UMA ANÁLISE DO USO DA TÉCNICA MAPOFLUXOGRAMA NA ... · de forma a sustentar os objetivos da organização. Do mesmo modo, segundo Johansson (1995), processo é o conjunto de atividades

UMA ANÁLISE DO USO DA TÉCNICA

MAPOFLUXOGRAMA NA

IMPLEMENTAÇÃO INICIAL DO

SISTEMA LEAN DE PRODUÇÃO EM

UMA EMPRESA DO SETOR MÉDICO-

CIRÚRGICO

Lucas Irineu Tosta (UNIFEI)

[email protected]

Mona Liza Moura de Oliveira (UNIFEI)

[email protected]

Luiz Gonzaga Mariano de Souza (UNIFEI)

[email protected]

Dentro de uma organização os processos e as atividades são os meios

de agregação de valor aos produtos e serviços para o atendimento dos

clientes. O gerenciamento destes processos, com a finalidade de

melhorá-los, requer uma avaliação crítiica das práticas da

organização como um todo. O mapeamento de processos, seja qual for

a técnica empregada, é uma ferramenta de compreensão imediata da

cadeia produtiva que possibilita a melhoria contínua das atividades a

partir de princípios específicos de produção, como a redução dos sete

tipos de desperdícios Lean e outros conceitos relacionados ao Lean

Manufacturing System: filosofia criada em 1959 pela empresa

automobilistica Toyota Motor Company. Neste contexto, o presente

artigo faz uma análise crítica do mapeamento de processos tipo

mapofluxograma a partir de um estudo de caso cuja técnica foi

utilizada como ferramenta no processo de identificação de Kaizens

para a implementação inicial dos conceitos Lean Manufacturing

dentro da linha analizada, possibilitando a elevação de pontos

positivos e negativos do mapofluxograma, as dificuldades encontradas

durante o mapeamento, e a determinação de futuros trabalhos de

melhorias no fluxo de produção do equipamento DUO+, fabricado

pela empresa Futur Medical System/Depuy Mitek-USA.

Palavras-chaves: Mapeamento de Processos, Mapofluxograma,

Kaizen, Lean Manufacturing, Desperdícios Lean e Setor Médico-

Cirúrgico

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


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1. Introdução

Dentro de uma organização os processos e as atividades são os meios de agregação de valor

aos produtos e serviços para o atendimento dos clientes. O gerenciamento destes processos,

com a finalidade de melhorá-los, requer uma avaliação crítica das práticas da organização

produtiva como um todo. O mapeamento de processos, seja qual for a técnica empregada, é

uma ferramenta de visualização completa e de compreensão imediata das atividades

executadas, tornando-se a estrutura básica para a análise dos pontos de melhorias a fim de

reduzir os recursos empregados na produção (CORREIA et al, 2002). Do mesmo modo,

Taylor (1978) já evidenciava a importância do registro dos métodos de trabalho, para que

posteriormente eles fossem disseminados junto aos demais trabalhadores e servissem de ponto

de partida para o contínuo aprimoramento.

Porém, a tomada de decisão de mudanças para o aprimoramento contínuo dos processos deve

ser fundamentada em metodologias de produção que proporcionem resultados positivos para o

fluxo de transformação do produto. Nesse contexto, a Toyota Motor Company foi pioneira no

desenvolvimento de uma filosofia específica de produção, culminando no que se conhece hoje

como o processo de produção enxuto: o Lean Manufacturing System (GOULART, 2008).

Baseados nos conceitos acima, o objetivo deste artigo é realizar uma análise crítica de uma

aplicação da técnica de mapeamento de processos tipo mapofluxograma como uma

ferramenta de identificação de Kaizens no processo inicial de implementação dos conceitos

Lean Manufacturing de produção, possibilitando a elevação de pontos positivos e negativos

da técnica em relação ao contexto, as dificuldades encontradas durante o mapeamento, e a

determinação de futuros trabalhos de melhoria da cadeia produtiva.

