Texto Complementar I - Profa. Leia Cordeiro - Coaching

8/14/2019 Texto Complementar I - Profa. Leia Cordeiro - Coaching

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MDULO DE PS-GRADUAO EAD DE COACHING

DOCENTE: DOUTORANDA LIA CORDEIRO GAGLIONONE

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Caro parceiro (a),

Pode parecer estranho cham-lo (a) desta forma, mas sem dvida esta a

relao que gostaria de ter com voc durante este Mdulo.Quando tratamos sobre COACHING, este conceito de parceria no deve

estar somente no nosso discurso, mas na nossa maneira de ser, sentir e agir,

sendo este posicionamento, um dos pilares para o xito do nosso trabalho.

Este Guia de Estudos foi elaborado com muito carinho, enfocando os

aspectos que consideramos fundamentais sobre o assunto, mesmo sendo amplo e

complexo de vital importncia para enfrentar estes novos cenrios.

Conto com sua disponibilidade para perceber-se e a partir deste

aprendizado, poder perceber o outro como ele , passo inicial para o

desenvolvimento do COACHING.

Este Mdulo tem por objetivo assegurar ao aluno o conhecimento de uma

nova metodologia, despertando o seu interesse para o autoconhecimento, bem

como, subsidi-lo para uma atuao bsica como FACILITADOR EM COACHING.

Iniciamos abordando aspectos como: ORIGEM, CONCEITO, PAPEL E

PERFIL DOS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS, VANTAGENS, CICLO DE

REALIZAO E O ICEBERG DO COACHING.

Seguiremos enfocando os aspectos como: CRENAS E VALORES,

ELEMENTOS BSICOS E TIPOS. Na seqncia, sero tratados de alguns

aspectos importantes como PR-REQUISITOS, APLICAO E PROCESSO.

Trataremos ainda sobre Mudana, assunto este to disseminado, mas que

desperta muitas dvidas, bem como abordaremos aspectos relacionados

COMUNICAO, dentre eles o feedback, finalizando com o LDER COACHING.

Cabe salientar que o material apresentado aborda os aspectos de formamacro, mas que caber a cada um aprofundar-se em cada aspecto,

desenvolvendo a sua viso sistmica.

Alm das nossas consideraes, foram transcritos VDEOS, TESTES e

TEXTOS que consideramos importantes para o seu conhecimento.


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Seja bem vindo a esta reflexo, um prazer contribuir no seu aprimoramento e

desenvolvimento.

Lia Cordeiro Gaglionone


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MINI CURRCULO

Assistente Social e Administradora de Empresas, Especialista em Treinamento emRecursos Humanos, Especialista em Metodologia do Ensino Superior;

"Practitioner" na arte da Programao Neurolingstica; formada pela Sociedade

Brasileira de Dinmica dos Grupos, Mestre em Marketing e Gesto Empresarial e

Doutoranda em Administrao. Experincia de 26 anos na rea Gesto de

Pessoas. Grande vivncia em funes de liderana, no planejamento do

desenvolvimento organizacional, na formao de equipes gerenciais,

assessorando diretorias e gerncias; liderando atividades da administrao de

pessoal; formulao de polticas de cargos, salrios e benefcios; desenvolvendo

estratgias de seleo, treinamento e desenvolvimento de pessoal; negociaes

de relaes humanas e do trabalho. Vivncia como consultora, coach e docente

em cursos de graduao e ps-graduao.


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SUMRIO

1. INTRODUO ................................................................................................ 06

2. ORIGEM .......................................................................................................... 07

3. CONCEITO ...................................................................................................... 09

4. COACH ........................................................................................................... 09

4.1. PERFIL DO COACH ...................................................................................... 10

5. VANTAGENS .................................................................................................. 13

6. CICLO DA REALIZAO ............................................................................... 15

7. ICEBERG DO COACHING ............................................................................. 17

8. VDEOS ........................................................................................................... 19

VDEO 1 O GUERREIRO GLADIADOR ...........................................................19

VDEO 2 O PODER DA VISO .........................................................................21

9. DESCOBERTA ................................................................................................24

10. TEXTOS COMPLEMENTARES ...................................................................... 29

TEXTO 1 - FUNES DOS MODELOS MENTAIS ..............................................29

TEXTO 2 - O EXECUTIVO E O COACHING EM MARKETING PESSOAL ........ 38

TEXTO 3 - COACHING: AFINAL, ISSO FUNCIONA? ........................................ 41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA E CITADA ....................................................... 45


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1. INTRODUO:

Neste cenrio altamente competitivo, tanto as organizaes quanto os

executivos, sentem a necessidade de possuir equipes de alta performance,

visando o sucesso empresarial.

Assim sendo, torna-se primordial a utilizao de processos que viabilizem

este crescimento de forma otimizada, focada e integrada.

Muitos so os processos que podem atender a esta demanda, sendo o

COACHING um dos processos que se encontra em expanso.

Este processo est focado na interao de profissionais altamente

habilitados que ajudam pessoas a atingirem mais rapidamente seus objetivos,

atravs do desenvolvendo e aprimoramento de suas habilidades, com o

alinhamento aos valores e crenas prprios e organizacionais.

Neste processo so utilizadas ferramentas que permitem o

autoconhecimento, ou seja, a tomada de conscincia de seus pontos fortes e dos

pontos a serem desenvolvidos, permitindo desta forma aes focadas para o

atingimento das metas pessoais e organizacionais, conciliando todas as reasatravs da sistematizao de tcnicas da Programao Neuro - Lingstica - PNL.


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2. ORIGEM:

A palavra COACH inglesa, mas possui vrias origens: Francesa - Coche,

Alemo arcaico - Kotsche,

Holandesa e Sul Africana Koets,

Hngara kocsi.

Conta-se que no sculo XV, no condado de Komrom - Esztergom,

localizada na cidade de Kocs na Hungria, eram produzidas as melhores

carruagens. Eram chamadas de Kocsi szeke e ofereciam conforto por possurem

suspenso com molas de ao.

A palavra COACHpossui dois conceitos que so mais utilizados:

o Veculo para o transporte de pessoas.

o Tcnico ou treinador de profissionais.

Conhea algumas histrias sobre a origem da palavra COACH:

A histria mais aceita refere-se metfora de que no sculo XVIII o

COACH era o tutor que guiava as crianas pelos campos do

conhecimento em analogia com relao s carruagens da poca que

transportavam as pessoas pelos campos da Inglaterra.


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Outra histria de origem britnica conta que as famlias ricas quando em

viagem com suas carruagens (coaches) levavam os servos para lerem emvoz alta assuntos considerados importantes para a formao de seus

filhos. Desta forma, quando queriam referi-se sobre a maneira de

aprendizagem referenciavam que as crianas foram coached, ou seja, em

uma traduo livre: foram instrudas dentro da carruagem.

