Embed Size (px)
Citation preview
U�IVERSIDADE CA�DIDO ME�DES
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SE�SU
EM RECURSOS HUMA�OS
TRABALHO EM EQUIPE
O TRABALHO EM EQUIPE COMO FATOR DE QUALIDADE �AS EMPRESAS
ADERBAL GUIMARÃES FERREIRA
�ITERÓI
2010
U�IVERSIDADE CA�DIDO ME�DES
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SE�SU
EM RECURSOS HUMA�OS
TRABALHO EM EQUIPE
O TRABALHO EM EQUIPE COMO FATOR DE QUALIDADE �AS EMPRESAS
ADERBAL GUIMARÃES FERREIRA
Monografia apresentada à
Universidade Candido Mendes
como requisito principal para
conclusão do curso de Pós-
graduação em Recursos Humanos.
�ITERÓI
2010
DEDICATÓRIA
É com imensa alegria que dedico a presente monografia aos meus familiares e amigos
como prova de consideração e afeto.
AGRADECIME�TOS
Agradeço à minha família que durante este período sempre me incentivou a
prosseguir para a conclusão deste curso. A professora Janaína, por sua brilhante
orientação na construção desta Pós. As minhas colegas de equipe, Gisele e Cristiane,
pois juntos formamos um grupo de trabalho coeso durante esta Pós.
E, finalmente, a minha nora Daiana e as minhas colegas de trabalho da UFF:
Vera, Alessandra e Mônica pelo constante incentivo e paciência.
SUMÁRIO
RESUMO
JUSTIFICATIVA
OBJETIVOS
PROCEDIME�TOS METODOLÓGICOS
CAPÍTULO I – TRABALHO EM EQUIPE
1.1 Conceito de equipe;
1.2 Definição entre grupo e equipe;
1.3 O trabalho em equipe como fator de qualidade;
1.4 As vantagens e desvantagens do trabalho em equipe
1.4.1 Os desafios do trabalho em equipe;
1.4.2 Fatores que interferem no funcionamento das equipes;
1.5 A importância da comunicação.
CAPÍTULO II – LIDERA�ÇA E EQUIPE
2.1 Conceituação e tipos de liderança;
2.1.1 Estilos de liderança;
2.2 Fatores que definem o estilo de liderança;
2.3 Liderança e equipe;
2.3.1 Treinamento;
2.3.2 Etapas do treinamento;
2.3.3 Responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas;
2.4 Motivação na equipe.
CAPÍTULO III – ESTRUTURAÇÃO DE UMA EQUIPE
3.1 Como formar uma equipe eficiente;
3.2 Como se definem os membros da equipe;
3.3 Etapas;
3.3.1 Estágio 1: exploração preliminar;
3.3.2 Estágio 2: definição;
3.3.3 Estágio 3: identificação;
3.3.4 Estágio 4: processamento;
3.3.5 Estágio 5: assimilação/ reformação.
3.4 Equipes vitoriosas.
A�EXO A – E�TREVISTA SOBRE TRABALHO EM EQUIPE
RESUMO
O trabalho propõe apresentar o trabalho em equipe como a necessidade de somar
conhecimentos e habilidades individuais facilitando o alcance dos objetivos. E analisar
a comunicação entre os departamentos, focando sempre no relacionamento entre os
colaboradores e as equipes. O trabalho em equipe constitui para a realização dos
objetivos da organização, buscando não somente o aumento da produtividade, mas
também, proporcionar satisfação do profissional e uma qualidade de vida no trabalho
fortalecendo o comprometimento dos integrantes da equipe para a contínua melhoria do
desempenho coletivo. Toda organização tem o objetivo de obter bons resultados,
superar metas mantendo-se competitiva no mercado. Para isso, é de suma importância
que todos os funcionários estejam comprometidos com a empresa e se sintam parte
integrante do negócio. A área de RH tem um papel muito importante neste momento,
pois ela que tem as ferramentas necessárias para avaliar as necessidades de uma
organização.
PALAVRAS-CHAVE: trabalho em equipe, liderança, treinamento e motivação.
ABSTRACT
The present work proposes the teamwork and the need to add knowledge and individual
skills facilitating the achievement of goals. And consider the communications between
departments, always focusing on the relationship between employees and teams.
Teamwork is to achieve the objectives of the organization, seeking not only increase
productivity but also provide professional satisfaction and quality of life at work
strengthening the commitment of team members for continuous improvement in
collective performance. Every organization has the goal of obtaining good results,
exceed goals while remaining competitive in the market. Therefore, it is critical that all
employees are committed to the company and feel part of the business. The human
resources plays a very important moment, because she that has the tools necessary to assess the needs of an organization.
KEYWORDS: teamwork, leadership, training and motivation.
JUSTIFICATIVA
O trabalho propõe apresentar o trabalho em equipe como a necessidade
de somar conhecimentos e habilidades individuais facilitando o alcance dos
objetivos. O trabalho em equipe constitui para a realização dos objetivos da
organização, buscando não somente o aumento da produtividade, mas também,
proporcionar satisfação do profissional e uma qualidade de vida no trabalho
fortalecendo o comprometimento dos integrantes da equipe para a contínua
melhoria do desempenho coletivo.
OBJETIVO
Discutir o conceito de trabalho em equipe e apresentar alguns elementos
importantes para a consolidação de uma equipe de trabalho dentro das
organizações. Perceber o trabalho em equipe como estratégia para melhorar a
efetividade e qualidade no trabalho, bem como, elevar o grau de satisfação e
motivação do trabalhador. Enfim, compreender como as mudanças
organizacionais afetam a estrutura da empresa através da motivação e do
trabalho em equipe.
PROCEDIME�TOS METODOLÓGICOS
O presente trabalho abordará uma pesquisa de caráter explicativo
descritivo e quanto ao desenvolvimento, serão utilizados os seguintes recursos:
pesquisas bibliográficas, revistas, pesquisas em sites e artigos científicos.
I�TRODUÇÃO
Atualmente as organizações estão buscando um relacionamento melhor entre as
pessoas, incentivando o trabalho em equipe, a harmonia no grupo e enfatizando a
importância dos líderes nestes trabalhos.
A formação da equipe deve considerar as competências individuais necessárias
para o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. O respeito aos princípios
da equipe, a interação entre seus membros e especialmente o reconhecimento da
interdependência no alcance dos resultados da equipe, deve favorecer a organização
como um todo. É isso que torna o trabalho do grupo um verdadeiro trabalho em equipe.
Para atingir um objetivo em comum, temos que descrever os tipos de
personalidade, de forma que se consiga uma formação. Através de uma melhor análise
de equipes de elevado desempenho, com personalidades que venham sempre a somar.
Este trabalho é possível através da utilização de ferramentas que auxiliem os
profissionais de RH na identificação e mapeamento destes perfis comportamentais.
Não há como obter grandes resultados sem uma boa equipe de trabalho. Os
resultados de um bom trabalho sempre serão objetivados pelo empenho e dedicação de
um bom grupo. Neste aspecto, os componentes da equipe devem saber exatamente o
que fazer e quando realizar as atividades.
As práticas de motivação e liderança estão sendo cada vez mais aplicadas nas
organizações. Várias mudanças têm ocorrido ao longo do tempo com relação aos estilos
de liderança.
Como o desenvolvimento humano constitui força vital para a realização dos
objetivos da organização, deve-se buscar não somente o aumento da produtividade, mas
também proporcionar satisfação ao profissional e uma qualidade de vida no trabalho,
focando a motivação e o comprometimento com os resultados.
CAPÍTULO I – TRABALHO EM EQUIPE
1.1 CO�CEITO DE TRABALHO EM EQUIPE
A equipe é uma formação de pessoas com habilidades diferentes que realizam
um trabalho ou ação em conjunto em busca de um único objetivo. O trabalho em
equipe é o envolvimento e comprometimento das pessoas dentro da organização. Só
existe equipe quando todos os integrantes conhecem o objetivo comum ou as metas da
empresa e desenvolvem uma visão crítica e sistêmica a respeito do trabalho em
desenvolvimento.
As tomadas de decisões surgem a partir do momento em que são definidos os
objetivos a serem alcançados ou quando surge algum problema. As decisões de cada
membro são essenciais para o bom resultado da equipe.
É preciso saber que no trabalho em equipe não há espaço para a individualidade.
Toda a atividade é entendida como resultado do esforço de todos e, portanto, as glórias
e fracassos são de responsabilidades de toda a equipe.
O envolvimento dos colaboradores no processo de planejamento e de tomada de
decisão facilita sua identificação com os objetivos da empresa e possibilita aos
colaboradores sentirem-se parte integrante da empresa.
