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U�IVERSIDADE CÂ�DIDO ME�DES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SE�SU” PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORT�CIA DO PLA�EJAME�TO �AS PEQUE�AS EMPRESAS
COMERCIAIS
Orientador
Prof. Mário Luiz
Rio de janeiro 2009
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U�IVERSIDADE CÂ�DIDO ME�DES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SE�SU” PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORT�CIA DO PLA�EJAME�TO �AS PEQUE�AS EMPRESAS COMERCIAIS
Dedico esta monografia a meus familiares, aos colegas de curso, aos professores e a todos aqueles que direta ou indiretamente contribuíram para esta conquista.
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RESUMO
O estudo proposto objetivou analisar a importância do planejamento nas pequenas empresas comerciais. O estudo se justifica e se faz relevante pois existe a tendência em pensar-se em planejamento organizacional somente a nível de grandes negócios. O planejamento estratégico pode ser de grande valor também para as pequenas empresas. Acredita-se que é necessário que características e funções que frustrem o consumidor sejam eliminadas, para que o estabelecimento claro dos objetivos da empresa, com relação aos clientes, seja um processo de avaliação contínua. A compreensão de como os produtos e serviços oferecidos aos clientes são utilizados pode ser feita a partir de uma visão abrangente do comportamento do consumidor. Concluiu-se que deve-se aliar uma administração estratégica a uma administração inteligente, que obtenham o máximo de satisfação e desempenho das pessoas, que valorizem a satisfação e o desempenho, acreditando que negócios é uma união de pessoas, e uma empresa é uma união de talentos. Palavras-chaves: Planejamento; estratégias; pequenas empresas comerciais.
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SUMÁRIO
I�TRODUÇÃO ....................................................................................................................... 04
1 CAPITULO I - CO�CEITO DE PLA�EJAME�TO ...................................................... 06
1.1 Filosofia do Planejamento .............................................................................................. 08
1.2 Dimensões do Planejamento ........................................................................................... 09
1.3 Planejamento como processo .......................................................................................... 09
1.4 Tipos de Planejamentos .................................................................................................. 12
1.5 Reestruturação interna das organizações ........................................................................ 15
2 CAPITULO II - CO�CEITO DE ESTRATÉGIA ........................................................... 18
2.1 Definição Conceitual (escolas) ....................................................................................... 22
2.1.1 Escola do Design ..................................................................................................... 23
2.1.2 Cenários ................................................................................................................... 28
2.1.3 Escola do Planejamento ........................................................................................... 40
2.1.4 Escola de Posicionamento........................................................................................ 42
2.1.5 Escola Cognitiva ...................................................................................................... 46
2.1.6 Escola de Aprendizado ............................................................................................ 46
2.1.7 A Escola de Poder .................................................................................................... 50
2.1.8 Escola Cultural ......................................................................................................... 51
2.1.9 Escola empreendedora ............................................................................................. 52
3 CAPÍTULO III - VA�TAGEM COMPETITIVA ........................................................... 54
CO�CLUSÃO ......................................................................................................................... 58
REFERÊ�CIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................. 61
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I�TRODUÇÃO
O estudo proposto tem como objetivo analisar a importância do planejamento nas
pequenas empresas comerciais.
O estudo se justifica e se faz relevante pois existe a tendência em pensar-se em
planejamento organizacional somente a nível de grandes negócios. O planejamento
estratégico pode ser de grande valor também para as pequenas empresas.
A elaboração de um plano estratégico pressupõe a adoção de modernas filosofias,
como a da gestão estratégica a qual busca otimizar as relações de uma organização comercial
com o ambiente que lhe é próximo e com o macroambiente em que ambos se inserem. A
aplicação prática desta filosofia pressupõe, dentre outros passos, o estabelecimento de uma
visão de futuro, a que se procura chegar por meio da análise prospectiva, que conduz à
construção de cenários prospectivos.
Hoje, empresas de sucesso rastreiam as expectativas dos seus clientes, investigam
como o seu próprio desempenho é percebido, e monitoram a satisfação do cliente
continuamente. Entretanto, Kotler (1998, p. 394) alerta que isto pode não ser suficiente se, por
exemplo, uma empresa se sentir feliz por ter um índice de 90% de clientes satisfeitos,
enquanto o concorrente pode ter um índice de 99% de clientes satisfeitos. Neste caso, mesmo
com um alto índice de satisfação, a empresa pode estar perdendo clientes para a concorrência.
É necessário que características e funções que frustrem o consumidor sejam
eliminadas, para que o estabelecimento claro dos objetivos da empresa, com relação aos
clientes, seja um processo de avaliação contínua. A compreensão de como os produtos e
serviços oferecidos aos clientes são utilizados pode ser feita a partir de uma visão abrangente
do comportamento do consumidor.
A definição dos objetivos estratégicos deve partir de uma série de análises ambientais,
como propõe Nickels e Wood (2001) já no seu primeiro processo, e para este processo se
encontra disponível uma série de ferramentas, tais como: a) Matriz das cinco forças
(PORTER, 1996); b) Análise de SWOT: que é uma análise geral que busca identificar os
pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças; c) Matriz de crescimento-participação.
O único problema desse procedimento é o risco da empresa se preocupar demasiadamente
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com o mercado e se esquecer de buscar a vantagem competitiva na satisfação de necessidades
e desejos dos seus consumidores. Para evitar esse problema a empresa deve unir essa análise
de mercado ao processo de segmentação, onde irá definir “quem a empresa quer como
cliente”, identificando o público-alvo, os formadores de opinião e definindo qual o
posicionamento mais adequado da empresa/produto.
Para o desenvolvimento desta pesquisa, optou-se pela pesquisa bibliográfica, que
procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas, buscando conhecer e
analisar as contribuições culturais ou científicas do passado existentes sobre um determinado
assunto, tema ou problema.
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CAPÍTULO I
1 - CO�CEITO DE PLA�EJAME�TO
Na passagem do século XIX para o XX, o processo de modernização em diversas
regiões do mundo, expressa um momento caracterizado pela intensificação da produção nas
regiões centrais da economia capitalista, e pela maximização da função comercial nas áreas
periféricas. Esse processo representou um engajamento maior das empresas em um mercado
caracterizado por profundas transformações.
Foi nesse contexto que a Administração de Empresas se firma como ramo do
conhecimento especializado, com vistas a atender as exigências das empresas por resultados
no que tange a nova face da economia capitalista.
Com a aceleração científica e tecnológica, instaura-se na passagem do século XX para
o XXI – a sociedade técnica-informacional, em processo semelhante ao descrito
anteriormente. Mais uma vez, a Administração de Empresas se destaca mediante a
necessidade de conhecimento prévio das atividades de uma empresa a curto, médio e longo
prazo, propiciando a elaboração de um cenário e, consequentemente, as ações a serem
executadas na expectativa de alcançar um determinado objetivo.
Neste sentido se torna imperativo uma discussão entre autores, com vistas a elaborar
um quadro teórico e metodológico para as empresas, independentemente de seu porte, com o
propósito de se encontrar caminhos, que possam vir a contribuir para um melhor desempenho.
Acredita-se que o Planejamento, conceito que está presente nas discussões
contemporâneas entre os teóricos da Administração, merece uma análise detalhada, haja vista
sua utilidade no desenvolvimento de vantagens competitivas nas empresas. A relevância do
estudo se acentua mediante a tendência da economia contemporânea de que grandes empresas
monopolizem os mercados e eliminem a participação das pequenas, ou pelo menos limitem
essa participação à esfera da sobrevivência.
A análise do conceito de Planejamento requer a análise de sua significação em
diversas abordagens. Dentre quais, centraremos nossa atenção em Planejamento Estratégico,
levando em consideração a sua relevância para a administração, em especial para as pequenas
empresas.
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Para Raymundo Loen (1973, p.41) Planejamento é “a determinação do que precisa ser
feito, quando e por quem, para cumprir a responsabilidade atribuída a alguém”. Na visão do
autor, o Planejamento procura a determinação de atividades e responsabilidades como forma
da empresa alcançar melhor seu objetivo. Como se pode observar a definição desses dois
fatores contribui para eliminar a possibilidade de acontecimentos imprevisíveis. A idéia é de
que a previsibilidade desses acontecimentos seja favorável à empresa e não o oposto.
Hoji (2003) não discorda de Raymundo Loen (1973), mas acrescenta que, além da
responsabilidade se faz necessário garantir que as ações a serem executadas estejam
sincronizadas com um cenário pré-estabelecido de forma a melhor utilizar os recursos
destinados na busca dos objetivos, assim sendo afirma: “o planejamento consiste em
estabelecer com antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições
preestabelecidos, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades,
para atingir os objetivos fixados” (HOJI, 2003, p. 359).
Podemos observar uma associação dos pensamentos de Leon e Hoji na definição de
planejamento elaborada por Sanvicente:
Planejar é estabelecer com antecedência as ações a serem executadas, estimar os recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuições de responsabilidades em relação a um período futuro determinado, para que sejam alcançados de satisfatoriamente os objetivos por ventura fixados para uma empresa e suas diversas unidades (SANVICENTE, 2000, p. 16).
Como podemos observar os referidos autores, compartilham praticamente as mesmas
idéias, porém Sanvicente não analisa as empresas na totalidade, suas referências seguem no
sentido de reconhecer a diversidade de sua estrutura organizacional, de modo a contemplar
todas as suas áreas, satisfazendo assim uma das exigências básicas da administração moderna.
A presença do Planejamento na administração se faz necessária, não como forma de
diferenciação entre empresas e sim como condição básica para permanência no mercado, que
exige respostas rápidas, por conta das transformações constantes em um mercado altamente
competitivo e seletivo.
Pode-se observar que a possibilidade da aplicabilidade desse instrumento na
administração de pequenas empresas fundamentado nos posicionamentos dos autores aumenta
as probabilidades das mesmas continuarem no mercado e se tornarem competitivas,
superando uma administração caracterizada pelo imediatismo, em que se estabelecem
estratégias de acordo com os acontecimentos diários.
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1.1 Filosofia do Planejamento
Entender as filosofias do planejamento pode levar a uma compreensão, da forma como
as empresas tomam suas decisões, e pretendem conseguir seus objetivos e consequentemente
seus crescimentos. A filosofia aplicada na empresa geralmente reflete o perfil de quem a
administra, o entendimento destas filosofias será de grande contribuição, na identificação das
estratégias desenvolvidas pelas empresas em estudo, aumentando as possibilidades de
desenvolvimento de futuras estratégias, que tragam resultados satisfatórios para as mesmas.
Ackoff (1974, p.4) desenvolve a filosofia do planejamento em: filosofia da satisfação;
filosofia da otimização e filosofia da adaptação.
A filosofia da satisfação é geralmente utilizada por empresas que estão mais
preocupadas com a sobrevivência, do que o desenvolvimento ou o crescimento, características
de quem concentra esforços para atingir o mínimo de satisfação, e com este pensamento,
tornam os aspectos financeiros uma preocupação básica, ao elevar a importância dos mesmos.
Essa corrente filosófica relega a segundo plano, aspectos importantes do planejamento como:
humanos, equipamentos, materiais e serviços, deixando pouco ganho em termos de
aprendizado por não ir a fundo nas variáveis que afetam o planejamento. Tendo como
vantagem: a redução de tempo, custos, capacitação técnica. Sendo utilizada por empresas
que estão iniciando o processo de planejar, essas características desta corrente filosófica,
também são observadas nas empresas de pequeno porte.
A utilização de técnicas matemáticas e estatísticas e modelos de simulação, na busca
de quantificar o máximo possível, é características da filosofia da otimização, Oliveira (2001),
observa que a quantificação traz grandes êxitos nas áreas operacionais, no entanto deixando a
desejar nas áreas de recursos humanos e estrutura organizacional, por maior que seja o
modelo, o mesmo pode ser sabotado, por membros da empresa que não se sentirem motivados
pelo planejamento.
Filosofia da adaptação, também denominada planejamento inovativo ou homeostase,
tem como preocupação uma busca constante do equilíbrio entre o interno e o externo da
empresa, tal busca pelo equilíbrio se observa principalmente, após ocorrência de mudanças,
como forma de manter a eficiência da empresa (OLIVEIRA, 2001).
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1.2 Dimensões do Planejamento Também de grande contribuição para o estudo é o entendimento dos aspectos básicos
das cinco dimensões do planejamento contidos em Oliveira (2001), que permitem uma visão
da amplitude do planejamento, as quais são:
- A primeira dimensão do planejamento corresponde ao assunto abordado, do que pode ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos etc; - Outra dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamento, normas e procedimentos, entre outros; - Uma outra dimensão corresponde à dimensão do tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo; - Outra dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o julgamento é elaborado, nesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos etc; - Uma quinta dimensão corresponde às características do planejamento que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade estratégica ou tática, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro (STEINER apud OLIVEIRA 2001, p32).
Podemos observar que Oliveira (2001) dá importância às dimensões citadas em
virtude da maior abrangência possível das necessidades básicas na elaboração de um
planejamento, ficando claro quando observamos que: a primeira dimensão tem seu foco
voltado para o assunto abordado, dando um primeiro passo para a elaboração de uma situação
desejada; a segunda direciona-se para os elementos que compõem o planejamento; a terceira
refere-se ao tempo em que será executado o planejamento; a quarta observa o
desenvolvimento do planejamento dentro da empresa; e, finalmente, a quinta dá
características para o planejamento.
O autor observa a impossibilidade de se estabelecer limites entre as dimensões
abordadas, mas tem a preocupação de conduzir um raciocínio de uma forma, que um
planejamento tenha um inicio meio e fim, sem distanciar-se dos objetivos da empresa.
1.3 Planejamento como processo
Oliveira (2001) considera o planejamento como um processo que pode ser
desenvolvido a favor de uma situação desejada, trazendo melhor eficiência e eficácia, gerando
uma melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. Alertando para que o
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planejamento não seja confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas
ou plano, pois, o planejamento tem um propósito, que segundo Oliveira é:
O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão as tomadas de decisões, no futuro de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz (OLIVEIRA, 2001 p.34 ).