2. Mapeamento de Processos

Para Davenport (1994) processo é uma ordenação específica das atividades de trabalho no

tempo e no espaço, com um começo e um fim, inputs/outputs claramente identificados, e uma

estrutura favorável para ação. Já Harrington (1993) o define como sendo um grupo de tarefas

interligadas e regidas por uma lógica, que utiliza recursos para gerar resultados pré-definidos

de forma a sustentar os objetivos da organização.

Do mesmo modo, segundo Johansson (1995), processo é o conjunto de atividades ligadas que

tomam um insumo e o transformam para criar um resultado esperado. O mesmo autor ainda

destaca a importância da compreensão destes processos para os resultados das empresas, pois

eles representam a chave para o sucesso em qualquer negócio. Uma organização é tão efetiva

quanto os seus processos, pois estes são os responsáveis pelo que será ofertado ao cliente,

justificando, por conseqüência, a necessidade contínua de melhoria destas etapas.

Contudo, para a implantação de melhorias, é essencial que o sistema produtivo seja estudado

globalmente antes que se tente buscar informações mais detalhadas sobre cada atividade. Este

tipo de estudo inclui, na maioria dos casos, uma análise completa da cadeia produtiva

existente, ou seja, uma análise de cada um dos passos que compõem o processo de fabricação,

bem como as relações existentes entre eles (BARNES, 1977).

Segundo Soliman (1999), a técnica de mapeamento de processos é usada para detalhar esta

cadeia de negócios, focando os elementos importantes que influenciam no seu comportamento

atual. Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdícios, fornecendo uma linguagem

comum para tratar dos processos de manufatura e serviços. De acordo com Leal (2003),



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mapear também torna as decisões sobre os fluxos visíveis, de maneira em que se possa

discuti-las a fim de agregar conceitos e técnicas enxutas de produção dentro da cadeia

produtiva. Esta ação permite a criação de uma base sólida para a implementação e

gerenciamento de novos fluxos de materiais e informações dentro da organização.

Em geral, o mapeamento das atividades produtivas pode melhorar o foco da organização no

cliente, auxiliar na eliminação das operações que não agregam valor ao produto e reduzir a

complexidade do processo global de produção (AGUIAR e WESTON, 1993). O mapeamento

de processos pode promover mais especificamente a redução de custos, o aumento da

produção e venda dos produtos, a redução dos refugos e o melhor aproveitamento dos

recursos envolvidos nos processos, elevando conseqüentemente a rentabilidade da empresa e

solucionando inúmeros problemas (MATOS, 2000).

Porém, antes de qualquer resultado é preciso aplicar e gerir as técnicas de mapeamento de

maneira correta. Segundo Ernest & Young (1997) o mapeamento de processos é um

mecanismo que retrata a situação real da cadeia de atividades, permitindo descrever uma

visão futura dos processos de negócios a partir de uma análise detalhada do esquema atual de

produção, abrindo caminho para o processo de melhoria das atividades. A partir deste desenho

futuro do sistema, a tomada de decisão para implantação das mudanças deve ser

fundamentada em metodologias que proporcionem resultados positivos para o fluxo de

transformação do produto, como por exemplo, o uso da filosofia Just in Time (JIT) de

produção, nascida em 1959 na montadora automobilística japonesa Toyota.

Para Soliman (1999), os elementos mais importantes e fundamentais da análise de processos

são as ferramentas de mapeamento e o seu completo entendimento. Segundo Barnes (1982),

existe quatro enfoques principais que tais ferramentas devem considerar perante o

desenvolvimento de possíveis melhorias a partir do mapeamento de processos. São eles: a

eliminação de todo trabalho desnecessário, a combinação de operações ou elementos, a

modificação das seqüências das operações e a simplificação das operações essenciais.

