Administração da Produção e Sistemas de Informação

TERCEIRIZAÇÃO EM INFORMÁTICASOB A ÓTICA DO PRESTADOR DE

SERVIÇOS

Jaci Corrêa LeiteProfessor Adjunto do Departamento de Informática e Métodos

Quantitativos da EAESP/FGV.

RESUMO: Este trabalho descreve uma pesquisa de campo feita no Brasil em 1996. Foram consultadas empresasprestadoras de serviços, buscando melhor compreender esse lado da relação numa parceria cujo objeto são osserviços de informática. Trata-se de um aspecto que até então não havia sido abordado na realidade brasileira eque trouxe à luz importantes conclusões que facilitam o estabelecimento de processos de terceirização.

ABSTRACT: This text describes an empírical research conducted in Brazil in 1996, comprehending information servicecompanies in order to better understand their side in a partnership relation in which the IT (Information Technology)services are the subject. This is a viewpoint not approached before in the Brazilian contexto The study revealsimportant conclusions which make easier the understanding of outsourcing.

KEY WORDS: information systems, information systems management, information technology management,outsourcing.

PALAVRAS-CHAVE: informática, terceirização, administração de sistemas de informação, gestão de informá-tica, outsourcing.

RAE - Revista de Administração de Empresas São Paulo, v. 37, n. 4, p. 65-77 Out./Dez. 1997 65

turos, com excesso de expectativas e falta decomprometimento, que tudo esperam mas nadaquerem dar numa relação bilateral. Enfim, seestá diante de um relacionamento que deveriaser altamente profissional mas que, infelizmen-te, mostra um forte componente emocional.Mas é importante notar que todos os envolvi-dos nessa relação correm riscos: assim como otomador de serviços se expõe à dependênciaem relação a terceiros, também o prestador fica

1. KEYES, Jessica. Infotrends: thecompetitive use of information. NewYork, USA: McGraw-Hill, 1993.

2. LEITE, Jaci Corrêa. Terceirização eminformática no Brasil. São Paulo: NPP- Núcleo de Pesquisas e Publicações daEAESP/FGV, 1995.

3. CHAVES, Sidney. Terceirização dasatividades de informática. Beeline, v. "n. 11, dez.i1992, p. 3-4; LACITY, MaryCecelia, HIRSCHHEIM, Rudy.lnformationsystems outsourcing. England: JohnWiley & Sons, Chichester, 1993; LEITE,Jaci Corrêa. Terceirização eminformMica. São Paulo: Makron Books,1994.

4. WANG, Charles B. O novo papel doexecutivo de informática. São Paulo:Makron Books, 1995.

5. BYTE. Casamento bem-sucedido. ByteBrasil, jun.i1995, p. 80-96; CROSS, John.IT outsourcing: British petroleum'scompetitive approach, Harvard BusinessReview, may-june 1995, p. 94-103;GOLDMAN, Stanley J. CreativeOutsourcing. Datamation, july 15, 1995,p. 84; KAY, Emily. Should you outsourceyour Intranet? Datamation, february 1,1996, p. 37-4; LACITY, Mary Cecelia,WILCOCKS, Leslie P., FEENY, David F. ITOutsourcing: maximize flexibility andcontrol. HarvarrJ Business Review, may-june 1995, p. 84-92; MCFARLAN, F.Warren, NOLAN, Richard L. How tomanage an IT outsourcing alliance. SloanManagement Review, winter 1995, p. 9-23.

6. LEITE, Jaci Corrêa. Op. cil., 1985.

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TODOS OS ENVOLVIDOS NA RELAÇÃOQUESE ESTABELECENO PROCESSO DE

TERCEIRIZAÇÃO CORREM RISCOS: ASSIMCOMO O TOMADOR DE SERViÇOS SE EXPÕEÀ DEPENDÊNCIA EM RELAÇÃOA TERCEIROS,TAMBÉM O PRESTADOR FICA SUJEITO AO

DESGASTE INSTITUCIONAL DE UMA RELAÇÃOMALSUCEDIDA.

Keyes' relata que a terceirização em infor-mática no conceito atual começou no final dosanos 80, quando a Kodak contratou a IBM, Di-gital e Businessland, que passaram a respon-der por tudo o que dizia respeito a informáticae telecomunicações. A inovação abriu cami-nho para que outras empresas terceirizassem,no todo ou em parte, suas atividades de infor-mática. O movimento ganhou força no iníciodos anos 90 e, por volta de 1992 ou 1993, con-solidou-se de fato comouma tendência. No con-texto brasileiro, um es-tudo realizado junto a125 empresas- revelaque quatro em cada cin-co organizações estão,com menor ou maiorintensidade, lançandomão desse recurso.

A terceirização eminformática difere da-quela ligada a serviçosde infra-estrutura eapoio, tais como limpe-za e segurança. 3 Nestes, a motivação básica estáem reduzir custos e focalizar as atividades-fimda organização. Mas a terceirização em infor-mática freqüentemente avança sobre terreno es-tratégico: os riscos são maiores e o custo assu-me papel secundário. Por isso, a avaliação cus-to-benefício perde a objetividade: os fatoresintervenientes são muitos e interagem segun-do uma complexa e intrincada rede deinterdependências.

