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1. Teoria de Burocracia

As vantagens da Teoria da Burocracia são:

Racionalização dos processos e procedimentos; Benefícios para as pessoas na organização; Disponibilização de formação adequada nos trabalhadores; Garantia de progressão na carreira exclusivamente através de mérito e competência

técnica evidenciado; Precisão na definição do cargo e na operação; Rapidez nas decisões; Univocidade de interpretação; Uniformidade de rotinas e procedimentos; Continuidade da organização; Redução de atrito entre as pessoas.

2. As desvantagens da Teoria da Burocracia são: Excesso de formalismo e de papel; Resistência a mudança; Internacionalização das regras, exageros, apego aos regulamentos; Super conformidade as rotinas e procedimentos; Dificuldade no atendimento ao cliente e conflitos com o público.

3. A Teoria da Burocracia pode ou não ser aplicada a qualquer organização?

Esta teoria não pode ser aplicada a todas organizações porque existem organizações com uma estrutura vertical ou recta onde as ordens partem do superior directamente para o inferior para o cumprimento.

4. Na nossa opinião, há necessidade de existência de papéis ou documentos facilita:

Organiza a informação da organização; Evita conflitos internos entre os dirigentes e colaboradores.

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Teoria Estruturalista

1. Origem da Teoria Estruturalista

Surgiu por volta da década 50 como desdobramento das outras teorias voltadas para a teoria da burocracia que tentaram canalizar as teses propostas pela teoria clássica e pela teoria das Relações Humanas.

2. Factos que deram origem a Teoria Estruturalista

A Teoria Estruturalista teve como origem os seguintes fatos:

A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas – incompatíveis entre si - tornou necessária uma posição mais ampla e compreensiva que integrasse os aspectos considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma síntese delas, inspirando-se na abordagem de Max Weber.

A necessidade de visualizar "a organização como uma unidade social complexa na qual interagem grupos sociais" que compartilham alguns dos objectivos da organização (como a viabilidade econômica da organização), mas podem se opor a outros (como a maneira de distribuir os lucros). Seu maior diálogo foi com a Teoria das Relações Humanas.

A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no estudo das organizações. O estruturalismo influenciou a Filosofia, a Psicologia (com a Gestalt), a Antropologia (com Claude Lévi-Strauss), a Matemática (com N. Bourbaki), a Lingüística, chegando até a teoria das organizações com Thompson, Etzioni e Blau. Na teoria administrativa, o estruturalismo se concentra nas organizações sociais.

3. O principal fundamento da Teoria Estruturalista

A Teoria Estruturalista foi criada a partir de um desdobramento da Teoria da Burocracia e como contrapartida da reviravolta na Administração, causada pelos princípios sociais e filósofos da Teoria das Relações Humanas.

Ao final da década de 1950, as Teorias Clássica e Relações Humanas criaram situações sem saída que a Teoria da Burocracia não deu conta de resolver, e a Teoria Estruturalista foi criada na tentativa de suprir essa carência de soluções na Administração. (CHIAVENATO, 2003).

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4. Características que o homem organizacional necessita para ser bem sucedido conforme a Teoria Estruturalista

Flexibilidade; Tolerância a frustrações; Capacidade de adiar necessidade de recompensa e O permanente desejo de realização.

5. Conflito organizacional

E um colapso nos mecanismos decisórios normais, em virtude do qual um individuo ou grupo experimenta dificuldades na escolha de uma alternativa de acção. E, pois, um problema de decisão (resultado de uma violação de expectativa).

Teoria Neoclássica

1. Surgimento da Teoria Neoclássica

A teoria neoclássica, surgiu da necessidade de utilizar conceitos validos e relevantes da teoria clássica, expurgados, dos exageros e distorções próprios de qualquer teoria pioneira e complementados com outras ideias e conceitos oriundos de outras visões da gestão.

2. Principais características da Teoria Neoclássica

A ênfase nos aspectos práticos da administração; Reafirmação dos postulados clássicos ; Ênfase dos princípios gerais de administração; Ênfase nos objectivos e nos resultados; Ecletismos nos conceitos; Ênfase na departamentalização.

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3. Definição de centralização e descentralização

3.1 Centralização

E a situação em que se verifica uma maior retenção da autoridade pelos gestores de nível superior e, consequentemente um reduzido grau de delegação.

3.2 Descentralização

E situação inversa, em que se verifica um elevado grau de delegação da autoridade pelos gestores de nível superior ao gestores inferiores.

