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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SULFACULDADE DE INFORMÁTICA - FACIN
ESPECIALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM ÊNFASE EM TI
LUIZ HENRIQUE RAUBER RODRIGUES
GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS ESTRATÉGICOS: PROPOSTA DE SOLUÇÃO PARA SELEÇÃO E EXECUÇÃO DE PROJETOS COM USO DE GESTÃO ESTRATÉGICA, GERENCIAMENTO DE PROJETOS E MÉTODOS ÁGEIS
Porto Alegre2012
LUIZ HENRIQUE RAUBER RODRIGUES
GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS ESTRATÉGICOS: PROPOSTA DE SOLUÇÃO PARA SELEÇÃO E EXECUÇÃO DE PROJETOS COM USO DE GESTÃO ESTRATÉGICA,
GERENCIAMENTO DE PROJETOS E MÉTODOS ÁGEIS
Monografia apresentada a Faculdade de Informática da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, Campus Porto Alegre, como requisito a obtenção do grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos com Ênfase em TI.
Prof. Orientador: Adilson Pize
Porto Alegre2012
LUIZ HENRIQUE RAUBER RODRIGUES
GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS ESTRATÉGICOS: PROPOSTA DE SOLUÇÃO PARA SELEÇÃO E EXECUÇÃO DE PROJETOS COM USO DE GESTÃO ESTRATÉGICA,
GERENCIAMENTO DE PROJETOS E MÉTODOS ÁGEIS
Monografia apresentada a Faculdade de Informática da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, Campus Porto Alegre, como requisito a obtenção do grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos com Ênfase em TI.
Aprovada em ______ de ____________________ de __________.
BANCA EXAMINADORA:
___________________________________________Prof. Adilson Pize - PMI-RS
____________________________________________Prof. Ms. José Ignácio Jaeger Neto - PMI-RS
_____________________________________________Prof. Ms. Eduardo Meira Peres - PUCRS
Porto Alegre2012
Dedico esta monografia a todos que desafiam-se a novas ideias,
jogando-se a elas contendo primordialmente o
auxílio daquele que sempre deve lhe
apoiar incondicionalmente,
você mesmo.
AGRADECIMENTOS
Parece engraçado, mas é difícil nomear a quem agradecer, pois são tantas
pessoas que passam em nossas vidas, que deixam-nos algum aprendizado que fica
guardando em algum canto do cérebro. Por vezes, no momento em que se recebeu este
aprendizado ele não foi útil e até passou despercebido a sua importância, mas cedo ou
tarde ele pode ser proveitoso, sendo uma lástima que ao se recordar, infelizmente não
fica uma ligação do mesmo com o cartão de visitas da pessoa que lhe passou, tendo-se
assim um conhecimento órfão e um agradecimento sem destino. Tentando evitar ao
máximo esquecer nomes, tenho a preferência de usar grupos, assim menciona-se todos
os membros, inclusos aqueles que realmente impactaram a minha trajetória até o
momento.
Sem sombra de dúvidas, o primeiro grupo a quem devo todos os agradecimentos
desde o início da vida é a família, em especial meus pais, Luiz Francisco e Sueli e a
minha irmã Ana Cristina.
Sou grato a todos os amigos e networking gerado principalmente por:
− Grupo de Usuários de Software Livre Tchelinux.org;
− Aos meus colegas desta 4º turma da pós-graduação;
− Aos amigos que acreditaram em mim e na ideia de formar o GUGP (Grupo de
Usuários de Gerenciamento de Projetos), que propiciou-me conhecer melhor o
professor, colega de coordenação do GUGP, amigo e orientador para esta
monografia, Adilson Pize, sendo grato a ele pela ajuda;
− Ao PMI-RS (Project Management Institute) e a oportunidade de poder contribuir
junto a organização do VII e VIII Seminário de Gerenciamento de Projetos e
apresentar esta monografia como pôster no VII Seminário de Gerenciamento de
Projetos, assim como aos amigos lá formados, que me passaram boas
experiências de Gerenciamento de Projetos;
− IIBA (International Institute of Business Analysis) Porto Alegre;
− A várias comunidades de Agile/ Métodos Ágeis;
− A vários Grupos de Usuários da Sucesu-RS.
“Tudo no mundo dos negócios ou é um projeto ouestá relacionado a um projeto.”
Paul Dinsmore
“Para projetos diferentes, cuidados diferentes”Darcy Prado
“Mantenha a Simplificade”Tom Peters
RESUMO
Apesar das circunstâncias mudarem constantemente, o “jogo de cintura” não é
uma boa tática empresarial. Citando um exemplo de Carlos Alberto Júlio, seria o mesmo
comparando empresas à pessoas, ao olhar para aquele amigo boa vida que está
gastando o dinheiro dos pais, como sendo sendo aquela empresa que não se planeja,
ambos não pensam em seu futuro. Empresas devem pensar estrategicamente e
gerenciar seus projetos, mas para as micro e pequenas, que por muitas vezes nem
planejamento estratégico têm, esta é uma árdua tarefa.
Pensando assim, esta monografia foi escrita baseada em estudo bibliográfico de
três assuntos. O primeiro sobre Modelos, Frameworks e/ou Métodos Ágeis, em segundo
o Gerenciamento de Projetos e em terceiro sobre Gestão Estratégica, no que tange ao
alinhamento dos projetos à estratégia da empresa. Com isso, objetiva-se elucidar uma
solução para a seleção e priorização de projetos alinhados à Gestão Estratégica e a
realização aplicando-se o Gerenciamento de Projetos com técnicas Ágeis.
Esta solução objetiva contribuir para que as micros e pequenas empresas
obtenham vantagem competitiva e melhores resultados em seus negócios.
Palavras-chave: Gestão Estratégica. Gerenciamento de Projetos. Métodos Ágeis.
ABSTRACT
Despite the circumstances change constantly, "a hip" is not a good business tactic,
exemplified, citing an example of Carlos Alberto Julio would be comparing the same firms
to people, look for one good friend who is toasting the life money from parents, as being
the one company that does not plan to, both, do not think about their future.
Companies must think strategically and manage their projects, but for micro and
small, which often do not have strategic planning, this is an arduous task.
Thinking thus, this monograph was written based on bibliographical study of three
subjects, the first on Models, Frameworks and / or Agile, in accordance with the Project
Management, Strategic Management and on the third, regarding the alignment of projects
to company's strategy. Thus, the objective is to elucidate a solution to the selection and
prioritization of projects aligned to the strategic management, and performance by
applying project management techniques with Agile.
This solution aims to contribute to the micro and small companies to obtain
competitive advantage and better results in their business.
Keywords: Strategic Management. Project Management. Agile.
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Representação geral da solução proposta.........................................................22
Figura 2 - Mapa Mental da Base Teórica............................................................................23
Figura 3 - Mapa Mental da Gerência Estratégica...............................................................25
Figura 4 – Diagrama de processo para fazer Planejamento Estratégico...........................26
Figura 5 - Comparação de resultados dos relatórios Chaos..............................................32
Figura 6 - Mapa Mental da Base de Práticas.....................................................................43
Figura 7 - Matriz de Ansoff..................................................................................................46
Figura 8 - Matriz SWOT......................................................................................................47
Figura 9 - Mapa Mental do Detalhamentos dos Projetos...................................................53
Figura 10 - Diagrama de Processo do Detalhamentos dos Projetos.................................54
Figura 11 - Mapa Mental do Projeto Realizar Checklist do Estudo de Caso......................56
Figura 12 - Mapa Mental do Projeto Realizar Checklists do Estudo de Caso....................57
Figura 13 - Matriz Ansoff do Projeto Realizar Checklist do Estudo de Caso.....................58
Figura 14 - Mapa mental da Seleção e Priorização de Projetos........................................59
Figura 15 - Diagrama de processo da Seleção e Priorização de Projetos.........................61
Figura 16 - Mapa Mental da Execução de Projetos............................................................65
Figura 17 - Diagrama de Processo da Execução de Projetos............................................66
Figura 18 - Quadro Kanban................................................................................................68
Sumário
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................121.1 OBJETIVOS...................................................................................................................141.1.1 Objetivo Geral ............................................................................................................141.1.2 Objetivos Específicos..................................................................................................151.2 METODOLOGIAS..........................................................................................................161.2.1 Pesquisa Bibliográfica.................................................................................................161.2.2 Desenvolvimento Da Solução.....................................................................................171.2.3 Estudo De Caso Da Solução......................................................................................181.3 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA.......................................................................................18
2 REFERÊNCIAL TEÓRICO................................................................................................202.1 GESTÃO ESTRATÉGICA..............................................................................................222.1.1 Planejamento Estratégico...........................................................................................232.1.2 Aplicação De Gestão Estratégica Na Solução..........................................................262.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS.............................................................................262.2.1 Benefícios...................................................................................................................272.2.2 Atribuições...................................................................................................................282.2.3 PMBOK.......................................................................................................................292.2.4 Aplicação De Gerenciamento De Projetos Na Solução.............................................302.3 MÉTODOS ÁGEIS.........................................................................................................302.3.1 Onda Ágil....................................................................................................................322.3.2 Manifesto E Metodologias...........................................................................................332.3.3 Princípios Dos Métodos Ágeis....................................................................................332.3.4 Valores Do XP (Extreme Programming).....................................................................342.3.4.1 Comunicação ..........................................................................................................352.3.4.2 Simplicidade.............................................................................................................352.3.4.3 Feedback.................................................................................................................352.3.4.4 Coragem..................................................................................................................362.3.5 Papéis, Cerimônias E Artefatos Do Scrum.................................................................362.3.5.1 Papéis Do Scrum.....................................................................................................372.3.5.2 Cerimônias Do Scrum..............................................................................................382.3.5.3 Artefatos Do Scrum..................................................................................................382.3.6 Métodos Ágeis Em Gerenciamento De Projetos........................................................382.3.7 Princípios Dos Métodos Ágeis Em Gerenciamento De Projetos................................39
3 BASE PRÁTICA DA SOLUÇÃO........................................................................................423.1 MAPAS MENTAIS..........................................................................................................433.2 MATRIZ DE ANSOFF.....................................................................................................443.3 MATRIZ SWOT..............................................................................................................453.4 PONTUAÇÃO DE PROJETOS .....................................................................................463.5 PROJECT BACKLOG....................................................................................................473.6 DIAGRAMAS DE PROCESSO .....................................................................................483.7 REUNIÕES CURTAS.....................................................................................................483.8 INTEGRAÇÃO CONTÍNUA...........................................................................................493.9 RITMO SUSTENTÁVEL................................................................................................493.10 CONTEÚDO COLETIVO.............................................................................................503.11 EQUIPE AUTO-ORGANIZÁVEL..................................................................................503.12 RETROSPECTIVA/ FEEDBACK.................................................................................51
4 DETALHAMENTOS DOS PROJETOS.............................................................................524.1 DEFINIR ESCOPO........................................................................................................534.2 ESPECIFICAR EM MAPAS MENTAIS..........................................................................544.3 FAZER SWOT DO PROJETO.......................................................................................554.4 FAZER ANSOFF DOS PRODUTOS..............................................................................56
5 SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS.................................................................585.1 DEFINIR CRITÉRIOS....................................................................................................615.2 PONTUAR......................................................................................................................625.3 SELECIONAR E PRIORIZAR........................................................................................63
6 EXECUÇÃO DE PROJETOS...........................................................................................646.1 PLANEJAR EXECUÇÃO DO PROJETO.......................................................................666.2 PLANEJAR EXECUÇÃO DA ATIVIDADE......................................................................686.3 EXECUTAR ATIVIDADE................................................................................................696.4 FINALIZAR ATIVIDADE.................................................................................................696.5 FINALIZAR PROJETO...................................................................................................70
7 CONCLUSÃO...................................................................................................................717.1 LIMITAÇÕES ESTUDO..................................................................................................727.2 TRABALHOS FUTUROS...............................................................................................73
REFERÊNCIAS...................................................................................................................74
ANEXO A – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO ESTUDO DE CASO.........................78
ANEXO B – DOCUMENTOS DE INFORMAÇÕES DOS PROJETOS DO ESTUDO DE CASO...................................................................................................................................81
ANEXO C – PLANILHA DE SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DO ESTUDO DE CASO.......117
12
1 INTRODUÇÃO
Hoje é comum dizer que o concorrente não é mais aquela empresa a metros
da sua e sim aquela empresa, não rara vezes, desconhecida e/ou de outro país, em
virtude do mundo cada vez mais globalizado. Neste ambiente de economia
globalizada, a competição empresarial é cada vez mais acirrada, comércio é
relativamente livre de tarifas e demais restrições são quase artificiais (HITT, 2001),
ocorrendo batalhas diárias, não corporais com mortalidade de pessoas, mas sim
batalhas entre empresas atrás de lucros, ocorrendo a mortalidade daquelas que
menos conseguem lucros.
Do ambiente de antigas batalhas, como as travadas por Sun Tzu, a 2500
anos, se pode fazer uso de suas palavras “se conhecemos o inimigo e a nós
mesmos, não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos
conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não
nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.”
Ou seja, o empresário deve conhecer a sua empresa e a dos concorrentes,
tendo a liberdade de ainda inserir o mercado. Deve-se conhecer onde sua empresa
está inserida para assim melhor posicionar suas vantagens e pontos a melhorar, a
fim de criar e gerir as melhores estratégias de crescimento com o uso de Gestão
Estratégica. Complementando, “A estratégia nunca foi tão importante quanto no
atual ambiente de negócios.” (KAPLAN, 2000, aba livro).
Através de estratégias, compostas por projetos, os gerentes almejam
alcançar seus objetivos, como reforçar a posição da empresa no mercado,
promover a satisfação dos clientes e atingir metas de desempenho, (THOMPSON,
2000) dentre outros objetivos.
As estratégias, traçadas no Planejamento Estratégico da empresa, com
metas ou objetivos de curto a longo prazo, objetivam que a empresa eleve sua
vantagem competitiva, “o planejamento estratégico é essencial para a saúde de
cada empresa. Um planejamento estratégico eficaz pode representar, a longo prazo,
a diferença entre o sucesso e o fracasso.” (KERZNER, 2002, p.107)
O sucesso e o fracasso, dependem da vantagem competitiva por várias
fontes, como ter o produto mais bem produzido do mercado, ser capaz de
proporcionar serviço superior ao cliente, obter custos mais baixos que os rivais,
estar em uma localização geográfica mais conveniente, ter uma tecnologia
patenteada, características e estilos mais atraentes para o comprador, nome de
13
marca conhecido e reputação. Basicamente poder “proporcionar um valor maior
pelo dinheiro (combinação de boa qualidade, bom serviço e preço aceitável)”
(THOMPSON, 2000, p. 153) para o cliente.
Outra vantagem impactante é ter o menor tempo de desenvolvimento, teste e
adequações, pois “um concorrente pode lançar antecipadamente um produto similar
e com melhor competitividade. Uma modificação na legislação pode tornar o
produto obsoleto” (PRADO, 2004, p. 196), onde nesta vantagem, o uso de
Gerenciamento de Projetos tende a impactar diretamente e de forma positiva.
O Gerenciamento de Projetos é aliado para este desempenho de lançamento
em menor tempo, sendo que a vantagem competitiva é que quanto mais cedo for
encerrado com sucesso um projeto e lançado o seu produto, melhor tende a ser o
seu resultado em termos de inovação, market share e oportuniza iniciar antes um
processo de melhoria continua deste produto.
Pela sua importância no cenário atual, Gerenciamento de Projetos não está
mais sendo utilizado apenas para projetos de engenharia de construção, como em
sua origem, mas sim tendo utilização nas empresas de todos os tipos, por diversas
razões. Isto é o que às está alavancando ao sucesso. As empresas utilizam
Gerenciamento de Projetos como uma estratégia gerencial abrangente e não
apenas para gerenciar projetos isolados (DINSMORE, 2010).
Mas antes de realizar os projetos, deve-se saber selecionar os que estão
melhor alinhados à estratégia empresarial. Selecioná-los considerando apenas o
projeto de modo isolado, eleva a possibilidade de não se obter bons resultados a
longo prazo na organização, além de que “os custos e benefícios de projetos de TI,
frequentemente, são afetados por outros projetos.” (JAEGER, 2010, p. 29). A
seleção de projetos alinhados à estratégia empresarial é um dos objetivos desta
monografia. Após priorizar e executar os projetos, para alcançar o sucesso no
menor tempo possível.
De acordo com Kerzner (2002, p.46), “Nenhuma empresa no mundo
abandonou a gestão de projetos depois de ter passado a utilizá-la. A razão para isso
é que este sistema realmente funciona!”, no caso exposto, Gestão de Projetos tem o
mesmo conceito do termo Gerenciamento de Projetos, e assim será nesta
monografia, por haver referência a vários autores que os usam de formas
equivalentes, sendo que outros autores usam estes termos para assuntos diferentes
como Dinsmore (2010), mas esta discussão não será abordada nesta monografia.
14
Os projetos, tanto na linha estratégica como isolados, quando bem
gerenciados, tendem para que a empresa atinja suas metas. mas se esses projetos
forem mal conduzidos, a tendência é de declínio empresarial (DINSMORE, 2010).
Portanto, uma forte justificativa para aumentar a capacidade para gerenciar projetos
da organização.
Alinhado a Gerenciamento de Projetos, nesta monografia usa-se os Métodos
Ágeis para Desenvolvimento de Software, ou somente Métodos Ágeis, oriundos de
projetos relativos à Tecnologia da Informação. Os Métodos Ágeis são “maneiras
melhores de desenvolver software” (MANIFESTO ÁGIL, 2001, site), possuindo um
conjunto de Princípios e Práticas altamente adaptáveis, para se gerar mais
resultado em menos tempo.
E esta adaptabilidade é importante, principalmente em TI, onde os materiais
que usamos para criar o produto final são, conforme Schwaber (2004, p. 1)
“extremamente voláteis”. Do mesmo autor, salienta que os “requisitos de utilização
para um programa” como quase sempre ocorre ao desenvolvimento de software,
“os usuários ainda têm que ver o que querem” além da “interoperação de programas
de outros sinais com o programa em questão, e a interação dos organismos mais
complexos do planeta - as pessoas.” Dentre os Métodos Ágeis, há várias
metodologias, mas são utilizadas como objeto de estudo desta monografia apenas a
Scrum e a Extreme Programming (XP), sendo utilizados conceitos e práticas destas
metodologias.
A solução deste trabalho, está exemplificada com o Estudo de Caso da
Mercovel Veículos de Santiago, Rio Grande do Sul, especialmente escolhido para
exemplificar as etapas, por se tratar de uma pequena empresa do setor automotivo,
assim potencializando a demostração da adaptabilidade da solução proposta nesta
monografia a segmentos além das empresas de Tecnologia da Informação, para a
qual foi inicialmente planejada e desenvolvida.
