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SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO
ADMINISTRAÇÃO BACHARELADO
FREDERICO OZANAN DE ALMEIDA E FONSECA
CONTROLE INTERNO COMO MELHORIA NA DISTRIBUIÇÃO DOS
RECURSOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – ESTUDO DE CASO NA
PREFEITURA DE CAMPO AZUL - MG
Brasília de Minas
2010
FREDERICO OZANAN DE ALMEIDA E FONSECA
CONTROLE INTERNO COMO MELHORIA NA DISTRIBUIÇÃO DOS
RECURSOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – ESTUDO DE CASO NA
PREFEITURA DE CAMPO AZUL - MG
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à UNOPAR - Universidade
Norte do Paraná, como requisito parcial para
a obtenção do título de Bacharelado em
Administração.
Tutor Orientador: Carolline Benedetti Napoli
Orientador: Prof.
Brasília de Minas
2010
FREDERICO OZANAN DE ALMEIDA E FONSECA
CONTROLE INTERNO COMO MELHORIA NA DISTRIBUIÇÃO DOS
RECURSOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – ESTUDO DE CASO NA
PREFEITURA DE CAMPO AZUL - MG
Trabalho de Conclusão de Curso aprovado, apresentado à UNOPAR -
Universidade Norte do Paraná, no Sistema de Ensino Presencial Conectado,
como requisito parcial para a obtenção do título de Bahcarel em Administração,
com nota final igual a _______, conferida pela Banca Examinadora formada pelo
utor orientador e pelo professor supervisor:
Tutor Orientador: Carolline Benedetti Napoli
Universidade Norte do Paraná
Orientador: Prof.
Universidade Norte do Paraná
Prof. Membro
Universidade Norte do Paraná
Londrina, 1 de novembro de 2010.
FONSECA, Frederico Ozanan de Almeida. CONTROLE INTERNO COMO
MELHORIA NA DISTRIBUIÇÃO DOS RECURSOS DA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA – ESTUDO DE CASO NA PREFEITURA DE CAMPO AZUL – MG.
2010. 25. Trabalho de Conclusão de Curso Administração Bacharelado – Centro
de Ciências Empresariais e Sociais Aplicadas, Universidade Norte do Paraná,
Brasília de Minas, 2010.
O presente trabalho busca desenvolver uma proposta de implantação de uma Unidade de Controladoria na Prefeitura Municipal de Campo Azul - MG. O estudo é realizado através da exploração do referencial teórico sobre: controladoria Pública; posição da controladoria na estrutura organizacional; fundamentos para implementação da controladoria; estudo de modelos de controladorias Municipais em funcionamento no Brasil. As áreas exploradas no estudo teórico não representam uma forma definitiva de estruturação de uma controladoria, porém, são citadas pela maioria dos doutrinadores. Buscando demonstrar a realidade de aplicação da controladoria em Municípios brasileiros, onde citaremos alguns modelos já utilizados em outros municípios. Apresentaremos a estrutura administrativa da Prefeitura Municipal de Campo Azul – MG. Por fim, é apresentada uma proposta de modelo de Controladoria para a Prefeitura Municipal de Campo Azul - MG vinculada à secretaria Municipal da Fazenda, bem como suas atribuições, sendo que esta acumulará a gestão das áreas de contabilidade, financeira, planejamento e elaboração orçamentária e controle interno. A atividade de auditoria fica designada com independência, vinculada diretamente ao gabinete do Prefeito Municipal.
Palavras-chave: Administração pública. Controladoria pública. Controle interno.Transparência.
