RESUMO

Este trabalho tem por objetivo retratar a Controladoria como unidade de

negócio. O atual cenário de negócios é um desafio permanente à gestão dos

negócios empresariais. As empresas buscam, de maneira intensiva, meios

para se adequarem e reagirem às constantes mudanças ambientais por meio

da otimização do desempenho e do controle empresarial, a fim de se manterem

agregando valor a seus acionistas, clientes e colaboradores. A atuação do

órgão Controladoria pode ser visto por duas vertentes: a primeira como

unidade de negócio que facilita a disseminação das informações as demais

unidades da organização para que consigam trabalhar suas estratégias;

segunda, como um órgão da administração que procura alinhar o processo

estratégico de decisões de cada área que compõe a organização, com o intuito

de todos atingir os objetivos estratégicos da empresa.

1. INTRODUÇÃO

O mercado é dinâmico e as organizações necessitam está em constante

renovação para se adequarem e reagirem a contento perante todos os seus

stakeholder e compreender o cenário atual e suas tendências de negócio são

crucial para elaboração de estratégias bem definidas, atrelada ao controle

eficiente é o caminho para que a organização cumpra com a sua missão.

A controladoria, nesse contexto, gerencia informações de controle e

avaliação de desempenho da organização, no qual motivam e coordenam

ações de diversos gestores na tomada de decisão.

Nesse ambiente altamente competitivo e stressantes, as organizações

tiveram a percepção que as pessoas são o seu maior patrimônio e que os seus

pontos fortes devem ser instigados, por isso buscam modelos de gestão para

garantir a sua eficiência e eficácia.

A ferramenta de gestão M.A.R.E (M de mediador, A de análise, R de

recepção, E de empreendimento). tem como finalidade integrar, atualizar e

motivar os colaboradores para a construção de empresa dinâmica e

competitiva, que busca e excelência no cumprimento de sua missão.

2. GESTÃO DE NEGÓCIO

Conforme Chiavenato (1994, p.3), administrar é "interpretar os objetivos

propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial por meio de

planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados

em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais

objetivos".

Diante das mudanças frequentes, é necessário realizar um planejamento

estruturado e formalizado para viabilizar o conjunto de diretrizes estratégica,

assim, obtendo a eficácia desejada.

Nesse contexto, é necessário que todos os departamentos da

organização estejam com os objetivos bem definidos, no qual a soma dos

esforços, resultarão no alcance das metas, que não deve está atrelado apenas

ao lucro, mas no seu fortalecimento.

2.1 Modelo de gestão

Para Figueiredo e Caggiano (1997, p.30) o modelo de gestão é, "em

síntese, um grande modelo de controle, pois nele são definidas as diretrizes de

como os gestores vão ser avaliados, e os princípios de como a empresa vai ser

administrada". Diante exposto, depreende-se que o modelo de gestão deve

esclarecer a maneira como se pretende delinear a gestão.

O processo de gestão deve apoiar ao processo decisório. Para Pereira

(1999, p.58) "o processo de gestão deve assegurar que a dinâmica das

decisões tomadas na empresa conduzam-na efetivamente ao cumprimento de

sua missão, garantindo-lhe adaptabilidade e o equilíbrio necessário à sua

continuidade".

2.2 Planejamento

Segundo Drucker (1998, p.136) "o planejamento começa pelos objetivos

da empresa. Em cada área desses objetivos, é preciso formular a pergunta:

Que temos que fazer agora para alcançar amanhã os nossos objetivos?". Para

isso, necessário a integração entre profissionais de várias especialidades num

contínuo esforço de colaboração, tarefa que a controladoria se encarrega de

coordenar.

O planejamento é um dos instrumentos mais salientes à controladoria,

serve de base para analisar o hipotético comportamento futuro da empresa.ou

seja, envolve a avaliação e tomada de decisões em cenários prováveis, com o

objetivo de atingir uma situação futura almejada. De modo geral, o processo de

planejamento estrutura-se nas fases de planejamento estratégico e

planejamento operacional.