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo Geral
Com a citação de Joel Baker, “Visão sem ação é só um sonho; ação sem
visão é um passatempo; visão e ação juntas podem mudar o mundo” no filme o
Enigma dos Paradigmas, retirado de (JÚLIO, 2005, p.31), exemplifica-se o uso do
conhecimento de Gestão Estratégica como visão e Gerenciamento de Projetos
15
como ação.
Apoiado em ambos modelos de gestões, objetiva-se apresentar ao término
desta monografia, uma solução para identificar os projetos que melhores estão
alinhados ao planejamento estratégico da empresa, e além da seleção e priorização
dos mais aptos, otimizar a execução destes projetos através do Gerenciamento de
Projetos apoiado com práticas e conceitos dos Métodos Ágeis, atuando em especial
para melhorar a comunicação da equipe.
A solução está orientada à micro e pequenas empresas, principalmente às de
Tecnologia da Informação (TI) (BNDES, 2011; SEPRORGS, 2011), pois
“Normalmente as pequenas empresas tem mais facilidades para alcançar a
excelência em gestão de projetos via planejamento estratégico”, (KERZNER, 2002,
p.113) e as empresa de TI por aceitarem novas propostas com maior facilidade,
como exemplo este nascimento dos Métodos Ágeis em seu ambiente.
Resumidamente, pretende-se apresentar uma solução simples para “fazer o
projeto certo e fazer certo o projeto”. Entenda-se por solução, neste caso, não uma
metodologia a ser seguida, mas sim um conjunto de sugestões que podem ser
usadas como processos padrões, que podem ser repensados e adaptados para
maior segurança dos envolvidos na empresa, “todas as metodologias são baseadas
no medo. Tentam criar hábitos que impedem os seus medos de se tornar realidade.”
(BECK, 2000, p. 165).
E em prol desta adaptação a cada empresa, contribui Prado (2004, p. 187)
com “Gerentes diferentes conduzem seus trabalhos de maneira diferente. Projetos
diferentes são executados de maneira diferente. Empresas diferentes possuem
culturas diferentes.”
1.1.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos são:
• Revisão bibliográfica sobre Gestão Estratégica;
• Revisão bibliográfica sobre Gerenciamento de Projetos;
• Revisão bibliográfica sobre Métodos Ágeis;
• Revisão bibliográfica de casos de Gestão Estratégica;
• Revisão bibliográfica de casos de Gerenciamento de Projetos;
• Revisão bibliográfica de casos de Métodos Ágeis;
16
• Desenvolver e apresentar nesta monografia, uma solução para seleção
projetos;
• Desenvolver e apresentar nesta monografia, uma solução para
priorização de projetos;
• Desenvolver e apresentar nesta monografia, uma solução para a
execução de projetos;
• Acompanhar os resultados obtidos através da solução implantada no
Estudo de Caso;
• Demostrar como exemplificação da solução proposta os resultados
obtidos e permitidos do Estudo de Caso.
1.2 METODOLOGIAS
1.2.1 Pesquisa Bibliográfica
A pesquisa científica para trabalhos de conclusão de curso é dividida em
vários métodos para aquisição de conhecimento, onde, nesta monografia fez-se uso
principalmente de Revisão Bibliográfica.
Para a Revisão Bibliográfica, foram selecionadas obras de Gestão
Estratégica, Planejamento Estratégico, Administração de Empresas, Gerenciamento
de Projetos e Metodologias Ágeis, que descrevem práticas e/ou estudos de casos.
Alguns conceitos, princípios e estudos de caso de Métodos Ágeis, provêm
também de sites na internet, além dos livros referenciados.
A partir de livros, e neles a partir de estudos de casos, relatos e referências,
como os presentes em (DISNORE, 2010), (KERZNER, 2002), (KAPLAN, 2001),
(VARGAS, 2009), (PRADO, 2004), (SCHWABER, 2004), (BECK, 2000) foram
analisados aspectos como:
• Maturidade da empresa em relação a Gestão Estratégica e/ou
Gerenciamento de Projetos e/ou Métodos Ágeis;
• Situação inicial da empresa antes do uso de Gestão Estratégica e/ou
Gerenciamento de Projetos e/ou Métodos Ágeis;
• Situação atual da empresa após o uso de Gestão Estratégica e/ou
Gerenciamento de Projetos e/ou Métodos Ágeis ;
• Melhorias conseguidas através do uso de Gestão Estratégica e/ou
Gerenciamento de Projetos e/ou Métodos Ágeis;
17
• Práticas empregadas nas empresas para uso de Gestão Estratégica
e/ou Gerenciamento de Projetos e/ou Métodos Ágeis.
1.2.2 Desenvolvimento da solução
A partir das referências bibliográficas, foi desenvolvida uma solução única,
dividida em etapas, aplicando-se práticas e conceitos presentes em Gestão
Estratégica, Gerenciamento de Projetos e Métodos Ágeis. Com a frase de Tom
Peters, “Mantenha a Simplicidade” em mente, buscou-se a maior clareza possível,
inclusive na representação de cada assunto, etapa ou conhecimento, apresentados
com o uso de mapas mentais,
“Mapas mentais, também conhecidos como mindmaps, são considerados um padrão mundial para criação, gerenciamento e comunicação de idéias. Os mapas mentais apóiam a organização de idéias, de conhecimento através de uma visualização intuitivia e amigável, além de possuir grande versatilidade visual. Mapas mentais se iniciam com uma idéia central, onde todos os ramos do mapa significam uma decomposição da idéia principal em idéias relacionadas, baseadas em um modelo visual de pensamento.O pensamento visual é um conceito baseado nas pesquisas de como o cérebro humano funciona, onde se busca o estímulo do senso visual e tátil, de modo a aumentar a criatividade e o entendimento das partes em um todo unificado, reduzindo o tempo de desenvolvimento e entendimento de idéias.” (VARGAS, 2009)
Os mapas mentais serão usados também para explicitação de outros
conhecimentos, aos quais foram desenvolvidos utilizando-se o software opensource
VYM (View your Mind), disponível em http://sourceforge.net/projects/vym/.
A forma de executar a solução é feita através de diagramas de processos
baseados na notação BPMN (Business Process Modeling Notation),
“O desenvolvimento da BPMN foi baseado na revisão de outras gramáticas incluindo UML, IDEF, ebXML, RosettaNet, LOVeM e EPCs. O desenvolvimento do BPMN resultou da demanda geral para uma maior padronização na área de gestão de processos de negócio, e procurou satisfazer as demandas de comunicação relacionada com a descrição gráfica dos processos de negócio.” (RECKER, 2011)
Os diagramas de processos baseados na notação BPMN apresentados
foram desenvolvidos através do uso do software gratuito yED, disponível em
http://www.yworks.com/en/products_yed_about.html e feito neste também a figura
presente no capítulo REFERÊNCIAL TEÓRICO.
As matrizes e demais figuras foram desenvolvidas com o software
opensource Gimp (GNU Image Manipulation Program), disponível em
http://www.gimp.org.
18
1.2.3 Estudo de Caso da Solução
A solução proposta nesta monografia, foi validada na empresa de pequeno
porte Mercovel Veículos, da cidade de Santiago, Rio Grande do Sul. Com nove
funcionários divididos entre os setores de prestação de serviços em oficina
mecânica e de funilaria, locação de automóveis e comercialização de veículos zero
quilômetros Volkswagem e usados multi-marcas.
O setor de oficina mecânica é o estudo de caso desta solução, sendo após o
Planejamento Estratégico específico para este setor, aplicada todas as etapas desta
solução. Até a presente finalização desta monografia, a etapa de Execução não
estava totalmente concluída, seus resultados estratégicos sobre o mercado não
obtidos e portanto, validada a eficiência da solução proposta nesta monografia, logo
os resultados da Execução não serão expostos.
1.3 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA
Da conhecida questão de “fazer o projeto certo e fazer certo o projeto”,
comumente mencionado por Gerentes de Projetos em bate-papos de networkings,
surgiu a ideia da realização desta monografia de conclusão de curso.
Atualmente, (KERZNER, 2002), Gerenciamento de Projetos está alinhando a
Gestão Estratégica de uma empresa apenas quando a mesma possui uma alta
maturidade em Gestão por Projetos, que (DINSMORE, 2010) conceitua por
abranger conceitos como a governança de projetos, gerenciamento de portfólios de
projetos, gerenciamento de programas e o gerenciamento de projetos em sí.
Por (KERZNER, 2002), uma empresa de alta maturidade possui uma
metodologia de Gerenciamento de Projetos já implementada e funcionando no
mínimo há 2 anos, além dos demais conceitos, enquanto uma de maturidade mais
baixa, ainda não está com tais conceitos nem instituídos.
Normalmente, as que estão em nível de maturidade mais baixo, (KERZNER,
2002), infelizmente, não têm uma aplicação tanto da Gestão Estratégica, quanto do
Gerenciamento de Projetos. Uma falha grave, pois o Gerenciamento de Projetos
está se tornando parte da filosofia gerencial das organizações, assim com a
qualidade total, a satisfação dos clientes ou a administração enxuta. O mesmo está
se tornando inerente, devendo fazer parte integrante da empresa, pois é uma forma
consagrada de atingir metas (DINSMORE, 2010).
Como situação problema, notou-se, principalmente em empresas
19
classificadas como de maturidade mais baixa por Kerzner (2002), duas
necessidades. A primeira é um processo simples para se identificar projetos que
estejam alinhados à estratégia da empresa, como cita Kerzner (2002, p. 130),
“Aquilo que uma empresa deseja fazer nem sempre é o que ela pode fazer e,
normalmente, o maior obstáculo está na disponibilidade e qualidade dos recursos
necessários”. A segunda necessidade é realizar o gerenciamento otimizado destes
projetos com a ajuda de técnicas ágeis, que além de tender à obtenção dos
produtos destes projetos em menor tempo, utilizam menos recursos.
20
2 REFERÊNCIAL TEÓRICO
Indiscutivelmente a quem acompanha o estudo e/ou emprego de Gestão
Estratégica, Gerenciamento de Projetos e Métodos Ágeis, sabe que são assuntos
que estão presentes na maioria dos eventos na área de Gerenciamento de Projetos
e Tecnologia da Informação (TI), locais onde o autor desta monografia tenta estar
sempre presente, notando que os relatos vão de conceituais à práticos. Mas apenas
de ter o emprego de tais Gestões e/ou Métodos, não garante o sucesso empresarial
ou dos projetos, necessita-se que a implementação destas estejam em uso, e partir
de estratégias empresariais traçadas e planejadas.
As estratégias devem ser traçadas e planejadas, sem tal, torna-se mais difícil
de se prever inovações, que normalmente garantem a desejada vantagem
competitiva em relação a concorrência. Além de elevar o risco de falha no sucesso
destas estratégias, “a fase de planejamento é a mais importante de qualquer tipo de
projeto. Em teoria, o planejamento adequado é garantia do sucesso de um projeto.”
(KERZNER, 2002, p.178).
O planejamento destas estratégias deve ser registrado formalmente no
Planejamento Estratégico, presente em Gestão Estratégica, e fazer-se o uso de
Gerenciamento de Projetos, pois sem ele, eleva-se o risco de não se obter sucesso
no desenvolvimento destas estratégias traçadas e com isso não se conseguir os
objetivos desejados. A utilização de Gerenciamento de Projetos visa contribuir para
a execução da estratégia, que por Kaplan na citação a seguir, ressalta ser indicada
por gestores como mais importante que a própria estratégia.
“Pesquisa entre 275 gestores de portfólio mostrou que a capacidade de executar a estratégia é mais importante do que a qualidade da estratégia em sí. Estes gerentes citaram a implementação da estratégia como o fator mais importante na avaliação da gerência e da corporação. Essa descoberta parece surpreendente, pois nas últimas duas décadas os teóricos em gestão, os consultores gerenciais e a imprensa especializada se concentraram em como desenvolver estratégias capazes de gerar desempenho superior. Aparentemente, a formulação da estratégia nunca foi tão relevante” (KAPLAN, 2000, p.11)
Complementando, Thompson (2000, p.2) menciona que “Em verdade, uma
boa estratégia e uma boa execução da estratégia são os sinais mais confiáveis de
uma boa gerência.”, a aplicação de Gestão Estratégica e Gestão de Projetos,
devem ter atenção especial dos responsáveis pelo gerenciamento empresarial.
Na figura abaixo representa-se a proposta ideológica da solução que será
apresentada, cada círculo representa uma das temáticas principais, interligados, de
forma proposital as linhas tracejadas, demostrando que tanto pode entrar como sair
21
conteúdo. Ou seja, permite adaptabilidade, assim como os círculos não estarem
totalmente dentro do retângulo, que significa que não se deve ficar limitado ao que a
solução apresenta, o popular, “pensar fora da caixa”.
A adaptabilidade mencionada pelos círculos tracejados, ilustra que a solução
não faz uso totalmente de Gestão Estratégica, Gerenciamento de Projetos e
Métodos Ágeis e que novos conhecimentos podem ser adicionados à implantação
da solução na empresa que a for usar. Exemplificadamente, novas práticas dos
Métodos Ágeis podem ser usadas para a execução, ou se fazer uso massivo de um
Plano de Gerenciamento de Riscos.
Figura 1 - Representação Geral Da Solução Proposta
Fonte: O autor (2012)
Para contextualizar melhor o estado da arte, servir de início para a busca de
maiores conhecimentos através da sugestão às referências desta monografia, e
para facilitar o entendimento da solução proposta, os capítulos seguintes tratarão
sobre Gestão Estratégica, Gerenciamento de Projetos e Métodos Ágeis.
Resumidamente, no mapa mental a seguir, é explicitado toda a parte teórica
da solução proposta para Seleção, Priorização e Execução de Projetos.
Figura 2 - Mapa Mental Da Base Teórica
22
Fonte: O autor (2012)
2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA
Do famoso conto de fadas Alice no País das Maravilhas, de Lewis Carrol, há
sempre a lembrada conversa entre os personagens Alice e o Gato de Cheshire,
onde a mesma encontrando-se perdida e pede ao gato qual caminho tomar, o
mesmo ao indagá-la sobre para onde ela quer ir, recebe como resposta “não sei”,
logo, o felino lhe responde que tanto faz, dando-nos como moral que, se não se
sabe para onde quer ir, tanto faz o caminho.
Este “onde ir” é exposto no Planejamento Estratégico através dos objetivos
da empresa, incluso à Gestão Estratégica que possui por objetivo monitorar o
“caminhar” até o objetivo, através de estratégias que enfatizam o “como ir” e
projetos o “o que fazer pra ir”.
Conceitualmente reforçado em (FGV, 2009), por assim define a Gestão
Estratégica como um processo contínuo de determinação da visão, da missão e dos
objetivos da organização, em consonância com seus valores ou princípios, sendo
estas etapas bases, seguindo no contexto de seu ambiente competitivo de atuação,
visando à formulação, à implementação e o controle de estratégias apropriadas
para assegurar o sucesso da empresa.
Em Gestão Estratégica, em especial para esta monografia, é importante que
a empresa que aplicar esta solução tenha o seu Planejamento Estratégico, pois dos
objetivos ali traçados para o negócio que virão as estratégias que resultarão em
projetos para serem gerenciados. Como cita Prado (2004, p. 29) “a origem dos
projetos nas empresas é muito diversificada, mas existe uma forte ligação com a
origem das metas capazes de atender à estratégia de negócios da empresa”.
A importância de todas as empresas fazerem uso de Planejamento
Estratégico é explicada por Kerzner (2002, p. 107) que afirma “O planejamento
estratégico é essencial para a saúde de cada empresa. Um planejamento
estratégico eficaz pode representar, a longo prazo, a diferença entre o sucesso e o
fracasso.”
23
A solução proposta só irá funcionar se a empresa fizer uso de Gestão
Estratégica, ou ter ao menos o conceito de Visão e o Planejamento Estratégico,
pois, pior que uma estratégia simplificada é não ter estratégia nenhuma. Como
referenciado em (JÚLIO, 2005), não ter visão do negócio, equivale a navegar sem
bússola, ou um avião que voa 10 minutos no sentido contrário de sua rota, que está
20 minutos mais longe do destino desejado.
Ressalta-se a importância da Gestão Estratégica, não somente em
Planejamento Estratégico, mas sim para a administração do negócio das empresas.
Boa parte das empresas hoje operam por meio de unidades como ponto de vendas
pequenos e representantes, ou seja, através de equipes descentralizadas, muito
mais próximas dos clientes do que o pessoal das grandes organizações. Estas
reconhecem que a vantagem competitiva deriva mais de recursos intangíveis, como
conhecimento, capacidades e relacionamentos criados pelos empregados do que
de investimentos em ativos físicos e do acesso ao capital. Portanto, a
implementação da estratégica exige que todas as unidades de negócio, unidades de
apoio e empregados estejam alinhado e conectados com a estratégia (KAPLAN,
2000).
Pelas mudanças de tecnologia, na concorrência e nos regulamentos, a
formulação e a implementação da estratégia deve ser um processo contínuo e
participativo. As empresas necessitam de uma linguagem para a comunicação tanto
da estratégia, como dos processos e sistemas que contribuem para a
implementação e ou que gerem feedback da mesma. O sucesso exige que a
estratégia se transforme em tarefa cotidiana de todos os envolvidos, (KAPLAN,
2000) todos os stakeholders (recursos humanos diretamente envolvidos ou
impactados por projetos).
A Gestão Estratégica, em uma analogia, é o registro da observação da
expressão popular “um olho no peixe e outro no gato”. Ou seja, o objetivo da
empresa, o lucro, representa o peixe, mas sempre há o concorrente, que representa
o gato, ambos com o mesmo objetivo, o peixe (JÚLIO, 2005).
2.1.1 Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico não é apenas um plano de objetivos, estratégias
e ações ou projetos, ele envolve “quem nós somos, o que fazemos e para onde
estamos direcionados” (THOMPSON, 2000, p. 14). Comumente também é visto
24
com a alcunha de visão, missão e valores. Sendo assim uma soma de vários pontos
que levam a estratégica formulada pensando-se no negócio para o sucesso do
negócio.
É importante ser feito, seguido e atualizado, não é porque,
exemplificadamente, que um projeto anterior foi um sucesso que o próximo será,
assim como se antigamente uma estratégia era excelente, hoje pode não ser. É
perigoso imaginar que sendo feito da mesma maneira e assim mais “folgada” que
tudo vai “correr às mil maravilhas” (PRADO, 2004), o área de Gestão Estratégica
nos ensina que o planejamento estratégico deve ser um guia, visto, revisto,
atualizado, e como Kerzner (2002. p. 114) afirma, “O planejamento estratégico
eficaz para a gestão de projetos é uma tarefa interminável.”
Em (THOMPSON, 2000) define-se cinco atividades, denominadas como
“Tarefas da Gerência Estratégica”, onde o mapa mental a seguir faz uso do
demostrado em (THOMPSON, 2000, p. 14).