1.2 DEFI�IÇÃO E�TRE GRUPO E EQUIPE.
Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para compartilhar
informações e tomar decisões para ajudar cada membro com seu desempenho em sua
área de responsabilidade.
Segundo Stephen Robbins (2002):
“Os grupos de trabalho não têm necessidade nem oportunidade para se
engajarem em um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto. Assim seu
desempenho é apenas a somatória das contribuições individuais de seus
membros. Não existe sinergia positiva que possa criar um nível geral de
desempenho maior do que a soma das entradas.”
Já Spector (2002) afirma que um grupo de trabalho é a união de duas ou mais
pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando objetivos
inter-relacionados.
O trabalho em equipe é um processo baseado em princípios e valores que estão
claramente definidos e entendidos. O verdadeiro trabalho em equipe é um processo
contínuo interativo de um grupo de pessoas aprendendo, crescendo e trabalhando
interdependentemente para alcançar metas e objetivos específicos no suporte a uma
missão comum.
Fela Moscovivi (1994), afirma que um grupo transforma-se m uma equipe
quando passa a prestar atenção a sua própria forma de operar e procura resolver os
problemas que afetam seu funcionamento.
Existe uma confusão entre trabalho em equipe e em grupo. A diferença básica é
que no primeiro existe a definição da atuação de cada componente, enquanto no
segundo, há um corporativismo acentuado. Os membros da equipe são escolhidos por
sua habilidade e competência; já no grupo os membros são aceitos muito mais por
afinidades pessoais.
Outro critério que diferencia uma equipe de uma coleção de pessoas é que os
membros interajam uns com os outros de tal forma que o comportamento de um
membro influencie o comportamento dos outros. Isso quer dizer que os membros são de
alguma forma comportamentalmente interdependentes.
Sabemos que o trabalho cooperativo é muito mais eficiente do que o trabalho
competitivo, principalmente dentro de uma organização empresarial.
A diversidade e os conhecimentos e habilidades entre membros de uma equipe
se completam e enriquecem o trabalho como um todo, contribuindo desta maneira para
que a equipe tenha mais condições de atingir seus objetivos.
O funcionamento da equipe pode apresentar diferenças significativas em função
do tipo de trabalho que está sendo executado. Este, por sua vez, determina os
conhecimentos e habilidades essenciais para o seu desenvolvimento.
Podemos identificar vários tipos de grupos trabalhando nas mais diferentes
situações. Alguns conseguem tornar-se uma equipe e outros permanecem apenas como
grupo. Entende-se que as diferenças básicas entre equipe e grupo, é que a primeira
defende um objetivo comum e é primordial o esforço mútuo, já o grupo, são pessoas
que convivem e compartilham um mesmo ambiente, a competição é visível. Podemos
definir os elementos fundamentais que marcam essas diferenças entre grupo e equipe.
GRUPO EQUIPE
Existência de um líder forte Há divisão do papel de liderança
Reuniões eficientes, onde os temas são
discutidos e decididos e responsabilidades
delegadas.
Reuniões onde todos discutem, decidem e
trabalham juntos.
Produto do trabalho é a soma da
contribuição individual
Produto do trabalho é coletivo, o resultado
coletivo é maior que a soma dos trabalhos
individuais.
Objetivo dos grupos de trabalho é o mesmo
da organização como um todo
A existência de um objetivo específico
A eficiência é medida indiretamente
através da comparação com outros grupos.
Desempenho é medido diretamente pela
avaliação do produto coletivo.
Ilustração1: Características diferenciais de grupo e equipe.
Fonte: Adaptado de Katzenbach e Smith (1995 apud MARTINO; ALLIPRANDINI,
2004, p. 5).
Como se pode perceber, fazer um grupo de trabalhadores uma equipe não é uma
tarefa fácil e sim um grande desafio. A verdade é que nem todas as empresas
conseguem isso: transformar grupos de trabalho em equipes vencedoras, pois, quando
falamos em equipes de trabalho, estamos nos referindo ao somatório de forças que vem
do conhecimento e experiência, contudo, ao falarmos na formação dessa equipe,
começamos a mencionar pessoas.
Alison Hardingham (1995) afirma que:
“O objetivo ou objetivos comuns são a diferença entre um grupo e uma
equipe. Assim, dentro de uma organização, existem diversas equipes e
diversos grupos e, a qualquer momento, cada um de nós pode pertencer a
vários grupos ou equipes. Você pode, por exemplo, fazer parte de um grupo
de pessoas que compartilhem o mesmo escritório, saiam para almoçar na
mesma hora, mas também de um grupo que está disponível para certos tipos
de trabalho em períodos complementares. Talvez você pertença a uma equipe
que desenvolve um projeto e de uma equipe de especialistas que executa
tarefas especiais para a empresa.”
1.3 O TRABALHO EM EQUIPE COMO FATOR DE QUALIDADE
Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação
estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de
diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso (CHIAVENATO, 2005).
Para enfrentar a competitividade global, muitas empresas vêm abordando novas
técnicas de gerenciamento, passando de uma abordagem voltada para resultados, onde a
ênfase é maior nos lucros. Para um estilo de gerenciamento voltado para a qualidade, o
que altera completamente o ambiente de trabalho, tornando-o participativo.
A qualificação está baseada no conjunto de capacidades técnicas, mas
principalmente na capacidade de organizar, coordenar, inovar, agir em situações nem
sempre previsíveis, decidir e cooperar com a equipe de trabalho. O conceito de
competência foi ampliado e hoje ser competente não significa apenas demonstrar o
conhecimento técnico exigido, mas também ter autonomia para solucionar problemas e
disposição para participar ativamente no ambiente de trabalho.
Com foco na qualidade do serviço, as organizações aprendem a monitorar,
controlar e melhorar constantemente os sistemas de produção, sempre voltado para a
satisfação do cliente. Esse modo de operar leva a melhores decisões, tanto para o cliente
como para a organização. O resultado geral conquistado no conjunto de atitudes acentua
o progresso de cada um.
A verdadeira equipe equilibra egos, ensaia com afinco a competência de cada
colaborador, treina intensivamente o reconhecimento, incentiva, com firmeza a
satisfação de todos e aposta no respeito e na transparência com os colegas e com toda a
empresa.
1.4 AS VA�TAGE�S E DESVA�TAGE�S DO TRABALHO EM EQUIPE
Hoje, mas do que nunca, o trabalho em equipe tem sido incentivado em
praticamente todas as áreas das atividades humanas. Vários autores têm destacado as
vantagens do trabalho em equipe em cima do trabalho individual. São notórios os
benefícios que uma equipe bem organizada pode oferecer, por exemplo, um dos
membros pode ser muito bom na análise de um relatório, o outro se expressar melhor
em público e o outro ter uma ótima capacidade de analisar e resolver problemas. O
somatório dessas características pode formar uma equipe muito eficiente.
A participação e a colaboração de cada indivíduo ficam ainda maiores quando
utilizados em uma equipe. Na equipe, todos são responsáveis mutuamente pelo
resultado, diferente de quando se trabalha sozinho. A utilização de um trabalho em
equipe aumenta a criatividade e energia dos funcionários, tornando a comunicação
eficaz acrescentando novas perspectivas evoluindo as idéias e pontos de vista.
Existem vantagens e desvantagens do trabalho em equipe. Mas as desvantagens
devem ser sanadas para não comprometerem o bem-estar comum.
Segundo Alison Hardingham (1995), as desvantagens principais e mais comuns do
trabalho em equipe são:
ü O gasto excessivo de tempo e energia para aprimorar habilidades de comunicação e
interação, afetando os resultados do trabalho;
ü Certos indivíduos ficam constrangidos por acharem o trabalho em equipe difícil e
contrário a seu estilo natural;
ü As equipes começam a disputar entre si em detrimento da empresa como um todo.
Alison Hardingham (1995) afirma, também, que as vantagens principais que
poderão levar uma empresa a fazer sua escolha pelo trabalho m equipe estão
relacionadas abaixo e, quando praticadas, podem transformar a moral e a lucratividade:
ü O trabalho em equipe pode liberar a criatividade e a energia. As comunicações em
equipes eficazes são interativas: as pessoas desenvolvem-se por meios das sugestões de
outras acrescentando novas perspectivas que fazem com que a discussão evolua;
ü O trabalho em equipe pode significar que as pessoas vão gostar ainda mais de
trabalhar. Todos nós gostamos de pertencer a alguma coisa e precisamos desse
sentimento. O trabalho em equipe satisfaz essa necessidade humana básica;
ü O trabalho em equipe pode levar a um aprimoramento na eficiência. Quando as
pessoas planejam e implementam várias atividades juntas por meio da cooperação
constantes tornam-se capazes de identificar muitas formas de melhorar o modo pelo
qual o trabalho se organiza, como tais informações, idéias e produção, que tornam-se
fluentes, além das diferentes atividades que influenciam os procedimentos críticos de
cada um.