O planejamento estratégico pode ser compreendido como um plano

unificado, abrangente e integrado, que tem como finalidade garantir que os

objetivos básicos sejam alcançados. Mintzberg e Quinn (2001, p.26) afirmam

que, "para qualquer um que você pergunte, estratégia é um plano – algum tipo

de curso de ação conscientemente engendrado, uma diretriz (ou conjunto de

diretrizes) para lidar com uma determinada situação".

Para Oliveira (1988, p.56-57) "o planejamento operacional trabalha com

objetivos estabelecidos no planejamento estratégico e, por isso, é desenvolvido

em níveis hierárquicos inferiores da organização, visando a utilização eficiente

dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos previamente

definidos". Desta forma, o planejamento estratégico é definido pela alta

administração. enquanto o planejamento operacional é assumido e executado

pelas gerências e encarregados de área.

Os planos auxiliam para que a organização visualize possíveis

resultados econômicos e financeiros, que deverão está de atrelado ao alcance

das metas e aos objetivos programados, que levará a empresa a atingir sua

missão e propósitos básicos.

2.3 Execução

Nessa etapa, estabelecem as ações para que o planejamento

operacional possa assumir o seu papel, dinamizando o conjunto de atividades

que melhor propiciará a obtenção dos objetivos e metas previstos. Robbins

(2000, p.33) enfatiza que este processo "abrange a determinação das tarefas

que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las, quem se

reportará a quem e quem tomará as decisões".

Ainda, identificam e simulam situações para optar pelas melhores

alternativas capazes de conduzir a organização à eficácia, assim, na execução,

as possíveis falhas foram minimizadas, com maiores chances de que os

objetivos e metas descritas nos planejamentos estratégico e operacional sejam

cumpridas.

Nesse contexto, as informações do desempenho realizado são

acumuladas, permitindo, na fase de controle, compará-los aos planos e

padrões pré-estabelecidos. Com essa análise proporcionará a correção de

desvios e alimentação de um novo ciclo de retroalimentação do planejamento.

2.4 Controle

Nesta etapa, visa assegurar que os objetivos planejados sejam

realizados conforme previsto, apoiando-se na avaliação de resultados e

desempenhos explícitos pelo planejamento, que norteiam os gestores em sua

coordenação.

Os gestores, nessa fase, têm a preocupação em assegurar que os

recursos obtidos e sua aplicação na realização dos objetivos sejam utilizados

de forma otimizada, seguindo os planos estabelecidos.

Conforme Figueiredo e Caggiano, o controle está ligado à função de

planejamento, pois propõe assegurar que as atividades estejam em

conformidade com os planos.

Figura 01: Ligação Planejamento, Controle e Operações

Fonte: Figueiredo e Caggiano (2008, p. 30). Adaptado pelas autoras.

Funciona como um sistema de feedback, que possibilita que os

desempenhos sejam comparados com o planejado. Torna-se ferramenta

indispensável na realização do planejamento de longo e curto prazo.

A controladoria, nesse contexto, torna-se uma unidade de negócio

estruturada, voltada para o suporte da coordenação, no qual dispõe de

informações pertinentes no apoio a tomada de decisão.

3. UNIDADE DE NEGÓCIO

Unidade de negócio  é um conjunto de pessoas, processos e tecnologias

que se unem para processar energia e informações (conhecimento)

provenientes da sociedade e gerar produtos ou serviços para satisfazer às

necessidades dessa sociedade (Campos, 1992).

Em uma empresa de grande porte, seus departamentos e setores

podem ser considerados como unidade de negócio. Os contabilistas adotam

como centro de custos e para alguns executivos, um centro de resultados.

As empresas em sua maioria atuam em negócios que envolvem

variados segmentos, que podem ser considerados muito lucrativos ou por

algumas vezes não. O gerenciamento da empresa como um todo,

desconsiderando os desempenhos individuais das unidades, não possibilita a

avaliação do negócio em cada segmento, logo surge necessidade da

administração por unidade de negocio. Cada empresa deve analisar e

considerar suas próprias características, buscando o melhor modelo divisional

de gerenciamento.

A tendência é considerar a unidade de negócio como uma área que só

gera gastos para a organização. No entanto, se bem administrado, a economia

gerada favorece a saúde financeira da empresa. Cada setor deve ser

analisado, periodicamente, no que se refere a gastos e/ou receitas geradas

para a empresa. Ao final de um determinado período pode-se comparar o

desempenho do setor e se avaliar se houve melhora ou piora nos indicadores.

