influência clara e inequívoca na má performance. Deve assinalar-se que, no caso da Delta Airlines, o

elemento preponderante na ausência de sindicatos é o facto de haver uma cultura tácita de envolvimento de todos os

funcionários. Com efeito, com excepção dos pilotos, a Delta Airlines sempre foi uma companhia aérea praticamente sem

representatividade sindical122. Fruto desta abordagem à gestão das Relações Laborais, na Delta Airlines sempre existiu um

compromisso tácito, baseado numa cultura de “família”, que induzia níveis elevados de qualidade de serviço, empenhamento

e dedicação, tendo como contrapartida níveis salariais bastante elevados, segurança no emprego e excelentes regalias sociais.

“A Delta Airlines registou este ano [1982] o seu primeiro ano com resultados líquidos negativos, em consequência da

120 Quase todas as grandes companhias aéreas estão fortemente sindicalizadas. No caso norte-americano, as duas excepções assinaláveis a esta regra têm

sido a Delta Airlines, até 2002, e a Continental Airlines, entre 1981 e 1994. No entanto, as estratégias utilizadas para eliminar o papel dos sindicatos apesar

de substancialmente diferentes, curiosamente produziram resultados muito parecidos. 121 Antes da entrada de Gordon Bethune como CEO da empresa, em Outubro de 1994. 122 De acordo com o Relatório de Gestão de Delta Airlines de 2004, dos seus 69.150 funcionários, apenas 18% estava sindicalizado. Destes, 79,5% são

pilotos. Em comparação, na Southwest Airlines, em 2004, 81,2% dos seus 31.011 funcionários estava sindicalizado.



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acentuada recessão económica que se vive, todavia, contra ventos e marés, a Delta Airlines cumpre a promessa de não fazer

despedimentos, dando inclusivamente aumentos salariais médios superiores a 8,5%. Em troca, os funcionários cotizaram-se

e, em conjunto, como sinal de reconhecimento, compraram um avião de $30M para a “sua” companhia aérea123”. Desta

forma, durante muito tempo, a Delta Airlines conseguiu conquistar uma reputação de excelência na qualidade de serviço e na

satisfação dos passageiros. Porém, em 1994, após quatro anos consecutivos de prejuízos avultados, a Delta Airlines quebrou

a sua garantia implícita de emprego vitalício, despedindo 15.000 funcionários, e, de forma unilateral, cortou drasticamente os

níveis salariais. Previsivelmente, a qualidade dos serviços da Delta Airlines esfumou-se num ápice, passando a Delta

Airlines, ainda em 1994, a apresentar números recorde de reclamações124 por passageiro transportado, de tal forma que a

Delta Airlines se transforma na companhia aérea norte-americana, número um, em termos de reclamações apresentadas. Os

fundamentos culturais da gestão das Relações Laborais na Delta Airlines eram tão evidentes, que, para voltar aos lucros, a

Delta Airlines teve que se esforçar arduamente para restabelecer a ligação emocional que anteriormente tinha com os seus

funcionários. Só em 2002, é que a Delta Airlines conseguiu voltar a apresentar melhorias assinaláveis na qualidade de

serviço.

“É preciso ter muito cuidado com as relações sindicais dentro da TAP. Os sindicatos ultrapassam aquilo que devem ser

Relações Laborais saudáveis dentro duma empresa. As coisas ainda não estabilizaram num ponto de equilíbrio.”

Aprofundando melhor esta problemática, de acordo com os estudos de Kochan,2004, não é tanto o facto da inexistência de

sindicatos na regulação laboral numa companhia aérea que é o mais relevante, mas sim as estratégias seguidas para evitar o

papel activo dos sindicatos: substituição dos sindicatos ou supressão dos sindicatos. A estratégia de substituição dos

sindicatos procura reduzir a motivação dos funcionários em aderirem a um qualquer sindicato através de premia salariais,

segurança do posto de trabalho e condições laborais iguais ou melhores do que aquelas que seriam conseguidas pelo

enquadramento sindical. Este equilíbrio pode ter algum sucesso, se se conseguir cobrir custos laborais eventualmente mais

elevados, com uma melhor performance que derive da maior flexibilidade na organização e reorganização dos processos

laborais.

A estratégia da supressão dos sindicatos implica medidas directas e por vezes hostis legais/ilegais contra a representatividade

sindical, de forma a eliminar o poder organizativo e regulador dos sindicatos, no seio das interacções laborais, com o

objectivo de diminuir esses mesmos custos laborais. Esta estratégia implicará, muito provavelmente, um relacionamento de

desconfiança, e de hostilidade, imbuído na cultura do local de trabalho, por ventura, mais dissimulado, uma vez que deixa de

existir a válvula de escape da confrontação aberta, que são as negociações colectivas e que servem dois propósitos: (i) são o

sítio privilegiado para se atingirem benefícios mútuos; e (ii) servem de veículo transmissor da mensagem corporativa e da

motivação necessária, de maneira a se conseguir ter uma força de trabalho motivada. O consulado de Frank Lorenzo à frente

dos destinos da Continental Airlines é o exemplo acabado da implementação duma estratégia de supressão do papel activo

dos sindicatos, de forma a retirar-lhes qualquer relevância na equação da gestão das Relações Laborais. Em 1981, Frank

Lorenzo compra a moribunda Continental Airlines e imediatamente encosta os sindicatos à parede, pedindo cortes drásticos

nos níveis salariais, como forma salvar a empresa. Quando Frank Lorenzo se apercebe que os sindicatos não estão dispostos

a aceitar as suas propostas, antes pelo contrário, em 1983, abre um processo de liquidação ao abrigo do Chapter 11125,

123 in Financial Times, 1982 124 Estatísticas do Department of Transportation norte-americano. 125 Por causa deste caso, a lei foi alterada.



72

dissolvendo as convenções colectivas de trabalho, e propõe individualmente a cada funcionário duas opções: o despedimento

sumário, sem as devidas compensações e indemnizações, ou a passagem para uma nova empresa, com metade do salário

actual. Como se seria de prever, os sindicatos responderam com greves gerais que paralisaram a Continental Airlines, mas

que rapidamente foram minadas, através de procedimentos de lockout dos grevistas. Contudo, a supressão dos sindicatos não

produziu os resultados esperados, a tão ambicionada performance duradoura e sustentável a longo prazo, não passou duma

miragem. A Continental Airlines sofreu deteriorações acentuadas nos seus níveis de serviço e de satisfação de passageiros,

tornando-se num benchmark do pior que se podia fazer na aviação comercial. De 1983 a 1991, a Continental Airlines fez o

pleno, como sendo a pior companhia de bandeira norte-americana. Entre 1991e 1994, a Continental Airlines esteve várias

vezes em situação de iminente insolvência.

Alguns autores, nomeadamente Gittell,2003, sugerem que não são as estruturas formais das Relações Laborais, mas antes a

subjacente qualidade dessas Relações Laborais que mais fortemente afecta uma boa performance. Esta perspectiva põe em

evidência as interligações entre cultura no local de trabalho, negociações colectivas e processo de tomada de decisões

estratégicas. A criação dum clima propício, fortemente cooperativo, através da construção duma cultura organizativa,

tendente a envolver todos os funcionários na resolução de problemas, levará a que as negociações laborais sejam mais ágeis

e flexíveis, com menor necessidade de regras formais, muito rígidas, próprias do processo negocial. A alternativa será manter

um estilo negocial mais tradicionalista e adversativo/antagonista, que perpetuará um sentimento de baixa

confiança/desconfiança e elevado grau de conflito aberto/latente nas Relações Laborais, que por sua vez terá impacto nas

relações diárias/cultura no local de trabalho e nas negociações colectivas/relacionamento com os sindicatos. Com efeito,

David Ulrich aponta que desconfiança e elevado conflito têm impacto na performance negativa das companhias aéreas.

As tendências, de longo prazo, na indústria da aviação comercial, dizem-nos que a elasticidade do preço é, cada vez mais, o

principal factor de concorrência, especialmente para companhias aéreas hub-and-spoke, o que implica que os actuais níveis

salariais são incomportáveis. Só que à medida que as companhias aéreas tentam forçar a descida dos níveis salariais, através

de concessões, melhor ou pior negociadas com os sindicatos, apenas vão conseguir obter ganhos financeiros no imediato,

cujo o efeito tenderá a desaparecer, à medida que, no tempo, os níveis de confiança baixem. Pelo contrário, mecanismos que

ajudem a melhorar a gestão das Relações Laborais trarão contribuições significativas no longo prazo para a saúde financeira

das companhias aéreas e para a indústria em geral. Por outro lado, os sindicatos devem ter em consideração que trocar

concessões e reduções salariais por mecanismos de governação partilhada através de planos de compra de acções não produz

bons resultados no longo prazo se a governação partilhada não for acompanhada de princípios claros para melhorar a

qualidade das Relações Laborais, nomeadamente regras simples e expeditas para futuras negociações laborais, diminuindo o

nível de conflito, e possibilitando alcançar acordos rápidos sem bloqueios, melhor relacionamento laboral no local de

trabalho, mecanismos de cooperação e de confiança. Devem ser implementados action plans que devem ser encarados como

oportunidades para se atingirem ganhos mútuos e duradouros, sem se repetirem os erros do passado, para estabelecer

mecanismos de melhoria da qualidade das Relações Laborais, melhorias dos processos negociais.


TAP Portugal

73

Caso D:

Recursos Humanos


TAP Portugal – Caso D: Recursos Humanos

74

9.2. Caso D: Recursos Humanos “O transporte aéreo tem para todos nós, os menos jovens, implicações românticas; era um negócio de encanto! Lembram-se

daquele tempo? Era os pilotos românticos; tenho um irmão que também é piloto! Recordo-me da primeira vez que andei de

avião, serviram-me champanhe; estava nas nuvens! Muito agradável! Um negócio de encanto!”

--Norberto Pilar, Presidente da TAP de Maio 1999 até Julho de 2002, in Ordem dos Economistas, 2004

O sector da aviação comercial atravessa tempos difíceis e conturbados, implicando que, muitas das motivações aliciantes,

para jovens, e menos jovens, almejarem uma carreira como tripulantes aéreos, seja como pilotos, seja como hospedeiras de

bordo, têm vindo paulatinamente a desaparecer, com especial incidência para as regalias das hospedeiras de bordo. Com

efeito, a partir da década de 90, a função de hospedeira de bordo sofreu profundas alterações, quer em termos de conteúdo

funcional, quer em termos de prestígio social. De acordo com as estatísticas do Wilson Centre for Public Research126, as

taxas de rotação, nos anos de 2004 e 2005, aumentaram para níveis superiores aos das outras indústrias de serviços, o que

acontece pela primeira vez desde 1973. Regra geral, as pessoas desinteressam-se pelo sector da aviação comercial, deixaram

de o considerar apelativo ou divertido. Os benefícios decorrentes duma carreira na aviação comercial, como por exemplo,

passes de viagem, diminuíram drasticamente. Apesar da segurança no emprego, nos dias que correm, não ser considerada

primordial, as pessoas tendem a considerar que começa a ser mais seguro trabalhar em outros sectores, que apresentam

melhores oportunidades de evolução profissional e de realização pessoal, a longo prazo. “As queixas relacionadas com os

horários aumentaram exponencialmente. Por outro lado, as pessoas com níveis educacionais mais elevados sentem-se

decepcionadas com a sua experiência profissional na indústria da aviação comercial, afirmando inclusive, uma grande

maioria que anda activamente à procura de outras oportunidades mais próximas dos respectivos backgrounds académicos.

Um sentimento generalizado é o de que, se as condições de trabalho não melhorarem no curto prazo, tenderão a deixar por

completo o sector da aviação comercial. Em muitas companhias aéreas, as negociações laborais são interpretadas como

determinantes para a materialização de expectativas relativamente ao futuro profissional.127” No entanto, este panorama

nem sempre foi tão sombrio. O glamour e o fascínio, que a aviação comercial sempre teve, e ainda tem, em certa medida,

devem-se reconhecidamente a:

• é uma actividade profissional interessante e divertida,

• status social elevado,

• possibilidade de viajar,

• passes de viagem,

• planos de reforma aliciantes,

• segurança no emprego,

• benefícios sociais acima da média e compensações não remuneratórias muito boas,

• expectativa de regulares “bons” aumentos salariais,

• trabalho entusiasmante pelo constante contacto com pessoas culturalmente muito diferentes,

• muito tempo livre,

• horários convenientes, com longos períodos de folgas,

• possibilidade de se continuar a estudar e de enriquecimento pessoal enquanto se trabalha,

126 Desde 1975, o Wilson Centre for Public Research promove estudos sobre Relações Laborais e Recursos Humanos, em vários sectores de actividade, em

14 países, com especial relevância para os Estados Unidos e Canadá, através de inquéritos directos. No caso da aviação comercial, para medir o impacto dos

ataques terroristas do 11 de Setembro de 2001, foram promovidos vários estudos, de 2001 a 2005, sob o patrocínio do Airline Industry Council. 127 in The Comstock Report, 16 de Junho de 2005.



75

• possibilidade de acumular outras actividades profissionais.

A liberalização do sector da aviação comercial criou um ambiente competitivo, altamente volátil, a uma escala global. Um

sem número de estratégias de minimização de custos e de maximização da produtividade têm vindo a corroer e a degenerar

as praticas de gestão de Recursos Humanos, em todo o sector da aviação comercial, incluindo aspectos ligados à saúde e

segurança no local de trabalho, tendo portanto servido como cortina de fumo para uma gestão, por vezes, irresponsável do

factor trabalho. A crescente tensão e conflito entre custo e qualidade, e entre custo e motivação tem vindo a resultar em

funcionários cada vez mais mal pagos, mais horas de trabalho, com menos segurança no emprego, enquanto se pretende cada

vez melhor qualidade de serviço, qualidade esta alinhada com a promoção dos valores e objectivos das companhias aéreas.

Uma combinação letal pode-se estar a gerar, juntando uma pobre qualidade do local de trabalho, exigências físicas e

emocionais cada vez maiores e horários crescentemente punitivos que tratam as tripulações “como máquinas”. Esta lógica

tem forçado muitas companhias aéreas de bandeira a adoptar estratégias de minimização e contenção dos custos laborais,

para poderem continuar a competir, às vezes para poderem tão só sobreviverem, sendo simultaneamente compelidas a alterar

e a reestruturar profundamente as suas organizações internas. Muitas destas iniciativas de corte de custos incluem políticas

de offshoring128 de empregos, para ambientes concorrencialmente mais baratos, incluem também uma intensificação da

utilização de recursos financeiros, em detrimento dos recursos laborais, descentralização do negócio, franchising,

outsourcing de actividades operacionais não nucleares, downsizing, standardização de todos os processos de cabine para

reduzir o maior número possível de pessoal navegante necessário, bem como as já tradicionais medidas de redução do poder

negocial dos sindicatos. Por outro lado, as companhias aéreas têm fechado os olhos, ao papel de segurança activa que as

tripulações têm, tratando-as, cada vez mais, como trabalhadores assalariados. Isto exemplifica um paradigma de gestão que é

muito diferente do paradigma tradicional, onde o serviço ao cliente, incluindo o cliente interno, as mudanças culturais e a

alta motivação são prevalentes. A “falsa” economia de custos, que criou companhias aéreas de perspectivas “imediatistas”, é

aparente quando os efeitos desmotivadores, das más condições físicas do local de trabalho, rotinas de trabalho intensas,

gestão de faltas e de absentismos altamente desmoralizadora e culpabilização do erro, são considerados na equação. Apesar

destas políticas destruírem por completo um modelo de Relações Laborais assente no empenhamento total e cooperativo de

todos os funcionários, as companhias aéreas têm demasiada fé nos programas de impregnação da cultura da empresa,

existentes em várias companhias aéreas, para contrabalançar quaisquer efeitos negativos que possam existir.

O tema dominante no sector da aviação comercial tem sido a obsessão dos “lucros a qualquer custo” onde as aproximações

imediatistas têm levado a melhor nos processos de decisão. Uma politica oportunista, relativamente à natureza dos Recursos

Humanos, está a criar um ambiente virtual nas Relações Laborais, pondo em perigo, uma espécie de vínculo emotivo, e

também afectivo, que tradicionalmente existe em companhias aéreas de bandeira, como é o caso da TAP. A abordagem

actual das equipas de gestão relativamente aos seus “activos mais valiosos”, parece não coincidir com a definição clássica de

gestão de Recursos Humanos, falhando redondamente nas boas práticas.

“Por um lado, os executivos duma companhia aérea estão constantemente a pedir e a exigir que os seus funcionários

trabalhem mais, mais e melhor, que sejam mais flexíveis, e que encarem com naturalidade as quebras e incertezas que são

128 A Índia tem-se tornado numa plataforma internacional de back-office para muitas companhias aéreas que aí concentram actividades tão díspares quanto,

serviços de processamento de reservas e bilhetes, serviços de contabilidade, CRM, planificação de vôos, controlo de operações de handling, serviços de

helpdesk, entre outros. No caso da TAP, poderemos afirmar que o Brasil pode ter um papel importante na optimização de algumas operações.



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criadas pela constante roda viva do fazer e desfazer de fusões, alianças e aquisições, entre companhias aéreas, enquanto

que, ao mesmo tempo, aceitem aumentos salariais marginais, ou mesmo congelamento e cortes salariais, e cada vez mais

salários indexados à performance e à produtividade. Por outro lado, espera-se que todos os funcionários em contacto com

os passageiros sejam abertos, comunicativos, amigáveis e cordiais, tendo sempre presentes as necessidades individuais de

cada passageiro.”

--Rigas Doganis, in “The Airline Business in the Twenty-First Century”, 2001

A classe profissional do pessoal navegante de cabine é talvez das classes profissionais (ver Apêndice XI) na aviação

comercial mais sacrificadas com a cada vez mais agressiva concorrência, entre companhias aéreas, e com a constante

necessidade de cortar custos e optimizar processos. Isto é particularmente verdade na TAP, uma vez que, o pessoal de cabine

não é aumentado, desde 2000, “aceitando e compreendendo estes sacrifícios”. Porém, não tenhamos dúvidas, nas rotas de

pequeno e médio cursos, onde praticamente desapareceu a diferenciação do produto aéreo, apesar da TAP, nestas rotas,

continuar a manter duas classes distintas, com diferentes níveis de serviço, sendo que, em primeira classe, mais

personalizado, descer os custos laborais unitários é a única forma de conseguir acompanhar o abaixamento das tarifas

médias, por causa do surgimento das companhias de Low Cost, e continuar a ser competitivo. Por exemplo, nas rotas de

médio curso, a redução dos custos é tão importante, que levou a que a TAP deixasse de servir uma refeição quente e passasse

a servir uma refeição fria. Agora, já só serve um pequeno snack pré-embalado.

Só que, existe o reverso da medalha. A profissão é reconhecidamente cada vez mais saturante e desgastante, com um ritmo

de trabalho agressivo, com um carga de trabalho cada vez maior e mais intensa, e irregular face ao calendário civil, sendo

difícil o equilíbrio entre a vida profissional, social e familiar, quando apenas se tem direito a folgar um fim-de-semana em

cada oito. Basta dizer que, as hospedeiras e comissários de bordo chegam a estar fora de Lisboa, entre 15 a 18 noites, por

mês. Por outro lado, como o esquema remuneratório assenta numa parte fixa, cada vez mais baixa, e numa parte variável,

baseada no número de vôos realizados, existe um claro incentivo do “mais voa, mais ganha”. Talvez por estas razões, a taxa

de absentismo das hospedeiras de bordo seja superior a 15%, praticamente o dobro da taxa média de absentismo da TAP, que

ronda os 6% a 7%, com a agravante de que, uma doença mais benigna, como uma otite, uma febre ou uma constipação, não

impede uma pessoa “normal” de trabalhar, é absolutamente impeditiva de voar. Por causa da elevada taxa de absentismo das

hospedeiras de bordo, a TAP organiza uma “assistência”, para cobrir as faltas ao serviço dos tripulantes escalados. Porém,

existem fins-de-semana, em que há, entre 80 a 90 faltas às escalas programadas, sobrecarregando a “assistência”, que não

consegue reagir correctamente, para colmatar as falhas, e sobrecarregando, ainda mais, as hospedeiras que não faltam, pois

muitas vezes têm que efectuar vôos com quatro ou cinco tripulantes, quando em situações normais deviam ir seis ou mais.

Adicionalmente, existe uma dicotomia baseada na antiguidade na profissão. Enquanto que as hospedeiras de bordo mais

novas, apenas voam nos pequeno e médio cursos, chegando a fazer 9 vôos por cada três dias de trabalho, as hospedeiras de

bordo mais seniores apenas fazem um vôo de longo curso, nos mesmos três dias, com a aliciante de dormirem uma noite, ou

no Brasil, ou nos Estados Unidos.

O contacto que os tripulantes têm com a TAP é muito diminuto, pois profissionalmente utilizam os terminais para tripulantes

dos aeroportos. Com efeito, só se deslocam às instalações da TAP, por dois motivos: por causa dos “motivos negativos”,

como seja preenchimento de burocracia, entrega de justificativos de faltas, doenças, viagens e férias, ou outros actos

administrativos; ou então por causa da obrigatória semana anual de formação, dita de “refrescamento”, que serve



77

essencialmente para testar procedimentos de salvamento e de segurança, bem como, dinâmicas de evacuação e de resposta a

emergências, e obviamente, manterem contacto com a própria empresa, receberem novidades e contactarem com outros

colegas de profissão. Contudo, os tripulantes são a face mais visível da qualidade de serviço, são eles que têm o contacto

directo, mais prolongado, com todos os passageiros da TAP. Progressivamente, “fruto dos melhoramentos introduzidos pela

gestão brasileira”, denota-se uma cada vez maior preocupação com a qualidade do serviço prestado ao passageiro, no

entanto, em regra, são apontadas duas falhas que “deveriam ser corrigidas”: a qualidade do serviço está muito dependente da

capacidade de liderança do chefe de cabine. “É a minha função lutar, para criar uma equipa, para que o passageiro fique

bem.” Ou seja, se chefe de cabine consegue criar uma equipa unida e motivada, tudo corre bem, pelo contrário, “se o

supervisor de vôo é laxista, aquilo é um desleixo”; por outro lado, os tripulantes de cabine, frequentes vezes, “conseguem

dar a volta a um passageiro” que, antes de iniciar o vôo, já havia sido maltratado em terra, ou porque perdeu a bagagem, ou

porque teve algum problema, para depois, quando chegam à Portela, “todo o esforço ser deitado a baixo”, pois “ora não há

escadas, ora os autocarros não chegam, ora a bagagem demora”.

No caminho da excelência da performance operacional, tão importante é reduzir custos, como é a forma dos funcionários

promoverem e oferecerem os serviços aéreos aos passageiros. Assim sendo, as companhias aéreas devem concentrar-se, cada

vez mais, na qualidade do serviço que prestam, e devem acima de tudo, apresentar um serviço que seja consistente com as

expectativas de alta qualidade esperadas pelos passageiros e que correspondem à percepção veiculada pelo próprio

Marketing da empresa. A “imagem do serviço prestado” tem que corresponder “à percepção esperada da qualidade do

serviço”. O oposto não deve, não pode, acontecer, ou seja, à falta de serviço de qualidade, não se deve substituir “qualidade”,

exclusivamente, por brand equity e campanhas de Marketing, uma vez que a não correspondência entre o serviço realmente

prestado e o percepcionado, tende a defraudar o passageiro que não voltará a voar nessa companhia aérea. Esta dicotomia é

cada vez mais evidente nas companhias de Low Cost, em especial aquelas que apresentam níveis elevados de rentabilidade e

crescimento, e que são apontadas como casos de sucesso. Contudo, à medida que a competição se intensifica, mesmo entre

companhias de Low Cost, tensões e alguma hostilidade aparecem na gestão das Relações Laborais. Ocasiões existem em que

até aumentos modestos dos níveis salariais são fortemente reprimidos em nome da sustentação de vantagens competitivas.

Veja-se o exemplo da Virgin Blue. A companhia aérea Virgin Blue iniciou as suas operações em Setembro de 2000,

competindo com a Ansett e com a Quatas no mercado doméstico australiano. O modelo de negócios da companhia era

decalcado dos modelos europeus de “Low Cost, no frills, discounted price”. As Relações Laborais foram asseguradas através

de acordos mais flexíveis, com os sindicatos australianos de pilotos de hospedeiras de bordo. Pouco tempo depois de ter

iniciado as suas operações, a Ansett entrou em processo de falência, tendo encerrado todas as suas operações a 4 de Março

de 2002. A Virgin Blue aproveitou o vazio deixado pela falência da Ansett, bem como pelas dificuldades financeiras da

Quantas para sedimentar a sua presença no mercado australiano, atingindo uma cota de mercado acima dos 30%, logo em

2003. A nível organizacional, ficou claro, desde o inicio, que a Virgin Blue pretendia criar uma empresa jovem, leve e bem-

humorada, empenhada e vibrante, que era consentânea, com a projecção mundial da marca Virgin, que emulava em certos

aspectos a persona do seu efusivo fundador, Sir Richard Branson. O grupo Virgin pretende simbolizar uma missão “value

for money, quality, innovation, fun and a sense of competitive challenge”. No entanto alguns analistas têm vindo a alertar

para a crescente desmotivação e inquietação dos funcionários da Virgin Blue, e, dadas as presentes e futuras circunstâncias

envolvendo a companhia aérea, serão previsíveis graves dificuldades, com uma escalada do conflito, no relacionamento

laboral dentro da empresa. Greg Combet, secretário-geral do Conselho Australiano de Sindicatos, afirma que a turbulência

laboral na Virgin Blue não é nada surpreendente. “Isto acontece, porque a Virgin Blue já está a operar faz alguns anos, isto



78

é, já é uma empresa com créditos firmados no mercado. No início, toda a gente achava sexy trabalhar para a Virgin Blue.

Sir Richard Branson era visto como um gajo porreiro. Mas, quando se começa a trabalhar seis dias por semana, num ritmo

alucinante, deixa-se de sentir o glamour em servir bebidas ou a fazer a limpeza do WC dos aviões. As pessoas querem

legitimamente ganhar mais e trabalhar de forma menos exigente.”

Na actual dinâmica da concorrência no sector da aviação comercial, surge um paradoxo, como reduzir custos e

simultaneamente melhorar a qualidade dos serviços prestados, com mais entretenimento a bordo, melhor catering, mais

conforto e uma estética organizacional mais apurada. A vontade do pessoal de primeira linha em sorrir e em personificar

uma cultura de boa-disposição, cordialidade e solicitude para cada passageiro, de forma personalizada, esbarra com a dura

realidade dos despedimentos, da intensificação do trabalho, e da redução da compensação e dos benefícios. A forma como

estas tensões são geridas, em períodos de grande intensidade da concorrência, indicam, inquestionavelmente, um sinal de

êxito ou fracasso organizacional e operacional. Este é o desafio da TAP.

“Devemos preparar um plano de Recursos Humanos a 10 anos. Deve haver remuneração variável para todos. Uma coisa é

dizer que vai haver, outra coisa é explicar quais são as regras do jogo. Temos falta de competências em termos de Recursos

Humanos, isto leva ao apagamento duma pessoa muito competente, porque se sente ressentida, por um qualquer motivo, e

cheia de razão. ”

A gestão de Recursos Humanos está organicamente segmentada na TAP. João Falcato é o Director de Recursos Humanos da

Unidade de Negócios do Transporte Aéreo, António Curto é o Director de Recursos Humanos da Unidade de Negócios de

Manutenção e Engenharia, e Rocha Pimentel é o Director-Geral de Recursos Humanos da TAP Serviços (ver Apêndice III).

Por outro lado, cada empresa subsidiária do grupo TAP faz uma gestão independente dos seus Recursos Humanos, como

acontece, por exemplo, na GroundForce, sob a supervisão de Ângelo Esteves, e na Megasis, sob a coordenação de Lourdes

Costa. Se, por um lado, esta fragmentação funcional deriva duma forte cultura de “cultivo da própria capelinha”, que é

característica das empresas públicas portuguesas, e que, em certos aspectos, ainda está muito impregnada na cultura

organizativa da TAP, por outro lado, existem, de facto, necessidades muito específicas, em cada unidade de negócio, em

termos de gestão de Recursos Humanos, que não permitem uma total agregação das competências na TAP Serviços.

Todavia, com base num projecto inicial, elaborado pela consultora McKinsey, em 2000, que teve continuidade num outro

projecto, elaborado pela consultora Deloitte, em 2003, a TAP tentou fazer um levantamento das suas necessidades

estratégicas e sistematizar a sua realidade interna, em termos de Recursos Humanos, com o objectivo de implementar um

sistema de ERP que tornasse mais transparente a gestão dos seus quase 9.500 funcionários. No entanto, por vários motivos,

um deles prende-se com os anti-corpos criados à volta da TAP Serviços, o sistema de ERP ainda não foi implementado, bem

como as competências transversais sob a alçada da TAP Serviços não deixam de ser uma repetição do que já existe nas

unidades de negócio. Basta dizer que não existe dependência, nem funcional, nem hierárquica, dos directores de Recursos

Humanos das unidades de negócio à TAP Serviços, que supostamente deveria concentrar as competências nesta matéria.

“Eu estou na TAP desde 1965, já era comandante em 1972. Há pessoas aqui que se lembram, com certeza, os mais velhos,

mas ainda hoje a estrutura organizativa é a mesma, basicamente a mesma, que foi implantada pelos ingleses quando cá

chegaram em 1972. E até hoje, no essencial, a estrutura organizativa não mudou. Portanto, a meu ver, a TAP não tem só

uma dor de dentes, neste aspecto das suas ineficiências tem é um cancro para extirpar.”

--Comandante Sousa Monteiro, in Ordem dos Economistas, 2004



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Ao fazermos uma análise da gestão de Recursos Humanos da TAP, com base no modelo de David Ulrich, tornam-se

evidentes, as várias deficiências que o actual panorama organizativo proporciona. O modelo de Ulrich enforma os principais

atributos que a gestão de Recursos Humanos deve preencher para criar valor, sob dois eixos de actuação: um primeiro eixo

de actuação, a longo prazo, visando o alinhamento estratégico da gestão de Recursos Humanos, com a visão de negócio da

TAP, e um segundo eixo de actuação, a curto prazo, imediatista, visando optimizar as actividades operacionais diárias. Em

suma, a gestão de Recursos Humanos deve potenciar e criar vantagens competitivas.

Perspectiva Estratégica – Longo Prazo

Processos Parceiro Estratégico Agente da Mudança

Especialista Administrativo Gestão da Motivação

Pessoas

Actividades Operacionais – Curto Prazo

Parceiro Estratégico: Com efeito, para qualquer equipa de gestão, a parte mais crucial do negócio é a estratégia corporativa.

Tradicionalmente, a definição de estratégia engloba todo o tipo de planeamento e estruturação do negócio, a curto, médio e

longo prazo, que aproveita as forças existentes, potencia as oportunidades, minimiza o impacto das fraquezas e bloqueia as

ameaças. Apesar de tudo começar com a “visão” e a “missão” do negócio: “Para onde queremos ir? O que queremos

atingir? Como lá chegar? Com quem lá chegar?”, posteriormente evolui para a explanação e execução de linhas mestras de

actuação, em todo o espectro organizativo da empresa. Assim sendo, um parceiro estratégico transforma a estratégia em

acção, através duma planificação cuidada e alinhada com os objectivos a atingir. Adicionalmente, a gestão estratégica de

Recursos Humanos deve fazer constantes revisões e auto-avaliações das práticas organizativas e operacionais, voltando a

enquadrá-las, se necessário, nos objectivos estratégicos de negócio. Esta é o mais importante caminho para a prossecução e

execução da estratégia da empresa. A capacidade de desenhar, integrar e operar todos os sistemas da organização,

transformando-a numa organização efectiva, faz a diferença na sobrevivência do negócio. Construir novas capacidades

organizativas requer programas de gestão da performance alinhados com os objectivos a atingir. Logo aqui, para a TAP,

surgem alguns problemas formais, a saber:

1. Identificar os objectivos estratégicos até é bastante fácil: reduzir custos, eliminar redundâncias, e melhorar a

qualidade dos serviços prestados aos passageiros, tudo envolvido numa filosofia de servir bem o passageiro. Porém,

qual é o impacto que estes objectivos têm a nível estrutural e organizativo na empresa? Dá-se primazia à redução de

custos, enveredando por um modelo de negócio Low Cost, ou dá-se mais atenção à qualidade do serviço ao

passageiro, seguindo um pouco a metodologia a Singapore Airlines? Por conseguinte, a performance operacional

deve estar correctamente alinhada com o posicionamento estratégico da TAP, logo todos os processos organizativos

devem seguir esta premissa.

2. Será que não existe um problema de incompatibilidade latente pelo facto de ser o CFO responsável pelos Recursos

Humanos e também pela TAP Serviços? Intuitivamente, em termos financeiros, pesa mais um custo imediato, do

que uma melhoria indirecta da produtividade a longo prazo.

3. Uma das novas vertentes de gestão introduzida pela “armada brasileira” foi a delegação de competências, o que faz

todo o sentido. Por exemplo, ao nível da comunicação externa da companhia aérea, anteriormente quando um

jornalista fazia oficialmente uma pergunta, pedia um comentário ou um esclarecimento sobre qualquer assunto, era

necessário fazer um ofício à administração e esperar que alguém despachasse. Quando finalmente havia uma

resposta, já era tarde, pois não havia forma de se responder com eficácia. Assim, não só na aérea da comunicação

externa, mas também ao longo da estrutura organizativa da empresa, muitos destes processos mais comezinhos



80

foram alterados, agilizando a capacidade de resposta, dando autonomia funcional às estruturas, com

responsabilização e delegação de competências. Agora pretende-se aprofundar ainda mais esta autonomia e

transversalidade da área da comunicação externa da empresa, bem como de outras aéreas, que actualmente está sob

a dependência directa do Luíz Mór, uma vez que o Transporte Aéreo é responsável por 90% das solicitações,

passando-a para debaixo do chapéu da TAP Serviços. Existe num entanto um perigo implícito nesta decisão. A

mensagem que pode transparecer é a de que, eventualmente, não se estão a reestruturar os processos internos, no

sentido de serem mais eficientes e produtivos, mas sim, a justificar um investimento passado, feito para pôr de pé a

TAP Serviços, e que é percepcionado como desnecessário.

4. A delegação de competências só funciona até determinado ponto. ”Os directores do Michael Connolly não tomam

nenhuma decisão sem falar primeiro com ele. Trabalhamos com a mesma estrutura que sempre existiu sem fazer

rupturas, só que o negócio tem margens cada vez mais pequenas e temos que ser inovadores na reinvenção do

produto e na satisfação do passageiro. No entanto, 80% da capacidade de decisão está concentrada no Luíz Mór,

no Fernando Pinto e no Michael Connolly. Por exemplo, a parte operacional do Transporte Aéreo, agora, depois

das melhorias que sofreu, quase que pode funcionar em auto-gestão, em vez de ter uma estrutura centralizada no

Manoel Torres. Os profissionais da TAP na parte operacional do Transporte Aéreo são do melhor que existe a

nível mundial.” Porque é que isto acontece? Não existem sistemas estruturados ou planificação dos processos de

tomada de decisão, tudo assenta nas relações informais, por isso algumas das medidas foram tomadas nesse sentido,

como por exemplo: (i) utilização do nome próprio e não do título académico; (ii) trato pessoal e directo; (iii) espírito

de grupo em termos pessoais com relações próximas; (iv) decisões conjuntas, para ultrapassar conflitos que possam

surgir. Isto é o paradigma da cultura brasileira, aquilo que de melhor os brasileiros têm na sua alma: informalidade,

comunicação e capacidade de mobilização e espontaneidade129.

5. Existe um fenómeno particularmente gravoso que afecta qualquer empresa pública portuguesa, e em particular a

TAP. Em parte, por causa da legislação laboral, em outra parte, por causa do vínculo férreo que os funcionários têm

à TAP, é deveras difícil despedir, seja quem for, com justa causa. Por que os processos disciplinares são demorados,

por que os tribunais não funcionam, porque a pessoa em causa é só é 98% incompetente, por que as chefias não

estão para ter aborrecimentos com colegas de trabalho, por que é típico da cultura portuguesa “o deixar andar”, “não

te maces”, “ele até é boa pessoa”, “tem cão, gato e filhos”, enfim, são sempre situações delicadas e emocionalmente

desgastantes. No entanto, por uma questão de pedagogia e de justiça laboral, por uma questão de racionalização de

custos, estes casos deverão ser objecto de medidas estratégicas muito claras. Porquê medidas estratégicas e não

medidas administrativas? Por uma razão simples: a excelência do serviço prestado e a satisfação do passageiro

diferenciam a TAP e são vantagens competitivas relativamente à restante concorrência. Não existe nenhum estudo

empírico que correlacione positivamente qualidade de serviço e má performance dos funcionários. Por outro lado,

de acordo com Noe,2003, deve existir uma intervenção formal da gestão de Recursos Humanos ligada à assistência

e recuperação de funcionários que consistentemente têm dificuldades, tais como: (i) falta de progresso para atingir

objectivos; (ii) falta de liderança; (iii) incapacidade de decisão; (iv) hostilidade interpessoal; (v) confusão laboral e

mistura de competências; (vi) absentismo, desmotivação e stress; (vii) problemas pessoais graves. Desta forma, a

mensagem é clara e consistente. Assim a TAP emite um sinal de que, de boa-fé, se preocupa verdadeiramente com

os seus funcionários, todavia também tem mecanismos, bem definidos e transparentes, sem condescendência e

129 No caso “Natura, a magia por trás da empresa mais admirada do Brasil” escrito pela Betânia Tanure, existe a seguinte citação que resume o modelo de

gestão brasileiro ideal: “Uma escola de samba. Motivos: a sua capacidade de mobilizar para cada ano um movimento sincronizado, espontâneo e informal,

uma massa de pessoas altamente motivadas em torno duma meta comum.” Mas o samba, tal como o jazz, não tem partituras.



81

paternalismo, para quem não tem “amor à camisola”. “Quanto à má performance, ou a pessoa muda o seu

comportamento e está tudo bem, ou então não muda, é entregue aos Recursos Humanos. No limite fica lá sem fazer

nada, no lugar dos incompetentes. Mas isto depois se falar repetidas vezes com a pessoa, de se chamar à atenção e

de se tentar encontrar outra área onde a pessoa se encaixe.” “Em várias áreas da empresa, existem pessoas que

não trabalham. Se não trabalha, o chefe faz um relatório e muda para outra área. Isto acontece até quatro vezes.

Entretanto, os Recursos Humanos acompanham o caso, e à quinta vez, a pessoa tem mesmo que provar o que vale,

não tem mais nenhuma hipótese, vai para tribunal. Ás vezes, a própria confrontação com a pessoa serve para

resolver o assunto. Quando não há matéria para ir a tribunal, os outros, esses andam por aí. Há casos com oito,

dez, doze anos, de pessoas que literalmente se arrastam pela empresa.” Quanto aos processos em tribunal, fica a

seguinte citação: “Então qual era taxa de sucesso dos advogados da TAP? 90% ou mais! Fiquei espantado! Se um

trabalhador, despedido, castigado ou suspenso vai para tribunal, a TAP tinha tido mais de 90% de sucesso nesses

casos! Um espectáculo! Mas, eu bem sei que era uma miragem.130”

A interiorização da visão e da missão da TAP, a percepção dos desafios que emergem da actual turbulência na aviação

comercial, bem como, da própria realidade portuguesa, e que põem em perigo a sobrevivência da TAP, a eficiência e

sustentabilidade do negócio da TAP, enfim, tudo isto deve ser, para cada funcionário, tão natural como respirar. Por outro

lado, as fraquezas organizativas da TAP devem ser corrigidas com a ênfase na qualidade do serviço ao passageiro. Daqui

deriva uma maior auto-promoção do produto aéreo oferecido, estabelecendo uma melhor imagem pública da TAP. Em

termos conceptuais, a gestão estratégica dos Recursos Humanos da TAP, fomentando o desenvolvimento total do potencial

humano, deve responder aos seguintes princípios:

• reconhecimento da dignidade intrínseca de cada funcionário,

• reconhecimento do contributo e do mérito individual,

• desenvolvimento do espírito de equipa e de cooperação, “O pessoal de vôo não aceita as coisas, porque o contacto

que tem com a TAP é muito pouco. Estão sempre lá em cima. Vêm de casa para o avião, do avião para o hotel ou

para casa, depois têm folgas longíssimas. Não lêem nada, não se interessam por nada.”

• envolvente laboral ao posto de trabalho agradável, motivadora e harmoniosa,

• satisfação do passageiro e excelência do serviço prestado. “Os meninos da Portugália são sempre muito simpáticos.

Aqui há uma falta de padrão, tudo depende do supervisor de vôo. Se o supervisor de vôo é laxista, aquilo é um

desleixo. Na Portugália tudo é igual, o sorriso é sempre o mesmo, todos têm a mesma rotina, todos têm o mesmo

padrão de qualidade”.

Por outro lado, a avaliação do desempenho e da performance individual131 de cada funcionário deve medida através de

métricas de produtividade deve transformar-se numa vantagem competitiva, pelo menos, comparativamente à concorrência

de outras companhias aéreas, introduzindo, para o efeito, contratos laborais com pagamentos variáveis132.

130 A citação é de Norberto Pilar, que foi presidente da TAP, de Maio 1999 até Julho de 2002, tendo sido proferida publicamente numa conferência sobre a

TAP, na Ordem dos Economistas, em 2004. 131 Do ponto de vista da avaliação do desempenho, os aspectos relevantes a analisar são os seguintes: (i) unidade de análise; (ii) equipa de trabalho, processo

operacional e departamento; (iii) métricas objectivas, transparentes e de preferência medidas por uma entidade independente, ou aceite como independente;

(iv) perspectiva de contingência e controlos adicionais; (v) sentido de causa efeito; (vi) efeitos externos que enviesem a medição ou efeitos permanentes

com impacto significativo. 132 Em inglês, a expressão será “salary, pay-for-performance, bonus, profit-sharing, employee ownership and performance recognition award”.



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Agente da mudança: Um agente da mudança implementa e faz andar para a frente mudanças organizativas, vence

resistências. A primeira mudança a operar será a da própria gestão dos Recursos Humanos, que deve ser um catalisador para

mais alterações, deve ser um facilitador da mudança e deve desenhar novos paradigmas da mudança. A TAP caracteriza-se

por ter uma estrutura organizativa muito hierarquizada e burocrática, que produz problemas ao nível da diluição da

mensagem de topo e ao nível do alinhamento relativamente aos objectivos estratégicos da TAP, que corrói a longo prazo a

confiança na liderança na empresa, resultando na desresponsabilização das chefias intermédias e directores de primeira linha.

Por conseguinte, deve ser promovida uma estrutura organizativa, o mais plana possível, cujos conteúdos funcionais estejam

perfeitamente definidos, como forma de incentivar a participação e o envolvimento emocional, optimizando os processos de

tomada de decisão, com regras claras de responsabilização, autonomia e flexibilidade; através das seguintes linhas mestres:

1. descentralização das estruturas, autonomia dos departamentos e responsabilização individual “Os departamentos

estão completamente desequilibrado, especialmente em back-office. Por exemplo, a parte financeira tem mais de

300 pessoas, enquanto que há departamentos subaproveitados por falta de gente.” “Houve mudanças significativas

em termos de reporting, que temos que aprofundar ainda mais.”

2. criatividade, confiança, cooperação, envolvimento pessoal, inter-ajuda e pró-actividade,

3. definição e programação claras dos objectivos a cumprir,

4. acabar com sentimentos prevalentes de desconfiança e de antagonismo. “Foram dadas benesses muito grandes ao

pessoal de vôo, que os outros trabalhadores não compreendem. Para o pessoal de vôo, não existem dificuldades.”

“Nesta empresa toda a gente que contacta com os passageiros tem o nome na lapela. Nas outras companhias

aéreas também. É uma simples placa com o logótipo da TAP e o nome. Os pilotos nunca aceitaram, por causa disto

e daquilo, por causa do nome de guerra, o facto é que ainda hoje não têm o nome na lapela.” “Mais grave do que

o desinteresse pela empresa, é o desinteresse pelo passageiro, ignoram positivamente o passageiro.” “Os ricos

estão lá em cima, os pobres estão cá em baixo.” “O pessoal de bordo não desce a escada [de bordo], chamam o

pessoal de terra com o dedo para subir a escada [de bordo] e falar com eles.”

5. erradicar fenómenos de inércia e de acomodamento, com especial relevância para as chefias intermédias. As chefias

intermédias devem tornar-se chefes de equipa eficazes. Para isso o seu papel deve ser orientado, eventualmente com

formação e treino específicos, de acordo com as seguintes características: (i) abordagem relevante enquadrada nos

objectivos estratégicos e operacionais a alcançar pela TAP; (ii) gestão de competências, suas e da própria equipa,

com especial relevância para o reforço positivo do mérito e do espírito de iniciativa; (iii) gestão do relacionamento

com terceiros, em especial com o contacto directo com os passageiros; (iv) criação de oportunidades de

desenvolvimento pessoal e de crescimento pessoal, suas e da própria equipa; (v) trabalho no terreno, pôr as mãos na

massa e não apenas “orientar”, servirem de role model.

6. vencer resistências impregnadas na cultura da TAP, fomentando a participação activa na resolução de problemas.

“Os regulamentos de vôo terão que ser adaptados às novas realidades, mas é sempre complicado mexer nas

condições de trabalho do pessoal navegante, por causa dos sindicatos.” A cultura portuguesa dá-se bem com

hierarquias, com regras. “Ter 20 anos de TAP é perfeitamente normal.” Todos os funcionários devem ser treinados,

aconselhados e incentivados, para fazerem perguntas, inquirirem, construtiva e criativamente, sobre os problemas e

auto-reflectirem, num sentido pedagógico, sobre erros e falhas cometidos, em suma, todos os funcionários deverão

possuir as ferramentas necessárias para continuamente serem capazes de abanar o status quo. Devem também ser

encorajados na prossecução de objectivos comuns e de elevada performance, a dizer a “verdade”, com uma

comunicação franca, honesta e sincera, mesmo quando desagradável. Servir de ponte entre o cliente, interno ou

externo, e a gestão de topo, com espírito de iniciativa individual, de altruísmo e de desempenho excepcional, sem



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haver lugar a receios ou melindres por se ultrapassarem chefias directas, e erradicando fenómenos de favorecimento

e bajulação, apesar de ser árduo e difícil de concretizar, deve tornar-se na vivência diária dos funcionários da TAP.

7. preservar e potenciar a “paixão pela TAP” que é sentida por todos os funcionários e o orgulho sentido pela TAP. “A

TAP é a companhia aérea mais segura do mundo.” “A TAP tem encantos que outras companhias aéreas não têm.”

8. tornar a cultura da TAP mais jovem, criativa e dinâmica, com uma imagem moderna e credível,

9. flexibilidade e mobilidade funcional. “Eu dou-lhe um exemplo. Eu precisava duma pessoa, com um know-how

muito específico, sobre sistemas de reservas. Foi feita uma consulta interna para o lugar. Conversei com a pessoa,

ela aceitou, depois o chefe dela deixou, o que raramente acontece. A moça veio a perder dinheiro porque deixou de

receber o subsídio de turno.”

Com excepção dumas quantas companhias aéreas, com elevadas performances, o sector da aviação comercial caracteriza-se

por ser, tradicionalmente, muito hierárquico, com uma departamentalização acentuada das actividades operacionais e com

modelos industriais standardizados ao nível da gestão. Este modelo organizativo é manifestamente insuficiente para os

desafios que a indústria da aviação comercial tem pela frente, no entanto, é mais fácil dizer do que fazer. O lastro cultural

existente em companhias aéreas de bandeira, algumas com mais de 50 anos, por vezes é impeditivo de qualquer

transformação, mesmo quando, às vezes, possa parecer insignificante para um observador independente. As companhias

aéreas são conhecidas por terem processos muito burocráticos e com excesso de pessoal “heavy overstaffing”. Por exemplo,

até à nomeação de John King como presidente da British Airways, em 1979, a companhia aérea dava emprego a todos os

antigos reservistas da RAF. Esta situação só acabou em 1985. Um dos maiores tormentos por que passou a Lufthansa,

durante a sua reestruturação nos anos 90, foi por causa dos fundos de pensões dos funcionários saírem da alçada do estado

alemão. Até a TAP, apresenta alguns episódios bastante caricatos. Um dos relatos, mais assombrosos, recolhido aquando das

entrevistas de preparação para esta dissertação, refere que foi necessária uma ronda de negociações colectivas de trabalho,

com o sindicato que representa o pessoal navegante, por causa da introdução duma base de apoio na bebida que usualmente é

oferecida aos passageiros nos vôos intercontinentais de longo curso.

Em termos conceptuais, a gestão de Recursos Humanos, como agente da mudança, deve responder aos seguintes aspectos

transformacionais:

• gestão do conhecimento,

• renovação estratégica dos quadros mais sensíveis para a TAP. De acordo com o Relatório de Gestão da TAP, do ano

de 2003, já está concluída a preparação dum projecto interno de identificação e acompanhamento de quadros com

elevado potencial cujos objectivos visam aplicar um modelo de gestão de competências relativamente aos quadros

superiores da empresa. Este modelo deverá “alimentar e promover” os seguintes aspectos individuais:

1) renovação pessoal continua e de pensamento crítico,

2) capacidade de análise transformacional de processos e actividades,

3) capacidade de disseminação activa da cultura da TAP,

4) características de liderança alinhadas com a mensagem de topo,

5) performance elevada e responsabilização por resultados departamentais,

6) capacidade de auto-avaliação e auto-ajuda,

7) instigação da vertente de team player, a montante, e a jusante, da estrutura organizativa da TAP.

• gestão da mudança. “Nós temos um excedente de pessoas muito grande, e temos também pessoas não ajustadas à

função que desempenham. Tudo isto tem que mudar para a sobrevivência da TAP.”



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• desenvolvimento pessoal e envolvimento com a comunidade,

• performance elevada,

• participação de todos os funcionários nos processos de tomada de decisão. Todos os funcionários devem ser

incentivados a verbalizar os seus pontos de vista, apresentar melhorias e correcções, e a trocar ideias, sem receios

nem hesitações. Um exemplo feliz. Após várias queixas, apresentadas pelas hospedeiras de bordo, sobre o

deficiente funcionamento dos carrinhos da comida e do dutty free, utilizados a bordo dos aviões, que lhes causavam

pequenas luxações, e que emperravam constantemente, importunando os passageiros, pois estavam sempre bastante

degradados, mesmo quando novos, foi decidido fazer duas coisas: substituir a alcatifa dos corredores dos aviões,

por um material sintético menos rugoso, e foi alterado o processo de limpeza dos ditos carrinhos, que, por ser feito

com água, provocava o aparecimento de ferrugem. Outro exemplo. Todos os aviões possuem um aparelho de

aquecimento das refeições que são servidas aos passageiros. Devido a problemas técnicos, e após terem provocado

algumas queimaduras numas quantas hospedeiras de bordo, foram todos substituídos.

• níveis elevados de treino e formação. “No mundo da aviação comercial, nada funciona sem formação. Só que a

formação não é típico da cultura portuguesa, muito menos duma empresa pública. Primeiro tem um custo imediato.

Depois é a dispensa das horas, sem produtividade e sem contrapartidas. E os benefícios são indirectos e a longo

prazo.”

• segurança133 activa de funcionários e passageiros. Na aviação comercial, apesar dos avanços técnicos terem tornado

o acto de viajar muito seguro, mais de 80% dos acidentes aéreos devem-se a erro humano, cujas causas estão

essencialmente ligadas a falhas de comunicação, ambiguidades situacionais, insuficiente assertividade, por parte dos

intervenientes, reduzido grau de awareness, cansaço físico e psíquico, stress e pressões de tempo.

• recrutamento e selecção. O processo de selecção devem ser orientado de maneira a privilegiar aspectos de atitude,

como por exemplo, cordialidade, espírito de equipa, equilíbrio emocional, positivismo, criatividade na resolução de

problemas e espírito de inovação, uma vez que as capacidades técnicas e analíticas são objecto de aprendizagem e

desenvolvimento dentro da empresa, muitas vezes através de formação profissional inicial bastante longa, como

acontece, por exemplo, com os cursos ab initio, de 18 meses, para técnicos de manutenção, ou como acontece com a

formação técnica inicial dos pilotos e hospedeiras de bordo. Adicionalmente, todos os funcionários devem receber

formação regular, por exemplo uma vez por ano, ou cada dois anos, sobre aspectos comportamentais que facilitem

uma interacção pessoal mais profícua.

Especialista Administrativo (gestão da infra-estrutura): Um especialista administrativo optimiza todos os processos e

aplica todos os princípios de reengenharia do negócio, na vertente dos Recursos Humanos. Repensa a forma de criação de

valor, redesenha os processos de trabalho, mede os resultados em termos de eficiência (vertente custo) e em termos de

eficácia (vertente qualidade), sempre com o intuito de construir uma infra-estrutura organizativa eficiente. A TAP deverá

tomar decisões importantes no que concerne os seguintes aspectos:

• outsorcing de actividades operacionais,

• minimização da burocracia e rigidez dos procedimentos administrativos,

• novos sistemas informáticos de gestão de Recursos Humanos que, por um lado funcionem como porta de contacto

administrativa com a informação individual de cada funcionário, e, por outro lado, sirvam de ferramenta de apoio à

tomada de decisões estratégicas e operacionais.

133 corresponde ao conceito de safety e não de security.



85

• medição de produtividade e performance,

• organização do conteúdo funcional do factor trabalho.

deverá tentar minimizar o impacto provocado por:

• absentismo e faltas por doença,

• acidentes de trabalho e incapacidades físicas temporárias,

• níveis de serviço,

• rotatividade e retenção de funcionários,

• falta de pontualidade,

• queixas e conflitos,

• situações de stress e de sobrecarga de trabalho,

• má performance, incumprimento de funções, desleixo e negligência.

e deverá tornar eficiente, transparente e expedito:

• pagamentos e compensações,

• elaboração de contratos,

• actos administrativos,

• escalas de serviço,

• registos,

• contencioso jurídico,

• procedimentos decorrentes de alterações legislativas,

• aspectos regulamentares das negociações laborais.

• logística e marcação de viagens.

A TAP Serviços nasceu para ser o braço administrativo, e não só, da gestão de Recursos Humanos na TAP, funcionando,

como uma plataforma logística de serviços, transversalmente, a toda a empresa e a todas as áreas de negócio, aliviando assim

as áreas de negócio de tarefas não essenciais.

Desde a génese da TAP Serviços, tem existido uma resistência latente ao projecto. “A TAP Serviços começou mal, por causa

da disputa de poder. Isto piorou a percepção interna do serviço.” Por um lado, a TAP Serviços, fisicamente, funciona em

open space, com cerca de 115 pessoas, o que é uma novidade na TAP, pois “toda a gente estava habituada a trabalhar no

seu cantinho”. Por outro lado, os funcionários da TAP não entendem a mudança, por duas razões:

(1) Não entendem, por que razão lhes retiram a comodidade de determinados serviços “que anteriormente tinham à

mão e que funcionavam razoavelmente bem” para lhes darem outro serviço que funciona pior, e que, ainda por

cima, não responde às suas necessidades muito específicas e que não foram devidamente acauteladas. Por exemplo,

marcações de viagens que demoravam um dia, agora demoram cinco dias. “Um mecânico que vai em serviço para o

Brasil tem uma folha de horas muito diferente da do pessoal administrativo que está de férias em Recife.” “O

Travel Office é uma desgraça, as pessoas estão horas à espera do serviço.” Outro exemplo, é a centralização dos

processos de compras, obrigando, por vezes, a situações de recurso, por falta de resposta atempada, em particular,

nas delegações da TAP. “Eu pedi a compra dum leitor de DVD para uma apresentação a operadores turísticos.

Antes, como tinha autonomia, ia à tesouraria e resolvia imediatamente o problema. Agora, peço à TAP Serviços e



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espero. Como depois não deram resposta, tive que retirar do Marketing o dinheiro para comprar o leitor de DVD.”

Um terceiro exemplo, está relacionado com as especificidades de cada um. “As sinergias entre áreas

completamente díspares são difíceis de conseguir. A TAP é uma empresa de serviços, não é uma empresa

industrial. Distribuir, diariamente, 150.000 manuais pelas oficinas de manutenção, não se pode dizer que seja

distribuição de correio, ou que seja indiferente a hora do dia em que são entregues.”

(2) A TAP Serviços recebe como herança, a pesada burocracia da antiga Direcção Geral do Pessoal. “A Direcção Geral

do Pessoal não conseguia acorrer a tudo com colaboradores muitos fracos. Basicamente apagava fogos.” “Eu

estive quatro anos para que alterassem as minhas habilitações literárias na folha de vencimento. E isto não tinha

qualquer implicação no salário.” Adicionalmente, por causa das convenções colectivas da empresa, negociadas

com os sindicatos, e alguma falta de planeamento das áreas de negócio, existem muitos formalismos e demasiados

procedimentos administrativos que poderiam ser evitados. Por exemplo, a mobilidade interna é provida por

concurso, também interno, pois assim está definido nos acordos sindicais. Contudo, todo o processo é muito pesado,

as entrevistas, os testes técnicos, a análise psicológica e as provas de selecção, são em grande parte repetidos de

concursos anteriores. Assim sendo, qualquer concurso demora imenso tempo, com o risco da realidade evoluir à

margem do processo. “Tem havido uma proliferação de cargos, à revelia da estrutura formal da empresa, muitas

vezes com a atribuição de remunerações e benefícios sem que haja uma sustentação objectiva.” Todavia, se é

necessário fazer um bypass ao concurso, porque existe uma necessidade premente para colmatar, gera-se um clima

de insatisfação. “É-se preso por ter cão, e preso por não ter.”

Se juntarmos a falta de recursos, humanos e financeiros, que a TAP Serviços tem sofrido, bem como alguma indefinição,

quanto ao conteúdo dos serviços prestados, pois as áreas de negócio mantêm estruturas autónomas e organicamente

independentes, no que toca à gestão de Recursos Humanos, chegando a ter, por exemplo, ferramentas próprias para a

avaliação do desempenho, ou até, como já aconteceu este ano, negociações sindicais separadas, “ficamos com a percepção

que estão a duplicar estruturas, sem haver a correspondente qualidade dos serviços administrativos prestados”.

Gestão da motivação: Esta vertente do sistema de Recursos Humanos está ligada à comunicação com todos os funcionários,

e deverá encontrar um equilíbrio entre as exigências dos sindicatos e a optimização dos recursos disponíveis. Promove a

contribuição e o esforço dos funcionários. Deve contribuir para aumentar o empenhamento dos funcionários e a sua

capacidade de output, privilegiando os mecanismos de comunicação e de motivação, através duma planificação cuidada dos

Recursos Humanos. “Há pessoas que já nasceram desmotivadas, ou se motivam ou se afastam completamente. E aqui é que

está o problema.”

A liderança de topo, em particular a “armada brasileira”, contagia e estimula toda a estrutura organizativa da TAP, com

energia positiva e optimismo, alimentando as ligações emocionais e afectivas, entre os funcionários e a empresa. Contudo,

para se aumentarem os níveis de motivação, é necessário resolver alguns aspectos de justiça distributiva, relacionados com

algumas iniquidades internas, nomeadamente, “o fosso existente” entre as regalias remuneratórias do pessoal de terra quando

comparadas com as do pessoal navegante. “Existem categorias profissionais desadequadas da realidade. Existem pessoas

com cargos de responsabilidade a ganharem €600 por mês.” Mais ainda, será necessário interferir com a iniciativa e o

empenho, demonstrados pelos funcionários, efectivar a formação, fazer uma correcta avaliação de desempenho e dizer a

verdade, com um sentido pedagógico, no que se transforma num desafio para a prática da gestão no dia-a-dia, no terreno, no



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comezinho. “As políticas de motivação criam dificuldades, porque a estrutura da TAP é muito pesada. As pessoas cansam-

se de esperar e desmotivam.” “As pessoas não são valorizadas pelo desempenho, são valorizadas pelo canudo, passam para

a LES. Há o apagamento duma pessoa competente porque se sente ressentida por não ser valorizada.” “Quem sobe, é quem

faz coisas bonitas sem se queimar.” Evitar a desconexão entre a miudeza dos negócios, as omissões da estrutura da empresa,

e as rupturas com os valores, por causa da pressão do quotidiano, ou por causa de ciclos conjunturais de maior aflição. Esta é

a exigência imposta à gestão da TAP, a toda a estrutura da gestão, em particular, às chefias departamentais, que muito têm

resistido a este tipo de responsabilização. “Não existe responsabilização das chefias directas, existe muita passividade,

laxismo, pouco empenho para fazer as tarefas.” “São directores durante 30 anos, mas como chefias directas são

incompetentes. Há gente muito competente, mas também há gente incompetente. É raríssimo ouvir: “Fulano tal saiu, porque

não tinha perfil para o cargo!” – é muito raro acontecer.” Acima da tudo, há que evitar faltas de contexto, na senda da

melhoria radical do desempenho e da necessidade permanente de maior e melhor produtividade. De facto, nas entrevistas

realizadas, aquando da preparação para esta dissertação, ainda é comum ouvir-se “A informação não lhes chega!”, “Não

tenho opinião por que essa na é minha área.”, “Nos departamentos, uns são filhos, outros são enteados.”, ou ainda “Qual é

o desafio da TAP? Não tenho informação suficiente para responder.”, o que demonstra um longo caminho ainda a percorrer.

A excelência da qualidade de serviço deve ser uma bitola universal: serve para passageiros e serve para funcionários. E este

propósito deve estar impregnado no tecido organizativo da TAP. Isto significa eliminar algumas das actuais

descoordenações, seja entre as diferentes aéreas de negócio da TAP, seja entre os vários Departamentos de Recursos

Humanos e a TAP Serviços, e significa também responder às genuínas aspirações das classes profissionais. Isto significa

que, dos valores formais da TAP, fruto dum trabalho amadurecido, devem surgir acções, vinculando as chefias

departamentais a motivarem e desenvolverem as suas equipas, eliminando todos os bloqueios existentes na inovação dos

processos, na participação e na cooperação inter pares, e desbravando o caminho para os funcionários mais empreendedores,

respeitar e recompensando todos pelo esforço e pela dedicação. “A avaliação de desempenho tem três parâmetros: sim, não

e assim-assim. Só que, à posteriori, tem que ser tudo realinhado com os outros departamentos. Mas, a avaliação não tem

consequências de maior. Muitas vezes, as chefias entregam a avaliação, antes mesmo, de termos a dita reunião de

avaliação. A mim já me aconteceu duas vezes.” “A reunião serve para comunicar que a avaliação já foi entregue e é

confidencial. E depois, não podemos avaliar as chefias directas.”

A gestão de Recursos Humanos deve ajudar as chefias departamentais a tomarem decisões e devem ajudar os funcionários da

TAP a construírem carreiras. Simultaneamente, as chefias departamentais também devem ser responsabilizadas pela areia na

engrenagem. “Os concursos internos são muito penosos e burocráticos. E é obrigatório a autorização da chefia. Mas

depois, as pessoas têm medo de mudar, mesmo com vontade, porque a chefia pode levar a mal e gera-se assim um clima

muito chato. Por outro lado, há concursos com fotografia. E há ainda, um outro fenómeno caricato. Muitas vezes, são os

mais fraquinhos que têm autorização para mudar. É a forma que a chefia tem, para resolver um problema, sem se chatear

muito. Só que, os mais competentes e que não têm acesso à mobilidade, ficam para trás e sentem-se revoltados. Do outro

lado, as pessoas também não gostam, porque recebem mais uma pessoa que não trabalha. Se já tinham problemas, mais

aflitos ficam.” Os processos administrativos devem ser públicos, mais transparentes e mais expeditos. Os funcionários da

TAP devem sentir um árbitro imparcial e cada director de Recursos Humanos. Concomitantemente, os directores de

Recursos Humanos devem conhecer cada detalhe do negócio na palma da mão. Por outro lado, um dos problemas mais

comuns nas organizações é que os líderes comunicam a visão da empresa aos seus colegas mais próximos, mas as suas

implicações nunca chegam a quem ocupa funções na linha da frente e que estão em contacto directo com os passageiros. Os

funcionários que não estão a par da missão da empresa, inadvertidamente, prestam um mau serviço ao passageiro, porque



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nunca lhes foi comunicado devidamente que um passageiro não pode ficar pendurado ao telefone sem uma resposta, se a

comida a bordo tem problemas, esta deve ser substituída com um pedido de desculpas, deve existir cordialidade e bom trato

com um passageiro demonstra alguma ansiedade por causa do receio da viagem aérea. Ou então não estão a ser remunerados

convenientemente. A remuneração adequada não é um custo, é um meio de prestar um bom serviço. É inadmissível perder

um passageiro, porque este ficou desiludido ao interagir com um funcionário, que por ser mal remunerado, prestou um mau

serviço. Este é um esforço que a TAP tem que estar em condições de fazer. Adicionalmente, para haver um verdadeiro

sentimento de mudança na prossecução dum melhor desempenho, é preciso haver, no topo, alguém que acredite

verdadeiramente nessa mudança e, correspondentemente, no resto da empresa deve existir quem a concretize. O desafio está

na comunicação e nos recursos postos ao serviço dessa mudança.

