COLÉGIO METRÓPOLE

Fundações

Estudo sobre fundações Hiperbólicas

Moara Lorrania Pinheiro FagundesWeliston Fernandes de Almeida

Henrique Jocada

Belo Horizonte, 07 de maio de 2012

Na forma da presente data

Colégio Metrópole

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Hermont, Alexandre

Fernandes, Weliston

Lorrania, Moara

Oliveira, Thiago

Donelli, Diego

14 Premissas de Crosby

Um breve sobre a gestão da qualidade

Belo Horizonte

2012

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Hermont, Alexandre

Fernandes, Weliston

Lorrania, Moara

Oliveira, Thiago

Donelli, Diego

Arrimos

Um estudo sobre a utilização, propriedades e execução de muros de arrimo

Trabalho válido pelo cronograma avaliativo

do Colégio Metrópole, por Organização , qualidade e normas.

Sob a orientação do Henrique.

Professor Orientador: Henrique

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Belo Horizonte

2012

Hermont, Alexandre

Fernandes, Weliston

Lorrania, Moara

Oliveira, Thiago

Donelli, Diego

Gerênciamento da qualidadeUm breve sobre a gestão da qualidade

Trabalho válido pelo cronograma avaliativo do colégio Metrópole, seguindo 2º módulos do curso técnico de Edificações, da disciplina de Organização da Qualidade e normas. Teve sua nota final fixada em pontos. Coordenado pelo professor Paulo Henrique.

. .

Henrique - Professor Orientador

Colégio Metrópole

Belo horizonte (MG), 17 de março de 2012

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Dedicamos este trabalho aos estudantes de cursos técnicos e aqueles que já concluíram seus cursos e desejam ter uma boa capacitação profissional e de ato se

informarem sobre o tema.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos a todos os professores pela confiança depositada em nós durante o curso, a sua paciência e zelo. Ao orientador que preza pelo conhecimento e a fixação do conhecimento, para uma boa formação e adequação dos profissionais

contemporâneos.

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“Quem atribui à crise seus fracassos e penúrias, violenta seu próprio talento e respeita mais aos problemas do que as soluções. A verdadeira crise é a crise

da incompetência..”

John Ruskin

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Epígrafe: Um breve estudo sobre gestão da qualidade com ênfase nos estudos de Crosby e as 14 premissas

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Hermont, Alexandre

Fernandes, Weliston

Lorrania, Moara

Oliveira, Thiago

Donelli, Diego;. Um breve sobre a gestão da qualidade

. Trabalho do Colégio Metrópole, Belo Horizonte, 2012.

RESUMO (PROBLEMATIZAÇÃO)

Baseamos o resumo de estudo a seguir a uma forma mais gerencial do processo de

nossos estudos, inseridos em um ambiente qualitativo dos processo de gestão de

um serviço, ou a serviço, de empresa. Trata-se de um contexto de formação

acadêmica, não menos importante para a formação do profissional técnico

edificações/construção civil, em que faz-se necessário a utilização de ferramentas

administrativos e seu conhecimento, para uma abrangência de seus conhecimentos

e competências dentro das atividades realizadas pelo mesmo. Com esse breve,

podemos construir de maneira valorosa, dentro de uma visão globalizada, essa

formação e o perfil exigido hoje no mercado de trabalho, de uma dinamização,

flexibilidade e entendimento de uma organização que visa um produto final. Na

construção implícita de metas, pessoais ou coletivas, e auxílio no próprio processo

produtivo. Entendemos que com este e a busca de suas especializações e

coadjuvantes técnicos, inseridos no mesmo assunto tratado, poderemos nos tornar

aptos ao trabalho e desenvolvimento de serviços ao mesmo tempo qualitativos e

quantitativos rumo a excelência, ao menos mais preparados para tal.

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Palavra-Chave: qualidade,14 premissas, gerenciamento, qualidade

Hermont, Alexandre; ...Welingston;...

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1. 12Figura 2. 16Figura 3. 17Figura 4. 17Figura 5. 18Figura 6. 21Figura 7. 22Figura 8. 23Figura 9. 23Figura 10. 24Figura 11. 24Figura 12. 25Figura 13. 26Figura 14. 27Figura 15. 27Figura 16. 28Figura 17. 29

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SUMÁRIO

1.0 INTRODUÇÃO 11

2.0 DEFINIÇÃO 12

3.0 Os cinco paradigmas 12

3.1 Estudos Preliminares 13

3.1.1 Materiais e disposições construtivas 18

3.2 Qualidade não é mensurável 18

3.3 Qualidade demais é Antieconômico 18

3.4 Problemas com a qualidade 18

3.5 Responsabilidades da qualidade 18

4. ORGANIZAÇAO CONFIÁVEL 19

5. OS CINCO ELEMENTOS 19

5.1 Uma Política Clara 19

5.2 Educação/Treinamento 20

5.3 Requisitos 20

5.4 Persistência 21

6. OS QUATRO PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE 21

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6.1 A Definição Da Qualidade 21

6.2 O Sistema Da Qualidade 22

6.3 O Padrão De Desempenho Da Qualidade 22

6.4 A Medição Da Qualidade 23

7. A IMPLANTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO CONFIÁVE 24

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS 25

9. BIBLIOGRAFIA /REFERÊNCIAS 26

1.0 INTRODUÇÃO

No que diz respeito aos produtos e/ou serviços vendidos no mercado, há várias

definições para qualidade: "conformidade com as exigências dos clientes", "relação

custo/benefício", "adequação ao uso", "valor agregado, que produtos similares não

possuem"; "fazer certo à primeira vez"; "produtos e/ou serviços com efetividade".