4. Funções do administrador numa Organização

As funções do administrador e de interpretar os objectivos propostos pela organização e transformá- los em acção organizacional por meio de:

Planeamento: o administrador pensa antecipadamente em seus objectivos e acções, e que os seus actos sejam baseados em algum método, plano ou lógica e não em palpites;

Organização: e o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre membros da organização de modo que eles possam alcançar eficientemente os objectivos da mesma;

Coordenar: e o processo de mobilizar a accionar os recursos, especialmente as pessoas, para realizar as actividades que conduzirão aos objectivos;

Controle: e o processo de assegurar a realização dos objectivos e identificara necessidade de modifica – los.

5. Estrutura organizacional

E a forma pela qual as actividades por uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. Num enfoque amplo inclui a descrição dos aspectos físicos (ex - instalações), humanos, financeiros, jurídicos, administrativos e económicos.

Não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapta adequadamente as mudanças.

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Departamentalização

E o processo que consiste em agrupar funções semelhantes (ou relacionadas) ou actividades principais em unidades de gestão. A departamentalização permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a eficiência e eficácia da gestão, pois contribui para um aproveitamento mais racional dos recursos disponíveis nas organizações.

6. Tipos de departamentalização

Por funções; Por produto; Por cliente; Por área geográfica; Por projecto; Matricial; Formas combinadas.

Autor:

MACGREGOR at all

Tema: Teorias das Organizações

Bibliografia:

http://gestor.adm.ufrgs.br/adp/ADP014_2000_1.htmhttp://gestor.adm.ufrgs.br/adp/RH.html

Teoria X e Y Douglas MacGregor

O Macgregor, Psicólogo social especialista em comportamento humano, professor, tornou se famoso pela sua teoria X (Gestão autoritária) e Teoria Y (Gestão participativa), criada em 1960. Esta ultima desa/fia as empresas a inovar na gestão dos Recursos Humanos e preconiza que as pessoas tem uma necessidade psicológica de trabalhar e aspiram ter realização profissional e responsabilidade

A Teoria X e Y, de Douglas McGregor, foram publicadas

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Primeiramente em 1960 sob o título The Human Side of. Enterprise. Seguindo suas teorias para se obter uma administração de recursos humanos de qualidade, seria necessário adaptar os objectivos e necessidades à natureza humana ao invés de mudar a natureza humana para se adequar ao controle e autoridade por parte organizacional

Segundo MacGregor, os gestores Tendem a desenvolver um conjunto de assunções, crenças ou ideias sobre os empregados que podem basicamente serem divididas em dois grupos, os quais constituem assim duas visões diferentes, antagónicas ate a teoria X e a teoria Y:

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A TEORIA X

A teoria X nega a existência de qualquer potencial na forca de trabalho e assume que as pessoas são preguiçosas, imaturas e precisam ser controladas para terem resultados.

A teoria X representa forte controle sobre os recursos humanos dentro da organização, como

demonstra os itens a seguir:

O ser humano, em geral, não gosta intrinsecamente de trabalhar, e trabalha o mínimo

possível.

Por essa razão a maior parte das pessoas precisa ser coagida, vigiada, orientada,

ameaçada com castigos a fim de fazer o devido esforço para alcançar os objectivos da

organização.

O ser humano médio prefere ser dirigido, desejando evitar responsabilidades;

é pouco ambicioso, procurando segurança acima de tudo.

Empregados evitarão responsabilidades e procurarão receber ordens formais, sempre que

possível.

A maioria dos trabalhadores põe a segurança acima de todos os factores associados ao

trabalho, exibindo pouca ambição.

A TEORIA Y

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A teoria Y deixa evidente que, através do ambiente organizacional adequado, o desenvolvimento

dos recursos humanos é muito mais optimizado e pode ser melhor aproveitado. As características

da teoria são:

O esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o lazer ou o

descanso.

Controle externo e ameaça de castigo não são os únicos meios de suscitar esforços no

sentido dos objectivos organizacionais. Movido pela auto-orientação e pelo autocontrole,

o indivíduo se colocará a serviço dos objectivos que se empenhou a alcançar dentro da

organização.

ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

A abordagem clássica se divide em:

Teoria de Administração Científica com o americano Frederic Winslov Tailor Teoria Clássica com o europeu Henry Fayol.

Partiram de pontos distintos com a preocupação de aumentar a eficiência na empresa. Seus

postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras décadas do século XX no

panorama administrativo das organizações.

A origem da Abordagem Clássica da Administração está nas consequências geradas pela

revolução industrial, basicamente no crescimento acelerado e desorganizado das empresas,

exigindo uma substituição do empirismo e da improvisação, e a necessidade de aumentar a

eficiência e competência das organizações no sentido de obter melhor rendimento possível dos

seus recursos e fazer face à concorrência e competição que se avolumavam entre as empresas.

