4

CAPÍTULO 1: MOTIVAÇÃO- A ARTE DE ATENDER ÀS NECESSIDADES

DOS FATORES ORGANIZACIONAIS.

A motivação, de acordo com Maximiano (2004, p.267), busca explicar o

comportamento do indivíduo. Segundo Maximiano, a palavra motivação deriva do

latim motivus, movere que significa mover onde o comportamento humano é

incentivado estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou razão.

A motivação tem três propriedades:

Direção: indica o objetivo do comportamento motivado;

Intensidade: a magnitude ou força dos motivos;

Permanência: o tempo durante o qual a motivação se manifesta.

A administração científica baseia-se na concepção de que o comportamento

do homem é motivado pelo dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do

trabalho.

A Experiência de Hawthorne teve a oportunidade de mostrar como a

recompensa salarial não é o único fator motivacional e descobriram que o que mais

motiva o trabalhador são as recompensas sociais e simbólicas.

1.1 Teoria de Kurt Lewin

Com sua teoria de campo definiu duas suposições, segundo Chiavenato

(2003) o comportamento humano é derivado da totalidade dos fatos coexistentes;

esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte

do campo depende de uma inter-relação com mais outras partes.

Sobre a teoria de Kurt conclui-se que o comportamento do homem não

depende do tempo, mas sim do campo dinâmico atual (seu espaço de vida e seu

ambiente psicológico).

O estudo feito sobre a motivação supõe saber quais são as necessidades de

realizar objetivos para satisfazer as necessidades humanas.

1.2 Motivação para o trabalho

5

O resultado do desempenho é positivo quando o resultado beneficia a própria

pessoa, o grupo, o cliente e a organização para a qual trabalha. Motivação para o

trabalho é um estágio psicológico de disposição interesse ou vontade de realizar

uma tarefa ou meta. (MAXIMIANO, 2004, p.269)

1.3 Motivos internos e externos

1.3.1 Motivos internos – são necessidades, aptidões, interesses e habilidades

das pessoas, são eles que fazem com que cada pessoa seja capaz de realizar

certas tarefas, sentir-se atraído por certas coisas valorizar certos comportamentos e

menosprezar outros. São impulsos interiores de natureza fisiológica afetados por

fatores sociológicos. (MAXIMIANO, 2004, p.269)

1.3.2 Motivo externo – são estímulos que o ambiente oferece ou objetivos que

a pessoa percebe são eles que satisfazem as necessidades despertam sentimentos

de interesses. São todas as recompensas e punições oferecidas pelo ambiente,

como os padrões estabelecidos pelos grupos valores do meio social, oportunidade

de carreira, etc. (MAXIMIANO, 2004, p.269)

6

CAPÍTULO 2: NECESSIDADES HUMANAS SEGUNDO ABRAHAM H.

MASLOW

Fornecem explicação importante sobre o papel dos motivos internos e

externos na motivação. Segundo essa idéia o comportamento humano é motivado

por estímulos interiores chamados necessidades que são estados de carência, onde

as pessoas agem para satisfazer essas carências. (MAXIMIANO, 2004, p.270)

Segundo Manfred Max-Need, as necessidades básicas, primárias de todo ser

humano são: subsistência, proteção, afeição, compreensão, participação, diversão,

criação, identidade, liberdade.

Segundo Abraham H. Maslow, o homem é motivado por necessidades

organizadas numa hierarquia de relativa prepotência1. Isto quer significar que uma

necessidade de ordem superior surge somente quando a de ordem inferior foi

relativamente satisfeita. McGregor resumiu de maneira excelente a teoria de

Maslow, estruturada em cinco níveis, logo abaixo explicados.

1 MASLOW, Abraham. Motivation and Personality. New York: Harper & Row, 1970.

7

1.1 Necessidades Fisiológicas segundo Douglas McGregor

O homem é um animal dotado de necessidades; assim que uma de suas

necessidades é satisfeita, surge outra em seu lugar. Esse processo não tem fim: é

contínuo, desde o nascimento até a morte.

