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Treinamento e Desenvolvimento
Avaliação das Ações de Aprendizagem
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:Prof.a Ms. Vanda Maria Martins Oliveira
Revisão Técnica:Prof.ª Dr.ª Vera Maria Jarcovis Fernandes
Revisão Textual:Prof.a Esp. Vera Lídia de Sá Cicarone
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• Introdução
• Conceitos
• Educação Corporativa
Quanto às atividades propostas na unidade você terá a oportunidade de refletir sobre o tema de avaliação das ações de aprendizagem e poderá propor um novo formato de avaliar a reação e a percepção dos empregados em relação ao que foi aplicado a este, no entanto é importante que você realize todas com muita determinação. Avalie seus conhecimentos respondendo às questões sugeridas, observe o que você já sabe e o que precisa ainda saber e amplie seus conhecimentos lendo o material complementar.
Tenha um bom estudo e lembre-se de que, em caso de dúvidas, estaremos à sua disposição através do ambiente virtual.
· Nesta Apreciaremos as formas mais conhecidas e aplicadas pelos gestores de RH na avaliação das ações de aprendizagem e treinamento. Entenderemos, também, as formas de avaliação que podem ser aplicadas com a utilização de vários critérios ou de um único.
· Vamos reconhecer a eficiência do treinamento nos resultados da organização e em relação ao retorno esperado e analisar a reação dos treinandos diante da aprendizagem recebida.
· Vamos ver que a avaliação permite saber se os prazos podem ser encurtados ou se devem ser prorrogados para uma melhor assimilação da informação e, ainda, que a própria avaliação do treinamento poderá ser utilizada para avaliar o empregado em seu campo de trabalho diário.
Avaliação das Ações de Aprendizagem
• Tendências do treinamento
• Considerações finais
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Unidade: Avaliação das Ações de Aprendizagem
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Para o momento de contextualização, sugerimos que leia o material “Avaliação do Sistema de Treinamento e Desenvolvimento em Empresas Paulistas de Médio e Grande Porte”, de vários autores e que está disponível no link indicado abaixo:
Acesse: https://goo.gl/CKdo0U
Observe que, em relação às questões organizacionais, pouco se controla dos resultados efetivos conseguidos em treinamento.
Faça uma reflexão crítica e posicione-se, faça uma proposta de avaliação das ações de aprendizagem utilizando os conceitos aprendidos no conteúdo da disciplina após conhecer todos os benefícios que podem ser conquistados com a equipe de trabalho depois da realização dos treinamentos1. Crie seu conceito. Proponha também novas formas de avaliação das ações de atividade em no máximo uma lauda (uma folha A4).
1 Formulários de pesquisa, principais perguntas a serem respondidas pelos empregados de maneira a gerar fatos e dados estatísticos que possibilitem uma tomada de decisão.
Contextualização
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Nesta Aula trataremos da avaliação das ações de aprendizagem.
Para isso, teremos que realizar uma análise dos alunos, como medidores ou ponderadores de suas reações, do resultado da aprendizagem e dos impactos das ações de aprendizagem sobre os resultados organizacionais, a fim de confirmar se tudo o que foi planejado, organizado, dirigido e controlado aconteceu a contento e conforme o planejamento ou se outras medidas de treinamento serão necessárias para se refinar os conteúdos.
É sempre necessário saber se o treinamento ou as ações de aprendizagem atingiram seu objetivo principal. Então, na etapa final do treinamento, deve-se constatar a eficácia deste em relação às necessidades da empresa. Este ainda é um elemento importante para medição da qualidade e do grau de abrangência da ação em relação aos resultados da organização.
Os treinamentos e as ações de aprendizagem representam um investimento nas empresas que gera um custo com materiais, tempo, instrutor. É necessário avaliar se o programa de treinamento é viável ou não para a companhia na forma em que foi desenhado (escopo) ou se será necessária uma remodelação geral ou, até, sua aplicação fora da empresa, em tempo extra, para garantir melhores resultados.