4. CONTROLADORIA

Conforme Schmidt e Santos (2009, p.13), inicialmente a controladoria

auxiliavam as operações de negócio, no qual, calculava e controlava os custos

operacionais, desde a contratação de novos funcionários, compra de materiais

ou até mesmo, controle financeiro para a organização expandir-se. Mas essa

função burocrática sofreu mudanças, com o avanço tecnológico e com a

globalização, a controladoria passou a ter a visão sistêmica do negócio, a sua

finalidade não resume em entender apenas cadeia de valor da organização,

mas conhecer o mercado, entender o funcionamento, suas tendências, uma

visão micro e macroeconômica.

As principais funções da controladoria neste cenário globalizado são:

a) elaborar, manter e sistematizar planos operacionais sólidos com os

objetivos da instituição, ou seja diretamente relacionado com a missão

da organização;

b) organizar, analisar e entender o que será disponibilizado no sistema

integrado (ERP Enterprise Resource Planning), que servirá de base para

a tomada de decisão e preparação das demonstrações disponibilizadas

para o governo, acionistas, instituições financeiras, fornecedores e

público em geral, ou seja, todos os stakholderes;

c) manter atualizados os custos gerenciais de toda a organização para que

as informações possam ser seguras, pois servirão de base para o

controle do negócio;

Ou seja, a controladoria surgiu para ampliar e difundir o entendimento do

processo de gestão. Identifica quais os fatores estão contribuindo para a

eficiência e eficácia das operações, para assegurar a continuidade do negócio

pela geração contínua de resultados econômicos favoráveis.

4.1 A Missão da Controladoria

A Controladoria tem uma missão exclusiva e, conseqüentemente,

objetivos a serem alcançados, é uma unidade que pode ser mais bem

caracterizado como um órgão de staff ou de linha, ainda que, nas suas funções

em relação às demais atividades internas da companhia, as características

serem mais de um órgão de apoio.

A missão da empresa é atender as necessidades de seus clientes e isto

está explicito nos produtos ou serviços oferecidos por ela. A sua missão deriva

de suas crenças e valores. Para a entrega de bens ou serviços e o processo de

produção, a empresa é dividida em áreas de responsabilidade, onde são

agrupadas as especialidades do conhecimento humano, que permite a

otimização dos diversos processos necessários para desenvolver, produzir e

entregar os produtos e serviços à sociedade. Para que isso ocorra, ela

necessita de informações que, em termos de enfoque sistémico, é o

subsistema de informação, que pode ser classificado em duas grandes áreas:

Os sistemas de informação de apoio às operações, que privilegiam as

informações necessárias ao planejamento, execução e controle das

atividades operacionais.

Os sistemas de informações de apoio à gestão, que têm por objetivo o

controle econômico da empresa.

A missão da Controladoria é suportar todo o processo de gestão

empresarial por intermédio de seu sistema de informação, que é um sistema de

apoio à gestão. O sistema de informação de Controladoria é integrado com os

sistemas operacionais e tem como característica essencial à mensuração

econômica das operações para planejamento, controle e avaliação dos

resultados e desempenho dos gestores das áreas de responsabilidade. Cabe à

Controladoria o processo de assegurar a eficácia da empresa, mediante o

controle das operações e seus resultados planejados. Quando do planejamento

das atividades empresariais, a empresa espera atingir determinados objetivos

econômicos para satisfazer os acionistas do empreendimento, e esses

objetivos são o ponto central de atuação da Controladoria.

4.2 O perfil do Controller

O controller surgiu no início do século XX, dentro da evolução

administrativa das grandes corporações americanas. Em 1920, o controller já

aparece nos organogramas das administrações centrais da General Motors

como “Comptroller” e na Dupont em 1921 como “Treasurer Assistant

Comptroller”.

No final da década de 70, publicação como a de Kanitz (1977),

destacava que os primeiros controladores foram recrutados entre os homens

responsáveis pelo departamento de contabilidade ou então pelo departamento

financeiro da empresa, deixando bem claro que a Controladoria não é apenas

administrar o sistema contábil da empresa. Por isso os conhecimentos de

contabilidade ou finanças não são únicos, embora fundamentais, para o

desempenho de tal função.