Assim sendo utiliza-se no meio empresarial a referncia ao

desenvolvimento de algum para a liderana como fazer o coaching.

A utilizao do coach no sentido de treinador em esportes ocorreu no incio

do sculo XX pelas universidades americanas.

Portanto temos:

COACH- o profissional que conduz o processo de desenvolvimento.

COACHING - o nome do processo.

COACHEE- o nome que se d ao cliente que contrata o coach.


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3. CONCEITOS:

Para um melhor entendimento sobre COACHING faz-se necessrioconhecer alguns conceitos utilizados:

- Processo utilizado pela liderana quando se quer melhorar o

comportamento no trabalho ou perfil do colaborador (BROCATO, 2003).

- Atividade de aconselhamento ao executivo profissional visando orientar e

otimizar o desenvolvimento de sua carreira, luz dos anseios pessoais, aptides e

mapeamento das suas caractersticas e necessidades de aprimoramento.

(EDUCAR MAIS, 2003).

Consideramos ento que o Coaching um processo estruturado que visa o

atingimento dos objetivos pr-definidos, desenvolvido atravs da relao

profissional entre COACHe COACHEEatravsde confiana mtua, dedicao e

entusiasmo.

Podemos considera que a criana passa por um processo de COACHING

no qual os pais so os primeiros COACHES, servindo de alicerce para o seu

desenvolvimento, estimulando-a desde o momento que inicia sua tentativa em

andar, reforando as suas atitudes, que mesmos frente aos insucessos, nos

momentos em que cai, reforam a sua capacidade de superar todos os obstculos

para conquistar um novo mundo, no permitindo que desista frente a estes

obstculos.

Pode ser considerado que um relacionamento produtivo de COACHING

comea com duas pessoas que possuem um grande desejo interior, de uma das


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partes o de seguir adiante e da outra o de ajudar a primeira a completar a jornada

desejada.

O sucesso no aconselhamento depende de como o COACHEEpercebe anecessidade de mover-se, crescer e estar verdadeiramente decidido a dedicar seu

tempo e energia para o seu desenvolvimento ou aprimoramento.

O COACHING no algo que acontece com a pessoa, mas sim atravs

dela, tendo em vista de que a mesma deve ser participante ativa do jogo e no

uma espectadora.

O processo de COACHING exige profunda dedicao, ou seja, para ajudar

o cliente a conseguir o que quer faz-se necessrio por parte do COACHEE

suportar momentos de silncio do COACHenquanto este espera a sua resposta,

como tambm, por parte do COACH que consiga sobreviver aos olhares de

desapontamento do COACHEEque depois de muito falar escuta a pergunta: E o

que voc acha que seria melhor?

4. COACHE:

Enquanto COACHEE o nome que se d ao cliente COACH o

profissional que ouve atentamente, tentando descobrir e entender a maneiracomo pensa o seu cliente atravs de perguntas consideradas corretas.

Conforme o site VCM, 2003 o COACH ... informa, motiva, guia, inspira e

apia o treinando, no sentido de fazer mudanas entendidas como necessrias,

fazer planejamento estratgico, aperfeioar sua funo cognitiva, alcanar

objetivos ou simplesmente, viver melhor!.


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O objetivo do COACH o de levar o COACHEEa criar estratgias que o

ajudem a alcanar suas metas de forma a alcanar um determinado nvel

expandindo uma aptido de forma a aumentar a performance ou mudar a formacomo a pessoa pensa.

de responsabilidade do COACHajudaro COACHEEa crescer, saindo do

que hoje para o que quer tornar-se amanh, atuando como um ombro slido

sobre o qual o cliente se apia de forma a conseguir enxergar mais longe do que

conseguiria sozinho.

Cabe ao COACH:

o Performance atravs dos relacionamentos,

o Criar uma ligao ao invs de diviso,

o Apelar para a paixo - brilho nos olhos,

o Tornar os outros poderosos,

o Trabalhar com uma viso que no impe limites,

o Engajar os outros na viso,

o No se leva a srio demais.


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O COACH faz mais que perguntar, em razo de conseguir enxergar as

diferentes possibilidades do COACHEE, as quais muitas vezes nem forampercebidas pelo mesmo.

Desta forma ajuda a esclarecer quais as metas que o cliente deseja

alcanar e atravs de um questionamento cuidadoso e emptico auxilia-o a trilhar

com maior rapidez a jornada da sua realizao.

O COACHEE tem a condio de dar um direcionamento em sua vida,

vivendo conforme suas crenas e valores, conseguindo elaborar um plano de ao

eficazes, transformando em realidade os seus sonhos.

5. VANTAGENS:

No COACHING so trabalhados os anseios pessoais, ou seja, preocupao

em saber o que as pessoas da organizao buscam, o que desejam, quais assuas vontades, onde querem chegar e as aptides atravs da busca pelas

potenciais competncias essenciais de cada colaborador, pois como desenvolver

em algum algo que ela no possui, nem mesmo algum potencial?


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Conhea algumas das vantagens em realizar o processo de COACHING:

o Facilitar o acompanhamento do desempenho pessoal para o indivduo epara a organizao com melhoria da performance;

o Promover a aquisio e o aperfeioamento de competncias;

o Promover a busca de melhores resultados;

o Promover o desenvolvimento integrado (pessoal e profissional) das

pessoas da organizao e na organizao;

o Fortalecer a confiana atravs da parceria;

o Favorecer o autoconhecimento e desenvolvimento de competncias

conhecidas e desconecidas;

o Aumentar a satisfao profissional;

o Maximizar o crescimento pessoal e do negcio;

o Melhor a qualidade de vida;

o Reter os talentos da organizao;

o Melhorar o clima organizacional;

o Melhorar o enfoque nos resultados;

o Aumentar a motivao das pessoas;

o Melhorar a adaptao mudana;

o Melhorar o funcionamento das equipes.


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conscientemente, no pode ficar na esfera inconsciente. Deve ser includo no seu

rolde aes dirias e checado sempre.

Assim sendo, faz-se necessrio que os objetivos no sejam muito amplosnem de difcil execuo e entendimento. Estes devem ser definidos de maneira

factvel, ou seja, capaz de serem realizados, e quando o COACHEEestiver frente

a contratempos, em primeiro lugar deve ter humildade e flexibilidade para revisar

suas aes, confrontando com suas metas, redefinindo nova aes para que

possa atinja as metas previamente definidas, lembrando-se de nunca procurar

culpados e nem ficar esperando que os outros faam por ele.

Vale salientar que os sonhos podem ser compartilhados, mesmo que as

pessoas tenham sonhos diferentes, pois podem existir pontos em comum ou

similar.

Com certeza a percepo, os sentimentos e as emoes sero diferentes,

tendo em vista que somos por essncia diferentes, mas cada um pode construir

um sonho maior de tal forma que seja compartilhado com as demais pessoas,

basta que se disponibilize em conhecer o sonho dos outros e as suas interfaces.