As necessidades do homem estão organizadas numa série de níveis, ou

numa hierarquia de valor. No nível mais baixo, mas de grande importância quando

não satisfeitas, estão às necessidades fisiológicas. O homem só busca o pão

quando não há pão. A menos que as circunstâncias sejam especiais, suas

necessidades de amor, ‘status’ e reconhecimento são inoperantes quando seu

estômago está vazio há certo tempo. Mas quando ele come regularmente e de

maneira adequada, a fome cessa de ser motivação importante. O mesmo ocorre em

relação às outras necessidades fisiológicas do homem: de descanso, exercício,

abrigo, proteção contra intempéries, etc.

A necessidade satisfeita não motiva comportamento. Esse é um fato de

profunda significação comumente ignorado pelo conceito tradicional de

administração. Consideremos a necessidade de ar. O ar não causa efeitos

importantes de motivação sobre nosso comportamento a não ser quando ficamos

privados dele.

1.2 Necessidades de Segurança segundo Douglas McGregor

Quando as necessidades fisiológicas estão razoavelmente satisfeitas, as

necessidades localizadas no nível imediatamente superior começam a dominar o

comportamento do homem; começam a motivá-lo. Essas são as chamadas

necessidades de segurança. É necessidade de proteção contra o perigo, a ameaça,

a privação. Algumas pessoas erroneamente se referem a elas como necessidade

de proteção. Entretanto, a menos que a pessoa esteja numa relação de

dependência em que há uma privação arbitrária, ela não procura proteção. Há

necessidade de ter oportunidade mais justa possível. Quando a pessoa confia

nessa oportunidade, está mais do que disposta a correr riscos. Mas quando se

sente ameaçada ou dependente, sua necessidade é de garantia de proteção.

8

Não é preciso frisar que as necessidades de segurança podem ter grande

importância na empresa, pois é claro que todo empregado industrial está em relação

de dependência. Ações administrativas arbitrárias, comportamentos que provoquem

incerteza no empregado com respeito à sua permanência no emprego, ou que

reflitam favoritismo ou discriminação, bem como política administrativa imprevisível,

podem ser poderosos motivadores de necessidade de segurança nas relações de

emprego em todos os níveis, do operário ao vice-presidente.

1.3 Necessidades sociais segundo Douglas McGregor

Quando as necessidades fisiológicas do homem estão satisfeitas e ele não

está mais temeroso a respeito do seu bem-estar físico, suas necessidades sociais

tornam-se importante fator de motivação de seu comportamento; necessidades de

participação, de associação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de

amizade e afeto vêm à tona.

Na verdade, a administração sabe da existência dessas necessidades, mas,

erroneamente, acha que elas representam certa ameaça à organização. Muitos

estudos demonstram que o grupo de trabalho bastante unido e dotado de grande

coesão é muito mais eficiente para a realização dos objetivos da organização do que

indivíduos isolados.

Entretanto, a administração, temendo a hostilidade grupal aos seus objetivos,

muitas vezes procura, com afinco, controlar e dirigir os esforços humanos em

sentidos incompatíveis com a sociabilidade e a tendência grupal dos seres

humanos. Quando as necessidades sociais do homem são assim contrariadas - e,

talvez, também suas necessidades de segurança -, ele comporta-se de maneira a

impedir que sejam atingidos os objetivos da organização. Torna-se resistente,

antagônico hostil. Mas esse comportamento é conseqüência e não causa.

1.4 Necessidades do ego segundo Douglas McGregor

Acima das necessidades sociais - aquelas que não motivam até que

necessidades de nível mais baixo estejam razoavelmente satisfeitas - estão outras

9

da maior importância para a administração e para o próprio homem. São as

necessidades do ego, as quais pertencem às duas classes:

Necessidades relacionadas com o amor-próprio: autoconfiança, realização,

competência, conhecimento, independência.

