TGAIII Slides

TGA IIITeoria Geral da Administração

Teoria Geral da Administração III TGA III

• Docente• Disciplina• Bibliografia• Critério de Avaliação• Programa

• PROF. CLÁUDIO BOGHI

Docente

Compreender as funções

Direção e Organização e suas aplicações nas atividades do administrador.

Discutir e compreender o Processo de Tomada de Decisão nas organizações.

Disciplina

Comunicação,

Motivação e

Liderança.

Função Direção:

DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES, O PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO, ESTRUTURA ORGANIZACONAL, MODELOS DE ORGANIZAÇÃO, O PROCESSO DECISÓRIO, A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL, MUDANÇA ORGANIZACIONAL, ECOLOGIA E SIMBOLISMO ORGANIZACONAL.

Função Organização:

• Amaru, A. Maximiano. Introdução à Administração. Editora Atlas, 2005.

Bibliografia

Critério de Avaliação

• (N1F * 35/100) +

• (N2F * 35/100) +

• (N3F * 20/100) +

• (PV *10/100)

• Onde N1 e N2 são provas, N3 trabalho final e PV o provão

Funções Gerenciais(ADMINISTRATIVAS)

• Planejamento – objetivos, metas, estratégias

• Organização – tarefas, organograma, cargos

• Direção ou Liderança – pessoas e resultados

• Controle – monitoramento, avaliação, ajustes

+coordenação

O PROCESSO ADMINISTRATIVO

Planejamento Organização Direção Controle

• Definir a missão

• Formular objetivos

• Definir os planos para alcançar os objetivos

• Programar as atividades

• Dividir o trabalho

• Designar as atividades

• Agrupar as atividades em órgãos e cargos

• Alocar recursos

• Definir autoridade e responsabilidade

• Designar as pessoas

• Coordenar os esforços

• Comunicar

• Motivar • Liderar

• Orientar

• Definir os padrões

• Monitorar o desempenho

• Avaliar o desempenho

• Ação corretiva

DESAFIO : COMO COORDENAR O PROCESSO

PROGRAMA

Apresentação da disciplina

Função Direção: Comunicação.

Função Direção: Motivação.

Função Direção: Liderança ..

Função Organização: Processo de Organização

Função Organização: Estruturas Organizacionais

Função Organização: Modelos de Organização

Tomada de decisão: Processo de Tomada de Decisão.

Mudança Organizacional. Poder, Cultura e Mudança.

Desenvolvimento Organizacional: Pressupostos básicos e aplicações

Learning Organization ; Kevin Kelly; C.Prahalad; I. Nonak; C.Christensen

COMUNICAÇÃO

GERENCIAL

Figura 15.1 Componentes de um processo ou sistema de comunicação.

RUÍDOS

FEEDBACK

TRANSMISSOR RECEPTOR

MENSAGEM

CANAL DE COMUNICAÇÃO

Figura 15.2 Principais meios de comunicação

ORAL Canal primário de comunicação.

ESCRITAA pessoa que escreve é uma pessoa exata.

RECURSOS VISUAIS

Imagens e símbolos carregam mais força que palavras

LINGUAGEM CORPORAL

Figura e movimentos transmitem significado.

Figura 15.3 Três fontes de dificuldades para o processo de comunicação.

EMISSOR

DESTINATÁRIO

PROCESSO

Figura 15.4 Dificuldades com o emissor.

Incorreção da linguagem

Sobrecarga de informações

Falta de disposição para

falar

Complexidade

Codificação incorreta

Figura 15.5 Dificuldades com o receptor.

FALTA DE DISPOSIÇÃO PARA

OUVIR

FALTA DE DISPOSIÇÃO PARA

OUVIR

DESATENÇÃODESATENÇÃO

REAÇÃO APRESSADAREAÇÃO APRESSADA

Figura 15.6 Dificuldades com o processo de comunicação.

Lanternagem ?Funilaria ?

FALTA DE CÓDIGOS COMUNS

Falta de Feedback

Figura 15.7 Estratégias para desenvolver as competências técnicas do emissor.

Autocrítica e revisãoUm dos princípios mais importantes. Comunicadores devem sempre criticar suas

próprias mensagens.

Entendimento do receptorComunicadores devem sempre conhecer destinatários de suas mensagens.

Articulação de idéiasIdéias claras transformam-se em mensagens compreensíveis.

EstruturaComunicador deve decidir a ordem das informações na mensagem.

Codificação eficazEscolha da forma de comunicação é estratégica.

Objetivos no início

Mensagem deve explicar finalidade logo no início.

Contrato psicológicoTópicos da mensagem devem ser apresentados depois dos objetivos.

IlustraçõesRecurso poderoso que não deve ser exagerado.

Figura 15.8 Estratégias para desenvolver as competências do receptor.

ANÁLISE DA LÓGICA DA MENSAGEM

EFICÁCIA DO PAPEL DE OUVINTE

• Destinatários devem aparecer aprender a reconhecer os objetivos, a coerência entre os componentes e a organização da mensagem – em qualquer lugar dela.

• Aprender a ouvir é competência de primeira necessidade.

Figura 15.9 Três formas de comunicação organizacional.

PROGRAMA











Learning Organization; Kevin Kelly; C.Prahalad; I. Nonaka; C. Christensen

MOTIVAÇÃO

Motivação

É o processo que leva alguém a comportar-se para atingir os objetivos organizacionais, ao mesmo tempo que procura alcançar também os seus próprios objetivos individuais

O ciclo motivacional

Necessida-de não

satisfeita (carência)

Tensão Impulso

Comporta-mento dirigido

para a meta

Satisfação da

necessidade

Redução da Tensão

Recompensas intrínsecas ou

extrínsecas

Retroação

Quatro hipóteses convencionais sobre a motivação humana

.

HIPÓTESES SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA

Homem econômico-racional

Homem social

Homem auto-realizador

Homem complexo

A motivação encontra-se na perspectiva do ganho.O motivo importante é ter bens materiais

A motivação é o grupo. Os motivos importantes são o reconhecimento e a aceitação pelos colegas

A motivação é a realização interior. O que importa e motiva é a satisfação íntima.

A motivação não tem causa única. Diversos motivos ou causas são importantes para mover o comportamento

Intensidade, direção e tempo são propriedades da motivação.

TEMPO = permanência da motivação

DIREÇÃO = objetivo do comportamento

motivado

INTENSIDADE = força dos motivos

A motivação é resultante de uma interação de motivos complexos, internos e externos.

MOTIVOS INTERNOS: necessidades, aptidões,

valores e outros

MOTIVOS INTERNOS: necessidades, aptidões,

valores e outros

MOTIVOS EXTERNOS: estímulos ou incentivos do

ambiente

MOTIVOS EXTERNOS: estímulos ou incentivos do

ambiente

MOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃO

A pirâmide das necessidades humanas, uma idéia de Abraham Maslow.

NECESSIDADES DEAUTO-REALIZAÇÃO

NECESSIDADES DEESTIMA

NECESSIDADESSOCIAIS

NECESSIDADES DESEGURANÇA

NECESSIDADESBÁSICAS

Conseqüências da frustração.

FUGA OU COMPENSAÇÃO•Busca de atividade ou recompensa alternativa.

RESIGNAÇÃO•Conformidade, apatia.

AGRESSÃO•Ira e hostilidade e ataque verbal ou físico.

Teoria dos dois fatores, uma idéia de Herzberg.

FATORES MOTIVACIONAIS OU INTRÍNSECOS

FATORES MOTIVACIONAIS OU INTRÍNSECOS

FATORES HIGIÊNICOS OU EXTRÍNSECOS

FATORES HIGIÊNICOS OU EXTRÍNSECOS

•Trabalho em si.

•Realização de algo importante.

•Exercício da responsabilidade.

•Possibilidade de aprendizagem e crescimento.

•Trabalho em si.

•Realização de algo importante.

•Exercício da responsabilidade.

•Possibilidade de aprendizagem e crescimento.

•Estilo de liderança.

•Relações pessoais.

•Salário.

•Políticas de administração de recursos humanos.

•Condições físicas e segurança do trabalho.

•Estilo de liderança.

•Relações pessoais.

•Salário.

•Políticas de administração de recursos humanos.

•Condições físicas e segurança do trabalho.

Satisfação e insatisfação, segundo Herzberg, representam duas dimensões independentes da motivação.

SATISFAÇÃO

Presença deFatores

Motivacionais

NÃO-

SATISFAÇÃO

Ausência deFatores

Motivacionais

Ausência deFatores

Higiênicos

INSATISFAÇÃO

Presença deFatores

Higiênicos

NÃO-INSATISFAÇÃO

Efeitos da combinação de fatores higiênicos e motivacionais no trabalho.

Presentes

O trabalho motiva, mas o ambiente é insatisfatório.

Trabalho e ambiente são percebidos como

satisfatórios e motivam.

FATORES MOTIVACIONAIS

Ambiente e trabalho são insatisfatórios e

desmotivam.

Ambiente satisfaz, mas trabalho não é

suficiente para motivar.

Ausentes

Ausentes FATORES

HIGIÊNICOS

Presentes

Efeito do ambiente sobre a satisfação com o trabalho.

NECESSIDADES SOCIALMENTE

ADQUIRIDAS

Usos e costumes

Religião Propaganda

Valores

Educação

Folclore

Qualquer estímulo funciona, desde que sintonizado com os motivos internos da pessoa. A teoria da expectativa explica como isso ocorre.

ESTÍMULOSMOTIVOS INTERNOS

TEORIA DA EXPECTATIVA

Mecanismos da teoria da expectativa.

Expectativa de receber a

recompensa

Expectativa de receber a

recompensa

EstímuloEstímulo PESSOAPESSOA ObjetivoObjetivo

ESFORÇO Influenciado pelo valor atribuído à

recompensa e pela expectativa de alcançá-la

ESFORÇO Influenciado pelo valor atribuído à

recompensa e pela expectativa de alcançá-la

DesempenhoDesempenho

Entrar na universidade

Entrar na universidade

ESFORÇO Programa de estudos

ESFORÇO Programa de estudos

Passar no vestibular

Passar no vestibular

Práticas motivacionais usadas por empresas.

• REDESENHO DE CARGOS

• PROGRAMAS DE INCENTIVOS

• PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS

PROGRAMA











Learning Organization ; kevin Kelly; C.Prahalad; I.Nonaka; C.Christensen

LIDERANÇA

Os quatro componentes do complexo processo social da liderança, segundo McGregor.

PROCESSO SOCIAL DA LIDERANÇA

PROCESSO SOCIAL DA LIDERANÇA

MOTIVAÇÕES DOS LIDERADOSMOTIVAÇÕES DOS LIDERADOS

TAREFA OU MISSÃO PROPOSTA PELO LÍDER

TAREFA OU MISSÃO PROPOSTA PELO LÍDER

LÍDERLÍDER CONJUNTURA

CONJUNTURA

Segundo Petracca, os liderados classificam-se em duas categorias, de acordo com suas motivações .

LIDERADOS FIÉIS

LIDERADOS MERCENÁRIOS

SEGUEM O LÍDER POR IDEOLOGIA

OU FÉ

SEGUEM O LÍDER POR INTERESSE

Segundo McClelland, a necessidade de poder manifesta-se de duas formas: o poder pessoal e o poder institucional.