Segundo Peters (2004, p. 2), O controller é uma figura essencial na

responsabilidade econômica do gestor, ao dar condições efetivas de

gerenciamento e monitoramento econômico da sociedade, e nas ações

internas ou externas a ela – que afetam o status econômico desta sociedade.

Siqueira e Soltelinho (2001) em estudo exploratório realizado a partir de

anúncios requisitando controller’s observam que o uso do profissional de

Controladoria pelas organizações brasileiras, acompanha ciclicamente

momentos bons da economia, então coincidindo com investimentos

externos.Tal observação aponta para o surgimento da figura desse profissional,

no pais, ainda na década de 50. Concluem os autores, salientando que a

análise aponta para um profissional de sólida formação e com visão

estratégica. O primeiro anúncio demandava profissionais com conhecimento

dos princípios contábeis americanos, legislação brasileira e que ele seria o

responsável pela tesouraria. As demandas foram variando ao longo dos anos e

em 1999, último ano pesquisado, as funções a serem desempenhados pelos

que preenchessem as vagas de controller oferecidas eram de:

a) Planejamento para o controle

b) Relatórios e interpretação

c) Administração Tributária

d) Relatórios para o governo

e) Proteção de ativos

Tradicionalmente, o controller não ocupa posição hierárquica de

comando, mas de staff junto ao mais alto nível de uma organização, prestando

serviços de gestão de informações para apoio ao processo decisório e

acompanhando a evolução das atividades da empresa. É um profissional que

conhece profundamente a empresa e o negócio em que ela atua.

  Este profissional deve ter uma visão voltada ao futuro das atividades da

companhia, fazendo um balanço entre o planejamento administrativo definido

no passado e os eventos que ocorrem no presente, destacando as implicações

dos eventuais desvios no futuro da empresa. É do controller a responsabilidade

pelo planejamento e implantação de um sistema de informações adequado aos

diversos níveis da companhia.

Nos tempos atuais, de avanços tecnológicos acelerados e de ciclos de

mudança cada vez menores, aliados às constantes modificações nas

legislações que ocorrem-nos diversos mercados em que as empresas atuam, o

controller deve ser um profissional multifuncional, com conhecimento e

experiências nas áreas contábil, financeira e administrativa.

Formalmente, o controller deve apresentar formação em contabilidade,

com conhecimentos avançados em sistemas de informações gerenciais,

tecnologia da informação, aspectos legais dos negócios e visão empresarial,

métodos quantitativos de análise de informação e processos de produção de

bens e serviços.

Na prática, as ofertas de vagas disponíveis para a posição incluem

fluência em inglês, conhecimentos e experiências em elaboração de relatórios

de resultados conforme os USGAAP, atuação em sistemas integrados de

gestão, como SAP, e conhecimentos profundos em planejamento estratégico e

tributário. São citados como diferenciais o conhecimento em sarbanes-oxley e

aplicação de ferramentas de avaliação como o Balanced Scorecard.

O Controller é o profissional que gerência uma série de atividades chave

na empresa, monitora os ativos e entrega os demonstrativos financeiros. Fator

chave diz respeito à alta necessidade de ser o Controller preparado para

exercer uma interação ampla com os vários departamentos da empresa.

Por outro lado o Controller tem um fundamental papel de coordenar uma

equipe capacitada e preparada para fazer face às modernas atribuições da

função contábil.

4.3 Controladoria em Relação com Outras Áreas da Empresa

Uma empresa só se mantém por meio de seus resultados positivos. No

momento em que apresenta resultados negativos, e esse quadro perdura por

algum tempo, sua sobrevivência está comprometida.

O modelo de gestão da empresa inclui toda a estrutura organizacional,

ou seja, os diversos processos que compõem o todo, denominados áreas. A

missão de todas as áreas de uma empresa é dar suporte à gestão dos

negócios, de modo a assegurar que ela atinja seus objetivos.

A controladoria está interligada com todas as áreas de um negócio,

como vendas, suprimentos, produção, finanças, recursos humanos etc. Essas

áreas atuam de forma independente, porém visando a um único objetivo

comum.

