treinamento

Professor Anderson Lopes

UNIPLAN

Apostila Treinamento e Desenvolvimento

P L A N O S D E M A N U T E N O

A p o s t i l a d e M o d e l o s d e L i d e r a n a 3 S e m e s t r e G e s t o d e R e c u r s o s H u m a n o s

Professor Anderson Lopes [email protected]

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Ementas

Diagnstico de necessidades. Planejamento de objetivos e atividades do treinamento. Qualificao do instrutor. A comunicao entre o instrutor e os treinandos. Conceito e natureza da aprendizagem. Conhecimento tcito e conhecimento explcito. Princpios de aprendizagem aplicados ao treinamento. Intensidade e frequncia de treinamento. Mtodos de treinamento em grupo. Avaliao de treinamento: testes objetivos e testes de respostas abertas. Avaliao das habilidades e atitudes do treinando. A relao custo/benefcio do treinamento. Simulao e anlise em laboratrio de planejamento, execuo e avaliao de treinamentos.

Contedo Programtico 1. Desenvolvimento de RH

1.1. Treinamento comportamental, tcnico e misto 1.2. Ciclo do treinamento 1.3. Conceito de recursos humanos 1.4. Conceito e origem de treinamento e desenvolvimento atravs dos estudos da histria e da

civilizao 1.5. Os novos paradigmas do mundo dos negcios 1.6. Do Taylorismo ao comportamento 90 anos de desenvolvimento de pessoas 1.7. Processos de Mudanas

2. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal 2.1. Conceito de educao e de aprendizagem 2.2. Conceitos de habilidades e atitudes 2.3. Conceito de educao e de desenvolvimento atravs da aprendizagem 2.4. Capital Intelectual, gesto do conhecimento e Instituio corporativa 2.5. Consultoria Interna de recursos humanos 2.6. Estmulo e desenvolvimento

3. Planejamento de objetivos e atividades do treinamento/desenvolvimento 3.1. Abordagens avanadas em treinamento e desenvolvimento humano 3.2. Ciclos e etapas do treinamento

4. Tcnicas utilizadas (aula expositiva, estudo de caso, dramatizao, simulao, workshop, palestras, brainstorming - tempestade de ideias)

5. Prtica e desenvolvimento de dinmica de grupo em treinamento. 5.1. Levantamento de necessidades de treinamento atravs de tcnicas especializadas




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5.2. Diagnstico de necessidades de treinamento 5.3. Programas e projetos de treinamento a serem estudados e desenvolvidos 5.4. Estratgias e metodologias aplicadas 5.5. T&D e a estratgia de recursos humanos 5.6. Execuo de programas de treinamento em sala de aula 5.7. Prticas e desenvolvimento de dinmicas em grupo 5.8. Tcnicas de simulao e jogos de empresa 5.9. Desenvolvimento de dirigentes: estagirios, Trainees, CEO (Chefe Executivo de Escritrio) 5.10. Utilizao de ferramentas de avaliao de treinamento, tanto comportamental como por re-

sultados 5.11. Avaliao e validao dos resultados dos investimentos em T&D 5.12. Vantagens funcionais com base no treinamento e desenvolvimento 5.13. Vantagens do treinamento e desenvolvimento para as empresas, para os profissionais e

para Recursos Humanos como diferencial competitivo de mercado 6. Qualificao do instrutor/docente

7. A comunicao entre o instrutor/docente e os alunos 8. Conhecimento tcito e conhecimento explcito 9. Princpios de aprendizagem aplicados ao treinamento/desenvolvimento 10. Intensidade e frequncia de treinamento 11. Mtodos de treinamento em grupo 12. Avaliao de treinamento/desenvolvimento: testes objetivos e testes de respostas abertas 13. Avaliao das habilidades e atitudes do treinando 14. A relao custo/benefcio do treinamento/desenvolvimento 15. Simulao e anlise em laboratrio de planejamento, execuo e avaliao de

treinamentos/desenvolvimentos

Bibliografia Bsica

- CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 2006.

- BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. So Paulo: Prentice Hall Brasil, 2007.

- CHIAVENATO, Idalberto, Administrao de Recursos Humanos, Atlas, 2006 - MARRAS, Jean Pierre, Administrao de Recursos Humanos, 2001.




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- VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2006. Bibliografia Complementar

- CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos, 1994 - MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administrao de Recursos Humanos, 2000. - CHIAVENATO, Idalberto, Desempenho Humano nas Empresas, Atlas, 2001

Sumrio 1. DESENVOLVIMENTO DE RH. ................................................................................................... 5 1.1. CONCEITO DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................... 11 1.2. CICLO DO TREINAMENTO. CONCEITO E ORIGEM DE TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO ATRAVS DOS ESTUDOS DA HISTRIA E DA CIVILIZAO ............. 12 2. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL ........................................................... 23 2.1. CONCEITO DE EDUCAO E DE APRENDIZAGEM. CONCEITO DE EDUCAO E DE

DESENVOLVIMENTO ATRAVS DA APRENDIZAGEM ........................................................... 23 2.2. CONCEITOS DE HABILIDADES E ATITUDES ........................................................................... 30 2.3. CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS ............................................................ 33 3. CONHECIMENTO TCITO E CONHECIMENTO EXPLCITO ..................................................... 38 4. PRTICA E DESENVOLVIMENTO DE DINMICA DE GRUPO EM TREINAMENTO. ................. 42 4.1. TCNICAS DE SIMULAO E JOGOS DE EMPRESA .............................................................. 42 4.2. DESENVOLVIMENTO DE DIRIGENTES: ESTAGIRIOS, TRAINEES, CEO (CHEFE

EXECUTIVO DE ESCRITRIO) .............................................................................................. 42 4.3. UTILIZAO DE FERRAMENTAS DE AVALIAO DE TREINAMENTO, TANTO

COMPORTAMENTAL COMO POR RESULTADOS ................................................................... 45 5. REFERNCIAS ......................................................................................................................... 47




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1. DESENVOLVIMENTO DE RH.

Desenvolva as pessoas e elas desenvolvero a organizao. O crescimento individual conduz ao crescimento das equipes, o qual conduz ao crescimento das reas funcionais e este ao crescimento da organizao.

Estamos falando aqui de crescimento intangvel, aquele que no se pode visualizar com facilidade porque ele constitui o ncleo do crescimento tangvel. As organizaes bem-sucedidas esto migran-do do investimento em recursos tangveis para o investimento em recursos intangveis, pois este pro-duz os melhores retornos e resultados.

Treinamento Desenvolvimento Voltado para o condicionamento da pessoa; para a execuo de tarefas.

Voltado ao crescimento da pessoa em nvel de conhecimento, habilidade e atitude.

As pessoas constituem o recurso inteligente, vivo e dinmico das organizaes. Entre os vrios recur-sos organizacionais, as pessoas destacam-se por ser o nico recurso vivo e inteligente, por seu car-ter eminentemente dinmico e por seu incrvel potencial de desenvolvimento. As pessoas tm enorme capacidade para aprender novas habilidades, captar informaes, adquirir novos conhecimentos, mo-dificar atitudes e comportamentos, bem como desenvolver conceitos e abstraes. As organizaes lanam mo de ampla variedade de meios para desenvolver as pessoas, agregar-lhes valor e torn-las cada vez mais capacitadas e habilitadas para o trabalho.

Treinamento e Desenvolvimento (T&D) esto na ordem do dia. O desenvolvimento de pessoas est mais relacionado com a educao e com a orientao para o futuro do que o treinamento. O desen-volvimento est mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa carreira futura e no apenas o cargo atual.

Todas as pessoas podem e devem se desenvolver. Na abordagem tradicional, o desenvolvimento ge-rencial era reservado apenas para uma pequena fatia do pessoal, ou seja, apenas os nveis mais ele-vados. Com a reduo de nveis hierrquicos e a formao de equipes de trabalho, os funcionrios passaram a ter maior participao nos objetivos de seus cargos e maior preocupao com a Qualida-de e com os clientes. Hoje, as organizaes esto exigindo novas habilidades, conhecimentos e competncias de todas as pessoas. E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos funcionrios.

REAS DE DESENVOLVIMENTO HUMANO. Treinamento comportamental, tcnico e misto

Existe ampla variedade de meios disponveis de que as organizaes podem lanar mo de desenvol-ver seus recursos humanos, que denominaremos Treinamento, Desenvolvimento de Pessoal e De-senvolvimento Organizacional (DO). Essas reas podem ser divididas no que chamamos de extratos, conforme imagem a seguir:




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Essa diviso prtica dos trs extratos anteriores deve-se ao fato de que os extratos menores, como treinamento e desenvolvimento de pessoal (T&D) se baseiam na chamada Psicologia Industrial, en-quanto os extratos mais amplos do Desenvolvimento Organizacional (DO) se baseiam na Psicologia Organizacional. Em outras palavras, os dois primeiros extratos tratam da aprendizagem em nvel indi-vidual, enquanto o outro estrato, mais amplo e abrangente, trata de como as organizaes aprendem e desenvolvem-se. A aprendizagem constitui o alicerce de tudo o que veremos adiante, seja a apren-dizagem individual ou seja aprendizagem organizacional; como as pessoas aprendem e como as or-ganizaes aprendem.