NECESSIDADE DE PODER

NECESSIDADE DE PODER

BUSCA DE SATISFAÇÃO

PESSOAL

BUSCA DE SATISFAÇÃO

PESSOAL

SATISFAÇÃO DE METAS

COLETIVAS

SATISFAÇÃO DE METAS

COLETIVAS

Autocracia e democracia, dois estilos de liderança estudados desde a Antiguidade, assim como seus excessos. Hoje, a liderança-tarefa e a liderança-pessoa correspondem a esses estilos básicos.

TIRANIATIRANIA AUTOCRACIAAUTOCRACIA DEMOCRACIADEMOCRACIA DEMAGOGIADEMAGOGIA

Liderança orientada para a

tarefa

Liderança orientada para a

tarefa

Liderança orientada para as

pessoas

Liderança orientada para as

pessoas

Nomes e características da liderança orientada para a tarefa.

Concentração do poder de decisão no líder e ênfase na realização da

tarefa ou missão

Concentração do poder de decisão no líder e ênfase na realização da

tarefa ou missão

Liderança diretiva

Liderança diretiva

Liderança orientada para a tarefa


Liderança autoritária

Liderança autoritária

Liderança autocrática

Liderança autocrática

Nomes e características da liderança orientada para as pessoas.

Participação dos liderados no poder de decisão e ênfase na

equipe

Participação dos liderados no poder de decisão e ênfase na

equipe

Liderança democrática

Liderança democrática

Liderança orientada para as pessoas


Liderança consultiva

Liderança consultiva

Liderança participativa

Liderança participativa

Régua da liderança, segundo Tannenbaum e Schmidt.

Uso da autoridade pelo gerente

Área de liberdade dos subordinados

O gerente decide e comunica a decisão

O gerente “vende” a decisão.

O gerente apresenta idéias e promove debates

O gerente apresenta uma decisão possível sujeita a mudança

O gerente apresenta o problema, pede sugestões e toma a decisão.

O gerente define limites, dentro dos quais o grupo decide

O gerente permite que a equipe trabalhe sozinha dentro dos limites

Liderança orientada para o chefe

Liderança orientada para os subordinados

Amplitude do comportamento

O modelo da liderança bidimensional.



Muita ênfase nas pessoas, pouca na

tarefa

Muita ênfase nas pessoas e na tarefa

Pouca ênfase nas pessoas e na tarefa

Muita ênfase na tarefa, pouca nas

pessoas

A grade gerencial de Blake e Mouton.

9

1,9

Administração do tipo “clube de campo”: uma cuidadosa atenção às necessidades de relacionamento das pessoas produz uma atmosfera amigável e um ritmo de trabalho confortável.

9,9

Administração do tipo “gerência de equipes”: o trabalho é realizado por pessoas comprometidas; a interdependência que resulta do sentido de “mesmo barco” produz um ambiente de relacionamento de confiança e respeito.

8

7

6 5,5

Administração do tipo “funcionário”: o desempenho adequado da organização é alcançado por meio do equilíbrio entre a necessidade de trabalho e a manutenção do moral das pessoas em nível satisfatório.

5

4

31,1

Administração precária: a permanência como membro da organização requer um mínimo de esforço para fazer o serviço.

9,1

Autoridade e obediência: a eficiência das operações é produto de um sistema de trabalho no qual a interferência do elemento humano é mínima.

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

BAIXA ALTAÊNFASE NA PRODUÇÃO

BA

IXA

AL

TA

EN

FA

SE

NA

S P

ES

SO

AS

A eficácia do estilo é medida pelo desempenho da tarefa e pela satisfação das pessoas.

EXECUÇÃO EFICAZ E EFICIENTE DA TAREFA

SATISFAÇÃO DA EQUIPE

EFICÁCIA DO ESTILO

Dois estilos de liderança.

Relações entre líder e

liderados

Grau de estruturação

da tarefa

Poder da posição

Positivas

Negativas

Situação favorável

Situação desfavorável


Situação desfavorável


Situação desfavorávelPouco

Muito

Baixo

Alto

Modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard.

ALTO MODERADO BAIXO

M4 M3 M2 M1

Maduro ImaturoMaturidade dos subordinados

Comportamento orientado para a tarefa

Pouco Muito

Pouco relacionamento, pouca tarefa

Muita tarefa, pouco relacionamento

Comando

VendaParticipação

Delegação

E1E2E3

E4

Muito relacionamento, pouca tarefa

Muita tarefa, muito relacionamento

ESTILO DO LÍDER

Dois estilos de liderança baseados no estilo motivacional.

•Líder inspirador

•Líder transformador

•Líder revolucionário

•Agente de mudanças

•Líder renovador

•Líder negociador

•Liderança baseada na promessa de recompensas

•Liderança manipulativa

Liderança carismática ou

transformadora

Liderança transacional

PROGRAMA











Learning Organization; Kevin Kelly;C.Prahalad;I.Nonaka; C.Christensen

PROCESSO

DE

ORGANIZAÇÃO

Principais etapas ou decisões do processo de organização.

Análise dos

objetivos

Análise dos

objetivos

Definição de responsabilidades

Definição de responsabilidades

Definição da autoridade

Definição da autoridade

Desenho da estrutura

organizacional

Desenho da estrutura

organizacional

Divisão do trabalho

Divisão do trabalho

Princípios da divisão do trabalho.

Análise dos objetivos

Análise dos objetivos

Identificação do trabalho

necessário para realizar os objetivos

Identificação do trabalho

necessário para realizar os objetivos

Divisão do trabalho em

blocos

Divisão do trabalho em

blocos

Atribuição de tarefas a pessoas ou

grupos

Atribuição de tarefas a pessoas ou

grupos

Exemplo de divisão do trabalho em um grupo de estudantes.

Objetivo: pesquisar modelos de administração

em cinco empresas

Objetivo: pesquisar modelos de administração

em cinco empresas

Bloco de trabalho:

pesquisa de campo

Bloco de trabalho:

pesquisa de campo

Bloco de trabalho: pesquisa

bibliográfica

Bloco de trabalho: pesquisa

bibliográfica

Bloco de trabalho: redação

do relatório

Bloco de trabalho: redação

do relatório

Definição de responsabilidades no grupo de estudantes.

PROJETO DE PESQUISA

PROJETO DE PESQUISA

PESQUISADORES DE CAMPO


PESQUISADORA DE BIBLIOGRAFIA

PESQUISADORA DE BIBLIOGRAFIA REDATORAREDATORA

Exemplo de uma descrição de cargo.

Objetivo do cargo: analista de administração de pessoal.

Responsável pelas atividades de análise e execução relacionadas a movimentação e registro de funcionários, folha de pagamento, rescisão, cálculos de recolhimentos, visando contribuir para o cumprimento da legislação previdenciária, trabalhista e procedimentos internos da empresa.

Tarefas específicas•Contribuir para a correta manutenção do sistema de folha de pagamento, possibilitando os cálculos para conferência e depósitos, através da apuração e controle dos dados de admissão, recolhimentos, férias, rescisões e das informações recebidas da área de benefícios.

•Contribuir para o cumprimento da legislação trabalhista e organização da área, mediante manutenção do banco de dados, fichas de registros, controle de alterações de transportes, carteiras de trabalho, emissão e arquivo da documentação dos empregados e na distribuição dos benefícios de vale-refeição e vale transporte.

•Contribuir para os cálculos de rescisões de contrato de trabalho, através da análise dos dados e extratos de FGTS e a homologação, conforme o tempo de serviço do ex-funcionário.

Figura 9.6 Hierarquia e amplitude de controle, dois conceitos fundamentais do processo de atribuição de autoridade.

COORDENADOR DE PROJETO DE

PESQUISA

COORDENADOR DE PROJETO DE

PESQUISA

AMPLITUDE DE CONTROLE



PESQUISADORES BIBLIOGRÁFICOS

PESQUISADORES BIBLIOGRÁFICOS

ANALISTAS E REDATORES

ANALISTAS E REDATORES

HIERARQUIA

Figura 9.7 A hierarquia dos gerentes de muitas organizações divide-se em três níveis principais.

SUPERVISORES DE PRIMEIRA LINHA

SUPERVISORES DE PRIMEIRA LINHA

EQUIPES AUTOGERIDAS

EQUIPES AUTOGERIDAS

GERENTESGERENTES

EXECUTIVOS

PRESIDENTEPRESIDENTE

DIRETORESDIRETORES

Figura 9.8 Estrutura achatada – muitos subordinados e poucos chefes.

Figura 9.9 Estrutura aguda – muitos chefes e poucos subordinados por chefe.

Figura 9.10 Ponderação de Barkdull para a determinação da amplitude de controle.

FATOR GRAUS DOS FATORES

Similaridade das funções

1 2 3 4 5

Idênticas Essencial-mente parecidas

Similares Inerente-mente diferentes

Essencial-mente distintas

Proximidade geográfica

1 2 3 4 5

Todos juntos

Todos em um edifício

Edifícios separados, uma instalação

Instalações separadas, uma área geográfica

Áreas geográficas dispersas

Complexi-dade das funções

2 4 6 8 10

Simples e repetitivas

Rotineiras Alguma complexi-dade

Complexas e variadas

Altamente complexas e variadas

Figura 9.10 Ponderação de Barkdull para a determinação da amplitude de controle.

FATOR GRAUS DOS FATORES

Direção e controle requeridos

3 6 9 12 15

Supervisão e treinamento mínimos

Supervisão limitada

Moderada supervisão periódica

Supervisão freqüente e contínua

Constante supervisão cerrada

Coordenação requerida

2 4 6 8 10

Relações mínimas com outros

Relações limitadas a temas definidos

Relações moderadas facilmente controláveis

Relações intensas

Relações mútuas, in-tensas e não repetitivas

Planejamento requerido

2 4 6 8 10

Escopo e complexida-de mínimos

Escopo e complexida-de limitados

Escopo e complexida-de modera-dos

Considerável esforço requerido, orientado apenas por políticas gerais

Intenso esforço requerido; políticas e áreas não especificadas

Figura 9.12 Vantagens e desvantagens das organizações centralizadas e descentralizadas.

VANTAGENS DESVANTAGENS

Organização centralizada

Organização descentralizada



•Uniformidade de procedimentos

•Gerentes autônomos e responsáveis por suas decisões

•Dependência da hierarquia para tomar decisões

•Perda de uniformidade

•Facilidade de controle

•Facilidade de avaliar gerentes

•Uniformidade impede competição

•Tendência ao desperdício e duplicação

Figura 9.12 Vantagens e desvantagens das organizações centralizadas e descentralizadas.

VANTAGENS DESVANTAGENS





•Rapidez na comunicação vertical

•Competição positiva entre unidades

•Dependência da hierarquia para avaliar gerentes

•Comunicação dispersa

•Acesso rápido à informação

•Criatividade na busca de soluções

•Desestímulo à criatividade

•Dificuldade de localizar responsáveis

•Reduzida duplicação de esforços

•Agilidade na tomada de decisões

•Ineficiência no uso dos recursos

•Dificuldade de controle e avaliação

Figura 9.13 Modelo básico de organograma e seu significado.

AU

TO

RID

AD

E

E H

IER

AR

QU

IA

(CA

DE

IA D

E C

OM

AN

DO

)LINHAS DE COMUNICAÇÃO

UNIDADE DE TRABALHO (CARGOS E DEPARTAMENTOS)

Figura 9.14 Dois tipos de estrutura organizacional.

ORGANIZAÇÃO DE LINHA:

não há interferência entre chefe e subordinados.

ORGANIZAÇÃO DE LINHA E ASSESSORIA:

o chefe é auxiliado por uma função de apoio, ao lado da

linha de comando.