“Falta fazer uma verdadeira mudança cultural, uma nova gestão pode destruir tudo o que foi construído ao longo de anos.

A cultura ainda não está interiorizada. Não existem estilos de gestão impregnados nas organizações, tem a ver com a

equipa de topo.” “O futuro tem que passar por mais espírito de equipa, informação mais fluida entre nós, mais dialogo e um

envolvimento total.”

O pior inimigo duma empresa não é a concorrência de cortar à faca, o pior inimigo duma empresa está dentro de portas e é a

falta de comunicação honesta, expedita, transparente e construtiva. Só assim se consegue o envolvimento das pessoas,

rapidez e eficácia na resposta ao passageiro e uma redução nos custos da estrutura organizativa, por exemplo, com a

eliminação da burocracia procedimental. A comunicação serve para erradicar o natural cepticismo que as pessoas têm

quando são anunciadas mudanças: quando são apresentadas as mudanças, todos concordam, acham simpático e agradável

até, por alguém finalmente se ter lembrado disto ou daquilo. Depois vão à sua vidinha e se esperarem o suficiente, a vontade

de mudar passa. Este ciclo, para acabar com esta lógica, só pode ser quebrado com planos sólidos e bem fundamentados,

bem calendarizados e providos dos recursos necessários. Requer uma cultura organizacional de apoio, onde as chefias

departamentais são encorajadas a desenvolver acordos criativos, dando alento aos colaboradores que apresentam melhor

desempenho, de maneira a que os melhores funcionários se sintam confortáveis para falar abertamente sobre novos desafios.

Ou seja, a gestão de Recursos Humanos deve empreender um ciclo virtuoso que perpasse toda a estrutura organizativa da

TAP: começando pelo processo de recrutamento e selecção, passando pelo organigrama e pela avaliação de desempenho,

indo até à erradicação do mau desempenho e dos incompetentes, punindo convenientemente as violações da integridade ética

da TAP, e incluindo nesta equação os sindicatos, as chefias departamentais e a chefia de topo, seguindo o alinhamento

estratégico da TAP, e tudo feito de forma clara, transparente, pública e justa. Desta expressão da vontade corporativa da TAP

deve nascer um plano de acção, traçando metas concretas, que implemente no terreno a missão da empresa.


TAP Portugal

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Caso E:

Capacidades Organizativas


TAP Portugal – Caso E: Capacidades Organizativas

90

9.3. Caso E: Capacidades Organizativas Podemos considerar que a TAP atravessa o seu melhor momento dos últimos anos.

Em 2004, a TAP ultrapassou, pela primeira vez, na sua história, os 6M de passageiros transportados. Em números redondos

foram 6,3M. A Europa foi o mercado que mais cresceu, com 3,34M de passageiros transportados, correspondendo a um

aumento de 16% comparativamente com o ano de 2003, seguindo-se o Brasil com 633.000 passageiros transportados, com

um aumento de 13%, também relativamente ao ano anterior. A TAP pretende fazer crescer ainda mais o número de

passageiros, com uma estratégia que passa pela consolidação das rotas onde já opera, através do aumento das frequências dos

vôos, em detrimento da exploração de novos destinos, com excepção de novos destinos no Brasil, ou novos destinos obtidos

através de code shares, especialmente na Europa.

Em 2004, a TAP registou resultados líquidos positivos de €8,6M, que foram obtidos essencialmente graças à venda de 50,1%

da GroundForce, responsável pelo negócio do handling, à Globália, por €39M. Apesar da melhoria dos indicadores do

tráfego aéreo e alguns ganhos de eficiência nas actividades operacionais com um aumento da oferta134 em 11,5%, tendo a

procura135 também aumentado em 13,5%, colocando “a TAP na liderança europeia em termos de ganhos de produtividade”;

apesar da redução do endividamento da empresa, que passou dos €611,5M para os €496,3M; e apesar do abaixamento dos

custos de manutenção dos aviões, com uma melhor performance demonstrada pela unidade de negócio da Manutenção e

Engenharia, com resultados operacionais positivos de €5,8M; a TAP apresentou prejuízos operacionais de €12,8M, contra

um lucro operacional, em 2003, de €23,8M. Esta discrepância pode ser explicada, maioritariamente, pela escala do preço do

petróleo nos mercados internacionais. “Os resultados operacionais, sem o impacto do aumento nos preços do combustível,

teriam sido positivos em €49M, sendo o valor inicialmente orçamentado de €46M positivos”. O presidente da TAP, Manuel

Pinto Barbosa, classificou o ano de 2004 como sendo “bastante difícil” para a empresa, no entanto, apesar disso foi obtido

um “resultado apreciável graças ao desempenho da Comissão Executiva” (ver Apêndice V e Apêndice VI).

“Após a recuperação económica mundial verificada durante a segunda metade do ano de 2003 suscitada, apenas, pela

rápida resolução do conflito militar no Iraque e pela natureza expansionista das políticas macroeconómicas nos principais

países industrializados, a presença de um certo grau de risco, relacionado com o elevado endividamento dos vários sectores

económicos a nível mundial, o desequilíbrio externo e orçamental dos EUA e a manutenção do preço do petróleo a um nível

elevado, poderá vir a condicionar a sustentabilidade, no médio prazo, dum cenário de retoma económica. Na zona euro,

após a estagnação verificada, o crescimento da economia não deverá ultrapassar os 2%, permanecendo em níveis inferiores

ao dos Estados Unidos, não sendo portanto suficientemente forte para impulsionar o mercado de trabalho. Em Portugal,

continuando a verificar-se uma política de forte disciplina orçamental e embora prevendo-se o início da retoma económica,

espera-se uma evolução do PIB, igualmente condicionada, de forma significativa, pela marcha da economia internacional,

caracterizada por uma melhoria lenta, sendo da ordem dos 0,75%, em 2004, e de 1,75%, em 2005, com reflexos negativos

no crescimento do emprego. Para a indústria de transporte aéreo, com uma taxa de crescimento, em Dezembro, a nível

mundial, da ordem dos 5%, o ano de 2003 terminou, também, a arrastar as expectativas de que 2004 possa vir a tornar-se

como o ano da recuperação. Impulsionada por um cenário de retoma económica, a ritmos diferentes para as diversas

regiões do globo, esta recuperação apresenta, contudo, fortes incertezas devido aos riscos que se encontram associados a

uma percepção de melhoria do mercado, constituindo um deles a natural tentação, por parte das companhias aéreas, de

134 ASK 135 RPK



91

introduzir capacidade [o que, de facto, veio a acontecer]. De facto, a retoma do mercado poderá, ainda, demorar algum

tempo a acontecer, constituindo-se como teste definitivo, não o número de lugares ocupados, mas o preço a que estes sejam

vendidos, circunstância em grande medida dependente do equilíbrio entre a oferta e a procura. Assim, para a indústria da

aviação comercial, as expectativas sobre a sua recuperação financeira mantêm-se, ainda, de localização indefinida no

tempo, aguardando-se que a mesma possa vir a ocorrer, com maior sustentabilidade, apenas em 2005.”


Afinal, mesmo com a actual turbulência no sector da aviação comercial, mesmo com o estado catatónico da economia

portuguesa136, mesmo com a concorrência de cortar à faca das companhias de Low Cost, e mesmo com a escalada do preço

do petróleo nos mercados internacionais, a TAP consegue apresentar resultados bastante satisfatórios. Contudo, serão estes

resultados sustentáveis a longo prazo? O que deve fazer a TAP para conseguir criar valor, atraindo cada vez mais passageiros

e simultaneamente oferecendo um serviço de qualidade centrado na satisfação do passageiro. Ou duma outra forma, como

deve a TAP separar o curto prazo do longo prazo, ou seja, o curto prazo permite ter a luz acesa, estar em jogo, o longo prazo

permite traçar um caminho ganhador, sustentável e duradouro. Para criar valor, a TAP precisa de construir e alimentar são as

suas forças intangíveis, activos como liderança, qualidade do produto aéreo, talento, inovação e eficiência.

Quando se pergunta a passageiros frequentes, quais as companhias aéreas que admiram, tendencialmente aparecem respostas

como a SAS, a Singapore Airlines, a Southwest Airlines, a JetBlue, a Continental Airlines, ou até mesmo a British Airways,

ou ainda a Air France. Se se perguntar, aos mesmos passageiros, quantos níveis hierárquicos essas companhias aéreas têm,

ou como é que definem a sua estratégia de negócio, ou como gerem as suas actividades operacionais, descobre-se

rapidamente que poucos sabem o que responder. O que os passageiros respeitam e admiram nessas companhias aéreas não é

tanto a forma de como estão estruturadas ou quais são as especificidades das abordagens da gestão, mas sim as respectivas

capacidades: a capacidade de exceder as expectativas, com um serviço de qualidade, a capacidade de ser eficiente, e portanto

apresentar preços dos bilhetes que sejam aliciantes, a capacidade de inovar ou a capacidade de responder às súbitas

mudanças dos desejos e enfados dos actuais e futuros passageiros.

De acordo com Richard Daveni, da Tuck School of Business, em Dartmouth, estamos a viver numa era de hiper-competição,

onde a competitividade económica acelera a um ritmo desenfreado. Assim, a sobrevivência duma qualquer empresa depende

da estratégia seguida: não basta sustentar vantagens competitivas já existentes, numa espécie de equilíbrio estático; é

necessário que a empresa seja capaz de provocar uma série de suspensões e cortes que desequilibrem as vantagens

competitivas da concorrência. Por conseguinte, ao “sacudir” o status quo existente na dinâmica do mercado, através da

criação duma sucessão de vantagens competitivas temporárias, uma empresa toma a iniciativa do posicionamento

estratégico, o que lhe permite ter êxito e criar valor. Paradoxalmente, uma empresa tem que destruir sequencialmente as suas

vantagens competitivas, para ganhar uma vantagem global, no mercado a longo prazo, uma vez que o sucesso não depende

de sustentar uma vantagem competitiva, através duma estratégia estática, mas antes formular uma estratégia dinâmica de

criação, destruição e renascimento de vantagens competitivas de curto prazo. Este processo evolutivo, inicialmente descrito

por Joseph Schumpeter, recebeu a designação de “destruição criativa”. Richard Daveni defende que se deve chegar lá

através de sete pressupostos estratégicos:

136 De acordo com os números do Banco de Portugal, o crescimento da economia portuguesa, em 2004, foi de 1%, prevendo-se que, em 2005, o

crescimento atinja os 0,8%. Relativamente à zona euro, também de acordo com os números do Banco de Portugal, o crescimento da economia europeia, em

2004, foi de 2,3%, prevendo-se que, em 2005, chegue aos 1,9%. Em termos macroeconómicos, estamos claramente a falar de estagnação.



92

• óptima satisfação dos stakeholders,

• velocidade,

• surpresa,

• antecipação estratégica,

• mudança das regras da competição,

• confiança simultânea e sequencial,

• sinalização das intenções estratégicas.

A estes pressupostos estratégicos, David Ulrich e Norm Smallwood sobrepõem as capacidades organizativas. Num panorama

onde as transformações e novas solicitações acontecem a paços velozes, é necessário acelerar a capacidade de evolução

estratégica. Qualquer empresa, que consiga ultrapassar uma crise, gerar novas ideias e opções estratégicas, realinhar os seus

recursos mais depressa do que os rivais, tem uma vantagem competitiva clara e decisiva, mesmo quando está num sector de

actividade em turbulência e convulsão profundas, enfrentando desafios que impõem mudanças profundas e rápidas, e cada

vez mais profundas e rápidas. Esta é a essência da criação de valor e da sobrevivência a longo prazo.

Estas capacidades organizativas são designadas por activos intangíveis. Não podemos tocar-lhes, não podemos vê-los, no

entanto, os activos intangíveis fazem a maior das diferenças, quando se pensa em valor de mercado. As capacidades

colectivas, habilidades, potencialidades e aptidões duma qualquer organização advêm de avultados investimentos em

Recursos Humanos: são o resultado de “boas praticas” de recrutamento e selecção, compensação, comunicação, liderança,...

Representam as diferentes formas de juntar pessoas e recursos, para colher um bom resultado, e formam a identidade e a

personalidade duma organização, pois definem o “bem feito”, o “bem executado” e em última análise definem o ser e o estar,

o palpitar duma empresa. As capacidades organizativas são estáveis ao longo do tempo, são difíceis de imitar e copiar, estão

impregnadas na cultura da empresa. Contudo, não são fáceis de medir. Consequentemente, as empresas tendem a não lhes

prestar a devida atenção, dando mais importância a activos tangíveis, como fábricas e equipamentos. Estes, ao menos, vêm

espelhados nos relatórios financeiros da empresa e têm impacto na Demonstração de Resultados.

Figura E – 1: Criação de valor na aviação comercial


Tentaremos, por conseguinte, olhar para as capacidades organizativas da TAP, tentaremos sistematizá-las, para que possam

facilmente serem medidas, avaliadas e desenvolvidas. Desta forma, os activos intangíveis tornam-se em qualquer coisa de

concreto e palpável. Ao tentarmos encontrar um retrato (ver Apêndice IV), o mais abrangente possível, das forças da TAP,

identificamos quais são as áreas mais importantes, a suprir rapidamente, no caminho da criação de valor para todos os



93

stakeholders da empresa. No quadro acima apresentado, a célula (1) representa as competências137 funcionais que uma

pessoa tem, como por exemplo, competências em Marketing, em finanças, ou em manufactura. A célula (2) representa as

aptidões de liderança que uma pessoa tem, por exemplo, para comunicar propósitos, para motivar os outros, para imprimir

uma direcção e um sentido de visão. As competências individuais, ou a agregação de competências individuais, são tratadas

em sede da gestão de Recursos Humanos, através da sua conjugação com Relações Laborais consistentes e cooperativas. A

célula (3) representa as competências de negócio que são o fundamento, a base de existência da empresa. A célula (4)

representa o ADN da TAP, a sua cultura, a sua personalidade, a sua história. Por exemplo, uma empresa financeira tem que

saber fazer a gestão de risco financeiro. No caso da TAP, o que é que a TAP sabe fazer?

“O Transporte Aéreo da TAP tem por missão desenvolver actividade como companhia aérea internacional, constituindo-se

como a melhor opção para quem utilizar os seus serviços de transporte de passageiros e carga, sendo a melhor empresa

para se trabalhar e conferindo aos seus investidores adequados níveis de rentabilidade. A Manutenção e Engenharia da

TAP tem por missão prestar serviços de manutenção e engenharia de aviões, reactores e componentes à empresa e a

clientes externos, com elevada qualidade e nas condições económicas mais favoráveis, contribuindo activamente para a

manutenção dos elevados níveis de segurança exigidos pela indústria aeronáutica, para a salvaguarda das condições de

segurança de pessoas e bens e para a protecção do meio ambiente.”


A TAP deverá definir, de forma muito escorreita, qual é o seu verdadeiro core business e focar todas as suas energias na

prossecução desse posicionamento estratégico. Será que faz sentido a unidade de negócio da Manutenção e Engenharia

continuar sob o chapéu TAP? Ou será que a unidade de negócio da Manutenção e Engenharia não poderá evoluir para uma

situação muito similar à da actual GroundForce (ver Apêndice III), que concentra todas as operações de handling? Aliás em

consonância com os exemplos, da Sabena Technics, que sobreviveu à falência da Sabena, sendo hoje uma das maiores

empresas de manutenção aeronáutica europeia, ou da BAEES, resultante dos sell-outs da British Airways, nos anos 90,

quando a British Airways esteve à beira da falência. Ou seja, será relevante, em termos estratégicos e organizacionais para a

TAP, ter, por um lado, uma filosofia de criação de valor para os passageiros assentes na oferta de produtos aéreos cada vez

mais competitivos, mas, por outro lado, ter também uma área da Manutenção e Engenharia, que tem objectivos próprios, que

por vezes não são coincidentes com a prestação de serviços aos passageiros, “que são o verdadeiro produto da TAP”. De

acordo com Luíz Mór, “a TAP precisa duma linha da frente mais flexível e funcional, com maior autonomia para defender e

tratar bem todos os passageiros da TAP”. Mais ainda, a própria unidade de negócio da Manutenção e Engenharia da TAP

tem uma cultura muito própria138, como evidenciam as entrevistas realizadas. A separação dos negócios de operação e de

manutenção tem benefícios evidentes para ambas as áreas.

“A TAP como um negócio não existe; são três negócios com mercados completamente diferentes! E obrigados a alianças

com parceiros que pouco têm a ver uns com os outros! O handling é um negócio. A manutenção é outro negócio. O que é

que isto tem a ver com o negócio do transporte aéreo? Com o nosso conceito de pilotos, de passageiros e de qualidade de

serviço? É uma engenharia elaboradíssima e ter um monte de motores bem apetrechados permite que, quando houver um

137 David Ulrich e Norman Smallwood distinguem competência de capacidade: quando se refere ao indivíduo, temos uma competência, quando se refere ao

colectivo, à organização ou empresa, temos uma capacidade. Esta distinção, por clareza da argumentação, será mantida. 138 Isto é evidenciado pelas entrevistas realizadas, aquando da preparação para esta dissertação.



94

que dá sinal de avariado, monta-se logo lá outro! Isto é uma outra profissão. Enfim, são três mercados diferentes, com três

alianças obrigatórias; portanto será que vale a pena continuar a pensar na TAP unitária?”

--Norberto Pilar, Presidente da TAP de Maio 1999 até Julho de 2002, in Ordem dos Economistas, 2004

As capacidades organizativas emergem quando a TAP combina as competências e aptidões individuais na prossecução

estratégica do seu core business. Um funcionário pode ser tecnicamente dotado, pode demonstrar liderança, mas se a

empresa não integrar essas mesmas valências, então não serve de nada. Se o consegue fazer, aqueles que se superam, estarão

motivados e envolvidos, se não, sentir-se-ão frustrados. Adicionalmente, a capacidades organizativas duma empresa

permitem transformar know-how técnico em resultados líquidos. Por exemplo, se a TAP tem uma competência core em

Marketing, mas a empresa não tem capacidades organizativas suficientes para operar a mudança, então essa competência não

acrescenta valor. Por outro lado, a emergência das capacidades organizativas impede que uma empresa nunca deixe de criar

valor. Com efeito, existe abundante bibliografia que indica que empresas, em declínio lento, conseguem sobreviver para lá

do ponto de inflexão onde a criação de valor parou, sem que no entanto essas empresas se apercebam quando é que esse

ponto ocorreu ou até saibam o que fazer para obviar esta situação. Existem casos flagrantes de inelutável atracção do abismo.

Gary Hamel tem como ódios de estimação a complacência organizacional e o cinismo corporativo, os quais acredita serem

endémicos em muitas empresas, funcionando como barreiras intransponíveis, para se atingir o estado zen da criação de valor.

No seu estilo desassombrado e pouco ortodoxo, Gary Hamel insurge-se contra o tradicional e patético instrumentalismo de

soluções caquécticas que já não servem a ninguém. “São os heréticos que fazem revoluções, não são os profetas”. Uma

empresa, para resistir às mais violentas intempéries climatéricas, tem que estar em permanente estado de vigília, em relação

às suas capacidades organizativas. Por conseguinte, Gary Hamel e Liisa Välikangas, incorporando métricas bastante simples,

gizaram um modelo conceptual, que, em regra, funciona como um despertador, ao permitir a qualquer empresa combater o

seu status quo organizativo, através da inovação, da inovação e da inovação: sustentável, pragmática e duradoura. E quando

uma empresa se apercebe que não consegue inovar por ela própria, pelo menos fica a saber que, mais cedo ou mais tarde,

terá de comprar inovação feita por terceiros e incorporá-la nos serviços e produtos que oferece. Conhecimento das próprias

fraquezas é a chave da longevidade.

O declínio do posicionamento estratégico duma empresa dá-se por quatro razões, que, quando aplicados ao sector da aviação

comercial, resumem, de forma particularmente sintética, o actual estado da indústria:

• imitação do posicionamento estratégico do negócio e por conseguinte o deixar de conseguir criar valor;

• melhores estratégias da concorrência que suplantam o posicionamento estratégico existente;

• estratégias que ficam exaustas, porque os mercados estão saturados, os clientes impassíveis e optimização a

estrutura de custos já não dá frutos;

• estratégias que rebentam, porque, por exemplo, clientes e fornecedores se tornam tão poderosos que conseguem

ditar preços demasiadamente baixos.

“Muito se fala da TAP e não apenas em Portugal. Na Europa, até as “grandes companhias aéreas”, aquelas empresas que,

no passado, torciam o nariz, quando alguém elogiava os serviços aéreos da Sabena, ou da TAP, ou da Ibéria, ou de outras

companhias ditas “menores”, apenas porque estavam baseadas fora do prestigiante quadrado Amesterdão-Frankfurt-Paris-

Londres, já estão convencidas de que a força de uma companhia aérea não é está no número, no tipo ou no modelo dos seus

aviões, mas está, também e principalmente, na imagem e reputação que criarem perante os seus passageiros e na qualidade



95

do serviço prestado. Se assim não fosse, as grandes companhias aéreas norte-americanas, sempre criticadas pela comida

intragável que servem a bordo, pelo atendimento impessoal dado aos passageiros, teriam sido concorrentes imbatíveis e não

estariam presentemente a passar por crises devastadoras, ou à beira da falência, como é o caso da Delta Airlines, da United

Airlines ou da Northwest Airlines.”

--in www.airliners.net

Por muito que doa a muito boas empresas e bons gestores, há muito que deixamos de viver num mundo de Pangloss, isto é, o

nosso mundo já não é o melhor dos mundos, só porque desconhecemos um mundo melhor. Por um lado, objectivamente,

ainda existem, e continuarão a existir, empresas que se conseguem perpetuar, mesmo ultrapassando o ponto de inflexão onde

a destruição de valor começa, seja por monopólio, seja por protecção governamental, seja por barreiras elevadas à entrada ou

devido à falta de concorrência, e, de facto, estas vivem num mundo irreal. Como não temos forma de explicar por que razão

é que determinada empresa cria ou destrói valor, tomamos isso como garantido. Para estas empresas o mundo é tautológico:

aquilo que é, é o que deve ser, sem cuidarem de saber porquê. No entanto, por outro lado, o mundo de Pangloss pode

desmoronar-se, qual auto-de-fé no Terreiro do Paço, sem aviso prévio, por exemplo, como aconteceu no Brasil, com a

abertura da economia à concorrência internacional, ou como aconteceu, com a repentina globalização das trocas comerciais,

ou até, como aconteceu, com a liberalização do espaço aéreo europeu, tendo os estados membros ficado impedidos de

auxiliar as suas companhias de bandeira, o que ditou o encerramento da Sabena e da Swissair, entre outras.

“Quando recentemente perguntado sobre o que mudaria no sector da aviação comercial, se tivesse poder para tal, o CEO

da British Airways, respondeu qualquer coisa do género: “Sinto-me lisonjeado por me ter feito essa pergunta, mas a minha

única ambição é sobreviver até depois de amanhã”. Esta frase resume o sentimento dominante na aviação comercial.”

--in www.planebusiness.com

Figura E – 2: Lista de capacidades organizativas da TAP


Poucas empresas põem em dúvida que os activos intangíveis são importantes e que são a corner stone, para uma elevada

performance a longo prazo, acompanhada duma contínua melhoria radical do desempenho corporativo, bem como duma

sustentável criação de valor. Contudo, por ser bastante difícil medir aquilo que por natureza é intangível, mais difícil se torna

comunicá-lo aos stakeholders. Uma auditoria organizativa é a maneira mais elementar de tornar as capacidades organizativas

visíveis e relevantes. Ajuda as equipas de gestão de topo a avaliar as forças e fraquezas da sua empresa, obriga à definição

duma estratégia clara, obriga as chefias departamentais a porem essa estratégia em prática, e ajuda clientes, investidores e



96

funcionários a reconhecerem condignamente o valor intangível da sua empresa. Não existe nenhuma lista mágica de

capacidades organizativas para cada empresa, muito menos para a TAP. No entanto, foram identificadas doze capacidades

organizativas que as empresas vencedoras tendem a apresentar. Tipicamente, estas empresas tendem a focar a sua energia em

três, ou quatro, capacidades organizativas, onde são imbatíveis, e nas restantes apresentam comportamentos meramente

acima da média do sector. Quando uma das capacidades organizativas é tida como abaixo da média então isso provocará

disfunções e desvantagens competitivas muito relevantes e com impacto significativo.

Talento: A TAP é excelente a atrair, motivar e manter pessoas competentes e dedicadas.

De facto, funcionários (ver Apêndice XI) de elevada performance têm, já hoje, as competências para os requisitos futuros do

negócio da aviação comercial. Por outro lado, funcionários dedicados utilizam essas competências e aptidões de forma

consistente e regular. A competência e a excelência dos funcionários nasce quando os líderes duma empresa compram

(adquirem novos talentos), constroem (desenvolvem e formam os talentos que já têm), pedem emprestado (utilizam os

talentos dos outros, através de alianças e parcerias), devolvem à procedência (removem o mau talento), e cimentam (mantém

os melhores talentos), os bens intangíveis que têm. Os líderes adquirem o empenhamento dos funcionários, assegurando que

aqueles que melhor contribuem, mais recebem, o que quer que seja que eles considerem importante. Os meios para medir o

talento compreendem medidas de produtividade, estatísticas de retenção (pode ser um bom indicador o número de

funcionários que são alvo dos head hunters), inquéritos de satisfação e observação directa.

A JetBlue Airways, baseada no aeroporto JFK, em Nova Iorque, iniciou as suas operações a 11 de Fevereiro de 2000, com

um vôo inaugural entre Nova Iorque e Fort Lauderdale, na Florida. Actualmente, a JetBlue Airways tem mais de 280 vôos

regulares diários, para 32 destinos diferentes, nos Estados Unidos, Porto Rico e nas Bahamas, com uma frota, novinha em

folha, de 77 aviões Airbus A320, com uma configuração de classe única de 156 lugares. Todos os aviões da JetBlue Airways

estão equipados com assentos de cabedal, reclináveis, extremamente confortáveis e espaçosos, possuindo ainda um sistema

multimédia, individualizado para cada passageiro, altamente sofisticado, com 36 canais de televisão via satélite, rádio,

cinema e desportos. Com base no sítio jetblue.com, a companhia aérea, nas palavras do seu fundador David Neeleman,

aposta claramente em “trazer de volta, à aviação comercial, a humanidade e a simpatia” através da “experiência JetBlue”

dos seus passageiros:

• a JetBlue foi a única companhia aérea a transmitir em directo os últimos Jogos Olímpicos

• a JetBlue é a única companhia aérea a utilizar uma tecnologia de vôo num “cockpit sem papéis”

• a JetBlue foi a primeira companhia aérea a equipar todos os cockpits dos seus aviões com portas à prova de bala

• a JetBlue é a única companhia aérea com 100% de emissão electrónica de bilhetes.

A JetBlue afirma não ser perfeita mas tenta fazer as coisas de forma diferente e empenhada, “a JetBlue adora transformar a

industria da aviação comercial para melhor”. Para o conseguir, para tornar possível a “experiência JetBlue”, o ingrediente

mais importante, são as pessoas. A companhia delineou um plano de recrutamento capaz de suportar todo o processo de

selecção, adaptação e formação iniciais para 8 tripulantes por dia, tendo em 2004 processado 120.000 candidaturas para

2.700 contratações. Todos os candidatos são rigorosamente seleccionados, treinados e acompanhados com as melhores

práticas de gestão de Recursos Humanos, de forma a manter um sentimento de pequena companhia, acolhedor e quase

familiar. O objectivo é contratar apenas pessoas cordiais, solícitas, motivadas, que trabalhem em equipa e que interajam

amigavelmente com o passageiro. A “experiência JetBlue” é a aquilo que, de facto, diferencia a companhia aérea, no sector

da aviação comercial. Ao providenciar “a viajem aérea mais confortável da aviação comercial” – “Não acreditem em nós,



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perguntem a quem já tenha voado na JetBlue!” – as taxas de fidelização139 são mais elevadas do que a média da indústria.

Por um lado, são os próprios passageiros a recomendar a JetBlue, à família e amigos, por outro lado, são os próprios

funcionários a recomendar, profissionalmente, aos colegas de outras companhias, a JetBlue, como um excelente local de

trabalho.

Figura E – 3: Índice de satisfação dos passageiros das companhias aéreas norte-americanas

Fonte: Peanut$ Low Cost Airline Weekly, Março de 2005

Todos os tripulantes da JetBlue têm treino específico em socorrismo e emergência médica; todos os aviões estão equipados

com um dispensário completo de medicamentos para primeiros socorros, bem como um desfibrilador cardíaco; todos os

aviões têm uma ligação telefónica permanente, via satélite, a um serviço de apoio médico, com especialistas de todas as

valências clínicas, podendo, em caso de necessidade, ser accionada uma ambulância, para estar na pista, imediatamente após

uma aterragem. As tripulações estão preparadas para intervir nas mais variadas urgências médicas. Em contraste, por

exemplo, seguindo as recomendações de várias autoridades aeronáuticas internacionais, já foi em 2005, que a TAP dotou os

seus Airbus A310 e Airbus A340, que operam rotas intercontinentais, de longo curso, com desfibriladores automáticos

externos, para utilização em ressuscitamentos cardio-respiratórios, na ocorrência de problemas cardíacos com passageiros,

sendo estes equipamentos operados por tripulantes devidamente treinados.

A JetBlue acredita que um dos factores que a diferencia da restante concorrência é a excelência da qualidade do serviço,

prestado pelos seus funcionários, apelidados de “crewmembers”. De facto, a JetBlue acredita que não é só por causa das

tarifas baixas que os passageiros recomendam e apreciam a JetBlue, mas também, por causa da agradável e confortável

experiência da viagem aérea. Por conseguinte, a JetBlue tenta contratar as “melhores” pessoas, tratando-as como a própria

empresa trata os seus passageiros, pois considera que isto é essencial para a sua visão do negócio do transporte aéreo. Em

2004, a JetBlue tinha 5.956 funcionários, a tempo inteiro, e 1.443 funcionários, a tempo parcial, nenhum deles sendo

sindicalizado. Existem três tipos de contratos individuais de trabalho, que funcionam como uma espécie de convenções

individuais de trabalho, que regulam as várias categorias profissionais dentro da empresa, por períodos renováveis de 5 anos,

estipulando, entre outras coisas, que as rescisões de contrato só podem ser feitas por justa causa e, em caso de recessão

económica ou quebra de tráfego, a empresa compromete-se a pagar um nível salarial mínimo, bem como a manter todos os

benefícios e regalias sociais. Adicionalmente, em caso fusão ou aquisição da empresa, todos os funcionários da JetBlue terão

139 O que é impressionante para uma companhia aérea com apenas 4 anos de existência.



98

preferência no preenchimento dos postos de trabalho da nova entidade formada pelo negócio. Por outro lado, a JetBlue

acredita que só criteriosamente seleccionando, recrutando, treinando e mantendo uma força laboral “apaixonada pela

aviação comercial”, divertida, cordial e amigável para com os passageiros é que podem providenciar a melhor experiência

de vôo possível. Assim sendo, a JetBlue implementa esquemas de horários flexíveis de trabalho, formação inicial paga,

uniformes da empresa gratuitos e benefícios e regalias sociais que entram em efectividade logo no primeiro dia de contrato.

Por exemplo, em 2003, todas as chefias departamentais, pilotos e comissários de bordo tiveram formação em liderança

porque “ter os lideres certos espalhados pela empresa é a melhor forma de garantir que os nossos funcionários têm as

ferramentas e competências adequadas para prestarem um serviço de qualidade aos nossos passageiros”. Por outro lado,

parte do plano de negócios da JetBlue incorpora uma vertente de recompensa de todos os funcionários que alinha o sucesso

individual de cada um, com o êxito da empresa, embebido numa filosofia de partilha da “paixão pela aviação comercial”. Os

planos de compensação incluem níveis salariais elevados, benefícios e regalias sociais, partilha de lucros, stock options,

sendo estes planos regularmente revistos e melhorados, com o objectivo de estarem competitivamente sempre acima da

restante concorrência, por forma à JetBlue conseguir contratar e reter as “melhores” pessoas. O traço distintivo das práticas

de gestão de Recursos Humanos da JetBlue é o facto de que conseguirem responder a três requisitos estratégicos

fundamentais: conceptualmente, estão integradas no modelo de negócio da empresa e na proposta de criação de valor

pretendida (praxis estratégica); são postos em marcha e aplicados uniformemente a todos os funcionários; e todas as

actividades operacionais encaixam perfeitamente nesta visão.

Com efeito, são as diferenças nos activos intangíveis que explicam por que é que uma companhia muito recente, como a

JetBlue, tem uma capitalização bolsista que é o dobro da da Delta Airlines, apesar da JetBlue ter receitas e lucros

substancialmente inferiores.

Velocidade: A TAP é excelente a fazer importantes transformações em muito pouco tempo.

A velocidade significa que uma empresa é capaz de reconhecer uma oportunidade de crescimento e de actuar em

conformidade muito depressa, no que respeita a novos mercados, novos produtos, novos negócios, novas contratações e

novos processos operacionais. A velocidade pode ser medida de inúmeras formas: “Quanto tempo demora a ir da

conceptualização dum novo produto à sua comercialização? Quanto tempo demora a recolha de novas tendências de

consumo através de recolha de informação junto dos passageiros até à introdução de novos serviços?” Tal como os

aumentos na rotação de inventário indicam que os activos físicos estão a ser bem utilizados e optimizados, também

poupanças de tempo demonstram produtividade laboral, bem como demonstram um aumento no entusiasmo e empenho, e na

assertividade das repostas a novas oportunidades. Os lideres podem criar uma medida de retorno sobre o tempo investido

(RTI) que mede o tempo que demora a fazer qualquer coisa e qual é o valor criado por essa actividade.

Partilha de Valores; Mentalidade Partilhada; Identidade Comum; Identidade de Marca: A TAP é excelente a garantir

que os seus passageiros e funcionários tenham imagens positivas e consistentes das inter-acções com a empresa.

Para medir a mentalidade partilhada, perguntar a todas as chefias departamentais, ou a todos os funcionários, o seguinte:

“Quais são as três coisas mais importantes por que nós queremos ser conhecidos pelos nossos melhores clientes?” Recolher

todas as respostas e medir o grau de consenso através da percentagem das respostas que cai nas três coisas assinaladas como

mais importantes. Normalmente, encontram-se valores entre 50% e 60%. As empresas líderes têm resultados entre 80% e

90%. O próximo passo é convidar os clientes mais importantes a responder às mesmas perguntas. Quanto maior for o grau de



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sintonia maior é a capacidade organizativa entre os espíritos internos e externos, por conseguinte mais forte é esta

capacidade.

Responsabilização: A TAP é excelente a obter performances elevadas de todos os funcionários.

A responsabilização sobre a performance, sobre resultados individuais torna-se numa capacidade organizativa quando todos

os funcionários encaram como inaceitável não atingir os objectivos traçados. A forma mais escorreita de medir o grau de

responsabilização é através da utilização duma ferramenta de gestão da performance. “Ao olhar para a avaliação da

performance individual dum funcionário consegue percepcionar a estratégia de negócio da empresa? Qual a percentagem

de funcionários faz uma avaliação de desempenho todos os anos? Qual é a parte da compensação que varia em função da

performance colectiva?” Se uma empresa pagar 4,5% de aumento anual sob a capa da medição da performance, isso são

tretas. Se o aumento anual é de 4%, então um intervalo aceitável para compensar a performance será entre 0% e 12%.

Colaboração: A TAP é a melhor companhia aérea a trabalhar através das barreiras impostas pela estrutura organizativa de

forma a garantir eficiência e rapidez na acção operacional.

A colaboração ocorre quando uma organização, como um todo, tem ganhos, em termos de eficiência das suas actividades

operacionais, por causa da optimização dos seus recursos, serviços, tecnologias, obtendo economias de escala e de gama,

através da partilha de ideias e talento, de forma multi-funcional. Serviços partilhados, por exemplo, podem gerar poupanças

entre 15% a 25% em custos administrativos, mantendo à mesma um nível aceitável de qualidade. Adaptado à realidade

portuguesa, e a título meramente exemplificativo, sabendo que os gastos administrativos médios, por funcionário, são

sensivelmente de €1.000 por ano, poderíamos calcular as poupanças anuais obtidas pela TAP Serviços, como sendo:

€1.000 * 20% * (nº de funcionários) ≈ €2M.

A colaboração pode ser medida em toda a empresa ou através do trabalho em equipas ou grupos de trabalho. Podemos, de

facto, verificar se a TAP tem um ambiente colaborativo, calculando o valor que cada divisão/departamento da TAP tem em

separado, isto é, se cada divisão/departamento, em separado, fosse vendido, ou cedido em outsourcing, quanto é que um

potencial comprador estaria disposto a pagar. Seguidamente, calcular o valor total da TAP como uma única entidade. Se o

valor da soma dos bocados for superior até 25% do valor total da TAP, então a colaboração é uma capacidade organizativa

muito fraca.

Os funcionários da easyJet são os mais jovens do sector da aviação comercial140 a e apresentam os mais elevados índices de

motivação e empenhamento, que são uma consequência directa da cultura da empresa e dos sistemas de incentivos que

materializam, em retribuições variáveis, a produtividade laboral. Também existem esquemas remuneratórios que permitem

aos funcionários acederem a stock options. Com efeito, a easyJet conseguiu criar uma cultura de trabalho em equipa, de

inter-ajuda e cooperação, que explica por que razão os membros da tripulação intuitivamente executam algumas das tarefas

de limpeza do avião, como forma de garantir a pontualidade dos turnarounds. As políticas de gestão dos Recursos Humanos

permitem uma grande flexibilidade laboral e funcional de todos os funcionários. Por exemplo, o pessoal de vendas do call

centre da easyJet apenas recebe £0,80 por cada passagem vendida como única e exclusiva retribuição salarial. Em média,

cada funcionário das vendas telefónicas vende entre 60 e 90 passagens para cada 8 horas de trabalho.

140 A excepção são os pilotos, que têm o mesmo número médio de horas de vôo que o restante sector da aviação comercial.



100

Aprendizagem: A TAP é a melhor companhia aérea a gerar e a aproveitar ideias transformadoras.

As empresas, em particular no sector da aviação comercial, devem ser capazes e tenazes a gerar novas ideias e novos

projectos, através de benchmarking, da experimentação, ou da aquisição de novas competências, seja por recrutamento e

selecção de talentos, seja por desenvolvimento interno de processos de melhoria contínua. Estes novos paradigmas quando

bem aproveitadas e apropriados pela empresa, atravessam a barreira do tempo, passando dum líder para o seguinte, a barreira

da estrutura hierárquica, passando dum departamento para outro ou outros, e atravessam a barreira do espaço, por exemplo,

pela dispersão geográfica nas várias unidades de negócio. No caso dos indivíduos, aprendizagem quer dizer deixar cair

velhas práticas, substituindo-as, por outras, mais eficientes e eficazes. Podemos medir esta competência individual, ao

determinarmos, para cada funcionário, a meia-vida do conhecimento, isto é, quando é que 50% daquilo que alguém sabe está

desactualizado. Por exemplo, se a meia-vida duma função for de 2 anos, isto significa que cada 2 anos, esse funcionário terá

que aprender 50% de coisas novas para executar bem o seu trabalho. Obviamente que este tipo de medição é mais fácil de

fazer para funções eminentemente técnicas, no entanto, o ponto crucial é que o conhecimento deve ser continuamente

actualizado.

Liderança: A TAP é excelente a gerar e implantar líderes transversalmente pela organização.

As empresas que continuamente produzem líderes geralmente têm uma marca distintiva de liderança no mercado, pois é

precisamente isto que os líderes melhor sabem fazer, ser e estar. Estas empresas são facilmente distinguíveis do resto da

concorrência. Em Outubro de 2003, The Economist publicou um relatório onde afirmava que 19 antigos directores da

General Electric, cumulativamente, aumentaram $24.5B, ao valor de mercado das novas empresas que os contrataram. Com

efeito, podemos medir a capacidade de liderança duma empresa através do acompanhamento da equipa de suplentes, que vão

ser futuros líderes. “Quantos suplentes existem para as 20 mais importantes posições dentro da TAP?” Se o rácio for inferior

a um, isto significa que medidas urgentes devem ser tomadas, como por exemplo, participação em projectos temporários,

responsabilidades multi-funcionais ou actividades de formação, baseadas na intervenção directa e na resolução de problemas

concretos.

Muitos analistas financeiros têm atribuído o espantoso sucesso que a Continental Airlines tem vindo a demonstrar, desde

1994, sob a batuta do Gordon Bethune e do Greg Brenneman, ao facto dos níveis salariais da empresa serem muito baixos141,

as regras de trabalho serem muito flexíveis, ou praticamente inexistentes, e também porque o próprio sector da aviação

comercial, até ao ano 2000, teve um período de forte expansão. Contudo, estes factores também estavam presentes na

Continental Airlines, desde 1984, sob a liderança de Frank Lorenzo, todavia a anterior equipa de gestão obteve resultados

decepcionantes. Mais ainda, nem mesmo o crescimento do sector explica a boa performance da Continental Airlines, uma

vez que a performance da Continental melhorou, comparativamente com os restantes competidores, e o serviço prestado ao

passageiro também teve assinaláveis melhorias de qualidade. Por outro lado, os níveis salariais foram corrigidos na

Continental Airlines, logo em 1996, estando hoje muito acima da média do sector da aviação comercial. Se quisermos

comparar, a TWA também esteve em situação de falência, no início dos anos 90, também tinha baixos níveis salariais, mas,

nos anos de boom do sector, apresentou prejuízos elevados. Em 2000, foi à falência de vez. Em outras palavras, o que é que

mudou, ou o que é que é diferente, na Continental Airlines? A equipa de gestão de topo, ou seja, a liderança. Em primeiro

lugar, Gordon Bethune e Greg Brenneman implementaram mudanças profundas no posicionamento estratégico da

Continental Airlines, passando a alinhar a qualidade do serviço prestado aos passageiros, na excelência operacional e não no

141 Em 1994, os níveis salariais da Continental Airlines estavam abaixo de metade da média da indústria da aviação comercial.



101

Marketing dos produtos aéreos. A rede de vôos foi reestruturada, as rotas foram “enxugadas”, a operação Low Cost da

Continental Lite foi simplesmente abandonada, os horários e a pontualidade foram rearranjados para serem cumpridos, de

forma a “desenterrar” valor dos hubs operados pela Continental Airlines. O posicionamento no mercado passou do Low Cost

para um posicionamento de eficiência e confiança “clean and reliable”. Mesmo com todas estas mudanças operacionais,

estratégicas e de Marketing, que obviamente são factores críticos, a companhia aérea também melhorou significativamente a

gestão das suas Relações Laborais. A liderança da Continental Airlines considera que moral elevado e confiança dos

funcionários na empresa, permite atingir uma produtividade mais elevada, maior satisfação do cliente e maior flexibilidade

competitiva. Com efeito, o Gordon Bethune e o Greg Brenneman, ainda hoje, consideram que, sem um correcta gestão dos

Recursos Humanos, não é possível recuperar a Continental Airlines, nem é possível atingir um desempenho de excelência,

sustentável e duradouro. A Continental Airlines foi eleita a melhor companhia aérea do ano 2001, pela Air Transport World,

e também foi considerada a 18ª melhor empresa norte-americana onde se trabalhar, pela revista norte-americana Fortune.

Sintonia com o Passageiro: A TAP é excelente em estabelecer relações duradouras e de confiança com os seus passageiros

e com os clientes/passageiros alvo do seu posicionamento de mercado.

Como frequentemente 20% dos clientes geram 80% das receitas, a capacidade de estar em sintonia com passageiros alvo é

uma autêntica força organizativa. A conectividade com os passageiros pode derivar da análise de padrões de comportamento

dos próprios passageiros, através do registo de preferências, através da utilização de equipas especializadas de apoio à

decisão, bem como através do envolvimento desses mesmos passageiros em práticas de gestão de Recursos Humanos, como

por exemplo, na definição de perfis e disposições para recrutamento, selecção e retenção, compensação e formação de

funcionários. A TAP já utilizou este tipo de mecanismos no programa “Simpatia:)TAP”. Com feito, quando a grande maioria

dos funcionários tem uma exposição ou interacção elevadas com passageiro, então a capacidade organizativa da

conectividade é aumentada e potenciada. Para medir esta capacidade, devemos identificar métricas importantes e vigiar a

evolução dessas métricas ao longo do tempo. Fazer pesquisas de satisfação e de recolha de informação junto dos passageiros

também ajuda, bem como perceber como é que o passageiro percepciona esta mesma conectividade.

A história da SAS serve para ilustrar um ponto importante na criação de valor: por muito difícil que se seja a envolvente

ambiental do negócio, uma companhia aérea não pode nunca esquecer o objectivo primordial da sua existência, que é atingir

o maior número de passageiros satisfeitos. Para que isto aconteça, é necessário ouvir os passageiros. É por esta razão que a

SAS é reputada por ser a companhia aérea que mais inovações introduziu, no mercado da aviação comercial, ampliando

continuadamente as possibilidades de escolha dos seus passageiros, mesmo em tempos de crise. Assim sendo, a SAS

sistematizou um modelo, baseado na moldura teórica do Gary Hamel, para criação e desenvolvimento de novos serviços e

produtos aéreos. O primeiro passo é recolher a “voz do passageiro”, o segundo passo é mastigar a informação obtida, para

linguagem corporativa, e o terceiro passo é descrever o processo de implementação dessa ideia, através duma análise de

requisitos, caso ela fosse implementada. A SAS foca assim o modelo na satisfação do passageiro e não nos processos já

existentes internamente, ou seja, é como se fosse o passageiro a desenhar a solução ou serviço que pretende ter. Um produto

que nasceu desta metodologia foi o quiosque SAS, com um sistema interactivo de informação que ajuda os passageiros a

obterem o respectivo bilhete, marcarem o seu próprio lugar e a executarem outros procedimentos de check-in, permitindo

ainda que os passageiros escolham o nível de assistência que desejam ter a bordo. Desta forma, as hospedeiras concentram

todas as suas energias, de forma mais eficiente, nas fases da viagem onde o trato e o contacto pessoal são mais apreciados e

por outro lado, a SAS obtém dados suficientes relativamente a preferências e tendências de viagem. Mas isto não chega, uma



102

vez que é necessário antecipar as vontades do passageiro. E para isto a SAS recorre à observação directa dos passageiros

através de fotografias ou através de câmaras de vídeo estrategicamente instaladas para o efeito. Desta forma, a SAS consegue

identificar padrões comportamentais e recolher informação vital com um extraordinário detalhe psicológico, sem correr o

risco de enviesar o processo por dificuldades de interpretação dos dados.

Unidade Estratégica; Alinhamento Estratégico: A TAP é a melhor companhia aérea a articular e partilhar o seu ponto de

vista estratégico.

A unidade estratégica é criada em três níveis, nível intelectual, nível comportamental e nível procedimental. Para medir o

nível intelectual, devemos ter a certeza que todos os funcionários na estrutura hierárquica, de cima a baixo, sabem qual é a

estratégia e por que é que essa estratégia é importante. Esta percepção partilhada pode ser reforçada através da repetição de

mensagens simples e claras; e pode ser medida através da constatação da consistência das respostas dos funcionários à

pergunta de qual é a estratégia da empresa. Para medir o nível comportamental, devemos perguntar aos funcionários qual é a

percentagem do seu tempo que gastam a apoiar a estratégia de empresa e se as suas sugestões são ouvidas e implementadas.

Para medir o nível procedimental, a empresa deve investir de forma continuada nos processos e procedimentos que são

essenciais na prossecução da sua estratégia, por exemplo, aspectos de segurança, entretenimento a bordo, experiência do

passageiro no contacto com a empresa.

“Encontrando-se exposta a um cenário económico difícil, o ano de 2004 constitui, para a TAP, um ano de transição,

pretendendo-se como primeiro objectivo alcançar a consolidação de resultados líquidos positivos, de forma sustentada, e

não dependente da contribuição de componentes extraordinárias. Neste sentido, sendo 2004, o primeiro ano do Plano

Director 2004-2007, a TAP visa, na linha das orientações definidas:

• Prestar um serviço ao nível das melhores companhias aéreas europeias, pautado por elevados padrões de

segurança, qualidade e eficiência, o que implica identificar os benchmarks e evoluir no sentido de os atingir,

aumentando a produtividade e a eficiência internas;

• Proporcionar níveis de remuneração, e condições de trabalho, compatíveis com as expectativas laborais, dos seus

funcionários e com as demais características do mercado;

• Fazer crescer o volume de negócios, por via da consolidação a nível nacional e do crescimento a nível

internacional, mantendo a posição de liderança no mercado português e, em termos de rede, promover o reforço do

peso da Europa, mantendo-se, contudo, a posição relativa dos principais mercados;

• Reduzir custos de produção, de forma controlada;

• Promover a diversificação da sua actividade para novos negócios complementares;

• Aumentar o peso dos vários negócios da TAP, mantendo-se, contudo, a unidade de negócio do Transporte Aéreo,

como core business nuclear.

Igualmente, a TAP deverá garantir a implementação da estratégia definida, assente, designadamente:

• No aproveitamento de oportunidades decorrentes da retoma económica;

• Na valorização do posicionamento geográfico privilegiado da base operacional de Lisboa;

• Na optimização da utilização dos seus recursos;

• No estabelecimento de parcerias estratégicas para o desenvolvimento do negócio a nível nacional e internacional;

• Na diversificação da carteira de clientes;



103

• Na melhoria dos processos, dotando a organização das infra-estruturas, equipamentos e ferramentas adequados.

Visa-se, em resumo, com estas medidas, alcançar o objectivo de transformar a TAP numa empresa sólida, apta a aproveitar

plenamente todas as virtualidades do nicho de mercado em que compete e a diferenciar-se pela eficiência operacional e

pelo valor agregado dos serviços que presta.”


Inovação: A TAP é melhor companhia aérea a fazer coisas novas em termos de conteúdo funcional e processos.

A inovação, seja em termos de produtos, processos administrativos, estratégia de negócio, vendas, dispersão geográfica,

estratégia de distribuição, identidade de marca ou serviço ao cliente aponta essencialmente para o futuro e aponta

essencialmente para êxitos futuros e não acontecimentos marcantes no passado. A inovação estimula os funcionários, delicia

os clientes e dá confiança aos investidores. Esta capacidade pode ser medida através do índex de vitalidade (por exemplo,

medir a percentagem das receitas ou lucros gerados com base em produtos ou serviços criados nos últimos 3 anos).

David Rae, autor do livro “easyJet: a Case of Entrepreneurial Management”, defende que foi através duma abordagem, no

sentido do empreendedorismo do negócio aéreo, e do aparecimento de novas soluções, que permitiu à Southwest Airlines e à

easyJet florescerem, no difícil mercado da aviação comercial, uma vez que ambas as companhias sempre foram capazes de

“desafiar e transformar” a indústria. Aprofundando mais o seu argumento, ele defende que existe um “vale da morte” entre,

como um novo projecto gere a sua aprendizagem e seu desenvolvimento operacionais e estratégicos, aproveitando novas

oportunidades de crescimento; e a forma com os empreendedores desafiam e, por vezes, revolucionam o mercado,

transformando velhas convicções. Com efeito, sempre foi através da inovação do serviço aéreo que a British Airways se

afirmou como a “companhia aérea de primeira escolha”. A introdução de camas em primeira classe, para as viagens

intercontinentais, de muito longo curso, a utilização de lounges de chegada, semi-privados, são exemplos deste espírito de

inovação.

Dada a importância da inovação como motor de crescimento do negócio aéreo, é surpreendente como muitas companhias

aéreas não meçam, e por consequente não utilizem, a sua capacidade de inovar. Sim, porque métricas para a capacidade de

inovar (ver Apêndice IV), por um lado, não são coisas esotéricas incompreensíveis ao comum dos mortais, por outro lado,

são importantes para que o processo de tomada de decisão seja feito de forma fundamentada e informada, preferencialmente

baseado em dados objectivos e concretos, em particular no que respeita a projectos de inovação a muito longo prazo. Além

disso, estas métricas permitem alinhar objectivos e acções da inovação com os interesses da empresa.

Eficiência: A TAP é a melhor companhia aérea a gerir a sua estrutura de custos.

Apesar de não ser possível encontrar oportunidades de crescimento e expansão do negócio através das poupanças nos custos

duma empresa, os líderes, que falham a gestão da estrutura de custos, não terão uma oportunidade para crescer de forma

excepcional. A eficiência é a capacidade organizativa que mais facilmente pode ser medida: inventários, custos directos,

custos indirectos, investimento dispendido, custos operacionais, estão bem evidentes nos relatórios financeiros de qualquer

empresa.

A easyJet assenta a eficiência da sua estrutura de custos na diferenciação do seu produto aéreo, que apresenta as seguintes

particularidades:



104

• A easyJet não trabalha com agências de viagens. O passageiro da easyJet deve fazer a sua reserva e a respectiva

compra do bilhete através do telefone, para um call centre próprio da easyJet, ou através da internet.

• Não existe a emissão de bilhete. O passageiro apenas recebe um código de embarque, que conjuntamente com o

documento de identificação, permite receber o cartão de embarque com um número sequencial, sendo depois o

embarque feito pela ordem do check-in.

• Um passageiro da easyJet só precisa de chegar ao aeroporto com uma hora de antecedência, ao contrário das outras

companhias aéreas que normalmente requerem muito mais tempo. Isto só é possível porque o processo de embarque

da easyJet é extremamente rápido.

• A easyJet não tem classe de negócios, uma vez que os aviões têm uma configuração única de classe turística. Isto

permite ter mais lugares por avião e permite que as viagens sejam operadas por menos hospedeiras de bordo.

• A easyJet não serve comida e bebidas gratuitas durante os voos. Se algum cliente desejar comer ou beber podem

adquirir aperitivos ou bebidas durante o vôo. Os passageiros também podem levar a sua própria comida. A única

coisa que é gratuita é a revista da easyJet.

• A easyJet usualmente opera em aeroportos secundários menos congestionados, pois são mais baratos e,

simultaneamente, possibilitam uma utilização maior dos aviões, isto é, mais block-hours, o que elimina,

significativamente, os custos de inactividade. Por outro lado, quanto mais congestionado for um aeroporto, maior é

o consumo de combustível, como consequência da espera para aterragem e para descolagem.

Uma outra característica das actividades operacionais da easyJet, é que a companhia aérea eliminou uma panóplia de

actividades que são habituais em qualquer outra companhia aérea, uma vez que a easyJet tem a sua cadeia de valor muito

bem definida e alinhada com os objectivos estratégicos da empresa.

Tabela E – 4: Cadeia de valor da easyJet

Actividade Posição na cadeia de valor Marketing Core

Tele-vendas Core

Agências de viagens Eliminado

Gestão de reservas Eliminado

Emissão de bilhetes Eliminado

Administração, devolução de bilhetes Eliminado

Planificação dos vôos Subcontratado à Air Foyle

Check-in Subcontratado à Reed Aviation

Manutenção dos aviões Subcontratado à Monarch Engineering

Fornecimento de combustível Subcontratado a várias empresas

Hospedeiras de bordo Core

Business Class Eliminado

Catering Eliminado

Venda de produtos durante o vôo Subcontratado à Alpha Catering

Gestão das equipagens Subcontratado à Reed Aviation

Handling Subcontratado à Luton Airport e outras empresas

Inactividades operacionais Eliminado

Contabilidade e finanças Core

Gestão de outsourcing Core

Gestão de qualidade Core

Serviço pós-venda Core



105

Qualidade: A TAP providencia o melhor produto aéreo na aviação comercial.

A qualidade dos serviços e produtos aéreos prestados são determinantes, para estabelecer um posicionamento de topo, no

sector da aviação comercial. Por exemplo, o brand equity da Singapore Airlines é inimitável. Porquê? Porque tudo funciona

impecavelmente com a regularidade dum relógio suíço. A companhia aérea tem nome na aviação comercial, tem um

posicionamento estratégico muito bem delineado, testa regularmente conceitos inovadores, contrata genuíno talento em

termos de Recursos Humanos, e por aí fora. A Singapore Airlines terá sempre um futuro auspicioso na aviação comercial,

independentemente do estado da indústria ou da agressividade da concorrência.

Para a VARIG, a importância da gestão dos Recursos Humanos está directamente relacionada com um desempenho laboral,

que permita à companhia aérea providenciar um atendimento de qualidade aos seus passageiros. Assim sendo, a VARIG

considera que investir nos seus funcionários é equivalente a obter a satisfação dos seus passageiros. Por conseguinte, a

missão da gestão de Recursos Humanos na empresa é enunciada da seguinte forma: “Harmonizar as relações entre a

empresa e os seus funcionários, para que estes se tornem parceiros de negócio envolvidos, motivados, capacitados e

comprometidos com os resultados, apoiados por gestores líderes, transformando a VARIG num excelente lugar para

trabalhar.” Mesmo em termos conceptuais, a proposição das práticas da gestão são muito importantes, especialmente na

gestão dos Recursos Humanos. Isto é, uma empresa só tenta alcançar aquilo a que se propõe. Nenhum investidor acredita que

uma companhia aérea tenha uma performance sustentável, a longo prazo; nem nenhum passageiro espera excelência na

qualidade do serviço; muito menos poderemos pensar que os funcionários se sintam realizados e motivados no desempenho

das suas funções; quando uma companhia aérea enuncia a sua missão de negócio, como sendo este conjunto de banalidades:

• Desenvolver e expandir da actividade na indústria do transporte aéreo.

• Proporcionar retorno ao investimento dos accionistas através de uma gestão eficiente.

• Proporcionar a todos os funcionários um local de trabalho de qualidade, seguro e justo.

• Prevenir os impactos atmosféricos negativos causados pelo funcionamento dos aviões.

• Contribuir perante a sociedade, através do pagamento de impostos e oferecendo um serviço de transporte eficiente.

Voltando ao exemplo da VARIG. O perfil do funcionário da VARRIG assenta nos seguintes cinco eixos:

• Comunicação: Competência para transmitir informações com espontaneidade e clareza, bem como para perceber as

necessidades e expectativas do passageiro, causando-lhe uma boa impressão pela atitude, aparência e educação

demonstradas, seja em termos de comunicação verbal e seja não-verbal.

• Cortesia e sensibilidade: Competência para cativar o cliente através de uma atitude amável e hospitaleira, tendo

sempre disponibilidade para o ouvir e compreender, percebendo suas necessidades, valores; tudo isto através dum

atendimento eficaz e personalizado.

• Espírito de equipa: Competência para desenvolver trabalhos em equipa, mantendo uma atitude profissional,

participativa e colaboradora, integrando as contribuições de todos para melhor atingir os objectivos traçados.

• Iniciativa e dinamismo: Competência para agir e decidir oportuna, adequada e positivamente, perante situações

diversas, apresentando soluções inovadoras e compatíveis com o bom atendimento e filosofia da empresa.

• Relacionamento interpessoal: Interesse e gosto em trabalhar em actividades que tenham contacto com pessoas, e

no relacionamento com o público, demonstrando sempre atitudes amistosas, pró-activas, receptivas e solícitas.



106

Contudo, a VARIG descorou outras capacidades organizativas, possivelmente, a eficiência da sua estrutura de custos, ou,

eventualmente, a liderança, pois, se assim não fosse, não estaria em situação de iminente falência.

Outro exemplo. A JetBlue define os seus padrões de qualidade com base na “qualidade” dos seus funcionários, com base no

tempo, e na devoção, com que os seus funcionários tratam, de forma respeitosa e amigável, o passageiro; aspectos estes que

são sublinhados e potenciados através de rigorosa formação. Por outro lado, todos os procedimentos e os processos foram

redefinidos, para facilitarem e melhorarem o contacto do passageiro, com a companhia aérea, tornando a viagem mais leve e

agradável. Assim sendo:

• todos os lugares são pré-definidos pelo passageiro,

• emissão electrónica dos bilhetes,

• não existe overbooking,

• as tarifas são baixas e são unidireccionais,

• não é requerido a pernoitar no destino de sábado para domingo,

• as taxas de alteração da viagem são, entre $20 e $25, contra os $50 a $100 das restantes companhias aéreas,

• check-in através da internet para passageiros sem bagagem e check-in automático de bagagem.

Apenas com quatro de existência, o empenho em providenciar um serviço de qualidade é demonstrado pela consistência da

performance operacional conseguida pela JetBlue. Com efeito:

• A taxa de partidas efectivas em relação ao total de partidas programadas é de 99,4%, contra uma média do sector da

aviação comercial de 98,3%.

• A pontualidade é de 81,6%, sendo a mais alta do sector, contra uma média de 77,6%.

• Os problemas de bagagem (atrasos e extravios) são de 2,99 por 1000 passageiros, que é a mais baixa do sector, e

que é comparado, com os 5,15 por 1000 que representa a média da aviação comercial.

• A taxa de reclamações apresentadas é de 0,17 por 100.000 passageiros, que é a mais baixa do sector, contra a média

de 0,76 por 100.000 das restantes companhias aéreas.

Quais as lições a aprender com as capacidades organizativas?

1) Focar e concentrar. É sempre melhor ter resultados excepcionais em duas ou três capacidades organizativas do que

dispersar a energia da liderança em demasiadas capacidades. Os líderes devem escolher não mais do que três capacidades

organizativas, nas quais despenderão pesadamente tempo e recursos, tal que, pelo menos, duas das escolhidas deverão atingir

um estatuto mundial de distinção absoluta. Isto significa identificar quais as duas capacidades organizativas com maior

impacto na organização, quais as mais fáceis de implementar e dessa forma estabelecer prioridades. Por exemplo, a

Continental Airlines escolheu o talento dos seus Recursos Humanos, a liderança do Gordon Bethune e do Greg Brenneman,

e a excelência das suas actividades operacionais, como sendo as capacidades organizativas mais importantes, mas começou

pela colaboração e pela sintonia com o passageiro por sentir que era mais fácil implementar medidas que fomentassem uma

utilização multi-funcional dos funcionários, bem como seriam aquelas que melhores resultados financeiros apresentariam no

curto prazo. As restantes capacidades organizativas deverão atingir, ou estar acima, dos standards da indústria. Com efeito,

os investidores raramente procuram empresas que atingem os standards da indústria em todas as áreas, ao contrário procuram

empresas que assegurem consistentemente a supremacia numa única aérea, que lhes concede uma identidade distintiva,

alinhada com a estratégia da empresa.



107

Desde a sua nascença que a JetBlue traçou um roadmap que tem vindo a ser seguido, designado por “Flight Plan”, onde

todos os objectivos e metas têm a sua base em torno dos 3Ps – pessoas, performance e prosperidade. A JetBlue acredita que

consegue criar uma empresa e transmitir uma cultura, onde existe uma elevada orientação à performance e à qualidade do

serviço aéreo, em torno de cinco valores fortes: segurança, carinho, integridade, diversão142 e paixão. Para atingir estes

objectivos estratégicos, a hubris da companhia aérea é no recrutamento, selecção e contratação de novos funcionários, que

devem ser cordiais, amigáveis, capazes de trabalhar em equipa e em grupo e fielmente focados no passageiro. Por outro lado,

os mecanismos de comunicação servem para manter todos os funcionários informados, sobre o estado da empresa e do sector

da aviação comercial, e servem também, para gerir expectativas laborais. Mais ainda, também a liderança de topo é

conduzida enformada nos cinco valores fortes da JetBlue: o exemplo vem de cima e é igual para todos. Assim sendo, todos

os identificados como lideres dentro da empresa têm uma formação anual de cinco dias designada por “Classe sobre

Princípios de Liderança”, onde aprendem os cinco ensinamentos que um líder na JetBlue deve possuir:

• ser capaz de inspirar os outros,

• ser capaz de comunicar e motivar os outros,

• ser capaz de fazer bem,

• ser capaz de tratar todos com respeito e dignidade,

• ser capaz de encorajar iniciativas e inovação

Desta forma, com toda a gente em sintonia, a JetBlue considera que é capaz de continuar a crescer com vitalidade e

entusiasmo.