Na medida em que os conceitos de administrao e de organizao mudam, tambm mudam os con-ceitos de T&D. Para compreender e lidar com o comportamento das pessoas a abordagem mais ade-quada tratar a organizao como um sistema social em vez de um sistema mecnico de habilidades tcnicas dirigido por regras racionais. Os fatores que influenciam o desempenho e a eficcia da orga-nizao incluem no apenas as habilidades e competncias individuais ou os mtodos e processos de trabalho, mas tambm o funcionamento global da organizao como um sistema integrado de partes interdependentes e interagentes.

Algumas caractersticas que influenciam o desempenho das pessoas envolvem a qualidade da comu-nicao em todas as direes, clareza e aceitao dos objetivos individuais e organizacionais, coope-rao entre unidades lateralmente dispostas, alto nvel de confiana recproca, distribuio e uso do poder, eficcia na resoluo de conflitos intra-organizacionais e adaptabilidade mudana. Esses as-pectos influenciam as organizaes na focalizao dos esforos de treinamento nas reas de habili-dades e competncias que tm a ver com relaes humanas efetivas e com o trabalho em equipe. Por outro lado, as organizaes esto se confrontando com novas e mutveis condies ambientais. Para aumentar a eficcia humana nas organizaes torna-se necessrio intervir no nvel sistmico por meio de abordagens educacionais mais intensas. Os termos Desenvolvimento Organizacional (DO), pesqui-sa de ao, renovao organizacional, mudana planejada etc. so termos diferentes que denotam es-




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foros especficos de mudana e renovao organizacional. Em um mundo onde tudo muda rpida e intensamente, as organizaes tambm precisam aprender a mudar e a se renovar e reinventar conti-nuamente. E isso envolve gente. O importante fazer com que as pessoas aprendam a aprender a fim de aprender a mudar. Na realidade, treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional (DO) so trs diferentes extratos na conceituao do desenvolvimento de RH.

Essa abordagem mais ampla em treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organi-zacional (DO) traduz-se em sete caractersticas, a saber: 1) nfase nos agrupamentos suborganizacionais interdependentes como unidades de trabalho, equipes, nveis gerenciais em vez da nfase no foco sobre pessoas individuais como objeto de trei-namento. O desenvolvimento de equipes um dos principais componentes do processo de mudana organizacional. O empowerment de equipes constitui quase sempre o meio preferido; (Empowerment significa o fortalecimento das equipes por meio da atribuio de maior autoridade e responsabilidade aos seus membros, comprometimento em relao ao alcance de metas e recompensas pelos resulta-dos alcanados.) 2) A abordagem da mudana orgnica e sistmica. Procura estabelecer um clima em que o cresci-mento, desenvolvimento e renovao predominam naturalmente sobre as operaes dirias e rotinei-ras da organizao; 3) Utilizao de tcnicas experimentais de aprendizagem: como roleplaying, soluo de problemas, exerccios, grupos T em conjunto com os mtodos tradicionais de leitura. As matrias incluem no so-mente problemas reais e eventos que existem na organizao e frequentemente nos prprios grupos de treinamento, mas tambm casos hipotticos e exemplos. Muitas vezes incluem tambm obteno, anlise e discusso de dados da organizao, seja formal ou informalmente; 4) nfase colocada mais sobre a competncia nas relaes interpessoais do que em habilidades indi-viduais nas tarefas isoladas. O contedo e mtodo so baseados mais nas cincias do comportamento do que na teoria administra-tiva ou na pesquisa operacional, embora estas sejam tambm includas no programa; 5) Objetivos relacionados com o desenvolvimento de competncias em reas como comunicao, to-mada de deciso e soluo de problemas, em conjunto com a compreenso e reteno de princpios e teorias. O treinador ou instrutor funciona mais como um consultor ou agente de mudana do que um professor; 6) O sistema de valores humanstico. Est voltado para a integrao das necessidades individuais e objetivos organizacionais, maximizando oportunidades para o crescimento e desenvolvimento humano e encorajando relaes humanas mais abertas e autnticas; 7) Maior inteno em ajudar a remediar limitaes ou disfunes dos conceitos tradicionais estruturais-funcionais de organizao com novos dados do que em simplesmente criticar estes conceitos.

As etapas do subsistema de Desenvolvimento de Pessoas Tudo deve ter um incio, meio e fim. Desenvolver e capacitar pessoas no certamente um fim, mas o comeo de uma longa jornada para alcanar uma finalidade. E tal finalidade nunca est no desenvol-vimento, mas nos resultados que o desenvolvimento provoca nas pessoas, nas organizaes e na so-ciedade. Treinar apenas por treinar constitui uma abordagem limitada e mope. O importante treinar e desenvolver para que as pessoas possam contribuir com o mximo de suas potencialidades. Em re-sumo, o Subsistema de Desenvolvimento de Pessoas passa necessariamente por quatro etapas, a saber:

1) Transformar pessoas em talentos: Muitas organizaes possuem muitas pessoas, mas pouqussimos talentos. Talentos so pessoas dotadas de competncias que agregam valor organizao, ao cliente e a elas mesmas. Transformar pessoas em talentos exige uma complexidade de esforos, envolvendo toda a organizao, seus gerentes e, principalmente, as pessoas que nela trabalham;




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2) Transformar talentos em capital humano: Talento se parece com uma semente que flo-resce e desenvolve-se apenas quando plantada em terreno adequado e frtil. Para que os talentos consigam traduzir-se em capital humano, eles precisam necessariamente trabalhar em um contexto organizacional que lhes d apoio, suporte, motivao, liberdade, autonomia e responsabilidade. O contexto organizacional adequado para transformar talentos em capi-tal humano caracteriza-se por uma estrutura organizacional flexvel e integradora, por uma cultura organizacional participativa e empreendedora e por um estilo de gesto baseado na liderana, no coaching e no mentorin.

3) Transformar capital humano em capital intelectual: Para que o capital humano possa in-tegrar o capital intelectual, ele precisa ser compartilhado por dois aspectos concomitante-mente: o capital interno e o capital externo, ambos intangveis, mas poderosamente valori-zados. E o capital humano que permite catalizar e integralizar o capital interno e o capital ex-terno da organizao para constituir o capital intelectual;

4) Transformar capital intelectual em resultados tangveis para a organizao: O capital intelectual precisa ser transformado em resultados tangveis para a organizao. Sem isso ele tem pouca valia. Contudo, isso depende da maneira como cada organizao utiliza seus ativos intangveis para capturar e entregar valor.

O Subsistema de Desenvolvimento de Pessoas no pode funcionar sozinho como se fosse algo abso-luto, isolado, autnomo e independente. Ele precisa tambm da presena e participao de outros subsistemas da ARH, a saber: 1) Subsistema de proviso de recursos humanos; 2) Subsistema de aplicao de recursos humanos; 3) Subsistema de manuteno de recursos humanos; 4) Subsistema de monitorao de recursos humanos. Na verdade, todos esses sistemas precisam funcionar dentro de uma totalidade como se fossem va-sos comunicantes para proporcionar sinergia e resultados alavancados.




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O subsistema de desenvolvimento de RH deve levar em conta que no somente ensinar e transmitir, mas, sobretudo, aprender e aplicar novos conhecimentos, habilidades, julgamento e atitudes. Assim, indispensvel entender como ocorre a aprendizagem ao nvel individual, grupal e organizaci-onal para se tirar proveito dela. Alm disso, no se trata apenas de preparar as pessoas para ocupar um cargo ou executar uma ativi-dade ou operao. Trata-se de algo muito maior. Em primeiro lugar, transformar as pessoas em talen-tos, e isso traz uma enorme robustez ao desempenho individual. Em segundo lugar, transformar os ta-lentos da organizao em capital humano. Isso se obtm graas sinergia entre estrutura organizaci-onal, cultura organizacional e estilo de gesto para proporcionar um ambiente propcio para que os ta-lentos se tornem um poderoso ativo organizacional. Em terceiro lugar, transformar o enorme potencial do capital humano em capital intelectual, o ativo intangvel que define o valor de mercado de uma em-presa. Em quarto e ltimo lugar, transformar o capital intelectual em resultados tangveis na forma de lucratividade, valor agregado, valor de mercado, crescimento organizacional, imagem e reputao etc.

Mtodos de Desenvolvimento de Pessoas H muitos mtodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem tcnicas de desenvolvimento de ha-bilidades pessoais no cargo (como rotao de cargos, posies de assessoria e atribuies de comis-ses) e fora de cargo (como cursos e seminrios, exerccios de simulao e treinamento fora da em-presa). Os principais mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual so:

1. Rotao de cargos: Significa a movimentao das pessoas em vrias posies na organiza-o no esforo de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotao de car-gos pode ser vertical ou horizontal. A rotao vertical significa uma promoo provisria da pessoa para uma nova posio mais complexa. A rotao horizontal funciona como uma trans-ferncia lateral de curto prazo para absoro de conhecimentos e experincias da mesma complexidade. A rotao de cargos representa um excelente mtodo para ampliar a exposio da pessoa s operaes da organizao e transformar especialistas em generalistas. Permite o aumento das experincias individuais e estimula o desenvolvimento de novas ideias, ao mes-mo tempo em que proporciona oportunidades para uma avaliao de desempenho mais ampla e confivel do funcionrio.

2. Posies de assessoria: Significa dar a oportunidade para que a pessoa com elevado poten-cial trabalhe provisoriamente sob a superviso de um gerente bem-sucedido em diferentes reas da organizao. Trabalhando como assistente de staff ou em equipes de assessorias di-reta, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob a conduo apoiadora de um gerente.