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O engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o Seu trabalho se deu no chão de fábrica

junto ao operariado, voltado para a sua tarefa. Preocupou-se exclusivamente com as técnicas de

racionalização do trabalho do operário através do estudo dos tempos e movimentos (Motion-time

Study). Taylor começou por baixo, efectuando um paciente trabalho de análise das tarefas de

cada operário, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e

racionalizando-os gradativamente.

Taylor verificou que um operário médio produzia menos do que era potencialmente capaz com o

equipamento disponível. Conclui-se que o operário não produzia mais, pois seu colega também

não produzia. Daí surgiu a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que produz

mais.

Taylor escreve um livro: Shop Management, cuja essência é:

O Objectivo de uma boa administração é pagar salários altos e ter baixos custos

unitários de produção.

Para realizar esse objectivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de

pesquisas e experimentação, a fim de formular princípios e estabelecer processos

padronizados que permitam o controle de operações fabris.

Os empregados devem ser cientificamente colocados em serviços ou postos em

que os materiais e as condições de trabalho sejam cientificamente seleccionados,

para que as normas possam ser cumpridas.

Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas

aptidões e, portanto executar um serviço ou tarefa de modo que a produção

normal seja cumprida.

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Uma atmosfera de cooperação deve ser cultivada entre a Administração e os

trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que

possibilite a aplicação dos princípios mencionados.

Numa Segunda fase do trabalho de Taylor ele concluiu que a racionalização do trabalho do

operário deveria ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa. Esta empresa padecia

de três tipos de problemas:

1- Vadiagem sistemática por parte dos operários , que vem da época imemorial e quase

universalmente disseminado entre os trabalhadores.

O sistema defeituoso de administração.

Os métodos empíricos ineficientes utilizados nas empresas.

2- Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua

realização.

2- Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.

A escola clássica; a teoria geral da administração Henry Fayol, a quem já chamaram "o pai da

moderna teoria da gestão", é o fundador da escola clássica da gestão, não por ter sido o primeiro

a investigar o comportamento dos gestores, mas por ter sido o primeiro a sistematizá- lo. Fayol

era um gestor francês, engenheiro como Taylor. Escreveu o seu célebre livro "Teoria Geral da

Administração" (1916) praticamente em simultâneo com o aparecimento dos "Princípios de

Gestão Científica" de Taylor. Não obstante serem contemporâneos, ao que parece, nunca se terão

encontrado. Embora haja algo de comum entre os dois, podendo mesmo dizer-se que os dois

trabalhos se completam, enquanto Taylori se preocuparam basicamente com as funções

organizacionais e a produtividade na indústria, Fayol desenvolveu a sua teoria numa perspectiva

global (teoria geral), sendo os seus princípios destinados a organização como um todo.

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A função administração engloba as funções fundamentais acima referidas, ou seja: planeamento,

organização, comando, coordenação e controlo, as quais constituem o chamado processo

administrativo e estão associadas ao trabalho de um gestor, qualquer que seja o nível em que se

encontra. Fayol sugere 14 princípios gerais da gestão (administração):

1. Divisão do trabalho: quanto mais as pessoas se especializarem, maior é a experienciam do seu

trabalho.

2. Autoridade: o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer; autoridade e

responsabilidade devem estar intimamente ligadas.

3. Disciplina: uma organização com sucesso requer o esforço comum de todos os trabalhadores.

Contudo, a par de esquemas de incentivos, podem ser necessárias penalidades, judiciosamente

aplicadas.

4. Unidade de comando: cada trabalhador deve receber ordens de apenas uma pessoa.

5. Unidade de direcção: a empresa deve ser orientada para urn objectivo comum, numa direcção (Única) bem definida.

6. Subordinação do interesse individual ao interesse colectivo: os interesses de uma pessoa não devem nunca ter preferência em relação ao interesse da organização como um todo.

7. Remunerativo: a compensação pelo trabalho realizado deve ser justa tanto para quem recebe, o empregado, como para quem paga, o empregador. Para isso diversas variáveis, como o custo de vida, oferta de pessoal qualificado, o sucesso da empresa, etc, devem ser tidas em conta.

8. Centralização: o grau de centralização ou descentralização da gestão dependera das condições específicas da organização em causa.