Basicamente, utilizamos as seguintes medições para avaliar o treinamento e seus resultados:
A. Qualidade: o programa atendeu às suas perspectivas de resultado?
B. Custo: qual foi o valor do investimento no programa de treinamento?
C. Emprego: o treinamento atendeu às necessidades dos empregados como modelo de formação?
D. Agilidade: o programa de treinamento ajustou-se aos desafios para os quais veio contribuir?
E. Efeitos: o programa de treinamento alcançou os resultados previamente planejados?
Se as respostas foram todas positivas, o programa de treinamento foi bem sucedido; se foram negativas, o treinamento era desnecessário e seus empenhos foram inválidos.
A avaliação, então, deve, por sua própria razão, apontar qual é o objetivo do treinamento e qual sua extensão de alcance?
De acordo com Kirkpatrick apud Chiavenato (2008, p. 382-383), são cinco os níveis de avaliação de um treinamento:
Introdução
Conceitos
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Unidade: Avaliação das Ações de Aprendizagem
Para melhor se entender como essas cinco etapas devem ser analisadas dentro da instituição, apresentamos o modelo a seguir:
Figura 1: Avaliação dos resultados de treinamentoFonte: Chiavenato, (2008, p. 384) – adaptado
I. Reação: é o “teste do sorriso” ou reação do aprendiz; mede a satisfação dos participantes quanto à experiência do treinamento. Se o facilitador atraiu a atenção do grupo, se o participante gostou dos exercícios, se a sala é confortável e se recomendaria o treinamento a outros.
II. Aprendizado: avalia o treinamento quanto ao nível de aprendizagem e se o participante adquiriu novas habilidades e conhecimentos e se mudou suas atitudes e comportamentos como resultado do treinamento.
III. Desempenho: avalia o impacto no trabalho através das novas habilidades de aprendizagem e adoção de novas atitudes que mudam o comportamento. As mudanças de comportamento devem ser avaliadas através de observação. Avaliação 360º ou pesquisa com os colaboradores. Se não há mudanças comportamentais, então o treinamento não está funcionando ou há algo estranho no programa de treinamento. Quando o colaborador retorna ao ambiente de trabalho, muitos fatores em conjunto podem apoiar a mudança comportamental, incluindo o papel de apoio do gerente em um clima que facilita e incentiva a tentativa de um novo comportamento.
IV. Resultado: trata-se de medir o impacto do treinamento nos resultados do negócio da organização. O treinamento pode reduzir custos operacionais, aumentar a lucratividade, diminuir a rotatividade ou reduzir o tempo de ciclo quando tem um propósito neste sentido.
V. Retorno do investimento: também denominado ROI (return on investiment). Significa o valor que o treinamento agregou à organização em termos de retorno sobre o investimento feito.
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Paul Leone apud Chiavenato (2009) acrescenta um sexto nível de avaliação do treinamento chamado transferência de clima, elemento crucial a ser observado pelos gestores e que consiste em avaliar como o clima organizacional sofreu modificação após o treinamento, facilitando a transferência ou propagação do aprendizado de acordo com o aproveitamento direto na sucessão dos dias no trabalho.
Em relação a esses métodos de eficácia, os níveis de avaliação dos fatores mudam de configuração e podem desenhar-se assim:
Figura 2: Os seis níveis de avaliação da eficácia do treinamento:Fonte: Chiavenato (2009, p. 407) adaptado.
O gestor de RH deve sempre acompanhar os resultados do treinamento por meio de avaliações dos níveis que recebem e percebem os resultados diretos das ações de aprendizagem.
Pode-se, ainda, avaliar os programas de treinamento por meio de quatro condições:
1. avaliação no nível organizacional;
2. avaliação no nível de recursos humanos;
3. avaliação no nível de cargos;
4. avaliação no nível de treinamento.