PROGRAMA











Learning Organization; Kevin kelly; C.Prahalad;I.Nonaka; C.Christensen

ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

Figura 10.1 Principais funções da organização e unidades de trabalho correspondentes.

ADMINISTRAÇÃO

Fabricar

VenderPagar e receber

Distribuir

Contratar pessoas

Produção

Marketing

Finanças

Logística

Recursos Humanos

Figura 10.2 Critério funcional de organização.

Utilidades

Engenharia

Manutenção

Produção

Assistência técnica

Pesquisa

Promoção

Vendas

Contabilidade

Tesouraria

Adm. Financeira

Distribuição

Armazéns

Compras

Benefícios

Segurança

Serviços gerais

Pessoal

ADMINISTRADOR GERAL

Industrial Marketing Finanças LogísticaRecursos Humanos

Figura 10.3 Critério geográfico de organização.

ADMINISTRADOR GERAL

América Latina

América do Norte

ÁsiaEuropaServiços centrais

Jurídico

Marketing

Finanças

P&D

Recursos humanos

Finanças

Produção

Marketing

Recursos humanos

Finanças

Produção

Marketing

Recursos humanos

Finanças

Produção

Marketing

Recursos humanos

Finanças

Produção

Marketing

Figura 10.4 Critério da organização por produtos na gerência de vendas de uma concessionária de veículos.

GERENTE GERAL DE

VENDAS

GERENTE GERAL DE

VENDAS

VEÍCULOS NOVOS

VEÍCULOS NOVOS

VEÍCULOS USADOS

VEÍCULOS USADOS

PEÇAS E SERVIÇOS

PEÇAS E SERVIÇOS

Figura 10.5 Critério da organização por clientes na área de atendimento de uma agência de propaganda.

GERENTE GERAL

Administração e finanças Atendimento

Criação de produção

BANCOSBANCOSEMPRESASEMPRESAS GOVERNOGOVERNO

Figura 10.6 Organização departamentalizada por áreas do conhecimento.

REITORIAREITORIA

DireitoDireito NegóciosNegócios EngenhariaEngenharia ArquiteturaArquitetura

EconomiaEconomia AdministraçãoAdministração ContabilidadeContabilidade

Figura 10.7 Projetos funcionais em uma empresa de consultoria (cada projeto ocupa pessoas de apenas uma especialidade e corresponde a um cliente).

DIRETORDIRETOR

Serviços gerais

Recursos humanos

Finanças

Projeto AProjeto A

Projeto BProjeto B

Projeto CProjeto C

Projeto DProjeto D

Projeto EProjeto E

Projeto FProjeto F

SERVIÇOS CENTRAIS

SERVIÇOS CENTRAIS ATENDIMENTOATENDIMENTO CRIAÇÃO E

PRODUÇÃO

CRIAÇÃO E PRODUÇÃO

Figura 10.8 Uma organização autônoma de projeto está separada da organização funcional permanente. Em geral, é um grupo multidisciplinar, ligado diretamente ao executivo principal.

Executivo principal

Tecnologia e

engenhariaOperações

Marketing e vendas

Finanças

Gerente e equipe do

projeto

Figura 10.9 A estrutura matricial de projeto é uma solução para coordenar recursos multidisciplinares designados para um projeto.

Executivo principal

Serviços gerais

Recursos humanos

Finanças

Pessoas da área de

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Pessoas da área de

CONSULTORIA

Pessoas da área de

AUDITORIA

Sistemas de informação

Consultoria AuditoriaServiços centrais

Gerente do projeto

Figura 10.10 A cadeia de suprimentos é a seqüência de processos que vai desde os fornecedores até os clientes.

Desenvolvimento de

fornecedores e compras de matérias-primas.

Fabricação de produtos.

Armazenagem

Distribuição

Figura 10.11 Estrutura organizacional para administrar a cadeia de suprimentos.

SUPRIMENTOS PRODUÇÃO LOGÍSTICA

A EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO PROCESSO É FORMADA POR

REPRESENTANTES DAS ÁREAS ENVOLVIDAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Figura 10.12 Empresa estruturada em unidades de negócios. Cada retângulo representa uma empresa. Cada empresa tem sua própria estrutura funcional interna. <Fonte: www.siemens.com.br>

Informação e comunicações

Automação e controle

Energia Transportes Setores centrais

Redes de informação e comunicação

Automação Geração de energia

Sistemas de transportes

Administração, controle e finanças

Telefonia celular

Soluções e serviços

industriaisTransmissão e distribuição de

energia

Siemens Vdo automotive Recursos

humanos

Business services

Siemens Dematic

Tecnologias de construção

Grupos de unidades de negócios

Diretoria

PROGRAMA











Learning Organization; Kevin Kelly; C.Prahalad;I.Nonaka; C.Christensen

MODELOS

DE

ORGANIZAÇÃO

Figura 11.1 Dois modelos de organização.

Organizações hierarquizadas, burocráticas,

especializadas e adequadas a condições ambientais estáveis.

Organizações hierarquizadas, burocráticas,

especializadas e adequadas a condições ambientais estáveis.

MecanicistaMecanicista Ênfase nas regras

Ênfase nas regras

Modelo deOrganização

Modelo deOrganização

Ênfase nas pessoas

Ênfase nas pessoas

Organizações flexíveis, com redefinição

contínua de tarefas e organogramas de pouca utilidade.Adequadas a condições ambientais

dinâmicas.

Organizações flexíveis, com redefinição

contínua de tarefas e organogramas de pouca utilidade.Adequadas a condições ambientais

dinâmicas.

OrgânicaOrgânica

Figura 11.2 Relações entre variáveis situacionais e estrutura organizacional.

ESTRATÉGIA

• A forma segue a função.

• Estrutura é meio para realizar planos

ESTRATÉGIA

• A forma segue a função.

• Estrutura é meio para realizar planos

TECNOLOGIA

• Natureza da atividade e uso do conhecimento influenciam estrutura.

TECNOLOGIA

• Natureza da atividade e uso do conhecimento influenciam estrutura.

AMBIENTE

• Ambiente pode ser dinâmico ou estável.

• Para cada tipo de ambiente, uma estrutura é adequada.

AMBIENTE

• Ambiente pode ser dinâmico ou estável.

• Para cada tipo de ambiente, uma estrutura é adequada.

FATOR HUMANO

• Características das pessoas influenciam o tipo de estrutura que pode ser eficaz.

FATOR HUMANO

• Características das pessoas influenciam o tipo de estrutura que pode ser eficaz.

Figura 11.3 O tipo de estrutura depende do tipo de tecnologia.

Modelo de produção em massa


Estrutura mecanicista

Estrutura mecanicista



Estrutura orgânica

Estrutura orgânica



Estrutura mecanicista em alto grau

Estrutura mecanicista em alto grau

Figura 11.4 Relação entre ambiente e estrutura.

AMBIENTEEstável Complexo e dinâmico

Eficácia depende da capacidade de alcançar o grau de diferenciação e

integração estrutural exigido pelo ambiente

Menor necessidade de diferenciação.

Modelo mecanicista.

Maior necessidade de diferenciação e de integração.

Modelo orgânico.

Figura 11.5 Três das sete configurações de Mintzberg.

TIPO DE ORGANIZAÇÃO

PARTE MAIS IMPORTANTE

CARACTERÍSTICAS

Empresarial Cúpula estratégica• Centralização das decisões na figura de um executivo ou

empreendedor.

ProfissionalNúcleo

operacional• Controle exercido por

especialistas independentes.

InovadoraPessoal de pesquisa e

desenvolvimento

• Ênfase na busca de conhecimentos para lidar com

ambiente dinâmico.

Figura 11.6 Três conceitos para o estudo da teoria situacional da organização.

ATIVIDADES / DECISÕES

RESPONSABILIDADES / AUTORIDADEDEPARTAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS

DEPARTAMENTO DE FINANÇAS

DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO

Preparação do orçamento do departamento

R C/A R

Recrutamento e seleção de

pessoalC/A R R

Figura 11.7 Organograma linear parcial de um projeto.

Atividades / decisões

DiretoriaGerente do

projetoGerente funcional

Divisão de planeja-mento

• Preparar a proposta básica do projeto

A R C I

• Construção do primeiro protótipo

A R C

• Elaborar relatórios técnicos

A I R

• Montar a equipe do projeto

R A I

Figura 11.8 Organograma de arco-íris.

CONSELHO

Departamento de marketing

Departamento administrativo

Departamento industrial

Clientes área alimentação

Clientes área saúde

Clientes área comércio

Clientes área indústria

Setor artes

Setor papel

Setor plástico

Logística (entregas)

Figura 11.9 Processo de negócios da arco-íris.

Venda

Desenvolvimento

Fabricação

Entrega

Toda Organização é uma coleção de processos que são executados.

Nas empresas, embora não estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles são conhecidos e executados

Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo.

Ex: Atender ao Pedido do Cliente

Conceito de Processos

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.suryatec.com.br/pics/products/ged.gif&imgrefurl=http://www.suryatec.com.br/index.php%3Foption%3Dproducts%26choice%3Dged&h=165&w=160&sz=12&tbnid=ga_Xrx0XgEcJ:&tbnh=93&tbnw=90&hl=pt-BR&start=91&prev=/images%3F

Qualquer que seja nosso posicionamento hierárquico, nós temos um negócio dentro da empresa na qual trabalhamos


Processos é o resultado da articulação de:•Pessoas•Instalações•Equipamentos e•Outros recursos (materiais,...)

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=www.trecxon.com.br/treinamentos/jpg/treinamento2.JPG&imgrefurl=http://www.trecxon.com.br/treinamentos/treinamento.htm&h=283&w=300&prev=/images%3Fq%3Dlideran%25C3%25A7a%26start%3D200%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26lr%3D%26

Processos são atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa.

VendasVendas ProduçãoProdução FinançasFinanças

... fronteiras Funcionais e Organizacionais...

FabricanteFabricante

DistribuidorDistribuidor

FornecedorFornecedor

ClienteCliente

... fronteiras na Cadeia de Suprimentos

Estratégico

Planejamento

Controle

Operacional

... fronteiras Hierárquicas...

• Processos cruzam...


CLIENTESFORNECEDORES

RECEBIMENTO PRODUÇÃO VENDAS EXPEDIÇÃO

INFORMAÇÃO

CADEIA DE VALOR

O PROCESSOO PROCESSO

atividades atividades atividades atividades

A atividade deve agregar valor ao processo.


Criar Valor é aumentar o número de características do seu produto ou serviço, de forma diferenciada do seu concorrente, de forma a transcender a demanda existente


criar distinção em todas as esferas de atuação, oferecendo incrementos de valor

em cada serviço ou produto oferecido

Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades de ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos Clientes

VisãoFuncional

Visãode

Processo


Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa

Organograma ProcedimentosEstratégias

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.

Leste

Oeste

Norte

Itens de Controle

E os Processos? E as interfaces???? E as entradas e Saídas???

E as etapas dos processos??? Onde começam e onde terminam???Como enxergar o todo e não as

partes???

PROCESSO

"X"

ATIVIDADE2

ATIVIDADE6

ATIVIDADE3

ATIVIDADE5

ATIVIDADE4

ATIVIDADEn

ATIVIDADE1

ATIVIDADE1


...


Para produzir um bem ou serviço necessitamos construir um processo

Um processo de negócios é um conjunto de três ações:

Processo de Negócio

Introduzir

Processar

Enviar/Entregar

Fornecedor Cliente

Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos

Peter Senge

Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais trabalhamos, acabamos dominando a habilidade de

trabalhar com elas e mudá-las

Visão Tradicional X Visão por Processos

PROGRAMA











Learning Organization ; Kevin Kelly; C. Prahalad;I.Nonaka; C.Christensen.

