Tema: Processos de Gestão de Pessoasava.grupouninter.com.br/.../devInstrumentoGstPessoas/t6/slides.pdf · fria das pessoas. Com a perspectiva da ... Chiavenato (1999) sugere seis

CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico

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Tema: Processos de Gestão de Pessoas

Projeto Pós-graduação

Curso MBA em Engenharia da Produção

Disciplina Desenvolvimento e Instrumento em Gestão de

Pessoas

Tema Processos de Gestão de Pessoas

Professor Pablo de Assis

Introdução

Os processos de Gestão de Pessoas envolvem procedimentos que

tentam dar conta das relações pessoais em uma organização e são estes

temas que iremos tratar aqui:

Recrutamento, seleção e contratação;

Treinamento e desenvolvimento;

Acompanhamento e avaliação de desempenho, individual e da equipe;

Demissão e desligamento;

Gestão por competências.

(Vídeo disponível no material on-line)

Problematização

Você se tornou líder de uma equipe e percebeu que nela existem

diferentes pessoas com diferentes necessidades. Um deles, em especial,

chama-lhe a atenção. É um rapaz tímido, com algum tempo de casa, mas que

só consegue trabalhar se tem alguém atrás dele, empurrando-o para frente.

Em uma breve conversa de corredor, você descobre que ele está com

medo de ser demitido, apesar de saber da qualidade de seu trabalho.


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Como líder da equipe, você sente que é sua responsabilidade cuidar

desse colaborador, fazer com que ele se sinta melhor com seu trabalho, a final,

um colaborador desmotivado pode acabar atrapalhando a todos.

Levando em conta o seu conhecimento sobre gestão de pessoas, como

você deve proceder em relação a esse caso?

a) Talvez o melhor caminho seja mesmo demiti-lo. Assim, sua insegurança

não irá se espalhar pela equipe. Com isso, abre-se uma vaga para

contratarmos alguém que realmente queira trabalhar.

b) Se um membro da minha equipe está com problema, meu papel como

líder é garantir que esse colaborador tenha tudo o que ele precisa para

crescer na organização.

c) Às vezes o melhor caminho é deixar as coisas como estão. Se esse

funcionário conseguiu chegar até aqui assim, então é melhor deixá-lo

seguir dessa forma.

Você não precisa responder agora! Realize seus estudos sobre este

tema e escolha mais adiante a melhor alternativa para a sua situação.

Os Recursos Humanos e a Gestão de Pessoas

Os departamentos de Recursos Humanos são muito conhecidos por

seus sistemas e subsistemas de trabalho tradicionais, principalmente os de

recrutamento, seleção, contratação, treinamento, avaliação e demissão.

Atualmente, podemos rever esses processos sob o olhar da gestão de

pessoas, sendo que eles podem ser entendidos com uma visão sistêmica

composta de quatro partes: entrada, processo, saída e feedback:

Entrada: recrutamento, seleção e admissão.

Processos: treinamento e desenvolvimento.

Saída: demissão

Feedback: avaliação e melhorias.


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Esta ilustração demonstra como ocorrem esses processos:

Porém, essa visão tradicional percebe as pessoas na organização como

peças a serem controladas. Um empregado entra, outro sai. Se muitos saem -

gerando um valor alto de turn over -, precisamos avaliar as políticas da

organização!

Um empregado precisa ser capacitado para executar determinada

função, caso contrário, ele precisa ser remanejado: essa é uma visão bastante

fria das pessoas. Com a perspectiva da gestão de pessoas, vemos que esse

trabalho está mais descentralizado.

É claro que todas essas funções ainda precisam ser feitas em uma

empresa, a final de contas, ela ainda precisa de pessoas para funcionar.

Porém, nosso foco agora não é mais em administrar recursos, mas sim em

gerir as pessoas. Por isso, os processos recebem um novo foco.

Chiavenato (1999) sugere seis processos para a gestão de pessoas em

uma organização:

Processo de Agregar Pessoas - São os processos tradicionais de

recrutamento e seleção. Aqui compreendemos todos os processos que

agregam pessoas a uma organização, de incluir novos funcionários ou

potenciais funcionários.


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Processo de Aplicar Pessoas - Nesses processos compreendemos todo

o acompanhamento e orientação de desempenho dos funcionários. Aqui

também modelamos as atividades para que os funcionários consigam

realizá-las com eficiência, muitas vezes alterando a configuração de uma

equipe. São as funções tradicionais de desenho de cargos, funções e

avaliação de desempenho. É daqui que saem os processos de promoção

ou remanejamento de funcionários.

Processos de Recompensar Pessoas - Pessoas trabalham melhor

quando são motivadas e o principal motivador de um funcionário é seu

salário. Nesses processos, a gestão de pessoas procura meios de motivar

e incentivar os indivíduos e satisfazer suas necessidades pessoais. Não

pensamos unicamente em salários e benefícios como planos de saúde,

mas também podemos pensar em recessos, celebrações, festas,

comemorações ou incentivos como dias casuais no trabalho.

Processos de Desenvolver Pessoas - As pessoas raramente chegam

prontas a uma organização e por isso é preciso desenvolvê-las. Deve-se

pensar que todos têm potenciais que precisam aflorar. Em uma

organização, esse potencial pode ser direcionado não só para benefício

da empresa, mas também para benefício do próprio colaborador. Por isso,

capacitações, treinamentos e táticas de desenvolvimento pessoal são

importantes. Muitas vezes, esses desenvolvimentos implicam que uma

pessoa seja colocada em outra função por conta de seus talentos e

habilidades.