3. Aprendizagem prtica: uma tcnica de treinamento atravs da qual o treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em ou-tros departamentos. Em geral, aplicada em conjunto com outras tcnicas. Muitos treinandos trabalham juntos para desenvolver projetos que requeiram cooperao.

4. Atribuio de comisses: Significa uma oportunidade para a pessoa participar de comisses de trabalho compartilhando da tomada de decises, apreender pela observao dos outros e pesquisar problemas especficos da organizao. Geralmente, essas comisses so de natu-reza temporria e efmera, atuando como foras-tarefas desenhadas para resolver um proble-ma especfico, propor solues alternativas e recomendaes sobre sua implementao. Atri-buies temporrias so interessantes e desafiadoras, pois aumentam a exposio da pessoa aos outros membros da organizao, ampliam sua compreenso e proporcionam oportunida-des de crescimento.

5. Participao em cursos e seminrios externos: uma forma tradicional de desenvolvimento atravs de cursos formais de leitura e seminrios. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analticas. Pode ser feita atravs de cursos ou seminrios in-house, com a ajuda de consultores, fornecedores etc.. Modernamente, as organizaes esto utilizando a tecnologia da informao para proporcionar a aprendizagem




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a distncia, em que o facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua apresentao transmitida simultaneamente para vrios lugares, como o caso da videoconferncia.

6. Exerccios de simulao: A simulao extrapolou a seleo de pessoal e tornou-se tambm uma tcnica de treinamento e desenvolvimento. Os exerccios de simulao incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulao de papeis (role playing) etc. Nas anlises de estudo de caso, utiliza-se a experincia de outras organizaes para que a pessoa descreva e diag-nostique os problemas reais, analise as causas, desenvolva solues alternativas, selecione aquela que julgue a mais adequada e a implemente. O estudo de casos proporciona discus-ses estimulantes entre os participantes, bem como excelentes oportunidades para que a pes-soa defenda as suas habilidades analticas e julgamentais. Os jogos de empresas e os exerc-cios de dramatizao colocam a pessoa no papel de ator ou participando de problemas geren-ciais. Os exerccios de simulao apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em re-lao s situaes reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvidos em aes reais indesejveis. Contudo, difcil simular todas as situaes reais da vida cotidiana.

7. Treinamento (outdoor) fora da empresa: Uma recente tendncia a utilizao de treinamen-to externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e compor-tamentos que no existem dentro da organizao e que precisam ser obtidos fora dela. O trei-namento fora da empresa geralmente oferecido por organizaes especializadas em T&D e que oferecem esquemas integrados, cujo foco primrio ensinar aos treinandos a importncia de trabalhar em conjunto, como uma equipe.

8. Estudo de casos: um mtodo de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma descrio escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma tcnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de soluo, desenvolvendo habilidades de anlise, comunicao e persuaso.

9. Jogos de empresas: Tambm denominados Management games ou bussiness games, so tcnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionrios ou de gerentes competem umas com as outras tomando decises computadorizadas a respeito de situaes reais ou si-muladas de empresas.

10. Centros de desenvolvimento internos ou in house development centers: So mtodos ba-seados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exerccios realsticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. o caso das universidades cor-porativas.

11. Coaching: O gerente pode integrar vrios papeis como lder renovador, preparador, orientador e impulsionador para se transformar em um coach.O Coaching significa o conjunto de todas essas facetas.

As principais ferramentas utilizadas pelas organizaes para o desenvolvimento de carreiras so: 1. Centros de avaliao: Tcnicas de seleo de talentos humanos, como entrevistas, exerccios

dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliao so tambm utilizadas no de-senvolvimento de carreiras. Os Centros de Avaliao proporcionam retroao sobre as foras e fraquezas dos candidatos e a compreenso de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreira adequados e realsticos.

2. Testes psicolgicos: Utilizados na seleo de pessoal servem para ajudar os funcionrios a compreender melhor seus interesses e habilidades.

3. Avaliao do desempenho: outra fonte de informao valiosa sobre o desenvolvimento de carreira.

4. Projees de promovabilidade: So julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avano po-tencial de seus subordinados. Essas projees ajudam a organizao a identificar pessoas que apresentam grande potencial de avano e ajudam os funcionrios a melhorar seus conheci-mentos e experincias.




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5. Planejamento de sucesso: Focaliza o preparo das pessoas para preencher posies mais complexas.

1.1. CONCEITO DE RECURSOS HUMANOS

NOES DE RECURSOS HUMANOS A importncia dos recursos humanos tem sido justamente reconhecida nos ltimos anos. Estes recur-sos hoje so considerados como o ativo mais valioso das empresas. Por outro lado, hoje unanime-mente aceito que o potencial econmico e tecnolgico das empresas ser sub-aproveitado se a sua explorao no for acompanhada por uma poltica de formao e de desenvolvimento do potencial humano da empresa.

Objetivos Tanto os indivduos como as organizaes possuem objetivos. Os objetivos organizacio-

nais so voltados para as empresas, enquanto que os objetivos pessoais so voltados para os empre-gados.

As organizaes recrutam e selecionam seus recursos humanos para, com eles e por meio deles, alcanaram objetivos organizacionais.

Entretanto, os indivduos tambm tm objetivos pessoais que lutam para atingir e, muitas vezes, servem-se da organizao para consegui-los.

O modelo mais adequado para evitar possveis conflitos de interesses a empresa procu-rar manter ambos objetivos paralelos um ou outro.

Quando ocorrem divergncias entre estes objetivos a conseqncia direta o fim do elo entre a empresa e o funcionrio.

O quadro abaixo demonstra este conflito de objetivos. OBJETIVOS ORGANIZACI-

ONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS

Sobrevivncia Crescimento Sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos Produtos / Servios Reduo de Custos Participao no Mercado Novos Mercados Novos Clientes Competitividade Imagem no Mercado

Melhores Salrios Melhores Benefcios Estabilidade no Emprego Segurana no Trabalho Qualidade de Vida no Trabalho Satisfao no Trabalho Considerao e Respeito Oportunidades de Crescimento Liberdade para Trabalhar Liderana Liberal Orgulho da Organizao

Em relao ao seu quadro de empregados, os principais objetivos de uma organizao so:

Proporcionar a empresa os recursos humanos mais adequados ao seu funcionamento e as su-as operaes.

Proporcionar boas condies de trabalho e remunerao Proporcionar motivao para permanncia dos empregados

Proporcionar ajustamento entre os objetivos da empresa e os objetivos pessoais dos empregados.

Os principais desafios para a gesto de pessoas so:




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Ambientais: as grandes revolues tecnolgicas e de comunicao, globalizao, am-pliao do setor de servios, diversificao da fora de trabalho e a ampliao do nvel de exigncia do mercado;

Organizacionais: integrao dos empregados cadeia de valor, competitividade, des-centralizao, terceirizao, cultura organizacional;

Individuais: identificao do funcionrio com a empresa, conduta tica, produtividade, segurana no emprego, qualidade de vida e manuteno dos talentos.

Os diferentes modelos e propostas de gesto de recursos humanos so resultados diretos da discusso e deciso dos lderes das organizaes, definindo quais so os melhores modelos e prticas que atendero s necessidades da empresa e do seu negcio.

Em uma forma geral, podem-se resumir os principais modelos de gesto de Recur-sos Humanos da seguinte forma:

Administra-o de Pessoal

Administra-o Estratgica de Re-cursos Humanos

Administra-o de Recursos Hu-manos

Valorizao do con-trole

Funo centralizada Funo de baixo nvel

hierrquico Administrao buro-

crtica dos contratos (aspectos legais)

Valorizao dos objeti-vos estratgicos da organizao

Ser humano como fon-te de potencialidades (recurso estratgico)

Responsabilidade Pessoal

Valorizao do de-senvolvimento geren-cial

Responsabilidades delegadas aos geren-tes

Tcnicas modernas para administrar re-cursos

1.2. CICLO DO TREINAMENTO. CONCEITO E ORIGEM DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ATRAVS DOS ESTUDOS DA HISTRIA E DA CIVILIZAO

Os times de futebol treinam durante semanas para poder disputar um jogo de uma hora e meia. Uma orquestra sinfnica treina e ensaia durante meses para uma apresentao teatral de duas horas ao pblico. Os atletas esportistas olmpicos treinam imensamente durante anos para uma dispu-ta que dura apenas alguns poucos minutos. Ou segundos.

As empresas entretanto esto longes desses marcos por uma srie de razes. E uma das razes que, enquanto o time de futebol ou a orquestra trabalham apenas em ocasies especficas, j as empresas no, elas operam diariamente e nem sempre podem parar suas atividades para treinar melhor e melhorar seu desempenho.

Em segundo lugar, quando a equipe de futebol joga e a orquestra toca, exige-se o mximo de cada pessoa do conjunto. Nada menos do que isso. As empresas exigem apenas um desempenho razovel de seus membros, quando poderiam ter um desempenho muitssimo melhor. Tudo uma questo de treinamento. Desempenho depende de treinamento.




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Histria do treinamento e desenvolvimento Desde que nasceu a primeira organizao, o que se queria era alcanar a excelncia no que

se fazia; A partir do sculo XVIII se sentiu a necessidade de treinar pessoas, pois existia uma grande

carncia de trabalhadores/operadores, que na poca era um obstculo para o desenvolvimento dos primeiros sistemas de fbricas.