Para o autor, o planejamento possui características básicas de um processo sistemático
e constante de decisões, com efeitos e conseqüências no futuro, não sendo um ato isolado e
sim inter-relacionado e interdependente, com bases em hipóteses variáveis, e que o processo
de elaboração é mais importante que o resultado (plano). O autor ainda dá ênfase para que o
planejamento seja desenvolvido pela empresa e não para empresa, sob pena de ser elaborado
um planejamento inadequado para a empresa, gerando descrédito e resistência no seu
processo de implantação. A preocupação do autor na elaboração do planejamento, amplia as
possibilidades da aplicação desta ferramenta nas empresas de pequeno porte, uma vez que a
priori se observa uma participação de todos, de forma indireta no direcionamento dessas
empresas.
Oliveira (2001) destaca os princípios gerais do planejamento, dando ênfase em
primeiro lugar, à contribuição que o mesmo pode dar para que a empresa possa alcançar seus
objetivos, através de uma hierarquização dos objetivos estabelecidos, de uma forma
interligada, para que os mesmos sejam alcançados em sua totalidade. Em segundo lugar, o
princípio da precedência, o qual antecede funções da administração como: organização,
direção e controle, aparecendo na ponta do processo, dando uma idéia de quais e como serão
feitas as ações dentro da empresa. Em terceiro lugar, o princípio da maior penetração e
abrangência, pois o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características
e atividades da empresa.
Sanvicente (1993) também afirma que para que o mesmo seja elaborado, deve-se levar
em consideração as diversas áreas da empresa.
Isto nos remete a uma reflexão sobre os efeitos que o planejamento pode causar dentro
de uma organização (Figura 1) .
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Figura 1 – Algumas modificações provocadas pelo planejamento
Fonte: Oliveira (2001, p.36)
As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder à necessidade de
treinamento, substituição, transferências, funções, avaliação. Na tecnologia pode ser
apresentada pela evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos. E,
nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de
autoridades, descentralização, comunicações, procedimentos, instruções etc.
No que se refere ao princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade, o
planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências.
Dada a escassez e limitação de recursos financeiros, fator de grande relevância neste
estudo, Oliveira (2001), destaca a importância da busca constante da eficiência e a eficácia
pela empresa, para que a mesma alcance a efetividade. É de fundamental importância o
desenvolvimento da sua capacidade de identificar as oportunidades do ambiente, a sua
flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas oportunidades um atendimento às
necessidades reconhecidas no ambiente.
Os quatro princípios específicos, ofertados pela contribuição que os mesmos poderão
dar no processo decisório inerente ao planejamento da empresa, são:
- Planejamento participativo, onde observa que o plano deixa de ser o principal resultado do planejamento, e sim um processo de elaboração pela própria empresa através das áreas pertinentes; - Planejamento coordenado, este princípio deixa claro a necessidade de uma projeção, onde as partes ou aspectos atuem de forma interdependente, para melhor êxito da empresa; - Planejamento integrativo, defende a idéia de uma inteiração entre os escalões da empresa;
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- Planejamento permanente é justificado pela perda do valor ao longo do tempo, causado pela turbulência do ambiente (ACKOFF apud OLIVEIRA, 2001, p.37).
As modificações constantes nos ambientes das empresas requerem a elaboração de um
planejamento, tendo como ponto de partida, a participação das áreas que serão responsáveis
pela execução do mesmo, associado à garantia da interdependência das mesmas, e
consolidado com a interação dos escalões da empresa, criando condições para um
planejamento permanente, aumentando a possibilidade de sucesso do mesmo.
Oliveira (2001) faz questão de destacar que o próprio processo de planejamento deve
ser planejado, e que seja interativo, onde sua ação seja exercida simultaneamente entre duas
ou mais partes, repetindo-se ao longo do tempo.
Neste sentido, o autor divide o planejamento em cinco partes de grande utilidade, na
metodologia do planejamento, quais sejam: Planejamento dos Fins; Planejamento de Meios;
Planejamento Organizacional; Planejamento de Recursos e Planejamento de Implantação e
Controle.
No Planejamento dos Fins, se observa o começo de uma preocupação com o futuro da
empresa de uma forma organizada, através da definição de pontos importantes como: missão,
propósito, objetivos setoriais, os desafios e metas, ficando estabelecidas as pretensões da
empresa, as quais serão encaminhadas pelo Planejamento de Meios, com a definição de
escolhas como: macroestratégias, macropolíticas, estratégias funcionais, políticas,
procedimentos e práticas.
Entretanto se faz necessário o Planejamento Organizacional, para que se possa
desenvolver uma estruturação na empresa, através de unidades estratégicas, a fim de
viabilizar o Planejamento dos Fins e o Planejamento de Meios.
Após definido o futuro desejado e a estruturação da empresa, o Planejamento de
Recursos dimensiona os recursos necessários, bem como estabelece programas, planos de
ação, em função do futuro almejado.
Finalmente desenvolve-se o Planejamento de Implantação e Controle, com a
preocupação voltada, para o gerenciamento e implantação do planejado.
1.4 Tipos de Planejamentos
Oliveira (2001) divide o planejamento em: Planejamento Estratégico, Planejamento
Tático e Planejamento Operacional.
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O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a
empresa como um todo. Desenvolve-se em níveis hierárquicos mais baixos, em áreas
limitadas, na busca da utilização melhor dos recursos disponíveis, sob orientação dos
objetivos e políticas estabelecidas no planejamento estratégico. O planejamento operacional
caracteriza-se pela formalização, das metodologias de desenvolvimento e implantação
estabelecidas, chegando-se aos planos de ação ou planos operacionais. Portanto, nesta
situação tem-se basicamente, os planos de ação ou planos operacionais e, correspondem a um
conjunto de partes homogêneas do planejamento tático.
O autor conceitua Planejamento Estratégico como “um processo gerencial que
possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um
nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente” (OLIVEIRA, 2001, p.46).
Oliveira (2001) enfatiza que o Planejamento Estratégico, cuja responsabilidade
geralmente é dos níveis hierárquicos mais altos da empresa, têm preocupações voltadas para
as formulações dos objetivos e a seleção dos cursos a serem seguidos.
De acordo com Halgib (2001), o planejamento estratégico constitui-se em uma
ferramenta da administração, que viabiliza desencadear mecanismos de participação em
diversos níveis de decisão e direcionar a aplicação dos recursos disponíveis objetivando a
consecução de determinados objetivos a curto, médio e longo prazos, permitindo que seja
estabelecida uma rota comum com o conhecimento das dificuldades e facilidades do
ambiente, ou seja, uma maneira de ajudar uma empresa a desempenhar sua missão de maneira
mais eficiente.
Ao pensarmos em planejamento e estratégia, logo voltamos o pensamento para autores
como Drucker, que conceitua planejamento como:
Planejamento é o processo continuo de, sistematicamente e com maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões; e através de uma retro-alimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com expectativas alimentadas (DRUKER, 1999, p.136).
Podemos observar a relevância do Planejamento Estratégico como forma de
permanência no mercado globalizado, no conceito de Drucker (1999) e Kotler quando define
o Planejamento Estratégico “como o processo gerencial de desenvolver e de manter uma
direção estratégica que alinhe as metas e os recursos da organização com suas mutantes
oportunidades do mercado” (KOTLER; AMSTRONG, 2000, p.21).
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Os benefícios do planejamento estratégico, ficam mais ao alcance das empresas de
pequeno porte, quando observamos o cerne da discussão de Fischman :
Observamos também que a técnica de planejamento estratégico vem sendo utilizada apenas por poucas empresas e normalmente de maior porte. Achamos que esta situação é no mínimo um desperdício, particularmente em um país como o Brasil onde as mudanças ambientais como políticas e a economia exigem um maior grau de reflexão sobre as suas influencias nos negócios das empresas (FISCHMAN, 1991, p.10).
As afirmativas de Fischman (1991) e Oliveira (2001) não se contrapõem a de Peter
Drucker (1999) e de Kotler e Amstrong (2000), no entanto apresentam uma visão e um
modelo, com um cuidado especial para a aplicação do planejamento estratégico em pequenas
empresas, ratificada pelo pensamento de Drucker.
É avassaladora a mudança que se observa entre a empresa dirigida pelo seu proprietário empreendedor, com a ajuda de ‘auxiliares’ e a empresa que exige administração. A empresa só conseguirá concretizar essa metamorfose se introduzir uma radical transformação em princípios básicos, bem como no modo como seu proprietário a encare (DRUCKER, 1999, p. 3).
Na esperança de modificar a crença de que o planejamento estratégico é sofisticado
demais para ser desenvolvido nas empresas de pequeno porte, é de fundamental importância
toda literatura voltada para essa ferramenta da administração. No entanto, no que se refere ao
planejamento estratégico para pequenos empresários em países como o Brasil, nos parece
proveitosa as abordagens como de Serra (2003) em Administração Estratégica, Oliveira
(2001) em Planejamento Estratégico e Fischman (1991) em Planejamento Estratégico na
Prática, no qual conceitua planejamento o estratégico como:
Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização devera seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos (FISCHMAN, 1991, p. 25).
Desenvolve uma análise especialmente voltada para a pequena empresa. Seu locus é
percebido desde a ilustração na capa, onde de uma forma muito feliz, estampa uma família
numerosa totalmente fora das condições econômicas de hoje, demonstrando um crescimento
sem o menor planejamento, comparando de modo peculiar com o crescimento de uma
pequena empresa.
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A perspectiva do autor ratifica a visão de que o planejamento é imprescindível para o
crescimento da empresa, argumenta que a pequena empresa de origem familiar, sem
planejamento, atende mais demandas da família, para somente depois atender as da empresa.
Esse fenômeno funciona como força endógena que impede sua projeção, segundo as
conjunturas externas.
O autor desenvolve em todo o livro uma linguagem de fácil entendimento com
personagens de uma pequena empresa, facilmente comparada com inúmeras situações no
Brasil e no mundo.
Dada a importância social e econômica para países com características parecidas com
o Brasil, justifica-se todo esforço possível para o desenvolvimento de estudos de estratégias,
concentrados em revelar possibilidades de suas aplicações no setor das empresas de pequeno
porte. Oferecendo vantagens desta ferramenta administrativa, no intuito de enfrentar tanto
realidades locais, como o processo de globalização econômica e seus efeitos.
A figura 8 contribui para melhor entendimento dos tipos de planejamentos.
Figura 2 – Níveis de decisão e tipos de planejamento
Fonte: Oliveira (2001, p.43)
1.5 Reestruturação interna das organizações
As reestruturações internas nas organizações podem ocorrer, de acordo com Boog
(1994) basicamente, nos seguintes níveis qualitativos: recursos, processos, relacionamentos e
identidade.
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Segundo Boog (1994), o nível dos recursos diz respeito ao patrimônio físico da
organização. Mudanças nesse nível são necessárias quando instalações, equipamentos e
tecnologias existentes não mais atendem aos processos realizados. O nível dos processos
engloba as ações operacionais para gerar os produtos, tais como, fluxo de recursos,
informação, documentos, dentre outras. Mudanças nesse nível são necessárias quando os
processos realizados tornam-se morosos, retardando o cumprimento da missão institucional.
O nível dos relacionamentos engloba as interações que ocorrem entre as pessoas, os setores e
os componentes do sistema organizacional. A mudança é necessária quando evidencia-se um
ambiente desagregador e pouco motivado dos membros da empresa. No nível Identidade,
estabelece-se aspectos que definem o cerne da empresa, sua razão de existir. Neste caso,
exige-se mudanças quando percebe-se que a empresa não mais possui objetivos e expectativas
de futuro bem definidos, não sabendo como direcionar seus trabalhos para melhor atender às
necessidades de seus interessados.
Os níveis de mudanças organizacionais e suas principais dimensões são demonstrados
na figura 3 a seguir.
Na visão atual, na maioria das vezes, a liderança preocupa-se, fundamentalmente, com
as mudanças físicas e de processos sem ter uma visão da organização como um todo, gerando,
desta maneira, ações imediatistas, que apresentam ganhos a curtos prazos, porém, não
duradouros.
Figura 3 – Níveis de mudanças organizacionais
Fonte: Boog (1994)
17
As mudanças organizacionais devem ser culturais, visando englobar todas as
dimensões. Deve iniciar-se pela identidade, quando se define uma visão prospectiva,
direcionada aos interesses dos usuários, desejável, viável e estimulante. Objetivando tornar
viável essa visão, surge a necessidade de analisar os ambientes interno e externo, para que,
através do estabelecimento de estratégias, metas e objetivos a serem atingidos a longo, médio
e curto prazos, as mudanças possam ocorrer de forma efetiva e previsível com o decorrer do
tempo.
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CAPÍTULO II
2 - CO�CEITO DE ESTRATÉGIA
Gerald A. Michaelson (2001) considera que a “A Arte da Guerra para Gerentes” pode
ser um dos livros mais antigos. Escrito em tiras de bambu, por volta de 500 a.C. pelo filosofo
chinês Sun Tzu, no qual escreveu as 7000 palavras de “A arte da Guerra para Gerentes”. O
livro serviu durante séculos de fonte para estrategistas chineses e japoneses, como também
recebeu o reconhecimento internacional por ser a essência concentrada da estratégia dos
vencedores.
As ponderações de Roger Evered apud Mintzberg e Quin (2001) apresentam o
conceito de estratégia numa abordagem histórica,
Strategos referia-se, inicialmente a um papel (um general no comando de um exército). Posteriormente, passou a significar “arte de general”, ou seja, as habilidades psicológicas e comportamentais com as quais exercia seu papel. Ao tempo de Péricles (450 a.C.), passou a significar habilidades de generais (administração, liderança, oratória, poder). E, à época de Alexandre (330 a.C.), referia-se à habilidade de empregar forças para sobrepujar a oposição e criar um sistema unificado de governação global (MINTZBERG; QUIN, 2001, p.30).
No decorrer da história da humanidade o homem vem se organizando de várias
formas, como modo de sobrevivência, procurando agrupar-se, pois compartilha o pensamento
de que se fizer parte de um grupo forte terá mais possibilidades de sobrevivência. Os domínios
e conquistas durante maior parte da historia humana sempre foram através da força,
justificando as constantes guerras.
Com a evolução do conhecimento e o reconhecimento dos direitos humanos,
modificaram as maneiras de conquistas, levando o homem a possuir domínios a partir de bens
acumulados, gerados em grande parte pelo comércio, que não deixa de ser uma forma de
guerra, onde as armas são as mais variadas possíveis, e as vítimas (vencidos) continuam
escravas dos dominadores, das mais variadas formas, dentre elas, destaca-se a dependência
financeira.
