TRABALHO DE CONCLUSÃO - MATEUS HENNEMANNprofessor.unisinos.br/cd/Tc/TCC Mateus Hennemann.pdf · Trabalho de conclusão de curso apresentado à ... CNC – Centro de Torneamento com

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS

CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

MATEUS HENNEMANN HILARIO DA SILVA

MAPEAMENTO DE PROCESSO DA LINHA DE GÁS LIFT SYSTEM SOB A ÓTICA

DO LEAD TIME - Weatherford Indústria e Comércio Ltda

São Leopoldo

2007

MATEUS HENNEMANN HILARIO DA SILVA

MAPEAMENTO DE PROCESSO DA LINHA DE GÁS LIFT SYSTEM SOB A ÓTICA DO

LEAD TIME - Weatherford Indústria e Comércio Ltda

Trabalho de conclusão de curso apresentado à Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas

Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Diehl

São Leopoldo

2007

São Leopoldo, 12 de novembro de 2007.

Considerando que o Trabalho de Conclusão de Curso do aluno(a) Mateus

Hennemann encontra-se em condições de ser avaliado, recomendo sua apresentação oral e

escrita para avaliação da Banca Examinadora, a ser constituída pela coordenação do Curso de

Administração de Empresas.

________________________________________

Carlos Alberto Diehl

Professor(a) Orientador(a)

Dedico este trabalho a minha querida família.

Aos meus pais Virnei e Rejane que sempre me

ensinaram o caminho do Bem, guiando-me

com muito amor e dedicação. Queridas

pessoas que servem de referência na minha

vida para todo o sempre.

Ao meu irmão Tiago, ser humano pelo qual

tenho grande admiração e que serviu como

exemplo durante esta importante etapa da

minha vida.

E a minha namorada Patrícia, sempre presente

com respeito e muito carinho, expressados

através de todo amor e dedicação depositada.

AGRADECIMENTOS

A Deus pelo dom da vida , da saúde e da inteligência que me incentivam cada vez

mais a seguir trilhando o caminho do Bem e compartilhar as riquezas do conhecimento.

Ao professor Diehl, guia deste trabalho. Pela sua orientação, paciência e

sabedoria.

Aos colegas da Weatherford, por estarem sempre dispostos á prestarem apoio.

Aos meus queridos pais e irmão. Por sempre proporcionarem uma base forte com

carinho, respeito e dedicação para meu crescimento em todos os sentidos e fases da minha

vida, e que sem eles nada disso seria possível.

A minha amável Patrícia, pelo companheirismo, dedicação, ajuda, amor e carinho,

fatores fundamentais para nossa evolução contínua.

E a todos que direta ou indiretamente me apoiaram neste longo caminho.

Meus sinceros agradecimentos.

“Não há nada que seja maior evidência de

insanidade do que fazer a mesma coisa dia

após dia e esperar resultados diferentes...”

Albert Einstein

RESUMO

Este trabalho é um estudo realizado na empresa Weatherford Indústria e Comércio

Ltda., localizada no distrito industrial de São Leopoldo - RS, voltada para fabricação e

comercialização e, ainda, prestação de serviços, em Bombas de fundo e Válvulas de Gás,

usados na extração de petróleo. Este trabalho baseia-se no Mapeamento do fluxo do processo

da Linha de Produtos Gás Lift System, da área petrolífera da empresa supra citada. Exercendo

a análise de cada etapa do processo. Objetivando a identificação de desvios no processo. Para

o atendimento deste objetivo, este trabalho referencia-se em diversos autores de bibliografias

específicas e utiliza o estudo de caso como o método de pesquisa.A principal técnica de coleta

de dados utilizada é a observação participante, auxiliada pelo método dos incidentes críticos e

a entrevista semi-estruturada. Sendo que o método de análise de dados é a técnica de análise

de conteúdos. Sendo apresentada primeiramente a descrição do processo atual da linha de

produtos estudada, seqüenciada pela sua análise. Em seguida, ocorreu a avaliação dos

resultados os quais foram comparados com a bibliografia utilizada, com o intuito de sugerir

melhorias e contribuir para o aperfeiçoamento do processo, sob a ótica do Lead Time.

Palavras-Chave: Mapeamento. Processo. Fluxo. Programação. Lead Time.

LISTA DE FIGURAS

Figura 01- Fluxo de informações do PCP 24

Figura 02- Estrutura do processo decisório do Planejamento e Controle da Produção 26

Figura 03- Processo de Planejamento 28

Figura 04- Fluxo de informações de um Sistema MRP 34

Figura 05- Demandas Dependentes e Independentes 35

Figura 06- Estrutura de Produto 36

Figura 07- Circuito fechado de informações do MRP II 39

Figura 08- Recursos gargalo e não gargalo 41

Figura 09- Estrutura de programação da produção nivelada aplicável a um sistema JIT 44

Figura 10- Interação entre o sistema de planejamento a médio e longo prazo e o sistema

Kanban 54

Figura 11- Detecção do problema e custo de correção 62

Figura 12- Tabela de posição do processo do gerente 65

Figura 13- Localização do material visto dentro do método gerencial do PDCA 66

Figura 14- Tabela de aplicabilidade 67

Figura 15- Diagrama de blocos 70

Figura 16- Matriz de GUT 72

Figura 17- Modelo de Matriz de GUT em branco 73

Figura 18- Lead Time por produto 76

Figura 19- Atividades para o produto 1 77

Figura 20- Desenhos novos x reutilizados 78

Figura 21- As Cinco fases do APE 81

Figura 22- Esquema da melhoria contínua da Qualidade 83

Figura 23- Diagrama de blocos do processo 102

Figura 24- Fluxograma do Processo 105

Figura 25- Tabela de tempo de processamento e de tempo de ciclo 109

Figura 26- Modelo de Matriz de GUT adaptado 115

LISTA DE QUADROS

Quadro 1- Vantagens e Desvantagens dos Sistemas de PCP 52

Quadro 2- Diferenças entre melhoria e reengenharia 93

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

RNC – Relatório de Não-Conformidade

CC – Centro de Custo

PV – Pedido de Venda

PCP – Planejamento e Controle da Produção

GL – Gás Lift

PMP – Plano Mestre de Produção

PRD – Produção

WFT - Weatherford Ind e Com LTDA

MP – Matéria-Prima

CNC – Centro de Torneamento com Controle Numérico Computadorizado

TI – Tecnologia da Informação

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 14 1. A PROBLEMÁTICA 15

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO 15

1.2 PROBLEMA 15

1.3 OBJETIVOS 16

1.3.1 Objetivo geral 16

1.3.2 Objetivos específicos 16

1.4 JUSTIFICATIVA _16

2. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 18

2.1 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 18

2.1.1 Planejamento 18

2.1.2 Dinâmica do processo 18

2.1.3 Horizonte de planejamento 19

2.2 PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS E O PLANEJAMENTO DA

PRODUÇÃO 19

2.2.1 Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização 20

2.2.2 Planejar os materiais comprados 20

2.2.3 Planejar os níveis adequados de estoques de matérias-primas, semi-acabados

e produtos finais, nos pontos certos 20

2.2.4 Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos

envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e

prioritárias 20

2.2.5 Ser capaz de saber e informar corretamente a respeito da situação corrente

dos recursos e das ordens 21

2.2.6 Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois fazer

cumpri-los 21

2.2.7 Ser capaz de reagir eficazmente 21

2.3 PRODUÇÃO E COMPETITIVIDADE 21

2.4 ESTRATÉGIA DE PLANEJAMENTO 22

2.4.1 Estratégias de seguir a demanda 23

2.4.2 Estratégia de nivelamento 23

2.4.3 Estratégias mistas 23

2.5 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – PPCP 23

2.5.1 Programação da Manufatura 23

2.6 PREVISÃO DE DEMANDA 26

2.7 PLANEJAMENTO DE RECURSOS DE LONGO PRAZO 27

2.8 PLANO AGREGADO 27

2.8.1 Determinação das necessidades da demanda 28

2.8.2 Identificação de alternativas, restrições e custos para o plano 28

2.8.3 Preparação de um plano aceitável 28

2.8.4 Implementação e atualização do plano 29

2.9 PLANEJAMENTO DE MATERIAIS 29

2.10 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE 29

2.11 PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO 30

2.12 PROGRAMAÇÃO E SEQÜENCIAMENTO DA PRODUÇÃO 30

2.12.1 Programação e Controle 31

2.13 CONTROLE DA PRODUÇÃO E MATERIAIS 32

2.14 SISTEMAS ATUALMENTE UTILIZADOS NO PCP 32

2.15 MRP - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS 33

2.15.1 Natureza da demanda para O MRP 35

2.15.2 Estrutura do produto ou lista de material 36

2.15.3 Cálculo das necessidades de materiais 36

2.16 MRP II 37

2.16.1 Teoria das restrições 39

2.16.1.1 Funcionamento da Teoria das Restrições 41

2.16.1.2 Teoria das Restrições, Qualidade e Desempenho Operacional 42

2.17 JUST IN TIME 43

2.18 APLICABILIDADE DOS SISTEMAS DE PCP E POTENCIAIS

COMBINAÇÕES DOS MESMOS (SISTEMAS HÍBRIDOS) 51

2.19 LAYOUT DE PRODUÇÃO 55

2.19.1 Tipos de leiaute 55

2.19.2 Considerações de leiaute em serviço 57

2.20 DEFINIÇÃO E OBJETIVOS DE ESTOQUE 58

2.21 TRANSPORTE E MOVIMENTAÇÃO – LOGÍSTICA INTERNA 60

2.22 PROCESSO DE TRABALHO 61

2.23 GESTÃO DE PROCESSOS 64

2.23.1 Tipos de processos em manufatura 68

2.23.2 Metodologia operacional de gerenciamento por processo 69

2.23.3 Mapeamento dos Processos 69

2.23.4 Matriz GUT 72

2.24 TEMPO DE CICLO DO PROCESSO 73

2.25 TEMPO DE ATRAVESSAMENTO - LEAD TIME 75

2.25.1 Identificando as atividades envolvidas 77

2.25.2 Analisando as atividades de maior Lead Time 78

2.26 MODELO DE APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS EMPRESARIAIS

– APE 80

2.27 MELHORIA CONTÍNUA 82

2.27.1 A melhoria contínua de Qualidade 82

2.27.2 Indicadores 84

2.27.3 Gerenciamento de Melhoria 87

2.27.4 Melhoria com base no POKA-YOKE 88

2.27.5 Melhoria com base na Otimização dos tempos de Processo 90

2.28 MODERNIZANDO O PROCESSO 90

2.28.1 Reengenharia de Processos 92

2.28.2 Nacionalização de Produtos 93 2.28.3 Treinamento – Influência da qualidade do Emprego 93

3. MÉTODO 95

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA 95

3.2 A UNIDADE DE ANÁLISE 96

3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS 96

3.3.1 Instrumentos de coleta de dados 97

3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS 98

3.5 LIMITAÇÃO DO MÉTODO 99

4. ESTUDO DO CASO 100

4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA 100

4.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO 101

4.2.1 Diagrama de Blocos 101

4.2.2 Fluxograma do Processo 103

4.2.3 Tempo de Ciclo do Processo VERSUS Tempo de Processamento 108

4.3 IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS PONTOS DE DESVIO

- PROBLEMAS 110

4.4 SUGESTÕES DE MELHORIA PROPOSTAS 114

4.4.1 Priorização do Problema 115

4.4.2 Sugestões de Melhorias 116

4.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 119

CONCLUSÃO 120

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 122

APÊNDICES

ANEXOS

INTRODUÇÃO

Fundada em abril de 1971 com o objetivo de produzir moto bombas submersas

para poços artesianos profundos, tornou-se em 1996 uma empresa do grupo norte-americano

ENERGY VENTURES INC., empresa que se fundiu com o grupo Weatherford INC. em

1997.

Hoje o grupo Weatherford tem empresas em 50 países, com aproximadamente

300 bases e 12000 funcionários.

A Weatherford tem em seus produtos uma completa linha de equipamentos para

elevação artificial para os campos de petróleo, especificados a seguir:

• Sistemas de Bombeio Alternativo por Hastes;

• Sistemas de Elevação por Gás Lift e por Êmbolo;

• Sistemas de Elevação Hidráulica;

• Sistemas de Bombeio Centrífugo Submerso;

A Weatherford Indústria e Comércio Ltda., localizada no distrito industrial de São

Leopoldo - RS, é uma empresa do ramo metalúrgico, voltada para a fabricação e

comercialização e, ainda, prestação de serviços, em Bombas PCP (Progressing Cavity Pumps)

e Sistemas de Levante por Gás, usados na extração de petróleo; Bombas Helicoidais para

automação industrial, completa linha de Aeradores e Homogeneizadores para tratamento de

efluentes e Bombas de Grandes Vazões para Irrigação.

1. A PROBLEMÁTICA

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

A Weatherford é uma empresa de tecnologia avançada, possuindo uma linha de

produtos que atende, além do mercado petrolífero – principal foco – diversos setores, dentre

eles, o tratamento de efluentes, bombas para captação de água e sistemas de transmissão de os

mais variados tipos de fluidos.

Hoje a empresa é líder no segmento e a única a oferecer uma linha completa de

soluções integradas de produtos e serviços para praticamente todas as formas de elevação

artificial e transferência de fluidos. Por deter essa grande fatia do mercado, a Weatherford é

considerada uma marca forte no ramo, fornecendo soluções de baixo custo e otimização da

produção através da integração das tecnologias de elevação artificial, engenharia de aplicação

e sistema de atendimento, onde seus maiores clientes são: PETROLEO BRASILEIRO,

PDVSA – Venezuela e Colômbia, Repsol – Argentina, Weus Holding - Ásia, Artificial Lift

System - EUA, Neal & Massey – Rússia.

1.2 PROBLEMA

A Organização tem como maior concentração de produção e faturamento os

equipamentos de Bombas de Cavidade Progressiva - PCP -, porém o problema a ser estudado

se dá numa linha de produtos que pode ser considerada independente das demais se tratando

de processos e montagens internas, mas dependente quando comercialmente considerada, a

Linha de Levante de Petróleo – Gás Lift.

O fornecimento de produtos para o mercado de extração de petróleo, se dá na sua

grande maioria, através do processo de Licitação, tornando-se fundamental três fatores, a

qualidade, o custo e o tempo de entrega.

É neste terceiro fator citado que se localiza o problema. O tempo de entrega da

empresa, embora não seja ruim é considerado pouco competitivo, pelo fato de ser elemento

decisório no ganho dos pedidos e o mercado impor um lead time cada vez menor.

Devido a este aumento na demanda de novos produtos e trabalhando com uma

capacidade produtiva no limite, como a empresa pode reduzir seu Lead Time para tornar-se

mais competitiva?

Tendo este problema em mãos, são vários os campos a serem avaliados nesta

situação atual.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo geral

Analisar o processo da linha de Sistemas Artificiais de Levante de Fluidos – Gás

Lift – sob a ótica da data de entrega e sugerir melhorias.

1.3.2 Objetivos específicos

• Mapear o Processo e Fluxo Fabril;

• Analisar os tempos de processo;

• Identificar os possíveis desvios do processo;

• Sugerir Melhorias.

1.4 JUSTIFICATIVA

Neste capítulo é apresentada a finalidade e oportunidade deste projeto, assim

como a viabilidade e ganhos da organização com a realização do mesmo. Este projeto foi

idealizado na necessidade da organização em adequar seu índice de eficiência na entrega de

seus produtos às exigências do mercado.

Este projeto é importante por que, devido ao forte crescimento da indústria

petrolífera - hoje são desenvolvidos mais de 5000 novos produtos no mundo, gerando um

aumento crescente do consumo de petróleo e seus derivados – a demanda de produtos e

sistemas para este meio aumenta de forma substancial e a Organização necessita estar

preparada cada vez mais para a manutenção e conquista desse mercado. Pelo fato dos clientes

potenciais da empresa serem Organizações Estatais, estes necessitam passar por processos de

Licitações para efetuarem a compra de seus equipamentos. Este processo administrativo é

destinado a selecionar um fornecedor para a venda de bens ou prestação de serviços, mediante

escolha da melhor proposta apresentada, esta que tem base nos três fatores supracitados –

qualidade, custo e prazo de entrega.

Este projeto é totalmente viável para a Weatherford, pois a iniciativa das possíveis

ações a serem tomadas serão oriundas do próprio autor deste estudo, decorrente do livre

acesso as informações, processos e decisões deste negócio, conforme acordado com a chefia

imediata e auxiliado pelos demais colaboradores. Através deste projeto o pesquisador obterá

conhecimentos específicos do processo no qual ele está inserido e irá ter visão do processo

como um todo, resultando em um maior domínio no dia a dia.

Em questão de valores, não será despendido gasto algum. Somente será

despendida força de trabalho e tempo da equipe envolvida.

As vantagens da realização deste projeto dentro da Weatherford são evidentes:

tanto para a organização que se torna mais forte frente ao mercado, como também para os

clientes, que geram uma competitividade acirrada entre fornecedores de mesmo nicho e por

conseqüência, resulta num fornecimento capaz de atender as suas mais altas necessidades.

Sob ótica acadêmica, este projeto proporcionará base para futuros estudos sobre processos

específicos, no que diz respeito a mapeamento de processos e descoberta possíveis gargalos, e

oferecerá novas habilidades para eventuais tomadas de decisões.

2. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Nos últimos anos, com a globalização dos mercados e a rápida expansão da

tecnologia de informação, as organizações vêm sofrendo alterações. As exigências do

mercado aumentaram, os concorrentes estão cada vez em maior número e mais qualificados e

novas ferramentas e teorias para gerir as empresas são lançadas. A organização ainda se

questiona sobre o caminho que deve seguir, que escolhas devem fazer e como devem liderar

os seus processos da maneira mais lucrativa possível.

Atualmente, fala-se muito em globalização, flexibilidade, alinhamento estratégico,

capital intelectual como sendo o caminho para a ascensão dos negócios, porém para se

apropriar destes conceitos de forma adequada e fazê-los resultar em sucesso a longo prazo, os

gestores precisam conhecer e dominar todos os seus processos internos, tornando-os cada vez

mais ‘agregadores’ de valor ao produto.

Assim sendo, as considerações teóricas deste trabalho tem como objetivo dar

suporte às análises dos processos pertinentes a Linha de Produtos em estudo acerca da

necessidade de melhoria.

2.2 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

2.2.1 Planejamento

Planejar necessidades futuras de capacidade, a inércia intrínseca dos processos

decisórios, que é entendida como o tempo que necessariamente tem de decorrer desde que se

toma determinada decisão até que a decisão tenha efeito. Diferentes decisões demandam

diferentes tempos para tomar efeito, dados por suas diferentes inércias. Portanto, é necessário

que se tenha algum tipo de visão a respeito do futuro para que hoje se possam tomar as

decisões adequadas que produzam os efeitos desejados no futuro. Em geral, a visão do futuro

obtém-se com base em algum tipo de previsão. Para que se tenha um bom processo.

2.1.2 Dinâmica do processo

O processo de planejamento deve ser contínuo. Em cada momento, devemos ter a

noção da situação presente, a visão de futuro, os objetivos pretendidos e o entendimento de

como esses elementos afetam as decisões que se devem tomar no presente. À medida que o

tempo passa, o “planejador” deve, periodicamente estender sua visão de futuro, de forma que

o horizonte de tempo futuro sobre o qual se desenvolva a “visão” permaneça constante.

2.2.8 Horizonte de planejamento

O tamanho do tempo futuro sobre o qual se tenha interesse de desenvolver a visão

é chamado de “horizonte de planejamento”. Embora não haja uma receita de como se chegar a

um horizonte de planejamento ideal para todos os casos práticos, podemos pensar em algumas

orientações gerais que podem nortear esta decisão.

O horizonte de planejamento que vai orientar o processo de previsão deve

necessariamente levar em conta todo o período, além disso, se o período de replanejamento é

mensal, um mês deve ser somado ao horizonte de planejamento, caso contrário, este horizonte

de um mês estará descoberto neste replanejamento, somente sendo considerado no próximo,

quando talvez não seja mais possível reagir a ocorrências não previstas.

2.3 PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS E O PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

Independente da lógica que se utilize, os sistemas de administração da produção

para cumprirem seu papel de suporte ao atingimento dos objetivos estratégicos da

organização, devem ser capazes de apoiar o tomador de decisões logísticas a:

- Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização;

- Planejar os materiais comprados;

- Planejar os níveis adequados de estoques de matérias-primas, semi-acabados e

produtos finais, nos pontos certos;

- Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos

envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e

prioritárias;

- Ser capaz de saber e informar corretamente a respeito da situação corrente dos

recursos e das ordens;

- Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois fazer

cumpri-los;

- Ser capaz de reagir eficazmente.

2.2.1 Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização

A necessidade de planejar necessidades futuras de capacidade deve-se a uma

característica fundamental dos processos decisórios que envolvem a obtenção de recursos, a

inércia da decisão ou, o tempo que necessariamente tem de decorrer entre o momento da

tomada de decisão e o momento em que os efeitos da decisão passam a fazer-se sentir, ou

seja, não só é necessário planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva, como

também fazê-lo levando em conta vários horizontes futuros, para que cada decisão seja

tomada com a antecedência que sua inércia requer.

2.2.2 Planejar os materiais comprados

Para que estes não cheguem nem antes nem depois, nem em quantidades maiores

ou menores do que aquela necessária ao atendimento da demanda, para que não causem

nenhum tipo de interrupções prejudiciais ao atingimento do nível pretendido de utilização dos

recursos produtivos, e para que a organização não arque com os custos decorrentes da

eventual sobra por compras excessivas. Há aqui, a necessidade de um sistema de informações,

por causa da complexibilidade deste tema.

2.2.3 Planejar os níveis adequados de estoques de matérias-primas, semi-acabados e produtos

finais, nos pontos certos

Os estoques devem ser reduzidos a níveis mínimos necessários a atender às

necessidades estratégicas da organização.

2.2.4 Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos envolvidos

estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e prioritárias

A forma de priorizar as atividades pode ter impacto no desempenho de todo o

sistema de produção, como o cumprimento de prazos. A priorização, por ser complexa e

importante, merece tratamento cuidadoso dentro das atribuições dos sistemas de

administração de produção.

2.2.5 Ser capaz de saber e informar corretamente a respeito da situação corrente dos recursos

e das ordens

Disponibilidade de informação atualizada é, na verdade, um pré-requisito para se

ter controle dos processos de produção.

2.2.6 Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois fazer cumpri-

los

Informação disponível sobre a situação de carregamento atual e futuro da fábrica,

em forma simples e disponível, para que o vendedor possa, com certa segurança, prometer

prazos que tenham ao menos uma mínima probabilidade de ser cumprido. Depois de um prazo

prometido e confirmado a um cliente, sistemas de acompanhamento façam com que estes

sejam cumpridos.

2.2.7 Ser capaz de reagir eficazmente

Identificar os desvios da realidade em relação ao plano com a rapidez necessária e

com base nisso, se necessário, que seja capaz de rapidamente replanejar o futuro, levando em

conta as novas ocorrências.

2.3 PRODUÇÃO E COMPETITIVIDADE

Ser competitivo é ser capaz de superar a concorrência naqueles aspectos de

desempenho que os nichos de mercado visados mais valorizam. Possíveis aspectos de

desempenho que podem influenciar a escolha do cliente e que, ao mesmo tempo, estão dentro

do escopo de atuação das operações da organização:

- Custo percebido pelo cliente – “preço”;

- Velocidade de entrega – tempo, do ponto de vista do cliente, que decorre entre a

colocação do pedido de compra com o fornecedor até a disponibilização do

material para uso pelo cliente;

- Flexibilidade das saídas – é um aspecto de desempenho que representa a maior

ou menor capacidade de o sistema produtivo mudar o que faz;

- Qualidade dos produtos – oferecer produtos livres de defeitos, em conformidade

absoluta às especificações de projeto (tolerâncias dimensionais mais apertadas,

materiais mais nobres, acabamento mais refinado);

- Serviços prestados ao cliente – relaciona-se com aqueles componentes do pacote

oferecido ao cliente que não são tangíveis, ou, em outras palavras, não são bens

físicos. Para diferenciação no mercado, restará parcela maior de responsabilidade

para os serviços acessórios aos produtos oferecidos (informações técnicas,

garantia de qualidade, assistência técnica, montagem, etc...).

É importante, agora, identificar como os sistemas de administração da produção

podem influenciar nos níveis de desempenho dos aspectos discutidos anteriormente:

- Influência nos custos vistos pelo cliente: contribuem para a redução dos custos

de produção, pois pode levar a redução dos níveis de estoques aos mínimos

necessários;

- Influência na velocidade de entrega: sincronização das diversas etapas do

processo produtivo, minimiza filas, reduzindo os tempos médios de

atravessamento e cria condições de redução de tempos de entrega;

- Influência na confiabilidade de entrega: evitar a super-utilização de recursos e

reagir adequadamente quando repentina indisponibilidade de algum recurso.