Tomada de Decisão:

PROCESSO DECISÓRIO

E

RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

CONCEITO: “É a identificação de um problema específico e escolha de uma linha de ação para resolvê-lo ou aproveitar uma oportunidade”.

.PROBLEMA: Situação que ocorre quando o estado atual das coisas é diferente do estado desejado das coisas.

.OPORTUNIDADE: Situação que ocorre quando as circunstâncias oferecem a uma organização a chance de ultrapassar seus objetivos e metas estabelecidos.

O PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA ENVOLVE A ANÁLISE DE 04 SITUAÇÕES (alerta aos administradores):

• -a.Desvio em relação à experiência passada (ex.:certas despesas que elevam-se anormalmente);

• -b.Desvio em relação ao plano (ex.: lucro abaixo do previsto);

• -c.Outras pessoas freqüentemente trazem problemas para o administrador(ex.: clientes reclamam dos atrasos);

• -d.O bom desempenho dos competidores (ex.: emprego de novas tecnologias).

A DESCOBERTA DE UMA OPORTUNIDADE

Uma situação pode não ser um problema mas, sim uma oportunidade (ex.: o bug do milênio, vazamento de petróleo, boicote, ¨apagão¨, atos políticos etc).

Um problema é algo que

põe em risco a capacidade de uma organização.

Uma oportunidade

geralmente oferece a chance de superar as metas.

PROBLEMA

• Para reconhecer um problema é preciso ter informações a respeito.Os valores do administrador geralmente servem como filtros para essa avaliação.

• Exemplos:

Motivado pelo econômico: pode levá-lo a ser muito prático(pouca preocupação com o social).

Motivado teoricamente: irá se preocupar muito com as perspectivas a longo prazo(o processo tem muita importância).

Motivado politicamente:poderá levá-lo a ser muito mais competitivo (disputa pelo poder).

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO : O ADMINISTRADOR PRECISA APRENDER A LIDAR COM PRIORIDADES

• Para tanto, deve fazer as seguintes perguntas:

a.É um problema fácil de ser enfrentado?

b.O problema poderia se resolver sozinho?

Napoleão Bonaparte acumulava as suas correspondências por

mais ou menos 3 semanas.Após esse prazo as lia e, concluia que

muitos problemas já haviam sido resolvidos.

c.Esta decisão deve ser tomada por mim?

A NATUREZA DA DECISÃO

A TOMADA DE DECISÃO PODE SER CLASSIFICADA EM :

Programada: baseia-se numa rotina (regras, políticas etc) ou seja, há uma certa previsibilidade sobre o resultado desejado;

Não-programada: são soluções específicas, criadas através de um processo não estruturado para resolver problemas não-rotineiros.

CONTROLAR O QUE ?

Na prática, o administrador está preocupado em controlar as diversas situações, porém, a realidade mostra-se, na maioria das vezes, incerta e nebulosa:

certeza risco incerteza turbulência

----!-----------------------!------------------!-------------------!------ Grande Pequeno

controle exercido pelos administradores

CONTROLAR O QUE ? (CONT.)

-Certeza:Condição para a Tomada de Decisão em que os administradores têm

informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das

várias alternativas que estão sendo consideradas.

-Risco: Condição para a Tomada de Decisão em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.

-Incerteza:Condição para a Tomada de Decisão na qual os

administradoresenfrentam situações externas imprevisíveis ou não têm as

informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados

eventos.

-Turbulência:Condição para a Tomada de Decisão que ocorre quando as metas

não são claras ou quando o meio ambiente muda muito depressa.

MÉTODO GUT DE DEFINIÇÃO DE PRIORIDADESGUTGRAVIDADE, URGÊNCIA E TENDÊNCIA

. SEPARA-SE CADA PROBLEMA QUE TENHA CAUSA

PRÓPRIA.

DEVE-SE FAZER AS SEGUINTES PERGUNTAS:

-Qual a gravidade do desvio? -Qual a urgência em se eliminar o problema? -Qual a tendência do desvio e seu potencial de crescimento?. Procedendo-se dessa forma para cada problema,

pode-se posteriormente, classificá-los pelo número de pontos.

O mais prioritário será aquele que somar o maior número de pontos.

O MÉTODO GUT (CONT.)

Valor Gravidade Urgência Tendência GxTxU 05 pts As dificuldades É necessário Se nada for são muito grandes ação imediata feito, a situa- ção irá piorar rapidamente. 125 04pts Elevada Relativa Irá piorar em em breve 64 03pts Grave A reação Irá piorar a deve ser médio prazo 27 rápida 02pts Pouco grave Pode esperar Irá piorar a um pouco longo prazo 8

01pts Sem gravidade não há pressa Não irá piorar e pode até melhorar 1

Frustração

Irritação

Percepção de diferença entre situação ideal e real

Perspectiva de prejuízo

Interesse

Desafio

Perspectiva de recompensa

OPORTUNIDADE

PROBLEMA

D E C I S Ã O

Decisões são as escolhas que procuram resolver problemas e aproveitar oportunidades.

Uma decisão é uma escolha para enfrentar um problema. A decisão conduz a outra situação, que pode exigir novas decisões.

Problema

Decisão

Execução

Nova situação

O Processo decisório (ou processo de resolução de problemas.

Problema

Frustração, ansiedade, dúvida, curiosidade

Busca de entendimento

Diagnóstico

Concepção de alternativas: processo criativo

Alternativas

Escolha: julgamento e avaliação de alternativas

Decisões Avaliação

DECISÕES

ADMINISTRATIVAS

Tipos de decisões e níveis hierárquicos.

G R U P O S D E

T R A B A L H O

DECISÕES

ESTRATÉGICASA L T A

A D M I N I S T R A Ç Ã O

DECISÕES

OPERACIONAIS

M É D I A

G E R Ê N C I A

• Diagrama de Ishikawa• Princípio de Pareto

1 – Identificação do problema ou oportunidade

2 – Diagnóstico

• Brainstorming• Brainwriting• MDPO ou paradigma de Rubinstein

3 – Geração de alternativas

• Ponderação de critérios• Análise do ponto de equilíbrio

4 – Escolha de uma alternativa

• Análise de vantagens e desvantagens• Árvore de decisões• Análise do campo de forças

5 – Avaliação da decisão

TÉCNICASFASE DO PROCESSO

Fases e técnicas do processo de tomar decisões.

PERGUNTAS ETAPAS TÉCNICAS

- Como implementar a escolha?

- Qual alternativa é melhor?

- Quais suas vantagens e desvantagens?

- Quais as alternativas

-Explicitação e ponderação de critérios

- Análise do campo de forças

- Análise de vantagens / desvantagens

- Árvore de decisões

-Quais os objetivos da decisão?

- Quais as prioridades ?

- Qual o problema ou oportunidade?

- Paradigma de Rubinstein

- Diagrama de Ishikawa

- Análise de urgência e importância

- Princípio de Pareto

PROBLEMA OU OPORTUNIDADE

DIAGNÓSTICO

ALTERNATIVAS

DECISÃO

Fases e técnicas do processo estruturado de tomar decisões.

Racionalidade e intuição combinam-se no processo de tomar decisões. Quanto mais informação, mais racional é o processo. Quanto mais opinião, mais intuitivo.

PR

OC

ES

SO

RA

CIO

NA

L

PR

OC

ES

SO

IN

TU

ITIV

O

Problema Diagnóstico Alternativas Decisão Avaliação

ProblemaDiagnósticoAlternativasDecisãoAvaliação

Opinião e

emoções

Informação e objetividade

Três possibilidades de participação da equipe nas decisões do líder.

LÍDER EQUIPE

Decisões autocráticas

Decisões compartilhadas

Decisões delegadas

PROGRAMA











Learning Organizatioon: Kevin kelly; C.Prahalad; I.Nonaka;C.Christensen.

O Poder nas Organizações

• Poder- capacidade que um indivíduo ou um grupo tem de remover obstáculos para a realização de seus objetivos

• Obstáculos- dificuldades naturais , vontade humana, problemas estruturais

• Poder como parte integrante da vida em sociedade• Poder nas organizações - influência e

relacionamento

Poder nas Organizações (cont.)

• Pressupõe necessidade de relacionamento direto ou indireto

• Envolve um ato de influência do influenciador para com o influenciado

• Não pressupõe, necessariamente , o assentimento do influenciado em relação ao influenciador

As bases do poder: organizacional e individual

Coercitivo(temor)

Recompensa(Necessidades)

Legitimado(cargo)

Competência(respeito ou conhecimento)

Referência(carisma)

Poder do líder apoiado na organização

Poder do líder apoiado nas

próprias qualidades

SeguidoresComportament

o Objetivos

Fontes de poder da posição e de poder pessoal

Fontes do poder

Poder da posiçãoBaseado no que o administrador

pode oferecer aos outros.

Poder da pessoaBaseado na maneira pela qual o

administrador é visto pelos outros.

Recompensas: “Se você fizer o que mando, eu lhe dou uma

recompensa

Coerção: “Se você não fizer o que mando, eu punirei você”.

Legitimado: “Como sou o chefe, você tem que fazer o que eu

mando”.

Competência: como fonte de conhecimento e de informação

especial.

Referência: como uma pessoa com a qual as pessoas gostam de

se identificar

INTERESSES, CONFLITOS E PODER

• 1. Introdução– Duas abordagens:

• entender as organizações como sistemas de governo, que variam de acordo com os princípios políticos empregados: (autoritárias, burocráticas, tecnocratas ou democráticas);

• tentar desvendar a detalhada política da vida organizacional: perceber os arranjos através dos quais pessoas com diferentes características tentam alcançar seus interesses particulares.


• 2. Organizações como sistemas de governo

– Organizações Autocráticas: gerentes autoritários que manipulam habilmente o poder; empresas dirigidas pelo próprio dono (interesse da família e tradição); poder para decisões nas mãos de um único indivíduo ou grupo.

– Organizações Burocráticas: poder relacionado com o conhecimento e uso das regras; forma legal de administração (poder e autoridade estáveis e definidos); empresas estatais.

– Organizações Tecnocratas: poder e responsabilidade ligados ao conhecimento e especialização técnica; "geniozinhos" absorvem poder e influência; organizações flexíveis (ind. elet.).

– Organizações Democráticas: poder nas mãos do “demos”:• Co-gestão: partes opostas geram interesses mútuos;• Democracia Representativa: eleição de membros que têm mandato para

agir em nome daqueles a quem representam (trabalhadores ou acionistas);• Democracia Direta: todos têm direito igual de participar das decisões (ex.:

organizações comunitárias).


• 3. Organizações como sistemas de atividade política

– Política organizacional = pessoas com interesses diferentes; diversidade cria conflito (solução por meios políticos).

– Análise de Interesses• conjunto de predisposições que envolvem objetivos, valores, desejos,

expectativas e outras orientações e inclinações que levam a pessoa a agir em uma e não em outra direção;

• teorias tradicionais: organizações racionais (objetivo comum);

• metáfora política: redes de pessoas independentes com interesses divergentes (função da oportunidade);

• interesses: individuais ou de grupos (coalizões).



– A compreensão do Conflito

• aparece sempre que interesses colidem;

• reação natural é vê-lo como força disfuncional atribuída a circunstâncias ou causas lamentáveis;

• sempre presente nas organizações (divergência de interesses);

• identificação com responsabilidades e objetivos associados ao papel, valorizando realização destes acima dos organizacionais;

• pode se institucionalizar, configurando atitudes, estereótipos, valores, crenças e rituais da cultura organizacional.