Processo de Manter Pessoas - Os funcionários entram e eventualmente

saem da empresa, mas cada saída de um funcionário é um gasto

desnecessário e a perda do investimento naquela pessoa, seja

investimento de tempo de trabalho ou financiando um

treinamento/capacitação. Por isso é importante pensar em como manter

os talentos na empresa, criando condições sociais, ambientais e pessoais


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satisfatórias para o trabalho de todos.

Processos de Monitorar Pessoas - Esses são processos mais

burocráticos, mas são os que dão sentido a todos os outros. No

monitoramento pessoal são gerados os bancos de dados e

documentações essenciais para a manutenção da empresa. Todos os

processos e resultados são contabilizados, junto com toda documentação,

para que, a partir disso, possamos pensar em desenvolver o restante da

equipe.

Chiavenato (1999) também diz que todos esses processos são

interligados, de tal forma que se influenciam. Nessa visão sistêmica, não

entendemos mais os processos como um sistema de controle tradicional, mas

sim como um sistema em rede, onde esses processos funcionam em conjunto

para o melhor andamento das equipes e da organização.

Assim, os processos clássicos da administração de recursos humanos

são vistos de forma sistêmica e interligada, funcionando em conjunto com e

para as pessoas. Todos esses processos são feitos através de um estudo das

influencias internas (como missão, visão, objetivos organizacionais, por

exemplo) e externas (como leis, sindicatos, economia, cultura e sociedade, por

exemplo) na organização, para alcançar uma melhor harmonia entre as partes.


Recrutamento, Seleção e Contratação

A contratação é a porta de entrada de um funcionário em uma

organização. Porém, antes de ele finalmente ser considerado parte da

organização, precisa passar por um processo que o conduz até ela. É claro que

podemos contratar a primeira pessoa que encontrarmos na rua, mas raramente


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essa é a melhor maneira de agregar pessoas.

Antes de tudo, é necessário um bom conhecimento do mercado.

Podemos imaginar que precisamos de determinado funcionário, mas na

verdade, o que estamos procurando é alguém para cumprir determinadas

funções e geralmente esses desenhos e disponibilidades são dadas pelo

mercado. Conhecer a dinâmica do mercado possibilita conhecer, entre outras

coisas, as ofertas e as demandas e como melhor se adequar a elas.

Por exemplo, quando digo que procuro um assistente administrativo para

pagar um salário de R$1,500.00 mais benefícios, o que estou de fato dizendo?

O que de fato preciso e quais condições eu tenho para alcançar esses

objetivos? Por que busco um assistente administrativo e não uma secretária ou

um analista de sistemas? São muitas as perguntas que estão por trás dessa

minha busca.

O que o mercado irá nos oferecer é um desenho das ofertas, do que é

possível contratar. Para tal, é necessário saber o que se busca, quais são as

funções desejadas e quais as condições necessárias para obter a pessoa para

tal função.

Uma pesquisa de mercado é sempre indicada, principalmente como

referência de como as demais organizações estão lidando com essa questão.

Não adianta querer inventar uma função para algo que já existe, principalmente

porque, segundo a legislação, essa função precisa se enquadrar em algum

acordo sindical ou trabalhista.

A essa pesquisa inicial damos o nome de benchmarking. O

benchmarking é a busca ou pesquisa pelas melhores práticas que estão sendo

usadas no mercado na seleção e contratação de funcionários. Sendo um passo

necessário para a aplicação de ideias inovadoras e de mudanças em

ambientes empresariais.

Nessa pesquisa, pode-se descobrir que para realizar as funções

necessárias, por exemplo, vou precisar de um profissional formado em

determinada área ou com prática em determinado campo. Às vezes, descubro


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que um profissional pode dar conta de várias funções ao mesmo tempo ou

então que vou precisar de uma equipe para dar conta de uma atividade.

Nessas horas, o mercado pode ser nosso aliado.

Podemos compreender também as relações de oferta e demanda das

vagas de trabalho, algo que o próprio mercado irá nos apresentar. Posso

precisar de um determinado profissional, um especialista, mas percebo que

não existem tantos especialistas disponíveis no mercado. Logo, a demanda é

maior do que a oferta, o que irá afetar a minha seleção e contratação.

O contrário pode acontecer, quando encontro uma oferta muito grande

de profissionais capacitados e uma demanda pequena, facilitando o trabalho do

recrutador.

Para Chiavenato (1999), quando as oportunidades de trabalho são

maiores do que a procura por vagas, ou seja, quando temos mais vagas do que

candidatos, isso acarreta nas seguintes questões para a gestão de pessoas:

investimento em benefícios e melhoria nos salários para atrair

candidatos e reter funcionários. Ou seja, além do salário, oferecer outros

benefícios que possam manter seus funcionários trabalhando e que

influenciem os novos a trabalharem na sua organização;

investimento em recrutamento para atrair mais candidatos,

principalmente em formas de recrutamento que tragam mais resultados

positivos;

investimento em treinamento para compensar a inadequação dos

candidatos, pois ao não encontrar um funcionário adequado, sempre é

possível contratar alguém inexperiente e investir na formação desse

colaborador;

critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos para a contratação.

