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TRABALHO COOPERATIVO E
ORGANIZAÇÕES EM REDE NA
EXECUÇÃO DE SERVIÇOS DE
ENGENHARIA
Alexandre Koji Takimoto (COPPE-UFRJ)
Ricardo Manfredi Naveiro (COPPE-UFRJ)
O presente artigo tem como finalidade discorrer sobre a necessidade
de cooperação entre organizações para prestar serviços de natureza
complexa através de uma organização virtual em rede. A
argumentação teórica tem base na formação de redess de cooperação
e na ótica de produtos complexos. O caso analisado é o
empreendimento que possibilitou o Período de Manutenção do
Submarino Timbira dentro da Oficina de Construção de Submarinos
no Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro (AMRJ).
Palavras-chaves: Rede de organizações, trabalho cooperativo,
complexidade,
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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1.1
2 Introdução
O submarino é uma das armas de defesa mais complexa existentes. Além de ter um ambiente
extremamente hostil ao seu redor que é a profundeza dos oceanos, tem um projeto de
engenharia muito complexo onde todos os elementos necessários ao seu funcionamento são
compactados em um espaço exíguo dentro de um casco resistente feito de aço de alta
resistência e grande dificuldade de soldagem.
O ciclo de vida de um submarino prevê a sua docagem com a retirada de motores a cada
período de aproximadamente 7 anos, nesta época é feito uma manutenção geral de todos os
sistemas e o submarino volta após este período como em uma situação de novo. O grande
problema deste tipo de manutenção é a necessidade de retirada de grandes equipamentos que
são inseridos no submarino durante a sua construção e somente com um novo corte do casco,
separando novamente o casco, que podem ser retirados os motores. Este Período de
Manutenção (PM) dura em torno de 2 a 3 anos dependendo da forma optada para a sua
execução.
A limitação financeira fez com que houvesse a necessidade de buscar novas alternativas mais
econômicas e de melhor resultado para os processos de manutenção dos submarinos e dentro
deste contexto surgiu o projeto de se colocar o submarino inteiro dentro da oficina de
construção de submarinos em uma manobra chamada de “load-in”. Cabe ressaltar que no caso
da construção o submarino sai em quatro grandes seções para um dique flutuante onde são
unidos para posterior lançamento e desta forma este tipo de operação nunca tinha sido
executada.
O projeto para se chegar a esta manobra é um caso onde se pode verificar a importância dos
conceitos de produtos complexos, entendendo a sua natureza específica e as características
que o tornam complexos; a criação de redes de organizações para juntar esforços no sentido
de atingir um objetivo comum e a necessidade de cooperação entre todos os atores como
forma de haver uma troca de informações relevantes e assim otimizar o tempo e qualidade das
decisões tomadas.
3 Produtos e sistemas complexos
A idéia de que uma categoria de produtos industriais poderia ser definida como complexa
vem da literatura militar de sistemas (WALKER ET AL, 1988) e abrange uma grande
quantidade de sistemas técnicos (KLINE, 1990). Para Hobday (1998) os produtos complexos
podem ser definidos como qualquer produto que tenha alto custo, seja intensivo em
engenharia, com subsistemas, sistemas ou construção fornecidos por uma unidade de
produção (pode ser uma única empresa, uma unidade de produção, um grupo de empresas ou
uma organização temporária baseada em projeto). Alguns elementos de tecnologia nova são
freqüentemente envolvidos nos produtos e sistemas complexos, que são normalmente
adquiridos por um ou mais dos participantes e que estão debaixo de um contrato formal que
são reconhecidos em um único projeto.
Existem várias dimensões a serem analisadas no caso dos produtos complexos e elas devem
ser vistas como um indicativo da complexidade do produto ou sistema. Hobday (1998) cita
uma série de indicadores para serem analisados de acordo com uma pesquisa realizada entre
diversos engenheiros participantes de projetos que podem ser considerados complexos. A
análise feita leva em consideração níveis que variam de muito baixo a muito alto e a gradação
dos mesmos irá fornecer os indicativos da complexidade, cabe ressaltar que esta não é uma
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lista fechada e que outros parâmetros podem ser adicionados na análise de produtos
complexos.