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Compartilhar sonhos e idias um ato de desenvolvimento do ser humano,

onde, transformar sonhos em realidade retirar do seu tesouro particular, o que

mais valioso e envolv-lo com a energia dos sentimentos e emoo.

7. ICEBERG DO COACHING:

O ICEBERG DO COACHINGO ICEBERG DO COACHING

ConhecimentoConhecimento

inadequado dasinadequado das

expectativasexpectativas

organizacionaisorganizacionais

Problema deProblema de

atitude ouatitude ou

desempenhodesempenho

Conhecimentos,Conhecimentos,

HabilidadesHabilidades

Valores, Crenas, AtitudesValores, Crenas, Atitudes

Orientar/Orientar/

redirecionarredirecionar

(coaching)(coaching)

O Iceber tem cerca de 80% de sua massa submersa, ou seja, no est

visvel, ficando exposto somente 20% do mesmo.

De maneira metafrica, nos indivduos, a parte visvel, ou seja, os 20% so

formados pelos conhecimentos e habilidades e a parte invisvel, os 80% so

formados pelos valores, crenas e atitudes do COACHEE.

Nesta linha de raciocnio para que o COACHING possa ter sucesso

fundamental trabalhar primeiramente na clarificao dos valores, alm do

levantamento das crenas do COACHEE, os quais atuam diretamente sobre as

suas atitudes.


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Independente se estes valores e crenas esto latentes ou conscientes, os

mesmos permeiam as suas atitudes, influenciando diretamente na forma como o

COACHEEfundamenta os seus conhecimentos e demonstra as suas habilidades.Por tanto, se faz necessrio que o COACHEE seja despertado para a

necessidade de conhecer o seu perfil e tenha vontade e iniciativa em mudar, pois

somente atravs da mudana que poder ocorrer o desenvolvimento do

processo de COACHING.

O COACH poder focar somente sobre os dados e as situaes que o

COACHEEe ou a organizao trouxerem, tanto em relao s suas expectativas,

confrontando-as com as organizacionais, quanto com a confrontao das suas

atitudes com relao s atitudes esperadas pela organizao.

. Por esta razo muito comum que existam excelentes profissionais que

estacionam, no conseguem desenvolver-se e acabam desmotivados e por

conseqncia desestimulando as pessoas que os rodeiam, quer sejam suas

equipe, seus pares, amigos e familiares.


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8. VDEOS:

VDEO 1 O GUERREIRO GLADIADOR (Transcrio das legendas do vdeo)

Sucesso, reconhecimento, fama, glria...

Muitos de ns lutamos por motivos assim, mas no se constri um bom

nome da noite para o dia. preciso trabalhar muito. Ainda que haja tropeos e

quedas, preciso superar os obstculos, preciso ter motivao, perseverar,

insistir...

A vida uma sucesso de batalhas: emprego, famlia, amigos, todos ns

temos um status atual.

-O que fazemos na vida, ecoa na eternidade.

E temos tambm expectativas com relao ao futuro.

- Em trs semanas estarei fazendo minha colheita. Imaginem onde

estaro, e assim ser.

No entanto, as reviravoltas do destino nos surpreendem.

- Grandeza uma viso.

Nem sempre d para se fazer s o que gostamos, mas aquele que gosta do

que faz e sente orgulho em fazer melhor, a cada dia vai mais longe. H momentos

de calmaria, e h momentos agitados, decisivos, em que boa inteno no basta.

quando a vida nos cobra coragem, arrojo, criatividade e um inabalvel esprito

de luta. A verdade que os problemas e os reveses ocorrem com maior

freqncia do que gostaramos.

Os tempos mudam, surgem desafios e novos objetivos. Os guerreiros

olham nos olhos do futuro sem medo e sem arrogncia, mas com a confiana dequem est pronto para o combate. Viver tambm estar preparado para as

situaes difceis. O modo como encaramos as dificuldades que faz a diferena.

s vezes nos perguntamos: como enfrentar as mudanas radicais que se

apresentam diante de ns? Como atuar num novo cenrio, onde coisas que

fazamos to bem precisam ser reaprendidas?


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- Fora e honra.

Como lutar sem deixar pra trs valores fundamentais? E mais: como sabera medida exata a ser tomada no momento certo? O incrvel que justamente

diante de situaes adversas, muitos redescobrem o que tem de melhor.

A tica, a amizade, a capacidade de criar novas estratgias fundamentadas

na experincia, o talento para promover alianas positivas, o esprito de liderana,

a conscincia da fora que reside no verdadeiro trabalho em equipe. Tudo isso

aflora quando as circunstancias exigem, quando se sabe que existe um objetivo

maior a ser alcanado.

Claro que no fcil abandonar hbitos, costumes... no fcil adaptar-se

aos novos meios, ou usar recursos aos quais no estvamos familiarizados. Mas

todo guerreiro sabe que pessimismo e insegurana nessa hora s atrapalham.

Ainda que a ameaa venha de vrios lados, com agilidade, fora e determinao,

podemos alcanar o resultado.

A combinao de energia e inteligncia, assim como o equilbrio entre a

razo e a emoo, so fundamentais para o sucesso. uma sensao

extremamente agradvel chegar ao fim de uma etapa com conscincia do dever

cumprido. E obter a consagrao, o respeito de todos, o reconhecimento dos

colegas, a admirao das pessoas que amamos. Ouvir o prprio nome com

orgulho. Aquele orgulho de quem viu nos obstculos a oportunidade de crescer...

orgulho de quem soube enfrentar as turbulncias da vida e vencer... orgulho de

ser um vencedor que no abriu mo dos seus valores fundamentais.


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VDEO 2 O PODER DA VISO (Transcrio do udio do vdeo)

Parece que nos encontramos novamente falando da grande e fantsticaevoluo humana. incrvel, e ao mesmo tempo estranho, que toda vez que nos

deparamos com tudo isso, temos a sensao de que essa uma histria que no

nos diz respeito.

s vezes parece que somos meros expectadores diante de todas essas

incrveis e maravilhosas transformaes. A nica certeza que temos, que para

se viver nesse novo mundo que est surgindo ser preciso mudar radicalmente

nossas atitudes, nosso modo de agir, nosso modo de pensar. Temos que

transformar limitaes em ousadia... sonhos em aes... derrotas em vitrias....

dificuldades em oportunidades.... lgrimas em sorrisos... saudade em alegria...

dvidas em certezas... medo em coragem... dio em amor...

Ser preciso que nossos olhos aprendam a ver o mundo de uma forma

diferente. Mais do que enxergar as mudanas, ser preciso senti-las com a alma e

com o corao, muito acima da nossa prpria razo.