Promover mecanismos para, suportar as informações, a força de vendas da

organização para que esta possa prometer prazos viáveis mínimos e, depois,

cumpri-los;

- Influência sobre a flexibilidade de saídas: capacidade de reação dos sistemas

quanto à determinação da flexibilidade do sistema produtivo;

- Influência sobre qualidade do produto: identificar as causas mais básicas da

geração de defeito para disparar ações sobre o processo de forma que ele não gere

mais os defeitos identificados;

- Influência sobre o serviço prestado ao cliente: desempenho competitivo

diferenciado e fornecimento de informações adequadas e suficientes.

2.4 ESTRATÉGIA DE PLANEJAMENTO

Os gerentes freqüentemente combinam alternativas reativas e agressivas de várias

maneiras para obter um plano agregado aceitável. Na visão de Ritzmann e Krajewrki (2004),

as empresas necessitam de planos agregados e os utilizam para obter uma visão macro ou

geral de seu negócio. Plano agregado é útil porque se concentra em uma linha de ação geral,

coerente com as metas e objetivos estratégicos da empresa, sem se ater muito a detalhes.

2.4.1 Estratégias de seguir a demanda

Iguala a produção com a demanda durante o horizonte de planejamento variando o

nível de força de trabalho ou a quantidade produzida. Essa estratégia tem a vantagem de não

exigir investimento em estoque, horas extras ou ociosas. Suas desvantagens são despesa de

ajuste contínuo dos níveis de força de trabalho, a sua potencial alienação, sua perda de

produtividade e qualidade por causas das mudanças constantes.

2.4.2 Estratégia de nivelamento

Mantém a equipe de trabalho em nível constante ou uma produção constante,

nesta estratégia o estoque de antecipação, os pedidos em atraso e as falhas de estoque são

agregados à lista das possíveis alternativas reativas.

2.4.3 Estratégias mistas

Considera e implementa uma gama mais completa de alternativas reativas e vai

além de uma estratégia “pura” de seguir a demanda ou de nivelamento. Esta estratégia deve

refletir o ambiente e os objetivos de planejamento da organização.

2.5 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – PPCP

2.5.1 Programação da Manufatura

Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, é

necessário formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos

necessários para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e

controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. No âmbito da administração da

produção, este processo é realizado pela função de Planejamento e Controle da Produção

(PCP).

Sobre o objetivo do PCP, diz Burbridge: o objetivo do PCP é proporcionar uma utilização adequada dos recursos, de forma que produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos, para atender um plano de vendas aprovado e fornecer informações necessárias para o dia-à-dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanças e chão-de-fábrica. (BURBRIDGE, 1988).

Na visão de Martins,

o objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de produção e ordens de compra - para tanto exercendo funções de planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros. (MARTINS, 1993)

Para atingir estes objetivos o PCP reúne informações vindas de diversas áreas do

sistema de manufatura. A figura 1 relaciona as áreas e as informações fornecidas ao PCP.

Figura 1 - Fluxo de informações do PCP Fonte: Martins (1993)

Sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura

administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para à

integração da manufatura.

Russomano (1995) considera o PCP um elemento decisivo na estratégia das

empresas para enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por melhor qualidade,

maior variação de modelos, entregas mais confiáveis. Por isso, a necessidade de se buscar

uma maior eficiência nos sistemas de PCP.

Zacarelli (1979) afirma que dificilmente se encontra, na prática, dois sistemas de

Planejamento e Controle da Produção iguais. Os principais fatores responsáveis por esta

diferenciação são: tipo de indústria, tamanho da empresa e diferenças entre estruturas

administrativas.

No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa, um

conjunto básico de atividades de PCP deve ser realizado. Estas atividades são necessárias para

a consecução dos objetivos do PCP, mas não necessariamente deverão estar todas sendo

executadas numa área específica. Isto dependerá da configuração organizacional adotada pelo

sistema de manufatura (Martins 1993).

A figura 2, ilustra as atividades de PCP mais facilmente encontradas e

executadas. As atividades devem ter uma hierarquia, isto é, devem ser executadas segundo

uma ordem.

Junior (1996) estabelece três níveis hierárquicos para o PCP:

• Nível Estratégico (longo prazo);

• Nível Tático (médio prazo);

• Nível Operacional (curto prazo).

A figura 2, ilustra os níveis hierárquicos das atividades de PCP:

Figura 2 - Estrutura do processo decisório do Planejamento e Controle da Produção. Fonte : Junior (1996)

Estas atividades mais facilmente encontradas em um PCP serão discutidas

sucintamente a seguir.

2.6 PREVISÃO DE DEMANDA

As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda futura são da

maior importância para a elaboração do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indústrias

que fabricam produtos sob encomenda, onde não se faz nenhum estudo formal de previsão de

demanda, a alta direção pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto

nos negócios futuros da empresa.

As previsões de demanda podem ser classificadas em: longo prazo, médio prazo e

curto prazo.

Curto prazo: estão relacionadas com a Programação da Produção e decisões

relativas ao controle de estoque.

Médio prazo: o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a

dois anos. Planos tais como: Plano Agregado de Produção e Plano Mestre de Produção se

baseiam nestas previsões.

Longo prazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco

anos ou mais. Auxilia decisões de natureza estratégica, como ampliações de capacidade,

alterações na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc...

Previsões de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi observado

no passado (previsão estatística) ou em julgamentos de uma ou mais pessoas (predição).

Um bom sistema de previsão deve ter boa acuracidade, simplicidade de cálculo e

habilidade de rápidos ajustes frente às mudanças.

2.7 PLANEJAMENTO DE RECURSOS DE LONGO PRAZO

As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para

dimensionamento de suas capacidades futuras, através de estudos de previsão de demanda e

objetivos formulados pelo planejamento estratégico feitos pela alta administração, com a

finalidade de se fazer a previsão dos recursos necessários (equipamentos, mão-de-obra

especializada, capital para investimentos em estoque) que geralmente não são passíveis de

aquisição no curto prazo.

2.8 PLANO AGREGADO

A figura 3 mostra o processo de desenvolvimento de um Plano de Agregado

como um todo, sendo ele dinâmico e contínuo.

Figura 3 - Processo de Planejamento Fonte: Slack (1997)

2.8.1 Determinação das necessidades da demanda

Para os planos de pessoal, o planejar baseia as previsões de necessidade de

pessoal para cada grupo de força de trabalho. Planos de produção, as necessidades

representam a demanda por bens acabados, necessidades futuras vistas em pedidos em certeira

ou previsões de estoque, e a demanda externa, por peças de reposição.

2.8.2 Identificação de alternativas, restrições e custos para o plano

As restrições representam limites físicos ou políticas gerenciais associadas ao

plano agregado (limites na quantia de pedidos em atraso, subcontratação, horas extras, níveis

mínimos de inventário).

Muitos planos podem satisfazer um conjunto específico de restrições. Em geral, o

planejador considera diversos tipos de custos ao preparar planos agregados, tais como: custos

das horas normais, custo das horas extras, custo de contratação e dispensa, custo de

manutenção do estoque, custo dos pedidos em atraso e de falta de estoque.

2.8.3 Preparação de um plano aceitável

É um processo iterativo, os planos podem necessitar de diversas revisões e ajustes.

O plano provável é desenvolvido inicialmente, nele é especificado as quantidades a serem

produzidas no período desejado, o aumento de estoques, pedidos em atraso, produção

subcontratada e níveis mensais de força de trabalho. Este plano é examinado relativamente

aos limites e avaliado em termos de objetivos estratégicos, se este não for aceitável, será

necessário desenvolver um novo plano.

2.8.4 Implementação e atualização do plano

Requer o compromisso dos gerentes em todas as áreas funcionais, pois o comitê

de planejamento pode recomendar alterações no plano durante a implementação ou

atualização para que se conciliem melhor objetivos conflitantes.

2.9 PLANEJAMENTO DE MATERIAIS

É a atividade através da qual é feito o levantamento completo das necessidades de

materiais para execução do plano de produção. A partir das necessidades vindas da lista de

materiais, das exigências impostas pelo PMP e das informações vindas do controle de estoque

(itens em estoque e itens em processo de fabricação), procura determinar quando, quanto e

quais materiais devem ser fabricados e comprados.

O planejamento de materiais está intimamente ligado ao gerenciamento de

estoques. Os tipos de estoques são: matérias-primas, produtos em processo e produtos

acabados.

Os estoques consomem capital de giro, exigem espaço para estocagem, requerem

transporte e manuseio, deterioram, tornam-se obsoletos e requerem segurança. Por isso, a

manutenção de estoques pode acarretar um custo muito alto para um sistema de manufatura.

O Planejamento de Materiais deve, portanto ter como objetivo reduzir os

investimentos em estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e produção da

indústria.

2.10 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE

É a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho

para cada período no futuro, visando prever se o chão-de-fábrica terá capacidade para

executar um determinado plano de produção para suprir uma determinada demanda de

produtos ou serviços.

O Planejamento da Capacidade fornece informações que possibilitam: a

viabilidade de planejamento de materiais; obter dados para futuros planejamentos de

capacidade mais precisos; identificação de gargalos; estabelecer a programação de curto prazo

e estimar prazos viáveis para futuras encomendas.

O Controle da Capacidade tem a função de acompanhar o nível da produção

executada, compará-la com os níveis planejados e executar medidas corretivas de curto prazo,

caso estejam ocorrendo desvios significativos.

Os índices de eficiência, gerados pela comparação dos níveis de produção

executados com os níveis planejados, permitem determinar a acuracidade do planejamento, o

desempenho de cada centro produtivo e o desempenho do sistema de manufatura.

2.11 PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO

O Planejamento Mestre da Produção (PMP) é o componente central da estrutura

global apresentada na figura 3. Gerado a partir do plano agregado de produção, desagregando-

o em produtos acabados, guiará as ações do sistema de manufatura no curto prazo,

estabelecendo quando e em que quantidade cada produto deverá ser produzido dentro de um

certo horizonte de planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 à 12 meses,

sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior será a acuracidade do PMP.

Resende (1989) lembra que quando existem diversas combinações de

componentes para se obter o produto, pode ser preferível elaborar o PMP com base em

produtos de níveis intermediários.

2.12 PROGRAMAÇÃO E SEQÜENCIAMENTO DA PRODUÇÃO

A atividade de programação determina o prazo das atividades a serem cumpridas,

ocorrendo em várias fases das atividades de planejamento da produção. De posse de

informações tais como: disponibilidade de equipamentos, matérias-primas, operários,

processo de produção, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de

fabricação; as ordens de fabricação poderão ser distribuídas aos centros produtivos onde será

iniciada a execução do PMP.

Segundo Martins (1993) os objetivos da programação e seqüenciamento da

produção são :

• aumentar a utilização dos recursos;

• reduzir o estoque em processo;

• reduzir os atrasos no término dos trabalhos

Para Resende (1989) a programação acontece em três níveis :

1- Programação no nível de planejamento da produção - é realizada na elaboração

do PMP, quando se procura encontrar as quantidades de cada tipo de produto que devem ser

fabricados em períodos de tempo sucessivos.

2- Programação no nível de Emissão de Ordens - acontece durante o processo de

planejamento de materiais, onde determinam, com base no PMP, quais itens devem ser

reabastecidos e suas datas associadas de término de fabricação e chegada de fornecimento

externo.

3- Programação no nível de Liberação da Produção - determina para cada ordem

de fabricação, quando é necessário iniciar a fabricação e quanto é preciso trabalhar em cada

uma das operações planejadas. Isso é possível pelo conhecimento do tempo de passagem de

cada componente, o qual contém o tempo de processamento e de montagem de cada operação,

os tempos de movimentação e espera existentes entre cada operação.

2.12.1 Programação e Controle

Para Davis, Aquilano e Case (2001), ao projetar-se um sistema de programação e

controle, deve-se tomar providências para que se atinja um desempenho eficiente das

seguintes funções:

- Alocar ordens, equipamentos e pessoal para os centros de trabalho ou para

outros locais específicos. Essencialmente, isto é planejamento da capacidade no

curto prazo.

- Determinar a seqüência de execução das ordens; isto é, estabelecer tarefas

prioritárias.

- Iniciar a execução do trabalho programado, normalmente denominado

“despacho de ordens”.

- Controle do chão-de-fábrica (ou controle de atividade de produção), que

envolve: avisar o status e controlar o progresso das ordens conforme elas estejam

sendo executadas. Expedir ordens atrasadas e críticas.

- Revisar a programação para contemplar alterações recentes no status das ordens.

- Garantir que os padrões de controle da qualidade estão sendo atingidos.

O que faz o programação ser tão difícil? Considere os seguintes fatores:

- Este bem/serviço pode nunca ter sido feito anteriormente; assim as estimativas

do tempo de duração esperado para a conclusão dos diversos componentes pode

ser bastante diferente do tempo real.

- a seqüência de operações é extremamente flexível, e com uma mão de obra

multifuncional, o número de seqüências possíveis pode ser enorme. Tentar avaliar

os resultados esperados das diferentes seqüências com o objetivo de encontrar a

melhor é, normalmente, muito difícil.

- Para operações diferentes, o parâmetro para determinar da “melhor” seqüência

pode variar, em um caso pode ser a minimização do desperdício, em outro pode

ser a minimização do tempo ocioso das instalações e, para um terceiro pode ser a

maximização do ganho e assim por diante.

2.13 CONTROLE DA PRODUÇÃO E MATERIAIS

Tem como objetivo acompanhar a fabricação e compra dos itens planejados, com

a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos.

A atividade de Controle da Produção e Materiais também recolhe dados

importantes como: quantidade trabalhada, quantidade de refugos, quantidade de material

utilizado e as horas-máquina e/ou horas-homem gastas.

Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produção e Materiais deve

acionar as atividades de PMP e Planejamento de Materiais para o replanejamento necessário

ou acionar a atividade de Programação e Seqüenciamento da Produção para reprogramação

necessária.

2.14 SISTEMAS ATUALMENTE UTILIZADOS NO PCP

As atividades de Planejamento e Controle da Produção podem atualmente ser

implementadas e operacionalizadas através do auxílio de, pelo menos, quatro sistemas:

• MRP;

• MRPII;

• JIT;

• OPT

A opção pela utilização de um desses sistemas, ou pela utilização dos mesmos de

forma combinada, têm se constituído numa das principais decisões acerca do gerenciamento

produtivo nos últimos anos.

A seguir são relatados os conceitos e as principais características dos sistemas de

produção acima mencionados.

2.15 MRP - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS

O sistema MRP (Material Requirements Planning) - Planejamento das

necessidades de materiais) surgiu durante a década de 60, com o objetivo de executar

computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais, permitindo

assim determinar, precisa e rapidamente, às prioridades das ordens de compra e fabricação.

O sistema MRP foi concebido a partir da formulação dos conceitos desenvolvidos

por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias: itens

de demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos

acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no mercado

consumidor. Os itens dos materiais que compõem o produto acabado possuem uma demanda

dependente de algum outro item, podendo ser calculada com base na demanda deste. A

relação entre tais itens pode ser estabelecida por uma lista de materiais que definem a

quantidade de componentes que serão necessários para se produzir um determinado produto.

A partir do PMP e dos lead times de obtenção dos componentes é possível

calcular precisamente as datas que os mesmos serão necessários, assim como também é

possível calcular as quantidades necessárias através do PMP, da lista de materiais e status dos

estoques (quantidades em mãos e ordens a chegar).

Martins (1993) observa que os dados de entrada devem ser verificados e

validados, pois a entrada de informações erradas resultará em ordens de fabricação e compra

inválidos. O mesmo procedimento deve ser feito com relação à lista de materiais, com as

mesmas refletindo o que acontece no chão-de-fábrica, tanto em quantidades quanto em

precedência entre as partes componentes do produto acabado, pois caso contrário, as listas de

materiais resultarão em necessidades erradas de materiais, tanto em quantidades quanto nas

datas.

Para Russomano (1995), os benefícios trazidos pelo MRP são: redução do custo

de estoque; melhoria da eficiência da emissão e da programação; redução dos custos

operacionais e aumento da eficiência da fábrica.

O fluxo de informações de entrada e saída de um sistema de MRP está ilustrado

na figura 4.

Figura 4 - Fluxo de informações de um Sistema MRP Fonte : Martins (1993)

Junior (1996) aponta algumas desvantagens do sistema MRP, tais como: ser um

sistema complexo e necessitar de uma grande quantidade de dados de entrada; assumir

capacidade ilimitada em todos os recursos, enquanto que na realidade alguns centros

produtivos comportam-se como gargalos. Tais considerações, para este autor, prejudicam

consideravelmente a programação lógica do MRP, além de tornar ineficiente sua capacidade

de planejamento e controle.

O autor ainda destaca algumas razões para que ocorram falhas na implementação de

um sistema MRP: o MRP ser visto como um sistema único; o MRP ser encarado como um

sistema fechado com retroalimentação; afirmar que o MRP se adequa a qualquer tipo de

empresa e; acreditar que o MRP é uma tecnologia acabada.

Com a finalidade de se conseguir uma implementação de sucesso de um sistema

MRP, é necessário entre outros fatores: realizar uma adequação do MRP ao sistema de

manufatura; o comprometimento e envolvimento da alta gerência; treinamento dos

empregados.

2.15.1 Natureza da demanda para O MRP

Independente: Quando não está relacionada com nenhum outro item. Neste caso

deve ser prevista e projetada através de técnicas específicas de previsões (vide figura abaixo).

Típico exemplo de item de demanda independente é o produto final, pois tem sua demanda

dependente do mercado consumidor e não da demanda de qualquer outro item.

Dependente: Quando está relacionada ou depende de outro item. Esta demanda

deve ser calculada. (vide figura 5, abaixo). A demanda de um componente de um produto

final, por exemplo, é dependente da demanda do produto final. Para a produção de cada item

do produto final, uma quantidade bem definida e conhecida do componente será sempre

necessária. Os itens componentes de uma montagem são chamados itens “filhos” do item

“pai”, que representa a montagem (item de estoque que têm componentes).

Figura 5 - Demandas Dependentes e Independentes Fonte: Junior (1996)

A

D

B

E

H

C

F G

I

A

D

B

E

H

C

F G

I

X

Demandas dependentes Produto X demanda

independente

A diferença básica entre os dois itens (independente e dependente), é que a de a

demanda do primeiro tem que ser prevista com base nas características do mercado

consumidor. A demanda do segundo, entretanto, não necessita ser prevista, pois, sendo

dependente do outro, pode ser calculada com base na demanda.

2.15.2 Estrutura do produto ou lista de material

Na figura 6, abaixo, vemos a estrutura do produto explodida. Esta estrutura do

produto é baseado na emissão de ordens em uma demanda calculada a partir do programa de

montagens. Para que isto aconteça é necessário uma “Lista de Material”, ou “Lista de Peças

Estruturada”.

Figura 6 - Estrutura de Produto Fonte: Junior (1996)

2.15.3 Cálculo das necessidades de materiais

Para o efetivo cálculo das necessidades de materiais deve-se considerar a estrutura

do produto com os níveis de fabricação, a quantidade do lote de compra, o tempo de reposição

para cada componente (comprado ou fabricado internamente), as necessidades das peças

baseados no programa-mestre, o uso de cada peça, atentando-se para a sua utilização também

Produto Y

1 2 3

4

11

5 6 7 8 10

13

9

12

14

Nível 1

Nível 2

Nível 3

Nível 4

em outros produtos, e o uso de cada peça, levando-se em conta que ela pode ser usada no

mesmo produto em diversos níveis.

Para determinação da quantidade a comprar podemos escolher diversos métodos

de acordo com as necessidades reais, tais como: Quantidade fixa, lote econômico, lote a lote,

ou reposição periódica.

Necessidades brutas: Quantidades necessárias dos itens filhos (componentes) para

atender a determinada quantidade de um item pai que necessita ser produzido,

desconsiderando as quantidades em estoque dos itens filho, ao longo do tempo. São as

quantias de componentes que devem estar disponíveis para a produção do item pai.

Necessidades líquidas: São necessidades dos itens filho (componentes) para suprir

a produção de determinada quantidade de um item pai, descontadas as posições dos estoques

já existentes de item filho. Em outras palavras são as quantidades de componentes que devem

ser efetivamente obtidas, via compra ou manufatura, para a produção do item pai.

2.16 MRP II

Com a popularização do uso da técnica de cálculo de necessidade de materiais e

com mais pesquisa sendo feita quanto à aplicação prática dos princípios de MRP a situações

práticas de produção, não tardou que alguns pesquisadores percebessem que a mesma lógica

de cálculo de necessidade poderia, com pouco esforço adicional, ser utilizada para o

planejamento de outros recursos de produção, além dos materiais. O esforço adicional

necessário estava ligado à necessidade de informações adicionais à base de dados que o MRP

já utilizava.

Com a extensão do conceito de cálculos de necessidade ao planejamento dos

demais recursos de manufatura e não mais apenas dos recursos materiais e para que ficasse

claro que se tratava apenas de uma extensão do conceito do MRP original, o novo MRP

passou a chamar-se MRP II, com a sigla agora significando, de forma mais abrangente,

Manufacturing Resources Planning, ou Planejamento dos Recursos de Manufatura.

Corrêa & Gianesi (1993) definem MRP II como:

um sistema hierárquico de administração da produção, em que os planos de longo prazo de produção, agregados (que contemplam níveis globais de produção e setores produtivos), são sucessivamente detalhados até se chegar ao nível do planejamento de componentes e máquinas específicas.

O sistema MRP II é um sistema integrado de planejamento e programação da

produção, baseado no uso de computadores. Estes softwares são estruturados de forma

modular, possuindo diversos módulos que variam em especialização e números. No entanto,

pode-se afirmar que os módulos principais do MRP II são:

Módulo de planejamento da produção (production planning): Este módulo visa

auxiliar a decisão dos planejadores quanto aos níveis agregados de estoques e produção

período-a-período. Devido a agregação e quantidade de dados detalhados, é usado para um

planejamento de longo prazo.

Módulo de planejamento mestre da produção (master production schedule ou

MPS): Este módulo representa a desagregação em produtos individualizados do plano de

produção agregado, e tem como objetivo auxiliar a decisão dos usuários quanto aos

planejamentos das quantidades de itens de demanda independente a serem produzidas e níveis

de estoques a serem mantidos. Usando uma técnica chamada rough-cut capacity planning, é

possível determinar a viabilidade dos planos de produção quanto à capacidade de produção.

Módulo de cálculo de necessidade de materiais (material requirements planning

ou MRP): A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP "explode" as necessidades de

produtos em necessidades de compras e de produção de itens componentes, com o objetivo de

cumprir o plano mestre e minimizar a formação de estoques.

Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (capacity requirements planning

ou CRP): O módulo CRP calcula, com base nos roteiros de fabricação, a capacidade

necessária de cada centro produtivo, permitindo assim a identificação de ociosidade ou

excesso de capacidade (no caso da necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade

disponível) e possíveis insuficiências (no caso das necessidades calculadas estarem acima da

capacidade disponível de determinados recursos). Com base nestas informações, um novo

MPS será confeccionado ou algumas prioridades serão mudadas.

Módulo de controle de fábrica (shop floor control ou SFC): O módulo SFC é

responsável pelo seqüenciamento das ordens de fabricação nos centros produtivos e pelo

controle da produção, no nível da fábrica. O SFC busca garantir às prioridades calculadas e

fornecer feedback do andamento da produção para os demais módulos do MRP II.

Os módulos principais relacionam-se, possibilitando um circuito fechado de

informações, como está ilustrado na figura 7, abaixo:

Figura 7 - Circuito fechado de informações do MRP II Fonte : Martins (1993)

Corrêa & Gianesi (1993) destacam algumas das principais características do

sistema MRP II : É um sistema no qual a tomada de decisão é bastante centralizada o que

pode influenciar a capacidade de resoluções locais de problema, além de não criar um

ambiente adequado para o envolvimento e comprometimento da mão-de-obra na resolução de

problemas.

O MRP II desenvolve um planejamento "infinito", ou seja, não considera as

restrições de capacidade dos recursos.

Os lead times dos itens são dados de entrada do sistema e são considerados fixos

para efeito de programação; como conforme a situação da fábrica, os lead times podem

mudar, de acordo com a situação das filas do sistema, os dados usados podem perder à

validade.

O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as

necessidades de materiais para cumpri-las, programando as atividades da frente para trás no

tempo, com o objetivo de realizá-las sempre na data mais tarde possível. Este procedimento

torna o sistema mais suscetível a fatores como: atrasos, quebra de máquinas e problemas de

qualidade.

2.16.1 Teoria das restrições

O físico Eliahu M. Goldratt, no início dos anos 70 desenvolveu soluções de

problemas de logísticas voltados para a programação de produção. Base para formulação do

software – OPT (Optimized Production Technology).

Posteriormente, nos anos 80 nos EUA, Goldratt desenvolveu a TOC, que pode ser

considerada como um aperfeiçoamento da tecnologia de produção otimizada.