Necessidades relacionadas com a própria reputação: “status”, reconhecimento,

aprovação, respeito.

Diversamente do que ocorrem com as de nível mais baixo, essas

necessidades são raramente satisfeitas: o homem procura indefinidamente mais

satisfação dessas necessidades, assim que se tornam importantes para ele. Mas

elas não surgem de maneira significativa até que as necessidades fisiológicas,

sociais e de segurança estejam razoavelmente satisfeitas.

A organização industrial típica oferece poucas oportunidades de satisfação

dessas necessidades egoístas para as pessoas colocadas nos níveis mais baixos da

hierarquia. Os métodos convencionais de organizar o trabalho, particularmente nas

indústrias de produção em massa, dão pouca consideração a esses aspectos da

motivação. Se as práticas da administração científica fossem preparadas com o fito

específico de oposição a essas necessidades, dificilmente poderiam atingir esse

propósito melhor do que o fazem.

1.5 Necessidades de auto-realização segundo Douglas McGregor

Finalmente - na hierarquia das necessidades humanas - há o que podemos

chamar de necessidades de auto-realização. Essas são as necessidades de cada

um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento, de

ser criador no sentido mais alto do termo.

Está claro que as condições da vida moderna dão apenas oportunidades

limitadas para que essas necessidades, relativamente fracas, obtenham expressão.

A privação que a maioria das pessoas experimente com respeito a necessidades de

nível inferior desvia suas energias para a luta pela satisfação daquelas

necessidades. “Assim, as necessidades de auto-realização permanecem inativas.” 2

2 McGREGOR, Douglas. “O Lado Humano da empresa”. In: BALCÃO, Yolanda Ferreira e CORDEIRO, Laerte L.. O Comportamento Humano na Empresa. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, p. 48-52.

10

2. Frustração

Segundo Saul Rosenzwieg "algo que ocorre sempre que o organismo

encontra um obstáculo, ou uma obstrução, mais ou menos insuperável, no caminho

que conduziria à satisfação de uma necessidade vital qualquer". Isso ocorre quando

as necessidades não são atendidas, dividindo-se em três tipos básicos:

Fuga ou compensação: busca de atividade ou recompensa alternativa

Resignação: conformidade e apatia

Agressão: ira e hostilidade e ataque verbal ou físico

2.1 Características individuais

São elas que definem as diferenças entre as pessoas, o conhecimento

dessas diferenças é uma ferramenta básica para entender os processos

motivacionais, onde as pessoas são singulares e ao mesmo tempo compartilham

características.

Competências: influencia os interesses as escolhas de carreiras e

conseqüentemente o desempenho, se modificam com educação e experiências, e

passam a modificar também os padrões de motivação.

Atitudes e interesses: há uma forte correlação entre atitude cargo e

desempenho onde a pessoa pode ser extremamente competente em um campo,

mas quando falta o interesse, o desempenho ficará prejudicado.

Emoções: relaciona-se com o coeficiente emocional, é a idéia de que a

aptidão pode ser desenvolvida, as pessoas podem ser “emocionalmente

alfabetizadas” e educadas para lidar com as emoções e seu comportamento.

Personalidade: procura descrever o crescimento e desenvolvimento do sistema

psicológico e individual, como um todo. Abrange todos os traços do comportamento

e características fundamentais das pessoas. Os traços da personalidade explicam

como e porque as pessoas funcionam de alguma forma.

3. A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg

11

Os motivos internos interagem com os motivos externos presentes na

situação de trabalho, segundo Frederick Herzberg:

Fatores higiênicos: condições de trabalho e conforto, políticas da organização,

relações com o supervisor, competência técnica do supervisor, salários, segurança

no cargo, relações com colegas. Afetam a "satisfação" da pessoa.