Muitas vantagens podem levar a empresa à conclusão da escolha certa e
resultados excelentes com relação ao desempenho de seus colaboradores. Podemos
enumerar mais vantagens relativas ao trabalho em equipe como: as equipes têm mais
fontes de informação; a equipe é mais criativa; o trabalho em equipe incrementa a
aprendizagem; satisfação das pessoas quando participam de um processo de decisão; os
membros da equipe aprendem mais sobre si próprios.
Enfim, o trabalho em equipe possibilita dar e receber, por parte de cada um de
seus membros, afeição, aceitação, sentimento de importância. Isto faz com que o
indivíduo cresça, assim como alimenta o crescimento de seus pares. Além disso, o
trabalho em equipe é determinante, pois o objetivo a ser alcançado depende da
satisfação psicológica de cada indivíduo bem como das relações humanas.
1.4.1 OS DESAFIOS DO TRABALHO EM EQUIPE
Trabalhar em equipe é um desafio para muitas empresas, pois entram em questão
os valores, as crenças, as visões do mundo e a motivação. Quando se trabalha em
equipe, ocorre a união de esforços para atingir o objetivo tanto pessoal como
organizacional. A luta das empresas, hoje, é fazer com que os grupos se sintam como
equipes. Cada pessoa pensa e traça planos diferentes, fazendo com que o
individualismo, as crenças, os valores, se formem de acordo com o seu crescimento.
Isso impede na maioria das vezes a interação com outras pessoas.
O uso do conflito, o que é inevitável, deve ser considerado como meio
disponível para aprendizagem e desenvolvimento da confiança, como foco preciso na
diferenciação entre os diversos comportamentos e a essência e valor de cada pessoa da
equipe.
Não existe uma equipe ideal para todas as situações. Cada empresa tem suas
peculiaridades, seu ambiente externo de negócios, sua cultura, seus pontos fortes e
fracos, suas ameaças e oportunidades, seus produtos, sua competição e suas tradições.
Todas as pessoas têm qualidades e defeitos: são boas para algumas atividades e não para
outras. É importante que as pessoas se encaixem muito bem nas posições disponíveis na
empresa e tenham condições de contribuir para os resultados previstos nos planos
estratégicos da organização.
Os conflitos acabam sempre acontecendo e, de certa forma, é saudável, desde
que se saiba tirar deles melhor proveito para o sucesso da negociação. Conflitos não
significam desavenças, mas diferentes pontos de vistas. Críticas são sempre construtivas
quando feitas com critérios. Uma idéia pode ser ampliada ou modificada através de
discussões e acordos resultando em uma ação conjunta.
1.4.2 FATORES QUE I�TERFEREM �O FU�CIO�AME�TO DAS EQUIPES
Segundo Fiorelli (2000) o funcionamento da equipe dependerá de como as
pessoas atuam e, para isso, diversos fatores contribuem. A importância de cada um
desses fatores depende das características da equipe, do serviço e de aspectos
situacionais.
Abaixo alguns fatores que interferem no funcionamento das equipes:
• Formalismo;
• Quantidade de pessoas;
• Qualificação das pessoas;
• Técnicas de funcionamento de equipe – conhecimento por parte do coordenador de
técnicas de funcionamento de equipe;
• Tipo de trabalho executado;
• Experiências anteriores dos participantes;
• Cultura organizacional para o trabalho em equipe;
• Características comportamentais das pessoas;
• Fluxo das atividades.
O autor ainda destaca que, culto às virtudes do trabalho em equipe tem
contribuído para entronizá-las como remédio para todos os males e situações, isso
favorece o uso de técnicas inadequadas e quando mal conduzidas as equipes podem
revelar-se contraproducente.
1.5 A IMPORTÂ�CIA DA COMU�ICAÇÃO
Quando as pessoas com quem estamos nos comunicando recebem nossa
mensagem e a compreendem, nos responderão de maneira apropriada. Se a
comunicação falhar em um dos itens, a comunicação não está sendo feita de maneira
eficiente.
Comunicar-se de forma clara e objetiva é uma das habilidades exigidas no
ambiente profissional. As diferentes abordagens e perspectivas desenvolvidas mais
recentemente têm procurado demonstrar a importância que a comunicação
organizacional vem assumindo no novo cenário globalizado.
O resultado do trabalho em equipe depende da capacidade de negociação e de
argumentação das pessoas envolvidas, o que implica saber ouvir e ceder diante de
razões bem fundamentadas, dados convincentes, informações fidedignas e experiências
referendadas. (ROBBINS, 2002).
O diálogo deve estar sempre presente no trabalho em equipe. Embora as metas
da equipe sejam comuns, as idéias nem sempre são convergentes. Pontos de vistas
diferentes podem ocasionar novos planos ou discussões construtivas e, em muitas das
vezes, o diálogo acaba gerando um debate produtivo. Se os membros de sua equipe se
comunicam bem, as chances de sucesso aumentam.
Se os membros de uma equipe não conseguem trocar informações, a equipe não
consegue funcionar com eficácia. Outro fator determinante do processo de interação dos
membros é a existência de uma estrutura de comunicação viável, sendo um infalível
combatente de distorções e conflitos sem nenhum fundamento consolidado.
Para que a comunicação seja mais eficaz a primeira coisa a fazer é lembrar que
não estamos falando para nós mesmos. Em outras palavras, devemos reconhecer os
canais preferenciais de comunicação do nosso interlocutor.
Não pode haver colaboração ou apoio sem comunicação entre as pessoas em
uma equipe. A maneira de como as pessoas se comunicam entre si não somente refletem
ao trabalho, mas também constrói a eficácia da equipe. A boa comunicação transmite
mensagens claras, que concorrem para que as pessoas trabalhem produtivamente e de
forma harmoniosa, sem incompreensões e interpretações equivocadas.
Uma das formas mais úteis de capacitação em comunicação desenvolvida é o
treinamento. Muitas pessoas passaram por essa forma de aprendizagem, o que as ajudou
a identificarem suas necessidades e seus desejos de se comunicarem de maneira que os
outros julguem aceitáveis. A comunicação geralmente esclarece o significado das
afirmações da pessoa e evita as ciladas comuns de comunicação que geram
ressentimento.
Para estruturar e manter uma equipe, seus membros devem querer e serem
capazes de se comunicar uns com os outros de maneira que reflitam abertura, confiança
e respeito. Equipes bem sucedidas insistem que seus membros compartilhem de boa
vontade informações oportunas sobre o que ocorre por toda a organização, exceto o que
é classificado como confidencial.
Um sistema ineficiente de comunicação pode causar nos funcionários um mau
desempenho nas tarefas do dia-a-dia. A existência de boa comunicação na empresa
motiva a boa execução das tarefas, elimina incertezas, as ambigüidades e produz
confiança e segurança.
CAPÍTULO II – LIDERA�ÇA E EQUIPE
2.1 CO�CEITUAÇÃO E TIPOS DE LIDERA�ÇA
Podemos definir liderança como o processo de exercer influência sobre um
indivíduo ou uma equipe, nos esforços para a realização de um objetivo em determinada
situação.
A liderança é a capacidade de desenvolver uma visão, compartilha-lá e facilitar a
participação de cada membro da equipe para que, usando o que cada um tem de melhor,
os resultados sejam alcançados.
A origem desta influência pode ser formal, como a conferida a um alto cargo na
organização, ou não. A liderança não sancionada é a capacidade de influenciar os outros
que emerge fora da estrutura formal da organização. (ROBBINS, 2002).
Líder e liderados atuam num cenário dinâmico de interações, permeadas por
intenções e finalidades limitadas em algum tipo de estrutura, como ó o caso da empresa.
Uma das alternativas para a análise da eficácia dos estilos de liderança considerados é
verificar como os atos de influência em termos da energia despendida pelo líder e grau
de controle que esse tem sobre o liderado atuam no grau de envolvimento desse último.
A Liderança portanto, é um termo carregado de conotações enviesadas que
evoca a idéia de comando ou controle de um indivíduo sobre os seus seguidores, tendo
como base um conjunto de traços pessoais. Se o poder é visto como algo negativo, a
liderança tende a ser considerada como uma qualidade. Essa colocação tem sido um
dos fatores que impedirá, através dos tempos, uma análise neutra e sistemática desse
fenômeno que surge toda vez que pessoas se reúnem em grupo, seja esse formal ou
informal.
