GESTO DE PROJETOSTEORIA DAS RESTRICOES (TOC) APLICADA EM PROJETOSProf. Jos Angelo Ferreira

OBEJTIVO PROPOSTO

DEMONSTRAR COMO A TEORIA DAS RESTRICOES (TOC) PODE SER APLICADA NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS VISANDO SUA RACIONALIZACAO DE TEMPO DE CONCLUSAO E OTIMIZACAO DE RECURSOS

TEORIA DAS RESTRIOES (TOC) - CONCEITOA restrio de um sistema nada mais do que qualquer coisa que impea o sistema de atingir um desempenho maior em relao a sua meta. Para tanto, fundamental conhecer a meta do sistema em questo e as medidas que vo permitir o julgamento do impacto de qualquer ao local nessa meta.

RESTRIOES FISICAS E NAO FISICASDe acordo com a teoria, e com base na premissa que a principal meta de uma empresa normalmente seu resultado financeiro, se a empresa no possusse uma restrio, seu lucro seria infinito.Partindo deste princpio, so consideradas dois tipos de restries: fsicas e no-fsicasFISICAS = POLITICASNAO FISICAS = EMOCIONAIS

PRECESSO DE PENSAMENTO THINKING PROCESSA TOC procura tratar estas restries atravs do seu Processo de Pensamento (Thinking Process) e respondendo as seguintes perguntas: O que mudar? Como provocar a Mudana? Mudar para o que?A interpretao do Processo de Pensamento proposto pela TOC de que para uma lista de sintomas observveis, deve ser feita uma anlise de causa-e-efeito com objetivo de identificar a causa principal do problema

CONFLITO PRINCIPAL CORE CONFLITA anlise de causa-efeito busca identificar a causa principal do problema que identifica nas organizaes um conflito no resolvido, chamado pela teoria das restries de Core Conflit ou Conflito Principal. Analisando todas as premissas lgicas que h por trs do conflito principal, identifica-se a restrio. Com isso, pode-se planejar uma estratgia para a correo do conflito

5 PASSOS PARA LIDAR COM AS RESTRIOESO desempenho da cadeia de valor de um sistema ditado por sua restrio principal. foram criados cinco passos para lidar com as restries:Primeiro: IDENTIFICAR as restries; Segundo: decidir como EXPLORAR as restries do sistema;Terceiro: SUBORDINAR tudo o mais deciso anterior; Quarto: ELEVAR as restries do sistema; Quinto: se num passo anterior uma restrio for quebrada, voltar ao primeiro passo.

5 PASSOS PARA LIDAR COM AS RESTRIOES

CORRENTE CRITICA - CCPM

A Corrente Crtica a aplicao dos princpios da teoria das restries (TOC) em gesto de projetos, visando aumentar sua performance frente aos inmeros conflitos de prazo, custo e qualidade existentes hoje.

CORRENTE CRITICA - CCPMA Corrente Crtica sugere que a estimativa de tempo por tarefa seja diminuda at o prazo real para executar a tarefa, ou seja, essa estimativa reduzida ao mximo possvel para ser realizada.

Normalmente isso resulta em uma estimativa baseada na mdia de durao da tarefa, ao invs de uma estimativa com margens elevadas (at 95%) de segurana. Em alguns casos isso pode significar uma reduo de mais de 50% na estimativa originalmente obtida

MTODO DO CAMINHO CRTICOTemos 5 dias+ Estamos a trabalhar em outro projeto+ Alguma coisa sempre corre mal Ento10 dias

MULTITAREFASSNDROME DO ESTUDANTELEI DE PARKINSON

TRES PRINCIPAIS CAUSAS DE ATRASOS NOS PROJETOS

MULTITAREFAA multitarefa fora as pessoas a dar estimativas maiores do que o necessrio para as tarefas.Se voc sabe que no lhe ser permitido iniciar uma tarefa, trabalhar nela at terminar e depois prosseguir para a prxima tarefa, voc ser forado a dar uma estimativa muito maior sobre quanto tempo levar para completar a tarefa. Se voc sabe que levar dois dias para completar uma tarefa, mas tambm sabe que ser interrompido, incluir o tempo de interrupo na estimativa. Agora, uma tarefa de dois dias pode ser estimada em 10 dias