Figura 3 - Mapa Mental Da Gerência Estratégica
Fonte: O autor (2012) baseado em (THOMPSON, 2000, p. 14)
Em exemplificação ao que é um Planejamento Estratégico, de forma simples
e com uso de mapas mentais, no Anexo A desta monografia, há o Planejamento
Estratégico do Estudo de Caso, feitos de acordo com o processo definido pelo
diagrama a seguir.
Figura 4 - Diagrama De Processo Para Fazer Planejamento Estratégico
25
Fonte: O autor (2012)
As atividades citadas no diagrama, referênciam diretamente o mapa mental
anterior, mas noo diagrama demostra-se a sequência das atividades e o mapa
mental toda a ideia que compoê o Planejamento Estratégico, assim como ocorre em
outras partes desta monografia.
A atividade “Definir bases teórico filosóficas” é o mesmo que “Desenvolver a
visão estratégica e a missão do negócio”, ambas falando que deve ser feito no
Planejamento Estratégico a definição de Missão, Visão e Valores da empresa, assim
posteriormente os Objetivos da empresa, as Estratégias para se alcançar os
Objetivos, e os Projetos para atender as Estratégias.
26
2.1.2 Aplicação de Gestão Estratégica na Solução
A Gestão Estratégica está inserida dentro da solução proposta principalmente
em se fazer o uso obrigatório do Planejamento Estratégico, contribuindo com o uso
de Gerenciamento de Projetos para que sejam alcançados os objetivos ou ao dito
popular, do “como se chegar” ao “aonde se quer ir”.
Para que tal ocorra, além de toda uma nova cultura empresarial, ressaltando-
se os Valores e Princípios dos Métodos Ágeis a serem explicados em capítulo
futuro, os projetos, principalmente os de TI, de acordo com a experiência do autor
desta monografia e relatórios mencionados no capítulo seguinte sobre Métodos
Ágeis, falham muito no popular “aonde se quer ir” pois Beck (2000, p. 43) diz que
para projetos de TI que “O primeiro passo é decidir sobre o âmbito. O que é isso
que vamos tentar prescrever? Que tipos de problemas que vamos abordar e que
tipos de problemas vamos ignorar?”, neste ignorar, entram muitos problemas do
popular “como chegar”, como exemplo, o uso um tecnologia na qual a grande parte
da equipe não tem conhecimento, tendo então a ser ignorada esta tecnologia e se
fazer uso de uma que a maioria da equipe conheça.
O uso de Gestão Estratégica esta alinhado dentro da solução no sucesso
empresarial, mais do que do próprio projeto, pensando-se na questão do foco em
micro e pequenas empresas em que, os recursos investidos devam ser bem
analisados, podendo com facilidade ocorrer o cancelamento de algum projeto em
razão de fortalecer o sucesso de outro mais estratégico.
O Gerenciamento de Projetos, para empresas que nem do Planejamento
Estratégico fazem uso, tende a não ter o sucesso impactante ao qual é possível,
para as empresas, este é o primeiro passo para a maturidade que Kerzner (2002)
avalia as empresas, e o primeiro passo para que esta execução da solução da
monografia possa ter bons resultados, a “Estratégia se faz com Planejamento e
Execução. É crucial investir tempo e recursos financeiros em estratégia. Deve-se
criar o hábito de pensar em estratégica” (JÚLIO, 2005, p. 29).
A partir de um Planejamento Estratégico que serão selecionados e
priorizados os projetos a serem posteriormente executados, com a orientação da
solução proposta nesta monografia.
2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Reiterando-se de conceitos básicos para o bom entendimento, como a
27
definição de projeto sendo “um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e
um término definidos” presente no Guia PMBOK (PMBOK, 2008, p. 440), onde trata-
se que Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e práticas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
O Gerenciamento de Projetos é a atividade do Gerente de Projetos, que por
sua vez o (PMBOK, 2008, p. 13) define em “a pessoa designada pela organização
executora para atingir os objetivos do projeto.”
Em (DINSMORE, 2010) simplifica que tudo no mundo dos negócios ou é um
projeto ou está relacionado a um projeto, e que centenas de atividades realizadas
no dia a dia das empresas estão diretamente relacionadas com projetos.
2.2.1 Benefícios
Em (VARGAS, 2009) explicita que dentre os principais benefícios da
utilização do gerenciamento de projetos, podem-se destacar, resumidamente:
• Surpresas negativas durante a execução dos trabalhos;
• Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma
vez que toda a metodologia está sendo estruturada;
• Prevê as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para
que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que
essas situações se consolidem como problemas;
• Adapta os trabalhos ao mercado e ao cliente;
• Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
• Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e
disponibilizadas;
• Aumenta o controle gerencial de todas as fases implementadas devido
ao detalhamento ter sido realizado;
• Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem
decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo,
melhorando a capacidade de adaptação do projeto;
• Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessário;
• Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
O Gerenciamento de Projetos tem sido constantemente mencionado na
28
literatura de negócios, seja que nível for, que por (DINSMORE, 2010) informa que
não é por acaso que é a forma de fazer com que as coisas sejam melhor feitas .
No mesmo contexto de (DINSMORE, 2010), Kerzner (2002, p. 32) enfatiza
que “As empresas que optaram por utilizar uma metodologia de gestão de projetos
perceberam, em seguida, que o potencial de benefícios existente era bem maior do
que o originalmente visto como possível.”
2.2.2 Atribuições
O estabelecimento de um projeto, advém de várias razões e objetivos, como
redução de custos, posicionamento de mercado, obtenção de economia de escala,
lançamento de novos produtos ou tecnologias, melhoria de sistemas atuais,
implementação de processos de mudança organizacional, desenvolvimento sobre
requisição de novos softwares, dentre outros.
Ao Gerenciamento de Projetos, é atribuído inúmeros sucessos na realização
de projetos, de infindáveis áreas, onde além de que, por direcionamento e
disciplina, o próprio gerenciamento acaba tornando-se um diferencial para a
empresa e produto, pois “todos os projetos oferecem oportunidades de inovação,
dependendo da orientação que estiver sendo seguida.” (JAEGER, 2010, p. 29)
Os sucessos do Gerenciamento, pode vir de centenas de pequenos projetos
ocorrendo em paralelo as operações rotineiras da maioria das organizações,
técnicas e métodos de Gerenciamento de Projetos são aplicados hoje em várias
organizações com estrondoso sucesso (PRADO, 2004).
Tal Gestão têm permeado setores normalmente avessos a administração
mais quantificada, como o de Recursos Humanos (PRADO, 2004), sendo este uma
das áreas de estudo desta monografia onde se faz uso dos Princípios dos Métodos
Ágeis.
Esta inserção de Gerenciamento de Projetos a outros setores, está
transformando o Gerenciamento de Projetos, conforme afirma Prado (2004, p. 25)
em uma “boa prática da administração”, e esta é a tendência gerencial mais
marcante nas organizações atualmente, que para Tom Peters, em Career Suvival
Guide. Publicado pela revista Exame de Agosto de 1997, p. 109, “o trabalho por
projetos é o futuro da empresa”.
29
2.2.3 PMBOK
O PMBOK Guide (Project Management Book of Knowledgment), ou, Guia
PMBOK (Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos), é uma obra criada
pelo PMI (Project Management Institute), no qual é referência para todo e qualquer
assunto em Gerenciamento de Projetos (PMBOK, 2008).
O livro define um ciclo de vida do projeto, divido em Início do Projeto,
Organização e Preparação, Execução do Trabalho do Projeto e Encerramento do
Projeto, dentro deste ciclo estão os os grupos de processos, que são Processos de
Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e por fim o de
Encerramento (PMBOK, 2008).
Preenchendo os processos, há 9 áreas de Conhecimento (PMBOK, 2008):
• Gerenciamento de Integração;
• Gerenciamento do Escopo;
• Gerenciamento do Tempo;
• Gerenciamento dos Custos;
• Gerenciamento da Qualidade;
• Gerenciamento dos Recursos Humanos;
• Gerenciamento das Comunicações;
• Gerenciamento dos Riscos;
• Gerenciamento das Aquisições;
A partir dele que se iniciou os estudos para esta monografia, baseando-se
principalmente na área de Recursos Humanos e a de Comunicações.
Todo projeto, tem um início e um fim, portanto, a solução proposta está
dentro deste ciclo de vida proposto no PMBOK 4º Edição na caracterização do
projeto, mas não dentre os grupos de Processo, pois focou-se apenas em 3
processos, denominados etapas, Detalhamento dos Projetos, Seleção e Priorização
dos Projetos, Execução dos Projetos.
Salienta-se, que a solução proposta e o guia PMBOK não são excludentes,
apenas focou-se que a solução proposta tende a satisfazer melhor as micro e
pequenas empresas, especialmente as de Tecnologia da Informação, (BNDES,
2011; SEPRORGS, 2011).
30
2.2.4 Aplicação de Gerenciamento de Projetos na Solução
O Guia PMBOK (PMBOK, 2008) está divido em 9 Áreas de Conhecimento,
aos quais foi feita uma analogia a cada Princípio dos Métodos Ágeis.
Estas Áreas de Conhecimento são partes importantes do Gerenciamento de
Projetos, mas, pela solução ser simplificada, nem todas foram adaptadas, e
recebem maior atenção o Gerenciamento das Comunicações e o Gerenciamento
dos Recursos Humanos.
O Gerenciamento dos Recursos Humanos, que o PMBOK (PMBOK, 2008, p.
215) define como “inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do
projeto. A equipe do projeto consiste nas pessoas com papéis e responsabilidades
designadas para a conclusão do projeto”, assim como o Gerenciamento das
Comunicações, explicitado pelo PMBOK (PMBOK, 2008, p. 243) como “inclui os
processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam
geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de
maneira oportuna e apropriada”, para a solução desta monografia, devem estar
dentre os conceitos tanto dos Valores do XP quanto dos Princípios dos Métodos
Ágeis.
Ambas áreas, são vitais para que qualquer estratégia gere resultados
positivos, e o uso em especial destas áreas na solução confirma por (KAPLAN,
2000) que mudanças nestas geram resultados mais perceptíveis, além de que a
estratégia exige mudanças em praticamente todas as partes da organização,
demandando trabalho em equipe para a coordenação das mudanças.
Motiva portanto os esforços da aplicação da solução desta monografia sosbre
estas duas áreas, o impacto de mudanças tende a ser maior ainda mais se levado
em consideração o percentual de investimento em recursos financeiros frente as
demais áreas, visto que tirando práticas como treinamentos e consultorias externas,
o restante está baseado em ações comportamentais sem custos.
O Gerenciamento de Projetos é a base de toda a solução, não há
especificamente uma aplicação única do mesmo, pois a solução como um todo é
para Gerenciamento de Projetos, mas sobre tal é a responsabilidade da etapa de
Execução na solução proposta nesta monografia.
2.3 MÉTODOS ÁGEIS
Para se avaliar algo, a principal métrica são os números, e estes são
31
explicitados pelos relatórios Chaos Report (STANDISH, 2009) e o Chaos Manifesto
(STANDISH, 2011), onde apresenta-se que houve crescimento no sucesso de
projetos de desenvolvimento de software, e este sucesso é em muito atrelado ao
sucesso dos métodos ágeis. O gráfico abaixo demostra que os projetos que
começam e terminam com sucesso, aumentaram de 32% em 2008, para 37% em
2010, anos aos quais as pesquisas expostas em 2009 e 2011 pelo Standish
referenciam. Da mesma, os projetos fracassados caíram de 24% para 21%, e os
contestados, ou desafiados, aqueles que foram finalizados mas com atrasados ou
fora do orçamento, diminuíram de 44% para 42%.
Figura 5 - Comparação De Resultados Dos Relatórios Chaos
Fonte: O autor (2011) baseado em (STANDISH, 2009) e (STANDISH, 2011)
O relatório The State of Agile Development, publicado no 3rd Annual Survey
(VERSIONONE, 2008), apresenta que 55% dos projetos que usam Métodos Ágeis
estão entre 90% e 100% de sucesso.
Com tais números, é possível salientar porque 76% das empresas
consultadas no relatório IT Governance and Project Management Survey (DR
DOOB'S, 2009) adotaram técnicas dos métodos ágeis em um ou mais projetos.
O Standish Group (STANDISH, 2011) afirma que a adoção de métodos ágeis
está em torno de 22% CAGR (Taxa de Crescimento Composto Anual), e que tais
métodos representam mundialmente 9% de todos os projetos, sendo-os usados em
29% dos desenvolvimentos de novas aplicações.
Os Métodos Ágeis é uma coleção positiva de valores, princípios e práticas ou
técnicas, de metodologias usadas desde a década de 90 para desenvolvimento de
software, época na qual projetos de TI (Tecnologia da Informação) sofriam duras
32
críticas e eram considerados sempre falhos, pois havia um maior desenvolvimento
do hardware em relação aos softwares que os mesmos teriam que utilizar, (COHEN,
2004).
Inúmeros livros e artigos surgem constantemente com comparações,
avaliações, pontos de vista favoráveis ou não, a aplicabilidade dos Métodos Ágeis
em relação ao Guia PMBOK (PMBOK, 2008), e em (SLIGER, 2006) se diz que
apesar das diferenças de filosofias entre PMI e Agile, muitas das práticas do
(PMBOK, 2008) são compatíveis com as práticas ágeis.
Em (KOCH, 2004) há uma comparação completa dos processos do (PMBOK,
2008) com as práticas dos Métodos Ágeis, concluindo que nada nas Metodologias
Ágeis é incompatível com os processos do PMBOK e que pode ser oportuno
reforçar as Metodologias Ágeis com processos do PMBOK, porém somente onde
realmente necessário e sem comprometer a agilidade.
Os métodos ágeis possuem embasamento em 12 recomendações,
denominadas Princípios para o Desenvolvimento Ágil de Software (PRINCÍPIOS
ÁGEIS, 2001). Estes essencialmente ressaltando valores ao qual ajudam não
apenas projetos para desenvolvimento de software, mas possivelmente todo e
qualquer tipo de projeto por se tratarem principalmente de mudanças
comportamentais, e acreditando-se nisso fazer-se o emprego na solução proposta
nesta monografia.
2.3.1 Onda Ágil
Os Métodos Ágeis, ou Agile, surgiram com o intuito de desenvolvimento mais
rápido e eficaz de softwares, proporcionando entregas mais rápidas em detrimento
de menos processos de Engenharia de Software (MAGELA, 2006).
O desenvolvimento de software, orientado por práticas ágeis de forma
organizada como há atualmente, data do ano 2001, onde 17 profissionais da TI e
outros simpáticos à causa, observaram a necessidade de uma documentação
formal que guiasse o desenvolvimento ágil, criando assim o Manifesto Ágil
(MANIFESTO, 2001) e os 12 Princípios dos Métodos Ágeis para Desenvolvimento
de Software (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001).
Os marcos iniciais, e mais conhecidos, que levaram a criação deste
consórcio de profissionais e da Agile Alliance (AGILE ALLIANCE, 2010), foram o
projeto gerido por Kent Beck, que criou o XP (Extreme Programming), o projeto
33
Chrysler Comprehensive Compensation System, comumente chamado de C3 (C3,
1995) e o do United Overseas Bank, no qual Peter Coad e Jeff de Luca
implementaram o FDD (Feature-Driven Development) publicado pela primeira vez
em (COAD, 1998).
A Onda Ágil é facilmente perceptível na quantidade crescente de eventos
sobre o assunto (RODRIGUES, 2010), e pelo PMI (Project Management Insitute) ter
em atual estado validação uma certificação para Gerentes de Projetos Ágeis, a Agile
PMP, com informações presentes em http://www.pmi.org/Certification/New-PMI-
Agile-Certification/PMI-Agile-Toolbox.aspx assim como um grupo web mantido pelo
instituto, denominado PMI Agile Community of Practive, acessível em
http://agile.vc.pmi.org
2.3.2 Manifesto e Metodologias
As Metodologias Ágeis, podem ser explicadas com o embasamento do
manifesto feito pela maioria dos seus autores:
“Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas,Software em funcionamento mais que documentação abrangente,Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos,Responder a mudanças mais que seguir um plano”(MANIFESTO ÁGIL, 2001)
Há inúmeras metodologias ágeis, sendo as principais Extreme Programming
(XP), Scrum, DSDM, Adaptive Software Development, Crystal, Feature-Driven
Development, Pragmatic Programming e Lean, mas, foram objetos de estudo para
uso neste trabalho apenas Extreme Programming (XP) e Scrum.
Em Scrum e XP, seus fundamentos filosóficos têm foco na capacitação da
equipe de desenvolvimento e em satisfazer os clientes, mas Scrum tem atenção
especial para a cultura gerencial que está enraizada em ajudar os outros a atingir
seus objetivos, e XP em ferramentas técnicas que são focadas em ter decisões
baseadas em fatos através de um processo de aprendizagem. Conforme Mary
Poppendieck em (SCHWABER, 2004, p. xiv) “Quando todos esses fatores estão no
lugar, é difícil para Scrum não para ter sucesso.”
2.3.3 Princípios dos Métodos Ágeis
Os princípios dos Métodos Ágeis, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001) tem uso no
objetivo nesta monografia na questão de mudança de valores, de pensamento
sobre ações e ao trabalho realizado dentro e fora do empreendimento, projetos,
34
equipes.
Para não tornar-se repetitivo nesta monografia, os 12 princípios estudados
são expostos no capítulo PRINCÍPIOS DOS MÉTODOS ÁGEIS EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS junto a uma citação no qual compara cada um
dos Princípios dos Métodos Ágeis às Áreas de Conhecimento do PMBOK.
Estes Princípios agem diretamente para mudanças culturais, e conforme
Dinsmore (2010, p. 41) “Para que a gestão por projetos seja eficaz, são necessárias
mudanças na estrutura e na cultura da organização, no seu estilo gerencial e fluxo
de informações.”
2.3.4 Valores do XP (Extreme Programming)
A solução proposta, como já mencionada em relação aos Princípios Métodos
Ágeis, tende a atuar na mudança comportamental de todos os envolvidos, sejam
eles da diretoria da empresa à equipe de projeto.
Beck (2000, p. 73) inicia a menção dos valores do XP, metodologia por ele
criada, fazendo alusão ato de “aprendendo a dirigir”, onde “lembra-nos a fazer
muitas mudanças pequenas e nunca tirar os olhos da estrada.”
Os valores por ele agregados ao XP são “Os quatro valores – comunicação,
simplicidade, feedback e coragem – nos dão os critérios para uma solução de
sucesso” (Beck, 2000, p. 37).
Em Dinsmore (2010) é mencionado que encontrar as hipóteses certas e
torná-las conhecidas a todo o pessoal envolvido são tarefas teoricamente fáceis,
assim enfatizando a comunicação e simplicidade, é “assegurar que os membros de
uma equipe de remadores estejam dentro do barco antes de começarem a remar.”
(Dinsmore, 2010, p. 178) exemplifica todas as demais, em uma equipe de
remadores, há de se ter os 4 valores para o sucesso, por Dinsmore.