2) As capacidades são interdependentes e estão correlacionadas. É imperativo compreender que as capacidades

dependem umas das outras. Isto significa que ao centrar o alvo em duas, ou três, capacidades organizativas, existem

combinações importantes a fazer. Por exemplo, a velocidade por si só não diz muito, e provavelmente precisará de ser

combinada com aprendizagem, inovação e colaboração. Por outro lado, à medida que uma das capacidades melhora, outras

capacidades também melhoram por arrastamento. Por exemplo, não é possível que nenhuma capacidade possa ser construída

sem haver liderança, portanto melhorando uma qualquer das capacidades organizativas, constrói-se liderança. À medida que

a qualidade da liderança melhora, surgem problemas de talento e colaboração, que por sua vez ao serem resolvidos,

fortalecem aspectos de responsabilização e de aprendizagem e voltam a fortalecer a qualidade da liderança.

A diferença entre querer ter uma excelente companhia aérea e efectivamente conseguir ter uma excelente companhia aérea

está nos pequenos detalhes. Já dizia o ditado, o inferno está nos detalhes. Assim sendo, não chega definir correctamente a

visão e missão da companhia aérea, também é preciso desenvolver e implementar uma infra-estrutura e sistemas internos,

que complementem cabalmente a visão da empresa, e que estejam alinhados e oleados, para atingir objectivos consistentes.

Também ajuda que todos os funcionários na empresa tenham conhecimento e participem da estratégia da empresa. Por

exemplo, o lema da Southwest Airlines é muito simples: 1) pontualidade e 2) manter os custos baixos. Consequentemente,

tudo gira à volta destas duas premissas. Isto é o que qualquer empresa, pequena ou grande, ambiciona. Em primeiro lugar, ter

objectivos estratégicos claros e bem definidos. Em segundo lugar, alinhar todo o negócio na prossecução destes objectivos.

Consistência e naturalidade são as palavras de ordem. A Southwest Airlines é a única companhia aérea a operar no mercado

domestico norte-americano que consegue tornar uma experiência agradável, sem atrasos e sem falhas, uma viagem aérea

142 A JetBlue orgulha-se de ser a única companhia aérea a dar, aos seus passageiros, durante o vôo, uma brochura de com exercícios de yoga, e outra com

exercícios de pilates, que são adaptados à posição sentado.



108

com duas escalas em terra. O atendimento é sempre expedito, jovial e cordial. Também é constante, porque todos o fazem

com a maior das naturalidades. Todos os processos de interacção entre o passageiro e a Southwest Airlines são simples e

eficientes. Ora vejamos:

• A operação de check-in dura menos de 1 minuto. Não existe marcação de lugares, os primeiros passageiros a chegar

escolhem o lugar que desejam, o que intuitivamente faz com que os passageiros tentem chegar o mais cedo possível,

para fazerem o check-in. Não existe papel, nem emissão de bilhete. O boarding pass é reutilizável e é de plástico.

• O programa de fidelização de passageiros frequentes é extremamente simples. Em cada terminal, existe um leitor

magnético, logo é só passar o cartão, e os pontos são automaticamente creditados. O passageiro esqueceu-se o

cartão, paciência, sem cartão, não há pontos, e não há back-office administrativo, para processar os pontos

atrasados, uma vez que todo o processo é forçosamente manual, e caro.

• Os tempos de turnaround são escrupulosamente cumpridos. E o processo começa ainda o avião não está em terra,

com as hospedeiras de bordo a recolherem todo o lixo, revistas e papeis.

• As tripulações seguem o avião, isto é, não existem trocas de tripulações, ou turnos diferentes, ou escalas diferentes.

Quem já teve que esperar 30 minutos, ou mais, pela chegada dum elemento da tripulação, às vezes o piloto ou o co-

piloto, que vem de outro vôo e que está atraso, agradece este facto.

• A adesão a uma estratégia como faz a Southwest Airlines, torna todo o processo de tomada de decisão muito mais

simples e bastante rápido. Se existe qualquer coisa que não cria valor, para o produto aéreo, ou que não contribui,

para a estratégia da pontualidade e dos custos baixos, então não é feito. Participar num sistema global de

distribuição é caro, logo... O nosso produto aéreo é atractivo para... Dispersão geográfica...

• Uma estratégia de hub-and-spoke não permite ter tempos de turnaround abaixo dos 20 minutos, consequentemente

a Southwest Airlines tem uma estratégia linear point-to-point, pois assim consegue ter maior utilização dos seus

aviões e melhor utilização das suas tripulações.

• A verdadeira lição que a Southwest Airlines nos dá, é que ter custos operacionais elevados, sem criar suficiente

valor para o passageiro, de maneira a diferenciar o produto aéreo como premium, mas ter uma tarifa premium, é o

caminho certo para o desastre.

3) Aprender com os melhores. Comparar a nossa organização com as melhores empresas mundiais, mesmo de outros

sectores só faz bem, especialmente para as capacidades que elegemos com alvo. Mais ainda, é muito importante estudar

quais as empresas análogas, líderes a montante, e jusante, da nossa empresa, na cadeia de valor, e estudar como é que

atingiram dimensões organizativas excepcionais, nas capacidades que nós pretendemos desenvolver. Por exemplo, hotelaria

e aviação comercial têm muito em comum: o produto é perecível, se não se vender um lugar no avião, ou uma dormida, não

é possível voltar a vendê-los, no dia seguinte, porque no dia seguinte o produto aéreo já é outro, também perecível; a

experiência do passageiro ou do viajante tem que ser agradável; envolvem processos com utilização intensiva de recursos

laborais, esticando ao limite os activos físicos. A vantagem de olhar para fora da nossa indústria é encontrarmos modelos que

poderemos emular, sem haver competição directa, e mais facilmente partilham informação do que os competidores directos.

Sylvain Ercoli, um dos hôteliers franceses mais conhecidos do momento, já foi director do Ritz e do Georges V, em Paris, do

Saint Gérain e do Touessrok, na ilha Maurícia, do Byblos, em Saint Tropez e em Courchevel, e, presentemente, é director do

Martinez, em Cannes, e do Palais de la Méditerranée, em Nice; publicou recentemente, em Setembro de 2005, no Financial

Times, um relatório sobre o estado da “indústria da hospitalidade”, em França, alertando para alguns pontos que devem ser

levados em consideração, de maneira a tornar o sector mais pujante e competitivo:



109

• Em França, a moldura legislativa que rege a actividade hoteleira é particularmente rígida. Se por um lado o IVA é

demasiado elevado, por outro lado, com as constantes alterações legais ao regime laboral, torna-se particularmente

difícil apresentar preços competitivos. Adicionalmente, com a redução do número máximo, de horas semanais de

trabalho, permitido por lei, a cada trabalhador, quase que duplicaram os custos laborais dos hotéis franceses.

• A transformação tecnológica do sector hoteleiro tem sido muito veloz, “a fast forward trend”. Com o advento, da

internet, crescentemente, os hóspedes têm acesso a um manancial de informação, e a diferentes escolhas, cada vez

mais alargados. Por outro lado, tendem a fazer as reservas “at the very last minute”, aumentando a pressão em

termos de preços e promoções, dificultando o planeamento operacional e diminuindo o tempo de resposta para

providenciar um serviço de qualidade.

• O lazer, o turismo e o bem-estar tornaram-se essenciais no nosso estilo de vida, o que significa que esta a actividade

hoteleira tem que ser tratada, pelo governo, como “national core business”, pelas divisas que gera, pelos postos de

trabalho que mantém e por servir de veículo para afirmação da identidade francesa em termos mundiais.

• É muito difícil fazer previsões futuras, para o sector hoteleiro, por exemplo, para daqui a 5 ou 10 anos. No entanto,

já é possível vislumbrar que só sobreviverão hotéis ligados a cadeias globais de hotelaria, e que consigam potenciar

as suas vendas e o seu Marketing. Os “haute-couture grand-hôtels” independentes tenderão a desaparecer.

• Cada vez mais, se separará a gestão hoteleira, propriamente dita, da gestão patrimonial do investimento imobiliário.

• A cultura e a arte terão um, cada vez maior, papel na instituição da identidade dum hotel. Por outro lado, os hotéis

desempenharão uma, cada vez mais preponderante, função financeira e social na comunidade onde estão inseridos.

• A todos os níveis, a todos os instantes, o esforço da indústria hoteleira deve estar concentrado na prestação dum

serviço inovador e onde o “value for money” seja consistente, excedendo sempre as expectativas dos hóspedes e

oferecendo uma cada vez mais rica e diversificada experiência. Por outro lado, o serviço não acaba quando o

hóspede deixa o hotel. Os hospedes devem ser acompanhados e assistidos ao longo da sua estada.

• O aspecto mais importante da indústria hoteleira é as pessoas. Todavia, como é cada vez mais difícil seleccionar e

recrutar pessoas qualificadas e dedicadas, a gestão dos Recursos Humanos transformou-se no investimento mais

valioso que um hôtelier tem fazer. Aquilo que o hotel é, a verdadeira comunicação com o hóspede, advém do alto

padrão de qualidade dos seus serviços e está presente em todos os detalhes.

• O verdadeiro hôtelier tem paixão pela sua profissão. Tem que se empenhar, pessoal e arduamente, para garantir o

conforto e satisfação, indistintamente, a hóspedes e funcionários. Este negócio é uma verdadeira vocação,

exclusivamente, para pessoas motivadas.

A Singapore Airlines é de longe reconhecida como uma das melhores companhias aéreas do mundo. É regularmente

considerada a companhia aérea com a melhor classe de negócios, com o melhor serviço a bordo, com as melhores

tripulações, com a melhor comida, com a melhor pontualidade e segurança. E a lista continua, a melhor companhia aérea

asiática, a melhor companhia aérea para transporte de carga... Como se não bastasse, a SIA é também uma das mais rentáveis

companhias aéreas do mundo. A equipa de gestão de topo da SIA refere que a vantagem competitiva que a empresa tem na

qualidade de serviço aos seus passageiros tem que ser mantida e alimentada, uma vez que a satisfação dos passageiros não

implica menor rentabilidade. No entanto, a satisfação do passageiro e a qualidade de serviço transformam-se num desafio,

cada vez mais difícil de cumprir, pois as expectativas dos passageiros são cada vez maiores, porque é com naturalidade que

antevêem uma resposta. Internamente, esta lógica impõe uma grande pressão, para que a Singapore Airlines seja a melhor

companhia aérea do mundo, em todos os detalhes, o que por sua vez gera um stress enorme no pessoal de primeira linha que

está em contacto directo com os passageiros. Ou seja, a SIA está constantemente sob pressão, e luta para ter um serviço



110

aéreo, o mais standardizado143 possível, mas ao mesmo tempo o mais personalizado possível. Desta forma, a companhia é

forçada a rever, e refazer, constantemente tudo o que faz, numa perspectiva abrangente a todos os seus procedimentos e

processos, tal que cada um deles receba a atenção devida, para ser periodicamente melhorado e redesenhado. Isto é o desafio

da Singapore Airlines. E isto é o mais importante para a companhia aérea: com uma reputação global, pela excelência do seu

serviço aéreo, a Singapore Airlines considera que o passageiro quando viaja, está a comprar a globalidade do serviço, nos

seus mais ínfimos detalhes e componentes, e portanto em todos eles tem que brilhar.

Para se tornar e continuar a ser uma companhia aérea, líder na qualidade de serviço, no sector da aviação comercial, a

Singapore Airlines pretende estar sempre na vanguarda do chamado “efeito huau!” e regularmente surpreender os seus

passageiros. Para materializar este seu desejo, a Singapore Airlines ouve exaustivamente os seus passageiros e, por causa

disso, sistematiza oportunidades para surpreender e corresponder às cada vez maiores expectativas dos seus passageiros. Foi

desta forma que introduziu refeições mais leves e saudáveis, no catering de bordo, foi assim que nasceu o serviço de e-mail,

entre outros. As novas ideias são analisadas a partir do feedback dos funcionários de primeira linha, através de informação de

outras companhias aéreas144, através duma análise pormenorizada e detalhada das queixas e elogios apresentados, através de

pesquisas e recolha de informação sobre os hábitos de viajar. As queixas e os elogios são tratados internamente de forma

muito rigorosa, no sentido de se tornarem lições a aprender ou a não repetir. Todo este processo é conduzido internamente de

forma transparente e amplamente publicitado.

A formação e o treino são vistos como a chave da vantagem competitiva da Singapore Airlines e são essenciais para os

objectivos de melhoria contínua que a companhia tem. A formação consiste em treino funcional, para o desempenho de

funções e formação sobre praticas de gestão, sobre o estado do sector, sobre o estado de saúde da empresa, sobre as metas a

atingir. A formação e o treino são consideradas as áreas mais importantes da gestão de Recursos Humanos e

simultaneamente da estratégia adoptada de providenciar serviços de excelência. Aprofundando esta lógica, o pessoal de

primeira linha é visto com core, para o alinhamento estratégico da actividade da empresa, sendo ainda redobrada a atenção

na sua formação. Com efeito, todos os funcionários em contacto directo com os passageiros têm formação específica em

etiqueta e boas maneiras, de vital importância na Ásia, em gestão de stress, entre outros. Isto tudo imbuído numa cultura de

comunicação aberta, motivação e elevado desempenho. Por exemplo, a iniciativa “transformar o serviço ao cliente”

pretendeu ser uma iniciativa focada na excelência do serviço e envolveu transversalmente funcionários das cinco áreas

operacionais mais importantes da companhia: serviço a bordo, engenharia, serviços de terra, operações de vôo, vendas e

Marketing, utilizando uma metodologia onde 40% do tempo gasto na formação serve para dotar os funcionários de

competências para terem um desempenho de elevada performance; 30% da formação serve para rever e melhorar processos e

procedimentos existentes; e 30% servem para que todos em conjunto criem novos produtos e novos serviços.

A comunicação é exaustivamente reforçada: excelência na comunicação interna gera excelência na qualidade de serviço. A

Singapore Airlines faz apresentações corporativas trimestralmente a todos os funcionários como se fossem verdadeiros

investidores ou accionistas estratégicos. Existem vários outros mecanismos internos de partilha de informação: newsletters,

memorandos, perguntas directas à aos administradores, que são respondidas de forma transparente e pública145.

143 Daqui deriva a qualidade e a consistência do serviço aéreo prestado. 144 Imitação estratégica da concorrência. 145 O que não é de todo evidente numa cultura eminentemente asiática.



111

Qualquer companhia aérea que deseje providenciar aos seus passageiros a excelência de serviço da SIA deve levar em

consideração os seguintes pontos; são as lições a aprender com a Singapore Airlines:

• definir um alinhamento estratégico focado no passageiro,

• valorizar os funcionários, reconhecer as suas contribuições e recompensá-los pela elevada performance,

• aproveitar todas as oportunidades para desenvolver e melhorar pessoas, recursos e processos,

• constantemente reinventar o serviço oferecido, antecipando necessidades futuras dos passageiros,

• enfatizar o “efeito huau!”,

• obter feedback, especialmente dos passageiros, e tomar rapidamente as medidas apropriadas para resolver a

situação, quando isso é necessário,

• tratar as queixas e os cumprimentos dos passageiros de forma séria,

• investir na formação e no treino, com particular relevância para o pessoal de primeira linha,

• ter mecanismos contínuos de benchmarking,

• tornar eficiente a estrutura de custos e apresentar resultados.

A Singapore Airlines demonstra que a excelência do serviço só é possível com uma abordagem global e total ao serviço

prestado. A excelência da qualidade do serviço prestado resulta da construção dum puzzle, abordando correctamente todos

os factores com impacto no passageiro, desde o alinhamento estratégico, até ao que é a percepção do serviço efectivamente

prestado, passando pela formação e treino dos seus funcionários, e ainda por sistemas e processos eficientes. Por outro lado,

a Singapore Airlines implementou mecanismos contínuos de benchmarking utilizando indicadores, seja da concorrência, seja

de outras indústrias relevantes, para tentar continuamente exceder e corresponder às elevadas expectativas dos seus

passageiros, tendo também institucionalizado mecanismos de feedback dos próprios passageiros. Desta forma, a Singapore

Airlines conseguiu empurrar a fronteira da satisfação do passageiro e da rentabilidade. Para além de ser considerada líder de

mercado, a companhia é altamente produtiva, eficiente e rentável. Isto significa que, dotar uma companhia aérea, com uma

cultura de excelência, dá lucro. Em 2004, os lucros da Singapore Airlines foram de $842M.

4) Criar um ciclo virtuoso de avaliação e investimento. Uma avaliação rigorosa ajuda os executivos da empresa a terem

presentes quais as capacidades organizativas necessárias para se alcançar o êxito, que por sua vez determinam onde investir.

Ao longo do tempo, a repetição destes ciclos de avaliação-desempenho servem de base a uma politica de benchmarking.

5) Medir as percepções. As auditorias organizativas (ver Apêndice IV) revelam diferentes facetas da empresa. É muito

instrutivo verificar como os líderes percepcionam a partilha de valores, mas, por outro lado, os funcionários e os clientes não.

Todos os stakeholders devem ter uma palavra a dizer, quanto ao rumo estratégico da empresa, e devem ser activamente

envolvidos.

6) Capacidades correspondem a resultados. Os líderes, além de falarem nas capacidades organizativas da sua empresa,

devem demonstrar que são capazes de apresentar resultados: a retórica só vai até determinado ponto. As expectativas

também devem ser objecto dum correcto mapeamento num plano detalhado. Os líderes devem responder as seguintes

perguntas: “Quais são os resultados que se espera obter com uma determinada capacidade organizativa? Como vão ser

medidos esses resultados? Quem é o responsável pela obtenção desses resultados? Como serão medidos os progressos para

se atingir, manter ou melhorar determinada capacidade organizativa? Quais são as medidas imediatas que podem ser

tomadas para fomentar o desenvolvimento de determinada capacidade organizativa? Qual será o caminho a apontar pela



112

liderança para promover determinada capacidade?”. Medidas e acções devem incluir o desenvolvimento de programas de

treino e formação, a criação de novos sistemas de gestão da performance, ou a implementação de mudanças estruturais, no

sentido de desenvolver as capacidades organizativas necessárias. Um plano de acção deve conter as medidas a pôr em

pratica, no espaço de 90 dias. Apesar dos profissionais de Recursos Humanos serem os arquitectos e engenheiros destes

planos, os líderes e as chefias departamentais são os verdadeiros responsáveis pela execução destes planos.

7) NÃO sub-investir nos intangíveis. Muitas vezes, existe a noção, que é uma armadilha, de apenas focar o investimento,

nas capacidades organizativas que são muito fáceis de medir, normalmente relacionadas com a eficiência da estrutura de

custos, falhando portanto os outros factores organizacionais de maior valor acrescentado. Isto é um erro crasso.

8) Não confundir capacidades com actividades. Uma capacidade organizativa é um conjunto de actividades, elaboradas

com um objectivo comum. Por exemplo, um programa de formação, em liderança, deve ser percebido dentro do contributo,

para o desenvolvimento duma determinada capacidade e não simplesmente ser mais uma formação, que tem que preencher o

número de horas obrigatórias. Por exemplo, para construir velocidade, podem ser feitas alterações à estrutura organizativa da

empresa, aos processos de orçamentação e ao fluxo dos cash flows, ao sistema de compensações e outras práticas de gestão.

Com efeito, pensar em termos de capacidades obriga os líderes a agregar toda a realidade da empresa e não procurar soluções

simplistas para problemas complexos.


TAP Portugal

113

Caso F:

O Novo Aeroporto de Lisboa


TAP Portugal – Caso F: O Novo Aeroporto de Lisboa

114

10. OS DESAFIOS ESTRATÉGICOS DA TAP

10.1. Caso F: O Novo Aeroporto de Lisboa “Eu nunca vi um estudo que justificasse a Ota. Um dia vamos precisar de um novo aeroporto, não tenho dúvidas sobre isso.

Não sei é se é na Ota ou noutro lugar. O ideal, com a dimensão de Portugal, é que não seja muito longe de Lisboa. A Ota

fica longe.”

--Fernando Pinto, in jornal Diário de Notícias, 25 de Julho de 2005

“A Ota, como localização do novo aeroporto da região de Lisboa, suscita justamente a maior contestação. A APORTAR146

está contra, onde estão representadas a TAP, a Portugália, a SATA, a Air Luxor e a White.”

--Arménio Matias, Presidente da ADFER147, in jornal Diário de Noticias, 1 de Agosto de 2005

“A futura localização do aeroporto de Lisboa [na Ota] vai fazer com que o nosso país perca competitividade. O governo

português anda a esconder os estudos sobre a necessidade dum novo aeroporto.”

--Ribeiro da Fonseca, presidente da Portugália, in Rádio Renascença, 24 de Julho de 2005

O aeroporto da Portela está a funcionar desde 1942, mas logo, na década de 60, se equaciona a necessidade dum novo

aeroporto para Lisboa. Os primeiros estudos foram realizados em 1969. À época, foram identificados cinco locais possíveis

para a implantação dum novo aeroporto: Fonte da Telha, Montijo, Alcochete, Porto Alto e Rio Frio, sendo também analisada

a possibilidade de ampliação da Portela. No fim, dos locais referidos, Rio Frio ficou em primeiro lugar, seguido de Porto

Alto e Alcochete. Em 1982, nova apreciação e novas localizações: Santa Cruz, Ota, Azambuja, Alverca, Granja, Tires,

Marateca. Desta vez, os locais escolhidos foram novamente Rio Frio, Porto Alto e, novidade, a Ota. Em 1986, a ANA

avança com um projecto que visa a expansão da Portela para 12 milhões de passageiros anuais, com a previsão de atingir a

capacidade máxima em 2010. Um ano depois o governo de Cavaco Silva pediu à ANA uma escolha preferencial e esta

recaiu na Ota. Em 1994, foram realizados mais estudos e feita uma comparação entre Ota, Montijo e Rio Frio, quanto ao

desenvolvimento regional e ao impacto ambiental e social. Os estudos foram inconclusivos relativamente à definição duma

nova localização. Rio Frio tinha as suas vantagens, todavia a Ota apresentava impactos positivos, em termos de

desenvolvimento regional. O Montijo também reunia aspectos positivos em todas as áreas, excepto no impacto ambiental e

social, deixando, por isso, de ser opção. Em 1997, já com António Guterres como Primeiro-ministro, é criado um grupo de

trabalho, denominado NAER, com a missão de formular mais estudos relativos à localização e viabilidade da nova infra-

estrutura. Em 1998, o grupo de trabalho passa a empresa de capitais públicos, nasce a NAER SA, com o objectivo de

preparar e executar o planeamento e construção do novo aeroporto. Um grupo de consultores, liderado pelo AdP148 é trazido

para coordenar e sintetizar todos os estudos, até então, realizados, bem como realizar novos estudos. Os estudos de impacto

ambiental seriam conduzidos pelo departamento de Ciências e Engenharia do Ambiente da Universidade Nova de Lisboa. A

partir deste ponto, o âmbito do planeamento assenta na dicotomia da oposição entre a Ota e Rio Frio, iniciando-se agora

outro tipo de estudos como, por exemplo, a previsão de tráfego, a organização das operações aéreas, as distâncias e tempos

de acesso terrestre e, de novo, o potencial da eventual ampliação do aeroporto da Portela. Em 1999, o relatório da AdP é

finalmente apresentado, podendo ler-se que “o aeroporto da Portela pode fazer face ao crescimento, actualmente previsto,

para o tráfego aéreo, nos próximos oito a dez anos”. Mais ainda, acrescenta o relatório, “apesar da localização de Rio Frio

146 Associação Portuguesa de Transportadoras Aéreas (APORTAR). 147 Associação Portuguesa para o Desenvolvimento do Transporte Ferroviário (ADFER). 148 Aéroports de Paris (AdP).



115

ser satisfatória em relação à maioria dos critérios propostos, o grave impacto ambiental levou a que Ministério do

Ambiente afastasse esta localização”. Restando em cima da mesa a localização da Ota e estimando a duração total da obra

entre 11 a 15 anos, “o novo aeroporto não estará pronto, quando a Portela atingir a sua saturação, pelo que serão

necessários investimentos de renovação e ampliação do actual aeroporto”. A partir deste ponto, em 2000, o Ministro do

Ambiente, José Sócrates, define os objectivos para o desenvolvimento da infra-estrutura da Ota. Com o PSD no governo,

Durão Barroso não dá prioridade ao projecto, Santana Lopes também não, voltando a nascer o projecto, novamente com a

chegada do PS, com José Sócrates como Primeiro-ministro149.

Os aeroportos têm funcionado historicamente como monopólios estatais bastante protegidos, sendo basicamente encarados

com meios de actuação pública, para regenerar economias locais e regionais, não funcionando como uma verdadeira

actividade de negócio. Isto tem conduzido a que sejam feitos investimentos massivos que muitas vezes pouco ou nada têm a

ver com o potencial de crescimento dum aeroporto. Mais ainda, isto também criou um excesso de oferta de aeroportos, por

vezes com excesso de capacidade instalada e com uma variedade de custos operacionais desnecessários. É verdade que

tendencialmente as pessoas viajam cada vez mais, em negócios ou em lazer. Em termos globais, o tráfego aéreo de

passageiros e carga tem sofrido fortes crescimentos, seja por que existe uma cada vez maior globalização económica, étnica,

social e cultural, seja por que existem cada vez menos restrições políticas, seja por que o custo real associado às passagens

aéreas tem diminuído substancialmente, seja por que o rendimento disponível das pessoas tem aumentado, fazendo emergir

na cena mundial, regiões e países com potenciais de crescimento avassaladores, ou seja até por causa da crescente

liberalização da actividade aérea. É verdade também que o tráfego gerado pelas companhias de Low Cost levou à explosão

do número de passageiros em determinados aeroportos, apesar da rentabilidade a longo prazo das companhias Low Cost não

ser ainda um dado adquirido. Por outro lado, também é indesmentível o sem número de outras actividades económicas que

estão associadas, quer a montante, quer a jusante, do transporte aéreo, como por exemplo, comércio, serviços financeiros,

aluguer de equipamentos, agências de viagens, conferências e seminários, hotelaria, restauração, turismo, entretenimento,

enfim, a lista poderia continuar. Contudo, o mundo da aviação comercial está ser palco duma mudança radical. De facto,

enquanto, durante décadas, os maiores aeroportos mundiais usufruíram dum crescimento, mais ou menos estável, do número

de passageiros, por causa da asa protectora das entidades públicas, sendo ao mesmo tempo encorajados a investir

pesadamente em capacidade adicional, sob o pressuposto que o futuro seria apenas uma continuação do passado, as

necessidades das companhias aéreas foram-se alterando, bem como a forma como os passageiros se dividem entre

aeroportos. Em especial, a partir de 2000, até 2005, as companhias aéreas começaram a viver num mundo completamente à

parte e radicalmente diferente, o que vai fazer com que apareçam vencedores e vencidos no mundo dos aeroportos. Juntando

a isto tudo, o facto dos operadores aeroportuários estarem sob forte pressão para agirem mais como uma actividade

económica eficiente e rentável, como qualquer outra actividade económica num contexto de livre e sã concorrência, e não

como meros gestores de infra-estruturas, com rendimentos falaciosamente elevados, obtidos através de subsídios estatais ou

de taxas aeroportuárias caras e inflexíveis. Em suma, as regras do jogo estão a mudar no mundo dos aeroportos.

A tomada de decisão para a construção dum novo aeroporto deve ser efectuada com base em pressupostos sólidos e bem

fundamentados, no que respeita os seguintes aspectos: localização do novo aeroporto; impactos ambientais e sociais;

condicionantes técnicas e geográficas; coordenação de infra-estruturas envolventes, em termos de facilidade de acesso e

meios de transporte alternativos; modelos de negócio a desenvolver e cadeia de valor associada à nova infra-estrutura;

149 Paragrafo adaptado do texto de Patrícia Pires, publicado no jornal online Portugal Diário de 5 de Agosto de 2005.



116

implicações estratégicas e financeiras não só para o novo aeroporto em si, mas também para as companhias aéreas,

investidores e entidades nacionais; custo de oportunidade do financiamento público; captação dum companhia aérea de

bandeira e atracção sustentável de novos passageiros; posicionamento estratégico do novo aeroporto no panorama mundial,

por um lado, face à emergência de companhias aéreas de Low Cost, por outro lado, face à crescente concentração de

passageiros em mega-hubs.

Caracterização

No panorama internacional das infra-estruturas aeroportuárias, poderemos definir quatro150 tipos diferentes de aeroportos:

grandes hubs internacionais, ou mega-hubs; hubs internacionais de origem e destino, aeroportos internacionais secundários e

aeroportos regionais. Existem ainda outros dois tipos de aeroportos: aeroportos que funcionam como plataformas logísticas

de carga aérea151 e aeroportos ligados à manutenção e engenharia aéreas152. De acordo com estudos efectuados pela

consultora The Boston Consulting Group, a nível mundial, existem 18 grandes hubs internacionais; 32 hubs internacionais

principais de origem e destino; aproximadamente 150 aeroportos internacionais secundários de origem e destino; e

sensivelmente 2.400 aeroportos regionais; que apresentam as seguintes características:

• grandes hubs internacionais ou mega-hubs: Em termos de tráfego de passageiros, estes aeroportos superam os

40M de passageiros transportados por ano, possuem uma área de atracção considerável e afluente, têm uma elevada

percentagem de passageiros em trânsito, sendo a base de operações das companhias de bandeira líderes das

respectivas alianças globais. Os exemplos europeus são:

Londres Heathrow, base operacional da British Airways, com um tráfego de 67,3M153 de passageiros. A

British Airways é a líder europeia da aliança global oneWorld;

Frankfurt Fraport, base operacional da Lufthansa, com um tráfego de 51M154 de passageiros. A Lufthansa é

a líder europeia da aliança global Star Alliance, da qual faz parte a TAP;

Paris CDG, base operacional da Air France, com 51,3M155 de passageiros; e

Amesterdão Schiphol, base operacional da KLM, com 42,6M156 de passageiros. A Air France e a KLM

estão em processo de fusão, sendo incontestavelmente líderes europeus da aliança global SkyTeam.

• hubs internacionais principais de origem e destino: Em termos de tráfego de passageiros, estes aeroportos

superam os 20M de passageiros transportados por ano possuem uma área de atracção assinalável, têm uma

percentagem de passageiros em trânsito inferior à dos mega-hubs, sendo a base de operações de companhias aéreas

150 O Department of Transportation norte-americano classifica os aeroportos comerciais, como sendo grandes, médios ou pequenos, consoante apresentem,

respectivamente, mais de 1%, entre 0,25% e 0,99%, e, entre 0,05% e 0,249%, do tráfego anual de passageiros. Na Europa, o Airports Council International

(ACI) define aeroportos de categoria I, quando apresentam mais de 2M de passageiros embarcados mensalmente, de categoria II, para 1M a 2M de

embarques mensais, e de categoria III, quando existem menos de 1M de passageiros embarcados. 151 O aeroporto de Bruxelas Zaventem, na Bélgica, funciona, como plataforma logística europeia da DHL, tal como o aeroporto de Roissy CDG, em França,

funciona como plataforma logística europeia da FedEx. 152 A pista de Alverca, concessionada às OGMA, é um exemplo deste tipo de utilização, bem como o aeroporto que a Airbus tem em Toulouse, para testar e

reparar os seus aviões. 153 Números da Airports Council International (ACI) de 2004. 154 Números da Fraport AG de 2004. 155 Números da Airports Council International (ACI) de 2004. 156 Números da Airports Council International (ACI) de 2004.



117

de bandeira de prestígio, ou funcionando como hubs secundários das companhias de bandeira, líderes das

respectivas alianças globais, com um papel importante nas respectivas alianças globais. Os exemplos europeus são:

Madrid Barajas, base operacional da Ibéria, com um tráfego de 38,7M157 de passageiros prevendo-se que

atinja os 47M, em 2010, e portanto passando para a categoria de mega-hub. De facto, se considerarmos

que, nos anos 60, quer Barajas, quer a Portela, tiveram valores de tráfego de passageiros muito

semelhantes, actualmente a diferença é superior a 25M de passageiros. Porque é que isto aconteceu? A

capital espanhola, com os seus 7M de habitantes, representa a região ibérica economicamente mais

pujante, a Espanha, com os seus cerca de 45M de habitantes, atraí anualmente entre 70M a 80M de turistas,

sendo o terceiro país, a nível mundial, como receptor de turistas, e por último a Ibéria soube impor Barajas,

como placa giratória entre a Espanha, a Europa e a América Latina, aproveitando o monopólio das ligações

hispano-americanas, detendo 100% dos vôos para o Chile e Peru, sendo líder incontestado nas ligações à

Colômbia, Venezuela e Argentina. Só o Brasil, por causa da TAP, é que destoa neste quadro. No futuro,

Barajas tornar-se-á a porta de ligação hispânica à Ásia e, em particular, à China, como já o demonstra o

recente início dos vôos das Aerolineas Argentinas entre Buenos Aires e Pequim, via Madrid.

Barcelona com 24,6M158 de passageiros;

Paris Orly com 24M159 de passageiros;

Londres Gatwick com 31,5M160 de passageiros;

Roma Fiumicino, sede da Alitalia, com 26M161 de passageiros;

Munique com 24M162 de passageiros.

• aeroportos internacionais secundários de origem e destino: Em termos de tráfego de passageiros, estes

aeroportos superam os 10M de passageiros transportados por ano, possuem uma área de atracção que se sobrepõe à

da de outros aeroportos mais importantes, têm uma pequena percentagem de passageiros em trânsito, sendo a base

de operações de companhias aéreas de bandeira ou de companhias regionais, funcionando como hubs secundários,

das companhias de bandeira mais importantes das respectivas alianças globais. Os exemplos europeus são:

Viena com 13M163 de passageiros;

Portela, base operacional da TAP, com 10,7M164 de passageiros. Se a parceria com a VARIG não vingar, é

de todo imponderável prever o futuro, em função da análise que faz do passado. O facto de o tráfego aéreo

ter vindo a crescer no passado recente, não garante que ele vá continuar a crescer no futuro.

Málaga com 12M165 de passageiros;

Milão Malpensa com 17M166 de passageiros e Milão Linate com 9M167 de passageiros;

157 Números da Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea (AENA) de 2004. 158 Números da Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea (AENA) de 2004. 159 Números da Air Transport World (ATW) de 2003. 160 Números da Airports Council International (ACI) de 2004. 161 Números da Aeroporti di Roma (AdR) de 2003. 162 Números da Air Transport World (ATW) de 2003. 163 Números da Air Transport World (ATW) de 2003. 164 Números da Aeroportos e Navegação Aérea – Aeroportos de Portugal (ANA) de 2004. 165 Números da Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea (AENA) de 2004. 166 Números da Aeroporti di Roma (AdR) de 2003. 167 Números da Aeroporti di Roma (AdR) de 2003.



118

Palma de Maiorca com 20,4M168 de passageiros;

Zurique com 17M169 de passageiros;

Bruxelas com 15M170 de passageiros;

• aeroportos regionais: Em termos de tráfego de passageiros, estes aeroportos não atingem os 10M de passageiros

transportados por ano, possuem uma área de atracção de natureza regional, funcionando como feeders de aeroportos

maiores e mais importantes, ou são, por vezes, aeroportos localizados em destinos turísticos muito procurados. Os

aeroportos regionais praticamente não têm passageiros em trânsito, sendo servidos por rotas maioritariamente point-

to-point, sendo a base de operações de companhias aéreas regionais ou companhias de Low Cost. Os exemplos são:

Gran Canária com 9,2M171 de passageiros;

Porto Pedras Rubras com 2,9M172 de passageiros;

Faro com 4,6M173 de passageiros. O aeroporto de Faro é um típico aeroporto regional. Está situado numa

região turística, reconhecida internacionalmente, visitada por milhões de pessoas, em particular

estrangeiros oriundos do Reino Unido, Holanda, Alemanha. Irlanda e Escandinávia. Em termos de

passageiros transportados, os vôos charters têm uma cota de sensivelmente 40%, vôos regulares 20% e

vôos Low Cost 30%, se bem que, já em 2005, nos primeiros oito meses do ano, os vôos Low Cost,

especialmente com o contributo dos 52 vôos semanais da easyJet e da ligação directa de praticamente

todos os aeroportos ingleses e irlandeses a Faro, foram responsáveis por 51% do número de passageiros

transportados. O número de companhias de Low Cost a operar no aeroporto de Faro, durante os meses de

Verão, chegou a ser de 25 companhias. Apesar do aumento de 27% no tráfego de passageiros transportados

pelas companhias de Low Cost, o número total de passageiros, em termos homólogos, entre 2004 e 2005

nos primeiros oito meses do ano, foi de apenas 1,4% o que denota que o aumento do tráfego das

companhias Low Cost é feito à custa da cota de mercado das outras companhias aéreas, no caso do

aeroporto de Faro, à custa dos vôos charters, uma vez que o número de passageiros transportados em vôos

regulares se tem mantido estável desde 2001.

Tendências do futuro: consolidação do tráfego hub-and-spoke

Os pesados encargos financeiros que as companhias de bandeira têm, não deixam qualquer alternativa senão consolidar o

tráfego de passageiros em meia dúzia de mega-hubs, deixando de parte muitos dos actuais hubs principais e secundários.

Mais de metade das companhias aéreas, membros da IATA, não são rentáveis, e se no passado as entidades públicas podiam

socorrer as companhias aéreas em dificuldades, isto acabou, como a Sabena e a Swissair vieram a descobrir a expensas

próprias. De acordo com um relatório da consultora Mercer Management Consulting, de 2002, na Europa, até 2010, cerca de

1/3 das actuais companhias aéreas de bandeira terá desaparecido, ou por falência, ou “comida” por outras. A sucessora da

Swissair, a Swiss Airlines, é um dos primeiros exemplos desta nova tendência. Em 2007, para evitar a falência, a Swiss

Airlines será completamente “engolida” pela Lufthansa. Com efeito, as companhias aéreas forçosamente têm que ser capazes

168 Números da Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea (AENA) de 2004. 169 Números da Air Transport World (ATW) de 2003. 170 Números da Air Transport World (ATW) de 2003. 171 Números da Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea (AENA) de 2004. 172 Números da Aeroportos e Navegação Aérea – Aeroportos de Portugal (ANA) de 2004. 173 Números da Aeroportos e Navegação Aérea – Aeroportos de Portugal (ANA) de 2004.



119

de sozinhas gerarem receitas suficientes, demonstrando um modelo de negócio saudável e rentável, de forma a suprirem

convenientemente as suas necessidades financeiras, especialmente em tempo de crise, ou em tempos de subida vertiginosa o

preço do barril de petróleo nos mercados internacionais. E isto significa que as companhias aéreas inevitavelmente vão ter

que cortar custos, pois, nos últimos 20 anos, as receitas operacionais cresceram mais lentamente do que, proporcionalmente,

o ritmo de crescimento do tráfego de passageiros, seja por causa da concorrência das companhias de Low Cost, seja por

causa de outros factores. Por exemplo, a Ibéria recentemente anunciou, para o período de 2006 a 2008, que vai reduzir entre

1.500 a 2.500 postos de trabalho, o que representa uma diminuição de 10% na sua força de trabalho, ao mesmo tempo que

pretende, duplicar as suas receitas de 2004, que foram de €4.806M, e aumentar em 40% o número de vôos diários.

As três maiores alianças mundiais SkyTeam, oneWorld e Star Alliance, que representam 55% do total mundial de

passageiros transportados, tenderão a concentrar o tráfego intercontinental de longo curso, num único mega-hub, em cada

sub-continente. São Paulo é um bom exemplo na América Latina. Adicionalmente, estes mega-hubs terão três características

fundamentais: implantação numa região geograficamente central e economicamente abastada, com potencial turístico, e uma

grande e afluente área de atracção; uma companhia aérea de prestígio e financeiramente saudável; e um papel de relevo na

respectiva aliança global. Nos EUA, Atlanta com 79M de passageiros e Dallas com 53M de passageiros são bons candidatos;

na Ásia, teremos, se calhar, Hong-Kong com 27M de passageiros e Singapura com 25M de passageiros, ou até Pequim com

24M de passageiros, como possibilidades.

Na Europa, teremos Londres Heathrow, Frankfurt Fraport, Paris CDG e, eventualmente, Madrid Barajas. Frankfurt Fraport e

Londres Heathrow, muito provavelmente, transformar-se-ão nos maiores mega-hubs europeus, enquanto que Munique e

Londres Gatwick continuarão a ser importantes hubs secundários, bem como aeroportos intermédios, como os de Madrid

Barajas, ou de Copenhaga Kastrup, também manterão uma posição de destaque.

E, de facto, já se conseguem identificar tendências de consolidação do número de passageiros em mega-hubs, em detrimento

de hubs principais e secundários. Entre 2001 e 2004, o volume total de passageiros a utilizar os actuais 9 maiores aeroportos

europeus passou de 30% para 34%, prevendo-se que, em 2008, este número atinja os 38%. Contudo, este movimento de

consolidação de tráfego de passageiros, em mega-hubs, destapa três grandes dificuldades que as actuais estruturas

aeroportuárias evidenciam, pois tradicionalmente os aeroportos têm sido tratados como ferramentas de desenvolvimento

social, ligadas a aspectos de investimento público e de criação de emprego, que até certo ponto beneficiam as regiões onde

estão implantados.

1) Existe um excesso de hubs a nível europeu. Será que a SkyTeam, liderada pela junção da KLM com a Air France,

precisa de 4 mega-hubs, a 1 hora de distância entre si: Paris CDG, Paris Orly, Amesterdão Schiphol e Roma

Fiumicino? Ao concentrar-se tráfego de passageiros num dos vértices deste quadrado, estão-se a tornar mais frágeis

todos os outros, e, a prazo, isto poderá ajudar a ditar a falência da Alitalia. Por outro lado, com a recente fusão da

KLM com Air France, e com o início, em 2006, da ligação de TGV, entre Paris e Amesterdão, em 2 horas, a Air

France tenderá a concentrar as suas rotas intercontinentais de longo curso em Roissy CDG, tendo inclusivamente já

anunciado que gradualmente deixarão de existir as ligações aéreas entre Paris e Amesterdão, tal como já acontece

entre Paris e Bruxelas, relegando para um segundo plano Schiphol, que passará a ter uma vertente mais ligada às

operações de carga de ambas as companhias aéreas. A concentração das operações das grandes companhias aéreas

em apenas alguns mega-hubs, não causaria nenhum problema de maior, se estes mega-hubs não dependessem quase



120

exclusivamente das companhias de bandeira que aí operam: ¾ dos 50 maiores aeroportos do mundo têm entre 40%

a 80% do seu tráfego de passageiros dependente duma única companhia de bandeira. A Delta Airlines é responsável

por 80% dos 79M de passageiros que anualmente utilizam o aeroporto de Atlanta. A Alitalia detém 50% dos 26M

de passageiros do aeroporto de Roma. E no caso dos aeroportos de Bruxelas e Zurique, que viram as suas

companhias de bandeira encerrar, respectivamente a Sabena e a Swissair, perderam, em consequência, 30% a 40%

do tráfego regular de passageiros.

2) A capacidade instalada está desequilibrada. O último relatório174 da Eurocontrol175 declara existirem apenas dois

tipos de aeroportos na Europa: os aeroportos que têm tráfego de passageiros a menos e aqueles que têm

insuficiente capacidade instalada. De facto, o desenvolvimento social e económico das regiões de implantação

dos aeroportos tem sido a única dimensão relevante, para os investimentos massivos que têm sido feitos, em infra-

estruturas aeroportuárias, conduzindo a que haja capacidade instalada em excesso, em alguns aeroportos, e sub-

dimensionamento em outros. Todavia, o excesso tem sido norma. O aeroporto de Pedras Rubras está a sofrer

remodelações de €300M, ficando preparado para um tráfego anual de 12M de passageiros tendo actualmente pouco

menos de 3M. A estimativa para 2005 é que atinja os 3,2M de passageiros, ultrapassando a fasquia dos 3M pela

primeira vez; e transformando-se no melhor aeroporto de país. Serão melhoradas substancialmente as condições

operacionais do aeroporto, com um novo terminal de embarque, bem como a comodidade e conforto para os

passageiros que utilizam o aeroporto será incrementada, em especial com a ligação ao sistema de metropolitano da

cidade do Porto. Contudo, apesar das suas potencialidades, não será exagerado preparar desde já um aeroporto para

receber 12M de passageiros, praticamente o quádruplo da sua capacidade actual?

3) Os planos de investimento são excessivos. De acordo com as mais recentes previsões da IATA, a situação de

excessivo investimento público em renovação, ampliação ou criação de aeroportos tende a piorar, pelo menos, até

2015; estando já em marcha investimentos adicionais, entre $150B e $200B, a nível mundial, em infra-estruturas

aeroportuárias. Até 2025, segundo a Momberger Airport Information, estão previstos, só a nível europeu,

investimentos na criação de novas infra-estruturas aeroportuárias, no valor de $55B. E na génese do planeamento

destes investimentos excessivos estão, segundo a IATA, duas premissas simultaneamente falsas e demasiado

optimistas: a primeira, é que o crescimento do número de passageiros será feito com base nas médias

históricas de longo prazo, o que não é certo que aconteça, seja por causa da instabilidade política internacional,

seja por causa de acontecimentos, como o 11 de Setembro de 2001, a SARS, os atentados em Madrid, a 11 de

Março de 2004, ou as bombas em Londres, a 7 de Julho de 2005, que podem futuramente voltar a acontecer; e a

segunda, por que se assume que o crescimento será igualmente partilhado entre todos os aeroportos, o que de

todo não vai acontecer, deixando mesmo alguns aeroportos, com uma cada vez maior capacidade instalada

completamente vazia. Basta verificar que a British Airways, em 2004, ao concentrar os seus vôos intercontinentais

em Heathrow, provocou uma descida do número de passageiros em Gatwick de 5,1%, mas apenas um aumento de

4,3% em Heathrow. Se, actualmente, na Europa, muitos dos hubs secundários, e aeroportos intermédios, têm

capacidade instalada por utilizar, curiosamente, são estes aeroportos que apresentam os mais vultuosos planos de

investimento, apostando na transformação em mega-hubs, como que tentando vencer os rivais pelo tamanho das

infra-estruturas aeroportuárias. Poucos aeroportos chegarão a ser mega-hubs, todavia quase todos estão a fazer

174 “Eurocontrol Report – Challenges to Growth” de Dezembro de 2004. 175 European Organisation for the Safety of Air Navigation (Eurocontrol).



121

planos, como se estivessem destinados a estar neste grupo restrito. No fim, alguém tem que pagar a capacidade

instalada e não utilizada.

Tendências do futuro: fragmentação do tráfego point-to-point

A expansão das companhias de Low Cost representa uma outra tendência bem presente na aviação comercial europeia.

Actualmente, operam na Europa, cerca de 60 companhias de Low Cost, sendo que, já chegaram a operar 90. Ao entrarem no

mercado, as companhias de Low Cost aproveitam um fenómeno de exuberante procura, por viagens aéreas muito baratas,

uma vez que estimulam o mercado com uma estratégia, assente na elasticidade do preço do bilhete de avião, transformando

em passageiros, pessoas que de outra forma não teriam viajado. Pesquisas feitas pela consultora McKinsey, em 2002,

indicam que até 75% destes novos passageiros, não são passageiros de outras companhias aéreas. Apesar do mercado, como

um todo, beneficiar deste crescimento, esta fase inicial é limitada no tempo, estando a terminar em praticamente todas as

rotas europeias, se é que já não acabou nos mercados mais importantes, como Inglaterra, Irlanda, Espanha, Itália e

Alemanha. Cidades, como Londres, Dublin, Bruxelas, Colónia e Estocolmo, já há muito que ultrapassaram o ponto de

saturação dos vôos Low Cost. Isto significa que os mercados só podem ser estimulados até determinado ponto, a partir do

qual, qualquer redução de preço é irrelevante. Numa segunda fase, para conseguirem load factors rentáveis, as companhias

de Low Cost tentam estimular a procura em segmentos de mercado que pouca, ou nenhuma, concorrência tenham das

companhias de bandeira, diversificando e fragmentando a oferta de rotas e destinos. Contudo no longo prazo, não é

expectável que as companhias de Low Cost consigam igualar a penetração de mercado que têm em Inglaterra. De facto, não

existe nenhuma outra região europeia que consiga ombrear com os elevados níveis de poder de compra, procura estável de

viagens de lazer, turismo e de negócios da cidade de Londres, nem que tenha 5 aeroportos176 na sua área metropolitana. De

onde é que virá então o crescimento, a longo prazo, para as companhias de Low Cost? Só poderá vir da cota de mercado das

companhias de bandeira e das companhias de charters. Isto significa que alguns aeroportos bem localizados irão beneficiar

com o aumento do número de viagens point-to-point, a preços acessíveis, em especial no pequeno e médio cursos,

introduzindo no entanto uma enorme pressão nos hubs secundários e nos aeroportos ditos intermédios, uma vez que os

padrões do tráfego intra-europeu serão complexos. Com efeito, à medida que o tráfego point-to-point se torna mais eficiente,

rentável e conveniente, seja para passageiros, seja para companhias aéreas, os hubs de ligação europeus, alguns deles

principais, a sua grande maioria secundários, sofrerão quebras no tráfego de passageiros. E as causas para este fenómeno são

duas:

2) Taxas aeroportuárias elevadas. Como monopólios que são, os aeroportos têm conseguido impor taxas aeroportuárias

que reflectem as suas ineficiências, sendo estes encargos repartidos pelas companhias aéreas e pelos passageiros. Só

que o peso das taxas aeroportuárias na estrutura de custos das companhias aéreas já é tão elevado, sendo em alguns

casos na ordem dos 15% a 20% do total de custos operacionais incorridos, que muito poucas companhias aéreas

conseguirão financeiramente continuar a suportar maiores aumentos. Por outro lado, não é agradável para um

passageiro fazer uma viagem Londres-Paris por £50 e adicionalmente pagar £52 de taxas aeroportuárias. Em

Portugal, a ANA é responsável pelos aeroportos de Lisboa, Porto, Faro, Ponta Delgada, Santa Maria, Horta e

Flores; e também dos aeroportos da Madeira e de Porto Santo, através da sua participação de 80% na ANAM.

Contudo a exploração aeroportuária deficitária dos aeroportos, do Porto e dos Açores, é subsidiada pelas taxas

aeroportuárias obtidas no aeroporto de Lisboa, em clara violação das normas do ICAO177, que impedem a

176 Stansted, a 56Km; Heathrow, a 24Km; Gatwick, a 45Km; City, a 25Km; e Lutton, a 51Km. 177 International Civil Aviation Organisation (ICAO).



122

subsidiação cruzada, entre os aeroportos geridos pela mesma entidade, bem como a subsidiação cruzada, entre

diferentes taxas dentro do mesmo aeroporto. A crescente concorrência entre aeroportos, com áreas de atracção

sobrepostas, a preponderância que as companhias de Low Cost têm em determinados aeroportos regionais, forçando

a assinatura de acordos preferenciais e de isenção de taxas aeroportuárias, e a crescente fragmentação dos destinos

intra-europeus, vão crescentemente introduzir um, cada vez mais forte, elemento de concorrência entre infra-

estruturas aeroportuárias, que causará serias dificuldades aos aeroportos de média dimensão, impossibilitados de

flexibilizar a sua posição negocial, em virtude da necessidade de amortizar pesados investimentos já realizados. O

exemplo do aeroporto de São Francisco é paradigmático. O aeroporto sofreu ampliações ambiciosas sob a premissa

de que o tráfego de passageiros cresceria anualmente 7,9%, entre 2001 e 2007. Contudo, o crescimento, entre 2000

e 2001, caiu 12,3% e, entre 2002 e 2003, voltou a cair 9%, o que fez com que as taxas aeroportuárias aumentassem

23,8% no mesmo período, para cobrirem os custos já feitos na expansão do aeroporto. Reconhecidamente, o

aeroporto da Portela tem taxas aeroportuárias muito elevadas. Aliás, a Portela apresenta as taxas aeroportuárias mais

elevadas da península Ibérica, travando actualmente uma maior presença de companhias aéreas em Lisboa. Basta

verificar que, em Barcelona, funcionam 15 companhias de Low Cost, enquanto que na Portela apenas estão

presentes 12, sendo Lisboa um destino europeu mais periférico do que Barcelona. Contudo, uma redução das taxas

aeroportuárias será sempre difícil de acontecer. Por um lado, por causa da subsidiação cruzada aos outros

aeroportos, geridos pela ANA, e cuja exploração é deficitária. Por outro lado, como a ANA tem um modelo de

negócio baseado no dual till, apresentando uma fatia significativa de receitas, cerca de 30%, com origem em

actividades comerciais não-aeronáuticas, não pode utilizar estas receitas comerciais, para reduzir as actuais taxas

aeroportuárias existentes. Mais ainda, em concordância com as normas do ICAO, os aeroportos podem gerar

receitas aeroportuárias de forma excedente, em relação aos seus custos operacionais, directos e indirectos, e por

conseguinte apresentar uma razoável rentabilidade dos actuais investimentos, com vista a uma futura expansão de

infra-estruturas e serviços, o que abre a porta, a uma espécie de inapropriado pré-financiamento178, por parte dos

actuais passageiros da Portela, à eventual construção do novo aeroporto. Isto significa que as taxas aeroportuárias na

Portela tenderão a ser, ainda mais, caras, mesmo antes de iniciada a construção do novo aeroporto, o que tornará

cada vez menos atractivo o destino Lisboa, muito particularmente no point-to-point intra-europeu. Relativamente à

TAP, com o hubbing, em Lisboa, dos seus passageiros europeus e brasileiros, de e para o Brasil, taxas

aeroportuárias mais elevadas serão um sério obstáculo à captação de mais tráfego.

3) A crescente influência das companhias de Low Cost. Pela primeira vez na história da aviação comercial europeia,

uma companhia de Low Cost embarcou mais passageiros do que a companhia de bandeira sua rival. Em Agosto de

2005, a Ryanair teve 3,3M de passageiros embarcados, contra os 3,1M da British Airways. Em 2004, enquanto o

número de passageiros da Ryanair subiu 27%, o número de passageiros da British Airways encolheu 4%.

Companhias de Low Cost, como a Southwest Airlines, nos EUA, ou a Ryanair e a easyJet, na Europa, estão a mudar

radicalmente a forma de operar do sector da aviação comercial. Estas companhias, em algumas rotas, chegam a

roubar 60% do tráfego das companhias de bandeira já estabelecidas, com especial relevância na Europa, onde já

178 De acordo com o banco Efisa, os passageiros da Portela, poderão vir a pagar uma sobretaxa de €7,85, entre 2010 e 2017, como forma de pré-financiar a

construção do novo aeroporto de Lisboa. Saliente-se que esta sobretaxa induzirá, certamente, menos procura de viagens aéreas, por parte dos potenciais

passageiros do aeroporto da Portela e, em particular, da TAP. Com efeito, para a TAP, esta sobretaxa é superior aos €5,05 que representam a sua margem

operacional, em termos médios, por passageiro, expressa em euros, entre 2001 e 2004, tornando, portanto, bastante difícil o ajustamento das suas tarifas, por

forma a, pelo menos, manter a mesma elasticidade da procura sem sacrificar a sua rentabilidade operacional.



123

operaram em 95% dos aeroportos principais. Isto para dizer o quê? O crescimento continuado das rotas point-to-

point operadas por companhias de Low Cost vai afectar significativamente a actual estrutura da indústria baseada

numa rede de hubs, uma vez que vai “comer” tráfego a estes hubs. Embora todos os hubs sejam afectados, o grau de

impacto vai ser diferente. Os hubs secundários, que dependem de companhias de bandeira, sem grande expresso

global, serão aqueles que sofrerão maiores quebras de tráfego. Por um lado, estas companhias não conseguirão

impor-se dentro das respectivas alianças globais, por outro lado, não conseguirão competir eficazmente com as

companhias de Low Cost, por causa da estrutura de custos, transformando-se lentamente em feeders de outras

companhias maiores, alimentando tráfego para mega-hubs. As companhias de bandeira lentamente vão deixando de

ter espaço para respirar, no pequeno e médio cursos, por causa de concorrência de cortar à faca, entre companhias

de Low Cost, o que a prazo levará a falências e fusões no sector da aviação comercial. A United Airlines, a Delta

Airlines, a Northwest Airlines, a Alitalia, entre outras, são companhias aéreas a seguir com atenção devido às

dificuldades que atravessam.

Se, no passado, as companhias aéreas tiveram imensas dificuldades em renegociar reduções ou outras vantagens, por causa

da posição de monopólio natural dos aeroportos, e porque os operadores aeroportuários desconheciam a sua própria estrutura

de custos, hoje em dia, na maioria dos casos, seja por imposição contabilística, seja por privatização da gestão, ou derivando

dos regulamentos comunitários, as companhias aéreas conhecem a estrutura de custos dos aeroportos que utilizam, tentando

exigir contrapartidas negociais. As companhias aéreas sabem que a sobrevivência dos aeroportos depende a sua capacidade

em atrair passageiros, e casos há, em que determinados aeroportos dependem exclusivamente duma única companhia aérea.

Daí existir uma maior pressão para taxas aeroportuárias mais baixas179. Adicionalmente, na indústria da aviação comercial,

existe um certo sentimento de injustiça, por causa das margens de rentabilidade, e da protecção que os aeroportos têm; e que

as companhias aéreas não têm. Esta situação tenderá a agravar-se, seja com a pressão das companhias de Low Cost, que

fecham as operações, caso as rotas não sejam rentáveis, seja, e, em especial, se a Comissão Europeia fechar a torneira aos

acordos preferenciais, que alguns aeroportos fazem, com algumas companhias de Low Cost; como foi o caso da Ryanair, que

fechou as suas operações em Charleroi, quando foram impedidas as ajudas e benesses, que o aeroporto lhe estava a dar.

Tendências do futuro: os super-jumbos

A emergência da nova geração de aviões super-jumbos, como o Airbus A380, de 550 a 880 lugares, o renovado Boeing 747

Advanced, com 450 lugares, ou o novo Boeing 787 Dreamliner, de 200 a 350 lugares, que só conseguirão operar em

aeroportos com fluxos de passageiros que garantam load factors rentáveis, acelerará ainda mais este fenómeno de

concentração do tráfego de passageiros. Estes novos super-jumbos têm autonomias acima dos 14.500Km, que, no caso do

Boeing 787 Dreamliner é acima dos 15.800Km, o que significa que poderão realizar vôos intercontinentais, de muito longo

curso, sem as habituais escalas. Por exemplo, um vôo de Buenos Aires, para Frankfurt, tem, em regra, uma escala técnica no

Brasil, que deixará de ser necessária. Um vôo do Rio de Janeiro, para Tóquio, tem uma escala técnica e comercial, em Los

Angeles, que deixará de ser necessária. Passarão a existir vôos directos entre Hong Kong e Nova Iorque, Sydney e Dallas, de

Londres, para Los Angeles, entre outros.

179 A companhia aérea Air New Zealand recusou-se a pagar durante quase dois anos, entre 2001 e 2002, os aumentos de 35,5% propostos pela empresa

concessionária do aeroporto de Auckland para as taxas aeroportuárias. No entretanto, protegida pelos regulamentos da ICAO, a Air New Zealand continuou

a utilizar normalmente o aeroporto de Auckland, sem que para tal a empresa concessionária pudesse legalmente impedi-lo. O litígio foi resolvido em favor

da Air New Zealand que conseguiu impor um tecto de 18,5% no aumento das taxas aeroportuárias.



124

De facto, os super-jumbos estão dimensionados para vôos intercontinentais de muito longo curso, embora também possam

ser utilizados em rotas regionais muito saturadas, em especial na Ásia. Ao permitirem viagens intercontinentais point-to-

point sem escalas, em hubs secundários, tornam estas viagens mais atractivas e convenientes para os passageiros e mais

eficientes em termos de custos para as companhias aéreas. Assim sendo, só as rotas que consigam captar tráfego suficiente é

que vão ser operadas por estes super-jumbos, logo, muito provavelmente, os mega-hubs não sofrerão qualquer impacto

negativo com a entrada em operações destes aparelhos, sendo até de esperar que haja até um incremento no número de

frequências, acentuando ainda mais a consolidação de tráfego nestes aeroportos. Porém, aeroportos mais pequenos e menos

atractivos vão sofrer grandemente. Apesar de eventualmente conseguirem captar mais tráfego, num movimento de feeder

para os mega-hubs, por causa do incremento de frequências dos super-jumbos, este tráfego não conseguirá sobrepor-se à

erosão provocada pelas quebras originadas pelas companhias de Low Cost, fazendo com que estes aeroportos secundários

tenham um, cada vez maior, excesso de capacidade instalada. De facto, para os hubs intermédios e aeroportos secundários, a

captação de passageiros será cada vez mais difícil e problemática. Com efeito, a viabilidade dum hub está ligada ao número

de destinos que conecta, o que pressupõe uma massa crítica de passageiros que assegure load factors rentáveis. Se (a) as

companhias de Low Cost lhes retiram passageiros no point-to-point e (b) os mega-hubs os tornam redundantes em termos de

hub-and-spoke intercontinental, através da utilização dos super-jumbos, as companhias aéreas que aí operam serão forçadas,

inicialmente, a descontinuar as rotas com menos procura, logo diminuindo ainda mais a conectividade. Em ciclo vicioso, à

medida que o efeito hubbing se desvanece, haverá quebras na possibilidade de crescimento do tráfego de passageiros, e, com

menos passageiros, haverá uma diminuição das frequências das rotas que ainda subsistem. O passo seguinte é o abandono

completo das operações nesse aeroporto, tal como as companhias de Low Cost já fazem, quando o número de passageiros

não rentabilizam manter determinadas rotas comercialmente abertas.

Tendências do futuro: o behind-and-beyond decorrente da liberalização total do espaço aéreo

Em Abril de 1997, foi aprovada a abertura completa do espaço aéreo europeu, com a sua total liberalização. Contudo, ainda

não está tudo feito. Faltam ainda dar dois passos muito importantes. O primeiro passo, no sentido da efectiva integração

europeia da aviação comercial, já está a ser dado, com a transformação do controlo aéreo europeu, numa única estrutura pan-

europeia de prestação de serviços de navegação aérea, em vez das actuais 35 entidades nacionais, com competências nessa

matéria. A IATA há muito que defende a urgência desta medida, por óbvios motivos económicos, de segurança e também

ambientais: as companhias aéreas conseguirão poupar tempo, nos corredores aéreos de aproximação aos aeroportos; não

voltarão a repetir-se os acidentes aéreos originados por falhas de coordenação, entre controladores aéreos de zonas contíguas;

as companhias aéreas terão poupanças de 18%, em gastos de combustível; e as emissões de CO2 serão reduzidas em 20%. O

segundo passo também já foi iniciado. Em Outubro de 2003, os EUA e a Europa iniciaram as negociações para que a política

de céus abertos seja comum a ambos os blocos, abolindo definitivamente os tradicionais acordos bilaterais entre estados,

bem como as cláusulas de nacionalidade nos acordos preferenciais.

Os direitos aéreos, entre os Estados Unidos e cada um dos países europeus, são regulados de duas formas: a forma

tradicional e a forma preferencial. Na aviação comercial, historicamente, os direitos aéreos, entre dois países, são objecto

dum tratado bilateral que estipula180 quase tudo: quais as companhias aéreas abrangidas, quais as slots disponíveis, e em que

180 Nos Estados Unidos, existe ainda uma outra restrição relativamente à propriedade das companhias aéreas norte-americanas. Por questões de segurança

nacional, as companhias aéreas norte-americanas só podem ser detidas por entidades estrangeiras, até um máximo de 25% da sua estrutura accionista.

Contudo, está em vias de aprovação, no Senado norte-americano, um regime de maior liberalização da propriedade das companhias aéreas, permitindo que



125

aeroportos; chegando alguns tratados, inclusivamente, a definir tarifas, classes de passageiros, rotas e frequências. O acordo

comercial entre os Estados Unidos e o Reino Unido, comummente designado por Bermuda 2, é um exemplo clássico deste

tipo de acordos bilaterais. O Bermuda 2 restringe todas as ligações aéreas, entre os Estados Unidos e o Reino Unido,

exclusivamente, ao aeroporto de Heathrow e a quatro companhias aéreas: as britânicas British Airways e Virgin Atlantic e as

norte-americanas American Airlines e United Airlines. Mais ainda, a British Airways e a Virgin Atlantic só podem voar, de

Heathrow, para 11 destinos norte-americanos; e a American Airlines e a United Airlines só podem voar, de 12 origens norte-

americanas, para Heathrow. Apesar destas restrições, entre 1990 e 2002, Heathrow representou 20% do tráfego de

passageiros norte-americanos, em direcção à Europa.

A partir de 1992, os acordos bilaterais evoluíram para acordos preferenciais, designados por “open skies” ou céus abertos, o

que veio a introduzir uma certa desregulamentação nas ligações aéreas, entre alguns países europeus e os Estados Unidos.

