Técnicas de Recrutamento SELEÇÃO e DESLIGAMENTO · Provas Situacionais Simulação de situações específicas relacionadas as atividades e desafios da função: problemas, desafios,

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Técnicas de RecrutamentoSELEÇÃO e DESLIGAMENTO

de colaboradores para o mercado gráfico

Técnicas de Recrutamento

de SELEÇÃO e DESLIGAMENTO



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O Papel do Gestor na Capacitação do

Profissional GRÁFICO

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Uma visão mais realista...

80% 10%10%

ACIMA DO ESPERADOABAIXO DO ESPERADO MEDIANOS



Operacional e Humano

Não há milagre é preciso gestão



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Uma questão de competência

Aplicação integrada e sinérgica de CHA em

um contexto organizacional, concretizada pelo desempenho que resulta em valor para as

pessoas e organizações.

DESEMPENHO



Aplicação do estoque de CHA.Contribuição – Agregação de valor

OUTPUTS

COMPETÊNCIA

Estoque | Repertórioonhecimentoabilidadestitudes

INPUTS

O que a pessoa pode e quer .



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COMPETÊNCIA

Envolve os aspectos sociais e

afetivos do trabalho.

Predisposição da pessoa que

determina sua conduta.

Conjunto consciente e acessível de dados, informações, conceitos e percepções adquiridos através de educação e experiências.

Aplicação produtiva do conhecimento, utilizando-o na ação: Intelectual e Motora.







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SABER

SABER FAZER/APLICAR

SABER AGIR/QUERER FAZER





EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE

PROCESSOS ESTRATÉGICOS DE GESTÃO DE PESSOAS

E DO DESEMPENHO



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Processos estratégicos de gestão de pessoas/desempenho



DE

SL

IGA

ME

NT

O

ATRAÇÃO | Recrutamento e Seleção



• Captação contínua.

• Seleção por Competência.

• Canal de construção da imagem institucional

FOCO ESTRATÉGICO

• Garantir o suprimento de profissionais para sustentar seu crescimento.

OBJETIVO

• Atrair pessoas com as competências e requisitos necessários, com foco na carreira.

FUNÇÃO

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Modalidades de processos



Processo Seletivo Externo

Atração e captação de talentos no mercado.

Processo Seletivo Interno

Atração e captação de talentos na organização.

Parcerias Externas

Processo seletivo terceirizado, realizado por empresas especializadas.

Equipe Própria

Processo seletivo realizado pela equipe efetiva da organização.

Tipos de Processos

Estratégia de agregar valor ao negócio (incorporando novas ideias

e competências).

Estratégia de valorização, reconhecimento e retenção do talento humano (criação de oportunidades de carreira e estímulo ao crescimento profissional).

Especialização, comodidade e foco no “core” do negócio são as principais vantagens. Como

fator decisivo é fundamental a análise de custo-benefício e a certificação do parceiro.

As vantagens estão ligadas ao domínio do processo, envolvimento com a cultura e agilidade na comunicação. O alto custo da estrutura é sua principal desvantagem.

Tipos de Processos

Fases do Processo Seletivo



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INDICADORES DE DESEMPENHO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

OPERACIONAIS

QUANTITATIVOS

Quantidade de:

Currículos captados.

Candidatos: externos internos, trainees, estagiários, PNE e outros programas de inclusão.

Entrevistas

Aprovados

Fontes de captação.

QUALITATIVOS

Resposta por fonte (qualitativa e quantitativa).

Processo:Tempo de recrutamento, de seleção, de fechamento da vaga, de resposta (adaptação) e tempo geral do processo.

Nível de resultado: Índices de fechamento de vagas, de retrabalho (recrutamento, triagem e seleção), de desligamento no prazo de adaptação, de satisfação do cliente.

FINANCEIROS

Custos de:

Recrutamento.

Seleção.

Pessoal.

Materiais.

Deslocamento.

Procedimentos admissionais.



Processo justo e transparente –construção da imagem corporativa.Regras e critérios claros e definidos.Simplicidade, agilidade e coerência.Mapeamento de competências.Seleção por competências.Seleção de mão dupla – integrar expectativas.Sistema informatizado.

Fatores Críticos de Sucesso

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Adequação x Qualificação:

Nem sempre o candidato mais qualificado é o mais adequado à posição.

Fatores Críticos de Sucesso

Adaptado Stamp (1999)

Interdependência de CHA

Complementaridade de CHA

EQUIPES DE ALTA

PERFORMANCE



Fatores Críticos de SucessoL emb ra n d o :



ON

DE

TUD

O C

OM

EÇA

O p o n t o d e p a r t i d a

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Perfil do Cargo

Etapa



É o início da construção da imagem institucional.

Cuidados essenciais: criatividade, profissionalismo, informações claras e transparência na comunicação e no relacionamento com as fontes e o mercado são cuidados essenciais.