Custo da unidade em escala financeira
Inverso do volume de produção
Grau de desenvolvimento tecnológico
Extensão de software envolvido no produto
Quantidade de sub-sistemas e componentes
Grau de customização dos componentes
Complexidade e escolha da arquitetura de sistemas
Quantidade de alternativas de projetos de componentes
Ciclos de realimentação de informações dos estágios posteriores para os anteriores
Variedade de bases distintas de conhecimento
Variedade de habilidades e entradas de engenharia
Intensidade de envolovimento do usuário final
Incertezas e mudanças nos requisitos dos usuários
Intensidade de envolvimento dos fornecedores
Intensidade de envolvimento regulatório
É importante enfatizar que a complexidade, hierarquia e outros fatores críticos é uma questão
de grau. A maioria dos produtos e sistemas complexos é por definição compostos de um
grande grau de complexidade e risco em pelo menos em alguns aspectos. Compondo as
dimensões críticas é possível ter uma idéia da complexidade de um determinado produto e
sugere a dificuldade da tarefa de coordenação. A diferenciação entre produto e
empreendimento não pode ser feita de forma muito exata porque as características dos
mesmos estão profundamente interligadas.
Por todas estas características, o submarino está no nível mais elevado de grau de
complexidade, bem como toda a sistemática que o envolve na sua manutenção também tem
este elevado grau de complexidade.
3.1 Coordenação de atividades para produtos e sistemas complexos
Normalmente as implicações da coordenação são colocadas como uma dicotomia entre os
mecanismos de custos de transação do mercado e os custos internos e os limites entre a
empresa e o mercado podem ser determinados pelos custos relativos (COASE, 1937).
Observando além do que seria um planejamento consciente entre empresas e os mecanismos
espontâneos de preço de mercado, existe uma ampla margem de tipos de transação
intermediária que podem ser baseadas na cooperação através de grupos e alianças. Nestes
casos a comunicação entre os parceiros se dá de forma mais rápida e próxima e acabam
gerando economias externas a esta aliança.
Tipicamente, os sistemas e produtos complexos estão ligados através de uma densa rede que
molda a estrutura e coordenação, há tendência de poucas transações, politicisadas e reguladas.
Algumas vezes aparecem redes de produtos e sistemas complexos que são bastante estáveis,
especialmente para os casos de integradores de sistemas (DAVIES e HOBDAY, 2005).
O empreendimento costuma ser a forma principal de coordenação em redes de produtos
complexos. Neste caso o empreendimento está sendo visto como um substituto da palavra em
inglês project. O empreendimento é uma forma organizacional temporária que possibilita os
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diferentes tipos de empresas participantes do empreendimento uma forma de acordo sobre os
detalhes do desenvolvimento e produção de um produto ou sistema complexo
(TUNZELMAN, 2004).
A rede de suprimentos de produto ou sistema complexo é organizada estrategicamente e
estruturalmente em torno das necessidades de projetos que normalmente atravessam as
fronteiras convencionais da estrutura industrial (PYKA e KÜPPERS 2002; MALERBA
2005).
Outro ponto importante a salientar é o papel que o cliente do produto ou serviço complexo
tem na produção do mesmo. Ao contrário dos bens de produção em massa os clientes no caso
de produtos complexos tem grande participação e um considerável interesse nos resultados de
um projeto desta natureza e freqüentemente participa ativamente dos processos que estão
sendo desenvolvidos (TUNZELMANN, 2004).
4 Redes de organização e cooperação
A concepção de cooperação via redes não é algo verdadeiramente novo no cenário das
organizações. Várias formas de alianças estratégicas entre empresas e organizações (joint-
ventures, consórcios, alianças oportunistas, terceirização, subcontratação e outras) já se
constituem em práticas empresariais há algum tempo.