SUMÁRIO
1. Introdução ...........................................................................................................5
2. Justificativa ..........................................................................................................6
3. Objetivos..............................................................................................................73.1. Objetivo Geral3.2. Objetivo Específico
4. Metodologia..........................................................................................................8
5. Caracterização da Empresa.................................................................................9
6. Revisão Bibliográfica..........................................................................................11
6.1. Controladoria – Conceitos e Aspectos............................................................11
6.2. Funções Típicas da Controladoria..................................................................12
6.3. Controladoria Municipal..................................................................................14
6.4. Implementação da Controladoria....................................................................17
7. Conclusão..........................................................................................................20
8. Referencial Bibliográfico....................................................................................22
1. INTRODUÇÃO
O grande desafio para os administradores públicos é a otimização e utilização
dos recursos disponíveis, cada vez mais escassos, principalmente em prefeituras
pequenas como é o caso de Campo Azul.
Atualmente, a credibilidade administrativa de muitos governantes repercute
negativamente na opinião pública. A corrupção é um exemplo disso, que traz sérios
prejuízos à sociedade e para a administração pública de maneira geral.
Na gestão pública, nos dias atuais, existem muitos relatórios financeiros,
orçamentários e contábeis que fornecem um grande número de informações, mas
em sua maioria, ainda poucos são utilizados para o processo de tomadas de
decisões.
A responsabilidade pelo gerenciamento transparente das contas públicas
também é de extrema importância para os gestores públicos, pois a sociedade deve
entender o que está sendo feito, isto é, onde estão sendo gasto os recursos públicos
e o que estão fazendo para melhorar os serviços prestados à comunidade.
Diante do exposto, surge a necessidade da Administração Pública
implementar mecanismos de sistemas de informações gerenciais com a implantação
de uma controladoria no setor governamental.
O estágio foi desenvolvido na área financeira da Prefeitura Municipal de
Campo Azul com o intuito de desenvolver uma proposta de implantação de uma
Unidade de Controle na Prefeitura Municipal da cidade, como forma de melhorar a
distribuição e o aproveitamento dos recursos públicos.
Esta experiência acrescentará e muito no meu currículo como forma de
aprendizado e vivência da profissão.
5
2. JUSTIFICATIVA
A controladoria desempenha um papel importante no dia-a-dia das
instituições. Auxiliar na definição das estratégias e dos objetivos, na
elaboração do orçamento, das normas, do planejamento, da implantação
e/ou implementação dos modelos de decisão, gestão e informação são
algumas das atividades que fazem parte das funções da controladoria,
independentemente de sua natureza ser pública ou privada. O surgimento
da Controladoria-Geral da União (CGU), em janeiro de 2003, implicou na
criação ou transformação de muitas instituições nos Estados e nos
Municípios.
Ainda que tenham surgido instituições denominadas de
“Controladoria Geral” não significa dizer que há um modelo ou um
conceito padronizado de controladoria no setor público brasileiro. As
controladorias públicas no Brasil foram criadas com o objetivo de auxiliar
na gestão dos recursos públicos, produzindo um instrumental para a
diminuição da assimetria informacional entre os gestores do erário e a
sociedade.
O intuito de adotar a controladoria no município é alocar melhor os recursos.
Com as dificuldades em aumentar suas receitas e com burocracia, muitos
municípios por falta de conhecimento ou por dificuldades em atender as exigências
estabelecidas pelos órgãos federais ou estaduais acabam deixando de buscar
recursos importantes para o município. Assim sendo, os municípios necessitam de
uma profissionalização de seus gestores para que possam agilizar os processos
Poucos municípios conseguem atender as exigências vindas dos Ministérios.
Por isso é raro o recebimento de recursos federais para realização de grandes obras
nos municípios pequenos, isso se da pela falta de estrutura dos municípios.
6
3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GERAL
Pesquisar, elaborar e apresentar uma proposta de implantação de
controladoria para a Prefeitura Municipal de Campo Azul.
3.2 - OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Demonstrar como a controladoria pode auxiliar no processo de
alocação de recursos, principalmente na melhoria da distribuição
deste recursos.
Elaboração de projetos para captação de recursos federais por
meio de programas disponibilizados pelos Ministérios e Secretaria
Estaduais;
Assessoria Administrativa para cumprimento das obrigações
municipais e genéricas para manter a regularidade diante os órgãos
superiores.