Fatores motivacionais: delegação de responsabilidade, liberdade de decidir

como executar o trabalho, promoção, uso pleno das habilidades pessoais,

estabelecimento de objetivos. Afetam a "motivação" da pessoa, caracterizando uma

força que é intuída de dentro do ser.

A partir desses estudos de Frederick Herzberg e seus colaboradores criaram

essa teoria, onde os fatores intrínsecos produzem a satisfação com o trabalho e os

extrínsecos influenciam o estado de satisfação com as condições dentro das quais o

trabalho é realizado são eles que reduzem a insatisfação. As condições ambientais

não são suficientes para induzir o estado de motivação para o trabalho para que aja

motivação é preciso que a pessoa esteja satisfeita com o trabalho e que exerça suas

habilidades e desenvolva suas aptidões. Para que os fatores de motivação sejam

eficazes é necessário haver uma base de segurança psicológica e material.

3.1 Fatores sociais

Cada sociedade incorpora os valores e as atitudes que podem ser uniformes

através de uma população ou podem variar por agrupamentos regionais ou étnicos.

Os valores são o que os povos acreditam para serem objetivos apropriados para

membros da sociedade a se manter ou conseguir. As atitudes refletem que

indivíduos pensam sobre as edições e os comportamentos que ocorrem dentro de

uma sociedade.

4. Práticas Motivacionais

As práticas motivacionais compreendem todos os tipos de incentivos e

recompensas que as organizações oferecem a seus empregados na tentativa de

conseguir o desempenho que possibilite a realização de seus objetivos. Elas

abrangem desde os elogios e desafios propostos pelos gerentes até a participação

12

dos funcionários no processo decisório, nos lucros ou na propriedade da empresa,

passando por benefícios, prêmios, programas de enriquecimento do trabalho e

planos de carreiras.

Atualmente as práticas motivacionais usadas por organizações da são: redesenho

de cargos, programas de incentivos e participação nos lucros e resultados.

O Redesenho de cargos foram atividades criadas para resolver problemas de

desempenho humano causados por atividades muito especializadas, com tarefas

muito simples e repetitivas. As principais técnicas utilizadas são: alargamento de

tarefas, rodízio e empowerment.

O Alargamento de tarefas significa aumentar a quantidade de tarefas que uma

pessoa desempenha, diminuindo sua especialização. É a forma mais simples de

reduzir as desvantagens da especialização excessiva. O alargamento refere-se

apenas ao aumento de atividades, sem afetar o poder de decisão do funcionário. Ou

seja, é dar a oportunidade deste de realizar tarefas novas e diferentes, que lhe traga

conhecimento e este esteja sempre se reciclando.

O Rodízio de cargos consiste em fazer as pessoas trocarem de posição

dentro de uma unidade de trabalho. Todos os funcionários desempenham todas as

atividades, o que possibilita reduzir o cansaço e o tédio, bem como aumentar as

qualificações. A empresa pode optar em determinados períodos faze com que os

colaboradores do setor A conheçam a rotina e o trabalho do setor B e vice-versa, os

envolvidos nesse esquema acabam por se tornarem polivalentes, e por conhecerem

a rotina dos outros, podem trazer idéias e melhorias.

O Empowerment significa atribuir poderes a alguém e é uma palavra que

traduz a prática de transferir poderes de decisão a funcionários individuais e a

equipes. O empoderamento não envolve apenas a redefinição das atividades do

funcionário, como também de suas competências e do papel do gestor, ele vai além

do simples alargamento e enriquecimento de cargos.

Primeiro ele envolve a transferência de atividades de planejamento, organização e

controle, de um gestor para um funcionário ou uma equipe. Assim, o funcionário e a

equipe tornam-se autogeridos, absorvendo parte importante das atribuições do

chefe. Segundo compreende o incremento das competências do funcionário, por

meio de programas de capacitação continua de modo a assegurar a eficácia no

desempenho de suas atribuições ampliadas. E por fim, envolve a redefinição do

13

papel do chefe, que assume funções semelhantes às de técnico de equipe esportiva.