Tal prática tem sido vista ora como opção aser evitada,' ora como tendência irreversível eimplicitamente benéfica.' O citado estudo nocontexto brasileiro" mostra que mais de 40%das empresas que terceirizam declaram a exis-tência de dificuldades de diversas naturezas,desde problemas internos até as várias facetasdo relacionamento com o parceiro. O curiosoé que essa questão é sempre examinada por umúnico lado: o ponto de vista da empresa queterceiriza, quase sempre apresentada nas en-trelinhas como uma vítima, potencial ou real,sujeita à incompetência e à má vontade de umprestador de serviços que estaria sempre pres-tes a atacar.

Possivelmente, porém, grande parte dosproblemas que ocorrem não são causados peloprestador de serviços, mas pelo cliente. Se háprestadores de serviços inidôneos e incompe-tentes, também não são poucos os clientes ima-

sujeito ao desgaste institucional de uma rela-ção malsucedida. Relações deterioradas levama problemas cuja dimensão dificilmente pode-ria ser antecipada, com elevado potencial deperdas para ambos os lados.

Assim como, para o contratante, a tercei-rização em informática difere daquela prati-cada em atividades de infra-estrutura, o pres-tador de serviços de informática tambémenfrenta problemas distintos daqueles vivi-dos por empresas de segurança, limpeza e si-milares:• como a tecnologia de informação toma-se

cada vez mais abrangente, é preciso disporde uma enorme gama de perfis profissio-nais muito qualificados, por vezes parcial-mente ociosos;

• além da crescente abrangência, o ritmo deintrodução de novidades é elevado, exigin-do permanente esforço de reciclagem;num verdadeiro desestímulo ao bom desem-penho, o prestador de serviços de informá-tica invariavelmente se vê diante da situa-ção em que seus serviços são avaliados ba-sicamente pelo preço, quando há outros fa-tores muito mais importantes, tais como ainovação, a qualidade, a flexibilidade, agarantia de evolução etc.;

• é muito freqüente o prestador de serviços servisto pelo cliente (ou, pelo menos, por uma

© 1997, RAE - Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil.

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parcela significativa de seu pessoal) comoum "vilão", intruso, indigno de confiança,um verdadeiro inimigo a ser boicotado.Como não se conseguiu localizar um úni-

co trabalho que abordasse a problemática di-retamente do ponto de vista do prestador deserviços, concebeu-se este estudo. Compreen-der os anseios e expectativas deste segundolado é uma forma de melhorar o relacionamen-to entre as partes, diminuir a tensão epotencializar os benefícios da terceirização eminformática.

METODOLOGIA

Este trabalho seguiu a tradicional aborda-gem de duas frentes paralelas que se comple-mentam mutuamente: pesquisa bibliográfica einvestigação empíricada realidade, procuran-do verificar, na prática,a validade e a aplicabi-lidade dos conceitos.

Apesar da biblio-grafia sobre o tema serrelativamente escassa,há vários trabalhos quese complementam unsaos outros, com enfo-ques diferenciados,apresentando a ques-tão sob o ponto de vis-ta da empresa que con-trata serviços. Porém,durante a realizaçãodesta pesquisa, só foipossível identificar umúnico texto que trata aproblemática da terceirização em informáti-ca sob a perspectiva do prestador de servi-çOS.7No entanto, tal trabalho está focado noestabelecimento de pequenas empresas atuan-do na produção de software, analisando pon-tos como oportunidades, mercados, análiseeconômico-financeira e temas afins. Parale-lamente, diversos textos lidos apresentam, nasentrelinhas, traços relevantes sobre o fome-cedor," ao passo que outros chegam a tratar oassunto sob este ponto de vista, embora deforma um tanto quanto tangencial.?

Quanto ao levantamento da situação nomundo real, havia dois pontos principais: adefinição do instrumento de levantamento e aidentificação do universo a pesquisar. Em ter-mos de instrumento para levantamento, optou-

se por entrevistas pessoais com roteiro previa-mente estabelecido, conforme as abordagensde Chaves, lO Coopers & Librand" e outros.Deixou-se ampla margem de abertura paraque viessem à tona quaisquer pontos rele-vantes não previstos. Como o estudo deLacity & Hirschheim, 12 este trabalho baseia-se essencialmente em análises qualitativas.As inferências e conclusões aqui apresenta-das não se prendem a análises estatísticas,até porque, pela própria natureza do enfo-que e pelo número relativamente limitado deentrevistas realizadas, qualquer conclusãofundamentada em análises estatísticas ten-deria a ficar enfraquecida.

Quanto ao universo a pesquisar, o merca-do se caracteriza por várias categorias de em-presas, que podem ser agrupadas segundo di-

A RIGOR, SERIA DE SE ESPERAR QUE, NAMAIORIA DOS CASOS, O PREÇO FOSSEDECRESCENTE E O NíVEL DE SERViÇOS

FOSSE CRESCENTE, POIS PRESUME-SE QUEO BENEFíCIO DA EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA

DEVERIA SER COMPARTILHADO. NOENTANTO, NA RENOVAÇÃO DE CONTRATOS

PERSISTE UMA FORTE "MEMÓRIAINFLACIONÁRIA", QUE ESTIMULA AS PARTESÀ ENGANOSA COMODIDADE DOS íNDICES

PREDEFINIDOS.