A escolha das fontes depende do equilíbrio entre custo, qualidade e tempo disponível.

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Banco de Currículos

Mídia Impressa

Mídia Eletrônica

Indicação de Colaboradores

Instituições de Ensino

ONGsEntidades de Classe

Órgãos Públicos

IndicaçõesCadastro de

EmpresasRedes Sociais

FONTES DE RECRUTAMENTO

INTERNAS

RELACIONAMENTO

INSTITUCIONAIS

ANÚNCIOS DE

OFERTA DE EMPREGO



R e c r u t a m e n t o I n t e r n oConciliar necessidades de

competência da organização às

oportunidades profissionais

existentes, e às aspirações de

crescimento dos indivíduos, numa

visão de curto, médio e longo

prazos.



Pro

cess

o Se

letiv

o In

tern

o

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Análise de custo-benefício. Procedimentos de certificação com base em:

Competência técnica. Expertise nos níveis de contratação.Quantidade e nível dos profissionais disponibilizados (formação,

experiência e grau de complexidade). Estruturas técnica, administrativa/suporte e de supervisão. Infraestrutura predial e tecnológica.Modelo operacional e de gestão.

Envolvimento e capacitação das parcerias sobre o negócio da empresa e a cultura organizacional.

Processo de negociação “ganha-ganha” nas condições contratuais relacionadas a cronogramas, garantia, valores, etc.

Definição clara de perfis, padrões avaliativos, serviços contratados, procedimentos, regras e processos internos a serem cumpridos.

Acompanhamento dos processos seletivos e feedback sobre os resultados. Comunicação transparente e relacionamento de parceria.

GES T ÃO DE PARCERI AS



Etapas



O conjunto de técnicas seletivas e métodos de pesquisa deve ser capaz de predizer o desempenho nas competências requeridas para a posição.

A medição da resposta de desempenho deve estar fundamentada em padrões e evidências que possam ser observadas por todos os avaliadores do processo.

Os padrões e evidências são a expressão do comportamento que se quer observar.

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Garantir a qualidade do processo escolhendo candidatos compatíveis com o perfil da posição para minimizar a perda de tempo, os desconfortos decorrentes do desperdício de energia dos envolvidos, frustrações com resultados negativos, retrabalho e custos desnecessários.

Análise do CV identificando pontos chaves a serem checados na entrevista.

Construir imagem institucional positiva por meio da precisão nas informações, clareza na comunicação, transparência no relacionamento, organização no agendamento e pontualidade no atendimento.





TIPOLOGIA DOS TESTES

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Provas de Conhecimento

Medem o grau de capacidade ou habilidade nas atividades: verbais, escritos ou práticos

Testes Práticos

Foco em habilidades específicas.

Realização de tarefas: operar micro, digitação,

ministrar aula, dirigir veículo, etc.

Testes de Conhecimento Geral

Cultura geral: atualidades, economia, matemática, português,

etc.

Testes de Conhecimento Técnico

Foco nas aptidões e na capacitação específica.

Campo do conhecimento da função: contabilidade,

tecnologia negocial, solução de problemas,

etc.



Relatório que analisa o estilo de comportamento do

líder. Identifica tendências em áreas do

comportamento, descreve seu modo de liderar, suas

características gerais, a forma como atua no seu

ambiente profissional e desempenha sua função,

identifica seus talentos específicos e ajuda a capitalizar

seu valor como líder e sua contribuição para a equipe.

Os descritores Dominância, Influência, Estabilidade e

Conformidade descrevem como o líder resolve

problemas e lida com desafios, influencia pessoas e

reage ao ritmo dos acontecimentos/mudanças, e

ainda como se comporta diante de regras e

procedimentos estabelecidos por outros, em seu estilo

natural (o que traz para o trabalho) e adaptado (como

responde ao ambiente/situação – o que pensa ser

necessário adotar para a função ou para as demandas

do meio).

O relatório gráfico identifica as competências do líder

de natureza comportamental em 12 fatores específicos,

também em seus estilos natural e adaptado.

2) Valores, Atitudes e Motivações Pessoais

Este relatório mede a preponderância relativa de seis

valores ou fatores-base permitindo ao líder conhecer

seus valores e melhor compreender o porque de suas

ações, ajudando no melhor aproveitamento dos seus

pontos fortes.

Testes Psicológicos

Avaliam o potencial intelectual, habilidades específicas e traços de personalidade:

CHA + Interesses + Personalidade.

• Inteligência, Aptidões, Aptidões Específicas Testes de QI. Inteligência numérica, abstrata, verbal, espacial, mecânica.