– O Uso do Poder

• o poder é o meio através do qual conflitos de interesses são resolvidos, influenciando quem consegue o quê, quando e como;

• é visto de várias formas: como um recurso (algo que alguém possui), como uma relação social caracterizada por um tipo de dependência ou como uma influência sobre uma coisa ou alguém;

• Robert Dahl: ”... envolve habilidade para conseguir que outra pessoa faça alguma coisa que, de outra forma, não seria feita”;

• existem variadas e ricas fontes de poder:



– Autoridade formal: tipo de poder legitimado.• carismática: reconhecimento de dons ou qualidades especiais de um

indivíduo que lhe dão o direito de tomar decisões coletivas;• tradicional: quando a cultura reverencia tradição e costumes, reconhecendo

autoridade dos que se revestem dessa simbologia;• burocrática: decorre da aplicação de regras e procedimentos.

– Controle dos recursos escassos: tipo de poder cuja autoridade advém da habilidade de controlar recursos da organização.

– Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos: tipo de poder decorrente da capacidade de manipular normas organizacionais para controlar funções e atividades.



– Controle do processo decisório: habilidade de influenciar decisões, manipulando escolhas em favor próprio ou de outros.

– Controle do conhecimento e da informação: controle de conhecimentos e informações essenciais à organização.

– Controle das fronteiras: habilidade de reconhecer limites entre departamentos ou entre organização e seu ambiente.

– Habilidade de lidar com incertezas: agilidade para lidar com incertezas que influenciam dia-a-dia da organização.

– Controle da tecnologia: habilidade na utilização e manipulação de tecnologia para atingir resultados na atividade produtiva.



– Alianças interpessoais, redes e controle da organização informal: relações influentes na busca de informações prioritárias para atingir seus interesses.

– Controle da contra-organização: controle das forças opostas (com interesses conflitantes aos da organização principal).

– Simbolismo e administração do sentido: poder de persuasão para seguir realidade por ele mesmo idealizada.

– Sexo e administração das relações entre os sexos: poder ou-torgado ao gênero preponderante nos valores da organização ou que legitima seu poder através do uso de imagens, do teatro ou da arte de ganhar sem romper as regras do jogo.



– Fatores estruturais que definem o estágio da ação: estruturas subjacentes que determinam relações de força na busca do poder pelos atores políticos.

– O poder que já se tem: poder atrai poder (coalizões, parcerias e trocas de favores na busca de mais poder).


• 4. Forças e limitações da metáfora política

– Forças:

• aceitar realidade política como aspecto inevitável da vida orga-nizacional (atividades organizacionais baseadas em interesses);

• compreensão da dimensão política da organização, enfatizando papel chave do poder na determinação dos resultados;

• defende que a racionalidade é sempre política e ninguém é neutro nas organizações (pessoas buscam interesses políticos);

• politiza compreensão do comportamento (tensões não como egoísmo, mas de natureza estrutural, motivacional ou política).


• 4. Forças e limitações da metáfora política

– Limitações:

• passa-se a ver política em todos os lugares, tentando encontrar intenções ocultas, podendo causar cinismo e desconfiança;

• dá origem a interpretação maquiavélica, sugerindo que todo mundo esteja tentando enganar todo mundo (redução a um instrumento para servir melhor aos interesses pessoais).

Aspectos Formais e Abertos

Aspectos Informais e Ocultos

* Estrutura Organizacional* Títulos e descrições de cargos * Objetivos e estratégias * Tecnologia e práticas operacionais* Políticas e diretrizes de pessoal * Métodos e procedimentos* Medidas de produtividade física e financeira

* Padrões de influenciação e de poder* Percepções e atitudes das pessoas* Sentimentos e normas de grupos* Valores e expectativas* Padrões de interações informais* Normas grupais* Relações afetivas

Componentesvisíveis e

publicamenteobserváveis,

orientados para aspectosoperacionais e de tarefas

Componentesvisíveis e

publicamenteobserváveis,

orientados para aspectosoperacionais e de tarefas

Componentesinvisíveis e

cobertos,afetivos e

emocionais, orientados

para aspectossociais e

psicológicos

Componentesinvisíveis e

cobertos,afetivos e

emocionais, orientados

para aspectossociais e

psicológicos

O iceberg da cultura organizacional

Culturas adaptativas e não-adaptativas

Os administradores prestamatenção a todos os aspectos,especialmente clientes, e iniciama mudança quando precisam servir seus legítimos interesses,mesmo que isto signifique assumir riscos.

Os administradores tendem acomportar-se política e burocraticamente de modo isolado. Como resultado, eles não mudam suas estratégias prontamente para ajustar ou ganhar vantagens com a mudança em seus ambientes de trabalho

Os administradores cuidam profundamente dos clientes,investidores e empregados.Eles atribuem forte valor àspessoas e aos processos quepodem criar mudanças úteis(como liderança acima e abaixoda hierarquia administrativa).

Os administradores cuidam principalmente de si mesmos,de seu grupo imediato de trabalho ou de algum produto(ou tecnologia) associado comseu grupo de trabalho. Elesatribuem mais valor à ordem e à redução de riscos nos processos administrativos do que em liderar iniciativas.

Normasde

Compor-tamento

ValoresCompar-tilhados

Culturas Adaptativas Culturas Não-Adaptativas

Conceitos de cultura organizacional

• “Conjunto de símbolos, cerimônias e mitos que comunicam valores e crenças subjacentes da organização e seus empregados” (Ouchi, 1981).

• “Rede de significações que circulam dentro e fora do espaço organizacional, sendo simultaneamente ambíguas, contraditórias, complementares, díspares e análogas, implicando ressemantizações que revelem a homogeneidade e heterogeneidade organizacional” (Cavedon, 2000).

Conceitos de cultura organizacional (cont.)

“Modelo de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna.

Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, eles são ensinados aos demais membros da organização, como a maneira certa de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas” (Schein apud Freitas, 1991).

Função da cultura organizacional

• Resolver problemas do grupo ou da empresa;• Reduzir a ansiedade;• Controlar;• Conformar condutas;• Homogeneizar maneiras de pensar e viver a

organização;• Introjetar uma imagem positiva da organização;• Diminuir diferenças e conflitos;• Anular a reflexão.

Mudança Cultural

• Definição de um novo rumo • Novos valores, símbolos e rituais• Não é simples, nem barato• Processo traumático• Outros elementos também sofrem alterações

(Freitas, 1991)

Mudança Cultural (cont.)

• A mudança deve ser considerada quando há:– mudanças no ambiente;– competição acirrada;– resultados cada vez piores;– fusões e incorporações;– crescimento rápido e alta absorção de

trabalhadores. (Freitas, 1991)

O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)ORIGEM : DÉCADA DE 40

• “É UM PROCESSO SISTEMÁTICO, ADMINISTRADO E PLANEJADO DE MUDANÇA DE CULTURA, SISTEMAS E COMPORTAMENTOS DE UMA ORGANIZAÇÃO, A FIM DE MELHORAR A EFICÁCIA DA ORGANIZAÇÃO NA SOLUÇÃO DOS PROBLEMAS E NO ALCANCE DOS SEUS OBJETIVOS” (WARREN BENNIS).

• VISA TRANSFORMAR UMA ORGANIZAÇÃO “DOENTE” EM “SADIA”.

• OBJETIVAMENTE, PODE SER ENTENDIDO COMO UM PROCESSO DE MUDANÇA PLANEJADA, VISANDO ALCANÇAR DETERMINADA CONDIÇÃO.

SITUAÇÃOATUAL

SITUAÇÃO DESEJADASITUAÇÃO

PLANEJADA

DO (CONTINUAÇÃO)

• PRESSUPOSTOS DO DO :

• 1.A COLABORAÇÃO É MAIS EFICAZ QUE A AÇÃO INDIVIDUAL.

• 2.A COOPERAÇÃO É MAIS EFICAZ DO QUE A COMPETIÇÃO/CONFLITO.

• 3.A MUDANÇA PLANEJADA É MAIS EFICAZ DO QUE A MUDANÇA AO ACASO.

• 4.ORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS SÃO MAIS EFICAZES DO QUE ORGANIZAÇÕES MECANÍSTICAS.

=============================================================

CLIMA ORGANIZACIONAL: “É A ATMOSFERA PSICOLÓGICA, RESULTANTE DOS COMPORTAMENTOS, DOS MODELOS DE GESTÃO E DAS POLÍTICAS EMPRESARIAIS, REFLETIDA NOS RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS”.

OS ESTÁGIOS ORGANIZACIONAIS

1.ESTÁGIO CONCEITUAL: POR QUE E PARA QUE EXISTE A ORGANIZAÇÃO2.ESTÁGIO ORGANIZATIVO: COMO A ORGANIZAÇÃO IRÁ FUNCIONAR. 3.ESTÁGIO PRODUTIVO: O QUE IRÁ PRODUZIR E COMO. 4.ESTÁGIO ADMINISTRATIVO: O PROCESSO DE GESTÃO 5.ESTÁGIO NORMATIVO: A ORGANIZAÇÃO PODERÁ SE

TRANSFORMAR EM UM SISTEMA MENOS DEPENDENTE DOS INDIVÍDUOS :MAIS PESADA, MENOS FLEXÍVEL E MENOS RENTÁVEL

MODELO DE (KURT LEWIN) PARA A MUDANÇA:

DIAGNÓSTICO

INTERVENÇÃO

ACOMPANHAMENTO

DESCONGELAMENTO

MUDANÇA

RECONGELAMENTO

O processo de mudança

Velhas idéias e práticas são derretidas,abandonadas edesaprendidas

Novas idéias e práticas sãoexercitadas e aprendidas

Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamenteao comportamento

Identificação Internalização Suporte Reforço

Descongelamento Mudança Recongelamento

O campo de forças no processo de mudança

Forças Positivas (apoio e suporte)

Forças Negativas(oposição e resistência)

Forças positivas à mudança são maiores do que as forças negativas

Forças negativas à mudança são maiores do que as forças positivas

VelhaSituação

Tentativa de mudança bem-sucedida

Tentativa de mudança mal-sucedida

NovaSituação

Nova Situação

Tipos de mudanças organizacionais

Mudanças na Estrutura Organizacional

Mudanças na Tecnologia

Mudanças nosProdutos / Serviços

Mudanças na Cultura Organizacional

Redesenho da organização.Mudança do formato do trabalho.Nova configuração do negócio.

Novos equipamentos.Novos processos de trabalho.Redesenho do fluxo de trabalho.

Novos produtos.Novos serviços.Desenvolvimento de produtos.Novos clientes.

Novas atitudes, percepções,Expectativas.Nova mentalidade.Novas habilidades e competências.Novos resultados.