Esta Teoria foi desenvolvida com o intuito de fornecer informações aos gerentes

de maneira simples e lógica, pois a lógica nada mais é que processos intelectuais que são

condição geral do conhecimento verdadeiro. Na medida em que visualiza a empresa como um

sistema, usa a razão para conhecer e formular procedimentos, gerando os aplicativos

específicos. Tal técnica juntamente com o MRP I, II, e III (Manufacturing Resource

Planning) e o JIT (Just-in-Time) formam um novo enfoque de gestão produtiva dos estoques.

De acordo com Goldratt em sua obra, “A meta”, o ponto alvo de toda à empresa

nada mais é que ganhar dinheiro. Para isso terá que implementar uma gestão de produção

modificada em relação a gestão tradicional.

Na gestão tradicional todas as partes (departamentos de produção) da empresa são

otimizadas, considerando o aumento da eficiência local (máquinas e/ou setores isoladamente).

“No sentido da otimização da produção, a teoria das restrições propõe a máxima: a soma dos

ótimos locais não é igual ao ótimo total”. (GOLDRATT apud GUERREIRO, 1996, p.11),

pois acredita que toda a empresa no intuito de atingir a sua meta apresenta restrições.

A palavra restrição é entendida como qualquer elemento físico ou político que

limita o desempenho do sistema.

Chamando-se o sistema de empresa, admitindo-se que ela possui atividades

dependentes dentro do seu fluxo de operações, o recurso limitador das operações é a restrição

do sistema. Segundo Goldratt, o fluxo operacional da empresa é análogo a uma corrente e o

que dimensiona a força de uma corrente é o seu elo mais fraco (restrição ou gargalo). Todas

as empresas apresentam restrições, por esta razão não atingem lucro infinito.

Conforme GOLDRATT (1984, p. 158): “um gargalo...é aquele recurso cuja

capacidade é igual ou menor do que a demanda colocada nele. E o não-gargalo é aquele

recurso cuja capacidade é maior do que a demanda colocada nele.”

A teoria das restrições manifesta claramente que a empresa no objetivo de atingir

a sua meta que é ganhar dinheiro terá que melhorar outras medidas de desempenho. “... a

meta é reduzir a despesa operacional e inventário, aumentando simultaneamente o ganho”.

(GOLDRATT,1984 p. 99).

2.16.1.1 Funcionamento da Teoria das Restrições

Para implementação do funcionamento da teoria é necessário a identificação das

relações subordinadas do sistema juntamente com as limitações existentes. Os princípios desta

teoria, relacionados com o fluxo operacional, são comparados a uma corrente que possui elos

fracos e fortes, ou seja, gargalos e não-gargalos. Este elo fraco limita ou restringe o

desempenho contínuo de toda a corrente. (Figura 8)

Figura 8: Recursos gargalo e não gargalo. Fonte: Goldratt (1984)

Analisando todo o sistema e identificando os elos fracos, posteriormente, estes

poderão ser melhorados e/ou posicionalmente modificados, por isso, é feita nova análise

identificando-os continuamente as novas limitações do sistema, logicamente surge a idéia

racional e encadeada de processo de aprimoramento contínuo que, de acordo com Goldratt ,

possuem cinco procedimentos necessários:

1 – Identificar a (s) restrição(ões) do sistema;

2 – Decidir como explorar a (s) restrição(ões) do sistema;

3 – Subordinar tudo o mais a decisão acima;

4 – Elevar a restrição(ões) do sistema;

5 – Se num passo anterior uma restrição foi quebrada, volta-se a primeira etapa,

mas não se deve deixar que a inércia cause uma restrição no sistema.

O bom desempenho destes procedimentos proporcionará um melhor

funcionamento da contabilidade de ganhos. Este enfoque de contabilidade defende o aumento

da lucratividade em contraposição da diminuição exacerbada do custo.

Estoque Zero

Estoque Zero

Estoque Zero

Não-gargalo

Demanda: 60

Capacidade: 80

Produção: 20

Máquina I

Demanda: 60

Capacidade: 70

Produção: 20

Não-gargalo

Máquina II

Demanda: 60

Capacidade: 20

Produção: 20

Gargalo

Máquina III

O mundo dos ganhos tem como óptica o sistema empresa como uma “máquina de

gerar dinheiro”.

2.16.1.2 Teoria das Restrições, Qualidade e Desempenho Operacional

A Teoria das Restrições analisa o desempenho operacional da Empresa na medida

em que focaliza o fluxo produtivo evidenciando as restrições do sistema.

Destacamos que estas evidencias poderão ser controladas e analisadas

freqüentemente através de métodos utilizados para identificar problemas da qualidade como:

Gráficos de Controle, Diagramas de Pareto e Diagramas de Causa e Efeito. Conforme

HORNGREN et al. Os Gráficos de Controle são utilizados para distinguir as variações

aleatórias das demais fontes de variação de um processo operacional; os Diagramas de Pareto

apontam a freqüência com que cada tipo de deficiência, falha ou defeito ocorre; e os

Diagramas de Causa e Efeito identificam as causas potenciais da deficiência. Estes controles

poderão ajudar na identificação das áreas problemáticas e/ou gargalos em uma empresa.

HORNGREN, (et al, 2000, p.484) afirma que : “O termo qualidade refere-se a

uma grande variedade de fatores – adequação de uso, grau em que um produto atende as

necessidades de um cliente ou às especificações de projeto e às imposições da engenharia”.

Os problemas ocorridos em produtos por falta de qualidade operacional poderão

estar também relacionados aos os gargalos da produção, na medida em que poderão ocorrer

filas ou atrasos, falhas nos produtos ou projetos, design, geração de grandes estoques,

aumento da despesa operacional , diminuição do ganho e impedimentos no recebimentos de

novos pedidos de produção.

Vale ressaltar que a Teoria das Restrições não possui direcionadores de custos,

mas possui direcionador de tempo, pois de acordo com HORNGREN (et al, 2000, p.492)

“Direcionador de tempo é qualquer fator em que uma modificação acarreta alteração na

velocidade com que uma atividade é realizada”. São direcionadores de tempo, conforme os

autores supra citados, incerteza sobre quando os clientes apresentarão pedidos de produtos ou

serviços; capacidade limitada e gargalos.

Salientamos que a TOC enfatiza a possibilidade de filas ou atrasos no fluxo

produtivo devido a existência dos gargalos da produção. Porém, em algumas situações,

mesmo não havendo gargalos, estes poderão ser criados, pois atrasos na produção poderão

acontecer, embora a capacidade de utilização não seja excedida ocorrerão filas devido as

incertezas sobre quando os clientes farão encomendas, visto que a empresa poderá receber

uma encomenda enquanto a máquina estiver processando outra.

Estes atrasos proporcionam um aumento no tempo de resposta ao cliente que

compreende “... entre o momento em que o cliente apresenta um pedido ou requisita um

serviço e o momento em que ele os recebe”. HORNGREN (et al, 2000, p. 492). Em muitas

empresas o tempo na entrega dos seus produtos é o principal elemento competitivo de

mercado, fazendo com que estas empresas mantenham um determinado nível de estoque.

Quando entregam seus produtos no prazo programado, elas desempenham pontualidade,

sendo esta considerada uma importante medida de satisfação do cliente. Outra forma das

empresas proporcionarem aumento do ganho é através da diminuição dos investimentos

(soma dos custos do estoque de materiais diretos e dos estoques de produtos acabados e semi-

acabados; custos de pesquisa e desenvolvimento e custos de equipamentos e edificações) e

despesas operacionais, segundo a Teoria das Restrições.

De acordo com HORNGREN, (et al, 2000, p.498):

A teoria das restrições da ênfase ao gerenciamento dos pontos de estrangulamento como a chave do aumento do desempenho do sistema como um todo. Concentra-se na maximização a curto prazo da margem de contribuição (throughput costing) – receitas menos custos dos materiais – mas é de menor utilidade para o gerenciamento dos custos a longo prazo, porque não modela o comportamento dos custos nem identifica atividades individuais e direcionadores de custos. Ao contrário, considera os custos operacionais como conhecidos e fixos.

2.17 JUST IN TIME

O Just in Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da Década de 70, sendo sua

idéia básica e desenvolvimento creditados a Toyota Motor Company, a qual buscava um

sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de

diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso. (Figura 9)

Figura 9: Estrutura de programação da produção nivelada aplicável a um sistema JIT Fonte : Gabela (1995)

O JIT é composto de práticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer

sistema de produção. Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir o Just inTime:

- Produção de estoques;

- Eliminação de desperdícios;

- Manufatura de fluxo contínuo;

- Esforço contínuo na resolução de problemas;

- Melhoria Contínua dos processos.

O Sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria do processo produtivo.

O JIT, visa fazer com que o sistema produtivo alcance melhores índices de qualidade, maior

confiabilidade de seus equipamentos e fornecedores e maior flexibilidade de resposta,

principalmente através da redução dos tempos de preparação de máquinas, permitindo a

produção de lotes menores e mais adequados à demanda do mercado.

Os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo

produtivo, diante de problemas de produção que podem ser classificados principalmente em

três grandes grupos:

a) Problemas de qualidade: quando alguns estágios do processo de produção

apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado

entre estágios e os posteriores, permite que estes últimos possam trabalhar continuamente,

sem sofrer com as interrupções que ocorrem em estágios anteriores. Dessa forma, o estoque

gera independência entre os estágios do processo produtivo.

b) Problemas de quebra de máquina: quando uma máquina pára por problemas de

manutenção, os estágios posteriores do processo que são "alimentados" por esta máquina

teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produção

continuasse, até que a máquina fosse reparada e entrasse em produção normal novamente.

Nesta situação o estoque também gera independência entre os estágios do processo produtivo.

c) Problemas de preparação de máquina: quando uma máquina processa

operações em mais de um componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada

mudança de componente a ser processado. Esta preparação representa custos referentes ao

período inoperante do equipamento, à mão de obra requerida na operação, entre outros.

Quanto maiores estes custos, maior tenderá a ser o lote executado, para que estes custos sejam

rateados por uma quantidade maior de peças, reduzindo por conseqüência, o custo por

unidade produzida. Lotes grandes de produção geram estoques, pois a produção é executada

antecipadamente à demanda, sendo consumida por esta em períodos subseqüentes.

Segundo Henrique L. Corrêa e Irineu G. N. Gianesi, o sistema JIT apresenta

diversas diferenças de abordagem em relação aos sistemas tradicionais de produção. Talvez a

principal seja sua característica de “puxar” a produção ao longo do processo, de acordo com a

demanda. Neste sistema, o material somente é processado em uma operação se ele é requerido

pela operação subseqüente do processo.

Os sistemas tradicionais são sistemas que “empurram” a produção, desde a

compra de matérias primas e componentes até o estoque de produtos acabados. Neste caso, as

operações são disparadas pela disponibilidade de material a processar. Uma vez completada a

primeira operação, o lote é “empurrado” para a operação seguinte, esperando sua vez de

encabeçar a fila dos lotes a serem processados, de acordo com o seu nível de prioridade.

Outra característica importante do sistema JIT é a de ser um sistema ativo,

enquanto os sistemas tradicionais são sistemas passivos. Na abordagem tradicional, os

sistemas de administração da produção assumem como dada uma série de características do

processo produtivo como, por exemplo, níveis de refugo, tempos de preparação de

equipamentos, freqüência de quebras de máquinas, entre outros.

Os erros e defeitos, na filosofia JIT, tem importância fundamental como fonte de

informação para aprimoramento contínuo. Através da análise dos erros pode-se descobrir

porque o processo ainda apresenta falhas e, com a investigação de cada defeito e a busca

persistente de suas causas mais básicas, aprimorar o processo para que ele não produza mais

falhas.

É comum que as empresas considerem que os índices importantes de desempenho

da fábrica seja a taxa de utilização dos equipamentos, fazendo com que os gerentes procurem

mantê-los sempre operando. Contudo, esta prática pode levar a algumas distorções.

A filosofia do JIT coloca a ênfase da gerência no fluxo de produção, procurando

fazer com que os produtos fluam de forma suave e contínua através das diversas fases do

processo produtivo. Com este objetivo, não há sentido em priorizar o alto índice de utilização

dos equipamentos, quando estes são analisados individualmente. O princípio de “puxar” a

produção a partir da demanda, ou seja, disparar a produção de determinado produto ou

componente em determinado centro de produção de acordo com as qualidades referidas pelas

operações seguintes, garante que os equipamentos sejam utilizados apenas nos momentos

necessários.

A mão-de-obra direta de produção passa a ser responsável por atividades antes

atribuídas a departamentos de apoio. São os operários que fabricam, montam, testam, e

movimentam os materiais, isto é, que executam todas as atividades responsáveis pela

qualidade “embutida” no produto; portanto, somente eles conhecem a fundo os problemas de

se conseguir fazer certo da primeira vez.

A mão-de-obra indireta (supervisores, gerentes e engenheiros) tem o papel de

apoiar, com conhecimento técnico mais sofisticado, o trabalho do pessoal de linha de frente

do processo de aprimoramento do produto e do processo, ou seja, os operários. A

identificação e resolução dos problemas cabem aos operários, sendo esta tarefa apoiada e

facilitada pelos especialistas.

Seguindo no pensamento dos doutrinadores, o JIT é um sistema de manufatura

cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de

desperdícios. Eliminar desperdícios significa analisar todas as atividades realizadas na fábrica

e eliminar aquelas que não agregam valor à produção. São sete as principais categorias de

desperdício:

a) Desperdício de superprodução: produzir antecipadamente a demanda. O JIT

sugere que seja produzido somente o necessário no momento, e para isso, que se reduzam os

tempos de “setup”, que se sincronize a produção com a demanda, que se compacte o “layout”

da fábrica, e assim por diante.

b) Desperdício de espera: material que está esperando para ser processado. A

filosofia do JIT está no fluxo de materiais, a sincronização do fluxo de trabalho e

balanceamento das linhas de produção contribuem para a eliminação deste tipo de

desperdício.

c) Desperdício de transporte: desperdício de tempo e recursos. Técnica de

redução de distâncias, para depois, racionalizar o transporte e a movimentação de materiais

que não puderem ser eliminados.

d) Desperdício de processamento: questionar o que deve ser feito, para o JIT,

qualquer elemento que adicione custo e não valor ao produto é candidato à investigação e

eliminação.

e) Desperdício de movimento: Economia e consistência nos movimentos. Entende

o JIT que a economia dos movimentos aumenta a produtividade e reduz os tempos associados

as processo produtivo.

f) Desperdício de produzir produtos defeituosos: Problemas de qualidade geram

os maiores desperdícios do processo. Deve-se, segundo o JIT, prevenir a ocorrência de

defeitos, para que se possa eliminar as inspeções.

g) Desperdício de estoques: desperdício de investimento e espaço. Na idéia do

JIT, a redução dos desperdícios de estoque deve ser feita através da eliminação das causas

geradoras da necessidade de manter estoques.

Além do esforço de eliminação de desperdícios, a filosofia JIT tem a característica

de não aceitação da situação vigente ou mesmo padrões arbitrários de desempenho. Metas

colocadas .pelo Just in Time:

- Zero defeitos;

- Tempo zero de preparação;

- Estoque zero;

- Movimentação zero;

- Quebra zero;

- Lead time zero;

- Lote unitário.

A abordagem dada pelo JIT consiste no projeto inteligente de produto,

contemplando considerações sobre o processo durante o estágio do projeto do produto. Desse

modo, consegue-se aumentar a variedade de produtos produzidos em determinada fábrica,

mantendo a variedade e complexibilidade do processo.

Vantagens do JIT: Os sistemas Just in Time desenvolvem redução de custo em

todas as áreas da manufatura. Para esta discussão, o sistema de manufatura será aberto em três

seções:

Redução do custo de materiais: as reduções diretas de custo em um sistema de

materiais JIT são significativas em termos de redução, de aquisição, recepção, inspeção e

custos de armazenagem.

As reduções oriundas somente dessas áreas podem ficar numa faixa de 30 a 50 por

cento dos custos operacionais agregados. Os custos com materiais são reduzidos em um

sistema JIT, de diversas maneiras:

1.Reduzindo o número de fornecedores com os quais a empresa opera.

2.Desenvolvendo contratos de longo prazo.

3. Eliminando a expedição.

4. Reduzindo planejamento de pedidos.

5. Obtendo melhores preços por unidade.

6. Eliminando a necessidade de contagem individual das peças.

7. Simplificando os sistemas de recebimento.

8. Eliminando inspeção de recebimento.

9. Eliminando a maior parte da reembalagem.

10. Eliminando os desarranjos causados por grandes lotes.

11. Eliminando a armazenagem dos estoques.

12. Eliminando o excesso de materiais refugados.

Reduzindo custos de produção: a função produção inclui atividades de

engenharia (tanto de projeto como de produção), produção e controle de qualidade. Em

sistemas JIT, a engenharia, a produção, o controle de qualidade e os fornecedores interagem

mais no projeto dos produtos visando a fabricabilidade. Isso é verdadeiro tanto no nível de

componentes como no nível de montagem. Os produtos que são projetados tendo em vista

facilidade de fabricação têm uma chance melhor de trazer lucro durante o seu ciclo de vida.

Otimizar o processo de produção para obter a meta de nível de qualidade de 100

por cento, resulta em redução dos custos internos de inspeção, retrabalho e teste. Soma-se a

isso a vantagem da redução de custos externos para serviços de assistência técnica e reparos

de garantia.

Adicionalmente às reduções acima, existem economias a serem obtidas em outras

áreas mais obscuras que coletivamente integram os custos da qualidade. Esse é um termo

usado por peritos do controle da qualidade para se referir às despesas incorridas e receitas

perdidas com resultados de qualidade menores que 100 por cento em qualquer material ou

atividade. Dessa forma, o custo da qualidade incluiria itens como o funcionamento de seções

de conserto (são áreas onde os materiais com defeito são retidos esperando uma solução),

refugos internos, retrabalhos, parada de linha, vendas perdidas e perda de reputação do

fornecedor.

O custo da qualidade pode representar mais do que 15 a 25 por cento do

faturamento da empresa. Se uma parte do dinheiro perdido como custo de qualidade for usada

para evitar falhas na qualidade, estima-se que o retorno na forma de economias de longo

prazo será múltiplo da quantia investida na prevenção de problemas de qualidade.

Redução do custo nas vendas: as economias obtidas por vendas como resultado

de se usar o JIT vem na forma de estabilização do plano mestre e redução das sobreposições

de sistemas (como inspeção e teste) entre o fabricante e o cliente. Quanto mais clientes JIT o

departamento de vendas puder estabelecer, tanto mais a empresa poderá otimizar os seus

próprios recursos.

Os clientes que possuem uma necessidade de produtos mais estáveis, por seu lado,

também serão fabricantes JIT. Pela natureza de seu próprio sistema operacional, o cliente JIT

irá precisar de fornecedores que aceitem as responsabilidades de comprometimento de longo

prazo. A meta do departamento de vendas torna-se então o desenvolvimento de uma base de

clientes JIT.

As vantagens do sistema de administração da produção Just in Time podem ser

mostradas através da análise de sua contribuição aos principais critérios competitivos:

Custos: dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão de obra, o

JIT busca que os custos de cada um destes fatores sejam reduzidos ao necessário. As

características do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da

produção pelo refinamento do processo produtivo favorecem a redução de desperdícios.

Existe também uma grande redução dos tempos de setup, interno e externo, além da redução

dos tempos de movimentação, dentro e fora da empresa.

Qualidade: o projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de

produção; o único nível aceitável de defeitos é zero. A pena pela produção de itens

defeituosos é alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das soluções que eliminem

as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores são treinados em todas as tarefas

de suas respectivas áreas, incluindo a verificação da qualidade. Sabem, portanto, o que é uma

peça com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peças defeituosas, o

tamanho reduzido dos lotes minimizará o número de peças afetadas. O aprimoramento de

qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produção, estando incluída na

descrição de seus cargos.

Flexibilidade: o sistema Just in Time aumenta a flexibilidade de resposta do

sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema não seja flexível

com relação à faixa de produtos oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores

contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às variações do mix de

produtos. Através da manutenção de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado

sem que haja muitos componentes obsoletos. Como o projeto de componentes comprados é

geralmente feito pelos próprios fornecedores a partir de especificações funcionais, ao invés de

especificações detalhadas e rígidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de maneira

consistente com o processo produtivo do fornecedor.

Velocidade: a flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos

permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. A prática de diferenciar os

produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as

técnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado à montagem, permite entregar

os produtos em vários prazos mais curtos.

Confiabilidade: a confiabilidade das entregas também é aumentada através da

ênfase na manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo

mais robusto. As regras do KANBAN e o princípio da visibilidade permitem identificar

rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua

imediata resolução.

2.18 APLICABILIDADE DOS SISTEMAS DE PCP E POTENCIAIS COMBINAÇÕES

DOS MESMOS (SISTEMAS HÍBRIDOS)

A escolha pelas organizações por um dos sistemas de PCP (ou por uma

combinação deles) constitui-se em uma importante decisão, que deve estar de acordo com as

necessidades estratégicas da organização. É importante que a empresa tenha uma visão muito

clara do negócio em que está envolvida e qual é o seu foco de atuação, pois existe uma grande

variedade de objetivos e políticas de marketing. Estas variedades refletem as diferenças entre

os vários segmentos de mercado, que podem incluir: diferentes necessidades quanto aos tipos

de produtos; variedade da linha de produtos; tamanho dos pedidos dos clientes; freqüência de

mudanças no projeto do produto; e introdução de novos produtos.

Os diferentes segmentos de mercado vão demandar diferentes níveis de

desempenho nos diferentes critérios competitivos, que são influenciados pelo sistema de

manufatura; o que evidencia a importância da escolha do sistema de produção para a

estratégia da empresa. Corrêa & Gianesi (1993) observam que: (...) a escolha do Sistema de Administração da Produção, do tipo de tecnologia do processo produtivo e dos recursos humanos que a empresa decidiu usar para competir, deve ser coerente com a estratégia global da organização e coerente uma em relação à outra. (Corrêa & Gianesi, 1993)

Segundo Corrêa & Gianesi (1993) existem algumas variáveis que devem servir de

referência ao se escolher um sistema de PCP. Estas variáveis são: variedade de produtos;

complexidade dos roteiros; introdução de novos produtos; complexidade das estruturas;

variabilidade dos lead times; nível de controle; centralização na tomada de decisões;

favorecimento de melhoria contínua e simplicidade do sistema. Deve-se observar que

qualquer análise em termos de adequação ou não de um sistema de PCP a um determinado

sistema produtivo não deve ser feita de forma isolada ou parcial, mas sim analisado em

conjunto dentro do contexto da organização.

Cada um dos sistemas de PCP apresenta seus pontos fortes e fracos. O quadro 1,

enumera algumas das vantagens e desvantagens na utilização dos sistemas de PCP analisados

pelo trabalho.

Sistema Vantagens Desvantagens

MRP II

- Ampla base de dados propícia a tecnologia CIM - Aplicável a sistemas produtivos com grandes

variações de demandas e mix de produtos

- feedback dos dados e controles on line

abrangendo todas as principais atividades do

PCP

- uso intenso de computadores com volumes de dados muito grande - custo operacional alto

- necessita de alta acuracidade dos dados

- implementação geralmente complexa

- assumir capacidade infinita em todos os

centros produtivos

- não enfatiza o envolvimento da mão-de-obra

no processo

JIT

- simplicidade - melhoria da qualidade

-mudanças positivas na organização e mão-de-

obra

- baixo nível dos estoques

- praticamente não depende de computadores

- existe a necessidade de se estabilizar a demanda e o projeto dos produtos -necessidades de grandes mudanças na

organização e mão-de-obra

- necessidade de desenvolver parcerias com os

fornecedores

OPT

- sistema de capacidade finita - capacidade de simulação da produção

- aplicável a sistemas produtivos com grandes

variações de demanda e mix de produtos

- direcionamento dos esforços em cima dos

recursos gargalos

- grande dependência de computadores (embora menor que o MRP) - desconhecimento da sistemática de trabalho

do módulo OPT

- mais aplicável a programação e controle da

produção

-poucos resultados sobre implantação têm sido

divulgados

- não enfatiza o envolvimento da mão-de-obra

no processo

Quadro 1 - Vantagens e Desvantagens dos Sistemas de PCP Fonte: Corrêa & Gianesi (1993)

Vantagens e desvantagens dos sistemas de PCP, no entendimento de Junior

(1996), um sistema ideal seria aquele que mesclasse os três da seguinte forma:

- O OPT poderia ser utilizado para providenciar um realista Programa Mestre da

Produção, o que não é possível com o MRP II;

- O MRP II poderia ser utilizado para gerar as necessidades de materiais no

horizonte de planejamento;

- O JIT poderia ser utilizado para controlar o "chão de fábrica" dos itens

repetitivos.

O autor sugere sistemas híbridos entre o MRP II e o JIT, onde o MRP II seria

utilizado para planejar a produção e o JIT executaria as atividades de controle da produção.