As redes estratégicas interorganizacionais constituem-se em uma alternativa quanto à forma
de organizar a produção de bens e/ou serviços e podem ser utilizadas pelas empresas na busca
de melhoria de sua posição competitiva. Segundo Filo e Banahan (2005), o essencial no
conceito de redes é a figura da empresa-centro (hub-firm), ou ainda empresa-mãe (no caso de
um complexo industrial), em torno da qual se constrói toda a rede.
Além da forma proposta por Filo e Banahan (2005), Nakano (2005) propõem que é possível
montar redes de organizações virtuais com a utilização intensa de recursos de tecnologia de
informação e comunicação que está trazendo uma nova dinâmica para as estratégias
empresariais, possibilitando a formação estratégica de redes de cooperação entre organizações
que podem estar distantes.
Um outro ponto importante no caso de formação de redes de organizações apontado por
Amato Neto (2005) para o caso das Pequenas e Médias Empresas (PME) é que elas não
possuem competência para gerir todas as etapas da cadeia de valor e que atuando
isoladamente têm baixo poder de barganha em relação às grandes. Através de redes de
cooperação, as PME adquirem maior confiabilidade junto a seus clientes e ampliam o poder
de negociação com grandes empresas.
Considerando os fatores das PME, a necessidade de projetar um alcance maior para as
competências e a complexidade do produto ou serviço a ser desenvolvido existe a
possibilidades de junção de várias empresas em uma rede que pode gerar uma nova
organização virtual montada para um propósito específico. As razões estratégicas que levam
as organizações/empresas a adotar este modelo virtual na análise da competitividade podem
ser descritos como:
a) Compartilhar recursos, instalações e eventualmente competências a fim de ampliar o
alcance geográfico ou tamanho aparente que um concorrente pode oferecer a um cliente.
b) Dividir os riscos e os custos de infra-estrutura para candidatar-se à concorrência.
A organização virtual, ou mais precisamente uma organização com uma estrutura de
organização virtual, é apenas uma das muitas formas que a cooperação pode assumir. É
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particularmente interessante atribuir grande importância à cooperação, para se alcançar maior
produção (GOLDMAN et al, 1995). A estrutura de uma organização virtual consiste em uma
aliança oportunista de principais competências distribuídas entre várias entidades operacionais
distintas, dentro de uma única grande empresa ou dentre um grupo de empresas
independentes. Seu objetivo é criar produtos-solução com tempo de vida tão longo quanto o
permitido pelo mercado. Alguns participantes terão que sair e se unir a outros grupos, assim
que suas competências não mais adicionarem valor suficiente para a obtenção da melhor
lucratividade possível na organização virtual.
Segundo Goldman et al. (1995), há seis motivos fundamentais que justificam a criação de
uma empresa virtual, consideradas pelo autor todos eles de caráter estratégico:
1. A formação de uma organização virtual para comercializar um novo produto permitira que
sua empresa compartilhasse de recursos de infra-estrutura, P&D, custos e riscos;
2. Uma organização virtual valorizaria oportunidades de desenvolvimento de produtos para
sua empresa, unindo as principais competências internas às principais competências de outras
empresas;
3. Ela reduziria o conceito de tempo através da integração de conhecimentos e habilidades
além dos limites da empresa em operações simultâneas;
4. Ela aumentaria o tamanho aparente ou a escala das operações – em primeiro lugar, em
relação às pessoas envolvidas (em termos de acesso à experiência e recursos) a um custo
menor do que o emprego na conquista desta escala por meios internos; e, em segundo lugar,
em relação aos clientes;
5. Uma organização virtual daria a sua empresa acesso a novos mercados por meio da
formação de parcerias, que permitam compartilhar das bases de fidelidade do cliente de outras
empresas, através do valor agregado ao novo produto desenvolvido em conjunto;
6. Uma organização virtual aceleraria a migração de sua empresa, da venda de produtos para a
venda de soluções.
Face aos argumentos apresentados a configuração de organizações virtuais para PME tendem
a se tornar mais fortes e tem grande relevância para a consecução de produtos complexos.
Estas organizações virtuais seriam como redes empresariais que podem ser um novo
paradigma industrial. Existem alguns critérios utilizados para tentar classificar as redes
empresariais e podem ser citados basicamente três trabalhos em relação às mesmas.