Kettinger (1997), diz que a fim de possibilitar a concretização destes enfoques existem no

mínimo setenta e duas técnicas utilizadas para mapear e reorganizar processos. Dentre as

técnicas encontradas na literatura pode-se citar: o fluxograma, o mapofluxograma, o UML, o

DFD, o IDEF0 e o Value Stream Mapping, que segundo Hohmann (2008), é um mapeamento

descritivo do fluxo de agregação de valor ao produto durante sua fabricação.

Em resumo, a literatura apresenta várias técnicas de mapeamento com diferentes enfoques e

utilidades, e a correta interpretação destas técnicas torna-se fundamental nos processos de

mapeamento, análises dos resultados e implementação das melhorias (LEAL, 2003). Para a

completa compreensão do presente artigo e da análise realizada, segue a descrição do tipo de

mapeamento empregado neste estudo de caso: o mapofluxograma.

2.1 A Técnica Mapofluxograma

Um fluxograma do processo, segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), é um recurso

visual utilizado pelos engenheiros de produção para analisar sistemas produtivos, buscando

identificar oportunidades de melhorar a eficiência dos processos. Barnes (1937), em sua obra

clássica Motion and Time Study, descreve o fluxograma do processo como uma ferramenta a

fim de facilitar a compreensão da rede de atividades e suas posteriores melhorias. Este gráfico

representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa

específica, ou durante uma série de ações. Neste tipo de mapeamento são utilizados alguns

símbolos padronizados, representando os elementos do processo e a relação lógica entre eles.



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Logo, a fim de se visualizar melhor os processos e o fluxo percorrido pelo produto ao longo

de sua agregação de valor dentro da empresa, um tipo particular de mapeamento é realizado

sobre uma planta (mapa) de edifício, ou sobre a área em que a atividade se desenvolve.

Desenham-se linhas nesta planta para se mostrar a direção do movimento. Desta forma, os

símbolos do gráfico do fluxo do processo são inseridos nas linhas para indicar o que está

sendo executado. Esta representação recebe o nome de mapofluxograma (BARNES, 1982).

O mapeamento de processos tipo mapofluxograma é usado principalmente quando existe

interesse em analisar e destacar os tipos de atividades realizadas nos centros de trabalho por

onde passam os itens em processamento. Assim, o mapofluxograma do processo torna-se

importante a partir do momento que o deslocamento torna-se parte relevante no processo

(CORREIA et al, 2002). Sua grande vantagem é a possibilidade de visualização das

atividades atreladas ao layout da área. Este fator favorece, sobretudo, as atividades de

transportes de matérias-primas, de componentes e de produtos acabados, que podem ter suas

rotas definidas no mapa, permitindo que as melhorias possam ser propostas e que o layout de

um atelier de produção, por exemplo, possa ser levado em consideração durante a fase de

definição das melhorias dos processos (LEAL, 2003). Além, é claro, da relativa facilidade de

aplicação desta técnica quando comparado aos outros métodos de mapeamento de processos.

Segundo Batista et al. (2006), os defeitos típicos de uma linha de produção estão relacionados

às atividades desnecessárias, às possibilidades de agrupar e combinar processos, aos

movimentos longos, às mudanças de direção do fluxo, aos retornos e cruzamentos do fluxo

produtivo, aos pontos de congestionamento de tráfego, e por fim, à localização das áreas de

estoque em relação às áreas de trabalho e expedição. E, de acordo com o mesmo autor, todos

estes problemas podem ser evidenciados com o uso do mapeamento de processos tipo

mapofluxograma.

3. Lean Manufacturing

Segundo Corrêa & Gianesi (1996), no mundo Ocidental tem se verificado um movimento de

reconhecimento do papel estratégico da manufatura na otimização dos processos produtivos e

na redução de seus custos. Muitas empresas tem se empenhado na implementação de

processos de transformação de acordo com as técnicas da filosofia de produção enxuta (Lean

Production), motivando iniciativas de se adaptar a essas técnicas para sobreviver à crescente

competitividade gerada por um mercado cada vez mais exigente.