Sugere também a utilização conjunta do MRP II com o JIT, pois ambos fornecem

um gerenciamento mais eficaz do sistema de manufatura, onde o primeiro executaria um

planejamento de todos os recursos da produção e o segundo agiria como um método para

alcançar-se a excelência na manufatura através da eliminação contínua dos desperdícios e da

redução do lead time. Assim como a utilização de um sistema denominado MRP III, que é a

combinação do MRP II com um módulo de controle de produção baseado nos conceitos do

JIT/Kanban. Segundo o autor, este sistema apresentou os seguintes benefícios : redução dos

níveis de estoques; redução das inspeções de controle de qualidade; redução do manuseio de

materiais e principalmente eliminação de procedimentos que não agregavam valor ao

processo.

Corrêa & Gianesi (1993) consideram o MRP II mais apropriado para as atividades

que envolvam níveis mais altos de controle, tais como: planejamento agregado da produção,

programação mestre e planejamento de insumos, enquanto o sistema JIT é mais adequado

para controlar as atividades de fábrica, visando reduzir custos de produção, redução do lead

time e melhorar a qualidade dos produtos.

A figura 10, mostra esquematicamente a interação em um ambiente JIT, entre o

sistema de planejamento e controle da produção a médio e longo prazo, feito pelo MRP II, e a

curto prazo, executado pelo sistema Kanban.

Figura 10 - Interação entre o sistema de planejamento a médio e longo prazo e o sistema Kanban Fonte : Corrêa & Gianesi (1993)

Todas as considerações acerca das vantagens e desvantagens da utilização,

conjunta ou não, de alguns sistemas de PCP deve ser considerada, no entanto, o mais

importante é a adequação desses sistemas com fatores como: a estrutura organizacional da

empresa; estratégia adotada pela empresa para conquistar o mercado a que ela pertence;

fatores infra-estruturais e características dos produtos produzidos pela empresa.

A escolha de um determinado sistema de produção, não garante por si só, o

sucesso competitivo de uma organização. Entretanto, é condição necessária para se garantir

este sucesso. É necessário, então, que se conheçam todas as implicações estratégicas de suas

decisões referentes ao tipo de sistema de produção e o seu modo de operação.

2.19 LAYOUT DE PRODUÇÃO

Para Davis, Aquilano e Case (2001), Existem muitos fatores a serem levados em

consideração ao projetar o leiaute para uma instalação, seja ela de manufatura ou de serviços.

Decisões feitas a esta altura têm conseqüências a longo prazo, não apenas em termos de

custos, como também em termos da capacidade da firma em atender a seu(s) mercado(s). É,

portanto, importante que a administração dedique bastante tempo na identificação adequada e

na avaliação de soluções alternativas para fazer o leiaute da instalação.

Muitas das decisões tomadas no nível estratégico tornam-se restrições quando se

está projetando o leiaute da instalação. Por exemplo, o tamanho da instalação, em termos de

sua capacidade ou de sua saída, terá sido estabelecido e o tipo de processo utilizado para fazer

o produto terá sido selecionado.

O objetivo geral do desenho de um leiaute é proporcionar um fluxo de trabalho de

matérias fluindo através da fábrica, ou um padrão de tráfego que não seja complicado tanto

para clientes quanto para trabalhadores em uma organização de serviço. Nossa ênfase é nas

técnicas quantitativas utilizada na localização de departamentos em uma fábrica, e nas

disposições e no equilíbrio nas estações de trabalho na importante área das linhas de

montagem.

2.19.1 Tipos de leiaute

A maneira pela qual os diferentes departamentos são dispostos em uma instalação

é definida pelo padrão geral de fluxo de trabalho. Existem três tipos básicos: leiaute de

produto, de processo e de posição fixa; e um tipo híbrido, o leiaute celular ou de tecnologia de

grupo.

Em um leiaute de processo (também chamado de “job shop” ou leiaute por

função), equipamentos e funções similares são agrupados, como em uma seção de máquinas,

na qual todos os tornos estão em uma área e todas as máquinas de estampar estão em outra.

Uma peça que está sendo trabalhada passa de área a área, conforme a seqüência específica de

operações necessárias. Esse tipo de leiaute é facilmente encontrado em plantas de manufatura

de baixo volume, que tem processo intermitente. Os serviços de apoio em um hospital,

também são um bom exemplo de leiaute de processo, com a radiologia, a análise de sangue e

a patologia sendo localizadas cada uma em uma área específica.

Um leiaute de produto (também chamado de leiaute de fluxo) é aquele no qual o

processo de trabalho ou de equipamento estão dispostos de acordo com etapas progressivas

pelas quais o produto é feito. Se o equipamento é dedicado à produção contínua de uma linha

estreita de produtos, isto é geralmente chamado de linha de produção ou linha de montagem.

A manufatura de pequenos eletrodomésticos (torradeiras, batedeiras, ferros elétricos), grandes

eletrodomésticos (máquinas de lavar roupa, refrigeradores, máquina de lavar pratos),

equipamentos eletrônicos (computadores, CD players) e automóveis são exemplos.

Um leiaute de tecnologia de grupo – TG (GT ou group technology) coloca juntas

máquinas distintas em centros de trabalho (ou células) para trabalhar em produtos que têm

formas e necessidades de processamento similares. Um leiaute TG é similar ao leiaute de

processo no sentido de que as células são projetadas para desempenhar um conjunto

específico de processos, e é similar ao leiaute de produto no sentido de que as células são

dedicadas a uma gama limitada de produtos.

Em um leiaute de posição fixa, devido ao seu volume ou ao seu peso, o produto

permanece em um local só. O equipamento de manufatura é movimentado até o produto, e

não o contrário. Estaleiros, obras civis e salas de professores são exemplos desse formato.

Muitas instalações de manufatura apresentam uma combinação de dois tipos de

leiaute. Por exemplo, determinada seção tem de ter seu leiaute por processo, enquanto em

outra ele pode ser organizado por produto. É também comum encontrar uma planta inteira

disposta de acordo com o fluxo geral do produto, associada com leiaute de processo dentro da

fabricação e o leiaute de produto dentro do departamento de montagem. Da mesma forma,

tecnologia de grupo é frequentemente é encontrada dentro de um departamento, que por si só

está localizado de acordo com o leiaute orientado por processo em toda a planta.

Um leiaute de operação muda continuamente ao longo do tempo, porque os

ambientes internos e externos são dinâmicos.

Leiaute de processo: a abordagem mais comum para desenvolver um leiaute de

processos organizar departamentos que consistem em processos similares ou idênticos, de

maneira a otimizar sua localização relativa. Em muitas instalações, a localização relativa,

freqüentemente, traduz em colocar departamentos com grandes quantidades de tráfego

interdepartamental adjacentes um ao outro. A meta principal de um leiaute em uma instalação

de manufatura ou de distribuição é minimizar os custos de manuseio de materiais. Em uma

organização de serviços, o objetivo principal é minimizar o tempo de viagem do cliente e do

trabalhador através do processo.

Leiaute de produto: Quando a demanda do produto é suficientemente alta e

sustentável durante longo período de tempo, é geralmente efetivo em termos de custo

rearranjar os recursos de um leiaute de processo a um leiaute de produto, de forma definida

pela seqüência necessária para fazer o produto. Isso é frequentemente chamado de linha de

montagem, embora a proporção de mão de obra direta em relação ao trabalho com máquinas

possa variar enormemente. Linhas de montagem podem variar de praticamente 100% de peças

montadas por trabalhadores até o outro extremo, uma linha transfer, na qual todo o trabalho

direto é feito por máquinas. Entre as duas existem todos os tipos: as linhas de montagem tem

ferramentas que variam desde o simples martelo e chaves inglesas até pintura e soldagem

automáticas. As linhas de montagem em eletrônicos também podem ter ampla variação, desde

a montagem manual de peças até o equipamento para inserção de peças automáticas, de

soldagem automática e de testes automáticos.

Leiaute de Tecnologia de Grupo (Celular): um leiaute de tecnologia de grupo

(celular) aloca máquinas não similares em células para trabalhar em produtos que têm peso,

forma e exigências de processamento similares. Leiautes de tecnologia de grupo (TG) são

agora amplamente utilizados na fabricação de metais, manufaturados de chips de computador

e trabalho de montagem. O objetivo geral é obter os benefícios do leiaute de produto em tipos

de produção por processo. Esses benefícios incluem:

- Melhores relações humanas.As células consiste em alguns trabalhadores que

formam uma pequena equipe de trabalho; uma equipe produz unidades completas

de trabalho.

- Maior especialização do operador. Os trabalhadores enxergam apenas um

limitado número de peças diferentes em um ciclo finito de produção, de maneira

que a repetição, significa rápido aprendizado.

- Menos estoque intermediário e manuseio de materiais. Uma célula combina

diversas etapas de produção, de forma que menos peças viajam através da seção.

- Setup de produção mais rápido. Menos tarefas significam menos trocas de

ferramentas e, conseqüentemente, trocas mais rápidas.

2.19.2 Considerações de leiaute em serviço

No projete de leiautes de instalações para operações de serviços, questões

adicionais, relativas apenas a serviço, precisam ser levadas em consideração. Primeiramente o

custo por pé quadrado para pontos de venda no varejo é, geralmente, muito caro (em

comparação aos custos de espaço para manufatura). Operações de serviços no varejo, devem,

portanto, projetar suas instalações a fim de maximizar as vendas geradas por pé quadrado (ou

metro quadrado). Para isto, operações como restaurantes tem reduzido o percentual de área

voltado às operações de trás do balcão, como a cozinha, para permitir mais área ao cliente na

forma de acentos adicionais. Uma das formas em que isto é feito, é através do uso de uma

agência central onde o alimento pode ser economicamente preparado em uma área de custo

relativamente baixo.

Outro fator único aos serviços que precisa ser levado em consideração é a

presença do cliente no processo de transformação. Como resultado, a forma de apresentação

das operações de serviço desempenha um importante papel na determinação da satisfação

geral do cliente com o serviço.

2.20 DEFINIÇÃO E OBJETIVOS DE ESTOQUE

De acordo com Davis, Aquilano e Case (2001), o objetivo básico de uma análise

de estoque na manufatura e nos serviços de manutenção de estoque é especificar quando os

itens deveriam ser pedidos e qual deveria ser o tamanho do pedido. Tendências recentes têm

modificado as simples questões do “quando” e “quanto”.

Estoque é definido como sendo a qualificação de qualquer item ou recurso usado

em uma organização. Um sistema de estoque é o conjunto de políticas e controle que

monitora os níveis de estoque e determina quais os níveis deveriam ser mantidos, quanto o

estoque deveria ser reposto, e o tamanho dos pedidos.

No seu escopo completo, o estoque pode incluir entradas como itens humanos,

financeiros, energia, equipamentos, e físicos, tais como matéria prima; saídas, tais como

peças, componentes, e produtos prontos; e estágios intermediários do processo, tal como

produtos parcialmente acabados ou estoque em processo (ou estoque intermediário). A

escolha de quais itens incluir no estoque depende da organização. Uma operação de

manufatura pode ter um estoque de pessoal, de máquinas, de capital de trabalho, assim como

de matérias primas e produtos prontos. Uma empresa aérea pode ter um estoque de poltronas,

uma drogaria moderna, um estoque de medicamentos, pilhas, e brinquedos; e uma empresa d

engenharia, um estoque de talentos em engenharia.

Por convenção, o estoque de manufatura se refere, geralmente, aos materiais que

contribuem ou tornam parte das saídas de produtos de uma empresa. Em serviços, o estoque

se refere geralmente aos bens tangíveis que serão vendidos e às provisões necessárias para

administrar o serviço. Clientes esperando na fila em uma operação de serviços também

podem ser vistos como estoque, similarmente a peças esperando para serem processadas em

uma fábrica.

Muitas empresas estão tendendo a manter relações de longo prazo, com

fornecedores, para suprir suas necessidades, talvez, pelo ano inteiro. Isso muda o “quando” e

o “quanto” pedir para o “quando e quando fornecer”.

As organizações mantêm estoque por diversas razões. Estas incluem:

- Para se protegerem da incerteza. Com o objetivo de administrar os estoques,

examinamos a incerteza em três áreas. Primeira, existe incerteza com relação à

matéria prima, gerando necessidade de estoque de matéria prima. Aqui a incerteza

pertence ao lead time (ou tempo de atravessamento/Fornecimento) que pode

variar devido a atrasos inesperados e à quantidade de matéria prima recebida.

A incerteza também ocorre no processo de transformação. Aqui, os estoques de

estoques de processo (ou intermediários( absorvem a variabilidade que existem

entre os estágios do processo, fornecendo, desta forma, independência entre as

operações e melhorando a eficiência.

Finalmente, a incerteza existe com relação a demanda pelos produtos prontos da

companhia. Se a demanda de um produto fosse conhecida precisamente, então

seria possível produzi-los para atender exatamente a demanda. Contudo, é mais

freqüente que a ela não seja totalmente conhecida, em um estoque de segurança de

produtos prontos é, assim, mantido para absorver estas variações.

- Para dar suporte a um plano estratégico. Quando uma empresa adota uma

estratégia de capacidade constante, um estoque de produtos prontos é necessário

para amortecer a demanda cíclica por produtos do nível de saída gerados pelo

processo de transformação. Sob estas circunstâncias, quando a demanda excede a

produção, a diferença é coberta pelo estoque; quando ela é menor que a produção,

a diferença é recolocada de volta no estoque.

- Obter vantagens da economia de escala. Cada vez que liberarmos uma ordem ou

fazemos uma preparação (setup) para executar uma operação, incorremos num

custo fixo, independente da quantidade envolvida. Assim, quanto maior a

quantidade liberada ou produzida, menor será o custo médio total por unidade.

Entretanto, existem compensações (trade-offs) a serem consideradas na

determinação do tamanho do lote apropriado.

Além disso, as empresas oferecem freqüentemente descontos para grandes

pedidos, como um incentivo para que os clientes comprem mais do que

normalmente comprariam. Isso resulta num acúmulo de itens que, de outra forma,

não existiria. As empresas oferecem descontos por quantidade por diversos

motivos, incluindo a necessidade para reduzir as pilhas excessivas de estoque e

para gerar fluxo de caixa positivo. Além disso, existem economias de escala com

relação aos custos de transporte, especialmente quando os produtos são

despachados em cargas completas de caminhão.

Estabelecer a quantidade correta a pedir aos fornecedores ou o tamanho dos lotes

a serem processados nas instalações de produção da companhia envolve uma busca pelo custo

total mínimo resultantes dos efeitos combinados de quatro elementos individuais de custo:

custo de manuseio, custo de preparação ou liberação de ordem de fabricação, custo de falta, e

custo de compra.

2.21 TRANSPORTE E MOVIMENTAÇÃO – LOGÍSTICA INTERNA

Sob a ótica de Shingo (1996), o transporte, ou movimento dos materiais, é um

custo que não agrega valor ao produto. A maioria das pessoas tenta melhorar o transporte,

utilizando empilhadeiras, correias transportadoras, calhas de transporte e outros, o que na

verdade melhora apenas o trabalho de transporte. Melhorias reais de transporte eliminam a

função de transporte tanto quanto possível. A meta consiste em aumentar a eficiência da

produção, o que é conseguido com o aprimoramento do layout dos processos.

É fundamental reconhecer que a melhoria no transporte e a melhoria das

operações de transporte são dois problemas nitidamente diferentes. O transporte apenas

aumenta os custos, nunca agrega valor. Processos constituem-se tipicamente de 45%

processamento, 5% inspeção e 5% esperas, sendo que o transporte representa os 45%

restantes dos custos de mão de obra. Mesmo quando o transporte manual é mecanizado, estes

custos com mão de obra são simplesmente transferidos para as máquinas – um investimento

sem retorno. Considerando esse fato, a eliminação absoluta do transporte, através da melhoria

do layout, não é um objetivo fora de propósito.

Somente depois das possibilidades de melhoria do layout, terem sido esgotadas é

que o trabalho de transporte que resta inevitável deve ser melhorado através da mecanização.

2.22 PROCESSO DE TRABALHO

Almeida (1993) diz que podemos definir processo como sendo o conjunto de

recursos (humanos e materiais) dedicados às atividades necessárias à produção de um

resultado final específico, independentemente de relacionamento hierárquico.

Essa condição de independência hierárquica é que diferencia nosso sistema de

gerência de processo do sistema tradicional de gerenciamento de atividades, condicionada à

subordinação hierárquica.

Características: do ponto de vista de aplicação da conceituação de processo como

uma ferramenta para a busca contínua da melhoria de Qualidade, aquelas atividades devem,

ainda possuir as seguintes características:

- Ser independentes: sem isso, teríamos tão-somente uma determinada quantidade

de atividades avulsas, orientadas para diferentes resultados, ou produtos finais.

- Receber produtos parciais mensuráveis (entradas inputs): A possibilidade de

mensuração inviabilizaria a aferição do desempenho, em termos de Qualidade,

não pode haver garantia de qualidade no “achismo”

- Fazer algo, modificar o produto parcial recebido (valor agregado): uma atividade

que não modifique o produto recebido, na realidade não está gerando nenhum

resultado “a mais”, não agrega nada ao produto final, constituindo-se, portanto,

numa excelente oportunidade para redução de custo/despesa, prazos e aumento de

produtividade e lucratividade.

Numa situação como essa, o que deve ser feito é eliminar a atividade, alardear o

fato e, se preciso, retreinar e recolocar o pessoal envolvido: simplesmente demiti-los levará a

uma reação dos funcionários que se sentirão ameaçados e passarão a boicotar os esforços de

melhoria de Qualidade, porque o objetivo deste programa é reduzir gente, outra possível

conseqüência negativa é demitir bons funcionários e continuar deixando maus funcionários

em outras atividades; se esse o caso, demita os maus funcionários, independentemente do

processo de melhoria contínua, e transfira os funcionários liberados pela eliminação de

atividades supérfluas.

- Gerar produtos também mensuráveis (saídas, out-puts):Igual a segunda

característica.

- Ser repetitivas: se o conjunto de atividades não for repetitivo, teremos no

máximo um projeto, e não um processo (construir uma única ponte é um projeto),

construir uma seqüência de pontes similares é um processo, porque podemos

transferir, aos produtos seguintes, as melhorias obtidas quando do processamento

dos produtos anteriores.

Garantia de Qualidade: as características de interdependência entre as distintas

atividades que compõem um processo e a de mensuração da Qualidade dos produtos parciais

(que se vão tornando cada vez menos parciais), à produção que vão sendo mais elaborados em

cada atividade, trazem como corolário a necessidade de aferição de sua Qualidade, desde o

início do processo. Há uma sigla em inglês que sumariza este corolário: GIGO, que significa:

garbage in, garbage out, ou seja, se o insumo (entrada ou input) for lixo, o produto final

(saída ou output) será lixo.

Assim, em qualquer processo, deveremos procurar garantir que a entrada a imput

original esteja certa, e nada menos do que certa.

Este aspecto é de fundamental importância quando estamos falando de

formalização ou informatização de algum “processo” existente por inércia, ou seja, na base do

“sempre foi feito assim”.

Figura 11: Detecção do problema e custo de correção

Fonte: Fonte: Almeida (1993)

Problema no Depto.

Problema

no cliente

Problema na Empresa

A questão, não é saber se o produto final sairá errado, é saber quando o problema

será detectado. Se ele for detectado e corrigido ainda dentro da empresa, custará o equivalente

ao tamanho do círculo intermediário. Bem maior do que o primeiro. Se o problema não for

sanado dentro da empresa e for detectado pelo cliente externo, sem dúvida, o custo para que

seja sanado será algo parecido com o terceiro e maior círculo, vide figura 11.

Pesquisas feitas a respeito desses custos estimam um fator de dez, para cada etapa.

Ou seja, se o custo do primeiro círculo for igual a 1, os dois seguintes custarão 10 e 100,

respectivamente. Trata-se de uma estimativa muito ampla e geral. Mesmo porque nunca

poderemos precisar quanto o ex-cliente deixaram de comprar de nós.

Ex cliente sim, pois, se o nosso cliente externo continuar a receber repetições

deste tipo de tratamento, certamente passaremos a tratá-lo por ex-cliente, porque ele, com

toda a razão, terá ido buscar produtos ou serviços “similares” nos nossos concorrentes.

Aposto que todos nós já freqüentamos um restaurante, barzinho salão de beleza,

posto de gasolina, oficina ou hotel, etc., uma única vez.

E se um quadro deste tipo começar a se repetir com vários de nossos clientes?

É simples, deixaremos de ser fornecedor de produtos e serviços para nossos

clientes e passaremos a fornecedores de clientes para nossos concorrentes.

Em primeiro lugar, devemos buscar dotar nossas atividades de condições

preventivas, de tal forma que os erros não ocorram. Enquanto isto não for possível, deveremos

nos cercar de condições que garantam que eles sejam detectados o mais cedo possível dentro

do processo. Daí a necessidade de estabelecermos pontos de verificação da Qualidade dos

produtos parciais, dentro do nosso processo, e não nos restringirmos a aferição da Qualidade

do produto final. Se assim não fizermos, estaremos nos conformando em “torcer para que

tenha dado certo”, ou em fazer autópsias, em verificar que os pacientes estão morrendo disso

ou daquilo. Porém, não estaremos fazendo nada de aferido quanto a garantia de que nosso

produto final será, cada vez mais, feito certo da primeira vez. Não estaremos fazendo nada no

sentido de garantir a capacidade do nosso processo, de fazer com que ele nos forneça,

consistentemente, produtos finais dentro das especificações.

Devemos relembrar, para evitarmos incorrer em exageros,devemos utilizar

medidas de qualidade somente onde elas possam realmente cumprir o seu papel de indicar

oportunidades de melhoria de Qualidade.

Se estivermos pensando em melhorar um processo, informatizando-o, por

exemplo, é absolutamente necessário nos certificarmos de que o seu fluxo e as descrições de

cada uma de suas atividades estejam claros e que haja concordância entre todos os pares de

fornecedores/clientes, internos e externos, conforme o caso.

Se não tomarmos esta precaução, correremos um grave risco de gastarmos tempo

e dinheiro para desenvolver e implantar um sistema que fornecerá, com enorme rapidez e

segurança, um resultado que não atende as necessidades do cliente final. Além disso, a nova

agilidade dada ao processo pode ajudar a esconder por mais tempo condições burocráticas,

tais como cópias e arquivamentos desnecessários, atividades que nada agregam. Em resumo,

teremos implantado algo extremamente eficiente, porém altamente ineficaz.

2.21 GESTÃO DE PROCESSOS

Segundo Osmário Dellaretti Filgo e Fátima Brant Drumont (DELLARETTI

FILHO, 1994), define-se processo como sendo um conjunto de causas, tendo um objetivo,

produzir um efeito específico, que será denominado produto do processo.

Funcionamento do processo: cada pessoa na empresa tem, pelo menos, um

produto e um cliente. Assim cada processo precisa conhecer que são seus fornecedores, quais

são seus produtos e quem são seus clientes. Por conseguinte, cada pessoa na empresa deve

saber de quem recebe, o que acrescenta e para quem entrega.

Objetivo do processo: produzir um produto que tenha a preferência dos clientes.

Para alcançar este objetivo, é preciso:

a) Identificação do produto;

b) Identificação dos Clientes;

c) Dimensões da qualidade;

d) Identificação das necessidades.

e) Definição dos itens de controle;

f) Método para definição dos itens de controle;

g) Processo unitário;

h) Definição dos itens de verificação;

i) Verificação entre itens de verificação e itens de controle.

Gerenciamento de processos: o grande objetivo de gerenciamento é a delegação,

isto é, a rotina diária da empresa deve ser desenvolvida pelos operários e supervisores. Cabem

aos demais níveis de hierarquia cuidas das melhorias desta rotina. Portanto, a manutenção da

qualidade é feita pelos que estão bem próximos da tecnologia da empresa, enquanto os demais

cuidam das melhorias.

Para se iniciar o gerenciamento é preciso posicionar o processo e planejar o seu

futuro. Para priorizar o ataque aos problemas existentes, indica-se o uso desta tabela (Figura

12):

Figura 12: Tabela de posição do processo do gerente Fonte: Dellaretti (1994)

Quando esta tabela está terminada, ela fornece uma visão completa do processo,

sua situação, sua posição e onde se pretende chegar com ele. Em outras palavras, com ajuda

desta tabela estabelece-se:

a) Metas;

b) Itens de controle;

c) Gerenciamento do processo;

d) Localização do material visto dentro do método gerencial PDCA (P= meios;

D= educação e treinamento; C= Chek e A= ação), vide figura 13:

Figura 13: Localização do material visto dentro do método gerencial do PDCA

Fonte: Dellaretti (1994)

Avaliação do processo: produtos de qualidade são produzidos quando os

processos em funcionamento estão aptos a satisfazer, continuamente, as necessidades dos

clientes, traduzidas em termos das especificações das características de qualidade do produto.

Quando os processos falham nessa tarefa, altos custos são incorporados aos produtos devido

as perdas, inspeção total, refugo ou retrabalho.

