C u r s o o n l i n e d e

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ConteúdoConteúdo ProgramáticoC A R G A H O R Á R I A N O C E R T I F I C A D O : 6 0 H O R A S

1 . I n t r o d u ç ã o à A b o r d a g e m H u m a n í s t i c a

2 . A b o r d a g e n s H u m a n í s t i c a s

3 . T e o r i a C l á s s i c a e T e o r i a d a s R e l a ç õ e s H u m a n a s

4 . M o t i v a ç ã o H u m a n a

5 . A I m p o r t â n c i a d a C o m u n i c a ç ã o

6 . R e l a ç õ e s H u m a n a s M o d e r n a s

7 . C o n s i d e r a ç õ e s F i n a i s

Introdução à Abordagem HumanísticaC a p í t u l o 1

A Abordagem Humanística da Administração representa uma

transferência da ênfase anterior, colocada nos aspectos técnicos e

formais da Administração para os aspectos sociológicos e psicológicos

do trabalho. Esse estudo compreendeu dois assuntos distintos, a saber:

A análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho:

Seleção de pessoal, orientação profissional, métodos de aprendizagem,

fisiologia do trabalho, estudo dos acidentes e da fadiga.

A adaptação do trabalho ao trabalhador: Estudo da personalidade do

trabalhador e do chefe, da motivação e dos incentivos do trabalho, da

liderança, das comunicações, das relações interpessoais e sociais

dentro da organização.

Essa abordagem constituiu-se na mais dura oposição à

Teoria Clássica e seus preceitos, pois apresentou

evidências da existência de outros aspectos envolvendo

a produtividade humana nas organizações, de natureza

não mecanicista ou operacional.

Essa teoria abordou o lado humano

das organizações.

Abordagem HumanísticaC a p í t u l o 2

Abordagem Humanística

Teoria das Relações Humanas

Teoria das Relações Humanas Teoria Comportamental

É dividida em 2:

Na teoria das relações humanas, os enfoques são

nas pessoas. A máquina, o método de trabalho e a

organização formal dão lugar aos aspectos

psicológicos e sociológicos. Elton Mayo, considerado

o "pai das relações humanas", iniciou em 1927

estudos na Western Electric Company. Tal estudo

recebeu o nome de Hawthorne, teve quatro fases e

duração de cinco anos, o que permitiu o aparecimento

de novos conceitos sobre administração.

Na Primeira Fase: Nessa fase, foram estudados dois grupos de trabalho,

que operando em condições idênticas, tiveram sua produção

constantemente avaliada. Um dos grupos teve suas condições

ambientais de trabalho mantidas constantes, enquanto o outro teve sua

iluminação intensificada, propositalmente. Para frustração dos

pesquisadores, ambos os grupos apresentaram variações semelhantes

de produtividade, independente da intensidade da luz existente, levando

os pesquisadores à verificação da existência de outras variáveis;

descoberta do fator psicológico, preponderante sobre o fator fisiológico.

Na Segunda Fase: Com a introdução de novas variáveis independentes

(horários de descanso, lanches, reduções no período de trabalho,

sistema de pagamento) buscava-se identificar aquela que mais se

relacionava com a produtividade. Após diversas variações nas

condições de trabalho, que resultaram em crescimento da

produtividade, retornaram o trabalho às condições originais, e mesmo

assim presenciando um crescimento na produtividade das pessoas.

Na Terceira Fase: Programa de entrevistas buscando maiores

conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos do trabalhador,

entrevistando 21.126 operários; revelação da existência da organização

informal; por meio dessa organização informal, os operários se

mantinham unidos com certa lealdade entre si ou para com a empresa;

essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer

conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento.

Na Quarta (e última) Fase: Foi montado um grupo

experimental, composto por nove operadores, nove soldadores e

dois inspetores, que passaram a ser constantemente observados

na sala de observações de montagens de terminais; a observação

permitiu perceber as artimanhas utilizadas por esses operários

para reduzir seu trabalho, de acordo com padrões que o próprio

grupo considerava ideal; aqueles trabalhadores que não o

fizessem eram punidos simbolicamente pelo grupo; nessa última

fase da experiência, foi possível o estudo das relações entre a

organização informal dos operários e a organização formal da

fábrica.

A experiência de Hawthorne durou de 1927 a 1932, quando foi

encerrada por motivos não vinculados ao seu desenvolvimento.