Enfim, o termo é geralmente empregado para significar "excelência" de um produto

ou serviço.

A qualidade de um produto ou serviço pode ser vista de duas ópticas: a do produtor

e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se associa à concepção e

produção de um produto que vá ao encontro das necessidades do cliente. Do ponto

de vista do cliente, a qualidade está associada ao valor e à utilidade reconhecidas

ao produto, estando em alguns casos, ligada ao preço.

Do ponto de vista dos clientes, a qualidade não é unidimensional. Quer dizer, os

clientes não avaliam um produto tendo em conta apenas uma das suas

características, mas várias. Por exemplo, a sua dimensão, cor, durabilidade, design,

funções que desempenha, etc. Assim, a qualidade é um conceito multidimensional.

A qualidade tem muitas dimensões e é por isso mais difícil de definir. De tal forma,

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que pode ser difícil até para o cliente exprimir o que considera um produto de

qualidade.

Para conhecer o andamento empresarial, é necessário estabelecer parâmetros de

medidas, não somente subjetivos, mas que esses facilitem o gestor na tomada de

decisão. A mensuração da qualidade dos produtos e serviços da organização vem

suprir essa necessidade através do uso de indicadores.

Com relação a qualidade de serviços, dadas as características peculiares aos

serviços, não se pode medir a qualidade desses da mesma forma feita para

produtos. Existe uma gama de formas desenvolvidas para esse fim, sendo o método

de Crosby um deles utilizado.

Tradicionalmente as organizações dispõem de conjuntos ou sistemas de medidas de

desempenho, direcionadas à avaliação do desempenho financeiro, e às vezes

de produtividade. Mas o que se propõe é que os indicadores de desempenho da

qualidade apontem se a organização está sendo competitiva em relação ao que os

clientes desejam. Assim, a nova proposta de utilização de indicadores é de que eles

sejam reflexos da organização como um todo, apontando onde está a direção

estratégica que a organização deve seguir. Indicadores são modos de

representação - tanto quantitativa quanto qualitativa - de características e

propriedades de uma dada realidade. Em outras palavras é “uma característica

específica que reflete um aspecto da realidade observada”. Quando se trata a

respeito de indicadores qualitativos têm se como exemplos a elaboração de

questionários ou de perguntas a serem respondidas pelos clientes. Já em dados

quantitativos os exemplos mais comuns são os de tempos, quantidade de

produtos/serviços, número de informações, etc. Com o uso de indicadores, um

conceito nada novo, mas que ainda revoluciona as empresas, foram criadas

algumas organizações que propõem estudos e cerificações, com o uso de

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indicadores. Também há vários estudiosos que formularam teorias e soluções

práticas sobre este assunto.

2.0 DEFINIÇÃO

Qualidade é um conceito subjetivo que está relacionado diretamente às percepções de cada indivíduo. Diversos fatores como cultura, modelos mentais, tipo produto ou serviço prestado, necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definição.

O termo qualidade vem do latim qualitate, e é utilizado em situações bem distintas. Por exemplo, quando se fala da qualidade de vida das pessoas de um país ou região, quando se fala da qualidade da água que se bebe ou do ar que se respira, quando se fala da qualidade do serviço prestado por uma determinada empresa, ou ainda quando se fala da qualidade de um produto no geral. Como o termo tem diversas utilizações, o seu significado nem sempre é de definição clara e objetiva. Pode-se também seguir como exemplo a qualidade deste trabalho. Basta escolher uma frase qualquer do mesmo e ter-se uma lógica de análise muito diferente da citada e fazer o embasamento e dissertação completamente diferente do proposto. O tempo para a correção ser feita está inversamente ligada à qualidade do trabalho. Quanto melhor a qualidade, menor será esse tempo.

2.1. Sobre – Philip Bayard Crosby

Em 18 de junho de 1926 nasceu Philip Bayard Crosby na cidade de Wheeling no estado de West Virginia nos EUA, sendo o filho mais velho de dois irmãos. Wheeling é uma típica cidade do interior que, na década dos anos 30, devido à recessão vivida nos EUA após a crise das bolsas de 1928, sofreu com a emigração de parte de sua população.

Todo o dia antes de ir para escola como qualquer criança da época tinha sua rota para entregar jornais. Em sua adolescência, trabalhava nos fins de semana como carregador de tacos de golfe no clube da cidade, levando-o mais tarde a ser um entusiástico praticante desse esporte. Trabalhava de salva-vidas na piscina da cidade, no verão e jogava futebol americano na escola.

Philip Crosby alistou-se na marinha de norte-americana em 1944, quando cursava o ultimo ano do high school (ensino médio), em meio a Segunda Guerra Mundial,

Não foi considerado apto para o combate e foi designado à escola da unidade hospitalar da marinha, por necessitar de óculos. Foi ali onde aprendeu sobre a importância da prevenção. A medicina preventiva na marinha e no exército norte-americano era de fundamental importância. Morreram mais soldados e marinheiros por causas não relacionadas ao combate que pelo fogo inimigo, na história de todas as guerras.

Embarcou em San Diego no navio de transporte de tropas USS Kenton, novo em folha, em sua primeira viagem para o Oceano Pacífico, algumas semanas após ter feito 18 anos de idade. Logo após estava participando na guerra do Oceano Pacífico atendendo os feridos no hospital do navio. Sua tarefa consistia em fazer uma avaliação inicial da gravidade dos ferimentos dos soldados quando eram trazidos a bordo a fim de estabelecer a prioridade de seu atendimento pelos médicos. Nessa época começou a cogitar a possibilidade de estudar medicina, seu pai era médico quiropodista.