A avaliação do processo – atividade integrante do Gerenciamento de Rotina do

Trabalho Dia-a-dia – é conduzida para verificar se cada processo da empresa é capaz de

alcançar o nível de qualidade estabelecido no projeto. É feito da seguinte maneira:

Planejamento

a) Escolha da equipe de trabalho;

b) Revisão dos métodos de produção e medição vigentes;

c) Definição da extensão da avaliação;

d) Desenvolvimento do plano de coletas de dados.

Condução da avaliação

a) Preparação do processo;

b) Preparação das pessoas (Operadores, Inspetores e equipe de trabalho);

c) Coleta de dados.

Análise dos resultados

a) Configuração de processo instável (fora de controle);

b) Processo estável (sob controle).

Figura 14: Tabela de aplicabilidade Fonte: Dellaretti (1994)

A gerência deve liderar um esforço contínuo de melhoria dos processos. Quando

as ações corretivas são completadas, deve-se repetir a avaliação da capacidade do processo. O

mais importante é promover a melhoria do desempenho dos processos entre hoje e amanhã,

entre este ano e o próximo.

A implantação do Gerenciamento da rotina de trabalho dia-a-dia para o produto

ou serviço, está concluída quando todos os processos estáveis e capazes.

2.23.1 Tipos de processos em manufatura

Cada tipo de processo em manufatura implica uma forma diferente de organizar as

atividades das operações com diferentes características de volume e variedade. Para SLACK

(1997), os processos dividem-se em:

- Processos de projeto: lidam com produtos discretos, usualmente bastante

customizados. Com muita freqüência, o período de tempo para fazer o produto ou

serviço é relativamente longo como é o intervalo entre a conclusão de cada

produto ou serviço, e os recursos transformadores que fazem o produto

provavelmente serão organizados de forma especial para cada um deles. Logo,

baixo volume e alta variedade são características deste processo, que tem como

essência início e fim de cada trabalho, bem definidos.

- Processos de Jobbing: cada produto deve compartilhar os recursos da operação

com diversos outros processos. Lida com variedade muito alta e baixo volume,

produz mais itens e usualmente menores do que os processos de projeto, com grau

de repetição baixo. A maior parte dos trabalhos, provavelmente será única.

- Processo em lotes ou bateladas: cada vez que um processo em lote produz um

produto, é produzido mais do que um produto. Desta forma cada parte da

operação tem períodos em que se está repetindo, pelo menos enquanto o lote está

sendo processado. Este processo pode ser baseado em uma gama mais ampla de

níveis de volume e variedade do que os outros tipos de processo.

- Processos de produção em massa: produzem bens em alto volume e variedade

relativamente estreita, suas diferentes variantes não afetam o processo básico de

produção. Operações em massa, são essencialmente repetitivas e amplamente

previsíveis.

- Processos contínuos: Opera em volume maiores e em geral tem variedade muito

baixa, e operam com períodos de tempos muito longos. Ás vezes, são literalmente

contínuos no sentido de que os produtos são inseparáveis, produzidos em fluxo

ininterruptos. Está associado à tecnologias relativamente inflexíveis, de capital

intensivo com fluxo altamente previsível.

2.23.2 Metodologia operacional de gerenciamento por processo

Segundo CONTADOR (1997), a metodologia é estabelecida em nove etapas,

sendo elas:

- Identificação do processo: baseado na estratégia da empresa e nas necessidades

do cliente, que identifique o processo a ser melhorado;

- Definição do responsável pelo processo: estabeleça responsabilidade pela

análise e melhoria do processo, quando necessário, crie uma equipe;

- Definição das fronteiras do processo: defina fornecedores e clientes;

- Desenho do fluxograma do processo: identifique cada subprocesso ou células,

definindo as fronteiras entre cliente e fornecedor;

- Estabelecimento de indicadores: estabelecer indicadores de eficácia e de

eficiência;

- Análise das células unitárias: identificar se a atividade da célula acrescenta

valor para o cliente final, e se reduz o sacrifício do mesmo;

- Verificação dos indicadores: verificar se os indicadores mostram que o

resultado do processo melhorou para a empresa e para o cliente;

- Normatização: fixe as modificações alterando os procedimentos ou

estabelecendo novos procedimentos;

- Melhoria constante: analise novamente o processo, e estabeleça na empresa

uma filosofia Kaizen.

2.23.3 Mapeamento dos Processos

O mapeamento dos processos consiste em apresentar o fluxo de atividades do

processo, por meio da combinação de elementos gráficos e de textos concisos, objetivando

visualizar e representar o processo de forma simples e clara.

Essa representação do processo proporciona a criação de uma base comum de

visualização e de comunicação interfuncional das atividades, possibilitando também a

identificação de oportunidades para simplificação e melhoria do processo, segundo descreve

Hronec (1994). Deste modo, torna-se possível acompanhar o fluxo de valor de um processo,

podendo ser também indicados os pontos críticos e outras informações relevantes, acerca do

processo em questão (RADOS et al, 2002). Para realizar a representação ou o mapeamento do

processo, faz-se necessário a utilização de ferramentas específicas e padronizadas,

possibilitando que as pessoas interessadas possam compreender os processos descritos. Desta

forma, as principais ferramentas para representar os processos são o diagrama de blocos e o

fluxograma.

Diagrama de Blocos: o diagrama de blocos representa a forma mais simples e

comum de descrever um processo, sendo que esta ferramenta demonstra, de forma gráfica, as

etapas de um processo, subprocesso, atividade ou tarefa. A forma gráfica de apresentação

ocorre por meio da utilização de símbolos padronizados. Os símbolos utilizados no diagrama

de bloco, restringem-se a retângulos, que estão representando as atividades que compõem o

processo, bem como, as linhas com setas, interligando os retângulos nas quais mostram o

sentido do fluxo de informações e de valor das atividades (CONTADOR, 1998).

Ao se adotar esses símbolos e mapear o processo, por meio do diagrama de

blocos, obtém-se uma visão geral do processo, facilitando o entendimento e a visualização,

principalmente, de processos grandes e complexos, conforme ressalta Harrington (1993).

Além do fluxo de atividades do processo, o diagrama de blocos pode também oferecer

informações sobre quais os fornecedores ou entrada de recursos para o processo e as saídas do

processo, segundo afirmam Rados et al (2002), tornando o mapeamento de processo mais

completo e agregando um maior número de informações possíveis, conforme ilustrada na

figura 15.

Figura 15: Diagrama de blocos Fonte: adaptado Rados et al (2002)

Fluxograma: os fluxogramas, por sua vez, são caracterizados como o método

utilizado para descrever graficamente um processo existente, ou um novo processo proposto,

usando símbolos, linhas e palavras, de forma a apresentar graficamente as atividades e a

seqüência do processo (HARRINGTON, 1993). Esta ferramenta se diferencia da anterior por

apresentar uma maior quantidade de símbolos no mapeamento do processo e com isso, obtêm-

se mais informações agregadas. Com a utilização de uma maior quantidade de símbolos, o

fluxograma proporciona, segundo Tachizawa e Scaico (1997), as seguintes vantagens:

- A perfeita visualização e a real apresentação de todos os componentes de um

processo, facilitando a análise da eficiência do mesmo;

- A possibilidade de visualização de um processo, o que facilita a análise de seus

vários componentes, propiciando melhor compreensão das relações de causa e

efeito;

- A possibilidade de identificação racional dos elementos que devem ser mantidos,

modificados ou eliminados do processo em análise;

- A simplificação e a racionalização do trabalho por meio da localização, correção

ou eliminação de procedimentos desnecessários;

- O estudo, a correção e a obtenção da melhor seqüência de atividades, criando

condições para idealizar ou introduzir controles mais eficientes;

- A representação e a análise de processo, independente da complexidade, o que

permite o refinamento e a melhoria sucessiva do mesmo;

- Um guia para as pessoas envolvidas na análise de processo, servindo como

instrumento para a reformulação do mesmo e para a criação de um novo processo;

- A atuação como elemento facilitador no treinamento da pessoas envolvida no

processo;

- A possibilidade de servir de subsídio para a reformulação do processo.

Ao proporcionar essas informações, considera-se que o fluxograma serve,

principalmente, para oferecer uma visão mais ampla das etapas e do fluxo de atividades que

compõem o processo, de acordo com Vade Mecum (1994). Além disso, também se considera

que esta ferramenta garante a visualização de todos os diferentes estágios do processo,

ressaltando o cumprimento e o respeito em relação à seqüência lógica dos mesmos (SLACK

et al, 1997).

2.23.4 Matriz GUT

Galvão e Mendonça (1996), indicam o uso da técnica para a priorização de

problemas denominada Matriz GUT, desenvolvida por Kepner&Trigoe, baseada em três

dimensões intrinsecamente relacionadas a problemas: a gravidade, a urgência e a tendência de

cada problema, vide figura 16.

Pontos G

Gravidade

Conseqüências se nada

for feito

U

Urgência

Prazo para uma

tomada de ação

T

Tendência

Proporção do

problema no futuro.

5 Os prejuízos ou

dificuldades são

extremamente graves

É necessário uma ação

imediata

Se nada for feito, o

agravamento da situação

será imediato

4 Muito graves Com alguma urgência Vai piorar a curto prazo

3 Graves O mais cedo possível Vai piorar a médio prazo

2 Pouco Graves Pode esperar um pouco Vai piorar a longo prazo

1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar ou pode

até melhorar

Figura 16: Matriz de GUT Fonte: Galvão e Mendonça (1996)

Baseada em um critério de pontuação, que vai de 1 a 5 para cada dimensão, a

Matriz permite classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados na

melhoria do processo.

A maior pontuação dada a cada problema refere-se a 125 pontos, o que

corresponde a multiplicação das notas máximas (5) atribuídas à gravidade (extremamente

grave), urgência (ação imediata) e tendência (agravamento imediato). Isso não quer dizer que

todos os problemas devem ter notas iguais em todas as dimensões. Um problema pode, por

exemplo, receber nota 4 em gravidade, 3 em urgência e 4 em tendência, de acordo com o

acordado pelo grupo. Os problemas com os referidos pontos são listados na matriz

apresentada em seguida, Figura 17.

MATRIZ GUT

PROBLEMAS G U T TOTAL PRIORIZAÇÃO

Figura 17: Modelo de Matriz de GUT em branco. Fonte: Galvão e Mendonça (1996)

A aplicação correta da Matriz GUT pressupõe uma ampla negociação entre os

integrantes do grupo de melhoria, de forma a evitar uma votação que pode não representara

verdade da priorização.

Quando são utilizadas as pesquisas de opinião para identificar a satisfação dos

clientes do processo, a priorização é obtida considerando-se os aspectos que tiverem menor

índice de satisfação e maior importância para o cliente.

2.22TEMPO DE CICLO DO PROCESSO

Harrington (1993) destaca que embora o tempo de ciclo seja considerado uma

medida de eficiência, ele exerce um grande impacto sobre os clientes, na medida em que afeta

o prazo de entrega e o custo. Tempo de ciclo é a extensão total do tempo necessário para

completar todo o processo. Ele inclui não só o tempo gasto na execução do trabalho em si,

como também o tempo despendido movimentando documentos, esperando, armazenando,

revisando e retrabalhando.

O tempo de ciclo é uma questão chave em quase todos os processos empresariais

críticos. Reduzir o tempo do ciclo total libera recursos, reduz custos, melhora a qualidade da

saída e pode aumentar as vendas. Por exemplo, se diminuir o tempo de ciclo do processo de

desenvolvimento de produto, você poderá aumentar as vendas e a participação no mercado. Se

reduzir o tempo do ciclo de produção, você também reduzirá o custo de estocagem e

melhorará a entrega. Se reduzir tempo do ciclo de cobrança, você aumentará o dinheiro em

caixa. O tempo de ciclo pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso.

Nessa fase do processo de aperfeiçoamento, você deve medir o tempo real do

ciclo do processo em estudo. O tempo do ciclo real será muito diferente do tempo de ciclo

teórico (tempo de processamento), disponível nos procedimentos formais ou como entendido

pela organização. Freqüentemente, o tempo de processamento é menos de 1% do tempo de

ciclo. Há quatro maneiras de determinar este tempo:

- medições nos pontos externos;

- experiências controladas;

- pesquisa de dados históricos;

- análise científica.

Medições nos pontos externos: muitos processos prestam-se a medição nos

pontos externos, especialmente os processos repetitivos, que iniciam com um documento

datado e terminam quando a saída desejada é entregue. Nesses casos você tem:

- Um grande número de incidentes.

- Datas de início e fim que podem ser correlacionadas.

- Informações disponíveis no sistema de dados em uso, pelo exame dos registros

ou por amostragem no final do processo.

O processo de compras é um bom exemplo. Ele começa com uma requisição de

compras e termina com um comprovante de entrega do material. Você pode coletar

informação sobre as datas inicial e final, no sistema de dados existente, e calcular o tempo

médio de ciclo do processo.

Experiências controladas: quando as informações sobre as datas de início e fim

não são disponíveis no sistema de dados existente, ou quando elas não puderem ser

correlacionadas, a realização de experiências controladas pode fornecer os dados sobre o

tempo de ciclo. Isto envolve:

- selecionar amostras;

- inserir a amostra de controle no processo;

- coletar os dados relativos à amostra.

Tenha cuidado para não identificar a amostra de avaliação de forma perceptível

pelo processo. Você não deseja que ela receba atenção especial, que invalidaria os dados.

Alem disto, experiências em condições controladas são adequadas somente para processos

repetitivos, com tempos de ciclo curtos ou médios (por exemplo, reclamações, faturamento,

comunicações de alteração de engenharia). Freqüentemente, é aconselhável dividir o processo

em seguimentos de tempo de ciclo. Essas são atividades que dão origem a outra ou outras

atividades. Por exemplo, a análise do tempo de ciclo de um processo de vendas pode ser

dividida em quatro experiências distintas:

- Tempo de ciclo desde a chamada pelo grupo de telemarketing até a qualificação

de uma venda potencial e a notificação ao departamento de vendas.

- Tempo de ciclo do momento em que vendas é notificada até o primeiro contato

com o cliente.

- Tempo de ciclo desde o primeiro contato com o cliente até o recebimento do

pedido pelo setor de processamento do pedido.

- Tempo de ciclo entre o recebimento do pedido até quando ele é digitado no

computador.

Pesquisa de dados históricos: Embora alguns processos sejam repetidos de

maneira inconstante (por exemplo, lançamento de novos produtos), o seu tempo de ciclo é

muito importante. Nesses casos, pode ser necessária alguma pesquisa de dados históricos para

levantar as datas que documentem o início e o fim destes grandes processos. Um bom lugar

para procurar é em planos antigos operacionais estratégicos. Você vai ficar chocado com

alguns desses tempos de ciclo. A propósito, essa é uma área em que os países asiáticos estão

bem a frente dos Estados Unidos. O processo japonês de desenvolvimento de novos

automóveis é um bom exemplo. O seu tempo de ciclo é cerca de 60% do tempo de ciclo

americano e custa apenas 50% do custo do processo americano.

Análise científica: se os três primeiros métodos não forem aplicáveis, ainda resta

um. Ele implica segmentar o processo em componentes menores e, então, estimar o tempo de

cada componente. Para auxiliar nesta análise, use o fluxograma para determinar se há

subprocessos ou uma série de atividades para as quais a informação possa ser obtida por meio

de observações nas extremidades ou por experiências controladas. Para as demais operações

use o conhecimento das pessoas que executem o trabalho para estimar o tempo de ciclo. Esses

dados devem ser coletados durante a verificação do processo. A combinação de todos os

dados coletados permite que você estime o tempo total de ciclo. Se isso for feito corretamente,

esse método apresentará uma margem de erro surpreendentemente baixa – menor que 5%.

2.23 TEMPO DE ATRAVESSAMENTO - LEAD TIME

Lead time é o tempo de processamento de um pedido, desde o momento que é

colocado na empresa até o momento em que o produto é entregue ao cliente. Atualmente as

empresas trabalham muito para reduzir o lead time e o grande desafio é torná-lo zero. O

problema é como fazer isso sem aumentar os estoques. Isso se faz com uma produção flexível.

É claro que na prática isso é um esforço tremendo, pois uma produção totalmente flexível

pode ser um sonho.

Reduzindo o lead time no desenvolvimento de produtos através da

padronização: O prazo ou “lead time” desde a concepção do produto até o lançamento no

mercado é um dos fatores mais importantes para garantir a capacidade competitiva de uma

empresa e ampliar suas possibilidades de expansão de mercado. Pode definir se a empresa vai

ser a pioneira ou uma seguidora rápida em determinados segmentos ou nichos de mercado.

O conceito de padronização é utilizado na manufatura para manter a estabilidade

nos processos, garantindo que as atividades sejam realizadas sempre numa determinada

seqüência e da mesma forma, num determinado intervalo de tempo e com o menor nível de

desperdícios, conseguindo elevada qualidade e alta produtividade. É a base para realizar as

futuras melhorias, eliminando mais desperdícios e encurtando ainda mais o lead time.

A aplicação da padronização no desenvolvimento de produtos também

proporciona uma redução significativa no “lead time”, pois evita a ocorrência de desperdícios

como esperas, buscas e correções de informações que provocam retrabalhos, tanto na área de

projeto como posteriormente, na manufatura.

Neste artigo é apresentado um método para realizar o “kaizen” no

desenvolvimento do produto, em particular, para a redução do “lead time” através da

utilização do conceito de padronização.

Identificando os produtos com os maiores Lead Times: em primeiro lugar,

devemos identificar qual produto possui o maior lead time de desenvolvimento para

posteriormente analisar como reduzi-lo. Consideraremos lead time para a mesma categoria ou

natureza de desenvolvimento, por exemplo, pequena, média ou total alteração no produto.

Podemos identificar os tipos de produtos e seus respectivos lead times de desenvolvimento

quando possivelmente poderemos ter um gráfico semelhante ao abaixo, figura 18:

Figura 18: Lead Time por produto Fonte: Nishida, 1997

Notamos que o produto P1 possui o maior lead time de projeto. Geralmente são

aqueles produtos mais complexos, possuindo diversos sub-componentes.

A definição do produto com o maior lead time pode ajudar a priorizar os esforços

de melhoria. Outros fatores econômico-financeiros e estratégicos podem ser igualmente

importantes na definição do produto a ser enfocado, mas a existência de elevado lead time

tende a significar relevância e alto custo.

2.23.1 Identificando as atividades envolvidas

Identificado o produto (ou família de produtos), deveremos então identificar as

etapas ou processos pelo qual este produto passa. De uma forma macro, podemos citar como

exemplo o caso abaixo, apenas listando as atividades e seus lead times respectivos, conforme

mostra a tabela abaixo, figura 18.

1.3.1

1.3.2

1.3.3

1.3.4

1.3.5

1.3.6

Figura 19: Atividades para o produto 1. Fonte: Nishida, 1997

Atividades LT (dias)

1 Reunir com cliente 1

2 Aprovar especificações 2

3 Realizar projeto básico 5

4 Gerar desenhos para aprovação 8

5 Inspecionar desenhos 1

6 Corrigir desenhos 5

7 Aprovar desenhos do projeto básico 1

8 Gerar desenhos detalhados 15

9 Inspecionar desenhos 1

10 Aprovação dos desenhos finais 1

TOTAL: 40

2.23.2 Analisando as atividades de maior Lead Time

Representando os processos macros e seus lead times em ordem decrescente,

observamos que a etapa 8 (Gerar desenhos detalhados) e 4 (Gerar desenhos para aprovação)

representam quase 60% do “lead time” total. Se analisarmos com mais detalhe as atividades

de geração de desenhos, notamos que a proporção da quantidade de desenhos reutilizados, ou

seja, aproveitando-se arquivos de projetos anteriores e aqueles feitos completamente do zero,

podemos observar o seguinte resultado abaixo (Figura 20):

Figura 20: Desenhos novos x reutilizados Fonte: Nishida, 1997

Então por que há necessidade de geração de tantos desenhos novos, por que a taxa

de reutilização de desenhos é baixa e se não seria possível reduzir este esforço que consome

tanto tempo e recursos sem prejudicar a qualidade do desenvolvimento. Quase sempre se

chega à conclusão de que a falta de padronização em certas especificações técnicas leva os

projetistas a realizarem um novo desenho a cada novo produto desenhado.

O motivo da ocorrência de longos lead times é a existência de desperdícios nas

atividades do processo de desenvolvimento. Um dos desperdícios mais comuns é o tempo

gasto para buscar informações, principalmente especificações técnicas em falta, enviados pelo

departamento de Vendas após a negociação com o cliente. Muitos retrabalhos acontecem

quando os projetistas seguem o projeto com especificações pressupostas devido à falta delas.

Outro desperdício freqüente é o retrabalho gerado quando os desenhos chegam à

Produção com especificações que não são compatíveis para a manufatura. Isto acontece

devido à aceitação por parte de Vendas de pedidos com especificações personalizadas dos

clientes, sem consultar o departamento de Desenvolvimento e Manufatura sobre suas

implicações no desenvolvimento do produto.

Para eliminar estes retrabalhos e perdas de tempos, deve-se melhorar ou criar

formulários para requisição de pedidos, padronizando certos campos. Prepare um manual para

o pessoal de vendas com as especificações pré-estabelecidas dos produtos com padronizações

já incorporadas. Realize treinamentos e reuniões entre o pessoal de Desenvolvimento e

Vendas para explicação destas padronizações.

Muitos podem argumentar que os retrabalhos, ou as mudanças de especificações

durante o projeto são atividades que agregam valor, pois o esforço é feito, em muitos casos,

para melhorar o desempenho do produto final. Entretanto, estas ações causam diversos tipos

de desperdícios tanto para a empresa como para seus fornecedores. Por exemplo, geram:

a) Materiais que não são mais utilizados;

b) Componentes que se tornam obsoletos;

c) Substituição dos ferramentais para atender as novas especificações do produto;

d) Esperas pelas emissões de novos pedidos de itens;

e) Esperas pelas novas entregas;

f) Remontagens do novo componente ou produto;

g) Re-inspeções;

Mensurando e acompanhando o Lead Time: só conseguimos melhorar algo

quando podemos mensurá-lo. Um dos indicadores importantes a ser mensurado é o

Acompanhamento dos Prazos, dado pela relação:

Lead time alvo de projeto

Lead time atual de projeto

Isto porque na fábrica, uma linha de produção inteira pode parar por necessidade

de um único desenho faltando. Se este valor for igual a “1”, o andamento do projeto está em

dia. Para valor menor que “1”, significa que o projeto está atrasado e valor maior que “1”,

adiantado.

2.26 MODELO DE APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS EMPRESARIAIS – APE

Harrington (1993), em seu livro “Aperfeiçoando Processos Empresariais –

Estratégia Revolucionária para o Aperfeiçoamento da Qualidade, da Produtividade e da

Competitividade”, apresenta cinco fases do APE, e mostra como implementá-las.

Seguindo seus ensinamentos, abaixo, na figura 21, é apresentada a metodologia

que capacita a administração dos processos empresariais:

Fase I. Organizando para o aperfeiçoamento

Objetivo Assegurar o sucesso, estabelecendo liderança, entendimento e comprometimento.

Atividades 1. Nomear a EAA.

2. Designar um defensor do APE.

3. Dar treinamento aos executivos.

4. Desenvolver um modelo de aperfeiçoamento.

5. Comunicar as metas aos empregados.

6. Revisar a estratégia empresarial e as necessidades dos clientes.

7. Selecionar os processos críticos.

8. Designar os donos dos processos.

9. Selecionar os integrantes da EAP.

Fase II. Entendendo o processo

Objetivo Entender os processos empresariais atuais em todas as suas dimensões.

Atividades 1. Definir o escopo e a missão do processo.

2. Definir as fronteiras do processo.

3. Dar treinamento para a equipe.

4. Desenvolver uma visão geral do processo.

5. Definir as expectativas e os controles do cliente e da empresa.

6. Fazer o diagrama de fluxo.

7. Levantar os dados de custo, tempo e valor.

8. Repassar todas as fases do processo.

9. Resolver as diferenças (identificar as distinções).

10. Atualizar a documentação do processo.

Fase III. Aperfeiçoamento

Objetivo Aperfeiçoar a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade dos processos empresariais.

Atividades 1. Dar treinamento para a equipe.

2. Identificar as oportunidades de aperfeiçoamento: erros e retrabalhos; alto

custo; qualidade deficiente; grandes atrasos; acúmulo de serviço.

3. Eliminar a burocracia.

4. Eliminar atividades que não agregam valor.

5. Simplificar o processo.

6. Reduzir o tempo de processo.

7. Tornar o processo a prova de erros.

8. atualizar o equipamento.

9. Padronizar.

10. Atualizar.

11. Documentar o processo.

12. Selecionar os empregados.

13. Treinar os empregados.

Fase IV. Mediação e controle

Objetivo Implementar um sistema de controle do processo que possibilite um aperfeiçoamento

contínuo.

Atividades 1. Desenvolver controles e metas para avaliação do processo.

2. Estabelecer um sistema de feedback.

3. Aditar o processo periodicamente.

4. Estabelecer um sistema de custeio da qualidade deficiente.

Fase V. Aperfeiçoamento contínuo

Objetivo Implementar um processo de aperfeiçoamento contínuo.