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versas dimensões: nacional versus estrangei-ra, pequena versus grande, focalizada versusabrangente. Buscou-se uma amostra que fos-se o mais representativa possível de todos ossegmentos do mercado, cobrindo desde asgrandes empresas com ampla gama de servi-ços até aquelas pequenas e especializadas emnichos específicos. Pela natureza qualitativado trabalho, uma amostra ampla seria desa-conselhável, pois inviabilizaria o levantamen-to, ao mesmo tempo que poderia complicarexcessivamente o processo de análise. A pro-posta inicial foi de um universo de quinzeempresas privadas (foram descartadas as em-presas estatais). Para assegurar a representa-tividade, foram preliminarmente selecionadostodos os líderes de mercado nos segmentos

7. FAGUNDES, Jorge. O setor de softwaresob encomenda e as micro e pequenasempresas. Economia & Empresa, v. 2, n.4, out-dez. 1995, p. 60-76.

8. BYTE, op. cít.: GOLDSMITH, Robin F.Confidently outsourcing softwaredevelopmenl. Journal of SystemsManagement, april 1994, p. 12-17;LACITY, Mary Cecelia, HIRSCHHEIM,Rudy. The information systemsoutsourcing bandwagon. SloanManagement Review, fali 1993, p. 73-86.

9. MACFARLAN & NOLAN. Op. cít., 1995.

10. CHAVES. Op, cil., 1992.

11. COOPERS & LlBRAND. A terceirizaçãonas empresas. 2' Pesquisa Coopers &Ubrand, São Paulo, 1992.

12. LACITY & HIRSCHHEIM. Op. cit., 1993.

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grande e médio, bem como algumas empre-sas de atuação nitidamente focada em nichosespecíficos.

CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA

As entrevistas foram feitas em 1996. Quan-to ao tipo de organização societária e origemdo capital predominante, as ·empresas analisa-das apresentam a distribuição apresentada nafigura 1.

Figura 1Organização societária e origem do capitalpredominante das empresas da amostra

S.A. fechadaB%

Ltda.S..A. aberta

Quanto ao principal foco de atuação dasempresas, a amostra revelou o perfil demons-trado na figura 2, na qual, onde se lêoutsourcing, deve-se subentender uma atuaçãobastante ampla, abrangendo todos os serviços.

Figura 2Principal foco de atuação das empresas da

amostra

Pacotes Outsourcing

23%Processos

8%

Quanto ao faturamento de cada empresa, omercado é bastante reservado e praticamentenenhum entrevistado quis abrir seus dados. Porisso, com base em informações coletadas jun-to ao mercado, pôde-se fazer uma aproxima-

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ção: o demonstrativo a seguir (quadro 1) temcomo finalidade oferecer uma idéia sobre ouniverso pesquisado. Dada a impossibilidadede se ter uma quantificação absolutamente exa-ta, optou-se pelo delineamento de um cenárioaproximado que permitisse melhor contextua-lizar a situação em que foi feito o estudo.

Entre US$ 30 milhõese US$ 70 milhões

23%

Acima de US$ 70 milhões 23%

Pode-se inferir que a amostra correspondea uma razoável aproximação do que se pode-ria chamar de padrão de mercado, desde quese desconsiderem os prestadores de serviçosmuito pequenos, ou seja, aqueles defaturamento inferior a US$ 250.000 mensais.Este último segmento, muito pulverizado, de-sempenha importante papel na prestação de ser-viços, mas ainda apresenta muitas característi-cas de gestão pessoal. quase artesanal, e nãoseria razoável comparar seus problemas comaqueles vividos por empresas maiores, maisprofissionalizadas.

RESULTADOS OBSERVADOS

Os resultados observados no levantamentoempírico estão relacionados a seguir, dividi-dos em dezesseis grandes temas.

1. Focalização de serviçosUm dos aspectos interessantes com rela-

ção aos prestadores de serviços refere-se tan-to à política quanto a serviços focalizados oudi versificados. Há duas posturas distintas: aprimeira é fornecer a mais ampla gama de ser-viços possível, estando a empresa, portanto,apta a suprir virtualmente todas as necessida-des do cliente; a segunda é especializar-se numnicho específico de mercado, procurando a ex-celência nesse segmento em particular. Note-se que a postura de diversificação exige es-trutura substancialmente maior do que a

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exigida pela postura de focalização. Por isso,é natural que os diversificados concentrem-se entre as empresas maiores, enquanto queos focalizados concentrem-se prioritariamenteentre as menores.

Figura 3Focalização e diversificação de produtos nas

empresas da amostra

2. Concentração de clientes

Figura 4Participação do maior cliente no faturamento,

nas empresas da amostra

31%-40% <5%21% - 30% 13% 24%

8311% - 20%

25%5% -10%

25%

Assim como as empresas que terceirizampreocupam-se com a criação de vínculos dedependência, 13 os prestadores de serviços pro-curam não concentrar negócios com um únicocliente, Em metade dos prestadores de servi-ços, o maior cliente representa, no máximo,10% sobre o faturamento, ao passo que ape-nas 13% têm tal participação entre 31 e 40%.Isso é ainda mais significativo quando se con-sidera que parte das empresas da amostra sãocoligadas a grandes grupos empresariais. O in-teressante é que, mesmo nesses casos, nota-sea preocupação no sentido de ampliar a base declientes, buscando, assim, minimizar o risco.