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Foi licenciado da marinha em 1946 após o fim da guerra. Matriculou-se no Ohio College of Podiatric Medicine, aproveitando o fato de que os benefícios para os veteranos de guerra incluíam bolsas de estudo para aqueles que desejassem fazer uma carreira universitária.

Casou-se em 1947 com Shirley Jones, uma colega de classe e passou a vender sapatos num shopping Center da cidade, para sustentar sua nova família e estudar ao mesmo tempo. Sempre faltava dinheiro, assim, nas viagens para visitar seus pais, ele viajava de carona e ela de ônibus, para economizar.

Em 1950 se formou médico quiropodista, apesar de achar a quiropodia não tão interessante como atender enfermos na marinha, ele persistiu e foi praticar junto com o pai. Não sendo uma época fácil para eles. Ele não conseguia entusiasmar-se com sua nova profissão, além das dificuldades financeiras que viviam, pois a quiropodia não tinha cobertura nos planos de saúde e ainda não tinha uma clientela de pacientes. Shirley foi trabalhar numa fábrica de brinquedos e ele trabalhava à noite num restaurante de propriedade do pai.

Foi chamado novamente para atuar na guerra da Coréia na unidade médica da marinha em 1951. Mudaram-se semanas depois para Carolina do Norte para atuar no Hospital da Marinha, enquanto Shirley foi morar com seus pais. Após um ano foi novamente licenciado decidindo abandonar a medicina por falta de interesse pela profissão.

Conseguiu um emprego na Crosley Corporation na cidade de Richmond no estado de Indiana poucos meses depois. Crosby foi contratado para atuar como inspetor de circuitos eletrônicos. A Crosley fabricava principalmente refrigeradora e aparelhos de ar condicionado. Nessa época também tinha uma linha que produzia controles eletrônicos contra incêndio para os aviões B-47 da força aérea americana.

Foi convidado pouco depois a associar-se à American Society for Quality Control (ASQC). Foi nessa época, quando começou a atuar na área do controle da qualidade, que Philip Crosby decidiu dedicar o resto da sua vida profissional à Qualidade.

Os conceitos utilizados no controle da qualidade são exatamente opostos àqueles utilizados na medicina. Acho que encontrei o lugar na vida que estou procurando.

Entender o controle da qualidade é muito difícil, os gerentes não tem a menor ideia de que se trata. Ao invés de prevenir os problemas e curar as doenças causadas, eles registram cuidadosamente quem morreu e qual a causa. Se alguém organizasse as ideias do controle da qualidade e as explicasse do modo a fazer sentido, esse alguém seria bem recebido. A forma convencional na qual o controle da qualidade é praticado necessita ser reformada.

Foi a partir desse momento que Crosby começou a desenvolver suas ideias sobre a qualidade e como fazê-la acontecer. Dedicando-se a estudar à noite e a ler biografias de pessoas bem-sucedidas. Percebeu que a única coisa que todas essas pessoas tinham em comum era a capacidade de se comunicar com efetividade. Notou que para fazer isso era apenas uma questão de dedicação e de ter alguma coisa para comunicar.

Ele conta em sua autobiografia que nesse momento ele percebeu que ninguém tinha muito interesse em ouvir o que ele pensava sobre a qualidade. Foi então que ele deixou de falar sobre suas idéias e entendeu que se ele desejava influenciar de alguma maneira o modo em que as empresas gerenciavam a qualidade e, além disso, se quisesse sustentar a sua

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família de forma adequada, ele deveria tornar-se um executivo, o que não conseguiria se permanecesse na linha de montagem.

Foi então que, em 1955 decidiu sair da Crosley e ir para a Bendix Corporation na cidade de South Bend Indiana, que estava fabricando os mísseis TALOS para a marinha, trabalhar como técnico de controle de qualidade, tarefa que consistia em investigar as falhas descobertas nos ensaios e nas inspeções. Com o tempo tornou-se evidente para Crosby que permanecendo na Bendix demoraria muito para atingir seu objetivo de tornar-se um executivo e, assim, fazer a qualidade acontecer.

Foi convidado a trabalhar na Martin Marietta Company (hoje Lockheed Martin) na cidade de Orlando no estado da Florida, em 1957, onde permaneceu durante os próximos oito anos. A Martin Marietta era um grande fornecedor do programa aeroespacial do governo norte-americano e do departamento de defesa. Nessa época, Philip Crosby começou a escrever para diversos jornais e revistas e também iniciou sua carreira de palestrante. Foi promovido a gerente de qualidade e em 1961 lançou o conceito de Zero Defeitos para iniciar a reforma da qualidade que ele resolvera empreender anos antes.

Em sua autobiografia, Philip Crosby aponta que o conceito de Zero Defeito foi desenvolvido por ele para contrapor aos conceitos convencionais de NQA – Níveis de Qualidade Aceitáveis, que falavam da inevitabilidade das falhas e para mostrar que eles são, na realidade, profecias auto-realizáveis. Admite ainda que no início, apesar de ser muito bem recebido pelo mundo empresarial, o conceito não foi bem interpretado, se transformado assim em mais um programa para motivar os trabalhadores do chão-de-fábrica. Apenas os empresários japoneses entenderam corretamente o conceito e o levaram para suas empresas colocando-o em prática enquanto o mundo ocidental continuava utilizando os conceitos tradicionais de NQA. A indústria japonesa, a partir desse momento começou a penetrar de modo cada vez mais intensivo os mercados ocidentais com produtos cada vez melhores a preços altamente competitivos.

Somente após alguns anos é que ele teve a oportunidade de corrigir a má interpretação do conceito que criou. No entanto, a Martin Marietta economizou bastante dinheiro com os esforços orientados ao Zero Defeito e simultaneamente desenvolveu uma reputação mundial de qualidade.