Quando o quadro é o oposto, ou seja, temos mais candidatos do que


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vagas disponíveis, isso acaba impactando na gestão de pessoas também:

baixos investimentos em recrutamento devido à grande oferta de

candidatos, ou seja, não precisamos procurar muito para encontrar o

que queremos;

poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos que já

vêm com formação;

baixos investimentos em benefícios e altos salários, pois pela grande

demanda, a competição entre os candidatos faz com que suas

exigências sejam menores;

critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar a

abundancia de candidatos e encontrar o melhor entre as opções.

Todas essas e outras questões acabam influenciando todo o processo

de aquisição de pessoas para a organização. Segundo Chiavenato (1999), o

mercado de trabalho também influencia o comportamento dos candidatos a

emprego.

Quando o mercado de trabalho está em situação de oferta, existe

excesso de vagas e oportunidades de emprego para os candidatos. Porém,

quando o mercado de trabalho está em situação de procura, os processos são

outros. Para o autor, podemos citar o impacto do mercado de trabalho sobre

candidatos da seguinte forma:

Mercado de Trabalho em Oferta:

Excesso de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de

trabalho.

Os candidatos escolhem e selecionam as empresas que ofereçam

melhores oportunidades.


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Mercado de Trabalho em Procura:

Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de

trabalho.

Os candidatos concorrem entre si para conseguir as poucas vagas que

surgem.

O que vai condicionar o mercado de trabalho são questões como o

crescimento econômico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a

produtividade e a inserção no mercado internacional.

Além disso, podemos apontar algumas tendências no mercado de

trabalho, como a redução do nível de emprego industrial e o aumento do nível

de emprego de serviços, a gradativa sofisticação e especialização do emprego,

o aumento da importância do conhecimento como recurso de valor, a tendência

à globalização e fatores como línguas estrangeiras, conhecimento de outras

culturas e experiência internacional.

Segundo a Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH),

“Recrutamento” é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de formação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, as oportunidades de emprego que pretende preencher. O Recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da organização. Esse recrutamento requer um cuidadoso planejamento (ARRUDA, 2009).

Nesse sentido, o recrutamento precisa ser um processo contínuo, pois

nem sempre naquele momento encontramos o melhor candidato ou esse pode

aparecer em um momento que não precisamos dele.

Assim, uma boa organização precisa sempre estar aberta a receber

possíveis candidatos a qualquer momento, seja do mercado ou até mesmo de

dentro da própria organização. Então temos a possibilidade de um

recrutamento interno e um recrutamento externo.


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O recrutamento interno acontece quando utilizamos alguém já

contratado para executar outra função dentro da empresa, como por exemplo,

quando precisamos de um gerente e, ao invés de contratar alguém de fora para

tal, promovemos um funcionário.

Ou então quando percebemos o interesse de mudança de setor ou de

função de um funcionário, ele pode ser deslocado de sua atual função para

outro setor. Para tanto, é necessário que a gestão de pessoas esteja informada

das tendências e necessidades de seus próprios funcionários, para melhor

alocá-los para seu benefício e da organização.

O recrutamento externo acontece quando a empresa procura no

mercado por possíveis candidatos a preencher uma vaga interna. Esse

recrutamento pode ser feito através de anúncios de jornal, em sites

especializados, através de agências de emprego, contatos com universidades

ou pelo recebimento de currículos. São inúmeras as formas de recrutamento

externo e o limite está na criatividade do gestor.

Após o recrutamento é possível fazer a seleção do futuro colaborador.

Esse processo é outro passo na entrada da organização. Ela serve como uma

peneira por parte dos gestores. Se no recrutamento podem se inscrever

quaisquer pessoas interessadas ou que preencham os requisitos, é na seleção

que esses candidatos serão filtrados e poderão ser escolhidos para a

contratação.

No processo de seleção devem existir critérios objetivos. Não podemos

simplesmente escolher a pessoa pela aparência ou pela simpatia, pois essas

não são características que necessariamente indicam um bom colaborador.

Nesse momento, o gestor pode utilizar diferentes recursos para conhecer

melhor os candidatos e filtrá-los.

Geralmente, a primeira etapa da seleção é uma filtragem do material

recebido durante o recrutamento. Se for pedido o envio de currículos, esses

podem ser filtrados e selecionados. Se o recrutamento pediu o preenchimento

de uma ficha de intenção, então essa ficha pode ser analisada.


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Após essa análise inicial, o gestor pode se utilizar de diferentes

ferramentas para conhecer melhor seu candidato, como provas de

conhecimento geral e específico da função a ser preenchida, entrevistas,

dinâmicas de grupo, testes psicológicos, entre várias outras técnicas possíveis

e necessárias para avaliar a condição do candidato.

Uma forma interessante de seleção, mas que muitas vezes não é vista

como tal, é a experiência de estágio. Um estagiário não é um colaborador fixo

da organização, estando lá somente por um período breve, geralmente de seis

meses a um ano, dependendo do contrato. Porém, caso o trabalho desse

estagiário seja satisfatório, ele pode ser imediatamente contratado, tendo sua

experiência valido como processo de seleção.

Aqui vale uma dica importante: em um processo de seleção, é

recomendado que nunca se elimine nenhum candidato, somente os classifique

em ordem de preferência. A não ser, é claro, em casos específicos onde

aquele candidato está impossibilitado de trabalhar na organização ou mostre-

se inapto para tal.

A eliminação de um candidato do processo diminui o banco de talentos,

e uma organização pode perder uma excelente oportunidade de contratar um

ótimo colaborador. O recomendado é guardar esses candidatos para futuras

contratações. A final, por mais que ele não tenha passado nesse momento por

existir um candidato melhor, ele pode vir a ser contratado futuramente,

principalmente porque ele já foi avaliado inicialmente e já existe informação

sobre esse candidato.