Pode-se apontar como o marco mais expressivo da história contemporânea a
Revolução Francesa, onde se tem a gênese da cidadania, fator principal para existência do
capitalismo. O homem começou a deixar de ser “servo e escravo”, condição básica para o
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fortalecimento do capitalismo, deixando-o com a liberdade de ascender socialmente quando
possível, ou escolher seu explorador, daí compartilharmos da idéia de que as conquistas ainda
são feitas através de guerras, com configurações modernas.
Acreditando-se em técnicas utilizadas em guerras, com grandes possibilidades de
adaptações na administração de negócios, compartilhamos com o pensamento de Gerald A.
Michaelson (2003) em a “Arte da guerra para gerentes”, que compara a estratégia oriental
versus ocidental afirmando que “A arte da guerra é a base da estratégia oriental. A tese Sun
Tzu é a de que você pode evitar a luta quando planeja a estratégia correta antes da batalha”
(MICHAELSON, 2003.p16).
A produção associada a novas tecnologias, provoca uma produção além da demanda,
provocando mudanças em nossa sociedade em vários setores, entre eles encontramos as
empresas, procurando superar seus próprios limites, e neste sentido o entendimento sobre
tendência, se torna imprescindível, pois segundo Campos:
O impacto que a sociedade “pós-moderna” e as novas tendências do mercado estão tendo na estratégia das empresas tem atraído a atenção de estudiosos, economistas, políticos, administradores e empresários, todos preocupados em antecipar os efeitos que forçosamente irão afetar interesses pessoais, sociais , comunitários e os de suas organizações (CAMPOS, 1998, p.54)
Contemporaneamente observa-se um novo significado para estratégia, na visão de
Fichmann (1991, p.15): “A palavra estratégia vem do grego strategos, que quer dizer chefe do
exército, e que o conjunto de técnicas administrativas (planejamento estratégico) tem muito a
ver com planejamentos das guerras , realizados pelo chefe do exército com ajuda de seus
generais”.
Andrews (1991) aprofunda o conceito de estratégia definindo-a como sendo um
padrão de decisões que determinam e revelam seus objetivos, produzem as principais políticas
e planos, identificam o segmento de negócio no qual a empresa está inserida, o tipo de
organização econômica e humana que ela é, ou pretende ser, e a natureza das contribuições
econômicas e não-econômicas a serem oferecidas aos acionistas, empregados, clientes e à
comunidade.
Como podemos observar a palavra estratégia começa a receber contornos
administrativos, e muito bem justificados, visto que, uma guerra na sua finalidade de
combate, requer um processo de planejamento, no que se refere a recursos humanos,
financeiros e a todo um apoio logístico.
A estratégia se apresenta com maior nitidez na administração quando Ansoff, afirma:
20
Na década de 50, quando as respostas a descontinuidade ambientais começaram a ser tornar importantes, o conceito de estratégia passou a fazer parte do vocabulário das empresas. Nos primeiros tempos, o significado do conceito não estava claro. Os dicionários não ajudavam muito, pois, de acordo com seu uso no sentido militar, ele era definido como “ ciência e arte do emprego de forças numa guerra .
Inicialmente, muitos administradores e alguns acadêmicos questionavam o novo conceito. Tendo testemunhado meio século de desempenho miraculoso pela indústria americana sem fazer uso da estratégia, eles perguntavam por que teria ela se tornado repentinamente necessária, e o que poderia fazer pela empresa? (ANSOFF, 1993, p.70).
Ansoff (1993, p.70) para dar um direcionamento à empresa no presente e futuro para
que as decisões sejam tomadas de forma ordeira, e atendendo as exigências do mercado
desenvolve quatro regras para a estratégia. Na primeira, o desenvolvimento de padrões para
medir seu desempenho, de forma qualitativa através dos objetivos, e quantitativa através das
metas. Quanto à segunda, é focada para a relação da empresa com seu ambiente externo,
procurando desenvolver uma vantagem sobre seus concorrentes, volta sua atenção para que
produtos e tecnologias que a empresa desenvolverá, onde e para quem os produtos serão
vendidos, desenvolvendo um conjunto de regras chamadas de estratégia de produto e
mercado, ou estratégia empresarial. Já a terceira, volta-se para o desenvolvimento de relações
e de processos internos, a fim de alcançar as pretensões das duas primeiras, elaborando regras
denominadas de conceito organizacional. Finalmente a última preocupa-se com as decisões
diárias que terão de ser sintonizadas com as demais, onde muitas vezes são decisões
repetitivas, por já estarem previstas na estratégia geral, essas regras são denominadas de
políticas operacionais
Ansoff (1993, p.71) também elabora características peculiares da estratégia,
esclarecendo na primeira característica, que o processo de formulação de estratégia não
resulta em nenhuma ação imediata, e sim cria alternativas em linhas gerais para que a empresa
possa ter um direcionamento em suas pretensões de crescimento e conseqüentemente
desenvolvimento, quebrando a mística, de que só a formulação de uma estratégia resolve
todos os problemas de uma empresa. Uma vez formulada a estratégia, pode-se observar na
segunda característica a necessidade de focalização de áreas por ela determinada, para que os
esforços possuam um direcionamento, facilitando e otimizando na elaboração de projetos
estratégicos, tendo-se a preocupação de identificar e eliminar todas as incompatibilidades
possíveis, que possam prejudicar a implantação dos projetos estratégicos. Fica claro na
terceira característica que, numa organização que, historicamente sempre realizou seus
interesses e já tem definidas as suas áreas de atuação, a busca por uma estratégia se torna
21
desnecessária. O autor chama atenção na quarta característica, para a impossibilidade da
enumeração de todas as possibilidades no momento da elaboração do projeto, abrindo espaço
para que o mesmo seja elaborado, baseado em informações incertas e incompletas a respeito
das classes de alternativas. O feedback se torna uma exigência na quinta característica, por
entender que a quarta característica, gera questionamentos em qualquer alternativa escolhida.
A sexta característica faz uma distinção entre objetivos e estratégias, deixando bem claro que
as estratégias são meios para a organização alcançar seus objetivos, e que a mesma modifica-
se a medida que os objetivos da organização mudam seu direcionamento. Na sétima
característica, o autor esclarece a intercambialidade entre objetivo e estratégia em momentos e
em níveis diferentes dentro de uma organização, ficando a estratégia a nível gerencial e o
objetivo para os níveis mais inferiores, como conseqüência natural da necessidade do
detalhamento da estratégia e do objetivo.
As regras e características facilitam a compreensão do conceito de estratégia
elaborado pelo autor que preceitua que estratégia “é um conjunto de regras de tomadas de
decisão para orientação do comportamento de uma organização” (ANSOFF, 1990, p.154).
Bateman e Snell (1998, p.124) oferecem a seguinte definição: “uma estratégia é um
padrão de ações e de alocações de recursos destinados a atingir objetivos da organização”.
Observa-se a estratégia, como uma forma de tentativa da organização em equilibrar as
habilidades e recursos da organização com as oportunidades encontradas no ambiente externo.
Neste pensamento, podemos observar além do pensamento simplesmente de apoio a uma ação
militar, uma preocupação de uma boa alocação de recursos de uma organização manuseada
através das melhores habilidades da organização.
Montgomery (1998, p.5), amplia os pensamentos de Bateman e Snell , acrescentando
vantagens competitivas, quando diz que: “Estratégia é a busca deliberada de um plano de ação
para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva da empresa”.
Estratégia segundo Serra (2003, p.5), é “[...] a determinação de metas e dos objetivos
básicos a longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de cursos de ação e alocação dos
recursos necessários à consecução dessas metas.”
Para Serra (2003) se faz necessário uma determinação de objetivos e
conseqüentemente metas, gerando a necessidade de uma visão a longo prazo, como forma de
garantir a boa utilização dos recursos, visto que quando se trata de investimento dentro de
uma empresa, as mudanças devem ser de forma planejadas e coordenadas, em virtude da
limitação dos valores de capital das microempresas.
Segundo Ferreira,
22
A estratégia passou ocupar espaço no mundo empresarial em meados dos anos 60, em resposta à obsolescência dos tradicionais planejamentos a médio e longo prazos e às dificuldades de esses instrumentos se adaptarem a um ambiente turbulento, em constante mutação (FERREIRA, 1997, p.115).
Ferreira (1997) coloca a estratégia como uma ferramenta necessária na administração,
dado o processo acelerado de mudanças na economia, exigindo respostas cada vez mais
rápidas, contrapondo-se aos tradicionais planejamentos, pela dificuldade de se adaptarem às
constantes mudanças.
A definição oferecida por Mintzberg e Quinn (2003, p.19) a respeito de estratégia é
que: “Não existe uma única definição universalmente aceita. Alguns autores e gerentes usam
o termo de maneira diferente ; por exemplo, alguns incluem metas e objetivos como parte da
estratégia enquanto outros fazem firme distinção entre eles”
Levando-se em consideração que cada empresa possui suas características próprias, a
não definição de um conceito único e universal de estratégia amplia as possibilidades do
planejamento estratégico ser uma ferramenta de grande aplicabilidade em empresas,
independentemente do seu porte ou de sua localização.
2.1 Definição Conceitual (escolas)
O trabalho desenvolvido por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel,
(2000) na publicação “Safári de Estratégia“, procura analisar os trabalhos dos nomes de
maior expressão da literatura sobre estratégia empresarial. Com uma preocupação de expor as
mais nobres contribuições para a administração, bem como emitir suas opiniões sobre
possíveis equívocos que ocorreram e continuam ocorrendo na sua aplicação em empresas.
Mintzberg, Henry e Lampel (2000), para melhor entendimento da evolução da
estratégia, elabora a seguinte divisão:
• Escola do Design: formulação de estratégia como um processo de concepção;
• A Escola do Planejamento: formulação de estratégia como um processo formal;
• A Escola do Posicionamento: formulação de estratégia como um processo analítico;
• A Escola Empreendedora: formulação de estratégia como um processo visionário;
• A Escola Cognitiva: formulação de estratégia como um processo mental;
• A Escola de Aprendizado: formulação de estratégia como um processo emergente;
• A Escola do Poder: formulação de estratégia como um processo de negociação;
23
• A Escola Cultural: formulação de estratégia como um processo coletivo;
• A Escola Ambiental: formulação de estratégia como um processo reativo;
• A Escola da Configuração: formulação de estratégia como um processo de
transformação.
Mintzberg, Henry e Lampel (2000) classificam estas escolas da seguinte forma: a
Escola do Design, do Planejamento e do Posicionamento como de natureza prescritiva,
caracterizadas com uma preocupação maior na formulação de como as mesmas são
formuladas, com origens nos anos 60, tendo a Escola Design centrada na concepção, através
de um desenho informal como base deste processo. Muito embora a Escola Design tenha
servido de base para a Escola do Planejamento e do Posicionamento, A Escola do Design e
do Planejamento desenvolveram-se praticamente paralelamente, sendo que a Escola do
Planejamento teve seu auge nos anos 70, com uma formulação de estratégia em um
processo de planejamento formal separado e sistemático. A escola do Planejamento perde seu
espaço para a Escola do Posicionamento nos anos 80, que volta suas preocupações para a
seleção de posições estratégicas de mercado.
Mintzberg, Henry e Lampel (2000, p.14) concluem: “as escolas seguintes consideram
aspectos específicos no processo de formulação de estratégias e têm se preocupado menos
com a prescrição do comportamento estratégico ideal que com a descrição de como as
estratégias são, de fato, formuladas”
2.1.1 Escola do Design
Formulação de estratégia como um processo de concepção. “A escola do design
representa, sem dúvida, a visão mais influente do processo de formação de estratégia. Seus
conceitos-chave continuam a formar a base dos cursos de graduação e mestrado em estratégia,
bem como grande parte da prática da administração estratégica” (MINTZBERG, HENRY;
LAMPE, 2000, p.28).
Esta escola será abordada da forma mais abrangente possível, em concordância com o
posicionamento do autor, com relação à presença de seus conceitos-chave em cursos e
práticas na administração.
Levando-se em consideração o lema da escola, segundo Mintzberg, Henry e Lampel
(2000, p.28), “Estabelecer adequação”, entende-se a razão da SWOT que formula uma
avaliação dos pontos: fortes (Strenghts), fracos (Weaknesses), bem como das oportunidades
(Opportunities) e as ameaças (Threasts) da organização em seu ambiente, a ser considerada
24
pelo autor como um dos recursos mais utilizados por professores, consultores e planejadores
do mundo da administração (Figura 4).
Figura 4 – Modelo da Escola do Design
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Avaliação e Escolhada Estratégica
CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA
CompetênciasDistintivas
ResponsabilidadeSocial
Valores Gerenciais
Avaliação Externa
Fatores-chavede Sucesso
Ameaças e Oportunidades do Ambiente
Fraquezas e Ameaças da Organização
Avaliação Interna
Fonte: Adaptado de Mintzberg, Henry; Lampe (2000)
Como se pode observar esta escola propõe a formulação de uma estratégia que tem
como objetivo maior, uma adequação das capacidades internas da organização e as
possibilidades existentes no ambiente da mesma, como afirma Mintzberg, Henry e Lampel
(2000, p.29): “ Em conformidade com a atenção dada no texto de Andrews, o modelo dá mais
ênfase as avaliações das situações externas e internas, a primeira relevando ameaças e
oportunidades no ambiente, a última relevando forças e fraquezas da organização”.
Para melhor entendimento deste modelo definiremos a palavra ambiente segundo
Fischman (1991, p.74) “O ambiente de uma organização são os fatores que têm influência em
uma organização” (esta pouco ou nada pode fazer para alterá-los), e indústria segundo Porter
(1996, p.214) “É um mercado onde produtos similares ou intimamente relacionados são
vendidos para compradores”.
Começaremos uma abordagem da Escola do Design pela avaliação externa, que
Mintzberg, Henry e Lampel (2000, p.45), após denominar de Estagio da Auditoria Externa,
comenta:
Um elemento importante da auditoria do ambiente externo da organização é o conjunto de previsões feitas a respeito das condições futuras. Os planejadores há
25
muito se preocupam com essas previsões porque se não podem controlar o ambiente, a incapacidade para prever significa a incapacidade para planejar.