Evidenciar na instituição pública quais medidas necessárias para o
um controle e planejamento eficaz dos recursos.
7
4. METODOLOGIA
Assessorar o município a manter sua regularidade fiscal perante o Estado e a
União, cumprindo em dias das obrigações municipais e genéricas, fincando assim o
município em condições legais e apto a receber recursos. Estruturar a Secretaria
Municipal da Fazenda, dando maior eficiência nos processos e coleta de dados.
4.1 - DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Todo trabalho será realizado na Prefeitura, especificamente na
Secretaria Municipal da Fazenda, onde concentra todas as
informações e banco de dados necessários para realização dos
trabalhos.
4.2 - TÉCNICA, ANÁLISE E INTREPRETAÇÃO DE DADOS
O primeiro passo será observação do funcionamento do
Departamento e posteriormente coletas de dados e o
processamento dos mesmos, a fim de filtrar e obter com as
informações necessárias.
A partir da apuração dessas informações será possível fazer um
diagnostico para que possamos fazer um planejamento estratégico
com foco nas demandas existentes.
8
5. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A Prefeitura Municipal de Campo Azul, localizada na Avenida João Antonio de
Almeida, 625, Centro na cidade de Campo Azul-MG, contatos: 38 3231-8101 / 9907-
7272 – Fax 38 3231-8117 – E-mail- [email protected].
Instituição da Administração Pública Municipal que tem como foco principal a
melhoria da qualidade de vida de 4.020 habitantes vem a doze anos de
administração buscando a excelência na aplicação dos recursos a fim de resolver os
problemas e atender as demandas principalmente nas áreas de Saúde, Educação e
Infra-estrutura. O Prefeito Municipal o Sr. José Carlos Pereira de Almeida
juntamente com nove Chefes de Departamento, Procuradoria Jurídica, Assessoria e
Chefe de Gabinete buscam a excelência na gestão.
O Departamento Municipal de Saúde é o responsável pela seleção, contração
e treinamento de pessoal do departamento juntamente com o RH, e atualmente
conta com 38 (trinta e oito) funcionários entre efetivos e os contratados
temporariamente e por tempo determinado.
Como a Prefeitura atua em todas as áreas no município, é necessário a
contratação de profissionais capaz de atender a sua demanda. Sendo assim segue
a relação dos profissionais com curso superior que atuam em sua área:
02 Contadores
01 Administrador
01 Advogado
01 Nutricionista
05 Pedagogos
02 Enfermeiros
02 Médicos
01 Veterinário
01 Engenheiro Agrônomo
01 Engenheiro Civil
02 Dentista
01 Fisioterapeuta
01 Sociólogo
9
01 Psicólogo
01 Técnico em Meio Ambiente.
46 Professores
Os demais são técnicos, motoristas e serviços gerais sem
qualificação, apenas com escolaridade de ensino fundamenta e médio.
Segue abaixo o organograma da Prefeitura:
A Prefeitura Municipal de Campo Azul vem trabalhando ao longo de
doze anos buscando melhorar a qualidade de vida de toda população com
investimentos em obras sociais e de infra-estrutura.
10
6. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
6.1. CONTROLADORIA – CONCEITOS E ASPECTOS
A controladoria propicia, às entidades, uma melhoria do desempenho futuro
destas, através da sinalização de aspectos importantes de suas atividades e da
antecipação e resolução tempestiva de problemas. Contrapõe-se com a
contabilidade financeira que apenas mensura o desempenho passado.
Neste sentido, Green e Kaplan (2004) descrevem que tanto a controladoria
quanto a contabilidade financeira se relacionam com a apuração e o
armazenamento de informações e os processos de evidenciação que asseguram o
alcance dos objetivos da entidade. A principal diferença entre estas áreas, conforme
complementam os autores, é que a controladoria se envolve com o suporte direto
para decisões futuras.
Mas qual a definição da controladoria? Borinelli (2006) destaca que a
controladoria pode ser definida considerando-se três perspectivas: como ciência,
como funções organizacionais e como unidade organizacional.