O processo de contratação é o que vem em seguida, porém, ele

depende dos recursos burocráticos e jurídicos necessários para essa etapa.

Vale lembrar que uma contratação não deve ser feita de forma leviana, pois

estamos não só lidando com recursos da organização, mas principalmente

com pessoas, expectativas e projetos.

Contratar uma pessoa sabendo que ela ficará somente pouco tempo -


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somente o período de experiência, por exemplo - é algo a ser evitado, pois

dificilmente a pessoa contratada espera esse tratamento.


Treinamento e Desenvolvimento

Uma vez agregado, o funcionário ou colaborador precisa ser

encaminhado para sua função dentro da organização. Esse encaminhamento é

o que Chiavenato chama de "Aplicar pessoas", ou seja, são os processos

utilizados pelos gestores para desenhar as atividades que as pessoas irão

realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho.

Além do treinamento da função, inclui também o desenho da

organização/dos cargos e a análise/descrição das funções que servirão de

base para o treinamento e o desenvolvimento.

O desenho e análise de cargos e funções é uma tarefa que precede

inclusive o recrutamento e a seleção de pessoas. Para saber a quem procurar

e contratar, é preciso saber, dentro da organização, quais são as demandas de

funções, ou seja, o que precisa se feito por alguém.

Feito esse levantamento, as funções são organizadas e agregadas de

acordo com a disponibilidade ou possibilidade de realização - isso pode se

beneficiar de uma pesquisa de mercado, como discutido anteriormente. É

assim que se cria um cargo dentro de uma organização e segundo as funções

descritas e organizadas é que se planeja o treinamento do colaborador.

Existem diversos treinamentos em uma organização. O mais importante

ao se falar em treinamento é pensarmos no objetivo principal de um: ensinar ao

colaborador algo importante para seu sucesso na organização. Nesse sentido,

podemos pensar nos seguintes treinamentos:

Treinamento Inicial ou Orientação - feito como forma de apresentar os

detalhes organizacionais ao novo colaborador. Não podemos esperar que

ele descubra tudo sozinho ou que ele já entre sabendo. Aqui é importante


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passar as rotinas básicas, os fluxos de trabalho, os principais locais e

ambientes organizacionais, os objetivos, valores, a missão da

organização e qualquer outra informação que for importante ao

colaborador.

Treinamentos Específicos - Esses treinamentos são voltados a funções

específicas como operar máquinas ou sistema operacional, por exemplo.

Qualquer tipo de conhecimento específico da função que o funcionário

precise saber precisa ser treinado.

Treinamentos Complementares - São treinamentos que não visam

necessariamente preparar o colaborador a alguma função de seu

trabalho, mas sim complementar algum aspecto que pode lhe trazer

benefícios. Aqui entram qualificações de idiomas, por exemplo, ou

treinamentos voltados a melhorar qualidade de vida. Esses treinamentos

indiretamente ajudarão na melhoria da qualidade do trabalho.

Esses treinamentos podem ocorrer com diversas formas ou didáticas.

Elas podem ser planejadas de forma tradicional, em reuniões expositivas ou

em salas de aula, por exemplo. É possível que esses treinamentos, mesmo o

inicial, sejam feitos em ambientes virtuais, utilizando tecnologias de Educação

a Distância.

Esses treinamentos podem ocorrer com diversas formas e didáticas

tradicionais ou inovadoras. É possível utilizar tecnologias de Educação a

Distância, por exemplo!

Outra didática interessante é do tutor, ou seja, outro colaborador de

mesmo nível ou mais graduado que acompanha e ensina pessoalmente o novo

colaborador, muito utilizado, por exemplo, em casos de estágio. Aqui, cada

organização deve analisar sua necessidade e disponibilidade de treinamento

para planejá-lo da melhor forma.

Esses treinamentos, além de direcionar o colaborador para as funções


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necessárias na organização servem principalmente para o desenvolvimento de

pessoal ou desenvolvimento organizacional.

Não podemos pensar que a organização irá crescer e se desenvolver se

não investir no crescimento intelectual e profissional de seus funcionários e

colaboradores. Ao mesmo tempo, ao se investir em treinamentos, estamos

investindo em desenvolvimento organizacional. Um anda sempre com o outro.


Acompanhamento e Avaliação de Desempenho

Existe uma ferramenta interessante na gestão que é a Avaliação ou

Acompanhamento de Desempenho. Sempre que temos um plano ou projeto

para a organização precisamos acompanhar sua execução e seu desempenho,

para saber se esse ele está sendo bem executado, se precisa de alterações e

o que podemos fazer para evitar problemas antes que seja tarde de mais.

Com as pessoas da organização esse cuidado também precisa ser

levado em conta. Não temos simplesmente funcionários, temos pessoas que

são responsáveis por processos organizacionais, muitas vezes, delicados.

Saiba mais sobre isso estudando o artigo a seguir:

http://www.scielo.br/pdf/ensaio/v16n58/a04v1658.pdf.

Temos projetos, planos e propostas também para as pessoas de uma

organização. Não devemos tratá-las simplesmente como meros empregados

ou funcionários lá realizando uma função e esperando somente seu

pagamento.

As pessoas possuem planos, projetos, perspectivas, famílias, amigos e

gostam de passar finais de semana e feriados descansando. Imagino que você

também espera por isso!