O técnico fornece o treinamento, apoio e orientação, para que os jogadores possam

fazer seus trabalhos sozinhos.

Existem também Programas de incentivos que têm o objetivo de estimular ou

premiar o desempenho. Estes representam o reconhecimento da administração e

dos colegas pelo desempenho do trabalhador. É estimulante para muitos perseguir

um incentivo em competição com outros ou consigo mesmo, em busca de

reconhecimento ou auto-realização. Reconhecimento e auto-estima são

necessidades importantes para qualquer pessoa.

Os programas de incentivos estão normalmente associados a algum tipo de

campanha, competição interna ou projeto de aprimoramento do desempenho das

pessoas e da empresas. Existem quatro categorias principais de incentivos:

programas de reconhecimento (elogiando e destacando o funcionário perante os

demais), incentivos monetários (dando prêmios, aumentos ou ônus salarial),

mercadorias (como eletroeletrônicos, móveis, eletro portáteis e outros) e viagens,

sendo estas destinadas a equipe, setor ou grupo que se destacou no seu serviço.

Segundo Maximiano a participação dos trabalhadores nos lucros ou

resultados da empresa é assegurada pela Lei nº 10.101, de 19 de dezembro de

2000. A legislação em vigor determina que a Participação nos lucros e resultados -

PLR seja negociada entre a empresa e seus empregados e um representante do

sindicato ou com a representação direta do sindicato. Ao final de determinado

período a empresa pode ceder uma quantia calculada em porcentagem sobre os

lucros. (p.285)

Mas as práticas motivacionais não param nesses itens. Grandes empresas

optam em estimular os colaboradores trazendo mais incentivos. O auxilio casamento

se constitui como certa quantia destinada ao trabalhador que após ter se destacado

em suas atividades receberá e o empregará em seu matrimônio. Há ainda, o

programa de workshops e pequenos seminários realizados pelos empregados.

Todos os meses são escolhidos pessoas para apresentarem palestras, o conteúdo é

cedido pelos organizadores e os encarregados estudam e criam seus trabalhos.

Podemos ainda citar a criação de Creches destinadas aos filhos dos funcionários,

isso visando manter os mesmos próximos aos seus filhos.

CAPÍTULO 3: LIDERANÇA

14

Liderança é o exercício adequado da função de líder. "Em resumo, é o

indivíduo que exercita o que na literatura da administração é chamado de: liderança,

mesmo não estando presente, ele é percebida como se estivesse." “... inovação e

liderança. É seu trabalho gerar novas idéias e colocá-las em prática. Ele deve liderar

talvez ainda inspirar; ele não pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e, para

ele, a prática de hoje jamais será suficientemente boa para amanhã.”

1. Liderança como processo social

Segundo Douglas McGregor esse processo interage em quatro variáveis:

Motivação dos liderados – segundo Petrarcca o líder e liderados encontram-

se numa relação de influencia recíproca, os liderados são colaboradores de quem

exercem a liderança.

Existem dois tipos de liderados os fiéis que seguem o líder por razão de

caráter moral e os mercenários que atuam por motivos de interesses, onde o líder

influencia ou dirige as ações de seus liderados, apenas se oferecer vantagens, se os

mercenários exigem recompensas materiais com pagamentos os fiéis impõem

obrigações. Pelo menos o líder tem a obrigação de servir a causa e agir conforme o

modelo de seus ideais.

Tarefa ou missão- é o que liga os líderes e seguidores sem esses

componentes não há liderança apenas influência ou popularidade a primeira regra

no processo de tornar-se um líder segundo Safire é focalizar missão, onde há dois

tipos: moral, “fiel” e calculista.

O líder é o termômetro do grupo, isto é, indica o estado atual, das condições

físicas, morais e espirituais, dos seus comandados. Reflete a situação do momento

do grupo. Tal líder, tal grupo. O líder preciso e deve ser um entusiasta, estimulo e

exemplo para os seus comandados.