Philip Crosby foi convidado para trabalhar na posição de Diretor de Qualidade – ITT em 1965, um dos maiores conglomerados de empresas no mundo com empresas em todos os setores, desde alimentos, hotelaria, manufatura até tecnologia e comunicações. A ITT tinha 350.000 funcionários ao redor do mundo e um faturamento anual na época de 15 bilhões de dólares. Philip Crosby, durante os próximos 14 anos aperfeiçoou e comprovou na prática sua filosofia de gestão da qualidade nesse ambiente de diversidade empresarial ao redor do mundo tornando a ITT padrão de qualidade mundial.

Promovido para vice-presidente mundial da qualidade em 1968. Época em que ao invés de índices, desenvolveu o conceito de custo da não qualidade que seria medido em valores financeiros.

Nesse conceito estão incluídos os custos das despesas do refugo, do retrabalho, da garantia, da inspeção, dos testes e atividades similares que se fazem necessárias devido aos problemas de não-conformidades.

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Nesse período publicou quatro livros, eles são: Cutting the Cost of Quality (1967), The Strategy of Situation Management (1969); Art of Getting your Own Sweet Way (1972) e Quality is Free (1979). No Brasil, Quality is Free foi publicado pela editora José Olympio com o título Qualidade é Investimento. A tradução do título original não reflete a mensagem que Philip Crosby desejava transmitir, lamentavelmente, como ocorre frequentemente com as obras traduzidas.

Fundou o Quality College para estruturar e ministrar as aulas, cursos e seminários criados pela Philip Crosby Associates. A IBM foi o primeiro cliente. Seguida vieram outras empresas com nomes conhecidos, como: General Motors, Motorola, Xerox, 3M, Chrysler, General Electric, Johnson & Johnson, ICI, Texas Instruments, Abbott Laboratories, Sandoz (hoje Novartis), Westinghouse dentre outras.

A primeira empresa nacional, no Brasil, a trabalhar com a filosofia de Philip Crosby foi a Nadir Figueiredo S.A e pouco depois o Hospital e Maternidade São Luiz na cidade de São Paulo.

A BBC de Londres produziu um filme chamado The Quality Man (o Homem da Qualidade) em 1981, onde Philip Crosby apresentava sua filosofia. Como cenário foi utilizado um dos lugares preferidos dele: um campo de golfe na Escócia onde ele praticava seu esporte favorito. Ele ilustrava as bases de seu pensamento através do jogo de golfe.

Com o objetivo de dedicar-se a realizar palestras e seminários para ajudar os atuais e futuros líderes empresariais a crescer, Philip Crosby, em 1991, resolveu retirar-se da Philip Crosby Associates, Inc. e fundar a Career IV, Inc.

Ele retornou em 1996 a Philip Crosby Associates, Inc. reestruturando a companhia totalmente. Mudou o nome de sua empresa para Philip Crosby Associates II, Inc. para sinalizar a nova época. Continuou viajando e fazendo palestras nos anos seguintes

Após seu falecimento em 18 de agosto de 2001, foi nomeado como membro honorário do American Society of Quality (ASQ) desde sua fundação em 1946, o máximo reconhecimento que confere essa instituição. Essa foi uma homenagem muito significativa para Crosby porque, desde o início de sua carreira foi o alvo frequente das críticas de seus colegas por suas ideias não convencionais sobre a qualidade. Tal reconhecimento foi interpretado por muitos como uma forma oficial de admitir que, todos esses anos, ele tinha a razão e de reconhecer sua liderança como o reformador da prática da qualidade.

Philip Crosby

Nascido em 18 de junho de 1926 em Wheeling, West Virginia, USA, dedicou-se a área da qualidade apartir da década de 1950.Publicou  14  livros  sobre  o  tema  qualidade,  sendo  o  último  de  1.999,  com  o  título  Quality  &  Me:Lessons of an Evolving Life.Trabalhando na Martin Marietta entre 1957 e 1965, criou o conhecido conceito Zero Defeito.Entre 1965 e 1979 foi vicepresidente para a qualidade da ITT.A partir daí atuou como consultor de empresas, tendo sido um grande sucesso seu livro  Quality is free (Qualidade  é  investimento   em  sua  versão  em  português),  que  com   seu  estilo  agradável  foi  lido  porvários  altos  executivos,  levando  assim  a  importância  da  qualidade  a  diversos  membros  dos  altos escalões das empresas.Faleceu em 18 de agosto de 2001.

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Propôs   um   programa   para   melhoria   da   qualidade em   14   etapas,   retiradas   de   seu   livro: "Qualidade é investimento" (Crosby,1983)

2. A FILOSOFIA DE PHILIP CROSBY

Philip Crosby dedicou sua vida profissional a seu objetivo profissional que seria o transformar os conceitos da qualidade em uma linguagem que todo o mundo pudesse entender.

Diferente dos outros grandes nomes na gestão da qualidade suas ideias não se originaram no ambiente acadêmico e sim da experiência e da prática estando fundamentado em mais de 40 anos de experiências vividas. Conheceu e vivenciou todos os níveis hierárquicos de uma empresa, desde o chão-de-fábrica até a vice-presidência corporativa de um conglomerado multinacional e como presidente de sua própria e bem-sucedida empresa. Philip Crosby ensinava a gestão da qualidade de modo prático e realista em seus cursos e seminários para executivos e gerentes e se considerava um executivo e um educador.

Traduzir a linguagem técnica da qualidade para uma linguagem que todos podem entender era o que ele considerava sua maior contribuição à profissão. A gestão da qualidade era a sua preocupação e não os sistemas de qualidade. Para Philip Crosby, o conceito de melhoria da qualidade implica na necessidade de mudar alguma coisa, sendo necessário primeiro, mudar determinados paradigmas convencionais sobre a qualidade.