Desempenho

Organizacional

Melhorado

ESTÁGIOS DE MOTIVAÇÃO PARA A MUDANÇA

NÍVEL

DE

APOIO

À

MUDANÇA

PASSAGEM DO TEMPO

PREPARAÇÃO

ACEITAÇÃO

MOTIVAÇÃO

CONTATO INICIAL

TOMADA DE CONHECIMENTO

COMPREENSÃO

DECISÃO DE IMPLEMENTAÇÃO

INSTALAÇÃO

INSTITUCIONALIZAÇÃO

OrganizaçãoOrganizaçãoAtualAtual

OrganizaçãoOrganizaçãoAtualAtual

OrganizaçãoOrganizaçãoFuturaFutura

OrganizaçãoOrganizaçãoFuturaFuturaTRANSIÇÃO

Processos

Pessoas

Estrutura

Tecnologia

Mudanças

Tempo

Des

emp

enh

oQualquer mudança, positiva ou negativa,

causará uma queda no desempenho.O desafio é minimizar sua duração e

profundidade

Qualquer mudança, positiva ou negativa, causará uma queda no desempenho.O desafio é minimizar sua duração e

profundidade

Mudanças - Impacto

Mudanças – fatores de sucesso

VISÃO PRESSÃO CAPACITAÇÃO AÇÃO+ + + =MUDANÇA

BEM SUCEDIDA

VISÃO PRESSÃO CAPACITAÇÃO AÇÃO+ + + = CONFUSÃO

VISÃO PRESSÃO CAPACITAÇÃO AÇÃO+ + + =NADA MUDA

VISÃO PRESSÃO CAPACITAÇÃO AÇÃO+ + + =ANSIEDADE

EFRUSTRAÇÃO

VISÃO PRESSÃO CAPACITAÇÃO AÇÃO+ + + =FALSOS INÍCIOS

ICEBERG DA IGNORÂNCIA- RICHARD ICEBERG DA IGNORÂNCIA- RICHARD WHITELEYWHITELEY

somente 4% dos problemas são conhecidos somente 4% dos problemas são conhecidos pela alta administraçãopela alta administração

4% - alta gerência4% - alta gerência

9% - supervisores gerais9% - supervisores gerais

100% - 100% - funcionáriosfuncionários

74% - supervisores74% - supervisores

A CURVA “ S ”

A CURVA “S” TRAÇA A TRAJETÓRIA DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS E MÉTODOS, COM CADA PONTO SUCESSIVO NA CURVA REPRESENTANDO UMA MELHORIA NO DESEMPENHO.

ESSA TÉCNICA DE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA RELACIONA OS INVESTIMENTOS ( ESFORÇOS) COM OS RESULTADOS (RETORNOS) QUE ESTÃO SENDO OBTIDOS.

OU SEJA, SOMENTE A VARIÁVEL TEMPO NÃO É CAPAZ DE EXPLICAR OS AVANÇOS TECNOLÓGICOS.

EXEMPLOS INTERESSANTES :01) O RELÓGIO DE BOLSO EM ±1600 TINHA O FORMATO DE UM LIMÃO--> EM 1850 TINHA UMA ESPESSURA DE 0,5 CM CONTRA 4 CM EM 1800; 02) DO CORAÇÃO ARTIFICIAL PARA O MARCA-PASSO E PARA O TRANSPLANTE; DO AVIÃO COM MOTOR À EXPLOSÃO PARA O TURBO-HÉLICE E DEPOIS O JATO; 04) DA TRANSMISSÃO DE DADOS TRADICIONAL PARA A DIGITALIZAÇÃO (FIBRA ÓTICA ETC ).05) DE GUTENBERG (1398/1468) À MÁQUINA DE ESCREVER (1714) E DEPOIS O COMPUTADOR ETC, ETC, ETC ....

•

CURVA “S”

• A CURVA “S” É CUMULATIVA

ESFORÇO (INVESTIMENTO)

RESULTADO(OU RETORNO)

CORAÇÂO ARTIFICIAL

TRANSPLANTE

PRODUÇÃO D E ÓRGÃOS

CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

1 2 3 4

T

$

LUCRO

RECEITAS

1-INTRODUÇÃO; 2-CRESCIMENTO; 3-MATURIDADE; 4-DECLÍNIO

REVERSÃO

ORGANIZAÇÕES INTELIGENTES

SÃO AQUELAS QUE DESENVOLVEM CAPITAL INTELECTUAL

Capital Humano

Capital Estrutural

Capital Intelectual

CAPITAL EM CLIENTES

A EMPRESA CRIADORA DE CONHECIMENTO(IKUJIRO NONAKA)

• A GERAÇÃO DE CONHECIMENTO DEPENDEA GERAÇÃO DE CONHECIMENTO DEPENDE DO APROVEITAMENTO DOS INSIGHTS, DAS INTUIÇÕES E DOS IDEAIS TÁCITOS, E MUITAS VEZES ALTAMENTE SUBJETIVOS DOS EMPREGADOS NÃO É QUESTÃO DE PROCESSAMENTO MECANICISTA.

• A MENSURAÇÃO DOS CONHECIMENTOS NÃO SE REDUZ APENAS AOS ASPECTOS QUANTITATIVOSSÃO PRODUZIDOS ATIVOS INTANGÍVEIS ALÉM DOS TANGÍVEIS.

• NA EMPRESA CRIADORA DE CONHECIMENTO, ESSA ATIVIDADE NÃO É ESPECIALIZADA (P&D OU MKT OU PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ETC)NA VERDADE, É UMA FORMA DE COMPORTAMENTO, UM MODO DE SER.

• OS NOVOS CONHECIMENTOS SEMPRE SE ORIGINAM NAS PESSOAS.

A EMPRESA CRIADORA DE ...

NONAKA DISTINGUE CONHECIMENTO TÁCITO DE EXPLÍCITO (FORMAL,

REGULAMENTADO):TÁCITOÉ ALTAMENTE PESSOAL; -É DIFÍCIL DE SER TRANSFERIDO;-ENCONTRA-SE PROFUNDAMENTE ARRAIGADO NA AÇÃO E NO COMPROMETIMENTO DO INDIVÍDUO COM DETERMINADO CONTEXTO(PROFISSÃO,TECNOLOGIA ETC);-CONSISTE EM HABILIDADES TÉCNICAS E DE DESTREZA;-CONSISTE EM MODELOS MENTAIS, CRENÇAS E PERSPECTIVAS

PESSOAIS

ASSIM, ELE SUGERE 04 PADRÕES ASSIM, ELE SUGERE 04 PADRÕES

BÁSICOS DE CRIAÇÃO DE BÁSICOS DE CRIAÇÃO DE

CONHECIMENTO EM QUALQUER CONHECIMENTO EM QUALQUER

ORGANIZAÇÃO:ORGANIZAÇÃO:

1.DE TÁCITO PARA TÁCITO;

2.DE EXPLÍCITO PARA EXPLÍCITO;

3.DE TÁCITO PARA EXPLÍCITO;

4.DE EXPLÍCITO PARA TÁCITO

Conhecimento nas organizações

Explícito

•Arquivos, bancos de dados, emails•Documentos, relatórios, livros•Patentes e licenças

Tácito

Na mente•Empregados•Executivos •Clientes•Parceiros•Fornecedores

SOCIALIZAÇÃO (trocar experiências)

INTERNALIZAÇÃO (aplicar conhecimento

adquirido)

EXTERNALIZAÇÃO (capturar conhecimento

formalizado)

COMBINAÇÃO (agregar novo conhecimento)

fonte: Nonaka & Takeuchi (1995)

Tácito

Explícito Tácito

Explícito

A espiral do conhecimento

O DILEMA DOS INOVADORES (CLAYTON CHRISTENSEN )

• Muitas vezes o fracasso é conseqüência das melhores práticas de gestão do mundo !

• Num ambiente de competição, costumam surgir dois tipos de inovações:

SustentadaSustentada. "Uma inovação sustentada é uma tecnologia que resulta em um produto ou serviço melhor“

RupturaRuptura traz inicialmente um produto pior em relação ao modo como o mercado faz sua avaliação. Mas também traz um novo conjunto de atributos que permitem ao produto ser usado de uma maneira diferente dos que existiam antes.''

• "Numa empresa bem administrada, os executivos ouvem cuidadosamente seus clientes para dar a eles as inovações de que necessitam”

• "Num primeiro momento, as tecnologias de ruptura não podem ser usadas pelos seus melhores clientes por causa dos seus atributos diferentes. Ouvindo os melhores clientes, você será guiado para tecnologias que não são rupturas. Mas a tecnologia de ruptura que seus clientes não podem usar hoje se desenvolverá rapidamente e, no futuro, eles poderão usá-la."

O DILEMA DOS ...

• Em toda indústria ameaçada por tecnologias de ruptura, repete-se aproximadamente o seguinte padrão:

• 1 Quando surgem, tecnologias de ruptura não são levadas a sério por quem detém a tecnologia estabelecida, pois no princípio elas sempre são tecnicamente inferiores;

• 2 Embora inferior, a tecnologia de ruptura traz alguma novidade: pode ser mais cômoda, mais fácil de transportar ou simplesmente mais barata;

• 3 Como regra geral, o mercado inicial e as margens de lucro da tecnologia de ruptura são menos atraentes que os da tecnologia estabelecida;

O DILEMA DOS ...

• 4 Para quem domina o mercado, não tem sentido investir em algo incipiente, com margens reduzidas, ainda por cima para vender um produto tecnicamente inferior;

• 5 É a competência administrativa que leva as melhores empresas a desprezar a ruptura inicialmente, pois, ouvindo os consumidores, elas tendem a priorizar apenas as inovações sustentadas, que levarão a produtos melhores e mais lucrativos;

• 6 O mercado para a ruptura é inicialmente insondável, seja para os pioneiros, seja para os próprios consumidores;

• 7 As tecnologias de ruptura tedem a começar em um mercado ainda virgem e daí se expandir, evoluindo gradativamente, por meio de outras inovações sustentadas, até atingir o patamar técnico da tecnologia estabelecida;

O DILEMA DOS...

• 8 A partir daí a tecnologia de ruptura conquista o mercado das empresas estabelecidas a uma velocidade assustadora. Nesse momento, já não há mais tempo nem como reagir.

• "O dilema é: quando uma empresa "O dilema é: quando uma empresa se torna grande, para manter a taxa se torna grande, para manter a taxa de crescimento que o mercado de crescimento que o mercado financeiro ou os acionistas exigem, financeiro ou os acionistas exigem, ela é cada vez menos capaz de ela é cada vez menos capaz de entrar em mercados pequenos, entrar em mercados pequenos, porque esses mercados não porque esses mercados não oferecem a magnitude de receitas oferecem a magnitude de receitas de que grandes empresas precisam de que grandes empresas precisam para continuar crescendo a taxas para continuar crescendo a taxas constantes. constantes. Mas ela deveria entrar Mas ela deveria entrar neles, porque os mercados neles, porque os mercados pequenos de hoje serão os pequenos de hoje serão os grandes de amanhã", diz o grandes de amanhã", diz o consultor.consultor.

• Rupturas não acontecem apenas porque houve uma transformação técnica.

• Elas são sempre conseqüência de uma visão de marketing que contraria o manual da boa gestão em empresas lucrativas.

• O manual deve ser abandonado? De modo algum. Ele é perfeito para lidar com as inovações sustentadas.

• O problema é justamente distinguir quando uma inovação é sustentada, quando é uma ruptura.

O DILEMA DOS ...

• O critério não é tecnológico, mas mercadológico.

• Rupturas redesenham a cadeia produtiva, exigem outros fornecedores, voltam-se para outros consumidores e quase sempre oferecem margens de lucro pouco apetitosas inicialmente. São, no mais das vezes, inferiores na São, no mais das vezes, inferiores na dimensão técnica normalmente dimensão técnica normalmente empregada para avaliar os produtos empregada para avaliar os produtos (cilindradas, pureza do aço ou gabarito (cilindradas, pureza do aço ou gabarito das pedras britadas), mas sempre das pedras britadas), mas sempre levam vantagem em outra dimensão levam vantagem em outra dimensão (comodidade, proximidade dos centros (comodidade, proximidade dos centros consumidores ou mobilidade). consumidores ou mobilidade).