Os autores destacam que a controladoria, sob a ótica de ramo do
conhecimento, representa um conjunto multidisciplinar de bases teóricas e
conceituais, apoiado na teoria contábil, que permite a definição, a criação e a
manutenção de sistemas de informações e modelos de gestão, capazes de auxiliar o
processo decisório.
De acordo com os autores, a controladoria é uma ciência responsável por
indagar sobre os objetivos e as realizações da entidade sob o ponto de vista
econômico. O autor complementa que a controladoria não se restringe aos estudos
sobre o registro estático dos fatos contábeis, englobando os processos de
planejamento, de análise e de controle da entidade.
De acordo com a segunda perspectiva, a controladoria é vista em relação as
funções organizacionais que se relacionam com os aspectos conceituais definidos
pela ciência da controladoria. Borinelli (2006) apresenta que a literatura utiliza várias
expressões para representar esta perspectiva, como, por exemplo, funções,
atividades, responsabilidades e atribuições.
11
Almeida, Parisi e Pereira (1999) afirmam que a controladoria, como unidade
administrativa, é responsável por coordenar os esforços dos demais gestores, em
direção a otimizar o resultado organizacional, através de tecnologias de gestão.
Definem que a controladoria, como unidade organizacional, é o órgão administrativo
cuja missão e cujos valores são delineados pelo modelo de gestão organizacional.
Crozatti (1999) descreve que a unidade de controladoria é responsável pela
sinergia entre as áreas, pela otimização do resultado econômico, pela gestão dos
sistemas de informações gerenciais, pela oferta de avaliações quantitativas e pela
elaboração do planejamento estratégico.
6.2. FUNÇÕES TÍPICAS DA CONTROLADORIA
No dia-a-dia, definir as funções da controladoria é uma tarefa árdua, devido à
diversidade de conceitos expostos na literatura. Ademais, conforme foi citado
anteriormente, as funções desempenhadas pelas unidades de controladoria sofrem
influências em virtude da estrutura e do modelo de gestão das entidades.
Porém, este artigo corrobora com a idéia de que existe um grupo de funções
comuns da controladoria, aqui denominadas de funções típicas.
Segundo Willson, Roehl-Anderson e Bragg (1997) são funções típicas da
controladoria:
Função de planejamento: Relaciona-se com o desenvolvimento de um plano
operacional integrado, a curto e longo prazos, alinhado com os objetivos e as metas
da instituição;
Função de controle: Consiste na elaboração de padrões, destinados a
avaliação do desempenho organizacional e a comparação dos resultados
alcançados;
Função informativa: Refere-se às atividades de elaborar, analisar e interpretar
relatórios que contenham informações importantes ao processo decisório;
Função contábil: Compreende as atividades desempenhadas pela
contabilidade financeira, fiscal e de custos, visando, em especial, o fornecimento de
informações fundamentais ao processo decisório;
12
Função complementar: Corresponde as demais atividades desempenhadas
pela controladoria, tais como, atender ao pedido de informações de terceiros etc.
Almeida, Parisi e Pereira (1999) ressaltam que as funções da controladoria
objetivam viabilizar o processo de gestão. Estes autores destacam as seguintes
funções:
Subsidiar o processo de gestão: Refere-se ao apoio e à estruturação das
fases do processo de gestão, através do uso de sistema de informações que
auxiliem a tomada de decisões;
Apoiar a avaliação de desempenho: Compreende a elaboração da análise de
desempenho das áreas, dos gestores e da entidade;
Apoiar a avaliação de resultado: Relaciona-se com análise e avaliação do
resultado da instituição, em todas as suas dimensões, colaborando para o
desenvolvimento de padrões;
Gerir os sistemas de informações: Consiste na elaboração de modelos de
decisões e de modelos de informações para o apoio à gestão;
Atender aos agentes do mercado: Refere-se as atividades desempenhadas
para atender às demandas externas a organização.