9. Cadeia de comando: numa organização, a linha de autoridade frequentemente representada pelas linhas que unem os rectângulos de urn organograma — vai por ordem de escalões da gestão de topo ate aos níveis mais baixos da hierarquia. 10. Ordem: os materiais, tal como as pessoas, devem estar nos lugares certos, nas horas certas.

11. Equidade: os empregados devem ser tratados numa base de justa igualdade.

12. Estabilidade de emprego: reter os empregados produtivos deve ser uma prioridade da gestão. Uma elevada taxa da rotação do pessoal geralmente anda associada a uma quebra da efici8ncia da empresa.

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13. Iniciativa: os gestores devem encorajar as iniciativas dos trabalhadores nomeadamente através de novas ou adicionais actividades auto dirigidas.

14. Espírito de equipa: o espírito de equipa contribui para a unidade da organização. Fayol aconselhava, por exemplo, a comunicação verbal e informal em vez da escrita e formal.

Teoria das Relações Humanas

Enquanto se desenvolvia e avançava as Escolas da Administração de Taylor e Fayol, crescia paralelamente o modelo burocrático de Weber, com seu estruturalismo organizacional e princípios comportamentais rígidos.

Foi surgindo assim uma necessidade de humanizar e democratizar a administração.

Origem da Teoria das Relações Humanas

Foi necessário reformular os conceitos rígidos e mecanicistas das teorias anteriores de modo a adequá-los aos novos padrões de vida do povo americano A abordagem humanística propõe que a ênfase colocada nos métodos de trabalhos ena organização formal e os princípios da administração cedam lugar para preocupação com as pessoas e os grupos sociais.

Experiência de Hawthorne

A experiência de Hawthorne foi realizada, entre 1927 e 1932, por Elton Mayo e seus colaboradores em uma fábrica de Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro Hawthorne e tinha como objetivo inicial conduzir experimentos relacionando a luminosidade no ambiente de trabalho com a eficiência dos operários, medida pela produção. Com os primeiros resultados, a pesquisa logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotação do pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários.

Foi verificado pelos pesquisadores que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. A partir daí, eles tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, motivo pelo qual a experiência se prolongou até 1932, quando foi suspensa devido à crise de 1929. A fábrica da Western Eletric Company, já desenvolvia uma política de pessoal voltada para o bem-estar de seus operários e com a experiência pretendia, não o aumento de produção, mas sim, conhecer melhor seus empregados.

A experiência se desenvolveu em quatro fases, vistas à seguir:

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Primeira fase:

Na 1ª Fase da experiência, pretendia-se verificar o efeito sobre o rendimento dos operários. Para isso, tomou-se dois grupos em salas diferentes, que faziam o mesmo trabalho, em condições idênticas sendo, um grupo experimental ou de referência, que trabalhava sob a luz variável e o outro grupo, o de controle, que trabalhava sob a mesma iluminação o tempo todo.

Para a surpresa dos pesquisadores, não foi encontrada uma relação entre as duas variáveis (iluminação e rendimento dos operários), mas sim a existência de outras variáveis como o fator psicológico. Baseados em suas suposições pessoais, os operários se julgaram na obrigação de produzir mais quando a iluminação aumentava, já que quando diminuía a iluminação o mesmo ocorria com a produção. A prova de que as suposições pessoais (fatores psicológicos) é que influenciavam a produção, veio quando os pesquisadores trocaram as lâmpadas por outras de mesma potência (fazendo os operários crerem que a intensidade variava) e o rendimento variava de acordo com a luminosidade que os operários supunham trabalhar.

Segunda Fase:

A 2ª Fase da experiência iniciou em abril de 1927, com seis moças de nível médio constituindo o grupo experimental ou de referência, separadas do restante do departamento apenas por divisórias de madeira. O restante do departamento, constituía o grupo de controle, que continuava trabalhando nas mesmas condições. A pesquisa foi dividida em 12 períodos experimentais, onde foram observadas as variações de rendimentos decorrentes das inovações a que eram submetidas o grupo de referência.

As moças participantes da experiência eram informadas das inovações a que seriam submetidas (aumento de salário, intervalos de descanso de diversas durações, redução de jornada de trabalho, etc.), bem como dos objetivos da pesquisa e dos resultados alcançados. Nos 12 períodos experimentais a produção apresentou pequenas mudanças, fazendo com que ao final não se tivesse os resultados esperados; o que pode notar é que novamente aparecia um fator que não podia ser explicado somente pelas condições de trabalho e que já havia aparecido na experiência sobre iluminação. As conclusões que os pesquisadores chegaram foram que:

O grupo trabalhava com maior liberdade e menos ansiedade. Havia um ambiente amistoso e sem pressões. Não havia temor ao supervisor. Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.