MULTITAREFA

SINDROME DO ESTUDANTE

As pessoas que se comprometem a realizar uma dada tarefa at uma determinada data de entrega, por norma deixam tudo para o ltimo momento. A Sndrome do Estudante um mecanismo de defesa natural.

Lei de MurphyO que pode correr mal vai correr Quando as coisas no podem piorar, pioram Quando as coisas parecem estar a correr bem, devemos ter negligenciado algoSINDROME DO ESTUDANTE E LEI DE MURPHY

SINDROME DO ESTUDANTE

LEI DE PARKINSONO resultado da exigncia de estimativas precisas que as estimativas de durao so convertidas em compromissos. Assim, para fornecer uma estimativa realista devemos levar em conta todas as coisas que podem impactar na durao da tarefa, embutindo segurana.

Quando uma pequena segurana adicionada s estimativas elas no so consideradas como irrazoveis porque, mentalmente, ns adicionamos a segurana considerando uma distribuio normal do tempo.

LEI DE PARKINSON

TOC APLIACADA A GESTAO DE PROJETOS

PASSO 1: IDENTIFICAR A RESTRIAO

A CORRENTE CRITICA E O CAMINHO CRITICO

PASSO 2: EXPLORAR A RESTRIAO

ESTIMATIVA/SEGURANA

CONSEQUENCIA: PROJETOS LONGOS

TRATAMENTO

BUFFER = PULMAO

ESTIMATIVAS COM BASE NAS MEDIANAS = PROJETOS MAIS CURTOS

PASSO 3: SUBORDINAR OS RECURSOS AS RESTRIOES

CONTROLE UTILIZACAO DE PULMOES

PASSO 4: ELEVAR A CAPACIDADE DE RESTRIAO

COMPORTAMENTO HUMANO

COMO REMEDIAR A SITUACAO

PASSO 5: NAO PERMITIR QUE A INERCIA SE TORNE NUMA RESTRIAO DO SISTEMA

MTODO DA CADEIA CRTICAANTES34 novos produtos por ano. 74% dos projectos terminados a tempo.DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DOMSTICOSHamilton Beach/Proctor SilexDEPOISAumento de produo para 52 produtos por ano, e para mais de 70 no segundo ano, sem um aumento de pessoal. 88% dos projectos terminados a tempo.

MTODO DA CADEIA CRTICAANTES6 mquinas lanadas em 2004. 1 em 6 mquinas lanadas a tempo.PRODUTOS DE ALTA TECNOLOGIAHP Digital Camera GroupDEPOIS15 mquinas lanadas em 2005, com menos 25% de despesas. Todas as 15 mquinas lanadas a tempo.

MTODO DA CADEIA CRTICAANTESTaxa de Finalizao de Trabalhos = 94%; taxa de entregas a tempo menos de 60%; custo por trabalhador = $5,043.MANUTENO E REPARAO DE SUBMARINOSUS Naval Shipyard, Pearl HarborDEPOISTaxa de Finalizao de Trabalhos aumentou para 98%; as entregas a tempo subiram para mais de 95%; reduo do custo por trabalhador para $3,355, uma reduo de 33%.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICACOX III, JAMES F.; SPENCER, MICHAEL S. Manual da Teoria das Restries. So Paulo: CRC Press LLC, 1997. Goldratt, Eliyahu M. (1998). Corrente Crtica. Traduo Thomas Corbett Neto. So Paulo: Nobel.Heldman, K. (2003), Pmp: Project Management Professional. Alameda, Sybex.Quelhas, O. and Barcaui A. B. (2004). Corrente Crtica: uma alternativa gerncia de projetos tradicional. In: Revista Pesquisa E Desenvolvimento, Engenharia De Produo, n.2, p.1-21..