Até ao momento, os Estados Unidos já assinaram acordos de céus abertos, com 15 países europeus, incluindo Portugal. Estes

acordos preferenciais vieram permitir que as companhias aéreas “nacionais” estabelecessem quaisquer ligações aéreas e code

shares, com origem e destino nos estados signatários. Por exemplo, a TAP só pode voar de Portugal, para os Estados Unidos.

Contudo, esta “cláusula de nacionalidade” foi declarada ilegal e discriminatória, pelo Tribunal Europeu de Justiça, em

Novembro de 2002, com o fundamento de que um estado membro não pode dar um tratamento preferencial a um estado

terceiro, sem que o estenda, em pé de igualdade, aos restantes estados comunitários. O que isto significa, basicamente, é o

seguinte: a França estabeleceu um acordo de céus abertos com os Estados Unidos, então todas as companhias aéreas

espanholas poderão efectuar vôos, para os Estados Unidos, com origem em França, em pé de igualdade, com as companhias

aéreas francesas, sendo que, a Espanha não negociou, directamente, qualquer acordo com os Estados Unidos.

A eliminação das “cláusulas de nacionalidade” dos vários tratados aéreos, em vigor, irá remover o último obstáculo que as

companhias aéreas europeias têm actualmente para reestruturar as suas operações, sem sacrificarem os direitos aéreos

nacionais. Veja-se o exemplo da fusão da KLM com a Air France. Como forma de salvaguardar os direitos aéreos de ambas

as companhias, a estrutura accionista da nova entidade, resultante da fusão, será objecto dum período transitório de 3 anos,

durante o qual 50,1% dos direitos de voto sobre a KLM são detidos pelo governo holandês e 51% dos direitos de voto sobre

a Air France por “cidadãos” franceses. No entretanto, em Fevereiro de 2004, a fusão recebeu a aprovação da Comissão

Europeia, sendo a primeira vez, que uma fusão entre companhias aéreas, de diferentes estados membros, recebe a luz verde.

Ou seja, no futuro, a resolução do problema “cláusulas de nacionalidade” vai justapor uma camada europeia, à origem

nacional de cada companhia aérea, sem que os seus actuais direitos aéreos estejam em causa, e isto vai provocar violentas

alterações na aviação comercial europeia. Com a protecção dos direitos aéreos a nível comunitário, as aquisições e fusões

entre companhias aéreas europeias será uma realidade. Muitos analistas têm afirmado que só através da consolidação das

pequenas companhias de bandeira, muitas delas com graves dificuldades financeiras, é que será possível reduzir o actual

excesso, e fragmentação, da capacidade instalada, na aviação comercial europeia. Por outro lado, desaparece o único

obstáculo que actualmente as companhias aéreas têm para não deslocalizarem as suas operações dentro da comunidade. Por

exemplo, a TAP poderá estabelecer a sua base operacional na Polónia, aproveitando custos laborais mais baixos, sem pôr em

causa os seus direitos aéreos portugueses, um pouco à semelhança do que ja acontece com a KLM, que tem o seu back-office

instalado em Budapeste.

entidades estrangeiras possam deter, até 49% da sua estrutura accionista, bem como, controlar a gestão, facilitando uma maior integração, e até fusões, entre

companhias aéreas estrangeiras e norte-americanas.



126

A deslocalização das operações das companhias aéreas vai introduzir uma forte concorrência, entre infra-estruturas

aeroportuárias, na captação de passageiros e de companhias aéreas residentes. As companhias aéreas vão poder ter actividade

comercial, em qualquer estado membro, aproveitando rotas e frequências não utilizadas, oferecendo vôos, de e para os

Estados Unidos. Por outro lado, com a cada vez maior concentração do tráfego de passageiros nos mega-hubs, companhias

aéreas como a Lufthansa, a Air France ou a British Airways tenderão a transformar outras companhias aéreas em feeders

pan-europeus, como forma de garantirem load factors estáveis para os seus super-jumbos.

Mais ainda, ao ser atribuída, às companhias aéreas norte-americanas, a oitava liberdade, em termos de tráfego aéreo, estas

vão passar a poder efectuar vôos intra-europeus, em pé de igualdade, e em concorrência directa, com as suas congéneres

europeias, e vice-versa. Aliás, entre a Europa e os Estados Unidos, irá nascer um novo segmento de mercado181, que

actualmente é designado por behind-and-behond, que não é nada mais do que a possibilidade que as companhias aéreas, dos

dois lados do Atlântico, vão passar a ter, para estabelecerem rotas point-to-point intercontinentais182, sem qualquer tipo de

restrição. Actualmente, um passageiro europeu que queira viajar de Berlim, para Phoenix, terá que fazer duas escalas

intermédias, consoante as companhias aéreas escolhidas; na Europa, poderá ser Frankfurt, Amesterdão, Londres ou Paris;

nos Estados Unidos, poderá ser em Detroit, Atlanta, ou Chicago. Por outro lado, por causa do acordo bilateral entre a

Espanha e os Estados Unidos, a Ibéria não pode realizar um vôo directo, entre Madrid e Phoenix, nem pode realizar um vôo,

entre Roma e Atlanta. De acordo com o GAO183 norte-americano, em 2004, das 5.165 rotas, entre os Estados Unidos e a

Europa, 45,5% tem duas escalas, 51,1% tem uma escala e apenas 3,4% são ligações directas. Todavia, só os aeroportos, com

massa crítica suficiente, para atraírem passageiros é que irão beneficiar com o behind-and-behond, deixando de parte muitos

dos actuais hubs principais e secundários.

A completa liberalização do espaço aéreo dará liberdade as companhias aéreas para operarem nos aeroportos europeus e

norte-americanos que desejarem, apenas com uma única restrição: o número de slots disponíveis. Tal como já acontece em

Heathrow, Frankfurt, Paris CDG ou Madrid Barajas, as slots disponíveis nos aeroportos principais, ou não existem, ou,

quando existem, atingem valores exorbitantes. Por exemplo, em 2002, perante a anunciada fusão de $5B da British Airways

com a American Airways, o Department of Transportation norte-americano, impôs, como condição de aprovação prévia,

que a British Airways se desfizesse de 224 slots, das 582 slots que, na altura, possuía em Heathrow, em favor de outras184

companhias aéreas norte-americanas, equivalentes a 16 vôos diários, e avaliadas em £680M.

Imediatamente, ambas as companhias cancelaram o negócio.

Padrões de crescimento

É sempre um exercício bastante complicado prever com exactidão crescimentos futuros do tráfego de passageiros na aviação

comercial, seja a nível mundial ou regional, seja a curto, médio ou longo prazo. Os padrões do tráfego aéreo têm seguido

ciclos de vida muito particulares, no entanto, existem algumas organizações que tradicionalmente apresentam números,

181 De acordo com o Brattle Group, representa um acréscimo anual de 17M de passageiros, nas ligações aéreas entre a Europa e os Estados Unidos, gerando,

adicionalmente, mais de $5B, em receitas operacionais, no sector da aviação comercial. 182 Com efeito, as companhias aéreas mais eficientes, em rotas point-to-point, são obviamente as companhias de Low Cost. Ou seja, muito possivelmente as

companhias de Low Cost irão expandir as suas operações, aos dois lados do Atlântico, estabelecendo rotas point-to-point, entre aeroportos europeus menos

utilizados, mas com massa crítica suficiente que garanta load factors rentáveis, como, por exemplo, Londres Gatwick ou Munique, e aeroportos secundários

norte-americanos, com taxas aeroportuárias mais baixas, como, por exemplo, Islip, em Nova Iorque. 183 Government Accountability Office (GAO). 184 Seriam 84 slots para a Delta Airlines, 70 slots para a Continental Airlines, 42 slots para a Northwest Airlines e 28 slots para a US Airways.



127

cálculos e outro tipo de previsões. Assim sendo, o crescimento médio global do sector da aviação comercial, em termos de

tráfego de passageiros (PAX), para os anos de 2004 a 2023, será 5,2%, 5,3% e 2,7%, respectivamente apresentados pela

Boeing, pela Airbus e pela IATA.

Inicialmente, no pós-guerra, as ligações point-to-point, entre as maiores cidades do mundo, dominaram as tendências do

tráfego aéreo. Apenas umas quantas rotas conseguiam gerar procura suficiente para serem rentáveis. Um segundo estádio do

desenvolvimento da aviação comercial aconteceu, com o incremento da procura da avirão comercial, a partir da década de 60

e de 70, quando começou a aparecer uma quantidade assinalável de pequenos e médios hubs regionais e aeroportos

internacionais de origens e destinos. Actualmente, atravessamos um terceiro estádio, iniciado com desregulamentação e

posterior liberalização do espaço aéreo, e caracterizado pelo aparecimento das companhias de Low Cost. Assistir-se-á,

inquestionavelmente, dentro de 5 a 10 anos, à emergência dum quarto estádio, provocado pelas alterações aos actuais

equilíbrios entre aeroportos, que, como já vimos, seja pela consolidação do hub-and-spoke em mega-hubs, seja devido à

crescente dispersão do tráfego point-to-point, motivará taxas de crescimento do tráfego de passageiros bastante díspares

entre diferentes aeroportos. Nesta época de mudança, o crescimento não será homogéneo e não tocará a todos.

O aeroporto da Portela é um aeroporto internacional de categoria IIIa, o que significa que são cabalmente preenchidos todos

os requisitos estabelecidos pelo ICAO e pela FAA, no que concerne a:

a) garantias seguras de inibição de riscos que originem falhas de natureza vital, tornando improvável a perda total da

orientação dos aviões em manobras de aterragem ou descolagem;

b) equipamentos aeronáuticos terrestres que garantam o cumprimento das regras e normas do ICAO, nomeadamente

luzes de aproximação de alta intensidade e luzes de contacto, entre outros;

c) margens de segurança com ausência de obstáculos nas zonas de servidão do aeroporto e nas zonas críticas de

aterragem e descolagem dos aviões.

d) fiabilidade do aeroporto em relação ao cumprimento dos horários de partidas e chegadas, bem como à ausência de

cancelamento de vôos por motivos relacionados com a infra-estrutura aeroportuária ou condições climatéricas

adversas.

Figura F – 1: Evolução histórica do número de passageiros e dos movimentos de aeronaves no aeroporto da Portela

Fonte: Aeroportos e Navegação Aérea – Aeroportos de Portugal (ANA), 2005

Ocupando uma aérea de cerca de 520 hectares, é o mais importante aeroporto português, situado num planalto sobranceiro à

cidade de Lisboa, a uma cota de 141 metros de altitude, tem uma implantação urbana considerada privilegiada, dada a curta

distância a percorrer até ao centro da capital e à facilidade dos acessos rodoviários. O aeroporto da Portela possui duas pistas

cruzadas de aviação:



128

• pista 03-21185, para NNE-SSW, com 3805 metros;

• pista 17-35, para S-N, com 2400 metros.

Em 2004, utilizaram o aeroporto da Portela 10,7M de passageiros, o que corresponde a sensivelmente 122.000 movimentos

de aeronaves comerciais nas pistas do aeroporto. Em 2005, as estimativas apontam para que se ultrapassem, pela primeira

vez os 11,5M de passageiros atingindo, também pela primeira vez, os 125.000 movimentos de aeronaves. O aeroporto está

dotado de 45 posições de estacionamento para aeronaves, em 2001, eram apenas 37 posições, e tem capacidade para operar

até 30 aviões por hora, o que impõe, nas actuais circunstâncias, um limite máximo anual de 150.000 movimentos de

aeronaves, o que corresponderá, como os actuais load factors por avião, uma capacidade de 16M de passageiros. Se os

padrões históricos de crescimento do número anual de passageiros se mantiverem num futuro próximo, prevê-se que a actual

capacidade de da Portela se esgote a partir de 2011, em ruptura total a partir de 2012. Como um novo aeroporto,

independentemente da sua futura localização, só estará pronto a ser utilizado em 2017, estão já previstas obras de

remodelação e ampliação do aeroporto da Portela, por forma a ser capaz de atingir anualmente os 23M186 de passageiros e os

225.000 movimentos de aeronaves, cujo valor está estimado em €400M, conforme anunciado recentemente pelo Ministro

das Obras Públicas, Mário Lino. Por outro lado, caso se tome a decisão de não se construir qualquer novo aeroporto, depois

das obras de ampliação, a Portela voltará a esgotar a sua capacidade operacional, novamente assumindo que os padrões

históricos de crescimento do número anual de passageiros se mantêm, a partir de 2017, em ruptura total a partir de 2018.

Figura F – 2: Série cronológica do tráfego aéreo português entre 1970 e 2005

Fonte: Aeroportos e Navegação Aérea – Aeroportos de Portugal (ANA), 2005

Se estudarmos a série cronológica sobre a actividade de tráfego aéreo em Portugal, entre 1970 e 2004, verificamos que

ocorreu o seguinte: (A) um crescimento médio anual de 4,6% no número de movimentos de aeronaves em todos os

aeroportos nacionais e um crescimento médio anual de 6,5% no tráfego de passageiros. De facto, inferindo o futuro com base

nestes números não estamos muito longe das previsões globais feitas pela Airbus e pela Boeing, para os anos de 2004 a

2023, levando a que a longevidade do aeroporto da Portela se fique por 2011, atingindo 2017 efectivando as ampliações já

previstas. Contudo, se analisarmos melhor as estatísticas passadas, de 2000 a 2004, (C) verificamos que a série cronológica

regista um crescimento médio anual de 2% no número de movimentos de aeronaves em território nacional e um crescimento

médio anual de 3,1% no tráfego de passageiros, o que não anda muito longe das previsões globais avançadas pela IATA.

Neste cenário, o aeroporto da Portela atinge o limite da sua capacidade operacional em 2017, sobrevivendo à custa das

ampliações já projectadas até 2029.

185 Por causa dos ventos dominantes, a pista 03-21 recebe 96% dos movimentos das aeronaves no aeroporto.



129

Em termos globais, os números apresentados pela Boeing e pela Airbus são inatingíveis. Em 2004, de acordo com as

estatísticas apresentadas pela British Petroleum, foram extraídos 80,3M barris de crude por dia, o que corresponde a 77,1M

barris por dia de produtos petrolíferos refinados, o que dá uma eficiência de refinação de 96%. De acordo com estimativas da

Airbus, em 2004, o consumo mundial de jet fuel foi de 2M de barris por dia, com a seguinte repartição: 74% para transporte

aéreo de passageiros, 25% para transporte aéreo de carga, menos de 1% para uso militar e outros usos. Agora, de acordo com

um relatório da ASPO187, de Agosto de 2005, assumindo um crescimento médio anual superior a 5%, no tráfego global de

passageiros e no tráfego de carga aérea, assumindo a introdução de novos aviões, como o Airbus A380, o Airbus A350, o

Airbus A330, o Boeing B747 Advanced, ou o Boeing 787 Dreamliner, que são bastante mais eficientes nos gastos de

combustíveis, o que levará a que o aumento anual das necessidades de jet fuel seja de apenas 2,5%, teremos que, em 2015, o

consumo mundial acumulado será de 2.930M toneladas de jet fuel e, em 2030, será de 9.370M toneladas.

“Environmental issues are likely to impose the fundamental limitation on air transportation growth in the 21st century. ”

--U.S. National Science and Technology Council, 2002

Isto significa que, tendo por base os números adiantados pelo relatório188 Hirsch,2005, para a expansão da extracção mundial

de crude, até 2037, assumindo que a eficiência de refinação se mantêm em 91%, e não existindo nenhum substituto potencial

para o jet fuel, que actualmente é obtido da refinação do crude, embora a síntese de jet fuel a partir de gás natural ou do

carvão seja possível, então, em 2030, só haverá jet fuel para 45% das necessidades em termos de transporte de carga aérea e

de 60% das necessidades em termos de transporte aéreo de passageiros.

British Prime Minister [Tony Blair] said, “…He would push the EU to curb emissions from aircraft, which by 2030 could

represent a quarter of Britain’s total contribution to global warming. Britain would argue strongly for aviation to be

brought within the next phase of an EU emissions trading scheme. It would set a cap on emissions and require companies

increasing output to ‘buy’ unused capacity from elsewhere.”

--Tony Blair, Primeiro-ministro britânico, in jornal The Guardian, Setembro de 2004

Com efeito, a crise do petróleo veio para ficar e desta vez o seu efeito não será temporário. Por exemplo, de acordo com o

Department of Trade and Industry do Reino Unido, a capacidade britânica de produção petrolífera no mar do Norte estará

esgotada em 2020. Um relatório da Sustainable Development Commission, de Junho de 2005, propôs que fossem adoptadas

medidas de racionamento de consumo energético, através da introdução dum cartão individual de quotas de carbono “carbon

card”, tendo por base um esquema de dedução de pontos sempre que o seu possuidor vier a atestar o automóvel ou a efectuar

uma viagem de barco ou de avião, e que servirá para que o Reino Unido cumpra as metas traçadas pelo Protocolo de Quioto,

ao mesmo tempo que incentiva a utilização eficiente dos combustíveis fósseis.

186 Sem ser necessário recorrer à construção duma terceira pista paralela à actual pista 03-21. 187 Association for the Study of Peak Oil and Gas (ASPO). 188 Encomendado pelo Department of Energy norte-americano, tendo sido publicado em Fevereiro de 2005, curiosamente o relatório foi apresentado em

Lisboa, a 19 e 20 de Maio de 2005, no IV Workshop Internacional sobre Pico da Produção Petrolífera, pelo próprio autor. Este relatório é o primeiro

documento oficial da administração norte-americana que reconhece publicamente que estamos a atravessar “um período de pico petrolífero e que um

esgotamento inexorável das reservas mundiais que se seguirá”. Caso nada seja feito, em termos de poupanças energéticas, o relatório chama a atenção para

“os efeitos catastróficos da crise energética na economia e segurança mundiais, num horizonte que não ultrapassará o ano de 2025”.



130

Agora, em vez de extrapolarmos evoluções passadas, ou utilizarmos estudos189 já desactualizados, construindo um modelo

estatístico baseado nas características específicas do aeroporto da Portela, poderemos considerar que o aeroporto da Portela,

até 2020, (B) terá um crescimento médio anual de 3,9%190 no tráfego de passageiros, quando entre 2000 e 2004, o aumento

médio anual foi de 4,4%, a que corresponderá um crescimento médio anual de 3,1% no número de movimentos de

aeronaves, quando de 2000 a 2004, o aumento médio anual foi de 3,5%. E as assumpções do modelo de previsão são as

seguintes:

(1) Os anos de 2000 a 2005, para o sector da aviação comercial, marcados por uma profunda crise. Houve instabilidade

política, quebras de tráfego, subida do preço do petróleo, mudanças radicais dos padrões de comportamento e dos

hábitos de viagens dos passageiros, a introdução da internet na venda directa online dos bilhetes, falências em

catadupa, nos dois lados do Atlântico e a concorrência das Low Cost, enfim, estes anos representam um dos mais

negros períodos da historia da aviação. Se o aeroporto da Portela, conseguiu fazer crescer, em termos médios, o seu

tráfego anual de passageiros em 4,4%, será de prever que, pelo menos, consiga, com algum optimismo, estabilizar,

no longo prazo, o seu crescimento anual muito próximo do patamar dos 4%. Todavia, não nos devemos esquecer

que 4,4% representa um rombo de 2,1pp no crescimento médio anual do tráfego de passageiros de 6,5% da série

cronológica nacional de 1970 a 2004. Adicionalmente, estes números vão de encontro às previsões191 recentemente

publicadas192, pela ACI193. O crescimento médio global da aviação comercial, no cenário limite mais optimista, em

termos de tráfego de passageiros (PAX), para os anos de 2005 a 2020, será 4,1%, atingindo, em 2020, os 7,4B de

passageiros transportados. No mesmo período, a ACI defende que o tráfego de carga aérea crescerá anualmente

cerca de 5,4% e o aumento médio anual do número de movimentos de aeronaves será de apenas 3,5%. O estudo

elaborado pela ACI é inovador em dois aspectos: em primeiro lugar, teve em consideração, as restrições da

capacidade instalada, nos maiores aeroportos mundiais, que terão impactos negativos no crescimento sustentável da

procura de viagens aéreas, não se baseando as previsões aventadas, exclusivamente, nas séries cronológicas

passadas; e, em segundo lugar, separa o curto prazo, do longo prazo, ou seja, se, até 2007, a ACI prevê um

crescimento médio anual do tráfego de passageiros de 12%, porém, no longo prazo, existirão ciclos cada vez mais

longos, de profunda crise no sector da aviação comercial, com crescimentos médios negativos, desequilibrando

ainda mais a correspondência entre procura e capacidade instalada.

189 De acordo com os estudos da IATA, de Junho de 1998, encomendados pela Aeroportos e Navegação Aérea – Aeroportos de Portugal (ANA), entre 1999

e 2015, no aeroporto da Portela, o crescimento médio anual do tráfego de passageiros será de 4,6% e de 2,7% para o número de movimentos de aeronaves.

No entanto, os estudos da British Airport Authority (BAA), também de 1998, e também encomendados pela Aeroportos e Navegação Aérea – Aeroportos de

Portugal (ANA), entre 1999 e 2010, no aeroporto da Portela, o crescimento médio anual do tráfego de passageiros seria de 5,7%, quando, entre 2000 e

2004, foi de apenas 4,4%, e de 6% para o número de movimentos de aeronaves, muito longe dos 3,5% registados, entre 2000 e 2004. Curiosamente, o

crescimento médio anual do tráfego de passageiros, no novo aeroporto na Ota, entre 2017 e 2039, de acordo com os estudos do BPI, encomendados pela

NAER, será de 2,8%, ou seja, será praticamente metade do potencial de crescimento anual do número de passageiros no aeroporto da Portela, pelo menos a

fazer fé nos estudos da IATA e da BAA. 190 Estimativa qualitativa que serve de ponto de referência. 191 “ACI Worldwide Traffic Forecast between 2005 and 2020 – Passenger, Freight, Aircraft Movements” 192 em Agosto de 2005. 193 A Airports Council International (ACI) é a única associação mundial que representa profissionalmente os operadores aeroportuários. Tem 557

associados que gerem 1.530 aeroportos em 175 países. Em 2004, os associados da ACI foram responsáveis por 3,9B de passageiros transportados e 69,4B

de movimentos de aeronaves. A ACI Europa representa 450 aeroportos europeus em 45 países, o que representa 90% de todo o tráfego aéreo europeu.



131

(2) Em 2010, será inaugurada a ligação de TGV de Lisboa a Madrid. Com uma distância de 630Km, o trajecto será

feito em 2h40m. A semelhança do que aconteceu em Sevilha194, em 2012, cerca de 60% do tráfego de passageiros,

entre as duas capitais ibéricas, será feito utilizando este meio de transporte. Em 2018, chegaremos aos 80% e em

2020 será ultrapassada a fasquia dos 95%. Isto significa que os 715.000195 passageiros que actualmente fazem a

ligação aérea entre Lisboa e Madrid deixarão de utilizar o avião nas suas deslocações. De acordo com as estatísticas

da ANA, entre 2000 e 2004, a rota de Lisboa-Madrid foi responsável por 10% do número total de movimentos de

aeronaves comerciais no aeroporto da Portela, sendo que, em regra, são aviões de menores dimensões que operam

este tipo de rotas de pequeno curso.

(3) Em 2013, entra em operações a ligação de TGV de Lisboa ao Porto. Com uma distância de 300Km, o percurso será

feito em 1h10m. Em 2015, 60% dos passageiros que fazem esta ligação estarão a utilizar o comboio, em 2020, a

cota de mercado ultrapassará os 90%. Por conseguinte, deixarão de utilizar a Portela grande parte dos actuais

680.000196 passageiros em trânsito entre Lisboa e Porto. A rota Lisboa-Porto, entre 2000 e 2004, foi responsável por

8% do total de movimentos de aeronaves no aeroporto da Portela.

(4) Em 2018, entra actividade o troço do TGV entre Évora e Faro, completando desta forma a ligação em alta

velocidade de Lisboa a Faro. Com uma distância de 250Km, o trajecto será feito em 1h20m. Em 2025, grande parte

dos actuais 225.000197 passageiros que efectuam esta viagem deixarão de utilizar o avião. A rota Lisboa-Faro

representou, entre 2000 e 2004, 4% do total de movimentos de aeronaves no aeroporto da Portela.

(5) Entre 2008 e 2015, a TAP pretende renovar toda a sua frota de longo curso (ver Apêndice X) com a compra de 11

Airbus A330, substituindo desta forma os actuais 6 Airbus A310, com 201 lugares e uma idade média de 16 anos, e

os 4 Airbus A340, com 274 lugares e uma idade média de 10 anos. Além destes novos aviões terem 350 lugares, o

que vai permitir à TAP aumentar os seus load factors nos vôos intercontinentais, trazendo mais passageiros para a

Portela, com o mesmo número de frequências, também vão permitir economias de escala à volta de 25%198 nos

gastos de combustíveis, tornando as rotas de longo curso da TAP mais competitivas, pois existe uma redução

efectiva superior a 5% nos custos totais por ASK. Esta operação orçada em €1,3B vai ainda permitir que a TAP

troque mais tarde todos os Airbus A330, pelos Airbus A350, ainda em fase de desenvolvimento, uma vez que a

TAP ficará proprietária de todos os seus aviões.

(6) O número de passageiros em trânsito no aeroporto da Portela tem vindo progressivamente a aumentar, ao longo dos

anos, fruto da estratégia da TAP em potenciar as suas ligações ao Brasil, à África Lusófona e à Europa, tendo

atingido, em 2004, os 195.000. Por outro lado, entre 1997 e 2004, o crescimento médio anual do número de

passageiros da TAP tem sido 5,5%. Com este ritmo de crescimento, a TAP atingirá, em 2020, os 14,3M de

passageiros transportados. Contudo, estes números só serão possíveis se duas coisas acontecerem: uma, que a TAP

194 A ligação do AVE entre Sevilha e Madrid, com uma distância de 480Km foi inaugurada em 1992 por causa da Expo’92, captando logo no ano seguinte

54% do tráfego de passageiros, entre as duas cidades. Em 2000, a cota de mercado chegou aos 83% e, em 2004, já ultrapassa os 97%. O AVE tem 21

frequências diárias e levou a Ibéria praticamente a abandonar as ligações aéreas em Madrid e Sevilha. 195 Valor médio do tráfego de passageiros no aeroporto da Portela, para a rota Lisboa-Madrid, de 2000 a 2004. 196 Valor médio do tráfego de passageiros no aeroporto da Portela, para a rota Lisboa-Porto, de 2000 a 2004. 197 Valor médio do tráfego de passageiros no aeroporto da Portela, para a rota Lisboa-Faro, de 2000 a 2004. 198 Quando comparados com o Airbus A310.



132

sedimente a sua posição dominante nas rotas do Atlântico Sul (ver Apêndice XII), eventualmente através da

parceria com a VARIG, utilizando para o efeito Lisboa como porta de entrada199 do Brasil no seu acesso à Europa; e

duas, que a TAP não perca, por causa da concorrência das companhias de Low Cost, cota de mercado200 nas

ligações europeias, nomeadamente, Londres, Paris, Frankfurt, Roma e Amesterdão. Isto é, por muito importante que

seja atrair201 as companhias de Low Cost no point-to-point europeu, também é primordial que o aeroporto de Lisboa

não perca a sua valência de hub-and-spoke202 ligando o Atlântico Sul, a Europa e a Africa Lusófona.

“A TAP precisa de slots na Portela para fazer vôos importantes e não tem espaço. No entanto, vão reduzir o preço das taxas

aeroportuárias para as companhias Low Cost virem para a Portela. As Low Cost estão a tirar-nos espaço. A TAP precisa de

espaço e eles ainda pagam menos. Porquê? Eles têm uma alternativa à Portela. O aeroporto de Faro tem espaço de sobra.”

--Fernando Pinto, in jornal Diário de Noticias, 25 de Julho de 2005

(7) De acordo com as estatísticas do Eurostat, em 2003, o Reino Unido foi o país europeu com maior número de

passageiros aéreos, sensivelmente 178M, seguido pela Alemanha, com 121M, a Espanha, com 120M, a França, com

96M, e a Itália, com 74M. O aeroporto de Lisboa aparece é 25º lugar na lista dos aeroportos, com maior tráfego de

passageiros. À frente da Portela estão os aeroportos nacionais de países como Holanda, Espanha, Itália, Dinamarca,

Irlanda, Suécia, Bélgica, Áustria, Grécia e Finlândia. Nas relações aéreas europeias, a Espanha tem um papel

fulcral: a conectividade aérea entre a Espanha e o Reino Unido e entre a Espanha e Alemanha são as mais

importantes, em termos de volume de passageiros transportados, em todo a Europa, sendo que em terceiro lugar

aparece a conectividade aérea entre o Reino Unido e a França. Por conseguinte, é importante que o aeroporto da

Portela se consiga impor como um aeroporto de referência na Península Ibérica. E para que isto aconteça terá que

prestar melhores serviços aeroportuários. Se por um lado, o aeroporto necessita de ser ampliado para se manter

operacional até 2017, data avançada, pelo Ministério das Obras Públicas, para a inauguração do novo aeroporto de

Lisboa, por outro lado, necessita de ser modernizado e melhorado. E isto com particular relevância a partir de 2010,

199 Portugal, desde 2002, tornou-se no terceiro destino internacional mais importante para o Brasil, a seguir aos Estados Unidos, em primeiro lugar, e à

Argentina, em segundo. Em termos europeus, Lisboa impôs-se, de facto, a Madrid e a Paris como destino preferido dos brasileiros. 200 De acordo com estudos da consultora The Boston Consulting Group, a indução de passageiros trazida pelas companhias de Low Cost pode acrescentar

até 3pp, ao crescimento médio anual, em termos de tráfego de passageiros, num dado aeroporto, desde que não ocorra a falência da companhia de bandeira,

cujas operações aí estejam sedeadas; ou não haja concorrência desleal, nas condições de acesso às infra-estruturas aeroportuárias, que possibilite à

companhia de Low Cost crescer à custa do tráfego de passageiros, das outras companhias aéreas já a operar nas mesmas rotas. Porém, não nos devemos

esquecer que estamos a falar em possíveis acréscimos no tráfego de passageiros no aeroporto, e não na sua repartição entre companhias aéreas, ou seja, não

estamos a falar da cota de mercado que as companhias aéreas têm nas rotas, de e para esse aeroporto. Com efeito, depois da estimulação inicial do mercado,

o chamado “efeito Ryanair”, pelo factor preço, forçosamente as companhias de Low Cost só poderão manter, ou fazer crescer, a sua cota de mercado, à

custa da captação de passageiros às outras companhias aéreas. Se assim não fosse, as companhias de Low Cost não operariam qualquer rota nesse aeroporto,

pois as rotas não rentáveis são imediatamente abandonadas. Uma opção que, em muitos casos, as companhias de bandeira não podem tomar no aeroporto

onde estão sedeadas. Este fenómeno, a curto ou médio prazo, pode “fazer desaparecer” a cota de mercado da TAP, nas suas ligações europeias, a ponto de

tornar financeiramente inviáveis estas rotas de pequeno curso, logo pondo em causa a viabilidade económica da TAP, apesar de haver um acréscimo de

passageiros ao aeroporto da Portela. 201 O Estado Português, através da Secretaria de Estado do Turismo, tem atribuído diversos benefícios e isenções aeroportuárias a várias companhias de Low

Cost para operarem no aeroporto da Portela, como forma de trazer mais turistas europeus a Lisboa. Contudo, o Estado Português está impedido, à luz dos

regulamentos comunitários, de também atribuir estas isenções às companhias aéreas nacionais, e, em particular, à TAP, o que desequilibra a livre

concorrência entre companhias aéreas, agravando ainda mais, para as companhias de bandeira, a fragilidade financeira das rotas, de e para Lisboa. 202 De acordo com benchmarks feitos pela IATA, nos aeroportos de Madrid e de Zurique, o efeito de hubbing pode acrescentar até 1,5pp ao crescimento

médio anual em termos de tráfego de passageiros.



133

quando o aeroporto de Barajas ficar a 2h20m de Lisboa, através duma confortável ligação de TGV. Ou seja, pela

sua qualidade de serviço, pela sua eficiência, pela sua comodidade e conforto, o aeroporto da Portela deverá tornar-

se mais atractivo para os seus passageiros, consolidando assim a sua área de influência em Portugal, funcionar como

um parceiro de negócio, e menos como um simples gestor público de infra-estruturas aeroportuárias, com margens

operacionais de 25%203, permitindo às companhias áreas desenvolverem as suas estratégias comerciais.

“Os investimentos na Portela são para ontem, não dá para esperar mais. Neste momento, o aeroporto não presta um bom

serviço. O projecto de expansão para Figo Maduro é excelente, está muito bom.”

--Fernando Pinto, in jornal Diário de Noticias, 25 de Julho de 2005

“O aeroporto da Portela é uma vergonha, porque a ANA tem uma tutela que deixa a estrutura degradar-se.”

--Vítor Filipe, presidente da APAVT204, in Lusa, 2 de Novembro de 2005

É urgente ligar o aeroporto à rede de metropolitano da cidade de Lisboa, colocar mangas de embarque para todos os aviões

de longo curso, evitando assim que metade dos aviões de longo curso sejam parqueados fora de manga, racionalizar as

estruturas aeroportuárias existentes, prolongar o taxiway para norte, eliminando o conflito actual com a pista principal do

aeroporto que também serve para parqueamento dos aviões e permitindo uma capacidade de operações para 45 aviões por

hora, iniciar a expansão para Figo Maduro, retirando da Portela a base militar, deslocalizar as oficinas de manutenção para

Alverca, melhorar a capacidade de estacionamento em redor do aeroporto e criar espaços comerciais, em suma preparar a

Portela para ser um verdadeiro hub principal a nível europeu. Este conjunto de medidas vai retardar a saturação do aeroporto

da Portela, melhorando ao mesmo tempo a eficiência e a qualidade do serviço prestado. Só assim a Portela consegue colocar-

se numa posição fortemente competitiva, obviando o facto de já ser o 5º aeroporto da Península Ibérica, atrás dos aeroportos

de Madrid, Barcelona, Palma de Maiorca e Málaga; e obviando também o facto das taxas de crescimento médio anual, em

termos de tráfego de passageiros, nos aeroportos espanhóis serem, entre 2000 e 2010, à volta dos 8%.

Em contraste, quando se atingir o nível de restrição de procura (se nada se fizer, será a partir de 2009), nenhum investimento

adicional na Portela produzirá um acréscimo de capacidade útil, haverá uma fortíssima degradação do nível de serviço

prestado, com um consequente aumento de custos para companhias aéreas e para os passageiros, perder-se-ão oportunidades

de negócio, quanto mais não seja, por causa da perda do tráfego de passageiros não captado. Algumas companhias aéreas

poderão inclusivamente cessar operações em benefício de aeroportos menos condicionados e mais eficientes. Curiosamente,

de acordo com os estudos de Oum,2003, quando um aeroporto atinge um elevado nível de saturação das suas operações, este

apresenta índices de produtividade relativa205 “residual VFP” bastante elevados, uma vez que todas as externalidades

203 Média das margens operacionais, entre 2000 e 2003, com base em informação da ANA. 204 Associação Portuguesa de Agências de Viagens e Turismo (APAVT). 205 A eficiência relativa dum aeroporto, segundo Pels,2001, é medida como sendo o output por passageiro, por tonelada de carga aérea, por movimento de

aeronaves e por nível unitário de serviço não-aeronáutico prestado, em função de cada unidade de input. Os inputs são a produtividade laboral, por

funcionário, e “soft costs”, custos operacionais, corrigidos através dum coeficiente de poder de compra paritário. Em regra, não é medida a eficiência total

dum aeroporto, pois parâmetros de input, como capacidade instalada, taxas aeroportuárias, estrutura financeira, estrutura de custos, entre outros, são

considerados “variáveis não controláveis” na optimização das infra-estruturas aeroportuárias. Daqui nasce um indicador, designado por “residual VFP”

(residual variable factor productivity), que é amplamente utilizado na comparação da eficiência relativa, entre diferentes aeroportos. Por exemplo, em 2005,

com base no relatório da Air Transport Research Society (ATRS), o aeroporto europeu com maior produtividade relativa foi o aeroporto de Copenhaga

Kastrup.



134

negativas são absorvidas pelas companhias aéreas, passageiros e demais agentes económicos, em particular, ligados às

actividades turística e de negócios.

Figura F – 3: Padrões de crescimento do número de passageiros no aeroporto da Portela até 2020


Retiramos do modelo estatístico (B), assumindo como válidas todas as assumpções feitas, que o aeroporto da Portela, com

um crescimento médio anual de 3,9% no tráfego de passageiros e com um crescimento médio anual de 3,1% no número de

movimentos de aeronaves, só esgotará a sua capacidade operacional em 2023, atingindo nessa altura um tráfego de

passageiros superior aos 23M, com cerca de 216.000 movimentos de aeronaves. Se seguirmos as previsões mais em linha

com os números da IATA (C), a saturação do aeroporto da Portela só acontecerá a partir de 2029. No entanto, os números

mais optimistas e bastante próximos dos da Boeing e da Airbus (A), apontam para que o aeroporto entre em ruptura já em

2017, com 24,6M de passageiros e 205.000 movimentos de aeronaves. Qual a conclusão a retirar destes três cenários?

Alguma coisa, em termos de novas infra-estruturas aeroportuárias, tem de ser feita, sendo que, uma decisão sobre a forma e o

conteúdo daquilo que deve ser feito terá que ser tomada até final de 2008, uma vez que um novo aeroporto demorará entre 9

a 12 anos a ficar operacional, de acordo com a informação disponibilizada pelo Ministério das Obras Públicas.

Figura F – 4: Padrões de crescimento do número de movimentos de aeronaves no aeroporto da Portela


Localização

“Neste momento ninguém pode dizer com propriedade qual seria a melhor localização para o aeroporto de Lisboa. Para tal,

terá que ser feita uma análise exaustiva do desenvolvimento do tráfego aéreo e uma análise minuciosa da economia e

estrutura social a região”

--Dieter Faulenbach, Faulenbach Airport Consulting, 4 de Maio de 2005



135

Em cima da mesa, estão diferentes opções: (1) continuar a utilizar206 o aeroporto da Portela207, juntando-lhe um segundo

aeroporto na área metropolitana de Lisboa, muito provavelmente no Montijo; (2) encerramento da Portela e construção de

raiz dum novo aeroporto na Ota; e (3) encerramento da Portela e construção de raiz dum novo aeroporto em Rio Frio; ou até,

considerando outras soluções, que contudo não deixam de ser variações das três anteriores: (4) utilização do aeroporto da

Portela e construção dum segundo aeroporto na Ota; ou (5) utilização do aeroporto da Portela e construção dum segundo

aeroporto em Rio Frio; ou também (6) utilização do aeroporto da Portela, adaptação da base aérea do Montijo, como

aeroporto para charters e companhias de Low Cost, e ainda a construção dum terceiro aeroporto na Ota, ou Rio Frio.

De acordo com os números da Direcção Geral do Turismo, em 2003, Portugal recebeu 11,8M de turistas estrangeiros, 46,4%

dos quais vieram de Espanha, 16% veio do Reino Unido, 7,2% da Alemanha e 7,2% de França. Destes 11,7M de turistas

estrangeiros, 77,1% utilizou o avião para chegar a Portugal, em média, tem uma permanência de 6,6 dias no país e apresenta

uma média de €119,5 de gastos diários, sendo que na Madeira a média é de €146,3 e na região de Lisboa é de €131,3. O

motivo da viagem é o lazer e o divertimento, para 85% dos turistas estrangeiros. Por regiões, 42% prefere o Algarve, 28% a

Madeira e 20% a região de Lisboa, contudo, de acordo com os dados do INE208, em termos de proveitos económicos da

actividade turística, em 2003, a região de Lisboa contribuiu com 30%, a Madeira com 24% e o Algarve com 17%. Com

efeito, a região de Lisboa, com a Expo’98 e com o Euro 2004, tem feito progressos importantes. Em 2005, a cidade de

Lisboa ficou em 9º lugar no ranking mundial no respeita à organização de conferências e eventos internacionais209.

Em consequência, considerando que Portugal é um país pequeno e periférico em termos europeus, a proximidade do

aeroporto da Portela, ao centro da cidade de Lisboa, é um factor muito importante, seja em termos de facilidade de acesso,

seja em termos de captação de turistas e afirmação de Portugal como destino turístico internacional. Com efeito, existe um

estudo da consultora Roland Berger, de 2001, encomendado pela NAER, que conclui duas coisas, caso o novo aeroporto de

Lisboa seja deslocalizado para a Ota, que fica a 43Km do centro da cidade, e que são:

(a) 16% dos turistas que actualmente visitam a região de Lisboa deixarão de o fazer; e

(b) o custo da deslocação por passageiro para o novo aeroporto será equivalente à realização duma viagem de 100Km.

Impacto negativo anual para a economia portuguesa: €250M210, na actividade turística; e €75M211, em custos adicionais em

transportes212. Extrapolando os resultados do estudo para Rio Frio, que fica 24Km do centro da cidade, teremos que o

impacto negativo na actividade turística será sensivelmente metade do da Ota, ou seja, €125M, sendo os custos relacionados

206 A recomendação da IATA é de que se tente utilizar a Portela durante o maior número de anos possível e só depois equacionar outras alternativas. 207 Com efeito, a Parsons estudou a possibilidade de se construir, no aeroporto da Portela, uma terceira pista paralela à actual pista 03-21. Esta pista, apesar

de não operar de forma independente da actual pista 03-21, permitiria assegurar que o aeroporto da Portela tivesse uma capacidade de resposta muito

superior aos 23M de passageiros anuais. O custo desta solução ronda os €400M e obrigaria a expropriar aproximadamente 80 hectares de terrenos, onde

moram cerca de 10.000 pessoas. Todavia, é uma solução mais barata do que construir um novo aeroporto de raiz. 208 Instituto Nacional de Estatística (INE). 209 Define-se como conferência ou evento internacional quando estão presentes pelo menos 300 pessoas, de pelo menos 5 nacionalidades diferentes, sendo

que pelo menos 40% dos participantes são estrangeiros, e com uma duração mínima de 3 dias. 210 €250M = 16%*77,1%*20%*11,8M*€131,3*6,6. 211 €75M = 84%*77,1%*20%*11,8M*€50. 212 Não são incluídos os custos que serão incorridos, pelo estado português, na compra das correspondentes licenças de CO2, uma vez que Portugal já está a

emitir CO2 em excesso da quota que lhe foi atribuída pelo Protocolo de Quioto. Actualmente, a preços de mercado, uma licença de emissão de CO2,

correspondente ao direito de emitir uma tonelada de CO2, custa perto de €30.



136

com transportes serão também metade dos da Ota, ou seja, €38M. Ambas as localizações, tornam ainda mais distante, o porta

a porta, entre Lisboa e o resto da Europa.

O facto de se continuar a utilizar o aeroporto da Portela, tem as seguintes vantagens:

• custo de oportunidade ligado ao investimento público que pode ser utilizado para a modernização dos portos

marítimos, das plataformas logísticas e no aumento da capilaridade das redes rodoviária e ferroviária, cumprir os

prazos já estabelecidos para a conclusão do TGV, reduzir a dependência energética da economia portuguesa, em

relação aos combustíveis fósseis, construção de escolas, hospitais, entre tantos outros equipamentos e serviços de

que o país precisa;

• rentabilização das obras de renovação, entretanto a realizar, do actual aeroporto; e

• mantém o equilíbrio concorrencial entre os aeroportos da Península Ibérica. De acordo com os estudos de

Martín,2004 e Román,2004 da Universidade de Lás Palmas, seja em duopólio, seja em concorrência perfeita, a

concorrência entre hubs e companhias aéreas, na Península Ibérica e na América Latina, no que respeita ao tráfego

intercontinental, assenta nos seguintes pressupostos (competição em duas fases):

1) localização geográfica dos aeroportos. Para um determinado nível de procura de viagens aéreas, um

aeroporto é tão mais importante, quanto maior for o seu mercado potencial, menores forem os custos

operacionais, para as companhias aéreas aí sedeadas, e mais eficientes forem as instalações aeroportuárias

no sentido de optimizarem horários e escalas em favor do conforto do passageiro. Tratando-se duma

competição espacial, existem claras vantagens de first mover: a TAP em Lisboa, a Ibéria em Madrid, a

VARIG em São Paulo, as Aerolineas Argentinas em Buenos Aires, a Lan Chile em Santiago,...

2) competição pela liderança no número de frequências. Uma vez escolhidos os aeroportos, por parte das

companhias aéreas, a competição será feita em termos de coeficientes de ocupação nas rotas de

intercontinentais entre a Península Ibérica e a América Latina, ou seja as cidades destino dos dois lados do

Atlântico Sul. Por conseguinte, assumindo uma procura rígida descrita por distribuição log-multinomial,

assumindo que as tarifas aéreas são uma função da distancia percorrida, e independentemente da estratégia

comercial seguida pelas companhias aéreas, a posição dominante será obtida pela companhia aérea que

disponibilizar um maior número de frequências nas rotas intercontinentais. No caso de duopólio, teremos

um equilíbrio de Cournot. No caso de concorrência perfeita, teremos um número infinito de equilíbrios

dinâmicos de Nash baseados na capacidade instalada. Por exemplo, o aeroporto de Madrid só se

conseguirá impor em relação ao aeroporto de São Paulo, se a Ibéria for responsável por 70% das

frequências entre Madrid e São Paulo. Contudo, a São Paulo conseguirá impor-se em relação a Madrid, se

a VARIG detiver 55% das frequências entre São Paulo e Madrid.

Madrid é claramente a localização mais atractiva para uma companhia aérea first mover dominar todas as rotas

intercontinentais entre a Península Ibérica e a América Latina, seguido por Lisboa e depois por São Paulo. E a

posição privilegiada de Madrid favorece sem dúvida a Ibéria. Também não é por acaso que a expansão da Ibéria

tem sido feita à custa da sua liderança na América Latina, uma estratégia que começou em 1946. Com excepção da

Bolívia, a Ibéria voa diariamente para todas as capitais hispano-americanas, sendo que para algumas tem duas ou

três frequências diárias. Verifica-se também que a estratégia da TAP de aumentar e diversificar o número de

frequências semanais para as mais importantes cidades brasileiras garantem à TAP uma posição de domínio nas

ligações do Brasil à Europa. Também se verifica que a vontade de parceria da TAP com a VARIG, aumentando e

diversificando o número de frequências semanais de São Paulo para a restante América Latina permitirá abalar a



137

liderança da Ibéria no sub-continente. Por outro lado, uma alteração geográfica da localização do aeroporto de

Lisboa terá um forte impacto nos equilíbrios já estabelecidos na interacção competitiva, entre as duas maiores

companhias aéreas da Península Ibérica, o que poderá deixar a TAP financeiramente debilitada e o novo aeroporto

sem passageiros.

e tem as suas desvantagens:

• ruído. Em certas zonas da cidade de Lisboa, limítrofes ao aeroporto da Portela, o ruído atinge os 90 decibéis quando

o limite máximo permitido, por lei, é de 45 decibéis. Contudo, a “abordagem equilibrada213” constitui uma

importante medida no sentido de se conseguir uma redução efectiva dos níveis de ruído. Por outro lado, o facto do

tráfego aéreo estar condicionado, por imposição comunitária, durante 10 horas por dia, também ajuda a baixar os

níveis de ruído.

• poluição. O avião é o meio de transporte ambientalmente mais ineficiente. Por passageiro transportado por

quilómetro percorrido, a poluição atmosférica causada por um avião é 84 vezes superior à poluição causada por um

comboio e é 27 vezes superior à causada por um automóvel. Os principais poluentes que resultam da actividade

diária dum aeroporto são os óxidos de azoto, compostos orgânicos voláteis, monóxido e dióxido de carbono e as

partículas finas. Pegando no exemplo dos três aeroportos situados na região parisiense, Roissy CGD, le Bourget e

Orly, à escala regional, estes são responsáveis pela emissão de 5% dos óxidos de azoto, 2% dos compostos

orgânicos voláteis e 4% do monóxido e dióxido de carbono. Sozinho, o aeroporto de Roissy CGD é o principal

emissor de monóxido e dióxido de carbono na região Ile de France, em quantidades que são equivalentes às

emitidas pelo tráfego rodoviário da circular periférica da cidade de Paris.

• a saturação das operações; e

• o facto do aeroporto estar dentro da malha urbana da cidade de Lisboa, embora com vários outros aeroportos

europeus também aconteça o mesmo, como por exemplo, Berlim Tempelhof a 8Km do centro da cidade; Paris Orly

a 9Km; Copenhaga Kastrup 8Km; Bruxelas Zaventem a 14Km; Viena Schwechat a 6Km; e até mesmo Madrid

Barajas a 13Km.

Por outro lado, o aeroporto da Portela não chega para absorver todo o crescimento previsto de passageiros, portanto, ter-se-á

que construir um segundo aeroporto complementar à Portela. A decisão óbvia recai na base aérea do Montijo. Em primeiro

lugar, é impossível utilizar a pista de Alverca, concessionada às OGMA, para avião regular comercial, por quatro motivos:

(a) a pista está em leito de cheia do rio Tejo, logo nunca teria uma classificação IIIa atribuída pelo ICAO e pela FAA; (b) a

pista de Alverca sofre de condicionamentos militares no seu espaço aéreo, o que reduz substancialmente a possibilidade de

sua utilização para aviação comercial, (c) devido à elevada densidade urbana de Alverca, que é superior à de Lisboa, e que

não sofreu restrições, normalmente impostas pela servidão aérea, à edificação em altura, não é possível realizar determinas

operações aéreas consideradas normais na aviação comercial (d) a pista de Alverca utiliza o mesmo corredor aéreo que o

aeroporto de Lisboa, logo seria preciso libertar slots na Portela, o que é um contra-senso.

Relativamente ao Montijo, a utilização da base aérea, para absorver as variações sazonais da Portela, é perfeitamente

possível e já aconteceu no passado, aquando do Euro 2004, quando durante o mês de Julho de 2004, o tráfego aéreo, em

213 Define-se “abordagem equilibrada” como sendo o conjunto de medidas a aplicar, após avaliação ambiental, para diminuir os níveis de ruído num

aeroporto. Estas medidas podem passar por uma redução na fonte do ruído das aeronaves, medidas de ordenamento do território ou restrições às operações

aeronáuticas.



138

termos homólogos ao mesmo mês do ano anterior, aumentou 25% em Lisboa e 65% no Porto. Para se tornar permanente a

utilização da base área do Montijo, em termos de aviação comercial, bastará construir um terminal de passageiros, com

acessos independentes, no lado oposto das pistas, relativamente aos actuais edifícios militares. Adicionalmente, se se quiser

considerar o Montijo como um verdadeiro aeroporto secundário em relação ao aeroporto da Portela, a pista pode crescer até

aos 6.000 metros, em terrenos planos, de domínio público, já adstritos ao actual uso militar da base aérea.

“Estudos posteriores realizados em 1994, que incidiram sobre Ota, Rio Frio e Montijo, não foram conclusivos sobre uma

localização francamente preferencial, embora apontando o Montijo, como local que reunia mais vantagens relativas."

--in jornal Diário de Notícias, 12 de Agosto de 2005

Mesmo mantendo a sua natureza eminentemente militar, se a base for adaptada para operações comerciais regulares, o

Montijo pode absorver todas as companhias de Low Cost que se queiram instalar em Lisboa, bem como todas as operações

de vôos charters e de carga aérea, permitindo assim à Portela funcionar como um hub principal até 2040. Este cenário, vai

obrigar a TAP a definir uma nova estratégia comercial para as suas operações, uma vez que as companhias de Low Cost,

findo o “efeito Ryanair”, na estimulação inicial do mercado, inevitavelmente irão captar os “tradicionais” passageiros da

TAP. De acordo com alguns especialistas aeronáuticos, a base aérea do Montijo pode absorver até 20% do número total de

movimentos de aeronaves actualmente existente no aeroporto da Portela.

Caso este cenário não seja escolhido, resta-nos então construir um novo aeroporto. A construção em si mesma, dum novo

aeroporto, independentemente da sua localização, tem as suas vantagens e inconvenientes. As vantagens estão ligadas ao

facto dum investimento de €4.000M ter um impacto significativo no PIB português, durante vários anos, criando, durante a

fase de construção, cumulativamente, cerca de 40.000 postos de trabalho directos e 50.000 postos de trabalho indirectos.

Outra das vantagens será o facto de se construir um aeroporto moderno e funcional aproveitando know-how e experiências

de outros aeroportos recentemente construídos. Os principais aeroportos europeus têm vida própria, ou seja, estão rodeados

por hotéis, comércio e escritórios, desenvolvendo-se à sua volta um conjunto de actividades económicas que fazem com que

os seus passageiros de negócios privilegiem uma maior proximidade ao aeroporto em si, muitas vezes por uma questão de

poupança de tempo nas deslocações, sendo que as cidades de implantação funcionam apenas como destinos complementares

de turismo e lazer. É um pouco o que sucede com Amesterdão, Paris, Milão ou Frankfurt. A construção dum novo aeroporto,

modular, com um funcionamento cómodo e eficiente, com bons equipamentos, que vão desde serviços institucionais, centros

de comunicações e estacionamento, passando por centros comerciais e de lazer, restauração e salas de congressos, até hotéis,

escritórios e habitação, proporcionando óptimas condições operacionais, para o tráfego de passageiros, actividades logísticas,

com instalações adequadas à manutenção aeronáutica, e com ligações rápidas e descongestionadas a Lisboa e ao resto do

país, sejam rodoviárias, sejam ferroviárias, provocará um impacto positivo214 sobre a eficiência da economia portuguesa.

“...encerramento do Aeroporto da Portela aquando do início de actividade do novo aeroporto, em virtude da comprovada

falta de dimensão do tráfego para manter dois aeroportos tão próximos e da absoluta necessidade de libertar a cidade de

Lisboa dos malefícios ambientais ao nível de ruído e poluição e ainda por razões de segurança.”

--in Resolução do Conselho de Ministros n.º 18-B/2000 de 27 de Abril de 2000

214 Em termos conceptuais será assim, em termos práticos, falta ainda a demonstração, uma vez que ainda não foram feitos quaisquer estudos, com base em

critérios de custo-benefício, sobre esta matéria.



139

A desvantagem está ligada à seguinte pergunta: O que fazer à posteriori com o aeroporto da Portela?

Se por um lado, não é possível urbanizar aqueles terrenos215, pois, legalmente, as receitas216 resultantes terão que ser

utilizadas, na íntegra, no pagamento da dívida pública217, por outro lado, o aeroporto tem que ser encerrado, senão será a

sobrevivência da TAP que está em jogo. De acordo com a entrevista dada por Fernando Pinto ao jornal Diário de Notícias,

de 25 de Julho de 2005, o aeroporto da Portela terá que ser encerrado, para não acontecer aquilo que aconteceu com os

aeroportos de Minas Gerais, onde o novo aeroporto, por ser mais longe de Belo Horizonte, passados 3 anos, está quase vazio,

e obviamente para não liquidar o sistema de interligação que é o coração do hub de Portela. Com efeito, de acordo com um

estudo da Najda,2003 da Universidade de Stanford, o tráfego aéreo entre hubs apresenta uma maior diferenciação, em termos

de produto aéreo, com um premium associado às tarifas praticadas entre 6,8% e 29,2%. Mesmo quando existe concorrência

directa de companhias Low Cost, o premium associado às tarifas praticadas no tráfego aéreo entre hubs é de 1,4% a 10,5%.

Por outro lado, o efeito de hubbing dum aeroporto, em termos estratégicos, funciona como barreira à entrada para as

companhias de Low Cost, uma vez que estas, ao terem modelos de negócio assentes no tráfego point-to-point, não retiram

quaisquer vantagens competitivas deste efeito. Por conseguinte, do ponto de vista da TAP, o grande desafio passará,

primeiro por identificar, e depois, por minimizar os impactos negativos decorrentes da deslocalização da sua base

operacional, para o novo aeroporto, em especial, na qualidade do serviço prestado, tentando atenuar a perda de passageiros e

a erosão do efeito de hubbing. Se o efeito de hubbing desaparecer no novo aeroporto, em especial com as ligações ao Brasil,

a TAP não conseguirá competir nas rotas point-to-point europeias com as companhias de Low Cost, devido à sua estrutura de

custos, o que significa que, não conseguindo diferenciar o seu produto aéreo, entrará em sérias dificuldades de sobrevivência.

A TAP deverá elaborar, e seguir, um plano de contingência, caso a decisão da construção do novo aeroporto seja entendida

como um facto consumado, no sentido de optimizar o processo de mudança física de instalações, e que também tenha uma

vertente política, no sentido de, se necessário, tal como já acontece, em outros casos a nível europeu, negociar um conjunto

de contrapartidas financeiras e operacionais. Por exemplo, entre outros, a forma de como serão acautelados os grandfather

rights da TAP relativamente às slots disponíveis no novo aeroporto ainda não está definida.

Os factores prioritários a serem analisados, para a implantação de infra-estruturas aeroportuárias criadas de raiz, como será o

novo aeroporto de Lisboa, serão os seguintes:

1) localização geográfica (leia-se região e país) onde ficará implantada a nova infra-estrutura;

2) topografia e orografia da área de implantação da nova infra-estrutura;

3) zonas de servidão aeronáutica adjacentes à área de implantação da nova infra-estrutura;

4) sistemas de transportes marítimos, rodoviários e ferroviários de acesso de e para a novo aeroporto;

5) condições meteorológicas dominantes;

6) densidade populacional da área de influência do novo aeroporto;

7) desenvolvimento económico, social, cultural, turístico e humano da região de implantação; e

215 Contudo, a NAER prevê que os terrenos sejam urbanizados, incluindo já no relatório “Análise do Encerramento do Aeroporto da Portela”, elaborado

pela Parsons, em Abril de 2002, uma estimativa de €20,6M, a preços de 2001, para “preparação das instalações para poderem ser reutilizadas por outros”,

se bem que “o concessionário do novo aeroporto deverá ainda elaborar um plano de transição, em colaboração com a ANA, de todas as operações

aeroportuárias”, sendo esta uma “operação complexa que envolverá recursos económicos, humanos e de informação significativos que poderá exigir a

participação de um consultor especializado” e cujos custos ainda não estão calculados. 216 De acordo com um estudo do BES, de 2004, se houver possibilidade de futura urbanização, os terrenos onde actualmente está localizado o aeroporto da

Portela estão avaliados em cerca de €965M. Adicionalmente, o estudo do BES refere que serão necessários €322M para limpeza dos referidos terrenos. 217 Adicionalmente, existe um conflito jurídico, a decorrer no Supremo Tribunal Administrativo, entre a Câmara Municipal de Lisboa, proprietária orginal, e

o estado português, sobre a posse dos referidos terrenos.



140

8) impacto macroeconómico e melhoria da eficiência da economia portuguesa.

Por último, como a construção dum novo aeroporto é um investimento avultado e para todos os efeitos, estrategicamente

irreversível, o estado português, como patrocinador da medida, num enquadramento racional e equitativo, perante as

dificuldades orçamentais e financeiras que o país actualmente atravessa, e num esforço de modernizar o sistema nacional de

aeroportos, deverá fazer uma leitura mais abrangente de todos os parâmetros anteriores, à luz duma política área coerente e

global para o país, que responda aos novos desafios, seja à escala nacional, por exemplo, na ordenação do território, seja à

escala ibérica, na concorrência directa de Portugal com Espanha, ou de Lisboa, com Madrid e Barcelona, seja em termos de

companhias aéreas, permitindo que a TAP se afirme como um player de prestígio nas ligações à Africa Lusófona e à

América Latina, seja ainda à escala europeia, tentando responder aos novos desafios que o sector da aviação comercial

atravessa.

Num raio de 20Km a 50Km à volta de Lisboa, por vários motivos, desde a morfologia dos solos, passando pela mancha

urbana continua, característica da área metropolitana de Lisboa, até à existência ou não de restrições aéreas às normais

operações dos aviões, existem, de facto, poucos locais passíveis de instalação dum novo aeroporto, com capacidade para

atingir os 60M de passageiros por ano. Ota e Rio Frio foram as zonas eleitas.

Ota

“A construção do novo aeroporto na Ota terá impactos negativos significativos, fundamentalmente devido à destruição de

habitats. A Ota implicará a destruição de corredores ecológicos existentes e acarretará ruído além do legalmente permitido.

A acessibilidade da procura lisboeta de transporte aéreo irá piorar e o município de Lisboa poderá perder receitas em

consequência da quebra populacional e da deslocalização de empresas para outros concelhos da região. Estes e outros

conceitos não são retirados de nenhum relatório mandado realizar pelos opositores a esta localização do novo aeroporto, e

que é a preferida pelo actual governo. Consta, isso sim, do estudo preliminar de impacto ambiental elaborado pelo NAER

que foi ontem referido, pelo Ministro das Obras Públicas e Transportes, Mário Lino, na defesa que expôs da referida

localização.”

--in jornal Diário de Notícias, 12 de Agosto de 2005

O aeródromo militar da Ota é inaugurado a 14 de Abril de 1940, em plena II Guerra Mundial, pois era necessário acolher os

bombardeiros e os aviões de caça, que já não cabiam na pista de Alverca. Na altura a localização da Ota foi escolhida pois a

pista está situada a uma cota bastante baixa, a 41 metros de altitude, muito perto do rio Tejo, sendo ladeada por terreno muito

acidentado, que permitia a instalação de baterias antiaéreas, o que de facto veio a acontecer em 1944, e tendo no seu lado

norte a protecção da serra de Montejunto, com o seu Monte Redondo que se eleva a 660 metros. Aliás de acordo com os

estudos da NAER, publicitados pelo jornal Público de 5 de Agosto de 2005, a não ser que se elimine o obstáculo causado

pelo Monte Redondo, a cinco milhas náuticas das pistas da Ota, não será possível utilizar as duas pistas, ambas com 2.560

metros, de forma independente uma da outra, o que limitará a capacidade do novo aeroporto 80 movimentos de aeronaves

por hora. Mais ainda, de acordo com Abcassis,2003, uma das pistas não é utilizável para aproximações em instrumentos.

Juntando a isto as condições meteorológicas do local escolhido, propícia a bancos de nevoeiros, especialmente no Inverno,

reduzindo a visibilidade aeronáutica a 30 metros, será bastante difícil um aeroporto internacional com esta localização atingir

um grau de “airport dependability” que lhe permita obter uma classificação IIIa, IIIb ou IIIc, atribuída pela ICAO e pala

FAA. Está previsto que o novo aeroporto da Ota tenha duas pistas paralelas com 3.600 metros, com capacidade para operar

80 aviões por hora, um terminal, que inicialmente terá 100 posições de estacionamento, podendo, no entanto, ser aumentado



141

até às 200 posições de estacionamento. Aquando da sua inauguração, em 2017, o novo aeroporto terá um tráfego de 16

milhões passageiros por ano, podendo atingir os 30M a 35M de passageiros por ano, sendo este o limite superior da

capacidade do novo aeroporto.

“Não defendemos a Ota como o novo aeroporto. Antevemos uma grande confusão, caso os intentos do Ministério das Obras

Públicas e Transportes sejam concretizados. As companhias recusar-se-iam a aterrar na Ota. Ficará mais barato aterrar

em Lisboa e num aeroporto destinado às companhias de Low Cost.”

--Comandante Silveira Pinto, representante do SPAC; in Portugal Diário; 27 de Setembro de 2005

Logo aqui, surgem três críticas brutais à construção dum novo aeroporto, nestas condições:

(i) Vários países europeus construíram, de raiz, novos aeroportos, fora dos grandes centros urbanos, nomeadamente o

aeroporto Paris CDG, construído de 1966 a 1974, inaugurado a 8 de Março de 1974, com um investimento total, na

altura, de €450M; o aeroporto de Frankfurt Fraport, que se impôs definitivamente a nível europeu, em 1972, com a

abertura do primeiro terminal de passageiros, que custou, a preços da época, qualquer coisa com €500M; o

aeroporto de Oslo Gardermoen, a 48km do centro da cidade de Oslo, construído entre 1993 e 1998, com um

investimento total de aproximadamente €3.500M; o novo aeroporto de Atenas Venizelos218, construído entre 1996 e

2000, inaugurado em 2001, a tempo dos Jogos Olímpicos de 2004, representa um investimento de €2.200M, tem

actualmente um tráfego de 12M de passageiros, para uma capacidade inicial de 16M, e já com um potencial para

atingir os 50M; entre outros exemplos. Contudo, em nenhum caso, se investiu um cêntimo sequer num aeroporto

internacional cuja longevidade estivesse limitada por que motivo fosse. E isto porquê? Porque todos os novos

aeroportos construídos de raiz querem chegar ao restrito clube dos mega-hubs. E é fácil de perceber a razão. De

acordo com os estudos de Oum,2003, quanto mais passageiros tiver um aeroporto, maior será a produtividade

relativa “residual VFP” e menores serão os “soft costs”. Uma longevidade de apenas 15 a 20 anos para um novo

aeroporto implicará que, quando o novo aeroporto for inaugurado, se comece, desde logo, a pensar num outro

aeroporto para o substituir e/ou complementar.