Segundo Monden (1993), o Sistema Toyota de Produção, ou de forma mais ampla, o Lean

Production System, foi criado pela Toyota Motor Company com o propósito de reduzir custos,

aumentar o capital de giro e melhorar a produtividade das organizações. De acordo com Ohno

(1997), pai do Lean, esta filosofia de produção pode ser bem definida pela eliminação de

desperdícios e elementos desnecessários a fim de reduzir custos, conservando a idéia básica

de produzir apenas o necessário, no momento certo e na quantidade requerida. Monden diz

ainda que a partir desta definição, podem-se reduzir os níveis dos inventários intermediários,

dos estoques de matérias-primas e dos estoques de produtos acabados; e que o principal meio

de redução destes custos é a eliminação do excesso de mão de obra ou do próprio inventário.

O sistema Lean de produção é constituído por dois pilares principais e cinco princípios que o

rege, nos fornecendo definições importantes. Seus dois principais pilares de sustentação são o

just-in-time (recebimento e disposição de produtos e materiais apenas na hora e na quantidade

necessárias) e a autonomação (automação com toque humano, ou seja, máquinas com

dispositivos que impedem a fabricação de produtos defeituosos no caso de anormalidades)

(OHNO, 1997). Já, seus cinco princípios podem ser definidos como: Valor, Cadeia de valor,



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Fluxo, Produção puxada e Perfeição (WOMACK & JONES, 1998).

De acordo com o Lean Institute (2009) e Womack & Jones (1998) valor é o conteúdo inerente

de um produto segundo o cliente, refletindo em seu preço de venda e demanda de mercado.

Cadeia de valor são todas as etapas ligadas às tarefas de concepção e lançamento de um novo

produto, o gerenciamento destas novas informações, e as transformações físicas dele. Logo, a

partir destas definições chega-se ao conceito de fluxo, que é realização progressiva das tarefas

ao longo da cadeia de valor, que na melhor das hipóteses, existe sem interrupções ou refugos

(fluxo contínuo), sendo este fluxo o objeto de estudo do mapeamento de processos.

Segundo Rother e Shook (1998), a técnica de mapeamento comumente utilizada para o

desenho do estado atual da empresa e o planejamento futuro para a implantação do Lean é o

Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping), que consiste em uma técnica para

visualizar o processo produtivo como um todo, representando tanto o fluxo de material como

o de informação, auxiliando na melhoria de desempenho do processo produtivo por meio da

identificação dos desperdícios e suas fontes.

Porém, em muitas ocasiões, esta ferramenta é complexa e requer inúmeras informações

globais para a sua concepção, o que pode tornar esta tarefa um pouco penosa diante da

necessidade de uma pré-organização do sistema, ou de apenas uma parte dele, para a

implementação inicial dos conceitos enxutos de produção. A utilização de outras técnicas de

mapeamento julgadas adequadas como suporte à implementação inicial do Lean

Manufacturing (como por exemplo, o mapofluxograma de processos) é comumente utilizada,

auxiliando na identificação dos sete tipos de desperdícios possíveis da cadeia produtiva e no

seu desenho futuro, após a definição das melhorias.

3.1 Os Sete Tipos de Desperdícios Lean

Para Harrisson (1992) o que distingue o Just in Time de outras abordagens de aprimoramento

de desempenho de empresas são três razões: o envolvimento dos funcionários na produção, o

esforço de aprimoramento contínuo e, principalmente, a eliminação de desperdícios. Voss

(1987), diz que o Lean é uma abordagem que visa aprimorar a produtividade global e,

sobretudo, eliminar os desperdícios da produção, possibilitando a redução dos custos.