Avaliação no nível organizacional: devemos perceber, dentro do nível estratégico da empresa, se:
• houve um aumento da eficácia organizacional, ou seja, se os resultados prescritos foram alcançados;
• houve a melhora ou o engrandecimento da marca da empresa frente ao público interno e externo, ou seja, houve melhoria da imagem da empresa;
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Unidade: Avaliação das Ações de Aprendizagem
• o clima organizacional desenvolveu-se bem, sem conflitos;
• o relacionamento entre colegas e entre as tratativas da empresa melhoraram;
• o atendimento ao cliente modificou-se, ficou mais cortês e ágil;
• houve facilidade para a implantação de mudanças e inovação com criatividade nos departamentos;
• houve um aumento da eficiência nos trabalhos, ou seja, passou a se produzir mais gastando menos;
• todos os gerentes foram envolvidos nas práticas e aceitaram bem a ideia do treinamento, agindo como multiplicadores da ação de aprendizagem.
Avaliação no nível de recursos humanos: neste nível, deve-se avaliar se, após o treinamento,
• houve uma redução da rotatividade e do índice de absenteísmo do pessoal;
• aumentou o nível de resultados individuais e em grupos na organização;
• o conhecimento das pessoas envolvidas no treinamento se modificou, ficou fortalecido e o compartilhamento da informação fluiu de maneira diferente;
• a competência dos empregados ficou maior e melhor;
• a qualidade de vida dos empregados melhorou.
Avaliação no nível de cargos: aqui, procura-se observar se:
• os empregados se adequaram aos requisitos estabelecidos pelo cargo;
• aumentou a cooperação entre os empregados;
• cresceu a produtividade por cargo;
• melhorou a qualidade do produto/serviço, por meio de melhores técnicas de produção;
• reduziu o número de acidentes de trabalho;
• houve queda na manutenção de equipamentos e máquinas.
Avaliação no nível de treinamento: devemos perceber se:
• os objetivos do treinamento foram alcançados de forma regular e rápida;
• houve retorno dos investimentos aplicados no treinamento em todos os demais itens condicionantes de avaliação do treinamento.
Elementos característicos mais importantes a serem avaliados nos resultados das ações de aprendizagem:
» Tempo: avaliar as ações de aprendizagem a curto, médio e longo prazo é uma forma de medição da evolução do processo de treinamento; é uma forma de verificar se há necessidade de mais treinamento ou, ainda, se, no seu percurso normal, houve falha na sua aplicação.
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» Nível de absorção do treinamento: com a correta análise dos resultados, pode-se perceber qual foi ou está sendo o grau de assimilação dos conteúdos por parte dos indivíduos e se há necessidade de redesenhar os treinamentos e as ações de aprendizagem conforme a condição do fluxo de informação.
» Métodos de avaliação: é sempre necessário avaliar o treinamento por meio de provas e métodos de avaliação que venham demonstrar se a informação necessária foi aplicada de forma correta e homogênea para todos os empregados ou se será necessário criar processos diferenciados de treinamentos conforme área de atuação ou nível de instrução dos alunos.
» Acompanhamento: outra forma de avaliar a ação de aprendizagem é o acompanhamento “on the job” (no momento da realização do trabalho), pois, assim, pode-se compreender se a ação de aprendizagem foi bem absorvida ou não e se há necessidade de reformular os treinamentos ou até reaplicá-los.
Figura 3: Forma e característica de avaliação das ações de aprendizagem por meio dos indicadores de resultados do negócio.
Fonte: Elaborado pela autora.
Analisar a eficiência organizacional por meio dos índices de resultados do negócio demonstra uma preocupação com o valor investido no treinamento e com sua taxa de retorno financeiro (ROI). Esses valores são, de fato, os mais aguardados por parte dos empresários que aplicam seus possíveis lucros em capacitação profissional e aguardam uma resposta positiva após a sua aplicação.
Alguns autores defendem que o treinamento deve proporcionar mudanças internas e externas nos treinandos e a avaliação dessas mudanças pode demonstrar se o treinamento foi ou não bem-sucedido.