O sucesso no estabelecimento de uma rede eficiente de empresas/organizações virtuais
depende, segundo vários autores (GOLDMAN; NAGEL;PREISS, 1995; BREMER,
1996), de uma série de fatores, podendo destacar os seguintes:
a) Existência de parceiros qualificados;
b) Um mecanismo para a identificação de competências reais ou potenciais dos parceiros da
rede;
c) A existência de meios para projetar “grandes competências”, que estão em constante
mudança;
d) Formas de identificar e qualificarem rapidamente novas oportunidades para a constituição
de organizações virtuais;
e) Critérios objetivos para a escolha de parceiros que deverão compor as novas organizações
virtuais;
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f) Critérios objetivos e formas para a distribuição dos benefícios gerados pelas atividades
dos parceiros das organizações virtuais constituídas.
Segundo Casarotto et al (1998) há dois tipos de redes para PMEs. Um primeiro modelo
denominado top-down que se caracteriza pelo fato de que empresas de menor porte fornecem
direta e indiretamente sua produção para uma empresa-mãe, através de subcontratações,
terceirizações, parcerias e outras formas de repasse de produção. Neste caso tanto a empresa-
mãe quanto suas dependentes competem pela liderança de custo. O segundo tipo de rede é a
rede flexível de pequenas empresas, que acontece quando PMEs reúnem-se através da
formação de um consórcio com objetivos comuns, com cada uma das empresas sendo
responsável por uma parte do processo de produção, ou seja, o conjunto das atividades deste
consórcio e a sua forma de funcionamento fariam com que as PMEs atuassem como uma
grande empresa. Neste caso, as empresas conseguem competitividade por obterem boa relação
entre flexibilidade e custo.
Autores como Wood Jr. e Zuffo (1998), pregam que há três tipos de estruturas para as redes.
Estes autores apresentam a estrutura modular como aquela na qual a organização mantém as
atividades essenciais da cadeia de valores e terceiriza as atividades de suporte, mantendo
controle sobre as mesmas, a estrutura virtual que liga temporariamente as redes de
fornecedores, clientes, concorrentes e a estrutura livre de barreiras que define funções, papéis
e tarefas menos rígidas dentro das organizações.
Conforme Corrêa (1999), apud Verri (2000), existe três tipos de redes de empresas. A rede
estratégica é aquela que se desenvolve a partir de uma empresa, que controla todas as
atividades. É o caso, por exemplo, das montadoras de veículos e de sua rede de fornecedores,
ou de empresas líderes em empreendimentos imobiliários, de vestuário e calçados esportivos.
A rede linear existe em torno da cadeia de valor, sendo seus participantes os elos da cadeia,
indo dos fornecedores de matéria-prima até o cliente. E na rede dinâmica existe um
relacionamento intenso e variável das empresas entre si. A liderança também não é fixa. É o
modelo mais flexível e aberto de rede, assim como o que melhor adapta para a conformação
de empresas virtuais, em que cada participante contribui com suas competências essenciais de
modo que a rede apresenta vantagens competitivas significativas como um todo.
O que se pode ver em comum em todos os trabalhos é a necessidade de cooperação entre
todos os atores da rede para que se possam ter as vantagens que são decorrentes da mesma.
Pode-se ressaltar que com a crescente reestruturação produtiva e os movimentos de
“cooperação” as pressões por redução de custos e aumento de produtividade geram a
formação de novos arranjos entre as empresas, com especial ênfase nas empresas que são
fornecedoras das grandes companhias. Esses agrupamentos estão voltados para maior
cooperação, oferecendo novos elementos para uma possível formulação de políticas
industriais.
4.1 Cooperação e projeto
De acordo com Naveiro (2003), o termo trabalho cooperativo tem sido utilizado em diversas
situações de trabalho e em todas elas envolvendo diversos individuos trabalhando juntos em
uma direção planejada e com tarefas interrelacionadas. O trabalho “cooperativo” envolve uma
série de de atividades coordenadas relativamente independentes e não hierárquicas,
caracterizadas pela construção conjunta de um artefato e a divisão de responsabilidades nesta
construção. Em um trabalho cooperativo, um grupo de pessoas está engajada em uma
comunicação direta e contínua para executar tarefas ligadas a produção de um produto ou
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serviço em particular.