Kerzner também menciona 4 valores em sua obra, “A cultura de gestão de
projetos que dá resultados é aquela baseada em confiança, comunicação,
cooperação e trabalho em equipe.” (KERZNER, 2002, p. 153).
Em uma miscigenação, os valores expostos por Beck e Kerzner
complementam-se, onde apesar que o primeiro focar em valores para a realização
de um processo e o segundo valores para a maturidade em gestão, ambos reiteram
a importância da comunicação e a troca de informações entre os membros da
equipe, ou seja, deve haver trabalho em equipe, baseado em cooperação e
35
feedback, com simplicidade para tornar estas informações entendíveis por todos,
confiança nas informações e na equipe, e coragem para se enfrentar contratempos.
A seguir, os valores do XP, explicação e aplicação:
2.3.4.1 Comunicação
Um projeto não pode terminar bem se os envolvidos não comunicam-se
satisfatoriamente, diz Beck (2000, p. 29-30) “Problemas em projetos podem
invariavelmente ser traçados quando alguém não conversa com alguém se não for
sobre alguma coisa importante.”
O Guia PMBOK (PMBOK, 2008) usa a área de conhecimento Gerenciamento
das Comunicações do projeto em seus 5 processos, mas nesta solução, vai além de
só comunicação, estaria principalmente bem alinhada a área de conhecimento do
Gerenciamento dos Recursos Humanos, além das demais.
A comunicação é aplicada no sentido amplo de manter todos os envolvidos,
os stakeholders, informados sobre os objetivos e resultados.
2.3.4.2 Simplicidade
É um conceito amplo e comumente tido como fácil, assim como a
comunicação, mas é errôneo pensar assim, simplicidade não é fácil, eis um dos
motivos que micro e pequenas empresas acabam não dando certo.
Comumente, elas tornam a burocratizar processos, encher de práticas ou
sub-processos que os tornam enfadonhos e fazem com que as mesmas os
abandonem, e dentro do projeto, o líder do mesmo, como em XP chamado de
Coach, deve inicialmente perguntar “qual é a coisa mais simples que poderia
funcionar?” (BECK, 2000, p. 30) e assim deve ser, em se tratando de projetos de TI,
isso torna-se mais fácil com o uso de algumas práticas, posteriormente
mencionadas.
No mesmo valor, atribui que é melhor fazer uma coisa simples hoje, e um
pouco mais amanhã, assim custará menos para alterá-lo e torna-se assim mais
simples de se fazer, do que fazer uma coisa mais complicada e demorada que
nunca venha a ser usado (BECK, 2000).
2.3.4.3 Feedback
O feedback, que em português poderia ser algo como retorno de
36
conhecimento, pode ser explicitado como “Reações concretas sobre o estado atual
do sistema é absolutamente impagável. Otimismo é um risco ocupacional de
programação. Feedback é o tratamento” (BECK, 2000, p. 31).
Este valor contribui significativamente nos demais, pois quanto mais
feedback tiver, mais fácil é se comunicar, e quanto mais os stakeholders se
comunicam, melhor tende a ser o senso comum do que pode ser simples. (BECK,
2000, p. 32).
A aplicação de feedback é justamente ser um motivo para o esforço em
melhorar a comunicação, pois acaba gerando um maior comprometimento de todos,
por assim se elevar a confiança no projeto, a coragem.
2.3.4.4 Coragem
É o mais confuso dos valores, mas tornando o conceito simples, é acreditar,
ter confiança no envolvimento mútuo dos stakeholders no projeto, algo como se o
líder do mesmo tiver coragem, os demais vão por em produção.
A aplicação gira em torno de que o Gerente do Projeto, Líder Técnico,
Coordenador, XP Coach, Scrum Master, ou nome a ser preferencialmente
empregado pela empresa, tenha auto-confiança e passe a mesma adiante, criando
uma motivação acima da conhecida pelas teorias de Moslow (PRADO, 2004, p.
221), Tipo Gerencial (PRADO, 2004, p. 222) ou a Teoria Higiênico/ Motivadora de
Herzberg (PRADO, 2004, p. 223).
2.3.5 Papéis, Cerimônias e Artefatos do Scrum
O Framework Scrum, é tido como um Método Ágil mais focado em
Gerenciamento, principalmente pela questão de não haver uma obrigatoriedade de
práticas de desenvolvimento de software como no XP (Extreme Programming) mas
sim aos papéis, cerimônias e artefatos por ele determinado (SCRUM ALLIANCE,
2011).
Os papéis do Scrum serviram para embasamento aos cargos utilizados na
solução, as cerimônias às reuniões e formas de criação de documentação, e os
artefatos a documentação, ao conhecimento armazenado para a execução na
solução.
37
2.3.5.1 Papéis do Scrum
Em Scrum, foi criado 3 papéis, sendo eles Product Owner, Team e o Scrum
Master, e todas as responsabilidades do gerenciamento do projeto são dividas entre
estes 3 papéis, (SCHAWBER, 2004), sendo tais responsabilidades individuais
parecidas como as do Analista de Negócios, a Equipe, e o Gerente do Projeto.
O Product Owner (Proprietário do Produto) é o responsável por representar
os interesses de todos com participação no projeto e seu sistema resultante.
Basicamente, o Product Owner consegue financiamento inicial e permanente
para o projeto, criando requisitos gerais para o projeto, analisa o retorno do
investimento (ROI), além de estar a parte de objetivos e planos de lançamento
(SCHAWBER, 2004), ele é o representante do sponsor ou patrocinador, do projeto,
atuando junto a equipe de desenvolvimento, podendo ter Analista de Negócios ou a
própria Gerência empresarial se presente, uso dentro da solução proposta pela
monografia baseada neste papel do Scrum.
O Team, ou Equipe, são os responsáveis pelo desenvolvimento. Prioriza-se
as práticas dentro das Equipes, como serem auto-gerenciáveis, auto-organizadas e
multi-funcionais, e ela é responsável por descobrir como transformar o que há no
Product Backlog em um incremento de funcionalidade dentro de uma iteração, e
gerenciar seu próprio trabalho (SCHAWBER, 2004).
Os membros da equipe são coletivamente responsáveis pelo sucesso de
cada iteração e do projeto como um todo, assim como o fracasso, na solução desta
monografia, podemos basear que o papel de todos os stakeholders dos projetos
pode ser o mesmo do Team do Scrum.
O Scrum Master é o responsável pelo processo do Scrum, mantendo unidos
Team e Product Owner e demais envolvidos no projeto, assegurando que todos
sigam as regras e práticas do Scrum, no caso, este papel tem uma modificação
nesta solução da monografia, já que não há por completo o processo Scrum,
atuando então o Gerente de Projetos baseado neste papel do Scrum em manter a
equipe e gerenciar o projeto.
Em uma analogia presente em (DINSMORE, 2010), os envolvidos em todo o
projeto, devem trabalhar em conjunto, comparando a eficácia da formação em “V”
dos gansos, na consideração do alinhamento estratégico de projetos, “O trabalho
em conjunto e a recíproca contra correntes adversas, tanto entre gansos como entre
projetos estratégicos, criam uma sinergia que os leva eficazmente a seus destinos”
38
(DINSMORE, 2010, p. 40)
2.3.5.2 Cerimônias do Scrum
O Scrum define 4 cerimônias, ao qual nelas foram baseadas as reuniões
curtas presentes na solução, sendo elas no Scrum (SCRUM ALLIANCE, 2011):
Sprint Planning: uma reunião onde o Team e o Product Owner decidirão qual
o trabalho será feito durante o sprint.
Daily Scrum: reunião diária com todo o Team para compartilhar os desafios e
progressos do desenvolvimento.
Sprint Reviews: reunião de demostração do Team ao Product Owner sobre o
que fizeram.
Sprint Retrospectives: reunião do Team para procurar melhores formas para
melhorar o processo e o produto ao qual estão desenvolvendo.
2.3.5.3 Artefatos do Scrum
O Scrum possui três artefatos (SCRUM ALLIANCE, 2011), que são os
componentes onde estão as informações para o desenvolvimento do software,
sendo o embasamento sobre eles aplicado a solução para o Project Backlog e
Painel Kanban.
Product Backlog: lista priorizada das features/ resultados desejados para o
projeto.
Sprint Backlog: lista das tarefas a partir do Product Backlog que o Team
deverá fazer no sprint.
Burndown chart : é um gráfico que permite que seja facilmente perceptível o
andamento do desenvolvido, sugerido um para a sprint e outro para o projeto.
2.3.6 Métodos Ágeis Em Gerenciamento De Projetos
A utilização de Métodos Ágeis, em especial seus Princípios e Valores,
interligada ao Gerenciamento de Projetos, tem foco principal na mudança cultural
das pessoas envolvidas com os Projetos.
Pessoas que tendem a evitar mudanças, dificultam a inserção de novos
processos, evitando e até prejudicando a alteração do sistema já existente. Prado
(2004, p. 196) cita as palavras de Maquiavel ao ano de 1514, em que “Não há nada
mais difícil de planejar, de sucesso mais duvidoso, nem mais perigoso de gerenciar
39
do que a criação de um novo sistema. A causa reside em que o iniciador atrai a si a
antipatia dos que lucrariam pela preservação do velho sistema e tem a seu lado
apáticos defensores que seriam beneficiados pelo novo sistema.”
2.3.7 Princípios Dos Métodos Ágeis Em Gerenciamento De Projetos
Os 12 princípios dos Métodos Ágeis podem se somar a cultura da empresa,
aliados aos Valores, sejam os explicitados pelo XP de Beck (2002) ou de Kerzner
(2002) contribuem para o sucesso.
Os princípios foram escritos na forma prática, tendo-se que se fazer o seu
entendimento para um forma literal e reflexiva, podendo os mesmos serem
aplicados dentro as áreas do Gerenciamento de Projetos do PMBOK, como a
exemplo, para que junto a solução, torne mais fácil a etapa de Execução dos
Projetos oriundos do Planejamento Estratégico da empresa.
A citação a seguir é de um artigo publicado em 2010 do mesmo autor desta
monografia, que referência o Princípio Ágil e a Área de Conhecimento do Guia
PMBOK (PMBOK, 2008) com o qual se faz a sua aplicação:
“O objetivo deste texto não é comparar as Práticas dos Métodos Ágeis com o Guia PMBOK, mas sim apresentar estes 12 Princípios e aplicá-los nas áreas de conhecimento apresentadas no Guia PMBOK com intuito de enriquecer o Gerenciamento de Projetos e não somente a parte proposta pela Declaração daInterdependência (DOI, 2005) para o Gerente de Projetos.O Gerente de Projetos deve cercar-se de todos os meios que possam ajudá-lo em sua tarefa, assim sendo, trazendo os 12 Princípios Ágeis para dentro do Gerenciamento de Projetos. Pode-se definir que o 1º Princípio, “Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado” (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), resulta em ter-se uma possível diminuição de um grande projeto, para vários subprojetos, para assim, como ocorre no desenvolvimento de software, tornar mais fácil conseguir mensurar erros que possam estar acontecendo, assim como o principal, ir fomentando o patrocinador dos recursos financeiros já aplicados no projeto.
A aplicabilidade deste princípio ao (PMBOK, 2008) está em todas as áreas de conhecimento como o Gerenciamentos de Integração, Gerenciamentos de Escopo, Gerenciamentos de Tempo, Gerenciamentos de Custos, Gerenciamentos de Qualidade,Gerenciamentos de Recursos Humanos, Gerenciamentos de Comunicações, Gerenciamentos de Riscos e Gerenciamento das Aquisições. É o uso da antiga frase de origem romana, “dividir para conquistar”.
O 2º Princípio, “Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando vantagem competitiva para o cliente” (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), pode tornar-se o mais lucrativo em sua aplicação ao Gerenciamento de Integração, Gerenciamento de Escopo, Gerenciamento de Mudanças, e também ao Gerenciamento da Qualidade, (PMBOK, 2008), fazendo a aplicação deste princípio no pressuposto de que todas as mudanças de requisitos sugeridas são benéficas, algumas inaplicáveis no projeto atual, no entanto, passíveis em uma extensão do projeto. Deixa,
40
portanto, precedentes para um novo contrato, somando-se ainda a questão a visão de mudanças estar alinhada a geração de novos conhecimentos que sempre são reutilizáveis, referenciando-se a Gestão de Conhecimento (BUKOWITZ, 2002).
O 3º Princípio, “Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferência à menor escala de tempo”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), é facilmente confundível com o 1o Princípio citado em termos de Gerenciamento de Projeto, mas conceitualmente encara-se como ser mais fácil achar problemas em um pequeno pedaço de um subprojeto do que no projeto inteiro, facilitando o Gerenciamento de Riscos do Projeto, assim como a área de Gerenciamento de Tempo, (PMBOK, 2008), convergindo no grupo de processos do Gerenciamento de Cronograma visando maior controle sobre o Gerenciamento do Projeto.
O 4º Princípio, “Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), reforça o uso de comunicação constante entre Stakeholders e/ou Patrocinador com a equipe do projeto, especialmente o Gerente de Projetos, (PMBOK, 2008), tendo pelo Gerenciamento de Comunicações, (PMBOK, 2008), sua organização, facilitando as partes interessadas identificadas nos processos de iniciação, o repasse de conhecimento sobre aquilo que realmente necessitam e querem, facilitando o Gerenciamento de Riscos, (PMBOK, 2008).
O 5º Princípio, “Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001], deve ser parte do Gerenciamento de Recursos Humanos do (PMBOK, 2008), mas também presente em todos os demais, o trabalho deve ser motivado e pode ser por ações de união entre os colaboradores, benefícios, ou simplesmente evitando horas extras desnecessárias. É fazer com que o colaborador trabalhe gostando do que está fazendo, sendo tal princípio diretamente presente em grandes empresas da área de TI, como em (GOOGLE, 2010) que informa que "No Google, sabemos que cada funcionário tem algo importante a dizer e que cada um deles é parte integrante de nosso sucesso".
O Princípio 6, “O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e, entre, uma equipe de desenvolvimento é através de conversa face a face”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), pelo (PMBOK, 2008), trata sobre o Gerenciamento de Comunicações do Projeto, sobre dar mais atenção a transferência de informações pessoalmente do que via outra meio, assim contribuindo para inúmeras ferramentas importantes para um Gerente de Projetos, como Marketing de Relacionamento (MCKENNA, 1997).
O 7º Princípio, “Software funcionando é a medida primária de progresso”,(PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), atua como um milestone, marco, para o Gerenciamento de Tempo do (PMBOK, 2008) em termos de software, e em termos de projeto pode ser considerado como a correta realização de uma atividade de um pacote de processos.
O 8º Princípio, “Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), vem claramente do processo Lean (LEAN, 2010), onde o objetivo é a produção contínua e com isso gerenciável pelo Gerenciamento de Integração (PMBOK, 2008) e mensurável pelo Gerenciamento da Qualidade, (PMBOK, 2008).
O 9º Princípio, “Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), é adaptável ao Gerenciamento da Qualidade do (PMBOK, 2008), onde tendo-se atividades bem realizadas haverá menor retrabalho, consequentemente um projeto de melhor qualidade e ainda uma equipe menos desmotivada por erros, portanto tendo satisfação em trabalhar, contribuindo para o Gerenciamento
41
de Recursos Humanos (PMBOK, 2008).O 10º Princípio, “Simplicidade – a arte de maximizar a quantidade
de trabalhonão realizado – é essencial”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), em comparação ao (PMBOK, 2008) é considerado por muitos autores o mais conflitante, tendo em consideração que profissionais atacam os Métodos Ágeis [PACHECO, 2010] em defesa de práticas difundidas pelo PMBOK e outros acreditam que ambas podem trabalhar juntas, como (TAVARES, 2008), onde pode-se afirmar que o Princípio Ágil é a recomendação de não perder muito tempo planejando o que não vai ser necessário fazer, realizando-se uma reanálise sobre o escopo do Gerenciamento de Escopo, (PMBOK, 2008), mas também pode ser aplicado tal princípio no quesito de otimização do Gerenciamento de Tempo, (PMBOK, 2008), reajustando atividades e criando-se um perfil de Gerente de Projetos mais audaz.
O 11º Princípio, “As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), está na mesma área do 8º Princípio, onde tendo um bom relacionamento no Gerenciamento de Comunicações,(PMBOK, 2008), a equipe trabalha como um todo melhor, tendo o Gerente de Projetos a real função de gerenciar o projeto, aplicando maior atenção ao projeto e não em comandar a equipe de trabalho do projeto.
Finalizando, o 12º Princípio, “Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), acrescenta novamente a importância do Gerenciamento de Comunicações para o bom andamento de um projeto, uma das práticas comuns em Métodos Ágeis para Desenvolvimento de Software são as stand-up meeting, ou reuniões em pé, (TELES, 2004), onde os membros da equipe, conversam rapidamente fazendo um retrospectiva breve do que vem ocorrendo de forma satisfatória, ou não, sendo conveniente a aplicabilidade deste princípio em todos os 5 grupos de processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento (PMBOK, 2008).” (RODRIGUES, 2010)
42
3 BASE PRÁTICA DA SOLUÇÃO
A base prática da solução proposta, faz uma miscelânea de práticas
presentes nos Métodos Ágeis e indicadas para modelos de gestões, como Gestão
Estratégica e a Gestão Empresarial.
Práticas que tem o objetivo de tornar mais simples as centenas de atividades
realizadas no dia a dia das empresas que estão diretamente relacionadas com
projetos, contribuindo para sucesso das empresas (DINSMORE, 2010).
Os Métodos Ágeis, tanto dentre em seu Manifesto (MANIFESTO ÁGIL, 2001)
quanto em seus Princípios (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), enfatizam a interação com
os envolvidos no projeto, sabendo-se que tudo o que ocorre, é por motivo de
pessoas, com algumas Práticas Ágeis.
Algumas Práticas Ágeis contribuem para esta melhor interação, contribuindo
também outras tarefas, como a documentação, seja do sistema, projeto,
planejamento, que não será feita só anteriormente, mas em paralelo, como uma
simples ata às Retrospectivas/ Feedbacks ao fim do processo de Execução,
satisfazendo assim uma das informações passadas por Kerzner (2002, p. 52) de
que “se não documentar as lições aprendidas, a empresa pode rapidamente
regredir da maturidade para a imaturidade em gestão de projetos”, ocorrendo que
“O conhecimento é perdido e os erros do passado se repetem”.
O mapa mental a seguir demostra as principais práticas sugestionadas,
explicitadas nos subcapítulos seguintes.
Figura 6 - Mapa Mental Da Base De Práticas
Fonte: O autor (2012)
Outras práticas e até processos podem ser somados a aplicação desta
solução na empresa, como por exemplo, técnicas de liderança para atuar junto ao
Gerente do Projeto, para facilitar e manter o equilíbrio das tensões entre
43
estabilidades e mudanças (KAPLAN, 2000).