Para se avaliar o sucesso do treinamento por meio dos indicadores internos, é necessário observar se houve:
• melhoria na eficiência dos serviços, provocando alta performance na eficácia organizacional;
• melhoria na qualidade de vida no trabalho, mais qualidade e produtividade dos produtos e serviços;
• diminuição das reclamações dos clientes;
• mais valor agregado ao produto/serviço;
• melhora na qualidade de vida dos empregados que buscam algo além do trabalho, pois sentem-se realizados com o emprego e satisfeitos com suas funções.
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Unidade: Avaliação das Ações de Aprendizagem
Para se avaliar o sucesso do treinamento por meio dos indicadores externos, observa-se se ocorreu:
• maior competitividade organizacional no mercado de atuação da empresa;
• Assédio dos concorrentes sobre seus empregados, tentando levá-los para a outra empresa;
• Melhoria da representação organizacional dentro da área de performance negocial.
Ainda assim, existem empresários que combatem a ideia de treinar seus empregados, pois receiam custear o investimento do treinamento e acabar perdendo o empregado para um concorrente; receiam formar pessoas que estarão prontas para o mercado e encaram o treinamento como uma despesa e não como um investimento no negócio; entendem que ações de aprendizagem significam ações de melhoria social e não encaram essa tarefa como uma vantagem econômica que trará retornos, se bem aplicada.
Entretanto, existem empresários que acreditam nesse investimento e que se preocupam com o controle do grau de retorno que um treinamento bem aplicado pode proporcionar ao resultado financeiro da companhia. Alguns chegam a destinar um valor do orçamento (budget) para essa finalidade.
De acordo com Chiavenato (2009, p. 407), “[...] algumas empresas chegam a dedicar uma parcela equivalente a 4% do seu faturamento para programas de treinamento, mudança e melhoria organizacional. É um investimento para ficar sem retorno definido.” No entanto, o empregador sabe que, cedo ou tarde, esse resultado virá em forma de produtividade e lucratividade.
Em resumo, a imprevisibilidade do mundo moderno e as frequentes mudanças geram um grande impacto no desempenho humano dentro das organizações. Isso significa que o sucesso empresarial apoia-se na competência, na capacidade inovadora e no desempenho positivo de sua força de trabalho.
Desta feita, as organizações visionárias que possuem uma visão holística (igual ao todo), sistêmica (um conjunto de elementos interconectados), proativa (antecipador de resultados) e sinérgica (simultâneo com troca de energias positivas) buscam transformar sua área de T&D em um espaço para a Educação Corporativa, pois esta apresenta uma vantagem, já que agrega valor ao grupo e não somente a algumas pessoas.
A educação corporativa tem foco orientado para o desenvolvimento do quadro de pessoas, em geral, com a trajetória voltada para a obtenção de resultados.
De acordo com Loures (1998), citada em Chiavenato (2008, p. 388), Educação Corporativa “é um modelo diferente do treinamento tradicional – feito para transmitir conhecimentos específicos do assunto em que a pessoa apresenta alguma deficiência – por trazer uma visão mais ampla de longo prazo.”
Educação Corporativa
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No entanto, Chiavenato (2009, p. 408) coloca a Educação Corporativa como um “processo, uma mentalidade, um estado de espírito generalizado do que um próprio local físico ou uma entidade completa”, um modelo de Universidade Corporativa para a troca de experiências e vivências entre empregados que partilham o mesmo ideal ou que acreditam na missão, visão e valores da empresa e que trabalham em conjunto com a mesma finalidade.
O autor ainda diz que, dentro dessa visão, as organizações globalizadas e futuristas reúnem cinco características simultâneas fundamentais para que se promova essa técnica ou arte: “Os Fs: Fast (veloz); focused (focada); flexible (flexível); friend (amigável) and fun (e divertida)” (CHIAVENATO, 2009, p. 408).
Paralelamente, os empregados precisam ampliar suas capacidades pessoais para atuar em novos ambientes de negócios, ou seja, melhorar suas competências (conhecimento, habilidades e atitudes) para que convirjam para a mesma direção.
De acordo com o autor (Chiavenato, 2009, p. 408), é necessário, então, que os empregados consigam apresentar:
» Capacidade de aprender a aprender: colaborar de modo construtivo em tudo “desde assegurar a qualidade do produto até melhorar os processos organizacionais.”