De acordo com Piai (2000, p. 20-25), as funções típicas da controladoria são:
Função informacional: Fornecer informações (situação econômico-financeira,
desempenho de setores, gestores e da organização etc.) que suportam a tomada de
decisões;
Função de avaliação do desempenho e do resultado: Compete a controladoria
acompanhar e avaliar o desempenho e o resultado da organização, em todos os
níveis;
Função de planejamento: Esta função se relaciona com a formulação dos
objetivos, a definição de cenários e a coordenação das atividades que compõe o
planejamento da organização;
Função de apoio às operações: Refere-se ao desenvolvimento de sistemas
de informações que auxiliem na organização das operações, assim como, na
identificação antecipada dos resultados destas.
13
Borinelli (2006, p. 135), em sua tese de doutorado, na qual propõe uma
Estrutura Conceitual Básica da Controladoria, descreve as seguintes funções, como
as típicas desta:
Função contábil: Corresponde à gestão das atividades desenvolvidas pela
contabilidade financeira;
Função gerencial-estratégica: Está relacionada com as atividades que visam
o apoio à tomada de decisões e ao alcance dos objetivos organizacionais;
Função de custos: Relaciona-se com as atividades desenvolvidas pela
contabilidade de custos;
Função tributária: Corresponde à gestão das atividades desenvolvidas pela
contabilidade fiscal;
Função de proteção e controle dos ativos: Compreende as atividades de
salvaguarda dos ativos da organização;
Função de controle interno: Está relacionada com o desenvolvimento, a
implementação e o acompanhamento do sistema de controle interno;
Função de controle de riscos: Vincula-se às atividades de gestão de riscos
com a evidenciação de seus efeitos;
Função de gestão de informação: Estas atividades envolvem a criação e a
modelagem dos sistemas de informações de natureza contábil, financeira,
econômica, patrimonial e gerencial.
6.3. CONTROLADORIA MUNICIPAL
As administrações públicas necessitam de formas alternativas de controles,
não apenas controles formais, que objetivam atender estritamente as determinações
legais, mas também de controles gerenciais, que atendam as exigências legais e
priorizem o atendimento dos resultados, detectando antecipadamente os problemas
e corrigindo as possíveis distorções, fazendo com que a gestão pública cumpra seu
papel de forma eficiente e eficaz.
A administração será eficiente quando conseguir realizar as ações
governamentais planejadas de forma econômica, ou seja, otimizando os recursos
disponíveis. Desta forma, propiciará maiores condições de suprir as necessidades
14
de sua população pela realização de um maior número de ações e/ou programas
com menor volume de recursos. Assim, além de buscar a maximização na aplicação
dos recursos públicos disponíveis, o administrador público precisa estar atento a
outras peculiaridades que cercam a gestão de um ente público, que são as diversas
interferências da legislação constitucional e infraconstitucional, que fazem uma
grande distinção entre gerir um ente privado e um ente público.
Com todos esses desafios os gestores públicos, principalmente, dos
municípios de pequeno porte, devem procurar estruturar suas administrações para
atingir suas metas e objetivos, sem deixar de cumprir as determinações legais,
aplicando os recursos públicos de forma ordenada, para que a população seja cada
vez mais beneficiada.
Certamente, dentro dessa necessidade de mudança da política de gestão e,
conseqüentemente, da estrutura de funcionamento das administrações públicas
municipais, a Controladoria Pública pode ser vista como a resposta a essa nova
realidade. Sua implantação e estruturação nos entes públicos municipais tem por
objetivo o acompanhamento e colaboração na coordenação de ações com enfoque
gerencial, para que os objetivos traçados sejam atingidos, bem como, haja
disponibilização de informações de forma clara e objetiva que contribua para a
gestão das atividades municipais.
Nesta perspectiva, a controladoria como órgão responsável pela coordenação
das informações, busca induzir a eficácia dos resultados pelo conhecimento que
envolve a gestão operacional, financeira, econômica e patrimonial das organizações.