Entretanto, a influência de seus resultados sobre a teoria

administrativa foi fundamental, abalando terrivelmente os

princípios da Teoria Clássica, então dominante.

1. O nível de produção é resultante da integração social

- o nível de produção não é determinado pela capacidade

física ou fisiológica do empregado, mas pela capacidade

social do trabalhador que, quanto mais integrado

socialmente ao grupo, mais produzirá;

2. O comportamento social dos empregados se apoia

totalmente no grupo - o operário não age isoladamente,

mas sim como membro do grupo;

3. As recompensas como as sanções sociais são

importantes - tanto as recompensas como as sanções

aplicadas pelo grupo tinham para o operário um efeito

muito superior àquelas aplicadas pela empresa;

Resultados e conclusões da pesquisa:

4. Os grupos informais são diversos - a empresa possui grupos

informais: que definem suas regras de comportamento, suas formas

de recompensas e punições, seus objetivos, suas crenças; cuja

estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa;

5. A importância do conteúdo do cargo afeta o moral do

trabalhador - trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e

maçantes, afetando de forma negativa o trabalhador e reduzindo sua

eficiência;

6. Deve se dar ênfase aos aspectos emocionais - os elementos

emocionais do comportamento humano passam a merecer uma

observação e acompanhamento especial.

Teoria Comportamental

A segunda abordagem humanística é denominada

Teoria Comportamental ou Escola do

Comportamento Organizacional. Surgiu com um

livro de Herbert A. Simon, publicado em 1947,

onde o autor desenvolveu uma teoria das

decisões, salientando que a decisão é muito mais

importante que a execução que a sucede.

A partir daí, as empresas são visualizadas como

sistemas de decisões, onde as pessoas percebem,

sentem, decidem e agem, definindo seus

comportamentos diante das situações com que se

deparam.

Abordagem Humanística Teoria das Relações Humanas Teoria Comportamental

É dividida em 2:

A abordagem comportamental se origina diretamente da Escola das Relações

Humanas e mantém a tradição de deixar os aspectos estruturais em segundo

plano, para se dedicar completamente aos aspectos comportamentais e morais.

Ela marca a mais forte ênfase das ciências do comportamento na teoria

Administrativa e a busca de soluções democráticas e flexíveis para aos problemas

organizacionais. Esta abordagem originou-se das ciências comportamentais e,

mais especificamente, da psicologia organizacional.

É com a abordagem comportamental que a preocupação com a estrutura se

desloca para a preocupação com os processos e com a dinâmica organizacional,

isto é, com o comportamento organizacional. Aqui ainda predomina a ênfase nas

pessoas, inaugurada com a Teoria das Relações Humanas, mas dentro de um

contexto organizacional.

Arte: Herbert A. Simon

Tudo o que nos dá

conhecimento, nos dá a

oportunidade sermos

mais racionais.“

A sua característica principal foi a

preocupação com o comportamento

organizacional (processos e dinâmica

organizacional), enfatizando as ciências do

comportamento (behavioral sciences).

Os comportamentalistas, ou behavioristas,

vêem a organização como um sistema

cooperativo racional.

A Teoria Comportamental também possui

duas figuras importantes em sua história:

Frederick Herzberg e Douglas McGregor.

• Fatores Higiênicos e Motivacionais

• Teorias X e Y

Frederick Herzberg, psicólogo americano, expandiu um

estudo muito importante. Ele desenvolveu algo para

tentar entender os fatores que causariam insatisfação e

aqueles que seriam os responsáveis pela satisfação no

ambiente de trabalho. O resultado destes estudos foi

pela primeira vez publicada em 1959, sob o título "A

Motivação Para Trabalhar - The Motivation To Work”.

Herzberg explicava os comportamentos por meio de

fatores, que ele dividia em higiênicos (ou extrínsecos)

e motivacionais (ou intrínsecos).

Fatores Higiênicos ou Extrínsecos: São fatores que se

referem às condições que rodeiam o funcionário enquanto

trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de

trabalho. Exemplos: Salário; benefícios recebidos; política da

empresa; oportunidades existentes; segurança no cargo;

relações interpessoais no trabalho, etc.

Fatores Motivacionais ou Intrínsecos: São considerados

fatores motivacionais às tarefas e aos deveres relacionados

ao cargo em si. Exemplos: Reconhecimento; status;

responsabilidade; oportunidade de reconhecimento;

riqueza do trabalho; desafios, etc.