Um time de projeto é um grupo de especialistas em diferentes áreas de conhecimento com um
objetivo em comum. A sua maior necessidade é um apoio funcional para melhorar o seu
trabalho colaborativo. Como em qualquer lugar onde se tem atividades coletivas, o local de
projeto é um ambiente para a negociação de restrições e tomada de decisões. É também o
local onde a identificação de tarefas e relacionamentos que permitem lidar com diferentes
domínios e definir os papéis de cada participante.
5 Transporte do submarino para o interior da oficina de construção de submarinos
5.1 Objetivos da manobra
Conforme descrito por Pinto Correa, et al (2005) a manobra de transporte do submarino
“Timbira” para o interior da oficina de construção de submarinos realizada em maio de 2005
foi efetuada com a finalidade de se executar as atividades necessárias para o período de
manutenção geral programado do submarino. Este tipo de manutenção envolve a retirada de
todos os principais equipamentos de bordo para uma completa avaliação e manutenção dos
mesmos. Os motores de combustão principal e o motor elétrico de propulsão devido as suas
dimensões somente podem ser retirados de bordo se o casco do submarino for secionado para
ficar em condições semelhantes à de sua construção. Este tipo de corte somente é possível ser
efetuado em condições especiais necessitando que o submarino permaneça com o casco
secionado por um longo tempo até que os equipamentos retirados sejam colocados de volta
reparados e testados.
A realização deste corte para a retirada de equipamentos é demorada e necessita de cuidados
técnicos especiais devido à complexidade de soldagem do aço empregado no casco do
submarino e das estreitas faixas de tolerância dimensional. Este tipo de manutenção já tinha
sido executado pelo AMRJ de duas formas diferentes, uma em dique seco, e outra sobre um
dique flutuante. Cada uma destas opções acarreta uma série de inconvenientes com seus prós
e contra, e após extenso estudo a respeito de como realizar este reparo chegou-se à conclusão
que a possibilidade de colocar o submarino inteiro de volta a oficina de construção de
submarinos seria uma alternativa que poderia minimizar o período de reparo com mais
segurança e menor custo. Foi estimado e após a execução do reparo constatado uma redução
de custos da ordem de R$ 6.500.000,00 (seis milhões e quinhentos mil reais), para o Período
de Manutenção (PM) realizado no interior da Oficina de Construção de Submarinos
decorrentes da dispensa de contratação de guindastes para manobras de peso e da redução do
HH necessário para a realização do PM. Também não se pode deixar de considerar que a
realização do PM do Submarino “Timbira” na Oficina permitiu a utilização do dique seco ou
flutuante do AMRJ para a docagem e manutenção de outros meios navais, inclusive extra-
marinha
O grande problema desta manobra estava justamente em como colocar o submarino dentro da
oficina. Na construção, a técnica empregada é da construção modular, onde cada módulo é
composto de uma seção com todos os equipamentos em seu interior já instalados e
posteriormente estas seções são unidas. O projeto prevê a construção de 4 grandes seções com
pesos em torno de 250 toneladas e estas são colocados em um dique flutuante através de uma
cábrea e lá são unidas para posterior lançamento do submarino a partir deste dique. A
manobra de colocar um submarino inteiro, com um peso de aproximadamente 1200 toneladas,
dentro da oficina nunca tinha sido tentada e apresentava uma série de empecilhos técnicos e
gerenciais para a sua execução.
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5.2 Planejamento da manobra
Uma vez definida a linha de ação a ser seguida, o AMRJ desenvolveu um projeto de
engenharia com a criação, pela direção do AMRJ, de um Grupo de Trabalho Multifuncional,
composto por engenheiros de diversas especialidades. A missão deste grupo foi desenvolver
um projeto que viabilizasse o transporte do Submarino “Timbira” da água, na condição de
flutuação, para o interior da oficina com o menor custo possível e priorizando a utilização dos
recursos existentes no parque industrial nacional.