Assim, a controladoria deve ser vista como um órgão aglutinador e direcionador de
esforços dos gestores que conduzam à otimização do resultado global da
organização. Figueiredo e Caggiano (1997) corroboram expondo que a controladoria
deve “garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborando com os
gestores na busca da eficácia gerencial”.
Nesse sentido, a controladoria busca atender as necessidades informacionais
também das entidades públicas, pela construção e operacionalização de um sistema
de informações que atenda suas peculiaridades e coordenando os serviços
administrativos, com vistas a auxiliar os gestores municipais em suas decisões,
objetivando atingir as metas e resultados almejados, primando pela eficiência e
eficácia na entidade.
15
Para Figueiredo (1997), nos Municípios a controladoria é o órgão
administrativo que gerencia todo o sistema de informações econômico-
físicofinanceiras, a fim de instrumentalizar os gestores das atividades-fins e das
atividades meio, para a correta mensuração de resultados econômicos produzidos
pelas atividades, produzindo um instrumental para a diminuição da assimetria
informacional entre os gestores da coisa pública e a sociedade.
Almeida et al., (2001) expõem que a controladoria é por excelência uma área
coordenadora das informações sobre a gestão, que não substitui a responsabilidade
dos gestores, mas busca induzi-los à otimização dos resultados. Desta forma, a
finalidade de se adotar a Controladoria, no âmbito municipal, é responsabilizá-la pelo
sistema de informação gerencial e controle da legalidade, visando assegurar que o
planejamento proposto seja alcançado. A controladoria tem como objetivos centrais
a interação com o Chefe do Executivo, suas Secretarias e Departamentos ou
Setores, buscando orientar o caminho a ser seguido pela estrutura administrativa,
gerando informações tempestivas sobre o que vem ocorrendo com a entidade,
ampliando o leque de opções dos gestores municipais, levando-os a tomarem suas
decisões da forma mais acertada possível.
A missão da Controladoria Municipal será de atuar como instrumento de
ligação entre o Chefe do Poder Executivo Municipal, suas Secretarias,
Departamentos e os Órgãos da Administração Indireta e as Entidades sem Fins
Lucrativos que auxiliam o Ente Público na prestação de serviços à população,
gerando as informações necessárias para se atingir os objetivos e as metas
traçadas pela administração.
Conforme afirmativa de Mosimann e Fisch (1999), a controladoria “deve
esforçar-se para garantir o cumprimento da missão e a continuidade da organização.
Seu papel fundamental nesse sentido consiste em coordenar os esforços para
conseguir um resultado global sinérgico, isto é, superior à soma dos resultados de
cada área”. Utilizando-a no ente público, direciona-se a “rota” a ser seguida pela
estrutura administrativa por intermédio da geração de informações tempestivas
sobre a municipalidade, tanto em nível interno quanto externo.
6.4. IMPLEMENTAÇÃO DA CONTROLADORIA
16
A Controladoria para ser implantada no âmbito da Administração Pública deve
ser normatizada através de lei para estabelecer a estrutura organizacional.
Conforme Nakagawa (apud FLORES 2007, p. 8), a implementação da Controladoria
deve começar pelo diagnóstico da organização.
De acordo com Flores (2006, p. 25), deve-se considerar como relevantes os
seguintes itens para efeito da implementação da Controladoria: revisão ou
elaboração da estrutura organizacional, identificação das competências das
unidades organizacionais, fluxo dos processos e os controles internos. A estrutura
organizacional projeta e organiza os relacionamentos dos níveis hierárquicos e o
fluxo das informações essenciais de uma organização. O organograma é a forma
mais comum de representar a organização e a revisão ou elaboração da estrutura
organizacional tem como objetivo organizar as competências das unidades
administrativas. Flores, explica a revisão ou elaboração da estrutura organizacional:
A estrutura organizacional é a evidenciação de como órgão ou entidade se
organiza formalmente, por meio da departamentalização. Importa à Controladoria o
conhecimento da estrutura organizacional bem como as competências das unidades
administrativas que a compõem para a organização dos controles. (2006, p. 26).