Essa atitude pode diminuir o resultado de determinada área, com

repercussões negativas no resultado global. Portanto, cabe à controladoria

integrar e agrupar os dados e as informações entre as áreas e os objetivos da

empresa.

A controladoria é o elo entre clientes internos e também o instrumento

de mensuração dos resultados da empresa e deve funcionar de forma eficiente.

Conforme Peleias (2002), a existência de uma área com as

características, funções e propósitos até aqui relatados representa importante

contribuição para a eficácia empresarial e para garantia da sobrevivência e

crescimento das organizações. Entretanto, é possível que, em algumas

empresas, não exista uma área específica de controladoria, em razão de

fatores, como porte, cultura organizacional ou estágio de desenvolvimento

gerencial. Ainda assim, é necessário identificar a área que fará esse papel.

Figura 2: Ligação da Controladoria com outras áreas

4.4 Controladoria como Unidade de Negócio e Suporte à Gestão

Sendo compreendida, como uma unidade de negócio, responsabiliza-se

pelo projeto, implementação, coordenação e disseminação de informações. A

controladoria age dentro de suas próprias percepções sobre a gestão

empresarial, reunindo teorias, conceitos e métodos, que servirão como órgão

integrador e coordenador eficaz dos gestores.

Segundo Almeida, Parisi e Pereira (1999, p.372) enfatizam que os

objetivos da controladoria, tendo em vista a sua missão estabelecida, são:

a) promoção da eficácia organizacional;

b) viabilização da gestão econômica;

c) promoção da integração das áreas de responsabilidade.

A missão e os objetivos da controladoria deverão está voltados ao

cumprimento da missão e continuidade da empresa, arquitetado por meio da

coordenação dos esforços dos vários gestores existentes em todos os níveis

da organização. Assim, a controladoria serve como indutora da evolução da

cultura organizacional, que promove a melhoria da qualidade das decisões,

envolve a implementação de um conjunto de ações, cujos resultados

consolidam-se em informações de orientação e controle disponibilizados aos

gestores.

No apoio ao planejamento, observa-se muita aflição e incerteza quanto à

avaliação e aceitação dos planos realizados pela organização rumo à eficácia,

o foco da controladoria e das demais áreas da empresa devem disponibilizar

instrumentos que amenizem essas incertezas.

Alguns princípios devem guiar o desempenho da controladoria no apoio

ao planejamento empresarial. Mosimann e Fisch (1999, p.118-119) consideram

os seguintes:

a) viabilidade econômica dos planos, frente às condições ambientais

vigentes à época do planejamento;

b) objetividade: os planos têm de ter potencial para produzir o melhor

resultado econômico;

c) imparcialidade: no favorecimento de áreas em detrimento do resultado

global da empresa; e

d) visão generalista: conhecimento do impacto, em termos econômicos,

que o resultado de cada área traz para o resultado global da empresa.

A controladoria, no apoio ao planejamento estratégico, assegura que os

gestores definam o melhor conjunto de diretrizes estratégicas que irá conduzir

a empresa para cumprir sua missão. Assim, a controladoria capta do ambiente

externo informações para formulação de projeção de cenários, paralelamente

ao estudo dos pontos fortes e fracos da empresa, com a finalidade de viabilizar

as decisões envolvidas nesse processo.

Já no planejamento operacional, cabe à controladoria intervir para que

os resultados econômicos sejam alcançados. Há nesse tipo de planejamento

uma participação mais atuante da controladoria, a qual desempenha o papel de

administradora do planejamento operacional, pois, em conjunto com os

gestores de cada área, estabelece, quantifica, analisa, seleciona e aprova os

planos.

A controladoria no apoio da execução desenvolve ações para

operacionalizar os planos, deforma a dinamizar a gestão. Mosimann e Fisch

(1999, p.115) acreditam que "a etapa de execução acontece após definidos os

planos operacionais, inclusive com as especificações em termos quantitativos,

das medidas adotadas, ocorre a fase em que os gestores fazem as coisas

acontecerem, com a utilização dos recursos disponíveis, de acordo com o que

foi anteriormente planejado".