O importante em termos de práticas, é que auxiliem para sobressair as
vantagens advindas de um projeto bem gerenciado, fazendo com o que foi
planejado seja obtido, “por meio do gerenciamento de projetos há mais chances de
termos clientes satisfeitos.” (PRADO, 2004, p. 20).
O sucesso desta solução depende de haver comprometimento entre todos os
envolvidos, tanto para com o Planejamento Estratégico, quanto para os processos
de Seleção, Priorização e Execução de Projetos.
Para exemplificação do que é comprometimento, faze-se uso deste conto:
“Uma galinha e um porco estão andando pela estrada. A galinha diz para o porco, "Você quer abrir um restaurante comigo?" O porco considera a pergunta e responde, "Sim, eu gostaria disso. Como você quer chamar o restaurante?" e a galinha responde, "Presunto e Ovos!" O porco pára, pára e responde: "Pensando bem, eu não acho que eu quero abrir um restaurante com você. Eu estaria comprometido, mas você só estaria envolvido.” (SCHWABER, 2004)
3.1 MAPAS MENTAIS
Como já informado nesta monografia, os mapas mentais são formas de criar
e expressar conhecimento, usando os 2 lados do cérebro, facilitando assim tanto a
explicitação, como o entendimento do conhecimento criado e exposto, facilitando o
fluxo de ideias para como no uso a esta solução, a criação das atividades que
compõem o projeto.
O uso dos mapas mentais como uma prática para esta solução permite que
sejam detalhadas as atividades e as formas de serem realizadas, observações e
outros assuntos pertinentes aos projetos, sem regras autoritárias, dando assim
liberdade para exposição de ideias.
Sugestiona-se apenas que seja feita alguma notação para facilitar o
entendimento, como por exemplo em referência aos mapas mentais para o
Planejamento Estratégico, que o segundo nível, ou seja, os primeiros ramos após o
centro, sejam os objetivos, ao terceiro nível estejam as estratégias e ao quarto nível
estejam os projetos, ocultando os detalhes dos projetos que já podem ser
considerados como atividades.
Também como sugestão, evitar abreviações, escrever de forma simples e
direta, usando o tempo verbal no infinitivo para o terceiro e quartos níveis, conforme
pode ser visto no Anexo A – Planejamento Estratégico do Estudo de Caso.
Em relação aos mapas mentais dos Projetos, sugestiona-se à ser inserido o
44
máximo de informações pertinentes a realização dos mesmos, como perguntas que
devem ser respondidas em atividades de reunião, ao exemplo. Também o uso de
ícones gráficos pra a facilitação da identificação do tipo de recurso/ atividade à que
se refere aquele ramo, à exemplo o uso de um ícone representando um telefone
para os Recursos Humanos que devem ser chamados para a realização do projeto,
um ícone como um relógio para o ramo que representa o Tempo e Custo do projeto,
ou apenas um ícone gráfico para chamar a atenção a um ramo em especial. No
Anexo B – Documentos de Informações dos Projetos do Estudo de Caso, há os
mapas mentais dos Projetos utilizados para a validação desta solução, ao qual
podem servir de exemplificação.
3.2 MATRIZ DE ANSOFF
A também chamada de Matriz Produto/Mercado, criada por Igor Ansoff na
década de 50, caracterizada por ter seus 4 quadrantes em Penetração do Mercado,
Desenvolvimento do Produto, Desenvolvimento do Mercado e Diversificação.
É um modelo gráfico que pode ser utilizado para determinar oportunidades de
crescimento de uma empresa através de seus produtos, e seu uso nesta solução é
neste contexto, através da qual será avaliado se o produto resultante do projeto é
ou não favorável ao atual momento da empresa.
Como produto, considera-se o resultado do projeto, seja ele realmente um
produto, ou por exemplo, apenas o aprendizado de uma nova tecnologia.
Ela é uma ferramenta auxiliar, junto a Matriz SWOT, para ajudar a se obter
conhecimentos para pontuar os Projetos na etapa de Seleção e Priorização, através
de informações mais objetivas do que subjetivas, sem limitação de informações a
serem inseridas em cada um de seus quadrantes, mas sugestionando-se o
equilíbrio entre os 4.
A figura a seguir mostra como é a Matriz Ansoff, sendo todas as usadas para
a avaliação dos produtos dos projetos do Estudo de Caso, presentes no Anexo B –
Documentos de Informações dos Projetos do Estudo de Caso.
Figura 7 - Matriz De Ansoff
45
Fonte: O autor (2012) baseado em WIKIPÉDIA (2011)a
3.3 MATRIZ SWOT
A conhecida matriz de Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas),
Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças), que muitos atribuem a criação
a professores de Hardvard, mas pelo conceito tão simples e aplicável, pode ser fato
a sua origem por volta de 500 a.C por Sun Tzu onde afirmou “Concentre-se nos
pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra
as ameaças”.
Esta matriz no contexto da solução, terá função primordial para pontuação
dos projetos na etapa de Seleção e Priorização, aliada a Matriz de Ansoff para os
produtos destes projetos.
A solução torna como importante a pontuação dos projetos e não somente os
produtos, pelo autor desta monografia acreditar que um projeto bem sucedido,
poderá contribuir para a realização de outros projetos semelhantes, ou com o
sucesso do mesmo, poder ser aumentado o limite de realização de projetos
podendo-se acrescentar outros ao portfólio.
O preenchimento desta matriz é através de informações mais objetivas do
que subjetivas, sem limitação a serem inseridas em cada um de seus quadrantes,
mas sugestionando-se o equilíbrio entre os 4 quadrantes.
A figura a seguir demostra a Matriz SWOT, sendo todas as usadas para a
avaliação dos projetos do Estudo de Caso, presentes no Anexo B – Documentos de
46
Informações dos Projetos do Estudo de Caso.
Figura 8 - Matriz SWOT
Fonte: O autor (2012) baseado em WIKIPÉDIA (2011)b
3.4 PONTUAÇÃO DE PROJETOS
Os projetos a sem realizados na etapa de Execução, serão Selecionados e
Priorizados, de acordo com o proposta desta solução, pelo seu melhor alinhamento
as estratégias para o sucesso do objetivo exposto no Planejamento Estratégico da
empresa.
Através de uma planilha contendo perguntas relativas a informações
inseridas nas Matrizes de Ansoff e SWOT, é atribuído uma pontuação a cada
resposta possível a estas perguntas, sendo esta uma forma simples e objetiva
encontrada para se fazer a Seleção e Priorização de Projetos.
Por ter seus critérios alinhados ao Planejamento Estratégico de cada
empresa, surge a possibilidade de personalização das perguntas e a pontuação de
acordo com a Missão, Visão e Valores da empresa que for fazer uso desta solução,
aumentando a confiabilidade dos critérios, como por exemplo:
Projeto levará mais tempo que a média dos projetos?
Se sim=0 pontos; Se não=2;
Projeto possui mais identificação de Forças que Fraquezas?
47
Se sim=2 pontos; Se igual=1; Se não=0;
Projeto atribui a reutilização do mesmo na mesma estratégia ou
embasamento em algo já pronto?
Se sim=1 pontos; Se não=0;
No Anexo C – Planilha de Seleção e Priorização do Estudo de Caso, é
possível ver os projetos Selecionados e Priorizados, com todos os critérios usados
para pontuação na planilha presente.
A ferramenta para o Estudo de Caso utilizada para montagem e utilização da
Planilha foi o Calc, do LibreOffice 3.4, mas pode ser feita em qualquer software de
planilha de texto editável, ou, pode ser desenvolvida esta planilha em forma de
software sem muitas complicações, pela sua simplicidade.
3.5 PROJECT BACKLOG
Na metodologia Scrum, o Product Backlog é o local onde os requisitos
levantados pelo Product Owner, como uma “lista de requisitos”, ficam armazenados
para que o Product Owner use-os para garantir que a funcionalidade mais valiosa
seja produzida, o que é conseguido através da frequente reanálise deste Product
Backlog, sendo os requisitos mais importantes à serem feitos na próxima iteração.
O Project Backlog tem o mesmo conceito do Product Backlog, mas ao invés
de requisitos, são os Projetos, que derivam das Estratégias para obtenção dos
Objetivos do Planejamento Estratégico, que ficam armazenados.
No Project Backlog também estão as demais informações referentes aos
projetos, como os Documentos de Informações dos Projetos, que contém o Escopo,
Mapa Mental, Matriz SWOT e Ansoff de cada projeto, podendo ser comparado então
o Project Backlog também a um repositório de informações.
Um Analista de Negócios devidamente representando a empresa, ou a
própria direção de mesma, que ficarão como responsáveis do Project Backlog,
como um Product Owner em alusão ao Product Backlog. No Estudo de Caso, por
ser uma empresa em que a Gerência da mesma está envolvida diretamente, ela
que é a responsável não tendo um profissional com esta alcunha de Analista de
Negócios.
Ao Project Backlog, o acesso do Gerente de Projetos e do time, depende de
como é a política própria de cada empresa em relação a divulgação de informações
aos envolvidos, ou stakeholders, dentro da empresa que usará esta solução, ao
48
Estudo de Caso, todos tiveram acesso ao Project Backlog.
No Anexo B – Documentos de Informações dos Projetos do Estudo de Caso,
há todos os Documento de Informação do Projeto (DIP) do Estudo de Caso, sendo
este o principal material presente no Project Backlog, pois absorve todos os demais
documentos como as Matriz SWOT e Ansoff, ao exemplo.
3.6 DIAGRAMAS DE PROCESSO
Os Diagramas de Processos utilizam a notação BPMN (Business Process
Modeling Notation), uma notação gráfica criada para representação de processos
de negócios, sendo já melhor explicitado em Desenvolvimento de Solução, no
subcapítulo Metodologias.
Assim como os mapas mentais, a representação gráfica facilita o
entendimento de como a solução funciona, sendo os diagramas de processos aqui
usados para representar o fluxo do processo de cada uma das etapas da solução
apresentada nesta monografia, mostrando as atividades do início ao fim de cada
ciclo de desenvolvimento.
A cada capítulo seguinte, sobre cada etapa, há o mapa mental expondo um
resumo de como ela funciona, e um diagrama de processo que apresenta o
sequênciamento das atividades sugeridas na solução para Seleção, Priorização e
Execução de Projetos.
3.7 REUNIÕES CURTAS
Como em uma Stand-up Meeting para Metodologias Ágeis como XP
(Extreme Programming) ou Daily Meeting em Scrum, é uma reunião que deve ser
de curta duração, sempre objetiva, mas diferente das referidas dos Métodos Ágeis,
não necessariamente precisa ser em pé e seu escopo pode envolver mais pautas,
mas devem poucas ou até apenas uma, para que sua duração fique em torno de 15
minutos.
Serão usadas principalmente na etapa de Execução de Projetos, onde já se
tem todo o planejamento e informações anteriores sobre os mesmos, levantadas na
etapa de Detalhamentos, etapas explicitadas em capítulo posterior.
Nos Métodos Ágeis, é nelas que o Product Owner, Scrum Master e o Team,
definem o que será feito na iteração de desenvolvimento do Software a partir de
informações do Product Backlog, a esta solução, ocorrem da mesma forma.
49
Estas reuniões, diárias, envolvendo a grande maioria dos stakeholders,
devem ser usadas para se passar informações sobre o andamento do projeto, o que
foi feito anteriormente e o que será feito no futuro, simplificando-se até ao que
ocorreu ontem e o que será feito hoje, também sendo uma importante oportunidade
pra demostração de resultados.
As demais atividades que envolvem reuniões que ocorrem durante esta
Solução, não são especificamente de tomada de decisões, mas sim especificações,
construção de conteúdo e definições, como os Critérios a serem utilizados para
Pontuar os Projetos na Etapa de Execução, portanto difíceis de serem realizadas
em apenas 15 minutos, mas sugestiona-se a máxima objetividade como nas
reuniões curtas, basicamente trabalhar com alinhamento e foco (KAPLAN, 2000).
3.8 INTEGRAÇÃO CONTÍNUA
Em Desenvolvimento de Software é a cada parte desenvolvida do software,
esta parte já ser somada ao software no todo, isto gera uma melhor métrica sobre o
desenvolvimento total, assim como evita a redundância e sobrescrita de
informações.
Em Gerenciamento de Projetos aplicado a esta solução, é a simples troca da
palavra Software por Projeto no conceito, se trabalhando sempre sobre as
informações atualizadas do projeto em um todo.
Se foi necessária alteração de algum ramo de um mapa mental de projeto,
este deve ser alterado com autorização do responsável pelo Project Backlog, o
Analista de Negócios por exemplo, e a nova versão deve ser atualizada ao
Documento de Informação de Projeto (DIP) e inserido ao Project Backlog, ou em
algo mais simples, se a atividade prevista foi finalizada antes do previsto, tal
notificação deve estar presente na atualização do quadro Kanban.
3.9 RITMO SUSTENTÁVEL
O trabalho de desenvolvimento do projeto não deve ser moroso,
desmotivante para os stakeholders, a moral da equipe deve-se estar sempre
elevada e os mesmos motivados, sendo atribuída a responsabilidade ao Gerente do
Projeto de saber lidar com os desafios diários do projeto e com conflitos dentro da
equipe, evitando tais problemas, como Prado (2000, p. 220) afirma “é também
fundamental manter sempre alta a motivação das pessoas, mesmo nos momentos
50
de crises agudas, quando tudo parece indicar que o projeto será um fracasso.”
O ritmo torna-se sustentável através de uma equipe motivada, e atitudes,
como exemplo, de evitar horas extras, pressão na equipe para diminuir prazos, não
realização de ações planejadas de interação como as retrospectivas, podem acabar
desmotivando a equipe.
3.10 CONTEÚDO COLETIVO
Basicamente é não esconder informações, entrando no sentido que todos os
envolvidos são responsáveis pelo projeto, são stakeholders, logo, devem saber dos
sucessos e fracassos do projeto, assim como todas as informações importantes
para o sucesso dos mesmos, como as informações do Planejamento Estratégico,
assim sabe-se o porque de se estar fazendo uma atividade, contribuindo, talvez,
com uma melhor forma de realização em relação ao resultado que espera-se.
Sobre divulgar a estratégia a empregados e o medo de vazamento de
informações em (KAPLAN, 2000, p. 23) menciona que “Brian Baker, da Mobil, assim
responde a esse questionamento: “O conhecimento de nossa estratégia de pouco
adiantará aos concorrentes, se não souberem executá-la. Por outro lado, não temos
condições de executar a estratégia se nosso pessoal desconhecê-la. É um risco que
precisamos assumir.”
O Planejamento Estratégico e os Documentos de Informações dos Projetos,
podem ser compartilhados de acordo com as políticas internas de cada empresa,
mas sugestiona-se que seja de conhecimento de todos, não só da parte gerencial
da empresa. Conteúdos relativos a atividades, como os mapas mentais e o quadro
Kanban, são vitais de serem compartilhados entre todos os envolvidos.
3.11 EQUIPE AUTO-ORGANIZÁVEL
É possível uma equipe de desenvolvimento se organizar sozinha, sabendo o
que cada um vai fazer em seu turno de trabalho, uma das ações essenciais para
que esta prática se realize é a construção de um Quadro de Kanban, diretamente
alinhada a Gestão a Vista.
Uma equipe auto-organizável, é aquela em que não precisa-se de ordens
diretas de superiores para que alguma atividade seja realizada, como em um
exemplo a esta solução utilizando o Estudo de Caso, para que uma atividade
planejada para ser feita pelo pessoal da Oficina, os Mecânicos, não é necessário
51
que alguém da Gerência os diga o que fazer, eles verão no Quadro Kanban que tem
uma atividade de sua responsabilidade e irão fazer, como a atividade de “Pesquisa
de Atualização” do projeto “Realizar Checklist”, ao qual ao verem que precisa-se
saber “Como é feito?” o checklist em mídias especializadas, podem ocupar seu
tempo utilizando um dos computadores da empresa para este fim.
Este projeto exemplificado, está presente no Anexo B – Documentos de
Informações dos Projetos.
Também auxilia para esta etapa da solução, o nivelamento dos recursos, ou
seja, quem possui um nível maior de conhecimento trabalhar junto a quem possui
menos, fazendo com que um complemente o outro, Prado (2004, p. 114) diz que “o
nivelamento de recursos procura minimizar a existência de recursos ociosos durante
a execução do projeto”, algo como em uma comparação a prática de Pair
Programming, ou Programação em Par, da Metodologia Ágil XP.
3.12 RETROSPECTIVA/ FEEDBACK
São duas práticas dos Métodos Ágeis, usadas nesta solução de forma
conjunta, tanto a retrospectiva, que é distribuir as informações positivas e negativas
entre os stakeholders, como o feedback que é o retorno sobre as ações, agem
conjuntamente beneficiando a moral da equipe, sendo ambas práticas realizadas
duas vezes na Etapa de Execução, a primeira vez ao término de uma atividade, e a
outra ao término do Projeto.
Beneficiam a moral da equipe, pois sugestiona-se que a retrospectiva/
feedback da atividade seja feita através de um encontro entre os stakeholders com
um tom mais informal, até em ambiente fora do trabalho, como em um happy hour.
Como uma pequena comemoração de resultados intermediários, importante para
manter a moral da equipe alta (PRADO, 2004).
A retrospectiva/ feedback de um projeto, ao fim de um Projeto ou um conjunto
pequeno de Projetos semelhantes, pode se fazer como exemplo, um churrasco
comemorativo, pelo término e sucesso sobre os mesmos, Prado (2004, p. 217)
menciona “Lembre-se: é uma festa e não uma reunião de trabalho. Premiações
podem ocorrer, mas, preferencialmente, forneça prêmios a equipes e não a
indivíduos. O final de um projeto de sucesso merece, então, uma comemoração
formal.” sendo esta comemoração formal que Prado menciona, sugestionada ao se
alcançar o sucesso no atingimento de uma estratégia do Planejamento Estratégico.
52
4 DETALHAMENTOS DOS PROJETOS
Tão importante como Selecionar, Priorizar e Executar os projetos, é que se
tenha informações sobre os mesmos, objetivo desta etapa de Detalhamentos dos
Projetos, ao qual este capítulo explicitará.
A exposição de ideias sobre como é feito o processo, está no mapa mental a
seguir.
Figura 9 - Mapa Mental Do Detalhamentos Dos Projetos
Fonte: O autor (2012)
O objetivo principal desta etapa de Detalhamentos é gerar informações para
a etapa de Seleção e Priorização dos Projetos, com isso também conhecendo
melhor os Projetos, através das práticas a serem aplicadas neste detalhamento.
Os projetos veem do Planejamento Estratégico, que assim como à solução, a
a implementação da estratégia requer atenção e foco contínuos na iniciativas e na
execução das mudanças, em constante observância com os resultados almejados
(KAPLAN, 2000), sendo presente no Anexo A – Planejamento Estratégico do Estudo
de Caso, um exemplo que pode ser utilizado para a empresa fazer o seu.
No Diagrama de Processo a seguir, há o sequenciamento de atividades após
o Planejamento Estratégico, e nos subcapítulos a sua descrição.