APRESENTAAO CONTEDOConceito da Teoria das Restries (TOC)Processo de PensamentoConflito Principal (Core Conflit)Passos para lidar com as RestriesCorrente Critica (CCPM)Mtodo do Caminho CriticoCausas dos Atrasos no ProjetoTOC Aplicada a Gesto de ProjetosApresentao de Casos de Sucesso com a aplicao da TOC.

RESULTADOS DA APLICACAO DO CCPM EM PROJETOS

LADO HUMANOExecuo de mltiplas tarefasMultitasking: realizao de vrias tarefas simultaneamente.

Pouco mais de 90% dos projectos so realizados num ambiente multiprojecto, ou seja, diversos projectos trabalhando simultaneamente, conduzidos por uma nica gerncia de projecto.

GESTO DA CADEIA CRTICA DE PROJETOS

Lado humanoSndroma de estudante;Lei de Parkinson;Execuo de mltiplas tarefas;Ausncia de antecipaes.

GESTO DA CADEIA CRTICA DE PROJECTOSMtodo da cadeia crticaCalendarizaes;Estimao de tarefas;Identificao da cadeia crtica;Buffers;Algoritmo de construo da cadeia crtica;Diretrizes;Mtodos Tradicionais vs Gesto da Cadeia Crtica;Caso de estudo;Vantagens.

GESTO DA CADEIA CRTICA DE PROJECTOSO que a Gesto da Cadeia Crtica?A gesto da cadeia crtica de projectos consiste num mtodo que permite concluir projectos em tempos significativamente mais curtos do que com a gesto tradicional baseada no caminho crtico.

de uso mais simples e requer menos trabalho equipa de projecto. [Goldratt, 1992]

LADO HUMANOSndroma de estudanteTal como no caso dos estudantes (da o nome dado a este sndroma), quando reflectimos na maneira como gerimos o tempo dado para um determinado trabalho, chegamos concluso que pensando que temos muito tempo (segurana), s o iniciamos no ltimo momento.http://www.superdownloads.uol.com.br/materias/20060811,290,1.html

LADO HUMANOLei de ParkinsonO trabalho expande-se de modo a preencher o tempo atribudo. [Parkinson, 1958].

Cyril Northcote Parkinson (1909-1993).

Lei divulgada pela primeira vez em 1955, nas pginas do The Economist.

LADO HUMANOLei de ParkinsonSe temos, por exemplo, dez minutos para realizar uma dada tarefa, ento levamos 10 minutos para realizar essa tarefa. Caso nos fossem dadas quatro horas para realizar a mesma tarefa, levvamos quatro horas.

As pessoas apenas ajustam o nvel de esforo de modo a manterem-se ocupados durante o perodo de realizao da tarefa.

LADO HUMANOExecuo de mltiplas tarefasEstes projectos esto a compartilhar recursos escassos como pessoas, oramentos e tempos.

As tarefas tm de ser interrompidas de modo a garantir o progresso de uma outra tarefa de outro projecto.

LADO HUMANOExecuo de mltiplas tarefas

CONSEQUNCIAS:

1. Muitos projectos so lanados com falta de recursos e programao bem definida;2. Repriorizao entre projectos;3. Problemas de comunicao;4. Perda de eficincia.

SOLUO: Atribuio de graus de importncia s vrias tarefas a realizar.Finalizao antecipada dos projectos de maior importncia enquanto que os de menor so finalizados mesma altura que durante o ambiente multitarefa.LADO HUMANO Execuo de mltiplas tarefas

LADO HUMANOAusncia de antecipaesOs mtodos de gesto apenas incluem recompensas e punies e muito raramente recompensam antecipaes nos prazos.

MTODO DO CAMINHO CRTICOSeguir o projecto baseando-se nas datas de concluso de cada tarefa.