3. OS PARADIGMAS

3.1 – A qualidade significa excelência, adequação, alguma coisa boa, luxo, brilho.

Um dos maiores obstáculos que os gerentes se defrontam quando desejam fazer alguma coisa em relação à qualidade: a qualidade significa excelência, adequação, alguma coisa boa, luxo, brilho. Outros esforços para definir a qualidade resultaram em expressões como: encantar o cliente, surpreender o cliente, exceder as expectativas do cliente e outras que tratam da satisfação e até algumas indecifráveis como: o cliente define a qualidade. Como gerenciar algo que não podemos definir de modo objetivo? Crosby afirma que “a definição vaga da qualidade faz com que o processo de gestão da qualidade frequentemente se torne uma sequência de eventos, às vezes sem conexão, ao invés de ser uma sólida disciplina gerencial”.

É necessário definir qualidade como o cumprimento dos requisitos para poder gerenciar a qualidade. Os requisitos descrevem os detalhes dos processos que resultam em que os clientes externos e internos recebam aquilo que esperavam receber. Excelência, adequação, beleza, exclusividade são termos subjetivos e vagos. Um produto, serviço ou processo de qualidade é qualquer produto, serviço ou processo que cumpre com os requisitos, podendo tais requisitos ser facilmente observados e medidos.

Fazer que requisitos claros e certos fossem determinados, ensinados, comunicados e melhorados é responsabilidade da gerência.

O propósito da Gestão da Qualidade para Crosby é cumprir com os requisitos combinados, ou seja, enraizar e firmar o hábito, entre os colaboradores e fornecedores, de fazer aquilo que afirmaram que fariam. Assim, seremos rotineiramente bem sucedidos na sua execução

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e nos tornaremos uma organização cada vez mais confiável na medida em que aprendemos a melhorar as definições dos requisitos de nossos processos de trabalho, produtos e serviços para nossos clientes e para nós mesmos.

3.2 – A Qualidade é intangível e, portanto, não é mensurável

É intangível a qualidade e, portanto não é mensurável - A falta de participação ativa da gerência é outro obstáculo que as empresas enfrentam frequentemente quando embarcam em um processo para melhorar a qualidade. É fundamental para a melhoria da qualidade a participação ativa da gerência. Geralmente a falta de envolvimento é consequência de não incluir o PNC (Preço do Não-Cumprimento) nas medições financeiras da organização. É o custo da perda de tempo, esforço e materiais desperdiçados – o custo em fazer as coisas erradas. Os executivos e gerentes se interessam no processo de melhoria quando uma organização utiliza o PNC para medir a qualidade.

Para Crosby: “A gerência se interessa por aquilo que tem um cifrão na sua frente. Seu desempenho pessoal é medido em valores monetários, por isso medem tudo nesses termos. Mesmo assim, poucas empresas entenderam isso.”.

Não medir o quanto é gasto em fazer errado uma vez e outra é grave erro da maioria das empresas. O valor do PNC em empresas industriais, em média, representa 25% do valor das vendas, em empresas prestadoras de serviços 40% das despesas operacionais. O PNC indica onde concentrar os esforços de prevenção além de chamar a atenção da gerência para os problemas relacionados com a qualidade.

3.3 – É antieconômico ter qualidade demais.

A partir de certo nível de qualidade não compensa melhorar. Esse pressuposto se baseia na idéia de que a qualidade é o resultado da inspeção e em que o significado da palavra qualidade é outro que o cumprimento dos requisitos, e ignora que é sempre mais barato fazer certo da primeira vez. Entretanto, desde que Crosby lançou suas idéias sobre a qualidade, esse paradigma, talvez seja o que mais mudou. Crosby atribui essa mudança ao fato de que os clientes e consumidores são cada vez mais exigentes e não estão dispostos a aceitar que os fornecedores não cumpram com aquilo que se comprometeram.

Obss: Mas não é ainda o que vemos acontecendo no mundo atual, onde a pasta de dentes é vendida em embalagens que desperdiçam muito seu conteúdo, eletrodomésticos são feitos para durar em média 5 anos, computadores ficam obsoletos a cada ano, carros são produzidos com pneus de borracha ainda...

3.4 – Os problemas com a qualidade têm sua origem com as pessoas que operam os processos de trabalho.

É muito comum ouvir os gerentes e executivos e o pessoal de controle da qualidade queixar-se dos trabalhadores e da pouca atenção e interesse que demonstram ter pela qualidade. Crosby mostrou que o desempenho das pessoas em uma organização reflete os padrões de desempenho da gerência. Crosby indicou que os erros nos processos eram conseqüência da falta de atenção ou da falta de conhecimento dos operadores. Nesse caso, o processo de integração de um novo funcionário, seria a melhor oportunidade prevenir os erros, ministrando um bom treinamento e realizando uma boa ação de conscientização sobre a importância de cumprir com os requisitos do trabalho. Além disso, ele apontava que

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na maioria das vezes o problema se originava nos processos e não nas pessoas. Como as pessoas que operam os processos raramente têm a oportunidade de contribuir para a prevenção dos problemas porque o planejamento e a criação dos processos de trabalho são determinados por outros (gerentes, profissionais, etc.), não tem sentido buscar entre os operadores os responsáveis pelos problemas de qualidade.

3.5 – A qualidade é causada pelo Departamento de Qualidade.

Qualidade é de responsabilidade do Departamento de Qualidade, para Crosby os problemas da qualidade deveriam ser identificados nas áreas onde se originam, por exemplo: problemas de planejamento, problemas de projeto, problemas de expedição, problemas de manutenção, etc seriam identificados corretamente. Será que qualquer um desses problemas tem sua origem no Departamento de Qualidade?