Em novembro de 2004, após sete meses de desenvolvimento, o Grupo de Trabalho apresentou
um projeto preliminar da manobra que tem a sua concepção sintetizada na Figura 1. Este
grande envolvimento de engenharia para o planejamento do projeto é uma das características
dos produtos e serviços complexos em que há um grande envolvimento do cliente em todas as
fases.
Figura 1 – Concepção inicial da manobra
A concepção deste projeto baseava-se em três etapas principais. A primeira consistia na
docagem de uma balsa diretamente no piso de um dique seco do AMRJ. No alagamento do
dique, a balsa permaneceria no fundo, o que possibilitaria a docagem do submarino sobre a
balsa e posteriormente, a flutuação do conjunto balsa-submarino. Com este conjunto alinhado
ao cais seriam empregadas carretas com suspensão hidráulicas para movimentar o submarino
para o interior da oficina desenvolvendo um grande arco para compensar a inclinação do cais
existente em frente ao edifício.
Com base neste projeto inicial foi possível fazer uma licitação e a partir deste ponto ter
discussões a respeito do serviço.
5.3 Projeto de execução da manobra
A definição da empresa vencedora do certame representou um marco nesse processo, pois a
partir deste momento, surgiram dificuldades técnicas, função das limitações dos recursos
disponíveis, que tiveram que ser abordadas em uma parceria MB/Empresas
privadas/Universidade. Essas dificuldades, bem como as soluções adotadas mostram a
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importância da cooperação, troca de informações e da organização da rede e são abordadas a
seguir:
5.3.1 Inclinação do cais com a oficina
A princípio, as carretas, com suspensão hidráulica independente em cada eixo, deveriam
desenvolver uma trajetória curva, conforme apresentado na Figura 1. Porém, em virtude do
grande comprimento, superior a setenta metros, as carretas não poderiam executar tal
trajetória, fato que gerou o projeto de duas estruturas metálicas (rampas de transição) entre a
balsa e o cais, de forma a permitir a passagem das carretas com segurança. Esta solução foi
encontrada de comum acordo após várias reuniões em que cada um apresentava as soluções
possíveis em relação às limitações técnicas existentes. Estas rampas podem ser visualizadas
na Figura 4 sob os caminhões.
5.3.2 Deslocamento do conjunto linhas hidráulicas e berços
Devido à geometria dos apoios, as carretas deveriam suspender o submarino pelos berços em
uma distância vertical superior ao curso permitido pela suspensão hidráulica. A fim de
eliminar interferências com os picadeiros centrais montados sobre o convés da balsa durante o
deslocamento do submarino para a oficina, foram projetados complementos de quilha em
madeira, a serem instalados sobre os picadeiros centrais e unidos aos berços, de forma a
reduzir substancialmente a distância vertical a ser vencida. Tal solução eliminou as
interferências dos berços de apoio do submarino com os picadeiros centrais da balsa, no
momento em que os berços e o submarino foram transportados pelas carretas para o interior
da oficina, evitando, inclusive, a interferência dos berços com os picadeiros centrais
previamente montados no interior da oficina. Vale ressaltar que, em função dos equipamentos
disponíveis, o problema descrito poderia inviabilizar a operação. Esta solução foi fruto da
união da experiência da equipe do AMRJ em docagens com a experiência da Superpesa no
transporte de cargas nas suas carretas e é apresentada nas figuras 2 e 3.
Figura 2 – Berços e complementos de quilha Figura 3 – Complementos de quilha
5.3.3 Nivelamento da balsa com o cais
A balsa deveria possuir um sistema de sensores que permitisse medir o alinhamento e o
nivelamento em relação ao cais e um sistema de lastro capaz de mantê-la alinhada e nivelada
durante toda a manobra, corrigindo os efeitos de trim e banda que certamente ocorreriam
durante o transporte do submarino da balsa para a oficina. Para garantir um controle mais
preciso da distribuição de lastros na balsa foram necessários vários cálculos efetuados pela
Suporte engenharia, conversados com o AMRJ e verificados independentemente pela USP.