• Diante de uma ruptura, é fundamental não ouvir os consumidores. De antemão, só é possível afirmar uma coisa sobre todas as estimativas de mercado que vêm daí: elas estão erradas. Todas. Não porque as técnicas usadas para estimar mercados não prestem, mas porque -- e esta é uma lei das rupturas -- é impossível saber. Outra lei de Christensen reza que, numa grande empresa, produtos de ruptura não têm nenhuma chance de prosperar se forem competir por recursos com inovações sustentadas voltadas para consumidores cativos, sempre mais rentáveis.

O DILEMA DOS...

• Que fazer? • Ele sugere estabelecer uma Ele sugere estabelecer uma

empresa menor, fisicamente empresa menor, fisicamente separada da empresa-mãe, para separada da empresa-mãe, para lidar exclusivamente com a lidar exclusivamente com a ruptura.ruptura.

• É o que ele recomenda a quem quiser vencer diante da ruptura.

• Seu receituário é, na verdade, filho das idéias do economista austríaco Joseph Schumpeter.

• "Schumpeter ensinou em Harvard e deixou fortes raízes na Harvard Business School“.

• "O problema normalmente "O problema normalmente visualizado é como o capitalismo visualizado é como o capitalismo administra as estruturas administra as estruturas existentes, enquanto o problema existentes, enquanto o problema relevante é como ele as cria e relevante é como ele as cria e destrói". destrói".

• As inovações mais importantes, quando surgem, costumam destruir completamente o modelo de negócios das empresas mais competentes.

• Por isso, o capitalismo vive ciclos de expansão e retração, ditados pelas inovações mais significativas: o ciclo da máquina a vapor, o das estradas de ferro, o do petróleo e assim por diante

O DILEMA DOS ...

• Na transição entre ciclos, diz Schumpeter, sempre há um período de destruição, para que o novo possa substituir o antigo.

• São as rupturas de que fala Christensen. É nesses períodos que a competência das melhores empresas estabelecidas costuma levá-las ao naufrágio.

• EXEMPLOS:

• Fralda descartávelMenos lucrativa, ela não foi no início levada a sério por quem fazia fralda de pano. Hoje quase domina o mercado

• Máquina de escreverNem a Olivetti, que fez nos anos 60 um precursor do PC, imaginava que o computador fosse ameaçar seu negócio

• Carro elétricoModelos compactos para uso em campos de golfe ou para quem tem dificuldade de locomoção já são um novo negócio. Mas as montadoras de carros à gasolina não enxergam

O DILEMA DOS...

• MúsicaA distribuição de faixas musicais para aparelhos portáteis via Internet pode ameaçar a venda de discos

• VideocasseteQuando surgiu, o vídeo exibia imagens precárias e não permitia filmagens. Hoje, o super-oito já é peça de museu

• Fotografia DigitalFabricantes convencionais ainda parecem seguros diante do avanço de brinquedos simples e baratos como a câmera da Barbie

• MotocicletaA Harley-Davidson não viu o mercado para motos urbanas e o perdeu para os modelos inferiores fabricados pela Honda

NOVAS REGRAS PARA UMA NOVA ECONOMIA(KEVIN KELLY)

• A REVOLUÇÃO DIGITAL E A SOCIEDADE DIGITAL ESTÃO NA MODA.

• MAS POR BAIXO DELAS HÁ ALGO MAIS PROFUNDO QUE SE “MEXE”: A ECONOMIA EM REDE.

• ESSA ECONOMIA POSSUI LEIS MUITO PRÓPRIAS. ASSEMELHA-SE À SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO JÁ CONCEITUADA POR P. DRUCKER.

• A REDE É COMO UMA MÃO INVÍSIVEL . OS SEUS PRINCÍPIOS NÃO ACEITAM : RIGIDEZ, ESTRUTURAS FECHADAS, ESQUEMAS UNIVERSAIS, AUTORIDADE CENTRAL E VALORES IMUTÁVEIS.

• A REDE OFERECE : PLURALIDADE, DIFERENÇAS,AMBIGUIDADE, O

INCOMPLETO, A CONTIGÊNCIA E A MULTIPLICIDADE. TUDO TENDO A VER COM A NOVA ECONOMIA

A EMPRESA CRIADORA DE ...

• NESSE TIPO DE EMPRESA , OS QUATRO PADRÕES ESTÃO PRESENTES, INTERAGINDO DE FORMA DINÂMICA, CONSTRUINDO UMA ESPÉCIE DE ESPIRAL DE CONHECIMENTOS:

01.PRIMEIRO, APRENDE-SE OS CONHECIMENTOS TÁCITOS;

02.EM SEGUIDA, CONVERTEM-SE ESSES SEGREDOS EM CONHECIMENTO EXPLÍCITO;

03.A EQUIPE, ENTÃO, PADRONIZA ESSES CONHECIMENTOS, COMPILANDO-OS EM MANUAL OU LIVRO DE INSTRUÇÕES E INCORPORANDO-O EM DETERMINADO PRODUTO;

04.ASSIM, AO SE CRIAR UM NOVO PRODUTO/SERVIÇO, OS MEMBROS DA EQUIPE ENRIQUECEM A SUA PRÓPRIA BASE DE CONHECIMENTOS TÁCITOS;

05. NOVO INSIGHT PODE SURGIR E ASSIM, SE REÍNICIA A ESPIRAL DE CONHECIMENTOS.

NOVAS REGRAS PARA UMA NOVA ECONOMIA(KEVIN KELLY)

• A REVOLUÇÃO DIGITAL E A SOCIEDADE DIGITAL ESTÃO NA MODA.

• MAS POR BAIXO DELAS HÁ ALGO MAIS PROFUNDO QUE SE “MEXE”: A ECONOMIA EM REDE.

• ESSA ECONOMIA POSSUI LEIS MUITO PRÓPRIAS. ASSEMELHA-SE À SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO JÁ CONCEITUADA POR P. DRUCKER.

• A REDE É COMO UMA MÃO INVÍSIVEL . OS SEUS PRINCÍPIOS NÃO ACEITAM : RIGIDEZ, ESTRUTURAS FECHADAS, ESQUEMAS UNIVERSAIS, AUTORIDADE CENTRAL E VALORES IMUTÁVEIS.

• A REDE OFERECE : PLURALIDADE, DIFERENÇAS,AMBIGUIDADE, O

INCOMPLETO, A CONTIGÊNCIA E A MULTIPLICIDADE. TUDO TENDO A VER COM A NOVA ECONOMIA

NOVAS REGRAS... (KEVIN KELLY)

REGRAS QUE BASEIAM O FUNCIONAMENTO DA NOVA ECONOMIA:

01.A LEI DA COLMÉIA: CONTROLE DESCENTRALIZADO.

02.A LEI DOS RENDIMENTOS CRESCENTES :AGREGAÇÃO DE VALOR.

03.A LEI DA ABUNDÂNCIA: NÃO HÁ LIMITES PARA A “PRODUÇÃO”DE BENS E SERVIÇOS.

04.A LEI DA TENDÊNCIA AO GRATUITO: ANTECIPAR O BARATO OU GRATUITO.

05.A LEI DA SUBMISSÃO À WEB: MAXIMIZA O VALOR DA REDE.

06.A LEI DA ANTECIPAÇÃO DO OBSOLETISMO: ABANDONO DA GALINHA DOS OVOS DE OURO.

NOVAS REGRAS..(KEVIN KELLY)

07.A LEI DO ESPAÇO DE NEGÓCIO : O MERCADO DEIXOU DE SER UM LOCAL FÍSICO.

08 A LEI DO DESEQUILÍBRIO : NA HÁ HARMONIA, TUDO É FLUXO. A SAÍDA É A INOVAÇÃO.

09.A LEI DA TECNOLOGIA “RELACIONAL”: AS ÚNICAS TECNOLOGIAS COM FUTURO SÃO AS QUE POTENCIALIZAM AS RELAÇÕES.

10.A LEI DAS OPORTUNIDADES: A EXPLORAÇÃO DE NOVAS OPORTUNIDADES VEM ANTES DA OTIMIZAÇÃO DO QUE EXISTE.

OS DESAFIOS DO NOVO MILÊNIO (C.K.PRAHALAD)

A DESCONTINUIDADE E A INOVAÇÃO SÃO AS CHAVES DO SUCESSO PARA AS EMPRESAS

• OS ADMINISTRADORES PRECISAM “ESQUECER”DE MODO SELETIVO E “APRENDER” COM AGRESSIVIDADE. ESSE É O DESAFIO.

• A NOVA PAISAGEM COMPETITIVA É CONSTITUIDA POR OITO DESCONTINUIDADES:

01.GLOBALIZAÇÃO. ALTERAÇÕES FREQÜENTES NA ALOCAÇÃO DOS RECURSOS DAS EMPRESAS CAUSANDO ASSIMETRIAS IMPORTANTES: É PRECISO AGIR/ESTAR EM DIFERENTES PARTES DO PLANETA AO MESMO TEMPO.

OS DESAFIOS DO NOVO..(C.K.PRAHALAD)

• 02.DESREGULAÇÃO E PRIVATIZAÇÃO :PRODUZ-SE NESSE CASO MUITA RUPTURA SOCIAL E IMPACTOS ENORMES NO FLUXO DE CAPITAIS.

• 03.VOLATILIDADE: ENVOLVE A NECESSIDADE DE REDUZIR DRASTICAMENTE O TEMPO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS.

• 04.CONVERGÊNCIA: AS TECNOLOGIAS COMEÇAM A CONVERGIR. A DIFERENCIAÇÃO FICA CADA VEZ MAIS DIFÍCIL.

• 05.DILUIÇÃO DAS FRONTEIRAS ENTRE SETORES: OS MERCADOS COMEÇAM A SE CRUZAR E FORNECEDORES PODEM TRASNFORMAR-SE EM CONCORRENTES.

• 06.PADRÕES: NOVOS SETORES PRODUZEM NOVOS PADRÕES À MEDIDA QUE OS MERCADOS EVOLUEM

OS DESAFIOS DO NOVO.. .(C.k.PRAHALAD)

• 07.DESINTERMEDIAÇÃO:EM QUASE TODOS OS SETORES, A DISTÂNCIA ENTRE O PRODUTOR E O USUÁRIO FINAL ESTÁ DIMINUINDO.

• 08.SENSIBILIDADE ECOLÓGICA: AS EMPRESAS TERÃO DE ABANDONAR UMA PERSPECTIVA QUE SE LIMITA A CUMPRIR A LEI E ADOTAR UM PONTO DE VISTA VOLTADO A APROVEITAR OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS NA ÁREA DO MEIO AMBIENTE

OS DESAFIOS DO ...(C.K.PRAHALAD)

• O AUTOR LEMBRA QUE AS DESCONTINUIDADES CITADAS COSTUMAM AGIR COMO FORÇAS CONJUNTAS O QUE TORNA MAIS DIFÍCILO DESAFIO A SER ENFRENTADO PELA EMPRESA.

• PORTANTO, SUGERE QUE SEJAM BEM ANALISADAS AS MEDIDAS QUE VÊM A SEGUIR, UMA VEZ QUE AS EMPRESAS SERÃO FORÇADAS A EXECUTÁ-LAS:

01.PENSAR EM FAZER NEGÓCIOS NO MUNDO INTEIRO : OBSERVAR CULTURAS, PERSPECTIVAS COMERCIAIS E O CONJUNTO DE HABILIDADES DIVERSAS.

02.PENSAR EM FAZER ALIANÇAS TEMPORÁRIAS: DEVERÁ HAVER ARRÔJO , BEM COMO CUIDADOS EM PROTEGER OS BENS INTELECTUAIS.