2.1.1 ESTILOS DE LIDERA�ÇA
Um bom profissional busca idéias e as discute, evita questões pessoais no
trabalho e considera apenas propostas concretas. Ele procura sempre buscar um diálogo
competente onde os argumentos devem ser apresentados de maneira clara, para que
possam ser entendidos e discutidos pelas partes.
É fato que toda equipe necessita de um líder que seja capaz de orientar, mostrar
caminhos e gerar grandes resultados. Ele deverá ser dotado de características, não
somente técnicas, mas também comportamentais, como, por exemplo, ter carisma,
humildade, sinceridade, ser preocupado e compreensivo. É dele a missão de inspirar, em
seus colaboradores, a motivação para a conquista. O líder, portanto, é um modelo.
Dessa forma, consegue envolver e comprometer as pessoas, transmitindo-lhes sinergia,
amizade, companheirismo e satisfação. É dessa forma, que nasce um time de
vencedores, mantido, certamente, pela parceria de todos.
Um bom líder deve saber lidar com os conflitos e administrá-los com firmeza e
habilidade. Fazer concessões em nome da equipe é uma atitude normal dos que
trabalham em equipe. Desse modo, conseguem aceitação e aprovação de toda a equipe.
Para certificar-se de que a produção da equipe é boa o bastante e alcança seus
objetivos com a devida rapidez, o líder deve medir a eficácia da equipe, dando a esta um
retorno.
O estilo ideal de liderança é qualquer um que melhor se adapte à equipe. Os
líderes mais eficientes de equipes já apresentam um estilo natural que é o certo para a
equipe com a qual estão trabalhando no momento.
O mais importante para um líder de equipe é conhecer seu estilo natural e que
outros estilos poderiam funcionar melhor. Definindo seus pontos fortes e fracos, ele será
capaz de modificar seu comportamento de acordo com as situações.
Alison Handingham (1995) descreve um resumo de quatro estilos de líderes mais comuns:
O estilo diretivo: é útil para equipes que estão iniciando, ou quando seus membros
ainda têm muito que aprender sobre a tarefa.
ü O líder apresenta um alto índice de interação com a equipe;
ü A maior parte da comunicação do líder é composta por informações e direções;
ü O líder preside reuniões, delega tarefas e é a fonte principal de retorno para a
equipe;
ü Os membros o respeitam e confiam nele.
O estilo delegante: é útil em equipes muito competentes e com larga experiência.
ü O líder apresenta um baixo índice de interação com a equipe;
ü A maior parte da comunicação do líder é responder às propostas e sugestões da
equipe;
ü Os membros presidem as reuniões, delegam tarefas, dão o retorno uns aos outros e
procuram por retorno diretamente fora da equipe;
ü Os membros da equipe sentem-se respeitados pelo líder.
O estilo apoiador: é bom para equipes desanimadas, inseguras, em especial aquelas que
trabalham em uma empresa que se mostra hostil ou que as critica; é mais apropriado
quando a equipe é razoavelmente competente.
ü O líder apresenta um alto índice de interação com a equipe;
ü A maior parte da comunicação vinda do líder é um retorno positivo e apoio
emocional; o líder irá proteger a equipe contra ataques, e suportar pessoalmente o
impacto das críticas da empresa;
ü Os membros da equipe presidem as reuniões, embora o líder possa tomar para si
essa função caso os outros estejam muito ocupados ou sofrendo pressão;
ü Os membros da equipe confiam no líder.
O estilo inspirador/carismático: é útil para as equipes competentes, em situação de
alto risco.
ü O índice de interação do líder com a equipe sofre grande variação;
ü A maior parte da comunicação do líder é visionária, motivacional e genérica; o líder
representa a equipe dentro da empresa, e possui credibilidade e impactos pessoais
muito fortes;
ü O líder pode ou não presidir as reuniões; ele tende a não se envolver nos detalhes
de cada tarefa;
ü Os membros da equipe o admiram.
A grande tarefa do líder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades
para que fluam de forma natural e estabelecer um clima favorável à participação de cada
um. Cabe ao líder perceber e diagnosticar as variáveis ambientais, para que possa
orientar as ações e o futuro da equipe.
Obter resultados em uma organização é um desafio devido às diferenças
individuais, por isso faz-se necessário que haja uma interação entre os membros da
equipe e a existência de um líder eficaz que saiba conduzi-los em busca de objetivos e
mantendo-os motivados. Uma equipe que tenha interação positiva entre os membros,
motivação e busca integrada do alcance das metas, terá uma maior probabilidade de ser
eficaz, alcançando objetivos almejados.
Não há equipe sem liderança. O líder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer
os vínculos emocionais que dão consistência à equipe, portanto, cabe ao líder descobrir
as habilidades de cada um, respeitar as diferenças e preparar novos líderes.
2.2 FATORES QUE DEFI�EM O ESTILO DE LIDERA�ÇA
Para se destacar como um bom líder, o indivíduo tem que possuir como uma de
suas principais ferramentas a capacidade de motivar os liderados. Dentro deste contexto,
a liderança e motivação se constituem em duas variáveis extremamente importantes
para a sobrevivência das organizações. A globalização, o acirramento da concorrência e
a flexibilização do mercado de trabalho, levam os líderes a assumirem posturas cada dia
mais complexas.
Não basta ter comando de voz, como em sistemas de gestão que perduraram em
modos de produção no passado, a liderança na contemporaneidade exige muito mais
que uma autoridade. Os grupos de liderados não possuem características homogêneas.
Cada ser humano possui necessidades específicas e estas têm que ser observadas pela
sensibilidade do líder.
De acordo com o grande professor Chiavenato (2005), existem três tipos de
liderança, que são a liderança autocrática, liberal e democrática e estas possuem
algumas características:
Cronograma
de Trabalho
Liderança
Autocrática
Liderança
Democrática
Liderança
Liberal
Tomada
de
Decisões
Apenas o líder decide
e fixa as diretrizes
sem qualquer
participação do grupo.
As diretrizes são debatidas
e decididas pelo grupo que
é estimulado e assistido
pelo líder.
Total liberdade para a
tomada de decisões
grupais ou individuais,
com participação mínima
do líder.
Programação
dos
Trabalhos
O líder determina
providências pra a
execução das tarefas,
uma por vez, na
medida em que são
O próprio grupo esboça
providências e técnicas
para atingir o alvo com o
aconselhamento técnico do
líder. As tarefas ganham
A participação do líder
no debate é limitada
apresentando apenas
alternativas ao grupo,
esclarecendo que poderia
necessárias e de modo
imprevisível pra o
grupo.
novos contornos com os
debates.
fornecer informações
desde que solicitada.
Divisão
do
Trabalho
O líder determina qual
a tarefa que cada um
deverá executar e qual
seu companheiro de
trabalho.
A divisão das tarefas fica a
critério do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus próprios
colegas.
Tanto a divisão das
tarefas quanto a escolha
dos colegas ficam por
conta do grupo. Com
absoluta falta de
participação do líder.
Participação
do
Líder
O líder pessoal e
dominador nos
elogios e nas críticas
ao trabalho de cada
um.
O líder procura ser um
membro normal do grupo.
É objetivo e estimula com
fatos, elogios ou críticas.
O líder não faz nenhuma
tentativa de avaliar o
curso das coisas. Faz
apenas comentários
quando perguntado.
Fonte: CHIAVENATO, 2005.
As classificações postas no quadro anterior possuem algumas diferenças das que
se pôde perceber em algumas instituições administrativas verificadas durante este
estudo, nas quais, ao entender deste autor, deveriam ser classificadas em outros
parâmetros e codinomes, mas possuindo algumas características das acima citadas,
perceba a diferença entre os estilos e diferenças de liderança.
2.3 LIDERA�ÇA E EQUIPE
Atualmente, toda empresa exige que seus líderes tenham as competências
necessárias para exercer a liderança junto as suas equipes.
A liderança positiva é essencial para o trabalho em equipe e pode ser definida
como a capacidade de direcionar e influenciar as pessoas utilizando as diferentes formas
de poder. Hoje, não se trata apenas de liderar pessoas, mas produzir resultados positivos
através do desempenho acima da média. Com este tipo de liderança todos os liderados
se destacam, pois não é uma liderança de privilégios nem de privilegiados, mas de
valorização das virtudes individuais na equipe.
O líder deve mobilizar as equipes nas organizações em direção aos objetivos
propostos, e a chave para o sucesso é delegar poder a elas, dando-lhes informações
suficientes, fazendo com que pensem de forma integrada a equipe. O líder deve
proporcionar um crescimento relevante para a equipe, onde as habilidades técnicas e
humanas trabalhem em harmonia. As organizações estão exigindo que os perfis de seus
funcionários tenham características de um líder, pois cada vez mais as pessoas terão que
dirigir, motivar e treinar, bem como delegar responsabilidades e autoridade.