São os exemplos que arrastam como já afirmava Santo Agostinho no séc. III: "As

palavras comovem, os exemplos arrastam".

1.1 Traços de personalidade

15

São eles: determinação, iniciativa nas relações pessoais, vontade de liderar e

autoconfiança. O líder apresenta essas características marcantes em sua

personalidade. David McClelland foi quem identificou a necessidade de poder. A

pessoa que busca a satisfação dessa necessidade realiza ações específicas para

alcançar posições nas quais possam influenciar o comportamento alheio, podendo

ainda simplesmente por egocentrismo, que satisfaz sua ansiedade pelo poder a

custa do domínio sobre os liderados. (MAXIMIANO, 2004, p.292)

1.2 Conjuntura

É representado pelo meio organizacional e social, o meio influencia o

comportamento do líder e dos liderados e definem o modelo de liderança a ser

seguido. Apenas quando se muda de um contexto para outro é que se observa que

os hábitos e valores são diferentes. É necessário a todo líder ter um entendimento

sobre a cultura dos seus liderados. (MAXIMIANO, 2004, p.292)

2. Os principais estilos de liderança com base no artigo de Vangevaldo

Batista Sant'Anna

2.1 Autoritário

O estilo autoritário é o mais antigo. Sua origem remonta à Pré-história,

quando os primeiros agrupamentos humanos se organizaram e surgiram os

primeiros chefes.

É o líder que determina as idéias e o que será executado pelo grupo, e isso

implica na obediência por parte dos demais. É extremamente dominador e pessoal

nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro do grupo. Muitos condenam

esta postura, e acha inválido este tipo de comportamento. É o ditador e soberano, o

que comanda o grupo só pensando em si, não aceita as idéias do grupo, é uma

pessoa déspota, subestima e diminui o grupo provocando hostilidade, medo e

distância.

2.2 Democrático

16

É o líder do povo, pelo povo, e para com o povo, preocupa-se com

participação do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opiniões do grupo,

pondera antes de agir. Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes,

permitindo ao grupo esboçarem as técnicas para alcançar os objetivos desejados. É

impessoal e objetivo em suas críticas e elogios. Para ele, o grupo é o centro das

decisões.

Acreditamos que a ação do líder democrático é de suma importância para o

progresso da organização. Inspirado, principalmente, em idéias desenvolvidas na

Grécia Antiga. Nesse estilo de liderança, não apenas a pessoa do líder, mas todo o

grupo é considerado o centro das decisões.

   Isso não significa que, na liderança democrática, o papel do líder perca sua

importância, pois é exatamente aí que ele fica bem caracterizado, distinguindo-se

das funções de simples chefia e ganhando um sentido mais profundo.

Como um sacerdote, posso dar o exemplo de Moisés do Egito, (quando esta

com o povo defendem Deus, quando está com Deus defende o povo). O grupo

reage interagindo, participando, trabalhando e colaborando com entusiasmo.

2.3 Liberal

É aquele que participa o mínimo possível do processo administrativo. Dá total

liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta apenas alternativa ao grupo,

que fica com a responsabilidade de decidir. Com suas ações “liberais” o grupo acaba

ficando perdido, sem coesão para agir.

2.4 Situacional

É aquele que assume seu estilo de liderança dependendo mais da situação

do que da personalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes situações

que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situação. O

conceito de liderança situacional baseia-se no princípio de que o estilo de liderança

a ser utilizado deve depender mais da situação do que da personalidade do líder.

Refere-se à escolha do estilo de atuação a ser empregado pelo líder em face das

diferentes situações por ele detectadas.

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Para os pressupostos da liderança situacional, não há um estilo de liderança

melhor do que outro, de forma a produzir sempre os melhores resultados, e também

um estilo mais adequado a cada situação.