E a outra figura é McGregor. Douglas M.

McGregor, economista e professor

americano, elaborou dois estilos

administrativos, opostos e antagônicos

que chamou de Teoria X (mecanicista e

pragmática) e Teoria Y (baseada na

concepção mais moderna da visão

comportamentalista).

Teoria X: é representada pelos modelos de Taylor, Fayol

e Weber, nas quais o homem é visto como máquina,

como recurso de produção, concepções consideradas

inadequadas sobre o comportamento humano. Na

Teoria X, o homem é indolente e preguiçoso por

natureza; a sua dependência o torna incapaz de

autocontrole e disciplina; ele prefere ser dirigido e tem

pouca ambição; ele busca apenas a segurança.

Teoria Y: Baseia-se em concepções e premissas atuais,

baseada em valores humanos e sociais, totalmente

opostos à visão clássica da Teoria X. Nessa teoria, as

pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer; o

trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou

descansar; as pessoas procuram e aceitam

responsabilidades e desafios; as pessoas podem ser

auto motivadas e auto dirigidas.

Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas

C a p í t u l o 3

A colaboração humana é determinada antes pela organização

informal do que pela organização formal. A colaboração é um

fenômeno estritamente social, não lógico, concebido inteiramente

em códigos sociais, convenções, tradições, expectativas e modos

rotineiros de reagir às situações. Não é questão de lógica, mas de

psicologia.

Assim, para a maioria dos operários, os estímulos psicológicos e

sociais são mais importantes do que as condições de ordem

material ou econômica.

A concepção do homo economicus (homem econômico) não

explica adequadamente o comportamento humano e peca por

estabelecer uma relação lógica e primária entre causa

(condições físicas) e efeito (cooperação). Também a fadiga não

tem apenas origem orgânica e fisiológica, mas principalmente

subjetiva e psicológica.

Dentro desse espírito, a Teoria das Relações Humanas trouxe

novas dimensões e novas variáveis para a Teoria Geral da

Administração.

O Homem Social

A própria experiência de Hawthorne constatou que a

produtividade do homem está ligada a sua

integração social, ou seja, só um estímulo econômico

salarial não é suficiente para aumentar o grau de

satisfação com a empresa, pois o homem busca

também recompensas sociais.

Pontos principais:

1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com

sentimentos, desejos e temores;

2. As pessoas são motivadas por certas necessidades e

alcançam suas satisfações primárias por meio dos

grupos com os quais interagem;

3. O comportamento dos grupos pode ser manipulado por

um adequado estilo de supervisão e liderança;

4. As normas do grupo funcionam como mecanismos

reguladores do comportamento dos membros.

Motivação HumanaC a p í t u l o 4

Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a estudar a

influência da motivação no comportamento das pessoas. A

motivação humana procura explicar por que as pessoas se

comportam.

A compreensão da motivação do comportamento humano exige o

conhecimento das necessidades humanas fundamentais.

Verificou-se que o comportamento humano é determinado por

causas que, as vezes, escapam ao próprio entendimento e

controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou

motivos: são forças conscientes ou inconscientes que levam o

indivíduo a um determinado comportamento.

Uma das principais teorias motivacionais é do psicólogo americano

Abraham Maslow, conhecido pela proposta hierarquia de

necessidades de Maslow. O comportamento motivacional, segundo

ele, é explicado pelas necessidades humanas.

Para Maslow, as necessidades humanas estão organizadas e

dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência,

representadas numa pirâmide, tendo na base as necessidades mais

baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais

elevadas (as necessidades de autorrealização).

Arte: Abraham Maslow

N e c e s s i d a d e s F i s i o l ó g i c a s

N e c e s s i d a d e s d e S e g u r a n ç a

N e c e s s i d a d e s S o c i a i s

N e c e s s i d a d e s d e A u t o e s t i m a

N e c e s s i d a d e s d e A u t o r r e a l i z a ç ã o

Necessidades Fisiológicas

As necessidades fisiológicas que se encontram como

base para a pirâmide, segundo Maslow, representam

as necessidades relacionadas ao organismo, como

alimentação, sono, abrigo, água, excreção e outros.

Necessidades de Segurança

As necessidades de segurança aparecem após o

suprimento das necessidades fisiológicas. São

representadas por necessidades de segurança e

estabilidade, como proteção contra a violência,

proteção para saúde, recursos financeiros e outros.