A incerteza do futuro, talvez seja a maior ameaça que uma empresa possa ter, no
entanto a possibilidade de transformação desta ameaça, em oportunidade, pode fazer a grande
diferença entre o sucesso e insucesso de uma empresa, conseguido através das mais variadas
técnicas utilizadas na administração moderna, que se faz valer de ferramentas como análise da
indústria a partir de trabalhos de Porter nos anos 80, e estabelecimento de cenário.
A análise estrutural de indústrias feita por Porter (1996, p.3) reforça como ponto de
partida o entendimento das influencias das forças que determinam a rentabilidade da industria,
quando faz o seguinte posicionamento:
Em qual quer indústria, seja ela doméstica ou internacional, produza um produto ou serviço, as regras da concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação de compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidades entre os concorrentes existentes.
O autor defende o fortalecimento destas forças de uma forma coletiva, como caminho
para uma empresa conseguir os melhores retornos possíveis sobre o capital investido, visto
que, a influencia das cinco forças na rentabilidade se faz através das pressões que as mesmas
exercem sobre os preços, os custos e os investimentos necessário das empresas em uma
indústria, esclarece ainda, que o vigor de uma indústria varia a medida que a mesma evolui,
e que a rentabilidade não são semelhantes entre indústrias.
Para melhor entendimento, apresenta-se a figura 5, ilustrando as cinco forças
competitivas que determinam a rentabilidade da indústria.
Segundo Porter (1996, p.3) “a ênfase da estratégia competitiva está na estrutura da
indústria e na análise do concorrente em vários meios industriais”.
Portanto para este autor, as regras de concorrência estão contidas em cinco forças:
Rivalidade entre os concorrentes do setor; Poder de barganha dos fornecedores; Barreiras a
entradas a novos concorrentes; Poder de barganha dos compradores; Ameaças determinadas
por substitutos.
Nas reflexões de Serra (2003, p.74), o modelo das cinco forças possibilita realizar uma
análise do grau de atratividade do setor. Este modelo identifica cinco conjuntos de forças
competitivas que afetam a concorrência. Serra (2003) afirma que as forças competitivas de
Porter receberam variáveis adicionais ou foram rearranjadas destacando a de Adam
26
Brandenburger e Barry Nalebuf. Destacando o papel dos complementares, Serra (2003, p. 80)
aponta uma sexta força, qual seja: “Complementadores são, entidades ou pessoas dos quais os
clientes e fornecedores de um determinado setor transacionam, comprando, vendendo ou
provendo algo que complemente sua atividade ou produto”.
Figura 5 – As cinco forças competitivas
FORNECEDORES
Poder de negociação dos fornecedores
COMPRADORES
Poder de negociação dos compradores
SUBSTITUTOS
Ameaças de produtos ou serviços substitutos
ENTRANTES
Ameaças de novos entrantes
CONCORRENTES NA INDÚSTRIA
Rivalidade entre as Empresas Existentes
Fonte: Adaptado de Porter (1996)
McGee e Prussak (1994, p.32) destaca: “O gráfico de Porter fornece uma base muito
mais analítica e fundamentada em princípios para a definição e avaliação de estratégia
competitiva do que modelos anteriores”, mas chama a atenção que o modelo exige uma
demanda maior de informações nas mais variadas formas e fontes, o autor defende que a
informação tenha uma valorização igual aos outros ativos da empresa.
Serra (2003, p.76 ) considera que “a rivalidade entre concorrentes pode ser considerada
a mais significativa das cinco forças.”
No campo da competitividade podemos considerar a definição de vantagem competitiva
oferecida por Serra (2003, p.5) “resultado necessário do conjunto de recursos e das qualidades
para a empresas alcançar um desempenho superior ao de seus concorrentes”.
Serra (2003, p.56), esclarece: “As empresas, como quaisquer outros sistemas, são
afetadas por fatores externos que independem dela, e que interferem em seu funcionamento e
27
em seu desempenho”. O mesmo autor faz ainda dois alertas bastante importantes, em primeiro
lugar para as empresas que já estejam constituídas e tenha definido sua missão, devem“ [...]
estar atenta para ao que a cerca, analisando o ambiente com freqüência, para que avalie
permanentemente sua posição competitiva” (SERRA, 2003, p.61), em segundo lugar para as
empresas novas: “O empreendedor devera realizar a análise do ambiente externo
concomitantemente com a elaboração da visão, pois as perspectivas futuras e as
probabilidades de sucesso não dependem apenas de sentimento e senso de oportunidades”
(SERRA, 2003, p.56)
Quanto à análise externa da empresa, segundo Oliveira (2001, p.85), esta “[...] tem por
finalidade estudar a relação entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e
ameaças, bem como a sua atual posição produto-mercado e, prospectiva, quanto A sua
posição produto-mercado desejado no futuro”.
Oliveira afirma que:
A análise ambiental corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, às relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa, sendo baseado em percepções das áreas em que as decisões estratégicas da empresa deverão ser tomadas (OLIVEIRA, 2001, p.87).
No posicionamento de Mintzberg, Henry e Lampel (2000) e de Campos (1998), a
análise do ambiente externo, parte das palavras como: incertezas, futuro, e previsões para se
chegar nas condições futuras ideais, se faz necessário observar o comentário a respeito de
tendências contidas em Serra (2003, p.56) é de que “As tendências decorrem de fatores
econômicos político-legais, tecnológicos e socioculturais que compõem o macro-ambiente e
causam impacto sobre o funcionamento das organizações”.
Segundo Campos:
As tendências da nova sociedade baseiam-se em uma serie de novas realidades e premissas onde a criatividade, a melhoria e a integração dos processos, a satisfação dos clientes, a estratégia, e a motivação e capacitação dos colaboradores são iniciativas primordiais (CAMPOS, 1998, p.29).
Para Serra (2003) as previsões em função do ambiente, se faz possível através das
definições de tendências, favorecidas pela analise ambiental, que por sua vez serve de base
analisar cenários futuro e complementar a análise SWOT.
28
Serra (2003) chama a atenção para a não garantia das previsões mesmo que as mesmas
tenham sido elaboras baseadas em informações cuidadosamente selecionadas, dado as
constante mudanças ambientais, sugerindo uma revisão periódica nos dados e tendências.
Serra (2003, p.58) ao reconhecer as limitações das tendências, comenta: “Deve-se ter
em conta, entretanto, que as previsões a partir de tendências são limitadas pelo fato de
mostrarem elementos futuros fixos, por esse motivo, e melhor pressupor cenários em vez de
prever”, justificando pela impossibilidade da previsão segura para longos prazos, de 10 a 20
anos.
Serra (2003, p.58) elabora uma tabela de fatores externos que de uma forma ou de
outra acaba por influenciar o desempenho das organizações, das mais variadas formas, pelo
fato de serem dinâmicas e interagirem entre si, podendo provocar impactos sobre as mesmas,
que podem ser positivos, negativos ou ate mesmo neutro. Devendo ser avaliados, com bases
em informações contidas em experiências da força de vendas, e de toda pesquisa que possa
auxiliar nesta avaliação. Novamente, Serra (2003, p.58) faz um alerta bastante importante: “A
análise histórica da empresa pode ser útil e realizada por métodos quantitativos: no entanto,
deveria ser considerada como indicador complementar, com cuidado de não se transformar
em uma armadilha por conta do dinamismo do mercado”.
Segundo Serra (2003, p.58), os fatores que podem influenciar os negócios são: fatores
econômicos; fatores tecnológico; fatores político-legais e fatores sócios culturais.
2.1.2 Cenários
Cenários, segundo Serra (2003, p.61), “é uma possibilidade abrangente de futuro,
elaborada segundo uma configuração predeterminada do ambiente, para auxiliar as
organizações na tomada de decisões estratégicas”.
Para Serra (2003), as incertezas do futuro, a elaboração de cenários constitui uma
poderosa ferramenta de planejamento, e de fundamental importância na tomadas de decisões
estratégicas, ajudando a elaborar reposta para perguntas com: Onde estamos? Onde gostarias
de estar daqui a 15 anos? Quais direcionadores podem afetar e refletem influencias? Devemos
corrigir nosso rumo para que possamos alcançar nossos propósitos ou é preferível
simplesmente nos adaptar?
As principais funções dos cenários segundo Serra são:
29
- proporcionar meios seguros para reflexões sobre a maior quantidade possível de alternativas de evolução do ambiente; - prever o significado que essas opções poderão ter sobre a empresa; - auxiliar a organização na tomada de decisões que possam contribuir para conquistar uma vantagem competitiva (SERRA, 2003 p.61).
Pela eterna dinâmica do mercado, e por considera a organização como um sistema
aberto, Serra (2003) da ênfase a necessidade da não criação de uma única alternativa, mas do
maior número possível, para combater as incertezas do futuro. Ao mesmo tempo ver os
cenários como caminhos que levem a um reflexão das evoluções do ambiente, e os impactos
que as mesmas terão sobre a organização, e como estes cenários poderão auxiliar nas decisões
na conquista de uma vantagem competitiva, preocupações que se justificam em seu
comentário:
[...] interação entre a empresa e o ambiente ocorre por intermédio das entradas (informação, recursos etc.) e pelas saídas (produtos ou serviços da empresa). O ajuste entre as competências e as capacidades da empresa e as exigências do meio ambiente em que tal se insere às vezes é complexo, mas deve ser buscado com empenho, pois, é fundamental para usufruir as vantagens que surgirem e para combater as eventuais desvantagens que possam ocorrer (SERRA 2003, p.56).
A não garantia de certeza e a diferenciação de cenário para previsão, objetivo e visão,
fica claro em Serra (2003, p.62): “Cenário não é previsão, nem objetivo ou visão, e não
garante a certeza. Construir cenários é imaginar possíveis futuros, modelos do que pode vim
acontecer.”
Serra (2003) elabora um processo de formulação de cenários a partir das seguintes
etapas: identificar o foco ou decisão-chave; identificar as forças motrizes; classificar as focas
motrizes em função de relevância: incerteza critica; selecionar os cenários básicos;
desenvolver os cenários; estabelecer os indicadores para os cenários.
Para melhor compreensão entre as etapas na elaboração de cenários e a seqüência do
desenvolvimento, observaremos a figura 6 que explica as etapas para a elaboração de
cenários.
30
Figura 6 – Etapas para a elaboração de cenários
Fonte: Serra (2003, p.64)
2.1.2.1 Identificar o foco ou a decisão-chave
Para Serra (2003, p.65), “o foco ou a decisão-chave para a elaboração do cenário pode
ser genérico (relacionado com uma questão ampla) ou específico (correspondente a uma
determinada questão ou decisão )”.
Segundo o autor uma decisão pelo foco genérico pode ser a elaboração de um cenário,
com as preocupações voltadas para a situação futura do mercado onde a organização está
inserida, já que o foco específico seria a busca de mecanismos que possam provocar na
empresa uma integração na sua estrutura para que a mesma possa melhor interagir com seus
clientes e fornecedores.
Identificar o foco Ou a decisão -chave
Identificar as Força motrizes
Selecionar os Cenários básicos Classificar as forças
motrizes em função da relevância : Incertezas criticas.
Estabelecer os Indicadores para Os cenários
Desenvolver Os cenários
31
2.1.2.2 Identificar as forças motrizes
Para Serra (2003, p.65) “Os fatores que influenciam determinados cenários futuros e
os direcionam são chamados de forças motrizes”, esclarece o autor que estas forças com
atuação no presente provocam influencias no futuro, classificando-as em :
a) Dinâmica social
Esta força questiona as formações que a sociedade terá no futuro a partir de decisões
no presente, estas preocupações são motivos de estudos, visto que, o mundo sempre teve uma
população muito jovem, mais a tendência é a população envelhecer em um período de tempo
bem curto. Para muitos sociólogos não se sabe como será o comportamento desta
humanidade, principalmente no ocidente onde os idosos que por serem uma memória sempre
foram colocados em segundo plano pela maioria constituída de jovens. Assim o mercado que
hoje busca atender uma população de jovens com produtos como jogos eletrônicos, será
questionado com qual produto terá que estar para a nova população majoritária, na análise
desta força deve ser levado em consideração aspectos como: aspectos quantitativos, valores,
estilo de vida e demanda.
b) Fatores econômicos
Quando se levam em consideração aspectos como: tendências econômicas, forças
econômicas genéricas, dinâmicas microeconômicas, forças sobre a organização e nela, fica
mais fácil para a organização ocupar seu espaço na nova ordem mundial da economia, onde
sempre haverá o surgimento de grandes e pequenos blocos de mercados, como forma de se
protegerem no processo de globalização, onde as antigas fronteiras nacionais, serão
substituídas pelas fronteiras econômicas, afetando tanto a microeconômica como a macro
economia, e seus componentes, dos quais as empresas fazem parte.
c) Fatores políticos.
A exemplo das fronteiras nacionais, os sistemas de poderes e governos estão sofrendo
modificações de conformidade com as transformações econômicas, quando um pais estar
32
isolado as decisões no que refere as aspectos: eleitorais, legislativos, regulatórios, litigiosos,
serão de efeito restrito ao seu território, mas se ele faz parte de um bloco como uma
Comunidade Européia, as suas decisões terão que ser sincronizadas com os interesses
comuns, daí a preocupação de se ter uma idéia de com quem uma organização terá no futuro
próximo suas relações comerciais.
d) Fatores tecnológicos.
Nos tempos de hoje é impossível a elaboração de um cenário sem ser levado em
consideração as tecnologias disponíveis e as suas constantes transformações, a exemplo a
informática, pois, a mesma não é mais um diferencial e sim uma condição básica para uma
empresa pensar no futuro, somente com o auxilio de tecnologia como a informática,a empresa
poderá pensar no atendimento que ela disporá para o cliente do futuro, cada vez com menos
tempo, e possuidor de mais conhecimentos e conseqüentemente se tornando mais exigente.
e) Incerteza critica.
Com relação às incertezas a partir das identificações das forças motrizes Serra (2003),
ver tais incertezas como naturais e recomenda a redução as menores quantidades possíveis, e a
seleção das que realmente são fundamentais para decisão-chave ou para o foco da elaboração
do cenário.