Nos dias de hoje a questo de treinamento considerada como um ponto estratgico das or-ganizaes, e cada vez mais criam-se novos programas de aperfeioamento das pessoas, pa-ra que as empresas com uma nova estratgia de treinamento possa ter uma vantagem compe-titiva no mercado.

A partir dos anos 1930 o treinamento teve uma mudana como atividade administrativa ao se tornar parte integral da estratgia empresarial. Essa mudana se deve s empresas buscarem informaes mais seguras sobre a habilitao e aprendizagem profissional.

Com isso a formao profissional foi crescendo cada vez mais, obtendo nas empresas profissi-onais melhores capacitados e como consequncia um sucesso nos negcios.

Conceito de treinamento

A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas consideram o treina-mento como um meio para desenvolver a fora de trabalho das organizaes. Outros interpretam mais amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelao intelectual atravs da educao geral. Outros autores referem-se a uma rea genrica chamada desenvolvimento a qual dividem em educao e treinamento: o treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propsito da educao preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho.

Treinamento o processo de desenvolver qualidade nos recursos humanos para habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organiza-cionais. O propsito do treinamento aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos influenciando seus comportamentos.

O treinamento um processo educacional por meio do qual as pessoas adquirem conheci-mentos, habilidades e atitudes para desempenho de seus cargos.

OBJETIVOS DO TREINAMENTO

Segundo CHIAVENATO (2004), os principais treinamentos so:

Preparar as pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas do cargo; Proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas para seus

cargos atuais, mas tambm para outras funes mais complexas e elevadas; Mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima mais satisfatrio entre elas ou para au-

mentar-lhes a motivao e torna-las mais respectivas s novas tcnicas de gesto.

Tipos de Treinamento

Treinamento Tcnico / operacional: est mais prximo dos processos e reflete-se mais direta-mente nos resultados visveis.




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Treinamento e Desenvolvimento de equipes, treinamento comportamental, desenvolvimento de lder: manifesta-se de forma mais indireta nos resultados operacionais, mas so to importan-tes quanto aos treinamentos tcnicos/operacionais.

Treinamento Operacional: Capacitao terica/prtica dos nveis operacionais, voltada a ade-quar o conhecimento tcnico s exigncias provenientes dos equipamentos, dos novos proces-sos, etc.

Aperfeioamento Tcnico: Aes dirigidas s reas de apoio, tcnicas e administrativas, com foco nas especificidade de cada funo.

o Convnio com Universidades / Senai / Intercmbio com outras empresas / Centros Tecnolgicos, etc.

Informtica: Informtica para usurios, seguindo as necessidades da organizao. Institucional: Aes com contedo voltado a qualquer populao (interna ou externa) e que tra-

te de informaes gerais. Idiomas: Busca da fluncia em idiomas estrangeiros.

o Ocupar cargo no nvel gerencial; o Tenha viagens programadas para o exterior; o Necessita do idioma para o desempenho do cargo.

Educao: Regularizao da escolaridade bsica (alfabetizao), ensino fundamental e ensino mdio.

Comportamental: Foco no desenvolvimento de competncias. o Comunicao o Relacionamento Interpessoal o Liderana o Controle o Organizao o Motivao o Etc.

O treinamento tem a finalidade de manter as pessoas preparadas para o desenvolvimento de seus cargos atuais ou futuros. importante para empresa e para o funcionrio medida que proporciona excelncia do trabalho, produtividade, qualidade, presteza, correo, utilizao correta do material e, sobretudo, a gratificao pessoal de ser bom naquilo que se faz. De nada adiantam fartos recursos empresarias, como mquinas sofisticadas, mtodos e processos, sem pessoas treinadas e habilitadas. O treinamento vital para a vitria e para o sucesso tanto da empresa quanto pessoal. Como processo educacional existe quatro tipos de treinamento:

1) Transmisso de informao e de conhecimento: Tem por contedo a transmisso de infor-maes e de conhecimentos necessrios ao cargo, incluindo informaes sobre a empresa, seus produtos e servios, regras e regulamentaes, estrutura organizacional.

Geralmente os empregados recm admitidos passam por esse treinamento para integrao a empresa. o tipo de treinamento que ensina a conhecer.

2) Desenvolvimento de habilidades: destinado a desenvolver habilidades e destrezas relacio-nadas com o cargo atual ou futuro. o tipo de treinamento que ensina a fazer.

3) Desenvolvimento de atitudes: Utilizado para mudanas de atitudes negativas ou inadequa-das. O desenvolvimento de atitudes visa melhorar a maneira de tratar o cliente, o colega, como se comportar, como contornar situaes negativas. Ensina a se comportar.

4) Desenvolvimento de conceitos: o tipo de treinamento destinado a desenvolver conceitos e ideias sobre a empresa, o trabalho, o negcio, o estilo de administrao a ser efetuado, a tica profissional e a filosofia de ao. um treinamento mais intelectual e sofisticado, pois ensina a pensar.




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Processo de treinamento O treinamento no deve ser confundido com uma simples questo de realizar cursos e proporcionar informao. Vai muito mais longe. Significa atingir o nvel de desempenho almejado pela organizao atravs do desenvolvimento continuo das pessoas que nela trabalham. Para tanto, desejvel criar e desenvol-ver uma cultura interna favorvel ao aprendizado e comprometida com as mudanas na organizao.

um processo cclico e continuo composto de quatro etapas: 1. Diagnostico: a identificao de necessidades de treinamento (diagnstico: alcance dos objeti-

vos da organizao; determinao de requisitos bsicos da fora de trabalho; resultados da avaliao de desempenho; anlise de problemas de produo; anlise de problemas de pes-soal e anlise de relatrios e outros dados);

2. Desenho: planejamento do treinamento para atender s necessidades (quem treinar; como treinar; em que treinar; onde treinar; quando treinar; quanto treinar e quem treinar);

3. Implementao: implementao e execuo do treinamento (aplicao dos programas pela as-sessoria, pela linha ou combinadamente por ambos);

4. Avaliao: avaliao dos resultados obtidos com o treinamento (acompanhamento; verificao ou medio; e, comparao da situao atual com a situao anterior).

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Levantamento das necessidades de treinamento Corresponde primeira fase do processo cclico do treinamento. O treinamento um processo cclico que se repete indefinidamente. O levantamento das necessidades de treinamento corresponde ao di-agnstico de carncias de treinamento e verificao dos problemas de treinamento que ocorrem na empresa. Uma necessidade de treinamento geralmente uma deficincia do desempenho do cargo ou uma au-sncia de competncias requeridas pela organizao.

Indica ainda que uma necessidade de treinamento geralmente diagnosticada por meio dos seguintes problemas atuais, isto , que esto acontecendo no momento: 1) Baixa produtividade da pessoa; 2) Baixa qualidade no trabalho; 3) Comunicaes deficientes; 4) Excesso de erros; 5) Desperdcio de tempo e material; 6) Elevado nmero de acidentes; 7) Avarias frequentes nas mquinas ou equipamentos; e, 8) Mau atendimento ao cliente.




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Chiavenato (2005) destaca trs diferentes nveis de anlise: Anlise da organizao empresarial que envolve os objetivos da empresa, os planos de expan-

so ou de encolhimento, o lanamento de novos produtos ou novos servios etc. constituem quase sempre novas necessidades de treinamento;

Anlise departamental que busca especificamente os objetivos do departamento, os planos de aumento de eficincia ou eficcia, os resultados da avaliao do desempenho do pessoal qua-se sempre constituem novas necessidades de treinamento;

E por ltimo, Anlise das tarefas e operaes verifica os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as competncias e habilidades que este deve possuir e a diferena entre os dois gera a necessidade de treinamento. Contudo, com base nas necessidades apontadas poss-vel adquirir subsdios para elaborar a programao do treinamento.

Programao de treinamento A partir do levantamento das necessidades de treinamento em uma empresa preciso organizar os planos mediante tais problemas identificados. Um programa poder ser elaborado com maior ou me-nor requinte, segundo o estilo do programador, ou conforme sugiram as convenincias.

Chiavenato (2010) destaca os itens principais da programao de treinamento como ilustra o Quadro:

Itens principais da programao de treinamento Quem treinar Treinandos Classe, grupos Em que treinar Contedo do treinamento Manual, livro Como treinar Tcnicas de treinamento Aula, demonstrao Quando treinar poca do treinamento Datas, horrio Onde treinar Local do treinamento No cargo, fora dele Por quem ser treinado Instrutor Gerente, especialista

Assim, a programao de treinamento planeja todos os detalhes de como dever ser o treinamento em termos de contedo, tcnicas, perodos, local onde ser realizado, quais os treinandos e quais os instrutores. Quando o nmero de treinandos for muito grande, o programa poder permanecer durante anos em execuo para grupos de 20, 30 ou 40 funcionrios de cada vez.

Execuo do treinamento

A execuo do treinamento consiste em fazer funcionar a programao do treinamento. A execuo do treinamento depende dos seguintes fatores: 1) Adequao do programa de treinameto s necessidades da organizao; 2) A qualidade do material de treinamento apresentado; 3) A cooperao dos gerentes e dirigentes da empresa; 4) A qualidade e preparo dos instrutores; e 5) A qualidade dos aprendizes.

A execuo do treinamento pressupe sempre o binmio: instrutor e aprendiz. Os aprendizes so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa que necessitam aprender ou eventualmente melhorar seus conhecimentos e competncias relacionadas com alguma atividade ou trabalho. Os instrutores so pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empres, experientes ou especializados em determinada atividadde ou trabalho que transmitem seus cohecimentos, de maneira organizada, aos aprendizes.