Necessidades Sociais

As necessidades sociais somente aparecerão após as

necessidades de segurança serem supridas. São

necessidades sociais: amizades, socialização, aceitação

em novos grupos, intimidade sexual e outros.

Necessidades de Autoestima

As necessidades de status e estima ocorrem depois

que as necessidades sociais são supridas. São

necessidades de status e estima: autoconfiança,

reconhecimento, conquista, respeito dos outros,

confiança.

Necessidades de Autorrealização

A realização pessoal é a necessidade mais elevada da

pirâmide. Trata-se da pessoa realizar o seu próprio

potencial e auto desenvolver-se continuamente. Para se

ter esta motivação, é necessário que as outras tenham

sido satisfatórias, assim, a pessoa pode realizar o seu

potencial máximo, ou seja, ele pode explorar suas

possibilidades. Este pode ser considerado a motivação

maior e a única verdadeiramente satisfatória para a

natureza humana. E claro, ela é totalmente subjetiva, ou

seja, varia para cada indivíduo. Para uns, a realização

pessoal é construir uma família, para outros, é conhecer o

lugar que sempre sonhou.

Basicamente, Maslow entendia que o ser humano busca

sempre melhorias para sua vida. Dessa forma, quando uma

necessidade é suprida, aparece outra em seu lugar. Tais

necessidades são representadas na pirâmide hierárquica.

Quando as necessidades humanas não são supridas, sobrevêm

sentimentos de frustração, agressividade, nervosismo, insônia,

desinteresse, passividade, baixa autoestima, pessimismo,

resistência a novidades, insegurança e outros.

Tais sentimentos negativos podem ser recompensados por

outros tipos de realizações, que veremos a seguir. Mas, antes,

vamos entender sobre o ciclo motivacional.

Ciclo Motivacional

A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de

teorias psicológicas acerca da motivação humana passou a

ser aplicado dentro das empresas.

Para entender o Ciclo Motivacional primeiramente deve ser

feita a diferenciação entre algo motivador e um fator de

satisfação:

1. A motivação é definida como a inclinação para a

ação que tem como origem uma necessidade.

2. O motivador é a própria necessidade, enquanto

o fator de satisfação é alguma coisa que satisfaz

esta necessidade.

Um exemplo prático disso é a sede.

A água é um fator de satisfação da necessidade sede, o

que motiva a pessoa a buscar a mudança de estado é a

sede e não a água.

Um exemplo nas empresas é relativo a segurança no

trabalho, que é um fator de satisfação da necessidade de

se manter vivo. O que motiva o trabalhador é a vida e

não a segurança no trabalho.

A motivação, portanto, nasce somente das necessidades

humanas e não de coisas que satisfazem estas necessidades.

Transferindo isto para o ambiente das organizações, é possível

oferecer fatores de satisfação como dinheiro, reconhecimento ou

promoção, mas não é possível motivar as pessoas com isso.

A tarefa da administração passa a não ser de motivar seus

empregados, e sim induzi-los a comportamentos positivos. O

comportamento humano pode ser explicado através do ciclo

motivacional, isto é, o processo pelo qual as necessidades

condicionam o nosso comportamento a algum estado de

resolução.

Ciclo Motivacional

1. O organismo humano permanece em estado de equilíbrio;

2. Um estímulo rompe este equilíbrio;

3. Cria-se uma necessidade;

4. Essa provoca um estado de tensão, insatisfação, desconforto em substituição ao anterior estado de equilíbrio;

5. A tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de satisfazer aquela necessidade;

6. Se Satisfeita a necessidade, o organismo retorna ao seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha.

Frustração e Compensação

Toda vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma

barreira, ocorre a frustração, que gera uma tensão interna

no indivíduo, deixando-o em intenso estado de

desequilíbrio.

Quando o indivíduo tenta satisfazer essa tensão por meio

da satisfação de outra necessidade complementar ou

substitutiva, ocorre a compensação. Assim, a satisfação de

outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e

reduz ou evita a frustração.

Desta forma toda a necessidade humana pode ser satisfeita,

frustrada ou compensada. Já toda necessidade não-satisfeita é

motivadora de comportamento, porém, quando uma necessidade

não é satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser

um motivo frustrado.

A frustração pode levar a certas reações generalizadas, como

desorganização do comportamento, agressividade, reações

emocionais, alienação e apatia.