“O governo decide promover as acções necessárias ao processo de estabelecimento duma Parceria Público-Privado (PPP),

através da adequada selecção de parceiros, com vista à tomada de posição no capital da ANA, e à concepção, construção,

financiamento e exploração do novo aeroporto.”

--in Resolução do Conselho de Ministros nº 18-B/2000, de 27 de Abril de 2000

(ii) A área de influência do novo aeroporto na Ota sobrepor-se-á à actual área de influência do aeroporto do Porto,

recentemente remodelado, com as seguintes consequências, difíceis de destrinçar: (a) Como a área de influência do

novo aeroporto na Ota cresce à custa da captação de passageiros que, de outro modo, utilizariam o aeroporto de

Pedras Rubras, provocando, em consequência, o seu estrangulamento operacional, muito em particular, depois da

entrada em funcionamento da ligação do TGV de Lisboa ao Porto, o aeroporto de Pedras Rubras não conseguirá,

por si só, impor-se como um aeroporto atractivo e alternativo, ficando reduzido a um “mero aeródromo local”, mais

a mais, quando já não tem qualquer ligação intercontinental de longo curso. Por conseguinte, sendo deficitária a

exploração operacional do aeroporto de Pedras Rubras, como actualmente já o é, como será possível pagar os

avultados investimentos já realizados senão através do Orçamento de Estado? (b) O facto da área de influência do

218 O antigo aeroporto Atenas Hellinikon foi totalmente desmantelado.



142

novo aeroporto na Ota crescer à custa da captação de novos passageiros no raio de atracção do aeroporto de Pedras

Rubras pode tornar-se no seu maior calcanhar de Aquiles. Se existir, como será de prever, um diferencial

assinalável nas taxas aeroportuárias praticadas nos dois aeroportos, muitas companhias aéreas, em particular, as

companhias de Low Cost, a operar rotas point-to-point intra-europeias, deslocalizarão as suas operações para o

aeroporto de Pedras Rubras, uma vez que Lisboa ficará a apenas 1 hora de distância do Porto por TGV. Esta erosão

de tráfego aéreo no novo aeroporto, por um lado, fará com as taxas aeroportuárias subam ainda mais, como forma

de compensar o menor número de passageiros captados, tornando-se numa espécie de “pescadinha de rabo na

boca”, por outro lado, poderá pôr em perigo o pretendido efeito de hubbing, com sérias consequências para a TAP.

(iii) Muito naturalmente, parte do investimento necessário para a construção do novo aeroporto será feita por privados.

Os governos têm cada vez maior relutância em financiar e subsidiar aeroportos, seja por causa do ónus político, seja

por causa da reduzida margem de manobra orçamental, seja ainda por razões de rivalidades regionais. As soluções

de mercado tendem a ser preferidas, mesmo em aeroportos que são infra-estruturas públicas. Numa economia cada

vez mais globalizada e liberal, os aeroportos são ainda uma das poucas formas de influência directa, no tecido

socio-económico que restam às entidades públicas, locais ou nacionais. Todavia, a busca de soluções mais

eficientes, fora da esfera estatal, com financiamentos nos mercados de capitais, introduzirá um movimento de

crescente privatização deste tipo de infra-estruturas aeroportuárias e de desregulamentação da sua cadeia de valor.

Por exemplo, o novo aeroporto de Atenas Venizelos é gerido pela empresa privada Athens Airport, detida a 55%

pelo estado helénico, sendo os restantes 45% detidos pela construtora internacional Hochtief AG, pois o

investimento público, necessário para pôr de pé a infra-estrutura, só cobriu 58% das necessidades: 12% foi obtido

através de fundos comunitários e outros 46% foram obtidos através de empréstimos do Banco Europeu de

Investimento. Os privados assumiram o risco do financiamento de 45% da infra-estrutura aeroportuária,

emblemática para o estado grego, em troca duma posição dominante na gestão. Prevê-se que o aeroporto, ainda em

2005, atinja resultados líquidos positivos e que, a partir de 2008, comece a distribuir dividendos pelos accionistas.

De facto, desde 1987, tem havido um movimento, cada vez com maior intensidade, no sentido da privatização dos

aeroportos, por um lado, para os tornar economicamente mais eficientes, numa lógica de criação de valor para a

comunidade onde estão implantados, por outro lado, por causa dos avultados investimentos que são necessários para

a sua constante modernização. E curiosamente é na Europa que esta tendência tem maior importância, uma vez que,

a nível mundial, 9 dos 20 maiores aeroportos privatizados são europeus. Por outro lado, são poucos os operadores

públicos que têm as capacidades necessárias, ou a escala suficiente, para optimizarem toda a cadeia de valor dum

aeroporto.

De acordo com a consultora The Boston Consulting Group, a cadeia de valor dum aeroporto pode ser divida em sete

grandes áreas: gestão e manutenção das infra-estruturas físicas; gestão imobiliária; logística e segurança; operações

de controlo aéreo; serviços de terra, como handling, manutenção aérea e serviços de bagagem e carga aérea;

actividades comerciais; e actividades de valor acrescentado ligadas à hotelaria, conferências e eventos. Em regra,

tradicionalmente, as responsabilidades são repartidas entre as autoridades públicas, concessionários privados ou

companhias aéreas, sendo o equilíbrio definido caso a caso. Em Atlanta, a Delta Airlines gere praticamente toda a

cadeia de valor, deixando para a autoridade aeroportuária um número muito limitado de funções, enquanto que, em

Frankfurt Fraport, a Lufthansa praticamente não interfere na gestão do aeroporto. A desregulamentação vai



143

desconstruir a cadeia de valor, permitindo a entrada de novos players em determinados pontos da cadeia de valor.

Recentemente, o handling europeu foi liberalizado, acabando com os monopólios que existiam em muitos países

como em Itália, em Portugal e na Grécia, o que levou a um abaixamento significativo dos custos. A privatização do

aeroporto de Newcastle tem sido apontada como um caso de sucesso.

Mais ainda, podemos considerar que o negócio da gestão das infra-estruturas aeroportuárias é uma actividade

económica, bastante rentável, quando comparada, por exemplo, com o sector da aviação comercial. De acordo com

os dados compilados pela consultora The Boston Consulting Group, os seguintes operadores aeroportuários,

actualmente cotados em bolsa, British Airport Authority (BAA), Fraport AG, Copenhagen Airport A/S (CPH),

Vienna ViE, Flughafen Zürich AG apresentaram, em 2002, margens operacionais de 42%219, margens de

rentabilidade de 12%, return on investment (ROI) de 11% e return on equity (ROE) de 13%. Todavia, no mesmo

ano de 2002, as companhias aéreas de bandeira British Airways, Lufthansa, SAS, Austrian Airlines, e a Swiss,

também cotadas em bolsa, e principais clientes dos operadores referidos, apenas apresentaram margens operacionais

de 12%220, margens de rentabilidade de 3%, return on investment de 5% e return on equity de 7%.

Comparativamente, em 2002, a ANA apresentou margens operacionais de 22%, margens de rentabilidade de 4,5%,

return on assets de 1,7% e return on equity de 3,7%. Também no ano de 2002, a ANA apresentou um EBITDA221

de €85,2M.

Agora, uma pergunta interessante. Em caso de privatização, quanto vale a ANA222?

Utilizando um modelo financeiro bastante simplista (ver Apêndice XIII), com um WACC223 a 8,25%, pressupondo

uma taxa de inflação de 2,5%, para um EBITDA normalizado em €80M, CAPEX224 de €10M, fundo de maneio de

€1M, e impostos a 25% sobre os resultados operacionais, ou seja, €10M; teremos cash flows livres de €59M, com

um crescimento, em perpetuidade, de 1%, reflectindo o aumento anual do tráfego de passageiros. Desta forma,

atingiremos valores próximos dos €1.250M para os 100% do capital social da ANA.

Apesar de ainda não estar completamente definida, o project finance da construção do novo aeroporto na Ota

seguirá uma estrutura de financiamento habitual, em projectos de infra-estruturas de transportes, como foi o caso da

Ponte Vasco da Gama, ou como será o caso da futura Rede de Alta Velocidade (RAV), ou seja, Orçamento de

Estado, com 10% a 12%; Fundos de Coesão (PIDDAC) e Fundos Estruturais (FEDER), com 15% a 20%; Parcerias

Público-Privado, com 15% a 20%; Banco Europeu de Investimento (EIB) e Banca comercial, com 50% a 60%; e

219 Por exemplo, em 2003, as margens operacionais da British Airport Authority (BAA) foram de 31,7%, contra 18,6%, em 2002, e 25,9%, em 2001,

enquanto que, em 2003, as margens operacionais da British Airways foram de 3,8%, contra -1,3%, em 2002, 4,1% em 2001 e 0,9%, em 2000. 220 A consultora Mercer Management Consulting prevê que rentabilidade operacional, até 2010, para as companhias de bandeira europeias seja de 4,5%. 221 Earnings before Interest Taxes and Depreciation Allowance (EBITDA). 222 Num cenario “as is”, ou seja, sem a inclusão do novo aeroporto. 223 Weighted Average Cost of Capital (WACC). 224 Capital Expenditure on Fixed Assets (CAPEX).



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outros meios de financiamento ainda não definidos225, com 10% a 15%. Valor total previsto: entre €3.500M e

€4.000M226.

Com base nos critérios de investimento da Copenhagen Airport A/S (CPH), uma infra-estrutura aeroportuária, com

potencial de criação de valor, deve ser avaliada de acordo com os seguintes parâmetros:

1) área de influencia do aeroporto e concorrência da aeroportos alternativos;

2) risco político, cambial e macroeconómico do país de implantação do aeroporto;

3) dimensão do aeroporto, padrões de crescimento e massa critica em termos do tráfego de passageiros;

4) instrumentos financeiros, calendário das transacções, estrutura accionista, controlo de gestão;

5) estratégia de saída;

6) risco regulatório: ambiente, taxas aeroportuárias e modelos de negócio;

7) potencial comercial das actividades não-aeronáuticas e competitividade da economia;

8) sinergias e potencial de eficiência das operações core.

Como requisito obrigatório, o projecto terá que apresentar um flow-to-equity com uma IRR227 superior ao WACC,

mais um prémio de 3%. Fazendo uma análise caso a caso, a CPH não investiu no aeroporto de Bristol, pois o preço

era demasiado elevado, para o baixo potencial de crescimento identificado; não investiu no aeroporto de Hamburgo,

por que ficaria sem o controlo de gestão e também não investiu no aeroporto de Florença, por causa da estrutura da

transacção e das incertezas políticas relativas ao efectivo controlo da gestão. O aeroporto de Newcastle tem sido, de

facto, um caso de sucesso. Com um crescimento médio anual de 9% do número de passageiros, tendo em 2004

atingido os 23%, foi adquirido por £95M, aquando da sua privatização, em Maio de 2001, tendo a CPH ficado com

49% do capital e o controlo da gestão. Em 2008, a posição da CPH, quando for posta à venda, valerá £227M,

apresentando uma IRR de 16,2%. O WACC definido por analistas financeiros, em 2004, foi de 8,25%.

Voltando à Ota.

Assumindo que se cumprem integralmente os requisitos anteriormente expostos e assumindo que o WACC de

10,31%228; assumindo que o novo aeroporto seja inaugurado em 2017, assumindo uma concessão de 20 anos,

coincidente com a longevidade da estrutura aeroportuária, em termos de tráfego de passageiros; assumindo, em

2036, um valor terminal229 de €400M230, reflectindo basicamente o valor dos terrenos, edifícios e equipamentos

225 Como, por exemplo, uma sobretaxa paga pelos passageiros da Portela, entre 2010 e 2017. 226 O Programa de Investimentos em Infra-estruturas Prioritárias (PIIP) apresentado pelo governo português, em Julho de 2005, já prevê, para o período de

2005 a 2009, um investimento de €650M destinados ao novo aeroporto de Lisboa. Contudo, grande parte desta verba será utilizada em estudos preliminares

da tomada da decisão. 227 Internal Rate of Return (IRR). 228 Valor obtido por simples média aritmética dos WACC after tax, do ano de 2004, dos seguintes operadores aeroportuários: Copenhagen Airport A/S

(CPH) com 7,1% e beta de 0,99; Aeroporto de Lima com 11,91% e beta de 0,66; Fraport com 9,99% e equity beta de 0,7; Newcastle International Airport

(NIAL) com 8,25% e beta 0,89; Hainan Meilan Airport (China) com 12,4%; Aeropuertos del Sureste (Asur México) com 14,6% e Aer Rianta (Irlanda) com

7,9% e beta 0,97. 229 O valor terminal proposto pelo BPI é de €7,5B. 230 Poder-se-ia pensar que, de acordo com as previsões da NAER, quando o novo aeroporto estiver saturado, entre 2030 e 2036, e sem possibilidade física de

ampliação, que sofreria um downgrade, com a construção dum outro aeroporto auxiliar, repartindo-se desta forma o tráfego de passageiros entre dois

aeroportos, contudo esta assumpção não é crível, uma vez que, se assim não fosse, a Portela não seria encerrada. Considera-se, por conseguinte, nessa

altura, a desactivação do novo aeroporto.



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aeronáuticos; assumindo a privatização de 100%231 do capital do novo aeroporto; então teremos a seguinte pergunta:

Quanto estaria uma entidade privada disposta a investir232 para ficar com a gestão do aeroporto da Ota233?

Para um flow-to-equity, com uma IRR, acima dos 13,31%, a resposta234 será sensivelmente €250M235.

Sem o prémio de 3% adicionado ao WACC, chegamos a €320.

Que conclusões então retirar?

Quais serão as consequências para a ANA e TAP?

Para que o aeroporto seja construído, dum ponto de vista estritamente financeiro, o estado português necessitará que

os privados injectem, pelo menos, €600M a €800M, o que só acontecerá se três coisas acontecerem: (a) concessão

dum monopólio na fixação das taxas aeroportuárias e, consequentemente, será de prever aumentos assinaláveis; ou

(b) privatização da ANA, por valores abaixo dos resultantes da avaliação da empresa, com a agravante de todos os

aeroportos nacionais236 passarem a ser geridos por uma única entidade privada, o que será caso único na Europa; ou

ainda (c) atribuição de subsídios públicos e comunitários. Em todo o caso, para além da destruição de valor237, no

processo de privatização da ANA, a TAP ver-se-á confrontada com taxas aeroportuárias ainda mais elevadas, que

dificilmente poderá comportar, e que acarretam quebras no seu potencial de crescimento do tráfego de passageiros,

por causa do encarecimento dos bilhetes.

“Le trafic traité par l'aéroport peut être donné avec précision, dans une première phase, à 12 millions de passagers par

année et, pour l'instant, seulement estimé à 25 millions de passagers par année à long terme.”

--NAER, 21 de Outubro de 1998

A localização do novo aeroporto na Ota apresenta ainda as seguintes desvantagens:

(1) A zona projectada para a implantação do novo aeroporto, que ocupará uma área de 1.800 hectares, não

possibilitando qualquer expansão física das infra-estruturas aeroportuárias, permitirá apenas operar duas pistas

paralelas238. Por outro lado, a zona da OTA tem também problemas ao nível dos solos, muito barrentos e arenosos,

atravessados por linhas de água239 à superfície, sendo por isso de assumir que o risco geológico é, muito elevado,

231 Apenas por simplicidade de raciocínio, pois, em regra, a empresa gestora privada fica com 45% a 55%, e com o controlo da gestão. 232 Apenas por simplicidade do raciocínio, assuma-se que o investimento é feito integralmente, numa única tranche, em 2016. 233 A mesma argumentação também poderá ser utilizada para a localização do novo aeroporto em Rio Frio, com três diferenças: (a) os padrões de

crescimento do tráfego de passageiros são diferentes; (b) a longevidade do aeroporto é ilimitada, pois não existem limitações físicas à expansão das

estruturas aeroportuárias; e (c) a construção dum novo aeroporto não é tão dispendiosa, em Rio Frio, quanto o é na Ota. 234 Assumindo os mesmos pressupostos financeiros, mas utilizando o valor terminal, proposto pelo BPI, de €7,5B, os privados estariam dispostos a investir,

para um flow-to-equity, com uma IRR, acima dos 13,31%, qualquer coisa como €826M e sem o prémio de 3% adicionado ao WACC, chegamos aos €1,3B. 235 Tenha-se um dividendo de €1,2 por passageiro e tenha-se um crescimento anual de 4%, o que dá, em 2017, sensivelmente €24M. Não esquecer que a

ANA, em 2002, teve apenas €8,5M de resultados líquidos. Por exemplo, a Fraport AG, em 2005, vai pagar €68M em dividendos, o que dá €1,33 por

passageiro, contra os €1,06 por passageiro, em 2004. 236 Actualmente todos os aeroportos nacionais apresentam uma exploração operacional deficitária, com a excepção do aeroporto da Portela que é rentável e

que tem permitido à ANA subsidiar a exploração dos outros aeroportos nacionais, mas que, obviamente, será encerrado com a entrada em funcionamento do

novo aeroporto na Ota, e com a excepção do aeroporto de Faro que consegue equilibrar as suas operações, sem ser financeiramente rentável. 237 Eventualmente, com a localização dum novo aeroporto em Rio Frio, fenómeno idêntico poderá acontecer. 238 Para o efeito, de acordo com os estudos da Parsons, será necessário “eliminar” o Monte Redondo, com os seus 660 metros de altura. 239 Entre lençóis freáticos, ribeiros e rios, estamos a falar em cerca duma dezena de linhas de água, entre as quais se destacam o rio Ota, o rio Alenquer, a

ribeira do Alvarinho e a vala do Archino. Aliás, de acordo com os estudos da Parsons, está prevista a construção duma barragem para represar a ribeira do



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associando-se por conseguinte um elevado custo de construção240. Mais ainda, como as actuais pistas necessitam de

ser alargadas e aumentadas, só à custa um considerável movimento de terras241, e profundas alterações morfológicas

do terreno, é que isto será feito.

(2) A orientação das pistas é norte-sul enquanto que os ventos dominantes serão oeste, o que, com condições

climatéricas adversas, especialmente no Inverno forma um “ângulo de vento” com valores superiores aos

estabelecidos pelas normas de segurança aeronáutica, impedindo a aterragem e descolagem de aviões, um pouco,

como já acontece actualmente, nos aeroportos da Madeira e em alguns dos aeroportos mais pequenos dos Açores.

Figura F – 5: Local de construção previsto para o novo aeroporto na Ota

Fonte: NAER, 2005

(3) A localização da Ota não cumpre os requisitos de segurança aeronáutica para o estabelecimento das altitudes de

emergência quando, em caso de condições de mau tempo, com ventos fortes e visibilidade restrita, haja manobras

de aterragem falhadas, em especial devido a não realização de aterragens com vento de cauda.

(4) A Ota apresenta uma localização geográfica que é manifestamente inconveniente para o seu mercado natural, a

cidade de Lisboa e a sua zona metropolitana, o que causará um menor crescimento do número de passageiros do

que seria, de outro modo, expectável. Com efeito, a Ota fica a 43Km a norte do centro de Lisboa e tem maus

acessos rodoviários e ferroviários. O eixo rodoviário a norte de Lisboa, que atravessa zonas densamente povoadas,

já está actualmente sobrecarregado, obrigando à construção duma nova auto-estrada, a A10, paralela à actual A1, e

do IC11, inter-ligando a A8, a A1, a A10 e, com uma nova travessia do Tejo, a A13. De acordo com os estudos da

NAER, os 16M de passageiros anuais, inicialmente previstos, vão gerar um tráfego rodoviário equivalente a 2.400

veículos por hora, isto é, quase 60.000 veículos por dia. Em comparação, em 2003, a Brisa, como concessionaria da

rede nacional de auto-estradas, apresentou um Tráfego Médio Diário (TMD) de 25.000 veículos, sendo o troço da

A1 entre Lisboa e Aveiras-de-Cima aquele que apresenta valores médios mais elevados, entre 35.000 e 60.000

veículos por dia. Por outro lado, a localização do novo aeroporto na Ota obrigará à construção de conexões

ferroviárias, tipo shuttle ou tramway, entre vários pontos da cidade de Lisboa, possivelmente a gare do Oriente, bem

Alvarinho, bem como a construção de vários diques de protecção e de sedimentação, uma vez que a zona projectada para a implantação do novo aeroporto é

uma zona passível de ser “temporariamente inundável em períodos de cheia” do rio Ota e do rio Alenquer. 240 De acordo com o banco Efisa, o custo de construção será de €2,9B. Apesar de ainda não existir qualquer projecto de construção, de acordo com o BPI,

não poderá existir uma derrapagem superior a 15% deste valor, caso contrário a rentabilidade (NPV) da infra-estrutura será negativa. 241 De acordo com os estudos da Parsons, a movimentação de terras, em escavação, será de 47,3M m3 e, em aterro, será de 47,9M m3. Em comparação, a

construção do aeroporto de Denver, nos Estados Unidos, que é actualmente o maior aeroporto do mundo, em termos da dimensão da infra-estrutura

aeroportuária, e que tem 12 pistas, necessitou de 8M m3 de movimentação de terras.



147

como, obrigando também à construção ad hoc duma nova estação ferroviária, na Ota, compatível com a rede de alta

velocidade. Será também necessário construir um ramal ferroviário, de 10Km, ligando a linha do Norte à Ota. O

shuttle, ou tramway, não é mais do que um comboio rápido, com várias frequências por hora, e que deverá ligar

Lisboa à Ota, efectuando o percurso, de forma fiável, em menos de 30m. Acontece que, por problemas de

compatibilidade de bitolas ferroviárias, não será possível adequar as linhas ferroviárias já existentes, para ligar a

Ota a Lisboa, logo uma linha ferroviária própria deverá ser construída, e se o ponto de partida, em Lisboa, for a gare

do Oriente, estão esta deverá ser integralmente modificada, uma vez que não foi preparada estruturalmente para este

tipo de comboios.

(5) Os custos de totais de manutenção da nova infra-estrutura serão particularmente elevados242. De acordo com a ACI,

cerca de 44% da estrutura de custos dos aeroportos europeus está relacionada com apenas duas rubricas:

depreciações e pagamento de juros. No caso da Ota, consoante sejam tratados, contabilisticamente, os diferentes

investimentos feitos em infra-estruturas aeroportuárias e equipamentos aeronáuticos, poderemos ter depreciações

anuais à volta de €100M a €150M243 e pagamento de juros, ao serviço da dívida de longo prazo, também na ordem

dos €100M244, o que tornará particularmente difícil apresentar resultados líquidos positivos, sem subvenções e

subsídios públicos, sem recorrer a itens extraordinários ou sem aumentar, ainda mais, as taxas aeroportuárias. Em

sentido inverso, do lado da receita, a queda no número de passageiros acarreta quebras nas receitas aeroportuárias,

deixando o novo aeroporto com dificuldades financeiras e, por ventura, alguma incapacidade para compensar

devidamente os investimentos feitos. Complicando ainda mais este tipo de situação, as empresas de notação de

crédito já estão a deixar cair o rating dos aeroportos que estejam a sofrer declínios no número de passageiros.

“Nunca se realizaram estudos técnicos operacionais comparativos entre as duas principais hipóteses de localização, a Ota e

Rio Frio, muito em especial quanto à possibilidade de operações simultâneas no sistema de pistas proposto para a Ota,

local manifestamente inadequado à instalação de duas pistas paralelas separadas por 1.700 metros.”

--Luís Coimbra, Administrador do INAC245, Junho de 2005

Contudo, a Ota tem duas vantagens. A primeira prende-se com o facto de, num país como Portugal, a vontade política de

construir o novo aeroporto na Ota não é uma vantagem despicienda, nem de somenos importância. Mesmo se, a localização

Ota esteja “mal justificada, seja sugadouro de dinheiros públicos e dificilmente rentável246”, a decisão política para avançar

é meio caminho andado para a obra nascer. A simples afirmação do anterior Ministro da Finanças, Luís Campos e Cunha, de

que “valeria a pena estudar o assunto, fazendo uma análise de custo-benefício do projecto e uma análise social e

macroeconómica deste investimento, uma vez que Portugal tem beneficiado das sucessivas descidas do preço do dinheiro, o

242 Peguemos no exemplo dos custos operacionais. De acordo com o banco Efisa, os custos operacionais do novo aeroporto de Lisboa serão de €140M, em

2017, ou seja, €12,67 por passageiro, e de €350M, em 2037, ou seja, €19,4 por passageiro, o que dá um aumento médio anual de 3,2%. Em contraste, para o

período de 2002 a 2012, os custos operacionais médios do actual aeroporto da Portela serão de €63M, ou seja, €5,2 por passageiro. Em ambos os casos, já

estão incluídos os subsídios públicos. 243 De acordo com os estudos do BPI, as despesas de investimento na construção das infra-estruturas físicas do novo aeroporto serão de €2,9B, logo para um

período de concessão de 20 anos, teremos anualmente depreciações contabilísticas médias de €125M, dependendo obviamente dos métodos contabilísticos

utilizados. 244 De acordo com os estudos do banco Efisa, em 2017, o pagamento de juros líquidos será de €117,3M. 245 Instituto Nacional de Aviação Civil (INAC). 246 Comunicado da Quercus de 12 de Março de 2004.



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que tem conduzido a um excessivo entusiasmo no investimento, público e privado, com uma selecção menos criteriosa dos

projectos”, no jornal Diário de Noticias, de 20 de Julho de 2005, provocou, uma semana mais tarde, a sua demissão.

“A decisão política está tomada e o Primeiro-Ministro José Sócrates já assumiu que vai avançar com a construção de um

novo aeroporto internacional na Ota. Mas só agora, com o lançamento de um concurso público, para seleccionar o novo

consultor financeiro que desenvolverá os estudos de viabilidade económica do projecto, é que se irão dar os primeiros

passos para aferir se o investimento representa uma boa aplicação dos recursos económicos e tem condições para ser um

sucesso.”

--in jornal Público, 11 de Outubro de 2005

A segunda prende-se com critérios ambientais. Com efeito, o EPIA247 realizado pela NAER, entre 1998 e 1999, reconhece

que a localização da Ota é a “menos desfavorável”, quando comparada com Rio Frio. O EPIA envolveu oito parâmetros

ambientais e sociais: recursos hídricos, economia local, fragmentação de habitats naturais, risco de colisão com aves,

casualidade sísmica, património arqueológico, ruído e qualidade do ar. Apesar de no relatório final do EPIA constarem

menções aos impactos negativos, de “elevada magnitude e de carácter irreversível”, aos elementos biológicos e ecológicos

[anexo D-18] e das alterações à qualidade do ar, quer à escala local, quer regional, violarem, em algumas situações, os

limites legais imperativos [anexo D-34], o certo é que as localizações alternativas propostas apresentam impactos ambientais

negativos ainda mais significativos [anexo D-34], sendo de preterir a localização de Rio Frio, que fica numa zona

ambientalmente muito sensível, entre os estuários do Tejo e do Sado, em favor da Ota. Em 1999, a CAIA248 é chamada a

pronunciar-se sobre o EPIA, afirmando que as conclusões "não são suficientes ou sequer válidas, como elementos de base

para a tomada de decisão", tendo chumbado o EPIA por “lacunas graves na fundamentação técnica”. No entanto, na altura,

com base neste parecer, a Ministra do Ambiente, Elisa Ferreira, afasta a hipótese de Rio Frio. O actual Ministro das Obras

Públicas e Transportes, Mário Lino, em artigo de opinião, publicado a 11 de Agosto de 2005, no jornal Diário Económico,

defende a opção Ota, uma vez que "foi na sequência do processo de avaliação de impacto ambiental que o governo, logo em

2000, tomou a decisão política de prosseguir o desenvolvimento do processo relativo à construção do novo aeroporto da

Ota".

Rio Frio

“Na minha opinião pessoal, o novo aeroporto devia ter duas condições principais: uma maior proximidade de Lisboa,

porque penso que a Ota fica um bocado afastada, e para o bem e para o mal, Lisboa e a sua área envolvente continuam a

ser um dos grandes pólos de atracção turística do País; e devia estar mais próximo do Algarve, que é por excelência a

região turística de Portugal, e da costa alentejana, que está agora a desenvolver-se de forma acelerada. Tenho dúvidas se a

Ota será a localização ideal. O que me custa a aceitar é que a decisão tenha sido baseada única e exclusivamente em custos

ambientais e não se tenha feito uma análise dos custos económicos e uma análise custo-benefício para a economia

portuguesa.”

--Joaquim Carlos Fortunato, presidente da AECOPS, in Jornal de Negócios, Agosto de 2005

Rio Frio é apontado como um local que coexiste perfeitamente com a futura rede ferroviária de alta velocidade que ligará

Lisboa a Madrid, Setúbal ao Barreiro e Lisboa a Faro. Caso a ligação de alta velocidade entre Lisboa e Porto seja construída

247 Estudo Preliminar de Impacto Ambiental (EPIA). 248 Comissão de Avaliação de Impacto Ambiental (CAIA).



149

na margem direita do Tejo, Rio Frio será o ponto geográfico de confluência de todas as linhas de alta velocidade a construir

em Portugal nos próximos 15 anos. Um futuro aeroporto em Rio Frio seria servido pelo sistema de metropolitano da margem

sul, que terá uma estação no Pinhal Novo, e teria bons acessos rodoviários, nomeadamente a A12, a A6, A2 e A13. A

localização do aeroporto em Rio Frio permitiria um acesso ferroviário directo para transporte de mercadorias e carga aérea

de e para o porto de Sines, que é o único porto de águas profundas na costa atlântica ocidental. Apesar de ficar a 24Km do

centro da cidade de Lisboa, a ponte Vasco da Gama permite um acesso rápido e desafogado. Ou seja, um novo aeroporto em

Rio Frio permitiria alargar e consolidar a aérea de influência do actual aeroporto da Portela, recebendo e emitindo tráfego de

passageiros numa espécie de nó “aéro-rodo-ferroviário”. Além disso, com a ligação de alta velocidade entre Lisboa e

Madrid, toda a Extremadura espanhola ficará equidistante de Lisboa e de Madrid, o que permitirá à TAP atrair passageiros

espanhóis, que actualmente utilizam Barajas, mas que não são passageiros da Portela, por causa da travessia do Tejo.

Uma outra vantagem apontada a Rio Frio é o facto de estrategicamente esta localização permitir ao novo aeroporto ficar mais

perto de Espanha, com duas ligações directas, uma rodoviária, a A6, a outra ferroviária de alta velocidade, ao aeroporto de

Barajas, condicionando desta forma a captação de passageiros portugueses para o hub da capital espanhola. Aliás esta

vantagem estratégica nem a actual Portela a possui. Rio Frio permite tornar ainda mais atractiva a utilização da TAP, como

companhia aérea de eleição, de e para o Brasil, restante América Latina e África Lusófona, seja nos vôos directos, já

existentes, de Lisboa para o norte do Brasil, seja fazendo de São Paulo uma placa giratória para as principais cidades

hispano-americanas. Ou seja, no seguimento dos estudos de Martín,2004 e Román,2004 da Universidade de Lás Palmas, Rio

Frio permite desequilibrar, em favor da TAP, a interacção competitiva já estabelecida entre a TAP e a Ibéria, diminuindo as

vantagens alcançadas pela Ibéria, com a sua base madrilena, nas rotas intercontinentais entre a Península Ibérica e a América

Latina. Ao captar mais passageiros, a TAP pode incrementar as suas frequências, o que, a prazo, e, em particular, com a

cooperação da VARIG, lhe garante uma posição de destaque em toda a América Latina.

A ligação ferroviária de alta velocidade ao novo aeroporto permitirá fazer aquilo que a American Airlines, a TAP, a

Lufthansa e a All Nippon Airways já estão a oferecer aos seus passageiros, no aeroporto de Frankfurt Fraport, e que é a

possibilidade fazerem o check-in da bagagem, nas estações ferroviárias de Estugarda e de Colónia, quando estes utilizam a

Deutsche Bahn como meio de transporte para chegarem até ao aeroporto. A iniciativa designa-se por “AiRail Terminal” e

está disponível desde que ficou concluída a ligação de alta velocidade, entre Colónia e Frankfurt, e que absorveu mais de

50% do anterior tráfego aéreo entre as duas cidades. O passo seguinte, também já iniciado pela American Airlines, pela TAP,

pela Lufthansa e pela All Nippon Airways, é a implementação dum sistema de code sharing entre a Deutsche Bahn e as

restantes companhias aéreas da Star Alliance, para todas as 163 ligações diárias de alta velocidade que o aeroporto de

Frankfurt Fraport possui e que são responsáveis pela captação de 4,2M de passageiros, cerca de 18% do total.

Adicionalmente, existem vários especialistas em sistemas de transportes, que afirmam que quanto mais perto de Madrid

estiver o novo aeroporto de Lisboa, menos periférica será a capital portuguesa no contexto europeu e mais força terá na sua

afirmação ibérica. Por outro lado, o aeroporto ao estar mais próximo de Madrid condiciona as estratégias espanholas em

termos de novas infra-estruturas aeroportuárias. E, de facto, a Espanha tem-se tornado numa potência europeia, em termos de

tráfego aéreo. Senão vejamos:

(1) Até 2010, o aeroporto de Madrid Barajas transformar-se-á num verdadeiro mega-hub dentro da aliança global

oneWorld. Terá uma capacidade instalada para 70M de passageiros anuais e 4 pistas capazes de operarem, por hora,



150

120 movimentos de aeronaves. O efeito de hubbing do aeroporto de Barajas é já o 4º mais importante da Europa,

com cerca de 37% dos seus passageiros em trânsito.

(2) A área metropolitana de Barcelona, entre 1995 e 2003, apresentou o terceiro maior crescimento europeu, em termos

de tráfego aéreo, com 8,6%, logo a seguir a Dublin, com 8,9%, e, em primeiro lugar, Moscovo, com 12%, sendo

actualmente a 6ª cidade europeia no que respeita à capacidade de originar e atrair passageiros. Em 2003, o aeroporto

de Barcelona foi o 10º maior aeroporto europeu, com 22,7M de passageiros, sendo que, 14% são passageiros em

trânsito. Estando situado a 3Km do porto marítimo, e com bons acessos rodoviários e ferroviários, o aeroporto de

Barcelona alimenta um dos maiores centros logísticos europeus de transporte de mercadorias e carga aérea,

responsável por 40% das trocas comerciais espanholas. A pressão de crescimento do tráfego aéreo é tão grande,

que, para além da ampliação do actual aeroporto, para os 40M de passageiros anuais, e que estará concluída em

2008, também está prevista a construção, em iniciar em 2015, dum aeroporto satélite para absorver mais 15M de

passageiros anuais.

(3) Palma de Maiorca é o terceiro249 aeroporto espanhol. Sendo um dos aeroportos espanhóis, com maior tráfego de

passageiros estrangeiros, com ligações regulares a Madrid Barajas, Frankfurt, Manchester e Londres Gatwick, todas

com mais de 0,5M de passageiros por ano, Palma de Maiorca, destino turístico situado nas ilhas Baleares, atingiu,

em 2004, os 20,4M de passageiros. O aeroporto de Palma de Maiorca é predominantemente utilizado por

companhias de Low Cost, como a Air Berlim250, a Air Europa251, a EasyJet252, a Hapag Lloyd253, e por companhias

charters como a LTU254, a Condor Flugdienst255 e a MyTravel Airways256, no entanto companhias regionais como a

Spanair257 e a Air Nostrum258, e companhias de bandeira como a Ibéria259 e a British Airways260 também o utilizam.

Mais ainda, a Air Berlim faz interlining de todos os seus destinos no norte da Europa, com tarifas abaixo da fasquia

psicológica dos €59 por trajecto, permitindo que todos os seus passageiros, oriundos de Portugal, em particular de

Lisboa, e de Espanha, possam ir para Frankfurt, Estugarda, Viena ou Munique, via Palma de Maiorca.

(4) O fluxo turístico de e para Espanha permitiu que, em 2004, as companhias de Low Cost tivessem transportado mais

de 14M de passageiros, para as suas principais cidades, com load factors superiores a 82%, nos 104 mil vôos

realizados. E a aposta das companhias de Low Cost no mercado espanhol é tão forte, que vai fazer nascer um novo

aeroporto inteiramente financiado por privados, orçado em $1,36B. Com o nome de Dom Quixote, será construído

em Cidade Real, na província de La Mancha, a meio caminho entre Madrid e Sevilha. Como terá uma estação

ferroviária do AVE, que actualmente faz a ligação em alta velocidade, entre Madrid e Sevilha, será possível fazer os

249 E é o 12º mais importante aeroporto europeu. 250 Com 3,7M de passageiros, em 2004. 251 Com 2,2M de passageiros, em 2004. 252 Com 790.000 passageiros, em 2004. 253 Com 1,7M de passageiros, em 2004. 254 Com 470.000 passageiros, em 2004. 255 Com 1,5M de passageiros, em 2004. 256 Com 660.000 passageiros, em 2004. 257 Com 1,4M de passageiros, em 2004. 258 Com 510.000 passageiros, em 2004. 259 Com 1,1M de passageiros, em 2004. 260 Com 1M de passageiros, em 2004.



151

200Km que separam o novo aeroporto, do centro da cidade Madrid, em menos de 45 minutos. O novo aeroporto

estará operacional no final de 2006, tendo inicialmente uma capacidade para 2M de passageiros por ano, podendo

atingir os 5M, será a base operacional da Ryanair, para Madrid e todo o sul de Espanha.

(5) Um ponto adicional é o facto da AENA estar a projectar transformar o aeródromo de Badajoz, que actualmente não

tem mais do que 80.000 passageiros por ano, num aeroporto regional, capaz de captar tráfego aéreo, em todo o

sudoeste Ibérico, incluindo Portugal, uma vez que, conforme foi aprovado, pelos governos dos dois países, na

Cimeira Ibérica, realizada na Figueira da Foz, em Novembro de 2003, o traçado da futura rede alta velocidade que

ligará Lisboa a Madrid, entrará em território espanhol por Badajoz, cuja estação ferroviária será construída

precisamente no local para onde o novo aeroporto está planeado, o que coloca, por exemplo, Évora e Beja a menos

de 1 hora de Badajoz, ou até mesmo, Lisboa e Setúbal a menos de 2 horas.

(6) A posição de domínio que a TAP exerce sobre o mercado português é incontestavelmente muito forte. Com receitas

brutas de €1,4B e 9.343 funcionários, a TAP, em 2004, foi a 11ª mais importante empresa portuguesa, competindo,

na aviação comercial, apenas com a Airluxor, com 560 funcionários e €158M de receitas brutas, a Portugália, com

750 funcionários e €154M de receitas brutas, e com a companhia aérea regional açoriana Sata, com 420

funcionários e €114M de receitas brutas. No entanto, se pensarmos, quer em termos europeus, quer em termos

ibéricos, o posicionamento da TAP é um pouco diferente. No contexto europeu, a TAP é uma pequena companhia

de bandeira, com muito prestigio e com créditos firmados no sector, é certo, que conseguiu vencer enormes

dificuldades nos últimos cinco anos, mas não deixa de ser uma pequena companhia de bandeira, que, em 2004,

transportou 6,3M de passageiros. A nível ibérico, a TAP sofre a concorrência da Ibéria261, como seria de esperar,

mas também da Spanair, só para referir companhias de origem ibérica. Tendo iniciado as suas actividades em 1986,

a Spanair, que é uma companhia aérea do grupo SAS, e de natureza eminentemente regional, apesar de ter vôos

para os Estados Unidos, São Paulo, Rio de Janeiro, Buenos Aires e Havana, bem como para Oslo, Copenhaga,

Frankfurt, Viena e Munique, transportou, em 2004, com os seus 51 aparelhos, cerca de 8,4M de passageiros, o que a

torna maior do que a TAP. Com €858M de receitas operacionais, a Spanair tem perto de 3.000 funcionários e

realiza 250 vôos regulares diários. Por outro lado, a Ibéria, já de si uma companhia aérea comercialmente muito

forte, utiliza a sua companhia regional Air Nostrum, como feeder de tráfego aéreo, para os aeroportos de Madrid

[Segundo os números da AENA, em 2004, a Air Nostrum atingiu os 1,6M de passageiros em Barajas.] e Barcelona,

o que permite, por exemplo, que, para os vôos de longo curso, em particular no Atlântico Norte, seja mais fácil ir de

Faro para Madrid, do que utilizar o aeroporto da Portela.

Se o mercado brasileiro representa o segundo mercado natural para a definitiva afirmação da TAP, como companhia aérea de

prestígio, no sector da aviação comercial, permitindo à TAP um crescimento duradouro e sustentável, nos dois lados do

Atlântico, e nesse sentido, a parceria com a VARIG apresentar benefícios mútuos para ambas as empresas; já no que respeita

ao alargamento natural do raio de influência do aeroporto de Lisboa, seja o actual aeroporto da Portela, seja qualquer outro,

que se venha a ser construído, a captação de mais passageiros em Espanha torna-se essencial para a sua sustentabilidade a

longo prazo. Isto é, para que o aeroporto de Lisboa se imponha como um player relevante no contexto europeu, terá que se

261 Só a companhia aérea regional da Ibéria, a Air Nostrum, tem uma frota de aviões maior do que a própria TAP.



152

adaptar ao dinamismo e à pujança do mercado doméstico espanhol, que em 2004, segundo a SAS, representou qualquer coisa

como €1.944M, e terá um crescimento anual, entre os 5% e os 7%, pelo menos até 2020.

Conclusão

Os aeroportos têm vivido num mundo muito confortável, sem grandes preocupações com os custos operacionais,

negligenciando companhias aéreas e oportunidades de negócio, funcionando como meros fornecedores públicos de infra-

estruturas aeroportuárias, com uma considerável protecção governamental, que, em caso de dúvidas, providencia a

necessária almofada financeira, e com taxas aeroportuárias exageradamente caras. De facto, a maioria dos aeroportos nunca

actuou como actividade empresarial que deva ser economicamente rentável e eficiente, sujeita à demais concorrência, num

ambiente competitivo e liberalizado. O princípio básico de que só se devem fazer pesados investimentos financeiros em

novas infra-estruturas aeroportuárias, se a sua rentabilidade estiver acima do custo de capital, tem sido sobejamente

ignorado, especialmente nos aeroportos regionais. E se muitos destes aeroportos regionais são uma verdadeira desgraça, têm,

no entanto, ambiciosos planos de expansão. Todavia, um conjunto sem precedentes de crises internacionais, a crescente

liberalização e desregulamentação do espaço aéreo, o fenómeno das companhias de Low Cost, as alianças globais entre

companhias de bandeira, fazem com que este enquadramento protector tenha os seus dias contados. Juntando a isto uma

menor capacidade de atracção de passageiros e desequilíbrios na procura, e temos um quadro negro para alguns aeroportos.

Consequentemente, todos os aeroportos, sem excepção, deverão reequacionar o seu posicionamento competitivo, as suas

estratégias operacionais e seus modelos de negócio, pois só assim conseguirão sobreviver perante as convoluções latentes.

As violentas alterações que têm ocorrido, e que vão continuar a ocorrer, a um passo cada vez mais acelerado, vão imprimir

mudanças estruturais, na aviação comercial europeia, às quais os operadores aeroportuários deverão responder, com vista a

assegurarem a sua sustentabilidade a longo prazo, o que implica planos de investimento bem delineados, optimização da

estrutura de custos e maior cooperação com as companhias aéreas residentes. Para qualquer operador aeroportuário, a

excelência operacional deve ser um imperativo de gestão, tal como o devem ser, a optimização de custos, a correcta

definição do modelo de negócios e o posicionamento estratégico na cadeia de valor.

O ICAO admite dois tipos de modelo de negócio: o single till e o dual till. No single till, todas as receitas, e todos os custos,

são incorporadas na fórmula de cálculo das taxas aeroportuárias, o que torna a gestão aeroportuária mais eficiente,

particularmente em aeroportos pouco congestionados, isto é, que não tenham necessidades futuras de expansão da sua

capacidade instalada, ou por exemplo, que sejam geridos por entidades estatais, permitindo que as companhias aéreas

usufruam de menores taxas aeroportuárias, captando por isso um maior número de passageiros. No dual till existe uma

separação das receitas, e custos, das actividades aeroportuárias das outras receitas, e custos de todas as outras actividades

comerciais, ditas não-aeronáuticas. Ambos os modelos de negócios apresentam vantagens e inconvenientes. O single till

desincentiva o operador aeroportuário a não maximizar as receitas que decorrem das actividades comerciais, uma vez que

essa maior rentabilidade levará indirectamente à diminuição das taxas aeroportuárias pagas, seja por passageiros, seja pelas

companhias aéreas. Contudo, para muitos operadores aeroportuários, as receitas originadas pelas actividades comerciais são

consideravelmente importantes, em especial nos aeroportos dependentes das companhias de Low Cost, uma vez que estes

aeroportos muito dificilmente conseguirão ser rentáveis com um modelo de negócio exclusivamente assente nas taxas

aeroportuárias. Por seu turno, o dual till é particularmente relevante para aeroportos congestionados, pois permite uma

melhor planificação em investimentos futuros na expansão da capacidade instalada, incentivando também uma visão mais de

longo prazo das actividades comerciais.



153

Na Europa, a BAA262 e a AdP263 gerem os seus aeroportos em single till, enquanto que a Fraport AG o Schiphol Group

gerem-nos em dual till. A escolha do modelo de negócio é praticamente irreversível, como o caso do aeroporto de Frankfurt

Fraport o demonstra. Este aeroporto tem sido gerido em dual till, apesar das taxas aeroportuárias não reflectirem a totalidade

dos custos aeronáuticos, pois são parcialmente subsidiadas pelas actividades comerciais. No entanto, desde 2001, que a

Fraport AG pretende mudar para single till, o que, é certo, iria beneficiar passageiros e companhias aéreas, mas, como tem

que renegociar contrato a contrato, tem encontrado bastantes resistências, e, em particular, da Lufthansa, que será a

companhia aérea mais prejudicada, vendo agravadas as suas taxas aeroportuárias, uma vez que é a companhia aérea que mais

espaço ocupa no aeroporto, em termos das suas actividades aeronáuticas, com instalações de carga aérea, de manutenção, e

de abastecimento de aviões, hangares, escritórios, e espaço de estacionamento. Em Portugal, a ANA tem gerido os

aeroportos nacionais em dual till, no entanto, muito previsivelmente, o modelo de negócio que melhor se adequa ao novo

aeroporto de Lisboa será o single till.

Todavia, independentemente do modelo de negócio escolhido, as actividades comerciais constituem uma alavanca da

rentabilidade, dum cada vez maior número de operadores aeroportuários, muito particularmente, em aeroportos ameaçados

com a perda, ou estagnação, do crescimento do tráfego de passageiros, ou em aeroportos onde as actividades aeronáuticas

não conseguem sustentar a estrutura dos custos operacionais, como acontece nos aeroportos dominados pelas companhias

aéreas de Low Cost.

Paralelamente, poucos operadores aeroportuários têm as competências, o know-how, os recursos financeiros, e a experiência

suficientes para optimizarem o seu posicionamento estratégico, na complicada cadeia de valor, que envolve a actual gestão

dum aeroporto e a crescente competitividade de cada segmento de negócio. Assim sendo, alguns operadores aeroportuários

tornar-se-ão especialistas em actividades mais padronizadas, como sejam a gestão imobiliária das infra-estruturas, o

handling, a logística operacional, ou os serviços de processamento de bagagem e carga aérea; outros ainda terão uma

abordagem vertical dos negócios complementares ao transporte aéreo propriamente dito, como sejam o controlo de tráfego

aéreo ou a manutenção aérea; no entanto, apenas uma minoria conseguirá abarcar toda a cadeia de valor. Em regra, existirão

quatro tipos diferentes de operadores aeroportuários:

1) especialistas transversais, a uma escala cada vez mais global, em negócios muito particulares, e muito

especializados, dentro da cadeia de valor dum operador aeroportuário, como sejam o catering, o leasing de aviões, o

handling ou a manutenção aérea.

2) especialistas verticais, em actividades indirectamente relacionadas com o transporte aéreo, sejam, por exemplo, a

gestão de parques de estacionamento, o aluguer de viaturas, a restauração ou ainda, actividades ligadas à hotelaria e

à organização de eventos e conferências.

3) orquestradores, coordenando a gestão em outsourcing de toda a cadeia de valor, assegurando, por um lado, a

consistência e qualidade dos serviços prestados e o controlo dos custos, e, por outro lado, servindo de interface com

as companhias aéreas.

4) integradores de todas as actividades da cadeia de calor, como acontece, por exemplo, em Frankfurt Fraport.

262 British Airport Authority (BAA). 263 Aéroports de Paris (AdP).



154

Por conseguinte, a ANA tem um enorme desafio pela frente: terá que garantir a eficiência operacional suficiente, que lhe

permita tornar rentáveis os aeroportos portugueses, ao mesmo tempo que trata as companhias aéreas, em particular a TAP,

como aliados naturais, o que significa prestar cada vez melhores serviços aeroportuários e comerciais, com taxas

aeroportuárias mais competitivas. Duma maneira geral, os operadores aeroportuários e as companhias aéreas terão que

estabelecer laços operacionais muito fortes, uma vez que o futuro de ambos, num sector em permanente convolução,

depende dum relacionamento de maior proximidade e cooperação, aproveitando oportunidades de negócio e sinergias, até

aqui, pouco exploradas. Com efeito, historicamente, os operadores aeroportuários e as companhias aéreas têm evoluído de

costas voltadas, uma vez que as companhias aéreas têm centrado mais a sua atenção na expansão das suas redes aéreas,

negligenciando, um pouco, as mais valias que os aeroportos, de per si, representam; enquanto que os operadores

aeroportuários têm tido uma visão puramente aeronáutica da gestão dos aeroportos, frequentes vezes, em situações de

monopólio natural e sob protecção pública. No entanto, estas tensões tendem a desaparecer. Se as companhias aéreas têm

como crítico, para a sua sustentabilidade a longo prazo, a diminuição dos tempos de turnaround, a pontualidade das

operações e níveis de serviço cada vez mais exigentes, necessitando, por isso, do importante contributo dos operadores

aeroportuários; por seu turno, os operadores aeroportuários só conseguem potenciar as receitas das suas actividades

comerciais com o fluxo de passageiros gerado pelas companhias aéreas. Isto é particularmente verdade, entre a TAP e a

ANA. Quer a TAP, quer a ANA, têm todo o interesse, em trabalharem em conjunto, partilhando serviços comuns, definindo

padrões de qualidade das operações conjuntas, ou até, identificando novos padrões de consumo, e novas tendências, por

exemplo, por parte dos passageiros mais frequentes da TAP, que possibilitem o desenvolvimento de novos produtos aéreos e

comerciais vantajosos para ambos. Por exemplo, a TAP promover a utilização da via verde nos parques de estacionamento

da ANA, através da atribuição de milhas aéreas; e a ANA ter uma tarifa especial de estacionamento, para os passageiros de

negócios da TAP, nos vôos intra-europeus. Ou ainda, por exemplo, impulsionar a ligação, entre o aeroporto da Portela e a

gare do Oriente, através da utilização duma navette rodoviária dedicada.

Adicionalmente, a ANA terá o desafio da sua privatização, pelo menos parcial.

O objectivo primordial da possível privatização da ANA deverá ser o de atrair financiamento e know-how que lhe permitam,

acima de tudo, melhorar o desempenho operacional e optimizar os actuais aeroportos nacionais; o que não deixa de

responsabilizar a actual tutela pública da empresa, pela definição dum claro enquadramento regulatório, pelos critérios

transparentes de selecção dos potenciais interessados e pela implementação, no terreno, de medidas de acompanhamento,

estratégicas e organizacionais, com vista a assegurar a sua competitividade a longo prazo.

Todos os aeroportos devem identificar qual o papel que desempenharão nas alianças globais das companhias aéreas e na

redistribuição do tráfego de passageiros, cada vez mais desequilibrado, entre mega-hubs, desenvolvendo as adequadas

estratégias de investimento, com impacto no planeamento da sua capacidade instalada, e de captação das companhias aéreas

residentes. A actual dinâmica da concorrência na aviação comercial irá forçar uma, cada vez maior, discriminação, entre os

vários tipos de aeroportos, impondo diferentes ritmos de crescimento, que, no entanto, incorporam as seguintes duas

variáveis, que, por sinal, não são independentes uma da outra:

1) A localização geográfica. Só os aeroportos com localizações geográficas centrais e com uma afluente área de

influência é que conseguirão impor-se como mega-hubs. Mesmo os aeroportos principais de origem e destino, para

conseguirem sobreviver, vão necessitar de consolidar a sua presença, numa área de influência cada vez maior. Veja-

se o caso de Frankfurt. Diz o ditado que só os banqueiros é que visitam Frankfurt, mas todos por lá passam. Se isto



155

pode até ser verdade em relação ao centro da cidade de Frankfurt, não o é em relação à região envolvente. A área de

influência do aeroporto Frankfurt Fraport engloba 35M de habitantes, num raio de 200Km, isto é, 40% da

população alemã. Com excelentes acessos rodo-ferroviários, o aeroporto de Frankfurt Fraport tem, de facto, uma

situação geográfica única no continente europeu.

2) A capacidade financeira das companhias de bandeira residentes. Só os aeroportos onde estão sedeadas as

companhias de bandeira de topo é que se conseguirão impor como mega-hubs. Por exemplo, a posição de destaque

que tem o aeroporto de Heathrow em muito se deve à reputação da British Airways, que por sua vez domina,

juntamente com a Ibéria, a aliança global OneWorld. Também os aeroportos principais de origem e destino, só

conseguirão sobreviver, através duma parceria forte, com uma companhia de bandeira forte. Contudo,

independentemente do tipo de aeroporto, o prestígio da companhia de bandeira aí residente é o aspecto mais

importante para a sustentabilidade a longo prazo de qualquer aeroporto. E isto tem que ser sempre tomado em

consideração, como o exemplo dos aeroportos de Bruxelas e Zurique o demonstram.

Estas duas variáveis resumem as duas principais preocupações que levanta a possível localização do novo aeroporto na Ota.

O novo aeroporto terá que servir, por um lado, para alargar substancialmente a área de influência do actual aeroporto da

Portela, terá que ter acessos rodo-ferroviários desimpedidos e eficientes, e terá que ser a base operacional duma companhia

de bandeira de prestígio, como é a TAP, mas, por outro lado, esta deslocalização poderá perigar a sobrevivência da TAP, por

isso, o encerramento forçado do actual aeroporto da Portela, portanto, por arrastamento, será a própria sustentabilidade do

projecto que estará em causa.

Habitualmente, os aeroportos têm funcionado com catalisadores do desenvolvimento económico das regiões onde estão

implantados, o que continuará a acontecer no futuro, contudo, junta-se à obrigação, por parte das entidades públicas, de

promover e providenciar infra-estruturas aeroportuárias seguras, e que têm um importante papel na ordenação e gestão do

território, conciliando os interesses estratégicos da res publica, com a gestão eficiente do negócio, num mercado livre e

concorrencial, o dever de minimizar os impactos adversos, em termos ambientais e sociais, assegurando simultaneamente a

sua sustentabilidade e rentabilidade a longo prazo. Ou seja, em tempos de cortes orçamentais e dificuldades financeiras (ver

Apêndice VIII), as entidades públicas devem ser elas próprias a dar o exemplo, imprimindo mudanças estruturais para

melhor responderem aos novos desafios da aviação comercial.

Algumas recomendações podem, e devem, ser seguidas:

• Acima de tudo, as entidades públicas devem analisar criteriosamente o potencial de crescimento de cada aeroporto.

Enfim, qualquer região europeia gostaria de ter um grande hub internacional à porta de casa, porém muito poucas

vão ter esse privilégio. E salta à vista desarmada quais serão as regiões europeias que, no futuro, terão mega-hubs.

Por conseguinte, este fenómeno deve ser tido em consideração quando se fazem planos de investimentos para novos

aeroportos ou para expansão da capacidade instalada nos já existentes.

• Como forma de evitar futuras necessidades de subvenções públicas, a diversificação de actividades comerciais,

capazes de gerarem receitas adicionais, deve ser incentiva, bem como a gestão transparente e eficiente do negócio



156

aeroportuário. Com efeito, é sempre mais fácil gerir bem, aumentando a captação de receitas, do que assumir a

responsabilidade política do encerramento ou deslocalização dum aeroporto.

• As entidades públicas devem promover boas práticas de gestão das infra-estruturas aeroportuárias, eliminando a

nociva interferência política e partidária da salutar, e desejada, eficiência operacional, medida através de métricas

adequadas, de preferência baseadas em benchmarks internacionais. Obviamente, não desempenhando as entidades

públicas qualquer actividade empresarial, devem no entanto assegurar uma boa utilização do dinheiro dos

contribuintes.

• Fontes alternativas de financiamento devem ser exploradas. Parcerias com investidores privados são excelentes

oportunidades para se operarem mudanças no paradigma da gestão dos aeroportos e reduzir a dependência dos

subsídios.

• Complementarmente, os projectos de construção de novas infra-estruturas aeroportuárias, como será o caso da

possível construção do novo aeroporto na Ota, devem satisfazer às seguintes premissas:

a) que o projecto é realmente necessário;

b) que não existe qualquer outra alternativa mais eficiente;

c) quais são os recursos financeiros necessários para a sua construção e exploração;

d) qual o seu custo de oportunidade dos financiamentos públicos;

e) que garantias, contratuais ou extra-contratuais, são asseguradas aos potenciais investidores privados.

Não há, de facto, nenhuma relação directa, nem indirecta, entre propriedade, pública ou privada, de infra-estruturas

aeroportuárias e o seu sucesso comercial, porém, a participação privada obriga à rentabilidade do negócio. Por conseguinte,

uma solução aplicada, em inúmeros aeroportos, tem sido deixar às entidades públicas, o que lhes permite um menor

envolvimento financeiro, a tarefa da localização, da concepção e do timming de novos investimentos em infra-estruturas

aeroportuárias, seja novos aeroportos, seja na expansão da capacidade instalada nos já existentes, atribuindo, em project

finance, com o devido enquadramento regulatório, a investidores privados, quer a sua construção, quer a sua exploração

operacional. Só que para tal, as entidades públicas têm que criar condições de viabilidade da exploração operacional dos

aeroportos, isto é, ou atribuem as devidas compensações pelo serviço público prestado, ou então concebem um modelo de

negócio rentável que se auto-sustente. Esta última hipótese está na génese da vontade de construir um novo aeroporto na Ota.

As entidades públicas, por debilidade económica sua, têm que saber, e conseguir, conciliar os seus interesses estratégicos,

com a autonomia duma pura solução de mercado. Por seu turno, os investidores privados devem saber escolher, e identificar,

caso a caso, quais são as potencialidades do negócio da gestão aeroportuária. Com efeito, de acordo com a consultora The

Boston Consulting Group, atravessamos uma das melhores alturas para investimento privado em aeroportos já existentes,

bem como, atravessamos uma das piores alturas para investimento privado em novos aeroportos.

Por exemplo, o aeroporto de Pedras Rubras, possuindo uma localização geográfica atractiva, mas atravessando graves

problemas financeiros, em virtude dos recentes investimentos públicos na sua ampliação, ao ter todas as potencialidades,

para se afirmar como um excelente aeroporto regional, no noroeste peninsular, alargando a sua área de influência à Galiza,

conseguiria, por ventura, remunerar convenientemente um investidor privado, que, com know-how e experiência na gestão

aeroportuária, conseguisse optimizar, e rentabilizar, a sua cadeia de valor. Em contraste, a deficiente localização do novo



157

aeroporto na Ota, os seus maus acessos rodo-ferroviários, a sua capacidade de expansão muito limitada, entre outros factores,

poderão, no futuro, perigar a viabilidade do projecto, causando sérios problemas, à sobrevivência da TAP, bem como, ao

estado português, que, mesmo a contra-gosto, poderá ver-se forçado, ou a estabelecer, logo, à partida, pesadas garantias

contratuais, ou a subsidiar a sua exploração operacional durante longos anos.

Em suma, a aviação comercial terá que encontrar soluções pioneiras, e inovadores, para as profundas mudanças que

atravessa, sendo que a difícil resposta óbvia será, quer para operadores aeroportuários, quer para companhias aéreas, a de

conseguirem adaptar os seus modelos de negócio, os seus posicionamentos estratégicos, primando pela excelência do serviço

prestado aos passageiros e pela optimização da respectiva estrutura de custos, coabitando e cooperando, quebrando alguns

paradigmas do passado, com o objectivo último da sobrevivência e da criação de valor para todos os stakeholders:

passageiros, as próprias companhias aéreas, os aeroportos, investidores privados e entidades públicas. Só assim será possível

encontrar o desenlace para a decisão da construção do novo aeroporto de Lisboa.


TAP Portugal

158

Caso G:

A Sempre Adiada Privatização


TAP Portugal – Caso G: A Sempre Adiada Privatização

159

10.2. Caso G: A Sempre Adiada Privatização “A TAP terá como foco o serviço de Transporte Aéreo e actividades afins, visando constantemente o retorno para os seus

investidores e a liderança no nicho de mercado em que actuar. Oferecerá aos seus clientes um produto de qualidade, sendo

sempre a melhor opção para quem utilizar os seus serviços, e a melhor empresa para se trabalhar. Actuará consciente do

seu compromisso, com a sociedade e com o meio ambiente.”


Estando a trabalhar, há pouco mais duma semana, no Departamento de Planeamento Estratégico da TAP, J. , recente finalista

do MBA da Universidade Nova de Lisboa, foi chamado para uma reunião com o Presidente da empresa, Manuel Pinto

Barbosa. “Sei que está cá na TAP, há uns quantos dias, e sei também que já sabe onde fica a máquina do café. Óptimo, pois

vai precisar de muito café.” Ao longo da reunião o Presidente da TAP foi transmitindo a J. o que deveria fazer: elaborar um

relatório sobre dois pontos essenciais, para o posicionamento global da companhia aérea, no mercado da aviação comercial.

O primeiro era relativo à reestruturação vertical das actuais três áreas de negócio da TAP: Transporte Aéreo, Manutenção e

Engenharia, e Handling, no sentido de as tornar cada vez mais autónomas, ou até mesmo, completamente independentes,

como já acontecia com a GroundForce; o segundo era de que forma a TAP se deveria preparar para uma possível

privatização, em que moldes deveria ser feita essa privatização, e que investidores deveria a TAP atrair, tendo em conta,

obviamente, que as ramificações políticas da decisão. “Como é óbvio, terá certamente dificuldades, em obter todos os dados

e em recolher determinado tipo de informação, portanto, quero uma primeira versão do documento, dentro duma semana,

em cima da minha secretária. Se precisar de ajuda, peça-a. Melhor ainda, venha falar comigo depois de amanhã e traga o

que já tiver feito.”

Após um primeiro momento de apreensão, J. põe mãos à obra, e começa a alinhavar as suas dúvidas mais prementes:

• O nascimento da TAP, nos anos 40, esteve ligado ao suprimento duma necessidade colectiva, o transporte de carga

aérea e correio, para o Brasil; mais tarde, seria a necessidade de assegurar ligações aéreas para as ex-colónias, e,

actualmente, existe a necessidade de assegurar a mobilidade de pessoas e bens, num mundo globalizado. Isto

significa que o core business da TAP é, sem margem para dúvidas, o Transporte Aéreo, tendo a TAP vindo a

transfigurar a sua cultura organizacional, utilizando todas as suas energias, no sentido de apresentar uma maior

eficiência operacional, uma excelente qualidade do serviço aéreo prestado, e atraindo cada vez mais passageiros,

muito em particular, através duma forte ligação ao mercado brasileiro. “A TAP precisa duma linha da frente mais

flexível e funcional, com maior autonomia para defender e tratar bem todos os passageiros da TAP”. Por

conseguinte, faz todo o sentido separar verticalmente todas as diferentes áreas de negócio da empresa: o Transporte

Aéreo, a Manutenção e Engenharia, e o Handling (ver Apêndice III); que são negócios complementares,

funcionalmente parecidos, com mercados diferentes, parceiros e fornecedores distintos, e também com necessidades

de organizativas desiguais. No caso da GroundForce, responsável pelas operações de handling da TAP, até já se foi

bastante longe na separação, uma vez que, já não é a TAP, mas sim, a Globália, que detém o controlo accionista.