2.1.2.3 Princípios para elaboração de cenários
Segundo Serra (2003, p.66), os princípios para elaboração de cenários são:
[...] credibilidade; consistência com elementos sociais, tecnológicos e políticos, que são interdependentes; seletividade das preocupações-chave do grupo que o elabora; devem ser elaborados pelos menos três cenários e não mais do que quatro para não complicar demais e nem se tornar redundante; imaginar 10 a 20 anos na frente; apresentar-se com metáfora, historias, imagens, ou que o evidenciem; ter ligação clara com o presente; ser qualitativos e sem indicação de probabilidades; ser elaborados pelo grupo de interesse, o que pode ser feito em dois ou três dias de trabalho intenso.
2.1.2.4 Selecionar cenários
33
Após a seleção dos possíveis cenários eles passam a serem desenvolvidos, muito
embora existam os questionamentos quanto as realizações dos cenários, mais elaboração dos
mesmos se justifica quando Serra (2003, p.68) afirma: “É impossível assegurar que um
cenário venha ocorrer integralmente, na verdade, é provável que nenhum se concretize-se na
totalidade, mas é muito provável que vários elementos de cada cenário realize-se – se os
quadros forem bem elaborados”.
2.1.2.5 Estabelecimento de indicadores
Mediante da possibilidade de um cenário ser possível de ser concretizado, se faz
necessário estabelecimento de indicadores para verificar se o caminho que está sendo seguido
é o desejado, e se caso haja desvio, seja possível verificar quais os fatores imprevistos estão
influenciando.
Serra (2003, p.68) ressalta: “A seleção dos indicadores nem sempre é obvia e pode
estar lidada a uma nova lei, uma inovação tecnológica ou a uma mudança social lenta”.
A necessidade de indicadores como forma de avaliação, fica clara com Campos:
A medição é essencial. Se não podemos medir, não podemos controlar.Se não podemos controlar não podemos gerenciar. Senão podemos gerenciar não podemos melhorar. Com o mercado caracterizado pela globalização e pela constante evolução, se não podemos melhorar não podemos sobreviver (CAMPOS, 1998, p.123).
Campos (1998), defende que a medida seja o ponto de partida para as melhorias,
permitindo uma nítida compreensão do caminho entre onde estamos e para onde queremos ir
de acordo com nossos objetivos.
Quando se deseja estabelecer cenários com objetivos de mudar para se adequar a
situações futuras, sempre se corre o risco se deparar com resultados não planejados, Campos
destaca os seguintes principais motivos para estas distorções:
- as metas foram superdimensionadas e o plano de ação mal definido ou mal comunicado; - a execução foi mal feita porque as pessoas não estavam treinadas, não utilizaram os métodos adequados; - a coleta de dados e a avaliação dos resultados inadequada originando falsas conclusões gerenciais equivocadas (CAMPOS, 1998, p.123).
34
Campos destaca o último motivo como o mais prejudicial para a empresa, pelo fato
de ser o mais difícil de ser detectado.
2.1.2.6 Avaliação interna
A avaliação interna de uma empresa segundo Serra (2003, p.87). “os fatores da
organização estão relacionados com as suas forças (que pode estar relacionada com uma
competência central) e as suas fraquezas; analisá-las significa avaliar o status da empresa em
relação aos aspectos ambientais externos,que são oportunidades e ameaças”
Serra (2003, p.88) considera que “força é algo que a empresa faça bem ou constitua
uma característica que aumente a sua competitividade” e como fraqueza “tudo que não se
encontra nas forças, é algo que falta à empresa, que ela executa mal que ponha em
desvantagem em relação à concorrência” na análise SWOT destaca os seguintes aspectos a
serem considerados:
Quadro 1 – Análise SWOT
Forças
Estratégia poderosa Forte condição financeira
Marca, imagem ou reputação (forte) Líder de mercado reconhecido
Tecnologia própria Vantagem de custo Muita propaganda
Talento para inovação Bom serviço ao cliente
Melhor qualidade ao produto Alianças ou parcerias
Fraquezas
Falta de estratégia Instalações obsoletas
Balanço ruim Custos mais altos que os concorrentes
Falta de habilidades importantes Lucros reduzidos
Problemas operacionais Atraso em P & D
Linha estreita de produtos Falta de talento em marketing
Fonte: Serra (2003)
Serra (2003), considera que o ponto de partida para a avaliação das forças e fraquezas
de uma organização já existente, deve ser a consideração pelos responsáveis do
planejamento, as seguintes funções empresarial, no mínimo pelo: recursos humanos;
finanças; marketing; produção; tecnologia da informação; pesquisa e desenvolvimento.
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E para pequenas empresas, que estejam começando, aconselha que o empreendedor
observe os seguintes aspectos: seus talentos: suas habilidades; suas experiência em relação ao
novo negócio.
Oliveira (2001, p.69) ao fazer a análise interna da empresa, chamam a atenção para
que alem dos pontos fortes e pontos fracos, a existência de pontos neutros, que são frutos da
indeterminação, de benefícios ou prejuízos de uma determinada atividade existente na
empresa, uma vez que a empresa é um sistema, e como tal deve ser considerado todas as suas
partes, assim o autor define pontos neutros como: “é uma variável identificada pela empresa.
Porem, no momento, não existem critérios e parâmetros de avaliação para a sua classificação
como ponto forte ou fraco.”
Oliveira (2001), reafirma a importância da empresa ser conduzida para realização de
suas atividades através do que ela sabe melhor fazer, mas também considera importante que a
empresa não deve abandonar, a realização de atividades, onde ela seja menos capaz, pois, a
partir do reconhecimento de suas fraquezas, se torna mais fácil ser desenvolvido um
processo corretivo. Destaca ainda que alem da elaboração do estudo dos pontos forte, fracos
neutros da empresa, a importância de um estudo dos principais concorrentes na relação
produto-mercado, e os seguintes fatores importante na análise interna da empresa : produto de
linha; novos produtos; promoção; comercialização; sistema de informação; estrutura
organizacional; tecnologia; suprimentos; parque industrial; recursos humanos; estilo de
administração; resultados empresariais; recursos financeiros/finanças; controle, e imagem
institucional.
A visão das dimensões dos quatros aspectos da SWOT, segundo Serra (2003) estão
sumariadas no quadro a seguir:
Quadro 2 – Dimensões dos quatro aspectos da SWOT
Positiva ou alavancadora
Negativa ou problemática
Venerabilidade
Limitação
Relação entre as forças e as oportunidades
Relação entre as fraquezas e as ameaças
Relação entre as forças e ameaças
Fraquezas e oportunidades
Fonte: Serra (2003)
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2.1.2.7 Fatores-Chave de sucesso
A determinação dos farores-chave se torna um passo importante para a definição das
competências distintas. Serra (2003, p.80) define como fatores críticos de sucesso “variáveis
ou atividades de uma empresa que são decisivas para o sucesso competitivo em determinado
segmento dos negócios”, os quais são identificados através de respostas de questões como:
a) Competências distintas
Levando-se em consideração que o cliente é o fator determinante, em uma luta onde a
oferta é maior que a procura, e que o preço já não tem como referencias fatores como
qualidade, durabilidade e outros que até recentemente eram vistas como competências
essenciais, e o hoje como básicas, as competências distintivas ou central como denomina
Serra (2003, p.89) “habilidades únicas da empresa, integradas ao produto ou ao serviço, que
o cliente vê como valor adicionado”, são é serão competências básicas para a existência e
continuidade das empresas no mercado.
b) Criação de estratégia.
Ansoff (1993) comenta que a os interesses de uma nova estratégia, foi bastante
observada nos Estados Unidos da América, na década de 50, por conta de fatores como o
começo de saturação de uma demanda reprimida , as tecnologias existentes começaram a
tornar algumas industrias obsoletas, a proliferação de novas indústrias e a reestruturação do
mercado apresentado novas ameaças e oportunidades.
“Uma nova estratégia explicita torna-se necessária quando os objetivos de uma
mudam drasticamente em conseqüência de novas exigências impostas à organização pela
sociedade” (ANSOFF, 1993, p.74), tais exigências podem ser provocadas por saturação dos
mercados tradicionais, descobertas de novas tecnologias dentro ou fora da empresas, e a
presença repentina de novos concorrentes. As colocações do autor feitas a doze anos atrás
continuam sendo chaves para a criação de uma estratégia, nos dias de hoje em um mercado
cada vez mais globalizado.
Para Oliveira (2001, p.194) “a formulação da estratégia é um dos aspectos mais
importantes que o executivo enfrenta no processo de elaboração do planejamento
estratégico”
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Oliveira (2001) recomenda a consideração dos seguintes aspectos na formulação de
estratégia:
• a empresa, com seus recursos, seus pontos fortes, fracos ou neutros, bem como sua
missão, os seus propósitos, objetivos, desafios, e políticas;
• o ambiente, em sua constante mutação, com suas oportunidades e ameaças;
• a integração entre a empresa e seu ambiente visando à melhor adequação possível,
estando inserido neste aspecto e amplitude de visão dos proprietários da empresa.
Como afirma Fischmann (1991, p.34): “Na etapa de avaliação da estratégia vigente
reflete-se sobre o caminho que a organização vem seguindo, e qual a sua função. Esta etapa é
fundamental para as organizações que estejam fazendo um plano pela primeira vez”.
Antes de se desenvolver uma nova estratégia para a empresa, é recomendado que os
executivos façam uma avaliação e montem um sistema de informação que seja possível fazer
uma avaliação dos resultados alcançados pela empresa, com referencias aos objetivos e
desafios estabelecidos pela organização, e que os mesmos sejam comparados com os do
concorrentes, visando uma situação comparativa de mercado.
Oliveira (2001, p.195), considera que o registro da atuação passada pode ser realizado
em termos de: dimensão e taxa de crescimento; participação no mercado; retorno do
investimento e negócios quanto a risco/recompensa; capacidade de sobrevivência, e outros
parâmetros que podem ser utilizados de forma adequada pela alta administração.
O autor observa que através desta análise, se tornam possíveis estudos que vão da
mudança da estratégia vigente, a uma liquidação da empresa para que os fundos arrecadados
sejam aplicados em um novo investimento.
Oliveira (2001) utiliza algumas perguntas elaboradas por Gilmore (1972, p.12), que
podem ser usadas na formulação de uma estratégia, contidas em:
a) Quanto ao registro da atual estratégia
• qual é atual estratégia?
• que espécie de negócio que a alta administração que ter (levando-se em consideração
os valores atribuídos pelos executivos, tais como remuneração desejada do
investimento, participação no mercado, ritmo de desenvolvimento, participação no
mercado, estabilidade, flexibilidade, caráter do negocio e clima)?
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• que tipo de negócio de alta administração julga ter (levando-se em consideração os
princípios da direção referentes a responsabilidade social e obrigações? e acionistais,
empregados, comunidade, oncorrência, clientela, fornecedores, governos e outros.
b) Quanto a identificação dos problemas apresentados pela atual estratégia
• percebe-se no setor tendências que podem se torna ameaças e ou oportunidades
perdidas se for mantida a atual estratégia?
• a empresa esta tendo dificuldade na execução da atual estratégia?
• a tentativa de executar a estratégia esta revelando significativos pontos fracos e ou
fortes utilizado na empresa?
• a outras preocupações com relação a validade da atual estratégia?
• a atual estratégia já não e válida?
Oliveira (2001, p. 197) considera que “a essência da formulação das estratégias
consiste em lidar com a concorrência, pois a estratégia tem uma forte abordagem para
consolidar uma vantagem competitiva para a empresa”, o autor recomenda que o executivo
responsável pela elaboração da estratégia deve levar em consideração ao elaborá-la, as
condições de concorrência em uma indústria, contidas nas cinco forças de Porter (1996).
a) Avaliação e escolha da estratégia
Oliveira (2001, p.209) observa que: “um dos momentos mais importantes no processo
estratégico é a escolha da estratégia; normalmente, a que representa a melhor interação entre
a empresa e o ambiente”.
A decisão na escolha de uma determinada estratégia sem duvida alguma, seja a etapa
mais difícil de quem esteja no comando de uma empresa, uma vez que, a decisão tomada
influenciará o presente e futuro da organização, e de todos os envolvidos tanto os clientes
internos como os externos, suas decisões poderão ser reflexo de seus costumes, hábitos e
maneiras de como fazer as coisa, pois, acredita que as motivações da alta administração
influenciam o comportamento dos subordinados até a ultima escala hierárquica.
Como enfatiza Oliveira:
Talvez se possa afirmar que as pessoas mais interessadas em obter reputação, poder e riqueza tendem a assumir uma visão relativamente de curto prazo da empresa, isto é, elas pensam em termos de lucro e realizações dentro de um a três anos. E elas estejam inclinadas assumir grandes riscos e desejam tentar mudanças substanciais.
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Aqueles que já atingiram posições de poder e riqueza e que desejam apenas preservá-las tendem a ser altamente conservadoras e a evitar mudanças. A pessoa motivada por bajulações, estima e altruísmo pode assumir uma visão mais em longo prazo da empresa, mas tendem a ser mais cautelosas no que se refere a maiores mudanças e riscos (OLIVEIRA, 2001, p.201).
Os principais determinantes da escolha da estratégia são: as aspirações do executivo-
chefe quanto à sua vida pessoal; à vida de sua empresa como uma instituição; às vidas
daqueles envolvidos na empresa; seu senso de obrigação para com a empresa.
Oliveira (2001), explica que o caminho tomado pela estratégia escolhida, esteja nas
orientações dos donos ou executivos da empresa; quais os recursos serão dispensados; quais
serão obtidos e como serão utilizados; que espécie de escopo de mercado/produto será
visado; e qual será a ênfase competitiva da empresa.
Oliveira (2001) salienta ainda que a escolha do sistema de recompensas será
significativo, em relação a como as pessoas reagem ao programa de planejamento
estratégico, e que a estratégia escolhida tenha um efeito sinérgico, para que tenha um efeito
mais poderoso.
A decisão fica ainda mais difícil quando a tomada decisão passa pelos tradicionais
objetivos da empresa como: maximização do lucro; maximização do crescimento com
minimização dos lucros; maximização da capacidade de sobrevivência; equilíbrio entre
vários grupos; crescimento; estabilidade; e flexibilidade.
McGee e Prussak (1994, p.33) considera que uma boa definição de uma estratégia
para satisfazer estes objetivos, deve ser apoiada em um sistema informações, capaz de
neutralizar todas\as dificuldades a serem encontradas.