Por isso mesmo a organização deve considerar as pessoas em seus

projetos e planos. Quando será que elas terão uma promoção? Como será a

realização de seus projetos? De que forma executaremos os feedbacks com os

funcionários?


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São muitos os planejamentos pessoais que precisam de

acompanhamento e é sobre isso que tratamos quando falamos sobre

acompanhamento e avaliação de desempenho.

Tradicionalmente, podemos pensar em avaliação de desempenho como

uma espécie de prova ou teste para saber se o funcionário está

desempenhando corretamente a sua função. Essa é uma forma simplista e

voltada aos recursos humanos, mas, quando pensamos em gestão de

pessoas, devemos levar em consideração que o desempenho de um

funcionário depende do correto desempenho dos projetos da própria empresa.

Por exemplo, será que a dificuldade apresentada pelo colaborador

depende exclusivamente dele ou será que isso é reflexo de uma dificuldade da

organização em comunicar as suas necessidades? Será que o pouco

entrosamento pessoal do colaborador com seus colegas mostra uma

deficiência dele ou será que isso aponta para expectativas diferentes por parte

da organização?

Todo ponto de vista é relativo, ou seja, se vemos um problema no nosso

funcionário, devemos perceber que essa é apenas uma face do que está

acontecendo: deve-se perceber também qual é a responsabilidade da

organização nisso.

Por isso, quando avaliamos o desempenho não podemos pensar

unicamente no do funcionário, mas utilizá-lo como reflexo ou espelho do

desempenho dos projetos de gestão de pessoas da organização. Se uma

organização não planeja bem os seus projetos, não se pode esperar um bom

desempenho dos funcionários!

Boa parte da avaliação de desempenho envolve a coleta de dados dos

funcionários para fazer um bom diagnóstico organizacional. Algumas formas de

avaliação de desempenho incluem:

Balanced Scorecards (BSC) - sistema desenvolvido por Robert S.

Kaplan e David P. Norton na década de 90, que avalia o desempenho

sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e


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do aprendizado e crescimento. São definidos os objetivos estratégicos

para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta

em cada objetivo estratégico. É uma forma bastante objetiva e dinâmica

de avaliar a organização como um todo.

Autoavaliação - permite que o colaborador avalie seu próprio

desempenho e com isso a organização pode então perceber algo que

somente aquele colaborador sabia.

Avaliação 360 graus - nessa forma de avaliação, o sujeito avaliado

recebe feedback de todas as pessoas com quem se envolve, sejam eles

colegas, subordinados, clientes ou gerentes.

Não existem regras para essas avaliações, mas algumas

recomendações devem ser levadas em conta:

Sempre tenha critérios claros e objetivos para serem avaliados. Não 1.

espere que seu colaborador descubra sozinho como ele deve se portar

na organização. Sempre deixe claro o que se espera dele e que ele será

cobrado por isso.

Tenha expectativas e metas realistas sobre seus colaboradores. 2.

Não espere que em pouco tempo ele realize muito sem seu apoio, nem

que ele cumpra algo que não faz parte de suas especificações. Uma

forma muito rápida de atingir frustrações é quando se tem expectativas

irreais sobre o trabalho de alguém.

Realize o acompanhamento de desempenho de forma constante e 3.

frequente. Não deixe para a última hora para realizar um simples teste.

Às vezes, as melhores informações aparecem no dia a dia e se a

organização possui alguma forma de acompanhamento dessas

atividades para fins avaliativos, isso pode ser muito bom para todos.

Não se preocupe unicamente com os resultados: pense também 4.

nos processos. Muitas vezes os resultados alcançados estão


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satisfatórios, porém os processos estão complexos demais. Ou então os

resultados não estão sendo alcançados por mais que os processos

estejam sendo cumpridos à risca. Deve existir um equilíbrio entre o fim e

o meio.

Os problemas não devem ser ignorados. Muitas vezes, ao avaliarmos 5.

uma situação ou alguém, achamos que os problemas que aparecem são

motivos para eliminarmos o processo ou o colaborador. Porém, os

problemas devem ser vistos como oportunidades de crescimento,

aprendizagem e mudança organizacional. Se algo não está funcionando

conforme o esperado, não ignore: mude! Não procure unicamente os

pontos fortes, busque também os problemas a serem arrumados.

Ofereça feedbacks regularmente. A avaliação de desempenho deve 6.

ser sempre acompanhada da divulgação de seu resultado. Como o

desempenho de um colaborador é algo particular, esse feedback

também deve ser. Caso você queira que seu colaborador sempre

melhore, indique, através dessas devolutivas, o que ele precisa fazer

para melhorar o seu desempenho.

Utilize os resultados da avaliação para melhorar a organização 7.

interna. A avaliação bem realizada não indica somente o desempenho

do colaborador, mas de toda a organização. Com isso em mente,

planeje cursos, melhorias e concertos baseados nos apontamentos de

seus colaboradores. Treinamentos necessários, implantação de novos

sistemas e recursos e até a organização de novos espaços e ambientes

de trabalho podem ser uma solução e não se esqueça de dar crédito

pelas boas ideias que foram aplicadas.



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Demissão e Desligamento

O processo demissional não envolve apenas burocracia, pois é também

um processo humano. A cada demissão acontece uma perda, não só por parte

do colaborador que perde seu emprego, mas também por parte da organização

que perde uma peça importante de seu funcionamento.