Isto permite novas oportunidades de negócio que, até há pouco tempo, seriam impossíveis, como, por exemplo, o

facto da GroundForce estar presente nos aeroportos marroquinos. Também o negócio da Manutenção e Engenharia

ganha em estar autonomizado, pois só assim consegue crescer e aproveitar novas oportunidades. O recente contrato

de manutenção dos aviões da Força Aérea Francesa é disso um exemplo. Contudo, esta verticalização das unidades

de negócio provoca um fenómeno de erosão acelerada do prestígio e da “cola cultural” que sempre definiu a



160

“paixão pela TAP”. Adicionalmente, o que fazer às estruturas horizontais da TAP, como seja, a TAP Serviços. “Se

as áreas de negócio começarem a puxar em direcções diferentes, gerando alguma descoordenação operacional,

quem sofre é o passageiro, e sem passageiros a TAP não sobrevive. Como evitar este fenómeno? Por outro lado, o

maior trunfo da TAP sempre foi a sua cultura, a dedicação dos seus funcionários, portanto, se as pessoas sentirem

que já não pertencem à TAP, será que vão continuar a “vestir a camisola” e a aceitar sacrifícios, como o têm feito

até aqui?” – pensou J., sem contudo encontrar uma clara solução para este dilema.

• A Sabena Technics conseguiu sobreviver à falência da Sabena e, hoje, a nível europeu, é uma das maiores empresas

de Manutenção e Engenharia aeronáuticas, tal como o é, a BAEES, que resultou dos sell-outs que a British Airways

fez, nos anos 90, quando estava à beira da falência. A Delta Airlines, por exemplo, transformou radicalmente o seu

negócio de Manutenção e Engenharia, através dum Marketing bastante agressivo, passando de receitas de $50M, em

2000, para $160M, em 2003. “Quais são as vantagens competitivas que a TAPme possui a nível mundial? Quais

serão os parceiros mais indicados para a TAPme? Será que faz sentido abrir o capital da TAPme, tal qual foi feito

na GroundForce? Quem seriam, então, os investidores interessados?”

• A posição de domínio que a TAP exerce sobre o mercado português é incontestavelmente muito forte. Com receitas

brutas de €1,4B e 9.343 funcionários (ver Apêndice V), a TAP, em 2004, foi a 11ª mais importante empresa

portuguesa, competindo, na aviação comercial, apenas com a Airluxor, com 560 funcionários e €158M de receitas

brutas, a Portugália, com 750 funcionários e €154M de receitas brutas, e com a companhia aérea açoriana Sata, com

420 funcionários e €114M de receitas brutas. No entanto, se pensarmos, quer em termos europeus, quer em termos

ibéricos, o posicionamento da TAP é um pouco diferente. No contexto europeu, a TAP é uma pequena companhia

de bandeira, com muito prestigio e com créditos firmados no sector, é certo, que conseguiu vencer enormes

dificuldades nos últimos cinco anos, mas não deixa de ser uma pequena companhia de bandeira, que, em 2004,

transportou 6,3M de passageiros. A nível ibérico, a TAP sofre a concorrência da Ibéria, como seria de esperar, mas

também da Spanair, só para referir companhias de origem ibérica. “Se o objectivo da TAP é continuar a crescer,

fará sentido a TAP associar-se a uma companhia aérea regional, como, por exemplo, a Portugália, que funcione,

por um lado, como feeder das rotas intercontinentais da TAP, mas, por outro lado, tenha uma estrutura de custos

mais flexível que permita à TAP concorrer, exclusivamente pelo factor preço, com as companhias de Low Cost, nas

rotas point-to-point intra-europeias? Será que faz sentido criar de raiz uma companhia aérea regional, ou até, uma

companhia de Low Cost, completamente separadas da TAP? Ou então, é preferível continuar a tentar uma maior

aproximação com a Portugália? E como encarar a concorrência da SATA, que também é uma empresa pública?

Será que faz sentido tentar obter um acordo com a SATA e o governo português de maneira a integrar a SATA no

universo TAP?”

“Uma vez arrumada a casa, vamos então estudar a possível privatização da companhia aérea.” – considerou J., enquanto lia

um artigo de L1ópez-Calva,1999, onde o autor não só afirma que ”existem importantes ganhos de eficiência na privatização

de estruturas públicas”, mas também que “num mercado cada vez mais global e cada vez mais agressivo, mesmo sem uma

privatização formal da estrutura accionista, uma empresa pública, para sobreviver e se tornar competitiva, terá que, por si

só e sem recorrer a subsídios, subvenções ou situações de protecção monopolística, maximizar a sua eficiência e apresentar

substanciais ganhos de produtividade”. Seguidamente, J. leu um outro artigo, de Ehrlich,1994, relatando um extenso estudo

empírico, onde são comparados os ganhos de eficiência e as melhorias da performance operacional, em 23 companhias



161

aéreas internacionais, onde se conclui que a privatização parcial duma companhia aérea não produz qualquer efeito positivo,

a longo prazo, no crescimento da produtividade operacional, enquanto que a privatização completa induz um crescimento

adicional, entre os 1,6% e os 2%, na performance e na produtividade, bem como, induz uma redução adicional dos custos

totais, situada entre 1,7% e 1,9%. “Ora aqui está uma difícil decisão política, uma vez que a privatização completa da TAP

retira definitivamente da esfera de influência do estado português, um negócio que ainda é visto como um meio de

afirmação da soberania nacional e que representa 5% das exportaçãoes nacionais. Por outro lado, a privatização da TAP é

um tema recorrente na agenda de sucessivos governos, e que desperta uma relação de amor-ódio na sociedade portuguesa.

Porém, será que continua a fazer sentido falar em privatização da empresa, quando a TAP aprofunda cada vez mais a sua

integração na Star Alliance? Será que continua a fazer sentido caminhar no sentido da privatização da empresa, quando,

nos últimos cinco anos, a TAP conseguiu evitar a falência, sem a ajuda do seu accionista único, que é o estado português,

conseguiu captar mais passageiros, caso único na Europa, e conseguiu apresentar lucros, pela primeira vez nos últimos 30

anos? Por outro lado, uma vez a decisão tomada, qual será a melhor forma de privatizar a TAP? Como escolher os

principais interessados?”

Porém, “a privatização da empresa continua a ter os seus méritos.” – afirmou J., passados dois dias, ao Presidente da TAP:

(a) permite resolver o problema do sobredimensionamento passivo da TAP (ver Apêndice VI), através de

financiamento nos mercados de capitais, quando, à luz dos regulamentos comunitários, o estado português está

proibido, como accionista que é, de ajudar, financiar, avalizar ou proteger a companhia aérea. “A TAP precisa dum

parceiro financeiro que fortalecer a sua participação na Star Alliance, sendo a privatização da empresa

fundamental para permitir a sua capitalização e consolidação financeira. A TAP percebe do negócio da aviação

comercial, precisa é de capital.264”

(b) torna a empresa definitivamente imune às oscilações políticas e partidárias da tutela pública, bem como

sedimentará, de forma permanente, no seu tecido organizativo, um novo paradigma de gestão baseado numa cultura

de eficiência operacional, de melhoria continuada da performance e de excelência da serviço aéreo prestado.

(c) permite resolver alguns dos actuais bloqueios, em termos de relações laborais e sindicais, uma vez que os

funcionários da empresa deixam de ser funcionários públicos.

Já com a primeira versão do relatório debaixo do braço, J. dirige-se para o gabinete do Presidente da TAP, não sem antes se

interrogar: “Será que a privatização da TAP torna a economia portuguesa, no seu todo, mais competitiva? Quais devem ser

os objectivos do estado português com a privatização da empresa?”

264 Citação de Fernando Pinto, ao jornal Diário Económico, a 27 de Outubro de 2005.


TAP Portugal – Conclusão: Os Caminhos a Percorrer e Algumas Recomendações

162

11. CONCLUSÃO: OS CAMINHOS A PERCORRER E ALGUMAS RECOMENDAÇÕES O que nós manifestamente não queremos é um regresso ao amadorismo que anteriormente existia na gestão da TAP. Não

queremos uma gestão feita por comissários políticos. O resultado pode estar entre a sobrevivência, o sucesso e o

encerramento da TAP. Por outro lado, a história da TAP mudou. Sistematicamente, todas as anteriores administrações

diziam, e o Presidente Cardoso e Cunha também o diz à boca cheia, que existem trabalhadores a mais, sindicatos a mais,

está tudo a mais. A verdade é que a TAP nunca funcionou como empresa e nunca deu lucro. Mesmo assim, as

administrações eram todas boas. Hoje, curiosamente, os trabalhadores são os mesmos, os sindicatos são os mesmos, a única

coisa que mudou foi quem dá ordens. A coisa correu bem e a TAP deu lucro. Os trabalhadores já não vão aceitar as coisas

da mesma maneira.


A “armada brasileira” conseguiu operar uma pequena revolução no paradigma cultural da TAP. Já não está em causa a

eminente falência da TAP, mas sim, a sua afirmação no panorama mundial da aviação comercial. A TAP deu provas que

consegue vencer desafios e apresentar resultados palpáveis. Podemos, de facto, considerar que a TAP atravessa actualmente

o seu melhor momento dos últimos 30 anos.

Enquanto muitas, das mais prestigiadas, companhias aéreas terão ainda de percorrer o caminho que a TAP, já deixou para

trás, isto é, operarem uma profunda mudança, nas respectivas culturas organizativas, como forma de escaparem à falência,

veja-se o caso da Alitalia, ou até, em certa medida, da VARIG; a TAP terá apenas de consubstanciar uma segunda revolução

no seu paradigma cultural: atingir a excelência do serviço aéreo, ir um nível mais acima, respondendo aos novos desafios que

tem pela frente, a saber: alcançar a eficiência operacional, focada na satisfação do passageiro; aprofundar a sua ligação à Star

Alliance; minimizar a concorrência das companhias de Low Cost; materializar a possível parceria com VARIG; preparar a

previsível privatização; e ainda, preparar a mudança para o novo aeroporto de Lisboa. E os objectivos estão traçados:

• ser uma companhia área de prestígio;

• ser uma companhia aérea reconhecida pela sua qualidade do seu serviço aéreo;

• ser uma companhia aérea competitiva, com soluções inovadoras e tecnologia de ponta;

• ter um ambiente de trabalho vibrante;

• primar pela segurança das suas operações.

Contudo, não será fácil mudar o contexto cultural que tornou a TAP tão prestigiada. Como se diz no futebol, em equipa que

ganha, não se mexe. Só que o campeonato de futebol já acabou, para sempre. O próximo campeonato é o de rugbi, desporto

de equipa, por excelência. E isto, só depois da maratona. Sem qualquer ponto de referência.

A cultura organizacional duma companhia aérea, com a TAP, já com 60 anos de existência, mais a mais, sendo uma empresa

pública, tem um lastro histórico muito forte, que dá significado à sua identidade própria, transmite um sentido de pertença,

que ajuda todos os seus funcionários a melhor lidarem com a adversidade, com as actuais incertezas e convoluções do sector

da aviação comercial. Contudo, terá que haver melhoramentos, melhoramentos radicais, que permitam apresentar um

desempenho excepcional. Logo, terá que haver muita comunicação, diálogo e perseverança, potenciar a “paixão pela TAP”,

o que indubitavelmente constitui um dos pontos fortes da “armada brasileira”.



163

Todavia, não chega mudar as coisas tangíveis, o hardware da TAP, como novos aviões, novas frequências, melhor

tecnologia aeronáutica, rejuvenescimento da imagem corporativa, mais conforto e comodidade para os passageiros. Tudo isto

é importante, muito importante, mas só o início da transfiguração. É também preciso mudar os comportamentos e as

competências das pessoas, leia-se Recursos Humanos e Relações Laborais, bem como, cuidar das capacidades organizativas

da própria empresa, uma espécie de segunda versão do software. Por outro lado, alguns cortes, também eles radicais, terão

que ser feitos. Acabar com alguma descoordenação operacional, eliminar “algumas capelinhas” ainda existentes, fomentar a

mobilidade e o sentido de entrega de todos os funcionários da TAP, em particular, das chefias departamentais, removendo os

aspectos mais negativos da típica cultura portuguesa. Com efeito, a cultura portuguesa adapta-se bem a ambientes de crítica

velada, pequenas invejas, paternalismos, politiquices e condescendências piedosas, de maneira a manter as aparências e uma

cordialidade balofa. Se juntarmos a este cocktail, a destruição da confiança que acaba por minar todos os esforços da TAP,

no caminho da excelência do serviço aéreo, tem-se portanto que tendencialmente as pessoas se mantêm caladas, primam pela

não participação e evitam conflitos ou críticas públicas e directas. É por isso que os sindicatos na TAP ultrapassam o seu

papel, uma vez que permitem impessoalizar a queixa e o comentário, com o duplo sentido de se tornarem incontornáveis nos

processos de tomada de decisão dentro da empresa. Guardam tudo para si, acumulam informação. Deste ambiente, nascem

mais facilmente fenómenos de burocracia, hierarquização, politização, cepticismo, falta de envolvimento com os valores da

empresa, e ausência de inter-ajuda para resolver problemas. Emerge um status quo que é difícil de erradicar. A “armada

brasileira” já deu provas que consegue ultrapassar tudo isto, “com todos no mesmo barco, pedindo sacrifícios”, alinhando

funcionários e sindicatos pelo mesmo diapasão, e realçando os aspectos mais positivos, característicos da cultura portuguesa,

como seja a abnegação, a jovialidade, o sentido de “desenrascar com o que há disponível”. É notório um sentimento

generalizado de orgulho, de respeito, e de alguma vaidade, pelo prestígio internacional da “armada brasileira”, e pelos

resultados já alcançados, mesmo quando, aqui ou ali, existe alguma discordância, ou desconhecimento, sobre determinadas

decisões.

Pontos Fortes

* Prestígio

* Comunicação e maior envolvimento dos funcionários

* Diálogo e partilha de informação

* Paz social

* Crescimento versus sacrifícios

* Orgulho na TAP e orgulho pelos resultados conseguidos

* Qualidade técnica dos serviços aéreos e orgulho no produto aéreo

* Área da Manutenção e Engenharia de renome internacional

* Rotas que a TAP opera

* Qualidade da mão-de-obra: técnicos muito bons e formação técnica muito boa

“Eles, com o pessoal de bordo, foram extraordinários. Foram verdadeiros condutores de pessoas. Tudo correu da melhor maneira possível.”

“Os passageiros gostam de viajar connosco. É muito positivo ver mais passageiros. O Brasil foi um bom tiro.”

“As pessoas têm confiança nesta Administração. A equipa é um ponto forte.”

“O atendimento no aeroporto melhorou muito. Há um empenhamento pessoal dos funcionários e serem atenciosos.”

“Assim que o passageiro faz o check-in, a TAP responsabiliza-se pelo passageiro.”

“Esta Administração conseguiu convencer todos de que a TAP tinha futuro. Foi a primeira vez.”

“A TAP já deu provas que é capaz de fazer bem.”

“Os resultados estão nas nossas mãos. Pensamos nos custos e pensamos nos passageiros.”

“Há um maior sentido de união e um maior envolvimento das pessoas.”

“É uma gestão diferente das anteriores. Eles trabalham junto dos trabalhadores com muito à vontade.”

“Houve um upgrade de competências porque esta Administração percebe do negócio.”



164

Pontos Fracos

* Alguma descoordenação entre áreas de negócio

* Ainda persistem excessivas rivalidades internas

* Injustiças entre classes profissionais

* Alinhamento estratégico ainda muito difuso em termos de áreas de negócio

* Chefias departamentais funcionam como forças de bloqueio

* Falta de maior descentralização da tomada de decisão

“Um dos desafios da TAP é resolver a descoordenação de serviços entre áreas de negócio diferentes.”

“A falta de coordenação é um cancro. O passageiro sofre e é desgastante.”

“Eles sacrificam os serviços à TAP para ganharem outros serviços lá fora.”

“As escadas chegam tarde. Os autocarros chegam tarde.”

“É tudo feito em família e como é para a TAP, é deixar andar.”

“Existe um fosso enorme entre a situação profissional do pessoal do ar e do pessoal de terra.”

“Há uma enorme dificuldade ir abaixo da primeira linha.”

“A figura do chefe é essencial. Não faz nada, mas é culpado de tudo, serve para isso.”

“Ainda há duas equipas, uma de 4 e outra de 6. Caramba! Este é o ponto fraco, não fomos capazes de entrosar os 6.”

“Há trabalho muito bom. Há trabalho muito mau. Ainda não atingimos um nível estável lá em cima.”

“A lógica da descentralização em torno dos Recursos Humanos tem sido muito má. Cada um faz o que quer.”

Como é que se mudam comportamentos? Como é que se constroem novas competências? Para se materializar uma segunda

revolução no paradigma cultural da TAP, será necessário munir todos os funcionários com as ferramentas adequadas, através

duma correcta gestão dos Recursos Humanos, estimulando o desenvolvimento de novas competências e de novos

comportamentos, recompensando objectivos cumpridos, celebrando êxitos, aprendendo com os fracassos, medindo o mérito;

tudo isto com justiça e transparência. Para que a mudança comportamental seja perene, tem que ser organizacionalmente

contextualizada, de maneira a que os funcionários da TAP quebrem definitivamente as amarras do passado. De vez em

quando, olhar para o lado, testar e adaptar aquilo que de melhor se faz no sector da aviação comercial, não gastando energias

a inventar a roda, mas também não importando cegamente a receita vencedora dos outros. Depois, voltar ao início, e refazer

permanentemente este ciclo virtuoso. Sistematizando, (i) Os funcionários da TAP devem ser pró-activos na resolução de

problemas. A TAP deve ajudar os seus funcionários a cumprir os objectivos traçados, se necessário através da formação

profissional. (ii) Metas ambiciosas devem ser traçadas. A TAP deve fomentar um ambiente de cordialidade, cooperação e de

inter-ajuda. Todos os funcionários devem ter a oportunidade de brilharem. Os funcionários devem ser avaliados e

recompensados com base em critérios objectivos e justos. (iii) As chefias departamentais devem ser construtivas e inspirar

confiança. (iv) Os processos devem ser transparentes e participativos. A TAP deve melhorar e afinar os seus processos, com

base no feedback dos seus funcionários, ouvindo sugestões e implementando alterações propostas. (v) celebrar publicamente

o sucesso.

“O director de Recursos Humanos deve ser a segunda pessoa mais importante da empresa, equiparado ao CFO. Dentro

duma empresa, os Recursos Humanos não podem ser tratados como uma área menor, rebaixada, subvalorizada, ou

subalterna.”

--Jack Welch, in Winning, 2005

Recomendações para a gestão de Recursos Humanos para o ano de 2006

* Deve ser formado um comité com poucas pessoas (não mais do que 6 pessoas) que centralize todas as competências estratégicas, operacionais e funcionais, em termos planificação e gestão de Recursos Humanos e Relações Laborais. Este comité deve possuir um dos membros da Administração, mais, uma pessoa, por cada área de negócio, e uma pessoa da TAP Serviços, devendo ter, hierárquica e organicamente, sob a sua dependência, todos os



165

responsáveis, directores e coordenadores de Recursos Humanos das várias empresas, unidades de negócio e departamentos, do universo TAP. Deverá também ser responsável pela gestão da TAP Serviços.

* Deve existir uma ferramenta informática, de suporte à gestão dos Recursos Humanos, onde, cada funcionário facilmente encontre informação, entre outras coisas, sobre concursos internos a decorrer, dados pessoais, burocracias, papelada e outras obrigações a realizar, possibilidade de marcação de viagens e de férias, escalas de serviço, informação estratégica sobre a TAP, sobre as pessoas da TAP, o jornal interno, marcação de reuniões, métricas e estatísticas sobre o negócio aéreo, sobre passageiros, sobre a saúde financeira da TAP, possibilidade de fazer sugestões, sinalizar problemas ou incidentes, com acesso a conteúdos formativos, a normas e procedimentos, divulgação de novos produtos aéreos e outras novidades, divulgação de êxitos e marcos importantes da TAP, em suma, um ferramenta que funcione como um vector comunicacional entre a empresa e os seus funcionários. Com efeito, a comunicação deve ser uma das principais preocupações organizacionais da TAP. Informação relevante, deve ser difundida a tempo e horas, sobre todos os aspectos operacionais, financeiros, estratégicos e culturais da empresa e, com particular importância, deve ser fornecida, de forma credível e digna, toda a informação relativa aos aumentos de produtividade, metas atingida e objectivos cumpridos, e, em oposição, processo disciplinares, rescisões e situações de injustiça ou até problemas mais graves. O fluxo de informação, com ou sem ferramentas informáticas, deve ser o mais transparente possível.

* O desenvolvimento das carreiras dos directores de primeira linha e das chefias departamentais deve estar intimamente ligada aos desafios estratégicos da TAP. Isto implica que haja uma sistematização funcional do potencial para gestão, do potencial de liderança e que ambos sejam acompanhados e desenvolvidos. Por outro lado, isto implica que haja planos de sucessão delineados para o provimento, temporário ou definitivo, de postos chave dentro da empresa. “Existe imensa dificuldade em nomear alguém a seguir.” Por conseguinte: (i) A TAP deverá criar/ter uma escola de negócios, tipo a Lufthansa Business School, seja autonomamente, seja em parceria, com universidades portuguesas, com outras escolas deste mesmo tipo, ou com outras companhias aéreas, de forma de preservar a identidade da TAP. (ii) Parte da remuneração dos directores de primeira linha e das chefias departamentais deve ser variável em função dos resultados globais alcançados pela TAP, mais, dos objectivos e metas individuais cumpridos e, mais, do desempenho das suas equipas no terreno. (iii) A TAP deverá ser fomentada a mobilidade, por exemplo, através de esquemas de rotação periódica, entre diferentes departamentos e áreas de negócio, dentro da TAP, e ainda, através de programas de intercâmbio bidireccional, com companhias aéreas da Star Alliance. (iv) Os directores de primeira linha e das chefias departamentais devem ser avaliados semestralmente.

* A pontualidade é um dos principais indicadores da performance duma companhia aérea e é um importante diferenciador da qualidade do serviço aéreo, em particular, para os passageiros mais valiosos. Qualquer melhoria na performance da pontualidade reflecte-se na estrutura de custos: os atrasos são responsáveis por 0,6% a 2,9% da totalidade dos custos operacionais. É por isso, que muitas companhias aéreas têm programas arrojados, para melhorarem o serviço prestado, melhorando a pontualidade. De acordo com a consultora Booz Allen Hamilton, existe uma forte correlação positiva entre pontualidade e rentabilidade operacional. Contudo, apesar da renovada atenção que todas as companhias aéreas dão à pontualidade, em 2004, cerca de 25% dos vôos regulares tiveram atrasos superiores a 15 minutos. Mesmo que haja atenuantes para o facto de muitos vôos sofrerem atrasos, como sejam más condições climatéricas, congestão nos principais aeroportos ou ineficiências no controlo aéreo; todavia as causas dos atrasos são maioritariamente por causa da própria companhia aérea. Resolver o problema da pontualidade requer uma atenção organizativa e de gestão abarcando praticamente todos as actividades operacionais numa companhia aérea. Por conseguinte, só uma perspectiva estratégica global resolve o problema da falta de pontualidade, sendo necessária uma framework operacional que envolva aspectos ligados ao planeamento da rede aérea, à disponibilidade da frota, às operações em terra, ao processo de partida e à recepção dos passageiros, entre outros. Foi por isso que a Continental Airlines implementou um programa de incentivos que visava precisamente resolver a questão da pontualidade, uma vez que resolvendo a questão da pontualidade, por arrasto resolvia a problema da inconsistência da qualidade de serviço aéreo. Eventualmente, a TAP poderá implementar um programa de prémios parecido ao da Continental Airlines, aferindo os resultados externamente, por comparação, com as outras companhias aéreas que são membros da AEA. Por outro lado, existem ferramentas disponíveis que identificam e corrigem as raízes e as causas da falta de pontualidade. Uma vez identificado o problema, é preciso balancear entre objectivos, investimento, recursos para o corrigir. Este é um desafio à liderança da TAP.

* A área de Recursos Humanos não deve sofrer a erosão do tempo. “Em 1994, foi instituído o curriculum técnico. Em 2004, só uma única profissão havia completado o processo.” “O plano normativo de avaliação funcional das carreiras está feito, foi feito pela Hays. Só que entretanto passaram três anos e pouco está instituído.” Ou seja, deve haver um claro sinal da gestão de topo em transfigurar a TAP. Seja através de mais meios financeiros, seja através de mais pessoas, seja através dum sinal claro que não são toleradas mais resistências, o intervalo de tempo entre o conceptual “a praxis do discurso” e execução no terreno “a praxis do concreto” deve ser o mais curto possível.

* A TAP terá que clarificar qual é o posicionamento estratégico que pretende seguir, qual será o seu core business. Por um lado, faz sentido separar verticalmente as diferentes áreas de negócio: Transporte Aéreo, Manutenção e Engenharia, e Handling. De facto, são negócios complementares, funcionalmente diferentes, com mercados diferentes, parceiros e fornecedores distintos, e também com necessidades de organizativas desiguais. No caso da GroundForce, responsável pelas operações de handling da TAP, até já se foi bastante longe na separação, uma vez que, já não é a TAP, mas sim, a Globália, que detém o controlo accionista. Isto permite novas oportunidades de negócio que, até há pouco tempo, seriam impossíveis, como, por exemplo, o facto da GroundForce estar presente nos aeroportos marroquinos. Também o negócio da Manutenção e Engenharia ganha em estar autonomizado, pois só assim consegue crescer e aproveitar novas oportunidades. O recente contrato de manutenção dos aviões da força aérea francesa é disso um exemplo. Contudo, esta verticalização das unidades de negócio gera alguma descoordenação e hostilidade. “A TAP é família! Por isso, primeiro estão os outros, e só depois é que vem a TAP.” “O nosso passageiro não é o passageiro deles.” “No aeroporto da Portela, existem 14 posições de parqueamento dos aviões sem unidades eléctricas. Mas os contratos estão feitos e o serviço é pago.” “Por exemplo, na manutenção dos aviões, muitas vezes não há stocks, não há spares. Para nós, transporte aéreo, acaba por ser uma gestão revoltante.” Adicionalmente, gera também alguma relutância em aceitar a organização horizontal da TAP, muito em particular, a TAP Serviços. “As negociações sindicais com da GroundForce são com a GroundForce.” Ou seja, aqui subjaz uma questão crucial: ou a TAP mantém a sua “cola cultural”, em todas as suas unidades de negócio, portanto a gestão de Recursos Humanos é universal, abrangente e única a toda a empresa, acabando, por exemplo, com sistemas de avaliação de desempenho independentes, e outras situações de “capelinha”; ou então é assumido duma vez por todas que a “cola cultural” da TAP é só para o Transporte Aéreo, consequentemente reequacionando toda a estrutura organizacional da empresa e, em particular, o papel da TAP Serviços.

O ano de 2006 vai ser um ano muito difícil para a TAP. Por um lado, a subida do preço do petróleo pode tornar a factura dos

combustíveis na parcela mais importante da estrutura de custos, suplantando mesmo os custos laborais. Por outro lado,

existem muitas incertezas, por causa do estado da economia europeia, relativamente à evolução do tráfego aéreo.

Eventualmente, contenção salarial, para 2006 e 2007, não chegará. Eventualmente, será necessário implementar políticas

estruturadas de despedimentos. E estes sacrifícios terão que ser negociados com os sindicatos. Com efeito, os sindicatos são

uma alavanca do êxito da TAP. Assim tem sido no passado, e assim será no futuro. Por uma questão simples. Se, por um

lado, os sindicatos representam os funcionários da TAP, por outro lado, os sindicatos são constituídos... por funcionários da



166

TAP, logo o futuro sustentável da TAP é acima de tudo a garantia do seu futuro. Portanto, as negociações sindicais devem

servir para que a TAP tenha apenas uma única palavra, verdadeira e coerente, devem ser cordiais e sem subterfúgios, e tudo

o que for acordado, deve ser escrupulosamente cumprido, sem ambiguidades, de parte a parte. Por isso, os sindicatos devem

ter uma palavra a dizer sobre a concretização do rumo traçado.

Recomendações para as Relações Laborais para o ano de 2006

* A “armada brasileira” e toda a estrutura de gestão intermédia devem possuir informação correcta e actualizada sobre as diferenças, entre aquilo que é percepcionado e aquilo que de facto acontece dentro da TAP, na sua vivência diária e operacional. Assim, auditorias e inquéritos devem ser conduzidos, de forma exaustiva, de forma a sistematizar, o mais possível, o pulsar das Relações Laborais e dos sentimentos de todos os funcionários. Inquéritos e auditorias sobre justiça retributiva, compensações, segurança, higiene e saúde no local de trabalho, situações de conflito, entre outros devem ser feitos de forma transversal a toda a empresa.

* Deve ser fomentado o desenvolvimento pessoal e profissional de todos os funcionários da TAP, de maneira a promover um maior envolvimento de todos no êxito da empresa. Formação, treino e métodos de trabalho devem ser promovidos nas áreas de gestão da mudança, diversidade cultural, trabalho em equipa, comunicação interpessoal, socialização e promoção de valores ligados ao mérito, esforço e dedicação.

* Um dos calcanhares de Aquiles da TAP prende-se com o facto das chefias departamentais constituírem autênticas forças de bloqueio, uma vez que a progressão na carreira é feita por antiguidade no cargo e não por verdadeira avaliação de desempenho. Ou seja, é necessário acabar com um certo acomodamento situacionista que existe dentro da actual hierarquia, é preciso responsabilizar as chefias departamentais pela qualidade do serviço prestado, e será necessário uniformizar requisitos, regalias, remunerações, para, por um lado, termos uma verdadeira justiça entre cargos semelhantes, por outro lado, para ser possível a diferenciação da progressão na carreira com base na avaliação de desempenho, crescentemente exigente.

* Devem ser corrigidas os vários desequilíbrios remuneratórios existem na TAP: (i) os níveis salariais do pessoal do ar, pilotos e hospedeiras de bordo, é muito elevado, seja comparativamente com profissões similares; seja em termos, nacionais e internacionais, comparativamente com pilotos e hospedeiras de bordo, de outras companhias aéreas; (ii) os directores de primeira linha e algumas chefias departamentais ganham comparativamente menos, seja em termos, nacionais e internacionais, seja em termos de funções com responsabilidades semelhantes; (iii) o pessoal de terra tem sido o parente pobre dentro da TAP. Contudo, estas correcções não devem ser vistas isoladamente, mas sim, como caminhos para uma maior produtividade laboral e melhor desempenho e performance.

* “A TAP necessita de ultrapassar 14 sindicatos.” Actualmente, existem instituídos sete acordos de empresa, com os 14 sindicatos que representam 65% dos funcionários da TAP; acordos estes negociados, sindicato a sindicato, uma vez por ano, todos os anos. Em regra, as negociações prolongam-se durante 5 meses, de Novembro a Abril. O âmbito das propostas sindicais é recorrentemente sobre o horário de trabalho, a duração do trabalho e a progressão na carreira, numa perspectiva facilitadora, com base em aumentos salariais, níveis salariais e progressão por antiguidade. Tem sido feito um esforço, numa perspectiva de maior exigência, para que as negociações incluam aspectos ligados à avaliação da qualidade do trabalho, flexibilidade, promoções por mérito, avaliação de potencial, formação e a instituição de remunerações variáveis. Em regra, os sindicatos não querem negociar em conjunto, apesar de utilizarem as cedências feitas a outros sindicatos em benefício próprio. O ano de 2005 marca de certa forma uma transformação das negociações sindicais. Pela primeira vez, um sindicato, o SPAC, assina um acordo negocial plurianual, para o triénio 2005 a 2007. Também pela primeira vez, vários sindicatos negoceiam acordos independentes na GroundForce. Adicionalmente, e também pela primeira vez, as negociações colectivas foram verticalizadas por áreas operacionais, com a intervenção directa, no sentido duma maior responsabilização pelos acordos conseguidos, das chefias departamentais. Todavia, esta fragmentação dos processos negociais conduz a posições mais extremadas, menos flexíveis265 porque o mesmo sindicato está em várias rondas negociais, em simultâneo, a negociar a mesmo acordo. Se, de facto, deve existir uma política de proximidade com as chefias departamentais, responsabilizando-as pelo processo negocial, deve, no entanto, existir uma voz única, clara e coerente dentro da TAP, para evitar fenómenos de bloqueio ou de extremar de posições.

Como é que sabe que já se lá chegou?

Em 1986, o mítico presidente da SAS, Jan Carlzon postulou o conceito de “momento mágico” como sendo: “Quando um

passageiro interage com um qualquer aspecto do negócio do transporte aéreo, por mais ínfimo e remoto que seja, para a

nossa companhia aérea, é uma oportunidade soberba, para causar uma boa impressão.” Partindo deste conceito simples, os

momentos mágicos duma companhia aérea de bandeira, como a TAP, surgem quando:

• quando o passageiro faz a reserva do bilhete, seja pela internet, seja pelo telefone ou seja presencialmente;

• quando o passageiro recebe ou levanta o respectivo bilhete no balcão de vendas da companhia aérea;

• quando o passageiro chega ao aeroporto e faz o check-in da bagagem;

• quando o passageiro é cumprimentado na porta de embarque e é conduzido ao avião;

• quando o passageiro interage a bordo com o pessoal navegante;

• quando o passageiro desembarca no destino ou quando faz escala num aeroporto;

• quando o passageiro recolhe a sua bagagem e sai do aeroporto;

265 De facto, é sempre bastante perigoso fazer negociações, com um único interlocutor, com um único assunto. Se possível, as negociações devem ter

múltiplos interlocutores, com múltiplos assuntos, para que, com maior probabilidade, se atinja um acordo onde haja, com cedências e compromissos,

criação de valor, para todas as partes envolvidas.



167

• quando o passageiro regressa.

Todos estes momentos mágicos envolvem pessoas. Isto significa que uma companhia aérea expõe, de forma bastante

transparente, ao seu passageiro, a sua cultura organizativa e os seus funcionários. Ou seja, a confiança do passageiro na sua

companhia aérea de eleição faz a diferença. A companhia aérea que “momentos de miséria”, ou “momentos medianos”, não

terá um futuro promissor na aviação comercial. Pior ainda, Jan Carlzon apenas definiu “momentos mágicos” abrangentes. Os

detalhes são avassaladores. O simples sorriso duma hospedeira de bordo, por vezes, é quanto basta, para cativar um

passageiro. Porém, o esforço e dedicação das hospedeiras de bordo não pode ser literalmente “deitado borda fora” por causa

dum “momento de miséria”, quando, por exemplo, os passageiros, ao desembarcarem no aeroporto da Portela, apanham

chuva, ou têm que esperar pela respectiva bagagem. Aliás, é por causa destes pequenos grandes detalhes que a TAP só tem

uma classificação de três estrelas da Skytrax, isto é, a TAP presta bom serviço, só que nem sempre é constante.

Os “momentos mágicos” impõem uma dedicação constante e permanente ao passageiro. Os “momentos de miséria” devem

ser transformados em “momentos medianos”, os “momentos medianos” devem ser transformados em “momentos mágicos”,

numa iteração contínua e perpétua. Por vezes, os “momentos de miséria”, nem sequer são da responsabilidade da TAP. Basta

pensar na falta de educação, e na arrogância, que os seguranças têm, quando realizam os procedimentos de segurança,

frequentes vezes, hostilizando positivamente o passageiro; basta pensar que a bagagem é processada por um operador de

handling menos competente. É, no entanto, um compromisso de todos os funcionários da TAP serem prestáveis, eficientes e

cordiais, mesmo quando o passageiro está irado, porque perdeu a bagagem, ou falhou um vôo de ligação, ou porque houve

um atraso devido a más condições meteorológicas. A resolução duma falha não é suficiente, para compensar um passageiro,

é preciso explicar ao passageiro, o que é que aconteceu, e superar as suas expectativas da próxima vez. A impecável gestão

dos “momentos mágicos” constrói uma relação duradoura entre a TAP e os seus passageiros, de forma que passageiros

totalmente satisfeitos, garantem load factors rentáveis. Excelência do serviço aéreo, para o passageiro, na perspectiva do

passageiro.

O mundo da aviação comercial tem a ver com pessoas.

De facto, a vida tem a ver com pessoas.

No final, feitas as contas, só as pessoas são importantes.

E as pessoas fazem a grandeza da TAP.


TAP Portugal

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12. NOTAS PEDAGÓGICAS

Nota Pedagógica do Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP

O aluno deve ser conduzido a analisar este caso ao longo dos seguintes vectores, a saber:

• Cultura da empresa: A TAP tradicionalmente tem sido uma empresa pública muito fechada, sujeita aos

solavancos políticos. Com a chegada da “armada brasileira”, os traços da cultura brasileira vieram ao de cima,

nomeadamente, espontaneidade, comunicação, informalidade e criatividade. Adicionalmente o prestígio, o

profissionalismo e o conhecimento aprofundado do negócio da aviação comercial abriram muitas portas.

• Liderança ao longo da estrutura da empresa: A “armada brasileira” fomentou a delegação de competências,

iniciou programas que visavam incutir maior motivação e maior transparência nos aspectos mais críticos da gestão

para, por um lado, mostrar o que estavam a fazer de maneira a que todos os funcionários tivessem informação

abrangente sobre o negócio, por outro lado, incutir confiança, fazendo ver a todos que com esforço e dedicação

todos os obstáculos podiam ser ultrapassados. Adicionalmente, todas as estruturas operacionais da TAP, em

particular, aquelas que lidam directamente com o passageiro, começaram a ter formação e acompanhamento, por

forma a que fosse posto o passageiro em primeiro lugar, numa filosofia de agradar ao passageiro, de dar visibilidade

ao lado mais positivo da empresa. Faltou no entanto um maior envolvimento das estruturas intermédias. Faltou

maior descentralização.

• Relações laborais: Pela primeira vez, foi estabelecido um clima de paz social com todos os sindicatos, o que

permitiu evitar greves e descontinuidades de serviço, tal como tinha acontecido no passado. Por outro lado, a

“armada brasileira” ao cortar com a interferência política dentro da empresa, deu confiança aos trabalhadores no

sentido de pacificar a frequente agitação laboral que percorria a empresa. Os sindicatos deixaram de conseguir

chantagear o poder político com as suas reivindicações, logo também seriam responsabilizados pelos eventuais

maus resultados que a TAP viesse a obter. Eventualmente seriam corresponsáveis pela própria falência da empresa,

como aconteceu com a Sabena e com a Swissair. As negociações laborais foram um palco privilegiado para difundir

a mensagem de que todos são fundamentais para se conseguir a reviravolta da empresa.

• Igualdade de oportunidades e diferenciação na recompensa: A TAP conseguiu recuperar duma falência quase

certa. Isto significa que todos os funcionários foram tratados de forma igual no que respeita aos sacrifícios que

tiveram que fazer. É frequente sentir o orgulho que as pessoas têm por terem conseguido alcançar os resultados

pretendidos.

• Avaliação do desempenho: Pela primeira vez, foi feito um trabalho de sistematização da avaliação de desempenho

que não teve por base critérios puramente políticos ou partidários.

• Eficiência operacional: A rede aérea da TAP foi reorganizada, algumas rotas foram encerradas, outras rotas

surgiram com especial relevância para o Brasil. Adicionalmente, a rotação dos aviões aumentou imenso, bem como

a produtividade e a performance. A TAP registou consecutivos aumentos de passageiros, descobriu o Nordeste,

consolidou as suas rotas europeias.

• Excelência da qualidade de serviço: Apesar das melhorias significativas, falta ainda uma maior consistência na

qualidade do serviço prestado.

• Comunicação, transparência e diálogo: Diversos programas foram iniciados com vista à difusão duma mensagem

corporativa consistente e focada na qualidade de serviço, pondo sempre o passageiro em primeiro lugar.


TAP Portugal

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Nota Pedagógica do Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial

O aluno tem todos os elementos necessários para conseguir estruturar uma análise sobre o anúncio do Secretário de Estado

do Turismo relativemente à eminente conclusão das negociações com a easyJet. Com efeito, “Lisboa vai receber 0,5M de

turistas de Outubro a Março, durante os próximos cinco anos, com 12 rotas europeias da easyJet, potenciando,

essencialmente, o turismo de negócios e os city breaks” – afirmou recentemente266 Bernardo Trindade, no II Congresso de

Turismo de Portugal. A ANA267 e ATL268 acordaram com a easyJet, para que esta realizasse 12 rotas anuais para Lisboa.

Sem enumerar as contrapartidas dadas pelo governo português, “para incentivar a easyJet a reforçar a sua presença em

Portugal”, Bernardo Trindade afiançou que vai avançar com negociações com outras companhias de Low Cost, “sem

prejudicar as operações das companhias de bandeira, como é o caso da TAP e da Portugália”.

A análise da declaração do Secretario de Estado do Turismo pressupõe que o aluno reconheça os dois vectores de interacção

que estruturam a concorrência entre as companhias de bandeira, como é o caso da TAP, e as companhias de Low Cost, como

é o caso da easyJet e que são os seguintes: (i) o modelo de negócio das companhias de bandeira versus modelo de negócio

das companhias de Low Cost; (ii) a estimulação do mercado pelo preço mais barato do bilhete é finita no tempo, pelo que, a

longo prazo, as companhias de Low Cost tendem a “comer” uma substancial cota de mercado às companhias de bandeira,

para além do facto de, obviamente “forçarem” uma descida generalizados das tarifas médias, em detrimento da saúde

financeira das companhias de bandeira. Se a isto juntarmos a “concorrência desleal” que deriva das isenções aeroportuárias

oferecidas à easyJet, teremos que a TAP terá que adaptar o seu modelo de negócio, tornando-se mais eficiente, de forma a

continuar competitiva no mercado point-to-point intra-europeu, atraindo passageiros para os seus vôos intercontinentais, com

particular relevância para o Atlântico Sul e África Lusófona. Apesar de tudo, no fim das contas, quem sai beneficiado é o

consumidor final.

Modelo de negócio

As companhias de Low Cost baseiam o seu modelo de negócio na simplicidade do seu design: um único modelo e tipo de

avião, uma única classe de passageiros, logo têm mais lugares por avião, bem como, não têm lounges de embarque nos

aeroportos, escolha prévia de lugares, não providenciando qualquer comida, bebida, revistas ou jornais, não têm programas

de fidelização de passageiros frequentes, não têm vôos de ligação, não permitem trocas ou devoluções de bilhetes, nem

permitem transferência de passageiros para outras companhias aéreas e também não utilizam agentes de viagens, ou sistemas

sofisticados de reservas, utilizando preferencialmente a internet. Ao manterem as actividades operacionais enxutas, sem

quaisquer serviços adicionais que não seja o vôo point-to-point em si mesmo, as companhias de Low Cost conseguem

reduzir os tempos de turnaround e maximizar a utilização dos seus aviões. Por exemplo, para vôos de médio curso, a easyJet

consegue apresentar 12 block-hours, enquanto que as companhias de bandeira quanto muito chegam às 9 block-hours. Por

outro lado, a utilização de aeroportos secundários apresenta duas vantagens: por um lado, as taxas aeroportuárias são mais

baixas, por outro lado, como são aeroportos menos congestionados, existem poupanças substanciais de combustível e de

tempos de turnaround. Nos vôos intra-europeus, isto significa uma clara vantagem nos custos operacionais que varia, entre

os 40% e os 65%, quando comparamos as companhias de Low Cost com as suas congéneres companhias de bandeira. Assim

sendo uma estrutura de custos mais eficiente, com uma maior densidade de lugares por avião permite às companhias de Low

Cost apresentar preços por bilhete entre 50% a 70% mais baratos do que as companhias de bandeira. O preço só de ida por

266 em Junho de 2005. 267 Aeroportos e Navegação Aérea – Aeroportos de Portugal (ANA). 268 Associação de Turismo de Lisboa (ATL).


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passageiro, nos vôos intra-europeus varia entre os €50 e os €90, comparados com os €180 a €200 da British Airways, da

Lufthansa ou da TAP. Esta abordagem ao transporte aéreo torna-se apelativa para os passageiros mais sensíveis à

elasticidade do preço do bilhete, porém não se torna atractiva para os passageiros de negócios. As margens operacionais da

Ryanair e da easyJet são de 26% e de 9,5% respectivamente, o que não deixa de ser invejável para qualquer outra companhia

aérea. Contudo este sucesso é difícil de emular e de reproduzir. Se excluirmos a Ryanair, o segmento europeu das

companhias de Low Cost apresentou perdas acumuladas de €300M, entre 1996 e 2001, com vários casos famosos de

falências, como, por exemplo, a Debonair, AB Airlines ou a ColorAir. Se considerarmos o segmento norte-americano das

companhias de Low Cost, excluindo a Southwest Airlines, este também apresentou perdas acumuladas superiores a €1B,

entre 1996 e 2001, tendo ocorrido dezenas de falências, aquisições e fusões. Em 2001, a Ryanair e easyJet representam 88%

do mercado europeu das Low Cost; nos Estados Unidos, a Southwest Airlines representa 50% do mercado Low Cost.

Crescimento a curto prazo

A maioria dos passageiros que experimenta e viaja nas companhias de Low Cost não deixa de viajar nas companhias de

bandeira. Pelo contrário, o preço do bilhete encoraja as pessoas a optarem pelo avião em vez de viajarem de carro ou de

comboio, ou não viajar de todo. A maioria destes passageiros está em gozo de férias ou são profissionais liberais

independentes que viajam regularmente. Quando uma companhia de Low Cost começa a operar numa nova rota, regista-se

um aumento considerável no número de passageiros a viajar. Por exemplo, em 1997, na rota Londres-Barcelona, o número

de passageiros aumentou dos 600.000, em 1996, para os 1,5M, em 2001. As companhias de bandeira receberam 380.000

passageiros adicionais e as companhias de Low Cost transportaram 520.000. Nas rotas, Londres-Milão e Londres-Nice

aconteceram comportamentos semelhantes, tal que as companhias de bandeira registaram aumentos de tráfego que variaram

entre os 4% e os 10%. Desta forma, no curto prazo, as companhias de Low Cost complementam as companhias de bandeira e

os vôos charters, obviamente com sobreposições. Por exemplo, os vôos charters chegam a ter 1/3 dos seus lugares vendidos

fora de qualquer pacote de férias ou sem marcação de hotel, o que favorece os viajantes independentes ou os turistas com

habitação própria de férias. Por outro lado, as companhias de bandeira têm tarifas especiais para os fins-de-semana, atraindo

desta forma os viajantes em férias que são menos sensíveis ao preço. Para as companhias de Low Cost bem preparadas, este

segmento é de facto bastante apetecível. Todavia, até onde poderão crescer as companhias de Low Cost? Os mercados

financeiros consideram que as companhias de Low Cost vão ter um futuro promissor, e demonstram grandes expectativas

relativamente à rentabilidade e crescimento no longo prazo. A Ryanair opera actualmente 44 Boeing 737-800, já tem

encomendas firmadas para mais 100 entregas, com a opção de encomenda para outros 50 aviões, tudo isto até 2010. A

easyJet actualmente opera 35 Boeing 737, planeia ter 49 aviões e tem a opção de compra para mais 30 aviões, também até

2010. A Ryanair prevê atingir os 40M de passageiros em 2010, quando actualmente tem 11M.

Crescimento a médio prazo

Em toda a Europa, nos últimos 4 anos, as companhias de Low Cost abandonaram mais de 30 rotas, o que representa quase

um ¼ das rotas operadas em 2002. Então como é que as companhias de Low Cost pensam crescer no médio prazo?

Desenvolvendo pequenas bases operacionais espalhadas pela Europa: no caso da Ryanair, Charleroi, perto de Bruxelas e

Hahn, perto de Frankfurt; no caso da easyJet, Genebra e Amesterdão, pôr em prática a estratégia de operar em rotas que não

tenham qualquer concorrência das companhias de bandeira, mais focadas nos passageiros de negócios. De facto as rotas

exclusivamente operadas por companhias de Low Cost passaram de 22%, em 1999, para 33%, em 2002. Por exemplo, 7 das

10 rotas que a Ryanair tem em Hahn não têm concorrência da Lufthansa e, desde o lançamento das operações alemãs, em


TAP Portugal

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Fevereiro de 2002, que a Ryanair tem coeficientes de ocupação acima dos 80%. Em Março de 2003, a Ryanair já tinha

transportado mais de 2M de passageiros nas suas rotas de e para a Alemanha.

Crescimento a longo prazo

De onde é que virá o crescimento a longo prazo? Só poderá vir da cota de mercado das companhias de bandeira e das

companhias de charters. Contudo a filosofia do Low Cost torna difícil esta abordagem para vencer as limitações estruturais e

os desafios competitivos destes mercados. As companhias de Low Cost posicionaram-se para servir o mercado europeu das

férias empacotadas e que vale €45B, pois, ao contrário do que acontece nos Estados Unidos, os europeus gostam de fazer

férias fora do seu país e normalmente preferem um pacote com avião e hotel incluídos. Os charters, normalmente geridos

por grandes operadores turísticos, representam 21% do tráfego intra-europeu, ou se quisermos 35% do tráfego internacional

intra-europeu, se excluirmos os vôos regionais e domésticos. Consequentemente, a penetração de todas as variações das

tarifas de Low Cost é muito superior na Europa em relação ao que acontece nos Estados Unidos. Por exemplo, 45% dos vôos

de férias com origem na Alemanha são comprados dentro dum pacote turístico, com hotel incluído, e esta tendência não

sofreu alterações nos últimos 5 anos. Isto apesar deste tipo de férias, em termos gerais ter estagnado, havendo hoje em dia

maior apetência para fazer férias de forma independente e autónoma dos operadores turísticos. O que pode levar a que alguns

operadores turísticos que já têm operações de charters possam vir a desenvolver uma variante de Low Cost com operações

regulares. O grupo alemão TUI já anunciou que vai seguir este caminho, e o britânico MyTravel também. A França, Reino

Unido e a Alemanha têm níveis domésticos de tráfego que permitem sustentar operações de Low Cost, no entanto, nestes

mercados as rotas são altamente competitivas e as tarifas estão já a níveis muito baixos. Em regra, os custos operacionais por

ASK, nas rotas domésticas e regionais das companhias de bandeira, são 25% inferiores aos custos operacionais, por ASK,

das rotas internacionais de longo curso, uma vez que já reduziram os níveis de serviço a bordo, utilizam aviões com maior

numero de lugares e muitas vezes já só têm uma única classe de passageiros, vendendo também cada vez mais bilhetes pela

internet. Isto significa que a vantagem operacional na estrutura de custos que a grande maioria das companhias de Low Cost

têm, entre 15% a 30%, pode não ser suficiente que conquistar passageiros às companhias de bandeira, e de certeza, não é

suficiente para estimular procura adicional. Por isso, ainda nenhuma companhia de Low Cost se aventurou a estabelecer

operações regulares dentro dos grandes mercados domésticos europeus.

As companhias de Low Cost europeias têm registado uns quantos anos de crescimento com ritmos alucinantes. Contudo isto

não vai durar muito mais. Com efeito, companhias de Low Cost souberam alavancar o seu crescimento meteórico explorando

a procura latente para viagens baratas, mas criar novos mercados rentáveis indefinidamente é chão que já deu uvas. As

principais fontes de tráfego na Europa, em breve, estarão saturadas. Algumas rotas já há muito passaram o ponto de

saturação. Se as companhias de Low Cost pretenderem continuar a gerar tráfego suficiente para encher os seus aviões, terão

que conquistar passageiros às outras companhias aéreas, incluindo às companhias Low Cost rivais. Ou seja, a agressividade

no mercado tenderá a aumentar. E em três frentes distintas. Em primeiro lugar, à medida que as companhias de Low Cost

crescem e expandem o seu negócio, e que outras companhias, também de Low Cost aparecem, crescentemente haverá uma

competição cerrada, ombro a ombro, entre companhias de Low Cost pelos mesmos mercados de origem. Em segundo lugar,

os charters impõem uma ameaça directa, uma vez que vendem cada vez mais lugares aos operadores turísticos, mas

independentemente do pacote de férias. Por último, as companhias de bandeira estão a dar luta, atacando a respectiva

estrutura de custos e copiando o que de melhor as companhias de Low Cost sabem fazer. Durante quanto tempo mais as

companhias de Low Cost vão continuar na mó de cima? Surpreendentemente, esta vantagem competitiva, também para as

Low Cost é uma espada de dois gumes. Por um lado, têm que continuar a cortar custos, mesmo com uma estrutura magra, os


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custos têm que descer. Por outro lado, têm que desenvolver e diversificar as fontes de rendimento, aumentar a captura de

tráfego, tendo em atenção que, quer os charters, quer as companhias de bandeira, claramente estão a desafiar a liderança de

preços das companhias de Low Cost, antecipando por ventura, uma onda de parcerias, alianças e consolidações entre

companhias aéreas. Trata-se também para estas companhias de aéreas de pura sobrevivência.

Entretanto, as companhias de bandeira enfrentam inúmeros desafios, seja para cortar custos, seja para melhorar a qualidade

de serviço, seja na oferta de produtos aéreos. A competição directa com as companhias de Low Cost centra a concorrência na

elasticidade do preço, o que mina a capacidade das companhias de bandeira de cobrarem tarifas premium, mesmo em rotas

onde não têm competição das companhias de Low Cost. A resposta às companhias de Low Cost tem que ser pensada e

cuidadosa, impondo uma redefinição do modelo de negócio. Assim sendo, três formas de competição vão limitar o

crescimento do tráfego aéreo:

(i) A primeira será obviamente a competição entre companhias de Low Cost. Com competição directa em apenas 4%

das suas rotas, as companhias de Low Cost têm até agora evitado concorrer entre si. Contudo, como as

oportunidades não abundam, a concorrência directa vai fazer com que as margens operacionais diminuam. Por esta

altura, as companhias de Low Cost já deverão saber que é mau, para a rentabilidade, ter competição directa, na

mesma rota, de outra companhia de Low Cost. Em 2002, havia apenas 17 rotas com competição directa entre

companhias de Low Cost e havia 111 rotas com uma única companhia de Low Cost. Contudo, o mercado está

saturado e não existem rotas virgens ou novas opções para desenvolver negócio, portanto a competição entre

companhias de Low Cost irá intensificar-se, o que inevitavelmente levará a movimentos de consolidação no

mercado. Por exemplo, um sinal desta evolução é o facto de, no passado, a easyJet já ter comprado a Go, que era a

sua maior rival no Reino Unido, com uma estratégia de mercado muito semelhante. Mais ainda, a easyJet prepara-se

para comprar a doméstica alemã Deutsche BA. Nos Estados Unidos, a Southwest Airlines apresenta uma

rentabilidade 15% inferior em rotas onde tem concorrência directa de outras companhias de Low Cost relativamente

às outras rotas onde não tem concorrência das companhias de Low Cost. Mesmo que as companhias de Low Cost

não voem na mesma rota, estão directamente a competir com o tempo de lazer, que cada vez mais é um bem

escasso, dos potenciais passageiros, por causa da enorme oferta e variedade de destinos que oferecem. Por exemplo,

neste sentido, a Ryanair é o seu próprio maior concorrente. Por outro lado, com as tarifas são tão baratas, as

companhias de Low Cost competem genericamente com produtos substitutos como restauração, teatro, diversões, ou

outras actividades de lazer.

(ii) A segunda serão os charters que têm uma estrutura de custos já quase tão ou mais eficiente do que as companhias

de Low Cost e que se estão a posicionar para concorrerem directamente com as companhias de Low Cost. Existem

cada vez mais turistas que tomam partido dos websites que promovem férias “self-package”, ou seja, fazem

marcações independentes para transporte aéreo e hotéis, o que significa que os charters vendem cada vez mais

bilhetes independentemente do pacote de férias. Na Alemanha, em 2004, 35% do tráfego total dos charters é feito

por turistas independentes, tendo subido dos 20%, em 2000. Inicialmente, isto começou por ser um esforço dos

charters para preencher os lugares deixados vazios pelos operadores turísticos, está a tornar-se numa importante

fonte de receitas e eventualmente poderá tornar-se no core business dos charters. Aliás, a maioria das companhias

charters está a transformar-se em companhias híbridas, combinando o negócio charters com o negócio de Low

Cost. O melhor exemplo para esta estratégia é a Air Berlin, com uma divisão 50%-50%. Desta forma, as


TAP Portugal

174

companhias charters continuarão a dominar o segmento do médio curso com tráfego relativamente disperso, por

exemplo, entre a Europa do Norte e o Egipto, ilhas gregas, ou ilhas Canárias, com um ou dois vôos por semana e/ou

por mês, enquanto que as companhias de Low Cost competirão por rotas com maior densidade de tráfego, como, por

exemplo, para Lás Palmas. Todavia, a competição directa entre estes dois players já é uma realidade, uma vez que

37% da capacidade combinada, para fora da Alemanha, em rotas de pequeno curso, mas de grande volume de

passageiros é servida por companhias de Low Cost e por companhias charters.

(iii) Em terceiro lugar, as companhias de bandeira estão a dar luta. Os custos unitários das companhias de bandeira

caíram sensivelmente 15%, entre 2001 e 2003, especialmente porque aproveitaram alguns elementos do modelo de

negócios das companhias de Low Cost, como, por exemplo: vendas online, emissão electrónica de bilhetes, redução

ou eliminação das comissões aos agentes de viagens, melhorias na produtividade. Se fizermos uma análise mais

aprofundada, muitas companhias de Low Cost ainda não atingiram este nível de sofisticação. Na realidade, para

muitas companhias de Low Cost os custos operacionais efectivos subiram nos últimos anos. Por outro lado, as

companhias de bandeira estão a vender produtos de Low Cost, através da simplificação da sua estrutura de tarifas,

ou através do design dos seus websites, tornando-os mais apelativos. Em Junho de 2003, o jornal britânico The

Guardian revelou uma sondagem onde a companhia de Low Cost preferida dos seus leitores é na realidade a British

Airways. Mais ainda, algumas companhias de bandeira conseguem convencer os seus passageiros de negócios que

vale a pena pagar mais por melhor serviço, maior conveniência e/ou conforto acrescido. Até mesmo a British

Airways, com 70% das suas rotas, no pequeno curso, sob concorrência directa das companhias de Low Cost

consegue apresentar maiores receitas por ASK do que as suas rivais de Low Cost. Em 2003, a British Airways tinha

receitas por ASK cerca de 127% acima das da Ryanair e cerca de 45% acima das da easyJet, em vôos de distâncias

semelhantes. De facto, nos últimos anos, as três maiores companhias de bandeira apresentaram maiores receitas por

ASK do que as suas concorrentes de Low Cost, apesar da capacidade instalada, sob concorrência directa, ter passado

de 20%, em 2000, para 32%, em 2003. A diferença nas receitas por ASK passou de 44% e 94%, em 2000, para 55%

e 134% em 2003, respectivamente, sobre a easyJet e sobre a Ryanair, o que não deixa de ser surpreendente se

pensarmos que um bilhete de avião, hoje em dia, é quase uma commodity. Também mostra que a Ryanair e a

easyJet apontam para diferentes segmentos de mercado das outras companhias de bandeira.

Apesar disto, as companhias de bandeira têm enormes desafios pela frente. Em 2002, as companhias de bandeira e de Low

Cost competiam directamente em 80 rotas europeias. Desde então, nessas rotas, as companhias de Low Cost aumentaram a

capacidade instalada em 15% e as companhias de bandeira diminuíram a capacidade instalada em 4%. No cômputo geral, o

aumento foi de 1,7% o que demonstra uma procura estagnada. Muitas das companhias de bandeira abandonaram

definitivamente rotas como por exemplo Amesterdão-Edimburgo, Bristol-Belfast, Bruxelas-Málaga ou Dublin-Leeds. Em

outros casos, o abandono não é uma opção, pois rotas, mesmo que deficitárias, entre grandes cidades europeias são por

demais importantes como forma de atrair e manter passageiros de negócios ou para o longo curso intercontinental. No

entanto, no cômputo geral, a presença de companhias de Low Cost tem um efeito assinalável nas margens operacionais das

companhias de bandeira. Entre 2000 e 2003, as três maiores companhias de bandeira da Europa viram as suas receitas

unitárias por ASK diminuírem dos 11,3 cêntimos, para 10,5 cêntimos, nos vôos de pequeno curso. Evidenciando uma

continuada competição por tarifas cada vez mais baixas, as companhias de Low Cost também sentiram uma erosão nas suas

receitas por ASK. Esta tendência para ambos os players veio para ficar. Os diferenciais premium, nas receitas por ASK que

as companhias de bandeira, presentemente, conseguem manter, tenderão a desaparecer à medida que as companhias de Low


TAP Portugal

175

Cost ampliam as suas próprias rotas, oferecendo muitos destinos atractivos, maiores frequências, bem como utilizando

aeroportos cada vez mais convenientes e apelativos, seja para os passageiros de negócios, seja para outros passageiros de

valor acrescentado.

O futuro das companhias de Low Cost

A convergência entre negócios anteriormente distintos e o incremento da competição, entre tarifas Low Cost, tornam

evidentes os desafios a vencer, ou seja, todos os players terão que vencer os seguintes obstáculos: controlar custos, encontrar

novas formas de receitas, redesenhar o modelo de negócio e ultrapassar a consolidação actual da indústria. À medida que o

crescimento do tráfego desaparece, as companhias de Low Cost terão que reduzir as suas despesas, uma vez que o excesso de

capacidade instalada e as oscilações sazonais na procura vão provocar estragos nas taxas de rentabilidade. A Ryanair está

numa classe à parte, tendo cortado os seus custos unitários por ASK em mais de 20%, entre 2000 e 2004, atingindo já os 3,5

cêntimos no pequeno curso. A média das três maiores companhias de bandeira europeias é de 11,8 cêntimos para os custos

unitários por ASK. Até mesmo a easyJet que manteve constantes os seus custos durante o mesmo período, se estes forem

medidos em euros, apresenta custos unitários por ASK que são 7,0 cêntimos. Por outro lado, quer a Ryanair, quer a easyJet,

subiram os seus coeficientes de ocupação, para 80%, e 85%, respectivamente, se bem que simultaneamente os seus

breakeven points também tenham subido, para os 63%, no caso da Ryanair, e para os 76% no caso da easyJet, por

conseguinte a rentabilidade média de ambas diminuiu ligeiramente. Mais ainda, a relativa frugalidade do produto aéreo que

as companhias de Low Cost apresentam significa que têm poucas opções em cima da mesa para reduzir ainda mais os custos

operacionais. Com efeito, podem optimizar as operações diárias, podem ainda aplicar técnicas de standardização das

operações, sempre com redobrado zelo e uma atenção grande ao detalhe de forma a conseguir pequenas poupanças que todas

juntas têm impacto significativo na rentabilidade. Por exemplo, a Ryanair eliminou os assentos reclináveis e as bolsas nas

costas dos assentos por causa do custo da manutenção e porque estes assentos são mais caros. Por conseguinte, as

companhias de Low Cost têm que diversificar os seus proveitos. Actualmente, a Ryanair já apresenta 16% do total das suas

receitas por conta das comissões dos cartões de crédito, reservas para aluguer de viaturas e de hotéis, vendas a retalho,

actividades cujas margens operacionais são superiores ao transporte aéreo propriamente dito. Em entrevista ao jornal alemão

Die Zeit, o CEO da Ryanair, Michael O’Leary afirmou que as receitas dos produtos auxiliares poderão um dia sustentar a

gratuitidade do preço das passagens aéreas. Talvez seja ainda demasiado extremo, considerar o preço dos bilhetes de avião

próximo dos zero euros, no entanto, é verdade que as companhias aéreas geram comissões através dos seus websites, com a

venda de produtos relacionados com a viagem aérea, desde os seguros de viagem, até telefones moveis, isto tudo, sem

aumentarem os seus custos operacionais. Mais ainda, as tripulações podem também vender serviços e produtos durante os

vôos aos seus passageiros, tais como bilhetes para transporte terrestre, atraccões turísticas, entretenimento, entre outras

coisas. As companhias de Low Cost terão que responder à emulação do seu modelo de negócio por parte das riviais

companhias de bandeira. Alguns novos players estão a juntar amenidades aos vôos de Low Cost que mais parecem

companhias de bandeira já estabelecidas. Por exemplo, Air Berlin oferece refeições a bordo aos seus passageiros e tem um

programa de fidelização para passageiros frequentes, enquanto que a easyJet tem vôos regulares, entre aeroportos de cidades

importantes, como forma de cativar passageiros de negócios. Por exemplo, na Alemanha, os passageiros de negócios são a

maioria dos passageiros frequentes, pelo que juntar algumas amenidades ao vôo poderá ter um impacto significativo no

aumento das receitas. Por outro lado, nos maiores mercados europeus, as companhias de Low Cost não deverão seguir o

caminho da guerra de preços com as companhias de bandeira, pois estas ainda detêm uma confortável posição dominante por

causa dos passageiros de negócios e por, nesses mercados, concentram as rotas mais lucrativas da indústria, o que permite às

companhias de bandeira suportar prolongadamente guerras de preços. Por exemplo, a Ryanair eliminou todas as amenidades


TAP Portugal

176

a bordo e voa maioritariamente para aeroportos terciários, fora das grandes zonas urbanas, pois pretende estabelecer no

mercado uma liderança pelos custos baixos, o que, de facto, é a melhor estratégia para os mercados europeus mais abastados,

onde estão sedeadas praticamente todas as mais importantes companhias de Low Cost. Por ultimo, existirão movimentos de

consolidação entre as companhias de Low Cost. A Ryanair e easyJet, juntas, já representam 50% da capacidade instalada no

mercado Low Cost. De 2000 a 2004, se a Ryanair apresentou uma margem operacional de 29,4%, e a easyJet, de 8,9%, as

margens operacionais das restantes companhias de Low Cost foram, em termos agregados, de –3,5%. Muitas destas

companhias de Low Cost, actualmente em operações, desaparecerão num futuro próximo. A Air Polonia, V-Bird, Volare e a

Eujet já suspenderam as suas operações e outras se seguirão. Isto é, os líderes do mercado de Low Cost vão aproveitar este

período para se tornarem ainda mais fortes, seja entrando em novos mercados, seja através de parcerias, seja através de

aquisições dos rivais. A Ryanair e a easyJet já compraram rivais no passado. Outras companhias aéreas, mesmo de bandeira,

poderão também entrar nesta dança de aquisições, desde que financeiramente bem apoiadas. As pequenas companhias de

Low Cost não terão outro remédio senão tentar evitar a falência ao virar da esquina ou então vender. As companhias de Low

Cost que possuem slots em aeroportos importantes e lotados são alvos extremamente apetecíveis.