Todo este processo foi agilizado graças à troca de documentos eletrônicos entre os
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participantes que conseguiam em pouco tempo ter todas as informações disponíveis e
uniformizadas.
5.3.4 Características dimensionais e estruturais da balsa
A balsa deveria ser capaz de resistir estruturalmente aos esforços solicitantes resultantes da
docagem do submarino e do posicionamento das duas carretas sobre seu convés. Além disso,
deveria possuir pontal e calado que permitissem a docagem do submarino no dique seco do
AMRJ e também manter o nivelamento do seu convés em relação ao cais durante a manobra
de “load-in”.
A balsa foi reforçada estruturalmente na linha de centro e no fundo, a partir de um estudo que
gerou um projeto certificado pela Sociedade Classificadora “American Bureau of Shipping”
(ABS).
5.3.5 Capacidade dos tanques de lastro da balsa
A balsa deveria possuir capacidade de armazenar lastro suficiente para mantê-la nivelada ao
cais após o início da manobra, em qualquer condição de maré.
Um procedimento elaborado pela Suporte, encaminhado pela Superpesa, certificado pela
ABS, aprovado pelo AMRJ e verificado pela USP descreveu em pormenores a manobra, a
amarração, as forças envolvidas, o sistema de controle de lastro, os sensores, tanques e
bombas utilizados e a estabilidade do conjunto submarino-balsa.
5.3.6 Resistência do cais
O cais deveria resistir aos esforços decorrentes da passagem das duas carretas transportando o
submarino durante a manobra. Até então, as movimentações de carga no Cais Sul,
especialmente na região próxima à cantaria, eram realizadas por guindastes e cábreas, de
forma suspensa.
Após estudo detalhado, o cais foi reforçado por uma empresa contratada pelo AMRJ, de modo
a resistir com segurança aos esforços solicitantes calculados por ocasião da passagem do
submarino, carretas e demais acessórios [4].
5.3.7 Papel da universidade na rede formada
Concluídas as definições acerca das pendências técnicas geradas por limitações do
equipamento e do cais, fez-se necessário executar alguns estudos, com alto grau de
dificuldade, que pudessem entre outros aspectos, simular o comportamento dinâmico do
conjunto balsa-submarino, levando em consideração a ação das condições ambientais
reinantes no local.
O local escolhido, Tanque de Provas Numérico (TPN), da Escola Politécnica da Universidade
de São Paulo (EPUSP), é um laboratório pioneiro em hidrodinâmica aplicada e fruto da
colaboração entre a indústria brasileira e as principais instituições de pesquisa do país. Seu
principal objetivo é atuar como uma poderosa ferramenta para projeto e análise de sistemas
flutuantes, o que permitiu executar as análises de estabilidade do conjunto balsa-submarino,
tensões nas linhas de amarração, comportamento dinâmico da balsa quando atracada, análise
da resistência estrutural da balsa, simulação visual com realidade virtual que serviu para o
treinamento das equipes participantes da manobra, entre outros.
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Figura 4 – comparação entre simulação virtual e manobra realizada
5.4 Organização da rede de empresas
O AMRJ, como principal interessado na execução da manobra, assumiu a coordenação dos
trabalhos e também a estruturação dos principais atores envolvidos neste projeto. A forma de
contratação se deu através de processo licitatório para a empresa que realizaria o transporte e
através de parcerias com a Universidade de São Paulo para a validação dos cálculos de
engenharia. Nesta configuração inicial, o AMRJ procurou organizar uma estrutura em que o
principal contratado fosse também responsável pela subcontratação de outras empresas e
todos os meios que se fizesse necessário para a execução deste serviço. Desta forma se
caracteriza uma rede do tipo estratégica onde o AMRJ assume o papel de coordenador e
também pode ser considerada como top-down com a Superpesa com a função de empresa mãe
prestando serviços para o AMRJ. Mesmo considerando estas classificações, observa-se que
por ser um serviço complexo, o AMRJ assumiu diversos outros papéis por ser um dos grandes
interessados no sucesso deste empreendimento.