Moral e Atitude

A literatura sobre o moral dos empregados

teve seu início com a Teoria das Relações

Humanas. A moral é uma decorrência do

estado motivacional, uma atitude mental

provocada pela satisfação ou não-satisfação

das necessidades do indivíduo (moral elevado

x moral baixo). Atitude é o resultante do

moral dos participantes de uma organização.

O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse,

identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso positivo em relação ao

trabalho e geralmente em paralelo a uma diminuição de problemas de

supervisão e disciplina. Por outro lado, o moral baixo é acompanhado por

uma atitude de desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia com

relação ao trabalho e geralmente trazendo problemas de supervisão e de

disciplina. Assim, o moral é uma consequência do grau de satisfação das

necessidades individuais.

A Importância da ComunicaçãoC a p í t u l o 5

Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante

no relacionamento entre as posições e no esclarecimento e na

explicação aos participantes inferiores das razões das orientações

tomadas.

Os subordinados devem receber continuamente dos superiores

um fluxo de comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades.

Por outro lado, os superiores devem receber dos subordinados

um fluxo de comunicações capaz de lhes oferecer uma ideia

adequada do que está acontecendo.

A comunicação é uma atividade administrativa que possui dois

propósitos:

1. A organização informal

2. Dinâmica de grupo.

1. Organização Informal

Desenvolvem-se a partir da interação imposta

e determinada pela organização formal. São

padrões de relações não encontradas no

organograma da organização. Encontramos

amizades e antagonismos, indivíduos que se

identificam com outros, grupos que se

afastam de outros e uma grande variedade de

relações no trabalho e fora dele, que

constituem a chamada organização informal.

São caracterizadas delas:

• Relação de coesão ou antagonismo

• Status

• Colaboração espontânea

• Possibilidade de oposição à organização formal

• Padrões de relações e atitudes

• Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais

• Padrões de desempenho nos grupos informais

Arte: Happy Hour – Organização Informal

Relação de Coesão ou Antagonismo

Os indivíduos criam relações pessoais de simpatia,

ou antipatia, cuja duração e intensidade são

variáveis;

Cada indivíduo adquire certa posição social ou

status em função de seu papel em cada grupo, que

sobrepõe-se à sua posição na organização formal;

Status

Existe em toda a empresa, e é um pré-requisito necessário à

colaboração efetiva de pessoal, pois no nível informal existe

um alto nível de colaboração espontânea que deve ser

aplicado em favor da empresa;

Colaboração Espontânea

A organização informal pode se desenvolver em oposição à

organização formal e em desarmonia com os objetivos da

empresa;

Possibilidade de Oposição à Organização Formal

Padrões de Relações e Atitudes

Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padrões

de relações e de atitudes que passam a ser aceitos pelos seus

componentes, pois traduzem os interesses e aspirações do

grupo;

A mudança de nível funcional de um indivíduo na

organização formal pode levá-lo a ingressar em outros

grupos informais em face das relações funcionais que

manterá com os outros indivíduos em outros níveis e

setores da empresa. Os grupos informais, portanto,

tendem a se alterar com as modificações da organização

formal;

Mudanças de Níveis e Alterações dos Grupos Informais

Os padrões de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo

grupo informal nem sempre correspondem aos padrões

estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou

menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou

em completa oposição, dependendo do grau de motivação do

grupo quanto aos objetivos da empresa.

Padrões de Desempenho nos Grupos Informais

2. Dinâmica de Grupo

Os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos;

ao contrário, são processos vivos e dinâmicos decorrentes de

uma constelação de forças causais. Como a mudança ou a

resistência à mudança são grandemente influenciadas pela

natureza dos grupos aos quais a pessoa pertence, as

tentativas de mudança devem necessariamente considerar a

dinâmica de grupo.

Da mesma forma que o nível fisiológico do corpo se mantém

em um nível relativamente constante durante longos

períodos de tempo, por meio de processos reguladores, um

grupo pode compensar a ausência de um colega pela

contribuição aumentada dos outros membros.

A Escola da Dinâmica de Grupo desenvolve uma proposição de que o

comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo

baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence.

O grau de agressividade ou cooperação de uma pessoa, seu grau de

autoconfiança, sua energia e produtividade no trabalho, suas

aspirações, sua opinião sobre o que são verdadeiros e bons, seus

amores ou ódios e suas crenças e preconceitos, todas essas

características são determinadas em alto grau pelo grupo a que

pertence o indivíduo.