Crosby escreveu novamente sobre o assunto dezessete anos depois dizendo que na maioria dos casos esse paradigma estava sendo superado, especialmente na Europa e nos EUA, e que uma boa parte dos profissionais da qualidade e seus gerentes concluíram que a qualidade era o resultado de ações concretas que não podiam ser realizados apenas por uma única pessoa. Ao mesmo tempo os alertava que nunca alcançariam seu objetivo se não dependessem de normas, certificações e critérios para a obtenção de prêmios da qualidade para orientá-los na implantação da cultura da qualidade.

4. A ORGANIZAÇÃO CONFIÁVEL

Para que uma organização tenha êxito Crosby disse que à alta administração deve concentrar-se em criar uma organização que seja útil e confiável. Para que uma organização seja considerada útil, segundo Crosby é necessário que os clientes paguem de bom grado os produtos e serviços, sejam eles quartos de hotel, exames do coração, autopeças, apólices de seguros ou qualquer outro item vendido pela empresa.

Para que a organização seja considerada confiável é necessário que execute cada uma suas operações certas da primeira vez e que tenha relacionamentos bem sucedidos com seus colaboradores, fornecedores e clientes.

5. ELEMENTOS

Tornar a organização confiável é a principal função da Gestão da Qualidade. Para que isso a ocorra é necessário os seguintes elementos:

5.1. Uma política clara

A filosofia e os requisitos da empresa são determinados por uma política. Para isso a alta administração deve determinar esta diretriz. Por exemplo:

*Direito de férias;

*Horário de almoço sendo uma hora de duração;

*Recebimento de fornecedores;

*Política de reembolso, dentre outras.

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A política que trata do padrão de desempenho e da ética do trabalho é a política mais importante a ser desenvolvida pelas organizações que almejam tornarem-se confiáveis.

Ter que explicitar que nosso objetivo é a integridade pode parecer desnecessário, porém, isso não se instala automaticamente dentro de uma organização. Na dinâmica entre fornecedores e clientes existem muitas práticas, usos e costumes negativos. Algumas pessoas, por exemplo, se sentem orgulhosas de poder tirar vantagens abusivas dos clientes.

São da responsabilidade exclusiva da alta direção que passaram a ser chamados, na maioria das empresas, de Política da Qualidade. Política da Qualidade, em relação ao padrão de desempenho e a ética do trabalho, devem ser muito claras, e é o que a alta administração espera dos colaboradores da organização. Torna-se necessário a reflexão de uma postura na qual a administração não somente acredita senão que está disposta a cumprir e fazer que seus colaboradores e fornecedores também a cumpram. Tal política deve ser de fácil entendimento devendo ser clara e concisa.

5.2. - Treinamento

Segundo Philip Crosby:

“O investimento mais valioso para preparar um indivíduo ou uma organização para lidar com o mundo é o investimento em treinamento. Além disso, é necessário a permanente atualização e aprimoramento dessa base de conhecimentos.”.

Para que cada indivíduo possa cumprir com as diretrizes da política da qualidade a organização necessita fornecer a todos os funcionários a educação e o treinamento necessários. Para que todos compartilhem as mesmas bases filosóficas sobre a qualidade, tal educação permitirá harmonizar os modelos mentais de todos os integrantes da organização.

Na organização confiável, todos os integrantes da organização devem entender e praticar o que Crosby desenvolveu e denominou “Os Princípios da Gestão da Qualidade”. Esses princípios se tornam a linguagem comum da organização, entendida por todos da mesma maneira. Enfatiza Crosby que tais princípios não evoluíram enquanto pensava sentado em um banco da praça, mas através das suas experiências de vida. Diz ele: “..Durante os anos que levou minha travessia desde as trincheiras da gestão da qualidade até os escritórios dos andares superiores esforçando-se para ser útil e confiável para sua organização.”

5.3. - Requisitos

Ao fornecer os produtos e serviços que os clientes compram da empresa, todos os integrantes da organização necessitam conhecer seu papel pessoal, isto exige descrever claramente o trabalho realizado pela empresa de modo que todas as pessoas envolvidas possam utilizar essa descrição para realizar as tarefas determinadas.

Produzir o hábito de fazer as coisas de modo planejado e poder, a qualquer momento, avaliar a situação, medir onde estamos e determinar ações para a melhoria é o objetivo quando se defini os requisitos. Fornecer soluções às necessidades dos clientes, colaboradores e fornecedores é o propósito de todas as organizações.

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Para que os requisitos que atendam as necessidades possam ser determinados e, em seguida, serem definidas as operações que farão tudo acontecer, a gerência precisa conhecer essas necessidades.

As operações consistem em executar as tarefas necessárias para tornar os requisitos efetivos. Para cumprir com esses requisitos será necessário que todos executem as operações: os colaboradores, fornecedores e ás vezes, os próprios clientes.

Podem se estruturar, valendo-se de sistemas de documentação como, por exemplo, as normas ISO, os processos e procedimentos que dão suporte à implantação dos requisitos e a execução das operações. Funcionam muito bem estes sistemas, desde que o programa de treinamento tenha sido implementado e todas as pessoas entendam seu propósito e como se relacionam com as operações de uma organização confiável.

5.4. - Persistência

É necessário que as lideranças sejam persistentes para construir a organização confiável. A persistência significa ser consistente e coerente e em insistir sempre em que as coisas devem acontecer de acordo o que foi combinado. Os líderes da organização necessitam levar isso a sério. No momento em que uma organização estabelece uma política do Zero Defeito, é fundamental que todos percebam que é uma diretriz consistente e que não irá mudar conforme os eventos.