Porém, estas não são tarefas simples. De acordo com Hohmann apud Ohno (1997), para

eliminar completamente os desperdícios é importante considerar dois princípios:

Aumentar a produtividade do sistema tem sentido apenas se ao mesmo tempo ela permitir

uma redução dos custos ou o não aumento dos mesmos. A direção a seguir é fabricar

apenas os produtos os quais se tem uma necessidade mínima de mão-de-obra;

É necessário encontrar o máximo rendimento de cada um dos recursos isolados, e em

seguida, do sistema como um todo.

Os sete tipos de desperdícios do enfoque Lean segundo Hines e Rich (1997) são:

Superprodução: A superprodução é considerada um dos principais desperdícios do Lean.

Ela tende a conduzir a tempos excessivos de lead time e de armazenamento de produtos

acabados, acarretando na identificação tardia dos defeitos e problemas de qualidade.

Esperas: Este desperdício sempre ocorre quando os bens não estão se movendo ou quando

não há nenhuma execução de trabalho sobre eles, onerando as despesas com recursos de

produção e com mão-de-obra.

Transporte: O terceiro desperdício envolve os bens que estão sendo movimentados.

Tomando por um conceito extremo, todo movimento na fábrica pode ser visto como um



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desperdício, e sua minimização total deve ser buscada. Além disso, o transporte excessivo

dos produtos são as possíveis causas da deterioração das informações contidas nos feed

backs entre os processos, afetando na qualidade das ações corretivas.

Super processamento: O processamento excessivo dos produtos ocorre quando soluções

complexas são encontradas para procedimentos simples. O desperdício nos processos de

fabricação incentiva a superprodução e o transporte desnecessário de materiais.

Estoques inúteis: O excesso de inventário tende a aumentar o Lead Time de produção,

impedindo a identificação rápida de problemas, aumentando o espaço fisico utilizado, e

escondendo outros problemas do sistema. Além disso, os inventários desnecessários

oneram os custos de armazenamento da empresa, diminuindo sua competitividade.

Movimentos inúteis: Os movimentos desnecessários envolvem a ergonomia dos postos de

produção. Tal desperdício é penoso para os operadores, afetando conseqüentemente a sua

produtividade e a qualidade dos produtos e serviços prestados.

Peças defeituosas: Este desperdício afeta os custos diretos de produção. A filosofia Toyota

diz que os problemas de qualidade dos produtos devem ser considerados como

oportunidades diretas de melhorias, a fim de reduzir os refugos de produção e os recursos

consumidos durante o reprocesso destes materiais.

Ohno (1997), entre muitos outros autores, também cita o transporte e as esperas como parte

dos sete tipos de perdas nas indústrias. Uma possível solução para estes desperdícios, bastante

evidenciados pela análise realizada neste artigo, seria a adequação do layout e o uso de

ferramentas Lean de produção, como o Kanban por exemplo. Vale relembrar que Batista et al

(2006), citado no item 2.1, diz que o mapofluxograma pode evidenciar os seguintes

desperdícios Lean do sistema: atividades desnecessárias (super processamento), movimentos

longos (movimentos inúteis), congestionamentos de fluxos contínuos (esperas e inventários),

a localização dos estoques em relação às áreas de trabalho e as disfunções do fluxo

(transportes); fundamentando mais uma vez a técnica mapofluxograma como uma eficaz

ferramenta no processo de identificação de oportunidades de melhoria contínua no sistema.

4. Estudo de Caso

O presente estudo de caso consiste em uma análise crítica de uma aplicação da técnica de

mapeamento de processos tipo mapofluxograma como uma ferramenta de identificação de

Kaizens no processo inicial de implementação dos conceitos Lean Manufacturing de

produção, possibilitando a elevação de pontos positivos e negativos da técnica em relação ao

contexto, e a determinação de futuras análises para o atendimento do objetivo final do projeto

cujo presente artigo foi embasado: a redução do tempo de montagem do produto DUO+

dentro da empresa Futur Medical System (FMS) / Depuy Mitek-USA.