Existem muitos motivos para um funcionário ser demitido, desde baixo

rendimento no trabalho até problemas de relacionamento interpessoal. Por

mais que legalmente a empresa saiba o que está fazendo e garanta tanto os

direitos do empregado quanto as obrigações da organização, ela precisa

perceber que uma demissão é sempre um processo delicado para quem é

demitido.

No vídeo a seguir você pode ver uma introdução a esse tema do

palestrante Mário Persona: http://www.youtube.com/watch?v=f43lv0ZRPnA.

Lembre-se que todos têm planos e projetos. Seu empregado pode

sonhar em construir uma carreira na empresa e uma demissão modifica esse

projeto. Por isso, uma boa demissão precisa ser bem planejada.

Note se sua organização está dando oportunidades para o funcionário e

avise-o dos problemas pelos feedbacks periódicos. Não é justo demitir um

funcionário por algo que ele não estava avisado. Ao mesmo tempo, é mais

barato para a organização tentar melhorar o desempenho do funcionário do

que demiti-lo e contratar um novo.

Ao mesmo tempo, por mais que uma demissão possa ser eventualmente

traumática, tente criar um ambiente agradável para o funcionário. Muitas vezes,

o motivo da demissão em nada tem a ver com as capacidades do colaborador,

somente com questões e planejamentos internos, e esse tipo de informação

deve ser explicada claramente. Se esse for o caso, apresente uma carta de

recomendação ao funcionário apontando seus pontos fortes para que ele possa

apresentar em seu próximo emprego.

Porém, se o problema que gerou a demissão for do funcionário, ele

também precisa saber disso. Seja claro e objetivo, sem rodeios. De qualquer


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forma será doloroso, por isso, quanto mais rápido e objetivo, melhor. Lembre-

se sempre de oferecer suporte!

Você já assistiu ao filme Amor Sem Escalas (Up in the air, 2009)? Ele

trata justamente do processo demissional contando a história do executivo

Ryan Bingham (George Clooney) especializado em demitir pessoas. Sua

empresa é uma terceirizada que cuida especificamente desses processos para

empresas maiores e ele precisa lidar com sua vida pessoal ao mesmo tempo

em que cuida da implantação de um sistema a distância criado pela novata

Natalie Keener (Anna Kendrik).

Bingham insiste que as demissões precisam ser feitas pessoalmente,

pois existem inúmeros fatores envolvidos no processo, fatores que a presença

humana ajuda a amenizar. Eles vivenciam uma série desses problemas e o

filme serve como uma excelente reflexão sobre a importância da valorização do

processo de demissão e desligamento de uma empresa.

Veja aqui o trailer do filme, assista-o assim que possível! Se você já

assistiu, aproveite para revê-lo e pensar nas dicas que Bingham nos dá para

melhorar o processo demissional e torná-lo o mais humano possível.

Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=I3Cl2MIN1QU

Esse funcionário sendo demitido levará consigo também a imagem da

organização e pode fazer uma boa ou má apresentação para possíveis clientes

e futuros colaboradores.

Se o funcionário levar consigo uma boa imagem, por conta de um

processo demissional satisfatório, ele poderá ser seu aliado apresentando a

organização a outras pessoas. Porém, se a imagem que ele levar consigo for

ruim, por causa de um mau processo demissional, ele pode desconstruir todo o

trabalho realizado por todos.

O funcionário demitido também merece toda a atenção possível durante

esse processo, pois por mais que ele não faça mais parte da organização, ela

sempre fará parte de sua vida e sua história.


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Gestão por Competências

Vimos até o momento vários processos de Gestão de Pessoas, desde a

entrada e aquisição de pessoas, o seu desenvolvimento, treinamento e

crescimento na organização, o feedback e avaliação necessários para isso, até

a saída dos colaboradores. Porém, existem diversas maneiras de gerenciarmos

esses processos, desde os mais simples e pontuais até os mais complexos.

Porém, um dos mais usuais é a gestão por competências.

Colocando em termos simples, gerir por competências é pensar que as

pessoas precisam desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dentro

de uma organização e a gestão desse desenvolvimento pode levar a grandes

transformações dentro de uma empresa. Uma competência é caracterizada

exatamente como os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias em

uma determinada situação.

A Gestão por Competências é mais do que uma simples técnica: envolve

uma nova postura e novos sistemas de gerir as pessoas na organização. Caso

você tenha se interessado pelo tema, faço o convite para que venha se

aprofundar no assunto e deixo aqui algumas recomendações de leitura

disponíveis on-line:

ORSI, A; BOSI, M. Gestão por Competências: modelos e abrangências.

Disponível em:

<http://moodle.fgv.br/Uploads/GRPEEAD_T0005_0312/43D_Gestao_por

_Competencias_Modelos_e_Abrangencia_Texto_3_24_p.1.pdf>.

LANA, M. S.; FERREIRA, V. C. P. Gestão por Competências: impactos

na gestão de pessoas. Disponível em:

<http://portal.estacio.br/media/3327523/2-gestao-competencias-

impactos-gestao-pessoas.pdf>.

BELFORT, R. M.; SANTOS, E. F. M. S.; TEDEUCCI, M, S. R. Gestão


21

por Competências: um novo modelo de gerenciamento. Disponível em:

<http://www.unisulma.edu.br/Revista_UniEd2_Belfort1_Santos_Tadeucci

2.pdf>.

CARBONE, P. Gestão por Competências: uma nova metodologia do

gerenciamento do capital humano. Disponível em:

<http://www.mundopm.com.br/download/gestao.pdf>.