Figura 10 - Diagrama De Processo Do Detalhamentos Dos Projetos
53
Fonte: O Autor (2012)
4.1 DEFINIR ESCOPO
No Planejamento Estratégico, as Estratégias são diluídas em Projetos, mas
estes se não já tiverem uma definição de escopo, é necessária que seja feita, de
forma simples e resumida, contendo principalmente informações “do quê” e “para
quê”, “definir e controlar o que está ou não incluído no projeto, e nos respectivos
pacotes de trabalho necessários para completar o projeto.” (DINSMORE, 2010, p.
54
104), do que se trata e que resultado almeja-se.
Entre aspas a seguir é o escopo do Projeto “Realizar Checklist”, presente na
integra no Anexo B – Documentos de Informações de Projetos do Estudo de Caso.
“Atualmente existe um checklist para quando chega um carro a oficina, mas o
mesmo não é totalmente utilizado até por contar itens que não agregam serviços,
fazendo-se necessário um projeto para atualização do mesmo, agregando-se
serviços que possam ser realizados com parceiros.”
4.2 ESPECIFICAR EM MAPAS MENTAIS
Os mapas mentais ajudam a identificar os recursos e requisitos necessários
para a realização do projeto.
Assim como no uso de uma EAP (Estrutura Analítica de Projeto), por
(PMBOK, 2008), o uso do mapa mental possibilita conhecer as necessidades para o
projeto, principalmente o foco em sua orçamentação nesta solução, tendo-se assim
o custo e tempo do projeto, talvez os potenciais principais impedimentos de novos
projetos nas empresas pequenas, com um influenciando diretamente o outro, se
fazendo um alusão a (JÚLIO, 2005) que em pequenos negócios, este é um dado
vital, pois para ele ninguém domina um negócio se não domina seus números.
Este Tempo e Custo são representados no diagrama de processo pelas
atividades em paralelo Calcular Tempo do Projeto e Calcular Custo do Projeto.
Contribui também para se obter outras informações como os Riscos pelos
quais ele pode passar, além de toda a parte de necessidades como Aquisições de
Material e Contrações de Recursos Humanos.
O uso dos mesmos, permitem maior liberdade no desenvolvimento e
exposição de atividades a serem realizadas no Projeto, apenas existindo regras
para o bom entendimento do que representam dentro da organização, como
exemplo, adicionar e utilizar sempre o mesmo ícone quanto tratar-se de um assunto
financeiro.
Figura 11 - Mapa Mental Do Projeto Realizar Checklist Do Estudo De Caso
55
Fonte: O autor (2012)
Sobre a Figura acima, vale ressaltar que a ferramenta utilizada não mostra
automaticamente a soma de horas, sendo os resultados apresentados no ramo
“Totais” feitos manualmente.
Os ícones do “telefone” no mapa mental, referenciam a quem deve ser
chamado para realizar aquela atividade e o do “relógio”, representa o Tempo e
Custo da mesma.
Este mapa mental, assim como outros para exemplificação, estão presentes
no Anexo B – Documentos de Informações dos Projetos do Estudo de Caso.
4.3 FAZER SWOT DO PROJETO
A Matriz SWOT é utilizada para se saber a importância do projeto em sí,
como não raras vezes, sendo mais importante se dar atenção a um projeto que
pode ser reutilizado em grande parte, podendo assim ao beneficiar este, se obter
melhores retornos a outros projetos, ou como um projeto em que se aprende um
nova tecnologia que será utilizada em outros projetos, que contribuirá mais a
empresa do que um produto de atendimento interno.
A avaliação dos projetos é feita com uso da Matriz SWOT, que já mencionada
em capítulo anterior, tem adaptação para além de análise de ambientes de
56
planejamento estratégico e gestão, em (JULIO, 2005), o mesmo faz uso de uma
adaptação da mesma para o planejamento pessoal, ocupando os quadrantes com
campos como Pessoal, Familiar, Trabalho, Dinheiro, mas o objetivo da mesma não
sofre alterações, usa-se os campos Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas),
Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).
A Figura a seguir é a Matriz SWOT do Projeto Realizar Checklists, do Estudo
de Caso, sendo as demais presentes no Anexo B – Documentos de Informações
dos Projetos do Estudo de Caso.
Figura 12 - Mapa Mental Do Projeto Realizar Checklists Do Estudo De Caso
Fonte: O autor (2012)
4.4 FAZER ANSOFF DOS PRODUTOS
A Matriz de Ansoff, são equacionados o Produto em Relação ao Mercado,
levando-se em consideração a Novos Produtos/ Mercados ou já Existentes, e a
avaliação sobre pontos como Penetração de Mercado, Desenvolvimento de
Produtos, Desenvolvimento de Mercado e Diversificação.
O objetivo do uso desta é para que se possa saber a vantagem do produto
deste projeto em relação aos produtos dos demais projetos da mesma estratégia do
Planejamento Estratégico.
A figura a seguir, é a Matriz Ansoff do Projeto Realizar Checklist, o mesmo
projeto utilizado para as demais exemplificações deste capítulo e como já
57
informado, encontra-se na integra assim como os demais, no Anexo B –
Documentos de Informações dos Projetos do Estudo de Caso.
Figura 13 - Matriz Ansoff Do Projeto Realizar Checklist Do Estudo De Caso
Fonte: O autor (2012)
Todas as informações geradas, são registradas em um único documento para cada
projeto, este chamado de Documento de Informação do Projeto, sigla DIP,
armazenado no Project Backlog. Os DIPs do Estudo de Caso estão presentes para
exemplificação no Anexo B – Documentos de Informações dos Projetos do Estudo
de Caso.
58
5 SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS
“Fazer o Projeto Certo” poderia ser também o título deste capítulo, pois não é
possível fazer todos os projetos que uma empresa gostaria, mas pode-se fazer
aqueles com quem se conseguirá maior sucesso estratégico.
O mapa mental a seguir explicita a ideia desta etapa de Seleção e
Priorização de Projetos, criada para a solução apresentada nesta monografia.
Figura 14 - Mapa Mental Da Seleção E Priorização De Projetos
Fonte: O autor (2012)
O objetivo desta etapa é Selecionar os projetos a serem executados e
Priorizar a execução dos projetos, conforme exposto no mapa mental, tendo como
resultado a Lista de projetos Selecionados e Priorizados.
A seleção dos projetos é seguinte a etapa de Detalhamentos, de onde com a
ajuda das Matrizes, prevê-se o que o cliente vai desejar, ou como cita Fernando
Pessoa em artigo de 1926 presente em (JÚLIO, 2005) “A essência do comércio”
que diz que “se queremos servir os outros, nós é que devemos pensar como eles”,
ou seja, foco do cliente e não foco no cliente.
O começo deste “foco do cliente” é entregar o produto que vai ser mais
desejado pelo cliente, e começa pela seleção do projeto que gere este produto, e
como não é possível realizar todos os projetos, os critérios de escolha devem
envolver também fatores que contribuam entre os que vão melhor impactar
positivamente à empresa, “Esses fatores estão diretamente ligados aos objetivos da
organização e, geralmente, são relacionados ao produto do projeto e aos benefícios
que esse produto trará para a organização.” (JAEGER, 2010, p.33)
59
O produto do projeto, não necessariamente é algo que será vendido em
prateleira por exemplo, tudo depende dos objetivos traçados no planejamento
estratégico, o próprio replanejamento pode ser um projeto, pois a estratégica é um
processo contínuo e o mundo empresarial encontra-se em constante mudança.
(KAPLAN, 2000).
Selecionar os Projetos e logo os Executar é difícil em um ambiente de
pequenas empresas onde normalmente não se dispõe de muitos recursos
financeiros e humanos, não podendo assim realizar todos os projetos selecionados
em paralelo, tendo então de serem realizados em fila, necessitando-se assim
priorizar os projetos.
A Priorização é o que pode definir o sucesso do negócio, realizar o
alinhamento de projetos exige um caminho coerente entre as estratégias
determinadas pela empresa e as ações tomadas pelas equipes de projeto.
(DISMORE, 2010).
No diagrama de processo a seguir, está demostrado o processo,
posteriormente a explicação de cada atividade.
Figura 15 - Diagrama De Processo Da Seleção E Priorização De Projetos
60
Fonte: O autor (2012)
61
A realização de tarefas dentro do cronograma, orçamento e de acordo com
padrões de qualidade, está diretamente ligado à atual preocupação com fazer as
coisas mais rapidamente, melhor e com menor custo (DINSMORE, 2010).
Além de que, os resultados começam a se materializar à medida que os
projetos são tocados, (DINSMORE, 2010), e começar por aquele que melhor atende
ao Retorno de Investimento (ROI) por exemplo, será um diferencial onde um projeto
poderá render recursos financeiros para poder ser feito outro projeto que não havia
sido selecionado anteriormente.
Assim que priorizados, passe-se a execução, e outros desafios, como a
comunicação que “na gestão por projetos abrange o espectro que vai desde o
alinhamento de metas empresariais, até comunicação interpessoal.” (DINSMORE,
2010, p. 177).
5.1 DEFINIR CRITÉRIOS
Por ser uma solução adaptável ao negócio e estratégias das empresas, os
critérios para Seleção e Priorização dos Projetos devem ser ajustados de acordo ao
que a empresa busca em seus projetos.
Nesta atividade, feita através de reunião entre a Gerência Empresarial e/ou
um Analista de Negócios e o Gerente de Projetos, deve-se criar os critérios a serem
usados para a pontuação dos projetos, a partir da qual será Selecionados e
Priorizados os projetos.
Sugestiona-se, e aplicado ao Estudo de Caso, os critérios expostos no mapa
mental deste capítulo e utilizados para a planilha do Anexo C – Planilha de
Pontuação do Estudo de Caso, considerando informações a partir do preenchimento
das Matrizes SWOT e Ansoff, em relação a Tempo e Custo dos projetos, e a
estratégia empresarial traçada no Planejamento Estratégico.
A pontuação é feita de acordo a respostas com alternativas definidas, à
perguntas que consideram os critérios escolhidos, como exemplo, presente no
Anexo C – Planilha de Pontuação do Estudo de Caso, uma pergunta que leva em
consideração as informações da Matriz SWOT é:
Projeto possui mais identificação de Forças que Fraquezas?
Como resposta a pontuação foi: Se sim=2 pontos; Se igual=1; Se não=0;
Um conjunto de pergunta e resposta que usa a Matriz Ansoff:
Produto possui mais identificação de Desenvolvimento de Mercado do que de
62
Produto?
Se sim=2 pontos; Se igual=1; Se não=0;
Um conjunto de pergunta e resposta a partir da estratégia da empresa,
levando-se em consideração a reutilização do produto do projeto, no exemplo do
Estudo de Caso tratando-se de um documento ou tecnologia como fator positivo:
Produto desenvolvido terá reutilização na mesma estratégia?
Se sim=1 pontos; Se não=0;
Ou somente a pontuação de acordo com o Tempo do projeto, que foi o
critério utilizado para a Seleção no Estudo de Caso:
Projeto levará mais tempo que a média dos projetos?
Se sim=0 pontos; Se não=2;
Pelas respostas é possível identificar que quanto maior a pontuação, melhor
é o projeto de acordo ao que a empresa almeja, utilizando-se como critério de
Seleção o tempo total que a empresa poderá dedicar atenção a projetos, e como
critério de Priorização a pontuação, em ordem de execução decrescente.
A definição dos critérios é uma atividade de muita responsabilidade, se
definidos critérios que não irão contribuir à empresa da melhor forma, o texto inicial
deste capítulo de “fazer o projeto certo” será uma falácia.
5.2 PONTUAR
A atividade de pontuação dos projetos pode ser feita em seguida a atividade
de Definir Critérios, utilizando-se a mesmas pessoas, mas sobre responsabilidade e
poder maior de decisão da Gerência empresarial ou o Analista de Negócios a
representando.
Para esta atividade, além dos critérios definidos e expostos no documento da
Planilha de Pontuação, é necessário as informações sobre todos os projetos,
portanto é requisito os Documentos de Informações dos Projetos, sobre análise
destes, preenche-se a planilha.
Importante nesta atividade manter a fidelidade as informações anteriormente
preenchidas, não alterando os Documentos de Informações dos Projetos para que
aumente a pontuação do projeto em questão para assim haver a sua seleção de
modo forçado, o resultado natural da pontuação é o resultado natural dos projetos, e
por isso que a atividade de Definir Critérios é após a etapa do Detalhamento dos
Projetos.
63
5.3 SELECIONAR E PRIORIZAR
Apesar da importância do nome da atividade, a etapa de Seleção e
Priorização é a que demanda menos esforço intelectual e demanda menor tempo de
execução, podendo também ser feita na mesma reunião das atividades anteriores,
tendo então ao conjunto desta etapa um único encontro de acordo com a
quantidade de projetos da empresa.
A duração total desta etapa para o Estudo de Caso, com 18 projetos a serem
avaliados e com a participação da Gerência Empresarial e Gerente de Projetos, foi
de 3 horas.
Para a realização deste atividade é necessário a planilha de pontuação com
os Projetos Pontuados, então de acordo com os critérios para Seleção e
Priorização, ordena-se os projetos gerando uma nova planilha, a de Projetos
Selecionados e Priorizados, ao qual como exemplo a na integra no Anexo C –
Planilha de Pontuação do Estudo de Caso.
64
6 EXECUÇÃO DE PROJETOS
Neste capitulo complementa-se a frase “Fazer o projeto certo” citada no
capítulo anterior, com o trecho “Fazer certo o projeto”, objetivo desta etapa de
Execução, onde pela exemplificação do mapa mental a seguir, demostra como esta
solução sugestiona que seja feita a Execução e o Gerenciamento do Projeto.
Figura 16 - Mapa Mental Da Execução De Projetos
Fonte: O autor (2012)
Perceptível pelo mapa mental a presença de práticas dos Métodos Ágeis
focadas na integração dos envolvidos no projeto, pois “Os projetos acontecem
porque as pessoas os fazem acontecer” (DINSMORE, 2010, p. 112), sendo as
utilizadas para auxiliar a execução dos projetos, estas práticas são sinalizadas com
o ícone da mão fazendo o sinal de positivo.
Para o processo de Execução dos Projetos, é necessária as informações
feitas na etapa anterior e salvas no Project Backlog, a Planilha dos Projetos
Selecionados e Pontuados, e os Documentos de Informações dos Projetos, através
do qual se fará principal uso do Escopo definido e dos Mapas Mentais contendo as
atividades a serem realizadas.
A seguir no diagrama de processo, demostra o processo proposto, sendo nos
subcapítulos subsequentes, suas explicações.
Figura 17 - Diagrama De Processo Da Execução De Projetos
65
Fonte: O autor (2012)
Para esta etapa de Execução, assim como nas demais, outras práticas
podem ser inseridas e adaptadas a solução e a realidade do negócio da empresa,
66
podendo ser útil a etapa de Execução o uso do modelo PDCA, de Plan (Planejar),
Do (Fazer), Check (Ajustar/ Checar) e Action (Ação/ Fazer), no qual não é feito uma
aplicação prática, tendo Kerzner (2002, p. 47) enfatizado seu uso e mencionado em
seu livro “o modelo PDCA (Plan, Do, Control e Action) foi desenvolvido por Shewhart
em 1924, divulgado por Deming e aperfeiçoado no Japão. Seu uso, inicialmente, foi
no cenário de operações rotineiras”, concluindo “O modelo PMBOK, desenvolvido
para o cenário de projetos, é de autoria do Comitê de Padronização do PMI e sua
primeira versão surgiu em 1987. Observe, assim, que ambos tratam de um conceito
universal: gerenciamento.”
Do mesmo Kerzner, enfatiza-se que “sistemas de gestão de projetos podem
mudar à medida que a organização muda” (KERZNER, 2002, p.89) assim, outro
adendo para se analisar esta etapa de acordo com a empresa, de acordo com os
projetos, ou até mesmo de acordo com a situação atual, podendo ser necessário
que um projeto precise ser parado e outro acelerado. As estratégias que guiam em
verdade. O processo sugestionado nesta monografia funcionou para o Estudo de
Caso até os projetos realizados.
6.1 PLANEJAR EXECUÇÃO DO PROJETO
O Planejamento da Execução do Projeto é uma atividade de Reunião Curta,
contendo o Gerente de Projeto, a Gerência Empresarial ou um Analista de Negócios
se houver, baseando-se à exemplo no que ocorre no Sprint Planning do Scrum, ou
no Planning Poker (Jogo do Planejamento) do XP, é “jogar” com as atividades que
se têm, selecionando-se qual será primeiro realizada.
A partir do primeiro projeto que deve ser executado a partir da Priorização da
etapa seguinte, deve-se ser apresentado nesta reunião o Escopo do Projeto, as
Atividades que o compõe, e preenchido o Quadro Kanban com os dados do Projeto.
O uso do Quadro Kanban, está alinhada à Gestão à Vista indicada por
Kerzner, que “se consegue mostrar, para todas os envolvidos, aspectos-chaves do
projeto. O meio físico geralmente é uma parede, onde são colocados os gráficos e
tabelas de acompanhamento.” (KERZNER, 2002, p. 53), e os resultados iguais,
sendo “A gerência à vista cria um clima de realismo e de desafio” (KERZNER, 2002,
p. 53).
O modelo de Kanban proposto tem 4 guias, na primeira deve ser posto o
mapa mental do Projeto a ser executado e como sobra espaço abaixo do mapa,
67
inseridas observações sobre o projeto, à guia 2 ficará as Atividades à Fazer, à guia
3 as atividades que estão sendo feitas e na guia 4, as atividades já feitas.
Como tipo de nota a ser colada no Kanban para marcação, podem ser
utilizados cartões de anotações, como os comumente em Métodos Ágeis, ou serem
personalizados a empresa, visando melhor adaptabilidade ou diminuir os custos.
Este cartão de anotação, sendo representado na cor amarela na figura de
exemplificação do Kanban, é inserido 4 informações principais, uma por linha,
sendo na primeira o nome da atividade, na segunda a data ao qual entrou no
Kanban na guia 1, na terceira linha a data que entrou para o estado de Fazendo ou
guia 2, e por fim na quarta linha a data ao qual foi finalizada a atividade e posta na
guia 4.
A figura seguinte, como exemplo, representa o Quadro Kanban utilizado no
Estudo de Caso, ao tamanho de 60 cm de largura por 30 cm de altura.
Conteúdo coletivo é importante aqui para as melhores decisões, podendo
haver uma ação parecida a Integração Contínua quando, ao exemplo se fazer uso
de cartões de anotação com o nome de cada atividade do projeto, ser colados tais
na ordem que poderá se executar estas atividades.
Ao fim da atividade de Planejar a Execução do Projeto, todas as atividades
do projeto deverão ser inseridas na guia 1, “Atividades à Fazer”.