As relações entre os membros de um grupo são denominados

relações intrínsecas, enquanto que as relações que os membros do

grupo mantêm com outros grupos ou pessoas são chamadas de

relações extrínsecas.

As Relações Humanas ModernasC a p í t u l o 6

Tem-se visto em diversos artigos e palestras que o ativo mais

importante das organizações são seus colaboradores. Mas,

será que no dia-a-dia da companhia, esses funcionários são

valorizados ou depreciados como qualquer outro ativo da

empresa?

Na teoria sim, mas na prática nem sempre é assim. O ser

humano acaba não sendo valorizado como realmente deveria

ser, talvez por falta de tempo dos gestores, falta de

habilidades da liderança ou até mesmo falta de preparo.

O discurso está bem longe da realidade. Valorizar o ser humano não é

só pagar um bom salário ou ter um pacote de benefícios atraente, mas

sim saber lidar com vidas, com pessoas que têm sentimentos,

vontades e anseios diferentes.

Todo talento busca na empresa respeito, carinho, reconhecimento,

acompanhamento, feedback. Alguns buscam crescimento, desafios;

outros, segurança. Mas uma coisa é certa: todos querem ser

valorizados como seres humanos.

Vivemos em uma era

globalizada, em que cada

vez mais se exige do

colaborador velocidade e

agilidade em todas as

tarefas, buscando

incessantemente trazer

resultados para a empresa.

Essa exigência traz

consequências boas e ruins.

Consequências boas e ruins

As consequências boas:

1. O profissional aprende a buscar a informação e se atualizar a cada segundo;

2. O crescimento profissional não tem fronteiras;

3. A exigência do mercado é que ele seja cada vez mais generalista e menos especialista em sua

profissão, com conhecimentos bem diversificados.

As consequências ruins

1. O profissional passa a ser testado e avaliado a cada tarefa e seu histórico não é levado em conta;

2. A exigência é cada vez maior sobre o acerto e a perfeição: estamos esquecendo que lidamos com

pessoas imperfeitas, que normalmente aprendem com os próprios erros.

3. Exige-se cada vez mais velocidade nas tarefas e nas informações. Nesse ponto, podemos citar o

estresse causado pelo corre-corre das grandes metrópoles, como uma das grandes consequências

ruins, que pode até afetar a saúde do colaborador.

O fenômeno da globalização trouxe mudanças significativas

tanto para as pessoas quanto para as corporações.

No meio organizacional, hoje, se observam investimentos

destinados não apenas às novas tecnologias, como também

em ações voltadas ao desenvolvimento do capital humano e

das atitudes comportamentais.

O desenvolvimento de competências comportamentais

passou a ser trabalhado, na prática, em treinamentos

dinâmicos que abordam as relações humanas e aplicam

técnicas de sensibilização, onde o colaborador faz uma

reflexão sobre seus relacionamentos pessoais e

profissionais, e uma análise em relação às escolhas feitas

todos os dias e que nortearão suas vidas, tanto na

organização como fora dela.

Com esses treinamentos os resultados se evidenciam na

melhoria no desempenho das pessoas; aumento do orgulho

pessoal em pertencer à empresa; crescimento da satisfação

dos colaboradores; maior retenção de talentos; aumento na

participação no mercado; progresso na qualidade dos

serviços e atendimento; melhoria da imagem institucional;

expansão dos negócios da empresa; aumento da eficácia

organizacional; equipes mais inspiradas para superação de

metas e a motivação das pessoas em busca de objetivos.

Considerações FinaisConsiderações FinaisC a p í t u l o 7

O assunto “relações humanas” está vinculado ao Respeito Pessoal, que

compreende promover o relacionamento profissional baseado na ética, respeito

e reconhecimento das diferenças de cada pessoa.

Para conseguir essa valorização não são necessariamente obrigatórios grandes

investimentos, mas as atitudes que os lideres e gestores têm com a sua equipe.

Isso fará toda a diferença. O líder tem que agir com respeito, sinceridade,

carinho e empatia com todos os seus colaboradores, sem exceção.

Se você é um líder ou pretende ser, aqui vai uma dica: você é o espelho da sua

equipe. Todas as suas ações refletirão positiva ou negativamente nos seus

colaborares. Procure ter atitudes, palavras e pensamentos éticos em prol do

grupo. Assim, você terá o sucesso esperado pela organização.

"Administração é aplicar o conhecimento à ação." Peter Drucker

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