O líder não deve esquecer-se de fornecer um feedback para sua equipe, ou seja,
elogiar o que estiver sendo feito corretamente e treinar o que estiver sendo feito
erroneamente.
Para exercer a liderança numa organização, com eficácia, o bom líder precisa ter
em mente que tudo começa nas pessoas, que o trabalho depende delas e que um
ambiente positivo tem a possibilidade de gerar melhores resultados do que um ambiente
negativo. Todo líder que pretende produtividade de sua equipe deve ter uma percepção
bastante clara das características emocionais da sua equipe e influenciá-las frente às
necessidades de resultado da empresa.
Todavia, a liderança positiva é um processo que deve começar na consciência do
próprio líder. Portanto, aquele que deseja liderar deve primeiro ser líder de si mesmo,
para depois ser líder de outros. Para tanto, as primeiras providências a tomar são:
A) Rever as próprias posturas pessoais frente a equipe, sempre em consonância com
os objetivos e metas da empresa e do mercado;
B) Trabalhar de maneira harmônica e integrada com sua equipe na busca dos
resultados;
C) Não se descuidar de três desejos humanos: manutenção da fortuna (sucesso e
êxito), busca constante da evolução (crescimento pessoal e grupal, profissional e
familiar) e conquista da felicidade (realização dos sonhos e busca do bem-estar).
O incentivo da liderança fará uma enorme diferença no sucesso do
desenvolvimento. Para que o resultado seja positivo, a liderança precisa estar
comprometida com os resultados que se pretende alcançar.
2.3.1 TREI�AME�TO
Considerando que a empresa precisa se manter competitiva no mercado
globalizado é muito importante que a organização disponha de pessoas competentes e
treinadas para que o trabalho seja executado de maneira eficiente. A capacitação e a
motivação da equipe são indispensáveis para um resultado positivo do trabalho. É por
isso que a área de recursos humanos é fundamental em qualquer empresa.
O treinamento é a atividade responsável que se dedica à transmissão de
conhecimentos objetivando suprir deficiências, estimular e desenvolver habilidades,
visando um crescimento tanto no aspecto profissional / cultural do indivíduo como da
empresa, no que tange à obtenção e manutenção de uma mão-de-obra mais qualificada e
preparada para assimilar e superar desafios. Este conceito necessariamente implica uma
mudança de atitudes e de comportamentos.
Chiavenato afirma (2005):
“Treinar é "o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a
aprendizagem" é educar, ensinar, é mudar o comportamento, é fazer com que
as pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, é ensiná-las a
mudar de atitudes. Treinar no sentido mais profundo é ensinar a pensar, a
criar e a aprender a aprender.”
O treinamento deve incentivar o funcionário a se auto-desenvolver, a buscar o
seu próprio meio de reciclagem. O profissional de treinamento por sua vez, deverá
conscientizar os funcionários da importância do auto-desenvolvimento e da busca
constante do aprendizado contínuo.
A principal razão pela qual as empresas treinam é para proporcionar ao
empregado novas habilidades ou melhorar as que ele já possui. Ele deve produzir mais e
melhor para a empresa, proporcionando um retorno ao investimento que a empresa fez
em treinamento.
O trabalho em equipe já é uma exigência do mercado. Sendo assim, o estímulo à
utilização de técnicas de treinamento devem ser implementadas como parte formadora
da pessoa. No entanto, a proposição mais evidente nesse contexto, é que precisamos
aprender a trabalhar em conjunto, de forma que desempenhemos intensamente o nosso
papel de colaborador ao desenvolvimento organizacional.
2.3.2 ETAPAS DO TREI�AME�TO
O treinamento pode ser classificado quanto a forma de execução e quanto ao
publico alvo. Quanto à forma de execução, o treinamento pode ser no trabalho, formal
interno, formal externo ou à distância. Quanto ao público-alvo, o treinamento pode ser
dividido em integração com novos empregados, formação de trainees, capacitação
técnica, estágios, etc.
Um programa de treinamento deve se seguir determinados pontos cruciais para o
seu sucesso:
Identificar o cliente: este é o ponto de partida para a elaboração do programa. Se a
identificação do cliente estiver errada, todo o programa perderá o seu sentido. Para a
identificação, pergunte: Qual é o problema a ser solucionado? Quais são as suas
necessidades? E que resultados deverão ser alcançados? Somente o cliente terá as
respostas para estas perguntas.
Levantamento de necessidades : Para que um programa de treinamento tenha o
resultado esperado, temos que ajustar as ações da área de treinamento com as
necessidades da instituição. O LN trará à tona a carência observada no indivíduo ou no
grupo, diante do padrão de qualificação necessário para a boa execução das tarefas de
uma função. Os resultados aqui traçados definirão as ações a serem tomadas
posteriormente.
Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de treinamento, irá analisar o
desvio encontrado e assim verificar se o problema é solucionável através de um
programa de treinamento.
Elaborando um Programa de Treinamento: A elaboração de um programa de
treinamento sempre será realizada com base em uma perfeita identificação e
interpretação das necessidades reais de treinamento.
Público-alvo: a correta identificação e análise da população que será atingida pelo
programa, garantirão um percentual do sucesso do treinamento. Isto porque, um
treinamento voltado para os técnicos, não poderá ser o mesmo utilizado para os gerentes
e vice-versa.
Objetivos: É o que se pretende alcançar com um programa de treinamento. Hoje
quando as empresas passam por dificuldades financeiras o primeiro corte de verbas é
realizado na área de treinamento. Isto se dá porque os resultados concretos obtidos em
um programa de treinamento, não são fáceis de se alcançar e de demonstrar, por isso
temos que definir os objetivos com algumas características essenciais: ter desempenho
final a ser alcançado (elaborar folha de pagamento); ter um período determinado
(mensal); ter um padrão de satisfação (sem erros). Desta forma os objetivos serão
facilmente atingidos com a realização do treinamento.
Definição dos temas: ao se estabelecer os objetivos a serem alcançados, podemos
definir quais temas serão abordados e quais assuntos serão levantados dentro deste
tema, para melhor atingir os resultados.
Metodologia: é a forma utilizada para o desenvolvimento do programa de treinamento.
Levando em consideração as necessidades estabelecidas pelo cliente, será possível
escolher a metodologia a ser utilizada. Vejamos os métodos mais utilizados: sala de
aula; treinamento à distância; internet; no local de trabalho.
Processos e técnicas: Vários fatores do treinamento podem influir na escolha da
técnica, tais como nível do treinado, forma do treinamento, tipo de necessidades,
duração dos cursos, recursos humanos e materiais, condições físicas e ambientais. Para
que a técnica utilizada seja de grande proveito, deverá ser criativamente adaptada para a
realidade local.
Plano de aula: Com todas as etapas anteriores preenchidas deve-se elaborar um plano
de aula. Este é um instrumento que irá auxiliar o instrutor na realização do treinamento.
No plano devem conter as seguintes informações: tema central do treinamento, assuntos
a serem abordados, horários, técnicas e recursos didáticos.
Tempo e custo: Devemos levar em consideração estes dois fatores antes de
terminarmos a elaboração de um programa de treinamento. O tempo deve ser
determinado a partir das necessidades e características do cliente e do público-alvo,
assim como a importância do tema a ser abordado. O mau planejamento do tempo pode
causar a perda de informações essências no termino do programa.
O custo deve ser levado em consideração, e este deve ser confrontado com os benefícios
que o treinamento irá proporcionar ao cliente.
Executando um programa de treinamento: Terminada a fase de elaboração do
programa de treinamento, entramos na fase de execução, que envolve a convocação dos
treinados e a execução do treinamento propriamente dito.
Convocação dos treinados: É muito comum o instrutor se defrontar com treinados
desmotivados e desinteressados, onde o instrutor terá que desfazer toda esta resistência.
Isto acontece porque os treinados não estão cientes da real importância do aprendizado
contínuo. Quando iniciarmos um programa de treinamento diga coisas agradáveis sobre
o grupo. Esta atitude fortifica os treinados. No início do programa deixe bem claro quais
são os ganhos que os treinados terão com a realização deste treinamento.
Avaliando os resultados: O que mais importará para a organização é estar ciente do
tipo de retorno que o programa de treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao
terminar um treinamento devemos avaliá-lo junto com os treinados e checar
posteriormente se ele trouxe realmente benefícios para a empresa. Ao se investir em
treinamento espera-se que haja aumento de produtividade, mudanças de
comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução de custos e de
acidentes, rotação de pessoal, além de outros resultados.