Figura 18 - Quadro Kanban
Fonte: O autor (2012)
O Kanban também é útil para manter os stakeholders informados do
68
andamento do projeto, ainda por Kernzer (2002, p. 217) “um dos principais recursos
para manter a equipe compromissada com as metas do projeto. A consequência de
seu uso é que por estarem sempre cumprindo as metas, a motivação da equipe e
sua moral sempre estarão altos.”
6.2 PLANEJAR EXECUÇÃO DA ATIVIDADE
O Planejamento da Execução da Atividade surge através de um Reunião
Curta, para se ajustar como será feita a atividade.
O escopo do projeto já está definido e tratado na atividade de processo
anterior, sendo esta atividade de Planejar Execução da Atividade apenas tratando
do escopo da própria atividade, com liberdade de alteração e formalização na
própria reunião curta, “em empresas caracterizadas pela excelência, oscilações de
escopo são esperadas e ate mesmo planejadas.” (KERZNER, 2002, p.50).
Se houver necessidade de oscilação no escopo do Projeto e identificadas
neste atividade do processo, este então pode ser tratado ao final do processo da
etapa, na atividade de retrospectiva para ajuste, ou ao reinício do processo de
Execução, ou até para-se a etapa de Execução em total acordo com todos os
stakeholders.
Nesta reunião curta, também devem ser expostas as dificuldades que
poderão vir, com já soluções para estas adversidades, se possível, sendo de toda a
Equipe o momento para expor seus argumentos para melhor fazer a atividade.
O marco de encerramento do Planejar a Execução da Atividade é a
atualização do Quadro Kanban com a atividade que vai ser executada tendo o seu
cartão de anotação correspondente movido para a guia 3, “Fazendo”.
É o principal momento para a prática de Equipe Auto-Organizável ser
utilizada, fazendo com que cada integrante do time do projeto escolha a atividade
que irá fazer, dispensando que o Gerente de Projetos delegue o que cada um
deverá fazer.
Isso contribuirá para garantir um Ritmo Sustentável, pois a responsabilidade
do sucesso no cumprimento da atividade torna-se maior, pois quem a faz, a
escolheu.
Claro que podem ocorrer ajustes, por exemplo um profissional de alta
capacidade intelectual querer fazer uma atividade muito simples pode ser
questionada pelo Gerente de Projetos, mas não de forma autoritária e com
69
consenso de ambos.
6.3 EXECUTAR ATIVIDADE
A Execução da Atividade é o momento que se trabalha sobre o cartão de
anotação presente na guia 3, “Fazendo”, para que ele possa ser transferido para a
guia 4, “Feito”.
Nesta atividade a prática de Equipe Auto-Organizável manterá outra prática
em harmonia, à de Integração Contínua com marcação de adversidades ao quadro
Kanban, com cada envolvido assumindo seu comprometimento à atividade,
podendo se possível a atividade, a quebrá-la em sub-atividades, utilizando a
máxima de Júlio Cézar, 54 a.C, “Dividir para Conquistar” para otimizar o
encerramento da mesma.
Em especial a esta atividade da etapa de Execução, o Gerente de Projetos
deverá ter atenção a citação de Prado (2004):
“Em pesquisa que envolveu 100 gerentes de projetos, H.J. Thamhain e D. L. Wilemon (Conflict Management in Project Life Cycles, em Sloan Management Review, Summer, 1975) identificaram sete fontes potenciais de conflito, conforme mostramos a seguir por ordem de importância:1 - Conflitos sobre prazos.2 - Conflitos sobre prioridades do projeto.3 - Conflitos sobre recursos de mão-de-obra.4 - Conflitos sobre procedimentos administrativos.5 - Conflitos sobre procedimentos administrativos.6 - Conflitos sobre personalidade.7 - Conflitos sobre custos
Do mesmo estudo, os autores mostram que algumas recomendações auxiliam o gerente a minimizar conflitos. Dentre elas, citam-se:1 - Planos claramente definidos e divulgados;2 - Responsabilidades claramente definidas e divulgadas;3 - Procedimentos administrativos escritos, bem detalhados e divulgados;4 - Manutenção de um ambiente de trabalho de baixa tensão;5 - Divulgação da importância do projeto para os objetivos da organização.” (PRADO, 2004, p. 200)
6.4 FINALIZAR ATIVIDADE
A migração de um cartão de anotação da guia 3, “Fazendo”, para a guia 4,
“Feito”, caracteriza a finalização da execução da atividade, sendo então o momento
para uma Reunião Curta de Retrospectiva/ Feedback.
A finalização de uma atividade, para um Equipe Auto-Organizável, define que
o responsável pela mesma, tenha acesso a outra atividade que está na guia 2, À
Fazer, assumindo outro compromisso para com o projeto.
70
A Retrospectiva/ Feedback, poderá a como ocorre na Metodologia Scrum,
ocorrer ao fim de uma semana de trabalho, ou ao processo desta solução, ao fim de
um número de atividades que tenham agregado alguma informação relevante ao
projeto.
Nesta Retrospectiva/ Feedback, só serão tratados assuntos sobre as
atividades realizadas a partir da última Reunião Curta de Retrospectiva/ Feedback,
e assuntos sobre a atividade, devem entrar portanto em pauta a conversa assuntos
como dificuldades, soluções encontradas para se eliminar estas dificuldades, ou o
não ter encontrado solução a esta dificuldade.
6.5 FINALIZAR PROJETO
O sucesso da empresa, depende não só do sucesso de apenas um projeto,
ou de um interesse, ou apenas um objetivo, mas de vários, depende de um contínuo
fluxo de sucessos, Kerzner (2002, p. 54) diz que “o sucesso é mensurado tanto
pelo atingimento do desempenho em pontos de interesse para a empresa como um
todo como pela conclusão de um projeto especifico” e que “A definição de
excelência em gestão de projetos deve ir muito além da experiência e sucesso.”
A finalização de um Projeto deve ter uma Reunião Curta de Retrospectiva/
Feedback da equipe de desenvolvimento da Execução, com pauta simplificada ao
que foi importante sobre o projeto, tendo adendo a outra Reunião Curta com os
demais stakeholders, mostrando-se os sucessos, problemas, lições apreendidas e
anseios para o próximo projeto, podendo esta segunda reunião ser transformada
em algo como uma comemoração de resultados informais, ou, caso o projeto seja
de muita importância, ou se chegou ao final de uma séria de projetos que atendam
uma estratégia, uma comemoração formal torna-se interessante para moral de
todos os envolvidos.
O Guia PMBOK (PMBOK, 2008) define o fim de um Projeto com o processo
de Encerramento, e de onde deve-se ficar a certeza de que “a diferença entre
ganhar ou perder um contrato pode ser o passado de sucesso ou fracassos na
gestão de projetos.” (KERZNER, 2002, p. 65)
71
7 CONCLUSÃO
As temáticas principais desta monografia, Gestão Estratégica,
Gerenciamento de Projetos e Métodos Ágeis, foram focadas em problemas
fundamentais das empresas atualmente.
O primeiro veio a defrontar o fato de as empresas não distinguem entre
planejar e criar estratégias. Planejar tem a ver com programar, não com descobrir, e
é para tecnocratas, não para sonhadores (CAVALCANTI, 2011), é uma atividade
metódica mas essencial.
O Gerenciamento de Projetos, por ser reconhecidamente impactante no
sucesso de projetos e portanto nos sucessos empresariais, além de mudanças
necessárias para uma implantação bem sucedida do gerenciamento de projetos e
os demais temas desta monografia, contam atualmente com uma farta
documentação bibliográfica (KERZNER, 2002).
A crescente aceitação e uso dos Métodos Ágeis vem da busca por soluções
que demandem melhores resultados e menores prazos em projetos de softwares,
porém as mesmas trazem valores e princípios que não são novos, mas que
ressurgiram a valorização do que faz uma enorme diferença nas empresas que é o
recurso humano, ações como o Manifesto 2.0 (MANIFESTO, 2009) reforçam tal
conceito (RODRIGUES, 2010).
Esta solução proposta por não citar algumas práticas, não quer dizer que se
ache desnecessário seu uso ou substitui práticas recorrentes, exemplificado as
abordadas em PMBOK (2008) e Prado (2004) como Termo de Abertura,
PERT/CPM, Cronogramas, EAP (Estrutura Analítica do Projeto), EAT (Estrutura
Analítica Trabalho), Matrizes e demais Planos complementares ao Gerenciamento
de Projetos.
A solução teve por cunho observar os Métodos Ágeis de Desenvolvimento de
Software por outra ótica, focando-se em seus Princípios Ágeis e não só em suas
Práticas, pode ser uma solução sem maiores alterações conceituais para o bom
Gerenciamento de Projetos por parte de um Gerente de Projetos, tornando mais
ameno os problemas básicos de comunicação e tornando-o, mais livre a áreas
como Gerenciamento de Comunicações e Recursos Humanos.
A solução foi definida para pequenos projetos, cujos riscos são facilmente
mensuráveis e desviados durante o andamento do projeto, exemplificado, a falta de
conhecimento aprofundado em uma determinada linguagem para o
72
desenvolvimento de um software, bastando para tanto fazer em outra linguagem, ou
contratação/ treinamento de recursos humanos na linguagem requerida.
Salienta-se também que “a maturidade em gestão de projetos pode escorrer
entre os dedos se não existirem conhecimentos e experiências documentados e
treinamento continuado para a manutenção das boas práticas.” (KERZNER, 2002,
p. 182).
Aprendeu-se que, além do objetivo final do uso das Matrizes para pontuar os
projetos, o ato de preenchimento das mesmas, permitiu que os stakeholders
aprendam mais sobre o produto ou projeto, permitindo-se mudanças nas estratégias
e potencializando o sucesso empresarial.
Também resultado deste estudo, que não é necessário inventar a roda, uma
reinventada basta, como uma atualização ou outra visão sobre como é utilizada as
atuais ferramentas, permite-se que sejam melhor explorados outros âmbitos, como
a Matriz SWOT para avaliar projetos.
Concluindo-se, que a solução proposta foi desenvolvida para ser simples a
ponto de ser implementada a qualquer empresa, principalmente às micro e
pequenas empresas e de Tecnologia da Informação (TI) (BNDES, 2011;
SEPRORGS, 2011) que queira fazer uso das Gestões assunto desta monografia,
potencializando de forma objetiva a Seleção e Priorização, e tornando mais ágil a
Execução dos Projetos, e embasada nas informações e Estudo de Caso
apresentados, alcançou-se o objetivo primordial de contribuir para “fazer o projeto
certo”, e “fazer certo o projeto”.
7.1 LIMITAÇÕES ESTUDO
O conceito e aplicação de Gerenciamento por Projetos, Gestão de Projetos,
Gestão por Projetos;
• Exploração mais aprofundada de Gestão Estratégica;
• Exploração mais aprofundada de Gerenciamento de Projetos;
• Exploração mais aprofundada dos Conceitos e Práticas do XP (Extreme
Programming) e Scrum;
• Governança de Projetos, Gerenciamento de Portfólios de Projetos,
Gerenciamento de Programas;
• Qualidade Total e a Administração Enxuta;
73
• Exploração maior de Planejamento Estratégico, assim como os temas
Gestão Estratégica, Gerenciamento de Projetos e Métodos Ágeis, que
são assuntos que podem, e devem, ser mais explorados, sendo
limitados nesta monografia a apenas ao apresentado;
• Estudo de Caso com todas as etapas em mais de uma empresa.
7.2 TRABALHOS FUTUROS
• Aplicação total da solução em empresas de TI, com e sem
conhecimento prévio, ou uso, de Gestão Estratégica, Gerenciamento de
Projetos e/ou Métodos Ágeis;
• Adequação da solução proposta a demais Áreas de Conhecimento do
Guia PMBOK;
• Aprofundamento de pesquisas práticas e revisão da solução proposta;
• Aprofundamento de pesquisas de técnicas ágeis para Gestão de
Projetos;
• Pesquisa sobre melhor interligação dos temas propostas, Gestão
Estratégica, Gerenciamento de Projetos e Métodos Ágeis;
• Pesquisa e inclusão, ou não, de outros Métodos Ágeis além de XP e
Scrum;
• Criação de uma Metodologia baseada na solução;
• Interligação da Metodologia a Gestão Empresarial;
• Metodologia interligada para Gestão Empresarial, Gestão Estratégica,
Gerenciamento de Projetos, Métodos Ágeis;
74
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78
ANEXO A – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO ESTUDO DE
CASO
MercovelVeículos Ltda./ Da Luz Comércio de Peças Ltda.
Planejamento EstratégicoAções de Curto Prazo – Oficina
Dezembro 2011-2013
Data Revisão Tópicos – Quem?
22/08/2011 Criação total do planejamento - Gerência
03/10/2011 Atualização objetivos, estratégias, ações para curto prazo - Gerência
05/10/2011 Atualização objetivos, estratégias, ações para curto prazo - Gerência
79
Visão
Estar de forma sólida na região do Vale do Jaguari, como representante de vendas de veículos zero quilômetro da Volkswagem do Brasil, oferecendo toda a infra-estrutura necessária para assistência técnica especializada e funilaria, sendo referencial em qualidade e atendimento.
Missão
Atender de forma rápida e precisa a necessidade de seus clientes seja para a aquisição de um novo veículo quanto para a manutenção e conserto do mesmo, tornando-se uma empresa responsável, sempre focando em crescimento sustentável.
Valores/ Princípios
– Motivação e Sustentabilidade são premissas básicas– Todos os colaboradores devem estar alinhados a missão– Ética é uma obrigação– Bom atendimento uma necessidade– O melhor não é o menor menor valor
Objetivos
1. Aumentar lucro da oficina
Estratégias
1. Incrementar novos serviços no checklist2. Aumentar o marketing3. Melhorar o pós-venda4. Criar promoções em pacotes de serviços5. Informatizar agendamento serviços6. Treinamento dos colaboradores
Ações
1. Realizar checklistRever itens
2. Propanda serviçosPropanda agendamento
3. Analisar retorno reserviço por garantia peçasAnalisar retorno reserviço por garantia serviçoAnalisar retorno reserviço por mau diagnósticoAnalisar retorno anual de clientes
80
Analisar retorno semestral de clientesContato com cliente pós-serviço
4. Criar pacote revisão semestralCriar pacote revisão anual
5. Criar planilha digital revisõesReativar agendamento pelo site
6. Reciclar conhecimentoTrazer curso externoRever/ refazer certificaçõesEnviar para curso externo
Mapa Mental
81
ANEXO B – DOCUMENTOS DE INFORMAÇÕES DOS PROJETOS DO
ESTUDO DE CASO
Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013
Objetivo: Aumentar lucro oficinaEstratégia: Melhorar o Pós-Venda
Projeto: Analisar reserviço por garantia de peças
Escopo: Através de verificação nas ordens de serviços do ano anterior, no caso 2011, será feita por responsabilidade da Gerência, uma análise que deve resultar em um documento que identifique quantas ordens de serviço foram reabertas por problemas gerados por peças defeituosas e substituídas em garantia.
Mapa Mental:
82
Matriz SWOT – Projeto
Projeto reutilizavel aos demais projetos da mesma estratégia.
Não se tem conhecimento total sobre como foi feito o
preenchimento das Ordem de Serviço, podendo haver falta de informações relevantes nelas.
Oportunizará organização das Ordens de Serviço.
Levar mais tempo que o previsto por ação como
dedicação a outra tarefa em virtude deste projeto ser longo, ou pelos conteúdos das Ordens
de Serviço.
Matriz Ansoff – Produto do Projeto
Conhecimento registrado de peças que já geraram Garantia.
Documento de informações para evitar novos retornos.
Documento para evitar Marcas/ Peças com chances de gerar garantia, assim procurando
alternativas.
Documento modelo para outras análises da mesma estratégia, como “Analisar reserviço por garantia serviço” e “Analisar
reserviço por mau diagnóstico”
83
Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013
Objetivo: Aumentar lucro oficinaEstratégia: Melhorar o Pós-Venda
Projeto: Analisar reserviço por garantia serviço
Escopo: Através de verificação nas ordens de serviços do ano anterior, no caso 2011, será feita por responsabilidade da Gerência, uma análise que deve resultar em um documento que identifique quantas ordens de serviço foram reabertas por problemas gerados por serviço mal realizado, e refeitos por garantia.
Mapa Mental:
84
Matriz SWOT – Projeto
Projeto reutilizavel aos demais projetos da mesma estratégia.
Não se tem conhecimento total sobre como foi feito o
preenchimento das Ordem de Serviço, podendo haver falta de informações relevantes nelas.
Oportunizará organização das Ordens de Serviço.
Levar mais tempo que o previsto por ação como
dedicação a outra tarefa em virtude deste projeto ser longo, ou pelos conteúdos das Ordens
de Serviço.
Matriz Ansoff – Produto do Projeto
Conhecimento registrado de serviços que já geraram
Garantia.
Documento de informações para evitar novos retornos.
Não aplicável.
Documento modelo para outras análises da mesma estratégia, como “Analisar reserviço por
garantia de peças” e “Analisar reserviço por mau diagnóstico”
85
Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013
Objetivo: Aumentar lucro oficinaEstratégia: Melhorar o Pós-Venda
Projeto: Analisar reserviço por mau diagnóstico
Escopo: Através de verificação nas ordens de serviços do ano anterior, no caso 2011, será feita por responsabilidade da Gerência, uma análise que deve resultar em um documento que identifique quantas ordens de serviço foram reabertas por problemas gerados por diagnóstico mal realizado, e refeitos por garantia.
Mapa Mental:
86
Matriz SWOT – Projeto
Projeto reutilizavel aos demais projetos da mesma estratégia.
Não se tem conhecimento total sobre como foi feito o
preenchimento das Ordem de Serviço, podendo haver falta de informações relevantes nelas.
Oportunizará organização das Ordens de Serviço.
Levar mais tempo que o previsto por ação como
dedicação a outra tarefa em virtude deste projeto ser longo, ou pelos conteúdos das Ordens
de Serviço.
Matriz Ansoff – Produto do Projeto
Conhecimento registrado de diagnósticos mal feitos que já
geraram Garantia.
Documento de informações para evitar novos retornos.
Se por falta de capacidade interna, oportunizará parceria com fornecedores/ empresas
externas para diagnóstico.
Documento modelo para outras análises da mesma estratégia como “Analisar reserviço por garantia serviço” e “Analisar
reserviço por garantia de peças”
87
Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013
Objetivo: Aumentar lucro oficinaEstratégia: Melhorar o Pós-Venda
Projeto: Analisar retorno anual clientes
Escopo: Através de verificação nas ordens de serviços do ano anterior, no caso 2011, será feita por responsabilidade da Gerência, uma análise que deve resultar em um documento que identifique quantos clientes voltaram a fazer serviços na oficina em período em torno de 1 ano e quais serviços foram feitos.
Mapa Mental:
88
Matriz SWOT – Projeto
Projeto reutilizavel aos demais projetos da mesma estratégia.
Não se tem conhecimento total sobre como foi feito o
preenchimento das Ordem de Serviço, podendo haver falta de informações relevantes nelas.