Tudo isso tem nome: o poder da viso, o poder de sonhar com aquilo que

ainda no existe, o poder de criar algo que nunca ningum pensou antes, poder

de chegar aonde s os nossos pensamentos ousaram chegar. E esse

sentimento que queremos que cada um, ao seu modo e ao seu tempo, descubram

dentro de si.

Tempo. Mais uma vez estamos diante desse insensvel carrasco. Por isso,

preciso encurtar o tempo para se fazer s coisas, para se aprender, para se

desenvolver, para se viver intensamente.

Voc j se deu conta que muitas vezes deixamos de perceber o realsignificado da nossa prpria existncia?

Toda essa correria maluca do mundo moderno tem vendado nossos olhos

para observar e compreender as coisas mais simples. E so nessas coisas to

simples e to singelas, que se esconde toda a essncia do universo. na

imaginao livre de uma criana que as fantasias se transformam em realidade.


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nas asas leves dos pssaros que est guardado o segredo de voar. na

fragilidade das flores que est o perfume, a beleza que adoa nosso esprito, na

rudeza da terra que se transformam a sementes em frutos. nas ondas invisveisdo satlite, que se transmite uma nova forma das pessoas se comunicarem numa

linguagem universal. no ranger obscuro e frentico dos carros, dos avies, que

se encurtam as distancias. nas teclas mgicas dos computadores e nos chips

cada vez mais rpidos, que surge um mundo incrvel de elementos virtuais. E

principalmente, na paixo pela vida que renasce a certeza de um novo amanh.

O homem j ultrapassou os limites do nosso planeta, alcanou as estrelas,

e ruma cada vez mais em direo dantes da nossa prpria nave. Iremos tentar

desvendar um pouco de um mundo grandioso e fantstico. Ao mesmo tempo to

prximo e to distante. Isso mesmo, cada um de vocs um universo a ser

desvendado. Cada um de vocs trs dentro de si toda a sabedoria que s as

mos hbeis de um deus foram capazes de criar. preciso aprender a usar essa

fora, muitas vezes adormecida dentro do nosso corao e da nossa mente.

Pare um instante e olhe atentamente ao seu redor, volte seu olhar para

dentro de si mesmo e se pergunte, o que eu realmente tenho feito para ser

melhor? Para ser diferente? Como tenho encarado os meus planos e objetivos?

Ser que eu tambm no tenho sido um mero expectador da minha prpria vida?

O poder da viso, nada mais do que a capacidade de sonhar. a alegria de

viver. a vontade de aprender. a pacincia e o carinho de ensinar. a

capacidade de compreender as falhas humanas. E principalmente, o sentimento

sincero de carinho, de respeito e de amor para com o seu semelhante. Tudo isso

o poder da viso. O poder que cada um de ns, com o passar do tempo, tem tido

mais ao alcance das mos. Esse mundo que vivemos tem vrias faces, vriosrostos, vrios credos, vrios costumes, mas o sentimento de amor um s. Um

sentimento nico, que resiste apesar das guerras, das injustias, apesar do

egosmo e da hipocrisia de muitos. E esse sentimento que ir nos mostrar o

caminho mais seguro, para uma sociedade mais justa, mais humana.


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Um dia, os sonhos mais verdadeiros de todos os seres humanos iro se

juntar aos sonhos de muitos outros sonhadores que j se foram, liberando uma

corrente de energia to forte e to intensa, que ser capaz de transformar nossoplaneta num lugar onde todos possam encontrar a sua felicidade. Mais do que

nunca, acreditamos que o caminho para que tudo isso se torne realidade, est no

desenvolvimento das pessoas, na sua preparao, na sua cultura, no seu

compromisso para com a qualidade. O que desejamos de verdade um mundo

em que possamos dividir progresso, e no misria.

Para que isso comece a acontecer, precisamos de pessoas com um perfil

diferente, pessoas que no se conformem com coisas mal feitas, pessoas que no

se intimidem diante das crises e das dificuldades. Pessoas que se utilizem da

criatividade, da compreenso, da humildade, da perseverana, da motivao, do

esprito de liderana, e principalmente, do amor. E nesse sentimento, que est a

chave para se adentrar nesse novo mundo, no como um mero expectador

impotente diante de todas essas transformaes. Pelo contrrio, voc pode ser um

dos personagens principais dessa maravilhosa pea a ser encenada, chamada

existncia.

O poder da viso est em se plantar sementes de sonho no frtil solo da

esperana. Por que no comear a partir de agora a semear com muito carinho

essa frgil e delicada semente, que a nossa prpria vida?


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TESTE: CANAIS SENSORAIS

Responda s perguntas abaixo escolhendo apenas uma opo (a, b ou c),marcando com um X a resposta que mais se aproxime da sua maneira de ser.

1. Eu gostaria mais de responder este questionrio...a) Verbalmenteb) Por escritoc) Realizando tarefas

2. Para me agradar s me dar algo...a) tilb) Sonoroc) Bonito

3. Eu tenho mais facilidade de recordar nas pessoas...a) A fisionomiab) O nomec) As atitudes

4. Aprendo mais facilmente...a) Lendob) Fazendoc) Escutando

5. Atividades que mais me atraem...a) Msica - oratriab) Fotografia - pinturac) Escultura - dana

6. Na maioria dos momentos, eu prefiro...a) Fazerb) Escutarc) Observar

7. Recordando os momentos felizes, me vm mente...a) As cenasb) Os sonsc) As sensaes

8. Durante minhas frias, gosto de...a) Repousar

b) Participar de atividades fsicasc) Viajar

9. Valorizo nas pessoas, principalmente...a) O que elas dizemb) O que elas fazemc) A aparncia


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10. Acho que algum gosta de mim quando...a) Me faz elogiosb) Me d presentesc) Tem atitudes positivas comigo

11. Das trs aes seguintes, prefiro...a) Movimentarb) Sintonizarc) Focalizar

12. Valorizo mais...a) A coordenaob) O aspectoc) O ritmo

13. Meu carro preferido tem que ser...a) Confortvel

b) Charmosoc) Silencioso

14. Quando me interesso por alguma coisa, procuro...a) Olhar bemb) Ouvir com atenoc) Participar

15. Para decidir, utilizo mais...a) O que escutob) O que sintoc) O que vejo

16. O que mais me incomoda ...a) Luminosidade forteb) Roupa desconfortvelc) Barulho

17. Qualidade que me agrada:a) Coloridob) Afinadoc) Saboroso

18. Caractersticas fundamentais numa pea de teatro:a) Eloqente - textob) Gesticulao - movimentoc) Iluminao cenrio

19. Meu passatempo favorito :a) Danar ou fazer exercciosb) Observar o beloc) Ouvir sons harmoniosos

20. Programa que eu escolheria com mais gosto:a) Ir a um concertob) Visitar uma exposio


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c) Ir a um parque de diverses

Agora transcreva os resultados marcados com X, Faa a soma da coluna, multiplique o

resultado desta soma por 5 e anote o resultado final.