A função da controladoria, neste momento, está direcionado para a

organização e cooperação da implementação dos projetos específicos de cada

área, sejam eles, processos logísticos, de produção ou administrativos, assim,

a controladoria procura organizar e direcionar os esforços dos executores para

a consecução das diretrizes esboçadas no planejamento.

Quanto a controladoria no apoio ao controle, identifica-se se cada área

está alcançando seus objetivos, dentro do que fora planejado e orçado. Vale

ressaltar que é necessário avaliar o seu desempenho de atuação, de modo

coerente e ética a seus princípios.

Além disso, tem como objetivo de controle elaborar comparativo se o

que foi planejado, foi efetivamente realizado nos aspectos econômico-

financeiros, na busca da eficácia empresarial.

Figura 3: Controle organizacional

Fonte: Nascimento e Reginato (2006), modificado pelo autor.

5. FERRAMENTA DE GESTÃO M.A.R.E

Criada Prof. Dr. Roberto Coda, da FEA/USP, é considerada uma

ferramenta que possibilita o diagnóstico de competências motivacionais

fundamentada na metodologia M.A.R.E., siglas que significam M de mediador,

A de análise, R de recepção e E de empreendimento.

5.1 A importância das Pessoas

Conforme Fundação Fia (2011), é necessário aceitar e respeitas os

diferentes comportamentos, embora não seja tão simples, é necessária a

interação entre essa heterogeneidade para gerar resultados satisfatórios,

garantindo a produtividade e clima organizacional adequado para o melhor

desempenho na realização dos trabalhos.

Necessário parar de aplicar rótulos as pessoas, mas realizar um trabalho

de conscientização e o entendimento das diferentes orientações motivacionais,

assim, aproveitando o que cada indivíduo tem de melhor, isso se dá através

das percepções do comportamento humano nas empresas, com o apoio de um

sistema validado dentro da realidade brasileira.

5.2 Uso das Orientações Motivacionais

Explorar a participação ativa, de modo eficaz dos colaboradores, para

ser exposto vários pontos de vistas, combinar os potenciais com requisitos da

função, com análise individual dos pontos fortes e fracos, alavancará a

motivação dos envolvidos e consequentemente, a empresa ganhará maior

produtividade, por explorar de forma sábia os pontos mais relevantes de cada

um.

Negociar de forma concisa os problemas e conflitos, não considerando

razões pessoas, mas encarar cada situação de forma a contribuir com todo o

grupo.

Buscar mecanismos que evitem os gargalos para o bom andamento do

processo, reduzindo significativamente o seu nível de stress, motivando a

sinergia, assim, as orientações motivacionais torna-se direcionadas, agregando

valor para a organização.

As aplicações básicas das orientações motivacionais do M.A.R.E.

podem ser desenvolvidas de acordo com:

perfil do executivo brasileiro;

capitalizando os pontos fortes;

controle das orientações motivacionais sob pressão;

desenvolvendo a orientação motivacional negligenciada.

De acordo com o M.A.R.E. planejamento de atitudes e orientações

motivacionais respeitam:

relacionamento pessoal com as outras orientações motivacionais;

relacionamento pessoal com o superior imediato;

aperfeiçoamento do desempenho individual no trabalho;

utilização das orientações motivacionais no exercício da liderança.

Firura 04: Sistema M.A.R.E.Fonte: CODA, Roberto (Fundação FEA/USP,)

Essa ferramenta de gestão tem como objetivo integrar, atualizar e

motivar os colaboradores para a construção de empresa dinâmica e

competitiva, que busca e excelência no cumprimento de sua missão.

O M.A.R.E. permite que os treinamentos de formação gerencial e de

desenvolvimento de supervisores tenham total integração e a sintonia de

linguagem, melhorando o relacionamento, transformando sinergia entre as

equipes, assim, aumenta a satisfação no trabalho e melhores resultados.

6. CONCLUSÃO

O trabalho buscou expor a importância do papel da controladoria no

processo de gestão das organizações, no qual oferecem o suporte aos

gestores na tomada de decisão. Através de instrumentos de controle de

gestão, aperfeiçoam os planejamentos e suas ações, buscando a eficiência e

eficácia nos processos através da avaliação constante do que foi orçado do

realizado.