4.1 A Empresa e o Produto Analisado

A empresa Futur Medical System (FMS) é uma empresa manufatureira do setor de tecnologia

médico- cirúrgico localizada na cidade de Nice, no sul da França. Recentemente incorporada

ao grupo Depuy Mitek/USA, ela passou a fazer parte do setor de desenvolvimento e montagem

de aparelhos medicais da multinacional Johnson & Johnson, onde trabalha com uma linha de

equipamentos que gerenciam fluidos em cirurgias de artroscopia. Estes produtos controlam a

pressão e a vazão de fluidos de trabalho durante a operação, fornecendo a visualização interna

das articulações e possibilitando o processo cirúrgico do paciente (DEPUY MITEK, 2009).

O estudo foi realizado dentro do atelier de produção da empresa onde o processo de

fabricação de seu principal produto, o gerenciador de fluidos DUO+, foi utilizado como



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exemplo para os estudos e análises da aplicação do mapeamento tipo mapofluxograma, a fim

de facilitar a implantação dos conceitos Lean e reduzir o tempo de montagem na linha. O

DUO+ é composto por cerca de 200 peças diferentes em 30 subconjuntos, cujo processo de

fabricação consiste basicamente em montagens manuais distribuídas em seis grandes etapas,

além das atividades intermediárias de controle de qualidade e o controle final do produto. As

principais etapas de fabricação do DUO+ são: montagem de subconjuntos, montagem da face

frontal, montagem da face traseira, montagem do chassi, montagem do capô e, por fim, a

montagem final do produto, além de seus respectivos controles de qualidade.

Estes processos são relativamente simples, porém eles devem seguir rigorosas normas do

setor medical que assegure a qualidade e a segurança do produto final, uma vez que este pode

colocar o bem estar e a vida de seres humanos em risco, tornando-se assim um ponto de

dificuldade e de especial atenção no processo de melhoria no fluxo de produção do DUO+.

4.2 Metodologia de Estudo: Estado Atual x Kaizens Lean x Estado Futuro

Segundo Batista et al (2006) para se construir um mapofluxograma, a princípio, realiza-se a

definição do processo e o desenho em planta do arranjo físico detalhado dos centros de

trabalho envolvidos no processo em estudo, adotando uma convenção gráfica que identifica as

atividades realizadas durante o processamento, o sentido dessas atividades e a sua seqüência

de execução. Ainda segundo o mesmo autor, é necessário definir os componentes a serem

acompanhados durante o fluxo de agregação de valor do produto, de modo a simplificar o

mapeamento e representar ao máximo possível o fluxo real do equipamento completo.

Dentre as principais partes do equipamento DUO+ foram escolhidos seis componentes cujas

funcionalidades são diferentes entre si, a fim de representar o fluxo global da cadeia produtiva

FMS sobre sua planta. Cada componente escolhido foi acompanhado passo a passo durante o

seu processo de transformação, criando o retrato atual do fluxo produtivo DUO+ através da

utilização da simbologia detalhada na Tabela 1. Os componentes escolhidos para o

mapeamento dos seus processos foram: placa eletrônica, teclado, face traseira (placa base),

motores, face frontal (placa base) e o eletroímã; sendo a placa eletrônica a escolhida para a

apresentação dos resultados neste artigo, uma vez que ela apresenta as características mais

próximas da cadeia produtiva completa do DUO+.

Aliada às ferramentas de mapeamento de processos, o levantamento de informações auxiliares

torna a análise do processo mais precisa e próxima da realidade (LEAL, 2003). Assim, a cada

operação mapeada do atelier de produção foi atribuído o tempo padrão da atividade,

fornecendo ao final o tempo de montagem DUO+ em relação ao componente analisado, bem

como a composição relativa desse tempo em relação aos diferentes grupos de atividades.