Cada tarefa tem uma margem de segurana para a sua concluso. Por exemplo, se a tarefa tem prevista a durao de 5 dias, estima-se a sua concluso em 10 dias.

MTODO DO CAMINHO CRTICO521050% confiana90% confiana10%confianasegurana

MTODO DO CAMINHO CRTICOJ que as tarefas so programadas com 90% de confiana, porque que a maioria dos projectos atrasam-se? Resposta: Lado humano

MTODO DO CAMINHO CRTICO DesvantagensMargem de segurana em cada tarefa ineficiente.

A tarefa expande-se para encher o tempo disponvel.

Estimula a tomada de compromissos individuais mais do que a tomada de compromissos do grupo.

MTODO DA CADEIA CRTICACalendarizao da-frente-para-trsO gestor tem que determinar uma data de incio para satisfazer a data de concluso.

Calendarizar to tarde quanto possvelData de incio mais tarde possvel, colocando o trabalho mais perto da concluso.

MTODO DA CADEIA CRTICAEstimao de tarefasEstimativa de tempo que tenha 50% de probabilidades de ser satisfeita.

As estimativas so feitas a partir dos seguintes pressupostos:Devemos assumir que todos os recursos de que necessitamos esto disponveis;Devemos assumir que somos capazes de nos concentrar na tarefa sem quaisquer interrupes;Devemos assumir que no existiro surpresas que ocasionem trabalho adicional.

MTODO DA CADEIA CRTICAIdentificao da cadeia crticaA mais longa cadeia de tarefas que considera as dependncias de tarefas ou recursos.

Considera que um atraso na disponibilidade de um recurso pode atrasar um plano.

MTODO DA CADEIA CRTICATarefa 1No utiliza buffers de segurana nas tarefasTarefa 2Tarefa 3

MTODO DA CADEIA CRTICATarefa 1Move buffer para o compromisso do projectoNo utiliza buffers de segurana nas tarefas

MTODO DA CADEIA CRTICARemove a margem de segurana das tarefas individuaisSeguranaSeguranaSeguranaSeguranaColoca-os em beneficio do projectoSeguranaSeguranaSeguranaSeguranaFimfim

MTODO DA CADEIA CRTICASubdiviso do buffer em trs regiesBranco - no necessrio tomar nenhuma aco.Cinzento - avaliar o problema e pensar em solues.Preto agir rapidamente, terminar mais cedo os trabalhos no concludos na cadeia.

MTODO DA CADEIA CRTICAUTILIZAO DE BUFFERSBUFFER DE PROJECTO Protege a data de concluso contra os possveis atrasos nas tarefas da cadeia, sendo colocado no final do projecto;BUFFER DE ALIMENTAO Protege a data de concluso contra possveis aumentos nas duraes das tarefas;BUFFER DE RECURSOS Ajuda os recursos ao longo da cadeia crtica a anteciparem a altura em que recebero uma tarefa para trabalhar.

MTODO DA CADEIA CRTICAMTODOS DE CLCULO DO TAMANHO DOS BUFFERS DE PROJETO

MTODO 1: 50% DA CADEIASoma a durao total das tarefas e dimensiona o buffer como metade desse total.

VANTAGENS:Simples e normalmente atribui um tamanho suficientemente grande para o buffer.

DESVANTAGENS:No contabiliza com variaes conhecidas nas tarefas e normalmente atribui buffers de longa durao para projectos maiores, o que por vezes se torna difcil de justificar.

MTODO DA CADEIA CRTICA MTODOS DE CLCULO DO TAMANHO DOS BUFFERS DE PROJECTO

MTODO 2: RAZ QUADRADA DA SOMA DAS RAZES (SSQ)O tamanho do buffer igual raz quadrada da soma das razes quadradas das diferenas para as tarefas.

MTODO 3: INTERVALOS + SSQCombinao dos dois mtodos anteriores, usando uma quantidade fixa de buffer de maneira a contabilizar com as variaes, somado com o mtodo SSQ. Anda volta de menos de 50% da cadeia.