A identificação das competências das unidades organizacionais, de acordo
com Flores (2006, p. 27), é determinante para a Controladoria conhecer o sistema
de informações da organização governamental como forma de suprir o gestor para a
decisão. É necessário a Controladoria conhecer a organização “em movimento” com
os seguintes propósitos:
conhecer o processo decisório, elaborar normas de conduta,
estabelecer estrutura de comunicação, criar subsistemas de informação que
incluam registros e relatórios.
“Só é possível a tomada de decisões corretas através da obtenção de informações corretas. A Controladoria entra no processo decisório apresentando ao gestor uma simulação de situações que lhe permita estimar o melhor resultado.” (FLORES, 2006, p. 27).
Assim, conforme Flores (2006, p. 29), a identificação de todos os processos e
das responsabilidades de cada unidade administrativa é de extrema importância
para a Implementação da Controladoria.
A Controladoria para ser implantada no âmbito da Administração Pública deve
ser normatizada através de lei para estabelecer a estrutura organizacional.
17
Conforme Nakagawa (apud FLORES 2007, p. 8), a implementação da Controladoria
deve começar pelo diagnóstico da organização. De acordo com Flores (2006, p. 25),
deve-se considerar como relevantes os seguintes itens para efeito da
implementação da Controladoria: revisão ou elaboração da estrutura organizacional,
identificação das competências das unidades organizacionais, fluxo dos processos e
os controles internos.
A estrutura organizacional projeta e organiza os relacionamentos dos níveis
hierárquicos e o fluxo das informações essenciais de uma organização. O
organograma é a forma mais comum de representar a organização e a revisão ou
elaboração da estrutura organizacional tem como objetivo organizar as
competências das unidades administrativas. Flores, explica a revisão ou elaboração
da estrutura organizacional:
A estrutura organizacional é a evidenciação de como órgão ou entidade se organiza formalmente, fruto de sua departamentalização. Importa à Controladoria o conhecimento da estrutura organizacional bem como as competências das unidades administrativas que a compõem para a organização dos controles. (2006, p. 26).
A identificação das competências das unidades organizacionais, de acordo
com Flores (2006, p. 27), é determinante para a Controladoria conhecer o sistema
de informações da organização governamental como forma de suprir o gestor para a
decisão. É necessário a Controladoria conhecer a organização “em movimento” com
os seguintes propósitos:
conhecer o processo decisório, elaborar normas de conduta, estabelecer
estrutura de comunicação, criar subsistemas de informação que incluam registros e
relatórios.
“Só é possível a tomada de decisões corretas através da obtenção de informações corretas. A Controladoria entra no processo decisório apresentando ao gestor uma simulação de situações que lhe permita estimar o melhor resultado.” (FLORES, 2006, p. 27).
Assim, conforme Flores (2006, p. 29), a identificação de todos os processos e
das responsabilidades de cada unidade administrativa é de extrema importância
para o conhecimento sobre o sistema de informações do órgão/entidade, pois
permite à Unidade de Controladoria identificar as inconformidades como também
propor revisões.
De acordo com Flores (2006, p. 30-32), a função da Controladoria, é
identificar e ordenar segundo a gravidade, urgência e tendência, aqueles problemas
18
que, se resolvidos, poderão trazer em si a solução para outros. Uma das formas de
levantar os problemas das unidades administrativas é através de check-lists de
controle. Essa técnica individualiza os setores e arrola os controles mínimos
considerados necessários para o funcionamento com eficiência dos sistemas.
Quanto ao papel do Controlador ele é antes de tudo o responsável pela execução
dos controles. Este coleta e analisa os dados para oferecer alternativas aos gestores
públicos para a tomada de decisões.
Conforme Flores, (2006, p. 19), para administração pública ser eficiente e
eficaz é preciso enfrentar o desafio de gerir (organizar, controlar, dirigir e planejar) o
seu sistema de controle. É necessário que os gestores públicos comparem seus
resultados através de mecanismos gerenciais, afim de que possam ser melhorados.