3. Liderança orientada para a tarefa

Autocracia, liderança diretiva e liderança orientada para a tarefa são os nomes

indicados para os estilos em que o poder de tomar decisões está concentrado no

líder. Nesse tipo de liderança, o líder se preocupa estritamente com a tarefa,

deixando a equipe de lado e têm por características:

Tomar decisão sem consultar sua equipe;

Estar muito preocupado com a tarefa do que com o grupo que a

executa;

Concentra sua atenção no desempenho do funcionário ou grupo

enfatizando o cumprimento de prazo dos padrões de qualidade e economia

de custos;

Insiste na necessidade de cumprir as metas,

Define com precisão as recompensas individuais e designa tarefas

específicas para as pessoas;

Dá ênfase a cobrança e a avaliação do desempenho dos seus

funcionários;

Mantêm distância dos seus funcionários ou equipe.

(MAXIMIANO, 2004, p.294)

4. Liderança orientada para as pessoas

Democracia liderança participativa são os nomes que indicam algum grau de

participação dos funcionários no poder dos chefes em suas decisões. O líder

acredita na equipe, trabalha com democracia procurando criar um clima agradável

entre as pessoas e têm as seguintes características:

Acredita que deve criar um clima em que as pessoas sintam-se

confortáveis;

Focaliza sua atenção no próprio funcionário ou no grupo, enfatiza

relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em

equipe;

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Pede opiniões ou sugestões de decisão, ouve presta atenção e usa

as idéias do grupo;

Dedicam parte significativa do seu tempo, a orientação dos

integrantes e sua equipe;

É amigável;

Apóia e defende os funcionários;

Insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem

responsabilidades e tomem iniciativas de resolver problemas.

(MAXIMIANO, 2004, p.295)

5. Bases motivacionais da liderança

São modelos que dependem da idéia de que a autoridade formal ou informal

do líder pode ser mais orientada para equipe de colaboradores e seguidores

(democracia) ou mais orientada para o próprio líder e para a execução da tarefa

(autocracia). No entanto há dois modelos de liderança que focalizam não a forma

como as decisões são tomadas mais o tipo de recompensa que o líder oferece.

5.1 Liderança carismática ou transformadora

É aquele que sabe comportar-se adequadamente de acordo com as diversas

situações, ou seja, aquele que consegue perceber cada contexto e adaptar o melhor

método de liderança segundo as circunstâncias.

A liderança é uma característica a ser desenvolvida; o líder não nasce pronto.

A liderança pode ser desenvolvida desde que o líder tenha como premissas

básicas o "foco nos objetivos" e a "vontade de ajudar o outro", resgatando o

potencial de cada indivíduo e o estimulando favoravelmente.

Líder inspirador,

Transformador,

Revolucionário,

Agente de mudanças,

Renovador

19

Os líderes carismáticos percebem as imperfeições de uma situação e busca

incansavelmente mudar estas imperfeições, esse sentimento de total insatisfação

com a realidade vigente provém de uma energia que domina o líder carismático em

busca de novas oportunidades. Outra característica de líder carismático, que está

diretamente vinculada ao seu senso de oportunismo, é a capacidade de sanar falhas

e motivar mudanças por meio de sua visão estratégica. Esta visão vem clarear os

caminhos obscuros que vivemos em certas ocasiões. O líder não introduz apenas

uma forma de visualizar o futuro, mas ensinam novas maneiras de agir, de abordar e

de tratar os problemas. Isto traz à tona outra característica do líder carismático que é

a quebra constante do convencionalismo. Tradições, valores e normas são

desafiados para que mudanças possam ser implantadas a todo instante.

5.2 Liderança transacional

Lideres transacional guiam ou motivam seus seguidores rumo a objetivos

estabelecidos, tornando mais claros os papéis e exigências das tarefas. Mas existe

outro tipo de líder que inspira os seguidores a transcender seus próprios interesses

para o bem da organização e é capaz de ter um profundo e extraordinário efeito em

seus liderados. Nesse tipo de liderança o lider pode ser:

Líder negociador,

Com liderança baseada na promessa de recompensas

Com liderança manipulativa

Promete recompensas que os subordinados trabalhem para realizar metas,

podendo ser materiais ou psicológicas.