» O conhecimento individual de cada empregado passa a ser considerado um ativo intangível dentro do conceito empresarial; empregado deve ter condições mínimas de entender o processo empresarial, avaliando situações, examinando e buscando conhecer a empresa (como um todo) de forma a gerar opções cada vez melhores de trabalho, sendo essa uma forma de comportamento desejada para todos.
» Comunicação e colaboração: o trabalhador deve ter uma habilidade pessoal de boa convivência e de excelente inter-relacionamento, ou seja, não é mais necessária uma qualificação profissional específica, mas a flexibilidade para saber trabalhar em equipe, colaborando com todos para o alcance dos resultados.
» Raciocínio criativo e solução de problemas: sugerir melhorias pensando sempre em resultados futuros, com a habilidade de resolver problemas e de considerar situações que possam ser inconvenientes aos resultados empresariais, propondo sempre uma solução eficiente e eficaz.
» Conhecimento tecnológico: compartilhar as melhorias de forma simultânea e com a equipe em “torno do mundo”, utilizando o computador como plataforma de trabalho e também utilizando a tecnologia para melhorar os procedimentos organizacionais.
» Conhecimento global do negócio: entender, cada vez mais, o ambiente competitivo global, de maneira a prever a volatilidade do mercado negocial da empresa na qual atua, agregando valor à organização, à medida que propõe soluções que levem a resultados tangíveis.
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Unidade: Avaliação das Ações de Aprendizagem
» Liderança: pessoas que tenham capacidade de comandar e de serem comandadas à medida que a empresa evolui em seu mercado. A busca de líderes que se identifiquem com os negócios da empresa é fundamental para esse efeito.
» Autogerenciamento da carreira: as empresas estão transferindo para os empregados o processo de autodesenvolvimento, a fim de que as pessoas possam controlar suas carreiras com as qualificações mínimas necessárias para evoluir nos níveis organizacionais, como mais uma forma de se obter uma competência para deslanchar (ter impulso próprio) na empresa e nos negócios.
Segundo Chiavenato (2004, p. 690 e 691):
Em resumo, fazer a mudança acontecer, viver a mudança e encarar a complexidade e a incerteza. Simplificar e descomplicar as organizações para desamarrá-las do entulho burocrático que ainda tolhe o seu funcionamento. Dar mais liberdade às pessoas para que elas possam utilizar seu recurso mais importante: a inteligência, o talento e o conhecimento.
Conforme Meister apud Chiavenato (2009), as empresas estão se transformando em organizações educadoras e desenvolvendo educação corporativa em benefício de:
1. Emergência da organização não-hierárquica enxuta e flexível.
2. Advento e consolidação da economia do conhecimento.
3. Redução do prazo de validade do conhecimento.
4. Novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda.
5. Mudança fundamental no mercado da educação global.
(MEISTER apud CHIAVENATO, 2009, p. 409-410)
O treinamento tem, portanto, um rumo diferenciado que converge para os seguintes posicionamentos no mercado de T&D:
» Aprendizagem como estratégia empresarial: as organizações ágeis em aprendizado posicionam o RH como estratégico na pirâmide de níveis empresariais.
Tendências do Treinamento
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Figura 4: Pirâmide de níveis organizacionaisFonte: Elaborado pela autora
» E-learning: forma vigorosa de expandir os espaços de treinamento para fora da organização via TI.
» Treinamento como consultoria de desempenho: os treinamentos estão focados no desempenho individual, na equipe de trabalho e na empresa. Foco nas competências.
» Coaching: atuação humana e participativa junto à equipe de trabalho com direcionamento ao desempenho da empresa.
Fonte: iStock/Getty Images
Fonte: iStock/Getty Images
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Unidade: Avaliação das Ações de Aprendizagem
» A ação dos especialistas em T&D em processo de mudança: o profissional da área
buscará muito mais do que somente treinamentos e oficinas. Ele será o centro das ações
de aprendizagem à medida que ajudará a empresa e seus empregados a ascenderem e
alcançarem o sucesso profissional.