Atividades 1. Homologar o processo.

2. Executar auditorias periódicas.

3. Definir e eliminar os problemas do processo.

4. Avaliar o impacto das mudanças na empresa e nos clientes.

5. Fazer o benchmark (avaliação comparativa) do processo.

6. Dar treinamento avançado para a equipe.

Figura 21: As Cinco fases do APE Fonte: Harrington (1993).

Organizando

para o aperfeiçoamento

Entendendo o

processo

Aperfeiçoamento

Medições

e controle

Aperfeiçoamento

contínuo

2.27 MELHORIA CONTÍNUA

O cuidado com as competências existentes na organização pode garantir que elas

sejam vistas em sua totalidade e, se utilizadas na prática da melhoria contínua, levem ao

aperfeiçoamento dos processos da produção. A melhoria da produção deve ser tratada de

forma completa, o que requer balanceamento e integração dos sistemas técnicos e sociais. Isso

conduz à necessidade de atuação em diferentes áreas e à consideração de aspectos como

habilidades e motivação (Harrison, 2000);

A obra de Slack et al. (1997) traz uma abordagem mais genérica, importante para

contextualizar a melhoria contínua da produção em termos pragmáticos.

Davenport (1994) trata especificamente da diferenciação entre melhoria contínua

e inovação, aconselhando a combinação das duas. Contextualiza a melhoria contínua na

história do Japão, importante para enxergá-la como parte da cultura de uma organização, ou

seja, a melhoria contínua não é eficaz se tratada isoladamente ou apenas como informação,

precisa ser vivida.

Isso é importante para saber mais claramente onde a melhoria se aplica, como

proceder e que recursos organizacionais usar, ajudando, assim, na contextualização das

competências nas práticas das organizações, ou seja, é uma forma de identificar e desenvolver

comportamentos para chegar às competências essenciais. Afinal, é na prática das atividades

de melhoria contínua que se formam os comportamentos para adquirir algum tipo de

competência essencial visando à melhoria contínua da produção.

Davenport (1994) também afirma que a participação nos programas de melhoria

contínua da qualidade ocorre de baixo para cima no organograma organizacional, em que os

funcionários são estimulados a examinar e recomendar mudanças nos processos de trabalho

dos quais participam.

2.27.1 A melhoria contínua de Qualidade

A figura 22, mostra o esquema da melhoria contínua da Qualidade, de Almeida

(1993), na contínua busca pela excelência.

Figura 22: Esquema da melhoria contínua da Qualidade Fonte: Almeida (1993).

Para cada atividade, há necessidade de sabermos a Qualidade das entradas e das

saídas. O objetivo é efetivarmos receber insumos, de nossos fornecedores, fora das

especificações e passarmos aos nossos clientes produtos nossos que não atendam às suas

necessidades. Daí termos que conhecer a Qualidade das entradas e das saídas, identificar

desvios, determinar e remover suas causas reais, para realmente nos livramos deles de forma

definitiva.

O mesmo autor diz que, a política de Qualidade, o anúncio da organização para

Qualidade, o ciclo de apresentações, o programa de treinamento, bem como o fato de que o

assunto Qualidade é revisto periodicamente por toda a alta administração, são fortes fatores de

conscientização e de estímulo à participação de todos.

A etapa seguinte, avaliação/reconhecimento, também será de grande auxílio neste

aspecto.

Algumas das formas de reforçar a divulgação de tudo que diga respeito a

Qualidade podem ser:

- incluir sempre algo relativo a Qualidade, em qualquer tipo de evento – reuniões,

cursos, convenções etc.;

- distribuir brindes;

- Utilizar cartazes;

Determinação das causas

Remoção das causas

Identificação dos desvios

Atividade

Medidas de Qualidade

- afixar em quadros de aviso todos os acontecimentos significativos, tais como os

bons resultados obtidos por qualquer atividade relacionada a Qualidade etc.;

incluindo aí os créditos pessoais às pessoas envolvidas – enfatizar a participação

de operários e funcionários;

- publicar artigos no jornal interno da empresa, inclusive com o testemunho do

presidente, diretores, gerentes, operários e funcionários;

- Colocar quadros com gráficos de resultados, à vista dos funcionários; um alerta

– o gerente do setor que adotar essa forma de divulgação deve assegurar-se de que

sua atualização será sempre feita em dia; nada melhor para caracterizar

desinteresse, falta de importância, do que um quadro deste tipo mostrando dados

desatualizados;

- criar publicação interna que trate exclusivamente de Qualidade;

- incluir frases alusivas ao processo de melhoria da Qualidade, intercaladas na

agenda anual, caso a empresa emita uma própria;

- e tornar visível o comportamento gerencial no dia-a-dia, pois esta continua sendo

a forma mais efetiva de divulgação; se os funcionários tem que desempenhar suas

funções com Qualidade, a responsabilidade dos gerentes é tripla neste sentido,

pois a ele cabe: desempenhar as suas atribuições pessoais com Qualidade; mostrar

que assim o fazem, e criar condições para que seus funcionários participem, seja

através de programa de sugestões, de círculos de Qualidade ou da participação em

grupos de trabalho específicos.

2.27.2 Indicadores

Conforme descreve Galvão e Mendonça (1996), o uso de indicadores é de

fundamental importância para a orientação dos esforços de melhoria dos processos da

organização. Eles não servem só para dar a dimensão exata dos problemas identificados como

também quantificar todos os elementos necessários à gestão de tais processos.

Os indicadores são as relações entre variáveis representativas de um processo que

permitem gerenciá-lo.

Só há sentido do uso de um indicador de um processo se ele contribuir para uma

questão racional do mesmo.

Para o correto uso de indicadores se faz necessário definir:

- Indicadores: são grandezas resultantes da relação matemática entre duas ou mais

medidas de desempenho, cujo objetivo é dimensionar o comportamento de um

processo inclusive seus resultados, permitindo, através da comparação com

padrões preestabelecidos, melhor gerenciá-lo.

- Medidas de desempenho: são as medidas que quantificam o estado de um

processo ou do resultado deste. “Número de defeitos”, “tempo para atendimento

de um pedido”, “número de reclamações”, unidades produzidas”, “KM.h

consumido”, “tonelada de sucata gerada” etc., são medidas de desempenho

aceitáveis se houver condições de medição.

Porém, a utilização dessas medidas isoladamente não proporciona uma visão

sistêmica necessária para se gerir um processo.

- Índices: são os resultados numéricos obtidos a partir dos indicadores de um

processo.

- Padrões: são valores particulares dos índices definidos como referencial para um

processo.

À luz dos conceitos acima, pode-se dar uma definição mais técnica de problema

como sendo a diferença entre os índicas obtidos e os padrões.

Os indicadores, como seu próprio nome já diz, indicam o que está ocorrendo em

um processo. Assim, um indicador deve ser considerado como a base de uma ação de

melhoria, uma vez que só se consegue melhorar aquilo que se consegue medir.

É importante lembrar que o indicador apenas reflete a situação de um processo,

devendo-se, em função desta situação, tomar as decisões gerenciais para se atingir o

desempenho adequado do mesmo.

Assim, se hoje estamos gastando R$1.500,00 para atender a 500 clientes, o

indicador não vai dizer se isso é bom, ruim ou se está de acordo com o esperado. Caso o

conhecimento de seus resultados indique uma situação não desejada, isto significa que um

problema está ocorrendo e impedindo de se atingir a situação almejada. Portanto, uma

melhoria precisa ser feita ali.

Existem três tipos básicos de indicadores:

- Indicadores da qualidade: representam a proporção entre o que foi feito em

conformidade com os padrões referidos e o total feito.

O cálculo de um indicador da qualidade ocorre quando se apuram a

“conformidade” ou “adequação de uso” das saídas de um processo (produtos ou serviços) e se

relacionam esses resultados com o volume ou a quantidade total produzida ou gerada.

O resultado desta comparação pode ser mostrado a partir do percentual de não-

conformidade ou não-adequação, ou de forma inversa o percentual de conformidade ou

adequação.

- Indicadores para satisfação dos clientes: aspectos perceptíveis (aparência),

competência (aptidão), presteza (agilidade), cortesia (educação), credibilidade

(cumprir o prometido), segurança (riscos), acessibilidade (acesso/contato),

Comunicação (se faz compreender), entendimento do cliente (interpretar suas

necessidades) e preço da aquisição.

- Indicadores da produtividade: representam a competência no uso dos recursos

necessários à produção de um bem ou serviço.

O indicador da produtividade representa o resultado da relação entre as saídas

(produtos e/ou serviços) de um processo e os recursos utilizados (consumidos e/ou usados)

para sua produção.

É importante lembrar que todo o indicador de produtividade está sempre ligado a

utilização de um determinado recurso empregado na geração de um bem ou serviço, daí ser

ele de fundamental importância para a gestão do uso deste recurso.

O indicador da produtividade também pode ser representado como recursos

utilizados / total produzido, que é o inverso do caso acima mostrado. Isto é usado

principalmente quando falamos de dinheiro.

- Indicadores de saída: representam a quantidade de produtos e/ou serviços

gerados em um determinado período de tempo. É o que normalmente se chama de

“produção” ou “geração”.

O indicador de saída relaciona uma determinada produção realizada em um

intervalo de tempo. Assim, se produzimos 300 peças por dia no mês anterior e passamos a

produzir 600 peças por dia neste mês, podemos dizer que dobramos nossa produção ou nossa

“saída”.

A competitividade de um processo é ditada pela composição adequada de seus

índices de qualidade, produtividade e capacidade.

Um indicador de saída de um processo não permite avaliar a utilização dos

recursos empregados no processo.

A folha de identificação dos indicadores é importante para estabelecer a

sistemática de obtenção do indicador e seu registro histórico. É usada uma folha para cada

indicador. Seus campos significam:

- identificação do processo: nome do processo;

- identificação do indicador: nome do indicador;

- qualidade / produtividade/ saída: assinalar somente um campo para cada

indicador apurado por folha;

- mnemônico: sigla pela qual o indicador será conhecida;

- objetivo: o que o indicador irá medir;

- destino: quem receberá os resultados do indicador;

- periodicidade: intervalo de tempo em que o indicador será aplicado;

- fórmula de obtenção: duas unidades de medida correlacionadas;

- dados de entrada: Fonte – local / pessoa que fornecerá os dados;

- periodicidade de coleta: intervalo de tempo na coleta de dados;

- forma de coleta: manual, automática;

- áreas envolvidas: áreas relacionadas com a obtenção do indicador.

2.27.3 Gerenciamento de Melhoria

O dilema da gerência, segundo Harrington (1997) é que há uma quantidade

limitada de recursos para dedicar ao esforço de melhoria e pelo menos cinco diferentes

metodologias, todas competindo por esses limitados recursos:

Gestão de custo total: Idealizada para obter uma melhoria de funções em

processos-chaves ao se analisar cada atividade dentro do processo, classificando seus custos

como de valor agregado e de valor não agregado e depois pondo em prática ações positivas

para eliminar o custo de valor não agregado. Esta metodologia pode ser dividida em cinco

fases: avaliação, organização, análise, desenho e implementação.

Gestão da produtividade total: Melhorar a quantidade de produção por unidade

de recurso (pessoas, dólares, equipamentos, etc...), focalizando a melhoria da produtividade

ao automatizar atividades consumidoras de tempo, cansativas e repetitivas, e ao eliminar o

desperdício. Consiste em cinco fases: consciência, informação, planejamento, ação e

continuidade.

Gestão de qualidade total: Qualidade de produção que envolve a alta gerência,

educa todos os níveis gerenciais, entenda as exigências de seus clientes externos e internos,

evite erros, use métodos estatísticos para resolver problemas e controlar processos, trine todos

os empregados, concentre-se no processo como sendo o problema, ter bons fornecedores,

estabelecer medições de qualidade, e use equipes aptas a resolver problemas e tomar decisões.

Gestão de recursos total: É uma estratégia de produção mais eficaz, baseada no

melhor uso dos recursos chaves, redução estoques e investimento na habilitação dos

funcionários, concedendo poder aos trabalhadores.

Gestão de tecnologia total: Gerenciamento de tecnologia objetivando a produção

de um novo produto competitivo, com tecnologia avançada, introdução no mercado, deste

produto, com menor tempo e custo, criando uma situação onde a tecnologia impulsiona os

negócios.

Mas, por mais lucrativa que cada abordagem pareça, é evidente que as

organizações ainda usam a maioria de seus recursos para oferecer os produtos e ou serviços a

seus clientes externos que financiam a operação da organização. A tarefa da alta gerência é de

dividir os limitados recursos de melhoria entre as cinco abordagens à melhoria para obter os

resultados máximos. A gerência precisa entender todas as cinco metodologias para ser capaz

de tomar as decisões corretas e para mudar a direção freqüentemente.

2.27.4 Melhoria com base no POKA-YOKE

Sefundo Shingo (1996), inspeção sucessiva, auto-inspeção e inspeção na fonte

podem ser todas alcançadas através do uso de métodos Poka-yoke. O Poka-yoke possibilita a

inspeção 100% através do controle físico e mecânico.

Há duas maneiras nas quais Poka-yoke pode ser usado para corrigir erros:

- Método de controle: quando o Poka-yoke é ativado, a máquina ou a linha de

processamento pára, de forma que o problema pode ser corrigido.

- Método de advertência: quando o Poka-yoke é ativado, um alarme soa, ou uma

luz sinaliza, visando alertar o trabalhador.

O Poka-yoke de controle é o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa

o processo até que a condição causadora de defeito tenha sido corrigida. O Poka-yoke de

advertência permite que o processo que está gerando o defeito continue, caso os trabalhadores

não atendam ao aviso. A freqüência em que ocorrem os defeitos e o fato deles poderem ou

não ser corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, irá influenciar na escolha entre estes dois

métodos.

Em geral, defeitos ocasionais são corrigidos automaticamente. Por exemplo, uma

falha em parte da matéria prima causa defeitos nas peças produzidas com esta porção

defeituosa; porém, as peças subseqüentes serão boas. Defeitos mais freqüentes, geralmente,

exigem um Poka-yoke de controle. Se a freqüência do defeito é baixa e o defeito puder ser

corrigido á aconselhado um Poka-yoke de advertência. Entretanto, quando o defeito é

impossível de ser corrigido, é preferível um Poka-yoke de controle, seja qual for a freqüência

com que ocorre este defeito.

Quando os defeitos continuarem a ser produzidos até que uma intervenção

humana ou mecânica ocorra (por exemplo, uma puncionadeira quebrada que cause refugos

continuamente) o Poka-yoke de controle é sempre o mais eficaz.

Em cada caso, a decisão de implementar um Poka-yoke deve ser feita com base

em uma análise custo-benefício. O Poka-yoke de controle é o mais eficiente na maioria dos

casos.

Há três tipos de controle:

- O método de contato identifica os defeitos em virtude da existência ou não de

contato entre o dispositivo e alguma característica ligada à forma ou dimensão do

produto. (algumas vezes são introduzidas deliberadamente pequenas mudanças

nas dimensões ou forma do produto, de forma que os defeitos sejam mais

facilmente identificáveis). São também utilizadas diferenças de cor, e técnicas

nelas baseadas são consideradas extensões do método de contato.

- O método de conjunto determina se um dado número de atividades previstas são

executadas.

- O método das etapas determina se são seguidos os estágios ou operações

estabelecidas por um dado procedimento.

O dispositivo Poka-yoke em si não é um sistema de inspeção, mas um método de

detectar defeitos ou erros que pode ser usado para satisfazer uma determinada função de

inspeção. A inspeção é o objetivo, o Poka-yoke é simplesmente o método. Por exemplo, um

gabarito que rejeita uma peça processada incorretamente é um Poka-yoke que realiza a função

de inspeção sucessiva. Se a inspeção sucessiva (a qual detecta defeitos depois que eles

ocorrem( não é a maneira mais eficaz de eliminar os defeitos naquele processo específico, um

outro sistema deve ser usado. E, é claro, os métodos Poka-yoke que satisfazem outras funções

do sistema de inspeção podem ser bastante diferentes.

Portanto, o primeiro passo na escolha e adoção de método de controle de

qualidade efetivos é identificar o sistema de inspeção que melhor satisfaz as necessidades de

um determinado processo.

O passo seguinte é identificar um método Poka-yoke, de controle ou advertência,

que seja capaz de satisfazer a função de inspeção desejada. Somente depois de definido o

método apropriado, deve-se considerar qual o tipo ou design do dispositivo Poka-yoke, seja

ele um Poka-yoke de contato, de conjunto ou de etapas.

É importante perceber que há dois tipos de esquecimento. Como não somos

infalíveis, eventualmente, todas as pessoas podem esquecer ou estarem distraídas. Este é o

primeiro tipo de esquecimento. O segundo é “esquecer que podemos esquecer”, quando

esquecemos de certificar-nos de não haver deixado passar alguma coisa. Para evitar isso,

lançamos mão de listas de verificação (checklist). Os métodos Poka-yoke incorporam a

função de uma lista de verificação em uma operação, de maneira que não “esquecemos que

esquecemos”.

2.27.5 Melhoria com base na Otimização dos tempos de Processo

Na matéria - A LOGISTICA ENXUTA – Figueiredo (2006) descreve no sub-

título - Não desperdiçar o tempo do cliente (e de fornecedores, prestadores de serviços...) –

que: A noção antiga de desperdício estava muito relacionada com materiais que se perdem, que não podem ser reaproveitados, algo muito tangível e que a contabilidade precisava registrar como perdas dos processos industriais. Mas o tempo mal utilizado? Tempo pago aos empregados, mas não consumido de forma útil porque faltou material, ou porque a etapa anterior não terminou sua parte, ou porque o supervisor está resolvendo um problema no outro prédio e os empregados esperam ordens, ou, ainda, porque a máquina quebrou e é preciso esperar o pessoal da manutenção, etc.? A fabricação enxuta procurou reduzir todos esses desperdícios, projetando processos que procuram otimizar o uso da mão de obra, estabelecendo sincronismo, empregando o conceito de mão de obra multifuncional, fazendo com que um empregado possa trabalhar em outras tarefas quando a demanda pela sua atividade diminuiu ou temporariamente não existe. (FIGUEIREDO, 2006)

2.28 MODERNIZANDO O PROCESSO

Em todo o mundo as pessoas conhecem a importância de modernizar o

equipamento usado na manufatura. Harrington (1993) diz que nos processos empresariais,

tanto quanto na área de manufatura, também é muito importante a modernização dos

equipamentos e do ambiente de trabalho. Uma máquina de escrever velha, cujas teclas

emperram com freqüência, causa tantos transtornos quanto um torno velho na usinagem.

Pense por um instante: sua copiadora está em ordem, pronta para ser usada, ou

está quebrada durante a maior parte do tempo? Ela copia os dois lados do papel? Se for este o

caso, os funcionários estão instruídos para copiar todos os documentos nos dois lados, de

forma a economizar espaço de arquivo? A copiadora grampeia os documentos

automaticamente? Há fones de ouvido para liberar as duas mãos das pessoas que usam muito

o telefone? Os vendedores usam telefones celulares para manter contato com os clientes?

Você simplificou seu sistema de arquivamento e armazenagem de documentos, usando

microfilmes? O código de barras é usado sempre que possível? Há sistemas automáticos de

arquivamento que deixam os documentos à mão do usuário? Você usa telefones com memória

para discagem rápida, que diminuem o tempo de discagem e reduzem a probabilidade de

discagem de número errado?

Um sistema telefônico moderno, que disponha de aviso de chamada,

correspondência verbal e mostrador digital, é indispensável para a maioria das empresas.

Você adquiriu a última palavra em programas de computador, para ajudar seus funcionários a

serem mais eficazes? Todos os seus funcionários-chave têm e usam paginadores?

Analise o layout do seu escritório, ele obedece a um padrão rígido ou atende as

necessidades de seus funcionários? A mesma escrivaninha não é adequada para fazer todos os

trabalhos. O programador que precisa trabalhar com muitas listagens precisa de uma

disposição de móveis diferentes da de um engenheiro de produto. Se um funcionário usa um

microcomputador, o layout da mesa permite que isso seja feito sem transtornos? As cadeiras

de seu escritório são adequadas às pessoas e aos trabalhos ou só existe um tipo de cadeira, que

deixa todos ligeiramente desconfortáveis?

Fazer os móveis do escritório de acordo com a necessidade de cada funcionário

cria nas pessoas um sentimento de valor e ajuda a aumentar a eficácia e a eficiência. Os

centros de treinamento com vídeo estão localizados próximos as pessoas que precisam ser

treinadas? Há salas facilmente disponíveis para realizar reuniões? São usados gráficos

coloridos para apresentar informações importantes de forma fácil de ser lembrada? As salas

de conferência dispõem de quadros de escrever que transferem automaticamente aquilo que

foi escrito no quadro para um papel?

Na verdade, o escritório em si constitui parte do equipamento que você fornece

para o funcionário. Há muitos fatores que devem ser considerados nesse ambiente. Escritórios

com muitas divisórias desencorajam as comunicações. Mantenha-os abertos e arejados para

encorajar a livre troca de comunicações. Ponha as impressoras de grande capacidade num

prédio fechado e separado dos escritórios, para que o barulho não atrapalhe seus funcionários.

Elimine o sistema de som com locutor. É muito útil para localizar as pessoas, mas o distúrbio

que provoca no ambiente de trabalho não se justifica na maioria das vezes.

A iluminação e o sistema de cores são fatores importantes a considerar. Um

escritório bagunçado, monótono e escuro contribui para que os funcionários cometam erros. A

maioria dos trabalhos feitos em um escritório depende do uso da visão. Óculos (miopia) e

colarinhos-brancos estão lado a lado. Um escritório bem iluminado minimiza o cansaço

ocular. Mantenha o escritório limpo e arrumado. Pinte e mude a decoração com freqüência.

Solicite que equipes de funcionários escolham as cores. Afinal, serão eles que deveram

conviver nesse ambiente.

Não esqueça a modernização mais importante: a modernização das pessoas,

muitas vezes chamada de vitalidade técnica. Treinamento e educação constituem um

investimento na sua equipe e na sua organização, que rendem grandes dividendos em aumento

de lealdade e desempenho. A educação mantém a competência de seu pessoal, da mesma

forma que a graxa e o óleo são usados para manter o seu automóvel. Sua melhor vantagem

competitiva consiste em manter sua força de trabalho bem treinada. Sem isso, sua organização

não atingirá um padrão internacional.

2.28.1 Reengenharia de Processos

Autores como Jacobs e Bendoly (2002) defendem que toda reengenharia nos

processos de negócios não deve ser apenas alocada ao sistema, mas que esta promova a

efetiva implementação das melhores práticas, ou seja, que proporcione as melhorias no

desempenho da empresa como um todo.

Deste modo, a reengenharia de processos requer que as interfaces de

relacionamento entre as unidades funcionais do negócio sejam aperfeiçoadas ou eliminadas.

Para Davenport (1994), trata-se de uma estratégia que visa melhorar também o

desempenho financeiro da empresa, principalmente através da redução de custos dos

processos. O autor explica ainda que a reengenharia de processos é uma forma radicalmente

nova de se fazer as coisas, enquanto que a melhoria nos processos implica somente no

aumento da eficiência e eficácia na realização desse mesmo processo. Essas diferenças são

apresentadas no quadro 2:

Quadro 2: Diferenças entre melhoria e reengenharia Fonte: DAVENPORT (1994)

2.28.2 Nacionalização de Produtos

Na entrevista de título - NÍVEA FAZ DA LOGÍSTICA DIFERENCIAL

COMPETITIVO – cedida pelo gerente de planejamento estratégico da Nivea, Gilberto Avi,

Cláudia Malinverni descreve no sub-título – Outras Alternativas: Para o alcance de diferencial competitivo, a nacionalização de matérias primas e de embalagens também foi foco no processo de construção do novo modelo de supply chain. Fundamentalmente o objetivo era desenvolver fornecedores no mercado nacional em substituição aos importados. Sobre os itens importados pesam, principalmente, os fatores estoque e logística de reposição. Com isto, eventualmente é preciso manter um estoque muito grande e perde-se flexibilidade para revisar com muita freqüência os planos. “além disso, existe um impacto grande também em termos de custo, de moeda, porque uma coisa é estar lastreando em dólar ou em euro, e outra em real” aponta Gilberto Avi, dizendo que, diante disso, a nacionalização é estratégica. Assim, sempre que possível, serão buscados fornecedores locais. “Mas só entra para uma possível nacionalização aquele item que atender ao padrão de qualidade Nívea”, assegura o gerente, ponderando que, por isso, em 205, 99%das embalagens utilizadas já estavam nacionalizadas. “O parque brasileiro atingiu um grau de excelência que nos permite ter, hoje, praticamente a totalidade das embalagens nacionalizadas.” Já no âmbito das matérias primas, apenas 30% delas são fornecidas localmente. “Nessa área não teremos 100% de itens nacionais. Até porque algumas matérias primas são muito específicas, vem diretamente de fornecedores globais da Nívea na Europa”, pondera Avi, segundo quem, graças ao processo de nacionalização, houve uma redução média de 50% para materiais nacionalizados (estoque e working capital). (MALIVERNI, 2006, p. 143)

2.28.3 Treinamento – Influência da qualidade do Emprego

Valle (1996) descreve o seu ponto de vista em relação a Qualificação e

Competência, dizendo que: A qualificação como o potencial cognitivo (teórico e prático) que foi obtido através de um processo de aprendizagem formal e que provê o indivíduo com as condições necessárias ao desempenho de suas funções específicas. Evidentemente, este potencial será inútil, se não se transformar em conhecimento ativo. Competência é a capacidade que cada indivíduo possui de, numa dada situação de trabalho,

transformar seu potencial cognitivo (sua qualificação) em desempenho, graças a suas habilidades, suas atitudes e mesmo aos próprios conhecimentos (técnicos ou não) acumulados desde sua formação (ou seja, desde a obtenção de sua qualificação. De fato, a competência de um trabalhador (ou de uma equipe) só se revela no desempenho das tarefas específicas de um cargo e por referência a este. O conceito de competência faz a mediação entre dois outros: a qualificação, no plano da aprendizagem, e os atributos do cargo, no plano do projeto de fábrica. Este último descreve as características que o trabalhador deve possuir para exercer um cargo, tal como este foi projetado pelos engenheiros de produção.(VALLE, 1996)

3. MÉTODO

Um fator muito importante a ressaltar neste trabalho, é com relação à forma como

o pesquisador deve atuar no processo de pesquisa científica. Para Elias (1998), deve

prevalecer a visão de alienação do pesquisador, ou seja, para esse autor a alienação assume

uma forma positiva, ao contrário do que se pensa no senso popular, onde, alienação é rotulada

como uma forma de expressão negativa que alguém está “alheio” a sua realidade, ao seu

mundo. No seu conceito, assumir um senso de alienação significa justamente isso, se

desarraigar de preceitos e comportamentos pré-concebidos pela sociedade ou grupo a que se

pertence e buscar um novo modo de pensar e de agir. Portanto, nesta pesquisa procurou-se

assumir ao máximo a visão proposta por Elias, de modo a não comprometer os resultados

finais do trabalho.