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Terceira Fase:

Baseados nas conclusões de fase anterior em que as moças do grupo de referência tinham atitudes diferentes das do grupo de controle, os pesquisadores foram se afastando do estudo das melhores condições físicas de trabalho e passaram a estudar as Relações Humanas, pois a empresa apesar da sua política de pessoal aberta, pouco sabia sobre os fatores determinantes da atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e a própria empresa.

A partir de setembro de 1928 iniciou-se o programa de entrevistas, no setor de inspeção, seguindo-se no de operações e mais tarde nos demais setores de fábrica. A empresa através do programa de entrevistas pretendia obter maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores, bem como receber sugestões que pudessem ser aproveitados. Em fevereiro de 1929, devido à boa aceitação do programa, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para absorver e ampliar o programa de pesquisa. Dos 40.000 empregados da fábrica, entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.000. O sistema de entrevista sofreu alteração, isto é, passou-se a adotar a técnica da entrevista não diretiva, na qual o operário se expressava livremente sem que o entrevistador interferisse ou estabelecesse um roteiro prévio. Nesta etapa, em que os trabalhadores foram entrevistados, revelou-se a existência de uma organização informal dos mesmos, com vistas a se protegerem do que julgavam ameaças da Administração ao seu bem-estar.

Quarta fase:

A 4ª Fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou até maio de 1932, tendo como objetivo analisar a organização informal dos operários. Para isso foi formado um grupo experimental, composto de nove soldadores e dois inspetores, sendo que eles eram observados por um pesquisador e entrevistados esporadicamente por outro, e seu pagamento era baseado na produção do grupo. Os pesquisadores notaram que os operários, após atingirem uma produção que julgavam ser a ideal, reduziam o ritmo de trabalho, informavam a sua produção de forma a deixar o excesso de um dia para compensar a falta em outro, em caso de excesso solicitavam pagamento. Basicamente o que os pesquisadores observaram, foi uma solidariedade grupal e uma uniformidade de sentimentos os operários.

Esta experiência foi suspensa em 1932, devido à crise de 1929, porém a 4ª Fase permitiu o estudo das Relações Humanas entre a organização formal de fábrica e a organização informal dos operários.

Conclusão da experiência:

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- O nível de produção é determinado pela integração social e não pela capacidade física dos operários. O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo (agem como parte do grupo).

- O comportamento dos trabalhadores está condicionado às normas padrões sociais (agem de modo a obter recompensas sociais ou a não obter sanções sociais).

- A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal.

- A existência de grupos sociais que se mantém em constante interação social dentro da empresa.

- Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior atenção.

Nível de produção é resultante da integração social: a capacidade física não terá eficiência se o indivíduo sofrer desajuste social.

Comportamento social dos indivíduos: o comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo.

Recompensas ou sanções sociais: o operário que produzir acima ou abaixo da médio do grupo, perderia o respeito perante seus colegas.

Grupos informais: definem suas próprias normas dentro do grupo.

Relações Humanas: ações e atitudes desenvolvidas pelo contato entre pessoas e grupos.

Importância do conteúdo do cargo: trabalhos simples e repetitivos, tornam-se monótonos e cansativos, reduzindo a eficiência.

Ênfase nos aspectos emocionais: organização informal.

Pontos de vista de Mayo:

O trabalho é uma actividade grupal.

A organização desintegra grupos primários (família), mas forma uma unidade social.

O conflito é o germe da destruição.

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A formação de uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes democráticos e simpáticos. operário reage como um membro de um grupo social.

Cada indivíduo tem uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes das pessoas com quem mantém contactos

Os indivíduos desenvolvem relações humanas em seus grupos informais; a compreensão da natureza dessas relações humanas pode permitir ao administrador melhores resultados de seus subordinados. A experiência de Hawthorne trouxe à tona a importância dos factores humanos na administração.

O homem possui um comportamento complexo; não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas

O homem é condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológica

O homem possui necessidades de segurança, afeto, aprovação, prestígio e auto-realização

A escola de Relações humana, em sua preocupação entre moral e produtividade, colocou na motivação a grande possibilidade de levar o indivíduo a trabalhar para os objectivos da organização.

O homem para isso não podia executar tarefas que não conhecia; ele precisava da decisão, com restrições, que desse origem à sua tarefa.

O tipo de liderança mais eficaz seria a democrática; o subordinado deveria ter liberdade de opinar sobre seu trabalho, contribuindo para seu aperfeiçoamento, bem como estaria sujeito a controle pode resultados e não por supervisão cerrada.

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