A partir do momento que a gerência permite a flexibilidade das suas diretrizes, essa flexibilidade se tornará a forma normal das operações, assim a organização não será mais confiável novamente. A gerência necessita preocupar-se com duas coisas a esse respeito: primeiro assegurar que os requisitos existem e que as operações definidas são as necessárias e em segundo insistir mediante o exemplo e na prática do dia a dia que eles devem ser cumpridos exatamente todas às vezes e sempre.

6. QUATRO PRINCÍPIOS

6.1 A definição da qualidade

Segundo Crosby: “O problema não é o que as pessoas não sabem a respeito da qualidade e sim o que eles acham que sabem”.

A qualidade é relacionada alguma coisa boa a uma espécie de virtude. Levando a utilização do termo de modo vago de acordo com a opinião de cada um.

Exemplo: Essa é uma bebida de boa qualidade;

Esse tecido é de melhor qualidade que aquele;

Ele é um funcionário de ótima qualidade;

Para que possamos gerenciar este conceito é necessário que seja feito uma definição que tenha sentido e que possa ser efetivamente entendida por todos na organização. Nesse caso a qualidade deveria servir para medir como estamos desempenhando nosso trabalho. As pessoas desempenham seu trabalho de acordo com os requisitos que foram acordados. Por isso, o primeiro princípio estabelece que:

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Qualidade Significa o cumprimento dos requisitos. Requisitos descrevem as características das entradas dos processos, dos resultados dos processos e dos próprios processos. A gerência é responsável em identificar e definir corretamente os requisitos e fazer com que todos os conheçam e os entendam perfeitamente.

O primeiro princípio da gestão da qualidade da organização é focalizar o cliente. O desejo do cliente é querer que os requisitos sejam cumpridos, ou seja, quer que seu fornecedor entregue aquilo que foi prometido dentro do prazo e do preço combinado. Esse é o objetivo do trabalho de todos. Tal definição acaba com as divergências em relação a se as coisas têm ou não tem qualidade. Um produto, serviço ou processo de trabalho desde que cumpra ou não cumpra com os requisitos, terá ou não terá qualidade ao ser aplicado essa definição.

A qualidade torna-se um conceito facilmente compreendido por qualquer um e facilmente incorporável à cultura organizacional. O primeiro passo para a prevenção é a identificação dos requisitos.

6.2 Prevenção

O segundo princípio da gestão da qualidade de Crosby determina: o sistema que gera a qualidade é a prevenção. Impedir que algo indesejável ocorra significa prevenir. Crosby aponta que a prevenção é uma filosofia comprovada que faz a qualidade acontecer.

Ao invés de controlar a qualidade, é necessário fazê-la acontecer. A inspeção é uma ação reativa, cara e pouco eficiente, se os esforços de inspeção fossem utilizados para prevenir as não conformidades, não existiria a necessidade de correr atrás deles para detectá-los e depois refugá-los, reprocessá-los, renegociá-los ou aceitá-los assim mesmo. Enquanto a prevenção faz a qualidade acontecer à inspeção não promove a melhoria.

É na hora de projetar um processo que a prevenção deve começar. A alta administração necessita empenhar-se em criar um ambiente de trabalho orientado á prevenção. Esse objetivo será conseguido mediante o treinamento, a disciplina, o exemplo e a liderança. É preciso alocar recursos para que o trabalho possa ser executado corretamente, e que esses não sejam desperdiçados remediando os problemas.

Segundo Crosby:

“As despesas mais visíveis na prática da qualidade convencional encontram-se na área de inspeção.” Qualquer nome que seja dado ao processo de inspeção ele é sempre realizado após a não conformidade já ter sido feita.

Para agir de forma preventiva é essencial ter o conhecimento dos processos de trabalho e dos requisitos, pois a prevenção é o primeiro passo para o Zero Defeito.

6.3 O padrão de desempenho da qualidade

Crosby definiu o terceiro princípio da qualidade como: Zero Defeito.

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Como sabemos o cliente deseja que seu fornecedor cumpra com os requisitos firmados, assim:

O cliente deseja o cumprimento dos requisitos, mas com qual a freqüência?

Como sabemos, ele deseja todas às vezes e sempre, esse é o significado do termo Zero Defeito.

Em contraposição aos padrões dos níveis de Qualidade Aceitáveis. (NQA) que predominavam na época,

Crosby lançou o conceito como uma forma de dizer que era necessário fazer certo da primeira vez, os NQA são um elemento essencial do controle da qualidade que se baseia em um sistema estatístico que pressupõe que todos os processos contêm variáveis e por tanto sempre produzirão certa quantidade de não conformidades. O intuito do NQA era poder estabelecer quantas não conformidades seriam detectadas seria o fator necessário para determinar quanto seria necessário produzir para cumprir com a produção programada.

Quando se adota o Zero Defeito como um padrão de desempenho para a qualidade implica uma atitude gerencial de insatisfação saudável que não se contenta com não conformidades.

Uma atitude gerencial que traz a melhoria contínua, comunicando a clientes, colaboradores e fornecedores que somente ficarão satisfeitos quando cumprirem todas às vezes e sempre com todos os requisitos dos processos de trabalho. Crosby percebeu que a utilização de NQA levava as pessoas a terem um padrão de desempenho para a vida pessoal e outro para a vida profissional, sendo uma incoerência.