Algumas recompensas que o líder pode oferecer, segundo Maximiano

(p.304): promoções, aumento salariais, autonomia e liberdade no uso de tempo,

prêmios por desempenho como o “diploma do melhor funcionário do mês”, ou

participação nos resultados, patrocínio nos programas de treinamento, etc. baseia-

se no princípio de que o desempenho e a competência devem ser recompensados

segundo determinado critério.

CONCLUSÃO

20

Após rigorosas pesquisas por meio de embasamentos científicos, concluímos

que motivação (deriva do latim-motivus, movere), é acima de tudo a arte de atender

as necessidades dos fatores organizacionais e demonstrou métodos eficazes

utilizados no comportamento do indivíduo dentro da organização onde o colaborador

é energizado por algum motivo ou razão.

O estudo feito sobre a motivação supõe saber quais as necessidades de

realizar objetivos juntamente com a realização em quanto ser social. Segundo

Manfred Max-Need, as necessidades básicas, primárias de todo ser humano são:

subsistência, proteção, afeição, compreensão, participação, diversão, criação,

identidade, liberdade. A organização procura obter resultados juntamente com estes

aspectos apresentados anteriormente, ou seja suprindo os estados de carência

dando meio aos indivíduos para essa concretização e participando do processo de

socialização do individuo trabalhando o seu eu interior.

Os estudos demonstram que o homem é motivado por interesse sejam eles

materiais ou simbólicos, visando sua ascensão profissional. Dentro das

organizações existem líderes, que são exemplos para os demais colaboradores,

estes têm espíritos inovadores, criativos, pois inovar consiste em ter uma visão nova

do arcaico e criativos é criar meio para viabilizar essas idéias. Eles impedem que o

trabalho se torne rotineiros, agregando novidades todos os dias. Para ele a prática

de hoje jamais será suficientemente boa para o amanhã. O verdadeiro líder utiliza

sua autoridade ao invés de poder, dessa forma consegue obter confiança dos

colaboradores, respeito, essa técnica consiste em conseguir obter resultados

positivos dentro da organização. Um líder atual também não se preocupa somente

com os resultados da organização, mas também das pessoas, parte importante da

organização, ele tem a visão de que as pessoas são recursos essenciais dentro da

organização, e que sendo induzidos ao trabalho de forma atrativa e motivadora,

passam a doar a organização toda sua capacidade produtiva que é ilimitada.

Assim para o crescimento eficaz, eficiente, produtivo da organização é

necessário um líder vencer grandes batalhas, como dissera Gandhi: “as grandes

vitórias são conseguidas pelo esforço da mente.”

21

REFERÊNCIAS

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Atlas, 1997.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: edição

compacta. 2. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7. Ed. Rio

de Janeiro, Elsevier, 2003.

FLEURY, Maria Tereza. & FLEURY, Afonso. Aprendizagem e Inovação

Organizacional. São Paulo, Atlas, 1995.

HAHN, Martin. A influência de fatores sociais em organizações. Europa, 05 de

dezembro de 2007. Disponível em: http://www.en.articlesgratuits.com/pt/the-

influence-of-social-factors-on-organizations-id1630.php. Acesso em 22/10/08.

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MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração, 6 ed. SP, Atlas,

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STARKEY, Ken. Como as Organizações Aprendem. São Paulo: Editora Futura,

1997.

SANT'ANNA, Vangevaldo Batista. Artigo: Liderança, e seus tipos, São Paulo, 13

de janeiro de 2008 às 22h26min. Disponível em

http://www.administradores.com.br/artigos/lideranca_e_seus_tipos/20854. Acesso

em 22/10/08.