7. CONCLUSÃO
19
O objetivo do trabalho foi pesquisar elaborar e apresentar uma proposta para
implantação de uma Unidade de Controladoria na Prefeitura Municipal Campo Azul -
MG, considerando a pesquisa bibliográfica.
A Controladoria no setor governamental é a área que orienta, acompanha,
avalia a execução de atos e fatos administrativos, de forma a proteger o patrimônio
da administração pública buscando a eficiência e a eficácia, de forma que atinja o
melhor resultado, zelando sempre pela transparência.
No decorrer do trabalho, observou-se através do referencial teórico que os
benefícios de uma Unidade de Controladoria são inquestionáveis, pois os controles
prévios e concomitantes, além de garantirem o menor custo, asseguram a correta
aplicação dos recursos, prevenindo a ineficiência na administração pública,
contribuindo para o cumprimento da missão do ente público.
A Unidade de Controladoria proposta na Prefeitura Municipal Campo Azul -
MG está vinculada à Secretaria Municipal da Fazenda, incorporando os serviços
administrativos de contabilidade, planejamento e elaboração orçamentária, controle
interno e financeiro.
Nesta proposta a Controladoria irá exercer os controles contábeis, financeiros,
patrimoniais, operacionais e orçamentários das entidades da Administração Direta,
Indireta e dos Fundos, reduzindo ao máximo o trabalho da Auditoria através de
melhorias contínuas nos processos e nos controles internos.
Também se pôde observar através deste estudo, que a criação de um Órgão
de Auditoria é de extrema importância na Administração Pública, tendo como função
principal encontrar fraudes, erros, desperdícios ou abusos na administração, além
de praticar trabalhos preventivos de orientações aos gestores públicos. Em
obediência ao princípio da segregação de funções, a Auditoria não deve ficar
subordinada ao Órgão de Controladoria, ficando diretamente vinculada ao Prefeito,
de forma totalmente independente.
Como o Município de pequeno porte, sugere-se que se institua uma
Comissão, de no mínimo três pessoas, para exercer as atividades desta Unidade.
Recomenda-se que faça parte desta Comissão o Contador Público, o Controlador
Público e um Servidor da Procuradoria Geral do Município, designado pelo Prefeito.
As atribuições da Unidade de Controladoria proposta para a Prefeitura,
apresentadas neste artigo, devem ser regulamentadas através de Lei e Decreto com
a finalidade de organizar os limites de atuação dos Órgãos da Prefeitura, fazendo
20
com que esses cumpram com suas responsabilidades. Sugere-se que futuramente
seja implantada a contabilidade de custos, vinculada à Unidade de Controladoria,
pois este instrumento é fundamental para o controle dos custos dos serviços
oferecidos à sociedade.
8. REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO
21
ALMEIDA, L.B; PARISI, C. e PEREIRA, C.A. 2001. Controladoria. In: CATELLI, A.
(Coordenador), Controladoria: uma abordagem da gestão econômica – GECON.
São Paulo, Atlas, 343–355 p.
BUFREM, L.S. 2006. Mestrado em Contabilidade UFPR. Disciplina: Metodologia da
pesquisa científica. Curitiba. Slide 39.
CATELLI, A. e SANTOS, E.S. 2004. Mensurando a criação de valor na gestão
pública. Revista de Administração Pública–RAP. 38(3):423–449.
CARVALHO, Deusvaldo. Orçamento e Contabilidade Pública. 3. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2007.
CAVALHEIRO, Jader Branco; FLORES, Paulo César. A Organização do Sistema
de Controle Interno Municipal. 4. ed. Porto Alegre: CRC/RS, 2007.
CRUZ, Flávio da. Auditoria governamental. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
FLORES, Paulo César. Auditoria Governamental no Controle Interno. In:Instituto
Gamma de Assessoria a Órgãos Públicos. Porto Alegre, 2006, p. 3-11. [Curso
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