As pessoas estão condicionadas a acreditar que o erro é inevitável e que os seres humanos possuem um fator de erro inato, observou ele, por isso no trabalho, os erros, são esperados e as pessoas planejam para que eles ocorram, além de ser aceitáveis. É aceitável que às vezes ocorram alguns erros, seja qual for o processo de trabalho, seja o planejamento de um projeto, a programação de um software, o lançamento de valores na contabilidade, a solda de circuitos eletrônicos, a comunicação de instruções de trabalho, a montagem de uma peça mecânica, mas, quando se trata de nossa vida pessoal, não somos tão tolerantes. Exemplo: não aceitamos ser assaltados de vez em quando, nem é aceitável que às vezes a empresa se engane e nos pague uma quantidade menor a nosso salário, ou que as enfermeiras na maternidade deixem cair os recém-nascidos certo número de vezes por ano. Na realidade, os NQA’s implicam no compromisso de produzir certo número de não conformidades em nosso trabalho.

É um padrão compreensível e coerente para o trabalho o padrão de desempenho de Zero Defeito, todos podem entender da mesma maneira e não leva a interpretações errôneas, e ainda, já que Zero Defeito significa que necessitamos cumprir com todos os requisitos, ele acaba com qualquer possível conflito entre prazo e custo e os requisitos qualidade.

O Zero Defeito é primeiramente uma atitude pessoal disse Crosby. Ele justifica essa afirmação, pois considera que os erros no trabalho têm duas causas possíveis: a falta de atenção e a falta de conhecimento, onde a falta de conhecimento pode ser resolvida com técnicas de treinamento, de modo confiável. Já a falta de atenção somente pode ser modificada pelo individuo, é uma atitude dele.

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A alta administração precisa dirigir o processo pessoalmente para instalar a atitude de Zero Defeito. “As pessoas adquirem os padrões transmitidos por seus líderes”. Todos precisam saber que o padrão pessoal desses líderes é o Zero Defeito.

6.4 A medição da qualidade

A qualidade se torna tangível e mensurável em termos financeiros a partir do momento em que ela é definida como sendo o cumprimento dos requisitos.

O quarto princípio Crosby definiu assim: A medição da qualidade é o Custo da Não Qualidade, ou seja, quanto custa quando fazemos errado.

Refazendo as coisas tentando manter seus clientes felizes, as empresas gastam pelo menos 30% de suas receitas quando não administram corretamente sua estratégia de qualidade, isto é chamado de Custo da não qualidade, custo este que pode, em um prazo relativamente curto, ser drasticamente reduzido.

Por convenção a qualidade é medida através de índices. Índices estes que tendem a atenuar as más notícias associadas com as não conformidades.

Através do Custo da não qualidade a medição da qualidade produz um valor monetário que se refletirá no lucro líquido da organização e que pode ser usado para direcionar os esforços de melhoria.

Exemplos de Custo da não qualidade:

Refugo;

Retrabalho;

Máquinas ociosas;

Serviços não planejados;

Manutenção corretiva;

Atrasos;

Horas extras;

Atendimento de reclamações;

Trocas e devoluções;

Estoques obsoletos;

Excesso de burocracia;

Duplicação de esforços.

Crosby escreveu: “Calcular o custo da não qualidade não é tarefa difícil, mas raramente isso é feito numa companhia... Anote tudo o que não precisaria fazer se tudo fosse feito certo da primeira vez – este é o custo da não qualidade.”.

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7. A IMPLANTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO CONFIÁVEL

Para introduzir, firmar e enraizar a cultura da melhoria da qualidade em qualquer organização de qualquer setor e de qualquer tamanho, Philip Crosby identificou 14 ações gerenciais. Também conhecidas como os 14 passos do processo para a melhoria da qualidade, essas ações guiam a organização através do processo de mudança cultural.

São elas:

1. COMPROMISSO DA ALTA DIREÇÃO

2. GRUPO PARA MELHORIA DA QUALIDADE

3. MEDIÇÃO DA QUALIDADE

4. O CUSTO DA QUALIDADE

5. CONSCIENTIZAÇÃO PARA A QUALIDADE

6. AÇOES CORRETIVAS

7. PLANIFICAÇÃO DO PROGRAMA ZERO DEFEITO

8. FORMAÇÃO DOS SUPERVISORES

9. INSTITUIR O DIA ZERO DEFEITO

10. FIXAÇÃO DOS OBJETIVOS

11. RESOLUÇÃO DOS ERROS E SUAS CAUSAS

12. ATITUDES DE RECONHECIMENTO

13. CONSELHOS SOBRE QUALIDADE

14. RECOMEÇAR TUDO “O PROGRAMA NUNCA ACABA”

“A organização confiável é aquela que executa cada uma suas operações certas da primeira vez e que seus relacionamentos com seus colaboradores, fornecedores e clientes são bem sucedidos”.

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

É inegável, que podemos afirmar que Philip Crosby deu uma enorme contribuição para o sistema da qualidade, seus conceitos são atualíssimos.

Quando ele afirma que a qualidade significa estar em conformidade com as especificações e necessidades dos nossos clientes, buscando sempre a excelência da qualidade, tendo como meta, produzir de forma que os defeitos não sejam algo comum em nossos processos. Pelo contrário a meta do zero defeito deve ser algo enraizado em nossas organizações, sendo a melhoria da qualidade perseguida de modo permanente, garantindo

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à nossas organizações condições de competirem num mercado que fica cada dia mais exigente quanto à qualidade.

Certamente uma ótima ferramenta a ser utilizada, são os conceitos deste grande pensador, e muito mais que isso, este grande realizador da área da qualidade.

REFERÊNCIAS/BIBLIOGRAFIAQualidade sem Lágrimas – A arte da gerência descomplicada - (em português – 1992)

Qualidade é Investimento (em português – 1992)

Quality is Still Free - (1995)

Falando de Qualidade – Editora Epse.

Wikipédia.