Sendo assim, pode-se entender que a área de Controladoria

desempenha um papel importante na eficácia empresarial, tendo como missão

a geração de informações transparentes e seguras para as tomadas de

decisões dos gestores no âmbito da organização.

É importante salientar que mesmo que a posição da área de

Controladoria possa variar de empresa para empresa, suas responsabilidades,

ou seja, seu papel como unidade de negócio continua inalterado. Caso

aconteça, é papel da controladoria fazer que problemas como este sejam

superados e a eficácia organizacional seja alcançada com maior grau de

eficiência.

A missão da unidade de negócio Controladoria, não é alterada em sua

essência, porém deve ser cuidadosamente adapta à cultura e a própria missão

da organização no qual está inserida.

A empresa compreende que os seus colaboradores têm total

importância para o seu sucesso e para garantir que os processos tenham

excelência, utilizam ferramentas de gestão para melhorar o ambiente e

aperfeiçoar o seu trabalho.

A ferramenta de gestão M.A.R.E., que orienta para o desenvolvimento

das competências individuais, promove o entendimento do perfil, de seus

pontos fortes e fracos, para que sejam trabalhados e explorados de forma

positiva, assim, valorizam as pessoas, que motivadas, contribuirão

significativamente para o alcance dos objetivos de forma menos stressante e

com maior otimização dos recursos.

Diante dos comentários, verifica-se que a Controladoria é responsável

pelo processamento de toda informação para a organização por meio de um

Sistema de Informação Contábil, corroborando para o sucesso do processo de

gestão, para a eficácia empresarial, garantindo a sua continuidade.

REFERÊNCIAS

ALMEIDA, Lauro Brito de; PARISI, Cláudio; e PEREIRA, Carlos Alberto. Controladoria.

In: Catelli, Armando (coordenador). Controladoria: uma abordagem da gestão

econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999.

CAGGIANO Paulo Cesar; FIGUEREDO, Sandra. Controladoria: Teoria e Prática. 4ª

ed. São Paulo: Atlas, 2008.

CHIMIDT, Paulo (organizador). Controladoria: agregando valor para a empresa.

Porto Alegre: Bookman, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 2 ed. São Paulo:

Makron Books, 1994.

DRUCKER, Peter F. Introdução à administração. São Paulo: Pioneira, 1998.

FIGUEIREDO, Sandra e CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. 2

ed. São Paulo: Atlas, 1997.

M.A.R.E. Disponível em:

<http://www.fundacaofia.com.br/motiva/mare/diagnostico_orient.htm>. Acesso em 09/06/2011.

MINTZBERG, Henry e QUINN, James Brian. O processo da estratégia. 3 ed. Porto

Alegre: Bookman, 2001.

MOSIMANN, Clara Pellegrinello e FISCH, Silvio. Controladoria: seu papel na

administração de empresas. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial. Uma abordagem

empreendedora. São Paulo: Atlas, 1988.

ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva,

2000.

LISTA DE FIGURA

Figura 1: Ligação Planejamento, Controle e Operações................................................7

Figura 2: Ligação da Controladoria com Outras Areas da Empresa.............................14

Figura 3: Controle Organizacional.................................................................................17

Figura 4: Sistema M.A.R.E...........................................................................................19

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................................4

2. GESTÃO DE NEGÓCIO...........................................................................................................4

2.1 Modelo de gestão.............................................................................................................5

2.2 Planejamento...................................................................................................................5

2.3 Execução..........................................................................................................................6

2.4 Controle............................................................................................................................7

3. UNIDADE DE NEGÓCIO.........................................................................................................8

4. CONTROLADORIA.................................................................................................................9

4.1 A Missão da Controladoria.............................................................................................10

4.2 O perfil do Controller......................................................................................................11

4.3 Controladoria em Relação com Outras Áreas da Empresa.............................................13

4.4 Controladoria como Unidade de Negócio e Suporte à Gestão.......................................14

5. FERRAMENTA DE GESTÃO M.A.R.E....................................................................................17

5.1 A importância das Pessoas.............................................................................................18

5.2 Uso das Orientações Motivacionais................................................................................18

6. CONCLUSÃO.......................................................................................................................20

REFERÊNCIAS..............................................................................................................................22