3. Percepção quanto à concorrênciaUm aspecto sobre o qual havia dúvida era a

forma como o prestador de serviços vê a con-corrência, Para esclarecer a questão, foi solici-tado que cada entrevistado mencionasse seusprincipais concorrentes no Brasil (e, se fosse o

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caso, também no exterior). Pediu-se que cadaum apresentasse um comparativo, ainda queaproximado, em termos de portes relativos eparticipação no mercado. O resultado observa-do mostra que as empresas têm razoável per-cepção sobre quem são, de fato, seus concor-rentes: em quase todos os casos em que umaempresa foi citada como concorrente, a men-ção foi recíproca. O que é óbvio já que, prova-velmente, quando vão conquistar um novo clien-te, disputam mais ou menos com os mesmosconcorrentes, Apesar disso, as empresas entre-vistadas não têm (ou fingem não ter) conheci-mento quanto ao peso relativo de seus concor-rentes e, por extensão, quanto ao seu própriomarket share, mostrando a falta de maturidadedo mercado: parece não haver qualquer fontede informações confiável com relação a quemestá conseguindo o quê. Observa-se um clarodescompasso em relação aos Estados Unidos,onde existem di versas publicações com oranking dos prestadores de serviços.

4. Definição de regras para orelacionamento bilateral

O estabelecimento de regras para o relacio-namento bilateral se faz por um contrato entreas partes, Leite':' enfatiza que esse é um dosquatro fatores criticos para o sucesso da ter-ceirização em informática, ao passo que Lacity& Hischheim" mostram que o contrato podeser uma fonte de dores de cabeça para o clien-te (subentende-se nas entrelinhas que o mes-mo acontece, talvez em menor grau, tambémcom o prestador de serviços), Há três aborda-gens básicas para se estabelecer um conjuntode regras que orientarão a parceria:

pode-se partir de um contrato-padrão redi-gido pelo fornecedor, ao qual o cliente ade-re, com menor ou maior grau de liberdadede propor alterações;pode acontecer que o cliente tenha um maiorpoder de barganha e proponha o contrato, queo fornecedor aceitará com alguns ajustes;finalmente, existem situações em que setrabaJha com uma análise específica, defi-nindo-se a redação caso a caso, geralmentesob coordenação do prestador de serviços.Como se pode observar no gráfico ante-

rior, em praticamente dois terços dos casos, éo fornecedor quem apresenta uma primeira pro-posta de contrato. Em quase um quarto, é ocliente quem traz sua minuta. E, finalmente,em um sexto dos casos adota-se a modalida-de do contrato específico. É evidente que a

13. LEITE, Jacl Corrêa. Op. cü., 1995.

14. LEITE, Jaci Corrêa. Op cit.. 1994.

15. LACITY & HIRSCHHE1M. Op. clt.,1993.

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16. LEITE, Jacl Corrêa. oc. ct., 1995.

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Figura 5Proposição preliminar dos termos do contrato

entre as partes

primeira proposta, seja de quem for, é traba-lhada pelo outro lado, na maior parte das ve-zes com um razoável grau de flexibilidade.Mas quem faz a proposição inicial fica maisconfortável, pois, por maiores que sejam osajustes, presume-se que a maior parte perma-neça. Foi inclusive mencionado que peque-nos clientes devem sujeitar-se à assinatura decontratos de adesão, sem virtualmente nenhu-ma margem de manobra.

5. Renovações de contratosA renovação do contrato normalmente

ocorre após um razoável período depois de ini-ciado o relacionamento entre as partes. Fre-qüentemente, esse período ultrapassa um ano.No momento da renovação, há dois grandescomponentes em jogo: o nível de serviços e opreço. Ambos são fortemente influenciadospela evolução da tecnologia, principalmentenos casos em que a parceria envolve tambémprocessamento e linhas de comunicação.

A rigor, seria de se esperar que, na maioriados casos, o preço fosse decrescente e o nívelde serviços fosse crescente, pois presume-seque o benefício da evolução tecnológica deve-ria ser compartilhado. Mas, conforme destacaLeite, 16 na renovação de contratos persiste umaforte "memória inflacionária", que estimula aspartes à enganosa comodidade dos índicespredefinidos. Nota-se uma especial predileçãopelo IOP-DI, que, objetivamente, não tem amais tênue ligação com planilhas de custos dosserviços de informática. Cumpre destacar quealgumas empresas declararam que a sistemáti-ca depende do poder de barganha do cliente,oferecendo-se maior flexibilidade àqueles quetenham maior potencial de retomo.

Note-se que o conjunto IOP-DI (31%) maisoutros índices predefinidos (23%) responde pormais da metade dos casos, enquanto que a apre-sentação de planilhas de custos (a rigor, o cri-tério mais justo para ambas as partes) é empre-

gado por menos de um terço dos prestadoresde serviços (figura 6). O surpreendente é que,aparentemente, o c1iente aceita esta disfunçãosem maiores questionamentos, mais uma vezratificando a pouca maturidade do mercado.