O futuro das companhias de bandeira

Como é que as companhias de bandeira deverão responder às companhias de Low Cost? Com efeito, devem considerar três

opções: coexistir sem grandes interferências, limitarem a competição ou então adaptarem o negócio.

(a) A maneira mais simples para responder à ameaça das companhias de Low Cost será a coexistência pacífica. De

facto, para as companhias de bandeira cujas redes aéreas não coincidam totalmente com as das companhias de Low

Cost, esta até pode ser uma boa opção. Algumas companhias de bandeira têm tido uma coexistência com a Ryanair

bastante simples: elas têm classes premium de negócios e frequências nos grandes aeroportos, enquanto que, por

exemplo, a Ryanair opera em aeroportos secundários ou terciários que por vezes distam 100Km do centro da

cidade, como acontece em Frankfurt-Hahn e Stockholm-Skavsta, com tarifas Low Cost, com rotas de e para

destinos não servidos pela Lufthansa.

(b) Algumas companhias de bandeira limitam a competição com as companhias de Low Cost ao explorarem as

restrições impostas pelas infra-estruturas, como, por exemplo, a escassez de slots nos aeroportos de Frankfurt,

Madrid, Paris-Orly; ou então ao anteciparem tarifas Low Cost antes da entrada dos competidores Low Cost

propriamente ditos. Neste sentido, as companhias de bandeira estimulam a procura pelas passagens baratas ao

máximo antes da entrada da competição Low Cost, reduzindo desta forma o sucesso da vantagem inicial que as

companhias de Low Cost têm quando iniciam operações em determinada rota. Tipicamente reduzem brutalmente as

tarifas num número limitado de lugares, impondo no entanto algumas limitações importantes, como por exemplo,

pagar os bilhetes com 60 dias de antecipação. No curto prazo, estas jogadas baixam as taxas de rentabilidade que de

outra forma seriam sustentáveis com preços mais elevados, no entanto tornam pouco atractivo a entrada de novos

players de Low Cost. Por exemplo, estas tácticas impediram a expansão das actividades da easyJet no aeroporto de

Zurique. Contudo, também apresentam riscos grandes para as companhias de bandeira, pois desgasta o brand equity

da empresa e torna difícil explicar aos passageiros diferenças tão grandes entra os bilhetes mais baratos e os mais

caros.


TAP Portugal

177

(c) Na generalidade as companhias de bandeira têm que simplesmente competir com as companhias de Low Cost. Isto

significa que terão de disponibilizar cada vez mais lugares com tarifas Low Cost, em outros casos, melhorar

horários, adicionar capacidade para acomodar um aumento de procura. Ao mesmo tempo, as companhias de

bandeira terão que explorar factores diferenciadores, como sejam o tamanho da rede, a qualidade dos horários, uma

maior rapidez no processamento dos passageiros nos aeroportos, melhor qualidade de serviço e atendimento aos

passageiros, programas de fidelização de passageiros frequentes, disponibilidade de lugares last-minute e, em

alguns casos, potenciar a localização e comodidade de acesso a aeroportos melhor localizados. Por outro lado,

deverão intensificar contratos corporativos para assegurarem os passageiros de negócios que acima de tudo

apreciam a capacidade da rede e pontualidade. E isto faz todo o sentido, basta comparar o tipo de passageiros que a

Aer Lingus tem em relação à Ryanair, para as mesmas rotas entre a Irlanda e o Reino Unido onde ambas as

companhias aéreas competem taco a taco. Os passageiros de negócios da Ryanair são quase exclusivamente

profissionais liberais que trabalham de forma independente, para pequenas empresas, enquanto que os passageiros

de negócios da Aer Lingus trabalham para médias e grandes empresas. Por outro lado, as companhias de bandeira

têm que ser flexíveis o suficiente para conseguirem adaptar-se a novas formas de competição. Quase todas já

começaram a alterar e a modificar o desenho das suas operações de maneira a cortarem custos e adoptarem novas

estruturas de pricing dos bilhetes e novas formas de vendas e distribuição, muitas vezes bastante parecidas aos das

companhias de Low Cost. Para além destas adaptações as companhias de bandeira deverão seguir quatro caminhos

diferentes:

1) O primeiro será segmentarem a oferta, por exemplo, aumentar a diferenciação entre a classe executiva

e a classe económica. Muitas companhias já melhoraram consideravelmente os seus serviços premium.

Por exemplo, a Luftansa reduziu o número de lugares na classe executiva, tornando-a mais espaçosa e

confortável, ao mesmo tempo que reduziu o appeal e os custos nas classes económicas. Por exemplo, a

Austrian Airlines, Ibéria e a Swiss Airlines introduziram menus pagos de bebidas e comida a bordo. Só

que o sucesso destas abordagens depende acima de tudo da vontade dos passageiros em pagarem todos

estes extras dum produto dito premium.

2) Uma outra possibilidade é limitarem a competição com as companhias Low Cost concentrando o

negócio em rotas, como, por exemplo, as rotas intercontinentais de longo curso, ou as rotas regionais,

onde as companhias de Low Cost não conseguem concorrer eficazmente por causa do tipo de aviões

que têm. Por exemplo, a British Airways seguiu esta abordagem, reduzindo drasticamente, nos últimos

2 anos, as suas rotas rotas intra-europeias que só perdiam dinheiro. Entre 2003 e 2005, a British

Airways cortou 17% na sua capacidade instalada nas rotas intra-europeias, enquanto que

genericamente o sector caiu apenas 2%. Novamente, existem limites a esta abordagem se uma

companhia aérea de bandeira quer continuar a ser atractiva com uma rede completa.

3) Um outro caminho é especializarem a oferta, tal como, a SAS faz na Escandinávia, ou a Air France faz

com os shuttles, entre Paris e o Mediterrâneo, criando ofertas separadas para zonas geográficas

diferentes. Por exemplo, nestas rotas, ambas as companhias aéreas têm apenas uma única classe de

serviço, menos tripulantes e menores custos unitários, que no caso da Air France já são iguais aos da

easyJet. Por exemplo, algumas companhias de bandeira estão a criar in-house companhias de Low


TAP Portugal

178

Cost, como por exemplo a bmibaby, Germanwings, Hapag-Lloyd Express, e a MyTravelLite. Embora

esta estratégia possa não apresentar grandes resultados, no entanto estas companhias de Low Cost

podem ser utilizadas com um propósito bastante diferente daquele que já tiveram no passado: estas

companhias de Low Cost podem ser utilizadas como laboratórios para testar ideias inovadoras, novas

estruturas de tarifas, novas abordagens de Marketing, novos procedimentos operacionais, novos tipos

de contratos laborais ou até para a criação de novas marcas para segmentos de mercado mais sensíveis

ao preço. Se tiverem sucesso, estas novas ideias poderão ser utilizadas dentro da companhia de

bandeira. Por exemplo, a SAS lançou in-house uma companhia de Low Cost chamada Snowflake, que

teve mais tarde que abandonar. Agora utiliza a marca Snowflake para todas as suas tarifas e promoções

Low Cost. Por outro lado, companhias como a Air France e a Lufthansa parecem a estar a evoluir para

companhias aéreas “multi-especialistas”, o que significa que tenderão a agregar várias companhias

aéreas especializadas (companhia de bandeira, companhia de Low Cost, shuttles domésticos, feeder

regional e charters), cada uma servindo segmentos de mercado muito bem definidos. As companhias

aéreas que seguirem esta abordagem deverão ter a certeza que as diferentes companhias se

complementam umas às outras.

4) Uma última abordagem será conseguir equilibrar a redução de custos com a diferenciação do produto,

tal como a Aer Lingus tem vindo a fazer. Só que esta abordagem significa que as companhias de

bandeira terão que racionalizar e cortar os custos que não têm qualquer valor acrescentado no serviço

prestado, ao mesmo tempo que se mantém competitivas e atractivas de maneira a continuarem

captarem passageiros. Ou seja, as companhias de bandeira terão de imitar e copiar o modelo de

negócios das companhias de Low Cost, especialmente no que respeita à optimização de custos, mas ao

mesmo tempo preservar os factores diferenciadores que sejam sustentáveis a longo prazo. Por

exemplo, apenas há três anos atrás a Aer Lingus estava à beira da falência, e pior do que isso partilha o

raio de atracção do aeroporto de Dublin com a Ryanair, com uma competição directa, taco a taco, em

66% das capacidade instalada nas rotas de pequeno curso. Obviamente que os resultados só podiam ser

piores que maus. Como resposta a Aer Lingus tomou importantes medida que visam transformá-la

completamente. Reduziu o pessoal em 33%, sendo 55% nas chefias departamentais e cargos de gestão,

congelou salários para os que ficaram, eliminou a complexidade da sua frota, ficando com um único

tipo e modelo de aviões, e passou todo o sistema de distribuição e compra de bilhetes para a internet,

passando de 8%, em 2001, para 50%, em 2003. O custo por ASK caiu 39% e simultaneamente a Aer

Lingus simplificou a estrutura das suas tarifas, com alguns dos cortes a chegarem aos 60%. A

rentabilidade sofreu, mas apenas 23% enquanto que os load factors subiram 10pp. As margens

operacionais da empresa passaram de –5%, em 2001, para 9%, em 2003. Contudo a Aer Lingus não

pretende transformar-se em mais uma companhia de Low Cost. Para se diferenciar da Ryanair e dos

outros rivais, a Aer Lingus mantém as características mais importantes tal como todas as outras

companhias de bandeira: escolha de lugares, utilização dos aeroportos principais, e mais importante do

que isso mantém a promessa a todos os passageiros que “não os abandonará quando as coisas correm

mal”. A esperteza convencional diria que a Aer Lingus já deveria ter desaparecido, mas até agora está

tudo a correr razoavelmente bem. E o modelo está continuamente a ser aperfeiçoado, tal que o negócio

da carga aérea vai ser descontinuado, existem já planos para voltar a reduzir a força de trabalho e


TAP Portugal

179

também será eliminada a classe executiva nos vôos de pequeno curso. Esta transformação, ainda que

incipiente e na sua fase inicial, mostra que se uma companhia aérea fizer o seu trabalho de casa pode e

consegue sobreviver à invasão das companhias de Low Cost.

Com efeito, as companhias de Low Cost estão para ficar no sector da aviação comercial, mas o panorama será de

consolidação a muito breve prazo, com um pequena dúzia a impor-se no mercado. À medida que o crescimento estagna e os

segmentos de Low Cost amadurecem, as companhias aéreas terão que ter coragem para avançar em várias direcções. A

capacidade de estimular nova procura, complementando a existência dos outros players na indústria, é o que faz uma

companhia de Low Cost forte, apesar de não conseguirem operar com rentabilidade em alguns mercados europeus. Por

conseguinte, a coexistência com as companhias de bandeira é o cenário mais provável de acontecer. Por seu turno, para as

companhias de bandeira a pressão no preço do bilhete vai continuar a ser um grande problema, e só aquelas que se

conseguirem adaptar a esta realidade é que conseguirão vencer estes novos desafios impostos pelas companhias de Low Cost.

Texto baseado nos seguintes documentos:

• Costa, Peter, Doug Harned, Jerrold Lundquist; 2002; McKinsey; “Rethinking the aviation industry: New strategies

could help the business recover, but will also put more pressure on established players”

• Pompeo, Lucio, Urs Binggeli; November 2002; McKinsey; “Hyped hopes for Europe’s low-cost airlines: Europe’s

most successful no-frills carriers are making a lot of money, but as they mature, they will have problems

expanding”

• Pompeo, Lucio, Urs Binggeli; August 2005; McKinsey; “The battle for Europe's low-fare flyers: Offerings from

low-cost carriers, traditional airlines, and charter companies are now converging”

Nota Pedagógica do Caso C: Relações Laborais

Pretende-se com a análise deste caso que o aluno tente implementar um action plan para as Relações Laborais no seio duma

companhia aérea como a TAP. Este action plan deverá tentar responder às perguntas já formuladas no caso:

“Será que o processo negocial numa companhia de aviação é um jogo de soma nula?”

“Será que não existem oportunidades para acordos laborais benéficos para ambas as partes?”

“Mais ainda, quais os factores que determinam uma boa performance operacional e excelência na qualidade de serviço?”

“Como tornar estes factores sustentáveis no longo prazo?”

“E como funcionam estes factores numa empresa pública, tal qual a TAP?”

“Será que diminuir a representatividade dos sindicatos é o caminho a seguir?”

“Será que a governação participativa é o melhor modelo de gestão para uma companhia aérea?”

“Quais as consequências do fortalecimento da cultura do local de trabalho?”

“Qual a importância de gerir eficientemente o conflito nas conversações laborais?”

Em primeiro lugar, o aluno deverá ser levado a intuir que não são os elementos estruturais das relações laborais, como sejam

a representatividade sindical, a existência de a existência de governação partilhada, estilo Mitbestimmung, e o nível salarial,

que mais influenciam a boa performance duma companhia aérea, mas sim, os factores relacionais, tais como a gestão do

nível de conflito nas negociações laborais e cultura do local de trabalho, que maior impacto causam na melhoria radical do


TAP Portugal

180

desempenho duma companhia aérea. Adicionalmente, o aluno deve ser levado a distinguir entre metas de curto prazo, por

exemplo, para evitar a falência da companhia aérea, ou para “tapar buracos” operacionais, e a sustentabilidade a longo prazo,

que só é atingida através duma transfiguração duradoura da cultura organizativa que fomente um local de trabalho motivador

e envolvente, e que simultaneamente potencie a resolução de problemas, de forma cooperativa, ágil e flexível.

Em segundo lugar, o aluno deve ser levado a compreender qual o papel dos sindicatos na aviação comercial. Com efeito, os

sindicatos são essenciais para a maior rentabilidade e melhor performance de qualquer companhia aérea de bandeira. Um dos

eixos de actuação da “armada brasileira” foi a chamada paz social que foi conseguida com os sindicatos, por um motivo

muito simples: quando os sindicatos fazem greve, estes conseguem paralisar completamente a empresa. Por exemplo, em

Setembro de 2005, uma greve dos funcionários269 do check-in da British Airways paralisou totalmente a companhia aérea

durante cinco dias, causando um prejuízo de £70M, por causa do cancelamento de mais de 400 vôos. Ou seja, as negociações

sindicais devem servir como uma alavanca para a mudança cultural da empresa, no sentido de fortalecer a ligação emocional

entre os funcionários e a companhia aérea.

Com base nos estudos de Gittel,2003, Kochan,2003, Nordenflycht,2003, Gittel,2004, Kochan,2004, e Nordenflycht,2005, é

possível mapear uma “boa” performance laboral, num “óptimo” desempenho duma companhia aérea. De facto, estes estudos

foram enquadrados da seguinte forma:

• elementos estruturais das Relações Laborais: representatividade sindical, governação partilhada, e premia salariais;

• elementos relacionais das Relações Laborais: cultura organizativa, cooperação entre funcionários, gestão do nível

de conflito nas negociações sindicais, flexibilidade e agilidade das regras laborais;

• variáveis dependentes: premia salariais, qualidade de serviço, produtividade laboral, produtividade por avião270 e

margem operacional;

• variáveis independentes: representatividade sindical, governação partilhada, nível de conflito nas negociações

laborais e cultura organizativa;

• objectivo e âmbito do estudo: encontrar evidências empíricas que fundamentem quais os factores estruturais e

relacionais das Relações Laborais, bem com os seus efeitos combinados, com maior impacto (negativo, neutro ou

positivo) na performance duma companhia aérea, na qualidade do serviço prestado e na satisfação do passageiro;

utilizando para o efeito as seguintes fontes de informação:

dados estatísticos, relatórios, estudos e informação anteriormente publicados, desde 1978;

documentos sindicais;

dados históricos sobre as negociações laborais compilados pela AIRCon271;

entrevistas às equipas de gestão das principais companhias aéreas norte-americanas;

entrevistas aos líderes dos três maiores sindicatos272 norte-americanos;

entrevistas aos membros do NMB273;

269 E só estes funcionários, é que fizeram greve. 270 Definida em block-hours. 271 A Airline Labour Relations Conference (AIRCon) é a principal associação laboral na indústria da aviação comercial norte-americana. 272 Airline Pilots Association (APA), Association of Flight Attendants (AFA) e International Association of Machinists (IAM).


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181

dados financeiros e operacionais, registados no Departament of Transports, desde 1987 até 2000;

estatísticas oficiais, desde 1985, sobre taxas de desemprego na industria da aviação comercial;

dados mensais, desde 1985, sobre qualidade de serviço, por data de ocorrência e por companhia,

relativos aos procedimentos de segurança em ocasião de emergência executados pelos pilotos,

incidentes e acidentes aéreos, compilados pela FAA274;

dados mensais, desde 1987, sobre qualidade de serviço, em termos de satisfação dos passageiros ou

registo de reclamações, compilados pela ATCR275;

• conclusões obtidas

1. A Southwest Airlines serve para exemplificar a importância da “qualidade” dos elementos relacionais

das Relações Laborais, independentemente das circunstâncias estruturais subjacentes, que, no entanto,

são circunstâncias “positivas”: longos períodos de acalmia laboral, com níveis muito baixos de

conflitos sindicais, num clima de confiança mútua e de cooperação entre todos os funcionários da

companhia aérea. Com efeito, de acordo com os estudos de Brooker,2001, a Southwest Airlines atribui

a sua boa performance operacional, excelência do serviço prestado e índices de satisfação dos seus

passageiros muito elevados, aos seguintes factores, inventariados por Gittel,2003, e interdependentes:

∗ uma liderança carismática da empresa protagonizada por Herb Kelleher;

∗ medidas organizacionais que instituíram um clima de paz social, como, por exemplo,

partilha dos lucros, comunicação aberta e abrangente, com todos os funcionários, níveis

elevados de envolvimento e acompanhamento dos funcionários de front-line, por parte da

estrutura de supervisão;

∗ regras laborais muito flexíveis;

∗ recrutamento e selecção com forte preponderância nas capacidades de trabalho em equipa;

∗ medidas de performance funcionais que são transversais à estrutura da empresa.

Estas medidas impulsionam um elevado grau de confiança e cooperação entre os funcionários e entre

os funcionários e as estruturas hierárquicas de supervisão e gestão contribuindo para uma maior

produtividade por avião, maior produtividade laboral e maiores níveis de qualidade de serviço.

2. resultados encontrados sobre os factores estruturais das Relações Laborais

∗ representatividade sindical: A representatividade sindical tem uma correlação positiva com

o nível salarial, com a produtividade por avião e com as margens operacionais e não tem

qualquer correlação com falhas nos serviços e com a produtividade laboral, no entanto, a

representatividade sindical produz um premium salarial que é suficientemente compensado

pelo incremento de produtividade por avião.

∗ governação partilhada: A governação partilhada tem uma correlação positiva com a

redução das falhas de serviço, com a redução dos níveis salariais e com aumento da

273 O National Mediation Board (NMB) é a agência federal norte-americana responsável por aplicar estatutos laborais, procedimentos legais ou impor

decisões vinculativas, com vista a resolver e mediar os impasses negociais dentro das empresas. 274 Federal Aviation Administration (FAA). 275 Air Travel Consumer Report (ATCR).


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182

produtividade laboral, mas não tem qualquer correlação com a produtividade por avião.

Estes resultados são consistentes com o facto da governação partilhada ser utilizada como

moeda de troca para reduções salariais que, muitas vezes, são o último recurso para a

sobrevivência da empresa. Por outro lado, como a governação partilhada não tem impacto

no aumento das margens operacionais, os seus efeitos positivos no aumento da qualidade

de serviço e produtividade laboral são limitados no tempo.

∗ nível salarial: O nível salarial tem uma correlação positiva com a redução das falhas de

serviço, com o aumento da produtividade laboral, mas não tem qualquer correlação com a

produtividade por avião. O impacto do nível salarial nas margens operacionais é nulo o que

significa que os custos são cobertos pelo aumento de produtividade associado.

Ou seja, tendo em consideração que apenas estamos a avaliar os aspectos estruturais das Relações

Laborais, os resultados apontam para que os funcionários possam ganhar substanciais aumentos

salariais através da sindicalização, sem imporem custos adicionais às empresas, por causa dos

impactos positivos na produtividade laboral e na qualidade dos serviços. Os resultados também

apontam para que a governação partilhada aumenta a qualidade de serviço e produtividade apesar de

reduzir o nível salarial dos trabalhadores e apesar dos efeitos positivos serem apenas sentidos a curto

prazo.

3. resultados encontrados sobre os factores relacionais das Relações Laborais

∗ gestão do nível de conflito nas negociações colectivas: A ocorrência de conflitos nas

negociações sindicais não tem qualquer correlação com aumentos no nível salarial. No

entanto, esta conflitualidade tem uma correlação positiva com falhas nos serviços, com a

diminuição da produtividade por avião e com uma diminuição das margens operacionais.

∗ cultura organizacional: A cultura organizacional tem uma correlação positiva com o

aumento da produtividade por avião, com o aumento do nível salarial, com o aumento

da produtividade laboral, com uma diminuição das quebras de serviço e com o

incremento das margens operacionais.

Um teste estatístico de Wald permite concluir que a gestão do nível de conflitos nas negociações

colectivas e cultura organizacional são suficientes para explicar os seguintes factores: nível salarial,

produtividade por avião, produtividade laboral, margens operacionais e qualidade de serviço. Ou seja,

uma cultura organizacional baseada na confiança e na cooperação, bem como, o facto de serem

possíveis acordos sindicais de forma expedita, sem grandes conflitos, traz vantagens mútuas para

funcionários e companhias aéreas.

Assim sendo, a principal conclusão a reter dos estudos de Nordenflycht,2003 é a de que os ganhos sindicais dos funcionários

não implicam uma menor rentabilidade e performance da companhia aérea. Além disso, a performance e o desempenho

duma companhia área tende a melhorar, em certos aspectos, quando existe uma significativa representatividade sindical,

mesmo quando uma das consequências desta representatividade sindical sejam os premia salariais. Estes premia salariais

acabam por influenciar positivamente a rentabilidade das companhias aéreas, pois são suplantados pela maior produtividade


TAP Portugal

183

por avião, devido a níveis mais elevados de cooperação e esforço e maior eficiência laboral. Mais ainda, a utilização de

estratégias que visem a eliminação do papel dos sindicatos não produzem melhorias financeiras nem ganhos de performance

e qualidade de serviço. Por seu turno, a governação partilhada está associada à redução da massa salarial dos funcionários, a

ganhos na qualidade de serviço, na produtividade por avião e na produtividade laboral, bem como, tem um impacto positivo

nas margens operacionais da companhia aérea. Contudo, se a governação partilhada não for acompanhada por medidas que

aumentem a qualidade intrínseca das Relações Laborais e que amenizem a conflitualidade sindical, evitando a deterioração

da cultura organizativa da empresa, estes efeitos positivos tornam-se negativos, a longo prazo.

Por conseguinte, o aluno deve ser levado a concluir que as dimensões estruturais das Relações Laborais não apontam

verdadeiros caminhos a seguir no respeita a melhorias na performance e do desempenho das companhias aéreas, ao contrario

do que acontece, com as dimensões relacionais, que tem um impacto significativo na performance, rentabilidade, qualidade

do serviço prestado e na satisfação dos passageiros. Assim sendo, as companhias aéreas devem investir num efectivo sistema

de gestão das Relações Laborais que contemple a qualidade do relacionamento entre funcionários, entre funcionários e

chefias, entre chefias e equipas de gestão e que permita alcançar de forma eficiente acordos laborais colectivos num

ambiente de concórdia e cooperação. Vencer o desafio da produtividade e da qualidade do serviço prestado, no caso das

companhias aéreas de bandeira, fará a diferença entre a iminente falência e a sobrevivência a longo prazo.

Uma nota final sobre este caso. Com efeito, existe um sentimento quase ideológico de que os sindicatos são um entrave ao

boa performance duma qualquer empresa, e sobretudo quando se trata duma empresa pública. Tovavia, seja nos exemplos

encontrados, ao longo do caso, seja com base nos estudos desenvolvidos pelo International Centre for Air Transport do MIT

e pelo Wilson Centre for Public Research, entre outros, seja ainda pela paz social que tem caracterizado a gestão da “armada

brasileira” na TAP, o certo é que os sindicatos são parte da solução e não parte do problema. Todavia, uma correcta

abordagem ao papel dos sindicatos dentro duma companhia aérea, é um processo longo e difícil, e que responsabiliza toda a

equipa de gestão na obtenção dum “nível de qualidade” aceitável, no que respeita aos factores relacionais das Relações

Laborais. Por último, um maior envolvimento, maior cooperação e transparência no processo de tomada de decisão dentro

duma qualquer empresa portuguesa é sempre bastante complicado, uma vez que fomentar uma genuína participação e

cooperação de todos os funcionários, nas actividades operacionais, assumindo riscos e implementando decisões próprias não

corresponde propriamente ao arquétipo cultural português das Relações Laborais, que é mais dado ao cumprimento acrítico

de ordens e à completa desresponsabilização pelos resultados obtidos, precisamente porque são consequência duma ordem

superior.

Nota Pedagógica do Caso D: Recursos Humanos

O desejo de qualquer companhia aérea é ter uma estrutura de custos com a easyJet ou a Ryanair, mas ter as receitas e o

número de passageiros transportados da Lufthansa ou da British Airways. E este é o desafio de todas as companhias de

bandeira não só a TAP, para assegurarem a sua sobrevivência; optimização e eficiência operacionais e excelência da

qualidade de serviço como forma de captar mais passageiros e assegurar load factors rentáveis. Contudo aqui existe um

dilema e que é expresso pelo seguinte: em 2004, a easyJet com 3.750 funcioanrios transportou 24,3M de passageiros,

enquanto que a Lufthansa com 90.673 transportou 50,9M.

O aluno deve ser conduzido a analisar este caso ao longo dos seguintes vectores, a saber:


TAP Portugal

184

• Cultura da empresa: A missão é o ponto focal da energia da empresa na obtenção da igualdade de serviço. As

pessoas não querem voltar atrás. Por outro lado, o foco na qualidade de serviço é uma estratégia a longo prazo,

enquanto que a urgência de salvar a empresa da falência era imediata. Incutir motivação para atingir objectivos

importantes, a longo prazo, é bastante mais difícil do que fazer com que todos os funcionários dêem as mãoes e

cerrem fileiras para fazer aquilo que é urgente para a sobrevivência da empresa. Este é o desafio que a TAP tem que

saber vencer.

• Liderança ao longo da estrutura da empresa: Como não houve descontinuidade das chefias departamentais e dos

directores de primeira linha, aquilo que foi o maior trunfo da primeira revolução do paradigma cultural pode

transformar-se no maior obstáculo, criando resistências à prossecução da mudança de paradigma no sentido da

excelência do desempenho.

• Relações laborais: Acabar com todos os problemas higiénicos como seja a burocracia, focando a gestão de

Recursos Humanos nos factores motivacionais. Os factores motivadores devem ser palpáveis.

• Igualdade de oportunidades e diferenciação na recompensa

• Avaliação do desempenho: Os sistemas de avaliação de desempenho têm como objectivo primordial melhorar a

performance individual e colectiva, diferenciar o esforço e recompensar o mérito, ao mesmo tempo que identificam

lacunas individuais e deficiências colectivas de forma a, justa e pedagogicamente, eliminá-las ou corrigi-las. Por

outro lado, os sistemas de avaliação de desempenho devem incorporar, transparentemente, metas a alcançar e

objectivos a atingir; metas e objectivos esses que devem ser tridimensionais: objectivos individuais do “eu”,

objectivos comuns do grupo ou equipa de “proximidade” e objectivos colectivos do “todo”. Adicionalmente, um

sistema de avaliação de desempenho deve dar visibilidade às causas de comportamentos ditos “desviantes”, como

sejam a desmotivação, a incapacidade para desempenhar tarefas, fenómenos pronunciados de absentismo ou de

sistemática falta pontualidade, bem como despistar problemas pessoais do “eu” com impacto no “todo”. Por último,

um sistema de avaliação de desempenho deve servir como uma ferramenta de responsabilização das chefias

departamentais, seja por que são elas próprias avaliadas, seja por que o desempenho do “todo” advém do somatório

de todos os contributos individuais.

• Eficiência operacional e redução de custos

• Excelência da qualidade de serviço: A consistência do serviço pressupõe mapear todas as opções.

• Comunicação, transparência e diálogo: Só a cultura não chega como o é no caso da Virgin Blue.

Nota Pedagógica do Caso E: Capacidades Organizativas

Pretende-se com a análise deste caso que o aluno saiba identificar quais são as mais importantes capacidades organizativas

da TAP, ou seja, o aluno deverá ser capaz de responder à seguinte pergunta:

“Quais são as capacidades organizativas críticas para a prossecução dos objectivos estratégicos da TAP?”

As capacidades organizativas da TAP são activos intangíveis como, por exemplo, talento, velocidade, partilha de valores,

responsabilização, colaboração, aprendizagem, liderança, inovação, eficiência, unidade estratégica, ou sintonia com o

passageiro, que potenciam uma elevada performance e uma melhoria radical do desempenho corporativo, assentes no

correcto posicionamento estratégico da empresa, permitindo, por conseguinte, uma sustentável criação de valor. De acordo

com David Ulrich, Norm Smallwood e Wayne Brockbank, uma auditoria organizativa é a melhor maneira de tornar as


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185

capacidades organizativas visíveis e relevantes. Portanto, recorrendo aos questionários apresentados (ver Apêndice IV), o

aluno deverá “conduzir conceptualmente” uma auditoria às capacidades organizativas da TAP que realce e meça dois

aspectos importantes:

• quais as capacidades organizativas mais fortes e mais fracas da TAP, no contexto actual da aviação comercial,

• de que forma a TAP utiliza essas capacidades organizativas para melhorar a sua performance.

Adicionalmente, o aluno deve tentar sistematizar as suas conclusões, com base nos seguintes pressupostos:

1) Uma auditoria organizativa não define quais são os objectivos estratégicos que uma empresa deve atingir. A visão

estratégica deve estar definida à priori da auditoria organizativa. Por outro lado, a equipa de gestão de topo deve

activamente envolver-se na auditoria organizativa e deve explicitamente apoiar a realização deste tipo de iniciativas.

2) Quem deve participar numa auditoria organizativa?

∗ Só a liderança da empresa, isto é, a equipa de gestão de topo e as chefias departamentais. Assim sendo, uma

auditoria organizativa realizar-se-á muito rapidamente, o que pode ser benéfico para situações de maior

urgência no diagnóstico, no entanto, os resultados podem ser decepcionantes pois existe, por vezes, uma

percepção enviesada da liderança da empresa no que respeita à realidade concreta vivida no terreno.

∗ Vários grupos dentro empresa, e no limite todos os funcionários. Assim sendo, a auditoria organizativa

proporciona adequado feedback sobre todas as facetas internas da empresa.

∗ Adicionalmente, incluir passageiros, investidores e fornecedores. Só com uma auditoria organizativa a 360º

é que será possível medir o impacto da criação de valor da própria empresa aos olhos de todos os seus

stakeholders.

3) Os resultados duma auditoria organizativa devem ser compilados de forma a identificarem quais as capacidades

críticas que requerem maior atenção por parte da equipa de gestão de topo. Por sua vez, a equipa de gestão de topo

deve amplamente discutir e comunicar os resultados obtidos, clarificando quais serão as medidas a implementar

para corrigir os aspectos tidos como mais relevantes. As medidas decorrentes duma auditoria organizativa devem:

(i) estar correctamente alinhadas com a estratégia da empresa; (ii) contribuir objectivamente para ainda mais

aumentar o desempenho e performance de todos os funcionários; (iii) estar contidas num plano de acção abrangente

a toda a empresa; e a sua eficácia deve ser avaliada à posteriori.

4) As forças e fraquezas duma empresa devem ser interpretados da seguinte forma:

∗ Quais as capacidades organizativas onde se deva ter a completa superioridade da indústria?

∗ Quais as capacidades organizativas onde se deva apenas ultrapassar a média da indústria?

∗ Quais as capacidades organizativas onde se deva apenas atingir a média da indústria?

Isto é, não é forçoso que sejam melhoradas as capacidades organizativas com classificações mais baixas, se estas

não forem críticas na prossecução dos objectivos estratégicos da empresa, ou seja, se se obtém uma fraca

capacidade de inovar e aprender, sendo que, essas capacidades organizativas não são relevantes para o desempenho,

por exemplo, dum departamento comercial, então devem ser melhoradas, ainda mais, as capacidades críticas, que

obviamente já têm classificações elevadas. Muitas empresas nunca se cansam de investir em talento, mesmo quando

essa é consistentemente a capacidade organizativa com pontuação mais elevada. O objectivo não é fortalecer as


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186

capacidades com piores resultados, pelo contrário, é fortalecer as capacidades com maior impacto na execução da

estratégia planeada.

5) O objectivo duma auditoria organizativa é dar visibilidade à realidade, tornar os intangíveis em qualquer coisa de

palpável e mensurável. Contudo, uma auditoria organizativa não é uma panaceia para resolver os problemas

subterrâneos duma empresa. Por outro lado, uma auditoria organizativa pode demorar meses a preparar, a executar e

a analisar os resultados obtidos. Todavia, uma auditoria organizativa é um mapa que permite intuir os caminhos a

seguir, bem como focar todas as energias duma empresa naquilo que é tido como verdadeiramente importante. Ou

seja, se, no curto prazo, uma auditoria organizativa pode revelar problemas existentes, por exemplo, na estrutura de

custos das actividades operacionais, no longo prazo, responde a três atributos que condensam o comportamento

organizacional duma empresa: transparência, confiança e motivação, na contextualização cultural dos seus

funcionários; prestigio, notoriedade e excelência dos serviços prestados.

Quando se pretende que o aluno “conduza conceptualmente” uma auditoria às capacidades organizativas da TAP, significa

que o aluno pode ser confrontado com duas situações: (i) são facultados, ao aluno, os questionários (ver Apêndice IV)

devidamente preenchidos, sendo portanto o aluno conduzido, com base na leitura do caso, a retirar as devidas conclusões; (ii)

é pedido ao aluno que, tendo por base as perguntas existentes nos questionários (ver Apêndice IV), bem como, todos os

exemplos apresentados no caso, formule ele próprio um conjunto de conclusões adaptadas à realidade da TAP, ou, mais

genericamente, adaptadas ao sector da aviação comercial.

Quaisquer conclusões formuladas pelo aluno devem responder simultaneamente a dois desafios que a aviação comercial

impõe a todas as companhias de bandeira: a eficiência da estrutura de custos e a excelência da qualidade do serviço prestado,

através duma contínua melhoria da performance e da inovação.

Nota Pedagógica do Caso F: O Novo Aeroporto de Lisboa

Este caso é particularmente complexo, sendo isso, um caso com várias leituras. Todavia, qualquer análise que seja feita à

construção do novo aeroporto de Lisboa deve assentar no triangulo que envolve as companhias aéreas, muito particularmente

a TAP, o(s) gestor(es) das infra-estruturas aeroportuárias, em especial a ANA, e os investidores privados ou públicos

interessados no projecto.

O Estado Português, em todo este processo, tem o dever de transparência dos procedimentos, da racionalidade do

investimento, da definição duma estratégia nacional, em termos de infra-estruturas de transportes e obras públicas, e de

ordenação do território. Além disso, o Estado Português, ao providenciar todos as acessos rodo-ferroviários entre Lisboa e o

novo aeroporto, ao financiar o projecto, através da alienação de recursos públicos, como são os aeroportos nacionais,

também deve equacionar o custo de oportunidade que um investimento desta envergadura comporta, uma vez que o país

atravessa uma crise económica e orçamental profunda. Adicionalmente, deverá ser muito bem justificado, seja em termos

técnicos, seja em termos financeiros, seja em termos do possível impacto na economia nacional, o facto de, com a construção

do novo aeroporto, à partida se encerrar o aeroporto da Portela, onde ainda vão ser gastos €400M. Relativamente ao novo

aeroporto, seja na Ota, seja em Rio Frio (hipótese actualmente já afastada), ainda não foram convenientemente estudados os

seus impactos, por exemplo, relativamente à actividade turística na cidade de Lisboa, os custos adicionais em termos de


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emissão de gases de efeito de estufa, já sob a alçada do Protocolo de Quioto, nem ainda foram fundamentadas as previsões

do tráfego aéreo que tornam inviável a utilização do aeroporto da Portela, até 2040. O facto da localização do novo aeroporto

na Ota não permitir absorver mais do que 30M a 35M de passageiros, implicando uma longevidade da infra-estrutura de

apenas 20 anos, fará com que, mais cedo ou mais tarde, um outro aeroporto tenha que ser equacionado. Complementarmente,

as dificuldades de construção da infra-estrutura aeroportuária na Ota tenderão a encarecer substancialmente o projecto, sendo

frequentes as gigantescas derrapagens orçamentais nas obras públicas.

Por seu turno, a ANA tem o dever da eficiência operacional e económica do projecto. Adicionalmente deve funcionar com

um parceiro de negócios em relação às companhias aéreas, com especial relevância para a TAP, pois se a ANA precisa de

passageiros que rentabilizem o seu novo aeroporto, por outro lado, a TAP não comporta taxas aeroportuárias mais caras,

antes pelo contrário, as actuais taxas aeroportuárias da Portela são demasiado caras, já para não falar na sobretaxa prevista

ser aplicada aos actuais passageiros da Portela, de €7,85, entre 2010 e 2017, como forma de pré-financiamento da construção

do novo aeroporto.

No que respeita à TAP, a decisão de deslocalização do aeroporto da Portela para a Ota pode ser fatal. Por um lado, com

margens operacionais em torno de 0,5%, qualquer incremento no preço final do bilhete aéreo, tem um impacto negativo na

procura, o que pode causar sérias dificuldades à TAP, pondo em perigo a sua sobrevivência. Por outro lado, se a nova

localização se tornar menos atractiva, seja por causa da distância ao centro da cidade de Lisboa, seja por causa da

sobreposição do raio de influência do novo aeroporto, com o do actual aeroporto de Pedras Rubras, seja ainda por causa da

futura concorrência da ferrrovia de alta velocidade, irá induzir um ciclo vicioso em que menos passageiros provocam

dificuldades operacionais à TAP, ao mesmo tempo que forçam a subida das taxas aeroportuárias, o que, por sua vez, agrava

ainda mais as dificuldades da TAP. Obviamente, o novo aeroporto tem as suas vantagens. Com efeito, no novo aeroporto, a

TAP terá condições de prestar um serviço aéreo, com maior qualidade do que actualmente consegue fazer na Portela. Aliás,

o estado de degradação do aeroporto da Portela é visível.

Por último, o novo aeroporto deve ser visto à lupa da actual dinâmica entre infra-estruturas aeroportuárias europeias, ou seja,

será sempre o mercado da aviação comercial a ditar quais serão os aeroportos que vão registar maiores aumentos de tráfego

de passageiros e quais os aeroportos que previsivelmente vão perder a sua actual relevância, ou até desaparecer. Neste

aspecto, o xadrez ibérico será determinante para a afirmação do novo aeroporto de Lisboa, bem como as futuras ligações

ferroviárias de alta velocidade entre Lisboa-Porto e Lisboa-Madrid.

De acordo com estudos recentes da consultora The Boston Consulting Group, os quatro diferentes tipos de aeroportos terão

as seguintes evoluções no panorama mundial das infra-estruturas aeroportuárias:

1) grandes hubs internacionais ou mega-hubs

Os mega-hubs irão imprimir um movimento de consolidação do tráfego intercontinental de longo curso. Apesar da

concorrência do tráfego point-to-point, entre aeroportos secundários, das companhias de Low Cost poder ter um

impacto negativo, todavia, com o surgimento dos super-jumbos, no tráfego point-to-point intercontinental, estes

aeroportos tendem a expandir o seu raio de influência, o que origina a necessidade de mais frequências em quase

todas as rotas de longo curso. A expansão do raio de atracção dos mega-hubs sobrepor-se-á a todas as outras

influências emergentes na aviação comercial, forçando muitas companhias aéreas mais pequenas a funcionarem


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188

como feeders de tráfego de passageiros. Adicionalmente, só os aeroportos onde estão sedeadas companhias aéreas

de topo, isto é, companhias aéreas de bandeira financeiramente saudáveis e com um papel de relevo, numa das três

alianças aéreas globais, é que conseguirão transformar-se em mega-hubs. Estes aeroportos estarão constantemente

perto do ponto de saturação, pelo que terão de fazer continuadamente investimentos consideráveis em infra-

estruturas aeroportuárias para acomodarem a procura crescente, uma vez que têm assegurado de forma estável a

captação a longo prazo de cada vez maiores fluxos de passageiros. Por outro lado, estes aeroportos oferecerão

serviços qualitativamente impecáveis e produtos inovadores, com capacidade de resposta ao longo das 24 horas do

dia, tornando ainda mais difícil a sobrevivência de alguns aeroportos mais pequenos. Adicionalmente, os mega-hubs

funcionam como uma espécie de monopólio natural, ou seja, o ranking dos 20 maiores aeroportos do mundo tem-se

mantido estável, nos últimos 10 anos, não tendo sofrido quaisquer alterações, entre 1991 e 2003. A única excepção

que confirma a regra é o aeroporto de Madrid Barajas. Com efeito, em 20 anos, o aeroporto de Madrid Barajas

passou dum aeroporto internacional secundário de origem e destino, como o é actualmente o aeroporto da Portela,

para, muito provavelmente, já em 2006, passara a ser o décimo maior aeroporto mundial, passando à categoria de

mega-hub.

2) hubs internacionais principais de origem e destino.

Este tipo de aeroportos muito provavelmente continuará a ser destino secundário apetecível, dentro das alianças

globais, porém, deverá concentrar a sua atenção na optimização das suas infra-estruturas existentes, na

maximização da eficiência das suas operações, de forma a atrair o maior número possível de vôos intercontinentais.

Deverão por isso captar companhias aéreas saudáveis, com um bom desempenho, e que tenham alguma estabilidade

no longo prazo. Assim sendo, os aeroportos que consigam alargar da sua área de atracção, em especial com o

aumento do tráfego point-to-point, deverão planear cuidadosamente que tipo de investimentos deverão fazer. Atrair

companhias de Low Cost para preencherem o excesso de capacidade é uma hipótese a considerar, no entanto não se

devem fazer expansões de capacidade a pensar que mais companhias de Low Cost virão só porque têm capacidade

instalada por utilizar. Este tipo de aeroporto deverá congelar qualquer decisão de investimento, já tomada, e apenas

acrescentar capacidade instalada incrementalmente, e à posteriori, do acontecimento no terreno.

3) aeroportos internacionais secundários de origem e destino

Muitos dos actuais hubs secundários perderão tráfego e importância no futuro da aviação comercial, o que os torna

redundantes. Muitos dos planos de investimento já delineados para a expansão da sua capacidade instalada devem

ser revistos e transformados em planos incrementais de nova capacidade depois do facto consumado. Nesta

categoria encontra-se o aeroporto da Portela. Muitos destes aeroportos sofrerão uma estagnação, ou mesmo um

declínio do seu tráfego de passageiros, o que significa que as companhias de bandeira aí residentes também terão

crescimentos muito fraquinhos. Complementarmente, o tráfego de longo curso tenderá a consolidar-se fora destes

aeroportos, bem como muitas das actuais rotas point-to-point poderão ver a ser descontinuadas, evitando a

utilização de alguns dos actuais hubs secundários, o que forçará a todos eles a reequacionarem alternativas de

negócio e de crescimento.

4) Aeroportos regionais.

Este tipo de aeroportos deverá tentar atrair o maior número possível de companhias de Low Cost, implementando

uma malha de custos operacionais muito apertada, não só para satisfazer as companhias de Low Cost, mas também


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189

para atingir margens aceitáveis de rentabilidade. Como é muito provável que estes aeroportos continuem a serem

usados como formas de intervenção estatal no desenvolvimento regional, estes aeroportos deverão captar

investimentos e fundos governamentais para financiarem aumentos incrementais de capacidade. Criar novos

aeroportos regionais será um erro crasso. Relativamente aos aeroportos regionais, com a influência de regiões

remotas e o aumento do tráfego das companhias de Low Cost, um número significativo de aeroportos regionais e

hubs secundários também terão crescimentos substanciais de passageiros. Contudo os ambiciosos planos de

expansão em muitos destes casos são muito arriscados, uma vez que os vencedores neste grupo são difíceis de

prever.

Nota Pedagógica do Caso G: A Sempre Adiada Privatização

Em primeiro lugar, estamos perante um caso em aberto cuja “solução” pode ser vista de várias formas. Por exemplo, a antigo

Presidente da TAP, Cardoso e Cunha, entendia que a empresa deveria ser privatizada quanto antes, pois “o accionista Estado

está inibido, juridicamente, de desempenhar as suas funções como accionista, portanto, tenho um accionista que não só é

desatento, como é inerte e quando houver um problema, eu já sei que dali não espero nenhuma espécie de apoio”. Em

contraste, a “armada brasileira” tem privilegiado o “arrumar a casa”, reestruturando a empresa, assegurando a sua

sobrevivência e sustentabilidade a longo prazo, para que depois haja investidores financeiros interessados na sua

privatização. O aluno deve compreender que este dilema não tem solução, pois ambas as situações apresentam vantagens e

inconvenientes. Por um lado, caso a TAP não tenha o seu futuro assegurado, o valor conseguido com a alienação do seu

capital será sempre muito mais baixo do que aconteceria se a empresa já gozasse duma saúde financeira invejável. Por outro

lado, a alienação da maioria do capital duma empresa pública como a TAP, e tal como já aconteceu com a EDP e com a PT,

permitiria uma mais ampla reestruturação operacional e financeira, muito em particular, no que respeita aos Recursos

Humanos, pois os funcionários da TAP deixariam de ser funcionários públicos, bem como, no que respeita ao equilíbrio do

passivo da empresa, que actualmente é bastante pesado.

Adicionalmente, convém lembrar que a TAP já foi uma empresa privada em duas ocasiões: entre 1953 e 1975, quando foi

nacionalizada, e entre 1997 e 2001, quando a Swissair adquiriu 34% do capital social. Nesta última ocasião, apesar da

Swissair ter sido responsável pela contratação da “armada brasileira” e de ter lançado as sementes da actual reorganização da

empresa, em 2001, a TAP viu-se confrontada com uma situação muito delicada quando a Swissair abriu falência. E este é um

dos perigos que uma empresa privada corre, mas que não existe numa empresa pública, ou seja, quando, o negócio dá

prejuízo, a empresa encerra portas. No caso das companhias aéreas, por força dos regulamentos comunitários, os estados

estão impedidos de ajudar, sob que forma for, as suas companhias de bandeira, por consequência a TAP tem que mostrar o

que vale, mesmo sendo uma empresa pública. Veja-se o exemplo da Sabena que também abriu falência em 2001.

Assim sendo, o aluno deverá equacionar os seguintes pontos de referência relativamente à reestruturação vertical das actuais

três áreas de negócio da TAP:

a) A verticalização das três áreas de negócio da TAP pode por em causa o clima de paz social que tem imperado na

empresa, que tem permitido a sua recuperação, e que fez com que a empresa, em 2003, pela primeira vez em 30

anos, apresentasse lucros. Por conseguinte, em nenhuma circunstância a paz social com os sindicatos deve ser posta

em causa, por um motivo simples: 60% dos funcionários podem arruinar qualquer esforço de melhoria da qualidade


TAP Portugal

190

do serviço prestado ao cliente, sendo que, quando fazem greve, têm a possibilidade de paralisar completamente a

empresa. Por exemplo, em Setembro de 2005, uma greve dos funcionários276 do check-in da British Airways

paralisou totalmente a companhia aérea durante cinco dias, causando um prejuízo de £70M, por causa do

cancelamento de mais de 400 vôos.

b) A verticalização das três áreas de negócio da TAP pode conduzir a uma menor coerência da gestão de Recursos

Humanos, o que aliás já é sentido na GroundForce. Os funcionários da GroundForce ainda se sentem como

funcionários da TAP, apesar de já não o serem. Contudo, há medida que a “cola cultural” desaparece, surgem

pontos de fricção que invariavelmente conduzem a uma maior descoordenação das actividades operacionais, uma

vez que o serviço prestado à TAP é considerado “como se fosse família”.

c) A verticalização das três áreas de negócio da TAP responsabiliza a gestão das três áreas por apresentarem resultados

e desenvolverem negócio, impedindo a subsidiação cruzada dentro da empresa.

Por último, o aluno deverá equacionar da seguinte forma uma possível privatização da TAP:

a) Será de evitar uma privatização parcial da empresa, como o demonstrou no passado a parceria com a Swissair e

como o demonstraram empiricamente os estudos de Ehrlich,1994. Adicionalmente, deve ser privilegiado um

investidor financeiro e não uma outra companhia aérea, por dois motivos: por um lado, evita que a TAP vá à

falência “por arrasto” das dificuldades da companhia aérea “mãe”, como ia acontecendo com a Swissair, por outro

lado, com a sua integração na Star Alliance, a TAP, cada vez menos necessita de know-how externo, pois

precisamente um dos principais objectivos das alianças globais é difundir as melhores práticas da aviação

comercial, com vista a uma cada vez maior optimização operacional, assegurando simultaneamente a partilha de

passageiros.

b) A privatização alivia os pesados encargos que a TAP tem com o seu pesado passivo, permitindo canalizar recursos

financeiros, para, por exemplo, melhor planificar os gastos em combustível, através de ferramentas de hedging, tal

como, por exemplo, a Singapore Airlines já o faz, o que permite poupanças assinaláveis. Por exemplo, em 2004, a

Singapore Airlines, poupou $50M em gastos de combustível por ter planificado com dois anos de antecedência a

sua compra. A Lufthansa, em Janeiro de 2005, comprou todo o combustível de que necessitava para o ano de 2005.

c) A privatização erradica definitivamente a influência política, partidária e governamental na gestão da TAP,

impedindo que a gestão da empresa “volte aos tempos do antigamente”.

d) A privatização dota a TAP dum conjunto de ferramentas em termos de Recursos Humanos e Relações Laborais que

vão permitir sedimentar no tecido organizativo da empresa, com vista a uma melhoria radical do desempenho, tal

como aconteceu com a recuperação da Lufthansa, entre 1991 e 1994, potenciando a “paixão pela TAP”.

276 E só estes funcionários, é que fizeram greve.


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440. Zhang, Anming, & Yimin Zhang. (1997). Concession revenue and optimal airport pricing. Elsevier Transportation Research Part E.

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442. Zhang, Anming, & Yimin Zhang. (2004). On Airport Congestion Pricing. Elsevier Transportation Research Part E.

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444. Zins, Andreas. (2001). Relative attitudes and commitment in customer loyalty models: some experiences in the commercial airline industry.

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cph.dk; dac.gov.br; easyjet.com; eurocontrol.int; flypga.com; guarulhos.sp.gov.br; icao.int; ita-paris.com; naer.pt; nav.pt; nwa.com;

panynj.gov; scandinavia.net; swissair.com; ual.com


TAP Portugal

203

14. GLOSSÁRIO

Definições e Conceitos

AEA – Association of European Airlines – www.aea.be Associação Europeia de Transporte Aéreo

ASK – Available Seat per Kilometre Capacidade instalada em termos de transporte aéreo de passageiros, ou então, número total de lugares disponíveis para passageiros, multiplicado pelo número de quilómetros efectivamente voados.

ATK – Available Tonne per Kilometre Capacidade instalada em termos de transporte aéreo de passageiros, carga e correio, ou então, número total de toneladas disponíveis para transporte aéreo de passageiros, carga e correio, multiplicado pelo número de quilómetros efectivamente voados.

Block-hours Número de horas diárias rentáveis dum avião

Breakeven Load Factor Coeficiente de ocupação a partir do que os custos operacionais são cobertos pelas receitas geradas.

Code Share Quando duas ou mais companhias aéreas têm o seu próprio número de vôo e, no entanto, apenas uma delas, de facto, realiza esse vôo.

CSI – SAS Costumer Satisfaction Index Índex que mede a percepção da satisfação dos passageiros da SAS com o serviço efectivamente prestado. Os inquéritos são realizados todos os 6 meses.

RPK – Revenue per Passenger per Kilometre Número de passageiros com bilhete pago, multiplicado pelo número de quilómetros efectivamente voados.

RTK – Revenue per Tonne per Kilometre Número de toneladas de tráfego aéreo pago (passageiros, carga e correio), multiplicado pelo número de quilómetros efectivamente voados.

OLF – Overall Load Factor Coeficiente total de ocupação em termos de passageiros, carga e correio, ou então, rácio RTK e ATK expresso em percentagem.

TLF – Total Load Factor O mesmo que OLF.

PLF – Passenger Load Factor – Cabin Factor Coeficiente médio de ocupação em termos de passageiros, ou então, rácio entre RPK e ASK expresso em percentagem.

IATA – International Air Transport Association Associação Internacional do Transporte Aéreo

ICAO – International Civil Aviation Organisation Organização Internacional da Aviação Civil

Interline Revenue Settlement Acordo de partilha de receitas entre companhias aéreas que operam a mesma rota.

PULS – SAS Acrónimo sueco que designa o inquérito semestral, realizado pela SAS, para medir a realização pessoal e percepção da satisfação, no local de trabalho, dos funcionário da SAS.

Pontualidade Diz-se que um vôo é pontual quando não sofre atrasos superiores a 15 minutos.


TAP Portugal

204

15. APÊNDICE I: A RYANAIR A Ryanair é o paradigma das companhias aéreas Low Cost. Qualquer outra companhia aérea, seja uma companhia de

bandeira, seja uma companhia Low Cost tenta emular, em algum ponto, a eficiência operacional da Ryanair. A Ryanair tem

tido um percurso fulgurante na história do transporte aéreo europeu por uma razão muito simples: a Ryanair consegue operar

nas suas rotas com custos significativamente inferiores aos de qualquer outra companhia aérea europeia, mesmo em relação a

outras companhias Low Cost a operar na mesma rota. As vantagens competitivas da Ryanair vão desde a estrutura de

lugares277 dos aviões, enorme capacidade de utilização278 dos aviões, passando pelo catering279, e indo até à utilização de

aeroportos secundários, menos congestionados e com taxas aeroportuárias280 mais baratas, até à venda directa281 de bilhetes,

em particular via internet, bem como o facto de toda a sua frota ser dum único282 modelo de avião.

Com base nos Resultados do Primeiro Semestre de 2004 Southwest Airlines Ryanair

Pontualidade – Agosto de 2004 77% 94%

Funcionários por Avião 74 35

Viagens já pagas (Dinheiro Recebido) em função (%) do total de Receitas do semestre 55% 197%

Número de Passageiros – Setembro de 2004 37M 14M

Coeficiente de Ocupação – AVL 74% 87%

Rendimento Médio – Average Yield $91 $55

Margem Operacional Líquida 7% 28%

Rácio de P/R 37 13

Fonte: Ryanair Road Show Presentation, Setembro de 2004

277 Os aviões da Ryanair têm 15% mais lugares por avião do que uma companhia da bandeira. 278 Os turnarounds em 20 minutos dos aviões da Ryanair são um benchmark em qualquer aeroporto. 279 Filosofia “no-frills”, transformando o custo duma actividade a bordo numa fonte de receitas através da venda de snacks e bebidas. 280 O poder negocial da Ryanair em relação a um aeroporto secundário é poderosíssimo, como ficou demonstrado no caso do aeroporto de Charleroi, que

está em situação de pré-falência porque a Comissão Europeia bloqueou um acordo que favorecia a Ryanair. 281 Sem comissões aos agentes de viagens e sem possibilidade de transfer para outros vôos de outras companhias áreas. 282 Reduz custos de manutenção e reduz custos e tempo de aprendizagem dos pilotos.


TAP Portugal

205

16. APÊNDICE II: AS COMPANHIAS AÉREAS DE LOW COST TRANSATLÂNTICAS Já existem 6 companhias de Low Cost transatlânticas.

De facto, o ano de 2004 marca o início dos vôos Low Cost transatlânticos. Nesse ano, a companhia irlandesa Air Lingus

baixou substancialmente os seus preços para competir com outras companhias de Low Cost, como a Ryanair, e iniciou

também, pela primeira vez, vôos Low Cost transatlânticos, com preços abaixo dos €100. Também ainda nesse ano, a

companhia canadiana Zoom Airlines iniciou os seus vôos Low Cost transatlânticos para Manchester, com preços a rondar os

€90. A companhia área norte-americana ATA já anunciou que, ainda no ano de 2005, vai iniciar vôos Low Cost

transatlânticos, sem especificar os destinos europeus.

Air Madrid – Espanha Vôos para o Brasil, Colômbia, Costa Rica, Equador, Panamá e Peru

Condor – Alemanha Vôos para o Canadá, Caraíbas, Costa Rica, Egipto, África Ocidental, Senegal, Índia, Tailândia e Estados Unidos

Eastjet – Suécia Vôos para a Tailândia

LTU –Alemanha Vôos para o Canadá, China, Egipto, Quénia, Maldivas, México, África do Sul, Tailândia e Estados Unidos

Martinair – Holanda Vôos para o Canadá, Caraíbas, Costa Rica, Sri Lanka, Nepal, Emiratos Árabes Unidos e Estados Unidos

Zoom Airlines – Canadá Vôos para as Caraíbas, Inglaterra, França e Escócia

Fonte: www.etn.nl


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17. APÊNDICE III: ORGANOGRAMA DA TAP

Fonte: baseado em www.tap.pt, Junho de 2005

Fonte: baseado em www.tapme.pt, Junho de 2005


TAP Portugal

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18. APÊNDICE IV: INQUÉRITOS LABORAIS EMPLOYEE SURVEYS

Processos de Recrutamento e Selecção

Questão Resposta (Sim, Não, N/A)

A autorização para contratar um novo funcionário requer uma descrição funcional do lugar a prover?

A autorização para contratar um novo funcionário requer uma descrição pormenorizada do lugar a prover, como por exemplo, competências técnicas, habilitações literárias, experiência, capacidades especiais, características interpessoais?

Quando existe um lugar a prover, é dada preferência aos actuais funcionários da TAP em detrimento de candidatos externos?

A TAP tem definido as políticas e procedimentos de promoção?

Se sim, estas políticas e procedimentos foram comunicadas a todos os funcionários?

A TAP tem algum programa de activamente procurar candidatos ou funcionários para prover um lugar vago?

A TAP tem algum programa formal de recomendação/convite de candidatos externos ou funcionários para prover um lugar vago?

A TAP utiliza métodos de avaliação e selecção adaptados ao conteúdo funcional do lugar a prover?

Existe alguém na TAP que tenha a responsabilidade máxima, a nível operacional, por todos os processos de recrutamento e selecção?

Diversidade Cultural, Não Descriminação e Igualdade de Oportunidades


Existem alguém responsável na TAP por verificar se regulamentos e políticas em vigor cumprem requisitos de diversidade cultural, não discriminação e igualdade de oportunidades?

A TAP implementa políticas e procedimentos que incentivem a igualdade de oportunidades e a diversidade cultural?


Existem mecanismos internos na TAP para resolver situações de descriminação e/ou conflito?

Se sim, estes mecanismos internos foram comunicadas a todos os funcionários?

Se sim, já alguma vez utilizou os estes procedimentos internos da TAP?

Existem políticas e procedimentos na TAP relativamente a situações de assédio, xenofobia ou racismo?


Existe algum programa de formação que aborde estes temas?

Relações Laborais


Existem alguém responsável na TAP por coordenar e conduzir, a nível operacional, todas as políticas na área de Recursos Humanos?

Existe na TAP algum código de conduta que seja aplicado a todos os funcionários?

Se sim, esse código de conduta está escrito?

Se sim, o documento é regularmente actualizado, sendo posteriormente divulgado a todos os funcionários?

A integração na TAP dum novo funcionário é feita através de formação?

Se sim, quais os aspectos que são realçados: aspectos funcionais, sociais ou interpessoais?

Existem alguma “fonte de conhecimento” na TAP, como por exemplo manuais de trabalho, intranet, biblioteca e/ou pessoas de contacto, que sirvam de apoio para a resolução de problemas operacionais?

Se sim, qual é a frequência com que os utiliza?

As chefias departamentais e Directores de primeira linha da TAP têm acesso a ferramentas específicas para os auxiliar na vertente


TAP Portugal

208

mais ligada à gestão, como, por exemplo, gestão de pessoas e equipas, planificação de tarefas, cumprimento de objectivos?

Quando um funcionário abandona voluntariamente a TAP, são feitas entrevistas de acompanhamento?

Se sim, esta entrevista é facultativa?

Existe algum procedimento formal que permita à TAP “aprender com cada caso” e sistematizar os resultados encontrados, como, por exemplo, um funcionário sai por causa dum mau chefe, ou por que o seu nível remuneratório estava desajustado?

Os funcionários da TAP respondem regularmente a inquéritos de satisfação e/ou opinião sobre o seu local de trabalho?

Se sim, os resultados são comunicados a todos os funcionários?

Existe algum programa externo de acompanhamento e aconselhamento psicológicos ou assistencial disponível para todos os funcionários da TAP?

Se sim, a utilização destes serviços é confidencial?

Se sim, em que situações é que um programa deste tipo se torna obrigatório para um determinado funcionário?

A TAP implementa formalmente uma política de “porta aberta” para que qualquer funcionário possa falar com qualquer chefia departamental, Director de primeira linha ou Administrador?

A TAP tem programas específicos que permitam a qualquer funcionário melhorar a sua performance operacional?

Se sim, esses programas incluem formação?

Se sim, qualquer funcionário pode recorrer a formação como forma de enriquecimento formal?

A TAP tem procedimentos para lidar com funcionários que sistematicamente não atingem os objectivos?

Se sim, quanto tempo demora a resolver a situação?

Se sim, em caso de despedimento dum funcionário com má performance, esta decisão é comunicada abertamente aos seus colegas de trabalho?

Se sim, também é comunicada a toda a empresa?

Relações Sindicais


Existe alguém na TAP que centralize e coordene o relacionamento institucional com todos os sindicatos?

Existem alguém na TAP com poder decisório vinculativo, a nível operacional, para impor uma decisão aos sindicatos, em sede de negociações colectivas?

O mesmo sindicato pode negociar simultaneamente mais do que um acordo com a empresa?

A nível operacional, existe alguém na TAP com responsabilidade e poder de decisão sobre todos os processos administrativos inerentes às políticas de Recursos Humanos?

Existem procedimentos claros relativamente à forma como, a nível operacional no dia-a-dia, as chefias departamentais e os Directores de primeira linha devem interagir com os sindicatos e/ou com as reivindicações sindicais?

A TAP acompanha quais as reivindicações feitas pelos “seus” sindicatos em outras empresas congéneres?

Existem procedimentos formais relativamente à forma como decorre a interacção com os sindicatos uma vez feito um pré-aviso de greve? E durante o decurso duma greve?

Se sim, em caso de descontinuidade do serviço prestado, existem pré-definidos planos de contingência para lidar com este tipo de situações?

Existem mecanismos de arbitragem definidos em caso de conflito grave entre sindicatos e a empresa?

Política Remuneratória, Benefícios, Produtividade e Avaliação de Desempenho


Sente-se satisfeito com o seu actual nível remuneratório?

Se não, quais os aspectos positivos?

No último semestre, foi alguma vez avaliado?


TAP Portugal

209

Como classifica o seu desempenho profissional?

No último semestre, frequentou formação profissional a seu pedido?

Como avalia as suas perspectivas de progressão profissional a médio prazo?