Oportunizará organização das Ordens de Serviço.
Oportunizará informações para agendamento dos clientes.
Levar mais tempo que o previsto por ação como
dedicação a outra tarefa em virtude deste projeto ser longo, ou pelos conteúdos das Ordens
de Serviço.
Matriz Ansoff – Produto do Projeto
Conhecimento registrado dos serviços realizados, quando e
como pago dos clientes.
Documento de informações para saber o porque do retorno,
ou não.
Agendamento de serviços.
Documento modelo para outras análises da mesma estratégia,
como “Analisar retorno semestral clientes”
89
Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013
Objetivo: Aumentar lucro oficinaEstratégia: Melhorar o Pós-Venda
Projeto: Analisar retorno semestral clientes
Escopo: Através de verificação nas ordens de serviços do ano anterior, no caso 2011, será feita por responsabilidade da Gerência, uma análise que deve resultar em um documento que identifique quantos clientes voltaram a fazer serviços na oficina em período em torno de 6 meses e quais serviços foram feitos.
Mapa Mental:
90
Matriz SWOT – Projeto
Projeto reutilizavel aos demais projetos da mesma estratégia.
Não se tem conhecimento total sobre como foi feito o
preenchimento das Ordem de Serviço, podendo haver falta de informações relevantes nelas.
Oportunizará organização das Ordens de Serviço.
Oportunizará informações para agendamento dos clientes.
Levar mais tempo que o previsto por ação como
dedicação a outra tarefa em virtude deste projeto ser longo, ou pelos conteúdos das Ordens
de Serviço.
Matriz Ansoff – Produto do Projeto
Conhecimento registrado dos serviços realizados, quando e
como pago dos clientes.
Documento de informações para saber o porque do retorno,
ou não.
Agendamento de serviços.
Documento modelo para outras análises da mesma estratégia, como “Analisar retorno anual
clientes”
91
Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013
Objetivo: Aumentar lucro oficinaEstratégia: Melhorar o Pós-Venda
Projeto: Contato cliente pós-serviço
Escopo: Assim como ocorre a pós-venda de veículso zero km, ao setor de oficina terá alguém sobre responsabilidade de Gerência, que entrará em contato com o cliente, através de um meio a ser decidido durante o projeto, em um período a ser decidido durante o projeto, após a realização do serviço, para se obter um feedback sobre o serviço realizado. Projeto deve incluir pessoal do Pós-venda e Mecânicos.
Mapa Mental:
92
Matriz SWOT – Projeto
Interligação de setores da empresa, podendo gerar maior
familiaridade no trabalho organizacional.
A interligação de setores da empresa para trabalhar junto, pode levar a mal interpretação interna, “está atrasando meu
trabalho”
Identificação dos melhores meios para contato.
Não obtenção de sucesso quanto ao retorno do cliente e a
veracidade das informações passadas.
Matriz Ansoff – Produto do Projeto
Fidelização dos clientes, podendo se identificar pelo
contato novos serviços.
Obter feedback sobre serviço registrado em documento.
Não aplicável.Pós-venda em serviços oficina, comumente realizado apenas a
venda de veículos.
93
Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013
Objetivo: Aumentar lucro oficinaEstratégia: Criar promoções em pacotes de serviços
Projeto: Criar pacote revisão anual
Escopo: Criar um pacote de serviços como forma de revisão anual, para clientes fora da garantia de fábrica ao quais tem um plano de revisão. Conjunta a responsabilidade a Gerência e Mecânicos.
Mapa Mental:
94
Matriz SWOT – Projeto
Reutilização/ embasamento sobre manuais de garantias.
Desconhecida.
Reutilização do projeto na mesma estratégia.
Desconhecida.
Matriz Ansoff – Produto do Projeto
Pacote de fábrica para veículos em garantia;
Revisões de acordo com o manual proprietário;
Montar pacote contendo itens mais comuns em revisões de
garantia + itens conforto (limpeza estofamento, ar
condicionado, pneus, geometria)
Possibilidade de ganho imediato em relação a
temporada de viagens de férias;
Tratar-se de um pacote comum mas não explorado para carros
for a da garantia de fábrica
95
Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013
Objetivo: Aumentar lucro oficinaEstratégia: Criar promoções em pacotes de serviços
Projeto: Criar pacote revisão semestral
Escopo: Criar um pacote de serviços como forma de revisão semestral, para clientes fora da garantia de fábrica ao quais tem um plano de revisão. Conjunta a responsabilidade a Gerência e Mecânicos.
Mapa Mental:
96
Matriz SWOT – Projeto
Reutilização/ embasamento sobre manuais de garantias.
Desconhecida.
Reutilização do projeto na mesma estratégia.
Desconhecida.
Matriz Ansoff – Produto do Projeto
Apenas há o pacote de revisão de garantia para quando esta
exige 6 meses;
Montagem de pacote básico similar ao da garantia para
veículos de revisões anuais, como um checklist;
Já há no mercado revisões para garantia de fábrica
Atingir veículos fora de garantia de fábrica
97
Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013
Objetivo: Aumentar lucro oficinaEstratégia: Informatizar agendamento serviços
Projeto: Criar planilha digital revisões
Escopo: Realizar de forma digital, através do uso de computadores, o agendamento dos serviços de oficina, atualmente realizados em uma agenda física somente pelo chefe de oficina.
Mapa Mental:
98
Matriz SWOT – Projeto
Há rotina de agendamento na empresa, mas em documento
físico.
Falta de familiaridade ou receio com tecnologia do responsável
no setor de oficina.
Familiaridade gerada pelo produto deste projeto facilitar
novos projetos digitais.A não adaptação a tecnologia.
Matriz Ansoff – Produto do Projeto
Agenda física.Transferir informações para planilha digital, interligada a
planilha online
Sem novidades. Incremento de Tecnologia
99
Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013
Objetivo: Aumentar lucro oficinaEstratégia: Treinamento dos colaboradores
Projeto: Enviar para curso externo
Escopo: A fim de aumentar a qualificação dos colaboradores da oficina, enviar para algum curso/ treinamento em alguma instituição/ empresa/ fábrica alguém que represente a todos e posteriormente repasse o aprendizado para os demais.
Mapa Mental:
100
Matriz SWOT – Projeto
Aprendizado sobre cursos externo utilizavel a outros
setores.
Há um caso de envio de treinamento externo que gerou
fracasso.
Desconhecida. Desconhecida.
Matriz Ansoff – Produto do Projeto
Não aplicávelAprimoramento mais avançado,
nova cultura.
Não aplicável Trazer novas soluções.
101
Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013
Objetivo: Aumentar lucro oficinaEstratégia: Aumentar Marketing
Projeto: Propaganda Agendamento
Escopo: Fazer divulgação em alguma mídia a ser decidida durante o projeto, uma propaganda informando que a empresa trabalha sobre agendamento em sua oficina, podendo o mesmo ser realizado para otimização de tempo.
Mapa Mental:
102
Matriz SWOT – Projeto
Projeto reutilizável sem maiores mudanças dentro da mesma
estratégia.
Alocação de colaborar a setor que poderá render menos (profissional de gestão em
tarefa de design)
Trazer como resultado além do objetivo, quais mídias de melhor custo x benefício.
Envolver recursos financeiros externos.
Matriz Ansoff – Produto do Projeto
Há, sem divulgação não teve uso.
Apenas atualização de planilha já online e inserida no site.
Cativar público pela internet; facilidade de agendamendo
para mecânicos;Não aplicável
103
Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013
Objetivo: Aumentar lucro oficinaEstratégia: Aumentar Marketing
Projeto: Propaganda Serviços
Escopo: Fazer divulgação em alguma mídia a ser decidida durante o projeto, uma propaganda informando os serviços em oficina que realiza.
Mapa Mental:
104
Matriz SWOT – Projeto
Projeto reutilizável sem maiores mudanças dentro da mesma
estratégia.
Alocação de colaborar a setor que poderá render menos (profissional de gestão em
tarefa de design)
Trazer como resultado além do objetivo, quais mídias de melhor custo x benefício.
Envolver recursos financeiros externos.
Matriz Ansoff – Produto do Projeto
Propaganda em rádio de venda de veículos;
Mídia em site/ jornal/ rádio sobre pacote de revisões
Propaganda em site/ jornal. Site/ Jornal
105
Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013
Objetivo: Aumentar lucro oficinaEstratégia: Incrementar novos serviços no checklist
Projeto: Realizar Checklist
Escopo: Atualmente existe um checklist para quando chega um carro a oficina, mas o mesmo não é totalmente utilizado até por contar itens que não agregam serviços, fazendo-se necessário um projeto para atualização do mesmo, agregando-se serviços que possam ser realizados com parceiros.
Mapa Mental:
106
Matriz SWOT – Projeto
Já existe um checklist atual, não será um assunto novidade.
Mecânicos não fazem uso rotineiro do checklist, sendo a base do “o que se lembram”
Novas parcerias em produtos/ serviços.
Novas fontes de rendas com novos produtos/ serviços.
O resultado do projeto não diferenciar muito do que é feito
hoje.
Matriz Ansoff – Produto do Projeto
O checklist feito atualmente tem 20 itens, que não estão agregando mais do que 10
serviços.
Com a viabilidade de novos itens checados, possivelmente
outros serviços poderão ser executados
Atrair serviços costumeiramente feitos em
outras empresas
Melhores resultados sobre itens que geram retorno agregando-
se novas oportunidades.
107
Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013
Objetivo: Aumentar lucro oficinaEstratégia: Informatizar agendamento serviços
Projeto: Reativar agendamento pelo site
Escopo: O agendamento usual hoje é realizado apenas na própria oficina, sendo que ao site da empresa tinha uma formulário para tal mas como nunca usado, abandonado, então este projeto deve fazer o reativamento do agendamento via site, facilitando ao cliente o serviço com hora marcada.
Mapa Mental:
108
Matriz SWOT – Projeto
Análise sobre atual ferramenta poderá influenciar em novo
projeto de migração de tecnologia.
Desconhecida.
Migração de tecnologia estudada para outros projetos.
Poderá ser necessário um novo projeto para suportar o
agendamento, como o projeto de um novo site.
Matriz Ansoff – Produto do Projeto
Há a planilha, mas sem divulgação não teve muito uso.
Aperfeiçoamento informações sobre a mesma.
Divulgação da mesma. Não aplicável.
109
Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013
Objetivo: Aumentar lucro oficinaEstratégia: Treinamento dos colaboradores
Projeto: Reciclar conhecimento
Escopo: Visando aumentar e reforçar o conhecimento dos colaboradores da oficina mecânica, objetiva-se que seja feita instruções, na forma de reciclagem por já ser material de conhecimento deles, através do material de ensino já presente na empresa.
Mapa Mental:
110
Matriz SWOT – Projeto
O material para reciclagem já existe.
Falta infraestrutura adequada o que pode dificultar ou até
cancelar o projeto.
Aquisição de novos materiais/ aulas.
Custos/ efetividade das video-aulas.
Matriz Ansoff – Produto do Projeto
Há material de ensino na empresa.
Alguns mecânicos já viram, outros não, reciclagem.
Apenas a consolidação e recordação.
Comprar novos video-cursos.
111
Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013
Objetivo: Aumentar lucro oficinaEstratégia: Incrementar novos serviços no checklist
Projeto: Rever Itens
Escopo: Atualmente ao checklist utilizado, há itens que não mais são sugestionados aos clientes por indisponibilidade de fornecedores ou, de preços muitos elevados, visando com este projeto que seja feito principalmente uma nova tomada de itens semelhantes para substituição de fornecedores, assim como reajuste de itens, margens e preços, assim para as peças em estoque e encomendas.
Mapa Mental:
112
Matriz SWOT – Projeto
Várias ações de análise o que aumenta a confiança no
resultado.
Material de pesquisa para a análise conter erros/ mal
preenchimentos.
Trazer novos conhecimentos/ itens/ usos dos itens para o
produto do projeto.
Estourar o tempo do projeto em virtude da dependência de
terceiros.
Matriz Ansoff – Produto do Projeto
Os itens do Checklist são comprados de vários
fornecedores.
Com uma projeção de uso em serviços originados do
checklist, é possível compras mais frequêntes e assim
barganha.
Com nos itens que possam gerar mais serviços, será possível verificar outros
fornecedores no conjunto de itens.
Vários itens possibilida vários fornecedores, e diferentes custos e ofertas de marcas
pros clientes.
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Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013
Objetivo: Aumentar lucro oficinaEstratégia: Treinamento dos colaboradores
Projeto: Rever/ refazer certificações
Escopo: Há profissionais certificado dentre os colaboradores da oficina, mas as mesmas foram feitas a tempo portanto, pode ser necessário a revalidação das mesmas, assim como prevendo melhorar a imagem perante serviço qualificado, prever-se então novas certificações ao colaboradores, sendo então necessário pesquisar e agendas tais se assim forem constatadas importantes realizações.
Mapa Mental:
114
Matriz SWOT – Projeto
Simples por parte gerencial.Dependência da ação não
prática por parte dos mecânicos.
Reutilização do projeto para outros setores da empresa.
Dependência de instituições/ provas/ custos externos em
relação a certificações.
Matriz Ansoff – Produto do Projeto
A 1 certificado ASE.Deve-se ver a possibilidade de
outros certificados.
Talvez precise-se revalidar a certificação.
A certificação atual é para área de suspensão, expandir pra
outras.
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Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013
Objetivo: Aumentar lucro oficinaEstratégia: Treinamento dos colaboradores
Projeto: Trazer curso externo
Escopo: Como forma de melhorar a qualificação dos colaboradores da oficina, uma das sugestões é trazer algum curso, de realização in company, sendo assim feito nas instalações da empresa podendo até colaboradores da oficina de chapeamento participarem se de conteúdo relevante, sendo então necessário projeto para estudo de viabilidade e execução se viável.
Mapa Mental:
116
Matriz SWOT – Projeto
Reutilização para outros setores da empresa tanto do
curso, como do projeto.
Dependência do sucesso do produto em relação ao
aprendizado dos colaboradores.
Potenciais parcerias intelectuais (tira-dúvidas
futuras)
Dependência do sucesso do produto em relação a qualidade
do cursos trazidos.
Matriz Ansoff – Produto do Projeto
Não aplicável Curso de novo conhecimento.
Não aplicávelCurso in company possibilita
que outros setores possam até acompanhar.
117
ANEXO C – PLANILHA DE SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DO ESTUDO DE
CASO
Planilha de Pontuação
Interação de mais de um setor? Se sim=0 pontos; Se não=1;
Projeto levará mais tempo que a média dos projetos? Se sim=0 pontos; Se não=2;
Projeto possui mais identificação de Forças que Fraquezas? Se sim=2 pontos; Se igual=1; Se não=0;
Se sim=1 pontos; Se não=0;
Projeto possui maior risco de estourar Tempo? Se sim=0 pontos; Se não=1;
Projeto possui maior risco de estourar Orçamento? Se sim=0 pontos; Se não=2;
Se sim=2 pontos; Se igual=1; Se não=0;
Se sim=2 pontos; Se igual=1; Se não=0;
Produto desenvolvido terá reutilização na mesma estratégia? Se sim=1 pontos; Se não=0;
Produto desenvolvido terá reutilização em mais de uma estratégia? Se sim=2 pontos; Se não=0;
Produto trará maior maior retorno a curto(menos de 1 ano) ou longo prazo? Curto=2 pontos; Longo=1;
Projetos Estratégia PontuaçãoAnalisar reserviço por garantia de peças Melhorar o Pós-Venda 1 0 1 1 0 2 1 1 1 0 1 9Analisar reserviço por garantia serviço Melhorar o Pós-Venda 1 0 1 1 0 2 1 1 1 0 1 9Analisar reserviço por mau diagnóstico Melhorar o Pós-Venda 1 0 1 1 0 2 1 1 1 0 1 9Analisar retorno anual clientes Melhorar o Pós-Venda 1 0 1 1 0 2 1 1 1 0 1 9Analisar retorno semestral clientes Melhorar o Pós-Venda 1 0 1 1 0 2 1 1 1 0 2 10Contato cliente pós-serviço Melhorar o Pós-Venda 0 2 1 0 1 2 1 0 0 2 2 11
Criar pacote revisão anual 1 2 1 0 1 2 1 1 1 0 1 11
Criar pacote revisão semestral 0 2 1 1 1 2 1 1 1 0 2 12
Criar planilha digital revisões 0 2 1 0 1 2 1 1 0 0 2 10
Enviar para curso externo 0 0 1 0 1 2 1 1 0 0 1 7Propaganda Agendamento Aumentar Marketing 1 2 1 1 1 0 1 1 0 0 2 10Propaganda Serviços Aumentar Marketing 1 2 1 1 1 0 1 1 0 0 2 10
Realizar Checklist 0 2 1 1 1 2 1 1 0 2 2 11
Reativar agendamento pelo site 1 2 1 0 0 0 1 1 0 2 2 7
Reciclar conhecimento 0 0 1 1 1 2 1 1 1 2 2 12
Rever Itens 1 2 1 0 0 2 1 1 1 2 2 10
Rever/ refazer certificações 0 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 7
Trazer curso externo 0 2 1 1 0 0 1 1 1 0 1 6
Projeto atribui a reutilização do mesmo na mesma estratégia ou embasamento em algo já pronto?
Produto possui mais identificação de Desenvolvimento de Mercado do que de Produto?
Produto possui mais identificação de Diversificação do que Penetração de Mercado?
Criar promoções em pacotes de serviçosCriar promoções em pacotes de serviçosInformatizar agendamento serviçosTreinamento dos colaboradores
Incrementar novos serviços no checklistInformatizar agendamento serviçosTreinamento dos colaboradoresIncrementar novos serviços no checklistTreinamento dos colaboradoresTreinamento dos colaboradores
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Planilha Projetos Selecionados
Limite Tempo 3840 Critério: 2 dias por semana, 1 mês projetosLimite Custo 0Média Tempo 322,77778
CustoProjetosCriar pacote revisão semestral 12 90 0 3750
Reciclar conhecimento 12 495 0 3255
Contato cliente pós-serviço 11 165 0 3090
Criar pacote revisão anual 11 90 0 3000
Realizar Checklist 11 120 0 2880
Analisar retorno semestral clientes 10 495 0 2385
Criar planilha digital revisões 10 260 0 2125
Propaganda Agendamento 10 270 0 1855
Propaganda Serviços 10 270 0 1585
Rever Itens 10 90 0 1495
Analisar reserviço por garantia de peças 9 495 0 1000
Analisar reserviço por garantia serviço 9 495 0 505
Analisar reserviço por mau diagnóstico 9 495 0 10
Analisar retorno anual clientes 9 495 0Enviar para curso externo 7 495 0Reativar agendamento pelo site 7 240 0Rever/ refazer certificações 7 495 0Trazer curso externo 6 255 0Totais: 18 Projetos 170 5810 0
Priorizados por Pontuação
Tempo (minutos)
Selecionados por Tempo