6. Mecanismos de acompanhamentoUm dos principais fatores de redução da

tensão entre as partes é o estabelecimento demecanismos que permitam acompanhar a evo-lução dos serviços. A existência de uma siste-mática de acompanhamento está entre os fato-res críticos de sucesso nesse ramo ..Em geral,

Personalizo15%

IGP-OI

Figura 6Critérios para renovação de preços quando do

vencimento do contrato

31%Outros índices

23%

as empresas utilizam simultaneamente váriosmecanismos de acompanhamento, ilustrados nafigura 7 e listados a seguir:

reuniões periódicas, sistemáticas, são omecanismo de acompanhamento mais co-mum. A periodici.dade mínima varia mui-to (desde semanal até trimestral). Parale-lamente, é bastante usual que reuniõesmais freqüentes, geralmente no nível ge-rencial, sejam entremeadas por uma reu-nião semestral ou anual com o topmanagement do cliente;relatórios periódicos (geralmente mensais)são utilizados por metade das empresas: tra-ta-se de um resumo genérico, listando o quefoi realizado (por vezes comparando ao pre-visto) e destacando eventuais pendências.Algumas empresas mantêm também relató-rios específicos sobre custos incorridos enível de serviço prestado;

• levantamentos sistemáticos de nível de sa-tisfação, assim como o estabelecimento demilestones (pontos de acompanhamentoque indicam a evolução do trabalho) sãoadotados por apenas um sexto das empre-sas entrevistadas. É surpreendente que es-ses dois mecanismos, bastante utilizados noexterior, sejam tão pouco populares no con-

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Figura 7Mecanismos de acompanhamento

Nenhum

Milestones

Relatórios

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

texto brasileiro. Isso, combinado ao eleva-do índice de reuniões de acompanhamen-to, parece indicar que o relacionamentoentre o cliente e o prestador de serviçosain-da guarda elevada dose de subjetividade.

7. Controle de qualidadeControle de qualidade não é o mesmo que

mecanismos de acompanhamento. Estes últi-mos se referem à execução ou não do que foiproposto, enquanto que o controle de qualida-de focaliza as características do resultado fi-nal obtido. Numa outra perspectiva, um tratado o que, outro do como está sendo feito. Nota-se em todos os prestadores de serviços umaexplícita preocupação no sentido de desenvol-ver mecanismos que possam assegurar a qua-lidade para o cliente. Isso é muito natural eseria mesmo de se esperar, uma vez que a

qualidade é a maior garantia para se mantero cliente num contexto de longo prazo.

Conforme a figura 8, nota-se que há váriasformas de controle de qualidade:

metodologia própria é a sistemática maisadotada, mas a homogeneidade é apenasaparente. Algumas empresas embutem,nessa metodologia, diagnóstico sistemáti-co de problemas; outras mostram grandepreocupação quanto ao desempenho do sis-tema; outras priorizam a produtividade deseu pessoal; outras colocam em primeirolugar o tempo de atendimento de reclama-ções; e assim por diante;relatórios periódicos, utilizados por um ter-ço das empresas pesquisadas, geralmenteapresentam uma síntese dos principais in-dicadores (que, naturalmente, variam mui-to de caso para caso), enfocando principal-

Figura 8Mecanismos de controle de qualidade

Sistema on-line

Satisf. cliente

Hot fine

Audit. qualid.

Reuniões

Relatórios

Metodologia própria +::===-----.-_=-=;=====::::;::====:::::;::====::::::;::=====,. __ --(~0% 10% 20% 30% 40% 70%

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50% 60%

71

mente os resultado no mês e a evoluçãohistórica;reuniões sistemáticas são utilizadas por umterço das empresas e visam oferecer ao cli-ente oportunidade para se manifestar quantoa quaisquer desvios em relação a suas ex-pectativas;

8. Principais dificuldades enfrentadasQuando se concebeu a presente pesquisa,

este era o principal tópico que se tinha em men-te na qualidade de objeto da investigação. Valelembrar que o levantamento empírico foi fei-to através de um roteiro de entrevistas pessoais,com respostas totalmente em aberto. Nessas cir-

cunstâncias, sem qual-quer indução ou estí-mulo, ao serem inqui-ridos sobre os princi-pais problemas enfren-tados, os entrevistadoscitaram os seguintesproblemas (ver, tam-bém, figura 9):• resistência do cli-ente ao processo deterceirização: natural-mente, esperava-sealta incidência de pro-blemas relacionados àresistência interna docliente: isto é reconhe-cido pelas própriasempresas que

terceirizam." Porém, a ocorrência chegaa surpreendentes 77%. Na opinião dasempresas entrevistadas, a resistência nãovem somente do pessoal técnico, mastambém dos próprios usuários, que sentemque talvez perderão seu poder no momentoem que deixarem de ser "donos" das infor-mações. E a pior resistência é implícita,aquele boicote surdo que geralmente se ma-terializa em informações que não se con-firmam ou em "esquecimentos" com rela-ção a aspectos críticos que nunca são co-municados aos parceiros;

• resistência a mudanças internas: em geral, aterceirização precisaria ser acompanhada pormudanças internas, tanto de rotinas de tra-balho como de organização funcional, maso cliente simplesmente se furta a essa res-ponsabilidade e continua fazendo tudo comoantes, inviabilizando o bom andamento dostrabalhos do prestador de serviços;

• despreparo do cliente para a terceiriza-ção: atinge quase 40% dos prestadores deserviços. O grande obstáculo, neste caso,é a integração das duas equipes (presta-dor de serviços e cliente). Por vezes ocliente não foi preparado para convivercom parceiros externos, age de formaindisciplinada e desordenada, não se com-

OS PRESTADORESDE SERViÇOS PODEMTER DUAS POSTURAS DISTINTAS: OUFORNECER A MAIS AMPLA GAMA DESERViÇOS POSSíVEL, ESTANDO A

EMPRESA APTA A SUPRIRVIRTUALMENTE TODAS AS NECESSIDADESDO CLIENTE; OU ESPECIALIZAR-SE NUM

NICHO ESPECíFICO DE MERCADO,PROCURANDO A EXCELÊNCIA NESSE

SEGMENTO EM PARTICULAR.