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Onde dever ocorrer o treinamento tambm considerado relevante na execuo, que pode ser feita de trs maneiras diferentes: 1) No prprio local de trabalho do funcionrio: indicado mais para treinamento das habilidades e destrezas na operao das mquinas e dos equipamentos que o funcionrio utiliza no prprio cargo, como calculadoras, computador, terminais de informao etc.; 2) Na empresa: mas fora do local de trabalho sendo aconselhado para novas atitudes ou de novos conhecimentos que exigem uma sala de aula especial, podendo ser usado em programas de integra-o de novos funcionrios na empresa; e 3) Fora da empresa: recomendado para casos de treinamento de novos conhecimentos especializa-dos que exigem instrutores especialistas de outras organizaes ou empresas.

Tcnicas de treinamento: A execuo do treinamento exige a utilizao de diversos meios de treinamento. Os principais so:

1. Aulas expositivas a principal tcnica de treinamento para a transmisso de novos conhecimentos e informaes. Geralmente so utilizados recursos audiovisuais como lousa, retroprojetor de transparncias, projetor de slides, DVDs etc. O treinando assiste o material apresentado para conhecer os produtos ou servios que a empresa produz, saber como executar operaes, entender como se reduz custos ou economiza recur-sos, etc.

2. Demonstraes a principal tcnica de treinamento para a transmisso de conheci-mentos sobre operao de mquinas e equipamentos de escritrio ou de produo fa-bril. O instrutor mostra como uma pea funciona e pede ao aprendiz para fazer o mes-mo. o chamado aprender fazendo, uma maneira prtica de ensinar.

3. Leitura programada Tcnica de treinamento barata. Utiliza a leitura programada de textos, revistas ou livros previamente indicados. No exige instrutor e pode ser feita fora do horrio de trabalho.

4. Instruo programada Tcnica de treinamento baseada em agrupamentos integra-dos de informaes seguidas por testes de aprendizagem que determinam se o trei-nando volta ao agrupamento anterior se no aprendeu suficientemente ou se vai para o agrupamento seguinte. Tambm dispensa o instrutor e a avaliao da aprendizagem.

5. Dramatizao Tcnica de treinamento ideal para a transmisso de novas atitudes e comportamentos. Baseia-se no faz de conta, isto , na simulao de situaes. Ideal para cargos que exigem contato com pessoas, como vendedores, compradores, balco-nistas, telefonistas de call centers, etc. Muito utilizada no treinamento em relaes hu-manas no trabalho, nos cursos para chefes, supervisores e gerentes em como lidar com subordinados, enfrentar conflitos, negociaes etc.

6. Treinamento baseado em computador por meio de gravaes e, CDs ou DVDs con-tendo aulas expositivas, demonstraes, explicaes etc. Permite execuo do treina-mento em qualquer local e em qualquer hora. Pode envolver tambm teleconferncias.

7. Ensino distncia o treinamento baseado na internet e ideal para locais de traba-lho distante da matriz. Permite tambm a execuo do treinamento em qualquer local e em qualquer hora.

muito comum a utilizao simultnea de vrias dessas tcnicas de treinamento, pois uma auxilia a outra permitindo em efeito de sinergia.

Avaliao dos resultados do treinamento

Esta a ltima etapa do programa de treinamento. A avaliao uma parte vital do processo de treinamento. Chega a ser tentador pensar na avaliao como o passo final, mas no verdade. Ela




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precisa ser planejada quando os objetivos so fixados, se tornar uma parte da subsequente anlise de necessidade dentro do planejamento dos programas futuros.

Um sistema eficaz e constante de planejamento e avaliao do treinamento essencial para assegu-rar o retorno adequado do investimento realizado.

preciso que seja utilizado vrios critrios de avaliao, de acordo com os tipos de treinamentos de-senvolvidos, para que sejam avaliados e validados. Chiavenato (2009) considera dois aspectos principais:

1) Determinar at que ponto o treinamento realmente produziu as modificaes desejadas no comportamento dos empregados; e 2) Verificar se os resultados do treinamento apresentam relao com a consecuo das metas da empresa.

A necessidade de avaliar o retorno do investimento est relacionada com os custos e benefcios en-volvidos nos programas de treinamentos.

Da mesma maneira como foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em trs nveis de anlise, a avaliao dos resultados deve cobrir igualmente o nvel organizacional, departamental e o individual dos cargos e tarefas.

De fato, o propsito da empresa no ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas, torna-se indispensvel quando a equipe precisa saber algo que no sabe como descrito por Chiavenato (2005).

Mensurao dos resultados do treinamento A mensurao dos resultados do treinamento pode situar-se em cinco nveis de profundidade:

1. Nvel 1: Reao e/ou satisfao e ao planejada: o nvel de reao e/ ou satisfao ou teste do sorriso e mostra apenas a reao ou satisfao pessoal dos participantes do processo em relao ao programa ou experincia do treinamento.

2. Nvel 2:Aprendizado de novas habilidades o nvel em que os participantes adquirem novas habilidades e conhecimentos e mudam suas atitudes e comportamentos como resultado do treinamento. Nesse nvel as pessoas constroem habilidades que benefici-am a empresa e melhoram seu desempenho individual.

3. Nvel 3: Aplicao no trabalho das habilidades aprendidas Focaliza os participantes em seu trabalho e nos mecanismos para aplicar o que foi aprendido. Nesse nvel as pessoas alcanam habilidades de aprendizagem e aplicam-nas no trabalho adotando novas atitudes que muda o comportamento.

4. Nvel 4: Impacto nos resultados do negcio- Neste nvel o treinamento reduz custos operacionais, aumenta lucros, melhora a qualidade do trabalho, diminui o ciclo de rota-tividade e o tempo de ciclo de produo.

5. Nvel 5: Retorno sobre o Investimento (ROI)- o nvel mais profundo em que o treina-mento produz um impacto monetrio nos negcios da empresa. onde o treinamento traz um retorno financeiro para a empresa. Quando treinamento eficaz traz lucro e quando no traz prejuzo.

6. Nvel 6: Transferncia de Aprendizagem: Envolve a transferncia da aprendizagem para outras pessoas ou para outras atividades.




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Conceito de Mudana

O verbo mudar pode ter significados diferentes de acordo com seu uso. Quando usado em relao s organizaes, mudar pode significar:

1. Deslocar-se de uma determinada posio para uma nova posio. necessrio que uma organizao conhea a posio em que se encontra e que conhea a nova posi-o para a qual pretende se deslocar.

2. Dispor elementos de outra forma, alterando a configurao dos mesmos elementos dentro de uma organizao sem alterar seu papel ou qualidade intrnseca. Isso implica o conhecimento de cada elemento estrutural e funcional, seu valor e potencial, presen-te e futuro, dentro de um processo de reorganizao.

3. Substituir uma coisa por outra, dar outra direo. Isso implica que a organizao tome uma nova direo estratgica, com mudana eventual em sua misso, prioridades pro-gramticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias.

4. Modificar, transformar, tornar-se diferente do que era no que tange prpria cultura da organizao ou a sua estrutura.

Qualquer que seja a definio adotada, uma organizao est sempre sujeita a situaes mutveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo com o PROCESSO NATURAL DE MUDANA.




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PROCESSO NATURAL DE MUDANA




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Para gerenciar este processo natural de mudana necessrio ter em mente que a mudana uma incerteza crtica que as organizaes so obrigadas a enfrentar, respondendo a vrias foras de um ambiente dinmico e turbulento. A mudana difcil, e nem sempre boa, pode ser necessria, mas nem sempre indolor. Os colaboradores de uma organizao podem dife-rir a forma como reagem s mudanas. Mas, o que a Gesto da Mudana? o gerenciamento da mudana de uma organizao, de processos ou de tecnologias, de forma que os trs nveis de uma organizao (Estratgico, Ttico e Operacional) trabalhem em conjunto para alcanar com sucesso os objetivos da or-ganizao. O principal objetivo implementar estas mudanas rapidamente, de forma a mini-mizar os impactos sobre a produtividade, evitar perda de pessoas valiosas para a organiza-o, diminuir a rotatividade, eliminar ms impresses sobres os clientes e atingir os resultados esperados.




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2. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

2.1. CONCEITO DE EDUCAO E DE APRENDIZAGEM. CONCEITO DE EDUCAO E DE DESENVOLVIMENTO ATRAVS DA APRENDIZAGEM

Aprendizagem Aprendizagem um processo de mudana de comportamento obtido atravs da experincia constru-da por fatores emocionais, neurolgicos, relacionais e ambientais. Aprender o resultado da interao entre estruturas mentais e o meio ambiente. Nesse enfoque centrado na aprendizagem, o conheci-mento construdo e reconstrudo continuamente.

Os objetivos da aprendizagem so classificados em: Domnio cognitivo (ligados a conhecimentos, informaes ou capacidades intelectuais);

o No domnio cognitivo temos as habilidades de memorizao, compreenso, aplicao, anlise, sntese e a avaliao.

Domnio afetivo, (relacionados a sentimentos, emoes, gostos ou atitudes); o No domnio afetivo temos habilidades de receptividade, resposta, valorizao, organiza-

o e caracterizao. Domnio psicomotor (que ressaltam o uso e a coordenao dos msculos).

o No domnio psicomotor apresentamos habilidades relacionadas a movimentos bsicos fundamentais, movimentos reflexos, habilidades perceptivas e fsicas e a comunicao no discursiva.