• Preferências Individuais Projetivos e Situacionais. Personalidade. Somente

profissionais

com CRP



Relatório que analisa o estilo de comportamento do

líder. Identifica tendências em áreas do

comportamento, descreve seu modo de liderar, suas

características gerais, a forma como atua no seu

ambiente profissional e desempenha sua função,

identifica seus talentos específicos e ajuda a capitalizar

seu valor como líder e sua contribuição para a equipe.

Os descritores Dominância, Influência, Estabilidade e

Conformidade descrevem como o líder resolve

problemas e lida com desafios, influencia pessoas e

reage ao ritmo dos acontecimentos/mudanças, e

ainda como se comporta diante de regras e

procedimentos estabelecidos por outros, em seu estilo

natural (o que traz para o trabalho) e adaptado (como

responde ao ambiente/situação – o que pensa ser

necessário adotar para a função ou para as demandas

do meio).

O relatório gráfico identifica as competências do líder

de natureza comportamental em 12 fatores específicos,

também em seus estilos natural e adaptado.

2) Valores, Atitudes e Motivações Pessoais

Este relatório mede a preponderância relativa de seis

valores ou fatores-base permitindo ao líder conhecer

seus valores e melhor compreender o porque de suas

ações, ajudando no melhor aproveitamento dos seus

pontos fortes.

Perfil Profissional

Inventários que analisam o estilo pessoal e o perfil do profissional no ambiente de trabalho e no exercício de suas funções.

• Descrevem características gerais e identificam competências, talentos específicos e tendências em áreas do comportamento: motivações, valores e atitudes.

• Indicam a forma de atuação no ambiente de trabalho e descrevem como o profissional resolve problemas, lida com desafios, influencia pessoas, lidera, reage ao ritmo dos acontecimentos e, ainda, como se comporta diante das regras e estilo que emprega no desempenha da sua função.

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Técnicas Vivenciais

Avaliam competências interativas, habilidades interpessoais em geral e aplicação das competências em situação-problema ou situação-desafio.

Propõe a simulação da realidade profissional em contextos individuais ou grupais: escrita, verbal ou dramatizada.

Provas Situacionais

Simulação de situações específicas relacionadas as atividades e desafios da função: problemas, desafios, situações

rotineiras. Consideram, além da questão técnica, o

ambiente de trabalho: clima, estilos gerenciais, estilos da equipe.

Dinâmicas de Grupo

Propõe situações de vivência grupal, em atividades simuladas, semelhantes ou não à realidade, mas que permitem analogias

comportamentais.

Analisa competências interativas e interpessoais, integradas ao

conhecimento.

Processo de reflexão, discussão e fazer coletivo.



Dinâmica de Grupo

Objetivos

• Identificar comportamentos não identificáveis em outras fases do processo seletivo, integrando conhecimento, competências interativas e habilidades interpessoais, observando o indivíduo na situação de grupo e na sua maneira de ser.

Arquitetura

• Tem como elementos: papéis e normas, interdependência funcional e partilha de objetivos.

• Focaliza processo (como age) e resultado (o que alcança).

Mecânica

• Não há padrão ou gabarito. Tudo depende do que a empresa quer avaliar em função das responsabilidades e desafios da posição.

• Utiliza técnicas variadas e adequadas à expressão das habilidades que se quer avaliar e, de forma geral, observa o equilíbrio emocional, a autoconfiança, segurança, estabilidade e consciência com que os profissionais enfrentam situações de exposição, de natureza competitiva ou colaborativa, adversas ou de conflito.



• Atividades e jogos não invasivos e que não submetam os candidatos à situações desagradáveis, constrangedoras ou até humilhantes.

Criação da DG

• Construção de clima positivo, construtivo e descontraído para propiciar a participação mais natural e espontânea dos candidatos.

• Clarificação dos objetivos permitindo aos candidatos conhecerem a utilidade das atividades propostas.

• Orientações e instruções claras e objetivas permitindo a compreensão das regras, papéis, processamento e objetivos das atividades.

• Respeito aos candidatos em qualquer situação.

• Neutralidade nas expressões verbais e não verbais.

• Liderança do processo.

• Observação atenta e registro das percepções para posterior análise. Importante: criar ficha de observação e acompanhamento.

Condução da DG

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Dinâmica de Grupo

Fases



O que você pode observar e medir O que você pode usar

Dinâmica de Grupo



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Entrevista por Competência

• Estruturada.

Abordagem

• Pessoa como um todo.

• Habilidades e experiências profissionais.

Orientação

• Comportamentos que evidenciam competências – CHA.

Foco

• Avalia extensão na qual a pessoa se alinha ao perfil da posição e à organização.

• Avalia como a pessoa é capaz para realizar as entregas e concretizar os resultados esperados.

Estratégia

• Estrutura um roteiro de entrevista capaz de oferecer EVIDÊNCIAS.

• O roteiro utiliza perguntas abertas que conduzem ao relato de situações vivenciadas.