1 B A C

2 C B A

3 A B C

4 A C B

5 B A C

6 C B A

7 A B C

8 C A B9 C A B

10 B A C

11 C B A

12 B C A

13 B C A

14 A B C

15 C A B

16 A C B

17 A B C

18 C A B

19 B C A

20 B A C

SOMA:

X 5 X 5 X 5

VISUAL AUDITIVO CINESTSICO

Seu escore indica seu canal de Percepo predominante.


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Depois desta descoberta comece a perceber um pouco as pessoas que

esto sua volta. Quais os seus canais sensoriais predominantes.

Reflita sobre qual o seu grau de afinidade com elas?Perceba como o seu relacionamento com as pessoas que tm o canal

sensorial predominante igual ao seu? E as que tm o canal sensorial

predominante diferente do seu?

Para ampliar os seus conhecimentos leia os Textos 1 sobre este assunto.


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10. TEXTOS COMPLEMENTARES:

TEXTO 1 - FUNES DOS MODELOS MENTAIS - Virglio Vasconcelos Vilela(site: www.possibilidades.com.brem 20.04.04)

Como eles nos apiam e influenciam - percebemos, entendemos o

mundo e fazemos escolhas a partir dos nossos modelos mentais. Veja nesta

matria vrios papis dos modelos mentais na nossa inteligncia e uma atividade

para voc comprovar isso no nvel experiencial.

Os modelos mentais atuam na nossa inteligncia exercendo as seguintes funes:

Guiar a percepo e a ateno diante de uma situao qualquer, nossos

modelos nos conduzem a prestar ateno em algumas coisas em detrimento de

outras. Um jornalista poltico, por exemplo, ser atrada prioritariamente para um

fato que possa virar uma notcia tambm poltica. Se ele passa por uma esquina e

percebe um acidente comum, talvez no v conferir. Mas se o acidente envolve

um poltico famoso, ele simplesmente no vai poder deixar de lado o

acontecimento. Agora imagine que junto com o poltico acidentado havia uma

mulher que no era sua esposa...

Nossos modelos guiam nossa ateno de vrias formas. De maneira geral,

prestamos ateno no que importante, perigoso, til (por exemplo, para algum

propsito que temos), novo, interessante ou no que a princpio nos parece ser

essas coisas. Note que tudo isso muito pessoal; o que importante, til ou

perigoso depende dos modelos mentais e das intenes de cada um. Como disse

um humorista, no existe piada velha; existe gente que a conhece e gente que

no a conhece.Veja a atividade abaixo para verificar melhor essas afirmaes.

Guiar a cognio O que significam os ftons, vibraes do ar e

sensaes tteis que recebemos? Vibraes fortes do ar se chamam vento,

enquanto que outras mais fracas se chamam som. Alguns sons so msica,

enquanto que outros so falas e devem ser compreendidos. Ventos fracos, ou


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brisas, no requerem ao, enquanto que ventos muito fortes, ou ventanias e

furaces, ensejam providncias.

Sensaes de dor na coxa podem ser um problema no citico ou uma dorpassageira, e cada interpretao conduz a cursos de ao diferentes ou a

nenhum. Uma vez tive uma dor de dente e a dentista abriu onde indiquei sem

nada encontrar. Posteriormente a dor foi identificada como sintoma de uma

sinusite.

Nossa cognio vai mais alm. Para sabermos o que fazer, muitas vezes

precisamos saber o que est acontecendo ou que acontecimentos conduziram

situao atual. Por exemplo, Se o Windows inicia anormalmente com uma tela

azul de verificao de disco, posso compreender o porqu se me lembrar de que

desliguei o computador sem desligar o Windows. Se no fiz isso, posso deduzir

que outra pessoa o fez, ou que faltou energia. Tudo isso guiado pelos modelos

mentais, que contm conhecimentos sobre como o Windows funciona, apoiados

pela lembrana de percepes e experincias.

Definir objetivos e estratgias Percebemos, compreendemos e

interpretamos o mundo e agora precisamos fazer algo para conseguir o que

queremos. O que fazer? Como fazer? Quando fazer? preciso mesmo fazer algo

ou podemos deixar as coisas acontecerem? Ser melhor buscar informaes? Ou

ser melhor dizer alguma coisa? Em que tom de voz? Nossos modelos nos dizem

o que possvel, do que somos capazes, as aes possveis em cada situao,

do que provvel que funcione e do que com certeza no vai funcionar.

Tomar decises Uma vez que temos disponveis as aes possveis,

temos que escolher. Nossos modelos mentais nos informam o que mais

importante, o que prioritrio ou no, na forma de critrios de deciso. Porexemplo, se voc um gerente de uma empresa e est negociando com outra, o

que importante: atender ao interesse da sua empresa? Atender aos interesses

de ambas as partes de forma equilibrada? Existem pessoas que nessa situao

atendem prioritariamente aos seus prprios interesses...


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Sentir- Se voc escuta um som suspeito l fora, pode ser que sinta medo.

De onde vem o medo, do som? Na verdade o medo advm de voc imaginar

algum perigo, do modelo mental que est elaborando da situao. Se voc criacoragem (usando tambm seus modelos), vai l e verifica com certeza que um

gato, seu modelo atualizado e voc volta calma.

Boa parte do que sentimos influenciado pelos nossos modelos mentais. s

vezes temos conscincia deles, outras vezes nem desconfiamos.

Teste isso e verifique por si mesmo: imagine por um momento que voc est

morrendo de fome e saboreando sua guloseima predileta, com a melhor boa do

mundo. Eu fiquei com gua na boca s de escrever... De quebra, note a

capacidade que voc tem de facilmente fazer de conta que est em uma situao

diferente da atual, voc vai us-la a seguir.

Verificando a influncia - como uma verificao mais apurada da

influncia dos modelos mentais na percepo e cognio (e conseqentemente

nas escolhas), note o direcionamento da sua ateno ao observar a imagem a

seguir com os olhos das pessoas indicadas. Preste ateno em algo ao seu redor

por um segundo antes de fazer o prximo, para desativar melhor a inteno

anterior.

a) Algum que adora praia e h um ano no vai a uma;

b) O responsvel pela segurana dos hspedes do hotel-parque que existe ali

trabalhando;

c) O responsvel pela segurana dos hspedes do hotel-parque que existe ali de

folga;

d) Algum que ama praia, est estressado e h cinco anos no vai a uma;

e) Um fisioterapeuta especializado em RPG (Reeducao Postural Global);f) Algum muito curioso, que tem uma compulso por ler tudo que h para ler;

g) Algum a quem foi pedido que criticasse a qualidade da fotografia, no que se

refere ao enquadramento;

h) Uma pessoa muito religiosa;

i) Algum que est fazendo um jardim em casa e est procurando idias;


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j) Algum com medo fbico de alturas.