Cada pessoa possui o que chamamos de filtros mentais, ou seja, seus valores individuais alcanados ao longo do tempo e seus relacionamentos. Esses filtros podem ser englobados nas diversas reas da vida pessoal de um ser humano:




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A aprendizagem decorrente do treinamento Do ponto de vista mental, o ser humano inicia sua vida com certas caractersticas mentais hereditrias que vo sendo progressivamente modificadas pelas experincias aprendidas, desenvolvendo sua personalidade completa, com a qual participa nas organizaes. Chiavenato (2004, p.352), define aprendizagem como uma mudana no comportamento baseada na experincia. A aprendizagem um fator fundamental do comportamento humano, pois afeta no somente a maneira pela qual as pessoas pensam, sentem e agem, mas tambm suas crenas, valores e objetivos. A partir desta ideia, Chiavenato (2004) resume os seguintes fatores que devem ser considerados em qualquer forma de aprendizagem como:

Motivao e interesse em aprender; Conhecimento do desempenho correto a ser atingido; Avaliao do resultado das tentativas feitas; Conhecimento do progresso na aprendizagem; Durao e distribuio das prticas; Quantidade e qualidade do material a ser aprendido; Organizao adequada do material de ensino; e Organizao do esforo do aprendiz.




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Temos quatro conceitos bsicos de aprendizagem e que so importantes no treinamento: impulso, reao, estmulo e reforo.

Impulso: uma palavra que se origina de In PULS. O elemento puls significa impelir, puxar. No impulso h alguma coisa que puxa, que atrai, que leva ao objetivo. O impulso uma condio despertada no organismo que leva o indivduo a procurar um objetivo.

Fonte do impulso:

De acordo com a figura acima, podem-se verificar as duas fontes do impulso. Os impulsos so primrios (internos) ou secundrios (externos). Segundo Minicucci (2000, p.83) os primrios no dependem de aprendizagem, como a fome, a sede, o impulso sexual. Ningum aprende a ter fome. O impulso secundrio depende da aprendizagem. O temor por exemplo aprendido.




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Quanto ao treinamento, Minicucci (2000, p.83) afirma que em certos pases, os impulsos primrios so os mais solicitados no treinamento. O empregado levado a sentir necessidade de segurana [impulso primrio] e esse impulso pode ser incentivado, a fim de lev-lo a produzir mais. Nas empresas mais evoludas, o treinamento se baseia na solicitao dos chamados impulsos secundrios. Visa assim, atender s necessidades de reconhecimento, informao, status social e satisfao pessoal no trabalho. A palavra estmulo se origina do elemento latino sta que significa aquilo que se pe para diante. Qualquer objeto, evento, acontecimento interno ou externo que leva o indivduo a agir chama-se estmulo. Quanto ao treinamento, as empresas utilizam diversos recursos para levar os indivduos a se sentirem estimulados, como por exemplo, a satisfao pelo prprio trabalho, salrio, bom relacionamento com os colegas, com o grupo de trabalho, sistema de promoes entre outros. Minicucci (2000, 83) cita que reao o comportamento de um indivduo em funo de um estmulo. As reaes de uma pessoa que aprende se manifestam de diversas formas, como por exemplo, oralmente, por escrito, expresses corporais, manipulaes entre outras. No treinamento, as reaes do treinando podero ser identificadas: ao manipular o equipamento; ao manejar ferramentas; movendo o prprio corpo. No ambiente de trabalho, importante o conhecimento da reao ou as reaes das outras pessoas, para que o indivduo possa agir convenientemente. Para Minicucci (2000, p.83) reforo qualquer evento que sirva para aumentar ou manter a fora de uma reao. No processo de mudana de comportamento, utilizam-se muito os recursos sugeridos pela teoria do reforo, tambm chamada Lei do Efeito. Hoje, o administrador bem-sucedido distingue-se no por uma soma de conhecimentos e tcnicas de administrar, mas pela sua habilidade em se adaptar e manejar informaes em mudana, no seu trabalho. Isto significa a sua habilidade em aprender. E o mesmo vlido para o sucesso da organizao. Neste sentido, Carvalho e Nascimento (1997, p.72) afirmam que toda aprendizagem resulta em mudana de atitude do indivduo traduzida na aquisio de habilidades especiais, ou em alguma forma de destreza ou, ainda, na manipulao de materiais ou instrumentos. Em outras palavras, aprender significa algo muito mais profundo e significativo do que simplesmente estudar nos livros, reter conhecimentos e informaes na memria ou ouvir lies. Carvalho e Nascimento (1997, p.72) citam que aprender , na verdade adquirir nova forma de conduta ou modificar uma forma de conduta anterior.




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Desta forma, preciso que se faa distino clara entre aprendizagem e aquisio de conhecimentos. A aprendizagem envolve a prpria conduta do treinamento, enquanto a aquisio de conhecimento no tem outra finalidade seno a prpria aquisio. O treinamento s completo na medida em que a aquisio de conhecimentos e informaes possibilita ao treinando mudana de comportamento. Educao para o trabalho Educao toda influncia que o ser humano recebe do ambiente social, durante toda a sua existncia, no sentido de adaptar-se s normas e valores sociais vigentes e aceitos. O ser humano, todavia, recebe essas influncias, assimila-as de acordo com suas inclinaes e predisposies e enriquece ou modifica seu comportamento dentro de seus prprios padres pessoais. A educao dividida nos seguintes tipos: educao social, religiosa, cultural, poltica moral e profissional. O tipo de educao que nos interessa nesses estudos a educao profissional. Educao profissional a educao institucionalizada ou no, que visa ao preparo do homem para a vida profissional. A educao profissional compreende-se em trs etapas interdependentes, mas perfeitamente distintas que so: a) Formao profissional: a educao profissional que prepara e forma o homem para uma profisso, em determinado mercado de trabalho. Seus objetivos so amplos e imediatos, ou seja, em longo prazo, visando qualificar o homem para uma futura profisso. Pode ser dada nas escolas e mesmo dentro das prprias empresas; b) Aperfeioamento ou desenvolvimento profissional: a educao profissional que visa ampliar, desenvolver e aperfeioar o homem para seu crescimento profissional em uma determinada carreira dentro de uma profisso na empresa ou para que torne mais eficiente e produtivo no seu cargo. Seus objetivos so menos amplos que os da formao, e situados no mdio prazo, visando proporcionar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem o que exigido no cargo atual, preparando-o para assumir funes mais complexas ou numerosas. dado nas empresas ou em firmas especializadas em desenvolvimento pessoal; c) Treinamento: a educao profissional que adapta o homem para um cargo ou funo. Princpios de aprendizagem aplicados ao treinamento Alguns princpios adaptados s diversas situaes no processo de formao e aperfeioamento de treinandos: a) Frequncia do treinamento: para obter uma compreenso e assimilao completa do treinando, o instrutor necessita recorrer freqncia do treinamento, a qual est ligada intimamente formao de hbitos do aluno. O hbito um comportamento adquirido. atravs de repeties que o treinando adquire um modo correto de formar seus hbitos. Essa atividade pode ser de natureza mecnica ou mental;




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b) Intensidade do treinamento: ao lado da necessidade da formao ser freqente, deve possibilitar ao aluno a necessria rapidez na assimilao do programa que lhe destinado, levando-se em conta, principalmente: clareza, preciso e originalidade na apresentao do programa de capacitao; os recursos instrucionais eficientes e adaptados ao treinamento; e plena participao dos treinandos no desenvolvimento dos temas programados; c) Adequao dos mtodos de ensino: para uma adequao mais eficiente desses instrumentos de ensino profissional, recomenda-se que todos os recursos de avaliao do treinamento sejam adequados e identificados com os problemas especficos tratados no decorrer do processo de capacitao, que o ritmo do treinamento se adapte aos treinamentos, e que os alunos participem ativamente do processo de formao; d) Continuidade do treinamento: o treinamento necessita, constantemente, adquirir novos conhecimentos, habilidades e atitudes. Por esses motivos, a continuidade da capacitao deve ser feita conforme a periodicidade exigida pela natureza das tarefas executadas pelo treinando. Dessa forma, entende-se que o processo de capacitao envolve a assimilao, pelo treinando, de atividades motoras, cognitivas e emocionais. As novas e rpidas conquistas cientficas e tecnolgicas exigem do profissional de hoje, em qualquer rea onde tenha que atuar, uma atualizao permanente de conhecimentos e atitudes acerca de novos mtodos e tcnicas de trabalho. Capacitao O Treinamento e Desenvolvimento profissional so ferramenta para obteno de resultados produtivos, tanto para a Organizao quanto para o indivduo, pressupondo a necessidade de um executor comprometido com a melhoria no sentido global. Alguns especialistas do alguns significados a palavra capacitao, considerando o mesmo como um meio para desenvolver a fora de trabalho dentro dos cargos particulares, de outra forma interpre-tam o treinamento, para um adequado desempenho no cargo e estende para uma equiparao intelec-tual atravs da educao geral. Significa o preparo do indivduo para o cargo, enquanto o propsito da educao o de preparar o mesmo para o ambiente dentro e fora do trabalho. Segundo Idalberto Chi-avenato, O propsito da capacitao, de preparar o indivduo para uma vida profissional (CHIAVE-NATO, 1997, p.352). A educao o preparo para a vida, a partir dessa o indivduo tem que se preparar para uma vida profissional que o dar uma formao, que dever ampliar-se para seu crescimento profissional em determinada carreira na empresa ou para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo, como exige os preceitos da globalizao. Para o homem capacitar-se na esfera de um mundo competitivo, dar ao mesmo, chances de atuar no mercado de trabalho. Atravs de treinamento que um processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizado, atravs das quais as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades em funo de objetivos definidos. Portanto, treinamento envolve a transmisso de