Método




O que o candidato realizou.

Como realizou.

Porque realizou (pensamentos e sentimentos)

Resultados obtidos

Revela ações, pensamentos, opiniões, sentimentos e expectativas.Evita subjetivismos e pressentimentos nas análise e decisões.

PERMITEINVESTIGARCONHECER




EXEMPLO DE QUESTÃO ABERTA

Questão

Descreva uma situação em que você optou em

cancelar um compromisso pessoal para colaborar

com a empresa.

Análise

A resposta do candidato permite avaliar grau de

comprometimento, corresponsabilidade,

predisposição para agir, foco no resultado, senso

de colaboração.

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Entrevista por competência – como estruturar

ETAPAS AÇÃO PROCEDIMENTO

1 Análise do perfilIdentificação de CHA + Valores

culturais.

2Identificação das evidências

comportamentais (indicadores)

Planejar o que medir alinhado às

atribuições e responsabilidades

de cada competência e aos

pontos chaves a serem checados.

3Criação do roteiro de

entrevista

Formular perguntas que

investiguem as evidências e

possam descrever experiências e

realizações dos candidatos.

4Definição dos padrões

avaliativos

Planejar como medir: padrões ou

âncoras de classificação para avaliar as respostas.



Entrevista por competência – padrões avaliativosUm exemplo

Nenhuma Evidência

Baixa Evidência

Média Evidência

Alta Evidência

Declaração imprecisa, genérica e periférica. Baixa completitude e consistência, adaptada para o momento. Revela falta de experiência.

Cauteloso, evasivo, hesitante, certo grau de desconforto. Interação e relacionamento adaptado.

Declaração clara, preparada,técnica, completa e coerente.Revela conhecimento e algumaexperiência.

Tático, controlado e seguro.Bom nível de interação commaior sensibilidade e respostano âmbito técnico das relações.Relacionamento franco.

Declaração direta, consistente,algo grau de completitude eespecificidade, coerente erealista. Revela e concretiza aexperiência

Espontâneo, confiante eseguro. Alto nível de interaçãoe fluidez no âmbito técnico esocial. Relacionamento livre enatural.



Entrevista por competência - metodologia básica

1• Faça perguntas abertas sem induzir ou facilitar as respostas.

• Use: descreva, conte, relate sobre, como, o que, qual.

2• Explore detalhes.

• Peça exemplos específicos.

3• Investigue os pensamentos e sentimentos que estão por trás das

ações.

4• Não fale demais: verbal e não verbal

• Não expresse julgamentos e não “ entregue o ouro”.

5• Observe atentamente e ouça ativamente.

• Anote as percepções para posterior análise.

6 • Lidere a situação

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CANDIDATO



Entrevista por competência – dados da posição



Contratação

Lista de documentos e processo de admissão.

Processo de integração

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1º Quem Depois O quê A pessoa certa no lugar certo

Se encaixa nos valores da organização.Assume a responsabilidade por suas escolhas.Toma a iniciativa da ação e não precisa ser gerenciada sempre e de perto.Conhece sua capacidade e limites, disponibiliza e aplica suas competências.



Há momentos em que uma demissão não pode mais ser adiada. Seja por falhas técnicas ou comportamentais, ou ainda reestruturação, fusão ou compra/venda da empresa, será necessário enfrentar a difícil hora de

demitir um colaborador.

Se é um momento difícil para que demite, imagine para quem é demitido!



COMO VOCÊ DEMITE SEUS COLABORADORES?

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Como diminuir o drama deste momento?

Tenha certeza da sua decisão.

A demissão deve ser tratada individualmente;

A demissão deve ser comunicada pelo chefe imediato;

O líder deve manter o equilíbrio emocional;

O demitido deve ter chance de falar;

O demitido deve ser tratado com respeito, educação e ética;

O desligamento deve ser feito num clima harmonioso.

Seja um bom coach! Dê feedback contínuo para que o

momento do desligamento não seja uma surpresa.



Durante a reunião de demissão...

1. Faça você mesmo.

2. Dê preferência ao começo da semana.

3. Escolha o local e ambiente corretos.

4. Faça individualmente e não exponha o colaborador.

5. Seja educado e cordial. Jamais agrida ou ofenda o colaborador.

6. Mostre segurança e vá direto ao ponto.

7. Explique os motivos, mas de forma breve e sem voltar ao passado, redundando em questões

que já foram discutidas e orientadas.

8. Não se comprometa com o que não pode cumprir.

9. Tenha paciência.

10. Fique prevenido.

11. Finalize deixando abertas possibilidades futuras.

12. Informe a equipe o desligamento, sem ameaças e emoções, evitando julgamentos sobre o

profissional desligado.



Jamais faça do

desligamento um

momento de

“destruição” da pessoa.

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