OS DESAFIOS DO NOVO...(C.K.PRAHALAD)

03.FOCAR A VELOCIDADE COMO UMA QUESTÃO FUNDAMENTAL: TANTO NO DESENVOLVIMENTO D E PRODUTOS/SERVIÇOS COMO NA TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTOS ENTRE EMPRESAS E MERCADOS.

04.REAVALIAR O MODELO COMERCIAL ADOTADO NO MUNDO DESENVOLVIDO: SERÁ PRECISO ATUALIZAR CONSTANTEMENTE OS CONHECIMENTOS SOBRE NOVAS REGRAS NESSE CAMPO.

OS DESAFIOS DO NOVO...(C.K.PRAHALAD)

PARA O AUTOR, O ENFRENTAMENTO ÀS QUESTÕES QUE SURGEM DA NOVA ECONOMIA EXIGIRÁ NOVOS CONJUNTOS DE HABILIDADES DAS EQUIPES GERENCIAIS.

OU SEJA, NOVAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DEVERÃO SER DESENVOLVIDAS.

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS ESTÃO RELACIONADAS COM O USO DE NOVAS TECNOLOGIAS, DESEJO DE APRENDER EM GRUPO E PRINCIPALMENTE CAPACIDADE DE COMPARTILHAR CONHECIMENTOS E RESULTADOS.

OS DESAFIOS DO ..(C.K.PRAHALAD)

A NOVA ECONOMIA IRÁ DOMINAR A PAISAGEM COMPETITIVA NO FUTURO PREVISÍVEL, UMA PAISAGEM COMPETITIVA QUE ESTÁ SENDO MOLDADA POR GRANDES DESCONTINUIDADES.

O FUTURO PERTENCE AOS QUE TÊM IMAGINAÇÃO, AOS QUE TIVEREM CORAGEM DE SUPERAR AS DESCONTINUIDADES E OUSAREM REMODELAR SUAS EMPRESAS PARA FAZER FACE AOS DESAFIOS DA NOVA ECONOMIA.

OS ADMINISTRADORES DA PRÓXIMA DÉCADA TERÃO DE LIDAR COM QUATRO NÍVEIS DE DIVERSIDADE : RACIAL, SEXUAL, CULTURAL E INTELECTUAL.

PROGRAMA











Learning Organizations ; Kevin Kelly; C. Prahalad;I.Nonaka; C.Prahalad

Características

A Escola do Desenvolvimento Organizacional pode ser caracterizada

como um desdobramento da Teoria Comportamental, pois estabelece

mudanças e flexibilidade organizacional.

Pressupostos Básicos

constante e rápida mutação do ambiente;

necessidade de contínua adaptação;

interação entre organização e ambiente, indivíduo e organização, e objetivos individuais e organizacionais;

mudança organizacional planejada.

Contribuição

Cultura

Estrutura

Mudanças Organização

Forças do D.O. em Ação

Desenvolvimento Organizacional

Gerência aberta

Mudança

Participação

Eficiência

Percepção do

ambiente

DE: PARA:

Funções estanques Funções integradas

Tarefas simples Trabalhos multidisciplinares

Funcionários controlados Funcionários com autonomia

Treinamento Capacitação

Paredes e divisórias Espaço aberto

Burocracia Tecnologia da Informação

Algumas Mudanças

As Fases da Organização

Coleta de dados;

Diagnóstico organizacional;

Ação de intervenção.

A Visão do Desenvolvimento Organizacional

Pessoas

Grupos

Organização

I

N

T

E

R

A

Ç

Ã

O

Eficiência

da

Organização

Críticas

Alguns têm a convicção de que o Desenvolvimento Organizacional é apenas um rótulo utilizado para a

embalagem de descobertas e princípios da Teria das Relações

Humanas e da Teoria Comportamental, com algumas

reformulações.

AS ORGANIZAÇÕES DA APRENDIZAGEM (PETER SENGE)

• . “DÊ-ME UMA ALAVANCA E UM PONTO DE APOIO E MOVEREI O MUNDO” ( ARCHIMEDES- 287-212 A. C.)

• ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM : “ AS PESSOAS EXPANDEM CONTINUAMENTE SUA CAPACIDADE DE CRIAR OS RESULTADOS QUE REALMENTE DESEJAM, ONDE SURGEM NOVOS E ELEVADOS PADRÕES DE RACIOCÍNIO, ONDE A ASPIRAÇÃO COLETIVA É LIBERADA E ONDE AS PESSOAS APRENDEM CONTINUAMENTE A APRENDER EM GRUPO”.

• .DÉCADA DE 90 EM DIANTE AS ORGANIZAÇÕES DE SUCESSO SERÃO AQUELAS CAPAZES DE APREENDER

MAIS RÁPIDO QUE OS CONCORRENTES.

AS ORGANIZAÇÕES DA APRENDIZAGEM (CONT.)

• AS MELHORES ORGANIZAÇÕES DO FUTURO SERÃO AQUELAS QUE DESCOBRIRÃO COMO DESPERTAR O EMPENHO E A CAPACIDADE DE APRENDER DAS PESSOAS EM TODOS OS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO.

• .• .AS ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM SÃO POSSÍVEIS

PORQUE, NO FUNDO, TODOS SOMOS APRENDIZES. ISSO É NATURAL : TODA CRIANÇA JÁ SABE APRENDER.


• A EQUIPE QUE SE TORNOU EXCELENTE NÃO COMEÇOU EXCELENTE.

• ELA APRENDEU A PRODUZIR RESULTADOS EXTRAORDINÁRIOS.


• O QUE DISTINGUIRÁ AS ORGANIZAÇÕES DA APRENDIZAGEM DAS ORGANIZAÇÕES DE “CONTROLE” SERÁ O DOMÍNIO DE CERTAS DISCIPLINAS BÁSICAS.

AS ORGANIZAÇÕES DA APRENDIZAGEM(CONT.)

• UM EXEMPLO :

• AVIÃO INVENTADO EM 1903 SÓ FICOU COMERCIALMENTE VIÁVEL 35 ANOS DEPOIS.

• O DC-3 TINHA HÉLICE COM INCLINAÇÃO VARIÁVEL, TREM DE POUSO ESCAMOTEÁVEL, UM TIPO DE FUSELAGEM LEVE CHAMADA “MONOCOQUE”, MOTOR RADIAL EFRIGERADO A ÁGUA E FLIPS DE ASA.


QUAIS SÃO AS DISCIPLINAS ?

01.RACIOCÍNIO SISTÊMICOVER OSPROBLEMAS DE FORMA INTERRELACIONADAS;

02.DOMÍNIO PESSOALAPRENDER AESCLARECER E APROFUNDAR CONTINUAMENTENOSSO OBJETIVO PESSOAL, A CONCENTRARNOSSAS ENERGIAS, A DESENVOLVER APACIÊNCIA, A VER A REALIDADE DE FORMAOBJETIVA : CONHECER-SE;


• 03.MODELOS MENTAISSÃO IDÉIAS PROFUNDAMENTE ARRAIGADAS, GENERALIZAÇÕES, OU MESMO IMAGENS QUE INFLUENCIAM NOSSO MODO DE ENCARAR O MUNDO E NOSSAS ATITUDESNESTE MOMENTO É INTERESSANTE “VIRAR O ESPELHO PARA DENTRO, APRENDENDO A DESENTERRAR NOSSAS IMAGENS INTERIORES DO MUNDO, TRAZÊ-LAS À SUPERFÍCIE E EXPÔ-LAS A UM METICULOSO EXAME”;


• 04.OBJETIVO COMUMÉ A CAPACIDADE DE TRANSMITIR AOS OUTROS A IMAGEM DO FUTURO QUE PRETENDEMOS CRIAR.

• QUANDO EXISTE UM OBJETIVO LEGÍTIMO, AS PESSOAS DÃO TUDO DE SI E APRENDEM NÃO POR OBRIGAÇÃO MAS POR LIVRE E ESPONTÂNEA VONTADE. É NECESSÁRIO TRANSFORMAR UM OBJETIVO INDIVIDUAL EM OBJETIVO COMUM.

• TÉCNICA: CONSISTE EM BUSCAR IMAGENS DO FUTURO QUE PROMOVAM ENGAJAMENTO VERDADEIRO AO INVÉS DE SIMPLES ANUÊNCIA;


• 05.APRENDIZAGEM EM GRUPOO APRENDIZADO EM GRUPO COMEÇA COM UM DIÁLOGO, A CAPACIDADE DOS MEMBROS DE UM GRUPO LEVANTAREM IDÉIAS PRECONCEBIDAS E PARTICIPAREM DE UM RACIOCÍNIO EM GRUPO.

• A DISCIPLINA DO DIÁLOGO TAMBÉM CONSISTE EM APRENDER A RECONHECER OS PADRÕES DE INTERAÇÃO QUE PREJUDICAM O APRENDIZADO EM GRUPO.

• ISSO É FUNDAMENTAL, POIS A UNIDADE BÁSICA DAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS É O GRUPO, NÃO OS INDIVÍDUOS.ELAS APRENDRÃO SE OS GRUPOS FOREM CAPAZES EE APRENDER.


• APRENDER É DIFERENTE DE ASSIMILAR INFORMAÇÃO APRENDIZAGEM ESTÁ RELACIONADA COM O “HUMANO”.

• DESSA MANEIRA, NÓS NOS “RECRIAMOS”, FAZEMOS O QUE NUNCA FOMOS CAPAZES DE FAZER, MELHORAMOS NOSSA RELAÇÃO COM O MUNDO E AMPLIAMOS A NOSSA CAPACIDADE DE FAZER PARTE DO PROCESSO GENERATIVO DA VIDA.


• PRATICAR UMA DISCIPLINA É SER ETERNO APRENDIZ, POIS VOCÊ PASSA A VIDA TREINANDO.

PALAVRA CHAVE : PALAVRA CHAVE : METANÓIAMETANÓIAMUDANÇA DE MUDANÇA DE MENTALIDADEMENTALIDADE


• PORTANTO, O SIGNIFICADO BÁSICO DA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM É QUE ELA ESTÁ CONTINUAMENTE EXPANDINDO SUA CAPACIDADE DE CRIAR SEU FUTURONÃO BASTA SOBREVIVER, ELA PRECISA DA APRENDIZAGEM DE SOBREVIVÊNCIA (ADAPTAÇÃO, GENERAÇÃO ETC) QUE ESTIMULA A SUA CAPACIDADE CRIATIVA.


• SINAIS DE QUEBRA DO PROCESSO DE APRENDIZAGEM:

• 1.EU SOU O MEU CARGO (CONCENTRAÇÃO NA FUNÇÃO);

• 2.O INIMIGO ESTÁ LÁ FORA (A CULPA NUNCA É NOSSA);

• 3.A ILUSÃO DE ASSUMIR O COMANDO (O SUCESSO DE HOJE NÃO GARANTE O SUCESSO AMANHÃ);

• 4.A FIXAÇÃO EM EVENTOS (A VIDA É SEQÜÊNCIA LÓGICA DE FATOS);


• 5.A PARÁBOLA DO SAPO ESCALDADO (INADAPTAÇÃO ÀS CRESCENTES AMEAÇAS À SOBREVIVÊNCIA);

• 6.A ILUSÃO DE APRENDER POR EXPERIÊNCIA (ESPERAR OS FATOS ACONTECEREM);

• 7.O MITO DA EQUIPE ADMINISTRATIVA (UMA FORÇA TAREFA VIRÁ NOS AJUDAR);

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