SOARES, A. V.; ANDRADE, G. A. R. Gestão por Competências: uma

questão de sobrevivência em um ambiente empresarial incerto.

Disponível em:

<http://www.aedb.br/seget/artigos05/251_Gestao%20por%20Competenc

ias.pdf>.

MOURA, W. Gestão por competências, motivação e comprometimento

organizacional. Disponível em:

<http://www.mar.mil.br/sspm/pdf/artigo2.pdf>.

Gerir por competências implica em mapear as competências

necessárias para determinada função ou situação, planejar seu

desenvolvimento e acompanhamento e criar um ambiente e um sistema de

organização que propicie isso.

Ou seja, em vez de focarmos nas pessoas e nos aspectos humanos e

subjetivos dos funcionários, colocamos um critério objetivo: as competências.

Dessa forma, ao selecionarmos um funcionário tornamos o cargo em algo

mais objetivo e não corremos o risco de sermos injustos e podemos realmente

valorizar aquilo que o funcionário tem de melhor.


Esse tipo de gestão é excelente para a motivação dentro da


22

organização, pois a motivação também é uma competência a ser desenvolvida

constantemente. Através de cursos, reuniões, atividades e eventos, uma

organização pode manter o trabalhador motivado e encontrar caminhos novos

para se renovar.

Um caminho típico da gestão por competência está no foco em

educação e formação organizacional, para garantir o desenvolvimento de

novos conhecimentos. Além disso, podemos voltar nossa atenção aos

benefícios e remunerações, pois aí encontramos uma grande fonte de

motivação para os colaboradores.

Por fim, podemos pensar em recursos de desenvolvimento,

acompanhamento, orientação profissional e de carreiras dentro da empresa,

encontrando o melhor ambiente e função para o colaborador ou ainda

promovendo possibilidades de ascensão e promoção.

Wilson Moura em um artigo, disponibilizado a seguir, comenta essa

relação entre a motivação e a gestão de competências e define melhor essas

áreas da administração: http://www.mar.mil.br/sspm/pdf/artigo2.pdf.

A gestão por competências implica também na necessidade de

mudanças constantes. É impossível querer criar um ambiente motivador e

focado no desenvolvimento constante das competências se a organização não

se preocupa em encontrar novos caminhos, em se atualizar e em mudar. Não

vale a pena esperar que somente o seu funcionário passe por isso e agregue

valor à empresa se ela não se preocupa em fazer o mesmo.

Por falar em mudanças, você conhece o livro Quem mexeu no meu

Queijo? de Spencer Johnson? Ele é um livro bem simples, de autoajuda, que

nos coloca para refletir sobre a importância das mudanças na nossa vida e

como criamos obstáculos mentais para evitá-las. Clique em Ver Mais para

conhecê-lo!

Às vezes nos prendemos às crenças de que as coisas vão voltar a ser

como eram antes, às atitudes que não trazem resultados satisfatórios ou ainda

achamos que aquilo que conhecemos basta e é suficiente para realizar a


23

tarefa.

Muitas vezes, evitamos mudar. Perceba que a mudança é uma das

grandes competências da vida organizacional e gerir competências é gerir os

processos de mudança não só nos funcionários, mas também na própria

organização.

Convido-os a assistirem ao filme do livro, que traz seus principais pontos

de uma forma lúdica e bastante didática!

Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=tGLJFU_fATA

Vamos voltar agora à problematização? Você já decidiu o que deve fazer

em relação à situação apresentada no início deste tema? Se você quiser

relembrá-la volte à problematização, mas se já tiver uma resposta veja os

feedbacks a baixo.

a. Gestão de pessoas vai além do recrutamento e seleção. Demitir,

recrutar, contratar acaba criando um ciclo-vicioso muito complicado.

A final, é assim que você irá resolver todos os problemas com

funcionários na sua equipe? Já pensou nos custos desse processo

se ele virar rotina? Já pensou no estresse desnecessário dos

colaboradores se eles acharem que seu líder poderá demiti-los a

qualquer momento? É melhor repensar seus processos de gestão de

pessoas, se seu caminho for esse!

b. O papel do líder realmente é estar ao lado do colaborador e, para

isso, temos várias ferramentas de gestão de pessoas, desde

avaliações e acompanhamentos de desempenho e clima


24

organizacional até treinamentos e capacitações caso perceba-se a

necessidade. Mas só saberemos o que fazer caso consigamos estar

do lado dos funcionários, não é mesmo?

c. Se não fazer nada fosse o melhor caminho, não teria por que sair da

cama toda manhã, certo? Deixar as coisas como estão, além de não

ajudar no problema e potencialmente piorá-lo, demonstra a qualidade

de liderança e a capacidade do gestor. Se ele é aquilo que ele faz,

um gestor que não faz nada também é nada. Aproveite, experimente

com alguns dos processos de gestão de pessoas. Quem sabe você

possa se surpreender nos resultados positivos que poderá alcançar!

Síntese

Neste tema, estudamos os principais processos de gestão de pessoas.

São processos que cuidam desde a entrada até a saída dos funcionários da

empresa, passando pelo seu desenvolvimento e crescimento dentro da equipe.

Referências

Rotinas de departamento pessoal. Escola Técnica Simonsen: Rio de Janeiro. Disponível em: <http://www.simonsen.br/its/pdf/apostilas/base-tecnica/1/rotinas-de-dp-administracao-completa.pdf>.