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conhecimentos especficos inerentes ao trabalho, atitude frente aos aspectos da organizao, de suas funes e do ambiente, ocasionando desenvolvimento de habilidades. Proporcionando organizao o alcance de seus objetivos. No mbito da organizao, nos tempos globalizados, o treinamento um investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou at mesmo eliminar a diferena entre o atual desempenho e os objetivos propostos, ou seja, facilita a organizao empresarial atingir seus objetivos econmicos. Neste sentido, o retorno totalmente compensador para o indivduo, como para a empresa. Portanto, se os conceitos e imperativos impostos pela globalizao hoje se configuram na vida de cada um de ns, importante uma atitude criteriosa seletiva, em que o indivduo realize um verdadeiro resgate interior em meio globalizao, a partir de um processo de autoconhecimento, que lhe permita perceber e explorar as suas caractersticas pessoais, potencialidades e o seu estilo, inserindo-se de forma mais madura e genuna no competitivo mercado de trabalho. A capacitao nas empresas tem sido desenvolvido segundo enfoques diferentes. Nos tempos atuais, o que predomina, pelo menos nas grandes organizaes, o modelo sistmico. O enfoque sistmico tem a vantagem de incorporar as mais diversas contribuies cientficas ao processo de treinamento que passa a considerar, entre outros objetos, as necessidades e aspiraes do indivduo, suas motivaes e dificuldades de aprendizagem. A tendncia observada em muitas empresas a de designar as atividades de capacitao de pessoal e mesmo o rgo que as desenvolve, sob a rubrica de desenvolvimento de RH. A capacitao profissional foi-se diferenciando de um elemento tcnico para um elemento estratgico na articulao de negcios, como convm condio ontolgica do ser humano. Pode-se verificar que a capacitao, de acordo com as necessidades especficas, est sendo substituda pelo desenvolvimento contnuo. O conhecimento especfico nessa ou naquela habilidade est sendo superado. Portanto, o que vai ser considerado pelas organizaes, a partir da globalizao, o desenvolvimento contnuo, seja em sala de aula, seja no dia-a-dia, com o job rotations.




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2.2. CONCEITOS DE HABILIDADES E ATITUDES Habilidade (do latim habilitate) o grau de competncia de um sujeito concreto frente a um determi-nado objetivo.

Segundo Voltaire, ter habilidade significa ser "mais do que capaz, mais do que instrudo", pois mesmo aquele que houver lido e presenciado tudo sobre um determinado assunto, pode no ser capaz de re-produzir a ao na prtica com xito. Habilidade assim seria um indicativo de capacidade, particular-mente na produo de solues para um problema especfico.

Na rea da educao, habilidade o saber fazer. a capacidade do indivduo de realizar algo, como classificar, montar, calcular, ler, observar e interpretar. A capacidade da pessoa em mobilizar suas ha-bilidades (saber fazer), seus conhecimentos (saber) e suas atitudes (saber ser) para solucionar deter-minada situao-problema chamada por alguns educadores como competncia. Assim, entender os conceitos uma coisa, interpret-los outra e posicionar-se diante disso outra.

Habilidade a forma como realizamos o conhecimento. O que aprendemos tem pouca importncia se no soubermos utiliz-lo. No fundo, as habilidades tm a mesma importncia que o conhecimento, se completam.

[...] entre os vrios recursos organizacionais, as pessoas se destacam por ser o nico recurso vivo e inteligente, por seu carter eminentemente dinmico e por seu incrvel potencial de desenvolvimento. As pessoas tm maior capacidade para aprender novas habilidades, captar informaes, adquirir no-vos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, bem como desenvolver conceitos e abstra-es. As organizaes lanam mo de uma ampla variedade de meios para desenvolver pessoas, agregar-lhes valor e torn-las cada vez mais capacitadas e habilitadas para o trabalho. (Chiavenato)

[...] preciso saber o que queremos que algum aprenda diagnosticar que algum precisa aprend-lo, preparar situaes que possibilitem o aprendizado, verificar os resultados. (Carvalho)

Hoje em dia existem necessidades constantes de se mudar o foco em treinamento no sentido de se ter profissionais habilitados a lidar com as novas mudanas que ocorrem de forma acelerada.

Outro tipo de mudana de comportamento ocorrida com o treinamento o desenvolvimento de habili-dades onde o foco so os conhecimentos ligados com ocupaes futuras e do prprio cargo atual. Prepara o indivduo a fim de exercer com destreza as funes exigidas no seu cargo habilitando-o execuo das operaes e tarefas.




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[...] O treinamento deve simplesmente tentar orientar essas experincias de aprendizagem num senti-do positivo e benfico, suplementando-as e reforando-as com atividade planejada, a fim de que os indivduos, em todos os nveis da empresa, possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimen-tos e aquelas atitudes e habilidades que beneficiaro as eles mesmos e sua empresa. (Chiavenato)

Treinamento muitas vezes confunde-se ou mescla-se com educao e aprendizado. No entanto, exis-te uma vital diferena entre os dois. Enquanto treinamento habilita o indivduo no sentido de este ter uma habilidade para operar um equipamento ou ter um certo comportamento adequado a uma situa-o prevista, seja ela pessoal ou profissional de acordo com suas necessidades, na educao ou aprendizado, o contedo do que se aprende modifica o indivduo enquanto suas crenas e valores, ou acrescenta muitas vezes a algo que j faz parte dele, mudando-o de forma a ele crescer, desenvolver-se enquanto ser humano

Assim, como o treinamento uma ferramenta para o desenvolvimento tcnico e instrumental, as uni-versidades corporativas surgiram como uma ferramenta para o desenvolvimento de posturas, atitudes e habilidades. Essa mudana de paradigma provoca profundas alteraes, desde a cultura da empre-sa, chegando a atingir a estrutura como um todo, os sistemas, polticas e prticas. A mudana na mentalidade organizacional e individual consequentemente faz surgir uma nova cultura empresarial voltada para a competncia e resultados.

Atitude significa: modo de se portar, conduta.

[...] Qualquer atividade destinada a provocar alguma alterao nas aes humanas, s ser legtima na medida em que atue como instrumento de auto descoberta, de crescimento pessoal e de libertao do potencial interior de cada indivduo. (Marcian)

Analisando a situao acima, podemos dizer que qualquer atitude, desde uma pequena amostragem, palavra ou ainda conceito, passado para uma pessoa, que modifique as atitudes ou a forma de pensar ou mesmo provoque nessa pessoa uma reao de modo a ela refletir sobre o que viu, ouviu, j um comeo de mudana para ela. S ter validade, ser real e levada em considerao a partir do mo-mento em que represente de fato algo provocador de mudana, seja de pensamento, atitude, ponto de vista, etc. E finalizando, a todo o momento est-se descobrindo coisas novas, e principalmente desco-brindo-se e tudo que se ouve, v-se e assimila-se, provoca o crescimento interior, fazendo com que se mudem valores, verdades, atitudes, enfim, se modifique os atos levando descobrir outros caminhos; faze-se crescer descobrindo e desenvolvendo potenciais.




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Podemos dizer que o treinamento uma ferramenta que proporciona o aperfeioamento ou a incluso de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. A juno das trs letras CHA tudo o que uma funo ou cargo de uma empresa exige para que o servio ou produto seja bem administrado e de boa qualida-de. No entanto, estas atribuies precisam estar bem definidas e atualizadas. Essas letras significam:

C = Saber (conhecimentos adquiridos no decorrer da vida, nas escolas, universidades, cursos etc.);

H = Saber fazer (todo o conhecimento que praticamos aperfeioados habilidade);

A = Querer fazer (comportamentos que temos diante de situaes do nosso cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia).

Gesto por Competncias

A gesto por competncias vai trabalhar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes ou os com-portamentos que a empresa precisa ter em seus colaboradores para que todos, de forma harmnica, comprometida e organizada, possam seguir o norte direcionado e os objetivos traados pela organiza-o.

Essa gesto dividida em competncias tcnicas e comportamentais sendo o objetivo principal desta ferramenta a juno e a prtica das letras do CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), alm da funo que o colaborador desenvolve dentro da organizao. A gesto por competncias no est somente preocupada com o conhecimento tcnico, mas sim com o comportamento das pessoas den-tro das organizaes que, na sua maioria, gera srios conflitos impedindo uma relao saudvel, comprometida e integrada. Esses conflitos refletem negativamente na qualidade e na produtividade dos servios ou produtos oferecidos aos clientes externos.

[...] gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. (Chiavenato)

Outro tipo de mudana de comportamento o que provoca a modificao ou o desenvolvimento de atitudes. Trata-se de um tipo de treinamento onde o contedo conceitual, trabalhando a mudana de comportamento negativo e desenvolvendo uma atitude mais adequada a necessidade exigida, aumen-tando a motivao. Para Chiavenato, esse tipo de modificao ocorre no sentido de:




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[...] desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerncia e de superviso quanto aos sentimen-tos e a reao das outras das outras pessoas. Tambm pode envolver aquisio de novos hbitos e atitudes, principalmente em relao a clientes ou usurios (como o caso de treinamento de vendedo-res, de balconistas, etc.) ou tcnicas de vendas. (Chiavenato)

O treinamento tambm atua modificando as atitudes das pessoas com objetivos diferenciados, criando um ambiente mais adequado entre os colaboradores, com o intuito de aumentar a motivao e propor-cionar um interesse maior ao aprendizado de tcnicas especficas de outras funes, tais como as de superviso e gerncia.