17. Idem, ibidem.

• auditoria de qualidade, adotada por umquarto das empresas pesquisadas, compre-ende um levantamento sistemático, inde-pendente, que compara os resultados obti-dos com os esperados;hot Une (canal telefônico aberto especialmen-te para o cliente), amplamente difundido noexterior, tem uma presença tímida no con-texto brasileiro: é utilizado por apenas umsexto das empresas da amostra. Em geral, aexistência de hot Une representa, para o clien-te, um importante suporte, principalmen-te do ponto de vista psicológico;

• avaliação sistemática da satisfação dousuário, feita geralmente através de ques-tionários, é um recurso igualmente utiliza-do por apenas um sexto das empresas. Opressuposto dessa abordagem é que, inde-pendentemente dos demais indicadores, asatisfação do cliente é o melhor indicativoda qualidade dos serviços prestados;

• sistema on-line para monitorização do de-sempenho (tempo de resposta, velocidadede transmissão, transações efetuadas etc.)é recurso utilizado por uma dentre as trezeempresas da amostra. Trata-se de um siste-ma permanentemente disponível, através doqual o cliente pode, a qualquer momento,obter informações sobre o desempenho.

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promete, não age como co-participantede uma parceria, não atribui claramenteas responsabilidades de seu pessoal. Fre-qüentemente, não tem metodologia detrabalho, não se planeja e desperdiça otempo do prestador de serviçosdesmarcando reuniões na última hora ounão cumprindo suas responsabilidades.Às vezes a terceirização envolve o usode tecnologias ou metodologia que o clien-te não domina e, mesmo assim, hesita emoferecer treinamento adequado a seu pes-soal para viabilizar o trabalho em parce-ria. Também é comum o cliente insistirem manter sistemas paralelos, o que aca-ba por desacreditar o serviço prestadopelo parceiro externo. Outro problemausual é o baixo nível de comprometimen-to da alta direção, que inicia o processomas depois se omite quando surge a ne-cessidade de decisões sobre questões crí-ticas ou politicamente delicadas;imprecisões na especificação do serviço aser executado: levam a produtos que nãoatendem às necessidades do cliente, cau-sando atrasos e custos excessivos. Tais im-precisões acontecem principalmente por fa-lhas de comunicação (o cliente está tão ha-

ainda que ajam com boa vontade, têm difi-culdade em materializar e transmitir as in-formações para o parceiro) e má vontade(reflexo quase que inevitável da resistên-cia interna, pode vir tanto do pessoal de sis-temas como dos próprios usuários);pressões políticas do cliente: atingem umterço das empresas e vão desde disputasinternas (exemplo: a polêmica entre os quedefendem e os que condenam a terceiri-zação) até tentativas de "queimar" execu-tivos usando-se como desculpa a terceiri-zação;excesso de expectativas do cliente: atingeum quarto dos prestadores de serviços. Oexcesso de expectativas tende a "queimar"o fornecedor de serviços na medida emque, não obstante os esforços deste últi-mo, sempre restará a sensação de que nãose atingiu aquilo que era esperado. É rela-tivamente comum o cliente aumentar o es-copo do projeto e insistir em manter o or-çamento e o prazo originais. Esse proble-ma pode assumir uma dimensão tal, queum quarto das empresas da amostra de-clararam que têm uma área interna espe-cificamente dedicada à administração dasexpectativas do cliente.

Figura 9Principais dificuldades enfrentadas pelas empresas da amostra

Excesso de expectativasdo cliente

Pressões políticas dodo cliente

Cliente não preparadopara terceirização

Imprecisões na l~~iiilil:lii~~::;i1fi~especificação

Necessidade de mudançasinternas no cliente

Resistência internado cliente

~----~------~----~----~----~------~----~----~'

bituado a certos raciocínios que parte doingênuo pressuposto de que o parceiro ex-terno compreende tudo de imediato, esque-cendo-se de que este último não conhecebem o histórico, o contexto e a cultura daempresa), indisponibilidade de dados(grande parte do que existe não está siste-matizado, sendo freqüentemente baseadotio feeling de algumas poucas pessoas que,

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30% 40% 50% 60% 70% 80%0% 10% 20%

9. Superação das dificuldadesSegundo o tópico anterior, quase a totali-

dade das dificuldades tem sua origem juntoao cliente. Assim, as ações para superar asdificuldades estão focalizadas no cliente, commedidas preventivas e corretivas em váriasfrentes simultâneas (figura lO):

investir no comprometimento do cliente éuma tática citada por 38% das empresas.

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to a colaborar e quebrar barreiras internas.Trata-se de um investimento de retomo ga-rantido;a gerência de contas, utilizada por um sextodas empresas, consiste em ter alguém emcontato permanente com o nível gerencialdo cliente, buscando o compromisso da altadireção;

A PERSPECTIVA É DE CRESCENTEAMADURECIMENTO NA RELAÇÃO ENTRECLIENTE E PRESTADOR DE SERVIÇOS DE

INFORMÁTICA. AMBOS OS LADOS ESTÃOAPRENDENDO JÁ HÁ ALGUM TEMPO E TUDO

INDICA QUE EVOLUEM EM DIREÇÃO A UMRELACIONAMENTO DE PARCERIA E ESTÁVEL.