A pesquisa feita pelo AMRJ encontrou a possibilidade de parceria com a empresa Superpesa
por ter balsas e equipamentos de transporte de pesos compatíveis com a necessidade da
manobra, apesar de não ter um corpo técnico habilitado para este tipo de serviço. Para
aumentar a segurança e conhecimento técnico nacional o AMRJ exigiu que a empresa fizesse
um detalhamento técnico de toda a manobra e que tivesse a mesma certificada por uma
sociedade classificadora. Desta forma a Superpesa montou uma parceria com o escritório de
projeto Suporte que montou os detalhamentos técnicos da manobra, atuando em uma das suas
áreas de experiência. Neste primeiro elo já se verifica a viabilidade de redes para este tipo de
atividade, já que cada uma das empresas concentrou-se no que sabia fazer de melhor.
Os dados apresentados pela Suporte Engenharia ao AMRJ foram conferidos por seu
Departamento Técnico e também por uma equipe da Universidade de São Paulo que teve
finalidade de garantir a confiabilidade dos dados e executar cálculos mais avançados de
comportamento da balsa no mar e análises mais sofisticadas de engenharia naval que o
escritório Suporte não estava habilitado a fazer, além de um modelo virtual da manobra para
poder treinar as equipes participantes da manobra. Formou-se então outra rede de informações
que apesar das distâncias funcionou bem devido à comunicação via Internet.
O projeto também foi acompanhado por uma sociedade classificadora que através das
experiências realizadas em outros países pode trazer uma confiabilidade maior para a
execução através da conferência dos cálculos apresentados pela Suporte engenharia. Desta
forma houve uma conferência extremamente rígida dos cálculos através de quatro órgãos
independentes fornecendo experiências e informação a todos os outros participantes da rede
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que foi elaborada.
AMRJ
Coordenador
Superpesa
Contratada Principal
Universidade de São Paulo
Verificação de resultados
Suporte Engenharia
Cálculos de engenharia
ABS
Sociedade Classifcadora
Symetry
Instrumentação
Meta
Medições especiais
Figura 5- Configuração da rede de organizações do empreendimento
Apesar de haver um contrato especificando as diversas questões que deveriam ser efetuadas
por cada empresa, houve desde o início um clima de colaboração entre todas as organizações
envolvidas e que muitas vezes foi além do que estava especificado no contrato de forma a
melhorar a performance do projeto como um todo. Ressalta-se o papel do cliente, no caso o
AMRJ como ponte de contato entre todas as organizações como acontece normalmente em
produtos complexos.
A coordenação de atividades necessárias para a execução do projeto envolveu equipes
compostas por integrantes das organizações envolvidas de forma a melhorar o fluxo de
informações, cada uma destas atividades pode ser desmembrada de forma a cada equipe poder
trabalhar de forma quase autônoma e isso foi importante para que as informações pudessem
circular de forma mais fácil e ágil. Este tipo de interação somente foi possível devido ao alto
grau de colaboração envolvido nesta atividade.
Além das empresas Superpesa e Suporte ainda participaram da rede de organizações para a
execução deste trabalho as empresas Symmetry, responsável pela instalação de equipamentos
de medição necessário na balsa; a Meta, que foi responsável pela medição de desnível da
balsa em relação ao cais utilizando teodolitos.
6 Conclusão
A criação de uma rede de organizações virtuais para um propósito específico pode se mostrar
como uma das formas para se chegar a um resultado expressivo em empreendimentos
complexos sem a mobilização de grandes capitais em equipamentos que serão utilizados
poucas vezes. Cabe ressaltar que no caso de serviços e produtos complexos o papel do cliente
é de fundamental importância, tanto na definição quanto na condução do empreendimento.
A colaboração de cada integrante das organizações envolvidas serve para mostrar a
necessidade de cooperação entre empresas para que se atinja um objetivo comum maior e que
sem este fato, e se todas as atividades fossem levadas apenas pelo que estava escrito no
contrato, não seria possível a conclusão desta operação.
7 Referências Bibliográficas
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13
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