Oliveira (2001, p.202) acredita que “Por mais que o executivo queira lançar mão de
computadores ou formulas matemática, inevitavelmente sua experiência, julgamento, desejos
e estrutura de valores influenciarão o resultado do jogo”.
b) Implementação da estratégia
A fase de implantação de uma estratégia deve ser olha com bastante atenção pelo
executivo responsável, pois, poderá exigir alterações em vários setores da empresa, podendo
afeta-la em partes, ou como um todo. A não adequação da empresa poderá comprometer os
resultados esperados pela estratégia implantada.
Oliveira (2001) considera alguns aspectos que um executivo deve observar, quando
está desenvolvendo e implantando estratégias numa empresa:
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A identificação da estratégia com aqueles que devem conhecê-la, se torna imperativa,
o autor deixa claro que se uma estratégia não for escrita, se deverá buscar quantos meios
sejam necessário para uma perfeita comunicação. E a mesma deve ser consistente com o
ambiente da empresa, com os pontos fortes internos, objetivos, políticas, recursos e valores
pessoais dos executivos e empregado, caso contrário ela será malsucedida, caso se perceba
sua inconsistência com o ambiente, outras alternativas deverão ser examinadas.
Uma das finalidades principais da estratégia é equilibrar o risco e o lucro de forma
apropriada, através do equilíbrio do risco mínimo com o máximo potencial de lucros,
respeitado os recursos e perspectivas da empresa.
No processo de implantação os executivos e os assessores devem compreender os
diferentes processos de desenvolvimento da estratégia e saber quando e como aplicar cada
técnica ao problema em questão.
Quanto ao tempo de sua implantação a estratégia deve ter uma ocasião propicia e não
ser ilimitada no tempo. Uma estratégia ilimitada ou aberta pode propicia tempo aos
concorrentes para que ataquem esta estratégia ou resultar na sua própria erosão, diluindo seu
sucesso ou resultando em fracasso.
O desenvolvimento de uma estratégia deve se remontar o processo de uma análise do
objetivo e incorporar ao processo a máxima aplicação de imaginação e criatividade. Grande
atenção deve ser dada ao problema para o qual se formulou a estratégia, porque nenhuma
estratégia tem valor se referi ao problema errado. Grande atenção deve ser devotada à
criação e exploração das alternativas. O desenvolvimento de alternativas de imaginação, que
tenha no máximo valor, é uma tarefa muito criativa. Deve-se compreender que é necessário
usar a intuição do executivo na formulação de estratégias de decisão (TILLES apud
OLIVEIRA 2001, p.203).
2.1.3 Escola do Planejamento
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.44) consideram que a Escola de Planejamento
teve sua origem o mesmo tempo da escola Design, e destacam o livro Corporate Strategy de
H. Igor Ansoff, publicado em 1965, como o livro mais influente da Escola do Planejamento,
os autores ainda fazem referencia a quantidade enorme de artigos publicados em academias e
na empresa de negocio, exaltando o planejamento estratégico formal, que de uma determinada
forma cumpriu um papel fundamental, pois, implantou nas mentes dos gerentes, que se tratava
41
de um processo moderno e progressivo, e ao mesmo tempo uma necessidade de maior tempo
para dedicação ao mesmo.
Tudo favorecido pela tendência que norteavam os cursos de ensino de administração e
com as praticas empresariais e governamentais, onde prevalecia a formalidade em
procedimentos, treinamentos, análises, abrindo espaço para que a estratégia fosse elabora e
conduzida por planejadores altamente educados, com acesso direto ao executivo principal,
dando ênfase mais ao quantitativo do que ao qualitativo, chegando ao ponto de se tornar
verdadeira religião para determinados executivos.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.44) ”deixando uma nítida presença
de um conjunto de idéias. Enraizado no modelo da escola design, foi repetido nesta literatura
em uma variedade infindável.”
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), fazem questão de ressaltar que muito embora
exista uma centena de modelos diferentes de planejamento estratégicos, mais a maioria tem
como ponto de partida o modelo SWOT.
Premissas da escola de planejamento segundo Mintzberg, Henry e Lmapel (2000,
p.51):
1- As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas em etapas, cada uma delineada por cheklists e apoiada por técnicas. 2- A responsabilidade esta em principio com o executivo principal, na pratica a responsabilidade esta com os planejadores 3- As idéias surgem prontas desse processo devendo ser explicitadas para ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos orçamentos programas operacionais de vários tipos.
Para o autor, muito embora a escola do planejamento tenha aceitado a maior parte das
premissas da escola design, com exceção de uma e meia, as quais fazem grande diferença,
pois, muito embora o modelo fosse o mesmo, mas quando se tratava de execução a
formalidade predominava, tornado-se quase que mecanicamente programada.
2.1.3.1 Contribuições e criticas da Escola de Planejamento
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) reconhecem que os planejadores têm papeis
importantes a desempenhar na formação de estratégia, atuando como analistas, provendo
dados, principalmente aqueles que os gerentes tendem a negligenciar, atuando como
42
catalisadores, no sentido de encorajar qualquer forma de planejamento estratégico que tragam
benefícios para a organização.
O excesso de formalidade e inflexibilidade pode tirar o principal beneficio de um
instrumento como o planejamento, que é beneficiar as pessoas e não subjugá-las, por acreditar
que as pessoas que poderão ou não fazer o sucesso da empresa, aumentado sua eficiência e
eficácia ,utilizando-o no lugar certo, no momento certo.
Na visão de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, o grande problema desta escola foi
elaborar uma possibilidade de geração de estratégia através do planejamento estratégico,
pois:
Nenhuma elaboração jamais fará com que procedimentos formais possam prever descontinuidades, informar gerentes distanciados, criar novas estratégias. Assim o planejamento, ao contrario de prever novas estratégias, não pode prosseguir sem sua existência (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.64).
Os autores chegam a sugerir que, o nome planejamento estratégico seja substituído
por programação estratégica.
2.1.4 Escola de Posicionamento
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.68):
No inicio dos anos 80, um vento econômico soprou através da área da administração estratégica, varrendo grande parte da sua tradicional literatura prescritiva.Embora esta escola de posicionamento aceitasse a maior parte das premissas às escolas do design e planejamento, bem como seu modelo fundamental, ela acrescentou conteúdo de duas maneiras. Fez isso no sentido literal de enfatizar a importância das próprias estratégias, não apenas do processo pelo qual elas foram formuladas.
Os autores destacam que muito embora não haja um afastamento radical entre a escola
do planejamento e da escola do design, a escola do posicionamento se diferencia ao focalizar
o conteúdo da estratégia, e a imposição de limites ao determinar estratégias-chave, como
posições no mercado, uma vez que a escola design e do planejamento não impõe limites sobre
as estratégias que eram possíveis.
Esta escola buscava através de cálculos analíticos a seleção da melhor estratégia para
determinada situação, bem como concebia a idéia que a estrutura da industria dirigia a posição
estratégica , que por sua vez , dirigia a estrutura organizacional, daí a publicação de Michael
Porter (1996) Competetitive Strategy, leva este ano a ser considerado um divisor de águas.
43
A figura do planejador continuava por traz do executivo máximo considerado o
estrategista, porem com um comportamento voltado para a analise de oportunidades ofertadas
pelas estratégicas genéricas.
Premissas da escola do posicionamento segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000, p.70):
- Estratégias são posições, especificamente comuns e identificáveis no mercado; - O mercado (contexto é o econômico e competitivo; - O processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção dessas posições genéricas, com base em cálculos analíticos; - Os analistas desempenham um papel importante nesse processo, passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam as opções; -Assim, as estratégias saem desse processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura de mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) destacam três ondas importantes da escola do
posicionamento, onde na primeira da ênfase a origens nas máximas militares, em estudos
feitos em publicações militares, que remontam a 400 a.C. de Sun Tzu, a presença da estratégia
nos conflitos militares no oriente, e no ocidente as publicações de Clausewitz nos períodos de
1780 a 1831, abrindo questionamento, no sentido de que a escola do posicionamento seja a
mais antiga de todas.
Quanto a segunda onda denominada de a busca por imperativos de consultoria, é
observado uma presença marcante de consultores, que acreditavam na possibilidade de
elaboração de uma estratégia ideal, através de estudos feitos em escritórios, sem o menor
conhecimento do negócio, tomando como base um conjunto de estratégia genéricas, para
elaboração de relatórios.
Na expectativa de se encontrar a melhor maneira possível, muito embora com base
empírica, foram desenvolvidos ferramentas como: matriz de crescimento-participação do
BBG; curva de experiência e PIMS .
O retorno de investimentos de uma empresa eram desenvolvidos a partir orçamento
de capitais e assemelhados, surgindo uma nova opção através do orçamento de portfólio, do
qual a matriz de crescimento-participação que faz parte. Observaremos o desenho da matriz
desenvolvida por Bruce Henderson (1979), contida em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000,
p.77) para um melhor entendimento desta técnica (Figura 7).
Os produtos considerados como vacas leiteiras, são aqueles com alta participação de
mercado e com um crescimento lento, geram grandes volumes de caixa, com taxas de retorno
criando que possibilitam um retorno acima do investimento
44
Características de produtos considerados como vaca leiteira: alta participação no
mercado; crescimento lento; produzem grandes volumes de caixa, acima do reinvestimento
necessário para manter a participação. São produtos que um dia já foram estrela, e hoje
fornecem fundos para aquele crescimento futuro.
Figura 7 - Matriz de crescimento – participação do BCG
Fonte: Adaptada de Bruce Henderson (1979 apud Mintzberg, Ahlstrand; Lampel, 2000)
Características do produto considerado cão: com baixa participação no mercado; baixo
crescimento; necessidade de reinvestimento do lucro contábil, para manter participação no
mercado. São produtos desnecessários para a empresa, por serem considerados como
evidencias do fracasso, desde a sua obtenção de uma liderança, durante sua fase de
crescimento, quanto para sair e cortar custos.
Características do produto criança: baixa participação no mercado; alto crescimento;
quase sempre apresenta lucro.; quase sempre exigem muito mais dinheiro do que podem
gerar. São produtos que exigem mais recursos do que podem gerar, sob pena de se não serem
45
alimentados com recursos poderão cair e morrer, podendo a vir se tornar criança-problema,
que através de recursos adicionais poderão se tornar estrela.
Características do produto estrela: com alta participação; alto crescimento; quase
sempre apresenta lucros; ode ou não gerar seu próprio caixa. Se este produto permanecer
como líder, poder se tornar um grande gerador de caixa, garantindo um futuro para a empresa.
A curva de experiência consiste em uma redução no custo de produção a partir da
duplicação de uma produção acumulada, com uma variação de em gera l10% a 20%.
As empresas por um determinado período foram realizando suas próprias experiências,
sendo gerencias com os objetivos de conquistar mercado através da redução de custos,
tornado-se verdadeira obsessão nas empresas americanas.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel a terceira onda denominada de o
desenvolvimento de proposições empíricas.
[...] consistiu na busca empírica sistemática por relações entre condições externas e estratégias internas. Estava acabada a fé em pregações em imperativos, pelo menos a respeito do conteúdo das estratégias (e do processo pelo qual são criadas). Acreditava-se em vez disso, que o estudo sistemático poderia revelar as estratégias a serem seguidas, em determinados conjuntos de condições (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.81).
O pensamento da terceira onda foi fortalecido pelas cinco forças de Porter: Ameaças
de novos entrantes; Poder de barganha dos fornecedores da empresa; Poder de barganha dos
clientes da empresa; Ameaça de produtos substitutos; Intensidade da rivalidade entre
empresas concorrentes.
Porter (1996) ainda destaca baixo custo ou diferenciação como os dois tipos básicos
de vantagens competitiva, que combinam com o escopo de uma determinada organização,
ajudam a produção de três estratégia genéricas que são: liderança em custo,diferenciação e
foco. E a definição uma estrutura denominada de cadeia de valor, onde a empresa pode ser
desagregada em atividades primarias e de suporte.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) a literatura de posicionamento floresceu
a partir de Porter (1996).
A grande contribuição da escola do posicionamento na visão de Mintzberg, Ahlstrand
e Lampel (2000) foi de transformar o planejador em analista, e abertura de grandes avenidas
às pesquisas e um poderoso conjunto de conceitos à pratica.
46
2.1.5 Escola Cognitiva
Esta escola tem como objetivo de entender o que se passa nas mentes das pessoas que
são responsáveis por elaboração de estratégia para empresas, que conduzem seus destinos,
juntamente com seus clientes internos e externos, e os reflexos de seus produtos e serviços na
sociedade.
Premissas da escola cognitiva. Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.131):
- A formação de estratégias é um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista. - Assim sendo, as estratégias emergem como perspectivas- na forma de conceitos, mapas, esquemas e molduras- que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com informações vindas do ambiente. - Essas informações de acordo com a ala “objetiva” desta escola fluem através de todos os tipos de filtros deturpadores, antes de serem decodificados pelos mapas cognitivos, ou de acordo com a ala “subjetiva” são meramente interpretações de um mundo que existe somente em termos de como é percebido. Em outras palavras, o mundo visto pode ser moldado, pode ser moldurado e pode ser construído. - Como conceito, as estratégias são difíceis de se realizar em primeiro lugar. Quando são realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto ótimo e, subseqüentemente, são difíceis de mudar quando são viáveis.
Os autores consideram que esta escola é reconhecida mais por seu potencial do que
por sua contribuição por achar que a administração estratégia precisa ganhar mais com a
psicologia cognitiva, para entender o que se passa no cérebro e na mente humana, que são
responsáveis pela elaboração das estratégias, e pela necessidade de saber como a mente
destorce e como ela é capaz, algumas vezes, de integrar uma diversidade de informações, uma
vez que a estratégia é uma relação direta entre a organização e seu ambiente e neste conjunto
esta o homem como razão da existência do mesmo.
2.1.6 Escola de Aprendizado
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.147) afirmam que: “O verdadeiro
aprendizado tem lugar na interface de pensamento e ação, quando os agentes refletem sobre o
que fizeram. Em outras palavras, o aprendizado estratégico deve combinar reflexão com
resultados”.
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Esta escola ao se preocupar mais como a estratégia se forma e não como a mesma é
formulada. Desenvolve um raciocínio da existência da possibilidade da ação de pessoas
isoladamente ou em conjunto dentro de uma organização, que levando em consideração a
capacidade da organização de aprender com uma determinada situação a elaborarem um
aprendizado que traga vantagens, podendo ser posteriormente transformados em padrões de
comportamentos que funcionem.