Cultura da TAP e Qualidade de Serviço


Como classifica a qualidade do serviço prestado pela TAP?

Se estiver na pele dum passageiro da TAP, sente que fica satisfeito com o serviço prestado?

Considera ser um motivo de status social trabalhar numa empresa como a TAP?

Já alguma vez teve que se desculpar a um passageiro por manifesta falta de qualidade do serviço prestado?

Já alguma vez recebeu um elogio dum passageiro?

Caracterização do Local de Trabalho e Aspectos Organizativos da TAP


Sente-se satisfeito com as funções que desempenha?

Recomendaria a um amigo que desempenhasse, como funcionário da TAP, funções idênticas às suas?

Se voltasse a ter o poder de decisão, voltaria a escolher desempenhar as suas actuais funções?

Se voltasse a ter o poder de decisão, voltaria a escolher trabalhar para a TAP?

Gostaria de mudar de área funcional dentro da TAP?

Se tiver uma oferta mais vantajosa, pondera abandonar as suas actuais funções na TAP?

Liderança, Comunicação e Motivação


Sente-se satisfeito com a sua chefia directa?

Como avalia o desempenho profissional da sua chefia directa?

Na última semana, quantas vezes a sua chefia directa o ajudou a resolver um problema?

Se tivesse possibilidade de escolha, gostaria de trabalhar com outra chefia directa nas mesmas funções?

Sente-se satisfeito com os seus colegas de trabalho?

Tem por hábito ajudar os seus colegas de trabalho?

Tem por hábito pedir ajuda quando não consegue resolver um problema sozinho?

No último ano, teve alguma reunião com algum dos Administradores da TAP?

Conhece os desafios que a TAP tem pela frente?

Performance das Capacidades Organizativas – Auditoria às Chefias Departamentais

Capacidade Questão Resposta

(0=Muito Mau; 10=Muito Bom)

Observações

Talento A sua equipa tem as necessárias competências comportamentais, bem como motivação e

dedicação, que são indispensáveis para a prossecução da estratégia de negócio da TAP? Essas competências estão correctamente alinhadas com a missão da TAP?

Velocidade Consegue cumprir prazos muito apertados para implementar mudanças organizativas e


TAP Portugal

210

operacionais profundas e inovadoras?

Partilha de Valores

Quais são os valores da TAP que mais admira? Qual a missão da TAP? A qualidade do trabalho da sua equipa reflecte condignamente a cultura e os valores da TAP? Considera existir alguma

discrepância qualitativa entre a missão da TAP e as actividades operacionais? A visão e os valores da TAP são correctamente partilhados com os passageiros? Em que medida é que a

qualidade do trabalho da sua equipa contribui para essa partilha?

Responsabilização Em que sentido a produtividade individual e a performance colectiva são reconhecidas e premiadas? Qual o impacto que uma baixa produtividade nos standards de atendimento da TAP?

Colaboração A colaboração entre funcionários é incentivada?

Aprendizagem A TAP é uma empresa onde a implementação de novas ideias, conceitos inovadores e diferentes métodos de trabalho é generalizada e transversal a toda a estrutura da empresa?

Liderança

Existe algum enquadramento normativo que alinhe as chefias departamentais com os objectivos delineados pela equipa de gestão de topo e que ao mesmo tempo incentive a livre iniciativa para

a resolução de problemas operacionais? A liderança da equipa de gestão de topo é facilmente aceite e reconhecida? Considera a estrutura hierárquica flexível? Qual é a sua percepção

relativamente à avaliação feita pela equipa de gestão de topo das metas e dos resultados pelos quais é responsável? Como avalia a qualidade de trabalho, ao nível operacional, diariamente

desempenhado pela sua equipa?

Inovação Quando foi a ultima vez que implementou alguma inovação (operacional, estratégica, administrativa,...) por sua iniciativa?

Eficiência Consegue reduzir custos através duma correcta gestão dos processos, pessoas e projectos pelos quais é responsável? Tem o hábito de criativamente solucionar problemas com o objectivo de

optimizar processos, melhorar métodos de trabalho e também reduzir custos?

Unidade Estratégica

A sua equipa ajuda e coopera com outras equipas de outros de departamentos da TAP? Quando foi a ultima vez que resolveu um problema fora da sua área de actuação por sua livre iniciativa? Considera existirem atritos, desconfiança e alguma hostilidade entre diferentes departamentos da

TAP? Considera importante esbater e resolver esses atritos e desconfianças?

Sintonia com o Cliente

Considera que o passageiro se sente satisfeito com a qualidade do serviço prestado pela TAP? Considera duradouro e a longo prazo o relacionamento que o passageiro tem com a TAP, ou

antes é um relacionamento esporádico, fruto das circunstâncias ou falta de alternativas?

TOTAL

Benchmark da Capacidade de Inovar

Inputs Processos Outputs

Recursos – Quantificação

Quantos “mentores” de inovação existem na TAP? Quantos

empreendedores foram contratados nos últimos 2 anos?

Qual é a “receita da inovação”, isto é, qual é a percentagem da receita total de TAP

que advém dum novo produto ou processo, desenvolvido há menos de 3 anos? Qual a actual capacidade da TAP para responder aos novos desafios da aviação comercial

daqui a 5 anos?

Capacidade – Eficácia

Qual a percentagem e funcionários que recebeu treino e formação em inovação? Existe algum plano de incentivos ligado

à capacidade de inovar? Qual a percentagem de funcionários

actualmente envolvidos em projectos de inovação? Quais as ferramentas e

metodologias de inovação presentemente disponíveis para os funcionários?

Que novas competências organizativas estão a ser formal e deliberadamente

implementadas em termos de inovação? Que opções estratégicas estão hoje a ser abordadas pela capacidade de inovar da

TAP? Quais os novos mercados abordados nos últimos 3 anos?

Liderança

Qual a percentagem de funcionários que reconhece o posicionamento estratégico da TAP na inovação e desenvolvimento

de novos produtos e conceitos? De quanto em quanto tempo os actuais

negócios sofrem reavaliações em termos de novas possibilidades de inovar?

Quantas novas ideias foram submetidas pelos funcionários da

TAP nos últimos 3,6 ou 12 meses? Existe algum processo interno que acompanhe e avalie novas ideias relacionadas com inovação do

produto (passagem da conceptualização à

implementação)? Quanto tempo demora a passar duma nova ideia para a implementação dum novo

produto ou conceito? Quantas novas ideias são avaliadas por mês? Qual o tempo necessário

para aprovar financiamento para projectos ligados à inovação? Qual

a percentagem da estrutura de custos utilizada para financiar projectos de inovação? Qual a

percentagem do tempo gasto pela equipa de gestão de topo em

inovação estratégica comparativamente às actividades de gestão corrente de operações? Qual a percentagem das chefias

departamentais com formação em termos de conceitos e utilização de

ferramentas de gestão da inovação?

Qual a percentagem de funcionários da TAP que consegue identificar os objectivos

definidos para a capacidade de inovar? Qual é o valor, em termos absolutos, das

oportunidades de negócio abrangidas pelos projectos de inovação comparativamente

ao actual negócio da TAP? Qual o número de vezes que a TAP teve que redefinir o

seu core business nos últimos 5, 10 ou 20 anos?


TAP Portugal

211

Elevado Desempenho – Inquérito Individual – Confidencial

Questão Resposta

(1=Nunca; 4=Sempre)

Observações e comentários

Procura permanente de oportunidades de desenvolvimento pessoal? Exemplifique quando foram as duas últimas vezes que concretizou novas oportunidades de desenvolvimento pessoal.

É tecnicamente mais brilhante do que a média? Exemplifique quando foram as duas últimas vezes que concretizou novas oportunidades de desenvolvimento profissional.

Aproveita as ocasiões de aprendizagem técnica e pessoal? Indique quando foi a última vez que teve formação paga por si que considere relevante para melhorar o seu desenvolvimento técnico e pessoal.

Sente-se à vontade noutras culturas e cargos? Quantas funções diferentes já desempenhou na TAP?

Dá particular atenção aos detalhes do seu trabalho ou função?

Consegue avaliar o impacto que o seu trabalho tem no desempenho do trabalho dos outros? Dê um exemplo em que o seu bom desempenho teve um impacto positivo no trabalho dos outros.

Consegue avaliar o impacto que o seu trabalho tem na qualidade final do serviço prestado ao cliente? Dê um exemplo em que o seu bom desempenho teve um impacto positivo na satisfação do passageiro.

Consegue criar um ambiente de trabalho agradável? Como é que o faz?

É particularmente dotado para relações humanas?

Procura e sabe tirar proveito das opiniões dos outros? Dê um exemplo concreto.

Enfrenta as responsabilidades e assume-as perante as chefias? Dê um exemplo concreto.

É ambicioso. Quer melhorar continuamente os resultados? Indique uma ideia sua que tenha sido implementada com vista à melhoria de procedimentos ou processos de trabalho.

Retira lições dos erros e ultrapassa os fracassos sem culpar os outros? Dê também um exemplo em que o seu desempenho teve um impacto negativo, ou no trabalho dos outros, ou no serviço prestado ao cliente, e de que forma foi a situação resolvida. Nas mesmas circunstâncias, voltaria a repetir as mesmas acções?

Possui um temperamento orientado para a acção?

Tem a coragem de assumir uma posição, ainda que criticada, e mantê-la? Dê um exemplo concreto onde tal se tenha passado.

Procura, em todas as circunstâncias, marcar a sua diferença? De que forma, considera que marca a diferença?

Reage bem às críticas dos outros e às adversidades?


TAP Portugal

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19. APÊNDICE V: INFORMAÇÃO DE GESTÃO DA TAP

Balanços (em Milhões de Euros) 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Activos Líquidos Imobilizado: Imobilizações incorpóreas 0,1 0,1 0,7 0,89 0,89 4,72 4,68 Imobilizado: Imobilizações Corpóreas 897 1.065 1.193,1 1.175,5 1.053 928,6 815,6 Imobilizado: Investimentos financeiros 77 91 93,5 59,9 36,8 16,4 21,3 Realizável: Outros devedores 10 9 7,3 7,2 6,6 5,9 5,4 Circulante: Existências 31 23 25,5 25,6 21,6 27,4 32,5 Circulante: Dívidas de terceiros a curto prazo 223 172 189,2 211 174,7 176,4 191,9 Títulos negociáveis e investimentos de tesouraria - - - - - 1,4 1,0 Depósitos bancários 83 67 45,3 51,4 57,3 74,2 70,4 Caixa 0,1 0,1 0,7 0,5 1,7 0,7 0,67 Acréscimo de proveitos, custos e impostos diferidos 15 27 40,1 28,1 20,8 22,5 39,2

Total do activo 1.320 1.469 1.595,4 1.560 1.373,5 1.257,8 1.182,6

Passivos Provisões para riscos e encargos 166 183 176,3 143,4 130,3 105,2 99,3 Dívidas a terceiros de médio e longo prazo 533 699 790,7 815 756,5 611,5 496,3 Dívidas a terceiros de curto prazo 219 287 399,6 439,8 325,3 373 412,2 Acréscimos e diferimentos 120 108 151,2 156,9 147,3 144,6 154,8

Total do passivo 1.037 1.277 1.595,4 1.555 1.359,4 1.234,4 1.162,7

Capitais Próprios Total do capital próprio 282 193 77,7 5 14,1 18,2 12,7 Interesses minoritários - - - - - 5,2 7,2

Demonstração de Resultados por Naturezas (em Milhões de Euros)

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Proveitos e Ganhos

Vendas de mercadorias e produtos 14 1 0,8 1,55 0,76 88,8 95,06 Prestações de serviços

Tráfego regular: passagens 773 724 840,1 905,2 1.000,9 932,9 1.001,1 Tráfego regular: excesso de bagagem 5 5 5,3 6,5 6,7 6,7 6,99 Tráfego regular: carga 71 60 66,1 59,96 55,3 49,8 58,01 Tráfego regular: correio 7 6 7,9 7,4 7,3 7,3 8,5 Tráfego não regular 12 6 4,8 1,08 1,5 36,7 24,4 Outros 143 157 170,8 188 139,6 140,3 166,3

Total de vendas e prestação de serviços 1026 959 1.095,9 1.169,7 1.212 1.262,3 1.360,4 Variação da produção - - 0,24 0,25 -0,32 -0,5 7,6 Trabalhos para a própria empresa 1 1 1,5 6,3 2,54 3,3 2,2 Proveitos suplementares 12 14 17 18,2 14,8 18,5 22,5 Subsídios à exploração 39 22 23,7 23,7 18,7 17,9 16,6 Outros proveitos e ganhos operacionais - - - - - 0,03 0,001

Total de proveitos operacionais 1.078 974 1.138,4 1.218 1.247,7 1.301,4 1.409,3 Outros proveitos 20 14 23,4 9,9 12,7 18,08 18,7 Proveitos extraordinários 30 49 34,8 25,2 36,8 50,8 43,7

Total de proveitos e ganhos 1.127 1.059 1.196,6 1.253,2 1.297,3 1.370,3 1.471,7

Custos e Perdas Custo das mercadorias e matérias consumidas 48 43 46,3 57,1 45,89 106,3 129,5 Fornecimentos e serviços externos 576 579 682 655,4 669,6 669,3 758,6 Custos com pessoal 334 350 375,2 378,2 373,8 395,8 431,3 Amortizações 60 71 88,8 95,4 92,6 92,3 99,4 Provisões 19 24 5,6 9,2 13,7 11,4 8,6 Impostos 1 1 1,97 2,26 1,89 2,3 2,5


TAP Portugal

213

Outros custos e perdas operacionais 1 0,1 0,32 0,33 0,45 0,5 0,8 Total de custos e perdas operacionais 1.039 1.068 1.200,1 1.197,8 1.197,9 1.277,6 1.422,1

Perdas de empresas associadas 0,1 0,1 0,87 0,4 0,0004 3,3 0,002 Amortizações e provisões de investimentos financeiros - - - - - 1,1 - Juros 45 49 75,1 72,2 70,7 38,6 34,6 Custos e perdas extraordinários 36 42 42,6 26,3 34,7 29,7 4,5 Imposto - - - - - 1,87 1,99

Total de custos e perdas 1.120 1.159 1.318,7 1.296,8 1.303,3 1.351,9 1.463,1

Sumário Resultados operacionais - - -61,7 20,2 49,8 23,8 -12,8 Resultados financeiros - - -52,6 -62,7 -58 -24,7 -15,9 Resultados correntes - - -114,3 -42,4 -8,2 -0,96 -28,6 Resultados antes de impostos - - - - - 20,2 10,6 Resultados líquidos - - -122,1 -43,6 -6,03 19,7 8,7

Demonstração de Resultados por Funções (em Milhões de Euros)

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Vendas e prestações de serviços - - - 1.193,6 1.230,2 1.496,7 1.587,9 Custo das vendas e das prestações de serviços - - - -870,5 -868,4 -1.136,3 -1.307,8

Resultados Brutos - - - 323,1 361,9 360,4 280,1 Outros proveitos e ganhos operacionais - - - 49,6 54,3 100,1 75,9 Custos de distribuição - - - -227 -228,1 -186,8 -195,6 Custos administrativos - - - -97,8 -99,1 -196,5 -153,7 Outros custos e perdas operacionais - - - -28,9 -37,1 -34,6 -9,7

Resultados Operacionais 40 -72 -63 19 52 42,7 -3,06 Custo líquido de financiamento - - - -56,2 -43,2 -32,02 -29,18 Ganhos em filiais e associadas - - - 2,2 2,4 0,34 0,74 Ganhos em outros investimentos - - - 0,1 0,2 0,27 0,13

Resultados não usuais ou não frequentes - - - -8,7 -17,3 8,9 41,9 Resultados correntes 15 -107 -116 -43,6 -6,03 20,2 10,56

Impostos sobre resultados correntes - - - - - -1,87 -1,99 Resultados correntes após impostos - - - -43,6 -6,03 18,3 8,57

Interesses minoritários - - - - - 1,4 0,09 Resultado líquido do exercício 8 -99 -122,1 -43,6 -6,03 19,7 8,7

Resultado consolidado por acção - - - - - €13,15 €5,77

Fluxos de Caixa (em Milhões de Euros)

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Actividades operacionais 92 110 74,4 70,7 82,2 110,6 167,6 Actividades de investimento -43 13 0,3 18,8 100,8 0,4 39,5 Actividades de financiamento -119 -110 -115,7 -82,3 -171,7 -103,1 -211,9

Delta dos fluxos de caixa -70 13 -40,9 7,3 11,4 7,1 -4,7


TAP Portugal

214

20. APÊNDICE VI: ANÁLISE FINANCEIRA E OPERACIONAL DA TAP

Análise Financeira 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Rácios de Solvabilidade Cobertura de Imobilizado por Capital Permanente 0,837 0,772 0,675 0,663 0,707 0,663 0,605 Cobertura de Imobilizado por Capital Próprio 0,29 0,17 0,006 0,00 0,01 0,02 0,02 Solvabilidade Total 1,27 1,15 1,00 1,01 1,01 1,02 1,02 Autonomia Financeira 0,21 0,13 0,05 0,00 0,01 0,01 0,01

Rácios de Rentabilidade Rentabilidade das Vendas - - - -3,65% -0,49% 1,32% 0,55% Rentabilidade do Activo (formato não IAS) -3,18% -12,59% -11,30% -5,05% -4,05% -4,01% -4,55% Rentabilidade do Activo (formato IAS) 3,03% -4,90% -3,95% 1,22% 3,79% 3,39% -0,26% Rentabilidade do Capital Próprio 2,84% -51,30% -159,59% -872,00% -42,77% 1008,24% 68,5%

Rácios de Risco Breakeven Point (formato não IAS) - - - 1209,12 1120,06 586,80 647,97 Breakeven Point (formato IAS) - - - 1123,41 1053,78 1319,79 1604,91 Margem de Segurança face ao Breakeven Point (formato não IAS) - - - -1,3% 9,0% 60,8% 59,2% Margem de Segurança face ao Breakeven Point (formato IAS) - - - 5,9% 14,3% 11,8% -1,1% Debt to Equity 189,0% 362,2% 1017,6% 16300,0% 5365,2% 3359,9% 3907,9%Grau de Alavancagem Operacional - - - 26,5% 29,0% 27,7% 19,9% Grau de Alavancagem Financeira 266,7% 67,3% 54,3% -43,6% -862,4% 211,4% -29,0% Grau de Alavancagem Combinado - - - -11,6% -250,1% 58,5% -5,8%

Rácios de Liquidez Rácio de Liquidez Geral 1,54 0,91 0,65 0,66 0,78 0,75 0,72 Rácio de Liquidez Reduzida 1,40 0,83 0,59 0,60 0,72 0,67 0,64 Rácio de Liquidez Imediata 0,38 0,23 0,12 0,12 0,18 0,20 0,17

Rácios Operacionais Prazo Médio de Recebimentos 79 65 63 66 53 51 51 Prazo Médio de Pagamentos 78 109 133 137 98 108 111

TAP 1999 TAP 2000 TAP 2001 TAP 2002 TAP 2003 TAP 2004

Número de Funcionários - 9.000 8.763 9.404 9.439 9.343 Total da Capacidade Instalada – ATK €1,9B €1,9B €2,0B €2,1B €2,2B €2,5B Receitas €960M €1,1B €1,2B €1,2B €1,3B €1,4B Número de Passageiros 4,8M 5,3M 5,3M 5,4M 5,6M 6,1M Carga e Correio (em toneladas) 66,8 68,5 61,6 56,6 57,2 61,6 Custos Laborais €350M €375M €378M €374M €396M €431M Número de Aviões 31 34 35 37 38 40 Coeficiente de Ocupação – PLF 67,8% 72,6% 68,0% 69,5% 71,3% 70,3% Coeficiente de Ocupação Total – OLF 57,2% 61,7% 57,3% 57,5% 58,8% 57,8% Custos Laborais em função (%) da Receita 36% 34% 32% 31% 30% 31% Número de Destinos - - 69 69 67 58 Número de Países 41 27 27 25 25 34 Número de Partidas Diárias - - - - - 170


TAP Portugal

215

21. APÊNDICE VII: ALIANÇAS E PARCERIAS DA TAP

Fonte: aea.be, Junho de 2005


TAP Portugal

216

Fonte: staralliance.com, Junho de 2005


TAP Portugal

217

22. APÊNDICE VIII: CARACTERIZAÇÃO MACROECONÓMICA DE PORTUGAL

Evolução da Economia nos Últimos Anos

Tendo entrado em recessão em 1993, a economia portuguesa adquiriu gradualmente o seu momentum positivo nos anos

seguintes até 1995, altura em que entrou numa fase de expansão mais vigorosa na segunda metade da década. Entre 1996 e

2000 o PIB cresceu, em termos reais, a uma média anual de 3,9%, atingindo 4,6% em 1998. O crescimento da procura

interna foi mais forte do que o incremento do PIB, atingindo 4,8% ao ano, no mesmo período, e mais de 6% em 1998 e 1999.

Em contraste, a contribuição líquida da procura externa tornou-se bastante negativa, pois o crescimento real das importações

subiu a dois dígitos, registando uma média anual de 10,9% entre 1997 e 1999. Isto ultrapassou o crescimento das

exportações, cujo ritmo foi de 6,4% ao ano, no mesmo período. Deste modo, a composição do crescimento económico

tornou-se menos favorável, dependendo muito do boom da procura interna alimentado pelo crédito. O nível do défice da

balança corrente tornou-se um bom indicador de que a economia apresentava dificuldades.

Em 2001, a confiança dos consumidores e das empresas começou a reduzir-se, pois vieram à luz os problemas das finanças

públicas. O incremento económico desacelerou e as expectativas de crescimento declinaram. As empresas reagiram

rapidamente a este novo clima de incerteza, reduzindo os investimentos, que estagnaram em 2001 e contraíram-se em 2002 e

2003. A quebra teria sido ainda mais acentuada se não fosse a resistência do sector da construção, que continuou a expandir-

se até meados de 2002. Entretanto, a contribuição líquida negativa do sector externo, no final dos anos 90, inverteu-se

gradualmente entre 2000 e 2001, pois o crescimento das importações declinou bastante. Esta tendência continuou em 2002 e

2003, proporcionando algum alívio à economia em geral. As importações de bens e serviços contraíram-se em 2002 e 2003,

enquanto a procura para as exportações expandiu-se nos mesmos anos. Houve uma procura particularmente forte em

produtos electrónicos, mobiliário, plásticos e borracha. As alterações das taxas de câmbio não foram decisivas para esta

evolução, visto que o grosso do comércio internacional português concentra-se na União Europeia. O declínio das

importações foi um reflexo da fraqueza da procura interna. O crescimento do PIB foi de apenas 0,4% em 2002 e contraiu-se

em 1,1% em 2003.

Fonte: Instituto Nacional de Estatística

Estrutura da Economia

Portugal, tal como os seus parceiros europeus, desenvolveu uma economia cada vez mais baseada nos serviços, nos últimos

25 anos. Actualmente, o sector dos serviços representa 57%, em termos de emprego, e 68% do VAB283, enquanto o sector

agrícola só absorve 12% do emprego e contribui apenas com 4% para o VAB. A indústria transformadora alterou a sua

283 Valor acrescentado bruto.


TAP Portugal

218

estrutura tradicional, passando de uma elevada dependência das indústrias têxtil, do calçado, das cerâmicas, da cortiça, da

reparação naval, da alimentação e bebidas, para uma situação em que novos sectores ganharam uma dinâmica de

crescimento, nomeadamente o dos automóveis e componentes, da electrónica e farmacêutico, entre outros, tornando-se cada

vez mais importantes na economia. Os serviços tornaram-se o sector mais dinâmico da economia, com o comércio, os

transportes e comunicações, o turismo e os serviços financeiros a apresentarem taxas de crescimento muito positivas.

Sectores de futuro em Portugal

Através de uma análise do Departamento de Prospectiva e Planeamento, foram identificadas as forças motrizes de mudança

na economia mundial que têm interacção num grupo de actividades promissoras em Portugal: acolhimento e turismo284,

informação e multimédia285, comunicações e electrónica286, saúde e cuidados pessoais287, aeronáutica e automóvel288,

oceanos289, energias renováveis e hidrogénio290, moda291.

Fonte: Ministério das Finanças

Desempenho económico em 2004

Em 2004, a economia portuguesa cresceu 1,0%, após a queda de 1,1% observada em 2003. O perfil de recuperação não foi

uniforme ao longo do ano, tendo-se verificado uma significativa aceleração no primeiro semestre, seguida de uma

desaceleração na segunda metade do ano. Apesar da recuperação, a actividade económica continuou a apresentar uma taxa

de crescimento claramente inferior à do conjunto da área do euro, pelo terceiro ano consecutivo. No entanto, o diferencial

negativo de crescimento face à área do euro assumiu características distintas dos registados nos dois anos anteriores.

284 Turismo residencial, turismo associado a valências distintas do sol e praia, como desporto, jogos, cultura, património e eventos; aproveitamento das

infra-estruturas turísticas no desporto, em congressos, entre outros. 285 Entretenimento digital, conteúdos de e-learning, hardware e software para automatização do acesso a serviços, entre outros. 286 Atracção de empresas pioneiras nos sistemas de comunicação wireless, banda larga, enraizamento das empresas multinacionais da electrónica automóvel

na concepção e fabrico de equipamentos avançados para telecomunicações. 287 Tornar Portugal num dos pólos europeus de concepção e fabrico de consumíveis hospitalares, ou para uso pessoal, e da produção de componentes e

módulos para as multinacionais da engenharia biomédica, entre outros. 288 Na aeronáutica, desenvolver actividades de manutenção de aviões, entre outras, e no sector automóvel, consolidar o cluster com o objectivo estratégico

de atrair um fabricante de veículos com motorização híbrida, estreitar a colaboração com firmas internacionais de engenharia e design automóvel. 289 Transformar Portugal numa base de apoio sofisticada às empresas petrolíferas que operam na bacia energética da África Ocidental e desenvolver um pólo

de concepção e fabrico de equipamentos e módulos para electrónica e robótica submarinas. 290 Criação de um mercado de grandes dimensões para o fotovoltaico, atrair um fabricante de turbinas para energia eólica que também fabrique motores para

aeronáutica, lançar no interior do país complexos de produção de electricidade através de energias renováveis, em associação com a produção de

hidrogénio. 291 Concentração das actuais actividades têxteis, vestuário e calçado em torno de algumas marcas capazes de estar presentes em mercados exigentes


TAP Portugal

219

Enquanto que, em 2002 e 2003, os diferenciais assentaram em contributos negativos da procura interna para o crescimento

do PIB, em 2004 o contributo da procura interna foi positivo e relativamente elevado. Pelo contrário, o contributo das

exportações líquidas, que tinha sido positivo nos dois anos anteriores, tornou-se negativo em 2004, anulando parte do efeito

da recuperação da procura interna. Em 2004, o défice das administrações públicas situou-se em 2,9% do PIB, percentagem

idêntica à verificada em 2003. Por seu lado, o rácio da dívida pública manteve em 2004 a trajectória de acentuado

crescimento que vem registando desde 2000, situando-se no final do ano em 61,9% do PIB, mais 1,8 pontos percentuais do

PIB do que no final de 2003.

Perspectivas para 2005 e 2006

Depois de um forte desempenho na primeira parte de 2004, impulsionado pelas despesas associadas à preparação do Euro

2004, em Junho/Julho, a economia entrou em recessão no terceiro e no quarto trimestres desse ano, pois o crescimento do

investimento estagnou. O momentum na entrada de 2005 não foi, assim, suficiente para dar o necessário impulso à economia,

prevendo-se um crescimento do PIB de 0,8% em 2005. A necessidade de uma política fiscal restritiva e a presente seca que

assola o país são as razões principais para esta previsão. O PIB deverá acelerar ligeiramente em 2006, para 1,4%, pois o

fraco dinamismo da procura externa será compensado por alguma recuperação do investimento, à medida que retome a

confiança.

No Programa de Estabilidade e Crescimento de 2005 a 2009, apresentado pelo Ministério das Finanças, são cinco as linhas

de força da estratégia de consolidação orçamental que o governo português irá prosseguir, a saber: reforma da administração

pública e da gestão dos seus Recursos Humanos; promoção das condições de sustentabilidade de longo prazo da segurança

social; melhoria da qualidade da despesa pública e da utilização de infra-estruturas e recursos públicos; simplificação e

moralização do sistema fiscal, melhoria da eficiência da administração fiscal, combate à evasão e fraude fiscal; privatizações.

Num quadro de recuperação gradual do crescimento económico, com a taxa de variação real do PIB a passar de 0,8% em

2005 para 1,4% em 2006 e a acelerar gradualmente ao longo do período até 2009, e tendo em conta um vasto conjunto de

medidas de consolidação, projecta-se uma substancial redução do défice público português de 6,2% em 2005 para 4,8% em

2006, até chegar a 1,6% do PIB, em 2009.

Depois da forte desaceleração da subida dos preços registada em 2003, num contexto de contracção da procura interna, a

taxa de variação homóloga do IPC292 manteve-se relativamente estável ao longo de 2004, em torno dos níveis registados no

final de 2003. O máximo anual desta taxa durante 2004 ocorreu no início do Verão, aquando da realização do campeonato

europeu de futebol, o que afectou em especial os preços de serviços de alojamento. Em termos médios anuais, a inflação no

consumidor, medida pela variação do IPC, baixou de 3,3%, em 2003, para 2,4%, em 2004. Nos primeiros meses de 2005,

tem sido observado um ligeiro movimento de descida da inflação homóloga, que se situava em 2,1% no mês de Abril. Esta

descida deve prosseguir até Junho, devido ao efeito de base resultante do referido Euro 2004. Deste modo, não obstante a

subida do preço do petróleo e de muitas matérias-primas, a evolução moderada dos preços dos bens de consumo importados,

num contexto de concorrência acrescida destes bens no mercado interno, permitiram a estabilização da inflação homóloga ao

292 Índice de Preços no Consumidor.


TAP Portugal

220

longo de 2004 e uma ligeira descida no início de 2005, reflectindo esta também a desaceleração dos preços de alguns

serviços nos últimos meses.

No mercado de trabalho, assistiu-se em 2004 a uma virtual estagnação do emprego e a um aumento da taxa de desemprego,

de 6,3% para 6,7% da população activa. Esta subida foi mais acentuada no segundo semestre, quando a economia voltou a

desacelerar, tendo prosseguido no primeiro trimestre de 2005, atingindo os 7,5%. De acordo com a informação disponível, a

taxa de variação da remuneração nominal média por trabalhador para o conjunto da economia manteve-se relativamente

estabilizada em 2004.

Quanto à taxa de câmbio, o euro apreciou-se bastante contra o dólar, desde meados de 2002. O dólar recuperou

modestamente, desde o início de 2005, mas espera-se que retome o seu declínio na parte restante deste ano, uma vez que a

principal causa da fraqueza da moeda, o enorme défice da balança corrente dos EUA, deverá manter-se. Considera-se que as

entradas de capital nos EUA não serão suficientes para financiar o défice, às taxas de câmbio correntes, sendo possível uma

maior depreciação do dólar. Depois das votações negativas em França e na Holanda, em relação à Constituição da União

Europeia, no final de Maio e princípio de Junho, o euro foi sujeito a pressões. Apesar da perda de confiança no euro, prevê-

se que continue a apreciar-se contra o dólar, na segunda metade de 2005. As previsões do The Economist Intelligence Unit

são duma depreciação até 1,37 dólares por cada euro, no final de 2005, mantendo-se próximo desse nível durante 2006.

Análise e gráficos retirados do sítio do ICEP Portugal

Data: Junho de 2005

Fontes: Banco de Portugal

Departamento de Prospectiva e Planeamento

Ministério das Finanças

Programa de Estabilidade e Crescimento 2005-2009

The Economist Intelligence Unit


TAP Portugal

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23. APÊNDICE IX: RESUMO HISTÓRICO DA TAP

TAP Portugal na Rota do Futuro – Uma Viagem com 60 Anos

1945 Criação da TAP a 14 de Março de 1945. A designação oficial da empresa é Transportes Aéreos Portugueses.

1946 Inauguração da Linha Lisboa-Madrid e da Linha Imperial entre Lisboa-Luanda-Lorenço Marques, com os míticos DC-3 Dakota.

1947 Inauguração da Linha Lisboa-Porto, com os C-54 Skymaster.

1948 Adopção duma nova imagem, novo logótipo e novo uniforme feminino. A TAP torna-se membro efectivo da IATA.

1953 A TAP torna-se numa empresa privada.

1954 Adopção dum novo logótipo, que se manterá até ao final dos anos 70.

1955 Com os novos aviões Super Constellation, o tempo de vôo da Linha Imperial entre Lisboa-Lourenço Marques baixa para 22 horas.

1960 Inauguração da Linha da Amizade Lisboa-Rio de Janeiro.

1962 É iniciada a era da propulsão a jacto na TAP, com a chegada do primeiro Caravelle.

1964 Inauguração da Linha Lisboa-Funchal, com a abertura do aeroporto de Santa Catarina.

1965 Chegada do primeiro Boeing 707-320.

1967 A TAP torna-se na primeira companhia aérea europeia a operar exclusivamente com aviões de propulsão a jacto.

1972 Chegada dos dois primeiros Boeing 747-200

1975 Nacionalização da TAP, que se transforma em empresa pública.

1978 Atribuição do Technical Management Award da revista Air Transport World

1979 Adopção duma nova imagem e dum novo logótipo. A empresa passa a designar-se por TAP Air Portugal.

1983 Licenciamento da Repair Station pela Federal Aviation Administration (FAA) norte-americana.

1985 Criação da Air Atlantis e das Linhas Aéreas Regionais (LAR)

1988 Chegada do primeiro Airbus A310-300

1989 Constituição da Megasis.

1991 A TAP passa a ter o estatuto de sociedade anónima de capitais públicos.

1994 Aprovação do Plano Estratégico de Saneamento Económico-Financeiro (PESEF) da TAP, com a injecção de €900M na empresa

1996 Lançamento do website próprio da TAP.

1997 Aliança estratégica com a Swissair.

2000 Anúncio da privatização da TAP. A Swissair fica com 34% do capital da empresa.

2001 A Swissair abandona a TAP a 1 de Fevereiro de 2001, e declara falência a 3 de Outubro de 2001.

2003 Constituição da GroundForce para as operações de handling.

2004 Entrada para a Star Alliance a 5 de Junho de 2004. Adopção duma nova imagem, mais jovem. A empresa passa a designar-se por TAP Portugal.

Fonte: www.tap.pt


TAP Portugal

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24. APÊNDICE X: A FROTA DA TAP A 1 DE JANEIRO DE 2005

A Frota da TAP a 1 de Janeiro de 2005

Airbus A319-100

Number: 16 Number of seats: 132 Max. Takeoff weight: 72 tonnes Max. Load: 16 tonnes Length: 33.84 m Wingspan: 34.1 m Cruising speed: 900 km/h Range: 4,900 km Fuel capacity: 23,858 L Engine: CFM56-5B5P

Airbus A320-200

Number: 11 Number of seats: 156 Max. Takeoff weight: 77 tonnes Max. Load: 19 tonnes Length: 37.6 m Wingspan: 34.1 m Cruising speed: 840 km/h Range: 6,930 km Fuel capacity: 23,858 L Fuel consumption: 0.027 L/ASK Engine: CFM56-5A1/5A3/5B4P

Airbus A321-200

Number: 3 Number of seats: 194 Max. Takeoff weight: 93 tonnes Max. Load: 25 tonnes Length: 44.5 m Wingspan: 34.1 m Cruising speed: 840 km/h Range: 4,100 km Fuel capacity: 23,860 L Fuel consumption: 0.031 L/ASK Engine: CFM56-5B3P

Airbus A340-300

Number: 4 Number of seats: 274 Max. Takeoff weight: 275 tonnes Max. Load: 43 tonnes Length: 63.7 m Wingspan: 60.3 m Cruising speed: 920 km/h Range: 13,000 km Fuel capacity: 138,638 L Fuel consumption: 0.039 L/ASK Engine: CFM56-5C

Airbus A310-300

Number: 6 Number of seats: 201 Length: 46.7 m Wingspan: 43.9 m Cruising speed: 900 km/h Range: 9,200 km Fuel capacity: 68,270 L Engine: CF6-80C2A2

Fonte: www.tap.pt


TAP Portugal

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25. APÊNDICE XI: CLASSES PROFISSIONAIS DA TAP

Categorias Profissionais Existentes na TAP Portugal

Piloto de Avião – Pessoal Navegante Técnico – PNT Tripulante devidamente qualificado pela autoridade aeronáutica competente para o desempenho das funções de principal colaborador do piloto em comando, na condução das operações técnica, administrativa e comercial inerentes ao serviço de voo, devendo substitui-lo, com todas as prerrogativas, na função de piloto em comando, por impedimento daquele ou por delegação do mesmo e sob sua responsabilidade. Requisitos mínimos: * Licença de Piloto Comercial de Avião com qualificações de multi-motores e Instrumentos de multi-motores, válidas e homologadas pelo INAC ou emitidas nos termos JAR-FCL 1;

* Teoria de Linha Aérea homologada pelo INAC ou emitida nos termos JAR-FCL 1;

* Experiência mínima de 300 horas de voo como Piloto de Avião;

* Idade mínima de 21 anos e máxima de 35 anos;

* Conhecimentos de informática na óptica do utilizador;

* Mínimo 12.º Ano de Escolaridade (Reconhecido pelo Ministério da Educação);

* Domínio de Português e Inglês (escrito e falado);

* Total disponibilidade à data de início do curso (referido na calendarização);

* Não ter sido excluído na prova de avaliação psicológica há menos de 2 anos em: Avaliação Psicológica;

Simulador; Entrevista final de Júri e Curso Técnico para Piloto realizado na TAP Portugal.

(todos os requisitos podem ser sujeitos a alterações, mediante cada concurso, ex.: idade)

Assistente de Bordo – Comissário de Bordo – Pessoal Navegante de Cabine – PNC Tripulante devidamente qualificado pela empresa, que colabora directamente com o chefe de cabina, para que seja prestada assistência aos passageiros e tripulação técnica e assegurado o seu conforto e segurança, segundo as normas e rotinas estabelecidas e tendo em conta os meios disponíveis a bordo. Requisitos mínimos: * Idade mínima de 20 anos e máxima de 26 anos;

* Muito boa apresentação;


* Altura mínima 1,60m Senhoras e 1,70m Homens, altura máxima para ambos de 1,90m; Peso: O referido nos índices estabelecidos, conforme tabela IMC.

* Bom domínio de Português, Inglês e Francês;

* Excelentes condições de saúde (ausência de problemas respiratórios, cardíacos, auditivos e visuais). Requisitos preferenciais: * Experiência profissional aeronáutica reconhecida na função;


* Não fumador.

(todos os requisitos podem ser sujeitos a alterações, mediante cada concurso, ex: idade)

Técnico de Tráfego – TT Garantir ou executar, com autonomia e nos prazos previstos, os trabalhos de assistência ao tráfego da TAP Portugal e Companhias assistidas, de acordo com elevados níveis de qualidade, eficiência, segurança (pessoas, bens e equipamentos) e imagem.

Requisitos mínimos: * Mínimo 12º ano de escolaridade (Reconhecido pelo Ministério de Educação);

* Idade máxima de 27 anos;

* Domínio da Língua Inglesa, Francesa e/ou Alemão;

* Boa apresentação;

* Carta de Condução;

* Situação militar regularizada;

* Disponibilidade para trabalhar por turnos.


Oficial de Operações de Vôo – OOV Assegura as funções necessárias à elaboração do despacho operacional de cada vôo, observando as regulamentações nacionais e internacionais, prepara e elabora planos de voo, efectua a vigilância sobre cada voo e controlo de slots através de contactos via rádio, telefone e/ou telex-satélite. Requisitos mínimos: * Mínimo 12.º Ano de Escolaridade ou equivalente (Reconhecido pelo Ministério da Educação);


TAP Portugal

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* Bom domínio de Português, Inglês (falado e escrito);

* Conhecimentos de informática na óptica do utilizador; Requisitos preferenciais: * Conhecimentos de outras línguas;

* Bons conhecimentos de matemática;


Técnico Comercial – TC Presta, telefonicamente, informações, no âmbito do Call Centre, no respeitante à operação comercial, horários dos voos, irregularidades operacionais e correspondentes reencaminhamentos de tráfego de passageiros e respectivas protecções de reservas. Desenvolve estudos, planeamento, promoção, negociação, gestão, venda e aplicação de preços, pagamentos e recebimentos diversos, bem como do âmbito do apuramento, facturação e controlo de valores da receita vendida e voada conducentes à optimização e rentabilidade do espaço aéreo, no respeitante ao transporte aéreo de passageiros, carga e correio. Requisitos mínimos: * Idade máxima de 26 anos;


* Bom domínio da língua Portuguesa, Inglesa e Francesa.


Licenciado – Bacharel – Quadro Superior É um profissional que possui formação académica superior – licenciatura ou bacharelato. Com grau crescente de conhecimentos, de autonomia e de capacidade de decisão, organiza, coordena e executa actividades no âmbito da sua formação específica, realiza estudos e projectos (concepção, análise e investigação) que requerem elevada qualificação técnica, apresentando soluções e pareceres tecnicamente fundamentados, com vista a solução de problemas em matérias da sua especialidade. Conhece e domina a regulamentação da Empresa, da Indústria e da actividade profissional, interpretando e aplicando as normas, os procedimentos e as instruções de carácter técnico.

Requisitos mínimos:

* Licenciatura/Bacharel na área exigida para o posto de trabalho ou equivalente (Reconhecido pelo Ministério da Educação);

* Domínio de Português, Inglês e outra língua estrangeira (falado e escrito);



Recursos Humanos – Relações Públicas – Contabilidade – Administrativos – TOA Desempenha as funções de natureza organizativa e administrativa, de acordo com as normas e procedimentos estabelecidos, o que exige conhecimentos específicos e tomadas de decisão correntes, seja na administração de pessoal, secretariado, atendimento público, apoio administrativo, preparação, conferência e processamentos de elementos contabilísticos, manuseamento e controle de valores, controle da prevenção, higiene, segurança no trabalho, tratamento e comunicação da informação, desenvolvimento e actuação no âmbito da gestão técnica de Recursos Humanos. No exercício da sua actividade utiliza documentação técnica, equipamento informático adequado à execução e desenvolvimento dos processos em que intervêm.


* Mínimo 12.º Ano de Escolaridade ou equivalente (Reconhecido pelo Ministério da Educação);

* Domínio de Português e Inglês (falado e escrito);

* Conhecimentos de Informática na óptica do utilizador;

* Idade mínima de 18 anos;


Técnico de Manutenção Aeronáutica – Técnico Electromecânico – TMA Efectua a manutenção dos sistemas mecânicos, eléctricos e electrónicos do avião e respectivos componentes e reparações estruturais; procede à detecção de avarias, bem como à operação e ensaio de sistemas e processos especiais; pode realizar tarefas de controlo de qualidade e coordenar ou apoiar tecnicamente outros profissionais; elabora estudos com vista à análise e solução de problemas técnicos. Requisitos mínimos: * Idade 18 anos;

* Mínimo 12.º Ano de Escolaridade Agrupamento 'Científico-Natural';

* Bom domínio da língua Portuguesa e Inglesa.


Operador de Rampa e Terminais – ORT

Procede ao carregamento e descarregamento de aviões, Conduz e opera equipamentos de assistência ao avião; Pode conduzir veículos de transporte dentro do perímetro do Aeroporto; Pode utilizar equipamentos ou instrumentos auxiliares no desempenho das suas funções; Procede ao reboque de aviões manobrando um tractor; Procede ao controlo de bagagens e volumes.


* Mínimo 9º ano de escolaridade (Reconhecido pelo Ministério de Educação);

* Idade máxima de 29 anos;


TAP Portugal

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* Robustez física;

* Carta de Condução;

* Situação militar regularizada;

* Disponibilidade para trabalhar por turnos.


Técnico Auxiliar – TAUX Desempenha, dependendo de profissionais mais qualificados, tarefas de apoio global à área funcional em que está integrado. Assegura o tratamento e reprodução de documentação, pedidos, notas de encomenda, registos e informação diversa. Assegura o transporte de pessoas, o transporte, carga e descarga de correio, bagagem e outros materiais. Conduzindo diversos tipos de veículos e equipamentos motorizados desde que habilitado para o efeito, zelando pela sua operacionalidade e conservação. Efectua serviço de recepção e entregas e cobranças no exterior. Assegura a carga/descarga de materiais transportados. Executa de forma autónoma, tarefas de alguma complexidade tecnológica, quando para tal esteja devidamente qualificado. Requisitos mínimos: * Mínimo 9º Ano de Escolaridade ou equivalente (Reconhecido pelo Ministério da Educação);

* Domínio de Português (falado e escrito);

* Conhecimentos básicos de Inglês (falado e escrito);

* Conhecimentos de informática na óptica do utilizador

* Idade mínima de 18 anos;


Preparador – Desenhador Industrial – Tradutor de Manuais – TPPC

Mandrilador – Rectificador – Fresador – Torneiro – TMFP

Carpinteiro – Metalizador – Pintor – Soldador – Operador de Máquinas Industriais – TRTMA

Técnico Electromecânico – Electricista – Serralheiro Mecânico – EM

Fonte: www.tap.pt

Concurso 27.09TA – Recrutamento para contrato a termo de Comissários/Assistentes de Bordo – Setembro de 2005

REQUISITOS MÍNIMOS DE CANDIDATURA: * 12.º Ano de Escolaridade ou equivalente (Reconhecido pelo Ministério da Educação Português)

* Idade: Com Experiência de Voo – Mínimo 20 anos, máximo 30 anos; Sem Experiência de Voo – Mínimo 20 anos, máximo 26 anos

* Altura mínima 1,60m Senhoras e 1,70m Homens, altura máxima para ambos de 1,90m

* Peso: O referido nos índices estabelecidos, conforme tabela IMC

* Bom domínio de conversação e leitura de Inglês e Francês

* Muito boa imagem


* Excelentes condições de saúde (ausência de problemas respiratórios, cardíacos, auditivos e visuais)

FACTORES PREFERENCIAIS: * Experiência profissional aeronáutica reconhecida na função

* Não fumador

A data limite para registar a sua candidatura é de 14 de Outubro 2005.

Quando solicitado, deverão ser entregues cópias dos seguintes documentos:

* Certificado de Habilitações

* Bilhete de Identidade; Passaporte; Cartão Contribuinte; Cartão Segurança Social

* Documento comprovativo da situação militar

* Documento comprovativo da experiência profissional

* 2 Fotografias

Os candidatos deverão fazer-se acompanhar dos originais da documentação pedida, para confirmação dos dados.

Os candidatos a admitir, obrigam-se a contactar a empresa e receber desta, informação relativa à sua prestação e condições de trabalho, via Internet, indicando para o efeito o seu endereço electrónico.

O Regulamento do Concurso encontra-se disponível nos Serviços da Empresa para consulta.

Apenas serão consideradas as candidaturas que sejam registadas através deste site.

Fonte: www.tap.pt


TAP Portugal

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Concurso 28.10/TA – Recrutamento para contrato a termo de Pilotos de Aviação Comercial – Novembro de 2005

REQUISITOS MÍNIMOS DE CANDIDATURA: * Licença de Piloto Comercial de Multimotores e Instrumentos de Multimotores válidas, homologadas pelo INAC ou emitidas nos termos JAR-FCL 1

* Teoria de Linha Aérea homologada pelo INAC ou emitida nos termos JAR-FCL 1

* Experiência mínima de 300 horas de voo como Piloto de Avião

* Idade mínima de 21 anos e máxima de 35 anos

* 12.º Ano de Escolaridade Mínima (Reconhecido pelo Ministério da Educação)

* Domínio de Português e Inglês (escrito e falado)


* Total disponibilidade à data de início do curso (referido na calendarização)

* Não ter sido excluído/a há menos de 1 ano em: Avaliação Psicológica; Simulador; Entrevista final de Júri

* Não ter sido excluído/a há menos de 2 anos em: Curso Técnico para Piloto realizado na TAP Portugal; Qualificação em MCC

Os candidatos devem entregar um Curriculum Vitae detalhado acompanhado de 2 fotografias e fotocópias de: Licença de Voo, Caderneta de Voo, Teoria de Linha Aérea, Bilhete de Identidade, Passaporte, Cartão de Contribuinte, Cartão da Segurança Social, Certificado de Habilitações, Documento comprovativo da situação militar, e Registo Criminal (só quando solicitado pela TAP). Os candidatos deverão fazer-se acompanhar dos originais da documentação pedida, para confirmação dos dados.

A data limite para apresentação das candidaturas é de 18 de Novembro de 2005, data em que terão de se verificar e comprovar todos os requisitos.

O Regulamento do Concurso e respectiva Calendarização encontram-se disponíveis nos Serviços da Empresa e serão entregues a todos os candidatos.

As candidaturas que não apresentem toda a documentação solicitada à data limite da sua entrega não serão consideradas.

Fonte: www.tap.pt

TAP – Unidade de Negócio de Manutenção e Engenharia

O quadro de pessoal da TAP-ME distribui-se predominantemente por técnicos de manutenção de aeronaves e outros técnicos de manutenção, engenheiros, pessoal de staff, de vários níveis e especialidades, nas seguintes principais valências profissionais:

Engenharia

Electromecânica (electricidade, mecânica)

Electroaviónica (instrumentos, rádio, electrónica)

Estruturas (serralharia, interiores de cabina)

Pintura

Soldadura

Máquinas e Ferramentas de Precisão

Preparação, Planeamento e Compras

Apoio de Manutenção (transportes, armazém, decapagem, limpeza)

Secretariado e Administração

Gestão e Contabilidade

Informática

Os nossos processos de selecção são criteriosamente delineados para o aproveitamento ideal das aptidões dos candidatos na sua adequação aos requisitos e exigências das vagas a preencher. No preenchimento de vagas com recurso a recrutamento externo, para lá dos requisitos ou provas específicas particulares para cada posto de trabalho ou profissão, procedemos genérica e faseadamente a:

Apreciação prévia do currículo (escolar e profissional) dos candidatos

Avaliação das condições de saúde

Avaliação psicológica

Avaliação do conhecimento de línguas

Avaliação de conhecimentos informáticos

e privilegiamos especialmente as seguintes características pessoais:

Facilidade de comunicação

Sentido de responsabilidade

Bom relacionamento interpessoal

Capacidade de trabalho em equipa

Agente de compras Analista físico-químico Assistente social Auxiliar administrativo Auxiliar de manutenção – Servente Carpinteiro Contabilista – Economista Desenhador industrial Electricista de baixa tensão Empregado administrativo – Secretariado Empregado de contabilidade Engenheiro – Engenheiro técnico Gestor de stocks Jurista Mecânico de apoio Mecânico de estruturas coladas Mecânico de interiores de cabine Metalizador Motorista Operador de microfilmagem Pintor Preparador – Planeador Programador analista de SI Serralheiro – Soldador TMA – Electroaviónico TMA – Electromecânico Técnico de Máquinas Técnico de preparação e planeamento TMA ab initio Tradutor

Fonte: www.tapme.pt


TAP Portugal

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26. APÊNDICE XII: A REALIDADE DA AVIAÇÃO COMERCIAL NO BRASIL

INTERNACIONAL – PAX BRASIL

2000 2001 2002 2003 2004 ÁFRICA DO SUL 42.572 54.825 81.728 91.470 121.038 ALEMANHA 449.090 461.461 421.289 426.665 555.192 ANGOLA (TAAG) 16.414 18.219 18.162 22.035 24.414 ANTILHAS HOLANDESAS 363 1.090 217 1.972 6.130 ARGENTINA 1.498.081 1.384.911 892.666 1.223.599 1.457.877 BAHAMAS 243 1.078 BÉLGICA 19.208 BOLÍVIA 125.083 121.607 136.489 149.950 217.162 CABO VERDE 10 2.950 CANADÁ (Air Canadá) 51.689 53.009 45.372 50.765 57.736 CHILE 289.008 297.266 310.161 384.230 402.058 CHINA 258 COLOMBIA 77.836 69.526 77.396 87.769 94.673 CUBA 13.882 12.424 9.846 9.007 8.054 DINAMARCA (VARIG) 30.003 26.771 25.660 23.869 22.588 EQUADOR 10.723 121 252 ESPANHA 388.488 351.185 386.249 426.751 517.681 EUA 2.269.416 1.956.856 1.838.260 1.884.260 2.000.628 FRANÇA 533.078 552.690 581.878 584.326 658.325 GUIANA 1.764 3.519 3.380 2.172 GUIANA FRANCESA 27.903 26.971 24.245 24.036 21.919 HOLANDA 70.568 112.292 126.862 159.070 172.149 ITÁLIA 303.246 280.875 273.159 264.364 316.842 JAPÃO 210.231 193.190 176.862 147.690 110.135 KOREA 43.493 31.148 MARROCOS 198 MARTINIQUE 180 104 MÉXICO 104.107 106.134 120.890 161.398 200.917 MOÇAMBIQUE 76 PANAMÁ 12.683 30.346 36.887 61.101 72.446 PARAGUAI 139.476 137.239 133.312 144.252 181.639 PERU 63.337 96.793 99.389 82.528 143.395 PORTO RICO 158 PORTUGAL 500.471 469.171 542.241 652.100 811.945 UK 286.749 243.299 244.174 241.237 238.118 GUINÉ EQUATORIAL 68 REP DOMINICANA 44 265 482 59 SENEGAL 905 176 SUIÇA 122.400 103.374 107.433 97.695 110.646 SURINAME 7.751 7.896 8.233 9.944 16.283 TUNÍSIA 6.591 TOGO 13 URSS 6.827 URUGUAI 300.501 296.732 237.427 251.359 264.271 VENEZUELA 73.969 90.500 66.924 48.833 78.347

Total Internacional 8.096.515 7.591.402 7.027.592 7.718.763 8.885.534 Fonte: baseado nas estatísticas do DAC

INTERNACIONAL – PAX BRASIL

2000 2001 2002 2003 2004 Total Internacional 8.096.515 7.591.402 7.027.592 7.718.763 8.885.534 Total Internacional das Companhias Brasileiras 4.993.894 4.861.748 4.395.246 4.443.240 5.112.697 Total Internacional da VARIG 3.949.954 3.896.417 3.792.644 3.811.464 4.298.525

Fonte: baseado nas estatísticas do DAC


TAP Portugal

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INTERNACIONAL – PAX BRASIL / EMPRESA 2000 2001 2002 2003 2004

GOL 2.454 7.894 META 153 1.911 5.083 11.148 8.963 PENTA 24.488 22.213 18.979 23.378 20.178 RICO 1.194 TAM-LIN AÉREAS 289.396 688.629 578.540 594.796 775.943 VARIG 3.949.954 3.896.417 3.792.644 3.811.464 4.298.525 TRANSBRASIL 407.083 252.578 VASP 322.820 Total Internacional das Companhias Brasileiras 4.993.894 4.861.748 4.395.246 4.443.240 5.112.697


EUROPA – PAX BRASIL 2000 2001 2002 2003 2004

AEROFLOT 6.827 AIR EUROPA 61.208 ALITALIA 107.334 148.344 103.839 117.550 174.742 AEROLINEAS ARGENTINAS 128.800 9.692 8.144 4.327 AIR FRANCE 209.356 256.107 268.175 275.097 345.847 BRITISH AIRWAYS 159.595 121.293 112.724 108.509 94.148 KLM 61.444 112.193 121.090 119.988 145.089 CONDOR 344 1.709 COPA 87 CROSSAIR 73.459 38.364 IBERIA 174.167 195.718 202.053 218.499 265.314 LAN CHILE 28.836 4 LUFTHANSA 211.847 198.451 145.461 148.846 236.265 PLUNA 9.352 7.256 4.266 7.308 10.850 SPANAIR 7.521 SWISSAIR 106.422 100.835 25.725 53.952 104.167 TAM-LIN AÉREAS 89.152 152.243 138.314 137.208 148.626 TAP PORTUGAL 310.113 340.645 438.339 483.622 616.653 TRANSBRASIL 94.776 35.086 VARIG 911.822 922.907 1.065.647 1.092.479 1.200.490 VASP 83.764 Total Europa 2.701.128 2.601.118 2.708.945 2.805.749 3.403.486 Total Internacional 8.096.515 7.591.402 7.027.592 7.718.763 8.885.534

Percentagem 33% 34% 39% 36% 38% Fonte: baseado nas estatísticas do DAC

PORTUGAL – PAX BRASIL 2000 2001 2002 2003 2004

TAP PORTUGAL 310.113 340.645 438.339 527.822 616.653 TRANSBRASIL 94.776 35.086 TAM-LIN AÉREAS 150 VARIG 95.582 93.440 103.752 124.278 195.282 Total Portugal 500.471 469.171 542.241 652.100 811.935 Total Europa 2.701.128 2.601.118 2.708.945 2.805.749 3.403.486

Percentagem 19% 18% 20% 23% 24% Total Internacional 8.096.515 7.591.402 7.027.592 7.718.763 8.885.534

Percentagem 6% 6% 8% 8% 9% Fonte: baseado nas estatísticas do DAC

Linhas Aéreas Especiais – ASK (000) BRASIL 1999 2000 2001 2002 2003 2004

RIO DE JANEIRO / SÃO PAULO / RIO DE JANEIRO 6.016.757 6.117.162 7.029.776 7.443.796 5.866.972 5.660.196 RIO DE JANEIRO / BRASÍLIA / RIO DE JANEIRO 180.360 279.050 693.698 1.266.621 1.161.855 764.724 RIO DE JANEIRO / BELO HORIZONTE / RIO DE JANEIRO 732.820 1.107.698 924.811 1.210.574 980.773 644.405 SÃO PAULO / BELO HORIZONTE / SÃO PAULO 1.789.839 1.757.749 2.069.114 2.339.843 1.959.355 1.907.303 SÃO PAULO / BRASÍLIA / SÃO PAULO 1.591.024 1.591.024 2.082.970 2.320.229 2.334.326 2.478.797 BELO HORIZONTE / BRASÍLIA / BELO HORIZONTE 374.399 374.399 651.390 921.542 887.832 899.248 Total Linhas Aéreas Especiais 10.685.199 11.227.082 13.451.759 15.502.605 13.191.113 12.354.673Total Doméstico 34.148.283 41.373.231 45.323.458 47.084.779 42.044.808 42.728.641

Percentagem 31% 27% 30% 33% 31% 29% Fonte: baseado nas estatísticas do DAC


TAP Portugal

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Linhas Aéreas Especiais – RPK (000) BRASIL 1999 2000 2001 2002 2003 2004

RIO DE JANEIRO / SÃO PAULO / RIO DE JANEIRO 3.109.069 3.629.173 3.774.519 3.596.769 3.261.574 3.485.798 RIO DE JANEIRO / BRASÍLIA / RIO DE JANEIRO 125.574 191.954 394.645 698.953 696.135 452.878 RIO DE JANEIRO / BELO HORIZONTE / RIO DE JANEIRO 473.682 473.682 474.065 606.557 558.892 354.916 SÃO PAULO / BELO HORIZONTE / SÃO PAULO 955.150 1.031.152 1.044.095 1.161.557 1.098.311 1.159.844 SÃO PAULO / BRASÍLIA / SÃO PAULO 858.553 967.663 1.129.242 1.226.528 1.290.379 1.266.875 BELO HORIZONTE / BRASÍLIA / BELO HORIZONTE 191.903 243.861 325.172 438.873 429.792 435.452 Total Linhas Aéreas Especiais 5.713.931 6.537.485 7.141.738 7.729.237 7.335.083 7.155.763 Total Doméstico 22.163.321 24.290.827 26.508.405 26.750.351 25.699.871 28.297.939

Percentagem 26% 27% 27% 29% 29% 25% Fonte: baseado nas estatísticas do DAC

DOMÉSTICO – PAX BRASIL / EMPRESA 2000 2001 2002 2003 2004

ABAETÉ 5.787 6.783 9.133 7.474 ATA BRASIL CRUISER GOL 1.645.933 3.969.917 6.055.205 7.482.217 MEGA META 47.908 63.409 53.837 49.208 40.014 OCEANAIR 105.423 190.736 PANTANAL 146.349 248.874 244.691 173.664 182.391 PASSAREDO 33.577 29.285 3.169 PENTA 145.893 117.729 33.854 19.048 18.796 PRESIDENTE 8.126 1.499 PUMA AIR 10.630 25.968 42.312 RICO 119.181 131.517 132.055 138.993 221.599 TAF 6.284 - - TAM-LIN AÉREAS 9.175.425 10.670.597 11.658.444 9.793.543 11.479.770 TAVAJ 75.864 71.723 77.657 64.443 14.892 TOTAL 86.774 68.641 167.166 290.062 280.026 TRIP 89.628 80.186 79.263 139.645 168.273 VASP 3.764.085 3.948.392 3.360.134 3.082.414 2.481.677 INTERBRASIL 303.458 226.200 TRANSBRASIL 2.210.267 1.455.892 GRUPO TBA 2.513.725 1.682.092 NORDESTE 1.193.934 1.322.697 1.252.091 399.312 233.477 RIO SUL 4.176.557 3.896.326 4.015.746 924.348 387.009 VARIG 7.406.185 7.154.017 6.460.900 7.708.081 8.524.769 GRUPO VARIG 12.776.676 12.373.040 11.728.737 9.031.741 9.145.255 Total Doméstico 23.624.791 25.920.677 26.260.850 27.653.171 31.127.472 Total Internacional das Companhias Brasileiras 4.993.894 4.861.748 4.395.246 4.443.240 5.112.697 Total Absoluto 28.618.685 30.782.425 30.656.096 32.096.411 36.240.169



TAP Portugal

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27. APÊNDICE XIII: AEROPORTOS E NAVEGAÇÃO AÉREA – AEROPORTOS DE PORTUGAL – ANA

Informação de Gestão da ANA 2000 2001 2002

Passageiros (número) 17.996.595 17.825.097 17.791.618

Aeronaves (número) 195.498 197.367 199.130

Carga (T) 156.835 129.319 126.009

Correio (T) 13.921 13.958 n/a

Pessoal (número) 1.556 1.553 1.498

Custos com pessoal (000 €) 62.320 67.629 70.480

Rácio de produtividade (passageiro/pessoal) 11.566 11.478 11.877

Volume de vendas (000 €) 180.885 182.896 187.107

Cash Flow operacional EBITDA (000 €) 98.095 87.997 85.194

Resultados operacionais EBIT (000 €) 49.689 48.382 40.992

Resultado líquido (000 €) 30.495 16.798 8.492

Activo total (000 €) 412.710 473.617 494.400

Capitais próprios (000 €) 218.715 225.809 230.133

Capitais alheios (000 €) 193.995 247.809 264.267

Margem EBITDA 54,2% 48,1% 45,5%

Margem operacional 27,5% 26,5% 21,9%

Margem de rentabilidade 16,9% 9,2% 4,5%

ROA 7,4% 3,5% 1,7%

ROE 13,9% 7,4% 3,7%

Avaliação Financeira293 da ANA

Passageiros (2002) 18M

EBITDA (000 €) 80.000 Inflation at 2,5%

Capex (000 €) 10.000 Growth rate at 1%

Working capital (000 €) 1.000 WACC at 8,25%

Tax on EBIT (25%) (000 €) 10.000

Normalised FCF (000 €) 59.000

PV = FCF/(WACC - Growth) (000 €) 1.242.105

Avaliação Financeira do Projecto de Construção do Novo Aeroporto na Ota

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 ... 2032 2033 2034 2035 2036

Flow to equity (M€) -244,4 24,0294 25,0 26,0 27,0 28,1 29,2 30,4 31,6 … 43,2 45,0 46,7 48,6 450,6

IRR (WACC+3%) 13,30%

Flow to equity (M€) -319,6 24,0 25,0 26,0 27,0 28,1 29,2 30,4 31,6 … 43,2 45,0 46,7 48,6 450,6

IRR (WACC) 10,30%

Flow to equity (M€) -826,0 24,0 25,0 26,0 27,0 28,1 29,2 30,4 31,6 … 43,2 45,0 46,7 48,6 7550,6295

IRR (WACC +3%) 13,32%

Flow to equity (M€) -1312,4 24,0 25,0 26,0 27,0 28,1 29,2 30,4 31,6 … 43,2 45,0 46,7 48,6 7550,6

IRR (WACC) 10,33%

Valor terminal €400M

Crescimento anual de 4%

Assumption: working capital=0; Capex=0; então EBITDA=OCF=FCF

293 Avaliação “as is”, ou seja, considerando apenas os actuais aeroportos nacionais e não considerando o impacto da construção do novo aeroporto na Ota e

do consequente encerramanto do aeroporto da Portela. 294 Assumindo a distribuição dum dividendo de €1,2 por cada passageiro. 295 Valor terminal proposto pelo BPI.

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