A partir do estado atual dos fluxos, dos conceitos do JIT e das necessidades da empresa, pode-

se desenhar um estado futuro ideal para o fluxo produtivo da organização, focando na redução

dos sete tipos de desperdícios do sistema. Conseqüentemente, puderam-se definir os Kaizens

FMS, a fim de reduzir o tempo de montagem do produto e definir outras possíveis melhorias.

Segue também na Tabela 1 a simbologia utilizada nos mapas futuros DUO+.

Símbolo Significado Símbolo Significado

Começo/Fim de processos

Kanban de produção

Operação Kanban de aprovisionamento



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Controle Puxada de material

Esperas Operação que agrega valor

Transporte Operação que não agrega valor

Estoques Informação

Documentos e registros

Fluxo de material

Fonte: Adaptado de Leal apud Barnes (1937) e de Lean Institute (2009)

Tabela 1 – Simbologia utilizada nos mapofluxogramas atuais e futuros das atividades de produção DUO+

4.3 Resultados, Comparações e Considerações

A partir do mapofluxograma de processos, e do acompanhamento das atividades sobre os

componentes citados na sessão anterior, pode-se definir o estado atual do fluxo de produção

da empresa. O Anexo 1, que é o mapa do fluxo produtivo atual da placa eletrônica, ilustra o

esquema geral destas representações, a simbologia utilizada para evidenciar cada etapa de

produção e sua agregação de valor. Os transportes entre os setores e as esperas/estoques

gerados por uma clássica linha de produção de fluxo empurrado, também são evidenciados.

A segunda etapa, detalhada no Anexo 2, foi a definição de possíveis melhorias (Kaizens FMS)

sobre a linha de produção do equipamento analisado. A partir da análise do mapofluxograma

atual, das necessidades da empresa e dos conceitos Lean Manufacturing de produção,

sobretudo os sete tipos de desperdícios, pode-se determinar pontos de melhorias específicas

para o atelier DUO+, como por exemplo, a supressão das atividades que não agregavam

nenhum valor ao produto (supressão do controle de qualidade da face frontal), os transportes

excessivos devido às disfunções do layout (controle de qualidade da face traseira), e as

grandes quantidades de materiais em processamento (produção empurrada e linhas não

equilibradas).

No Anexo 3 encontra-se a relação detalhada dos processos mapeados, os pontos de geração de

informação, a curva resumo do mapofluxograma e os tempos estimados de cada operação, que

possibilitaram a realização de uma análise comparativa dos ganhos com a aplicação dos

Kaizens em relação ao estado atual dos processos.

Pode-se verificar portanto que a partir de um estado futuro idealizado (detalhado no Anexo 4

e Anexo 5), e dos conceitos enxutos de produção, é possível reduzir os sete desperdícios

Lean, diminuindo o tempo de montagem do produto. Nota-se na Figura 1 por exemplo,

proveniente da análise dos tempos de produção no estado atual e futuro do atelier, uma

significativa redução nos processos que não agregam valor ao produto, refletindo numa

possível redução de cerca 30% do tempo de montagem do DUO+ em relação a sua placa

eletrônica, sem alterar as características ou a qualidade final do equipamento.



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Figura 1 – Composição Atual e Futura dos tempos de montagem do DUO+ em relação sua carta eletrônica

5. Análise Crítica da Técnica Mapofluxograma no Processo de Identificação de Kaizens

Mais que avaliar os resultados do mapeamento, o mais importante neste artigo é avaliação da

técnica utilizada. No geral, o mapofluxograma de processos se mostrou uma técnica eficaz no

processo de definição do estado atual da produção FMS. Do mesmo modo, ela possibilitou a

determinação de pontos que, quando confrontados com os conceitos Lean de produção e os

sete tipos de desperdícios, se apresentam como potenciais fontes de melhorias.