2.3.3 RESPO�SABILIDADE PELO DESE�VOLVIME�TO DAS PESSOAS
A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa é dela própria. Cada
um é o principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento. As empresas devem
agir como facilitadoras e apoiadoras do desenvolvimento de cada um, mas isto não
significa que as empresas possam ser responsabilizadas por não desenvolverem seu
pessoal. Cabe, ao próprio empregado zelar pelo seu próprio autodesenvolvimento, da
mesma forma que cabe ao estudante a responsabilidade do que lhe é transmitido.
O treinamento é a chave para abrir o potencial das pessoas, motivá-las e detectar
problemas para resolvê-los. É fundamental manter a equipe treinada. Quando o líder
estiver treinando seu pessoal, não deve pular os aspectos básicos, pois as revisões
mantêm os funcionários “nos trilhos”, diminui os problemas da falta de comunicação e
reforça as metas a serem alcançadas. O líder deve procurar oferecer treinamentos
práticos, específicos, breves, com diferentes técnicas e abordagens, avaliando o
aprendizado de cada um. Devem ser enfatizados os benefícios pessoais que os
treinamentos trarão.
Quando um novo integrante vier a fazer parte da equipe, o líder deve avaliar seu
conhecimento e experiência anterior e adequar os treinamentos necessários para que
sejam niveladas as informações, de acordo com todos os membros do grupo. Os
treinamentos devem ser feitos tão freqüentemente quanto possível, afim de que a equipe
sinta-se motivada e comprometida.
É necessário ainda que o líder trabalhe e divulgue o significado do
profissionalismo, pois todos os membros da equipe devem agir com responsabilidade na
medida em que as decisões vão sendo tomadas. Portanto, o grupo deve procurar crescer
e desenvolver suas habilidades técnicas e o relacionamento interpessoal.
2.4 MOTIVAÇÃO �A EQUIPE
Existem muitas formas de uma empresa implementar projetos de motivação de
seus funcionários, porém o mais importante é manter atenção constante às necessidades
de cada pessoa dento da empresa e compreender que elas são seu maior patrimônio.
A motivação é um fator determinante para a realização pessoal e é igualmente
fundamental na determinação da realização de uma equipe, ou seja, os membros devem
estar suficientemente motivados para alcançar o mais alto nível de produtividade
permitido por seus talentos. O que motiva a grande maioria das pessoas são os desafios,
estamos querendo sempre nos superar. Aí está a importância da motivação.
Bergamini (1997) aponta que:
“Cada pessoa tem suas próprias orientações motivacionais. O sentido que
cada um atribui àquilo que faz e lhe dá satisfação é próprio apenas daquela
pessoa, isto fornece sentido a maneira pela qual cada um se sente motivado.
Deve-se levar em consideração a existência das diferenças individuais e
culturais quando se fala em motivação. Estes fatores podem afetar o
entendimento de uma necessidade assim como a maneira particular que as
pessoas agem na busca de seus objetivos.”
A ação, para a equipe, é a expressão espontânea do seu potencial. Os objetivos,
por definição, são motivadores, e embora as motivações possam ter para cada um, uma
qualidade e uma natureza diferente, a comunidade de objetivos garante o engajamento
pessoal e a completa liberdade das comunicações.
Conhecendo algumas maneiras de motivar a equipe para desenvolver o que cada
um tem de melhor, quem ganha é a empresa. Saber ouvir, por mais simples que seja o
seu funcionário, escutar e entender o que ele tem a lhe dizer. Pedir sugestões, novas
idéias e mostrar o respeito pelas pessoas que trabalham em conjunto podem servir como
fatores motivacionais.
Não há nada mais gratificante do que o reconhecimento de um trabalho bem
feito. Reconheça o trabalho de seus funcionários. Trate seus funcionários com respeito,
tenha consideração com as pessoas que trabalham com você, se tiver que fazer críticas
que sejam construtivas e jamais críticas pessoais, desenvolva um ambiente de
motivação, pois o treinamento, o desenvolvimento e o aconselhamento dão sustentação
e direção à equipe. Estar motivado não deve ser confundido com situações que as
pessoas têm momentos de alegria, bem-estar ou entusiasmo. Estes estados podem ter
sido provocados durante o processo motivacional, mas não explicam como se chegou
até eles nem como eles apareceram. A motivação é muito mais ampla do que os
comportamentos, tudo deve ser considerado sob o ponto de vista do indivíduo que a
vivencia e não somente por quem observa.
Na ilustração 2 pode-se observar a estrutura motivacional do indivíduo, que
conforme Tamayo e Paschoal (2003) é composta por conjuntos motivacionais, que
parecem estar presentes em indivíduos das mais diversas culturas.
MOTIVAÇÃO METAS MOTIVACIONAIS
Autodeterminação
Ter autonomia, decidir por si mesmo e/ou participar nas decisões,
controlar a organização e execução do seu trabalho.
Estimulação
Ter desafios na vida e no trabalho, explorar, inovar, ter emoções
fortes na vida e no trabalho, adquirir conhecimentos novos
Hedonismo
Procurar prazer e evitar a dor e o sofrimento, ter satisfação e bem-
estar no trabalho.
Realização
Ter sucesso pessoal, mostrar a sua competência, ser influente, se
realizar como pessoa e como profissional.
Poder
Ter prestígio, procurar status social, ter controle e domínio sobre
pessoas e informações.
Segurança
Integridade pessoal e das pessoas íntimas, segurança no trabalho,
harmonia e estabilidade da sociedade e organização em que
trabalha.
Conformidade
Controlar impulsos, tendências e comportamentos nocivos para os
outros e que transgridem normas e expectativas da sociedade e da
organização.
Tradição
Respeitar e aceitar ideias e costumes tradicionais da sociedade e da
empresa.
Benevolência
Procurar o bem-estar da família e das pessoas do grupo de
referência.
Universalismo
Compreensão, tolerância, procura do bem-estar de todos na
sociedade e na organização onde trabalha, proteção da natureza.
Ilustração 2: Motivações do empregado e metas motivacionais.
Fonte: Tamayo e Paschoal (2003, p. 42).
O conhecimento do perfil motivacional do trabalhador possibilita o
desenvolvimento de programas diferenciados de motivação dentro da organização,
visando atender metas de diversos grupos de trabalhadores. Isso não quer dizer que para
cada funcionário seria necessário desenvolver um programa específico, mas que os
programas motivacionais passariam a considerar as especificidades de diferentes
equipes e/ou setores organizacionais. Desta forma, ao invés de um único programa para
toda uma organização, estratégias mais específicas e diretivas seriam desenvolvidas,
visando atingir os interesses dos grupos alvo. Ainda que a organização como um todo
não esteja interessada em desenvolver diferentes estratégias motivacionais para seus
vários setores, esta perspectiva permite que cada líder implante seu próprio programa
para seus trabalhadores. Isto é, o líder que desejar, pode desenvolver um programa de
motivação que atinja diretamente as metas e valores dos trabalhadores pelos quais é
responsável, sem depender de programas que estejam sendo desenvolvidos por outros
departamentos e unidades da organização.
CAPÍTULO III – ESTRUTURAÇÃO DE UMA EQUIPE
3.1 COMO FORMAR UMA EQUIPE EFICIE�TE
A primeira coisa a se fazer na formação de uma equipe é procurar as pessoas
certas. Para encontrá-las, é preciso ter uma idéia das tarefas e objetivos que a equipe irá
realizar e um perfil de competências desejadas dos integrantes.
Numa época de mudanças organizacionais onde se verifica uma intensa busca
por produtividade, rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados, faz-se
necessária cada vez mais, a potencialização do trabalho em equipe.
Equipes vencedoras são formadas por pessoas que não pensam somente em sua
vitória pessoal, mas sim, no todo. Vibram pelas conquistas dos colegas e entendem que
o sucesso deles é também seu. São pessoas capazes de perceber que aquilo que se
obtém, não vem por acaso, mas sim pelo resultado do trabalho de todos. Assim, se
desencadeia o autodesenvolvimento de uma organização. Procuram sempre evoluir, em
busca das novidades e da participação com idéias criativas para serem implantadas,
esforçam-se ao máximo para que toda a equipe cresça. Sabem que cada tarefa realizada
é para o crescimento do todo, por isso, comprometem-se em todos os aspectos do
trabalho.
A compreensão do funcionamento e das manifestações das equipes dentro das
organizações passa a ser uma tarefa decisiva pois, através das equipes é possível atender
à satisfação de necessidades sociais, permitir que cada um estabeleça seu autoconceito,
conseguir apoio para à consecução dos objetivos e reconhecer a capacidade de
modificar comportamentos.