O trabalho humano em organizaes tem merecido a ateno de muitos estudiosos, tentando com-preender os fatores que influenciam o desempenho das pessoas no ambiente de trabalho. Isto porque tudo que uma organizao capaz de realizar depende, em ltima anlise, das pessoas com que con-ta. Planejamento, marketing, direo, controle, arrecadao de fundos e as atividades a fim esto dire-tamente relacionadas aos conhecimentos, atitudes e habilidades que as pessoas trazem e desenvol-vem ao longo de sua vida pessoal e profissional.

Isto vale para todas as organizaes, independente da atividade a que se dedicam. A peculiaridade est em dar aos recursos humanos um tratamento adequado aos propsitos da organizao e aos va-lores que ela expressa. Por isso, no raro encontrarmos autores que sustentam que o primeiro p-blico a ser considerado por uma organizao o pblico interno. Em linhas gerais, uma organizao no ser capaz de demonstrar respeito por seus consumidores se no praticar este mesmo princpio internamente, at porque so os recursos humanos da empresa que possuem contato direto com os pblicos externos.

2.3. CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS Quando o termo consultoria empregado, tem-se a ideia de que sua utilizao recente, contudo a atividade de consultoria desenvolvida h algum tempo e vem ganhado espao tanto atravs de em-presas que se constituem para esse fim, como por profissionais autnomos e na, na ltima dcada do sculo passado, conquistou seu espao nas empresas sendo desenvolvida internamente. A evoluo da prtica de consultoria passou a ser um modelo encontrado nas organizaes em resposta neces-sidade de uma maior contribuio de forma mais dinmica e presencial, principalmente, na gesto de pessoas. O processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos proporciona uma srie de vantagens para as organizaes que dela se utilizam. A Consultoria Interna visa inovao e a introduo de melhori-as para a organizao atravs do levantamento das necessidades do cliente interno, da identificao de solues e da sugesto de aes.




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Segundo ORLICKAS (2001) a consultoria, de uma forma ampla, o fornecimento de determinada prestao de servio, em geral por um profissional muito qualificado e conhecedor do tema para um determinado cliente. J na opinio de KUBR (1986), Consultoria o servio prestado por pessoa ou grupo de pessoas independente e qualificadas para a identificao e investigao de problemas de forma a recomendar a ao adequada a proporcionar auxlio na implantao dessas recomendaes.

A implantao do processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos possui como principal objeti-vo descentralizar as informaes da organizao facilitando a tramitao da comunicao e oferecen-do ao seu cliente interno melhor atendimento aproximando-se dele e conhecendo as suas reais ne-cessidades, o que reduz o ciclo de tempo do servio prestado.

Outro objetivo importante da Consultoria Interna de Recursos Humanos antecipar tendncias de RH e ter sua atuao de acordo com suas estratgias e com as da organizao. A Consultoria Interna de Recursos Humanos detecta os interesses e as necessidades do cliente interno empregando de manei-ra eficiente as informaes recebidas para desenvolver estratgias globais, aprimorando os produtos oferecidos aos recursos humanos.

A implantao de consultoria interna de RH O processo de Consultoria Interna de RH pode ser definido quanto ao grau de aprofundamento que ser empreendido. A expectativa manifestada sobre o tipo de atendimento desejado pode no estar clara ou no ser compreendida no momento em que o cliente solicita ao consultor interno que contri-bua com a realizao de um trabalho de consultoria em sua rea. possvel delinear dois tipos de amplitude de atuao, so eles:

Consultoria vital Instaurada com o objetivo de modificar conjunturas abrangentes e de im-portncia estratgica. O alcance de resultados positivos essencial para a evoluo ou mesmo a sobrevivncia da rea ou organizao;

Consultoria focal Implementada com o intuito de sanar ocorrncias especficas de carter aparente e pouco profundo, salientadas pelo cliente como significativas, porm no vitais. Alguns pontos importantes para a implantao de um processo de Consultoria Interna:

1. Executando um Benchmark: um processo positivo e ativo para alterar os pro-cedimentos da organizao de uma forma estruturada e obter um melhor de-sempenho. Pode ser realizado atravs de visitas tcnicas s empresas como tambm frequentando grupos informais de RH, porm, sem deixar de lado o cui-dado de se analisar o que pode e o que no pode ser adaptado s necessidades de sua empresa.

2. Conscientizao de todos: Os colaboradores, em geral, precisam receber todas as informaes referentes necessidade, ao objetivo e s consequncias do processo de implantao da Consultoria Interna de Recursos Humanos. abso-lutamente imprescindvel para o seu sucesso. Quando todos os colaboradores estiverem conscientes de que esse trabalho tem por finalidade colaborar com eles prprios, aproxim-los e melhor atend-los, todas as outras fases acontece-ro naturalmente, com facilidade. Essa conscientizao pode ser realizada me-diante workshops, ou seja, treinamentos em grupo de acordo com a tcnica do-minada pelo instrutor, ou seminrios e, nesse momento inicial, que podemos notar os possveis resistentes ao processo. Cabe ressaltar que a aceitao e o envolvimento do novo modelo no acontecero de imediato, e tero que ser rea-




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lizados muitos workshops e seminrios para tal, entendendo-se que essa preo-cupao de conscientizar a todos deve ser contnua.

3. Desburocratizao e Racionalizao: Uma das formas de eliminar os dificultado-res da implantao da Consultoria Interna de Recursos Humanos desburocra-tizar e racionalizar os processos de administrao de pessoal como, por exem-plo, folha de pagamento e controles legal-jurdicos. A terceirizao das funes-meio da rea de Recursos Humanos est crescendo cada vez mais porque a desburocratizao est atrelada inovao dos sistemas, composta pela cria-o de um banco de dados e pelo investimento em softwares e hardwares. Tare-fas como controle de ponto, por exemplo, podem ser informatizadas.

4. Polticas de RH bem definidas: Consultar o RH corporativo a todo instante preju-dica o trabalho do consultor. Logo, extremamente importante que a organiza-o possua suas polticas bem definidas porque, dessa maneira, ele consegue trabalhar sem muitas interferncias, administrando apenas excees.

5. Aplicao da tcnica do Job Rotation: Com a finalidade de evitar que o Consultor perca a sua identidade funcional e, ao mesmo tempo, enriquea a sua atuao conhecendo outras reas da organizao, o Job Rotation deve ser aplicado. Ele consiste na rotatividade dos Consultores Internos pelos diversos setores da em-presa.

6. Sustentao administrativa e funcional: O Consultor possui como principal fun-o planejar a soluo das questes e nelas atuar estrategicamente. Portanto, fundamental que a empresa possua sustentao, como sistemas informatizados e apoio logstico de analistas e auxiliares para colaborar com os trabalhos dos Consultores.

7. Capacitao de cada profissional de RH: As empresas esto exigindo, cada vez mais, profissionais com perfil generalista. Essa multifuncionalidade consiste no profissional que, ao mesmo tempo, conhece os processos de seleo, treina-mento e benefcios e projetos de remunerao, incluindo programas de estatsti-ca para efetuar pesquisas salariais. Este treinamento pode ser realizado partici-pando de grupos de estudos e conhecendo a realidade de outras empresas. A maioria das empresas realiza essa etapa internamente, com trocas de experin-cias entre colegas. Ao contrrio do que muitos pensam somente isso no torna a empresa atuante no modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.

8. Definio do papel do consultor interno: Para que a implantao do processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos tenha sucesso, necessrio, logo de imediato, definir o novo papel do Consultor Interno, para evitar distores no fu-turo. Deve ficar claro que sua funo de assessoramento estratgico aos clien-tes internos, colaborando, acompanhando na soluo de problemas e nas ten-dncias de RH, participando em processos determinados de seu cliente, asses-sorando as reas no levantamento de necessidades de treinamento, assim co-mo colaborar na identificao de novos talentos, oferecer suporte na execuo de programas especficos de cargos, salrios, benefcios, entre outros. O Con-sultor tambm tem como papel, em algumas empresas, o contato com todos os colaboradores buscando ouvi-los em suas necessidades. Gerentes de Linha como gestores de seus recursos humanos: Esse um dos pontos mais impor-tantes do processo. Nele, a administrao de faltas, atrasos, admisses e de-misses passam a ser de responsabilidade dos Gerentes de Linha. Tornar a




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rea de recursos humanos uma Business Unit: Esse processo dinamiza os pla-nos de RH para que eles possam caminhar junto com o negcio-fim da organi-zao, pois torna a rea de RH uma unidade de negcio, como todas as demais reas da empresa.

9. Revises e Avaliaes: Para a empresa adequar as novas situaes vividas sua realidade, elas necessitam realizar constantes revises e reavaliaes do processo para corrigi-lo e aperfeio-lo, pois o que pode ser favorvel empre-sa hoje, pode no ser amanh.

importante ressaltar as resistncias implantao da Consultoria Interna de Recursos Humanos. Os seres humanos, na maioria das vezes,

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