É de obrigatoriedade da área de treinamento ou do profissional especialista em T&D:
I. identificar e explorar capacidades diferentes para impulsionar o desenvolvimento
sustentável da organização, por meio do desempenho elevado dos empregados;
II. desenvolver sistemas multiplicadores de talentos que identifiquem, desenvolvam e
retenham talentos nas empresas por intermédio das competências individuais;
III. ampliar a cultura da educação corporativa como catalizadora de conhecimentos e
competências individuais;
IV. aumentar a quantidade dos relacionamentos internos, promovendo a solidariedade na
equipe de trabalho, em busca de efeitos multiplicadores de ações e resultados. Multiplicar
as ações de aprendizagem dentro da organização.
Fonte: iStock/Getty Images
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Existe uma demanda crescente por avaliação nas empresas. Estas têm feito elevados investimentos em treinamento, inclusive as que, há pouco tempo, encontraram os valores estratégicos do conhecimento e do empenho na sucessiva qualificação de seus empregados.
A ampliação da produção científica e tecnológica na área passou a ser a atual resposta a essa demanda. Adverte-se que não é mais possível prosseguir, simplesmente, realizando avaliações de treinamento e fazendo pesquisas sobre elas, ignorando os dilemas que precisam ser encarados cada vez que se organiza uma ferramenta de avaliação e se recolhem e analisam dados.
É necessário proporcionar desenvolvimento às pessoas, pois, por intermédio delas, agrega-se valor à organização. Pessoas valorizadas esforçam-se para obter melhores resultados como forma de desafio e sentem-se recompensadas cada vez que se percebem pertencentes à organização e sentem-se reconhecidas.
Os gerentes e os empregados participam de forma mais ativa das ações de treinamento, desenvolvendo e aplicando essas ações nas equipes de trabalho. Eles avaliam os resultados no conjunto, utilizando o C+H+A (conhecimentos, habilidades e atitudes) como ferramenta de controle de aplicação do treinamento.
É importante que o gestor de RH acompanhe os resultados do treinamento com base no planejamento organizacional; assim terá, como medida de controle, o planejado x o realizado.
A partir do momento em que o empregado se sente pertencente a uma equipe e reconhece sua posição dentro da organização, é natural que tenha suas condições de trabalho e também a sua qualidade de vida melhoradas. Pessoas treinadas e habilitadas trabalham com maior confiabilidade e facilidade e, consequentemente, os empregados sentem-se mais felizes e realizam suas tarefas com prazer.
É importante que o gestor de RH crie condições para que os empregados recebam uma preparação para o futuro, a fim de impulsionar a inovação e a criatividade por parte dos empregados e também visando à manutenção de um ambiente de negócios saudável na empresa.
Além disso, ainda deve-se ter em vista a adequação das práticas de treinamento às diferentes características individuais; a ênfase nas técnicas de desenvolvimento de equipe e nas ações solidárias; o investimento nos incentivos motivacionais em busca da satisfação e da realização pessoal; a busca da excelência e melhor qualidade dos produtos e serviços, compartilhamento e controle da informação.
Tudo isso demonstra o quanto o T&D está integrado aos negócios da empresa, desde o planejamento estratégico até o encontro do resultado final, o lucro.
Considerações fi nais
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Unidade: Avaliação das Ações de Aprendizagem
Para complementar seus estudos, assista à entrevista de Jack Phillips sobre o resultado das ações de aprendizagem nas empresas, o que o RH e o dono da empresa esperam de resposta.
Analise o conteúdo que você ouviu e reflita sobre a avaliação das ações de aprendizagem e como essa ferramenta ajuda a encontrar soluções e a redesenhar processos de treinamento, se necessário.
Material Complementar
Explore
O link do filme está disponível em: http://goo.gl/ohn6XV
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CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. – 9 ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
________. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. – 3 ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
Referências
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Unidade: Avaliação das Ações de Aprendizagem
Anotações
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