Segundo Fiorelli (2000) o funcionamento da equipe dependerá de como as
pessoas atuam e, para isso, diversos fatores contribuem. A importância de cada um
desses fatores depende das características da equipe, do serviço e de aspectos
situacionais.
Os resultados deste trabalho, estarão se refletindo na qualidade das relações com
clientes e colegas de trabalho. Estaremos também proporcionando as pessoas a
possibilidade de manifestar a sua criatividade e através dela novas melhorias. O ser
humano é ilimitado, porém, devemos aprender o que e como fazer para que ele possa
aflorar todo o seu potencial.
3.2 COMO SE DEFI�EM OS MEMBROS DA EQUIPE
O trabalho em equipe começa com o indivíduo. À medida que muitas empresas
se organizam em equipes interfuncionais, apresenta-se a oportunidade para que seja
selecionada a melhor combinação de integrantes de equipe. As características
especialmente relevantes para equipes interfuncionais são mencionadas a seguir.
Sem dúvida haverá muitos talentos e personalidades em uma equipe. Ao decidir
o papel de cada um dos membros da equipe, é importante combinar suas habilidades,
interesses e metas com seu papel. Quando os membros da equipe têm responsabilidades
que combinam com suas capacidades, é muito mais provável que gostem do que estão
fazendo e façam bem. Por exemplo, um membro da equipe que é calado e artístico pode
ser excelente para criar panfletos e outros materiais promocionais, mas pode não estar
muito interessado em falar em público.
Os papéis da equipe que tendem a desenvolver-se ao longo do tempo,
frequentemente mudam na medida em que a equipe ganha experiência. Na equipe
existem papéis que são complementares, paralelos e conflitantes e ao mesmo tempo
independentes entre si. Papéis esses que podem estar diretamente ligados ao nível de
tarefa e outros ligados mais aos níveis sócio-emocionais. Para se atingir o máximo de
eficiência na equipe, há diversas características e funções que devem ser preenchidas.
Dentre as mais importantes e fundamentais estão os seguintes papéis:
ALGU�S PAPÉIS QUE ASSUMIMOS
Conciliador Busca um denominador comum; quando em conflito, aceita rever sua posição e acompanhar o grupo para não chegar a impasses.
Mediador Resolve as divergências entre outros membros, alivia as tensões nos momentos mais difíceis através de brincadeiras oportunas
Animador Demonstram compreensão e aceitação de outros pontos de vista, idéias e sugestões, concordando, recomendando e elogiando as contribuições dos outros.
Ouvinte Interessado Acompanha atentamente a atividade do grupo e aceita as idéias dos outros, servindo de auditório e apoio nas discussões e decisões do grupo.
Superprotetor Procura fazer de conta que os problemas no grupo não existem.
Dominador Procura afirmar sua autoridade ou superioridade dando ordens incisivas, interrompendo os demais.
Manipulador Manipula o grupo ou alguns membros, sob forma de adulação, afirmação de status superior, etc
Dependente Busca ajuda, sob forma de simpatia dos outros membros do grupo, mostrando insegurança, autodepreciação, carência de apoio etc.
Criador de Obstáculos Discorda e opõe-se sem razões, mantendo-se teimosamente negativo até a radicalização, obstruindo o progresso do grupo após uma decisão ou solução já atingida.
Agressivo Ataca o grupo ou assunto tratado, fazendo ironia ou brincadeiras agressivas, mostra desaprovação dos valores, atos e sentimentos dos outros.
Vaidoso Procura chamar a atenção sobre sua pessoa de várias maneiras, contando realizações pessoais e agindo de forma diferente, para reafirmar sua superioridade e vantagens em relação aos outros.
Crítico A partir da sua experiência, sempre acredita que a sua é superior a de qualquer outra pessoa, tenderá a achar que tudo poderia ter sido feito de uma forma melhor.
Reivindicador Manifesta-se como porta-voz de outros, de subgrupos, ou classes, revelando seus verdadeiros interesses pessoais, preconceitos ou dificuldades.
Confessante Usa o grupo como platéia ou assistência para extravasar seus sentimentos, suas preocupações pessoais ou sua filosofia, que nada têm a ver com a disposição ou orientação do grupo na situação-momento.
Gozador Aparentemente agradável, evidencia, entretanto, seu completo afastamento do grupo, podendo exibir atitudes cínicas, desagradáveis, indiferentes à preocupação e ao trabalho do grupo através de poses estudadas de espectador, que se diverte com as dificuldades e os esforços dos outros.
3.3 ETAPAS
A criação e manutenção de uma equipe de trabalho requer que a líder da equipe
avalie a etapa na que se encontram com respeito ao cumprimento de objetivos e
especialmente a dinâmica emocional (atmosfera de equipe) na que se desenvolve o
trabalho. Para cada fase tem uma atuação recomendada a seguir.
3.3.1 ESTÁGIO 1: EXPLORAÇÃO PRELIMI�AR
A fase inicial da formação de uma nova equipe é fequentemente caracterizada
por confusão em relação aos papéis que cada desempenhará, a tarefa a ser cumprida, o
tipo de liderança e de quem ela virá.
Esta fase é o período de exploração inicial: “Para que estamos aqui?” “Que papel
deverei cumprir?” “O que farei?”. Nesse estágio de confusão e dúvidas, as expectativas
são de que se possa encontrar a ansiedade. Quando os papéis e as tarefas não são
objetivos, as pessoas experimentam sentimentos de ansiedade. Podem se sentir
apreensivas por terem sido lançadas em um ambiente com o qual não estão
familiarizadas e sem orientações sobre como lidar com isso. A interação entre as
pessoas nesse estágio, reflete relacionamentos, inclinações, percepções e antagonismos
trazidos de fora. Os papéis com que as pessoas inicialmente se defrontam na nova
situação geralmente assemelham-se aos que desempenham fora da equipe. Elas estão
apenas em busca de sua nova identidade: seu papel na equipe.
3.3.2 ESTÁGIO 2: DEFI�IÇÃO
O segundo estágio envolve uma definição da tarefa a ser executada ou do
objetivo a ser atingido pela equipe. As pessoas começam a perceber que tipos de papéis
desejam desempenhar para alcançar o objetivo. Tendem a formar uma idéia de si
mesmos como indivíduos trabalhando com outros indivíduos para executar uma tarefa.
Não constituem ainda uma verdadeira equipe, mas sim um conjunto de pessoas que
foram reunidas para um fim em comum.
Podem ocorrer conflitos entre aqueles que querem o trabalho realizado
rapidamente e os que desejam avançar com cautela. Podem surgir também choques
entre aqueles que já decidiram como o trabalho deve ser realizado e os que possuem
uma tendência a serem mais experimentais. Algumas pessoas insistem em aplicar
soluções que trouxeram para o projeto, enquanto outras se preocupam com o fato de o
problema ou questão ter sido definido corretamente. Em geral, existem membros que
desejam uma direção forte e autocrática a partir de fora, e outros que preferem trabalhar
em uma atmosfera mais democrática e aberta.
Há com freqüência muitas agendas pessoais. Alguns membros querem obter
influência na equipe, porque se consideram líderes naturais ou porque desejam ver a
equipe adotar suas próprias prioridades e metodologias. Outros querem usar as a equipe
para aumentar sua própria notoriedade e seu poder. Membros muito orientados para
tarefas podem ficar impacientes com os que desejam dedicar sua atenção à dinâmica da
equipe.
3.3.3 ESTÁGIO 3: IDE�TIFICAÇÃO
Os membros percebem que não mais constituem um aglomerado de indivíduo,
cada um com seus próprios objetivos e agendas, mas efetivamente membros de uma
equipe, trabalhando juntos em busca de um objetivo comum. Enquanto anteriormente se
viam em papéis voltados para si, agora os definem como a serviço da equipe como um
todo. Seus antigos papéis içaram subordinados aos novos, que são destinados a ajudar a
equipe a alcanças o seu objetivo. Pessoas que eram orientadas para tarefas
compreendem agora que é necessário dedicar atenção ao processo da equipe porque isso
exige um equilíbrio de interesses entre a tarefa e as pessoas que a executam para ser
inteiramente eficaz.
Até esse ponto de aglutinação, os membros conservam sua individualidade ou
formaram subgrupos para exercerem mais influência. A fragmentação se dilui a medida
que as pessoas se identificam com a equipe. Este assume uma personalidade única,
própria, da mesma forma que seus membros são personalidades únicas.