Dando ênfase à descrição e não à prescrição, os componentes dessa escola se norteiam
em perguntas simples como: “como as estratégias de fato se formam nas organizações?”
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 134).
Os pesquisadores simpatizantes da escola do aprendizado por não compartilharem da
idéia da dissociação entre o pensar e o agir, não aceitam que a maioria das falhas ocorridas no
processo de implantação das estratégias seja por incapacidade de quem esteja implantando, e
sim pela formulação de uma estratégia inadequada, e compartilham a idéia de que, em caso de
surgir uma necessidade de redimensionamento na estratégia, as ações geralmente partem dos
mais variados setores da organização de forma informal, e algumas vezes ate mesmo acidental
ou por pura sorte, sem levar em consideração às conseqüências estratégicas, e não de um
comando supremo da alta administração.
A escola do aprendizado fica mais clara quando Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000, p 135) dizem que: “[...] pessoas informadas em qualquer parte da organização podem
contribuir para o processo de estratégia dando ênfase a contribuição que todos podem dar no
processo de estratégia, independente de suas funções desde que esteja informado”.
Premissas da escola de aprendizado:
1- A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização, muitas vezes associadas à difusão de bases de conhecimentos necessários à estratégia, impede o controle deliberado; a formação da estratégia precisa, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo, no qual, no limite, formulação e implantação tornam-se indistinguíveis. 2- Embora o líder deva aprender e, às vezes, poder ser o principal aprendiz, em geral é o sistema coletivo que aprende: na maior parte das organizações há muitos estrategistas em potencial. 3- Este aprendizado procede de forma emergente, através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação. As iniciativas estratégicas são tomadas por quem quer que tenha capacidade e recursos para aprender. Isto significa que as estratégias podem surgir de todos em todos os tipos de lugares estranhos e de maneira incomum. Algumas iniciativas são deixadas para que se desenvolva ou não por si mesmas, ao passo que outras são escolhidas pelos defensores gerenciais que as promovem pela organização e/ou à alta administração. Dando-lhes ímpeto. De qualquer maneira, as iniciativas bem-sucedidas criam correntes de experiências que podem convergir para padrões que se tornam estratégias emergentes .Uma vez reconhecidas, estas podem ser tornadas formalmente deliberadas.
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4- Assim o papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo quais novas estratégias podem emergir. Portanto, a administração estratégica envolve a elaboração das relações sutis entre pensamento e ação, controle e aprendizado, estabilidade e mudança. 5- Dessa forma, as estratégias aparecem primeiro como padrões do passado: mais tarde. Talvez, como planos para o futuro, finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento geral (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.156).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 169), alertam: “a aprendizagem tende a
incluir pequenas tentativas, e por isso devemos tomar certos cuidados com ela”.
Como podemos observar a escola do aprendizado diferencia-se das demais pelo fato
de se basear mais no que se faz, no que se deveria faz, aproveitando iniciativas, independente
das circunstancias, e se o processo esteja organizado ou na organização.
De grande contribuição no processo de aprendizagem para as mudanças necessárias
para que as empresas desenvolvam um pensamento estratégico, podem serem orientadas pelos
conteúdos da publicação de Peter M. Senge em A quinta Disciplina. Onde faz uma abordagem
ampla sobre as mudanças de um pensamento linear, para um sistêmico, por entender que só
assim se tem uma idéia holística das coisas e não limitada, ficando bem claro seus benefícios
nesta pesquisa quando o autor afirma:
Ao dominar o pensamento sistêmico, abandonamos a premissa de que existe um individuo ou agente individual responsável. A perspectiva de feedback sugere que todos compartilham a responsabilidade dos problemas gerados por um sistema. Isso não significa necessariamente que todos os envolvidos podem exercer o mesmo poder de alavancagem para mudar o sistema (SENGE, 2004, p.109).
Senge (2004) elabora um processo de aprendizado a partir da identificação das sete
deficiências de aprendizado, de grande utilidade para a população pesquisada. A primeira
denominada de Eu sou o meu cargo, revela:
Quando as pessoas na organização se concentram exclusivamente no cargo que ocupam, elas têm pouco senso de responsabilidade em relação aos resultados da interação de todos outros cargos. Alem disso quando os resultados são frustrantes, talvez seja muito difícil descobrir as razões. Resta apenas presumir que alguém “ fez besteira” (SENGE, 2004, p.29).
Parece-nos que os componentes de uma organização, precisam entender que a
definição de cargos e funções, existe para facilitar o andamento de um conjunto de uma forma
associada e não para fracioná-la, e que a função de cada componente é de evitar os erros, e
não de identificar ou atribuí-los a quem os cometeu. Para evitar a segunda deficiência
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denominada de O inimigo esta lá fora, no caso de não se conseguir culpar alguém dentro da
organização, este comportamento é muito visível quando o administrador não reconhece suas
limitações, e nem busca um aprendizado, para não transferir suas falhas para alguém ou para
o sistema (governo, concorrente, etc.), consciente das duas primeiras deficiências poderemos
encontrar solução para a terceira A ilusão de assumir o controle, reconhecendo as nossas
contribuições para nossos próprios problemas, poderemos assumir o controle. Na quarta
deficiência, A fixação em eventos, o autor enfatiza uma série de acontecimentos que já
exerceram grandes influencia sobre uma determinada população, mas que em curto período
perderam suas forças em função de novos acontecimentos, mudando o foco das pessoas e
consequentemente suas decisões, ficando claro a necessidade de atentarmos para:
Não se pode manter a aprendizagem generativa em uma organização se a mentalidade das pessoas for dominadas por eventos de curto prazo. Se nos concentrarmos neles, a alternativa mais eficaz é prever o evento antes que ocorra, para que possamos reagir da melhor forma possível. Mas não aprendemos a criar com isso (SENGE, 2004, p.55).
A quinta deficiência denominada de A parábola do sapo assado traz uma contribuição
muito grande para empresa de pequeno porte, que sem um planejamento a médio e alongo
prazo, vivem em um ritmo bastante acelerado, não conseguindo observar as mudanças lentas
que vão corroendo sua participação no mercado, levando a uma morte lenta.
De grande contribuição para o aprendizado é a sexta deficiência denominada de A
ilusão de aprender com a experiência. O autor faz um relato do processo de aprendizado
natural de uma pessoa, em sua trajetória de vida, o qual é denominado de processo direto de
tentativa e erro, e através do mesmo, as pessoas (empresas) observam as conseqüências,
para tomar decisões, e chama a atenção para quando não se consegue observar os resultados
das ações do presente e no futuro. Como afirma Senge (2004, p.57) “Quando nossas atitudes
geram conseqüências que se estendem além do nosso horizonte de aprendizado, torna-se
impossível aprender com a experiência direta.”
Com relação a sétima e ultima deficiência O mito da equipe gerencial, é quando
aparece com aparência de preparada para enfrentar esses dilemas de deficiências, que geram
questões interfuncionais complexas.
Assim, a escola do aprendizado questiona os princípios das escolas já estudadas,
gerando debates com questionamentos como: “Quem é realmente o arquiteto da estratégia e
onde na organização ocorre de fato a formação da estratégia? Até que ponto o processo pode
50
ser de fato deliberado e consciente? A separação entre formulação e implementação é de fato
sagrada?” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.178).
2.1.7 A Escola de Poder
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.178) destacam que:
Quase todas as organizações imagináveis, privadas e públicas, são, moderada ou ocasionalmente, políticas. Só as menores ou dirigidas da forma mais autocrática podem evitar totalmente a política aberta durante algum tempo. Por outro lado, algumas organizações são inteiramente capturadas por políticas, assim cada decisão estratégica torna-se um campo de batalha.
A escola de poder reconhece que toda organização é composta por pessoas, e as
mesmas de alguma forma possuem interesses pessoais e coletivos, e os mesmos podem ficar
adormecidos por tempos infindáveis como forma de garantirem um lugar na organização, ou
podem em momento oportuno se manifestarem ou por iniciativa própria ou de alguma forma
conduzida, quando seus interesses são afetados direta ou indiretamente.
E nesta manifestação se observa dois pontos importantes que são : a política e o poder,
como ferramenta no processo de negociação.
Para melhor esclarecimento observemos Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.
174) no que se refere ao poder “usamos aqui a palavra para descrever o exercício de
influência alem da puramente econômica (a qual inclui poder econômico usado alem da
concorrência convencional no mercado )”, podendo ser divido em poder micro, que lida com
o jogo da política. Assim política torna-se sinônimo de exploração do poder de maneira que
não seja puramente econômica, em um processo de negociação e concessões, entre indivíduos
e grupos, dentro de uma organização, que geralmente luta contra escassez de recursos,
incertezas ambientais, concorrências, mais que precisa convergir o interesse de todos para
alcançar seus objetivos.
Se por um lado o poder micro trata dos componentes internos da organização, o poder
macro, observa a interdependência da organização com o seu ambiente, e neste encontram-se
os seus compradores, fornecedores, sindicatos e concorrentes, bancos de investimentos e
reguladores governamentais. Quando “a estratégia de uma perspectiva de poder macro
consiste, em primeiro lugar, do gerenciamento das demandas desses agentes e, em segundo,
51
de se fazer uso seletivo dos mesmos em benefício da organização” (MINTZBERG,
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 183).
Premissas da escola de poder segundo:
1- A formação da estratégia é moldada pó poder e política, seja como processo dentro da organização ou como o comportamento da própria organização em um ambiente externo. 2- As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que de perspectiva. 3- O poder micro vê a formação da estratégia como a interação, através da persuasão, barganha e, ás vezes, confronto direto, na forma de jogos políticos, entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em que nenhum predomina por um período significativo. 4- O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bem-estar por controle ou por cooperação com outras organizações, através do uso de manobras estratégicas coletivas em varias espécies de redes e alianças (MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.191).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.191) enfatizam que: “O poder toma a
entidade denominada organização e a fragmenta”.
A escola de poder tenta desmistificar que os altos executivos eram agentes racionais e
as suas estratégia eram adotadas por todos sem questionamentos, pensamento praticamente
impossível, uma vez que as organizações são compostas por indivíduos com sonhos,
esperanças, ciúmes, interesses e temores.
2.1.8 Escola Cultural
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel reconhecem a importância dos infindáveis debates
realizados pelos antropólogos, em relação a um conceito ideal para cultura, mas se reservam
a dar um foco em linhas gerais, e assim elaboram o seguinte pensamento sobre o assunto:
A cultura é essencialmente composta de interpretações de um mundo de das atividades e artefatos que refletem as mesmas. Alem da cognição essas interpretações são compartilhadas coletivamente, em um processo social. Não há culturas particulares. Algumas atividades podem ser individuais, mas sua importância é coletiva (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p, 195).
Em seguida, os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel fazem uma relação entre a
Escola do Poder, e da Cultura quando dizem:
Coloque o poder diante de um espelho e a imagem invertida que você vê é cultura. O poder toma identidade denominado organização e a fragmenta; a cultura junta
52
uma coleção de indivíduos em entidade integrada chama organização. De fato, aquele focaliza principalmente o interesse próprio e esta, o interesse comum (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p, 194).
Premissas da Escola Cultural:
1- A formação da estratégia é um processo de interação social., baseada nas crenças interpretações comuns aos membros de uma organização. 2- Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de aculturação ou socialização, o qual é em grande parte tácito e não verbal, embora seja às vezes, reforçado por uma doutrinação mais formal. 3- Portanto, os membros de uma organização podem descrever apenas parcialmente as crenças que sustentam sua cultura, e ao passo que as suas origens e explicações podem permanecer obscuras. 4- Em conseqüência disso, a estratégia assume a forma de uma perspectiva, acima de tudo, enraizadas em inteirações coletivas (não necessariamente explicitas) e refletidas em padrões pelos quais os recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva. Portanto, a estratégia é melhor descrita como deliberada (mesmo que não seja plenamente consciente) 5- A cultura e, em especial, a ideologia não encorajam tanto as mudanças estratégicas quanto a perpetuação da estratégia existente: na melhor das hipóteses, elas tendem a promover mudanças de posição dentro das perspectivas estratégicas global da organização (MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.196)..
Os autores chamam atenção para a influencia da cultura nas decisões da empresa, quer
seja de uma forma consciente ou inconsciente, podendo criar barreiras às mudanças,
principalmente em empresas com administradas por membros da família.
2.1.9 Escola empreendedora
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.98) consideram que esta escola fica em uma
posição intermediaria entre as escolas com características prescritivas e descritivas, sem ser,
no entanto diversa a Escola Design. Com perspectivas estratégicas com características
individual, e menos coletiva e cultural.
A Escola Empreendedora se fortalece na valorização da: a intuição, do julgamento, da
sabedoria, da experiência, e dos critérios, para criação de uma visão estratégica como
perspectiva, que não se transfere para um plano. Ficando na mente do líder, dando ao ele, uma
condição de condutor de uma situação, por possuir um senso de direção, com uma liberdade
expressiva dentro da organização, e ao mesmo tempo possibilita uma flexibilidade quando
necessário. Estas características geralmente garantem a liderança da figura do líder
empreendedor, por saber se aproveitar de uma proteção de um nicho de mercado.
Premissas da Escola Empreendedora:
53
1- A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de direção a longo prazo, uma visão do futuro da organização. 2- O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semi-consciente, enraizado na experiência do líder, que ele conceba a estratégia ou a adote de outros e a interiorize em seu próprio comportamento. 3- O líder promove a visão de forma decidida, ate mesmo obsessiva, mantendo controle pessoal da implementação para se capaz de reformular aspectos específicos, caso necessário. 4- Portanto, a visão estratégica é maleável e, assim, a estratégia empreendedora tende a ser deliberada e emergente – deliberada na visão global e emergente na maneira pela qual os detalhes da visão se desdobram. 5- A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples e sensível ás diretivas de um líder:quer se trate de uma nova empresa,uma empresa uma empresa de propriedade de uma só pessoa ou uma organização grande e estabelecida,muitos procedimentos e relacionamentos de poder são suspensos para conceder ao líder visionário uma ampla liberdade de manobra 6- A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsões de posição no mercado protegidos contra a força da concorrência direta (MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.111).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.100) defendem que uma visão
empreendedora não pode ter uma um único sentido e sim vários, conforme demonstrado na
figura abaixo.