Contedo dos Modelos Mentais

Modelando o que procurar - o que pode conter um modelo mental?

Detalhando-se os possveis contedos de um modelo mental, sabemos o que

procurar e torna possvel uma atuao til sobre os nossos modelos mentais.

Voc pode ver isso como dispor de um metamodelo mental, isto , um modelo

para observar modelos mentais e ter melhores opes de ao, se for o caso.

Distines - quando voc olha para algo, capaz de fazer distines, isto

, identificar objetos e coisas, individualizando-os em relao a outros. No nvel

concreto, essas distines so mais ou menos padronizadas: todos sabemos o

que um CD, um carro ou uma rua. Algumas pessoas fazem uma distino massem reconhecer a utilidade de algo, como uma pessoa que mora em uma fazenda

e no sabe o que ou para que serve um DVD.

No nvel abstrato, as distines que uma pessoa faz podem ser muito

diferentes. Um psiclogo freudiano, por exemplo, sabe distinguir entre ego, id e

superego, enquanto que um iunguiano distingue anima e inconsciente coletivo. O


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chaveiro ao tentar abrir uma porta e o mecnico do meu carro distingue coisas nas

fechaduras e nos motores com cuja existncia eu sequer sonho.

Este o primeiro ingrediente de um modelo mental: as distines que elepossibilita. Se algo existe, mas eu no tenho essa distino configurada em meus

modelos, terei dificuldades de pensar a respeito.

Significados - o que significa uma mo fechada com o polegar estendido

para cima? O que significam os sinais e placas de trnsito? O que significa a

palavra casa? E paz? Nossos modelos devem conter significados para cada

distino que fazemos. Imagine um motorista que no sabe o significado de uma

luz vermelha no semforo. Os significados podem ser de vrias ordens: palavras,

gestos com as mos e com a cabea, smbolos.

Os significados so quase sempre contextualizados. Uma pomba no cho

pode significar apenas uma pomba no cho, mas a imagem de uma pomba em

uma bandeira pode significar paz. Palavras com mais de um significado dependem

do contexto: bacia dgua significa uma coisa, enquanto que bacia dolorida

outra coisa. J expresses como tudo que est ao seu redor s podem ser

interpretadas adequadamente mediante informaes do momento presente.

Os significados podem ser tambm pessoais. Se algum diz uma flor bem

bonita, algum pode imaginar uma rosa e outro uma violeta, conforme seu gosto

pessoal.

Relaes e padres - Fulano esposo de Sicrana e pai de Beltrano.

Fulana chefe de Sicrano, que por sua vez subordinado a Fulana. Estas so

relaes entre pessoas que nossos modelos nos informam, as relaes sociais.

Outros exemplos: gosto de, no gosto de pertence a...

Depois de um raio, vem um trovo. Fogo queima a pele. A partir deexperincias repetidas, detectamos padres de acontecimentos em que uma

causa provoca um efeito. Isso essencial para qualquer um que esteja no mundo

e nossos modelos podem ter milhares desses padres.

A capacidade de armazenar relaes e padres, que so relaes entre

relaes, pode ocorrer em graus variados de generalizao. Uma criana pode


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inicialmente aprender o padro Fogo queima, para posteriormente especificar

melhor essa relao: Fogo e calor queimam se permanecerem em contato com a

pele por um certo perodo de tempo. Algumas relaes e padres ensinados scrianas so convenientes para os pais, mas suspeitos, como brincar com fogo e

fazer xixi na cama.

Alguns dos padres podem se tornar crenas. Algum que note em si um

padro de timidez pode criar uma crena a partir dessas observaes. Outros tm

crendices, como acreditar que comer arroz puro faz soluar (para mim no

funciona) e que sair no sereno causa algum problema (idem).

Tem tambm as supersties, como a de que quebrar um espelho traz azar

e aquela famosa do gato preto. Resta saber se esses padres entraram nos

modelos mentais das pessoas por experincia ou no.

Regras, critrios, valores e permisses - tem gente que no mata uma

mosca, enquanto outros no se importam com a vida dos outros. Uns so fiis.

Outros educados e respeitosos por natureza. Nossos modelos mentais contm

nossos valores e permisses, que estabelecem limites para o que podemos querer

e fazer. Nossos valores no so s em relao aos papis sociais, podemos ter

tambm referncias de importncia em geral. Para alguns importante que a casa

esteja limpa, enquanto outros no se importam. Para uns, importante planejar,

enquanto outros preferem "fluir".

Podemos ter em nossos modelos tambm regras, que podemos usar como

referncia para tomar decises. Tem gente que nunca ir comprar carro de uma

certa marca, enquanto outros s compram um certo modelo.

Aqui tambm pode variar o grau de generalizao das regras e valores.

Quem nutre o valor de nunca matar ter mais dificuldades em lidar com umabarata na cozinha do que algum que tem como valor no matar seres humanos.

As regras tambm tm um elemento dinmico. Uma pessoa que definiu

para si mesma que nunca vai comprar um certo carro pode relaxar essa regra

diante de uma oportunidade de gastar menos. Isso mostra tambm que critrios


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de deciso possuem relaes com outros elementos de deciso, e uma regra de

maior peso pode prevalecer sobre outro fator.

Pressuposies - enquanto os padres, como os de causa e efeito, soderivados e extrados da experincia, outro tipo de elemento tem por base a

experincia, mas tem uma natureza diferente, por ser deduzido ou projetado a

partir dos padres da experincia. Um investigador, por exemplo, no tem fatos,

apenas evidncias, como fios de cabelos e impresses digitais. Quando efetua

dedues a partir das pistas disponveis, essas dedues se tornam pressupostos

do seu modelo do caso, do qual fazem parte tambm as circunstncias e o motivo.

Quando um economista analisa cenrios futuros, est trabalhando com

pressuposies; no h garantia de que o que prev vai acontecer, apenas

probabilidades. Neste caso, os padres observados no passado so usados para

fazer pressuposies sobre o andamento das coisas no futuro. Como eles tm

conscincia de que so cenrios provveis, em geral trabalham com vrios

cenrios alternativos.

Uma recomendao para pedestres ao atravessar a rua costuma ser para

que, uma vez que iniciem o movimento, no retrocedam, porque o pressuposto

natural dos motoristas a projeo que o movimento ir prosseguir e ele se ajusta

a isso. Ao retroceder, o pedestre contraria os pressupostos do motorista e o risco

de uma coliso maior.

Acontecimentos antecedentes e explicaes - os acontecimentos

seguem a seqncia do tempo, de maneira que qualquer fato sempre teve

acontecimentos que culminaram na situao e outros acontecimentos que vo se

suceder, como conseqncia ou simples decorrncia. Nossos modelos para tomar

uma deciso, por exemplo, podem conter tanto os fatos que observamos que serelacionam situao quanto pressuposies, sustentadas ou no por evidncias.