O mapofluxograma do sistema produtivo DUO+ identificou os processos que não agregavam

valor ao produto, os problemas de qualidade, os transportes excessivos dos materiais

(conseqüência da disfunção do layout das operações), as esperas na linha e os estoques

intermediários existentes. Porém, em algumas situações a técnica se mostra incompleta e

superficial, como na abordagem de implementação do Kanban e nas métricas de capacidade e

produtividade do sistema, indispensáveis para o balanceamento das linhas de produção.

Em resumo, dentro do caso analisado, a técnica se mostrou bastante eficaz, principalmente na

identificação dos desperdícios de transportes e esperas, comprovando sua aplicação de

origem. O estudo deixa claro que, para a implantação do sistema Lean Manufacturing, o

mapofluxograma deve ser utilizado como suporte e como um meio de alcance da condição

básica de organização do sistema, não substituindo jamais a técnica Value Stream Mapping de

mapeamento de processos, citada na literatura deste artigo. Seguem na Tabela 2 os pontos

positivos e negativos da ferramenta de mapeamento analisada.

Pontos Positivos Pontos Negativos

Facilidade de aplicação Técnica superficial em dados numéricos

Visão geral do sistema produtivo Não aborda Kanban e Work in Process

Identificação das inter-relações entre os processos Não aborda recursos empregados na produção



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Identificação da relação processo/layout Não aborda capacidade e produtividade

Fácil identificação de transportes Não aborda fluxo de informação

Uso informações complementares Aborda um componente do produto por vez

Imediata compreensão e síntese dos resultados Dificuldade de análise do fluxo do produto completo

Tabela 2 – Análise do mapofluxograma como ferramenta de identificação de Kaizens Lean

6. Conclusão

O mapeamento de processos realizado possibilitou a visualização completa da cadeia

produtiva do DUO+ através de uma representação padronizada das informações. O

mapofluxograma permitiu a descoberta de pontos de melhoria contínua dentro dos processos

de agregação de valor dos produtos FMS, comprovando sua eficácia como ferramenta na

identificação de Kaizens a fim de implantar conceitos enxutos de fabricação.

Vale destacar, porém, que o mapofluxograma tem suas limitações. A técnica se mostrou

bastante eficaz perante a redução dos desperdícios de transporte por exemplo, elevando as

disfunções do layout. Contudo fica evidente sua superficialidade de análise e de solução de

problemas em outros aspectos, levando a conclusão de que ela não deve substituir o Value

Stream Mapping como mapeamento de processos durante a implantação do JIT, e sim, ser

utilizada como uma ferramenta de suporte, tornando-se um bom início para a implantação de

hábitos Lean e de melhorias contínuas dentro das organizações.

Após esta pré-organização do sistema de fabricação DUO+, pode-se propor a aplicação de

trabalhos futuros para a melhoria contínua dos processos produtivos em questão: o

mapeamento da cadeia de valor do produto (VSM), o balanceamento da linha de produção, o

estudo dos micros movimentos durante a montagem do DUO+ e a aplicação de ferramentas

clássicas do Lean Manufacturing ao atelier FMS, como o 5S e o Kanban.

7. Agradecimentos

Agradecimentos especiais aos orientadores deste artigo, e a empresa Futur Medical System

pela oportunidade de realização do trabalho e pela autorização da publicação dos resultados.

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ANEXOS

Anexo 1 – Mapofluxograma do Estado Atual: Placa Eletrônica



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Anexo 2 – Pontos de Melhoria Contínua: Kaizens FMS

Anexo 3 – Curvas e Tempos do Mapofluxograma do Estado Atual: Placa Eletrônica



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Anexo 4 – Mapofluxograma do Estado Futuro: Placa Eletrônica

Anexo 5 – Curvas e Tempos do Mapofluxograma do Estado Futuro: Placa Eletrônica



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Documents

UMA ANÁLISE DO USO DA TÉCNICA MAPOFLUXOGRAMA NA ... · de forma a sustentar os objetivos da organização. Do mesmo modo, segundo Johansson (1995), processo é o conjunto de atividades