ARRUDA, J. O que é recrutamento e seleção. Disponível em: <http://www.abrhrj.org.br/typo/index.php?id=385>.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3ª. Edição. São Paulo: Atlas, 2008.

MASCARENHAS, A. O. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Cengage, 2008.

ORSI, A.; BOSE, M. Gestão por competências: modelos e abrangências. In:


25

Revista de Psicologia. Fortaleza: UFCE, 2003. Disponível em:

<http://moodle.fgv.br/Uploads/GRPEEAD_T0005_0312/43D_Gestao_por_Com

petencias_Modelos_e_Abrangencia_Texto_3_24_p.1.pdf>.


26

Atividades

Quais das atividades abaixo melhor se relacionam ao processo de 1.

manter pessoas?

a. Trabalho em clima organizacional, marketing interno e

desenvolvimento de talentos.

b. Recrutamento, seleção e contratação de pessoal.

c. Recrutamento, demissão e treinamento profissional.

d. Avaliação de desempenho, clima organizacional e contratação de

pessoal.

Qual deve ser o cuidado da organização com relação à demissão de um 2.

colaborador do ponto de vista da gestão de pessoas?

a. A organização deve se preocupar em garantir todos os direitos

demissionais para não ter nenhum processo trabalhista sobre isso.

b. A preocupação deve ser garantir que o colaborador demitido leve

uma boa imagem e sirva de marketing gratuito após sua demissão.

c. A organização deve se preocupar com o bem-estar emocional e

psicológico do colaborador a ser demitido.

d. A preocupação deve ser em procurar alguém prontamente para

substituir o colaborador demitido.


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Qual deve ser o principal objetivo de um treinamento feito em uma 3.

organização, do ponto de vista da gestão de pessoas?

a. Garantir o uso correto das máquinas e diminuir acidentes de trabalho.

b. Possibilitar que o colaborador tenha conhecimentos suficientes que

justifiquem sua promoção e aumento salarial.

c. Dar condições para a empresa demitir funcionários que não queiram

participar dos treinamentos ofertados.

d. Garantir o sucesso do colaborador dentro da organização.

Qual deve ser o primeiro passo ao saber que é necessário contratar um 4.

funcionário novo para a organização?

a. Uma pesquisa de mercado para conhecer as especificidades dessa

nova vaga.

b. Uma sindicância interna para determinar a real necessidade dessa

nova vaga.

c. Um recrutamento interno para saber se existe alguém capacitado

para essa vaga dentro da organização.

d. Uma pesquisa financeira interna para saber se a organização

consegue pagar o salário e arcar com os custos desse novo

funcionário.


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Ao se fazer uma avaliação dentro da empresa, quais dos critérios é o 5.

mais importante?

a. A avaliação deve ser feita sempre com perguntas de múltipla-

escolha.

b. O avaliador deve se preocupar sempre em oferecer um feedback

claro da avaliação.

c. O avaliador deve se preocupar em preparar um gabarito com as

respostas corretas antes de aplicar a avaliação.

d. A avaliação deve ser feita sempre ao final do dia, de preferência no

final da semana e de forma surpresa, para não deixar os

colaboradores preocupados com o processo avaliativo durante o

trabalho.


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Gabarito comentado:

Questão 1

Resposta A.

a. Esses trabalhos se relacionam bem ao processo de manter pessoas

b. Esses são processos de agregar pessoas

c. Esses são vários processos pessoais, não necessariamente de

manter pessoas.

d. Contratação de pessoal é processo de agregar pessoas.

Questão 2

Resposta C.

a. Essa é uma preocupação do ponto de vista legal, não do ponto de

vista da gestão de pessoas.

b. Esse é um interesse mesquinho por parte de algum gestor que não se

preocupa com gestão de pessoas.

c. Essa é a preocupação da gestão de pessoas.

d. Essa é uma preocupação secundária, que não se torna uma

preocupação ou cuidado caso a organização tenha um planejamento

de recrutamento e seleção permanentes.


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Questão 3

Resposta D.

a. Esse é um objetivo dos treinamentos operacionais apenas e mesmo

assim não é o objetivo principal, do ponto de vista da gestão de

pessoas.

b. Esse é uma justificativa mesquinha que utiliza o colaborador como

recurso apenas, não como ser humano.

c. Esse é um objetivo de organizações mesquinhas que não se

interessam por gestão de pessoas.

d. Esse deve ser o objetivo principal de todos os treinamentos

organizacionais.

Questão 4

Respostas A:

a. O primeiro processo para agregar pessoas é uma pesquisa de

mercado.

b. Esse processo é irrelevante, somente se desconfiado um abuso de

contratações.

c. Esse é um processo secundário, de recrutamento. Porém, há um

anterior a esse.

d. Esses dados já devem constar no planejamento estratégico da

empresa antes de saber que é preciso contratar um novo funcionário.


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Questão 5

Resposta B.

a. A forma de questionar é irrelevante.

b. O feedback da avaliação é essencial e é o que dá sentido à

avaliação.

c. O gabarito é irrelevante, pois a avaliação não possui respostas certas

ou erradas.

d. A avaliação não é uma prova a ser gabaritada, somente uma forma

de acompanhamento do desempenho e pode ser feito a qualquer

momento, com o consentimento do colaborador.

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Tema: Processos de Gestão de Pessoasava.grupouninter.com.br/.../devInstrumentoGstPessoas/t6/slides.pdf · fria das pessoas. Com a perspectiva da ... Chiavenato (1999) sugere seis