Estratgias padronizadas - ao longo da vida, uma pessoa passa por

problemas e situaes difceis. No processo de lidar com elas, pode estabelecer

certas seqncias de aes para lidar com situaes novas. Por exemplo, diante

de uma briga entre crianas, seu padro de interveno pode ser primeiro escutar


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as duas verses do ocorrido, elaborar aes possveis e escolher a melhor

segundo um critrio de justia. Estratgias bem sucedidas entram para os

modelos mentais da pessoa.Certos profissionais dispem de completas metodologias ou conjunto de

estratgias para fazerem o seu trabalho, como os programadores de computador

e analistas de sistemas. Outros podem ter estratgias especficas para etapas do

seu trabalho, como os publicitrios tm o brainstorm.

Casos particulares das estratgias so os hbitos, que so seqncias de

aes padronizadas, que repetimos diante de situaes similares. O grau de

escolha quanto a seguir ou no o hbito, pode variar, e o hbito podem ou no ser

til, mas certamente nossos modelos podem conter vrios deles.

Impresses - nossos modelos mentais podem conter alguns resumos ou

snteses de vrias experincias, as chamadas impresses. Se voc pergunta para

algum como foi o filme, a pessoa ter que resumir tudo que viu, ouviu e sentiu

em poucas palavras, para que possa lhe responder. Podemos criar impresses

sobre qualquer coisa: pessoas, bichos, espcies inteiras, raas, msicas. Como

voc bem sabe, impresses podem ser criados uma vez e durar pelo resto da

vida.

Emoes - onde entram as emoes nos modelos mentais? Na verdade,

estas parecem poder estar associadas a qualquer elemento. Um gesto pode estar

relacionado a um significado agressivo, e eu reagir a isso com alguma emoo.

Uma msica pode ter para mim o significado especial de me lembrar de um

momento mgico, e assim eu me sinto feliz. Caso pressuponha que o rudo l fora

ou pode ser um perigo, posso sentir medo. Posso tambm no sentir nada antes

de verificar. Uma simples palavra pode ativar emoes prazerosas oudesconfortveis, conforme o modelo mental da pessoa.

Pode ocorrer tambm, por exemplo, que um valor importante para mim

porque est associado a certas emoes, ele ocorreu a partir de experincias

terrveis, e eu sigo o valor por receio de que acontea de novo. Mesmo a


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imaginao de algo perigoso, ainda que irreal, como um drago, pode induzir

emoes.

Assim, a princpio, emoes podem estar conectadas a qualquer elementode um modelo mental, e muitas vezes causadas dentro do prprio modelo.

Outros modelos de contedo - as distines descritas acima no so as

nicas formas de se buscar contedo em modelos, isso vai depender do modelo

que voc aplica. Outro dia ouvi uma pessoa afirmar "sou muito id", o que no

entendi muito bem sem uma explicao. J voc pode ser que entenda o que ela

disse, por ter algum significado e um modelo mental mais rico dessa palavrinha. O

mais importante aqui que tenhamos aes possveis para cada descoberta. Se

voc enxerga um "id" e isso lhe traz possibilidades teis, timo. Esse o tema de

uma prxima matria: possibilidades de ao para cada tipo de contedo e

distino que podemos fazer sobre um modelo mental.


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TEXTO 2 - O EXECUTIVO E O COACHING EM MARKETING PESSOAL (20 de

dezembro de 2007 s 00:05 - Canal Executivo)

De repente surge uma nova palavra no seu dicionrio que voc nem

sabia que estava l: coaching. E ainda por cima querem saber se voc tem um

coach, se um coachee e como est seu coaching. Vida dura essa de executivo.

Enquanto voc trabalha, outros criam palavras para infernizar.

Mas, felizmente, dessa vez criaram algo para ajud-lo. Desde que voc no

caia nas mos desses que se auto-declaram coaches sem nunca terem se

preparado para isso. Vamos resumir o significado de cada uma dessas novas

palavras do "seu" dicionrio:

Coaching o processo de desenvolvimento de competncias. Competncia

a capacidade de agir, de realizar aes em direo a um objetivo, metas e

desejos. um processo de investigao e reflexo. Descoberta pessoal de

fraqueza e qualidades. Aumento da conscincia de si. Aumento da capacidade de

responsabilizar-se pela prpria vida com estrutura e foco. O processo oferece

feedback realista e apoio.

Coach, literalmente "tcnico" em ingls, o profissional especializado no

processo de desenvolvimento. o coach que conduz o processo, levando o

cliente a refletir, chegar a concluses, definir aes e, principalmente, agir em

direo a seus objetivos, metas e desejos. Curiosamente, coach significa tambm

veculo utilizado para transporte de pessoas de um lugar a outro. De certo modo, o

coach transporta seu cliente para seus objetivos.

Coachee o nome que se d ao cliente.

Portanto, no difcil diante de todas esses elementos que compem oprocesso de coaching, entender porque grandes atletas, artistas de cinema e

agora empresrios e executivos possuem um coach. Simplesmente porque os

ajudam a chegar l mais rapidamente. Seja "l" onde for.

Segundo Rhandy di Stfano, fundador do Integrated Coaching Institute, o

processo de coaching surgiu devido ao histrico das organizaes empresariais.


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Em resumo, durante as dcadas de 1960 e 70, o empresrio podia contar com a

soluo dos problemas a partir de experincias sua ou de seus empregados.

A necessidade de crescimento levou-o ao mercado de aes e estedemandou maiores lucros que justificassem os investimentos. Alm do

aprimoramento dos processos internos das empresas, a demisso dos

profissionais mais antigos e de maiores salrios contribuiu para o aumento dos

lucros. Entretanto, o efeito colateral foi que a experincia deixou a empresa junto

com esses profissionais e os recm-contratados no tinham como lidar com todos

os desafios que o crescimento permanente exige. A soluo foi recontratar os

funcionrios antigos, mas como consultores externos.

Todavia, novos mercados significaram maiores mercados e o crescimento

contnuo transformou as organizaes numa rede de mini-empresas espalhadas

por todo o planeta. Cada uma demandando essencialmente os mesmos recursos

da empresa-me. Entre eles, o mais escasso de todos: liderana.

Consultores trabalham com processos e a liderana exige, alm dos

processos, a capacidade de trabalhar com pessoas em todas as suas dimenses,

inclusive com suas emoes. Da a necessidade de um novo profissional, algum

que seja capaz de desenvolver lderes: o coach.