MTODO DA CADEIA CRTICACORRIDA DE ESTAFETASNo mtodo da cadeia crtica pode-se fazer a analogia com uma corrida de estafeta:1.Quando uma tarefa est por terminar, os recursos para a tarefa seguinte devero estar preparados para prosseguir to-cedo-quanto-possvel;2.A equipa tem de tirar nfase das datas de incio e fim e concentrar-se em estar preparada para comear de acordo com o progresso da tarefa precedente;3.O buffer de recurso fornece um sinal de alerta a cada recurso para se preparar para trabalhar numa nova tarefa antes da respectiva data de incio.

MTODO DA CADEIA CRTICAALGORITMO DE CONSTRUO

1. Identificar a cadeia crtica1.1. Definir a rede de tarefas e a calendarizao to-tarde-quanto-possvel;1.2. Identificar os conflitos de recursos e elimin-los (se ao eliminarmos um conflito surgir outro ento temos de o resolver tambm);1.3. Identificar a cadeia crtica.

MTODO DA CADEIA CRTICANesta figura temos um exemplo bsico:Um projecto simples ilustrando a calendarizao inicial normal.

MTODO DA CADEIA CRTICAO primeiro passo consiste em criar a cadeia crtica reduzindo o tempo atribudo s tarefas para metade e organizando-as para uma calendarizao to-tarde-quanto-possvel.Passos 1.1 e 1.3

MTODO DA CADEIA CRTICAALGORITMO DE CONSTRUO2. Explorar a cadeia crtica2.1. Verificar se a reorganizao das tarefas ir encurtar a durao geral de finalizao do projecto;2.2. Adicionar o buffer de projecto ao final da cadeia.

MTODO DA CADEIA CRTICANesta imagem podemos ver que os buffers j foram inseridos, depois de verificar a no existncia de conflitos de recursos.Passos 2.2 e 3.1FB Feeding Buffer (Buffer de Alimentao)PB Project Buffer (Buffer de Projectoi)

MTODO DA CADEIA CRTICAALGORITMO DE CONSTRUO3. Subordinar as outras tarefas, caminhos e recursos cadeia crtica3.1. Proteger a cadeia adicionando buffers de alimentao a todas as cadeias que alimentem a cadeia crtica;3.2. Resolver quaisquer conflitos de recursos que possam surgir com a insero dos buffers de alimentao, atravs de uma reorganizao de tarefas;3.3. Verificar as tarefas dependentes das reorganizadas.

MTODO DA CADEIA CRTICAALGORITMO DE CONSTRUO4. Diminuir o tempo geral do projecto usando recursos adicionais para determinadas janelas de tempo de maneira a evitar conflitos.5. Voltar ao passo 1. Evitar que a inrcia se torne um conflito.

MTODO DA CADEIA CRTICADIRECTRIZES1. Garantir a existncia de no mnimo 10 actividades na cadeia crtica.RAZO: Quanto mais actividades existirem mais eficiente se tornam os clculos dos buffers.

2. No permitir que qualquer actividade seja mais de 20% da cadeia.RAZO: Tarefas muito grandes deixam poucas possibilidades para as outras tarefas terem atrasos ou desvios.

MTODO DA CADEIA CRTICADIRECTRIZES3. No permitir que o buffer de projecto seja menos de 25% da cadeia.

RAZO: Cadeias com tarefas de tamanho uniforme podem levar a um clculo de um buffer pequeno.

MTODO DA CADEIA CRTICAMtodos Tradicionais1. Protege as tarefas individualmente com tempos de segurana.Gesto da Cadeia CrticaProtege a finalizao total do projecto com buffers.O tempo de segurana no monopolizado apenas por tarefas individuais ou por pessoas, mas sim distribudo por todos. O tempo de segurana preservado e utilizado sabiamente por todo o projecto.