O método de pesquisa utilizado neste projeto, como também o seu delineamento,

as técnicas utilizadas e as limitações do método utilizado são apresentadas a seguir.

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

De acordo com a abordagem de Roesch (1996) a pesquisa pode ser classificada

como qualitativa, tendo em vista o problema de estudo proposto e tendo em vista os objetivos

que orientam a pesquisa, o enfoque qualitativo de dados torna-se mais apropriado.

Segundo o mesmo autor, quanto à natureza, pode ser considerada aplicada, que se

caracteriza por seu interesse prático, isto é, que os resultados sejam aplicados ou utilizados

para a solução do problema que ocorre na empresa.

A partir da definição dos procedimentos técnicos adotados, a pesquisa a ser

classificada como sendo um Estudo de Caso, caracteriza-se como sendo um tipo de pesquisa

cujo objeto de estudo é uma unidade que se analisa profundamente, visando o exame

detalhado de um ambiente, de um sujeito ou de uma situação, que neste caso é analisar o

processo da linha de produtos Gás Lift da empresa Weatherford.

Este método de pesquisa adapta-se totalmente a realidade deste projeto de

pesquisa, pois o pesquisador irá analisar problemas específicos do processo no momento em

que eles acontecem, interagindo com os fatos.

O estudo de caso, conforme Yin (1981), é uma estratégia de pesquisa que busca

examinar um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto. Continuando este mesmo

autor, que o estudo de caso não necessita de apenas uma maneira de coletar dados, mas é

considerada uma pesquisa qualitativa. A flexibilidade de análise de dados é evidente, pois o

pesquisador tem os seus pontos de vista, mesmo que não retratados nesta pesquisa. O autor

enfatiza também que o estudo de caso pode ser utilizado de maneira exploratória, descritiva e

explanatória, dependendo da situação, do local aonde é efetuada a pesquisa ou também o

pesquisador.

3.2 A UNIDADE DE ANÁLISE

A unidade de análise utilizada para este estudo de caso, neste projeto de pesquisa

é a empresa Weatherford, mais focado na Linha de Produtos Gás Lift e seus processos

pertinentes.

A escolha pela utilização da Weatherford como objeto deste projeto deu-se na

necessidade interna de ação. Como também, que o pesquisador está inserido nesta tarefa e

vivenciando no dia-a-dia o agravamento deste problema interno. Visto que a organização está

aberta a todo tipo de projeto com intuito de melhoria, como também foi de boa aceitação por

parte da chefia imediata, decidiu-se por viável e de grande valia a utilização desta tarefa.

3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS

Para Lakatos e Marconi (2001), as técnicas são conjuntos de preceitos ou

processos de que se utiliza a ciência para obtenção de seus propósitos. Referem-se mais

precisamente à parte prática de coleta de dados e podem ser: documentação indireta (pesquisa

documental e bibliográfica) e documentação direta. Nesta última enquadram-se a observação,

entrevista, questionário, formulário, medidas de opinião e de atitudes, testes, análise de

conteúdo, história de vida e pesquisa de mercado.

A técnica de coleta de dados que será utilizada neste projeto é principalmente a

observação participante, pois esta se adapta totalmente ao tipo de pesquisa utilizada pelo fato

de o pesquisador estar inserido e interagindo no processo. Outras técnicas de coleta de dados

que serão utilizadas, é o método dos incidentes críticos e a entrevista semi-estruturada. Ao

utilizar estas técnicas é avaliado o dia-a-dia dos processos da organização, como também os

documentos utilizados e os fluxos do processo.

A observação participante baseia-se na técnica em que o pesquisador insere-se no

ambiente da empresa, sendo ele como um próprio empregado ou até mesmo como um

observador do processo. Com isto, este pesquisador interage com os problemas da pesquisa.

Já no método dos incidentes críticos, o pesquisador enfatiza os momentos marcantes dos

pesquisados em determinados assuntos. Sabendo quais foram seus melhores e piores

momentos, no seu trabalho, ou no assunto a ser pesquisado. E a técnica da entrevista semi-

estrutrada, que se trata de uma técnica fundamental da pesquisa qualitativa, tendo como

objetivo primário entender o significado que os entrevistados atribuem a questões e situações

do processo como um todo. Permite ao pesquisador entender e captar a perspectiva dos

participantes da pesquisa. As informações serão mais confiáveis tanto quanto maior for o grau

de confiança obtido pelo entrevistador junto ao entrevistado. Com isto, no final da pesquisa, o

pesquisador tem um bom histórico.

Estas técnicas de pesquisa de dados são bastante interessantes para serem

aplicados num projeto de pesquisa. No entanto, as três técnicas devem ser utilizadas com

bastante senso crítico, para que não ocorram conclusões pessoais e distorções da realidade da

pesquisa, sabendo-se que o pesquisador faz parte do processo interno da organização. Para

contornar esta dificuldade, além de adotar a visão supracitada de Elias (1998), os relatórios,

dados e informações colhidas e analisadas serão revisadas e reavaliadas pelo informante -

chave, o Supervisor de Planejamento.

3.3.1 Instrumentos de coleta de dados

Na coleta de dados, se tratando de informações tangíveis, serão utilizados

documentos pertinentes ao processo, tanto burocrático quanto fabril (aceites de pedidos,

transações de estoque, start de produção, etc.), e no que diz respeito a percepções e vivências

pessoais, será adaptado entrevistas com questões que possibilitem a explanação do assunto em

estudo de maneira que demonstre como é a realidade e de como seria o processo ideal para si.

De acordo com BAUER & GASKELL (2002), a entrevista do tipo semi-

estruturada com um único respondente é uma metodologia de coleta de dados amplamente

empregada nas ciências sociais. Ela é uma técnica ou método para estabelecer ou descobrir

que existem perspectivas, ou pontos de vista sobre fatos, além daqueles da pessoa que inicia a

entrevista.

Segundo ROESCH (1996), para que se obtenha um melhor aproveitamento das

entrevistas, é necessário definir previamente uma pauta com questões abertas, que evitam a

influência do pesquisador sobre as respostas, a serem abordadas na pesquisa que levantará o

máximo de informações necessárias para posterior análise. À medida que a pesquisa for

avançando, e mais entrevistas forem conduzidas, e houver uma tendência para a repetição de

informações coletadas, poderão ser incluídas novas pautas para aprofundar mais a análise a

ser realizada.

Ainda como junção de dados, será formado grupos distintos de colaboradores que

fazem parte do processo fabril - Almoxarife, Operador de Usinagem, Operador de

Acabamento, Operador de Montagem e Inspetor de Qualidade - e dos que fazem parte do

processo burocrático - Assistente Comercial, Líder de Produção, Programador de Produção e

Líder de Expedição - , estabelecendo um brainstorming, que segundo o Dicionário Michaellis

UOL é a técnica para encorajar pensamento criativo, visando à solução de algum problema,

onde um grupo de executivos reunidos concentra-se em arrolar o maior número possível de

idéias pertinentes, tão rapidamente quanto possível, sem atenção quanto à sua aplicabilidade

ou plausibilidade. A exposição de uma idéia casual, e talvez desconexa, pode ser a solução.

Para Rangel (1995), é uma técnica para geração de idéias em reuniões com vários

participantes. O que vale inicialmente é a quantidade de idéias, independente de sua qualidade

e possibilidade de sua realização prática.

As relevâncias segundo Rangel são:

• Nunca criticar nenhuma idéia

• Escrever e relacionar cada idéia

• Não interpretar as idéias, escrevendo-as como foram colocadas

• Escrever as idéias em um quadro que seja visível a todos

A técnica também é conhecida como solução criativa de problema (creative

problem solving) - de diferentes origens e visões. As técnicas para analisar estes dados são

apresentadas a seguir.

3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS

Tendo como principal técnica de coleta de dados a pesquisa participante, a técnica

utilizada para examinar os dados é a análise de conteúdos. Pois na pesquisa participante a

observação vai ser constante, sabendo que o pesquisador faz parte do processo e junto deste

exerce melhorias. A maioria das informações colhidas nas pesquisas é através de reuniões,

entrevistas, textos e documentos, como também em evidências vivenciadas no dia-a-dia.

Conforme ROESCH (1996), a análise de conteúdo constitui uma metodologia de

pesquisa usada para descrever e interpretar documentos, dados e textos, ajudando a

reinterpretar as mensagens sugeridas e atingir uma compreensão de seus significados num

nível que vai alem da leitura normal.

As entrevistas semi-estruturadas que serão realizadas com os funcionários da

empresa contarão com perguntas abertas que levantará o máximo de informações necessárias

para a análise posterior. O roteiro contará com os seguintes itens:

1. Percepção do funcionário em relação à forma com que a empresa administra a

etapa do processo pertinente à sua função;

2. Percepção do funcionário em relação à forma como é administrado o processo

de seus clientes e fornecedores internos;

3. Percepção do funcionário quanto à estratégia de desenvolvimento -

programação de aquisição de materiais, de insumos, de mão-de-obra, de produção,

de estoque e armazenagem, de especificações técnicas e documentação exigida e

de expedição – da Linha de produtos em estudo.

3.5 LIMITAÇÃO DO MÉTODO

Devido ao método de pesquisa utilizada neste projeto ser o estudo de caso, várias

são as limitações do método. O estudo de caso em si já é uma limitação, pois cada empresa

estudada é uma realidade diferente, devido ao ramo, as condições de mercado e a região em

que atua. Com isto, estes dados coletados não podem ser generalizados para as outras

organizações, mas sim tomadas como exemplo.

4. ESTUDO DO CASO

Com o cenário favorável para o mercado de empresas do ramo petrolífero, devido

ao constante aumento no consumo de combustíveis e componentes a base de petróleo , as

perspectivas de crescimento para a Weatherford são muito grandes. Considerando que este

aumento de demanda exige da Organização a evolução constante dos seus três requisitos

principais – preço, qualidade e prazo – tanto em processos de Licitação quanto em

concorrência do mercado em si, este estudo se desenvolve com objetivo de, através do

mapeamento e análise do processo sugerir melhorias para a diminuição do terceiro requisito

citado – Prazo - na Linha de Produtos Gás Lift, tornando a empresa cada vez mais

competitiva.

Conforme descrição de Hronec (1994) o mapeamento de processo é o fluxo de

atividades do processo, que proporciona uma visualização simples das etapas do processo,

possibilitando a identificação de oportunidades de melhoria.

Segundo Harrington (1993), uma vez definido o processo crítico a ser estudado se

deve desenvolver um Modelo de Aperfeiçoamento de Processos Empresariais (APE), que

consiste num plano detalhado de todas as fases a serem cumpridas, em busca do objetivo

principal. O autor afirma que isto auxilia a Gerência a visualizar o processo, identificar a

seqüência de eventos e determinar os recursos necessários para implementar as possíveis

mudanças.

4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

Fundada em abril de 1971 com o objetivo de produzir moto bombas submersas

para poços artesianos profundos, tornou-se em 1996 uma empresa do grupo norte-americano

ENERGY VENTURES INC., empresa que se fundiu com o grupo Weatherford INC. em

1997. Hoje o grupo Weatherford tem empresas em 50 países, com aproximadamente 300

bases e 12000 funcionários.

A Weatherford Indústria e Comércio Ltda., localizada no distrito industrial de São

Leopoldo - RS, é uma empresa do ramo metalúrgico, voltada para a fabricação e

comercialização e, ainda, prestação de serviços, em Bombas PCP (Progressing Cavity Pumps)

e Sistemas de Levante por Gás, usados na extração de petróleo; Bombas Helicoidais para

automação industrial, completa linha de Aeradores e Homogeneizadores para tratamento de

efluentes e Bombas de Grandes Vazões para Irrigação.

Atualmente a empresa é líder no segmento e a única a oferecer uma linha

completa de soluções integradas de produtos e serviços para praticamente todas as formas de

elevação artificial e transferência de fluidos. Por deter essa grande fatia do mercado, a

Weatherford é considerada uma marca forte no ramo, fornecendo soluções de baixo custo e

otimização da produção através da integração das tecnologias de elevação artificial,

engenharia de aplicação e sistema de atendimento, onde seus maiores clientes são:

PETROLEO BRASILEIRO, PDVSA – Venezuela e Colômbia, Repsol – Argentina, Weus

Holding - Ásia, Artificial Lift System - EUA, Neal & Massey – Rússia.

4.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO

Com a etapa de seleção do processo crítico já definida previamente o marco

inicial do estudo se dá na definição dos limites do trabalho.

A definição dos limites inicial e final do processo, conforme segue, combinado

posteriormente com ferramentas de visualização do ciclo do material, transformam-no num

conjunto lógico e de fácil identificação de pontos críticos.

LIMITE INICIAL PROCESSO LIMITE FINAL Lançamento do Faturamento do

Pedido de Venda Pedido de Venda

4.2.1 Diagrama de Blocos

Tendo a intenção de obter uma visão macro do processo atrelado aos responsáveis

por cada etapa, o processo objeto deste Estudo é representado abaixo pelo Diagrama de

Blocos, que segundo Contador (1998), facilita o entendimento e a visualização do processo

estágio por estágio.

Figura 23: Diagrama de blocos do processo

Lançamento do Pedido

Conferência e Programação I

Start de PRD

Manufatura I Usinagem

Inspeção de Qualidade

Comercial

PCP

PCP + Suprimentos

Produção

Controle de Qualidade

ATIVIDADES RESPONSÁVEL

Programação II

Picking - Montagem

Manufatura II Montagem

Inspeção Final de Qualidade

Documentação de Qualidade

Pré-embalagem

Pesagem / Conferência / Embalagem Final

PCP

Centro de Distribuição

Produção

Controle de Qualidade

Comitê de Qualidade

Produção

Expedição

Liberação / Faturamento Expedição +

Comercial

4.2.2 Fluxograma do Processo

Entrando mais a fundo, induzido pela necessidade de conhecer e entender da

melhor forma, e indo de encontro à idéia de Harrington (1993), que propõe que o

Mapeamento de Processo por intermédio de Fluxograma e também chamado por diagramação

lógica ou de Fluxo, é uma ferramenta inestimável para entender o funcionamento interno e os

relacionamentos com processos, abaixo segue, na Figura 24, o Fluxograma Geral do processo

de Gás Lift System.

CONFORME?

B

H

A

D

C

E

F

G

I

Não

Sim Sim

Não Sim

Não REFUGO? CONCES

SÃO?

1

3

Figura 24: Fluxograma do Processo – (continuação)

COMPLETO?

J

K

Não

Sim

N

ESPERA

O

P

L

M

R

Q

CONFORME?

Não

Sim

1 2

S

T

CONFORME?

U

Não

Sim

V

3

4

4

2

Legenda:

A. Lançamento do Pedido de Venda;

B. Conferência e Programação de Produção I;

• Conferência de Prazo

• Conferência de Estoques

• Contato com Suprimentos

C. Start da Produção;

• Emissão de Ordens de Produção e Desenhos.

• Aquisição de Periféricos.

D. Movimentação I: Matéria-Prima: Centro de Distribuição (CD)

Produção.

E. Manufatura I: Usinagem.

F. Movimentação II: Peça Semi-Pronta: Centro de Custo A Centro de

Custo B.

G. Movimentação III: Peça acabada: Centro de Custo B Área de liberação.

H. Inspeção de Qualidade

• Aprovação;

• Rejeição:

- Realização de documento RNC, encaminhamento para

responsável técnico;

- Disposição a RNC (refugo, concessão ou retrabalho);

Concessão: segue o fluxo do processo.

Refugo: verifica-se reserva. Quantidade aprovada

atende? Sim. Não, starta-se nova OP.

Retrabalho: verifica-se reserva.

- Quantidade aprovada atende? Sim, segue o fluxo.

- Quantidade aprovada atende? Não, retorna para o

CC executar retrabalho.

I. Emissão do Documento de Devolução de Material (DM) – aprovação da

peça.

J. Movimentação IV: Peça acabada: Área de Liberação CD.

K. Lançamento da DM - conseqüentemente apropriação do material no Estoque.

L. Movimentação V: Peça acabada: CD Prateleira Endereçada

(Armazenagem).

M. Programação de Produção II

Emissão de Ordens de Montagem e Desenhos.

N. Separação do material no CD – Picking de Montagem.

Itens completos para a Montagem Final?

• Sim, segue o fluxo. • Não. Sistema então gera, de forma automática, uma Lista de

Pendências, e na medida em que as peças forem entrando em Saldo de CD, são encaminhadas para a Linha de Montagem.

O. Movimentação VI: Peças Acabadas: Prateleira Endereçada Linha de

Montagem.

P. Manufatura II: Montagem

• Solda; • Lapidação; • Pré-Montagem; • Testes; • Montagem; • Gravação de Rastreabilidade.

Q. Inspeção de Qualidade Final e Elaboração de Documentação

• Aprovação:

- Inputs: dados técnicos de Montagem, Rastreabilidade,

Inspeção Final e Liberação.

- Output: Documentação de Qualidade – Data Book.

• Rejeição:

- Realização de documento RNC, encaminhamento para

responsável técnico;

- Disposição a RNC (refugo, concessão ou retrabalho);

Concessão: segue o fluxo do processo.

Refugo: starta-se nova Ciclo de Produção.

Retrabalho: retorna para o CC específico para

execução do retrabalho.

R. Pré-Embalagem – Linha de Montagem

S. Movimentação VII: Produto Pronto – Linha de Montagem Expedição.

T. Conferência e Pesagem

Conferência quanto a quantidade e exigências do Cliente (PV).

U. Embalagem Final e Liberação para Faturamento

• Liberação Sistêmica via Expedição; • Liberação Sistêmica via PCP • Liberação Sistêmica via Comercial – Vendas

V. Faturamento

• Contato com Transportadora; • Emissão de Nota Fiscal de Faturamento.

4.2.3 Tempo de Ciclo do Processo VERSUS Tempo de Processamento

De acordo com Harrington (1993), embora o tempo de ciclo seja uma medida de

eficiência, ele exerce grande impacto sobre os clientes, na medida em que afeta o custo e o

prazo de entrega. O mesmo autor diz que:

O Tempo de Ciclo é a extensão total do tempo necessário para completar todo o processo, onde inclui não só o tempo gasto na execução do trabalho em si, como também o tempo despendido movimentando documentos, esperando, armazenando, revisando e retrabalhando.(HARRINGTON, 1993, p. 147)

Utilizando como base o cruzamento de duas das quatro maneiras de Harrington

(1993), de identificação do tempo de ciclo do processo – Pesquisa de Dados Históricos – que

sugere a utilização de dados históricos para levantar datas e informações que documentam o

início e o fim do processo, e – Análise Científica – que indica a análise do fluxograma para

identificar sub-processos juntamente com o conhecimento e experiência das pessoas que

executam as etapas, foi analisado um Plano Mestre de Produção – PMP – de um mês

pertencente ao último semestre, conforme Anexo PMP Simulado - Tempo de Ciclo de

Produção (Anexo 1), considerando o início da contagem do tempo de atravessamento após a

chegada da MP principal e o fluxo das peças sem a necessidade de retrabalhos oriundos de

não qualidade, juntamente com alguns os roteiros referenciais de produção, conforme Anexos

Roteiro de Produção – Peça, Roteiro de Produção - CJ Solda, Roteiro de Produção - CJ Teste

e Roteiro de Produção - CJ Montagem-Embalagem (Anexo 2), e identificou-se o tempo de

processamento e o tempo de ciclo do processo, conforme tabela abaixo, figura 25:

Atividade Tempo de Processamento (em

horas) Tempo de Ciclo

(em horas) A 0,16 24 B 0,5 12 C 2 24 D 1 4

E - F - G 240 360 H 1 24 I 0,08 0,5 J 0,16 24 K 0,08 0,08 L 0,16 96 M 1 12 N 0,5 48 O 0,16 0,16 P 408 672 Q 3 72 R 0,16 0,16 S 0,33 0,33 T 0,33 0,66 U 0,33 0,33 V 0,08 1

Total 659,03 1375,22

Figura 25: Tabela de tempo de processamento e de tempo de ciclo.

Através deste cruzamento, foi identificado um tempo de Ciclo detentor de

praticamente o dobro de horas do tempo efetivo do processo, ou seja, do Tempo de

Processamento.

Harrington (1993) enfatiza que: O tempo de ciclo é uma questão chave em quase todos os processos empresariais críticos. Reduzir o tempo do ciclo total libera recursos, reduz custos, melhora a qualidade da saída e pode aumentar as vendas. (Harrington, 1993, p. 148).

Depois de constatado a discrepância entre os tempos previstos e realizados, no

próximo capítulo será identificado e analisado os pontos extremos causadores destes desvios e

responsáveis pelo aumento do Lead Time da Linha em análise.

4.3 IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS PONTOS DE DESVIO - PROBLEMAS

Segundo Galvão e Mendonça (1996), o conceito de problema quando visto sob a

ótica de Qualidade Total é toda a diferença entre a situação atual e a desejada. Quanto maior

for esta diferença, maiores serão os prejuízos imputados à empresa pelo processo.

De acordo com os mesmos autores, a utilização de indicadores dá condição de

identificar e com ações, eliminar os desvios do processo que venham a ocasionar retrabalhos,

refugos e desperdícios de tempo e dinheiro no geral.

Para a visualização do problema foco deste estudo, desenvolveu-se os indicadores

de saída, citados pelos autores supra mencionados, que representam a quantidade de produtos

e ou serviços gerados, em um determinado período de tempo, que segundo eles, normalmente

são chamados de indicadores de produção ou de Geração, de acordo com o Anexo 3 PMP

Simulado - Indicador de Saída.

Os dados para construção deste indicador tiveram origem no indicador gerencial

da empresa objeto deste caso, - on time delivery (entregar no prazo) -, que é representado

pelo cruzamento da quantidade de pedido de venda, independente do número de produtos

gerados, com o prazo de entrega prometido ao cliente , conforme Anexo 4 Indicador Geral.

De acordo com Almeida (1993), uma das características principais de um

processo á agregar valor ao produto a cada etapa do mesmo. Uma atividade que não

modifique o produto recebido, na realidade não está gerando nenhum resultado “a mais”, não

agrega nada ao produto final, constituindo-se, portanto, numa excelente oportunidade para

redução de custo/ despesa, prazos e aumento de produtividade e lucratividade.

Baseado nos dados coletados através da pesquisa semi-estruturada e

principalmente pela observação participante, a seguir serão apresentados os problemas,

pertinentes em etapas distintas ou não do processo estudado.

Figura 11- Detecção do problema e custo de correção Fonte: Almeida (1993)

Sob esta ótica de raciocínio, identificou-se situações problemas no decorrer do

fluxo de trabalho, que demandam esforços repetitivos, operações desnecessárias e recursos

operando de forma ineficiente, conforme segue abaixo:

ETAPA DO PROCESSO: O P – Início da Manufatura II

Problema 01

Alto tempo entre liberação do material para a Manufatura II - Montagem e início

da montagem em si.

Causa: falta de mão-de-obra fixa e específica na linha de montagem do produto.