3.3.4 ESTÁGIO 4: PROCESSAME�TO
Não somente os membros trabalham juntos na tarefa ou no objetivo, mas
também avaliam sua eficácia em fazê-lo. Eles se defrontam com novos papéis que
ajudarão a equipe a ser bem sucedida, tais como liderança. A liderança formal pode
torna-se menos pronunciada quando os membros adotam um sistema rotativo. Os
membros da equipe observam a maneira como operam na expectativa de desenvolver
formas cada vez mais eficazes para atingir as metas da equipe.
3.3.5 ESTÁGIO 5: ASSIMILAÇÃO/ REFORMAÇÃO
Equipes constituídas para executar uma tarefa ou um projeto em geral se
dissolvem quando o trabalho é concluído. Algumas pessoas saem e outras entram. Para
a equipe, o quinto estágio é descrito de forma mais precisa como assimilação/
reformação. Eles absorvem os novos membros e intensificam seus vínculos quando
outros saem. Uma nova dinâmica emerge. De vez em quando a equipe muda sua
personalidade na medida em que seus quadros e tarefa se modificam.
3.4 EQUIPES VITORIOSAS.
A receita para a equipe de sucesso é a presença de uma liderança participativa e
afetiva, movida por muito esforço e dedicação. Uma equipe torna-se uma equipe de fato
quando tiver saído da fase de (apenas) buscar resultados financeiros, passando a ter uma
preocupação real com o bem-estar das pessoas, dentro e fora dela. Quando um indivíduo
apóia o outro e cada um cumpre o seu papel, as relações de respeito e amizade imperam
e, invariavelmente, conduzem ao sucesso.
As características de compartilhar, conhecer, comunicar, cooperar, aprimorar,
representam um conjunto de lições significativas a apreender e aplicar com o objetivo
de satisfazer clientes e, ao mesmo tempo, criar uma equipe vencedora. Não basta juntar
talentos individuais, treiná-los e dotá-los de recursos modernos. É preciso construir e
reconstruir continuamente a eficácia da equipe.
Para atingir objetivos de alto rendimento, as empresas vinculam pessoas que se
integram aos grupos, desenvolvendo uma sinergia própria para transformá-los em
equipes de alto desempenho, cumprindo esses objetivos. Enquanto os grupos de
trabalho baseiam seus resultados na somatória dos melhores colaboradores para o seu
desempenho, as equipes de alto desempenho buscam produtos de trabalho coletivo que
requerem um esforço conjunto.
Para obter acordos poderosos na equipe é preciso construir um nível de diálogo
aberto, franco e saudável tornando coerente a conversação entre o eu-privado e o eu-
equipe. Isso gera uma relação de transparência entre todos, permitindo estabelecer
acordos pautados na ética e honestidade, já que esta transparência constrói a confiança
necessária para emitir opiniões e juízos mediante o que e como proceder, ao invés de
juízos em relação à determinada pessoa. Uma equipe de sucesso deve possuir
maturidade para aceitar desafios e capacidade para atingir o alto desempenho,
quantitativo e qualitativo
Portanto, uma equipe de alto desempenho mantém o enfoque nos resultados, nos
objetivos comuns, tanto do indivíduo como da organização, a administração por
princípios para a tomada de decisões e soluções de problemas, o trabalho em equipe, a
integração das habilidades, o reforço do compromisso total, o uso produtivo das
diferenças de pensamento e o desenvolvimento do indivíduo através do fazer, saber
fazer e saber estar.
É como disse o lendário Henry Ford “juntar-se é um início; manter-se unidos é
progresso, trabalhar juntos é sucesso”.
CO�CLUSÃO
A compreensão do funcionamento e das manifestações das equipes dentro das
organizações passa a ser uma tarefa decisiva pois, através das equipes é possível atender
à satisfação de necessidades sociais, permitir que cada um estabeleça seu auto-conceito,
conseguir apoio para a consecução dos objetivos e reconhecer a capacidade de
modificar comportamentos.
O ambiente de trabalho não é necessariamente um ambiente onde as pessoas têm
que se amar, mas devem se respeitar e cooperar produtivamente. Para tanto é
fundamental compreender o quanto seus comportamentos afetam as outras pessoas e o
resultado de seus trabalhos, e sensibilizar os demais para que tenham a mesma postura.
A troca de feedback é muito mais produtiva quando existir um alto nível de confiança
entre as partes, mas mesmo assim é preciso ter em mente que trocar feedback é
fundamental para o crescimento das pessoas.
A motivação tem sido uma preocupação permanente das organizações, pois dela
depende o desempenho dos profissionais e, conseqüentemente, a obtenção de resultados
e a superação de metas. Para que isso aconteça de forma organizada, é preciso a
existência de um líder. O líder deve procurar oferecer treinamentos práticos, específicos,
breves, com diferentes técnicas e abordagens, avaliando o aprendizado de cada um. O
treinamento é a chave para abrir o potencial das pessoas, motivá-las e detectar
problemas para resolvê-los. É fundamental manter a equipe treinada.
Vimos que um programa de treinamento envolve algumas etapas que devem ser
seguidas para garantir o sucesso do treinamento, são elas: identificação do cliente,
levantamento de necessidades, diagnósticos, elaboração ou planejamento, execução e
avaliação dos resultados obtidos com o treinamento. Elas não funcionam isoladas mais
sim em conjunto umas com as outras.
É fato que toda equipe necessita de um líder que seja capaz de orientar, mostrar
caminhos e gerar grandes resultados. Ele deverá ser dotado de características, não
somente técnicas, mas também comportamentais, como, por exemplo, ter carisma,
humildade, sinceridade, ser preocupado e compreensivo. É dele a missão de inspirar, em
seus colaboradores, a motivação para a conquista.
A liderança, portanto, deve estar atenta ao momento, à forma como se
apresentam os muitos fatores que afetam o comportamento das pessoas,
individualmente e em equipe. A liderança deve ter a habilidade em compreender o
modo de operar do grupo, ajudando-o a alcançar altos níveis de desempenho de tarefas e
satisfação.
As equipes bem sucedidas alcançam seus melhores resultados utilizando a
contribuição de todos os seus membros. Quando uma equipe se torna mais forte do que
a soma dos membros individuais, atinge o que se pode chamar de “sinergia”. Isso pode
ser o elemento mais importante na criação de equipes de sucesso.
A�EXO A
PERGU�TAS SOBRE TRABALHO EM EQUIPE
Mônica Retondaro Ferreira Vasconcelos.
Diretora da Divisão de Administração de Pessoal da Superintendência de
Recursos Humanos da UFF.
Ø Como funciona o trabalho em equipe no setor público?
Infelizmente é muito difícil, pois com a divisão dos setores, as
especificidades de cada área, a carência de pessoal e outros problemas, muitas
vezes não conseguiram realizar um trabalho.
Ø Até que ponto há participação e dedicação espontânea nos processos da
equipe?
Devido a inúmeras dificuldades, muitas vezes não há a participação
espontânea. Mas, como o trabalho tem que sair, às vezes temos que impor ao
servidos executar determinada tarefa.
Ø Todos falam livremente ou há bloqueios e receio de falar?
Algumas pessoas têm bloqueio, mas sempre é dada oportunidade para
que os servidores coloquem suas opiniões e façam sugestões.
Ø Quais os estilos de liderança mais usuais?
Na atual gestão, temos procurado ouvir o servidor. Existe flexibilidade
para administrar os conflitos.
Ø Quais as relações entre líderes e liderados?
São boas as relações, pois estamos sempre trocando idéias, para que
possamos melhorar o desenvolvimento dos trabalhos.
Ø Como são recebidas as novas idéias, sugestões de mudanças?
Sempre com dificuldades: primeiro ressaltam os problemas, dizem que
não será possível fazer aquilo e após muitas conversas e ponderações, é que se
consegue concretiza a mudança. Mas temos que convir que normalmente
mudanças sempre causam receios.
REFERE�CIAL TEÓRICO
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. São Paulo: Ed. Atlas,
1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo
em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier - Ed. Campus, 2005.
FIORELLI, J.O. Psicología para Administradores. São Paulo: Atlas, 2000.
HARDINGHAM, Alison. Trabalho em equipe. São Paulo: Ed. Nobel, 2002.
MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. Rio de
Janeiro: Ed. José Olympio, 1994.
KATZENBACH, John R. A força e o poder das equipes. Rio de Janeiro: Ed. Makon
Books,1994.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall,
2002.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas Organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.
TAMAYO, Alvaro e PASCHOAL, Tatiane . RAC, v. 7, n. 4, Out./Dez. 2003. (tabela de
motivação)
PORTAL DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS. Disponível em
http://www.administradores.com.br. Acessado em 28 de JANEIRO DE 2010.
PORTAL DOS PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS. Disponível em
http://www.rh.com.br. Acessado em 28 de JANEIRO DE 2010.