O coach desenvolve todos os aspectos da competncia para que o lder

possa executar bem sua tarefa e preferencialmente atinja um desempenho

conhecido como peak performance. Ao contrrio dos workaholics, pessoas

viciadas em atividades, a pessoa que trabalha em peak performance focada em

resultados. O workaholic pode atingir uma fase conhecida como burn-out - o

esgotamento de carter fsico, intelectual ou emocional.

J a pessoa em peak performance capaz de gerar resultados semcomprometer sua existncia humana. O que denota, portanto, que o

desenvolvimento exigido abrange todas as reas da vida: profissional, financeira,

fsica, ontolgica, social, relacionamento ntimo, intelecto, emocional e lazer. E

justamente por atingir outros aspectos do ser humano que o coaching

desenvolveu-se para alm das competncias empresariais.


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Hoje, existem basicamente dois tipos de coaching:

O coaching executivo, direcionado para desenvolvimento de competncias

de liderana, que foca as habilidades para produzir resultados e a modificao decomportamentos que reduzam sua efetividade. Pode ser direcionado para

coaching de habilidades, performance, desenvolvimento ou negcios.

O coaching de desenvolvimento pessoal, direcionado para as competncias

em outras reas alm da profissional. Neste sentido, o processo pode atingir

temas como: ser mais decisivo, melhorar a administrao do tempo, valorizar

diversidade, desenvolver potenciais, resolver conflitos, aumentar autoconfiana,

comunicar-se com mais eficincia, entre outros.

Todo coaching de desenvolvimento, no de respostas, entretanto, as

empresas em particular e o mundo esto procurando pessoas hbeis em postos

relevantes. Sendo assim, alm do desenvolvimento propiciado pelo coaching,

importante que as pessoas se sintam inspiradas a ocuparem esses postos de

destaque. neste contexto que foi criado o coaching em Marketing Pessoal.

Acrescentando ao processo elementos oriundos do Marketing Estratgico e

trabalhos de autores como Al Ries, Jack Trout, Peter Drucker, Lester Thurrow,

Joseph Campbell entre outros, forma-se um conceito mais amplo sobre como se

atingir o sucesso no mundo repleto de desafios em que vivemos.

O Coaching em Marketing acrescenta aos processos executivo e de

desenvolvimento pessoal as competncias necessrias para que o executivo seja

catapultado para uma posio relevante em sua carreira. Deste modo, ser capaz

de perceber o mundo como um lugar de grandes oportunidades e compreender

como preench-las com responsabilidade e competncia.


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ser tratados. por isso que a relao entre coach e aconselhado precisa ser

aberta e confidente.

"Sendo assim, nem pensar ter o meu chefe como coach? verdade, svezes no ele a pessoa mais indicada para fazer esse trabalho. Seu coach pode

ser ou no uma pessoa de dentro da empresa, mas, necessariamente, precisa ser

algum que:

Notadamente tenha experincias profissionais relevantes no passado ou

no presente, inclusive tendo assumido posies de liderana nas organizaes

que j passou ou ainda trabalha. A melhor escola de coaching ainda a da vida;

Tenha uma vida de testemunho positivo e coerente, para no correr o

risco de se enquadrar no faa-o-que-eu-digo-mas-no-faa-o-que-eu-fao;

Que inspire confiana e respeito no treinando, quase admirao. Jesus

s no fez milagres em Nazar, sua prpria terra, por causa da falta de f dos

seus conterrneos, no porque Ele no fosse capaz. Assim, o coach tem que

contar com a credibilidade do profissional. Ou seja, o atleta tem que acreditar que

seu coach capaz de ajud-lo. Caso contrrio, os ouvidos e a mente se fecham.

Tenha sensibilidade para as coisas da alma, e no s da mente. Se for

espiritualista, muito bom. Se tiver uma formao em psicologia, melhor, mas no

obrigatrio, pois o coaching no tem o carter de tratamento.

Se for o caso de tratamento (traumas, complexos, fobias, etc...), a indicao

realmente um profissional da sade, um psiclogo ou psiquiatra, que inclusive

uma idia que recomendo para todas as empresas que possam suportar o

investimento. Se existe consultor jurdico, de marketing, financeiro, porque no um

psiclogo para os casos mais graves? Afinal, no discursam que os

colaboradores so o principal ativo da organizao? Pois tratem-no como tal.Tenho certeza que pacientes com distrbios de comportamento no vo faltar.

Basta olhar para o lado. Ou ser que para voc mesmo?

Do outro lado, fundamental para o profissional que se submete s

sesses de coaching que:


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Admita que necessita de orientao profissional para evoluir em sua

atividade, no s como funcionrio, mas tambm como ser humano. Afinal,

profissionais excelentes so, acima de tudo, pessoas excelentes. Esteja comprometido em melhorar, em aprender, colocar em prtica.

No estou falando de inteno, estou falando de profissionais que estejam

dispostos a sofrer a dor do desaprendizado, e a pagar o preo do aprendizado.

No coaching no cabe o comportamento de lagartixa: balana, balana a

cabea em sinal de aprovao, mas continua na mesma. D para fazer isso em

palestra e treinamento, mas em coaching nem pensar. Tem que evoluir, e mostrar

sinais disso nas atitudes, no comportamento, no relacionamento com os outros e

na conduo das atividades profissionais. E para isso realmente acontecer, o

indivduo tem que reconhecer os erros e estar comprometido com as mudanas

individuais. No basta querer, tem que se comprometer. Sou partidrio da filosofia

oriental que apregoa a no existncia do ensino, mas somente do aprendizado.

Ou seja, se o sujeito no quiser aprender, no tem professor, orientador, ou

coach, por melhor que seja, que consiga ensinar alguma coisa a essa mula com

cabea, e com crebro fechado.

Penso que o coaching tambm pode ser visto como a profissionalizao do

velho e bom conselho, que segundo o dito popular se fosse bom no era dado,

era vendido. Pois exatamente por isso que pode voc acreditar no coaching

profissional: ele pago, e muito bem pago. Outro dia, ouvi no corredor de um de

nossos clientes o seguinte dilogo:

- Felipe, esse negcio de coaching realmente bom? - pergunta Cludio,

colega de departamento.

- excelente! A gente muda mesmo. E para melhor! - respondeu Felipe,com um ar de privilegiado per ter entrado no primeiro grupo a participar do

programa.

- Mas, ouvi dizer que boa parte do que aconselhado ou sugerido l nas

reunies so coisas que o Sr. Manoel j nos dizia h muito tempo l pelo

refeitrio.


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- verdade, tem muita coisa que bate com o que ele nos dizia.

- E por que voc no colocava em prtica antes, rapaz? - perguntou

Cludio, intrigado.- Ora, Cludio, eram s conselhos, vindo de um mero contador, e no do

meu coach!!!

Moral da histria: coaching fcil de entender. Difcil mesmo entender o

homem. ta bicho estranho!


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Texto Complementar I - Profa. Leia Cordeiro - Coaching