Figura 8 – Pensamento estratégico como “ver”
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.100)
54
CAPÍTULO III
3 - VA�TAGEM COMPETITIVA
Serra (2003, p.6) levanta a seguinte questão: “O que uma organização deve fazer para
alcançar o sucesso? Ela precisa ser capaz de otimizar recursos e atividades, assim como criar
um modelo competitivo que a permita superar os rivais”. O autor considera a resposta ao
questionamento muito simplista, ao levar em consideração a atual dinâmica do mercado onde,
as mudanças são constantes, lavadas por uma oferta cada vez maior de produtos e serviços,
oferecendo melhores atendimentos, utilidades e confortos que os atuais. Assim o autor
considera que a resposta seria encontrada na vantagem competitiva, que é o “Resultado
necessário do conjunto de recursos e das qualidades para uma empresa alcançar um
desempenho superior ao de seus concorrentes” (SERRA 2003, p.5)
Existem muitas literaturas com definições de vantagem competitiva, e com indicações
de estratégias que levariam a empresa a uma vantagem competitiva, porem o grande desafio é
como aliar a estrutura da organização a estas definições e estratégias elaboradas.
Senge (2004), comenta que a vantagem competitiva é o que faz com que a sua oferta
seja a escolhida pelos seus clientes e clientes potenciais, dentre todas as ofertas disponíveis no
seu mercado de atuação. As vantagens competitivas somente serão vantagens e competitivas
quando e se ajudarem a estabelecer uma oferta com características que forneçam razões para
os seus clientes escolherem a sua oferta, e não a oferta dos seus concorrentes. Se os seus
concorrentes usam o conhecimento para criar ofertas de valor para o cliente, o uso de
conhecimento é uma obrigação para a sua empresa competir no mercado, não uma vantagem
competitiva.
Campos (1998), comenta que a elaboração de estratégias voltadas para o cliente abre
caminho para a análise minuciosa da forma com a qual ocorrem as rotinas da organização.
São os processos internos que passam então a fazer a diferença, porque são eles que
alavancam a vantagem competitiva e permitem o alcance dos objetivos definidos pela
estratégia.
55
Serra (2003), comenta que as empresas de hoje, já não almejam somente o retorno
financeiro, mais buscam formas de verem seus negócios auto-sustentáveis a longo prazo, por
reconhecerem que somente estabelecendo metas de crescimento, e de lucro, em um mercado
onde as evoluções tecnológicas são constantes , já não são suficiente para garantir não é o
suficiente para garantir a efetividade da empresa.
Beteman (1998), a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que
uma determinada empresa consegue criar para os seus clientes e que ultrapassa os custos
de produção. O termo valor aqui aplicado representa aquilo que os clientes estão
dispostos a pagar pelo produto ou serviço; um valor superior resulta da oferta de um
produto ou serviço com características percebidas idênticas aos da concorrência mas por
um preço mais baixo ou, alternativamente, da oferta de um produto ou serviço com
benefícios superiores aos da concorrência que mais do que compensam um preço mais
elevado.
Venturi e Lenzi (2003, p.22), divide em dois eixos principais as abordagens de
estratégia que definem vantagem competitiva, sendo que o primeiro classifica os estudos
segundo sua concepção da origem da vantagem competitiva, considerando a vantagem
competitiva como um atributo de posicionamento, derivado da estrutura da indústria, da
dinâmica da concorrência e do mercado, portanto exterior a organização, e no segundo eixo, é
considera a performance superior como fenômeno decorrente primeiramente de características
internas da organização.
Halgib (2006), diz que a vantagem de uma empresa é a relação aos seus concorrentes.
Há porém diferentes correntes teóricas que explicam o conceito dessa vantagem. De modo
mais técnico pode-se dizer que a vantagem é a ocorrência de níveis de performance
econômica acima da média de mercado em função das estratégias adotadas pelas firmas.
Algumas das teorias que já foram vinculadas à explicação da vantagem são o posicionamento
estratégico, a teoria dos recursos, as teorias baseadas nos processos de mercado e as teorias de
competências dinâmicas. Com nítida vinculação mais a uma destas teorias, tem-se que a
vantagem geralmente se origina de uma competência central do negócio.
Para Porter (1996), a vantagem competitiva está relacionada com a capacidade ou
circunstância que confere à organização uma vantagem relativa sobre suas rivais, ou seja, uma
margem sobre seus concorrentes, esta margem é obtida através da escolha e utilização da
estratégia adequada a cada situação.
56
O desenvolvimento de vantagens competitivas passa por tomadas de decisões que
podem afetar o desempenho interno e a imagem da empresa perante a sociedade e neste
sentido Serra (2003, p.6) alerta que “é fundamental procurar compreender bem a área de
negócios na qual a organização está inserida”, pois acredita que a vantagem competitiva não
pode ser assegurada por medidas como redução indiscriminada de preços, como forma de
garantir uma fatia considerável do mercado, aquisição de outras organizações, cujo objetivo
seja a expansão dos negócios.
Faz-se necessário entender que a elaboração de um processo de estabelecimento da
posição de uma organização, em relação a seus concorrentes, é de fundamental importância a
identificação dos critérios utilizados pelos clientes, na escolha entre várias organizações, pois
os clientes valorizam produtos e serviços que satisfaçam suas necessidades e expectativas. Na
competição entre empresas o estabelecimento de alguns critérios os quais podem serem
denominados de ganhadores de serviços, qualificadores e perdedores de serviços,serão
decisivos na preferência do cliente pelos produtos ou serviços ofertados pela organização, e
conseqüentemente para estabelecimento de uma vantagem competitiva.
A organização precisa reconhecer as suas competências essenciais e complementares,
para facilitar o desenvolvimento de um processo de escolha da estratégia correta. Para Porter
(1996), as competências são complementares estão relacionadas com as operações de serviços
e dizem respeito ao controle exercido sobre os serviços considerado complementares que
podem representar diferenciação se melhorarem a qualidade percebida e acrescentarem valor
ao mesmo. Levando, portanto, em consideração a valorização da base de conhecimentos
internos da organização. E as competências essenciais, segundo Oliveira Júnior (1999, p.29)
“são entendidas como os conjuntos de conhecimentos que diferenciam uma empresa
estrategicamente”, estas se desenvolvem em áreas específicas agregando a interação entre
recursos humanos, tecnológicos e estruturais e são aquelas que representam a fonte de
vantagem competitiva para a organização.
A vantagem competitiva será viabilizada, se houver, um aproveitamento adequado dos
recursos humanos, tecnológicos e estruturais, por parte da organização, levando em
consideração as inovações, e uma compreensão e participação de todos, bem como
desenvolver um foco para seu negócio, pois é impossível fazer tudo para todos, e sim procurar
fazer que faz de melhor.
Outra forma de desenvolver vantagem competitiva é através do custo, prática muito
comum pelas pequenas empresas, mas requer uma atenção especial para não esconder custos
que poderão trazer sérias conseqüências para a organização.
57
Uma outra forma é a sustentação de uma organização se dá por meio da fusão dos
diversos recursos que a compõe às habilidades inatas e adquiridas gerando assim as
competências essenciais as organizações e que lhe proporcionam um diferencial competitivo
frente ao mercado ocupado. Os recursos podem ser tangíveis e intangíveis, ou seja,
compreendem desde as máquinas utilizadas numa produção até o conhecimento intrínseco do
indivíduo.
O escopo de segmentação de mercado significa a focalização de negócio a cada
segmento de mercado em que a empresa atua, com ênfase nos segmentos mais significativos
para a empresa em relação à concorrência. O escopo geográfico define as áreas principais nas
quais a empresa deve concentrar o forte de sua atuação e nas quais deverá estar apta a atuar
com vantagens em relação a concorrência. O escopo da atuação setorial permite a uma
organização ter uma perfeita identificação com o ramo de negócios em que ela atua.
O mundo demanda informações globais e, cada vez mais, busca a colaboração e troca
de informações entre diferentes órgãos da empresa e também entre empresas. O diferencial
competitivo da empresa é o conhecimento que ela tem para oferecer ao cliente. É necessário
ter sempre presentes os fatores envolvidos na captura da informação, com enfoque no seu
valor informativo.
58
CO�CLUSÃO
A pesquisa procurou identificar as práticas de desenvolvimento de estratégias nas
pequenas empresas comerciais e ao mesmo tempo as semelhanças com as abordagens feitas
pelas escolas de estratégias, segundo Mintzber, Ahlstrand e Lampel (2000), onde observou-se
semelhanças maiores, e menores com várias escolas,
As empresas precisam trabalhar para eliminar: o pensamento de que vão perder algo
que não gostariam de perder; a idéia de que vão gastar mais que os benefícios futuros; as
possíveis resistências através de trocas de idéias; a desconfiança das pessoas afetadas pelas
mudanças em relação aos responsáveis pelas execução das mesmas; as incapacidades
operacionais que as mudanças vão gerar.
Entende-se que para que o planejamento cause menor impacto sobre a empresa, e
tenha os melhores resultados, o ideal é que os objetivos das empresas sejam bem trabalhados,
e redigidos de forma clara, para que possam trazer direção, e não duvidas, e que os mesmos
possam ser quantificados, e posteriormente medidos, comparados e avaliados.
As empresas devem voltar suas atenções para a deficiência denominada “Eu sou o meu
cargo”, para que os ocupantes dos mesmos não se concentrem somente nos cargos que
ocupam. Comportamento muito comum, em empresas com administração familiar, onde os
cargos são ocupados por membros da família ou por colaboradores antigos, por serem de
confiança. Precisam desenvolver um senso de responsabilidade de interação, no sentido de
buscar resultados finais que tragam benefícios para a empresa, excluindo a cultura de procurar
um culpado para péssimos resultados.
Uma vez entendido esta deficiência a organização poderá trabalhar a segunda
deficiência “O Inimigo está lá Fora”, reconhecendo que os resultados insatisfatórios podem
ser impulsionados, por seus limites de conhecimentos de técnicas administrativas para
realidade atual, resultando em uma administração pragmática, que leva ao desenvolvimento
de planejamento baseado na filosofia da satisfação, ou da adaptação, deixando de culpar
fatores externos, para as suas perdas de fatia de mercado.
Conseguindo-se trabalhar estas duas deficiências, ficará mais fácil trabalhar a terceira
“A ilusão de assumir o controle”. Os membros das empresas, só poderão assumir realmente o
59
controle, quando reconhecerem suas contribuições para os problemas, ou até mesmo, que são
os atuais problemas da empresa, pois não se tem controle do que não se conhece.
Quanto a quarta deficiência “A fixação em eventos”, as empresas precisam deixar de
se nortear somente por eventos passados, que já não estão exercendo grandes influências e
passar a prever eventos futuros, desenvolvendo planejamentos a curto, médio e longo prazo,
para que possam definir seus objetivos, metas, visões e desafios, possibilitando uma ação de
forma pro ativa, nas tomadas de decisões.
O entendimento e a superação das deficiências abordadas, ajudam o trabalho da quinta
deficiência “A parábola do sapo escaldado”, que demonstra que uma reação baseada no
passado, e a falta de uma relação do presente com o futuro, pode levar a empresa, a reagir
somente a mudanças expressivas, comuns em um passado recente do Brasil onde o mercado
vivia uma inflação galopante, mas em tempo de inflação controlada, as mudanças ocorrem
rápidas, mas de forma silenciosa, entre elas podemos observar que as empresas foco desta
pesquisa, precisam acompanhar as mudanças, na qualificação da mão-de-obra, na forma de
controle do estoque, desde sua aquisição a sua saída da loja, na formação dos preços, tarefas
essenciais na administração, e outras que acabam passando de forma despercebida, e que
podem levar a empresa a uma morte lenta.
As empresas deverão dar uma atenção toda especial a sexta deficiência, “A ilusão do
aprender com a experiência”, dado ao processo da construção da mesma, onde só contou com
a experiência de seus componentes para chegarem onde estão, daí uma construção para uma
revisão de pensamentos comuns dentro das empresas, “Por que mudar se deu certo com meu
avô e com meu pai?” Precisam entender que, se baseando somente no passado poderão contar
uma história e não garantir um futuro, pois a realidade do passado é muito diferente do
presente e muito menos do futuro.
No que diz respeito à sétima deficiência “O mito da equipe gerencial”, refere-se às
empresas que quando recorrem a ajuda externa ou mesmo interna, não acreditam que é
possível a composição de uma equipe; acredita que é capaz de ter sozinha todas as respostas
para seus problemas.
Entre as recomendações é de fundamental importância, que as empresas, se
familiarizem com o gerenciamento de informações e tecnologia da informação, por serem
ferramentas indispensáveis na elaboração e execução de estratégias competitivas.
Entendidas, aceitas e trabalhadas as transformações necessárias, espera-se que as
empresas entendam a necessidade do desenvolvimento de políticas, e sejam capazes de
60
desenvolvê-las, no sentido de que as políticas elaboradas sirvam para melhorar as decisões,
desenvolver o quadro de pessoal e otimizar o tempo da empresa.
O fato das empresas trabalharem basicamente com o setor de vendas, próximo passo
no sentido de desenvolver uma vantagem competitiva, seria o desenvolvimento de estratégias
com atuação nesta área.
Outro ponto observado no desenvolvimento das atuais estratégias pelas empresas, é a
prática de preços baixos como forma de combater a concorrência, entretanto evidencia-se
pouca atenção para o real custo da empresa.
No que se refere a marketing para pequena empresa desenvolver uma vantagem
competitiva, recomenda-se que as pequenas empresas comerciais utilizam-se de quatro
estratégias para serem competitivas: (1) utilizem o nicho como uma especialista, (2) sejam
mais flexíveis ao projetar sua oferta, (3) ofereçam um serviço superior e (4) personalizem suas
interações com os compradores, abrindo espaço para continuidade deste estudo com o
desenvolvimento de administração estratégica e de uma pesquisa participativa.
Acredita-se na possibilidade do desenvolvimento de uma Administração Estratégica e
de uma Administração Inteligente, que obtenham o máximo de satisfação e desempenho das
pessoas, que valorizem a satisfação e o desempenho, por acreditarem que negócios é uma
união de pessoas, e uma empresa é uma união de talentos.
61
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