Situação: acúmulo de peças a serem montadas é o fator decisório para alocar o

funcionário na função.

ETAPA DO PROCESSO: E – Manufatura I

Problema 02

Filas de espera na máquina, contribuindo para a quebra no fluxo de produção.

Causa: demanda maior que a capacidade do Centro de Custo de Torneamento.

Problema no departamento

Problema no (ex?) cliente

Problema na empresa

Situação: recurso-máquina (torno CNC) específico, com uma mão-de-obra

alocada e operando em turno único.

ETAPA DO PROCESSO: P – Manufatura II

Problema 03

Alto tempo extra-roteiro de Manufatura II – Montagem.

(Causa a): alto tempo de processo extra-roteiro no sub-processo de Soldagem.

(Situação a): má disposição do equipamento de Solda, localizada em pavilhão

adjacente à linha de montagem.

(Causa b): inexistência de área bem definida para entradas e saídas de materiais na

Linha de Montagem.

(Situação b): não há um fluxo definido de entradas e saídas tanto de peças e

produtos prontos, quanto de informações de status de equipamentos, ocasionando perdas de

tempo e um não controle visual , conforme Anexo 5 (foto da linha de montagem).

(Causa c): alto tempo de processo extra-roteiro no sub-processo de Gravação de

rastreabilidade.

(Situação c): alguns produtos precisam ser submetidos a um recurso-máquina

alocado a outra linha de produtos, localizado fora do setor de montagem e concorrendo com

itens de fluxo contínuo.

(Causa d): alto volume de retrabalho no sub-processo Pré-montagem.

(Situação d): devido à baixa confiabilidade e falta de treinamento no recurso

“Dispositivo de Teste da Lapidação - Vacômetro” o equipamento deixou de ser utilizado,

eliminando o filtro preventivo no momento da execução desta tarefa do sub-processo,

ocasionando um aumento da possibilidade de erros e retrabalho (desmontagem para re-

lapidação).

(Causa e): quebras no fluxo de montagem devido à falta de insumos pertinentes ao

processo.

(Situação e): grande volume de matérias primas e insumos, submetidos a

aquisição via importação, ficando sujeitos a grandes períodos de espera, devido a longos

tempos logísticos e sob o risco de paralisações federais.

ETAPA DO PROCESSO: B e M– Programação I e II

Problema 04

Baixa confiabilidade no Plano de Produção gerado pelo MRP.

(Causa): peças produzidas de maneira não-conforme, ditas “mortas” tanto na

manufatura I, quanto na manufatura II, não informadas ao controle de Qualidade.

(Situação): com a não comunicação entre os operadores de manufatura e

inspetores de Qualidade, não são encerradas as ordens de produção, levará a uma produção

errônea e a falta de peças na montagem final.

ETAPA DO PROCESSO: B – Programação I

Problema 05

Falta de peças na linha de montagem, quebrando o fluxo e aumentando o

retrabalho.

(Causa): falta de sincronia na produção da manufatura I, no que diz respeito a

itens de seqüência e fluxo correto na manufatura II.

(Situação): a produção é programada com base no Plano de Produção sugerido

pelo sistema, não considerando assim, a seqüência da montagem.

ETAPA DO PROCESSO: H, I, J, K e L – Inspeção e Movimentações

Problema 06

Tempo de espera alto entre status do item aguardando inspeção e itens já

inspecionados.

Tempo de espera alto entre status do item liberado e o item armazenado, e

conseqüentemente disponíveis no saldo sistêmico.

(Causa a): área de liberação é em comum com a área de peças aprovadas,

conforme mostra o Anexo 6 (foto areas)

(Causa b): operador de logística interna somente desloca o material até o Centro

de Distribuição.

(Situação): tanto o inspetor de Qualidade quanto o operador da logística interna

não são munidos de sinalização visual do status das peças, dando margem para incertezas

quanto ao fluxo correto do material.

ETAPA DO PROCESSO: T – Conferência e Pesagem

Problema 07

Tempo gasto de forma desnecessária no processo de pesagem.

(Causa): não há um histórico de dados a ser seguido no que diz respeito à peças e

dimensões de produtos já expedidos.

(Situação): todo e qualquer equipamento é submetido a pesagem individual para

definição de embalagem de despacho.

4.4 SUGESTÕES DE MELHORIA PROPOSTAS

Seguindo o esquema de melhoria contínua de Qualidade, de Almeida (1993, p.71),

ilustrado na figura abaixo, depois de identificados os pontos de desvio do processo, é

sugerida ação de intervenções, no decorrer do desenvolvimento, a fim de remover as causas

reais desta ineficiência de fluxo.

Erro!

Figura 22: Esquema da melhoria contínua da Qualidade Fonte: Almeida (1993).

Galvão e Mendonça (1996), afirmam que, a identificação de soluções que visem

eliminar ou reduzir as causas de um problema requer do grupo uma sensibilidade apurada

para o que realmente está se procurando solucionar, isto é, ter sensibilidade para considerar

soluções que sejam efetivas na eliminação das causas apontadas e ineficiências do processo.

As propostas a seguir se enquadram no modelo de solução de ação corretiva, que

conforme Almeida e Galvão (1996), é a ação que elimina o problema através da eliminação

do caso originário do problema; e estas são de caráter efetivo e viável para eliminação dos

desvios.

Determinação das causas

Remoção das causas

Identificação dos desvios

Atividade

Medidas de Qualidade

4.4.1 Priorização do Problema

Galvão e Mendonça (1996), enfatizam em sua obra, a técnica criada por

Kepner&Trigoe, para priorização do problema, a Matriz GUT, que se baseia em três

dimensões intrinsecamente relacionadas aos problemas: gravidade, urgência e a tendência de

cada problema. Assim permite classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a

serem atacados na melhoria do processo.

Pontos G

Gravidade

Conseqüências se nada

for feito

U

Urgência

Prazo para uma tomada

de ação

T

Tendência

Proporção do problema

no futuro.

5 Os prejuízos ou

dificuldades são

extremamente graves

É necessária uma ação

imediata

Se nada for feito, o

agravamento da situação

será imediato

4 Muito graves Com alguma urgência Vai piorar a curto prazo

3 Graves O mais cedo possível Vai piorar a médio prazo

2 Pouco Graves Pode esperar um pouco Vai piorar a longo prazo

1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar ou pode até

melhorar

Figura 16: Matriz de GUT Fonte: Galvão e Mendonça (1996)

Utilizando a Matriz GUT, priorizaram-se os problemas, conforme o quadro

abaixo, figura 26: MATRIZ GUT

PROBLEMAS G U T TOTAL PRIORIZAÇÃO

07 – Desperdício de Tempo

- Pesagem 2 3 2 7 7

03 – Alto tempo de

Montagem 5 5 4 14 3

05 – Quebra de Fluxo da

Montagem 3 4 3 10 5

01 – Alto tempo para Início

de Montagem 5 5 5 15 1

02 - Filas de Espera na

Máquina 5 4 5 14 2

06 – Alto tempo para início

de Inspeção 3 3 2 8 6

04 – Baixa Confiabilidade

no Plano 4 5 2 11 4

Figura 26: Modelo de Matriz GUT adaptado.

4.4.2 Sugestões de Melhorias

Melhoria para o Problema 01 - Alto tempo para Início de Montagem

De acordo com VALLE (1996), a qualificação é o potencial cognitivo (teórico e

prático) que foi obtido através de um processo de aprendizagem formal e que provê o

indivíduo com as condições necessárias ao desempenho de suas funções específicas.

Evidentemente, este potencial será inútil, se não se transformar em conhecimento ativo.

Competência é a capacidade que cada indivíduo possui de, numa dada situação de trabalho,

transformar seu potencial cognitivo (sua qualificação) em desempenho, graças a suas

habilidades, suas atitudes e mesmo aos próprios conhecimentos (técnicos ou não) acumulados

desde sua formação (ou seja, desde a obtenção de sua qualificação)

Sugestão: treinamento entre o operador de manufatura II mais experiente e

detentor do maior conhecimento técnico e um auxiliar de produção, qualificando-o para uma

possível promoção e alocação fixa desta mão-de-obra na linha de montagem.

Melhoria para o Problema 02 - Filas de Espera na Máquina

Goldratt (1993), em sua obra sobre Teoria das Restrições – TOC - diz que possui

cinco procedimentos necessários, entre eles, deve-se descobrir de que maneira explorar a

restrição do sistema, ou seja, a capacidade do recurso, juntamente com um seqüenciamento de

fluxo, deve ser explorada ao máximo a fim de tornar a máquina um não gargalo.

Sugestão: Seleção e contratação de mão-de-obra qualificada em torneamento e

conseqüentemente aumento do turno produtivo do recurso. Em paralelo, desenvolvimento de

fornecedores de serviços de usinagem de mesma capacidade técnica e custo interno de

produção.

Melhoria para o Problema 03 - Alto tempo de Montagem

Para Davis, Aquilano e Chase (1999), o objetivo geral no desenho de um layout é

proporcionar um fluxo de trabalho de materiais fluido quando através da fábrica. Na mesma

lógica, dizem que a disposição dos produtos nas quais processos de trabalho ou de

equipamentos estão localizados de acordo com etapas progressivas, pelas quais o produto é

feito. Denominadas layout de produto. Afirmam, também, que quando a demanda do produto

sustenta-se durante um longo período de tempo, é geralmente efetivo em termos de custos,

adotar o layout de produto.

Sugestão a: mudança na disposição do recurso-máquina solda trazendo-o junto à

linha de montagem, estabelecendo um layout de produto, para os sub-processos.

Sugestão b: redefinir layout dos equipamentos, e bancadas de trabalho, definindo

área de material em processo, em teste, em análise e material liberado, adaptado a um layout

de produto, conforme supracitado.

Sugestão c: padronização de dispositivos de produto - padronizar as gravações de

rastreabilidade para todos os produtos prontos. Desenvolvendo se necessário, dispositivos

para adaptar o recurso-máquina alocado no setor de montagem, a todos os produtos

pertencentes a Linha em análise.

Conforme Shigeo Shingo (1989), o Poka-yoke é um método de inspeção 100%

feito através do controle físico e mecânico. Seguindo a ótica do autor, o dispositivo de teste,

lapidação pode ser adaptado à teoria de Poka-yoke - método de inspeção de contato, pois

identifica os defeitos em virtude da existência ou não do contato entre o dispositivo e alguma

característica ligada à forma ou dimensão do produto.

Sugestão d: manutenção e reativação do dispositivo de testes juntamente com

implementação de um mecanismo de retenção do componente não-conforme, estancando o

processo caso apresente ineficiência técnica. Em paralelo treinamento do pessoal envolvido,

tanto no desenvolvimento de capacidade técnica de manuseio, quanto na exposição da

importância dos dispositivos detectores de erros.

Os autores Davis, Aquilano e Chase (1999), dizem que um sistema de estoque é o

conjunto de políticas e controles que monitora os níveis de estoque, determina quais níveis

devem ser mantidos, quando devem ser repostos e qual o tamanho do seu total de compra;

dizem, também, que um dos objetivos principais, é se proteger da incerteza, em função do

lead time de fornecimento.

Sugestão e: máxima nacionalização possível dos itens; revisão e adequação dos

itens, com base nos grupos de estoque e cadastramento de possíveis novos itens no parâmetro

Estoque Mínimo.

Melhoria para o Problema 04 - Baixa Confiabilidade no Plano de Produção

Almeida (1993), afirma que a política de qualidade, o ciclo de apresentações, o

programa de treinamento, bem como o fato de que o assunto qualidade é revisto

periodicamente por toda a alta administração, são fortes fatores de conscientização e de

estímulo à participação de todos.

Sugestão: treinamento para conscientização dos funcionários diretos,

restabelecendo a comunicação entre si.

Melhoria para o Problema 05 - Quebra de Fluxo da Montagem

Entre as providências para que se atinja um desempenho eficiente em uma

programação, citadas por Davis, Aquilano e Chase (1999), uma delas é determinar a

seqüência de execução das ordens, estabelecendo tarefas prioritárias.

Sugestão: desenvolver tabela com base na estrutura do produto, identificando de

forma clara os grupos de itens prioritários, conforme seqüência de montagem, dando os seus

“starts” em sincronia na produção.

Melhoria para o Problema 06 - Alto tempo para início de Inspeção

Shigeo Shingo (1996) expõe que o transporte e a movimentação dos materiais, é

um custo que não agrega valor ao produto. Melhorias reais de transporte eliminam a função

de transporte tanto quanto for possível.

Sugestão a: definição de áreas distintas para itens aguardando inspeção, aprovados

e não-conformes, sinalizando visualmente para os envolvidos do status real da peça.

Sugestão b: lançamento no sistema do documento devolução de material e

movimentação do item diretamente da área de ‘Liberado’ para prateleira endereçada, quando

este não estiver na lista de pendências, caso contrário encaminhar direto para a linha de

montagem.

Melhoria para o Problema 07 - Desperdício de Tempo - Pesagem

A noção antiga de desperdício estava muito relacionada com materiais que se

perdem, que não podem ser reaproveitados, algo muito tangível e que a contabilidade

precisava registrar como perdas dos processos industriais, explica Kleber Figueiredo,

professor e pesquisador do Centro de Estudos em Logística do Instituto Coppead de

administração, em matéria para a revista “Tecnologística”, de outubro de 2006. Diz também

que o tempo mal utilizado – pago aos empregados, mas não consumido de forma útil – deve

ser eliminado.

Harrington (1993), comenta que tanto nos processos empresariais, quanto na área

de manufatura, é muito importante a modernização dos equipamentos

Sugestão: elaboração de um relatório via tecnologia de informação (TI), com base

no histórico de itens já expedidos, fornecendo os pesos e dimensões dos itens, sem a

necessidade de os medir e/ou pesar.

4.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Analisaram-se os pontos de perda no processo, identificados através do mapa do

fluxo da Linha de produtos.A partir destes pontos, com base em teorias específicas,

propuseram-se possíveis intervenções, sob a ótica da Melhoria Contínua, a fim de eliminar os

desvios do processo.

Conforme as teorias vistas de distintos autores no desenvolver do trabalho,

desvios de processos devem ser sempre identificados em tempo hábil, aplicando técnicas para

eliminá-los, visando sempre o caminho da Excelência.

O processo analisado tem um elevado tempo de ciclo devido aos desvios que

ocorrem em seu fluxo, citados neste capítulo. Em vista disso, se discutiram as possíveis

soluções, que passam principalmente, por sincronias entre áreas, movimentações adequadas e

disposição de recursos.

Com a aplicação dos modelos, técnicas e ferramentas tanto para mapear e

identificar desvios no processo, quanto para priorizar os problemas e sugerir as melhorias,

identificaram-se possibilidades de ganho considerável no fluxo estudado, no que diz respeito à

redução do lead time.

CONCLUSÃO

O objetivo principal deste trabalho era o de analisar o processo da Linha de

Produtos – Gás Lift – e propor possíveis intervenções, com base na Melhoria. Diversas foram

as criticas e ações propostas para que este objetivo seja atendido, tomando como base o

referencial teórico apresentado. Estas propostas de redução dos desvios do processo que

acarretam num longo tempo de atravessamento são apresentadas e baseadas na situação atual

deste processo produtivo.

Como resultado do trabalho, percebeu-se que todo e qualquer processo tanto de

produto quanto de serviço pode ser melhorado, sob diversas óticas, através de técnicas e

ferramentas da Qualidade, referenciado sempre na Melhoria Contínua dos Fluxos.

Verificou-se durante a pesquisa, que as causas encontradas que contribuem para o

alto tempo de atravessamento são diversificadas. Entre elas destacam-se movimentações de

materiais desnecessárias, más disposições de recursos e falta de sincronia entre etapas e

setores. Um dos pontos que torna a pesquisa interessante é o fato de essas causas poderem ser

identificadas, através do cruzamento entre a coleta de dados, salientando as entrevistas semi-

estruturadas de funcionários de diferentes áreas, e a análise do mapa atual, e todas elas

convergindo para os resultados encontrados.

É importante a avaliação de empresa em relação à questão de realização das

sugestões propostas no trabalho, pois se concluiu que é possível a implementação das

mesmas, para possibilitar a minimização do problema detectado. Recomenda-se ainda a

realização de um trabalho futuro com base no desenvolvimento de um Plano de Ação para

implantar as melhorias sugeridas, assim como expandindo este estudo para outras Linhas de

Produtos.

O método utilizado foi adequado para a realização do estudo, principalmente, pelo

fato em que se acredita que os objetivos foram alcançados, pois se conseguiu identificar um

problema, e ainda sugerir melhorias para reduzi-lo ao final da pesquisa. Salienta-se ainda, que

o fato de o estudo ter sido realizado em uma única empresa não impede de que as sugestões

propostas venham a ser utilizadas, pelo menos parcialmente, em empresas com problemas

similares ao da Weatherford Ind e Com LTDA.

Quanto à contribuição para o meio empresarial, por se tratar de um Estudo de

Caso específico de uma linha de produtos da empresa, as intervenções propostas têm grandes

possibilidades de ser aplicado na prática com sucesso, além do que algumas sugestões

oriundas deste estudo já foram implantadas e seguem sob status de controle e adaptação.

Espera-se que esta pesquisa possa ter cumprido seu papel acadêmico, ou seja, o de

aumentar a população crítica relacionada à melhoria de processos.

Em suma, a realização deste estudo foi relevante para o pesquisador,

possibilitando relembrar e enfatizar os conhecimentos apresentados durante o curso de

Administração. Com isso, oportunizou e facilitou a aplicabilidade prática dos mesmos, o que

contribuiu para a aprendizagem e o crescimento pessoal.

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APÊNDICE 1 – ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS Centro de Ciências Econômicas

ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA PARA COLETA DE DADOS SOBRE O PROCESSO DA LINHA DE PRODUTOS GÁS LIFT SYSTEM

ROESCH (1996), a análise de conteúdo constitui uma metodologia de pesquisa usada para

descrever e interpretar documentos, dados e textos, ajudando a reinterpretar as mensagens sugeridas e atingir

uma compreensão de seus significados num nível que vai além da leitura normal.

4. Percepção do funcionário em relação à forma com que a empresa administra a etapa do

processo pertinente à sua função.

5. Percepção do funcionário em relação à forma como é administrado o processo de seus clientes

e fornecedores internos;

6. Percepção do funcionário quanto à estratégia de desenvolvimento - programação de aquisição

de materiais, de insumos, de mão-de-obra, de produção, de estoque e armazenagem, de especificações

técnicas e documentação exigida e de expedição – da Linha de produtos em estudo.

Colaborador: ___________________________________

Setor: _________________________________________

Função: _______________________________________

• A - Quais as informações pertinentes ao processo e de que forma chegam a você? • B - Quando se dá o início e o fim da sua etapa no processo? • C - De que forma as informações saem da sua parte do processo?

• D - Quais os pontos positivos e negativos que influenciam direta ou indiretamente no processo que lhe diz respeito? Detalhar.

ANEXO 1 - PMP SIMULADO - TEMPO DE CICLO DE PRODUÇÃO

PV Prazo Dt. Entrada Dt. MP Cliente Codigo Descrição Qt 29501W 28-ago-07 29-mar-07 23-jul-07 PETROBRAS S/A 8308000204 VALV. R-2A/M 30 29502W 28-ago-07 29-mar-07 23-jul-07 PETROBRAS S/A 8308000205 VALV. R-2A/M 22 29503W 27-jul-07 22-jun-07 19-jun-07 PETROBRAS S/A 8326000201 VALV. R-1BL/M 4 29503W 27-jul-07 29-mar-07 19-jun-07 WFT IND E COM LTDA - BAHIA 8326000201 VALV. R-1BL/M 8 29515W 2-ago-07 30-mar-07 19-jun-07 WFT IND. COM. LTDA 8303000206 VALV. R-1A/M 18 29517W 2-ago-07 30-mar-07 19-jun-07 WFT IND. COM. LTDA 8304000202 VALV. K-500 RD-1 1 29792W 2-ago-07 18-abr-07 19-jun-07 PETROBRAS S/A 8327000203 VALV. K-500 CT (1/4") RO-1BL 27 30474W 15-ago-07 30-mai-07 25-jun-07 WFT IND. COM. LTDA 8327000201 VALV. RO-1BL/M 3 30478W 28-ago-07 30-mai-07 23-jul-07 WFT IND E COM LTDA - BAHIA 8326000201 VALV. R-1BL/M 50 30479W 28-ago-07 30-mai-07 23-jul-07 PETROBRAS S/A 8326000202 VALV. R-1BL/M 14 31176W 6-ago-07 16-jul-07 estoque PETROBRAS S/A 3313003029 GAXETA (MENOR) RV-2 10 31176W 6-ago-07 16-jul-07 estoque WFT IND. COM. LTDA - MACAE 3306001016 SEDE CT (3/16") RO-2 5 31176W 6-ago-07 16-jul-07 estoque WFT IND. COM. LTDA - MACAE 3313001021 DARDOR-405 MENOR RV-2 10 31376W 6-ago-07 27-jul-07 estoque PETROBRAS S/A 1845017026 GAXETA V INFERIOR 1.1/2" MFT 274 31376W 6-ago-07 27-jul-07 estoque PETROBRAS S/A 1845016027 GAXETA V SUPERIOR 1.1/2" MFT 275 30679W 10-ago-07 18-jun-07 4-ago-07 PETROBRAS S/A 1845030029 VEDACAO DE COBRE (0.725) 200 29781W 13-ago-07 18-abr-07 4-ago-07 PETROBRAS S/A 3307001023 DARDO M35-I R-2 10

Pedidos de Venda TC 30479W 70

29501W 129 31176W 15 29502W 129 31176W 26 29503W 51 31176W 15 29503W 51 31376W 14 29515W 71 31376W 14 29517W 58 30679W -1 29792W 71 29781W -17

30474W 65 Média 57,3846154

30478W 56 TEMPO DE CICLO MÉDIO 57

ANEXO 2 – ROTEIROS DE PRODUÇÃO

ANEXO 3 – INDICADOR DE SAÍDA

PV Prazo Dt. Entrada Dt. MP Cliente Codigo Descrição 29501W 28/8/2007 29/3/2007 23/7/2007 PETROBRAS S/A 8308000204 VALV. R-2A/M 29502W 28/8/2007 29/3/2007 23/7/2007 PETROBRAS S/A 8308000205 VALV. R-2A/M 29503W 27/7/2007 22/6/2007 19/6/2007 PETROBRAS S/A 8326000201 VALV. R-1BL/M 29503W 27/7/2007 29/3/2007 19/6/2007 WFT IND E COM LTDA - BAHIA 8326000201 VALV. R-1BL/M 29515W 2/8/2007 30/3/2007 19/6/2007 WFT IND. COM. LTDA 8303000206 VALV. R-1A/M 29517W 2/8/2007 30/3/2007 19/6/2007 WFT IND. COM. LTDA 8304000202 VALV. K-500 RD-1 29792W 2/8/2007 18/4/2007 19/6/2007 PETROBRAS S/A 8327000203 VALV. K-500 CT (1/4") RO-1BL 30474W 15/8/2007 30/5/2007 25/6/2007 WFT IND. COM. LTDA 8327000201 VALV. RO-1BL/M 30478W 28/8/2007 30/5/2007 23/7/2007 WFT IND E COM LTDA - BAHIA 8326000201 VALV. R-1BL/M 30479W 28/8/2007 30/5/2007 23/7/2007 PETROBRAS S/A 8326000202 VALV. R-1BL/M 31176W 6/8/2007 16/7/2007 estoque PETROBRAS S/A 3313003029 GAXETA (MENOR) RV-2 31176W 6/8/2007 16/7/2007 estoque WFT IND. COM. LTDA - MACAE 3306001016 SEDE CT (3/16") RO-2 31176W 6/8/2007 16/7/2007 estoque WFT IND. COM. LTDA - MACAE 3313001021 DARDOR-405 MENOR RV-2 31376W 6/8/2007 27/7/2007 estoque PETROBRAS S/A 1845017026 GAXETA V INFERIOR 1.1/2" MFT 231376W 6/8/2007 27/7/2007 estoque PETROBRAS S/A 1845016027 GAXETA V SUPERIOR 1.1/2" MFT 230679W 10/8/2007 18/6/2007 4/8/2007 PETROBRAS S/A 1845030029 VEDACAO DE COBRE (0.725) 229781W 13/8/2007 18/4/2007 4/8/2007 PETROBRAS S/A 3307001023 DARDO M35-I R-2 Total de Equipamentos 9 Tempo Total

Indicador de Saída 15,

ANEXO 4 – INDICADOR DE PONTUALIDADE GERAL

Pontualidade de Entrega

FCA (Fato/Causa/Ação): Formulário de uso geral nas reuniões e análises críticas do SGI FCA ( Fact/Cause/Action): Form of I Use Across on the Meetings & Review of the IMS

78,43

93 93

80

90

100

Histórico 78,4 93 93

Meta 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90

Aceitável 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Méd 200 200

ANEXO 5 – LINHA DE MONTAGEM ANEXO 6 – ÁREA DINSPECIONADAS

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