Isso se faz por vários várias caminhos: nonível operacional, promovem-se desafiosprofissionais e projetos em parceria, quefazem com que o pessoal do cliente sinta-se co-responsável pelo trabalho; já com opessoal da alta administração, a abordagemé no sentido de mostrar-lhes o que está emjogo para que haja senso de responsabili-dade quanto às de-cisões a tomar;

• a transparência norelacionamento ébuscada por um ter-ço das empresas,que declaram evi-tar, a qualquer cus-to, ocultar proble-mas. A transparên-cia é vista por essasempresas como umingrediente funda-mental para a con-solidação da confiança no longo prazo.Mesmo correndo riscos, preferem que ocliente esteja ciente de todos os problemasenfrentados no transcorrer do trabalho. Talpostura considera que, freqüentemente, ocliente pode contribuir ativamente para asuperação dos obstáculos se tiver uma vi-são clara sobre o que está acontecendo;

• mostrar para o cliente os benefícios obtidosé uma abordagem adotada por um quarto dasempresas e visa melhorar a motivação, re-fletindo em maior comprometimento. Pormais que isso possa soar como uma jogadade marketing, é importante fazer com que ocliente tenha uma percepção dos benefíciosjá alcançados, pois sua tendência natural éconcentrar-se nos problemas. Mostrar parao cliente o que vem sendo conseguido con-tribui, inclusive, para que este sinta-se maisconfortável com relação à sua própria deci-são de terceirizar;

• o relacionamento social entre a equipe pró-pria e o pessoal do cliente é estimulado porum sexto das empresas. Com esta finalidade,promovem-se eventos como atividades espor-tivas, jantares de confraternização e outros,visando uma maior aproximação entre os doislados envolvidos. Note-se que esta ação con-centra-se mais no nível operacional;

• a identificação e conquista de aliados é apreocupação de um sexto das empresas, quebuscam identificar, no cliente, quem pode-ria ser um elemento de ligação mais dispos-

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• o estímulo à qualificação do cliente tam-bém foi citado por um sexto das empresas,visto que grande parte da insatisfação pren-de-se ao fato de que o usuário não conhecebem aquilo que lhe está sendo oferecido.Nesses casos, à medida que aprende a tirarmelhor proveito dos recursos disponíveis,o usuário tende a passar da posição de crí-tico para a de aliado;

• entender o ciclo decisório do cliente éuma medida que também foi citada porum sexto das empresas entrevistadas.Essa compreensão é buscada para mini-mizar atritos e para procurar agilizar atomada de decisão, evitando-se desgas-tes políticos;

• evitar envolvimento político foi citado poruma das empresas como forma de minimi-zar os problemas com o parceiro. Trata-sede algo mais fácil de se falar do que de fa-zer, pois é quase inevitável que o prestadorde serviços acabe por se aliar a alguns gru-pos de influência dentro da empresa toma-dora de serviços, até porque sua sobrevivên-cia em longo prazo pode depender disto.

10. Fatores críticos de sucessoPediu-se a cada entrevistado que citasse, em

ordem decrescente de importância, pelo menostrês dos fatores críticos de sucesso em seu ne-gócio, podendo mencionar tantos quantos dese-jasse. Como não havia resposta induzida, o re-sultado foi pulverizado e disperso.

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TERCElRlZAÇÃO EM INFORMÁTICA SOB A ÓTICA DO PRESTADORDE SERVIÇOS

Figura 10Táticas para a superação das dificuldades, nas empresas da amostra

Evitar envolvimentopolítico

Entender ciclo decisóriodo cliente

Estimular a qualificaçãodo usuário

Gerência de conta

Identificar e conquistaraliados

Investir emrelacionamento socialMostrar os benefícios

para o cliente

Transparência norelacionamento

Investir na parceria ecomprometimento W=::=~=~~~~=::::::::~=~=::;:~:::::=:~===~~~~

5% 10% 40%0%

Na percepção dos entrevistados, os dois fa-tores mais importantes, citados por um terçodas empresas são a qualidade do serviço e acustornização (capacidade de oferecer uma so-lução ajustada às particularidades do clientedentro de um orçamento razoável).

Num segundo patamar, foram citados porum quarto das empresas a capacitação técnicada equipe e o acompanhamento para melhoraras condições da implementação.

Finalmente, houve outros oito fatores cita-dos por um sexto das empresas: a abrangênciados serviços (oferecer ao cliente uma soluçãocompleta); a atualização tecnológica; a flexi-bilidade da equipe (conhecimentos amplos ediversificados); a experiência internacional(que permite transferir experiência de outrosprojetos, de forma que o cliente nunca fiquesem solução); infra-estrutura e instalações fí-sicas adequadas; o uso de metodologias queassegurem a consecução dos projetos; o bomrelacionamento com o cliente (busca da maiorcordialidade possível); e sucessos anteriores(que "fazem o nome" da empresa).

Houve ainda oito fatores com mençãoúnica: capacidade de inovação (transformara tecnologia em oportunidades para o clien-te); capacidade de investimento (para acom-panhar a crescente complexidade tecnológi-ca); foco em nicho de mercado (especializarno atendimento a um tipo específico de cli-ente); independência tecnológica (não se vin-

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15% 25% 35%30%20%

cular a fornecedores ou plataformas tecno-lógicas específicas); marketing agressivo(maciça presença na mídia especializada); es-tabilidade do pessoal próprio (contratadocom registro em carteira, tem maior motiva-ção); parcerias com outras empresas (paraoferecer ao cliente um pacote completo desoluções com o que de melhor existe no mer-cado); e, finalmente, rede de telecomunica-ções de grande abrangência, já em operaçãoe disponível aos clientes.