MTODO DA CADEIA CRTICAMtodos Tradicionais2. nfase no progresso das tarefas.Gesto da Cadeia Crticanfase no progresso do projecto.Os gestores do projecto ficam assim com uma viso mais consistente do trabalho ao longo de todo o projecto. Os acontecimentos que atrasam o decorrer do projecto so logo detectados, ou seja, os problemas so identificados mais rapidamente e consequentemente resolvidos mais depressa tambm.

MTODO DA CADEIA CRTICAMtodos Tradicionais3. Incio da realizao das tarefas o mais cedo possvel.Gesto da Cadeia CrticaIncio das actividades apenas quando realmente preciso.Recursos crticos e limitados no so ligados a tarefas no crticas que bloqueiam e atrasam as tarefas realmente crticas. Os projectos so completados mais rapidamente.

MTODO DA CADEIA CRTICAANTESO tempo levado para a construo de prottipos rondava as 10 semanas.DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS AUTOMVEISDaimlerChryslerDEPOISO tempo levado para a construo de prottipos passou para 8 semanas. A performance de entrega dos produtos aumentou 83%.

MTODO DA CADEIA CRTICAMtodos Tradicionais4. Realizao de mltiplas tarefas.Gesto da Cadeia CrticaMinimizao da realizao de mltiplas tarefas atravs da atribuio de prioridades.As pessoas envolvidas no projecto procuram e eliminam o seu prprio ambiente multi-tarefa, imposto a outros e desenvolvido por outros. Isto s por si elimina 40% do tempo de realizao do projecto.

MTODO DA CADEIA CRTICAMtodos Tradicionais5. Reage s incertezas atravs da alterao de prioridades, criando novos horrios.Gesto da Cadeia CrticaGere as incertezas monitorizando o impacto dos acontecimentos no consumo dos buffers.Os horrios dos projectos e as suas prioridades mantm-se consistentes. O impacto de um projecto sob todos os outros minimizado. Aumenta a moral da equipa.

MTODO DA CADEIA CRTICAFluxo de projectos em 2004 e 2005Mais de 120 delegados de organizaes reconhecidas atenderam a 8 e 9 de Setembro de 2005 em Chicago (EUA) 2 Conferncia de Fluxos de Projectos.

Estas empresas implementaram o mtodo da Gesto da Cadeia Crtica de maneira a aumentar a velocidade nos projectos.CASO DE ESTUDO

MTODO DA CADEIA CRTICAANTES20% dos projectos entregues a tempo.ENGENHARIA BIOTECNOLGICAGenencor InternationalDEPOIS87% dos projectos entregues a tempo, com um aumento de produo de aproximadamente 15%.

MTODO DA CADEIA CRTICAVantagensProteco contra a lei de Murphy;

Tirar vantagens de terminar mais cedo;

A proteco do buffer pela equipa;

A oportunidade para a equipa se focalizar no projecto;

MTODO DA CADEIA CRTICAVantagens (2)Viabilidade programao agressiva, possvel, e realstica;

Deteco de potenciais problemas mesmo antes que estes aconteam, dando ento a possibilidade de desenvolver planos alternativos para a equipa se preparar para estas eventualidades;

Fortes respostas a mudanas no buffer;

MTODO DA CADEIA CRTICAVantagens (3)Possibilidade de monitorizao e medio de sistemas, dando-nos deteco adiantada e o respectivo aviso se circunstncias adversas estiverem a crescer substancialmente;

Possibilidade de reunio com a equipa podendo assim responder rapidamente a uma crise.

REFERNCIASGesto de Projectos de Software, 2 Edio, Antnio Miguel, FCA Editora.www.spectrum.com.br.http://www.geocities.com/~esabio/http://www.esfgabinete.com/dicionariohttp://pqa.net/ProdServices/ccpm/W05002005.html#Introduction

Trabalho disponvel em:www.deei.fct.ualg.pt/~a15220/ES

****************************************************************************************