11. Impacto de novas tecnologiasFoi perguntado às empresas como elas viam

os impactos das novas tecnologias em seus ne-gócios. O que surpreende é a forma significati-vamente homogênea como o problema é perce-bido. Embora com palavras diferentes, todas asempresas declararam uma dualidade:• ameaça: por um lado, a tecnologia represen-

ta uma ameaça permanente de se perder ocompasso com a concorrência. Há uma per-cepção de que o produto disponível é "pere-cível" e o barateamento da tecnologia é vistocomo a derrubada da antiga barreira existen-te para os novos ingressantes, aumentandoainda mais a concorrência no setor. Há inú-meras vertentes e nem todas vingam, de for-ma que é preciso avaliar constantemente quaisas frentes com maiores chances de sucesso.Por vezes as mudanças tecnológicas têm le-vado as empresas a rever suas estruturas, cri-

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Figura 11Fatores críticos de sucesso

Abrangênciados se rviçosAtualizaçãotecnológica

Equipe flexível

Experiênciainternacional

Infra-estruturainstit. físicas

Metodologia

Relacionamentocom cliente

Sucessos anteriores

Acompanhamento

Capacitação técnica

Customização

Qualidade

5% 10% 15% 20% 25% 30%0% 35%

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ando novas áreas funcionais para tratar de pro-blemas específicos;oportunidades: por outro lado, a evolução datecnologia tem trazido, a cada dia, novas opor-tunidades de negócio. Como o ritmo é frené-tico e a amplitude de soluções é enorme, ficadifícil, para o cliente, acompanhar tudo. Des-ta forma, o prestador de serviços acaba sendouma solução cada vez mais utilizada.

12. Planos para o futuro: nichos deatuação

Foi perguntado o que as empresas preten-diam quanto a seu foco de atuação, ou seja,manter, ampliar ou concentrar. A figura 12 re-vela a tendência de se ampliar o leque:

13. Planos para o futuro: focalizaçãode produtos e serviços

Quanto aos planos relati vos a concentraçãodos produtos e serviços, dois terços pretendemseguir com a situação atual e os restantes preten-dem aumentar a focalização, conforme figura 13.

14. Planos para o futuro: base declientes

A figura 14 ilustra a preocupação em am-

Figura 12Planos para o futuro: nichos de atuação

Figura 13Planos para o futuro: focalização de

produtos e serviços

Concentrar Manter

--~~~-=,-----~

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TERCElRIZAÇÃO EM INFORMÁTICA SOB A ÓTICA DO PRESTADORDE SERVIÇOS

pliar a base de clientes, reduzindo assim o riscode dependência em relação a clientes isolados.

Figura 14Planos para o futuro: base de clientes

Concentrar8%

ManterAmpliar54%

15. Planos para o futuro: tecnologiaQuanto aos planos para o futuro, foi grande

a dispersão. Um terço das empresas quer ape-nas acompanhar tendências em geral, sem ên-fase em nenhum ponto específico; outras enfa-tizam as arquiteturas abertas e a maior indepen-dência possível em termos de plataformas dehardware e de software; outras querem passar autilizar GUI (Graphical User Interface), cien-tes da crescente demanda por interfaces gráfi-cas; e uma das empresas pretende montar umshow-room para mostrar, para os clientes empotencial, quais as tecnologias disponíveis.

confirmando na prática a tendência percebi-da intuitivamente. Essa intensificação das par-cerias ocorre porque, cada vez mais, o pres-tador de serviços oferece ao cliente uma so-lução completa e integrada, encarregando-sede buscar no mercado tudo o que for necessá-rio. Com a crescente complexidade e disper-são tecnológica, é cada vez mais difícil umúnico fornecedor dominá-las todas. Quantoao cliente, não precisa preocupar-se com nada,visto que contrata um único parceiro e este seencarrega do processo de integração como umtodo. Pode-se dizer que esta tendência confi-gura um novo patamar de maturidade do mer-cado de serviços em informática.

Figura 16Planos para o futuro: políticas quanto a

parcerias

Manter8% Ampliar

Figura 15Planos para o futuro: tecnologia

Show-room

GUI

Portabilidade

Acomp. mercado

0% 5% 10%

COMENTÁRIOS FINAIS16. Planos para o futuro: políticasquanto a parcerias

Ao se iniciar esta pesquisa, acreditava-seque esse mercado tende à busca de parceriase alianças entre empresas que até há pouco seviam como concorrentes. Por isto, foi colo-cada uma pergunta explícita sobre a questãodas parcerias com outras empresas. Três quar-tos dos prestadores de serviços ampliarão asrelações de parcerias com outras empresas,

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0.0 ~

15% 20% 25% 30% 35%

Como conclusão, deve-se ressaltar que, ape-sar dos problemas relacionados neste e em ou-tros trabalhos, a perspectiva é de crescente ama-durecimento na relação entre cliente e presta-dor de serviços de informática. Ambos os ladosestão aprendendo já há algum tempo e tudo in-dica que evoluem em direção a um relaciona-mento de parceria mais estável. O

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